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Managementdes organisations

I . ChamossetN. LesueurÉ. Vaccar i

1re STMG

D E L A G R A V E

NOUVELLEÉDITION2 0 1 4 - 2 0 1 5

extra

it

À la découverte de votre pochette

L’ouverture de thème

• Le sommaire du thème.

• Les objectifs du thème.

• Un document iconographiquepour découvrir sa problématique.

Les doubles pages d’entraînement

• Des exercices pour testerles connaissances acquisesà chaque séance.

• Des niveaux de diffi cultégraduée.

Les séances

• Un titre pour problématiser.

• L’essentiel de la réponse en un coup d’œil (en marge).

• Des situations d’observation pour débuter la séance.

• Des documents sur de vraies organisations.

• Des questions pour faire émerger les notions.

• En fermeture : un retour sur la problématique

pour vérifi er la compréhension des notions.222222

232323

Séance 4 Quels sont les éléments influençant le management ?

THÈME 1 : Le rôle du management dans la gestion des organisations

Chapitre 2 : Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?

Chapitre 2Qu’apporte le management

à la gestion des organisations ?

Facteurs de contingence (externes)

Facteurs de contingence (internes)

Malgré ses lectures de livre de management, Mme Béneux ne comprend pas

pourquoi les recettes qui ont conduit au succès de certaines entreprises décrites dans les ouvrages ne

marchent pas quand elle les applique à son poney club.

Expliquez pourquoi les principes du management doivent s’adapter au contexte de l’orga-

nisation.

Mise en situation

Finalement Expliquez pourquoi les principes du management doivent s’adapter au contexte

de l’organisation.

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1 Surlignez dans le texte les trois contraintes de l’environnement (celle liée aux nouvelles ��

technologies, celle liée aux mutations économiques et celle liée aux impératifs écologiques)�

2 Montrez comment ces contraintes ont un impact sur le management de M� Hatey�

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3 Reliez ces contraintes aux fonctions du management�

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4 Trouvez d’autres contraintes de l’environnement pouvant impacter les pratiques

de management de M� Hatey�

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5 Indiquez l’impact de l’environnement turbulent sur le management de M� Hatey�

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6 Listez les facteurs de contingence interne qui influent sur les pratiques de management�

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7 Indiquez en quoi les facteurs de contingence interne interviennent dans les pratiques

du management�

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8 Retrouvez l’ordre dans lequel les facteurs de contingence impactent les pratiques

de management�

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9 Montrez à partir d’exemples que les facteurs de contingence (externe et interne) évoluent

en permanence�

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Doc 2 Pratiques du management et contraintes internes

Doc 1 Pratique de management et contraintes de l’environnement

Pour répondre positivement aux modifications de son environnement, M. Hatey doit revoir son manage-

ment stratégique. Mais il doit également prendre en compte les contraintes internes à son organisation.

– Il rencontre ce problème par exemple avec les produits ménagers. Il y a une forte demande de sa clien-

tèle sur ces produits. Mais l’activité de son association est la distribution des produits alimentaires.

– Le magasin de l’association a construit son histoire depuis presque 20 ans autour du concept de

manger mieux, manger bio. Avec le temps, l’activité de base s’est déjà élargie aux produits d’hygiène

et de santé.

– Le magasin de l’association est également de taille modeste. Les extensions ne sont pas possibles

et un déménagement est pour l’instant inenvisageable. Il faut donc modifier l’organisation interne

du magasin : supprimer certains produits pour mettre en place l’offre de produits ménagers.

– Enfin, l’habitude de l’association est de favoriser les petits producteurs. Les produits ménagers ne

répondent pas à ce critère et il faudrait accepter d’ouvrir son offre à de grands industriels.

M. Hatey, gérant d’un magasin associatif de produits alimentaires

écologiques, Au Panier Bio, est confronté aux évolutions de son envi-

ronnement :

– l’activité du magasin est aujourd’hui concurrencée par les produits

en vente sur Internet : M. Hatey doit adapter ses prix à ceux affichés

sur les sites « concurrents » ;

– l’offre du magasin doit s’agrandir car les consommateurs

demandent de plus en plus de produits ménagers écologiques.

Il se doit de les proposer pour ne pas perdre des clients ;

– les nouvelles attitudes écologiques des consommateurs obligent M. Hatey à être plus vigilant

sur le choix des fournisseurs pour proposer par exemple des produits issus de l’agriculture

locale afin de réduire l’empreinte écologique des produits (en réduisant le transport entre

le lieu de production et de consommation).

Facteurs de contingence : éléments ayant une influence sur l’organisation.

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Les doubles pages d’entraînement

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Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’une organisation ?

Chapitre 1Qu’est-ce qu’une

organisation ?

Séance 1

Séance 2

Mots-mêlés

Définitions

1 Rayez dans la grille les

huit mots clés de la séance 1.

Les mots sont inscrits horizontalement,

verticalement, à l’endroit ou à l’envers.

Le Cercle de l’Aviron

Donnez pour chacun des termes suivants une définition.

4 Finalité : ��

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5 Statut juridique : ��

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6 Ressources : ��

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7 Répartition des pouvoirs : ��

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8 Champ d’action géographique : ��

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2 Montrez en quoi il y a action collective au club d’aviron de Chalon-sur-Saône.

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3 Repérez les éléments constitutifs d’une organisation dans le Cercle de l’Aviron.

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9 Surlignez la finalité de cette organisation.

Soulignez dans le texte les autres caractéristiques de l’organisation les Restos du Cœur et nommez-les

en vous aidant de la Ressource 2.

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A N N I V E P E R E N I T E P G

V G G G H P A O E E R U D O H U

B O G U Z S N F P L T N J C F Y

K D S T E V Y Q A Z K X O T P A

X U H D C I G Q R C C X I G X T

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B E G Y D R T J I A F Q T G H W

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A C T I O N C O L L E C T I V E

F B P T D W T V E Q O I U H W S

Z F Q T G H W F S O U E M G J M

L’aviron à Chalon-sur-Saône

[...] Le Cercle de l’Aviron de Chalon-sur-Saône compte parmi

les plus anciennes associations châlonnaises. Grâce à son

équipe d’encadrement diplômée, le CAC a le label « École

d’aviron 3 étoiles » délivré par la Fédération Française des

Sociétés d’Aviron.Fondée en 1881, la « Société des Régates Châlonnaises »

s’occupait principalement de régates à la voile et disposait

d’un parc constitué d’une dizaine de voiliers. L’aviron à

l’époque y était très peu pratiqué.

En 1903, la société fut reprise par un groupe de sociétaires

pour la pratique de l’aviron. […]

Au CAC, la pratique de l’aviron est diversifiée et ouverte au

public le plus large : en compétition mais aussi en loisir, en

scolaire et périscolaire et avec la retraite sportive.

En 2011, le CAC est 11e club d’aviron français. Le classement

des clubs d’aviron , établi par la Fédération Française des

Sociétés d’Aviron (FFSA) prend en compte les résultats en

compétition mais également la qualité de la formation, de

l’encadrement et des équipements.

Le clubClassé 3 étoiles par la Fédération Française des Sociétés

d’Aviron, le club de Chalon dispose des meilleures conditions

pour la pratique de l’aviron :

• un bassin nautique de grande qualité,

• des structures adaptées au sport de haut niveau, au sport

de loisir et à la formation des jeunes.

Le comité directeur

[Le comité directeur est composé, entre autres membres,

d’un président, d’un secrétaire et d’un trésorier ; ainsi que

de responsables : tenues, comité des fêtes, communication,

loisirs.] www.cercle-aviron-chalon.fr

Fondés par Coluche en 1985, les Restos du Cœur sont une

association loi de 1901, reconnue d’utilité publique, sous

le nom officiel de « les Restaurants du Cœur - les Relais du

Cœur ». Ils ont pour but « d’aider et d’apporter une assis-

tance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le

domaine alimentaire par l’accès à des repas gratuits, et par

la participation à leur insertion sociale et économique, ainsi

qu’à toute l’action contre la pauvreté sous toutes ses formes ».

Plus de 25 ans plus tard, ce sont 115 millions de repas équi-

librés qui sont distribués par l’association (2011-2012). Les

Restos du Cœur ont malheureusement largement franchi la

barre d’un milliard de repas servis depuis leur création…[…]

Au-delà de l’aide alimentaire, les Restos du Cœur ont très vite

étendu leurs actions à l’aide à la personne et à l’insertion.

Car pour sortir durablement de l’exclusion, un repas ne suffit

pas. Il faut aussi résoudre toutes les difficultés (retrouver un

emploi, avoir un toit...) pour une insertion durable.

La plus grande partie des ressources de l’association provient

des dons et legs (51,9 % en 2011-2012). S’y ajoutent les

produits des opérations Enfoirés (14,4 % en 2011-2012) et

les subventions des collectivités publiques (en 2011-2012,

15,6 % pour les organismes nationaux, 13,4 % de produits

en provenance de l’Union Européenne et 4,7 % de produits

divers et financiers).

