lynda binhas, ph - cqrht.qc.ca · le présent document propose une synthèse de l’ensemble des...

Lynda Binhas, Ph.D.

Rapport

La fonction de superviseur

Diagnostic de situation

Déposé au CQRHT

Février 2015

T : 514 598-1481 C : [email protected]

TABLE DES MATIERES

Introduction ............................................................................................................................................................................ 1

Avant-propos ........................................................................................................................................................................... 2

La méthodologie et les participants ............................................................................................................................................... 3

Les faits saillants ..................................................................................................................................................................... 5 4.1_ Le parallèle entre les fonctions de superviseur et les fonctions occupées antérieurement 5

4.2_ La motivation à postuler ou à accepter le poste de superviseur 5

4.3_ Les attentes en regard du poste de superviseur 5

4.4_ Les avantages rattachés au poste de superviseur 5

4.5_ Les éléments moins avantageux rattachés au poste de superviseur 6

4.6_ Le niveau de contrôle envers les tâches et responsabilités 6

4.7_ Les compétences devant être maîtrisées dès l’entrée en fonction 6

4.8_ Les défis et enjeux qui vont se poser à court et moyen termes pour les poste de superviseur 6

Le point de vue des participants ................................................................................................................................................... 8

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1_ Introduction En regard du rôle clé assuré par les superviseurs, les difficultés de recrutement autant que le roulement du personnel occupant ce type de poste constituent une problématique à laquelle il devient nécessaire de s’adresser. La qualité de supervision a un impact direct sur le milieu de travail et, par contrecoup, sur les résultats. Ainsi, les superviseurs jouent un rôle central tant dans l’instauration d’un milieu de travail sain et adéquat que dans l’implication du personnel sous sa responsabilité (sentiment d’appartenance, qualité du travail, sentiment de compétence). Une étude menée par Sari Mansour et Diane-Gabrielle Tremblay (TELUQ, Université du Québec) sur les conditions de travail dans le secteur hôtelier au Québec met de l’avant les problématiques reliées à la conciliation travail-famille, au stress, au burnout et l’intention de quitter dans ce secteur. Cette étude visait à documenter les conditions de travail pouvant contribuer au déséquilibre de la vie personnelle des ressources humaines et tout particulièrement au déséquilibre de la vie familiale et du temps de loisir. Bien que cette étude ne ciblait pas exclusivement les conditions de travail des superviseurs, elle met de l’avant l’importance et l’effet de celles-ci sur la santé tant des employés que de l’entreprise. On le comprendra, cette situation est d’autant plus préoccupante en ce qui concerne les superviseurs puisque ces derniers assurent un rôle crucial tant dans l’organisation du travail que dans la qualité du service, et ce, quel que soit le secteur dans lequel ils œuvrent dans le domaine touristique. À la demande de ses partenaires et notamment de ses partenaires du secteur hôtelier, le Conseil québécois des ressources humaines en tourisme (CQRHT) a mené la présente étude afin de documenter les facteurs pouvant expliquer les difficultés de recrutement ainsi que les problématiques de rétention des membres du personnel occupant le poste de superviseur. À terme, cette étude devait outiller les secteurs ciblés, soit les secteurs de l’hôtellerie, de la restauration et du loisir quant au développement de moyens et de stratégies à l’endroit de ces membres du personnel. Il s’agissait donc de comprendre la situation et de recueillir des données informationnelles pouvant alimenter les réflexions.

