management 3.0 synthèse en français - vue 2, responsabiliser les équipes

Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo

Traduit et résumé par Cécile Auret

Vue 2 : Responsabiliser les équipes

10/04/23 Management 3.0 - Synthèse du livre de Jurgen Appelo

Objectif du document

Le livre est extrêmement dense en contenu et j'ai souhaité retranscrire un maximum d'idées.

Cette synthèse est divisée en 6 parties, une pour chaque vue du modèle du management 3.0 que l'auteur appelle Martie.

Ce document a pour objectif de donner accès à une version abrégée du livre « Management 3.0 » de Jurgen Appelo, pour les personnes ne lisant pas l'anglais couramment.


Sommaire

Introduction Vue 1 : Dynamiser les personnes Vue 2 : Responsabiliser les équipes Vue 3 : Aligner les contraintes Vue 4 : Développer les compétences Vue 5 : Développer une structure Vue 6 : Améliorer le tout Conclusion


Vue 2 : Responsabiliser les équipesLes fondamentaux de l’auto-organisation

L’auto-organisation L’auto-organisation est le comportement par défaut des systèmes

dynamiques, en sciences, mais aussi dans les équipes Quelle que soit la manière dont l’équipe est organisée, il y aura de l’auto-

organisation pour tout ce qui n’est pas contraint par le management

Le management de type « command and control » Les hommes ont inventé ce concept pour s’assurer que les employés /

équipes contribuaient bien aux résultats, et apportaient de la valeur Valeur selon les parties prenantes

L’auto-organisation par rapport à l’anarchie



Les fondamentaux de l’auto-organisation

L’auto-organisation et l’émergence En science, lorsqu’une propriété d’un système composé ne peut plus être

attribuée à l’une de ses parties, on dit qu’elle est émergente. Souvent, la propriété disparait si on enlève une partie La propriété n’est pas un agrégat des propriétés individuelles des parties La propriété émergente peut également influencer le comportement des

parties

L’émergence dans les équipes Prise de décision collective sans une planification centralisée

Chaque équipier ne maîtrise pas la totalité du contexte. Pourtant, ensemble, ils peuvent identifier des plans d’actions efficaces

Le tout est plus que la somme de ses parties. Le surplus est distribué au sein du tout et ne peut être attribué à l’une des

parties Les propriétés émergentes de l’équipe sont souvent imprévisibles

Elles sont le résultat des interactions entre les équipiers



Les fondamentaux de l’auto-organisation

Le principe de l’obscurité Chaque élément d’un système ne peut connaître l’ensemble des

comportements de ce système Parallèlement, chaque membre de l’équipe ne peut avoir une vision complète

du projet C’est pourquoi les méthodes agiles proposent des rituels autour desquels les

équipiers peuvent agréger leurs vues et décider d’une approche commune. Les managers ressentent la perte de contrôle lorsque les équipes s’auto-

organisent… Et pourtant, l’auto-organisation permet d’augmenter le contrôle des

incertitudes auxquelles l’équipe doit faire face : C’est le micro-management qui est délégué à l’équipe

Pour mieux contrôler l’ensemble d’un système complexe, il faut prendre la majorité des décisions au niveau des sous-systèmes :

Un bon manager va déléguer les décisions et les responsabilités au niveau où la quantité d’information à synthétiser est moins importante et plus précise


Le manager est comme un jardinier : On ne construit pas des systèmes complexes,

on les fait grandir. Cela s’applique aux sociétés, aux

systèmes d’information, aux équipes… Lorsqu’un jardin n’est pas entretenu, il

continue de grandir, mais pas nécessairement dans la bonne direction.

C’est la même chose avec les logiciels et les équipes


La responsabilisation

La responsabilisation est un thème récurrent du management La raison pour laquelle un manager va responsabiliser ses équipes n’est pas

pour augmenter la motivation, mais plutôt pour augmenter la capacité à gérer la complexité

Ce n’est pas non plus pour faire plaisir aux collaborateurs qu’un manager leur délègue des décisions, mais plutôt pour qu’ils prennent de meilleures décisions que le manager (car ils sont mieux au fait du contexte)



Comment faire?