L’activité de l’association ne s’exerce que sur le territoire

français métropolitain. Il n’existe aucune association agréée

en dehors de l’Hexagone, car cela nécessiterait des structures

de gestion beaucoup plus lourdes et donc plus onéreuses. Et,

parce que les législations et les règles fiscales sont différentes,

aucune association basée ou opérant à l’étranger ne relève

de l’association française. www.restosducoeur.org

Les restos du cœur

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L’ouverture de thème

•

THÈME 1

Le rôle du management

dans la gestion des organisations

SOMMAIRE

Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’une organisation ?

Séance 1 Qu’est-ce qui constitue une organisation ?

Séance 2 Qu’est-ce qui caractérise une organisation ?

Chapitre 2 : Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?

Séance 3 Pourquoi faire du management ?

Séance 4 Quels sont les éléments influençant le management ?

• Distinguer action individuelle

et action collective.

• Repérer les éléments constitutifs

d’une organisation.

• Repérer dans une organisation simple

les problèmes de gestion qui se posent.

• Repérer les décisions relevant

du management stratégique et celles

relevant du management opérationnel.

• Identifier les principaux acteurs

décisionnels.

• Identifier les facteurs pouvant agir

sur les décisions managériales.

Àlafinduthème,vousdevezêtrecapablede:

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Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que ce soit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du Droit de copie (20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris), est illicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations justifi ées par le caractère scientifi que ou

d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du 1er juillet 1992 – art. 40 et 41 et Code pénal – art. 425).

© Éditions Delagrave, 2014ISBN 978-2-206-20045-3

Delagrave Édition – 5, allée de la 2e D.B. – 75015 Pariswww.editions-delagrave.fr

Les pages de synthèse

• Un grand schéma présente l’articulation entre

les principales notions.

Les pages Application

• Un cas pour faire la synthèse des notions étudiées dansle chapitre et appliquerla méthode.

Les pages Objectif Bac

• Des « Prépa Bac » pour débuterla préparation à l’épreuve,à l’aide de sujets types.

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Qu’est-ce qu’une organisation ?Chapitre 1


nécessite

pourACTION

COLLECTIVE

un objectifcommun

une répartitiondes tâchesdes

individus

cadrejuridique

durabilitégroupeorganisé

Éléments constitutifs

• mobiliser des ressources

• définir et coordonner les actions

• faire circuler l’information

• prendre des décisions

• fixer des règles

GROUPE ORGANISÉ

ORGANISATION

• finalité• nature de l’activité• champ d’action géographique

• répartition des pouvoirs

• statut juridique• ressources

Éléments caractéristiques

qui la rendent unique

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APPLICATION

Chapitre 10 : Quel mode de production choisir ?

Qualité et services publics

Annexe La démarche qualité dans les services publics

« La troisième édition du baromètre de la qualité des services publics », www.gouvernement.fr, 25 juillet 2011.

1 Expliquez l’indice de qualité de l’accueil dans les services de l’État.

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2 Indiquez comment cet indicateur a été calculé.

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3 Expliquez le rôle de ces indicateurs de qualité.

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4 Indiquez la particularité de la démarche qualité dans les services publics.

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5 Indiquez l’objectif de la qualité dans les services publics.

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Les pages Objectif Bac

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Origine des ressources sur l’exercice 2010

Dons et legs collectés : 89,5 M€ (80,3 % des ressources) : il s’agit principalement des dons

collectés dans le cadre du Téléthon, auxquels s’ajoutent des dons et legs reçus hors Téléthon.

Autres produits liés à l’appel à la générosité publique : 5,8 M€ (5,2 % des ressources) :

ils regroupent les recettes du mécénat et les produits financiers issus des placements.

Ressources non issues de la générosité publique : 16,1 M€ (14,5 % des ressources) : elles

proviennent notamment de subventions publiques — en particulier pour le financement de

l’établissement de soins Yolaine-de-Kepper, dont l’AFM est gestionnaire — et des produits

facturés à des partenaires au titre du parrainage.www.afm-telethon.fr

En 2010, le montant total des ressources de

l’Association Française contre les Myopathies

s’est élevé à 111,4 millions d’euros, dont

90,5 millions d’euros – près de 81 % – provenant

du Téléthon.

02

LES MALADESAU CŒUR DU COMBAT

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02

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NOS RESSOURCES

LES ADHÉRENTS

LES MALADES AU CŒUR DU COMBAT

ÉLISENT

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION

UNE ASSOCIATION DIRIGÉE PAR

DES MALADES ET PARENTS DE MALADES

UN CONSEIL SCIENTIFIQUE BÉNÉVOLE

Des experts internationaux

et reconnus

UN COMITÉ FINANCIER BÉNÉVOLE

Des experts de la fi nance

ACTIONSMÉDICALES

ACTIONS AUPRÈSDES FAMILLES

ACTIONSREVENDICATIVES

RESSOURCES

SECRÉTARIATGÉNÉRAL

COMMUNICATIONSCIENTIFIQUE

LES ÉQUIPES SALARIÉES AU SIÈGE

Des directionsorganisées pour mettre en œuvre la politiquedécidée par le Conseil

d'administration

NOTRE ORGANISATION

NOTRE RÉSEAU TÉLÉTHON

LES COORDINATIONS DÉPARTEMENTALES : Les équipes de bénévoles qui coordonnent

l'organisation du téléthon dans chaque département

LES ORGANISATEURS DE MANIFESTATIONS : particuliers, associations, communes...

LES PARTENAIRES DU TÉLÉTHON : Fédérations, entreprises, associations, organisations professionnelles…

LA PLATEFORME MALADIES RARES

Rassemblement en un lieu unique des acteurs œuvrant pour les maladies rares

ALLIANCE MALADIES RARES - EURORDIS - MALADIES RARES INFO SERVICES

ORPHANET - GIS / INSTITUT DES MALADIES RARES

THÈME 2 : Les critères de différenciation des organisations

Objectif Bac

Annexe 3 L’origine des ressources sur l’exercice 2010

Annexe 2 L’organisation de l’AFM

« Les références qualité FAVI », www.favi.com

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• Des fi ches pour acquérir les méthodes

nécessaires à la pratique du management.

• Un lexique.

• Pour disposer à tout moment de la méthode, des

ressources ont été placées sur les rabats de couverture. Pour disposer à tout moment de la méthode, des

ressources ont été placées sur les rabats de couverture.158158158 Préparation à l’examen

FICHEMÉTHODE

1Caractériser une organisation donnée

•  de caractériser une organisation, de faire une analyse contextuelle,

•  de définir à partir d’éléments trouvés le type de l’organisation étudiée et de re

pérer ce qui la rend unique par 

rapport aux autres.

Pour analyser une situation ou un problème de management, vous devez être capable :

Les caractéristiques d’une organisation

Le tableau, en ressource 2 en rabats, vous présente une liste de critères que vous êtes

capables de définir.

L’exercice sera plus complexe lorsque le dossier portera sur plusieurs organisations. Vous

devez alors être capable de les comparer, de les différencier par rapport à certains critères.

À la lecture du texte ou du dossier documentaire, vous pourrez remplir la seconde colonne

du tableau.

Les documents peuvent contenir de manière évidente la réponse. Mais vous devrez parfois

déduire la réponse d’autres éléments présents dans les documents.

La structure du tableau, page suivante, vous aide à construire votre réponse.

Pour compléter certaines parties du tableau (catégorie et type de l’organisation), vous devez

vous référer à la ressource 3 – Les formes et types d’organisation.

La réponse

Pour répondre à une question sur les caractéristiques d’une organisation, suivez la structure

du tableau.

Pour répondre à une question sur la comparaison de plusieurs organisations, vous devez uti-

liser les critères communs à chaque organisation, les critères qui permettent de les distinguer.

Exemple

Annexe Une entreprise coopérative pour travailler autrement

1

2

3

Journaliste : Pourquoi avoir choisi ce statut pour votre

organisation ?

Un des fondateurs : Puisque nous partagions les

mêmes valeurs, avec les deux autres fondateurs, nous

avons opté pour un statut d’entreprise en parfaite

adéquation avec l’activité et le profil d’« entrepreneurs

sociaux » en quête de sens : une coopérative.

Journaliste : Quelles sont les particularités de ce

statut ?

Un des fondateurs : Cette organisation, qui associe

les salariés au capital et à la gestion de l’entreprise, est

fondée sur le management participatif et la démocratie.

Ainsi, nous sommes certains que l’homme et son travail

sont placés au cœur des valeurs de l’entreprise car le

capital est détenu en majorité par ses salariés. De plus,

les décisions de l’assemblée générale sont prises sur

le principe : « un homme = une voix ». Chaque salarié

est ainsi un acteur engagé dans la vie de l’entreprise.

Journaliste : Comment avez-vous réussi à vous lancer ?

Un des fondateurs : Nous avons été dès le départ très

motivés, professionnels et surtout très convaincants.

