CHAPITRE 1

Management : théorie et pratique

L’étude de ce chapitre vous permettra:

Comprendre le contenu du terme “management”; Connaître l’évolution des préoccupations et le contexte d’apparition du concept

“management”; Savoir les contributions les plus importantes (Taylor et Fayol) qui ont influencé

l’évolution du management; Identifier la relation manager - organisation; Savoir quelles sont les tâches d’un manager; Comprendre les rôles des managers.

1. Le management: definition et évolution

Si l’on observe l’évolution des sociétés humaines de l’Antiquité à nos jours, une caractéristique frappante en est l’augmentation considérable de la production et des échanges aussi bien au niveau global que par tête. Le progrès technique a été l’une des conditions permissives de ce phénomène. Ce développement s’est accompagné d’une croissance de la taille et de la complexité des entreprises qui en sont le moteur. Il en est résulté l’émergence progressive des problèmes nouveaux, qui ont eux-mêmes entraîné l’apparition des méthodes permettant de leur apporter des solutions spécifiques.

La nécessité d’assurer la cohérence politique des sociétés avait conduit à l’instauration des règles, au demeurant fort diverses selon les lieux et les époques, régissant leur organisation. Certaines de ces règlements étaient d’ordre économique, puisque la spécialisation des tâches dans les sociétés avait pour corollaire qu’une partie de ses membres (gouvernants, administrateurs, membres du clergé ou soldats, par exemple) ne participât pas directement aux activités productives et ne puisse subsister que par un prélèvement, qu’il fallait organiser, sur le fruit de ces dernières.

Les questions soulevées par la croissance des organisations marchandes se sont pourtant avérées profondément différentes de celles que l’on avait rencontrées et résolues dans le domaine politique. Les intérêts en jeu y sont moins fondamentaux, étant plus privés que collectifs, et relevant, pour l’essentiel, de l’ordre patrimonial. L’individu ne s’efface pas devant l’entreprise à laquelle il appartient, et le contrat qui l’unit à elle est personnel et non pas social. Sous la pression de l’évolution de l’économie s’est développé, peu à peu, un ensemble de procédures et de règles de comportement, dont l’objet est de permettre d’assurer le fonctionnement des entreprises aussi efficace que possible. Le domaine ainsi couvert est celui de management.

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Dans son acception économique, le verbe “manager” signifie “diriger une affaire”. Les synonymes les plus proches sont administrer, conduire, gérer. Manager vient en effet de l’anglais –to manage- qui signifie diriger, conduire, administrer, manier mais aussi parvenir à s’arranger, se débrouiller. Le substantif “management”est défini comme “l’ensemble des techniques d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise”. Quant au manager lui-même, il est assimilé à un chef, un dirigeant.

Malgré un emploi souvent abusif et sans nuance, le verbe “manager” introduit au moins trois nuances essentielles qui permettent de le distinguer nettement du fait de “gérer”:

o implicitement, la notion de management fait référence à un contexte plutôt dynamique, en mouvement, qui oblige à des choix non déterminés à l’avance et non programmables, à prendre des initiatives en fonction du contexte, à réagir à des situations nouvelles, voire à les anticiper. Ce n’est pas un hasard si le terme est utilisé de plus en plus systématiquement depuis que l’environnement concurrentiel est considéré comme toujours plus complexe et turbulent; il est ainsi appliqué à toute une série de thèmes qui se caractérisent justement par l’incertitude, l’instabilité, le risque: management stratégique, management de projet, management de l’innovation, management interculturel, management des compétences etc. A priori, donc, la signification du verbe “manager” a pris ses distances avec l’acception courante du terme “gérer”, ce dernier étant caractérisé contraire par l’idée de routine, de stabilité, de mise en oeuvre appropriée d’outils et de principes fondés sur une approche rationnelle de l’organisation.

o de plus, la notion de management valorise le rôle de la personne qui agit: les caractéristiques mêmes du manager sont au moins aussi importantes que la pertinence des techniques qu’il manipule. Certes, le bon manager sera bien celui qui saura utiliser de manière efficace ses connaissances théorétiques et les instruments pratiques qu’il a à sa disposition; mais les principes et les outils ne sont rien indépendamment de la personne qui le choisit, les met en oeuvre de manière opportune, les modifie ou les transgresse, le cas échéant. Autrement dit, contrairement à une tendance récurrente dans la littérature de gestion, le management ne se réduit pas à un catalogue de théories et de bonnes pratiques. C’est aussi un ensemble de comportements, de savoir-faire, par définition peu normés et difficilement formalisables. C’est une compétence qui ne s’acquiert pas seulement par l’apprentissage classique, formation et expérience; elle résulte de caractéristiques intrinsèques des individus, innées pour certaines, et qui souvent n’apparaissent et ne sont validées que lorsque l’individu est en situation concrète de manager.

o non seulement la notion de management renvoie à la personne même du manager, mais elle fait référence, implicitement, aussi aux personnes managées. Certains auteurs le définissent d’ailleurs comme la manière dont sont mises en oeuvre les ressources humaines de l’entreprise par son encadrement. Depuis les travaux d’auteurs comme Douglas Mc Gregor, on sait que :- la conception que les dirigeants ont de la nature humaine influence leur

leadership, c’est-à-dire leur mode d’exercice de’autorité et, à l’inverse, - la façon dont réagissent les individus dans l’organisation oriente le style de

leadership des dirigeants. Il existe bien une relation dialectique entre les acteurs du management, responsables et subordonnés, et cette relation est au coeur des problématiques du management.

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D’où l’importance accordée dans ce cours aux individus, aux relations sociales dans l’organisation, à la gestion des hommes et des compétences.

Manager, on le voit, suppose des connaissances théoriques, la maîtrise de divers principes et techniques relatifs au pilotage et à la gestion des organisations et suppose aussi des dispositions spécifiques des managers. Pour reprendre une expression convenue, le management est donc tout à la fois une science en raison des connaissances théoriques et des outils rationnels mobilisés, et un art car il fait appel à des dispositions personnelles et suppose intuition et créativité.

2. Le management – evolution du concept

A. Management et développement industriel (contribution de Taylor)

La Révolution industrielle a été précédée, en Angleterre, par la naissance de l’agriculture moderne. Il n’est pas lieu de revenir ici sur l’analyse économique des relations entre deux phénomènes. Il n’est pas inutile, par contre, de souligner les effets qu’a eu la révolution agricole en matière de management.

Les transformations connues par l’agriculture anglaise, à la fin du XVIII-ème siècle et au début du XIX-ème siècle, ont été à la fois institutionnelles et techniques. Les premières ont consisté en un processus de remembrement, aboutissant à la constitution de vastes domaines agricoles enclos qui remplaçaient de petites propriétés morcelées et dispersées. Des méthodes modernes furent alors introduites par les grands propriétaires terriens: drainage et amendement des sols, assolement, utilisation d’instruments aratoires perfectionnés. Le résultat de cette évolution a été une croissance remarquable de la productivité des cultures et de l’élevage, et du prix des terres arables. Ce dernier phénomène a été à la fois la cause et la conséquence d’investissements massifs effectués par les marchands et les banquiers de la “City” dans les terres agricoles.

La modification des processus techniques et l’augmentation de l’échelle de production ont conduit à l’apparition de nouvelles modalités de management des domaines: l’exploitation est devenue plus scientifique, requérant des connaissances particulières de la part des dirigeants et une formation spécifique de la main-d’oeuvre, c’est-à-dire une meilleure formation du facteur humain.

On assiste ainsi à l’apparition d’organisations qui présentent la plus part des attributs d’une entreprise moderne: activités développées sur une grande échelle et reposant sur l’emploi des techniques élaborée, besoin de dirigeants compétents et de main-d’oeuvre qualifiée, nécessité de commercialiser la production, financement en partie d’origine externe. L’administration efficace de ces grands domaines supposait donc le recours à des procédures de management déjà évoluées.

Cette évolution a, naturellement, été renforcée par la Révolution industrielle dans le domaine qui lui était propre. L’introduction de nouvelles techniques a permis un développement remarquable du système productif, mais a aussi conduit à l’apparition de nouveaux problèmes relatifs aux différents aspects du déroulement des activités: production, transports et

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commercialisation, financement. Il a donc fallu, pour résoudre ces difficultés, mettre en place de nouvelles procédures de management. Le rythme de leur mise en oeuvre effective a été largement le reflet de l’intensité avec laquelle les différents problèmes étaient perçus.

Une caractéristique essentielle de la Révolution industrielle a été la modification des processus de production. Du point de vue adopté ici, deux aspects méritent d’être retenus en raison de leurs conséquences sur les modalités de fonctionnement des manufactures. Le premier est le recours au machinisme, le second l’usage de la machine à vapeur.

Le passage de l’économie artisanale à l’économie industrielle a été marqué par une transformation du rôle de l’homme dans le processus productif. L’artisan utilise un outil, dont il a la maîtrise. Il décide quand et comment l’employer. L’ouvrier, au contraire, travaille sur une machine qui, jusqu’à a une époque récente, lui imposait ses contraintes et son rythme. La première conséquence de cette évolution, en termes de gestion, a été la nécessité d’organiser le travail en fonction des caractéristiques des machines. On était certes encore loin, au début du XIX-ème siècle, de la mise en oeuvre de procédures aussi systématiques que celles proposées par F.W.Taylor, un siècle plus tard avec son organisation scientifique du travail mais, le mode de production demandait, dans le management des activités, des solutions pratiques qui lui étaient adaptées.

Un certain nombre de phénomènes ont renforcé l’acuité du problème :a) Le premier d’entre eux est la généralisation progressive de la division du travail. Il

convient alors de décomposer le processus de production en tâches élémentaires et, pour assurer l’efficacité de l’ensemble, de coordonner le rythme des activités aux différentes étapes ;

b) Les efforts d’automatisation et de standardisation, déployés très tôt aux États-Unis pour pallier le manque de main-d’oeuvre, ont aussi largement contribué à accroître la dépendance de l’homme à l’égard de la machine.

c) La diffusion du machinisme n’aurait pas été aussi rapide et intense qu’elle le fut si elle n’avait pas été favorisée par l’existence d’une source d’énergie nouvelle et puissante, celle fournie par la machine à vapeur. Mais une caractéristique des machines à vapeur du XIX-ème siècle était d’être peu divisibles, et leur énergie mécanique n’était transportable qu’à très faible distance (quelques dizaines de mètres, au mieux). On se trouvait ainsi confronté à un double obstacle technique incontournable:

- l’impossibilité de construire des machines de faible puissance et - l’impossibilité de distribuer leur production énergétique sur des vastes espaces.

Par souci d’efficacité, pour pouvoir profiter des économies d’échelle qui permettait le progrès technique, on a alors été amené à constituer des unités de production de grandes dimensions (tout au moins, relativement à celles des entreprises artisanales).

Sur le plan du management, il en est résulté plusieurs conséquences majeures : La première a été l’institutionnalisation de la séparation entre les activités

productives et les activités administratives, les secondes servant essentiellement de support aux premières.

Ensuite, du fait de l’augmentation des tailles et du changement dans l’organisation du travail et dans le mode de production, de nouveaux problèmes ont apparus qu’il fallu résoudre pour assurer un fonctionnement régulier des entreprises: entretien et maintenance des équipements, organisation des approvisionnements, vente des produits finis fabriqués de plus en plus en grandes séries et de moins en moins sur commandes.

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Il a fallu enfin mettre en place, dans les entreprises, des hiérarchies, chargées de veiller à la bonne exécution des tâches et à la coordination des multiples activités. La diffusion de la spécialisation et de la division du travail a rendu ce contrôle encore plus nécessaire.

Des règlements intérieurs ont aussi été établis, définissant les règles de comportement que devait suivre le personnel sur son lieu de travail (et souvent même à l’extérieur).

La Révolution industrielle s’est traduite par une bouleversement du mode de production. Elle a aussi eu pour conséquence de concentrer l’attention sur cet aspect particulier de l’activité des entreprises. La grande majorité des efforts déployés au cours du XIX-ème siècle et au début de XX –ème siècle a eu pour objet d’accroître la productivité, d’augmenter la diversité et d’améliorer la qualité des produits. Dans l’entreprise industrielle, les préoccupations étaient surtout d’ordre technique, et le pouvoir appartenait largement aux ingénieurs. Les différentes dimensions de ce qui constitue aujourd’hui le management étaient subordonnés à un objectif principal, produire dans les meilleures conditions possibles, lorsqu’elles n’étaient pas encore à un stade purement embryonnaire,comme le marketing ou le management des ressources humaines.

Une exception, au moins partielle, doit néanmoins être faite pour la comptabilité et la finance. Le développement économique s’est accompagné de celui des activités financières .La croissance des entreprises n’a pu se faire que grâce aux ressources fournies par les banques et les marchés financiers. Il existait donc des liaisons étroites entre la sphère financière et la sphère industrielle.

Néanmoins, au niveau de l’entreprise, la gestion financière en était encore à ses balbutiements. Certes, deux des problèmes majeurs rencontrés aujourd’hui existaient déjà: assurer le paiement des échéances, et le financement éventuel de la croissance. Mais ils se posaient dans un contexte très différent.

Par contre, le rôle des comptables, s’est progressivement affirmé tout le long du XIX-ème siècle. La croissance des dimensions des entreprises, la complexité de leurs activités et l’appel à des fonds extérieurs a rendu nécessaire une information périodique et précise des dirigeants et des associés sur la situation et les performances de la firme. C’est ainsi que sont apparus les comptes de bilan et de résultat périodiques. C’est ainsi aussi qu’ont été établis les principes qui, aujourd’hui encore, président, à l’élaboration de ces comptes. La législation sur les sociétés de capitaux a bien souvent rendu cette information obligatoire.

La prééminence accordée au processus de production a aussi conduit, pendant la seconde moitié du XIX-ème siècle, à la mise en place dans les entreprises industrielles d’une autre forme de comptabilité analytique. À l’origine, son rôle a été d’établir le coût de revient des produits, et cela, dans un double objectif: permettre de fixer les prix, mais aussi établir les possibilités de réduire ces coûts.

L’un des éléments des coûts étant lié au facteur travail, les préoccupations en matière de ressources humaines ont pendant longtemps été limitées à la recherche des moyens d’en accroître le productivité: le taylorisme et le fordisme en constituent les expressions les plus connues.

F.W. Taylor, ingénieur américain, a proposé de décomposer la production en opérations élémentaires, d’en analyser le déroulement et notamment les gestes effectués par les ouvriers, d’en chronométrer la durée et d’éliminer les mouvements considérés comme superflus. Il a reconstitué les combinaisons de mouvements élémentaires les plus fréquentes dans les ateliers, les a caractérisées par leur durée et les a classées. Il a aussi préconisé l’instauration d’un

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système différentiel de rémunération, afin de recomposer les ouvriers les plus productifs. H.Ford fut, de son côté, le pionnier du travail à la chaîne, de la production de la masse et de la standardisation. Sa philosophie industrielle était simple: accroître la productivité, réduire le prix du produit, augmenter les ventes, profiter des économies d’échelle ainsi obtenues pour baisser de nouveau les prix et développer la production.

B. Première tentative de conceptualisation (contribution de Fayol)

Fayol est, au même titre que Taylor, l’un des grands pionniers du management. Leurs doctrines se sont croisées, l’un (Taylor) partant de la base (les ateliers de production), l’autre (Fayol) partant du sommet (comment administrer et donc diriger une entreprise). Cet ingénieur français qui a été pendant trente ans directeur de la Société industrielle et minière de Commentry a aussi été le premier à proposer une approche rationnelle des activités de direction. Dans “Administration industrielle et générale”, ouvrage paru en 1916, Henri Fayol écrit que toutes les opérations dans une entreprise peuvent se répartir en six groupes représentant autant de fonctions:

- fonction technique : production, fabrication, transformation;- fonction commerciale: achat, vente, échanges;- fonction financière : recherche et gérance des capitaux ;- fonction de sécurité : protection des biens et des personnes ;- fonction de compatibilité : inventaire, bilan, prix de revient, statistique ;- fonction administrative : administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.Cette typologie a certaines lacunes: la compatibilité est sans doute plus un service qu’une

fonction à part entière, la gestion du personnel n’est pas envisagée en tant que fonction autonome...

Malgré cela, elle a constitué et constitue encore un repère en matière de structuration et d’analyse des entreprises. Et surtout, elle identifie une fonction spécifique d’administration correspondant à la fonction de direction de l’entreprise, et donc aux différentes activités de managers. Pour Fayol, cette fonction administrative est essentielle car c’est elle qui définit les programmes, constitue le corps social de l’entreprise, coordonne les efforts et harmonise les actes. De la qualité de « l’administration » (on peur aussi lire « management ») va dépendre la capacité de l’entreprise à dégager un excédent et donc à se développer.

Le projet de Fayol était de préciser les contours de ce qu’il concevait comme le profile type du manager efficace. C’est d’ailleurs lui qui aurait le premier introduit le terme de management dans un ouvrage de langue française. Dans sa position de centre de décision relativement autonome, c’est bien le manager qui oriente les activités de l’organisation et qui porte la responsabilité de la réalisation des objectifs. Contrairement à une idée reçue, assez courante à son époque, Fayol pense que le manager (le dirigeant) ne se contente pas :

- d’une part, de commander, c’est-à-dire assurer par sa personnalité et sa connaissance de l’administration de l’entreprise la bonne marche de celle-ci et la direction des individus qui y travaillent.

- d’autre part, de contrôler, c’est-à-dire vérifier l’application des programmes d’action et des ordres grâce à des procédures rigoureuses et à un système de sanctions.

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Le manager doit aussi : prévoir, autrement dit envisager un programme adaptable afin de préparer

l’avenir, organiser, activité consistant à mettre en place les structures et procédures

nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, coordonner, activité consistant à assurer le lien et harmoniser les efforts des

membres de l’organisation.La mise en œuvre de ces activités du manager s’appuie, selon Fayol, sur une série de

principes développés tout au long de son ouvrage. Certains de ces principes sont bien connus : l’autorité, la discipline, l’équilibre à définir entre centralisation et décentralisation, l’unité de commandement (« un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef »), la ligne hiérarchique(« la série des chef qui va de l’autorité supérieure aux agents inférieurs »). D’autres principes évoqués par Fayol sont moins souvent relevés alors qu’ils ont une certaine modernité, par exemple le principe d’équité et surtout la valorisation de l’initiative, Fayol reconnaissant ainsi, en pleine période de domination du modèle taylorien-fordien, l’apport potentiel de tous les individus dans l’entreprise, et pas seulement de ceux qui disposent de l’autorité: « l’initiative de tous, venant s’ajouter à celle du chef et, au besoin, la suppléer, est une grande force pour les entreprises ».

3. Les managers, acteurs-clés des organisations

Les managers constituent un groupe large puisqu’il inclut non seulement les dirigeants eux-mêmes, mais encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Le «corps» des managers désigne donc toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un pouvoir de décision. Fayol précisait d’ailleurs que l’administration (entendez : la fonction de direction) « n’est ni un privilège exclusif, ni une charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise; c’est une fonction qui se répartit, comme les autres fonctions essentielles, entre la tête et les membres du corps social ».

Autrement dit, le management des entreprises est une activité plurielle et diffuse : l’étendue du champs d’intervention mes managers couvre un large éventail d’activités de nature diverse et n’est pas concentrée uniquement sur la ou les personnes ayant le titre de dirigeant. Dans le contexte actuel où le périmètre de l’entreprise est devenu une notion floue et où la pyramide hiérarchique est moins visible, il est plus difficile qu’à l’époque de Fayol de distinguer au niveau supérieur de managers dont le métier serait radicalement différent de celui des managers intermédiaires.

Vous trouverez ci-dessous l’inventaire assez précis que O. Gélinier a dressé des différentes tâches de direction générale. On comprend intuitivement que certaines tâches resteront du ressort exclusif du directeur (par exemple les décisions stratégiques, la conception de la structure, en gros ce que Fayol appelle «le gouvernement»), tandis que d’autres seront décentralisées ou déléguées à d’autres personnes qui exerceront ainsi à leur échelle des activités de direction et qui constitueront donc ce « corps » des managers.

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L’accomplissement de la fonction de Direction suppose donc (O. Gélinier) que soient remplies les tâches de direction suivantes :

1. Connaissance des FAITS :-prévision de l’évolution externe-diagnostic des problèmes internes

2. Choix des BUTS :-politiques (orientations qualitatives)-objectifs (buts chiffrés et datés)

3. Organisation des MOYENS :-programmes-budget

4. Définition de la STRUCTURE des RESPONSABILITES d’exécution :-communication des objectifs et programmes-délégation-coordination des équipes et groupes de travail

5. Conduite des HOMMES :-choix-perfectionnement-motivation

6. Contrôle :-mesures ou évaluation de l’exécution-actions correctives

La plupart de ces taches de Direction impliquent :-étude et prise de décisions complexes ;-conduite de négociations, avec « art de vendre des idées »-apport créatif d’idées et solutions nouvelles.

Le directeur général, le cadre intermédiaire et le contremaître sont tous trois des managers qui, à leur niveau, réalisent des tâches de clarification des situations, de planification, de programmation, de délégation, coordination et contrôle. Pour reprendre une typologie désormais classique, on dira que chacun d’entre eux, à son niveau, devra :

-organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure: identifier les organes de l’entreprise et leurs liaisons ;

-animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, de principes de direction et de stimulation des personnes ;

- finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés et les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

La fonction de direction est donc diffuse au sens ou elle est partiellement décentralisable au long de la ligne hiérarchique. Parce qu’elle est plurielle et diffuse, la fonction de direction générale n’est donc pas aisée à appréhender. On aurait tort de croire qu’il suffit d’analyser l’activité du dirigeant pour cerner l’ensemble de la fonction. Cela dit, une telle analyse constitue une bonne entrée en matière: qu’il s’agisse d’une petite entreprise ou d’une société multinationale, la personnalité, le comportement du dirigeant, ses compétences, son mode d’animation, sa vision du monde, auront une influence évidente sur le devenir de l’entreprise.

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Sans généraliser, il est normal de vouloir faire un portrait d’un manager. Que signifie donc aujourd’hui être manager ? Cela signifie savoir décider dans un univers mouvant, peu prévisible, ou les variables à prendre en compte sont multiples et hétérogènes, ou les acteurs en jeu et leurs attentes respectives sont nombreux, ou les frontières mêmes de la décision se sont élargies à l’extérieur de l’entreprise vers d’autres partenaires du projet industriel, du réseau. Dans un contexte incertain et imprévisible les outils rationnels ne sont plus toujours d’une grande utilité et les organisations s’en remettent alors au savoir-faire de leurs managers. Elles attendent donc désormais beaucoup plus de leurs managers parce que les principes de pilotage conçus rationnellement, voir scientifiquement, ne garantissent plus l’efficience. Non seulement la conception mécaniste du management n’est plus adaptée aux données actuelles, mais elle peut même être contre-productive: quand on ne peut pas tout prévoir, il est illusoire de vouloir tout contrôler, en particulier les comportements des acteurs externes et internes, de prescrire précisément l’organisation, de rechercher un ordre là où l’autonomie des acteurs et leurs capacités d’adaptation sont indispensables.

Dans ces conditions, que signifie aujourd’hui être un “bon manager?”. Il est difficile à répondre mais souvent on considère que les missions essentielles aujourd’hui pour le “bon manager” d’une entreprise sont les suivantes :

- Manager son équipe: animer, pacifier, s’imposer; - Fidéliser ses collaborateurs: redonner du sens au travail et montrer qu’il sait

garder ses collaborateurs; - Maîtriser les nouveaux risques, en particulier face à la multiplication des

recours en justice et, de manière plus générale à la judiciarisation des rapports sociaux; - Être créatif, faire le plein d’idées neuves sans tomber dans les travers des

modes managériales.

4. Les rôles des managers

Lorsqu’il tente de décrire la pression de manager, Mintzberg distingue 10 rôles, présentés dans le schéma ci-dessous. Selon l’entreprise et le niveau auquel se situe le manager dans la hiérarchie, le poids de ces rôles et leur combinaison ne sont bien sur pas les mêmes. Il faut préciser qu’il s’agit d’une présentation analytique des rôles du manager; dans la réalité certains d’entre eux sont difficilement dissociables.

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H. Mintzberg- « Le management », Les Editions d’Organisation, Paris, 1990

Dans l’organisation, les managers disposent d’une autorité formelle. "De cette autorité formelle découle un statut qui conduit lui-même à différentes formes de relations interpersonnelles et de ces dernières s’induit l’accès à l’information - l’information qui, à son tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des stratégies dans l’organisation dont il a la responsabilité" (Mintzberg). De là découlent les dix rôles classés en trois grandes rubriques principales:

a. Les rôles interpersonnels: ils sont issus de l’autorité formelle. Ils sont les suivants :

le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de représentation et de cérémonie au sein de l’organisation;

le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et de coordonner les tâches des subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation; le manager doit savoir adapter les besoins des individus, les encourager et les motiver, en conformité avec les buts de l’entreprise. La manière dont le manager utilise son autorité formelle pour y parvenir définit son "leadership".

enfin,dans son rôle d’agent de liaison, le manager met en place ses sources d’information, aussi bien a l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise; l’observation montre qu’en général, les managers passent plus de temps avec leurs pairs et des personnes extérieures à l’organisation qu’avec leurs propres suboronnés.

b. Les rôles lies a l’information: dans son rôle d’observateur actif, le manager cherche et reçoit l’information; dans

l’organisation, c’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources d’information. Rappelons par ailleurs que celle-ci est la plupart du temps verbale, obtenue lors d’une conversation téléphonique, d’une réunion, d’une rencontre inopinée dans un couloir de l’entreprise ou dans l’antichambre d’un cabinet ministériel…

Le manager est aussi diffuseur d’information: il les transmit, les distribue aux autres membres, de manière parfois sélective, certaines informations ayant un caractère privilégie.

Enfin, le manager est le porte-parole de son organisation; c’est lui qui communique vers l’extérieur, à travers ses discours, ses déclarations, les informations relatives a son entreprise. Il contribue a façonner l’image que l’organisation donne d’elle-même et représente la vérité officielle de l’entreprise.

c. Les rôles décisionnels : l’information est à la base des décisions que le manager va prendre; ces dernières seront d’autant plus efficaces que le décideur aura bien rempli les rôles lies à l’information. Le manager est avant tout entrepreneur; il doit améliorer l’organisation, prendre l’initiative de nouveaux projets, deviner les changements nécessaires.

Mais le manager n’a pas toujours l’initiative de changement; il peut y être contraint, soit par des pressions internes, soit par les pressions externes (exemples: grève, défaillance d’un fournisseur, insolvabilité d’un client…); il est alors dans son rôle de régulateur pour régler les problèmes ou encore de pacificateur pour apaiser les conflits interpersonnels ou interservices.

La gestion de perturbations de cette nature est un exercice d’autant plus difficile qu’on ne peut jamais anticiper totalement les conséquences des actions ainsi engages. En tant

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qu’entrepreneur, le manager est aussi le répartiteur de ressources: il décide ce qui doit être attribué, et à qui dans l’organisation; il doit constamment opérer des arbitrages et des choix quant à la manière dont les ressources sont affectées.

Enfin, dernier rôle, mais non le moindre, le manager est négociateur: négocie en interne et avec l’extérieur: le contrat d’engagement d’un cadre, les augmentations salariales avec les organisations syndicales, une subvention des pouvoirs publics, un contrat avec un fournisseur…

La réalité de travail des managers n’est évidemment pas la somme de ces dix rôles. Ces derniers ne sont pas aisément dissociables, nous l’avons dit.

Selon MINTZBERG, d’ailleurs la profession de manager est intégrée. Un manager avisé aura alors tendance à s’entourer des personnes qui, même si elles ne partagent pas les dix rôles, peuvent compenser ses lacunes éventuelles d’une d’entre eux.

Questions :

1. Décrivez les activités d’un manager dans une organisation roumaine. Précisez quels sont les rôles essentiels de ce manager dans son organisation.

2. Précisez l’évolution des performances de l’organisation du manager dont vous avez parlé à la première question.

3. Identifiez quels sont dans l’organisation les sources d’information qui nous aident à bien comprendre le rôle d’un manager dans son organisation.

Etude de cas : Un nouveau type de manager

Albert J.Dunlap, diplômé de l’Université West Point, l’ex-président et directeur général de la compagnie « Scott Paper Company », soutien que l’Académie Militaire des États-Units l’a rendu un homme « ténace et bien organisé». D’autres affirment que c’est l’expérience qui lui a formé «une attitude agrssive, si rarement rencontrée parmi les directeurs» et l’a rendu un dirigeant de grande valeur capable de tirer toute firme d ‘embarras. Dunlap est connnu comme un type qui attaque et provoque toute prémisse et personne qu’il rencontre. Ceux qui interfèrent avec ses efforts ont la chance de gagner beaucoup d’expérience.

«Scott Paper» est une marque bien connue aux consommateurs américains. Fondée par Clarence et Irvin Scott en 1879, la firme est en fait devenue le plus grand producteur du monde pour le papier hygiénique, les serviettes en papier et les essuie-mains en papier. Cependant, au fur et à mesure que la compagnie est arrivée à la maturité, sa profitabilité a diminué, tandis que son développement a été stagnant lorsque la firme « Procter&Gamble » a commencé à gagner une côte de marché de plus en plus grande. Durant la décennie 1960-1971, la côte de marché des produits en papier destinés à la consommation a baissé de 45 à 33 %. Durant les années 1990-1994, la firme « Scott Paper » a continué à perdre de sa cote de marché; en 1993 la firme a perdu 227 millions de dollars et sa solvabilité s’est détériorée.

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Jusqu’en 1994, « Scott Paper » est devenue une organisation bureaucratique mourante. Embauchant Al. Dunlap, le Comité directeur a voulu démontrer qu’il avait décidé d’entreprendre des actions décisives. Dunlap a initié des changements qui visaient à réduire de 11 000 le nombre de places de travail (71% du personnel du siège central, 50% des managers et 20% des ouvriers payés à l’heure). Il a vendu les unités de production sans liaison directe avec le domaine principal d’activité-y compris la firme «S.D.Warren» qui produisait du papier pour les maisons d’édition pour un montant de 1,6 millions de dollars - et a réduit les frais (le budget destiné à la recherche et au développement a été diminué de 50% arrivant au niveau de 35 millions de dollars).

Aucune surprise! Les réductions des coûts et les augmentations des prix initiées par Dunlap ont produit immédiatement des effets financièrs. Les avantages à tirer de la compagnie ont augmenté; de même, la valeur de marché de ses actions a augmenté de 225% pendant le mandat de Dunlap. Dunlap a affirmé qu’il est parvenu à ramener la compagnie «Scott Paper» sur la position d’une compagnie qui apporte à ses investisseurs des profits à long terme en lançant de nouveaux produits et en vendant les unités dont l’activité n’était pas profitable.  Les critiques ne l’ont pas approuvé; ils ont assimilé les actions de Dunlap à une stratégie à court terme visant à préparer la compagnie à une fusion. Selon l’opinion d’un ex-directeur de marketing, la stratégie de Dunlap, «est devenue un plan orienté vers le volume ayant pour but la préparation de la compagnie à la vente ». En fait, le 12 décembre 1995, les actionnaires de la compagnie «Scott Paper» ont approuvé la fusion avec la compagnie «Kimberly-Clark» à un montant de 9,4 milliards de dollars.

Quant à Dunlap, il jouit de sa réputation de « scie » et considère que la manière dont il a abordé les problèms a contribué au changement des normes de comportement des firmes. Pourtant, selon l’opinion de Peter D.Cappeli, le chef de la chaire de management de « Wharton Business  School»,  «Dunlap a convainçu les autres que la valeur apportée aux actionnaires constitue la première et la dernière chose au monde. Mais Dunlap n’a pas créé de valeurs. In n’a que redistribué les revenus des salariés et de la communauté aux actionnaires».

Par conséquent, les réductions de personnel ont poursuivi. « Kimberly-Clark » a décidé de réduire 8 000 places de travail des 60 000 places de la compagnie constituée à la suite de la fusion ainsi que de fermer le siège central de la compagnie « Scott Paper de Boca Raton », Florida. L’un des ex-directeurs de premier rang de la compagnie «Scott Paper» considère que la firme est devenue « un noyau creux ».