Eviter de créer une dette de motivation : Ne pas dire aux personnes quoi faire mais leur proposer et leur laisser

le choix Par rapport au travail à faire, éviter le micro-management

Donner des orientations régulièrement S’intéresser à l’avancement Mettre en valeur les zones de risques sur le travail en cours

Choisir la responsabilisation plutôt que la délégation Cela va plus loin, car cela inclut l’encouragement à la prise de risques,

le développement personnel des collaborateurs, le changement de culture d’entreprise…

Contrairement à ce que certains managers peuvent croire… Donner du pouvoir aux équipes ne diminue pas le pouvoir du manager. Au contraire, ça a tendance à l’augmenter

Plus votre équipe réussit, plus vous êtes visible, et pour aider votre équipe à s’améliorer, il faut lui donner du pouvoir.


Vue 2 : Responsabiliser les équipesComment faire?

Pour encourager la prise de responsabilité des équipiers, tenir compte de leur niveau de maturité et leur offrir des responsabilités dans ce niveau :

Faible maturité ex : créer des workshops internes, établir des règles de codage

Maturité Moyenne ex : interviews de candidats, auto-organisation au sein d’une

équipe, horaires de travail flexibles, auto-formation, liberté de choix d’outils de travail

Maturité Elevée ex : détermination du salaire des employés, choix des projets sur

lesquels on travaille, pas de distinction de titre entre les employés, choix du lieu de travail



La responsabilisation n’est pas non plus un choix binaire. Il existe 7 niveaux de responsabilisation auquel on peut se

rapporter. Le manager doit choisir le bon niveau en fonction de la tâche et

du niveau de maturité du/des équipiers.

Finalement, il faut décider si la tache en question nécessite de responsabiliser une équipe ou un individu.



Les 7 niveaux d’autorité possibles sur une tache sont :

Annoncer Le manager annonce les choix déjà faits – pas de la responsabilisation !

Vendre Le manager essaye de convaincre que la décision prise est la bonne

Consulter Le manager demande l’avis aux équipiers avant de prendre la décision

Se mettre d’accord Le manager prend la décision avec les équipiers

Conseiller Le manager donne son avis mais laisse les équipiers décider

S’enquérir de la décision

Le manager souhaite connaître la décision de son équipe

Déléguer Le manager laisse l’équipe traiter le problème sans lui demander de justifier ses choix



Il existe une liste aide mémoire de délégation contenant 14 questions à se poser lorsqu’on envisage la délégation de taches (cf commentaires)

Le manager doit résister à l’idée que « Les équipiers ne sont pas prêts pour ça » et que « si on veut que quelque chose soit fait, il faut le faire soi-même »

La délégation est un investissement Le manager doit aussi résister à la pression de la hiérarchie, et se focaliser

sur la liste de délégation afin de justifier ses choix

Si la tâche demandée n’est pas bien faite : La première question que le manager doit se poser est « qu’est ce que je n’ai

pas bien fait? » Voir également à la liste des 10 désirs intrinsèques des équipiers S’assurer que l’équipier ne rencontre pas des difficultés d’environnement


Pour que la responsabilisation se passe bien, il faut qu’il y ait de la confiance et du respect.

La confiance : Il faut développer les 4 types : Faire confiance à l’équipe Avoir la confiance des équipiers S’assurer que les équipiers se font confiance Se faire confiance

Le respect Respecter les autres, leur demander du feedback en 3 questions :

Qu’est-ce que je devrais arrêter de faire? Qu’est-ce que je devrais commencer à faire? Qu’est-ce que je devrais continuer à faire?

Etre respecté, donner du feedback


Management 3.0Une synthèse en Français du livre de Jurgen Appelo

Fin de la deuxième partie…Revenez bientôt pour la suite…

management 3.0 synthèse en français - vue 2, responsabiliser les équipes

Business