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Pilote de flux, un sens tactique pour

une fonction transverse

e pilotage de flux, c’estmettre sous contrôle lachaîne logistique, expli -que Boris Dubois, Res -ponsable d’exploita-

tion, Panapro, et donc la mesu-rer, grâce aux indicateurs de

Le pilote de fluxgère les flux physiques,

d’information et financiers

de l’entreprise. Il joue un rôle

d’interface entreles différents

services.

couverture des stocks et de tauxde service au client. C’est aussis’impliquer dans la gestion dubesoin en fonds de roulement(BFR). » La fonction de pilote deflux est donc transverse etrequiert de l’expérience ; à ceposte les responsables sontgénéralement âgés d’une tren-taine d’années. Selon Véroni -que Adenis, Lean Supply ChainManager, Mars Petcare France,« sur le marché de l’emploi, il ya de la place pour les gens quiont de l’expérience. C’est unterrain pas encore totalementdéfriché, pas encore mûr, saufdans les grandes entreprises. »

Agir dans le cadre des objectifs globaux de la SCLe pilote de flux gère les fluxphysiques, d’information etfinanciers ; il est à l’intersectiondes prévisions, des approvi-sionnements et de la planifica-tion. Dans la distribution, sonpérimètre d’activité s’étend desapprovisionnements amont à lalivraison en magasin. Dans l'in-dustrie, il peut s’occuper desflux de produits finis ou mêmedes flux matières. Il peut gérerplusieurs familles de produitsou une zone géographique dedistribution. Le périmètre estpeu bordé et laisse la place aux initiatives. Pour OlivierDubouis, Associé chez Diagma

Profil Pilote de fluxréalisé en partenariat

avec Diagma Human ResourcesCompétences techniques : maîtrise des outils informatiques.Compétences métier : gestion des stocks, planification, prévisions.Qualités humaines : rigueur, autonomie, réactivité, dynamisme, sens de lacommunication, charisme, pragmatisme, gestion du stress, capacités denégociation, esprit d’analyse et de synthèse.Formation/expérience : bac+5 logistique, ingénieur ou école de commerce.Evolutions possibles : Responsable Supply Chain, Directeur logistique,Contrôle de gestion, Service commercial, Activité industrielle.Rémunération du poste : de 40 à 80 K€ selon les responsabilités.Caractéristiques de la dimension du poste : nombre de références,nombre de commandes, CA à gérer, volumétrie des flux, dimension desstocks, valeur d’achat des approvisionnements.Indicateurs clefs de performance : niveau de stocks, qualité de service au client.

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Human Resources, « si le Direc -teur Supply Chain est au niveaustratégique et le Res pon sabled’entrepôt, au niveau opération-nel, le pilote de flux se situequant à lui au niveau tactique. »Cela nécessite une bonne com-préhension des enjeux straté-giques qu’il relaie. « Il faut unemain de fer dans un gant develours, estime VéroniqueAdenis. Deux à trois fois paran, j’explique à chaque colla-borateur à tous les niveaux dela hiérarchie de façon cohé-rente et simple comment sesobjectifs personnels sont liésaux objectifs globaux et j’in-siste sur le fait qu’optimiser unpetit bout de flux n’optimise pasla globalité. J’agis ainsi sur le niveau d’engagement. »Thierry Perraut, Responsableplanning-approvisionnementschez Guerbet, ajoute : « Il fautfaire comprendre les objectifs etles enjeux de la Supply Chain àl’ensemble de l’entreprise. Ilfaut composer avec les objectifsde différentes directions, quisont parfois contradictoires, etavec le soutien de la DirectionGénérale, les amener dans lesens du service client. La Direc -tion Générale est notamment unrelais incontournable pour lesdécisions tactiques. » Le pilotese distingue par son goût deschiffres et son esprit d’analyse,ses capacités d’abstraction etd’anticipation. D’après BorisDubois, « le métier de pilote deflux est récent ; il est très com-plet, demandant à la fois descompétences informatiques etorganisationnelles. » Et ThierryPerraut de renchérir : « Le pilotede flux maîtrise les flux et lesgoulots d’étranglement. Il doittrouver le meilleur équilibreentre service client, valeur destock et coût des fournitures. Ilest soumis à beaucoup d’aléastout au long de la chaîne logis-

tique, ce qui génère une pres-sion permanente ; il doit pou-voir rapidement estimer lesimpacts et trouver les mesurespalliatives adéquates.»