Entre temps, Dunlap a quitté la direction de la compagnie ayant 100 millions de dollars obtenus des salaires, primes, gains des actions et d’autres revenus. Il ne s’est jamais disculpé à l’égard de son abord: «Je ne vais jamais présenter des excuses pour les succès, pour toutes ces choses, pour le travail intense. C’est le marché concurrentiel !». Dunlap ne croît pas qu’une firme doit être dirigée pour le plaisir de ses partenaires, tels que les salariés ou la communauté au milieu de laquelle ils vivent, mais pour l’amour des actionnaires et point. Selon Dunlap,  « Les partenaires ne valent rien. Ce sont les actionnaires qui détiennent la compagnie. Il n’y a pas assez de directeurs américains qui s’inquiètent des actionnaires».

Le problème réel est si ces profits à court terme des actionnaires sont favorables à l’avenir de la firme. Srah Teslik, directeur exécutif du Conseil des Investisseurs Institutionnalisés de Washington, un groupe de surveillance de grands actionnaires dit: «Dunlap se considère lui-même un modèle à suivre, mais toute firme peut enregistrer des augmentations de la valeur des actions au cas où les coûts présents sont réduits d’une manière significative. Il n’y a aucune garantie que la firme « Scott Paper » enregistrera de bons résultats à l’avenir».

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D’autre part, un bon nombre d’analystes considère que Dunlap a changé en bien l’Amérique des corporations. Par exemple, dans un sondage réalisé par la revue Financial World, les directeurs généraux ont voté Dunlap en tant que le directeur général «le plus admiré». Á présent, il est sans aucun doute un leader important du monde des affaires qui sera courtisé par les conseils d’administration des firmes en difficulté afin d’augmenter la valeur apportée aux actionnaires. Pourtant, il reste à voir quel sera l’impact des conséquences à court terme et à long terme de la théorie de management de Dunlap sur l’Amérique des hommes d’affaires et sur l’Amérique de la force de travail.

Questions :

1. Décrivez la conception de management de Dunlap.Peut-elle être considérée comme une conception classique ou moderne ? Expliquez.

2. Décrivez les points forts et les points faibles des réorganisations importantes comme celles mises en pratique à la firme « Scott Paper »,en vous considérant d’abord un partenaire et ensuite un actionnaire.Les deux descriptions sont-elles différentes ? Expliquez.

3. Quels ont été les facteurs essentiels qui ont contribué à l’augmentation de la productivité de la compagnie « Scott Papar » ? En quelle mesure Dunlap est-il responsable du rétablissement de la compagnie ?

4. Décrivez le type de compagnie qui pourra embaucher Dunlap à l’avenir. Quels objectifs pourrait avoir le Conseil d’administration de cette compagnie ? Auxquels types de problèmes la firme pourrait-elle être confrontée ?

CHAPITRE 2

La decision - acte de management

L’étude de ce chapitre vous permettra :

connaitre le contenu et les particularités de la décision managériale identifier les facteurs qui influencent la décision comprendre le déroulement du processus de décision savoir utiliser les modèles décisionnels.

1. Le concept de décision managériale

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La vie d’une entreprise est faite d’une multitude de décisions et d’actions. Depuis le rabais que l’on consent par téléphone à l’implantation d’une usine dans un autre pays, il faut en permanence faire face aux problèmes qui se présentent et leur apporter une solution satisfaisante. C’est pourquoi, dans le cadre d’un système de management de l’entreprise, la prise de la décision détient une position privilégiée.

En pratique, le niveau qualitatif du dirigement d’une entreprise se manifeste le mieux par les décisions élaborées et appliquées. Dans la littérature de spécialité il y a une multitude de définitions pour la décision. En faisant une synthèse on peut conclure que la décision est la voie d’action choisie afin de réaliser un ou plusieurs objectifs. Cette définition est valable pour toute décision, sans tenir compte du domaine ou niveau ou elle s’applique.

Pour la science de management, on définit la décision managériale comme la décision qui a des conséquences directes sur les décisions ou sur les actions d’au moins une autre personne.

Les principaux éléments qui font la différence entre la décision personnelle quotidienne et la décision managériale sont :

la décision managériale implique toujours au moins deux personnes : le manager (celui qui décide) et une ou plusieurs personnes qui participent a l’application de la décision.

la décision managériale a des influences directes au niveau du groupe car elle n’affecte pas l’état, le comportement et les actions d’un seul individu. Dans la conception et la réalisation de la décision il faut tenir compte des caractéristiques concernant le poste, les intérêts, la préparation, la motivation et les potentiels des membres du groupe.

une dernière différence majeure est constituée par les effets de la décision. Celle managériale détermine des effets directs et propagés de nature économique, humaine, technique etc. Les décisions stratégiques ont des conséquences au niveau de la société commerciale ou de la régie autonome, dans son ensemble.

Ces différences expliquent la responsabilité plus élevée que la décision managériale implique, en comparaison avec la décision personnelle.

En pratique, la décision a deux formes : l’acte décisionnel et le processus décisionnel.L’acte décisionnel concerne des situations d’une complexité réduite ou à caractère répétitif,

quand les variables impliquées sont bien connues par le décident. L’expérience et l’intuition du manageur se trouve à la base des actes décisionnels, prédominantes au cadre d’une firme.

Le processus décisionnel est spécifique aux décisions plus complexes et implique une grande consommation du temps pendant lequel on rassemble et on analyse les informations, on établit des contacts humains et on consulte plusieurs personnes pour mettre en évidence la situation décisionnelle.

En essence, le processus décisionnel consiste dans l’ensemble des phases par lesquelles on prépare, adopte, applique et évalue la décision managériale.

2. Les facteurs essentiels qui influencent la décision

Les facteurs primaires de la décision sont: le facteur de prise de la décision ou le décident et l’environnement décisionnel.

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Le décident est le manager ou un organisme managérial qui adopte la décision dans la situation concernée.

A présent on assiste a une amplification de la capacité décisionnelle du décident, comme effet de la spécialisation de plus en plus avancée dans le domaine de management. Ainsi, on constate de plus en plus fréquemment la prise des décisions par des manageurs professionnels, qui ne font partie nécessairement de la firme. Il y a mêmes des firmes de consultance en management, qui apporte un plus d’efficacité dans la solution des problèmes visées. En même temps, les décisions de groupe tendent à se généraliser (prise de décision par le Conseil d’Administration ou l’Assemblée des Actionnaires) ayant comme avantage la fondation plus rigoureuse et des facilités d’implémentation de la décision.

L’environnement décisionnel est représenté par l’ensemble des éléments endogènes et exogènes de la firme qui composent la situation décisionnelle.

Au cadre de l’environnement décisionnel on constate une série de transformations en mesure d’offrir des prémisses plus favorables pour un processus décisionnel efficace. Parmi celles-ci, on peut mentionner l’augmentation du niveau de préparation, la reforme économique, l’information des activités, le progrès technique rapide.

À la fois, l’environnement décisionnel devient de plus en plus complexe. Les éléments qui y interviennent sont: la réduction de la vie des produits, des technologies et des connaissances, l’augmentation de la division sociale ( au niveau national, ainsi qu’international ), la diminution de l’intervalle entre le moment de la découverte scientifique et son application à l’échelle industrielle, la compétition accrue sur le marché international, l’inflation et l’instabilité monétaire.

Pour la Roumanie, un facteur spécifique est constitué par la transition à l’économie de marché, avec des multiples et profondes implications au niveau des firmes.

Sur le plan décisionnel, ces éléments se traduisent par un nombre plus grand de variables et conditions limite et une multiplication des interdépendances entre celles-ci. Le rythme dans lequel elles apparaissent et se multiplient est particulièrement rapide.

Dans le processus décisionnel, les facteurs primaires entrent en interdépendances qui se reflètent dans des caractéristiques des situations décisionnelles qu’elles génèrent. En principe on peut rencontrer trois situations :

La certitude, où on connait exactement les résultats escomptés, en utilisant la solution préconisée. Les éléments impliqués dans la situation décisionnelle et les variables contrôlables, avec des caractéristiques connues determinent une évolution facile à anticiper.

L’incertitude, quand la probabilité de réalisation de l’objectif est grande, mais il y a des doutes sur la manière de procéder. Ces situations impliquent un grand nombre de variables qui ne sont pas contrôlables, d’où résulte une anticipation relative de leur évolution.

Le risque, quand l’objectif à réaliser n’est pas impossible, mais il y a un risque sur les solutions à appliquer.

L’apparition des conditions de risque et d’incertitude et la prise des décisions dans ce contexte sont inévitables. Pour cette raison, les firmes mettent en place des procédures qui leur permettent de compenser de manière parfois artificielle l’imperfection de l’information. Elles arrivent à délimiter, de ce fait, dans leurs environnement immédiat, une zone de stabilité qui sert de cadre pour la prise des décisions. Cette démarche ne fait disparaître de façon objective

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l’incertitude, mais permet de créer une zone considérée comme stable dans un environnement qui reste fluctuant. Plusieurs méthodes sont utilisées à cet effet :

Les méthodes de rétroaction

Une procédure fréquemment utilisée consiste à remplacer l’information inconnue sur l’avenir par des informations connues sur le passe. On procède, alors, à des prises de décisions à court terme (ajustements), sur la base des évolutions récemment constatées. Ce comportement n’est pas mécanique, dans le sens qu’il laisse une large part à l’appréciation de l’évolution constatée. Il s’agit en fait bien souvent d’effectuer une correction permanente des anticipations sur la base des réalisations.

Cette procédure est aussi utilisée actuellement selon des modalités complexes, pour virer les informations sur les marchés financières. Les méthodes chartistes, qui s’appuient sur l’ussage de l’informatique, permettent d’étaler une typologie graphique de l’évolution des cours. Elles conduisent a des décisions fondées sous la forme de courbes retraçant les évolutions constatées.

Les procédures de négociation

Une seconde modalité de réduction de l’incertitude consiste à négocier avec l’environnement externe ou avec les groupes internes à l’entreprise. Un avantage de cette méthode est de fixer les comportements des acteurs, et de réduire ainsi la parte d’arbitraire qu’ils peuvent avoir .

La forme la plus courante de cette procédure est la conclusion des contrats à long terme, avec des fournisseurs ou des clients, qui permet de réduire l’incertitude relative aux fluctuations des prix. Il est rare dans l’environnement instable que ces contrats garantissent des prix fixes. Mais ils peuvent spécifier les modalités de révision des prix, ce qui constitue un élément réducteur de l’incertitude. Les contrats personnalisés avec les fournisseurs et les clients permettent de limiter l’amplitude de variation des prix.

Des procédures analogues existent aussi a l’intérieur des entreprises. Elles sont intéressées de fixer pour une période déterminée les demandes des différentes coalitions. La procédure de négociation budgétaire est un exemple de cette pratique. Chaque département de l’entreprise fixe, au début de l’année, ses objectifs et les moyennes qu’ils estiment nécessaires. Lorsque après négociation et arbitrage de la direction générale, le budget des départements est arrêté, il engage ces derniers pour la durée de l’exercice. Sauf accident exceptionnel, ils ne peuvent pas demander des moyennes supplémentaires sans justifications précises.

Il est possible ainsi de créer une zone de stabilité à l’intérieur de l’entreprise et dans son environnement.

Les procédures standard

Un autre moyenne de réduire l’incertitude sur le comportement des concurrents est l’application des procédures standard. Il s’agit de règles adoptées par la majorité ou la totalité des entreprises d’une branche: taux de marge identique, par exemple, ou méthodes analogues de calcul du prix de revient. Ces procédures standard permettent de compenser l’absence des informations sur l’environnement.

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Le transfèrt du risque

Une dernière possibilité s’offre enfin aux entreprises: le transfert des risques des prix à d’autres en intervenant sur les marchés financiers, plus particulièrement sur les marchés des contrats à terme. Ces contrats portent sur des produits aussi divers que les marchandises, les taux d’intérêt et les devises.

Les entreprises ont la possibilité de ce couvrir sur ces marchés en fixant d’une manière définitive les prix d’une transaction qui aura lieu dans plusieurs mois. Les marchés d’options négociables sur ces contrats sont encore plus performants en la matière, puisqu’ils permettent de se protéger à la fois du risque de prix et de celui que la transaction prévue n’ait pas lieu.

Pour les entreprises et les firmes roumaines, l’extension des décisions en conditions d’incertitude et de risque (évidemment, un risque calculé réduit au minimum) est un problème de grande actualité.

La conclusion est que les facteurs primaires de la décision présentent des évolutions complexes et accélérées, qui génèrent une multitude de situations décisionnelles avec des formes spécifiques au cadre de chaque entreprise et régie autonome. En effet, il est nécessaire de connaître et d’étudier les facteurs décisionnels spécifiques à chaque situation décisionnelle.

4. Le processus décisionnel

Pour comprendre le processus décisionnel il faut approfondir quelques aspects essentiels :a) les structures des décisions;b) la classification des décisions;c) les points de vue modernes sur le processus décisionnel; d) les principales approches décisionnelles.

a) les structures des décisions

Les premiers efforts pour définir les étapes du processus de décision datent de la période informatique naissante. Cette définition s’appuie sur une analogie avec les modalités de raisonnement des ordinateurs. On distingue alors trois étapes: stockage des données, définition d’opérateurs élémentaires de traitement de données, combinaisons de ces opérateurs ( programmation ).

On a constaté très vite que cette démarche était trop mécaniste pour rendre compte de la complexité des comportements humains . Un effort considérable a été réalisé grâce aux travaux de H.Simon ( 1960 ). Celui-ci, s’appuyant sur une démarche d’inspiration psychosociologique, définit trois phases fondamentales dans le processus de décision:

L’intelligence. Avant de pouvoir prendre une décision, il faut déceler l’existence d’un problème à résoudre. La première étape est donc celle d’identification.

La modélisation. Le problème étant révélé, il faut le spécifier et en cerner les contours. Il faut tenter de déterminer la structure et de faire apparaître analogies avec des problèmes déjà résolus.

Le choix. Il convient enfin d’essayer de proposer une solution.

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Le modèle de Simon est présenté dans la figure suivante :

Fig. 1. Le modèle IMC

Le modèle est connu sous le nom de modèle IMC et a été largement développé. Il suppose quelques remarques:

La première est que l’importance relative de chaque étape est variable selon les situations. Pour certaines, seul le choix compte ; pour d’autres, au contraire, la phase d’intelligence s’avère essentielle. Par exemple, pour faire face à une demande accrue, il compte surtout de déterminer le quota d’augmenter la production. En pratique, pour lancer un produit nouveau dans un délai de cinq ans, il faut d’abord essayer de percevoir les grands axes de l’évolution quantitative et qualitative de la demande.

La seconde remarque concerne l’existence des phénomènes de rétroaction (feed-back). Le processus de décision ne se déroule pas toujours de manière linéaire, depuis la phase d’intelligence jusqu'à celle du choix. Bien souvent une progression en boucles illustre la nécessité d’un retour à une étape antérieure. Il arrive, par exemple, que l’on conclue que l’impossibilité de trouver une solution à un problème est due à l’identification erronée ou partielle. Le risque d’échec effectué au niveau du choix doit alors entraîner un retour à l’étape d’intelligence.

b) la classification des décisions

Il existe plusieurs types de décision. Elles différent selon le critère retenu pour établir les distinctions, c’est-à-dire selon l’aspect qui est privilégié:

b1) le niveau de la prise de la décisions

La première méthode de classification utilisée repose sur l’importance reconnue aux conséquences des décisions. Cette méthode a été appliquée à l’art de la querre et formalisée notamment par Clausewitz ( 1832 ). Elle distingue trois niveaux principaux , qui sont par ordre décroissante d’importance :

- Le niveau stratégique – Faut-il engager ou non la bataille ?- Le niveau tactique – Décider du plan de bataille.- Le niveau opérationnel – Exécution du plan sur le terrain.

Modélisation

Choix

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Intelligence

Cette hiérarchie des décisions est encore utilisée dans le domaine militaire, mais la signification des niveaux a évolué compte tenu de l’évolution du progrès technique.

La classification précédente appelle deux remarques. La première est qu’il existe une corrélation entre l’importance de la décision et la position occupée, dans l’organisation, par la personne qui la prend. La position hiérarchique des responsables détermine la nature des décisions qui sont de leur ressort. La seconde, qui est, en partie de corollaire de la précédente, affirme que la fréquence des décisions augmente lorsque leur importance décroît. En croisant l’importance et le nombre de décisions, on obtient une structure pyramidale.

Importance de la décision

Stratégique

Tactique

Opérationnelle Nombre des

décisions

Fig.2 Types des décisions

La théorie des organisations a repris cette classification des décisions par niveaux, mais elle utilise parfois un vocabulaire plus pacifique. Les trois niveaux retenus sont alors les suivants :

La planification (planification stratégique) – définition des grands objectifs de l’organisation (axes de développement), qui engage son avenir.

Le pilotage – définition quantitative et qualitative des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

La régulation – mise en œuvre de ces moyens, suivi des résultats et correction des écarts par rapport aux prévisions.

Il est possible de caractériser ces trois niveaux en fonction, à la fois de l’importance du domaine concerné dans l’organisation par la décision et de celle de l’horizon temporel retenu. La situation peut être schématiquement représentée par le graphique suivant :

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Horizon temporel

Fig. 3. Niveaux de la décision

La frontière entre les trois catégories n’est pas toujours aussi nette que semble l’indiquer le graphique, mais cette classification n’en est pas moins le reflet des situations réelles.

Ce schéma appelle trois remarques. D’abord, la correspondance entre les types de décisions et l’importance de leurs conséquences n’est pas absolue. Ensuite, l’importance relative de chacun des trois niveaux est, variable selon la nature de la décision.

b2) la classification par méthodes

Cette démarche est largement inspirée par les travaux de Simon (1960). On définit, dans ce cas aussi, trois grandes catégories de décisions :

Les décisions programmables, qui peut être prises de manière automatisée par l’intermédiaire d’équipements informatiques (existence d’un algorithme);

Les décisions non-programmables, pour lesquelles il n’existe pas des procédures automatisées. Elles se sous-divisent en deux groupes :

- les décisions structurées, qui s’appuie sur des systèmes d’aide à la décision (développement d’analogies avec des situations connues) ;

- les décisions heuristiques, qui ne peuvent pas être prises qu’à l’issue d’un processus de recherche dans une large mesure originale.

b3) la classification par fréquence

Considérant la fréquence d’apparition des décisions au cadre d’une entreprise, on peut distinguer trois catégories :

Les décisions périodiques, qui sont adoptées à certains intervalles, suivant la cyclicité des processus de management et de la production ;

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Planification

Pilotage

Régulation Champ

concernéProche

Etroit

Eloigné

Les décisions aléatoires, qui sont difficiles à anticiper, et s’adoptent à des intervals de temps irréguliers. Leurs efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident ;

Les décisions uniques, qui ont un caractère exceptionnel, sans possibilité de réapparition dans un intervalle prévalé prévisible. Leur efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident.

b4) la classification par anticipation

En tenant compte de la possibilité d’anticiper la prise d’une certaine décision, on note deux types de décisions :

Les décisions anticipées, pour lesquelles la période de l’adoption et les principaux éléments impliqués sont connus depuis longtemps. Ce type de décision est dominant dans les firmes dirigées scientifiquement ;

Les décisions imprévisibles, quand on ne connaît pas la période d’application et les principaux éléments que peu de temps avant leur adoption. Leur efficacité dépend essentiellement du potentiel décisionnel du décident.

b5) la classification par le degré de participation

On peut mettre en évidence deux types de décisions : Les décisions participatives, qui demandent une grande consommation de temps,

mais ont comme effet un degré de mise à point supérieur ; Les décisions individuelles, qui sont adoptées par un cadre de direction.

Elles coûtent moins que les décisions participatives.

À chaque typologie énumérée corresponde une structure du système décisionnel. La connaissance est essentielle lorsqu’on veut projeter un système managérial efficace.

c) les points de vue modernes sur le processus décisionnel

Il faut préciser du début, que les approches décisionnelles majeures conçues par les spécialistes en management visent surtout les processus décisionnels stratégiques. Les explications sont facilement déductibles: le processus décisionnel stratégique présente une complexité particulière, qui implique un grand nombre des variables, qui se déroule au long d’une période significative (jours, semains, mois); elle implique la consultation de plusieurs spécialistes et manageurs et ont d’importantes conséquences pour l’entreprise et, parfois, pour le contexte socio-économique de déroulement des activités.

d) les principales approches décisionnelles

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En fonction du caractère et des approches du processus décisionnel, on distingue deux catégories principales : descriptives et normatives.

- Les théories descriptives présentent le processus de prise de la décision tel qu’il se déroule en réalité, en appelant, quand même, à certaines notions et concepts managériaux pour surprendre et exposer le mécanisme de déroulement. La conception des professeurs américains Cyert et March est l’une des plus représentatives pour la théorie descriptive. Le principal mérite de leur théorie est l’approche du processus décisionnel dans son ensemble, avec la mise en évidence d’une série d’éléments qui déterminent ses caractéristiques. Une importance spéciale revient au rôle des hommes. Ils relèvent que l’absence de résultats économiques correspondantes par le manque d’adhésion du personnel a la réalisation des objectifs qui lui ont été attribue est due à l’insuffisante motivation et participation dans le déroulement du processus décisionnel stratégique, tactique et opérationnel.

- Les théories normatives présentent les méthodes et le mode dans lequel le management de la firme devrait procéder pour fonder, adopter et appliquer des décisions efficaces. Au cadre de ces théories on distingue trois formes principales :

Présentation des approches décisionnelles qui sont concrétisées en résultats économiques spéciaux. Ces représentations se réalisent sous la forme des études de cas. Les cas sont en réalité des modèles pour le manager confronté à des situations identiques ou semblables.

La conception et la diffusion des méthodes et des techniques décisionnelles utilisables soit pour la rationalisation des processus décisionnels dans leur ensemble, soit pour des phases de ceux-ci. Les derniers trois décennies on a conçu, à l’aide des instruments mathématiques et informatiques, des méthodes très efficaces: l’arbre décisionnel, ELECTRE, le tableau décisionnel, etc.

Elaboration de conceptions complexes, unitaires sur le traitement et la structure des processus décisionnels stratégiques, au cadre desquels on comprend des méthodes, techniques et études de cas décisionnels.

La contribution la plus importante est apportée par Igor Ansoff et son groupe « Business Policy », qui, dans l’ouvrage dédié à la stratégie de la corporation, réalise une approche analytique des décisions stratégiques. C’est la première conception cohérente normative qui a beaucoup influencé les développements ultérieurs de la théorie et de la pratique décisionnelle. La deuxième conception appartient au professeur Michael Porter. Dans son ouvrage, il traite le processus décisionnel stratégique par l’intermédiaire de l’interface entre l’entreprise (microéconomique), la branche (macroéconomique) et le marché international (mondoéconomique). A la fois, dans ses analyses il prend en considération des éléments managériels, ainsi que les éléments technologiques, économiques et de marketing. Le principal mérite des théories normatives consiste dans l’approche systémique des problèmes à caractère décisionnel. Il faut préciser que les résultats obtenus font référence à quelques domaines limites de la firme: production, commercial et surtout financier. Les facteurs psychosociologiques n’ont pas été assez reflétés dans l’analyse et les méthodes de perfectionnement préconisés.

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Une évaluation d’ensemble nous permet de conclure que les deux théories, en dépit des limites, ont apporté des contributions importantes pour l’explication et le perfectionnement du processus décisionnel. De plus en plus souvent les décisions sont élaborées en utilisant des procédures scientifiques, à l’aide des ordinateurs, et l’efficience du processus décisionnel a connu une évolution ascendante.

Les approches normatives évoluées dépassent la phase des règles de décision, se concrétisant dans des modèles normatifs. Entre ceux-ci, les plus importants sont les modèles dynamiques, qui préconisent un mode efficace de structuration du processus décisionnel, par l’intégration des éléments impliqués et des interrelations d’entre eux dans un schéma logique, qui reflète la rationalité désirée du mécanisme décisionnel. Dans cette catégorie s’encadre, par exemple, le bien connu modèle dynamique élaboré par le professeur William Morris.

Fig. 4. Le modèle dynamique MorrisLes réserves déterminées par ce modèle concernent l’absence de quelques phases

importantes du processus décisionnel - comme la mise en évidence du problème et de la précision des objectifs - en même que la surévaluation de quelques opérations - comme le recueil de données, présenté ici comme étape du processus décisionnel.

Il faut bien préciser que l’évaluation des résultats obtenus est un point important de la démarche décisionnelle. Dans l’activité pratique, les opérations correspondantes aux différentes étapes de la prise de la décision ne sont pas strictement délimitées, leur rôle n’étant pas rigide.

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Choix immédiat

Recherche des alternatives

Apports des données pour la prévision des résultats

Classification des objectifs et évaluation de leur amélioration

Conception ou modèle de la décision

La situation stimulus

5. Méthodes et techniques décisionnelles

Pour que la décision réalise ses fonctions au cadre de l’entreprise contemporaine, elle doit accomplir plusieurs conditions. La décision doit :

Avoir un fondement scientifique ; Être intégrée, harmonisée dans l’ensemble des décisions adoptées ou projetées à prendre; S’encadrer dans l’intervalle optimum d’élaboration et d’application ; Être formulée de manière compréhensible, claire.L’optimisation de la décision est influencée d’une manière décisive des méthodes et

techniques décisionnelles utilisées. Celles-ci peuvent être groupées en trois catégories. Méthodes et techniques d’optimisation des décisions en conditions de certitude:

ELECTRE, méthode de l’utilité globale, la méthode additive, le tableau décisionnel, la simulation décisionnelle ;

Méthodes et techniques d’optimisation des décisions en conditions d’incertitude: la technique optimiste (A. Wald), la technique de l’optimalité (Hurwicz), la technique de la proportionnalité (Bayes- Laplace), la technique de la minimisation des regrets (L. Savage) ;

Méthodes et techniques d’optimisation des décisions en conditions de risque: l’arbre décisionnel, la méthode de l’espoir mathématique.

Pour comprendre les mécanismes qui se trouvent à la base de l’optimisation des décision, on va présenter les méthodes les plus connues :

- La méthode ELECTRE (pour les décisions en conditions de certitude)

La méthode ELECTRE est une méthode multi-criterielle utilisée pour la prise de la décision en conditions de certitude. Les critères selon lesquels il faut choisir la décision n’ont pas la même importance. Leur importance est appréciée par des coefficients d’importance (des chiffres compris entre 0 et 1 ; leur somme est toujours 1).

La méthode est basée sur l’existence d’une relation entre variantes qui peut être mise en évidence à l’aide des coefficients de concordance et de discordance. Lorsqu’on a la relation :

( couple de variantes

C( C coefficients de concordance

Où : D coefficients de discordance

C ( ) p et q valeurs seuil attribues par le décideur ;

p, q [0,1] ; p+q = 1,

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on peut dire que la variante surclasse (est meilleure que) .

Les étapes de la méthode ELECTRE sont les suivantes:

1. La détermination de l’utilité individuelle de chaque variante pour chaque critère. Pour cela on procède de la manière suivante :

on accorde l’utilité 1 à la variante qui assure le meilleur résultat concernant un certain critère ;

on accorde l’utilité 0 à la variante qui assure le moins favorable résultat pour le même critère ;

pour les autres variantes on détermine l’utilité à partir de la relation suivante :

U ( ) utilité de la variante pour laquelle on veut

faire le calcul 

U ( ) = ax + b où a, b constantes

x la valeur du critère analysé pour la variante

2. La détermination des coefficients de concordance :

Si

Coefficient d’importance pour le

critère pris en calcul

C ( = où : n nombre de critères pris en considération

3. La détermination des coefficients de discordance :

0 , U ( ) U ( )

D( =

max , U ( ) U ( )

Où :α = échelle des utilités sur laquelle on travaille

25

4. Le choix de la variante optimale à partir de la relation de surclassage qui existe entre les variantes.

Exemple :

Un entrepreneur veut commencer une affaire. Il a cinq variantes d’investissement qui doivent être comparées a partir de trois critères: la valeur d’investissement, la durée de la réalisation et la possibilité de recrutement de la force de travail. La hiérarchie des critères établie par l’entrepreneur est la suivante : la valeur

d’investissement 0,5 ; la durée de réalisation 0,3 et la possibilité de recrutement de la force

de travail 0,2.

Valeur d’investissement(n.m.)

Durée de réalisation(j)

Possibilité de recrutement

120 000 35 faible

115 000 42 très bonne

130 000 38 bonne

125 000 40 moyenne

135 000 30 très faible

Coeff.. 0,5 0,3 0,2

Première étape : La détermination de l’utilité individuelle.

Pour la valeur de l’investissement, la variante qui assure le meilleur résultat est la

variante , ayant la plus petite valeur et on lui accordera l’utilité 1. On accordera l’utilité 0 à la

variante qui assure le moins favorable résultat, ayant la plus grande valeur.

Pour les autres variantes on utilise la formule présentée au-dessus. Et pour trouver les valeurs de a et b on fera un système avec les équations des utilités 0 et 1 :

0 = 135.000a + b 1= 115.000a + b

1 = -20.000a = > a = - 0, 000050 = 135.000a + b => b = -135.000x (-0, 00005) => b = 6, 75En remplaçant les valeurs de a et b dans l’équation des utilités, on trouve les autres

utilités :

U ( ) = 120.000x (-0,00005) + 6,75= 0,75

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U ( ) = 130.000x (-0,00005) + 6,75= 0,25

U ( ) = 125.000x (-0,00005) + 6,75= 0,50

On procède d’une manière semblable pour le critère de la durée de réalisation en faisant attention au fait qu’une durée courte est préférable à une durée longue et on trouve les valeurs suivantes :

U ( )= 0,58

U ( )= 0

U ( )= 0,33

U ( )= 0,17

U ( )= 1

Pour le critère de la possibilité de recrutement qui n’a pas des valeurs numériques on gardera les valeurs 0 et 1 pour les variantes la plus faible et respectivement la meilleure. Les autres variantes seront intervalles égaux et en ordre de préférence dans l’intervalle [0,1] :

U ( )=0,25

U ( )=1

U ( )=0,75

U ( )=0,5

U ( )=0

Après tous les calculs, le tableau des utilités sera le suivant :

Valeur d’investissement Durée de réalisation Possibilité de recrutement

0,75 0,58 0,251 0 10,25 0,33 0,750,5 0,17 0,50 1 0

Coeff. 0,5 0,3 0,2

Deuxième étape : La détermination des coefficients de concordance.

27

Pour déterminer le coefficient de concordance d’un couple de variantes, on fait la somme des coefficients d’importance des critères pour lesquels l’utilité de la première variante du couple est supérieure à l’utilité de la seconde variante.

Concrètement, pour calculer C ( on prend en compte seulement le coefficient

d’importance du critère « durée de réalisation » pour lequel on a U ( )= 0,58 > U ( )= 0, donc

C( = 0,3.

Pour calculer C ( on a pour le critère « valeur d’investissement » U ( )= 0,75 >

U ( )=0,25, donc on considère son coefficient d’importance et on a aussi pour le critère « durée

de réalisation » U ( )= 0,58 > U ( )=0,33, donc on considère aussi son coefficient

d’importance et C( = 0,5 + 0,3 = 0,8.

Pour les autres coefficients on procède de la même manière et on trouvera les résultats suivants :

C( =0,3

C( = 0,5 + 0,3 = 0,8

C( = 0,5 + 0,3 = 0,8

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

C( = 0,2

C( = 0,3

C( = 0,3 + 0,2 = 0,5

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

C( = 0,2

C( = 0,3

C( = 0,5

C( = 0,5 + 0,2 = 0,7

28

C( = 0,3

C( = 0,3

C( = 0,3

C( = 0,3

Troisième étape : La détermination des coefficients de discordance.

Pour calculer le coefficient de discordance d’un couple de variantes, on cherche d’abords les critères pour lesquels l’utilité de la première variante du couple est inférieure à l’utilité de la seconde variante. Pour chaque critère on calcule le module de la différence entre l’utilité de la première variante du couple et l’utilité de la seconde variante. Le coefficient de discordance est le plus grand des modules.