Nous avons pour débuter, mobiliser la famille, les amis

et des partenaires de l’économie sociale. Nous avions

besoin pour démarrer l’activité d’un capital social

de 86 600 euros. Le défi a été lancé par trois amis aux

ressources complémentaires qui souhaitaient réunir

leurs compétences au service d’un projet commun.

Journaliste : Et ?

Un des fondateurs : À la levée de fonds, nous avions

une somme quatre fois supérieure au capital de départ.

Cela a été rendu possible grâce aux outils financiers et

aux réseaux coopératifs et mutualistes (Crédit Coopé-

ratif, Nef, Confédération Générale des SCOP…). Les

gens ont cru dans notre projet et ils nous ont soutenus.

Journaliste : La suite maintenant ?

Un des fondateurs : L’an passé Étictable a réalisé un

chiffre d’affaires de 6,8 millions d’euros. Notre objectif

est de le doubler l’année prochaine. Étictable rassemble

aujourd’hui près de 50 salariés sur le territoire.

Grâce à la détermination de chacun, à la complémenta-

rité entre les différents services, la Scoop est devenue

la première marque de produits alimentaires issus du

commerce équitable en grande distribution. Depuis

sa création, 20 millions de produits ont été vendus au

bénéfice de 35 coopératives de producteurs d’Afrique,

d’Amérique latine et d’Asie.Source : documentation interne

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En fi n d’ouvrage

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méthode

Politique

macro-environnement

micro-environnement

économique

Banquiers Fournisseurs

oRGANISAtIoN Autres organisations

Social

Clients/Usagers/

Adhérents

technologique

environnemental

Légal

Ressource 1

L’environnement de l’organisation

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SOMMAIRE

Le rôle du managementdans la gestion des organisations

Les critères de différenciationdes organisations

THÈME 1

THÈME 2

Chapitre 1 Qu’est-ce qu’une organisation ? p. 10Séances

1 Qu’est-ce qui constitue une organisation ? p. 102 Qu’est-ce qui caractérise une organisation ? p. 12

Application : Botanic p. 17

Chapitre 2 Qu’apporte le managementà la gestion des organisations ? p. 18

Séances3 Pourquoi faire du management ? p. 184 Quels sont les éléments in� uençant le management ? p. 22

Application : Le groupe La Poste p. 27Application : Être manager p. 28

Chapitre 3 La � nalité de l’entreprise se limite-t-elleà la réalisation d’un pro� t ? p. 30

Séances5 Qu’est-ce qu’une entreprise ? p. 306 Qui sont les acteurs d’une entreprise ? p. 347 Quelle � nalité pour une entreprise ? p. 36

Application : Indiscrète p. 43

Chapitre 4 Quelles � nalitéspour les organisations publiques ? p. 44

Séances8 Qu’est-ce qu’une organisation publique ? p. 449 Comment assurer un service public ? p. 4810 Comment � nancer un service public ? p. 50

Application : Projet THD Seine p. 55

Chapitre 5 Quel rôle pour les associations ? p. 56Séances

11 Quelle � nalité pour une association ? p. 5612 Qu’est-ce qu’une association ? p. 5813 Qui sont les acteurs d’une association ? p. 60

Application : UFC-Que Choisir p. 65

Objectif BAC : AFM p. 67Objectif BAC : Chabada p. 71Objectif BAC : Arte p. 72extra

it

777777

Le management stratégique :le choix des objectifs et le contrôle budgétaire

THÈME 3

Chapitre 6 Quels objectifs stratégiques ? p. 74Séances

14 Pourquoi dé� nir des objectifs stratégiques ? p. 7415 Qu’est-ce qui interagit sur les objectifs stratégiques ? p. 76

Application : Nintendo p. 83

Chapitre 7 Sur quoi portent les décisionset comment sont-elles prises ? p. 86

Séances16 Comment sont prises les décisions ? p. 8617 Sur quoi portent les décisions stratégiques ? p. 8818 À quoi sert l’information dans la prise de décision ? p. 90

Application : Darty p. 97

Chapitre 8 Un contrôle stratégique s’impose-t-il ? p. 100Séances

19 Comment évaluer une décision stratégique ? p. 10020 Comment mettre en place un contrôle stratégique ? p. 102

Application : Groupe Casino p. 107

Chapitre 9 Le système d’information contribue-t-ilà l’ef� cacité de la prise de décision ? p. 110

Séances21 À quoi sert le système d’information ? p. 11022 Pourquoi l’utiliser dans la prise de décision ? p. 112

Application : La Région Languedoc-Roussillon p. 117

Objectif BAC : Agodis p. 118Objectif BAC : Accor p. 119Objectif BAC : Terreal p. 120

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SOMMAIRE

Le management stratégique :l’organisation de la production

THÈME 4

Chapitre 10 Quel mode de production choisir ? p. 122Séances

23 Comment produire dans une organisation ? p. 12224 Comment organiser la production ? p. 124

Application : Qualité et services publics p. 131

Chapitre 11 Une organisation du travailsouple ou rigide ? p. 132

Séances25 Comment organiser le travail ? p. 13226 Choisir le degré d’organisation du travail ? p. 134

Application : La polyvalence p. 141

Chapitre 12 Comment assurer la cohérencede l’ensemble des tâches ? p. 142

Séances27 Quelles sont les formes de la coordination ? p. 14228 Quel impact sur la structure de l’organisation ? p. 146

Application : Pouvoir de décision en milieu bancaire p. 151

Application : La Révision Générale des Politiques Publiques p. 153

Objectif BAC : FAVI p. 154

Fiches méthode1 Caractériser une organisation donnée p. 158

2 Analyser les facteurs environnementaux p. 160

3 Analyser le processus de décision p. 162

4 L’épreuve de « management des organisations » p. 164

Lexique p. 166extra

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THÈME 2

Les critèresde différenciationdes organisations

SOMMAIRE

Chapitre 3 : La � nalité de l’entreprise se limite-t-elle à la réalisation d’un pro� t ?

Séance 5 Qu’est-ce qu’une entreprise ?

Séance 6 Qui sont les acteurs d’une entreprise ?

Séance 7 Quelle � nalité pour une entreprise ?

Chapitre 4 : Quelles � nalités pour les organisations publiques ?

Séance 8 Qu’est-ce qu’une organisation publique ?

Séance 9 Comment assurer un service public ?

Séance 10 Comment � nancer un service public ?

Chapitre 5 : Quel rôle pour les associations ?

Séance 11 Quelle � nalité pour une association ?

Séance 12 Qu’est-ce qu’une association ?

Séance 13 Qui sont les acteurs d’une association ?

• Distinguer les trois grandes catégories d’organisations.

• Identifi er les fi nalités respectivesde chaque forme d’organisation.

• Caractériser une organisation donnée.

À la fi n du thème,vous devez être capable de :

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Séance 5 Qu’est-ce qu’une entreprise ?


Chapitre 3La fi nalité de l’entreprise

se limite-t-elleà la réalisation

d’un profi t ?

Bienset services

RessourcesVirginie et Béatrice ont le projet de fabriquer des macarons personnalisés pour

des occasions uniques et de les vendre par internet. Elles s’interrogent sur la forme que devra prendre leur organisation. A priori tout semble leur indiquer l’entreprise comme étant la meilleure solution.

Montrez que le type d’organisation entreprise correspondra à leur projet et listez les ressources qui seront nécessaires au démarrage de leur entreprise.

Mise en situation

Doc 1 Les réponses de Nestlé bébé aux parents

www.relationclientmag.fr, 26 août 2013.

Nestlé Bébé chouchoute les parentsChaque année, la France enregistre plus de 800 000 naissances. Avant même l’arrivée des nouveaux nés, Nestlé Bébé s’emploie à recruter les futurs parents. La branche spécialiste de la nutrition infan-

tile (plus de 200 produits) cherche à entrer en contact et tisser une relation avec eux, du début de la grossesse jusqu’aux 3 ans de l’enfant. Pour séduire cette cible précise et néanmoins mouvante, elle a créé le programme CRM [Gestion de la relation client, en anglais Customer Relationship Management] “Club Nestlé Bébé”. Plutôt que de parler des produits, elle mise sur l’accompagnement et le conseil en respectant les valeurs de la marque : proxi-mité, empathie et expertise nutritionnelle. « Dans l’univers du marketing parental, il y a une règle incontournable : entrer en relation de manière personnalisée, avec un contenu pédagogique adapté. Pour obtenir l’attention des jeunes parents, déjà sur-sollicités, nous avons une priorité : le bien-être de bébé et son épanouissement », souligne Paul Cordina, chef de produit CRM de Nestlé Bébé.

1 Retrouvez les biens et services proposés par Nestlé Bébé.

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2 Montrez que les biens vendus ne sont qu’une partie de la satisfaction des besoins des clients de Nestlé Bébé.

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3 Expliquez pourquoi la satisfaction du client est aussi importante pour Nestlé Bébé.

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313131Chapitre 3 : La fi nalité de l’entreprise se limite-t-elle à la réalisation d’un profi t ?