Fédérer les servicesComme la fonction est transver-sale, le pilote de flux doit dispo-ser d’un bon réseau. Il est encontact avec pratiquement tousles services de l’entreprise :production, commerce, adminis-tration des ventes, marketing,achats, logistique, finance,contrôle de gestion… jusqu’auréseau de magasins dans la dis-tribution ou les fournisseurs enamont. Pour Caroline Orel,Pilote de flux senior chezMaterne, « il faut intégrer lescontraintes des services pouranticiper et répondre aux pro-blématiques. Le poste demandede l’ouverture d’esprit et del’empathie. » Le pilote de flux

est donc diplomate et fin négo-ciateur, et fédère ces acteurspour les faire progresserensemble vers un objectif com-mun. « Face aux intérêts diver-gents de chacun, souligne BorisDubois, le plus difficile est defaire tendre tous les corps de

métier vers le même objec-tif en étant à l’écoute eten tenant un discourscohérent : l’objectif est le

client final, tout enréduisant les stocks etle coût de fonctionne-ment. Je change leshabitudes et les men-

talités par la méthodedes petits pas. »

Ce poste de managementfonctionnel apporte fluidité,rapidité et réactivité à la SupplyChain. Aussi est-il amené à sedévelopper dans les prochainesannées.

Christine Calais

Caroline Orel, Pilote de flux senior, Materne

« C’est un beau poste d’interfacequi fluidifie la chaîne

d’approvisionnement. »

Diplômée d’école de commerce, Caroline Orelcommence sa carrière aux galettes bretonnes

Traou Mad comme Chef de secteur en 1998. Mêmeposte ensuite chez Kraft Foods en 2001, avantd’évoluer comme Merchandiser, puis Prévisionnistedes ventes rattachée à la Supply Chain de KraftFoods. En 2008, elle prend la responsabilité d’unnouveau service composé de trois pilotes de fluxchez le confiturier Materne, qui fait partie dugroupe MOM, comprennant aussi Mont Blanc. Elle

récupère les chiffres des prévisionnistes pour construire le plan d’approvi-sionnement qui se transforme en plan de production. « C’est un beau posted’interface. Dans l’esprit de fluidifier la chaîne d’approvisionnement, nousfaisons du Demand Planning, avec une analyse critique des prévisions pourdonner une valeur qualitative à moyen et long terme. Comme il y a beau-coup de promotions, il faut se montrer réactif et dynamique. » Jusqu’ici, lesplans d’approvisionnement et de production étaient réalisés sous Excel.Mais très bientôt, ils seront effectués avec le progiciel d’Azap. Chaque mois,Caroline Orel, participe de façon active au Comité des Opérations (S&OP)qui regroupe les Directeurs de service.

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Véronique Adenis, Certifiée CSCPLean Supply Chain Manager, Mars Petcare France

« Le processus S&OP avancé est un travail deconviction, de discipline et de rigueur qui conduit

à la standardisation des processus »

Thierry Perraut,Responsable planning-approvisionnements, Guerbet

«Anticiper les évolutions et adapter les flux pour y répondre »

Ingénieur de l’Ecole Centrale de Lyon, ildébute comme Chef de projet à la

Direction logistique de Kronenbourgavec la mise en place d’un APS (logiciel deplanification avancée). En 2001, à la divi-sion automobile de Plastic Omnium, il estChef de projet au service planification, sechargeant de la mise en place d’outilspour réaliser un Plan Industriel etCommercial (PIC) et travaillant sur la visi-bilité de la charge industrielle à cinq ans. Depuis2003, il est Responsable planification-approvision-nements chez Guerbet qui fabrique et commercia-lise des produits de contraste pour l’imagerie médi-cale. Dans ce cadre, il gère l’ensemble des stocks dela société, depuis l’approvisionnement des compo-sants et matières premières jusqu’au plan de distri-

bution des produits dans les 17 filiales dugroupe, en passant par les productionschimique et pharmaceutique, internes etsous-traitées. La planification s’effectuesur un an à la référence et à la maillemois ou semaine (800 références de pro-duits finis). Des revues mensuelles (PIC)sont réalisées avec la Direction pour donner de la visibilité sur la demandeprévisionnelle et l’activité industrielle sur

trois ans afin de les synchroniser. « Le métier esttoujours en mouvement. L’environnement évolueen permanence : que ce soit au niveau des marchés,de l’organisation interne, de l’outil industriel, de laréglementation ou encore au niveau financier. Il faut anticiper ces évolutions et adapter les fluxpour y répondre. »