Concrètement pour le couple , l’utilité de est inférieure a l’utilité de pour les

critères « valeurs d’investissement » (U ( )=0,75 < U ( )=1) et « possibilité de recrutement »

(U ( )= 0,25 < U ( )= 1). Les modules sont 0,25 pour « valeur d’investissement » et 0,75

pour « possibilité de recrutement ». Donc le coefficient de discordance est le plus grand d’entre

eux, D ( = 0,75.

Pour les autres coefficients on procède de la même manière et on trouvera les résultats suivants :

D( = max = 0,75

D( = max = 0,50

D( = max = 0,25

D( = max = 0,42

D( = max = 0,58

D( = max = 0,33

D( = max = 0,17

D( = max = 1

D( = max = 0,50

D( = max = 0,75

D( = max = 0,25

D( = max = 0,67

29

D( = max =0,41

D( = max =0,50

D( = max =0,25

D( = = max =0.83

D( = max =0.75

D( = max = 1

D( = max =0,75

D( = max = 0,5

Quatrième étape : Le choix de la variante optimale.

Pour choisir la variante optimale on utilise la relation de surclasssage :

C (

D( q

Le principe est le suivant: on prend p=1 et q=0 et on diminue p ou on augmente q ainsi qu’on passe par toutes les valeurs possibles en faisant attention que la somme entre p et q soit toujours 1.

Pour être surs qu’aucune valeur ne manque, on peut faire une liste dans laquelle on met en ordre décroissant (si on choisit de diminuer p) ou en ordre croissant (si on choisit d’augmenter q) toutes les valeurs différentes rencontrées parmi les valeurs des coefficients de concordance et de discordance: 1; 0,83; 0,8; 0,75; 0,7; 0,67; 0,58; 0,5; 0,42; 0,41; 0,33; 0,3; 0,25; 0,2; 0,17.

Pour chaque relation de surclassage, on note les coefficients de concordance qui sont supérieurs à p et les coefficients de discordance qui sont inférieurs à q. Si un couple de variantes est présent entre les coefficients de concordance et aussi (en même temps) entre les coefficients de discordance, alors on peut dire que la première variante du couple surclasse la deuxième (elle est meilleure). Et on passe a la relation suivante de surclassage. Au moment où on a assez de relations entre les variantes pour être sûrs quelle est la meilleure on s’arrête.

Concrètement, on commence avec la relation :

p=1q=0

p=0,83

q=0,17-

30

p=0,8-  ;

q=0,2 -

p=0,75- ;

q= 0,25- ; ; ;

On trouve tant parmi les coefficients de concordance que parmi les coefficients de

discordance et donc on peut dire que la variante est meilleure que la variante .

Pour visualiser mieux les relations entre les variantes on dessine un graphique sur lequel on trace des flèches partant de la meilleure variante et arrivant à la variante moins favorable.

V5 V1 V2

V4 V3

Fig. 5. La relation de surclassage

p= 0, 7- ; ; ;  ; ; ; ; ;

q= 0,3- ; ; ;

p=0,67- ; ; ;  ; ; ; ; ;

q=0,33- ; ; ; ;

p=0,58- ; ; ;  ; ; ; ; ;

q= 0,42- ; ; ; ; ; ;

p=0,50- ; ; ;  ; ; ; ; ; ; ;

q=0,50- ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

p=0,42- ; ; ;  ; ; ; ; ; ; ;

31

q=0,58- ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;

En ce moment, comme on peut voir dans le graphique, on a des relations entre les variantes ainsi qu’on peut dire avec certitude que la variante 2 est la meilleure variante. Les conclusions finales obtenues à partir de ce raisonnement sont représentées dans le graphique suivant :

V1

V2 V5

V4 V3

Fig. 6. La relation finale de surclassage

La variante optimale sera donc V2.

La méthode de l’arbre décisionnel (Décisions en conditions de risque et incertitude)

La méthode de l’arbre décisionnel est une méthode utilisée pour les décisions en conditions de risque, quand on connait la probabilité d’apparition de certains effets d’une décision. L’arbre décisionnel suppose la détermination de l’espoir mathématique pour chaque variante et pour chaque circonstance. La variante optimale est celle qui conduit à la plus grande valeur de l’espoir mathématique.

Exemple :

Un institut de recherches médicales a reçu trois thèmes de recherche. En tenant compte de ses possibilités financières, l’institut doit choisir un seul thème. Les charges et les délais pour chaque thème sont les suivants :

Thème 1 :

En conditions favorables : 150 000 u.m. et 21 moisEn conditions normales : 175 000 u.m. et 23 moisEn conditions défavorables : 185 000 u.m. et 23 mois

Thème 2 :

En conditions favorables : 175 000 u.m. et 18 moisEn conditions normales : 200 000 u.m. et 18 mois

32

En conditions défavorables : 220 000 u.m. et 22 moisThème 3 :

En conditions favorables : 160 000 u.m. et 23 moisEn conditions normales : 180 000 u.m. et 23 moisEn conditions défavorables : 195 000 u.m. et 25 mois

La probabilité d’apparition des conditions favorables est 0,3.La probabilité d’apparition des conditions normales est 0,4.La probabilité d’apparition des conditions défavorables est 0,3.

Les résultats de la recherche peuvent être appliqués à grande échelle ou à échelle limitée (restreinte). Pour le calcul des résultats on a pris en compte les charges et les délais. Les résultats sont présentés dans le tableau suivant :

Thèmes Conditions

Echelle

Grande Limitée

Thème 1favorables 360000 260000normales 320000 245000défavorables 280000 220000

Thème 2favorables 400000 280000normales 355000 240000défavorables 320000 195000

Thème 3favorables 340000 200000normales 290000 160000défavorables 245000 115000

La probabilité d’application des thèmes à grande échelle est 0,6 et à échelle limitée 0,4.

Le coefficient de risque de la recherche est :Pour le thème 1 : 0,15Pour le thème 2 : 0,20Pour le thème 3 : 0,10

Le coefficient de risque commercial est :Pour le thème 1 : 0,10Pour le thème 2 : 0,25Pour le thème 3 : 0,20

La situation économique et financière de l’institut est bonne. En tant que manager de l’institut il faut choisir le thème le plus convenable en utilisant la méthode de l’arbre décisionnel. Solution :

33

Etapes :1. Détermination de l’arbre de décision.

On commence d’un point initial, le moment du choix entre les thèmes et on dessine tant de branches que de thèmes.

T1 T2 T3

Chaque branche aboutit à un moment de risque (A). De chaque point de risque partiront tant de branches que de conditions (favorables, normales et défavorables) :

T1 T3

f d f d dn f n

n

En fonction des conditions, chaque branche arrive à un moment où il faut décider quelle est l’échelle d’application de la décision (grande ou limitée). En fonction de l’échelle choisie, on aboutit à des points finals (F) : les résultats.

34

A A A

D

A A A

D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D1

00

D

T1 T2 T3

LG L G L G L G L G L G L G L G

Légende:

D- point de décisionA-moment de risqueF-point finalf- conditions favorablesn-conditions normalesd- conditions défavorablesg- grande échelle

l- échelle limitée

Les résultats dans les points finaux sont les suivants :F1 : 360 000F2 : 260 000F3 : 320 000 F4 : 245 000F5 : 280 000F6 : 220 000F7 : 400 000F8 : 280 000F9 : 355 000F10 : 240 000F11 : 320 000F12 :195 000

2. Determination de l’espoir mathématique

35

A AA

D D D

D D D D7

D D

F1

F2

F3

F4

F6

F7

F8

F9

F5

Pour déterminer l’espoir mathématique de chaque thème on calcule d’abord pour chaque type de conditions (favorable, normales et défavorables) la somme des produits entre le résultat obtenu à l’échelle (grande ou limitée) et la possibilité d’application à cette échelle :

Où : F- résultat final

- probabilité d’application des thèmes à l’échelle

Dans notre cas, pour le thème 1 on a en conditions :Favorables : 360 000 x 0,6 + 200 000 x 0,4 = 320 000Normales : 320 000 x 0,6 + 245 000 x 0,4 = 290 000Défavorables : 280 000 x 0,6 + 220 000 x 0,4 = 256 000 Pour le thème 2 on a en conditions :Favorables : 400 000 x 0,6 + 280 000 x 0,4 = 352 000Normales : 355 000 x 0,6 + 240 000 x 0,4 = 309 000Défavorables : 320 000 x 0,6 + 195 000 x 0,4 = 270 000

Pour le thème 3 on a en conditions :Favorables : 340 000 x 0,6 + 200 000 x 0,4 = 284 000 Normales : 290 000 x 0,6 + 160 000 x 0,4 = 238 000Défavorables : 245 000 x 0,6 + 115 000 x 0,4 = 193 000

Puis, pour chaque thème on calculera un résultat intermédiaire en faisant la somme des produits entre les résultats obtenus à l’étape antérieure pour chaque type de conditions et les probabilités d’apparition de ces conditions :

Où : = résultats antérieurs ;

= probabilité d’apparition des conditions ;

Dans notre cas on a pour chaque thème :Thème 1: 320 000 x 0, 3 + 290 000 x 0, 4 + 256 000 x 0, 3 = 288 800Thème 2: 352 000 x 0, 3 + 309 000 x 0, 4 + 270 000 x 0, 3 = 310 200Thème 3 : 284 000 x 0,3 + 238 000 x 0,4 + 193 000 x 0,3 = 238 000

36

Enfin, on doit faire la correction de ces résultats pour obtenir l’espoir mathématique en multipliant les résultats pour chaque thème avec les probabilités de réussite de la recherche et les probabilités de réussite du point de vue commercial :

– Résultats intermédiaires

Probabilité de réussite de la recherche

Probabilité de réussite du point de vue commercial

Attention :

Dans l’énonce on a donné les coefficients de risque de la recherche et les coefficients de risque commercial qui ne sont pas les mêmes avec les probabilités de réussite de la recherche et les probabilités de réussite du point de vue commercial.

Les probabilités se calculent selon la formule :

P = 1 – C où : P – probabilités ;C – coefficients ;

Dans notre cas, les espoirs mathématiques sont :Thème 1: 288 800 x 0, 85 x 0, 9 = 220 932Thème 2: 310 200 x 0, 8 x 0, 75 = 186 120Thème 3 : 238 300 x 0,9 x 0, 8 = 171 576

3. Le choix de la décision optimale On choisit le thème avec l’espoir mathématique maximal. Dans notre cas le thème 1.

La méthode optimiste et la méthode pessimiste (décisions en conditions d’incertitude)

Ces méthodes sont utilisées pour la prise des décisions en conditions d’incertitude (pour lesquelles on ne connait ni les effets ni les probabilités).

La méthode optimisteLe choix de la méthode optimale se fait à partir de la formule suivante :

37

=

Où :

= les effets de la variante i dans les cas des conditions objectives k (parfois on ne

considère pas directement les effets et on utilise les utilités).

La méthode pessimisteLe choix de la méthode optimale se fait à partir de la formule suivante :

=

Questions:

1. Identifiez les principales catégories de décision managériale qui sont adoptées dans une organisation que vous connaissez bien.

2. Présentez la plus importante décision de votre vie(professionnelle ou privée). Expliquez les variantes envisagées et les critères du choix.

3. La prise de décision

Vous faites partie de l’équipage d’un vaisseau spatial programmé à l’origine pour rejoindre une fusée mère au centre de la face éclairée de la Lune. À la suite d’ennuis mécaniques, vous avez dû aluni à 320 Km environ du rendez-vous fixé. Au cours de l’alunissage, la plupart des équipements de bord ont été endommagés, à l’exclusion des quinze objets ci-dessous. Il est vital pour votre équipage de rejoindre la fusée mère et vous devez choisir l’équipement indispensable pour ce long voyage. L’exercice consiste à classer les quinze objets par ordre de première nécéssité. Mettez le chiffre 1 en face de celui qui vous semble le plus important, 2 en face du suivant et ainsi de suite jusqu’à 15, en face de celui qui vous paraît le moins utile : -une boîte d’allumettes -des aliments concentrés -50 mètres de corde en nylon - une parachute en soie -un appareil de chauffage fonctionnant à l’énergie solaire -deux pistolets calibre 45 -une caisse de lait en poudre - deux réservoirs d’oxygène de 50 kg chacun - une carte céleste des constellations lunaires - un canot de sauvetage auto gonflable -un compas magnétique

38

-25 litres d’eau -une trousse médicale et des seringues hypodermiques -des signaux lumineux -un émetteur-récepteur fonctionnant à l’énergie solaire (fréquence moyenne).Objets Variante individuelle Variante collective Classement

NASAClassementindividuel

Pointsd’écart

Classementcollectif

Pointsd’écart

une boîte d’allumettes

des aliments concentrés

50 mètres de corde de nylon

une parachute en soie

un appareil de chauffage fonctionnant à l’énergie solaire

deux pistolets calibre 45

une caisse de lait en poudre

deux réservoirs d’oxygène à 50 kg chacun

une carte céleste des constellations lunaires

un canot de sauvetage auto gonflable

un compas magnétique

25 litres d’eau

une trousse médicale et des seringues hypodermiques

des signaux lumineux

39

un émetteur récepteur à l’énergie solaire (fréquence moyenne)

SOLUTION : RÉSULTATS ET EXPLICATIONS FOURNIS PAR N.A.S.A

Pour établir leur classement, les experts de la N.A.S.A se sont basés sur l’utilisation alternée de deux critères : -ce qui assure la vie biologique -ce qui assure la possibilité de rejoindre la fusée mère, ces deux critères signifiants, par leur association, la survie.

Objets Utilité Classement N.A.S.A

une boîte d’allumettes L’absence d’oxygène ne permet pas de les enflammer

15

des aliments concentrés Moyen efficace de réparer les pertes d’énergie

4

50 mètres de corde de nylon Utiles pour se mettre en cordée, escalader les rochers, éventuellement, pour hisser les blessés

6

une parachute en soie Peut servir à se protéger des rayons solaires

8

un appareil de chauffage fonctionnant à l’énergie solaire

Sans utilité : les combinaisons sont chauffantes

13

Deux pistolets calibre 45 Peuvent servir à accélérer la propulsion

11

une caisse de lait en poudre Piège nutritionnel :plus encombrant que les aliments concentrés

12

deux réservoirs d’oxygène à 50 kg chacun

Premier élément de survie essentiel 1

une carte céleste des constellations lunaires

Indispensable pour s’orienter 3

un canot de sauvetage auto gonflable

Peut servir de traîneau pour tracter les objets ; le gaz(CO) employé pour cet engin peut servir à la propulsion

9

un compas magnétique Sans utilité sur la Lune ; le champ magnétique n’y étant pas valorisé

14

25 litres d’eau Indispensables pour compenser une forte déshydratation due à la très grande chaleur sur la face éclairée de la Lune.

2

une trousse médicale et des seringues hypodermiques

Les piqûres de vitamines, sérum etc. ,nécéssitant une ouverture spéciale (prévue par N.A.S.A) dans la combinaison

7

des signaux lumineux Utiles quand la fusée mère sera en vue

10

40

un émetteur récepteur à l’énergie solaire (fréquence moyenne)

Utile pour essayer de communiquer avec la fusée mère, mais cet appareil n’a pas une grande portée

5

Exercice 1La méthode ELECTRE

Une unité économique veut assimiler un nouveau produit. À cet effet, on peut utiliser quatre variantes de processus technologique : V1,V2,V,3V4. Les critères prises en considération pour apprécier l’efficacité des variantes technologiques sont : le profit, la qualité et la durée de réalisation. Tenant compte de ces trois critères et des quatre types de processus technologique, on obtient la situation suivante :

CritèresVariantes

Profit Qualité Durée de réalisation

V1 100 très bonne 33’

V2 110 Faible 32’

V3 103 Moyenne 30’

V4 106 Bonne 40’

Les coefficients d’importance correspondants aux trois critères sont : k1=0,3 ; k2=0,5 ; k3=0,2.

Déterminez la variante optimale de processus technologique pour la fabrication de nouveau produit à assimiler en utilisant la méthode ELECTRE.

Exercice 2

Decisions en conditions d’incertitude

Une entreprise qui dispose de trois types de produits qui peuvent être inclus dans un plan d’export hésite dans son choix. L’entreprise ne dispose pas d’informations sûres concernant le marché. Elle sait seulement que la quantité qui peut être exportée peut varier entre 500 unités et 1000 unités. Compte tenu de la variation de la quantité, on peut obtenir les profits suivants :

QuantitéProduit

500 600 700 800 900 1000

41

P1 300 3500 6800 9900 13000 17000

P2 100 3100 6500 10000 13500 17800

P3 500 3400 6100 9200 13500 16300

On vous demande de déterminer le produit qui doit être inclu dans le plan d’export.Exercice 3

Decisions en conditions de risque

Un collectif de recherche dispose d’un portefeuille de trois thèmes de recherche. Compte rendu de sa capacité financière, il doit choisir un seul thème. Les charges et les délais de chaque thème sont :

T1

5 mil. U.M et 25 mois si la recherche se déroule en conditions favorables ;5,5 mil. U.M et 25 mois si la recherche se déroule en conditions moyennes ;5,7 mil. U.M et 27 mois si la recherche se déroule en conditions défavorables.

T2

4 mil. U.M et 30 mois si la recherche se déroule en conditions favorables ;4,3 mil U.M et 32 mois si la recherche se déroule en conditions moyennes ;4,7 mil. U.M et 32 mois si la recherche se déroule en conditions défavorables.

T3

4,5 mil. U.M. et 28 mois si la recherche se déroule en conditions favorables ;4,8 mil. U.M. et 28 mois si la recherche se déroule en conditions moyennes ;5,2 mil. U.M et 30 mois si la recherche se déroule en conditions défavorables.

La probabilité d’apparition des conditions favorables est de 0,3; la probabilité d’apparition des conditions moyennes est de 0,4.la probabilité d’apparition des conditions défavorables est de 0,3. Les résultats de la recherche peuvent être appliqués soit à grande échelle, soit à échelle limitée. Pour le calcul des résultats, on a pris en considération les charges et les délais. Si l’on applique à grande échelle,on obtient les résultats suivants :

12 mil. U.M. si les conditions sont favorables ; 11 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ; 8 mil. U.M si les conditions sont défavorables.T1

10 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 7 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ; 6,6 mil. U.M si les conditions sont défavorables.T2

13 mil. U.M . si les conditions sont favorables ;

42

8 mil. U.M. si les conditions sont moyennes ; 7 mil. U.M si les conditions sont défavorables.T3

Si l’on les applique à échelle limitée,on obtient les résultats suivants :

7 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 4 mil. U.M si les conditions sont moyennes ; 1 mil. U.M si les conditions sont défavorables.T1

4 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 3,8 mil. U.M si les conditions sont moyennes ; 2,9 mil. U.M si les conditions sont défavorables.T2

6 mil. U.M . si les conditions sont favorables ; 4 mil. U.M si les conditions sont moyennes ; 2,5 mil. U.M si les conditions sont défavorables.T3

La probabilité d’application des résultats à grande échelle est de 0,6, tandis que celle à échelle limitée est de 0,4.Le coefficient de risque de la recherche est de 0,1 pour T1, 0,2 pour T2 et de 0,25 pour T3. Le coefficient de risque commercial est de 0,15 pour T1, 0,1 pour T2 et de 0.05 pour T3. En tant que manager , vous devez choisir le thème le plus convenable. Pour résoudre ce problème, utilisez la technique de l’arbre de décision.

Exercice 4

Un entrepreneur veut créer une entreprise de production. Il peut choisir entre six variantes d’investissement qui doivent être comparées à partir de quatre critères : la valeur d’investissement, la durée du cycle de fabrication, la qualité et le profit. La hiérarchie des critères établie par l’entrepreneur est la suivante  : la valeur d’investissement-0,3 ; la qualité-0,2 et le profit-0,4.

Valeur de l’investissement

Durée du cycle de fabrication

Qualité Profit

V1 2.500.000 16 Moyenne 10.000V2 3.000.000 15 Très faible 11.500V3 6.000.000 12 Très bonne 9.500V4 5.000.000 10 Faible 12.000V5 4.000.000 13 Excellente 11.000V6 3.500.000 17 Bonne 12.500Coeff 0.3 0.1 0.2 0.4

43

À partir de ces données, trouvez la variante optimale en utilisant la méthode ELECTRE. Exercice 5:

Un centre de recherche économique a la possibilité de choisir entre 4 thèmes de recherche. En tenant compte de ses possibilités financières l’institut doit choisir un seul thème. Les charges et les délais pour chaque thème sont les suivants :

Thème 1 :En conditions favorables : 14 mil u.m et 5 moisEn conditions normales : 17 mil u.m et 7 moisEn conditions défavorables : 21 mil u.m et 10 mois

Thème 2 :

En conditions favorables : 13 mil u.m et 6 moisEn conditions normales : 15 mil u.m et 6 moisEn conditions défavorables : 19 mil u.m et 9 mois

Thème 3 :

En conditions favorables : 12 mil u.m et 5 moisEn conditions normales : 17 mil u.m et 6 moisEn conditions défavorables : 19 mil u.m et 8 mois

Thème 3 :

En conditions favorables : 15 mil u.m et 4 moisEn conditions normales : 19 mil u.m et 5 moisEn conditions défavorables : 21 mil u.m et 7 mois

La probabilité d’apparition des conditions favorables est 0,3.La probabilité d’apparition des conditions normales est 0,4.La probabilité d’apparition des conditions défavorables est 0,3.

Les résultats de la recherche peuvent être appliqués à grande échelle ou à échelle limitée ( restreinte ). Pour le calcul des résultats on a pris en compte les charges et les délais.Les résultats sont présentés dans le tableau suivant :

Thème Conditions Echelle

Grande Limitée

Thème 1 favorables 31 mill. 24 mill.normales 28 mill. 21 mill.défavorables 23 mill. 19 mill.

44

Thème 2 favorables 30 mill. 28 mill.normales 26 mill. 23 mill.défavorables 22 mill. 20 mill.

Thème 3 favorables 33 mill. 28 mill.normales 29 mill. 26 mill.défavorables 27 mill. 22 mill.

Thème 4 favorables 32 mill. 26 mill.

normales 30 mill. 24 mill.

défavorables 26 mill. 20 mill.

La probabilité d’application des thèmes à grande échelle est de 0,7 et à échelle limitée 0,3.

Le coefficient de risque de la recherche est :Pour le thème 1 : 0,10Pour le thème 2 : 0,15Pour le thème 3 : 0,20Pour le thème 4 : 0,25

Le coefficient de risque commercial est :

Pour le thème 1 : 0,20Pour le thème 2 : 0,15Pour le thème 3 : 0,25Pour le thème 4 : 0,10

La situation économique et financière de centre est bonne. En tant que manageur du centre il faut choisir le thème le plus convenable en utilisant la méthode de l’arbre décisonnel.

Exercice 6

Une entreprise a la possibilité de vendre à l’étranger quatre types de produits. L’entreprise ne dispose pas d’informations sûres concernant le marché. Elle connaît seulement que la quantité qui peut être exportée varie entre 10 et 90 unités.Compte tenu de la variation de la quantité on peut obtenir les profits suivants :

P/Q 10 20 30 40 50 60 70 80 90A 550 725 1750 3470 5930 6650 7518 8451 9700

B 485 893 1500 3230 6150 6852 8120 7976 9250

C 620 782 1390 4100 5550 7050 7639 8780 8900

D 575 895 2000 3300 5755 6490 9000 8350 9350

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CHAPITRE 3

La strategie de l’entreprise

L’étude de ce chapitre vous permettra:

Comprendre le contenu de la notion “ stratégie ”; Connaître l’évolution de la théorie dans le domaine de la stratégie  et identifier les

portées et limites de l’histoire de la pensée stratégique ; Savoie fair le le diagnostic stratégique ; Connaître les méthodes utilisées pour formuler la stratégie ; Savoir formuler les options stratégiques de l’organisation.

1. La notion de stratégie

La pensée dans le domaine de la stratégie de l’entreprise a progressée rapidement, mais en même temps on constate une certaine ambiguïté dans ce domaine. Comme témoin en ce sens sont les titres d’œuvres publiées ainsi que les cours élaborés en diverses universités du monde: «Management stratégique», «Politiques et stratégies d’entreprise», « Stratégies des organisations », « Diagnostique stratégique », etc.

Pour avoir l’image de la variété des options, nous présentons quelques définitions de la stratégie.

a) Une stratégie de l’entreprise est un plan d’utilisation et d’allocation des ressources disponibles avec le but de modifier l’équilibre concurrentiel et d’établir l’avantage de l’entreprise respective.

b) La stratégie est l’ensemble des modalités de définition, utilisation et allocation des ressources gestionées par les entreprises

c) La stratégie consiste en concevoir et conduire des actions en fonction des capacités propres et des exigences fondamentales de l’entreprise.

En ce qui nous concerne, nous partageons l’opinion conformément à laquelle la stratégie est un ensemble de décisions et d’actions regardant le choix des moyens et l’articulation des ressources nécessaires pour atteindre un objectif. Établir la stratégie suppose en faite choisir les demandes que l’entreprise veut satisfaire et les offres qu’elle fait en ce but. Ce fait a plusieurs implications majeures: aux demandes correspondront des objectifs de marché et aux offres, une allocation de ressources. Ces deux éléments doivent être déclinés en stratégie avec tous les détails désirés, l’entreprise étant le seul acteur de ces options.

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La stratégie économique représente un concept complexe, qui définit l’ensemble des objectifs économiques que la direction d’une unité économique propose de réaliser, les objectifs établis sur la base d’études, recherches scientifiques et prévisions, les actions qui doivent être entreprises sur différents horizons de temps et la manière d’allocation des ressources en vue de maintenir la compétitivité et le développement futur.

Comme en résulte, établir les objectifs représente un component de base de la stratégie économique.

Par définition, l’objectif représente le composant de la stratégie économique qui établit ce qu’une unité économique se propose réaliser, à un certain niveau d’atteinte et dans le cadre d’un certain horizon de temps.

Pour pouvoir atteindre le but, un objectif doit être précisément formulé, quantifié et mesurable. Par exemple, une entreprise peut proposer comme objectifs l’augmentation du chiffre d’affaires avec 12%, au décours de trois années, la moyenne annuelle étant 4%, dans les conditions de la croissance de la productivité du travail avec 10% et de la réduction des coûts avec 8%.

Par rapport à l’horizon de temps établi, les objectifs peuvent être :- à court terme,- à moyen terme et à- long terme.

Par rapport au niveau et l’extension de l’influence qu’ils exercent sur l’activité, ils peuvent être :

- objectifs établis pour le niveau de l’organisation supérieure (corporation, holding, groupe d’entreprise),

- objectifs à caractère divisionnaire (quand il s’agit d’une partie d’activité de l’entreprise) ou,

- objectifs à caractère départemental (quand il s’agit seulement d’un certain département de l’organisation).

Pour mettre en application une stratégie économique on établit certaines politiques économiques ou lignes de conduite.

Par politique économique, on comprend les éléments de la stratégie par lesquels on précise les actions qu’on doit entreprendre pour mettre en application la stratégie sur des horizons de temps plus courts et les limites au cadre desquelles on doit réaliser les objectifs.

Pour être bine élaborée, une stratégie économique doit définir clairement les éléments de base, respectivement:

a) la sphère d’activité,b) le déploiement des ressources, c) la caractéristique distinctive, d) la synergie. La sphère d’application de la stratégie ou l’envergure d’application définit les domaines ou

les directions dans lesquelles l’entreprise suit de déployer son activité. Par exemple, une entreprise peut dérouler son activité dans un seul domaine, comme la production de vêtements, de chaussures, de produits textiles, avec la distribution sur un certain marché ou sur plusieurs marchés.

Le déploiement des ressources représente le composant de la stratégie économique qui précise la manière dont l’entreprise va utiliser les ressources de travail, matériaux et monétaires pour la réalisation des objectifs proposés.

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La caractéristique distinctive (ou la compétence distinctive) définit le domaine d’activé ou les activités dans lesquelles conformément à la stratégie, l’entreprise doit exceller. Par exemple, une entreprise peut fixer comme caractéristique distinctive la réalisation d’une qualité spéciale des produits aux prix compétitifs, la distribution sur le marché des produits aux termes très courts, comparativement aux autres entreprises components.

La synergie représente l’élément de la stratégie économique qui définit les modalités d’augmenter la capacité productive de chaque composant, d’un ensemble d’activités par une structuration judicieuse et par leur interaction. La réalisation de l’effet de synergie par mesures adéquates mène à l’apparition des qualités intégratives supérieures à la somme arithmétique de la qualité des éléments components.

3. L’évolution de la théorie dans le domaine de la stratégie

Ou peut dire que la théorie dans le domaine date de la création du premier cours de «Business Policy» à la Harvard Business School. Au cours de cette longue période, l’analyse stratégique a remplacé les récits des hommes d’affaires ayant réussi, tandis que des principes scientifiques et rationnels d’administration des entreprises prenaient le pas sur l’intuition et le bon sens. Mais a-t-on emprunté la bonne route?

Au début des années ‘80, les idées simples font un retour en force. Concevoir un bon produit, trouver le créneau intéressant et s’y tenir, redonner au client sa prédominance, voilà ce qui séduit de nouveau.

Les observations faites aujourd’hui sur les firmes américaines les plus performantes aiment à souligner l’importance attachée à l’expérience, la connaissance intime du terrain, bien plus qu’elles ne correspondent pas a la sophistication croissante des outils: au cœur du succès de Delta Air Lines, il y aurait cette simple décision de transformer périodiquement les cadres en bagagistes et le credo stratégique de Helwelett-Packard se résumerait à nous faire passer de l’ère de l’administrateur à l’errance du gestionnaire.

Trop peu nuancé pour être satisfaisant, ce mouvement de balancier entre deux représentations également caricaturales de l’évolution de la pensée stratégique – le progrès linéaire et le cycle de la mode – doit faire la place à un examen des grands courants qui ont irrigué l’analyse stratégique au cours des vingt-cinq dernières années sans parvenir encore à confluer.

4. Portées et limites d’une histoire de la pensée stratégique

La tentation est forte, malgré les limites du découpage chronologique, de présenter une évolution en quatre temps, de la pensée stratégique:

A. l’école de Harvard, B. la période de la planification stratégique, C. l’ère de la gestion stratégique et enfin

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D. la récente disgrâce des modèles.

A. L’école de Harvard

Tous les auteurs s’accordent à reconnaître la Business School de Harvard comme le point de départ conceptuel de la démarche stratégique moderne. Le traité de politique générale de Learned, Cristensen, Andrews et Guth (1965) constitue une remarquable synthèse de l’analyse stratégique classique dont le principe de base consiste à articuler heureusement les forces et faiblesses de l’entreprise aux opportunités et menaces de l’environnement. Cette confrontation de l’entreprise et de son environnement s’effectue en tenant compte du système de valeurs des dirigeants qui fixent les grands objectifs de l’organisation.

Le tableau suivant résume la séquence logique des étapes de l’analyse stratégique connue, d’après les initiales de ses auteurs, comme le modèle L.C.A.G.

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Analyse de l’environnement de l’entreprise. Indentification des

Opportunités et des Menaces

Diagnostique de l’entreprise : Forces/concurrents, Faiblesses, Compétence distinctive

Recensement et évaluations des possibilités d’action.Avantages/Inconvénients/RésultatsCompatibilité/Incompatibilité

Intégration des valeurs de l’environnementResponsabilité sociale de l’entreprise

Intégration des valeurs des dirigeants (de l’entreprise)Objectifs généraux

Formulation de la stratégieDéfinition des activitésObjectifsVoies et moyens

Fig.1 Le modèle stratégique de Harvard (LCAG)

B. La planification stratégique

Les cabinets de consultants en stratégie ouvrent une seconde période centrée sur l’affinement des outils de la planification stratégique, définie comme «le processus (et l’ensemble des procédures, méthodes et outils) plus ou moins formalisé selon les phases, grâce auquel l’entreprise étudie, formule et explicite sa stratégie». Cette période définie comme celle «du portefeuille et du rite» est marquée par le développement des matrices analytiques dont indéniable qualité pédagogique explique l’accueil favorable que leur ont réservé les grandes entreprises américaines puis européennes et même japonaises. Ces matrices répondaient surtout aux besoins de l’entreprise multi-produits préoccupée par l‘allocation judicieuse de ses ressources entre différentes activités.