Ressources

Doc 2 Le succès de l’entreprise monbento

Communiqué de presse monbento, février 2013.

Fondée par trois associés en 2009, Émilie (PDG), Fabien (Design et production) et Arnaud (Webmarketing), monbento compte aujourd’hui une quinzaine de collaborateurs avec des compétences dans des domaines pluridisciplinaires à l’origine du succès de la marque.

[ … ] M a lgr é un contexte écono-mique dif f ici le, certaines entre-prises françaises tirent leur épingle du jeu ; monbento en fait partie.« Avec un triple-ment des ventes

entre 2011 et 2012, nous nous félicitons du succès de montento®. Boîtes bentos, c ouverts nomades, sauce cups, sac isotherme, livre de recettes… Depuis son lancement en 2009, notre marque d’arts de la table nomades ne cesse d’innover pour répondre à une vraie attente de nos clients. De grandes enseignes nous font con� ance : les Galeries Lafayette en France, Blooming-dales aux États-Unis, et nous sommes en train de réussir le pari de vendre nos produits “designed in France”, au Japon, terre d’origine du bento ! » explique Émilie Creuzieux. Dans ce contexte, monbento vient de bénéfi cier d’une deuxième levée de fonds de la part de Newfund, un fond d’investissement basé à Paris, qui l’avait déjà accompagné en 2011.[…]Ainsi, la marque vient de lancer son site Internet (déjà en français et en anglais) en version italienne, espagnole et allemande et multiplie sa participation à des salons internationaux. […]

4 Relevez les ressources utilisées par monbento.

Ressources humaines Ressources matérielles Ressources fi nancières

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5 Mettez en évidence l’importance de l’humain dans cette organisation.

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6 Énumérez d’autres ressources matérielles (non cités dans l’article) dont Monbento a besoin.

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7 Citez d’autres sources possibles de ressources fi nancières.

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Ressources : e l les sont les mo y e ns don t dispose l’orga-nisa t ion pour réaliser sa fi na-lité et atteindre ses objectifs.

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Séance 5 Qu’est-ce qu’une entreprise ? (suite)




d’un profi t ?

Typesd’entreprises

Doc 3 JCC EMBALLAGESfabrique à façon

« JCC Emballages fabrique à façon »,www.lesechos.fr, 2011.

Doc 4 Les caractéristiquesd’une organisation

À la suite d’un licenciement, Jean-Claude Clément décide, en 2004, de créer son entreprise à La Ferté-Saint-Aubin sous la forme d’une SARL (capital 28 000 €). Jusqu’alors directeur industriel dans une société de fabrication de fi lm à bulle d’air, cet autodidacte, qui revendique pour tout diplôme son certifi cat d’études, choisit d’investir dans la transformation du fi lm à bulle d’air et de la mousse polyéthylène, pour fabriquer à façon des pochettes et des sachets. […]Jean-Claude Clément s’installe, investit environ 180 000 euros dans l’achat d’une machine spéciale et embauche un salarié. Après une première année diffi cile, JCC Emballages compte aujourd’hui 10 salariés pour un chiffre d’affaires d’un peu plus de 2 millions d’euros en 2011. […]

Taille : pour évaluer la taille, 3 critères

Effectif CA (M€) Total bilan (M€)

Petite E < 50 CA ≤ 10 Total bilan ≤ 10

Moyenne 50 ≤ E < 250 10 < CA ≤ 50 10 < Total bilan ≤ 43

Grande E < 250 CA < 50 Total bilan < 43

Statut juridique : défi nit les dispositions conven-tionnelles qui règlent les rapports entre les membres associés des sociétés civiles ou commerciales. Il existe l’entreprise individuelle, l’auto-entrepreneur, l’EIRL, l’EURL, la SASU, la SCI, la SARL, la SARL à capital variable, la SNC, la SA, la SAS, le GIE…Métier : savoir-faire de l’organisation.Secteur : le secteur d’activité regroupe des entre-prises de fabrication, de commerce ou de service qui ont la même activité principale, selon les sources de l’INSEE. Il existe 4 catégories de secteur d’acti-vité ; le primaire (extraction des produits de la Terre comme les agriculteurs, les produits de l’eau comme la pêche, ou la chasse), le secondaire (transforma-tions de matières premières en produits fi nis comme l’industrie), le tertiaire (services de publicités, de distribution et les professions de type libéral) et le quaternaire (nouveaux moyens de communication tels que les satellites, l’informatique, Internet…).

8 Identifi ez la taille de JCC Emballages selon les critères proposés (doc 4).

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9 Repérez le statut juridique.

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Citez le métier de l’entreprise.

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Identifi ez le secteur d’activité.

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J.C.C. EmballagesJ.C.C. Emballages

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Finalement Montrez que le type d’organisation entreprise correspondra à leur projetet listez les ressources qui seront nécessaires au démarrage de leur entreprise.

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Doc 5 Parmi les 20 premières entreprises mondiales

D’après Le Journal du Net, www.journaldunet.com, 19 juin 2013.

Doc 6 Entreprises publiques selon leur activité économique fi n 2011

« Entreprises publiques selon l’activité économique », www.insee.fr.

CA 2011(en milliards de $)

Béné� ces 2011(en milliards de $)

Nombred’employés

Secteurd’activité

Wal-Mart Stores 446,95 2 200 000 ..........................China National Petroleum 352,34 1 668 072 ..........................Exxon Mobil 452,93 41,06 ..........................Gazprom 157,83 44,46 401 000 ..........................Carrefour 412 443 ..........................Royal Dutch Shell 484,49 30,92 ..........................Chevron 245,62 26,90 ..........................Apple 25,92 ..........................Samsung Electronics 148,94 ..........................

Les cellules vides dans les colonnes CA, bénéfi ces et nombre d’employés signifi ent que l’entreprise n’est pas dans les 20 premières mondiales sur ce critère.

Activitééconomique Principaux groupes Effectifs salariés

(en milliers)

Agriculture Of� ce national des forêts 9,6

Industrie CEA, DCNS, Imprimerie nationale, CEA, EDT, CEA 145,4

Construction EDF 1,9

Tertiaire SNCF, RATP, Aéroports de Paris, La Poste, Adoma,Banque de France, CEA 627,7

Défi nissez le secteur d’activité de chacune des entreprises présentées en complétant le tableau.

Commentez votre résultat.

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Trouvez les caractéristiques d’une entreprise publique.

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Séance 6 Qui sont les acteurs d’une entreprise ?




d’un profi t ?

Béné� ciairesde la valeurajoutée

PartiesprenantesVirginie et Béatrice ont créé leur SARL « Macarons à la Folie », au capital de

25 000 €. Laurent, un ami est devenu leur associé en investissant 5 000 € en parts sociales. Elles vont recruter une assistante pour les seconder et sous-traiter la gestion de leur site internet à un webmaster.

Indiquez la méthode pour répartir la richesse créée par leur activité entre les acteurs de leur société.

Mise en situation

Doc 1 Les parts du gâteau

www.observatoireath.com, 2012.

La répartition de la valeur ajoutéeLa valeur ajoutée produite par les sociétés a été répartie entre les trois « acteurs » de l’entreprise : les salariés (au titre des salaires et charges sociales), l’État et les collectivités locales (au titre des impôts et taxes liés à l’exploitation, donc hors impôt sur les sociétés) et l’entreprise elle-même pour ce qui a trait au coût de l’investissement et du fi nancement de l’exploitation. Le solde repré-sente le bénéfi ce économique (issu de l’activité opérationnelle hors tout élément exceptionnel) restant à partager.Globalement, la répartition de la valeur ajoutée selon cette clé s’établit comme suit :– 77 % pour les salariés,– 5 % pour l’État et les collectivités locales,– 10 % pour l’entreprise,– 8 % pour le bénéfi ce restant à partager.

Partage de la valeur ajoutée et des bénéfices[…] On peut mesurer la part globale (Valeur ajoutée à laquelle s’ajoutent les Bénéfi ces distri-bués) attribuée aux quatre parties prenantes pour les entreprises bénéfi ciaires.Cette répartition du total de la valeur ajoutée et des bénéfi ces est la suivante :– 76 % pour les salariés,– 7 % pour l’entreprise,– 10 % pour l’État,– 7 % pour les actionnaires.

1 Justifi ez les acteurs bénéfi ciaires de la valeur ajoutée.

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2 Montrez que le partage de la valeur ajoutée peut conduire à des confl its entre les partenaires.

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3 Indiquez l’intérêt d’un partage de la valeur ajoutée accepté entre les acteurs.

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Valeur ajoutée : = montant de la production– consommations intermédiairesC’est la richesse créée par l’acti-vité productive de l’entreprise.