Véronique Adenis se distingue par lefait, de plus en plus rare, d’avoir effec-

tué toute sa carrière dans une seule entre-prise : le groupe Mars. Diplômée de l’écolede commerce de Tours, l’ESCEM, elle y estentrée en 1986 comme Assistante au ser-vice achats. En 1990, elle s’occupe de trou-ver des synergies européennes dans les pro-cessus d’achats, en 1992, d’intégrer les four-nisseurs. En 1994, elle passe Responsable planificationde production des usines françaises. Au début desannées 2000, chez Mars France, elle met en place leprocessus S&OP (Sales and Operations Planning) qui apour but d’équilibrer la demande et la capacité à pro-duire. En 2005, elle est chargée du déploiement de laphilosophie « Lean » dans la société, ce qui l’amène àrestructurer les processus clefs dans la production, lesressources humaines ou les forces de vente.En 2009, elle devient Responsable Supply Chain pourMars Petcare France, qui a atteint un CA de 631,7 M€

en 2009. Elle partage son temps entre managementopérationnel, mise en œuvre d’un processus S&OPavancé et pilotage des processus. « J’ai été au Comité

de direction pendant le déploiementLean, qui m’avait permis de faire le tourdes processus fonctionnels de l’entreprise.Ceci m’a aidé pour le S&OP avancé. C’estd’abord un travail de conviction, de disci-pline et de rigueur qui conduit à la stan-dardisation des processus. Il a de réelsimpacts sur la qualité du portefeuille pro-duit, la qualité de service et la maîtrise

des stocks. » Chez Mars Petcare, le processus S&OPavancé est un cycle de quatre semaines qui débuteavec la gestion du portefeuille produits et des pro-cessus de mise à disposition des produits, dont le lea-der est le marketing. La seconde étape est la gestionde la demande en volumétrie et en valeur, à partirdes prévisions des ventes, avec comme pilote laDirection des ventes. Les Responsables d’usine gèrentla troisième étape d’analyse des capacités à produirepar rapport à la demande. Ensuite vient l’étape deréconciliation, avec ses arbitrages et alignementséventuels. Le processus se termine par la revue deDirection opérationnelle avec la Direction généraleet la définition du plan industriel et commercial.

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Boris Dubois, Responsable d’exploitation, Panapro

« Au niveau des flux, les choses les plus simplessont les plus efficaces »

Avec son bac électrotechnique et sonDUT en organisation et gestion de

production en poche, et après quelquescontrats de courte durée, Boris Dubois s’en-gage en 1998 pour sept ans chez TotalPetrochemicals en tant que Responsableplanification de deux ateliers d’ensachagede granulés plastiques. Virage à 180 degrésen 2005 : il coordonne l’action logistique dedifférents corps de métiers sur des salons pourl’agence lilloise de GL Events, spécialisée dans l’événe-mentiel. « J’y ai appris à gérer la pression. »Puis il entre au groupe de boulangerie pâtisserie etrestauration Holder début 2008. Quand la filialelogistique Panapro est créée, il en devient leResponsable d’exploitation. Adjoint au Directeur dela filiale, il est chargé de la coordination des flux etde la gestion des stocks de produits de négoce desboulangeries Paul (1.200 références). Aujourd’hui, à37 ans, Boris Dubois gère une équipe de sept per-sonnes, qui se répartissent entre la gestion des stocks,

l’inventaire et l’approvisionnement. Il estutilisateur pilote du WMS Logidrived’Acteos. En 2010 est venue s’ajouter laresponsabilité de la planification des troisusines Château Blanc ; il lui faut ainsi gérerles flux de matières premières, les flux deproduits finis et les flux aval de livraisonaux entrepôts pour près de 500 réfé-rences. A présent, la planification est réali-

sée à quatre mois, ce qui n’est pas assez pour prévoirles ressources selon M. Dubois : « il faut une vision à12-18 mois révisée chaque mois. Pour cela, nousréfléchissons à mettre en place un Plan Industriel etCommercial (PIC). » Autre projet, celui de déployerun outil de prévision de ventes pour remplacer l’inusable Excel, tandis que la planification et l’or-donnancement sont faits sous le module ad hoc del’ERP Axapta. Pour Boris Dubois, la fonction requiertde la simplicité : « au niveau des flux, les choses lesplus simples à mettre en place et développer sont lesplus efficaces. »

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<Chronique du SCManager<MES NEWS RH

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De la prudence aux risquesen Supply Chain

Geoffroy, Directeur Logistique, a passé d’excellentes vacances cetété. Revenu derrière son ordinateur, dans son entrepôt principal,