C. La gestion stratégique

Le passage de la planification stratégique à la gestion stratégique (Ansoff, Declerck, Hayes, 1976) peut sembler aux yeux des profanes n’être qu’une variation sémiologique d’une discipline qui n’est pas avare. En fait, il consacre une prise en compte améliorée des différentes composantes de l’environnement et de phénomènes liés à l’organisation interne de la firme. Il reflète en outre la nécessité d’articuler plus précisément la formulation de la stratégie et sa mise en œuvre; ressentie avec d’autant plus d’acuité le fossé semble se creuser entre «système de planification» et la «réalité de l’organisation». Au delà des problèmes d’ajustement entre le court et le long terme, la coexistence entre une démarche de nature politique et un processus qui se veut rationnel fait en effet question. Cet élargissement du champ stratégique est contemporain d’un approfondissement des outils au terme duquel les modèles traditionnels font peau neuve et intègre de nouvelles préoccupations: la technologie, les ressources humaines pour ne prendre que deux domaines significatifs,

Sous la double impulsion des modifications rapides de l’environnement et d’un retour en force des spécialistes de la théorie des organisations dans la stratégie d’entreprise, le besoin d’adapter des outils à vocation universelle aux spécificités de chaque entreprise prend corps et contraste fortement avec le caractère étroitement déterministe des analyses de portefeuilles. Fonder l’analyse stratégique sur les qualités intrinsèques d’un secteur a de quoi séduire, mais comporte un effet paradoxal.

Le doute sur l’universalité des modèles de portefeuille prépare, en particulier aux Etats-Unis, la voie à une radicalisation de la critique.

D. La stratégie en disgrâce ?

Le courant radical qui se développe depuis le début des années 80 aux Etats-Unis este pluraliste dans ses manifestations mais relativement homogène quant à ses fondements critiques.

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Ces derniers résultent de deux mouvements convergents: l’un inspiré par les milieux d’affaires, l’autre alimenté par certains universitaires américains.

Le scepticisme, et parfois la désillusion à l’égard de la planification stratégique, ont envahi les états majors d’entreprises célèbres et pionnières dans l’utilisation des modèles de portefeuille: General Electric, Texas Instrument ou encore Xerox.

Les responsables de certaines entreprises comparent avec inquiétude le temps et l’argent consacrés à planifier et les résultats obtenus. Ils constatent avec amertume que la planification stratégique accroît, paradoxalement, la vulnérabilité de l’entreprise aux assauts des concurrents utilisant des méthodes de gestion moins orthodoxes (Hunsicker, 1980).

Certains auteurs mettent en avant la baisse de la productivité des entreprises américaines et l’observation des méthodes de gestion japonaise pour dénoncer l’hyper rationalisme de l’analyse stratégique moderne. Les experts américains les plus radicaux vont même jusqu’à affirmer que le fétichisme pour la stratégie constitue une particularité culturelle (du système de gestion américain) au même titre que la bonne chère pour les Français.

Si le rapide repérage historique permet de dégager, en fonction des périodes, les grands courants de l’analyse stratégique, il se révèle cependant insuffisant pour établir un bilan de ce qui n’est pas encore une théorie du management stratégique.

En fait, une approche trop linéaire ne ferait qu’accréditer l’idée, selon nous partiellement erronée, que la stratégie moderne aurait atteint sa phase de déclin aux Etats Unis et sa phase de maturité en Europe, notamment en France.

L’analogie avec le cycle vital du produit n’est pas pertinente, car elle ne reflète pas l’enrichissement mutuel des différents modèles stratégiques. Les recherches abondantes sur les portefeuilles d’activités, loin de s’exclure les unes les autres, se complètent plutôt. A l’idée d’exclusion: un courant se substitue à un autre, nous préférons la notion de sédimentation: un modèle nouveau bénéficie de la critique faite aux modèles antérieurs.

A titre d’exemple et pour s’en tenir au modèle le plus diffusé, on note que la matrice (taux de croissance/part de marché) du Boston Consulting Group a fait l’objet d’une reformulation minimisant les risques d’interprétation inhérents à la précédente version et prenant en compte la rapidité du changement de l’environnement compétitif .

Tau

x d

e cr

oiss

ance

Part de marche

Forte Faible

Fort Maintenir une position de leader

Investir pour devenir leader ou abandonner

Faible Rentabiliser Abandonner ou maintenir sans investissement

Fig.2 La matrice BCG 1970

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Avantaj concurrentiel

Faible Élevé

Sources de différenciation concurrentielle

Multiples Fragmente Spécialisation

Limitées Impasse Volume

Fig.3 Les stratégies concurrentielles du B.C.G. (1980)

Lorsqu’il n’existe qu’un nombre limité de moyens d’obtenir un avantage concurrentiel significatif et que l’importance de cet avantage est sensible, les stratégies de domination par les coûts conservent toute leur portée; la part de marché détenue et la rentabilité sont alors étroitement liées.

Les activités en impasse se caractérisent par le fait qu’aucun concurrent ne se trouve en mesure d’acquérir un avantage distinctif lui permettant d’obtenir une rentabilité satisfaisante, car les compétences et les ressources nécessaires à la réalisation des performances économiques minimales sont largement accessibles. La part de marché détenue n’a donc pratiquement aucune influence sur le taux de rentabilité.

Les stratégies de spécialisation correspondant aux environnements offrent à l’entreprise de multiples manières de se constituer des positions protégées. Mais la faible intensité de la concurrence ne vaut que dans la mesure où le territoire de chaque entreprise n’empiète pas sur le monopole des autres «compétiteurs» et la part du marché détenue est loin d’agir toujours positivement sur la rentabilité de l’activité.

4. Orientations et formes de l’analyse stratégique dans les années 80

Retenir l’effet de sédimentation comme constituant majeur de l’analyse stratégique permet, sans doute, d’éviter l’approche simplificatrice qui consisterait à montrer que la période actuelle consacre un retour aux sources de la stratégie.

Quels sont donc les axes de restructuration de la pensée stratégique actuelle? Il semble que l’on puisse dégager trois tendances fondamentales:

la mise en évidence des limites des modèles de portefeuille de la première génération qui ont emprunté leurs fondements conceptuels à deux disciplines majeures: le marketing et la finance;

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l’influence de l’économie industrielle dans la détermination des options stratégiques qui conduit à mieux insérer la stratégie de la firme dans son environnement sectoriel;

l’émergence de la notion de «champ stratégique» qui prend en considération non seulement les économies d’échelle mais aussi les économies de champ («economics of scope»).

A. L’analyse de Porter

Parmi toutes les analyses stratégiques proposées ces dix dernières années, celle de M. Porter est certainement la plus riche du point de vue conceptuel mais, la plus classique et la plus fidèle au modèle pionnier de l’école de Harvard des années 60.

Son apport conceptuel réside dans le rapprochement entre l’économie industrielle et l’analyse stratégique des entreprises (Porter, 1982). Cette symbiose entre deux disciplines à vocation initiale fort différente a permis de mettre en évidence le rôle du contexte sectoriel dans la stratégie de l’entreprise. En ce sens, l’analyse de Porter se distingue des modèles de portefeuille relativement monolithiques en soulignant le caractère contingent de la stratégie.

Si les fondements micro-économiques en sont évidents, il importe de noter l’inspiration classique de la démarche. A partir du modèle de Learned, Christensen, Andrews et Guth, et du fait même de sa richesse, le canevas proposé par Porter laisse une grande part d’appréciation à l’analyse, rompt avec le caractère mécaniciste du modèle traditionnel et, loin de conduire à la «décision stratégique optimale», autorise plusieurs politiques d’entreprises.

Porter propose une analyse de la dynamique sectorielle, des stratégies génériques propres au secteur et des mouvements stratégiques intersectoriels. Il montre que la dynamique concurrentielle peut s’exercer à l’intérieur du secteur par évitement des menaces (entrants potentiels et produits substituables) et/ou négociation avec les partenaires extérieurs (clients et fournisseurs). Les stratégies génériques sont présentées dans le tableau suivant:

Les strategies génériques Tab.1Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle

La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles

Le secteur tout entier Différenciation Domination globale au niveau des coûts

Un segment particulier Concentration

Dans la figure suivante on peut voir le modèle d’analyse stratégique de Porter :

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Entrants potentiels (menace) Clients (pouvoir de négociation)

Concurrents du secteur (rivalités entre firmes existantes)

Fournisseurs (pouvoir de négociation) Produis ou services substituables (menace)

Fig. 4 L’analyse stratégique selon M. Porter. La dynamique sectorielle

B. La théorie du «Champ stratégique» et les économies de champ

La tendance actuelle de la pensée stratégique est de considérer que le choix du domaine (produit/marché) dans lequel la firme doit s’engager est indissociable d’une analyse rigoureuse des ressources internes que le choix nécessite de mobiliser. La notion de champ stratégique a été proposée par W. Levis dans son livre «Strategic Planning Associate», et le concept des économies de champ (economics of Scope) a été développé par des économistes de Carnegie Melon University. Ces dernières ont évidencié qu’il est moins coûteux de combiner deux (ou plusieurs) activités à l’intérieur d’une firme que de les produire séparément. Alors que les économies d’échelle ne sont réalisables qu’au travers de la croissance, c’est le principe de coordination qui est à l’origine des économies de champ. (Panzard, Willing, 1981).

a) L’intégration des ressources dans les choix stratégiques

L’industrie pétrolière a largement intégré ce courant de la pensée stratégique dans les récentes années et la matrice stratégique développée par Shell constitue une application exemplaire de la théorie des économies de champ. Cette matrice se fonde sur deux éléments fondamentaux: les centres d’affaires et les ressources stratégiques. Un centre d’affaires est simplement une collection de produits relativement homogènes par nature. La principale différence entre SBU (Strategic Bussiness Units) et centres d’affaires, réside dans le fait que les divers centres d’affaires sont susceptibles d’entrer en concurrence, à la fois sur les marchés qu’ils desservent et dans l’acquisition des ressources nécessaires à leur activité quelle qu’en soit la nature, alors que les modèles de portefeuille traditionnels envisagent essentiellement la dimension financière de cette allocation. C’est néanmoins la contribution du centre d’affaires au

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cash flow net qui continue d’orienter l’arbitrage entre les différents prétendants aux ressources stratégiques.

b) Le champ stratégique: l’exemple de Procter et Gamble

Le changement de point de vue de la théorie des économies de champ par rapport aux travaux antérieurs d’analyse stratégique, opère un glissement du marché vers les ressources. Ce dernier est encore accentué dans la théorie du champ stratégique proposée par W. Lewis (1984).

Le pont de départ de la pensée de Lewis est simple: les dirigeants d’entreprise ne doivent décider du champ d’activité dans lequel ils vont exercer leurs talents qu’en fonction des compétences internes qu’il requiert. Lewis recommande de porter attention à quatre variables de l’entreprise: les produits fabriqués, les clientèles desservies, les canaux de distribution et les compétences spécifiques actuelles et potentielles de l’entreprise („value added skill”). Procter et Gamble, par exemple, fabriquent des produits de consommation vendus aux grossistes et aux détaillants spécialisés. A cette fin, l’entreprise combine un ensemble de compétences particulières: en recherche développement, dans l’articulation de la „recherche produit” aux études de marché, et dans la maîtrise des tactiques de publicité et de promotion. La théorie du champ stratégique soutient que toute acquisition, lancement de produit nouveau ou encore diversification ne doivent être envisagées qu’en fonction des compétences distinctives spécifiques à l’entreprise affin de les exploiter ou de les développer. Cette attitude stratégique permet de conserver une cohésion d’ensemble à l’entreprise, de promouvoir un dénominateur commun transversal aux lignes de produits et aux centres de profit; en fin de compte, un champ stratégique qui intègre les forces internes de l’entreprise et en particulier les compétences fonctionnelles et les opportunités externes en terme de coules produits-marchés.

Les entreprises qui ont suivi cette discipline stratégique ont su éviter les diversifications aventureuses au profit d’investissement dans les domaines qui renforçaient le domaine d’expertise de l’entreprise (IBM, Dow Chemical et Procter et Gamble). Lewis cite Procter et Gamble comme l’archétype de la firme intégrée stratégiquement dont l’objectif est d’amortir son savoir-faire sur toutes les lignes de produits actuelles et futures.

5. Le diagnostic stratégique

A. Le diagnostic interne, les forces et les faiblesses

Le premier élément à prendre en compte est la situation financière de l’entreprise. C’est dans les documents de synthèse, bilan, compte de résultat et annexes que se trouvent les renseignements les plus importants. Un élément particulier doit être mis en évidence. C’est la manière dont se constitue et se répartit la valeur ajoutée. Par ailleurs, une batterie de rations doit permettre de suivre la situation financière de l’entreprise.

Il est en outre nécessaire d’effectuer le diagnostic des produits de l’entreprise tant sur le plan de leur technologie doivent être évalués. Des outils comme ceux de la comptabilité analytique permettent de cerner coûts et marges. L’organisation de l’entreprise, c’est-à-dire la manière dont elle utilise son personnel et le potentiel de ce personnel doivent être évalué. C’est

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ainsi qu’une entreprise de confection qui reposait sur l’emploi d’une main-d’œuvre immigrée et qui désire passer à la technologie laser ne le peut sans remettre en cause tout son existant. C’est ainsi qu’une investigation précise doit permettre de mesurer le potentiel de chacune des composantes de l’organisation (recherche, production, achats, commercialisation, finance…)

C’est l’ensemble de cette démarche qui doit conduire à un diagnostic interne fiable qui mettra en évidence:

les dysfonctionnements qui représentent autant de voies d’améliorations possibles, la rigueur interne étant souvent source de performance beaucoup plus que les décisions spectaculaires destinées à bouleverser la position de l’entreprise dans son environnement;

la recherche des synergies c’est-à-dire, les façons de valoriser au mieux le potentiel de l’entreprise.

B. La connaissance du métier de l’entreprise

L’ensemble de savoir-faire, des atouts, de potentiels, constitue ce que certains appellent: «le métier de l’entreprise». Un examen systématique des paramètres du métier, comme ceux qui figurent ci-dessous, permet de déterminer les axes stratégiques pour lesquels l’entreprise est le mieux dotée.

Les paramètres du «métier»de l’entreprise sont :- L’activité: extraction, fabrication, installation, négoce, service. - La production: en grande série, petite série ou sur devis. - Le personnel: haut niveau, très qualifié, peu qualifié. - Le type de gestion: très élaborée, moyennement développée, rudimentaire,

habituellement géré. - Le type d’investissement habituellement géré. - L’intensité capitalistique.- L’investissement en recherche. - Le type de marchés: grand public, industries, collectivités, État. - Le type de distributeurs: concessionnaires, grossistes, détaillants, grandes

surfaces, filiales de ventes. - Le genre de produits: matières premières, composants, demi-produits, produits

industriels, produits de consommation. - Le type de ventes: avec ou sans répartition, vente ou non de pièces détachées,

avec ou sans garantie. - Le circuit de décision d’achat: un à plusieurs décideurs, un à plusieurs

prescripteurs.- Le déploiement commercial : régional, national, continental, international.- La structure industrielle : usine unique, plusieurs usines nationales, plusieurs

usines internationales.

C.L’adaptation de la stratégie aux compétences

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Toute entreprise a évidemment intérêt à orienter ses choix vers les axes stratégiques pour lesquels elle dispose des meilleures aptitudes.

des compétences de l’entreprise.

Le choix de la stratégie tab. 2Options Stratégiques

Compétences requises

Stratégie offensive

- ressources étendues dans la fonction études;

- très bon professionnalisme de la fonction financière;- qualité l’organisation générale; - aptitude au management d’équipes importantes; - très bon professionnalisme de la fonction marketing.

Stratégie défensive

- compétence élevée dans la fonction sociale;

- grande habileté financière;- grande fluidité dans les circuits de décision; - compétence commerciale importante.

Stratégie dedifférenciation

- marketing très performant;

- créativité pratique supérieure à celle des concurrents;- excellente qualité de l’organisation générale; - fonctions Études et Méthodes au moins aussi puissantes que celles des concurrents.

Stratégie d’entente

- un très bon système d’informations sur l’extérieur;

- de bonnes liaisons internes; - une qualité de produits et de service voisine de celle des concurrents, mais pas nécessairement supérieure. On pourra admettre, en revanche, une force de vente de niveau moyen.

D. Le diagnostic externe: menaces-opportunités

Tous les acteurs tournent autour de l’entreprise méritent d’être pris en compte. C’est l’objet de la constatation de départ effectuée par M. Porter. Les entrants potentiels, les producteurs de substituts (directs ou indirects), les fournisseurs, les clients sont autant d’acteurs à suivre avec attention dans le cadre d’une veille stratégique.

Cela consiste à organiser un système de collecte et d’interprétation des informations économiques et technologiques susceptibles d’influencer la stratégie de l’entreprise, tant au niveau de son exécution qu’à celui de sa formation. Par exemple, une technologie qui évolue chez un fournisseur est le signal d’un bouleversement technologique à prévoir chez soi, ou le

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risque de voir ce fournisseur se muer peu à peu en concurrent. Les menaces peuvent également provenir d’une évolution de l’environnement.

Des tendances telles que: l’évolution de la concurrence internationale avec l’apparition de concurrents comme

les nouveaux pays industrialisés; l’internationalisation des technologies et des marchés; l’incertitude croissante des marchés avec l’évolution rapide des styles de vie; les exigences croissantes des consommateurs en matière de qualité et de services

annexes aux produits; les novelles technologies comme la robotique, la bureautique…

sont autant des menaces pour l’existent et d’opportunités pour l’avenir.

6. Méthodes utilisées pour formuler la stratégie

Les méthodes d’analyse et d’aide à la formulation de stratégie d’activités, bien que permettant d’étudier des produits pris séparément, peuvent être néanmoins utilisées dans le cadre d’investigations particulières touchant des activités faisant partie d’un portefeuille diversifié. Dans le domaine des méthodes utilisées ont identifié trois principales catégories:

les méthodes d’analyse d’activités individuelles: PIMS (Profit Impact of Marketing Strategie); la courbe d’expérience; le cycle de vie des produits; le vecteur de croissance;

les méthodes d’analyse de portefeuille d’activités: la méthode BCG; la méthode McKinsley;

les méthodes dérivées de la théorie financière: le modèle M\B; les modèles stratégiques fondés sur la valeur de la firme; les modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon – BCG - qui s’appliquent en même temps aux activités individuelles et à la gestion d’un portefeuille diversifié.

A. PIMS (méthode d’analyse d’activités individuelles)

L’une des plus “sophistiquées” méthodes est, sans aucun doute, le PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). PIMS est le nom donné à un projet ambitieux développé à l’initiative de la General Electric avec la collaboration de la Harvard Business School au début des années soixante-dix. Depuis lors, ce projet s’est enrichi de la participation de plusieurs centaines d’entreprises et couvre, à l’heure actuelle, environ 4000 activités différentes. Le projet dont l’origine remonte à 1970 avait comme but l’identification les causes de succès et d’échec de l’ensemble des produits de la General Electric et de déterminer quelles étaient les lois du marché dont la connaissance pourrait guider les responsables de l’entreprise dans leur choix. Pour ce faire, un modèle fut construit dont l’objet était d’identifier les variables qui pouvaient influer sur la rentabilité des produits. Afin de pouvoir déterminer les lois du marché, de nombreuses

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observations furent réalisées dans différents secteurs, observations qui servirent de base à l’élaboration du modèle dont la forme est donnée par la relation suivante:

Performance = f (variables stratégiques)

Les questions auxquelles le modèle permet de répondre sont les suivantes: - quelles sont les variables stratégiques qui entraînent des différences de performance

(rentabilité des investissements ou marge brute d’autofinancement) pour ceux différents types d’activités ?

- quelles sont les performances jugées normales pour une activité donnée, pour des conditions spécifiques de marché et pour une stratégie particulière ?

- comment les performances, pour une activité donnée et pour des conditions de concurrence particulières, sont-elles affectées par une modification de la stratégie ?

- quels sont les changements de stratégie qui, pour une activité donnée et pour des conditions de marché spécifiques, permettent d’améliorer la performance en termes de rentabilité ou de marge brute d’autofinancement ?

Avant de répondre à ces questions et de procéder à une étude approfondie du modèle, il est tout d’abord nécessaire de définir les unités d’analyse homogènes permettant de faire des comparaisons. C’est ainsi que l’unité d’analyse est définie comme étant une unité opérationnelle, vendant un ensemble identifié de produits ou de services à un groupe précis de clients, en compétition avec un ensemble de concurrents spécifiques.

Chaque entreprise participant au projet, fournit plus de cent informations pour chacune de ses activités définies comme précédemment. A cette fin, un questionnaire très complet, décomposé en cinq parties portant sur l’ensemble des dimensions opérationnelles et stratégiques de la firme, sert de base de travail. La première partie du questionnaire porte sur une description de l'activité: produits et services, clients, organisation interne.

La deuxième partie du questionnaire traite des résultats du compte d’exploitation et du bilan.

La troisième, concerne le marché et la concurrence (nombre de concurrents, entrée de concurrents, qualité relative des produits) et la quatrième traite d’informations générales sur le marché servi.

Enfin, la cinquième partie porte sur des hypothèses concernant les ventes futures, les prix de ventes futures, les coûts futurs de matières premières en vue des analyses de simulation de stratégies.

L’ensemble des informations collectées par l’intermédiaire du questionnaire vont permettre d’estimer le modèle mentionné précédemment et d’identifier les variables les plus importantes qui influent sur la performance de l’activité. C’est ainsi que des régressions multivariées ont été utilisées afin d’établir les liens entre, d’une part, deux critères de performance (rentabilité et marge brute d’autofinancement) et, d’autre part, toute une série de facteurs stratégiques. Les résultats des analyses qui ont été effectuées sur le modèle tendent à montrer que la performance des activités est influencée par un ensemble de 37 variables principales qui expliquent plus de 80% de son comportement. Ces variables recouvrent six grands domaines:

a) l’environnement industriel et le marché; b) la position concurrentielle; c) la différenciation concurrentielle (qualité relative, prix relatif, nouveaux produits); d) la structure capitalistique (intensité des investissements, intensité du capital fixe);

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e) le processus de production (intégration verticale, utilisation de la capacité de production);

f) l’allocation des ressources (dépenses de recherche et développement, dépenses de marketing).

Parmi ces différentes variables certaines se sont révélées plus importantes que d’autres. La part de marché semble être un élément clé de la rentabilité. La phase du cycle de vie, les dépenses de marketing influencent également la rentabilité de façon déterminante.

Bien entendu, ces résultats généraux doivent être pondérés par les conditions particulières de chacune des activités, de leur environnement, de l’état de la concurrence.

Les entreprises qui ont recours au PIMS reçoivent quatre types de rapports :- tout d’abord, le rapport PAR qui donne les niveaux de rentabilité et de marge

brute d’autofinancement considérés comme normaux, compte tenu d’un certain nombre de conditions particulières: environnement, position sur le marché, degré de différenciation, allocation des ressources, type d’entreprise, historique des décisions stratégiques. De plus, le rapport PAR montre comment comparer les performances de l’activité de l’entreprise avec l’ensemble d’activités similaires observées dans le cadre du projet. Enfin, ce rapport donne une indication sur les variables qui contribuent à améliorer la performance au-dessus du niveau moyen. Le rapport PAR est donc un outil idéal de comparaison et de contrôle, et les responsables de l’entreprise peuvent l’utiliser pour apprécier la performance des différentes activités dont ils ont la charge.

- Le deuxième rapport est le rapport de sensibilité ou de stratégie. Il répond à la question suivante: qu’est-ce qui se passe si l’on effectue des changements stratégiques ? Ce rapport est essentiellement fondé sur les évaluations faites par l’entreprise sur les évolutions du marché, des prix et des coûts. Il détermine comment variera la rentabilité d’une activité si l’on modifie, par exemple, sa politique de différenciation ou si elle procède à une intégration verticale. Il s’agit d’un rapport utile dans la mesure où les décideurs peuvent anticiper les résultats auxquels leurs décisions mènent. Le rapport de sensibilité indique le changement que l’on peut observé dans le PAR de rentabilité si le facteur est augmenté ou a diminué.

- Le troisième rapport donne les stratégies optimales. Il répond, en effet, aux problèmes de savoir quelle est la combinaison d’actions qui optimisent un objectif particulier de performance.

- Enfin, un dernier rapport, le LIM (Limited Information Model) combine les éléments des rapports PAR et de sensibilité, mais de manière moins complète, mettant l’accent sur un nombre plus réduit de facteurs explicatifs et diminuant de ce fait la complexité d’interprétation des résultats.

Il existe d’autres applications de PIMS. Par exemple, au-delà d’une utilisation du modèle pour l’analyse d’activités particulières, une approche par portefeuille peut être envisagée. Il s’agit là d’explorer différentes combinaisons stratégiques de plusieurs activités à la fois et de voir comment peut être obtenu un résultat satisfaisant. De plus, l’entreprise en dehors de l’utilisation standard qui lui est proposée, peut procéder à une analyse spécifique de ses problèmes. Le modèle est donc une aide efficace à la prise de décision sans toutefois la remplacer. Il permet l’identification de domaines où des progrès peuvent être réalisés, mais n’est, en aucune mesure, un substitut au preneur de décision. Grâce au PIMS, des stratégies sont évaluées, des actions

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sont déterminées, des directions de changement sont identifiées. Comme les responsables du PIMS le font remarquer, “il ne faut pas ignorer ce que dit le modèle, mais il ne faut pas, pour autant, croire ce qu’il dit“.

B. La courbe d’expérience (méthode d’analyse d’activités individuelles)

Le PIMS montre que l’une des variables influençant la profitabilité d’une activité, est la part de marché. Plus la part de marché est importante, meilleure semble être la profitabilité. L’une des raisons, à l’origine de cette relation, est que les entreprises jouissant d’une grande part de marché ont des coûts faibles. Bien que déjà observé antérieurement, le phénomène d’expérience n’a été analysé et utilisé scientifiquement qu’à partir de 1925. Plus récemment le Boston Consulting Group étendait cette première formalisation à d’autres activités et montrait que le coût associé à la fabrication d’un produit ou à un service tendait à diminuer d’un pourcentage fixe, lors de tout doublement du volume cumulé de production. La figure suivante représente la relation entre le volume et le coût unitaire de production, relation appelée courbe d’expérience.

Les origines de l’effet d’expérience sont multiples. Tout d’abord, l’accroissement de la vitesse à laquelle les opérations de production sont réalisées. La deuxième origine est l’amélioration des procédés de production grâce aux observations répétées réalisées lors d’une opération. La redéfinition d’un produit, de manière que celui-ci puisse être plus facilement fabriqué, est la troisième origine de l’effet d’expérience.

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Les gains obtenus grâce à l’expérience acquise proviennent d’un ensemble d’efforts faits en vue d’améliorer les coûts de production. L’expérience est à nouveau une occasion de mieux faire, mais n’est pas la cause directe des gains de productivité. Lorsque le coût peut être effectivement lié à l’expérience, l’une des stratégies utilisées par les entreprises est d’avoir l’expérience la plus forte possible et de bénéficier, ainsi, des coûts de production les plus faibles. Toutefois, lors des choix stratégiques faits par les firmes, et en particulier s’ils visent à accroître le volume de production dans le but d’accumuler rapidement d’expérience, plusieurs précautions doivent être prises :

- La première concerne l’existence de certaines contraintes, en termes de ressources, auxquelles l’entreprise est confrontée.

- La deuxième précaution à prendre, lors de l’utilisation de stratégies fondées sur l’expérience, est de bien identifier ce dont on parle. Pour cette raison, il faut prendre en compte les différents composants et étudier leur comportement en fonction des volumes produits, avant de les ressembler pour estimer l’évolution des coûts de fabrication du produit final.

- La troisième précaution repose dans le choix d’une stratégie fondée sur l’expérience. Opter pour une stratégie d’expérience implique que le choix fait en termes de produit et de marché soit le bon.

- La dernière précaution est de comparer des choses comparables. La notion d’expérience est une notion fort utile pour élaborer les stratégies fondées sur des avantages de coûts , mais il est aussi nécessaire de tracer les limites d’une telle approche, car dans la réalité, de nombreux exemples nous montrent que, malgré une position apparemment avantageuse, en terme d’expérience et de coût, une entreprise peut perdre sa position et demeure, de ce fait, très vulnérable.

C. Le cycle de vie des produits(méthode d’analyse d’activités individuelles)

La théorie du cycle de vie des produits est fondée sur plusieurs hypothèses et observations empiriques. Elle s’inspire des modèles de diffusion et d’adoption des innovations. Elle décrit l’évolution des ventes d’un produit en fonction du moment de son introduction sur le marché, jusqu’à son retrait. La représentation la plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S. La courbe de vie d’un produit est généralement décomposée en phases (entre 4 et 6). Le modèle le plus classique comprend quatre phases: introduction, croissance, maturité et déclin. Au début de la vie d’un produit, les ventes sont faibles car les consommateurs ne connaissent pas son existence. Au fur et à mesure de l’installation du produit sur le marché, la diffusion de l’information va s’accélérer, menant à la croissance des ventes. Puis, le marché atteint la saturation, les ventes commencent à stagner. C’est la maturité. Enfin, le produit vieillit et se trouve dépassé par de nouveaux substituts. Le consommateur va, peu à peu, se tourner vers ces derniers. Ceci annonce la phase de déclin.

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Ventes

Maturité

Déclin Croissance

Introduction

Temps

Fig. 6 Représentation classique de la courbe de vie d’un produit

Afin d’utiliser le cycle de vie d’un produit comme outil d’analyse stratégique, le décideur doit, tout d’abord, être capable d’identifier la phase. En pratique, cette identification peut être très difficile et repose parfois sur des simples critères subjectifs. Certains utilisent le pourcentage d’accroissement des ventes pour déterminer les points de transition d’une phase à l’autre. D’autres considèrent que lorsque les ventes accroissent de plus de 10% par an, le produit est dans une phase de croissance. Lorsque l’augmentation se situe entre 0 et 10%, le produit est en phase de maturité. Enfin, lorsque la tendance annuelle devient négative, c’est le déclin. D’autres experts suggèrent des indicateurs de phase différents tels que le nombre des concurrents, le taux de changement technologique et la fréquence de modification des produits. Une fois identifiée la phase du produits sur son cycle, il s’agit de déterminer les actions à entreprendre en fonction de la nature même de la phase (introduction, croissance, maturité, déclin). Lors de la phase de croissance, le marketing et la conception technique du produit semblent être les facteurs décisifs: promotion et publicité agressives, bonne distribution, prix élevé, produits différenciés et qualité. Lorsque la maturité commence à se faire sentir, des coûts faibles et une bonne efficacité commerciale deviennent cruciaux. Les directions d’action sont: l’utilisation optimale de l’outil de production, standardisation des procédures commerciales, recours à des canaux de distribution de masse, segmentation des marchés, réduction des dépenses

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de recherche. Enfin, quand le déclin apparaît, un retrait rapide du marché, accompagné d’un écrémage des activités recommandé. Il faut assurer dans ce cas une diminution des dépenses commerciales, une simplification des lignes de produits, une élimination des produits non rentables, une suppression de la recherche. D’autres auteurs ont proposé que soient pris en considération des éléments tels que la position du produit sur le marché, la force compétitive, la taille de l’entreprise, le type de technologie. En fait, toute approche fondée de cycle de vie nécessite la prise en compte de plusieurs facteurs. Des recherches partant de ces constatations montrent que la nature et les caractéristiques de l’activité, les conditions de l’environnement concurrentiel, la phase de vie influence de façon concomitante les stratégies à mettre en oeuvre. Bien que pouvant mener à des recommandations erronées, la théorie du cycle de vie des produits et toutefois utile. En effet, sous sa forme améliorée, c’est-à-dire avec la prise en compte des caractéristiques de l’environnement, de l’entreprise, des objectifs des décideurs, elle permet d’identifier, pour chaque phase une stratégie bien adaptée. En autre, l’évolution toute au long du cycle de vie quelle décrit, facilite la préparation et la planification d'actions articulées dans le temps. Enfin, placée dans une perspective d’analyse de portefeuille de produits, l’approche fondée sur la notion de cycle de vie permet une vision globale des activités de l’entreprise et de leur répartition dans le temps.