Répartition de la valeur ajoutée en 2012

Salariés

État

Entreprise

Bénéfice à partager

Partage de la valeur ajoutée et des bénéfices en 2012

Salariés

État

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Répartition de la valeur ajoutée en 2012

Salariés

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Entreprise

Bénéfice à partager

Partage de la valeur ajoutée et des bénéfices en 2012

Salariés

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Actionnaires

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Partiesprenantes

Finalement Indiquez la méthode pour répartir la richesse créée par leur activitéentre les acteurs de leur société.

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Doc 2 Restoria, première entreprise de restauration collective en France labellisée Lucie

www.lhotellerie-restauration.fr, Jean-Luc Fessard, 21 octobre 2013.

Cette société de 550 salariés fournit des prestations de restauration dans les secteurs de l’enseigne-ment, du médico-social et des entreprises de l’ouest de la France. […]Messieurs Comte et Saulou, les deux artisans charcutiers angevins, lorsqu’ils ont fondé l’entreprise en 1970 qui deviendra Restoria, lui insuf� èrent une dimen-sion sociétale. Ils oseront embaucher des « repris de justice », ils intégreront des

personnes en situation de handicap et proposèrent un système d’intéresse-ment aux salariés. Leurs � ls respectifs, Philippe Comte et Emmanuel Saulou les codirigeants actuels, poursuivent encore aujourd’hui, le développement de l’entreprise sur ces valeurs. […]Et, pour aller plus loin dans leur engagement RSE, s’investissent dans la démarche pour obtenir le label Lucie, label français de référence en Responsabilité Sociale des Entreprises. […][…] dans les 18 mois à venir, Restoria s’est engagée à agir sur plusieurs indicateurs dans sa stratégie de développement : l’évaluation sur des critères RSE de ses fournisseurs alimentaires, la mise en place d’une charte de déontologie de la relation commerciale, le déploiement d’un plan d’actions global pour la sécurité et la santé de ses collaborateurs ou encore la sensibi-lisation des jeunes convives à la réduction des déchets et au gaspillage alimentaire.

4 Repérez les parties prenantes de Restoria.

5 Classez-les dans le tableau suivant :

Interne Externe

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6 Justifi ez pourquoi elles sont parties prenantes de Restoria.

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7 Montrez en quoi la stratégie de développement de Restoria infl uence le comportement de ses parties prenantes.

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Parties prenantes : individus ou groupes intéressés directement ou indirectement par les décisions d’une organisation car elles impactent leur environ-nement.

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Séance 7 Quelle � nalité pour une entreprise ?




d’un profi t ?

Finalitélucrativeet pérennité

Finalité sociale,responsabilitésociétalede l’entreprise

Cyril et Sarah sont propriétaires d’un magasin de vente de produits locaux à Quimperlé depuis cinq ans. Ils dégagent du béné� ce depuis trois ans et le développement de leur activité à moyen terme doit leur permettre d’assurer leur pérennité sans problème.

Indiquez si la � nalité de leur entreprise est limitée à son béné� ce et à assurer sa pérennité.

Mise en situation

Doc 2 Les fi nalités de l’entreprise

La première fi nalité (raison d’être) d’une entreprise est la recherche d’un profi t pour le partager entre les propriétaires (fi nalité lucrative). Le profi t est le résultat positif généré par l’activité de l’entreprise.La pérennité est la deuxième finalité de l’entreprise. Il s’agit de durer dans le temps.Cette deuxième fi nalité est étroitement liée à la première.

1 Identifi ez la fi nalité de Gaumont.

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Doc 1 Gaumont, retour aux bénéfi ces

www.bourse.lefi garo.fr, 19 novembre 2013.

Doc 3 Le groupe Essilor rachète le leader des verres à teinte variable Transitions Optical

www.lesechos.fr, 30 juillet 2013.

Gaumont a renoué avec les bénéfi ces au premier semestre, l’essentiel des recettes issues de la sortie en salles d’Intouchables ayant été perçues sur la période.Le groupe affi che un résultat net de 7,7 millions

d’euros au premier semestre, contre une perte de 600 000 euros au 30 juin 2011.Le chiffre d’affaires consolidé du premier semestre s’élève à 50,1 millions d’euros, contre 33,6 millions d’euros un an plus tôt, soit une hausse de 49 %.

En 2012, Essilor a célébré le 40e anni-versaire de la fusion des sociétés Essel et Silor qui a fondé le Groupe Essilor.[…] Le numéro un mondial des verres ophtalmiques a dévoilé hier le plus gros rachat de son histoire avec l’acquisition de 51 % de l’américain Transitions Optical et de 100 % du fabricant de verres solaires Inter-cast pour un montant de 1,85 milliard de dollars. […] Leader mondial des verres à teinte variable, Transitions Optical était jusqu’à présent détenu

par Essilor (49 %) et le chimiste américain PPG (51 %). […]Essilor entend profi ter de ce rachat pour relancer l’entreprise. Après avoir enregistré une croissance

de 12 à 13 % pendant une vingtaine d’années, Transitions Optical connaît depuis deux ans un affaissement de ses ventes. « La raison de ce ralentissement est que Transitions s’est posi-tionné sur le marché haut de gamme, alors que, sur le marché de l’optique, ce qui marche le mieux en ce moment, c’est le milieu de gamme », explique Hubert Sagnières, PDG d’Essilor. La société, qui a réalisé un chiffre d’affaires de 814 millions de dollars en 2012, détient néanmoins la moitié du marché des verres à teinte progressive [variable]. Elle distribue des verres dans plus de 75 pays. En investissant dans la recherche et déve lop pement, et en repositionnant l’offre vers le milieu de gamme, Essilor espère renouer avec une progres-sion à deux chiffres des ventes de Transitions.

2 Montrez qu’Essilor est un groupe pérenne.

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3 Expliquez les choix d’Essilor pour rester pérenne.

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Finalité sociale,responsabilitésociétalede l’entreprise

Finalement Indiquez si la � nalité de leur entreprise est limité à son béné� ce et à assurer sa pérennité.

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Doc 4 Finalité sociale, responsabilité sociétale de l’entreprise

Mezcalito, agence web à taille humaine, « RSE, des objectifs concrets et mesurables », www.mezcalito.fr.

Fondée en août 2006 par Laurent Beauvisage, Fabien del Nido et Hassen Temili, Mezcalito est une agence web spécialisée dans l’hébergement, le référencement et la création de site Internet. Mezca-lito a développé, entre autres, l’application iPhone pour Twinner, avec au menu géolocalisation des magasins de sport et webcam des stations de ski. […]Mezcalito entreprise engagée> Préoccupations économiques : Créer de la valeur

pour nos clients en les aidant à atteindre leurs objectifsMezcalito est une entreprise commerciale à but lucratif. Son objectif est de créer de la richesse, mais jamais au détriment des préoccupa-tions sociales et environnementales. […]> Préoccupations sociales : Démocratie et partagePour Mezcalito, les préoccupations sociales ont commencé dès la création de l’entreprise. […] Depuis la création en 2006 [ont été mis en place] des accords de participation salariale, des tickets-restau-rant avec le groupe Chèque Déjeuner, un plan de formation pour les salariés, un accord d’intéressement (Plan Épargne Entreprise avec abondement), des chèques-vacances, des postes de travail ergono-miques (pour réduire les troubles musculo-squelettiques). […]> Préoccupations environnementales : Mezcalito pollue, mais Mezcalito agit !Comme toute entreprise, Mezcalito a un impact sur l’environnement. Le data center où sont hébergés les serveurs de nos clients consomme de l’électricité (climatisation, serveurs, etc.). Leurs bureaux, leurs déplacements […] tout cela génère des tonnes de CO2. [Pour réduire cet impact,] des actions [ont été mises en place] : télétravail, vélo, et actions concrètes au quotidien (écrans, cafetières... éteints entre midi et deux, etc.). Mezcalito prend aussi en charge les abonnements aux transports en commun pour les déplacements domicile-travail pour les salariés.

4 Citez les moyens mis en œuvre par Mezcalito pour réaliser sa fi nalité sociale auprèsde ses salariés.

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5 Montrez comment Mezcalito construit sa responsabilité sociétale envers la société.

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6 Citez les avantages et les contraintes pour Mezcalito d’aller au-delà du droit pour mettre en œuvre sa fi nalité sociale et sa responsabilité sociétale.

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La finalité sociale : la responsabilité sociétale recouvre toutes les initiatives que peuvent prendre les entre-prises pour respecter, assurer ou promouvoir les équilibres f ondament aux de not re société à un échelon local, régional ou national, en inté-grant des projets d’ordre sociétal dans leur stratégie et leurs plans d’action, au-delà même du droit en vigueur.

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383838 THÈME 2 : Les critères de différenciation des organisations



d’un profi t ?

Séances 5 à 7

Mots-croisés

1 Complétez la grille

Vocabulaire

2 Est-ce que pérennité veut dire stabilité ?

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3 Que veut dire but lucratif ?

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4 Est-ce que valeur ajoutée et profi t sont la même notion ?

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1

3

5 4 6

8

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9

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12

13

HORIZONTAL1. Responsabilité de l’entreprise.4. Résultat tangible de la production.7. Le sujet du chapitre.9. Première fi nalité.10. Son cadre juridique.13. Ils sont 4.