il se souvient avoir sermonné son fils adolescent sur l’importance dela prudence (bravant l’interdit de sa mère, ce dernier s’était lancédans l’escalade avec un ami !). Et se dit qu’il devrait s’appliquer à lui-même ce qu’il répète à ses enfants. Or dès cette rentrée, son patronXavier, DG, le presse pour avancer le planning de transfert de l’entre-pôt historique vers la nouvelle plateforme, plus grande et mieux pla-cée. Il décide, avec l’énergie du retour de vacances, de lui rappelercette belle vertu de la prudence.Xavier : Nous anticipons des difficultés en 2011 et il faudrait avan-cer de deux mois le démarrage de la nouvelle plateforme pourengranger les gains le plus tôt possible. Peux-tu me proposerquelque chose ? Geoffroy : Je vais encore regarder, mais nous avons déjà tiré sur tousles délais. Les consultants, les prestataires, les fournisseurs disent tousque le timing est très serré. Xavier : Mais nos concurrents ont gagné trois mois lorsqu’ils se sontlancés dans cette même démarche.Geoffroy : Ce n’est pas comparable. De plus, vu le contexte avec nosclients en 2009, il me paraît plus raisonnable d’assurer la bonnemarche de nos affaires que de prendre un risque inconsidéré.Rappelles-toi, l’objectif principal est de mieux servir nos clients et deles rassurer après nos problèmes de l’année dernière. En plus, nousavons pris cette décision en nous appuyant sur des données relative-ment peu fiables.Xavier : Je comprends, j’aurais dû prendre plus de vacances pourm’aider à avoir ce recul… Etre prudent veut souvent dire ne pas prendre de risque, se prémunirdu danger. Le prudent serait alors celui qui maîtriserait l’art de ladérobade ? Il s’agit en fait de savoir discerner en toute circonstancece qu’il convient de faire et de choisir les moyens adéquats de l’ac-complir… Pour juger adroitement, il faut aussi bien sûr avoir les bonschiffres, les bonnes mesures !!!La prudence juge selon la fin….elle nous rappelle l’objectif princi-pal… nous pousse à prendre le recul nécessaire. Nous sommes loin dela peur, de la timidité, de la duplicité ou de la dissimulation.La prudence aide également le Manager à garder son autonomiedans des circonstances sans cesse changeantes (nouveau patron, nou-vel actionnaire, nouvel environnement...)La prudence aide enfin à tenir compte du passé, de la connaissancede soi ou des autres, ainsi que des conseils reçus. Cela demande uneattention de chaque instant, cela renouvelle notre regard et nouspousse à nous méfier du copier-coller.« Pour agir avec prudence, il faut savoir écouter » (SOPHOCLE),et « L'art d'être tantôt très audacieux et tantôt

très prudent est l'art de réussir » (NAPOLEON BONAPARTE)Vous avez des expériences ou des réflexions à partager dans le Management de la Supply Chain ?Ecrivez à clarive@optimcle.com Christophe LarivéFondateur d’OPTIMclé

Impact commercial de mauvaises pratiques de recrutement

Qu’on se le dise, les candidats au recrutement sontaussi des consommateurs potentiels des produits

et services de l’employeur. Or la hausse des deman-deurs d’emploi suite à la crise a engendré une détério-ration de la qualité du recrutement. Selon une enquêtebritannique d’Opinion Matters pour SHL, société quiévalue les aptitudes professionnelles, menée sur plusde 1.500 adultes, dont 511 recruteurs en mars 2010, lesservices de recrutement, par manque de temps ou d’or-ganisation, se montrent incapables d’accuser réceptiondes candidatures (19 %). Ils n’arrivent pas à faire unretour auprès des candidats vus en entretien (17 %) oumême de leur faire savoir si leur profil intéresse l’entre-prise (15 %). Ce manque de considération donne auxcandidats une mauvaise image de l’entreprise ; ils sontenclins à la faire partager à leur entourage via Internetou les réseaux sociaux. Un quart des 25-34 ans est prêtà boycotter la marque de l’entreprise. Toutefois, untiers des personnes interrogées affirme avoir uneimage positive d’une entreprise même après avoir étéécarté, à condition que les méthodes de recrutementaient été bien exécutées. Les rares entreprises parve-nant à gérer au mieux leur recrutement arrivent à éta-blir autour de leur marque une communauté de fans.Pour David Leigh, PDG de SHL, « maintes entreprises nesavent tout simplement pas gérer l’augmentationactuelle du nombre de candidatures, suite à quoi desprocessus qui étaient la norme autrefois, sont à présentnégligés, ce qui est déplorable. » CC

Les astucesde la formation en ligne

Il faut impliquer les étudiants et donc constammentsusciter leur intérêt ! Tel est le credo de Citrix Online,

division de Citrix Systems, fournisseur américain desolutions informatiques qui répertorie cinq astucespour passer de la formation en salle de classe à descours en ligne :◆ adapter le contenu à l’environnement virtuel, avecde nouveaux supports visuels et des activités interac-tives ;◆ découper le contenu en modules dispensés dans dessessions plus courtes, sur une plus longue période ;◆ rendre les supports plus attractifs ;◆ utiliser les sondages, les questions ouvertes et lestests, inviter à faire des commentaires sur un Chat ;◆ maintenir le contact, le formateur gardant en per-manence sur son écran la boîte à questions, le Chat etmême une fenêtre Twitter. CC