D. Le vecteur de croissance (méthode d’analyse d’activités individuelles)

Afin de sélectionner la stratégie adéquate à mettre en oeuvre à partir d’une activité donnée, deux questions se posent :

- la première concerne les marchés sur lesquels le produit peut être commercialisé. - la deuxième porte sur les différents produits qu’il est possible de vendre.

Le choix du produit et du marché est indicatif du vecteur de croissance donnant la direction dans laquelle la firme va s’engager dans le futur. La situation d’origine dans laquelle se trouve l’entreprise va soit faciliter, soit freiner la mise en oeuvre de la stratégie choisie. Les compétences de la firme en termes de connaissance du marché ou des technologies utilisées, les capacités financières, techniques et humaines dont elle peut bénéficier, vont induire les actions qu’elle va entreprendre. Chacune de ces actions présente des avantages issus des choix stratégiques faits en termes de produits et de marché. Par exemple, une stratégie fondée sur le maintien des produits actuels et le renforcement de la situation sur le marché, va permettre à l’entreprise, d’une part, de bénéficier d’une meilleure spécialisation et, d’autre part, de jouir éventuellement d’économies d’échelle et d’une position dominante. Toutefois, ce choix stratégique n’est pas sans poser de problèmes en termes de flexibilité, de risque ou de stabilité. La stratégie visant à mettre “tous les oeufs dans un même panier“ est satisfaisante lorsque les conditions générales sont favorables. Néanmoins, elle peut devenir catastrophique lorsqu changement imprévu remet en cause le produit ou le marché sur lequel elle est fondée.

Les quatre approches qui viennent d’être étudiées sont particulièrement adaptées, mais non de façon exclusive, à l’analyse d’activités prises séparément. En effet, dans chaque situation, PIMS, la courbe d’expérience, le cycle de vie des produits, le vecteur de croissance, l’unité de base est le couple produit marché. Des recommandations spécifiques peuvent être formulées

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selon la position du produit sur son cycle, sur sa courbe d’expérience, vis-à-vis d’autres activités en concurrence.

Ces approches sont utiles pour étudier un produit ou un CAS (centre d’activité stratégique) pris dans un portefeuille d’activités. Toutefois, dans le cas d’entreprises diversifiées, possédant un portefeuille composé de plusieurs produits, d’autres approches, mettant l’accent sur l’ensemble des activités de la firme, prend le relais. Il s’agit, en particulier, de la matrice croissance part de marché, de la nouvelle approche du BCG et du tableau attrait du marché position concurrentielle développé par General Electric- Mc Kinsley.

E. Matrice croissance – part de marché ( analyses de portefeuilles d’activités)

Avec sa “matrice croissance-part de marché“, le Boston Consulting Group (BCG) a probablement été l’un des cabinets de conseil le plus écouté, puis critiqué, des années 70-80. Cette fameuse matrice, (qui ne résume cependant pas toutes les innovations en matière d’outils de diagnostic et d’aide stratégique que le BCG a développée), prend en compte l’ensemble du portefeuille d’activités de l’entreprise. Un phénomène de rejet, depuis quelques années, est apparu suite à une mauvaise utilisation et interprétation de cette méthode. Trop simpliste pour les uns, trop réductrice pour les autres, cette approche a tendance, à l’heure actuelle, à être rejetée en bloc. Cette dernière, toutefois, si bien comprise et utilisée dans le cadre de ses hypothèses, est un outil utile pour aider à gérer des portefeuilles d’activités. Le BCG part de la constatation qu’une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ses activités prises indépendamment, mais doit avoir une vue globale de ses produits afin de procéder à des transferts de ressources. Pour ce faire, ilpropose d’analyser le portefeuille de produits de l’entreprise en prenant en compte deux dimensions principales: la croissance du marché et la part de marché relative. Dans le cadre de cette analyse, un tableau à deux dimensions est construit, tableau dans lequel sont placés les différents CAS.

8 4 2 1 0.5 0.25 T 30 % A Cas 1 U X 20%DE Cas3

CR 10 % Cas 4O 3% cas 5IS 3%S 0 %A Cas 2NC

65

10%

20%

10%

5%

20%

5

%

E

Taux de croissance de marché

Fig. 7 Part de marché – Croissance du marché» ou«matrice» BCGEn abscisse, la part de marché relative permet de positionner chaque CAS en fonction de

sa part de marché par rapport au premier concurrent. En ordonnée, la croissance du marché permet de classer les différentes activités en fonction du taux d’augmentation des ventes globales de leur secteur respectif. Enfin, les cercles du tableau (CAS) représentent les différents couples produits marchés présents dans le portefeuille. Leur taille est une indication de leur importance relative en chiffre d’affaires. Deux lignes séparent le tableau en quatre cases distinctes. Une ligne verticale coupe le tableau en deux parties. La partie de droite représente les activités dont la part de marché relative est inférieure à 1. Ceci signifie que ces activités ont, au moins, un concurrent plus gros qu’elles. Dans la partie de gauche, toutes les activités jouissent d’une position dominante dans leur secteur. Les activités bénéficiant d’une position dominante sont celles qui ont le volume de production cumulé le plus important, c’est-à-dire l’expérience la plus grande. La conséquence directe de cette hypothèse est que ces mêmes activités ont les coûts de production les plus faibles ainsi que les marges les plus fortes de tout le secteur. Ce sont des activités très profitables. En revanche, les activités situées dans la partie droite du tableau ne bénéficiant pas d’une position de coût favorable, ont une position concurrentielle plus délicate. La deuxième ligne horizontale sépare les activités en forte croissance de celles qui le sont moins. Généralement, la ligne de séparation est située aux alentours de 10%. La croissance d’une activité nécessite le financement d’investissement et de fonds de roulement supplémentaires. Lorsque la croissance du marché est faible (< à 10%), les fonds générés par l’activité sont plus que suffisants pour financer ses besoins. En revanche, lorsque la croissance est forte, les fonds générés sont insuffisants pour couvrir l’intégralité des besoins. La position des deux lignes de séparation peut sembler arbitraire. Toutefois, son choix est largement fondé sur la réalité. La figure suivante montre comment les caractéristiques des activités peuvent induire divers comportements stratégiques. Quatre grands types d’activités sont représentés. Chacun est associé à une stratégie donnée. Les activités “étoiles“, dominantes en part de marché et bénéficiant d’une forte croissance, sont caractérisées par une forte position. Les activités “vache à lait“, toujours dominantes mais évoluant sur un marché en faible croissance, sont représentatives de produits vieillissant mais générant plus de ressources qu’ils n’en consomment. Les activités “dilemmes“, caractérisées par une forte croissance mais ayant une faible part de marché, sont considérées comme représentant le futur de l’entreprise. Toutefois, leur position ne leur permet pas de générer suffisamment de fonds, et leur bilan, en termes de ressources, est largement négatif. Enfin, les activités “canards boiteux“, ne bénéficiant ni d’une bonne croissance, ni d’une forte position sur le marché, représentent généralement les activités marginales que l’entreprise n’a jamais su ou pu pleinement développer.

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Fig.8 Types d’activités, surplus et besoin de ressources

A chaque catégorie d’activités correspondent diverses stratégies. Par exemple, pour les activités “ dilemmes “, trois sortes de stratégies sont possibles. Il s’agit soit du renforcement de la position, soit l’abandon, soit du choix d’un sous segment de marché. La solution intermédiaire de maintien en l’état n’étant pas viable. L’approche développée par le BCG présente plusieurs avantages. D’une part, elle facilite l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise dans son intégralité; elle permet de vérifier si le flux de fonds générés par certaines activités compense les besoins ressentis ailleurs et de contrôler si les activités nouvelles peuvent remplacer à terme les produits en déclin. D’autre part, elle autorise une formulation d’objectifs en termes de portefeuilles et des stratégies qui s’y rattachent. Toutefois, cette approche présente quelques faiblesses. La première est la difficulté de classer les activités dans les quatre catégories, de déduire de leur position respective les stratégies adéquates à mettre en oeuvre. De même, les conditions particulières en termes de coûts, dont jouit un concurrent, peuvent compenser favorablement sa faiblesse apparente sur le marché. Pour ces raisons, les hypothèses sur lesquelles repose l’approche BCG doivent être évaluées de façon précise et complétées par d’autres éléments. Quelles que soient les variables supplémentaires à prendre en considération, variables qui permettent une meilleure compréhension et évaluation de la situation, il est nécessaire d’éviter un automatisme qui risquerait de réduire à néant l’effort d’analyse et de réflexion.

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F. La nouvelle approche du BCG ( analyses de portefeuilles d’activités)

Conscient des hypothèses restrictives de sa méthode et dans le but de proposer une démarche plus globale, le BCG a développé une nouvelle approche. Cette dernière ne met plus l’accent uniquement sur la part de marché et les coûts comme sources d’avantage concurrentiel. Elle introduit une nouvelle variable: la prime de prix dont l’entreprise ou l’activité peut bénéficier.

Partant du principe que les profits dépendent de deux facteurs: les prix et les coûts, une méthode simple, permettant de positionner le portefeuille d’activités d’une entreprise selon ces dimensions, a été mise au point.

Selon le BCG, l’entreprise a deux possibilités pour accroître ses profits. La première est de bénéficier d’une prime de prix que le consommateur ou le client sera prêt à payer pour obtenir les produits recherchés. Cette prime va varier en fonction de l’avantage que l’on pense retirer du produit: service de premier ordre, qualité, unicité, style, etc. La deuxième est de jouer sur les coûts. L’entreprise peut jouir d’effets d’expérience ou tirer parti d’économie d’échelle. Elle peut également bénéficier de ressources moins onéreuses que celles de ses concurrents. Tout ceci va contribuer à lui donner un avantage en termes de coûts.

Si l’on croise les deux dimensions de prime de prix, fondée sur la différenciation, et avantage de coût, fondé sur la recherche d’une domination par les coûts, nous allons pouvoir représenter les quatre environnements concurrentiels les plus fréquemment observés. La prime de prix (différenciation) se trouve en ordonnée avec une échelle en deux points: possibilité de différencier, impossibilité de différencier. En abscisse, l’avantage de coût est donné sur une échelle en deux points: possibilité de dominer par les coûts, impossibilité de dominer par les coûts.

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Prime de prix(Différenciation) P(prix), C (Coût) P(prix), C (Coût)

(D Fragmentation (C) SpécialisationP P

C C Oui Importance de l’avantage Importance de l’avantage

Prix ou coût Prix ou coût

P (prix), C (Coût) P (prix), C (Coût)(B)Impasse (A) Volume

P

Non P

C C

Importance de l’avantage Importance de l’avantage Prix ou coût Prix ou coût

Avantage de coût (Domination par les coûts)

Fig. 9 La nouvelle «matrice» du BCG

Dans la situation A, nous retrouvons le cas classique de la matrice du BCG où l’avantage en termes de coût est prépondérant. Il s’agit d’un environnement concurrentiel où les stratégies de domination par les coûts donnent un avantage important aux entreprises qui les mettent en oeuvre. Dans la situation C, les stratégies de différenciation ouvrent la voie de la compétitivité et profitabilité. Les entreprises qui savent tirer parti de stratégies différenciées, ont un avantage dérivé de la prime de prix dont elles peuvent bénéficier. Les conditions concurrentielles qui prédominent dans une telle industrie, où la différenciation permet à l’entreprise de jouir d’une prime de prix, mènent à une grande fragmentation. Dans la situation B, aucun des avantages en termes de prix ou de coûts n’existe pas. Il s’agit d’environnements concurrentiels dans l’impasse, où les effets de volume et la différenciation ne donnent aucun avantage aux entreprises qui s’y trouvent. Enfin, dans la situation D, deux stratégies sont offertes aux entreprises. Certaines vont faire jouer la différenciation. D’autres vont s’appuyer sur la domination par les coûts. Nous allons nous trouver dans la situation où des concurrents de tailles diverses vont coexister et prospérer tout en mettant en œuvre des stratégies génériques différentes. Chacun se spécialisera: produits hautement différencies, produits standardisés et à faible coût.

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+

-

- +

Cette nouvelle approche enrichit la méthode dite du BCG. Cette dernière était en effet mieux adaptée aux industries de volume où les effets d’expérience jouaient de manière prépondérante. Nous retrouvons ici une démarche plus globale qui prend en compte diverses situations et qui permet de mieux identifier les stratégies adaptées aux environnements concurrentiels dans lesquels les entreprises évoluent.

G. La méthode “ Général Electric –McKinsey ( analyses de portefeuilles d’activités)

La prise en compte des deux seules dimensions de marché et de croissance est insuffisante pour déduire les actions à entreprendre. Afin de recourir à un ensemble plus grand de facteurs, une autre démarche a été développée. Cette démarche a pour ambition de donner une vision plus détaillée et plus complète de la réalité. La méthode suppose la prise en compte de deux dimensions résultant de l’agrégation de plusieurs facteurs. La première dimension, horizontale, donne une indication sur la position concurrentielle, ou force compétitive, de l’activité. La deuxième dimension, verticale, représente l’attrait du marché à moyen terme. Mesurée sur une échelle à trois niveaux – élevé, modéré, faible – chacune des dimensions permet de positionner l’ensemble des activités dans un tableau. Par exemple, l’activité « CAS 1» évolue sur un marché d’attrait élevé et jouit d’une position concurrentielle favorable. L’une des actions qui semble devoir être mise en œuvre est le maintien de l’activité dans cette position tout à fait satisfaisante. L’activité « CAS 3 » n’évolue pas sur le même type de marché. L’attrait de ce dernier est faible. Toutefois, sa bonne position concurrentielle justifie son maintien sans effort afin de tirer le profit maximum qu’une situation compétitive favorable autorise. La taille des différents cercles est une indication de l’importance respective de l’activité dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. La représentation globale du portefeuille donne une indication sur la position de l’entreprise et sur ses possibilités de développement à terme. Le problème qui demeure au sein de cette méthode c’est l’évaluation de l’attrait d’un marché et la force compétitive d’une activité. Pour faire cela, chaque activité sera appréciée en fonction de plusieurs variables. Les facteurs à prendre en considération diffèrent selon le produit et selon le marché. Le lien de causalité entre les variables et les dimensions résultantes doit être établi. De même, le poids affecté à chaque variable dépend de la situation et de sa perception par le responsable. Cette approche présente d’autres difficultés. Les recommandations stratégiques sont formulées en termes très généraux: renforcer et croître, pour les activités gagnantes; maintenir et attendre, pour les activités perdantes. Bien qu’utiles, pour donner une direction générale, ces recommandations ne permettent pas d’identifier les actions appropriées à mettre en œuvre dans chaque situation. Un autre problème est le risque d’automatisme dans les décisions prises concernant des caractéristiques de chaque activité. La difficulté d’évaluer avec précision chacune des deux dimensions peut induire un certain nombre d’erreurs. Au-delà des risques d’erreurs mentionnés précédemment et qui sont valables pour cette dernière approche, les démarches qui viennent d’être décrites sont utiles pour évaluer le portefeuille d’activités d’une entreprise. Elles sont utiles pour déterminer les grandes orientations que la firme peut adopter vis-à-vis de ses produits pris séparément. Enfin, elles permettent de

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juger de la qualité des possibilités d’investissements qui peuvent se présenter en les remplaçant dans le contexte globale du marché et de la firme.

Fig. 10 Tableau «Force compétitive – Attrait du marché» ou matrice à neuf cases de General Electric – McKinsey

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D’autres démarches, moins rependues, mais très importantes existent. Ces dernières, dérivées de la théorie financière, sont fondées sur les notions de valeur et de croissance de l’entreprise. Il s’agit du modèle M/B, des modèles stratégiques fondés sur la valeur de la firme, et des modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon –BCG.

H. Le modèle M/B

L’utilisation conjointe de deux éléments: cours d’action, d’une part, comme indication de la valeur de la firme fondée sur les développements futurs et, d’autre part, actif net comptable, comme critère d’évaluation de la valeur présente de la firme fondée sur ses stratégies passées, a mené au modèle M/B (M - pour la valeur de marché et B – pour valeur de bilan).

M/ B = =

Quand la valeur de marché est égale à la valeur de bilan, on estime qu’il n’y aura pas de création de richesse dans le futur. L’entreprise va continuer à se maintenir telle qu’elle est. Quand la valeur de marché est supérieure à la valeur du bilan, les investisseurs anticipent que l’entreprise va être capable de générer une rentabilité supérieure à celle qui lui est nécessaire pour demeurer à son niveau actuel. Il y a alors création de valeur. Enfin, lorsque la valeur de marché est inférieure à la valeur de bilan, il y a destruction de valeur. Les investisseurs estiment que l’entreprise ne sera pas capable, dans le futur, de créer une richesse qui soit suffisante pour la maintenir à son niveau présent.

I. Bases conceptuelles des modèles financiers stratégiques

A partir du modèle M/B, plusieurs méthodes de diagnostic stratégique ont été élaborées. Partant du principe que dans un marché efficient, le cours de l’action représente la valeur de l’entreprise, cette dernière peut être exprimée de la manière suivante:

M =

M - la valeur de l’entrepriseB - l’actif net comptable

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Rc -la rentabilité des capitaux propresK - le coût du capitalg - est le taux de croissance de l’entreprise

Avec le K (coût de capital) égal à Ra (rentabilité attendue), la relation devient M/B = (Rc – g) / (Ra – g). A partir de cette relation, plusieurs représentations ont été faites. La première, développée par le Strategic Planning Associates va lier M / B au rapport Rc / Ra également appelée “levier de valeur“. Le taux de rentabilité espérée (Ra) est égal à la somme, d’une part, du taux de rentabilité qu’un actionnaire pourrait obtenir s’il plaçait son argent sur un actif financier sans risque, et d’autre part, la prime nécessaire pour que l’investisseur prenne le risque d’investir. Les entreprises dans la partie droite (E2) de la droite de la valeur sont évaluées par le marché comme devoir avoir, dans le futur, une performance plus faible que celle du passé. En revanche, celles de la partie droite (E1) sont perçues comme devant améliorer leurs performances dans l’avenir. Celles situées sur la droite de valeur devraient maintenir, dans l’avenir, leur valeur. Une approche, légèrement différente de la précédente a été développée par le groupe Marakon Associates. Dans son modèle M/B est donné non plus en fonction du apport rentabilité des capitaux investis / coût du capital (Rc / Ra ), mais en fonction de l’écart Rc - Ra.

J. Modèles de croissance de Marakon Associates et Zakon-BCG

La méthode de Marakon Associates s’appuie sur les mêmes concepts, mais son articulation est sensiblement différente. Il va s’agir de représenter les activités de l’entreprise en fonction de deux critères: la rentabilité du capital (R ) et le taux de croissance (g) de l’entreprise. Si on accepte l’hypothèse que la croissance de l’entreprise et de ses activités va de pair avec la croissance de ses capitaux propres, nous avons:

g (taux de croissance) = P / K,où P représente les profits et K les capitaux propres.

Parce que, par définition, les profits (P) sont donnés par la relation Rc * K où Rc est est la rentabilité du capital. Ainsi la croissance “g“ est directement fonction de la rentabilité Rc. Si g = Rc, l’activité absorbe la totalité des ressources dégagées pour assurer sa croissance; Si g > Rc ne génère pas suffisamment de ressources pour maintenir sa croissance; Si g < Rc, l’activité dégage plus de ressources qu’il lui en faut pour assurer sa croissance. Enfin, une dernière variable doit être prise en compte. Il s’agit du coût du capital Ra. Il est nécessaire que la rentabilité des capitaux investis soit supérieure à leur coût pour qu’il y ait création de valeur. Lorsque Rc = Ra, l’activité maintient sa valeur. Quand Rc < Ra il y a perte de valeur. Sur la figure 11, la diagonale sépare les activités génératrices de ressources de celles qui en utilisent. La barre horizontale met une frontière entre les activités créatrices de richesse et celles qui détruisent la valeur. Enfin, la droite verticale permet de faire la distinction entre les activités qui gagnent de la part de marché et celles qui en perdent.

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Fig. 11 Matrice de profitabilité de Marakon Associates

Dans un autre esprit, mais toujours fondé sur la notion de croissance, un modèle mettant en évidence la croissance maximum supportable par l’entreprise, a été proposé par Zakon et développé par BCG, permettant d’identifier la croissance limite pouvant être atteinte avec les moyens de financement dont dispose l’entreprise. Partant de l’hypothèse que la croissance dépend des profits non distribués, cette dernière va pouvoir être exprimée comme:

G =

G = taux de croissance maximumP = taux de rétention des profits

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Y = profits après l’impôt K = capitaux propres

Si “r“ est la rentabilité de l’actif total, les profits Y s’expriment de la manière suivante: Y = r • (D + k) – I • D où r = taux de rentabilité de l’actif;D + k, dettes + capitaux propres = actif etI = intérêts des emprunts après l’impôt.

G devient : G = = P[r + (r – I)]

Il s’agit de la croissance maximum que l’entreprise peut avoir avec les moyens présents dont elle dispose. Sur la figure 6.10, le graphique d’évolution des parts de marché, proposée par le BCG, donne le positionnement des activités d’une entreprise. En ordonnée, nous retrouvons la croissance du marché, et en abscisse la croissance de l’activité. Ainsi, les activités sur la diagonale ne gagnent ni ne perdent de la part de marché. En revanche, celles à gauche de la diagonale croissent moins vite que le marché sur lequel elles se trouvent et perdent du terrain par rapport aux concurrents. A droite de la diagonale, nous nous trouvons dans la situation inverse avec des activités qui se développent plus vite que le marché. La droite verticale est la limite à ne pas dépasser. Cette dernière représente le taux maximum de croissance supportable.

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Fig. 12 «Matrice» d’évolution des parts de marchéet croissance maximum supportable

Plusieurs méthodes sont généralement utilisées au sein des entreprises pour évaluer ou formuler les stratégies. Ces méthodes, outils et concepts sont les instruments privilégiés des firmes d’aujourd’hui. C’est ainsi que, dans bien des cas, les décisions auxquelles ces différentes méthodes peuvent mener sont dénuées de sens. Un trop grand automatisme dans l’interprétation des recommandations dérivées des méthodes est en effet à proscrire. Pour cette raison, il est important de bien connaître, d’une part, sur quoi les différents outils et techniques sont fondés, d’autre part, dans quelles circonstances il est préférable d’avoir recours à certains plutôt qu’à d’autres.

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7. Les options stratégiques

A. Que signifie une alternative?

Une alternative est l’une des divers moyens par lesquels un objectif peut être atteint, un problème résolu ou une opportunité menée à bien.

De façon caractéristique, les alternatives introduisent des opportunités pour former la future direction stratégique de l’entreprise. Les options stratégiques présentent les caractéristiques suivantes:

elles offrent des choix concernant la stratégie du marché ou la configuration de l’entreprise; elles traitent de questions déterminantes pour l’entreprise; elles ont des aboutissements incertains; elles nécessitent des ressources à développer avant qu’une action ne soit entreprise.

A titre d’exemple, le tableau suivant montre les différentes options qu’une entreprise pourrait utiliser pour augmenter de façon significative sa part d’un marché géographique particulier. Les responsables doivent prendre une décision stratégique, mais ils disposent d’un ensemble d’alternatives qu’ils peuvent étudier et évaluer avant de choisir une.

Alternatives stratégiques: gagner des parts d’un marché particulier Tab.3

1. Ajouter des produits à la gamme;2. Ajouter des caractéristiques qui augmenteront l’attrait du produit aux yeux de certains segments de consommateurs;3. Fournir de services hors site qui permettent à l’entreprise de rencontrer de nombreux consommateurs simultanément;4. Rechercher de nouveaux canaux de distribution;5. S’employer à augmenter les quantités distribuées par les canaux existantes;6. Développer une campagne de publicité pour changer l’image de l’entreprise et ses produits;7. Restructurer la force de vente en modifiant les zones commerciales et en adaptant le système d’intéressement.

Les alternatives peuvent être radicalement différentes en fonction d’un certain nombre de paramètres clés: la mesure selon laquelle elles prolongent logiquement des stratégies existantes, leur degré de créativité ou d’inventivité, la mesure selon laquelle elles rompent avec les options auparavant acceptables mais qui sont inimaginables dans le contexte actuel.

On classifie les alternatives en trois types distincts: les alternatives évidentes qui découlent des stratégies actuelles de l’entreprise et sont,

donc, des extensions ou des ajustements; les alternatives créatives, qui introduisent une nouvelle conception d’un problème ou

d’une décision. Elles requièrent un nouveau mode de pensée afin de rompre, jusqu’a un certain point, avec les croyances soutenant les stratégies actuelles;

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les alternatives inimaginables, qui représentent une coupure radicale avec l’état d’esprit traditionnel de l’entreprise. De telles alternatives sont inimaginables non parce que personne de l’entreprise n’y avait pensé ou aurait pu y penser, mais parce qu’elles brisent les règles de ce qui est habitue à l’entreprise. Dans la plus part des cas, ces alternatives ont peu de chances d’être retenues par les dirigeants, mais elles peuvent initier de nouvelles pistes de réflexion au sein de l’entreprise et peuvent donner un éclairage.

C. Le moment d’élaboration des options

Les alternatives stratégiques devraient être générées continuellement, même si les responsables peuvent penser que cela n’est pas nécessaire.

Les entreprises devraient toujours rechercher des moyens d’améliorer la rentabilité de leurs stratégies actuelles. Les changements dans l’environnement de l’entreprise donnent naissance à de nouvelles opportunités qui peuvent être exploitées en ajustant et en adaptant les stratégies actuelles; mais, à moins que l’entreprise ne s’implique vraiment dans cette recherche d’opportunités, elle a peu de chances de les identifier. Les alternatives sont plus nécessaires à un moment qu’a d’autres.

Après avoir identifié le moment, on doit élaborer les alternatives. Quoi qu’on ait des procédures sophistiquées d’analyse et d’organisation ou qu’on implante une approche systématique, on doit arriver à un noyau d’alternatives décrites en termes d’actions, de conséquences et de ressources.

Il n’y a pas d’algorithmes simples pour l’élaboration d’alternatives. Cependant, il y en a un modèle typique de ce processus.

D. Un modèle typique de processus d’élaboration d’alternatives

Le but de l’évaluation des stratégies consiste à déterminer les meilleures alternatives pour une entreprise. Mais il est important pour toute personne pouvant être impliquée dans élaboration d’alternatives de comprendre ce qui constitue une alternative vraiment utile. Cette compréhension permet de mettre en place des procédures de développement d’options plus efficaces et d’aboutir à des alternatives susceptibles d’améliorer de façon plus importante les performances de l’entreprise.

Un ensemble d’alternatives supérieures présente différents points de vue et hypothèses. Une bonne liste propose donc un choix réel. Les décideurs peuvent faire une sélection parmi les alternatives notablement différentes.

Bien qu’il n’y aucun ensemble objectif des critères permettant d’apprécier la qualité d’une alternative individuelle ou d’un ensemble d’options, les entreprise ont trouvé utiles les principes suivants:

la variété des options. Le fait d’en avoir une grande variété s’avère important car les avantages ou désavantages d’une ou plusieurs alternatives ne deviennent apparents que lorsqu’ils sont comparés aux autres;

les différences entre les alternatives en comparaison de la situation actuelle. Ces différences obligent les dirigeants à réévaluer la qualité de la stratégie actuelle;

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les coûts et les difficultés de la mise en œuvre. Si les options sont trop faciles à réaliser, c’est probable qu’elles ne vont pas produire des changements radicaux, ce qui peut soulever des questions;

les alternatives supérieures conduisent les dirigeants à exiger plus des attentes, des aspirations et des objectifs actuels; les hypothèses et les croyances traditionnelles peuvent être remises en question.

Dans la plus part des cas, les alternatives stratégiques sont élaborées lorsque les responsables en ressentent le besoin. Ce besoin peut être intuitif, faire suite à des conversations avec les clients ou à l’arrivée potentielle d’un concurrent. Pour prendre en compte des avenirs alternatifs différents, le responsable peut ressentir l’obligation d’identifier et d’étudier des actions alternatives. En matière de stratégie, formuler la nature du besoin ressenti ou vaguement perçu devient un aspect critique du processus élaboration d’options.

Les dirigeants doivent souvent développer un cadre destiné à clarifier le problème et ses origines possibles. La compréhension d’un problème nécessite des études et des contrôles multiples. Par exemple, un cadre qui anticipe une baisse des ventes pourrait étudier la presse professionnelle pour y chercher des indicateurs de difficultés analogues chez les concurrents ou des informations sur l’évolution de la clientèle vers des produits de substitution. Quelles que soient les sources ou les indicateurs de données, les dirigeants doivent faire une idée précise des problèmes qui appellent la recherche des alternatives. Ces problématiques aident à clarifier la nature du problème. Elles sont importantes dans la mesure où elles influencent les jugements des dirigeants en ce qui concerne la gravité d’une situation et la nécessité d’élaboration d’options.

De fortes pressions obligent la plu part des entreprises à identifier rapidement et à résoudre des problèmes. Une trop longue réflexion est souvent vue comme une „paralysie par l’analyse”. Sous le poids de telles pressions, les cadres qui investissent du temps et des ressources pour produire des options supérieures peuvent être considérés comme allant à contre courant. En acceptant sans le remettre en question un contexte unique de résolution de problème, on exclue toute possibilité élaboration d’alternatives qui pourraient conduire à des démarches originales. Les cadres doivent encourager élaboration d’options créatives et inimaginables. L’importance et la diversité de cette liste dépendent du problème et de sa complexité. La spécificité des alternatives dépend quand à elle de la somme d’informations disponibles et de leur prévisibilité. Le processus élaboration d’une première liste d’options met souvent à jour de nouvelles informations qui éclairent le problème stratégique ou conduisent à la modification de la problématique. De nouvelles informations peuvent amener à formuler de novelles alternative. L’intensité de la recherche de nouvelles informations dépend de l’importance du problème pour l’avenir de l’entreprise.

La liste initiale d’options aide les cadres à identifier les nombreuses options disponibles même s’il n’est évidemment pas possible ni souhaitable de les explorer toutes. Ils sont aussi confrontés au dilemme de la limitation des alternatives qui seront sérieusement examinées. Le nombre d’options de toute liste dépendra des buts et des ressources disponibles pour les générer et les évaluer. Les individus chargés d’élaboration des listes doivent tenir compte des réalités politiques liées à la mise en œuvre des alternatives.

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E. Les approches analytiques pour l’élaboration d’options

Les approches analytiques pour élaboration d’alternatives peuvent être classifiées de différentes manières. On les regroupe selon le contexte de la stratégie de l’entreprise:

Stratégie actuelle; Stratégie de centre de profit; Strategies de groupe.

Une approche applicable à toutes les entreprises consiste à partir de la stratégie actuelle et du besoin de changement en développant simultanément des alternatives évidentes et d’autres plus innovantes.

Une autre approche consiste à partir du principe que l’entreprise doit inventer une nouvelle stratégie. Le mérite analytique de cette hypothèse de départ est qu’elle amène souvent à des alternatives inimaginables. L’entreprise doit élaborer des alternatives qui n’auraient tout simplement pas été envisagées si l’on en était resté à des extensions de la stratégie actuelle.

Les trois principes clés du processus élaboration d’options sont: meilleur est le cadre de la problématique opérationnelle, meilleures sont les

alternatives; le contexte et les objectifs de l’entreprise influencent ce processus. Si les

responsables essaient d’accroître radicalement la performance financière, ils sont plus susceptibles de chercher et d’approuver le développement d’options qui pourraient améliorer la rentabilité;

les choix stratégiques actuels et futurs induisent des problèmes complexes: évolutions technologiques, environnements concurrentiels, compétition internationale et gouvernements hôtes.

en tout cas, il faut éviter d’adopter des alternatives simples pour des problèmes complexes.