VERTICAL2. Son poids.3. Elle est souvent ajoutée.5. Deuxième fi nalité.6. Ce que fait l’entreprise.8. Troisième fi nalité.11. Objectif recherché par la première fi nalité.12. Résultat intangible de la production.

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Séance 5

5 Repérez dans le texte les biens produits par la marque Little Marcel.Cherchez sur le site internet de l’entreprise, www.lienmini.fr/littlemarcel, des produits/services non cités. Que pouvez-vous en conclure ?

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6 Identifi ez les ressources de cette organisation.

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7 Caractérisez l’organisation (taille, secteur d’activité, métier). Cherchez sur internet des informations sur l’entreprise pour compléter votre réponse.

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Dans les gares, sur les plages, aux rayons papeterie… les bandes multicolores sur fond noir et l’écriture enfantine du gardois Little Marcel font fureur. Éric Schieven, PDG de l’entreprise d’Aigues-Mortes, profi te de la vague. La griffe visuelle est déclinée à toutes les sauces : vêtements (mari-nières, débardeurs) bien sûr, mais aussi optique, sacs à main, bagages, gants, bonnets, montres. Sans oublier les coques de smartphones, portfolios, tapis de souris… […] La collection Mister Marcel a été lancée l’an dernier pour cibler la clientèle masculine. Au total, pas moins de 500 modèles, et 1,5 million de pièces vendues chaque année.Et maintenant ? D’ici à la fi n de l’année, le nombre de maga-sins doit passer de 12 à 25 unités. […] Un magasin d’usine va également être inauguré dans les jours qui viennent au Grau-du-Roi, à deux pas du siège social. […]Entre 2011 et 2013, le chiffre d’affaires aura bondi de 17 millions d’euros à 30 millions d’euros, avec, à la clef, une vingtaine de recrutements cette année. La société compte une centaine de salariés. Outre son réseau de magasins (25 % du chiffre d’affaires), les produits Little Marcel s’écoulent à l’export (15 %), par l’e-commerce (30 %) et à travers 800 boutiques multimarques (30 %).

Nouveau siègeCinq millions d’euros ont, par ailleurs, été investis, en 2012, dans la construction d’un nouveau siège social (1 000 mètres carrés de bureaux et 5 000 mètres carrés de stockage). Le capital de la société est détenu par Éric Schieven et son épouse, Lynda Leseigneur.L’entreprise envisage-t-elle un jour se lancer dans l’aventure du made in France, qui a fait le succès de certaines marques textiles ces derniers mois ? Actuellement, les produits sont fabriqués pour 70 % au Portugal, et le reste en Asie (Chine, Thaïlande, Inde). « J’aimerais développer une ligne marin en France, mais j’ai du mal à trouver des usines », répond le chef d’entreprise, qui a posé ses valises en Petite Camargue, il y a vingt-trois ans, « pour être proche de la mer ».

www.lesechos.fr, Hubert Vialatte, 19 juillet 2013.

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d’un profi t ?

Séance 6

EasyJet

8 Citez à qui va être distribué le bénéfi ce.

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...................................................................................................................................................................9 Identifi ez les parties prenantes.

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Trouvez d’autres parties prenantes d’EasyJet non citées dans le texte.

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Les voyageurs d’affaires dopent les bénéfi ces d’EasyJetAprès s’être imposées sur le segment des loisirs, les compagnies à bas coûts séduisent de plus en plus de voyageurs d’affaires. C’est ce qui ressort des comptes d’EasyJet pour son exercice 2010-2011, clos fi n septembre, présentés hier à Londres. La deuxième compagnie à bas coûts européenne a dépassé les prévisions les plus optimistes en dévoilant un bénéfi ce avant impôt en hausse de 60,8 %, à 248 millions de livres (290,3 millions d’euros), pour un chiffre d’affaires de 3,45 milliards (4 milliards d’euros), en hausse de 16,1 %. Un résultat spectaculaire, agrémenté d’un premier dividende de 195 millions de livres pour les actionnaires, dû à la forte croissance du trafi c (+ 11,8 %, à 54,5 millions de passagers), mais aussi au succès de sa stratégie de séduction de la clientèle d’affaires, qui a augmenté deux fois plus vite que le trafi c total du transporteur. […]EasyJet ne compte évidemment pas en rester là. Comme sa rivale Ryanair, la compagnie testera cet hiver la possibilité de réserver son siège en échange d’un supplément tarifaire. EasyJet a également conclu un accord commercial avec le système de distribution Amadeus pour renforcer ses ventes en agences de voyages, toujours très utilisées par les entreprises.De quoi attirer davantage de trafi c affaire et ainsi compenser en valeur le ralentissement prévisible de la demande. Car, comme pour Ryanair, le renchérissement du pétrole et les incertitudes économiques ont convaincu EasyJet de lever le pied sur la croissance. Après avoir gelé l’augmentation de son offre cet hiver, EasyJet ne prévoit pas plus de 4 % de capacité supplémentaire pour la prochaine saison d’été.

« Les voyageurs d’affaires dopent les bénéfi ces d’EasyJet », LesEchos.fr, le 16 novembre 2011.

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Séance 7

Valéo, 90 ans d’histoire

Identifi ez la fi nalité lucrative de Valéo.

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Justifi ez la pérennité de l’entreprise.

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Repérez la fi nalité sociale de Valéo.Cherchez sur internet si le Groupe Valéo mène d’autres actions liées à sa fi nalité sociale.

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Valeo a offi ciellement inauguré ce jour l’extension de son usine de Nanjing, l’une des grandes régions de l’industrie automobile en Chine, située dans le delta du Yangtze. Cet événement marque une étape essentielle dans la stratégie de développement continu adoptée par Valeo en Asie et vient renforcer la position de leader mondial du Groupe sur le marché des systèmes de transmission. […]La stratégie globale du Groupe repose sur deux piliers : la réduction des émissions de CO2 et l’accélération de la croissance en Asie et dans les pays émergents. […]En 2011, l’usine de Valeo à Nanjing a été certifi ée « Green Company » par le Bureau de l’environnement de Jiangning pour son comportement écorespon-sable. Elle s’est également vue distinguée par Shanghai GM pour son excellent travail dans le cadre du Green Supply Chain Project. Depuis sa création, l’usine bénéfi cie d’un appui sans faille de la municipalité de Nanjing.Le Groupe est présent en Chine depuis 1994. Conformément à sa volonté « d’être chinois en Chine », Valeo joue un rôle important dans le tissu écono-mique local. Fort de son savoir-faire et de sa vaste expérience, Valeo augmente progressivement sa capacité de production en Chine. Le Groupe compte actuellement 22 implantations industrielles dans le pays. En 2012, trois nouveaux sites ont vu le jour (Guangzhou, Wuhu et Huadu). En 2013, trois sites seront agrandis (Foshan, Wuhan et Nanjing), et quatre autres créés.

www.newspress.fr, 26 juillet 2013.

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3,2%

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Résultat net (en millions d’euros et en % du CA)

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La � nalité de l’entreprise se limite-t-elleà la réalisation d’un pro� t ?

LES FINALITÉS DE L’ENTREPRISE

VALEUR AJOUTÉE

PRODUCTION DE BIENS ET DE SERVICESL’ENTREPRISE(publique ou privée)

permettent

qui assure

qui génèrentest caractérisée

Ressourcesfinancières

Ressourceshumaines

Ressourcesfinancières

Les partiesprenantesdont les

bénéficiaires

Ressourcesmatérielles

Profitsfinalité lucrative

Responsabilitésociétale

Pérennité

– statut juridique– taille– secteur– métier

Chapitre 3


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APPLICATION

Chapitre 3 : La fi nalité de l’entreprise se limite-t-elle à la réalisation d’un profi t ?

Indiscrète

Annexe Trois anciens cadres d’Aubade créent une entreprise de lingerie

C’est l’histoire de trois cadres, anciens d’Aubade, licen-ciés à la faveur d’une délocalisation. Une histoire qui se termine bien : trois ans plus tard, ils ont gagné leur pari, en créant leur propre entreprise de lingerie fi ne, « Indiscrète », made in France et avec le vent en poupe.

Indiscrète emploie aujourd’hui 23 personnes, dont 18 ex-Aubade (lingerie fi ne) dans un atelier de confection à Chauvigny (Vienne), et a créé 105 emplois de conseillères de vente en France et un en Belgique.

Dans le bâtiment de 900 m2 construit par la communauté de communes de Chauvigny, on n’entend que le bruit des machines à coudre. […]

Aide des banques locales

« Notre prime de licenciement et nos économies sont passées dans cette création au capital de 195 000,00 euros. On a été beaucoup aidés par les banques locales mais éga-lement la région Poitou-Charentes et le Conseil général de la Vienne », explique le directeur, âgé de 50 ans.