La stratégie actuelle

Les alternatives stratégiques (tab.4) sont des extensions de la stratégie actuelle et ont pour but d’augmenter les parts de marché de l’entreprise en termes de clientèle finale et de canaux de distribution, en étoffant ses gammes actuelles de produits et/ou pénétrant de nouveaux segments de clients. Ces alternatives sont évidentes dans la mesure où ce sont celles que la plus part des entreprises devraient considérer de façon régulière. Des alternatives évidentes peuvent être transformées en options innovantes. Par exemple, une entreprise peut développer des moyens nouveaux d’atteindre ses clients avec ses produits actuels ou nouveaux. Voilà quelques alternatives pour reconquérir les clients et le marché:

o améliorer et prolonger les gammes de produits dans chaque secteur principal;o augmenter la fonctionnalité et la qualité des produits;o renforcer l’image et la réputation aux yeux des clients actuels et potentiels;o offrir un meilleur rapport qualité/prix;

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o augmenter les parts du marché et les profits en utilisant la stratégie actuelle comme point de départ.

Altenatives provenant de la stratégie actuelle Tab.51. Etendre la diversité des modèles, styles genres pour chaque produit, pour chaque gamme;2. Ajouter de nouveaux produits;3. Atteindre des clients dans de nouvelles zones géographiques avec les produits actuels ou avec de nouveaux produits;4. Se présenter sur de nouveaux canaux de distribution avec les produits actuels ou avec les nouveaux produits.L’élaboration d’alternatives nécessite une constante considération des implications pour les principaux processus d’exploitation de l’entreprise.

La stratégie de centre de profit

Chaque entreprise peut examiner des alternatives visant l’augmentation des revenus, la réduction des coûts ou la création de la différenciation. Ces alternatives ne sont pas mutuellement exclusives. Celles qui améliorent la rentabilité conduisent souvent à la réduction des coûts.

Les alternatives d’augmentations de la rentabilité, un objectif constant des responsables, doivent accroître les revenus dans le cadre de l’activité actuelle. Les options citées dans le tableau en sont représentatives, aussi.

L’adaptation au changement au sein d’un secteur d’activités en baisse est à l’origine d’une bonne opportunité pour élaboration d’alternatives destinées à améliorer la rentabilité. Au moins qu’une entreprise ne s’engage vraiment à rechercher des options stratégiques pour augmenter la rentabilité, elle connaîtra presque certainement un ralentissement de son activité.

La réduction des coûts développe une philosophie de production à moindre coût et élaboration d’options qui maintiennent ces coûts bas. Une rivalité plus intense dans de nombreux secteurs activité associée à un ralentissement général de la conjoncture économique ont poussé de nombreuses entreprises à rechercher sérieusement des alternatives de réduction de coûts (tableau 6 – quelques questions caractéristiques). On peut citer de nombreux secteurs activité où les stratégies de réduction des coûts sont devenues critiques pour la survie des entreprises.

Elles ont du envisager des nouvelles alternatives comme:o la réduction de la capacité;o diminution du personnel;o annulation des commandes d’outillages;o diminution des investissements.

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Alternatives de réduction des coûts Tab.6

1. Augmenter la capacité d’utilisation; réduire les coûts de production ou de fonctionnement;2. Contrôler les coûts des matières premières (sources moins chères, d’autres fournitures);3. Utiliser des substituts aux composants et matières premières;4. Politique d’achat modifiée;5. Améliorer la distribution;6. S’associer ou s’aligner vers d’autres clients ou distributeurs.

La création de la différenciation renvoie à des alternatives qui améliorent le positionnement concurrentiel de l’entreprise. L’important est d’identifier les moyens potentiels par lesquels l’entreprise peut se différencier sur chacun de ses segments produit-client. Les sources de différenciation peuvent varier, allant d’aptitudes et des capacités uniques à la position du marché (parts du marché et réputation), mais l’intention qui préside à l’identification d’options de différenciation est toujours de développer les moyens spécifiques de convaincre et de conserver les clients.

L’élaboration d’alternatives de différenciation oblige l’entreprise à se poser des questions du type de celles reprises dans le tableau 7.

Alternatives de différenciation Tab. 7

1. Voir les désirs et les besoins des clients actuels et envisager évolution;2. Voir les besoins et les désirs des clients des concurrents, l’évolution et les différences;3. Distribuer les clients en segments après de comportement, le volume d’achat facteurs démographiques etc.;4. Evaluer les tendances clés des comportements d’achat;5. Etablir la différence en termes des caractéristiques des produits, fonctionnalité, réputation, image, prix, disponibilité, service face aux concurrents.

Stratégie de groupe

La diversification fournit un cadre analytique pour l’expansion de l’entreprise vers des secteurs activités liés ou non. Certaines entreprises constatent que leur activité principale est parvenue à maturation et avère incapable de fournir le niveau soutenu de performance qu’attend la direction. Envisager une diversification est alors naturel. Les entreprises peuvent identifier et explorer pratiquement n’importe quelle option imaginable sur un secteur.

L’acquisition ou la fusion est une stratégie type de groupe qui permet élaborer de nombreuses options. C’est à l’évidence une alternative qui a retenu des suffrages importants. L’étonnant taux d’échec en matière de fusion-acquisition met l’accent sur l’importance de

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l’analyse dans l’identification des candidats potentiels à la fusion ou l’acquisition. Il a été noté que les échecs survenaient parce que les décisions de fusion prenaient en trop grande part les contributions des analystes financiers à la fois pour élaboration et évaluation d’options. Les meilleures transactions étaient fondées sur une analyse stratégique et faisaient entrer en jeu des alternatives qui s’accordaient avec la stratégie actuelle du groupe.

La cession d’actifs est souvent une alternative inimaginable dans un premier temps parce qu’il est difficile au management de se dessaisir d’un secteur activités après l’avoir entretenu parfois quelques années. La cession este fréquemment identifiée comme option lorsqu’elle n’a pas été étudiée pleinement. C’est surtout le cas lorsque le centre de profit est rentable ou sur un marché en croissance. La direction peut prendre conscience que tel ou tel centre de profit n’est pas cohérent avec l’intention ou la vision du groupe. Les fonds provenant de la revente d’un centre de profit peuvent être nécessaires de façon urgente pour promouvoir d’autres secteurs plus rentables.

F. Autres stratégies

Les stratégie globales

Les entreprises doivent développer les alternatives qui visent le marché global. Prendre en compte une stratégie globale entraîne l’élaboration d’innombrables options:

sélection des régions et des pays; produits convenables pour la zone choisie; optimiser la pénétration dans les zones choisies; stratégies à poursuivre pour entrer sur les marchés désirés.

Pour pénétrer sur des marchés étrangers, une alternative est l’acquisition ou l’extension des produits au-delà des frontières nationales.

Les stratégies unimaginable

La rénovation stratégique et la réinvention stratégique nécessitent le développement d’options stratégiques fondées sur la compréhension d’avenir possibles et non sur les raisons pour lesquelles d’anciennes stratégies ont pu être fructueuses. Les responsables doivent trouver des alternatives inimaginables pour deux raisons:

S’ils ne font pas de leur plein gré, ils peuvent y être forcés. Les actions des concurrents ont obligé beaucoup d’entreprises à considérer ce qui leur avait paru impossible auparavant. Certains ne considèrent pas la cession ou la fusion jusqu'à ce que la situation devienne catastrophique, que leur seul choix est l’une de ces alternatives ou la faillite.

Une fois les alternatives inimaginables identifiées, elles peuvent s’avérer de qualité.

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Les stratégies coopératives

Coopérer avec des concurrents actuels ou potentiels este une option courante. La plus part de ces relations de coopération traduisent des décisions que des entreprises connues n’auraient jamais envisage de prendre, il y a quelques années.

L’un des défis d’élaboration d’options coopératives est la quantité innombrable de possibilités distinctes:

entreprises conjointes; coopération dans le domaine de recherche et développement; marketing; licences croisées de technologie; externalisation de la production.

L’un des risques de ce type d’option est qu’en gagnant un allié, une entreprise peut également créer un futur concurrent. Il importe à considérer à l’avance les conséquences d’une collaboration avec les concurrents actuels ou potentiels.

G. Les facteurs influençant l’élaboration d’options

Les facteurs humains

Le plus souvent les difficultés qui influencent le processus d’élaboration d’alternatives sont:

des souvenirs peu anciens; des difficultés à considérer un grand nombre d’alternatives; un cadre individuel fondé sur des valeurs et expériences passées; biais cognitifs.

La rationalité limite induit qu’en élaborant des alternatives, les responsables ne peuvent prendre en compte toutes les alternatives possibles. Leurs aptitudes cognitives sont limitées par leurs valeurs, leurs capacités et la somme des informations qu’ils peuvent traiter. En règle générale, les cadres ne généreront et développeront pas des alternatives qui satisferont leurs critères minimums. Ils ne chercheront pas d’alternatives qui prolongent et dépassent les objectifs de l’entreprise et cesseront leur recherche après avoir trouvé une solution acceptable. Cela fait gagner du temps, mais limite le nombre d’options considérées. L’intensification de l’implication influence aussi la façon dont les responsables développent des alternatives. Ils identifient parfois une alternative, selon eux appropriée et s’y tiennent même si de nouveaux éléments appariassent et indiquent qu’ils devraient sérieusement envisager une autre ligne.

Les facteurs organisationnels

Certains facteurs organisationnels influencent élaboration d’alternatives: la pression pour la conformité; la réflexion collective;

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les problématiques partagées; les alliances politiques.

La pression pour la conformité tend à éviter le développement d’alternatives changeant considérablement la stratégie de l’entreprise ou la position d’un groupe appartenant à des options spécifiques. La réflexion collective et les problématiques partagées (des individus ayant les mêmes cadres de référence et des souvenirs communs) conduisent à minimiser ou même à rejeter le développement d’alternatives spécifiques.

Les individus peuvent aussi former des alliances politiques temporaires afin de soutenir des alternatives ou de s’y opposer selon leurs intérêts personnels. Ces différentes coalitions peuvent tenter d’en influencer d’autres et de gagner leur accord sur leur interprétation des problèmes et des alternatives viables.

Les organisations intelligentes ont le potentiel d’apprendre, de désapprendre ou de réapprendre à s’adapter à un changement d’environnement. Elles peuvent développer une vision et un savoir-faire et les transmettre à toute l’entreprise.

H.Le rôle de la direction dans le processus d’élaboration d’options

L’équipe de direction exerce souvent une influence considérable sur la problématique ainsi que sur la culture organisationnelle de l‘entreprise au sein de laquelle les idées germent, sont entretenues être mises en question. Leurs contributions s’avèrent surtout cruciales dans certains secteurs du modèle élaboration d’options. Ils communiquent leurs opinions par des discours, déclarations écrites et des actions qui vont influencer la façon dont d’autres collaborateurs de l’entreprise interprète l’importance des évènements dans l’environnement.

Malheureusement, élaboration d’alternatives este fréquemment mal exécutée, car elle n’est pas considérée comme importante par les cadres de direction. Il y a plusieurs raisons pour ce fait:

cette élaboration n’est pas perçue dans d’entreprises comme étant de ressort de la direction. On estime au contraire qu’elle doit être effectuée par les cadres moyens;

elle prend trop de temps. Les cadres supérieurs n’ont simplement pas le temps de s’impliquer dans le développement d’alternatives;

les cadres supérieurs ne disposent pas de connaissances suffisantes pour développer en profondeur les alternatives.

Le rôle des cadres supérieurs dans élaboration d’options consiste à supprimer les obstacles à la créativité efficace, à fournir les ressources pour le processus d’élaboration et à encourager les évaluations d’alternatives multiples.

I. Conclusions

Une gestion stratégique efficace va au-delà de la prise de conscience qu’une décision doit être prise. Les dirigeants doivent compter sur un processus d’élaboration d’alternatives qui

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prenne en compte les alternatives évidentes, novatrices et inimaginables. Ils doivent être réceptifs aux diverses hypothèses et aux multiples facteurs qui influencent le processus élaboration d’alternative. L’équipe de direction joue un rôle important dans d’élaboration d’alternatives stratégiques. Elle donne le ton, soutient des alternatives spécifiques et porte la responsabilité des choix entre les alternatives.

Questions

1. Identifiez une option stratégique d’une organisation qui fonctionnent en Roumanie2. Présentez les méthodes utilisées par une organisation connue pour choisir son stratégie.3. Identifiez et présentez la relation qui existe entre le profil du manager et les options

stratégiques d’une organisation. Exemplifiez l’affirmation faite.

Etude de cas Les nouvelles stratégies – facteur déterminant chez « IBM »

Au début des années '90, « IBM » se trouvait dans une évidente difficulté. La compagnie dont les succès d’autrefois sont dus aux ventes des ordinateurs personnels de grande capacité cherchait une nouvelle direction à suivre. Lou Gerstner a assumé la direction de la compagnie en 1993. Son succès, reconnu en dehors du secteur des ordinateurs indiquait le désir du Comité directoire de « IBM » d’introduire des approches nouvelles et productives dans les opérations de la compagnie. Dès le début, Gerstner a insisté sur le fait qu’il n’envisageait aucun plan d’envergure afin de mettre en pratique des changements importants chez « IBM ». En échange, il s’est centré sur trois domaines principaux :

la dimension inefficace de la compagnie ; la perte de revenus enregistrée au moment où les anciens clients ont

préféré conclure leurs affaires avec d’autres compagnies ; la ligne de production restée la dernière par rapport à celles des

concurrents.

Gerstner a reçu de bonnes notes pour l’équipe de management qu’il avait formée. Bien que la plupart de ses membres soient des vétérans chez « IBM », deux d’entre eux sont des nouveaux venus dans le milieu et la culture de la compagnie. Jerry York a été chargé de réduire la dimension de la compagnie « IBM » ainsi que ses coûts. Par conséquent, le nombre des salariés de la compagnie « IBM » a baissé de plus de 105.000 personnes, c’est-à-dire de 407.080 en 1985 à 301.542 en 1995. Comme les coûts de développement élevés avaient eux aussi affecté la compagnie, York a réduit les charges de 6,5 milliards de dollars. Son but final est de les réduire de 8 milliards de dollars. Richard Thorman fut un des membres de l’équipe de Gerstner chez d’autres firmes qui offrent des services aux clients et, tout comme Gerstner, il a travaillé en tant que conseiller chez McKinsey. C’est lui l’auteur de la remarquable décision d’arrêter les ventes des ordinateurs personnels produits par « IBM » lorsqu’on a découvert un défaut aux processeurs Intel.

Gerstner et sa nouvelle équipe de management ont répandu le concept de « se concentrer sur le réseau », c’est-à-dire axer les objectifs de la firme sur les réseaux et sur les produits

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informatiques nécessaires à la mise en pratique de cette vision concernant l’avenir. Dans un certain sens, cette approche représente le retour au concept informatique d’un seul ordinateur de grande capacité ayant de nombreux points de liaison, car le milieu centré sur le réseau garde la puissance de l’ordinateur tout en offrant la connexion et la communication sollicitées par les utilisateurs des ordinateurs. Le bénéfice des clients consiste dans le fait qu’ils peuvent profiter des avantages offerts par le réseau sans supporter les frais importants nécessaires à l’acquisition des ordinateurs de grande capacité et des logiciels. Gerstner compte sur la capacité de la compagnie « IBM » de contracter des services et d’offrir l’intégration des systèmes à ses clients. Les grandes compagnies, tout comme les petites firmes en plein essor du monde entier qui constituent un marché à conquérir, jouiront de ces accords avec « IBM ». La compagnie «IBM», qui détient à présent un tiers des processus de transformation des informations du monde va conserver sa propriété et s’occuper de l’entretien des ordinateurs de grande capacité qui constitueront le centre de chaque réseau.

L’acquisition de la firme « Lotus Development » pour 3,5 milliards de dollars a représenté un point essentiel du plan de Gerstner. « IBM » a beaucoup investi en «Lotus Notes », un produit de « groupe » qui permet aux gens aussi bien communiquer les uns les autres par la poste électronique que constituer de diverses bases de données. Cette acquisition correspond au plan de Gerstner de dégager la firme « IBM » de sa dépendance excessive des ordinateurs personnels. La compagnie « IBM » a déjà perdu la domination en ce qui concerne les ventes des ordinateurs par rapport à d’autres firmes, telle la célèbre « Compaq » ou les nouvelles firmes telles « Dell » et « Gateway » qui vendent par des commandes postales, tandis que son système opérationnel OS/2 est incapable de faire concurrence au système Windows de « Microsoft ».

En général, la stratégie de Gerstner a produit les effets escomptés. La plupart des lignes de produits de la compagnie « IBM » ont connu non seulement des ventes plus grandes, mais aussi des revenus plus élevés. Le département des ordinateurs de grande capacité a connu, lui aussi, un certain développement, même si beaucoup d’observateurs considèrent que l’évolution actuelle n’est pas une tendance à long terme. En tout cas, maintenant, les clients perçoivent «IBM» comme une firme plus sensible à leurs besoins. De même, les calculs financiers démontrent l’amélioration de l’image de la compagnie que les clients saisissent.

Outre la réduction des coûts et l’amélioration des relations avec les clients, Gerstner cherche à trouver de nouveaux partenaires, firmes spécialisées dans le domaine de la technologie des ordinateurs en vue de réduire tant les coûts que le temps nécessaire au développement de nouveaux produits. Les nouveaux partenaires de la compagnie « IBM » assure l’incorporation de diverses suggestions dans le processus de développement des produits, ce qui pèse lourdement dans un monde technologique comme le nôtre, qui change d’un jour à l’autre. En même temps, le plan de Gerstner met l’accent sur les éléments qui ont autrefois apporté le succès à la firme « IBM ». Il va utiliser la présence globalisée de la firme « IBM », les excellentes ressources de conseiller et les relations à long terme avec ses clients en vue d’offrir des solutions dans le milieu centré sur le réseau.

Sûrement, la mise au point d’un plan centré sur le réseau destiné à l’avenir ne peut pas lui assurer le succès. Gerstner doit convaincre les clients actuels et potentiels de la compagnie « IBM » que son plan peut leur offrir des avantages importants. Pourtant, avant que le plan arrive chez les clients, il doit être acheté par la compagnie « IBM » qui n’est pas encore prête à renoncer au modèle qui lui a apporté le succès d’antan. L’avenir de la compagnie « IBM » dépend du succès remporté par Gerstner sur les deux champs de bataille.

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Questions :

1. Avec qui Lou Gerstner doit se confronter dans sa tentative de faire de « IBM » une compagnie centrée sur le réseau ? Tenez compte de tous les obstacles, internes et externes.2. La culture de base de la compagnie « IBM » doit-elle changer pour correspondre à l’objectif de Gerstner ? Expliquez.3. Quels sont les atouts de la firme « IBM » qui font du projet de Gerstner un plan réalisable ? Comment les stratégies de Gerstner incorporent-elles ces atouts ?

Etude de cas

Le soleil (la firme « Sun ») se lève

La clé du succès réside dans une bonne idée et dans la conviction qu’elle aboutira à bonne fin. Celle-ci est au moins la pierre de fondation de toute conviction existante chez « Sun Microsystems ». Il y a plus d’une décennie que Scott McNealy, le directeur général de la firme « Sun », soutient que la valeur de l’informatique se base sur la connexion des ordinateurs entre eux et dirige les ressources de la firme vers l’accomplissement de cette vision.

Bien que le succès fantastique du système d’opération Windows conçu par « Microsoft » assombrît les espérances lumineuses de beaucoup de firmes technologiques, y compris celles du pionnier dans le domaine des ordinateurs personnels, « Apple Computers », il n’a pas réussi à ombrager les objectives de la firme « Sun » concernant les réseaux des ordinateurs. Au début des années '80, les points de travail « Sun » ont été facilement acceptés par les ingénieurs qui avaient besoin de la puissance des réseaux pour accomplir leurs tâches. Au début des années '90, les ventes de la firme « Sun » ont connu une décroissance, mais l’éclat de l’Internet a donné un nouvel essor au marché de la firme. En 1995 le profit de la firme a dépassé 356 millions de dollars, tandis que les revenus ont atteint 6 milliards de dollars. « Sun Microsystems » détient, à présent 35% de la cote de marché de tous les ordinateurs utilisés pour entrer sur l’Internet. La plupart de grandes compagnies qui cherchent des standards concernant l’Internet se fient à «Sun» pour les obtenir.

McNealy n’a pas suivi le chemin habituellement parcouru par un ingénieur afin de devenir directeur général. Il est directement provenu de la production et, à son début, il disait qu’il aurait voulu être le propriétaire d’un atelier mécanique qu’il laissât en héritage à ses enfants. Pourtant, en 1982, le président de la firme « Sun » lui a demandé de venir à cette firme afin de réorganiser son système de production. La firme essayait de faire face à la provocation d’augmenter la production afin de satisfaire la demande qui avait tout simplement éclaté sur le marché. (En 1984 le montant des ventes est arrivé à 39 millions de dollars, de 9 millions de dollars de plus par rapport à l’année passée). McNealy a fait un si bon travail que la production a commencé tout d’un coup à s’accroître dans un rythme plus rapide que les ventes. À ce moment-là, il a été transféré au département de marketing.

C’est juste à ce moment que McNealy a été confronté à un paradoxe classique : le succès dans le domaine des ventes a été accompagné par le manque de l’argent nécessaire à

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l’agrandissement du niveau de la production de sorte qu’il corresponde au niveau des ventes. Visant à obtenir l’argent nécessaire au développement de l’activité, McNealy a contacté un client de la firme « Sun », la compagnie « Eastman Kodak », afin d’explorer la possibilité d’un investissement de sa part. J. Philip Samper, le vice-président exécutif de la compagnie « Eastman Kodak », a été si enchanté par le courage et la vision de McNealy qu’il a accepté tout de suite. Pourtant, il a mis une condition inattendue à la conclusion de l’accord : que McNealy soit nommé président de la firme « Sun ». Le Comité directoire de la firme « Sun » a accepté la nomination temporaire de McNealy comme président, mais, à mesure que les ventes ont pris essor, il a été formellement installé dans la fonction de directeur général.

Il n’est pas du tout surprenant que le succès de la firme « Sun » a fait de cette compagnie la cible d’autres firmes de technologie qui visent à obtenir un morceau du gâteau de l’Internet. Pourtant, McNealy s’est montré invincible aux attaques de la concurrence. Sauf le succès des points de travail de la firme « Sun » en qualité de serveurs pour l’Internet, il a aussi parié sur un nouveau produit, Java, à l’aide duquel il avait l’intention de diminuer la domination des firmes « Microsoft » et « Intel » dans ce secteur d’activité. Le soi-disant standard « wintel » (windows - intel) paraît inébranlable pour les ordinateurs individuels, mais Java permet à l’utilisateur de l’ordinateur de naviguer sur l’Internet et d’imiter l’ordinateur de l’autre bout. Donc, au lieu de créer un logiciel qui fonctionne dans un milieu dominé par « Windows », la firme est libre à concevoir son propre logiciel et à l’utiliser dans le royaume libre de l’Internet. Outre les combats avec les autres firmes technologiques pour le domaine de l’Internet, McNealy doit protéger son propre domaine d’activité, les points de travail. Des firmes comme « Hewlett-Packard », « IBM » et « DEC » assaillent ce domaine d’activité de la firme « Sun ». Bien que « Sun » ait perdu une bonne partie de ses ventes en faveur de la firme « Hewlett- Packard », un engagement supplémentaire ayant comme but la protection des clients semble donner de bons résultats. Afin de maintenir un niveau très visible de cette protection, McNealy téléphone lui-même régulièrement aux clients. Il a aussi augmenté le nombre des salariés de la firme « Sun » de 50% au cours d’une seule année. L’accent mis sur les serveurs au détriment des points de travail a permis à la firme d’accroître ses revenues.

Enfin, McNealy s’est toujours efforcé d’instaurer une atmosphère de bonne humeur et d’amitié au cadre de la culture de la firme « Sun ». Par exemple, chaque année, au jour du poisson d’avril, les journalistes viennent au siège central de la firme, à Mountain View, Californie, pour être les témoins du grand événement. Une fois, le clou a été la construction d’un mini terrain de golf juste au milieu du bureau du directeur général. McNealy considère que la bonne humeur est un élément essentiel de l’équation de la firme « Sun ». Ses salariés si laborieux ont aussi besoin de quelque chose d’amusant pour se libérer du stress à mesure qu’ils font de leur mieux afin d’accomplir les objectifs établis par le directeur général.

Questions :

1. Quels sont les éléments qui habituellement donnent naissance à une équation de succès pour une firme ? Utilisant les informations de cette étude de cas, concevez la formule de succès de la firme « Sun Microsystems ».

2. Quels sont les avantages et les responsabilités imposées par le lancement d’un nouveau produit ou une nouvelle technologie ?

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3. Pourquoi la « vision » est un élément essentiel pour le succès d’une firme technologique? Exemplifiez la façon dont les firmes « Sun », « Apple », « IBM », « Microsoft » et bien d’autres firmes technologiques ont fait la preuve d’une vision – qu’elle soit positive ou négative.

4. Décrivez l’évolution de McNealy chez « Sun » et la manière dont les expériences vécues l’ont aidé à devenir un dirigeant de succès d’une firme technologique.

Etude de cas L’atout principal de la compagnie « Chrysler »

Plus que n’importe quel autre directeur de « Chrysler », le président Robert Lutz personnifie l’image de la compagnie en tant que le plus « effronté » des trois grands producteurs d’automobiles des États Unis. Il est possible que sa personnalité ardente, même combative ait dérangé son ancien chef, Lee A. Iacocca, mais c’est elle qui l’a rendu sympathique à l’actuel directeur général de la compagnie « Chrysler », Robert Eaton. Conformément à la revue Business Week, leur relation peut faire l’objet d’une étude de cas pour un cours qui mette en évidence l’attraction des contraires. Même s’il semble que Lutz n’arrive jamais à réaliser son rêve d’occuper le plus haut poste chez un producteur américain d’automobiles, il respecte Eaton. En 1992, au moment où Eaton a quitté « Général Motors » en faveur de « Chrysler », étant élu à la place du directeur général et président Iacocca, il a considéré Lutz comme étant « indispensable à notre succès ». Depuis lors, les deux leaders se sont ressemblés par leur amour envers les voitures chères et par leur désir de voir Iacocca quittant le poste qu’il détenait. Dès qu’il a pris le contrôle de la compagnie « Chrysler », Eaton a approuvé un plan de production quinquennal et a donné carte blanche à son président pour le mener à bonne fin. Enfant d’un banquier suisse, Lutz est devenu citoyen des États Unis en 1943, de pair avec ses parents. Depuis son enfance, il a été captivé par les motocyclettes, les voitures et les avions, et, en 1954, il est devenu pilote de la Marine américaine. Après cinq ans de service en tant que pilote de combat, il est venu à l’Université de Californie pour obtenir sa licence et son MB. Dorénavant, il a suivi sa « passion pour la vitesse » dans l’industrie des automobiles, travaillant tout d’abord comme planificateur chez « General Motors » et puis en tant que vice-président pour l’Europe de la même compagnie. En 1971 il a quitté « General Motors » pour devenir vice-président responsable des ventes et directeur chez « BMW ». Huit ans plus tard, il dirigeait la division européenne de a compagnie « Ford ». En 1982, Lutz est rentré aux États-Unis comme vice-président responsable des opérations internationales de la compagnie « Ford ». Pourtant, la carrière de Lutz chez « Ford » a connu un moment difficile au moment où les activités européennes de la compagnie se sont affalées. Se tenant pour responsable de cette débâcle, il est revenu de nouveau en Europe pour redresser la situation. Deux ans plus tard, il est de nouveau rentré aux États Unis, en vue de diriger les opérations de la division de camions, qui se trouvaient elles aussi en difficulté. C’est alors que Lee Iacocca lui a offert la position de vice-président chez « Chrysler ». Même si ses relations avec le charismatique Iacocca se sont dégradées continuellement, Lutz est devenu président en 1991.

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Jusqu’en 1996 Lutz a convaincu les actionnaires de « Chrysler » qu’il a été presque la seule personne responsable de la croissance de 2% de la cote de marché de la compagnie aux États Unis, atteignant 14,3% durant les cinq ans qu’il a été président. La majorité des actionnaires se sont mis d’accord sur cette chose en raison des deux changements majeurs entrepris par le nouveau président réaliste et dynamique.

1. Il a organisé le personnel technique de la compagnie « Chrysler » en équipes qualifiées, inter fonctionnelles ; 2. Il a soutenu la réalisation de quelques configurations hardies des nouveaux modèles de véhicules, comme le modèle « Dodge Intrepid » (type berline) et le modèle « Ram » (type pick-up). Parlant de lui même, Lutz affirme: « J’ai eu une extraordinaire capacité de diriger le processus de création des produits, une sorte de don dont j’ai été doué ». Et il continue: « Je suis comme un chef d’orchestre symphonique ». Lutz a dirigé ‘la symphonie auto de la compagnie « Chrysle »’ en recourant à un changement de 180 degrés par la création des « équipes de plateforme », si louées, où le travail des ingénieurs a été organisé autour de certains modèles de véhicules. En fait, ce concept d’équipe est arrivé à englober les problèmes de marketing, de production, de projet technique ainsi que des problèmes financiers. En fin de compte, le développement du produit s’est accéléré, tout en devenant moins cher et plus créatif, au fur et à mesure que les équipes inter fonctionnelles ont appris à concevoir des modèles ayant un aspect plus agréable et de meilleures performances. Même s’il a été considéré le meilleur directeur responsable du développement des produits de l’industrie auto, Lutz a été accusé de la qualité douteuse des automobiles « Chrysler ». Bien qu’il ait refusé à admettre le fait que les automobiles de sa compagnie sont d’une qualité inférieure par rapport aux autres automobiles américaines, Lutz reconnaît que les aspects liés à la qualité doivent constituer la principale préoccupation future de la compagnie « Chrysler ». Eaton en est d’accord. Laissant de côté les réclamations liées à la qualité, Lutz est très apprécié chez « Chrysler » et les actionnaires, les membres du Comité directoire ainsi qu’Eaton ne veulent pas le perdre. Au cas de Lutz, la compagnie a passé l’éponge sur le caractère obligatoire de demander la retraite à 65 ans et elle lui a prolongé le contrat pour l’an 1999. D’ailleurs Lutz lui-même affirme : « Les rumeurs sur ma retraite imminente se sont avérée très exagérées ». Sans doute, les idées dynamiques de Lutz – soutenues par une expérience solide, par son enthousiasme et par le succès enregistré parmi les actionnaires – l’ont rendu très apprécié chez « Chrysler », autant pour le moment que pour les années à venir.

QUESTIONS : 1. Dans quelles étapes de sa carrière s’est trouvé Robert Lutz au cas de chaque poste occupé? Quelles sont les qualifications personnelles, les passions et les aptitudes dont il s’est servi dans sa carrière? Expliquez.

2. Quelles aptitudes de manager peuvent caractériser Robert Lutz?Donnez des exemples qui soutiennent vos opinions.

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3. On considère que « l’enthousiasme, l’importance du but, la confiance et la foi dans sa propre valeur sont les principaux traits des managers de succès ». Utilisez les informations offertes par cette étude de cas sur Robert Lutz pour confirmer ou infirmer cette assertion.

Etude de cas L’histoire d’un succès international

Robert Goizueta, président et directeur général de la compagnie « Coca-cola » dès 1981, considérait que les boissons rafraîchissantes sont, pour la plupart, un produit local. « J’aime les Chinois qui viennent à New York », explique Goizueta, et disent : « Mon Dieu, ils ont eux aussi de Coca-cola». Protégé par Robert Woodruff, l’ex-président « au long cours » de « Coca-cola », a moment de sa nomination en tant que président de la compagnie, Goizueta admettait que la firme doit changer la façon dont elle déploie ses activités à travers le monde tout entier afin de dépasser la stagnation des affaires des années ‘70. Il affirmait que « jadis, chaque fois que l’on voulait se développer, on plantait son drapeau dans un nouveau pays. Il n’y a plus de pays à conquérir. Donc, il faut faire quelque chose de différent ». En fait, la revue Fortune a apprécié le succès obtenu de Goizueta en ce qui concerne l’augmentation de la valeur offerte aux actionnaires, une valeur essentielles des investissements qui avaient connu une diminution significative au cours des derniers 10 années précédents la nomination de Goizueta. La compagnie, siégée en Atlanta, bénéficie d’un des plus connus sigles au monde. Qu’il parle le japonais, l’hébreu ou le russe, tout voyageur à travers le monde connaît le produit caché dans les bouteilles coniques, si familières, ou dans les cannettes distinctement étiquetées et il a toute confiance en ce produis d’une qualité supérieure et constante. Pourtant, il y a cinq ans environs, Goizueta considérait que le marketing de la compagnie « Coca-cola » est devenu imparfait. Il appréciait que les frais de la publicité fussent trop grands par rapport à ceux de stratégie de marque commerciale et d’emballage. C’est pour cette raison que « Coca-cola » a embauché de centaines de nouveaux opérateurs de marché qui abordent d’une manière plus complète le marché international. En même temps, lors d’une réunion des responsables de la qualité du monde entier, Goizueta a attiré l’attention sur les risques apportés par les changements pour l’amour des changements. Il a rappelé que « c’est extrêmement important à montrer une certaine sensibilité à l’égard du passé afin d’accorder tout le respect à l’avenir ». « Coca-cola » s’est lancé sur le marché international avant la deuxième guerre mondiale, quand Robert Woodruff, le président de la compagnie, annonça que : « Chaque soldat pourra boire une bouteille de Coca-cola pour 5 cents où qu’il se trouve et coûte que coûte le transport ». Le général Dwight D. Eisenhower, un amateur de Coca-cola, y a acquiescé. Ainsi, tandis que ses concurrents dans le domaine des boissons rafraîchissantes sont restés à ne rien faire, «Coca-cola» a fondé des fabriques d’embouteillage à peu près sur tous les champs de bataille. Jusqu’à la fin de la guerre, « Coca-Cola » détenait 64 fabriques internationales d’embouteillage, la plupart étant construites en utilisant l’argent des contribuables des États-Unis. Pourtant, la compagnie a été durement critiquée dans certains pays durant la Guerre Froide, car elle été considérée comme le symbole de l’impérialisme américain. Par exemple, même en

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France, on a fait des efforts pour que cette boisson soit retirée des rayons des magasins. Le respectable journal français Le Monde déclara que « le climat moral de la France est en danger ». En fin des comptes, la compagnie a certainement gagné la bataille, ainsi que d’autres livrées sur des territoires étrangers. À un moment donné, la compagnie « Coca-cola » a été boycottée par les pays arabes parce qu’elle avait accordé le droit de franchise à une fabrique d’embouteillage israélienne, mais, peu à peu, l’insistance de la compagnie ainsi que la demande des consommateurs a brisé cette barrière. Maintenant, « Coca-cola » déploie ses activités dans 195 pays, y réalisant environ 70% de ses revenus totaux et 80% du profit opérationnel obtenu au dehors des États-Unis. En 1994, « Coca-cola » obtenait des revenus de plus de 15 milliards de dollars et avait réussi doubler ses ventes par rapport à la décennie précédente. Aujourd’hui, le marché international reste l’élément clé pour ce qui est l’avenir de la compagnie. Tandis que la consommation interne reste constante, le marché global offre un énorme potentiel. Goizueta reconnaît que le succès actuel de la compagnie « Coca-cola » est dû à ses opérations déployées dans les divers coins du monde. À son début, la compagnie « Coke » a pénétré en force les marchés étrangers lorsque le marché interne est arrivé à sa maturité. En effet, dans les conditions d’une augmentation des ventes sur le marché interne de 2 à 4% seulement, la compagnie « Coca-cola » a du centré son attention sur le marché international. Les managers de la compagnie « Coca-cola » considèrent que lorsque les ventes baissent dans les économies instables, comme celles du Mexique et de l’Argentine, leurs augmentations sur des nouveaux marchés, comme ceux de l’Inde et de Chine, peuvent assurer la protection de la compagnie. À présent, le département des activités internationales de la compagnie « Coca-cola » est divisé en quatre groupes opérationnels : Europe, Amérique Latine, Moyen Orient et Afrique. De plus, « Coca-cola » entraîne des ressources significatives pour continuer son épanouissement sur le plan international. Par exemple, la compagnie a visé les marchés de l’Europe de l’Est et la Chine comme but de sa future extension et elle a largement dépensé pour soutenir ses activités sur ces marchés considérablement grands. De plus, « Coca-cola » a planifié une expansion de 250 millions de dollars en Russie. Les fabriques d’embouteillage de Venezuela anticipent sur une expansion de 200 millions de dollars et on est prêt à dépenser 2 milliards de dollars, les 5 années suivantes en Brésil pour assurer des appareils automatiques et des frigos. « Coca-cola » n’a oublié ni le marché interne où elle va continuer à introduire des appareils automatiques et des frigos chez les distributeurs d’essence ainsi que dans les magasins d’alimentation en vue d’atteindre les performances de son rival dans le domaine, « Pepsi-Cola ». En fin, dès 1928 « Coca-cola » a soutenu les Jeux Olympiques et les sportifs – c’est la plus ancienne forme de parrainage constamment offerte par une firme. Par ses programmes nationaux et internationaux, « Coca-cola » finance les équipes et les sportifs les plus doués de 195 pays. La compagnie a continué à déployer cet effort de marketing de par le monde lors des Jeux Olympiques d’hiver de Nagano (Japon, 1998) et elle a aussi accepté soutenir les Jeux Olympiques de Sydney (Australie), en 2000. Pour ce qui est l’avenir, l’élément clé du succès de la compagnie « Coca-cola » consiste dans l’engagement du management de créer de la valeur pour les actionnaires. L’un de ses principaux actifs dans cet effort est représenté par « la forte domination globale de la firme dans le domaine des boissons rafraîchissantes, en particulier, et dans le monde des affaires, en général ».

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Questions :

1. Qu’est-ce que Goizueta voulait dire lorsqu’il affirmait que « les boissons rafraîchissantes sont, pour la plupart, un produit local » ? La conception de Goizueta concernant l’existence d’une compagnie multinationale « locale » est-elle possible ?Expliquez.

2. Donnez des exemples pour illustrer les moyens utilisés par le management de la compagnie « Coca-cola » qui accentuent le statut multinational de cette firme.

3. Analysez les campagnes publicitaires passées et présentes de la compagnie « Coca cola ». Ont-elles été conçues pour le marché international ou pour celui interne ? Expliquez. Comment ces campagnes mettent-elles en évidence le concept de compagnie multinationale « locale » ?

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CHAPITRE 4

L’organisation de l’entreprise

L’étude de ce chapitre vous permettra :

comprendre le concept de structure organisationnelle ; connaître les éléments qui composent la structure organisationnelle ; savoir identifier les avantages et les inconvénients de la structure d’organisation; savoir comprendre et utiliser l’organisation informelle comme support de management ; s’informer au sujet des tendances d’évolution des structures d’organisation.

1. Le concept de structure organisationnelle et ses éléments composants

La fonction d’organisation se caractérise dans le processus de management, par des actions qui visent l’ensemble de l’organisation, aussi que les différents domaines de celle-ci. L’évolution de la structure organisationnelle est marquée par l’évolution sociale en général, et de la production, en spécial. La croissance économique a conduit non seulement à une croissance de la dimension des organisations, mais aussi à une multiplication des interdépendances entre employés et compartiments. Les tâches, les droits et les obligations de chaque employé se sont tant diversifiés et compliqués, que leur contrôle a imposé la nécessité de créer des normes, des standards. L’importance accordée par les spécialistes à la structure organisationnelle est illustrée par l’abondance et la diversité des définitions. Ainsi la structure d’organisation représente :

le schéma de répartition des tâches et des responsabilités à l’intérieur de l’organisation; le moyen de division du travail dans un certain nombre de tâches et de coordination de

celles-ci; les chemins hiérarchiques et de communication entre différents niveaux et cadres

administratifs, informations et données circulant sur ces chemins ; un moyen de division du travail, de localisation des critères de décision, le moyen

d’exercer l’autorité, le réseau de communication, les systèmes de solution des conflits et d’intégration sociale.

L’analyse de ces définitions nous permmet de constater que le concept de structure est associé avec:

la division du travail en composantes et leur mise en ordre par tâches; la coordination des tâches; l’autorité et la responsabilité.

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Dans son ensemble, la structure organisationnelle présente deux grandes parties: - la structure de direction et,- la structure de production ou opérationnelle.La structure d’organisation réunit l’ensemble des personnes, compartiments et relations

entre ceux-ci, ainsi constitués et ordonnés qu’ils puissent assurer les conditions économiques, techniques et de personnel demandées par le développement intégral des processus managériaux et d’exécution. La structure organisationnelle est constituée par des catégories de composantes primaires:

a) le poste; b) la fonction;

c) le compartiment;d) les relations organisationnelles;e) le poids hiérarchique; f) le niveau hiérarchique.

a)Le poste est formé de l’ensemble des objectifs, tâches, compétences et responsabilités qui reviennent régulièrement pour certaines périodes, à une personne de l’organisation. Il représente l’élément de base de la structure organisationnelle. Les objectifs du poste, retrouvés dans le système pyramidal des objectifs de l’organisation comme objectifs individuels, assurent, par leur réalisation et agrégation successive et ascendante, la réalisation du but final de l’organisation.

Exprimant le rôle qui revient au titulaire du poste dans la réalisation des objectifs d’ensemble de l’organisation, ils justifient la création et le fonctionnement du poste dans la structure pour une certaine période. Pour la réalisation des objectifs, on confère au titulaire du poste certaines tâches. La projection du contenu du poste se confronte avec la nécessité d’assurer un équilibre permanent, mais dynamique entre les objectifs qui reviennent au titulaire, d’une part, et des tâches, compétences et responsabilités d’autre part.

La corrélation et la correspondance entre tâches, autorité et responsabilité est exprimée par un triangle équilatéral, dénommé « le triangle d’or d’organisation » .

Cas 1: Où: R C T: tâches R: responsabilités C: compétences

T

Rig.1 Le triangle de l’organisation (T=R=C)

La discordance entre les trois composantes de base du poste qui concurrent à la réalisation de l’objectif individuel est visible dans le cas des autres catégories de triangles:

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Cas 2- illustré par le triangle isocèle du poste dans lequel le titulaire, même s’il dispose d’une grande autorité formelle (compétence) et d’une grande responsabilité, il ne peut pas les exercer à cause du nombre réduit de tâches.

R C T<R=C

T Cas 3- relève la situation dans laquelle au titulaire de poste on a attribué certaines tâches, une

compétence relativement proche, mais des responsabilités réduites.

R CR<CR<T

T

Cas 3 –suggère la situation dans laquelle on donne au titulaire certaines tâches et responsabilités qui ne seront pas exécutées à cause du niveau réduit des compétences.

R C C<RC<T

T

b) La fonction est le facteur de généralisation de certains postes semblables de point de vue de la sphère de l’autorité et de la responsabilité (exemple: à la fonction de chef de service correspondent 10-15 postes dans une organisation).

Selon la nature des compétences, responsabilités et tâches, les fonctions peuvent être classifiées en:

fonctions de direction, caractérisées par un poids élevé des compétences, tâches et responsabilités qui impliquent l’exercice des fonctions du management et la prise de décisions;

fonctions d’exécutions constituées par des tâches, compétences et responsabilités qui assurent la transposition dans la pratique des décisions prises par les titulaires des postes de direction.

c) Le compartiment représente un groupe de personnes réunies sous la même autorité hiérarchique et qui ont des tâches à caractère permanent bien précisées. Les caractèristiques de base qui définissent le compartiment sont :

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l’existence des relations entre les membres du groupe, déterminées par l’homogénéité ou la complémentarité des activités exercées;

l’existence des relations de dépendance de tous les membres du groupe envers un manager;

le caractère stable des tâches que chaque membre a à accomplir.Les compartiments peuvent être groupés selon plusieurs critères de classification:

1. En fonction de l’individualité des attributions et des tâches, de leur volume et du niveau de délégation de l’autorité, les compartiments peuvent être: - élémentaires dans lesquels on réalise d’habitude une activité homogène. Le manager de ces compartiments se trouve sur le dernier niveau de délégation de l’autorité, tous les autres étant des exécutants.

Fig.2 Le compartiment élémentaire

- complexes qui groupent sous une autorité unique soit plusieurs compartiments élémentaires, soit des compartiments élémentaires et des exécutants directs.

Fig.3 Le compartiment complexe

Manager Manager

Executant Executant Executant Executant

Manager

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Manager

Executant 2 Executant 1 Executant 3

2. Selon la nature de l’autorité, les compartiments peuvent être:

hiérarchiques caractérisés par le droit de disposition et contrôle que les chefs de ceux-ci ont sur les chefs des compartiments directement subordonnés;

fonctionnels caractérisés par le droit des dirigeants de formuler prescriptions, règles et

conseils dans leur domaine de spécialité;

d’état major ayant un rôle consultatif, de spécialité pour les compartiments hiérarchiques, en contribuant à la préparation et au contrôle de la prise des décisions. Les chefs de ces compartiments ne disposent pas d’autorité hiérarchique sur les autres compartiments.

d) Les relations organisationnelles sont formées de l’ensemble des liaisons entre les composantes de la structure créée par des règlements spéciaux. Selon la complexité des rapports qui s’établissent entre les composantes primaires ( poste, fonction) et agrégés (compartiments) de la structure, les relations organisationnelles peuvent être divisées, en fonction de leur contenu, comme suit:

les relations d’autorité qui s’établissent entre manageurs et exécutants, entre chefs et subordonnés. Elles se concrétisent en dispositions transmises au sens descendent et rapportes, avec un sens de circulation ascendant;

les relations fonctionnelles utiles pour la transmission des dispositions, des conseils et

des suggestions concernant la manière d’agir dans un certain domaine d’activité. Elles s’établissent entre personnes qui exercitent une autorité fonctionnelle;

les relations d’état major qui s’établissent entre les personnes des compartiments

d’état major et les autres personnes encadrées en tout autre compartiment de l’entreprise;

les relations de coopération qui s’établissent entre les personnes qui détiennent des

fonctions situées sur le même niveau hiérarchique, mais en compartiments différents pour réaliser certaines actions complexes;

les relations de contrôle apparaissent et fonctionnent entre les compartiments spécialisés dans la réalisation du contrôle (CFI, CTC) et les autres compartiments de la structure;

les relations de représentation sont celles établies entre les managers de niveau supérieur de l’entreprise et les représentants d’une organisation professionnelle, syndicale de l’intérieur de l’entreprise ou des personnes physiques et morales en dehors d’elle.

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e) Le poids hiérarchique ou la sphère de contrôle représente le nombre de personnes qui peuvent être coordonnées directement et d’une manière efficace par un manager. L’efficacité du travail du manager est influencée en grande partie par le nombre de subordonnés directs dont l’activité doit être conseillée, coordonnée et contrôlée par celui-ci. Le nombre de subordonnés ne peut être trop petit, parce que, en ce cas, on ne réalise pas un chargement correspondent du manager et on arrive à un grand nombre de positons de direction au cadre de l’entreprise. En même temps, ce nombre ne peut être trop grand parce qu’on ne peut pas assurer la coordination et le contrôle de toutes les personnes, à cause du chargement excessif du manager. La sphère de contrôle doit être donc dimensionnée par rapport aux facteurs qui influencent le nombre, la durée et la complexité des relations dirigeants-subordonnés. Parmi ces facteurs, ou peut mentionner: 1. la nature des problèmes et des travaux exécutés qui peuvent être:

- de conception (recherche, études, projection, analyses etc.), situation dans laquelle la sphère de contrôle est petite;- de routine ou à caractère répétitif ( activités de production, travaux d’évidence), situation dans laquelle la sphère de contrôle peut être plus grande.

2. le degré d’indépendance des tâches qui reviennent aux exécutants. Le poids hiérarchique ou la sphère de contrôle peut être plus grande si les exécutants ne

sont pas liés entre eux par la nature des tâches qu’ils exécutent.

3. la dispersion territoriale des emplois où agissent les subordonnés.Dans le cas où le personnel est groupé dans le même endroit, la sphère de contrôle est

plus grande que dans le cas d’une dispersion territoriale.

4. La capacité organisatrice et le niveau de connaissances des managers et des subordonnés. Plus ceux-ci sont élevés, plus la sphère de contrôle peut être grande.

Les facteurs mentionnés agissent différemment à des niveaux hiérarchiques différents. Ainsi, aux niveaux supérieurs, le poids hiérarchique est plus petit et, aux niveaux inférieurs, il est plus élevé. On apprécie que le nombre optimal de subordonnés pour les manageurs des niveaux supérieurs est de 5-6 personnes.

La dimension du poids hiérarchique influence la configuration de la structure organisationnelle concernant autant le nombre de compartiments que le nombre de niveaux hiérarchiques.

f) Le niveau hiérarchique se définit comme l’ensemble des sous divisions organisa toriques, placées sur des lignes horizontales, à la même distance face au management de sommet. Les facteurs qui influencent le nombre de niveaux hiérarchiques sont:

la dimension de la firme, la diversité des activités et des attributions, la complexité de la production, facteurs à influence directement proportionnelle sur le nombre de niveaux hiérarchiques;

la compétence des managers qui influence dans le sens inverse (proportionnalité inverse) le nombre de niveaux hiérarchiques.

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2. Les raisons de la diversité des organisations

L’organisation est un organisme économico-social à personnalité distincte, ce qui fait qu’il n’existe pas des structures absolument similaires. Même si certains éléments de leur activité sont pareils (dimensions, produits etc.), la pratique démontre que ce qui est bien pour une organisation est totalement, ou partiellement inadéquat pour une autre. Cette variation d’organisations a mis dans l’attention des spécialistes la nécessité d’identifier des repères, des paramètres avec lesquels on peut analyser et comparer, de point de vue structurel, les diverses organisations qui composent l’environnement. Parmi ces paramètres on retient : a) La spécialisation qui se réfère à la division du travail et sur cette base, à la division des tâches et des opérations pour différents postes. b) La standardisation par laquelle on établit les règles et les procédures de déroulement des activités et de fonctionnement de toute organisation. Elle a des avantages comme: éliminer l’ambiguïté du lieu et du rôle au cadre de l’organisation; possibilité d’identifier rapidement certains écarts; identifier certaines activités qui n’ont pas de personnel ou qui, par contre, en ont trop. c) La formalisation relève l’importance de la communication par écrit par des documents officiels, des règles, procédures, instructions au cadre de l’organisation. Elle doit être précédée par la standardisation. Au cadre des organisations, la formalisation se concrétise en descriptions ou fiches de poste, diagrammes de relations, organigrammes, règlements d’ordre intérieur (règlement d’organisation interne-ROI et règlement d’organisation et de fonctionnement –ROF). d) La centralisation se réfère à la dimension décisionnelle qui concentre l’autorité formelle par laquelle on prend des décisions concernant l’ensemble de l’organisation. Par ce paramètre on identifie les catégories de décisions qui doivent être adoptées par le management supérieur et celles qui peuvent être attribuées aux niveaux hiérarchiques inférieur. e) La sphère de contrôle et la manière de contrôle sont considérés un paramètre intégrateur car, par lui, on relève la manière de suivre les objectifs et leur degré de réalisation. f) La configuration de la structure par laquelle on synthétise et on illustre l’ensemble des paramètres de caractérisation.

3. Les facteurs d’influence

Les formes et les valeurs concrètes sous lesquelles se trouvent les paramètres des structures organisationnelles sont influencées par deux grandes catégories de facteurs: a) Les facteurs de contexte. Ils sont des éléments du milieu interne et externe dans lequel évolue l’organisation et par lesquels on imprime un certain sens et dynamisme à la structure organisationnelle. Dans la catégorie des facteurs de contexte on inclut les éléments suivants:

l’identité de l’organisation, exprimée par dimension, âge, nationalité; le management de l’organisation, exprimé par type de propriété (appartenant

au secteur public ou privé), type de la société, manière de division des responsabilités entre manageurs et actionnaires, caractéristiques personnelles

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des manageurs ( niveau et structure de la formation professionnelle, âge, sexe, aptitudes, tempérament, caractère, style de management etc.);

la technologie de l’organisation. Les études de John Woodward sur 100 firmes manufacturières d’Essex conduisent à la conclusion que la structure organisationnelle est influencée davantage par la similitude entre technologie et objectifs que par dimension, type d’industrie ou succès en affaires;

l’environnement. La structure organisationnelle, le management et le fonctionnement de l’organisation représentent le résultat conjugué des options et des considérations internes, des influences des facteurs de l’environnement. Les caractéristiques de l’environnement représentées par la complexité des facteurs, la variabilité et le dynamisme, le type d’environnement, l’hostilité ou même l’agressivité globale ou commerciale influencent visiblement les paramètres structurels.

b) Les facteurs d’efficacité. Cette catégorie de facteurs exprime l’influence des performances de toute l’organisation sur la structure organisationnelle. Dans cette catégorie on inclut:

l’efficience économique quantifiée par les résultats économico-financiers de l’organisation pendant certaines périodes;

l’efficience sociale est ressentie dans la qualité du milieu de travail, dans la satisfaction ou la frustration du personnel, par le niveau et le type de motivation pratiqués;

l’efficience organisationnelle matérialisée dans la fonctionnalité de la structure organisationnelle. L’influence de cette composante peut-être illustrée par le niveau de la réalisation des objectifs individuels, le degré de recouvrement de certaines activités à personnel adéquat comme structure et numéro, manière de prendre les décisions.

4. Les principaux types de structures organisationnelles

La grande diversité des caractéristiques et des valeurs par lesquelles on particularise les paramètres structurels au niveau de chaque organisation donne naissance à une diversité similaire aux individus qui composent une espèce. Il y a une multitude d’opinions concernant les critères de classification et respectivement les types de structures. On va présenter une possible classification des structures, en synthétisant les points de vue des spécialistes classiques et modernes :

A. Le critère morphologique Ce critère envisage le mode de placement et d’articulation des composantes structurelles et il a été pris en considération par les fondateurs de management. Henri Fayol et Frederic Taylor. A partir de ce critère on identifie :

a) La structure fonctionnelle systématisée par l’américain Frederic Taylor à la fin du XIXè siècle. Elle se retrouve au niveau de l’atelier et se base sur l’idée d’aider les ouvriers à

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travailler mieux par l’appui reçu de plusieurs maîtres en même temps, par les mesures d’organisation de la production et par la décomposition des mouvements etc. Cette structure se caractérise par:

l’apparition des compartiments fonctionnels à côté de ceux opérationnels; les managers peuvent être spécialisés par domaines, en bénéficiant de l’assistance des

compartiments fonctionnels; les exécutants reçoivent des ordres et répondent devant les chefs hiérarchiques et les

chefs de compartiments fonctionnels, étant multi subordonnés. On n’utilise plus ce type d’organisation. b) La structure hiérarchique a été systématisée par Henri Fayol au début du XXè siècle. Elle est adoptée, en général, par les organisations de petites dimensions ou qui se trouvent au début de leur activité, à un degré de dotation technique et une complexité des activités réduits. Cette structure se caractérise par:

nombre réduit de compartiments opérationnels où on développe les principales activités; le dirigeant de chaque compartiment exerce, en exclusivité, toutes les fonctions du

management, ce qui sollicite des connaissances professionnelles diversifiées; chaque personne est subordonnée à un seul chef.

Henri Fayol a identifié au cadre de chaque entreprise six groupes d’activités: techniques, commerciales, financières, de sécurité, comptables et administratives. L’apport le plus important de Fayol concerne ce dernier groupe d’activités qui forme la fonction administrative. Cela signifiait: prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.

H. Fayol a énoncé 14 principes qui sont à la base de la fonction administrative. Quelques-uns d’entre eux sont:

le principe de la division du travail; le principe de l’autorité; le principe de la discipline; le principe de l’unité de commande; le principe de l’unité de direction etc.

Les recherches faites et les principes énoncés sont à la base de la conception de la structure hiérarchique qui se traduit par un découpage par grandes fonctions de la majorité des petites et moyennes entreprises.

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Fig. 4 Structure fonctionnelle d’une entreprise de taille moyenne

Cette forme d’organisation est simple et définit clairement les domaines de compétence de chacun. Mais elle a aussi quelques défauts:

Le plus important risque est celui d’empêcher la circulation de l’information, qui, en ce cas, se déplace bien verticalement, mais horizontalement pas entre services.

Un autre inconvénient est celui de la centralisation. Il existait, en ce cas, la tendance que les informations montent vers le sommet où on prend les décisions.

Une telle organisation créant des individus très spécialisés, à une ouverture limitée sur l’ensemble des problèmes de gestion peut engendrer des conflits entre les départements. Cela peut être un inconvénient. A côté de la structure hiérarchique par grandes fonctions, on peut aussi rencontrer d’autres critères de découpage de l’entreprise: zone géographique, types d’activités ( produits, marchés).

c) La structure multidivisionnelle a été créée par la combinaison des types précédents. Cette structure a été élaborée d’une manière progressive, entre 1920 et 1940 aux Etats Unis. Son but a été celui de répondre à un besoin précis qu’Alfred Chandler a étudié: comment s’organiser pour répondre à une diversification de plus en plus grande et aux marchés des grandes entreprises américaines. On a l’habitude d’attribuer au manageur de General Motors, ensuite de la firme chimique Dupont De Nemours, Alfred Sloan jr., la paternité de cette organisation dénommée  "staff and line " ( hiérarchique fonctionnelle). Elle se caractérise par:

des compartiments fonctionnels et opérationnels;

Direction générale

Directionde

production

Organisation Planification Ateliers Sevices decomptes de vente

Service commercial

Service personnel

Service comptable

Directioncommerciale

Directionadministrative

- financiere

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les exécutants reçoivent des décisions et répondent seulement par rapport au chef hiérarchique;

on élimine la double ou la multiple subordination en appliquant le principe de l’unité de décision et d’action;

elle est utilisée dans les organisations de grandes dimensions. Dans sa forme plus perfectionnée, l’organigramme “staff and line” est formé de deux parties:

la première est constituée par de grandes divisions produits-marchés. Les

responsables de la division gestion développement une ou plusieurs familles de produits, qui se trouvent sous son autorité.

la seconde partie est constituée des spécialistes fonctionnels, divisés en grandes directions par fonctions, qui ont la tâche d’aider les responsables de divisions à prendre les meilleures décisions. Ces spécialistes ont une grande compétence dans leur domaine (spécialiste dans l’étude du marche, spécialiste dans le droit de brevet), mais ils ne disposent pas d’autorité directe envers les personnes qui travaillent à l’intérieur des divisions.

Ce type d’organisation a créé un cadre favorable pour la décentralisation des décisions au niveau des divisions, pour l’introduction du management par objectifs et on est allé plus loin en intégrant les spécialistes fonctionnels et l’hiérarchie et en créant l’ainsi dit “organigramme matricielle” dans laquelle, chaque division dispose d’une équipe de spécialistes qui travaillent avec les responsables de produits ou de familles de produits.

B. Le critère de spécialisation des activités et division en compartiments Dans la littérature de spécialité, on attribue à ce critère en principal trois types de structures organisationnelles, certaines présentant des variables. On peut retenir:

B1) La structure entreprenorielle adoptée par les organisations de petites dimensions, caractérisée par les traits suivants:

le chef de l’organisation conduit d’une manière directe ses employés; la seule fonction prévue avec un manager, d’habitude l’adjoint d’entrepreneur, est celle

de production; la formalisation de la structure est ignorée; la polyvalence de la compétition et de la manque de définition précise des

responsabilités; le poids hiérarchique au niveau du chef de l’organisation est élevé ( d’habitude dépasse

7-8 personnes directement subordonnées).

Ce type de structure se trouve en principal sous deux formes: 1. La structure entrepreneurielle simple:

le chef de l’organisation couvre toutes les activités correspondantes aux fonctions production, personnel, financier-comptable et commercial;

105

le chef est assisté par le personnel administratif peu qualifié et par 1-2 maîtres formés par expérience.

2. La structure entrepreneurielle préfonctionnelle:

le chef de l’organisation est secondé par un chef comptable qui constitue un noyau propre et par le directeur commercial;

bien que pour la fonction de production n’apparaisse pas distinctement un chef, on peut observer l’apparition de noyaux spécialisés ( petits services de montage, contrôle de qualité). Ceux-ci, dans la perspective du développement de l’activité solliciteront l’intégration dans une fonction distincte.

Fig. 5 La structure préfonctionnelle

B2) La structure fonctionnelle, fréquemment adoptée par les organisations, se caractérise par:

la spécialisation des activités et leur intégration dans des fonctions distinctes; la création de compartiments fonctionnels et opérationnels dans lesquels on

développe des activités groupées selon certains critères; la coordination des compartiments est assurée par le chef même de

l’organisation; le désavantage est créé par le caractère secventiel entre activités, par les

ruptures relatives entre fonctions. Ce partage est sanctionné par la réalité qui démontre que la projection, la fabrication et la vente d’u produit demandent des relations étroites entre les diverses activités qui composent les fonctions.

Manageur

Chef comptable

Directeur commercial

Maîtres Montage Controle qualité

- Comptables- Informaticiens

-Vendeurs-Representants commerciaux

Chef d’équipe

Ouvriers

106

Administrateur

En fonction de la manière de division et de groupement en compartiments, on a quatre formes de structures fonctionnelles:

la structure fonctionnelle proprement dite dans laquelle le critère de spécialisation des activités et de groupement des compartiments est donné par la nature des tâches. Sa spécificité :

les tâches homogènes et/ou complémentaires sont groupées par postes et compartiments correspondants aux 5 fonctions;

est largement adoptée surtout dans les organisations productives à production de masse ou de grande série.

la structure fonctionnelle territorielle. Le critère de spécialisation et de groupement des activités est constitué par les zones géographiques où l’organisation a les unités de production ou de services, les magasins, les agences etc. Elle :

est adoptée par les organisations avec une grande dispersion territorielle des sous unités;

suppose accorder une autonomie aux chefs de départements de différentes zones, limitée par restrictions précises.

la structure fonctionnelle pour clients. Le critère est constitué par les exigences et les particularités d’un segment de la demande.

Cette structure est fréquemment rencontrée dans les organisations commerciales (magasins spécialisés par groupes d’âge, sexe etc.) ou dans les banques ( Banque Agricole, Banque de Commerce etc.).

la structure fonctionnelle par produit. Le critère est représenté par le produit ou par ses composantes (si le produit est très complexe). Ce type de structure a les caractéristiques suivantes:

peut exister sous différentes formes. Ainsi, d’habitude, une série d’activités et respectivement de compartiments restent dans la subordination du management supérieur: activités de finance, comptabilité, recherche-développement, personnel. Le reste des activités peut être groupé selon le produit soit à l’intérieur de la fonction de production, soit de celle commerciale;

les chefs des départements de produit ont une autonomie assez grande;

les décisions concernant l’approvisionnement, la livraison, la structure du produit, l’analyse du marché sont décentralisées;

la coordination des activités et la poursuite des résultats sont faites par l’application des méthodes comme: management par objectifs, management par produit, management par budgets.

B3) La structure matricielle est un type évolué qui essaie de combiner les formes de la structure fonctionnelle et les critères de spécialisation trouvés à leur base. Elle est adoptée par

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les organisations de grandes dimensions à une grande diversité du tableau de produits et à une large répartition territorielle. Elle se caractérise par:

l’existence de certains compartiments fonctionnels et une localisation permanente du personnel;

les unités qui intègrent des compartiments opérationnels et fonctionnels sont groupées selon différents critères: le produit, la zone géographique, le client, le projet;

la coordination et le contrôle sont faits sur deux plans: vertical, au niveau des fonctions et horizontal au niveau du produit, de la zone géographique etc. Ainsi on renonce au principe de base de la structure hiérarchique, hiérarchique-fonctionnelle et fonctionnelle pure: le principe de l’unité de décision et action;

est considérée le type de structure avec la plus grande capacité de réaction aux demandes de l’environnement;

peut créer, en certaines conditions, des conflits et de confusion tant entre exécutants qu’entre managers.