Le concept d’Indiscrète : la fabrication de lingerie fi ne, haut de gamme, adaptée à toutes les silhouettes. Les

produits sont réalisés à la commande et exclusivement distribués lors de présentations privées à domicile. […]

L’entreprise, par le biais des conseillères de vente et de la fabrication française, peut personnaliser les pro-duits. « La personnalisation peut être assez basique sur un catalogue assez exhaustif. D’autres correspondent à des personnes qui souhaitent allaiter, qui ont par exemple une différence importante entre le sein droit et le sein gauche et d’autres qui ont une mastectomie partielle ou totale », souligne Didier Degrand. […]

Du baume au cœur

[…] Pour Didier Degrand [directeur], il reste encore du chemin à parcourir même si les chiffres laissent augurer de belles perspectives. « En 2011, on avait prévu 320 000,00 euros hors taxe de chiffre d’affaires, on a fait 304 000, en 2012 on avait prévu 635 000, on a fait 700 000. Pour 2013, on prévoit un million. Nous sommes en pleine crise, si la crise cesse, on aura du mal à fournir ». Il espère atteindre la rentabilité en 24 mois. [...]

www.challenges.fr, 5 août 2013.

1 Caractérisez l’organisation (fi nalité, nature de l’activité, champ d’action géographique)en vous aidant de la Fiche méthode 1.

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...................................................................................................................................................................2 Retrouvez les fi nalités présentes dans le document.

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...................................................................................................................................................................3 Citez les ressources utilisées par l’entreprise pour assurer son succès.

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...................................................................................................................................................................4 Identifi ez les parties prenantes de l’organisation.

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».

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676767Objectif Bac

Vous analyserez la situation ou le problème de gestionprésenté dans les annexes 1 à 5 en répondant aux questions suivantes :

1 Caractérisez l’organisation (forme, nature, statut juridique, ressources, champ d’action géographique).

2 Présentez les fi nalités et l’objet de l’organisation.

3 Analysez les ressources fi nancières de l’organisation.

4 Indiquez les rôles des bénévoles dans cette organisation.

5 Repérez le problème de gestion de cette organisation au niveau de la fonction animation.

L’Association Française contre les Myopathies

L’organisation pour fonctionner a besoin de ressources. Souvent la plus diffi cile à trouver est la ressource humaine : avoir les bons hommes, au bon moment avec les bonnes qualifi cations.

Des 4 fonctions du management, l’animation des hommes est l’enjeu principal pour toutes les organisations.

Annexe 1 Présentation de l’AFM

Une alliance de compétences

Dans son action comme dans sa gouvernance, l’AFM s’appuie sur une alliance de compétences : celles des professionnels qu’elle emploie et des milliers de bénévoles qui participent à son combat, mais aussi celles des malades et de leurs proches qui sont au cœur et aux commandes de sa stratégie.

Les acteurs de l’AFM

Scientifi ques, médecins, ergothérapeutes, juristes… Grâce au Téléthon, l’Asso-ciation Française contre les Myopathies emploie plus de 500 professionnels qui lui permettent d’avancer plus vite sur le chemin des médicaments et d’aider plus effi cacement les malades. Elle a également créé des centres de recherches employant eux-mêmes des spécialistes. Par ailleurs, pour le Téléthon, elle fait appel au savoir-faire de milliers de bénévoles.

Pour Michel Callon, chercheur au Centre de Sociologie de l’École des Mines de Paris, « l’histoire de l’AFM se caractérise par toute une série d’innovations – dans les pistes de traitement, les aides techniques, l’accompa-gnement des familles… – qui n’ont été possibles que parce que l’association a placé les malades et leurs proches en position de décider et d’orienter son action. Ce modèle dans lequel l’usager participe à l’innovation était prémonitoire. Aujourd’hui, la plupart des industriels l’ont adopté. »

La gouvernance

L’AFM est avant tout une association de malades. Forts de leur expertise des maladies neuromusculaires et de leur volonté de les vaincre, les malades et leurs proches y jouent un rôle central. « Tout ce qui est pensé, construit, imaginé par l’association l’est en fonction des besoins des malades », explique Christian Cottet, directeur général de l’AFM. Les familles sont en effet régulièrement consultées sur leurs besoins, notamment au travers d’enquêtes. Mais, surtout, elles élaborent les réponses en collaboration avec les professionnels. Les malades participent par exemple aux projets d’aides techniques compensant le handicap que soutient l’AFM.

Enfi n, ce sont les malades et leurs proches qui sont aux commandes de l’association. Tous les membres du conseil d’administration sont en effet directement concernés par une maladie neuromusculaire.

Pour sécuriser sa politique scientifi que et fi nancière, l’AFM s’est entourée d’experts bénévoles, membres de son conseil scientifi que et de son comité fi nancier.

www.afm-telethon.fr

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LES MALADESAU CŒUR DU COMBAT

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NOS RESSOURCES

LES ADHÉRENTSLES MALADES AU CŒUR DU COMBAT

ÉLISENT

LE CONSEIL D’ADMINISTRATIONUNE ASSOCIATION DIRIGÉE PAR

DES MALADES ET PARENTS DE MALADES

UN CONSEIL SCIENTIFIQUE BÉNÉVOLE

Des experts internationaux

et reconnus

UN COMITÉ FINANCIER BÉNÉVOLE

Des experts de la fi nance

ACTIONSMÉDICALES

ACTIONS AUPRÈSDES FAMILLES

ACTIONSREVENDICATIVES

RESSOURCES

SECRÉTARIATGÉNÉRAL

COMMUNICATIONSCIENTIFIQUE

LES ÉQUIPES SALARIÉES AU SIÈGE

Des directionsorganisées pour mettre en œuvre la politiquedécidée par le Conseil

d'administration

NOTRE ORGANISATION

NOTRE RÉSEAU TÉLÉTHONLES COORDINATIONS DÉPARTEMENTALES : Les équipes de bénévoles qui coordonnentl'organisation du téléthon dans chaque département

LES ORGANISATEURS DE MANIFESTATIONS : particuliers, associations, communes...

LES PARTENAIRES DU TÉLÉTHON : Fédérations, entreprises, associations, organisations professionnelles…

LA PLATEFORME MALADIES RARESRassemblement en un lieu unique des acteurs œuvrant pour les maladies rares

ALLIANCE MALADIES RARES - EURORDIS - MALADIES RARES INFO SERVICESORPHANET - GIS / INSTITUT DES MALADIES RARES


Annexe 2 L’organisation de l’AFM

« Les références qualité FAVI », www.favi.com

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Origine des ressources sur l’exercice 2010

Dons et legs collectés : 89,5 M€ (80,3 % des ressources) : il s’agit principalement des dons collectés dans le cadre du Téléthon, auxquels s’ajoutent des dons et legs reçus hors Téléthon.

Autres produits liés à l’appel à la générosité publique : 5,8 M€ (5,2 % des ressources) : ils regroupent les recettes du mécénat et les produits fi nanciers issus des placements.

Ressources non issues de la générosité publique : 16,1 M€ (14,5 % des ressources) : elles proviennent notamment de subventions publiques — en particulier pour le fi nancement de l’établissement de soins Yolaine-de-Kepper, dont l’AFM est gestionnaire — et des produits facturés à des partenaires au titre du parrainage.

www.afm-telethon.fr

En 2010, le montant total des ressources de l’Association Française contre les Myopathies s’est élevé à 111,4 millions d’euros, dont 90,5 millions d’euros – près de 81 % – provenant du Téléthon.

Objectif Bac

Annexe 3 L’origine des ressources sur l’exercice 2010

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Annexe 4 Une très forte mobilisation

Mobilisez-vousLes malades ont besoin de vous ! On dénombre 6 000 à 8 000 maladies rares dont 200 maladies neuromus-culaires. 30 millions de personnes sont touchées en Europe dont 3 millions en France. Tous, nous pouvons être concernés par la maladie. Tous ensemble, nous pouvons nous mobiliser pour lutter contre la maladie.

Grâce à vos dons, la recherche avanceVos dons permettent aux chercheurs de trouver de nouvelles thérapies qui, au-delà des maladies rares, bénéfi -cieront au plus grand nombre. Vos dons sont également employés pour lutter sur tous les fronts : médical, social et politique pour que les efforts engagés en faveur des maladies rares soient poursuivis. Faire un don en ligne, c’est 1 € de plus pour la recherche.

La force des malades, c’est vous les bénévoles !Chaque année, vous êtes près de 200 000 bénévoles à mettre votre énergie et votre imagination au service des malades. Ce mouvement de solidarité, c’est vous, les bénévoles, qui le nourrissez. Plusieurs types de bénévo-lats s’offrent à vous localement, suivant le temps que vous souhaitez y consacrer. [...] Rejoignez nos équipes de bénévoles et participerez à une extraordinaire aventure humaine !

Servir l’image de votre entreprise en même temps que la cause des maladesEn devenant partenaire du Téléthon, votre entreprise s’associe à une immense fête populaire, à un formidable élan de générosité. Mobilisez vos collègues, animez vos équipes, organisez le Téléthon au sein de votre structure. [...]