Fig. 6 Structure matricielle

C. Le critère manière d’utilisation de l’autorité à l’intérieur de l’organisation

Cette classification appartient au sociologue allemand Max Weber qui fait la distinction entre pouvoir ( capacité de déterminer le personnel à se subordonner aux ordres, même dans les conditions dans lesquelles on oppose une certaine résistance) et autorité ( capacité d’obtenir de la part des subordonnés la reconnaissance de la légitimité des décisions et de l’adhésion à l’action). Concernant la manière d’utiliser l’autorité, Max Weber identifie trois types de structure :

Président

Vice-presidentManager de la

production

Vice-presidentRecherche-

developpement

Vice-presidentMarketing

Vice-presidentPrix- Comptable-Financier

Manager produit A

Manger produit B

Zone Amerique

latine

ZoneEuropeOuest

108

La structure charismatique dans laquelle l’autorité est basée sur les qualités exceptionnelles du dirigeant -charisme.

Les caractéristiques de cette structure sont: les décisions ont à la base le flair, l’intuition, l’imagination; l’imprévisible et l’instabilité marquent le fonctionnement de ce type de

structure.

La structure traditionnelle dans laquelle l’autorité est basée sur traditions et coutumes. Ce type de structure peut se manifester sous deux formes différenciées par la dépendance des managers envers le propriétaire de l’organisation:

La structure traditionnelle patrimoniale dans laquelle les managers sont engagés et dépendent par rémunération du propriétaire de l’organisation.

La structure traditionnelle féodale dans laquelle les managers, même s’ils sont engagés, ils ne sont pas totalement dépendants du salaire obtenu dans l’organisation.

La structure raisonnable légale ou bureaucratique est considérée par son auteur

comme le type prédominant de la société moderne. L’attribut raisonnable est justifié par la corrélation des méthodes conçues et utilisées avec les objectifs adéquats et même établis par les organisations. Légale parce que l’autorité est exercée par un manager conformément aux règles et procédures adéquates à la position occupée. Même si le terme de bureaucratie est entré en circulation au sens d’administration publique rigide, inefficace, dans ses propres papiers, Max Weber la considère comme la plus efficace forme d’organisation, similaire à la précision et à la vitesse de fonctionnement d’une machine.

D. Le critère de la capacité d’adaptation de l’organisation à l’environnement

Selon ce critère il y a deux structures: La structure mécaniciste caractérisée par :

les activités et les tâches sont décomposées en divisions spécialisées et regroupées en postes et compartiments;

haut degré de spécialisation, standardisation et formalisation; on apprécie comme valeurs le respect du règlement, la loyauté envers les

supérieurs et la compagnie; capacité faible d’adaptation à l’environnement; fonctionne comme un mécanisme, avec tendances accentuées de dégradation.

La structure organique dont les traits sont:

grande capacité d’adaptation aux conditions instables de l’environnement; il n’existe pas la décomposition et l’attribution des tâches par spécialisations

strictes; la spécialisation des activités et du personnel a un rôle réduit au cadre de

l’organisation;

109

est une structure dynamique qui fonctionne comme un organisme vivant, capable de connaître, accepter et promouvoir ce qui est nouveau.

E. Le critère: degré de structuration des activités et de concentration de l’autorité

Cette classification approfondie les structures de type bureaucratique tenant compte de certains paramètres qui caractérisent la structure: spécialisation, standardisation et centralisation. La combinaison des composantes du système (structure des activités et concentration de l’autorité) donne naissance aux plusieurs types de structures. Dans la figure suivante on retrouve la structure bureaucratique(différents types) et non bureaucratique:

élevéeBureautie dePersonnel

BureaucratieEntière

Non bureaucratie Bureaucratie de flux

réduiteréduite élevée

Concentration de l’autorité Structuration des activités

Fig.7 Types de structure bureaucratique et non bureaucratique

Les particularités de chaque type de structure sont les suivantes : La bureaucratie de personnel se caractérise par:

la spécialisation du travail et la structuration en compartiments en fonction de l’homogénité des activités est réduite;

haut niveau de concentration de l’autorité; la standardisation et la formalisation sont puissantes au cadre de la

fonction de personnel; est rencontrée dans les organisations de l’administration publique,

locale et centrale.

La bureaucratie de flux est caractérisée par: haut degré de spécialisation des activités; concentration réduite de l’autorité, décentralisation de la décision adoptée par les grandes firmes.

La bureaucratie entière dans laquelle:

110

les deux paramètres se trouvent au quota maximum; combine les désavantages de la bureaucratie de personnel avec

celles de la bureaucratie de flux; retrouvée dans les sous unités de certaines organisations publiques

ou privées.

La non bureaucratie dans laquelle les deux paramètres ont de petites dimensions. Se retrouve dans les organisations modernes de type dynamique.

F. Le critère : l’influence prédominante exercée par certaines parties de la structure sur les buts d’entreprise

Le choix de la plus adaptée structure organisationnelle par rapport aux buts de l'entreprise constitue le sujet de nombreux ouvrages de spécialité. On peut les grouper dans plusieurs courants théoriques:

on délimite la conception transcendante, conformément à la quelle les ''buts" de l'entreprise existent par eux mêmes et ils sont imposés à ses membres de la conception immanente soutenue par ceux qui considèrent que les "buts" de l'organisation sont en fait la résultante des buts des membres de l'organisation, regroupés éventuellement en "micro organisations" au cadre de l'entreprise.

on délimite la conception rationnelle, conformément à la quelle il existe un type de structure optime de la conception contingente soutenue par ceux qui considèrent que le choix de la structure est conditionné par un ensemble de variables, comme la technologie, l'environnement etc.

L'analyse de ces courants théoriques fait l'objet du management des organisations. Le spécialiste en économie se propose de déterminer la liaison entre la structure organisationnelle de l'entreprise et sa performance, c'est-à-dire le degré de réalisation des buts. Un des problèmes apparu est la précision du sens des relations entre la structure et la stratégie. Une opinion commune à cet égard serait que la relation stratégie - structure est, sans doute, une relation de type interactif.

Dans l'évolution de la théorie concernant l'organisation de l'entreprise, on peut identifier, plusieurs théories ou modèles organisationnels:

a. le modèle de Mintzberg b. le modèle de Woodward c. le modèle de Lawrence et Lorch.

a) Le modèle organisationnel de Mintzberg

En étudiant la littérature et en la comparant avec la pratique, Mintzberg arrive à la conclusion que les parties clé de la structure organisationnelle sont:

- la direction stratégique, correspondant au management supérieur, formé par le président, le conseil d’administration, les directeurs exécutifs assistés par des conseillers;

111

- la technostructure qui inclut le personnel des compartiments fonctionnels;- le noyau opérateur qui comprend le personnel des compartiments fonctionnels;- la ligne moyenne qui correspond au management de niveau moyen placé entre la direction

stratégique et le noyau opérateur (chefs des compartiments de production, vente etc.);- le personnel de soutient qui inclut le personnel des services des relations avec le public,

l’analyse du marché, la recherche développement etc.Le professeur canadien Mintzberg a identifié cinq types de structures:

la structure simple où le nombre des niveaux hiérarchiques, c'est-à-dire d'échelons intermédiaires entre le niveau d'exécution et le haut management est très réduit (2-3). Ce type est très proche de l’organisation décrite par Taylor. On ne peut même pas parler dans ce cas d'une fonction de coordination, d'entraînement et de contrôle différentes, celles-ci étant la tâche du manageur ;

la structure mécaniciste où on pose le problème de la distinction formelle de l'activité et des fonctions. Les activités sont fortement standardisées, prévisibles et ont un caractère répétitif. Le poids hiérarchique devient alors considérable et la communication, très formalisée.

la birocratie professionnelle où le problème de la distinction des activités se combine avec le problème d'une coordination et d'un fort contrôle. Des structures de contrôle sont mises en application ce qui conduit à l'augmentation du pouvoir de décision au niveau des unités opérationnelles mais la coordination reste à la charge du haut management.

la structure décisionnelle où apparue de la nécessité de solutionner les problèmes de coordination au niveau du groupe d'activités homogènes. Le fait important est qu'il assure une autonomie relative de décision au niveau des divisions qui sont contrôlés premièrement, par leurs performances.

l'adhocratie où on combine l'effort de différenciation et d'intégration. Les individus sont regroupés en équipes de spécialistes avec des compétences complémentaires, qui coopèrent entre eux pour la réalisation d'un projet donné, ce qui diminue le poids formalisé.

b) Le modèle de Woodward

Woodward part du fait que la structure organisationnelle est comprise à l'aide des deux variables déjà définies:

le nombre des niveaux hiérarchiques ; la sphère de contrôle (surprend l'influence du type de production envers le

choix de la structure organisationnelle optimale) ; D'ailleurs ce modèle divise les types de production en trois groupes:

groupe I: le type de production de petite série et individuel (GI) : - production commandée - produits complexes sous rapport technique - grands équipements fabriqués en petite série

groupe II: le type de production de grande série et de masse (GII) : - production de components en grande série

112

- production de grande série en flux - production de masse

groupe III: le type de production de processu (GIII) : - production en processus chimiques en série - production en flux continu de liquides, gaze et solides.

Dans le tableau suivant on peut identifier l’influence du type de production sur la structure organisationnelle :

Tab.1 La relation structure organisationnelle type de production

Type de productionCaractéristiques de structure

G I G II G III

Nr. niveaux hiérarchiques 3 4 5

Plage de contrôle 21-30 41-50 11-20

Les conclusions à tirer à partir de ce tableau sont les suivantes: - le nombre des niveaux hiérarchiques augmente du I-er groupe au III-ème groupe.- la sphère de contrôle du contremaître est beaucoup plus grande dans le II- ème groupe

par rapport au reste.Woodward a évidence le fait qu'on ne peut pas parler d'une seule structure optimale et que

évidemment, la structure organisationnelle est liée à une variable contingente: le type de production.

c) Le modèle de Lawrence et Lorsch

Il est concentré sur une variable contingente: l'environnement de l’entreprise, présenté dans deux situations différentes:

Il peut être turbulent (s'échange rapidement et/ou fréquemment), complexe (il existe plusieurs facteurs qui interactionnent), incerte (il est difficile à anticiper).

Il peut être, par contre, stable, simple et prévisible.Les caractéristiques de la structure organisationnelle, en fonction de cette variable seront :

Dans un environnement complexe, turbulent et incertain, les structures "justes" sont, plutôt, celles de type organique, plus adaptables par leur flexibilité et qui posent l'accent sur l'intégration.

Dans un environnement stable, simple et prévisible, la plus efficiente structure organisationnelle est celle de type "mécaniciste" qui, étant fortement formalisée et hiérarchisée, fait les activités de réalisation très claires.

5. Organisation informelle de l'entreprise

A. Définition et délimitations

113

L'organisation formelle est constituée conformément à des principes, normes et règles et est instituée par des documents officiels. En accompagnant l'organisation formelle, mais en agissant souvent indépendamment de celle-ci, à l'intérieur de toute entreprise fonctionne l'organisation informelle.

L'organisation informelle est constituée par l'ensemble des groupements et des relations interhumains, établis d'une manière spontanée et flexible, lorsque les gens s'associent dans un milieu de travail.

Entre l'organisation formelle et celle informelle il y a une étroite interdépendance, bien que difficilement à apprécier, d’autant plus importante qu’elle doit être prise en considération dans la projection du mode de fonctionnement de l’organisation comme ensemble et offre, en même temps, des multiples possibilités de perfectionnement de ses mécanismes internes. L’interdépendance est déterminée par des ressemblances aussi bien que par d'importantes différences.

Parmi les ressemblances, il est à noter: elles comprennent le même élément humain de l'entreprise ; elles servent aux mêmes objectives de l'entreprise ; elles ont un caractère dynamique, permettant la modification en temps des

objectives ; elles ont un caractère général, se retrouvant ensemble dans chaque entreprise, quel

que soit son niveau hiérarchique, sa branche d'activité, sa dimension etc.Les plus importantes différences concernent:

la structure informelle concerne les gens et leurs relations, tandis que la structure formelle vise les positions officielles, les autorités et les responsabilités ;

elle dispose d’une grande mobilité ; elle vise des intérêts personnels alors que l’organisation cherche à les harmoniser

avec les objectifs généraux, de l’entreprise ; le pouvoir informel est personnel, alors que celui formel est institutionnel ; il est donné par les membres d'un groupe et n'est pas délégué par les manageurs, en

fonction des sentiments des gens ; étant donné sa nature subjective, l'organisation informelle ne peut être contrôlé par

le management de la même manière que l'organisation formelle ; par rapport à celles formelles, les organisations informelles sont instables et tendent

à rester petites afin de se limiter aux relations personnelles.Grâce à cette tendance, dans les grandes institutions opèrent de nombreuses organisations

informelles.

B. Causes de l’apparition de la structure informelle

Si la structure formelle est générée par le besoin d’ordre et de relative stabilité, les causes de l’apparition et du développement de la structure informelle sont beaucoup plus complexes et diverses. Elles tiennent aux gens qui forment l’organisation, à l’organisation elle-même, au milieu dans lequel celle-ci évolue.

• Causes tenant au facteur humainEn général, elles concernent les besoins psycho-sociologiques des employés:

114

- besoin d’affiliation ;- besoin d’affection ;- besoin de prestige ;- besoin de stabilité ;- besoin de savoir.Ces besoins mal satisfaits par l’organisation formelle amènent les gens à la constitution/à

l’affiliation dans des groupes informels. En pratique, ces besoins relèvent des raisons affectifs (sympathies, antipathies), des intérêts sociaux et/ou professionnels, aspirations et préoccupations communes etc.

• Causes tenant au type d’entreprise- la dimension, le nombre des salariés étant directement lié à celui des groupes informels ;- la dispersion territoriale qui crée les groupes territoriaux ;- la diversité des technologies utilisées qui génère les groupes basés sur la communauté de

profession ;- le type de structure formelle, la bureaucratie donnant une forte réaction de la structure

informelle ;- le style de management. Tant le style autoritaire aussi que celui de laisser-faire lèse les

besoins de prestige et de sûreté et génère les groupes informels.

• Causes tenant au milieu externeLe milieu agité ou réactif, dans un continu et rapide changement, peut affecter le besoin de

sûreté, de savoir du personnel. Il s’agit souvent des groupes informels de ceux menacés du chômage, de recyclage professionnel etc.

C. Les composantes de la structure informelle

Les recherches sociologiques ont démontré la complexité de ses composantes. L'organisation informelle suppose premièrement la formation de différents groupes, qui chacun est fondé sur un ensemble de rôles et des normes. Pour mieux comprendre le fonctionnement de cette structure il faut savoir le contenu de quelques notions :

- Le groupe informelle est définit par les psychologues comme une réunion à durée variable d’un nombre réduit de membres, fondée sur similitudes de besoins et rapports affectifs. Les recherches faites par D.Anzieu et J.Y.Matin sont arrivées à une classification des groupes suivant plusieurs critères sociologiques, classification qui se retrouve dans le tableau suivant :

Tab. 2 Classifications des groupes d’après D.Anzieu et J.Y.MatinGroupe Degré

d’organisationDurée de vie

Nr. individus

Relations Conscience des buts

Actions communes

Foule Très faible Jours - Grand Contagion Faible Actions

115

minutes émotionnelle raresBande Faible Heures -

moisPetit Préoccupations

similairesMoyenne Spontanéité

peu importante

Groupement Moyen Semaines- plusieurs mois

N’importe Relations humaines superficielles

Faible ou moyenne

Résistance passive

Groupe primaire

Fort Jours- ans Petit Relations humaines riches

Forte Spontanéité et innovation

Groupe secondaire

Très fort Plusieurs mois- décennies

Moyen ou grand

Relations fonctionnelles

Faible ou forte

Coutumes et plans

Obs. Pour la structure informelle une grande relevance a la bande, le groupement et le groupe primaire.

Selon l’implication des niveaux hiérarchiques on peut distinguer aussi:a. Groupes horizontaux qui incluent des personnes dont les positions formelles se trouvent au

même niveau hiérarchique. Elles peuvent être dans le même compartiment ou dans des compartiments différents. Ces personnes n'ont pas le complexe de la position différente, favorisent d'une façon égale l'information et la communication et partagent les mêmes problèmes, intérêts, préoccupations.

b. Groupes verticaux qui sont formés par de gens situés à différents niveaux hiérarchiques formels. Le plus souvent, ils proviennent du même domaine de travail. Par exemple, dans une section de production le groupe peut inclure plusieurs ouvriers et le contremaitre chargé d'eux ou plusieurs contremaîtres et leur chef d'atelier.

Au cadre de ces groupes, le chef cour le risque de perdre son objectivité envers les subordonnés, des manifestations de favoritisme étant possibles.

c. Groupes mixtes qui sont des combinaisons de deux ou plusieurs personnes de différents domaines de travail et de diverses positions hiérarchiques. De tels groupes se forment souvent sur des relations communes au dehors de l'organisation (communauté ethnique, religieuse etc.).

- Les rôles pour chaque individu du groupe informel peuvent s’assimiler au poste de travail formelle. Chaque rôle est un ensemble de comportements que les autres attendent de la part de l’individu, c’est le résultat des intéractions des membres du groupe.

- Les normes du groupe sont la partie commune des rôles des membres, comprenant un ensemble de valeurs et de règles propres pour tous.

- Le lider est la personne qui conduit le groupe et assure son homogénéité : sa position est donnée par son prestige, sa popularité et sa compétence professionnelle. Il est important qu’il détienne de l’influence non seulement au niveau du groupe. La littérature de spécialité lui consacre deux grandes fonctions:

fonctions exécutives: activités d’initiation, recherche d’initiatives et solutions (opinions), suggestions;

116

fonctions de maintenance: assurent l’élimination des frictions et la stabilités des normes de groupe.

- La communication informelle devient alors une fonction de la cohésion et la structure du groupe, du rôle du lider pouvant prendre la représentation, plus ou moins pure, d’un type de réseau de communication:

♦ réseau chaîne où les informations passent successivement d’un membre (avec les distorsions possibles), à le autre ;

♦ réseau rayon où une personne (le leader) diffuse les informations pour tous ;♦ réseau vignard, plus complexe car certaines personnes (dans des positions formelles

supérieures) répandent l’information ;♦ réseau cercle où les informations reviennent à leur initiateur.La communication informelle dans l’entreprise devient très importante en période de

troublement de la direction et en général on a constaté qu’environ 80% de l’information véhiculée est de nature professionnelle dont 70% est correcte.

D. Avantages et inconvénients de l’organisation informelle Comme l’organisation informelle est toujours présente dans l’entreprise, elle peut

représenter, pour les managers qui ont des aptitudes à en tirer profit, un instrument complexe d’intervention dans l’organisation. L’organisation informelle produit, sans doute, certains avantages dont on retient:

• elle contribue à la croissance de l’efficacité de l’organisation, grâce à sa flexibilité, et surtout de la croissance des flux rapides d’informations nécessaires aux décisions ;

• elle facilite la communication, l’information et le contrôle et tend à encourager la coopération. De très bonnes solutions peuvent être suggérées par cette voie aux managers, surtout dans la gestion des ressources humaines. Lorsque les managers sentent et savent que l’organisation informelle travaille avec eux, ils seront encouragés à déléguer et à décentraliser parce qu’ils sont convaincus que les salariés seront coopérants ;

• elle offre des sentiments de satisfaction, de stabilité et d’appartenance aux groupes de travail et aux individus;

• elle améliore la communication dans l’entreprise. Cet aspect est particulièrement utile dans les situations de profonds changements dans l’organisation ou dans les états conflictuels ;

• elle représente une soupape de sûreté pour les émotions, les frustrations, le stress des gens etc.

Parmi les inconvénients de l’organisation informelle on énumère:• elle peut produire et amplifier des bruits et des informations douteux, préconçus ou faux;• elle encourage des attitudes négatives (envers les objectifs généraux) ou des comportements

de routine, de désengagement etc. Ceci est, en fait, par ses dimensions cachées, l’un des inconvénients majeurs de l’organisation informelle ;

• elle conduit à l’amplification de la résistance aux changements et des situations conflictuelles;

Le groupe est, d’habitude, le protecteur de son mode de vie et, par conséquent, s’oppose aux changements: ce qui a été bon hier doit être bon, à coup sûr, pour l’avenir aussi. Si, par exemple, le poste A a toujours eu un statut supérieur au poste B, il doit être gardé et, en plus, rémunérer mieux, même si les conditions ont changés, le poste A devenant plus difficile.

117

• elle mène à des conflits interpersonnels et de groupe qui peuvent nuire à l’organisation;Quand les salariés dépensent beaucoup d’énergie à s’opposer les uns aux autres, ils

dépenseront certainement moins d’énergie pour l’entreprise :• elle peut rejeter ou tracasser certains employés par raisons subjectifs;• elle opère au-delà du contrôle managérial.

E. Influence de l’organisation informelle

Comme on l’a déjà vu, il est évident que le manager ne peut imposer l’organisation informelle, mais il ne peut non plus l’interdire. En partant de cette réalité, le manager devra cohabiter avec elle, c’est-à-dire:

• accepter et entendre l’organisation informelle ;• envisager les possibles effets des réactions des groupes informelles aux actions qu’il

entreprend ;• corréler le plus vite possible les intérêts des groupes informels à ceux de l’organisation

formelle.L’influence de la structure informelle sur celle formelle peut se ressentir de deux côtés

différents: L’un positif si les groupes informels se superposent sur les équipes formelles, et le

chef nommé est reconnu comme leader. Il se réalise ainsi la convergence d’intérêts, normes et valeurs agissant sur la cohésion des groupes.

L’un négatif si les groupes informels se constituent entre des niveaux hiérarchiques. Cela peut se traduire par la dissolution des responsabilités ou par manque d’intérêt découlant de la structure des postes et une grande préoccupation pour l’entretient de ces liens informels.

La combinaison la plus avantageuse des deux formes d’organisation (formelle et informelle) semble être :

- un système prédominant formel qui maintient l’unité dans l’attente des objectifs et

- un système informelle développé aidant, qui permette la cohésion des groupes de travail.

Alors, l’organisation informelle doit être suffisamment puissante pour aider, mais insuffisamment puissante pour dominer.

6. Tendances mondiales actuelles dans l’organisation de l’entreprise

L'adaptation permanente de l'entreprise à l'environnement en continue transformation a fait connaître à l'organisation structurelle un processus de modernisation continue.

Les principales caractéristiques, constituées en tendances modernes de la projection et du fonctionnement des structures organisationnelles des firmes qui déroulent l'activité dans une économie de marché sont :

l'amplification de la flexibilité de la structure organisationnelle représente une première tendance qui consiste dans la modification, pratiquement permanente, des caractéristiques structurelles et fonctionnelles, conformément à l'évolution des variables impliquées. L'organisation est regardée ici comme un moyen

118

essentiel pour l'efficacité de l'activité, en assurant la protection par rapport à la standardisation.

une tendance retrouvée dans l'organisation des organisations du monde entier est représentée par la pénétration du management participatif dans la structure organisationnelle d'ensemble. Au niveau de l'échelon supérieur de l'hiérarchie des firmes de grandes et de moyennes dimensions s'assure la réunion des tâches, compétences et responsabilités à la fondamentation et à l'implémentation de certaines stratégies compétitives adaptées aux évolutions contemporaines.

on constate une évolution constante vers la modification de la nature des tâches correspondantes au niveau du poste. Comme suite à la mécanisation complexe, de l'automatisation et de la robotisation, ainsi que de l'informatisation des activités, diminuent les tâches qui demandent de grands efforts physiques pour le titulaire de poste.

comme effet de ces changements, augmente le degré de l'intellectualisation des postes, en diminuant les différences majeures entre le travail de direction et celui d'exécution, entre le travail de conception et celui opérationnel.

On observe aussi le processus d' "enrichissement" des postes et des fonctions qui assurent la flexibilité et la motivation.

au cadre des entreprises compétitives au plan international on profile les compartiments spécialisés dans le domaine du progrès scientifique technique (recherche-développement, informatique, marketing, engineering). Ces compartiments sont subordonnés, le plus fréquemment, au manager général de l’entreprise, pour augmenter l'influence "de facto" sur l'ensemble des activités.

la constitution de collectifs (équipes) interdépartementaux ou sous divisions complexes est une tendance fréquente, spécifique aux situations qui imposent la solution de certains problèmes complexes au cadre de l’entreprise.

on constate le passage de structures de type mécaniciste au celles de type organique. Si les premières se caractérisent par une vision restreinte de l'entreprise, comme un système fermé, statique, celles de type organique regardent l'entreprise comme un système ouvert, dynamique, multidimensionnel.

Questions :

1. L’Académie d’Études Économiques a une structure d’organisation et un organigramme spécifique. Identifiez les éléments de la structure d’organisation de l’A.S.E.

2. L’organisation informelle a des avantages et des inconvénients. Identifiez les caractéristiques de l’organisation informelle dans l’environnement universitaire.

3. Présentez trois modèles d’organigramme et leur rôle pour la réalisation de la stratégie des organisations.

Etudes des cas Restructuration de la compagnie « AT&T »

119

En automne 1995, Robert Allen, le président de la compagnie « AT&T », a annoncé que la compagnie « AT&T » est sur le point de se diviser en trois firmes globales dont les actions seront cotées à la bourse. C’est la quatrième restructuration stratégique que la compagnie « AT&T » a connue au long de son histoire et la plus grande réorganisation d’une compagnie du point de vue de la valeur de marché de ses actions.

En vue de justifier la décision de réorganisation, Allen a invoqué l’argument des transformations imposées au secteur des communications par les changements intervenus au niveaux des besoins des clients, dans le domaine de la technologie et de la politique publique. Pour « AT&T », qui s’est situé au croissement de tous ces changements, la restructuration a eu un seul but: offrir à ses activités la possibilité de bénéficier de meilleures opportunités ouvertes par le nouveau marché.

Selon l’opinion d’Allen, la restructuration était la seule action logique. L’ancienne compagnie géante a été confrontée avec trois problèmes: la dimension, la vitesse et le prix des actions. Le management de la compagnie « AT&T » s’est rendu compte que seules les nouvelles firmes pourront bénéficier entièrement de plusieurs opportunités nouvelles. Avant la restructuration, « AT&T », avait des concurrents sur quatre segments de la technologie des informations :

(1)le segment des ordinateurs,(2) équipements destinés à l’intérieur des bâtiments, (3) le segment des systèmes des réseaux et (4) le segment des services de communications.

La compagnie est arrivée au point où les avantages dus à la dimension et à la sphère d’activité étaient annulés par la durée et le coût de la coordination et de l’intégration des certaines stratégies d’activité qui parfois se trouvaient en conflit. Au moins deux des nouvelles firmes bénéficient d’un avantage important: en dépit du fait qu’elles sont plus petites et plus centrées que la compagnie mère, elles ne sont pas sous financées. Par exemple, le nouveau groupe de communication de la compagnie « AT&T », qui détient presque 60% du marché des conversations interurbaines se situe sur la position 12 dans le Classement 500 réalisé par la revue Fortune, tandis que sa carte de crédit Universal se situe sur la deuxième position dans le classement des cartes de crédit du pays. De plus, l’acquisition de la firme « McCaw Cellular Communications » en 1994 a renforcé le statut de la compagnie « AT&T » dans le domaine des communications sans fil : « AT&T » détient 80% de ce marché. Finalement, suite des changements apportés à la loi des communications de 1996, la compagnie se prépare à conquérir aussi une parti des marchés locaux, à mesure qu’elle va inclure tous ses services sur une seule facture. Selon Allen, la restructuration offre aux actionnaires une série d’avantages. Par exemple, chacune des activités principales de la compagnie « AT&T » peut suivre sa propre voie, en essayant de créer une valeur plus grande sans se soucier du fait que son activité s’entrecroise avec celle d’une autre unité de la compagnie « AT&T ». L’énergie dépensée autrefois pour coordonner des stratégies complexes de chaque activité peut être utilisée maintenant pour faire de nouvelles offres aux clients. Finalement, chaque firme peut se révéler plus ou moins sensible aux demandes des clients et elle peut offrir aux actionnaires des projets d’investissement plus centrés sur un certain domaine, un rythme de croissance élevé, tout en permettant aux investisseurs de l’évaluer conformément à ses propres mérites. La restructuration volontaire de la compagnie « AT&T » est regardée par Wall Street Journal comme une chose miraculeuse. Peu de temps après avoir annoncé cette restructuration, les actions ont augmenté avec plus de 6%. Selon les experts en investissements, la compagnie, qui

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fut long temps le symbole d’«une grande firme» et un modèle d’intégration verticale, s’est structurée pour son mieux. Justement à cause du fait que la compagnie « AT&T » est prête maintenant à pénétrer les marchés récemment ouverts aux services de téléphonie locale, à offrir des services intégrés – en compétition avec les firmes qui offrent des services par câble –, la décision de la compagnie de restreindre son activité peut la rendre une organisation plus grande et meilleure. Certainement, une restructuration tellement radicale présente aussi des inconvénients. Par exemple, au début de l’année 1996, Allen a annoncé 40.000 licenciements dans chacun des domaines d’activité de la compagnie : le groupe de communications de la compagnie « AT&T » même ; « Lucent », le nouveau groupe pour des équipements et recherche; « NCR », le groupe d’ordinateurs. « NCR » était la firme ayant les problèmes les plus sérieux au moment de la restructuration. Bon nombre d’observateurs ont considéré que la prise « hostile » de cette firme par « AT&T » en 1994 pour 7,4 milliards de dollars a été trop coûteuse. Quoique les communications et les ordinateurs semblassent se marier parfaitement, d’autres ont soutenu que l’intégration des deux firmes s’est révélée comme trop compliquée et que la compagnie « AT&T » a parié trop sur les synergies qui ne se sont pas matérialisées. Beaucoup de problèmes de la compagnie « AT&T », manifestés vers le milieu des années ’90, sont issus de la division pratiquée au début des années ’80, lorsque sept firmes régionales de téléphonie, connues sous le nom de « Baby Bells », se sont détachées de l’« AT&T ». Les problèmes sont apparus au moment où la compagnie « AT&T » s’est mise à fournir des produits aux concurrents et à faire concurrence à ses propres clients. Par exemple, les sept « Baby Bells » ont commencé à acheter des équipements des autres fournisseurs – un rude coup donné au secteur des équipements de la compagnie «AT&T», justement parce que, après la réduction des règlements qui a ouvert des nouveaux marchés, elles n’étaient pas prêtes à collaborer avec un concurrent du domaine des services téléphoniques. Allen considère que la nouvelle restructuration va éliminer les problèmes de la concurrence interne et va tracer plus clairement le chemin à suivre des trois firmes. Ce directeur général, qui a débuté dans le secteur de la téléphonie en 1957 en qualité de stagiaire de management à « Indiana Bell », n’aurait jamais pu prévoir en tant que jeune manager que les firmes de téléphonie entreront un jour en concurrence avec les firmes de soft, avec les fournisseurs d’informations, avec les groupes qui offrent des communication par câble et avec les firmes qui transmettent des programmes TV et radio. Pourtant, à mesure que la définition de la communication s’est étendue, il est arrivé à la conclusion que la restructuration est la seule solution et que les trois nouvelles parties de la compagnie « AT&T » vont devenir plus grandes que fut jamais l’ancienne compagnie.

Questions :

1. Analysez les problèmes identifiés par Robert Allen et son équipe de réorganisation. Quels sont les problèmes qui ont nécessairement imposé la restructuration ? Quelles sont les alternatives prises en considération par le groupe ? Expliquez- les.

2. Créez un nouvel organigramme de la compagnie « AT&T » en tenant compte des informations offertes par l’étude de cas.

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Quel(s) est (sont) le(s) principe(s) qui fonde(nt) cette stratégie d’organisation? Expliquez-le(s).

3. En utilisant les informations du texte, expliquez la déclaration faite par un des concurrents et clients de la compagnie « AT&T », Robert I. Barada de « Pacific Telesis » : "On éprouvait toujours une certaine incertitude lorsqu’on concluait une affaire avec « AT&T ». L’intention d’acheter certains anneaux pour le réseau de fibres optiques était toujours bloquée par l’idée que la firme « AT&T » va installer le même type d’anneaux dans notre territoire et qu’elle va nous faire concurrence. Suite à la restructuration cette incertitude est disparue ".

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