Soyez solidaires sur le web en faveur du TéléthonCette grande chaîne de solidarité peut être réelle (sur le terrain) ou virtuelle (sur le web). Vous souhaitez faire un geste et soutenir l’action de l’AFM ? Relayez les éléments mis à votre disposition au sein de notre espace communautaire. Ils nous aideront à collecter des dons en ligne et ils vous permettront de relayer le Téléthon sur le web. Bannières, affi ches, logos, e-cards Téléthon sont très faciles à utiliser ! [...]

Adhérer à l’AFM, c’est rejoindre une communauté battante et soudéeUne association n’existe que par ses adhérents. Plus vous êtes nombreux, plus l’AFM gagne en représentativité, en légitimité et en force de persuasion.

www.afm-telethon.fr

Annexe 5 Pourquoi se mobilisent-ils ?

Lionel, organisateur de manifestation pour le Téléthon à Ajaccio (20)Étudiant en BTS commerce gestion des unités commerciales à Ajaccio, Lionel organise le Téléthon dans sa commune depuis 1 an !« En étant sur le terrain, on se rend mieux compte de ce que peuvent vivre au quotidien les personnes concernées… Participer au Téléthon, c’est épanouissant et enrichissant pour moi, je me sens heureux de venir en aide à ceux qui en ont besoin ! Ce sont des moments uniques ».

Brigitte, 58 ans, organisatrice de manifestation en Pays-de-LoireBrigitte ? Une femme débordante d’énergie, généreuse et… animée par la fi èvre du Téléthon ! Pendant 10 ans, elle a organisé son animation « Téléthon , un souffl e d’espoir ». Chaque premier week-end de décembre, du vendredi soir au dimanche midi, Brigitte et les 80 bénévoles qui l’accompagnent s’organisent pour préparer le repas festif, le spectacle, mettre au point les différentes animations… et faire de son Téléthon un succès.

Camille, 18 ans, organisatrice de manifestation en Ille-et-VilaineElle n’a que 18 ans, mais mène ses projets d’une main de maître ! Étudiante en BTS animation et gestion touristique locale, Camille doit monter un projet qui anime sa commune et fédère ses habitants. « Pourquoi pas le Téléthon ? » se dit-elle, « Je sais que c’est un projet qui demande de l’investissement, de l’énergie, mais en plus de rentrer dans les critères de mon examen, j’ai pensé que ce serait un bon moment à partager entre nous ». Chef d’orchestre exemplaire, elle mène la réunion de façon à ce que chacun trouve son rôle. « On a échangé des idées, plani� é nos réunions, réparti les responsabilités des activités et maintenant y’a plus qu’à ! ». C’est la première fois que le Téléthon se déroulera à Vergeal et Camille compte bien en faire un succès !

www.afm-telethon.fr

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717171Objectif Bac

Vous analyserez la situation ou le problème de managementprésenté dans l’annexe en répondant aux questions suivantes :

1 Distinguez les organisations impliquées dans le projet Chabada.

2 Identifi ez les fi nalités respectives de chaque organisation.

3 Caractérisez l’organisation gestionnaire du projet Chabada(nature de son activité, statut juridique, champ d’action géographique).

Chabada

Les organisations publiques ont pour fi nalité la satisfaction de l’intérêt général. Ses missions peuvent être déléguées à des organisations privées.

Annexe La gestion du projet Chabada

L’ensemble du projet du Chabada est géré par l’as-sociation Adrama-Chabada dans le cadre d’une délégation de service public (D.S.P.) de la ville d’Angers. Le Chabada est aussi sous convention avec l’État et le Conseil régional des Pays de la Loire. Il est soutenu par le Conseil général de Maine-et-Loire dans le cadre d’une convention d’objectif.

Ville d’Angers :Les bâtiments (Chabada – salles, bureaux, locaux de répétitions et La Cerclère – locaux de répétitions) appar-tiennent à la ville d’Angers. Ils sont mis à disposition dans le cadre d’une “Convention de concession de service public culturel”. La ville d’Angers a développé un cahier des charges des actions à développer dans les locaux aménagés à ces fi ns. C’est dans le cadre d’un appel à candidat que l’association Adrama-Chabada a été retenue à l’ouverture de la salle en 1994 pour conduire ce projet. Elle a été reconduite dans cette mission en 1998, 2003 et à nouveau en 2009 pour cinq ans.

Rappel du cahier des charges :(inclus dans la Convention de concession de service public culturel) Extraits : Philosophie du projet. Dans le cadre de sa politique culturelle, la ville d’Angers s’attache à favoriser l’accès aux musiques actuelles pour le plus grand nombre par une politique tarifaire adaptée et des actions de sensibilisation. Elle s’attache également à accompagner les projets de nouveaux acteurs dans un souci de démocratie culturelle et promeut ces musiques et ces initiatives par le biais d’une politique de diffusion et de soutien à la création. Pour ce faire, le Chabada et les locaux de répétition qui l’accompagnent constituent les outils adaptés au service de cette ambition.

La ville d’Angers confi e au concessionnaire l’exécution des missions suivantes :• La gestion des locaux (une salle de café-concert de

300 places, une salle de concerts de 900 places, des locaux de répétitions).

• La découverte, la promotion et la diffusion des musiques actuelles à travers la programmation d’artistes ange-vins, français et étrangers, dans un souci constant de montrer les nouvelles tendances artistiques.

• La promotion, le soutien, l’aide à la création et la diffu-sion de jeunes groupes locaux et régionaux et nationaux.

• L’encouragement d’initiatives locales en matière de promotion et de développement des musiques actuelles amplifi ées et plus généralement les cultures émer-gentes, à travers l’accompagnement de jeunes projets artistiques ou de projets culturels associatifs.

• L’action de mobilisation des publics dans un souci d’ouverture, de sensibilisation et d’appropriation des nouvelles tendances artistiques (lycées, quartiers, étudiants, monde associatif).

Ministère de la Culture et de la Communication – Direction Régionale des Affaires Culturelles Le Chabada est labellisé Scène de Musique Actuelle (SMAC). Une convention signée en 2002 et renouvelée depuis établit les conditions du soutien de l’État à partir du projet culturel et artistique.

Conseil régional des Pays de Loire Depuis 2005, Le Conseil régional soutient le Chabada. Une convention annuelle régit ce soutien fi nancier. Elle s’attache plus particulièrement au travail d’accompa-gnement des artistes régionaux, tant en diffusion qu’en soutien à la création.

www.lechabada.com

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Épreuve orale

Annexe

ARTE est une chaîne culturelle européenne qui s’adresse à tous les téléspectateurs curieux et ouverts sur le monde, partout en Europe et en particulier en France et en Allemagne.

À l’origine d’ARTE, une vision.

Une vision liée aux noms de François Mitterrand, Helmut Kohl et Lothar Späth. Les pères fondateurs d’ARTE ont œuvré à la création d’une chaîne de télévision commune afi n de permettre le rapprochement culturel entre Fran-çais et Allemands et d’encourager l’intégration culturelle européenne. La création d’une même chaîne pour deux publics était alors une première dans l’Histoire de la télévision et reste un phénomène unique dans le paysage audiovisuel mondial.

À l’issue de plusieurs années de négociations, un accord a été signé le 2 octobre 1990 entre les Ministres-prési-dents des onze Länder de l’ex-Allemagne de l’Ouest et le Ministre français de la Culture. Quelques mois plus tard, ARTE (Association Relative à la Télévision Européenne) est fondée à Strasbourg sous la forme d’un Groupement Européen d’Intérêt Économique – G.E.I.E.

La mission d’ARTE

Le traité fondateur d’ARTE G.E.I.E. daté du 30 avril 1991 souligne le sens et l’esprit originel du projet. La mission y est défi nie comme suit :

« Le Groupement a pour objet de concevoir, réaliser et diffuser ou faire diffuser par satellite ou par tout autre moyen, des émissions de télévision ayant un caractère culturel et international au sens large, et propres à favoriser la compréhension et le rapprochement des peuples. »

ARTE a commencé à diffuser ses programmes en 1992. Aujourd’hui, presque vingt ans plus tard, ARTE s’est solidement établie aussi bien en Allemagne qu’en France et est devenue synonyme, dans toute l’Europe, de pro-grammes créatifs de qualité.

« La mission d’Arte », www.arte.tv/fr, le 8 juillet 2011.

Vous analyserez la situation ou le problème de management présentédans l’annexe en répondant aux questions suivantes :

1 Caractérisez l’organisation (nature de l’activité, statut juridique, champ d’action géographique).

2 Indiquez le type et la fi nalité de cette organisation.

3 D’après vos connaissances, identifi ez des facteurs de contingence externes pour Arte.

Arte, une chaîne à “double nationalité”

Satisfaire le besoin culturel des spectateurs suppose pour l’organisationune capacité à s’adapter à son environnement. Plus qu’une simple adaptation, les facteurs de contingence infl uent sur le management de l’organisation.

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