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2_ Avant-Propos Cette démarche de diagnostic de situation menée par le CQRHT vise à documenter les facteurs jouant un rôle quant au recrutement et quant au roulement du personnel occupant le poste de superviseur. Le présent document propose une synthèse de l’ensemble des propos recueillis auprès de superviseurs en poste dans le secteur de la restauration, de l’hôtellerie et dans le secteur du loisir. Cette synthèse est conçue afin de guider le lecteur dans la détermination des propositions, éléments à considérer et des commentaires mis de l’avant par les superviseurs ayant participé à l’étude. Les éléments indiqués en gras sont ceux qui ont été mis de l’avant plus fortement, donc par un nombre significatif de superviseurs, indépendamment de leur secteur d’attache. Lorsqu’aucun élément n’est indiqué en gras dans une section, le lecteur devra en conclure qu’aucun aspect intégré dans la liste des éléments n’a été souligné par plusieurs participants à l’étude. La lecture des faits saillants serait enrichie par la consultation des commentaires/propositions/éléments à considérer et des commentaires généraux proposés par les superviseurs. Ces éléments informationnels sont intégrés à la fin de chacune des parties de la synthèse. Nous encourageons fortement les lecteurs à consulter ces éléments puisqu’ils ne sont pas systématiquement intégrés dans les faits saillants et puisque ces commentaires, propositions et éléments à considérer proposés par les participants viennent contextualiser et compléter tant les faits saillants que les éléments intégrés dans chacune des sections des tableaux constituant la synthèse des propos recueillis par la tenue de groupes de discussion et d’entretiens individuels.

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3_ La méthodologie et les participants Le recueil des informations nécessitées dans le cadre de cette démarche de diagnostic de situation a été effectué par la tenue de deux groupes de discussion et par le biais de six entretiens individuels téléphoniques réalisés après de superviseurs œuvrant dans les secteurs de la restauration, de l’hôtellerie et du loisir. Les deux groupes de discussion ont été réalisés, respectivement, en janvier et en février 2015. Les entretiens individuels ont été réalisés en février 2015. La saturation de l’information ayant été atteinte, nous pouvons être assurés d’une représentativité des éléments informationnels recueillis. Suite à une invitation lancée par le CQRHT auprès des partenaires sectoriels, une liste de superviseurs répondant aux critères ciblés

1 nous a été acheminée. Au total et indépendamment de la méthode

recueil des éléments informationnels, 16 superviseurs ont participé à l’étude. Parmi ceux-ci, huit œuvraient dans le domaine hôtelier, quatre dans le domaine de la restauration et quatre dans le domaine du loisir. Quel que soit le secteur, les femmes étaient plus nombreuses. Au total, 12 femmes et quatre hommes ont participé à l’étude. La moyenne d’âge des superviseurs ayant participé à l’étude se situe entre 35 et 44 ans (39%) et entre 25 et 34 ans (36%); 15% sont âgés de moins de 25 ans et 10% de 55 ans et plus. Majoritairement, les participants à l’étude détiennent un diplôme d’études professionnelles (33%); 29% détiennent un diplôme d’études secondaires, 23% un diplôme d’études collégiales et 15% détiennent un diplôme d’études universitaires de 1

er cycle.

1 À savoir, superviseurs en exercice étant aussi responsables de la gestion des ressources humaines, ayant au minimum entre 1 et 3 ans d’expérience, issus d’une variété de services (départements), performants et moins performants (faisant face à des difficultés

diversifiées et en mesure d’identifier les problématiques en lien avec l’accomplissement de leurs rôle et responsabilités.

8% Hôtellerie

4% Restauration

4% Loisir

75% Femmes

25% Hommes

15% moins de

25 ans

36% 25 à 34 ans

39% 35 à 44 ans

10% 55 ans et +

29% diplôme d'études

sec.


collégiales


prof.

15% diplôme univ. 1er

cycle

Secteur d’emploi des participants Sexe des participants

Âge des participants

Niveau de scolarité des participants

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Au moment de l’étude deux des 16 participants venaient de quitter la fonction de superviseur pour occuper des fonctions de direction de département. Les fonctions occupées antérieurement sont relativement diversifiées. Notons que certains des superviseurs ayant participé à l’étude sont superviseurs depuis plusieurs années (ils occupaient antérieurement un poste de superviseur). Un des participants, superviseur dans le secteur de la restauration, a délaissé son poste de superviseur pour être plus présent auprès de sa femme et ses jeunes enfants. Lorsque ses enfants ont grandi, il est retourné à des fonctions de superviseur dans le même domaine.

Fonctions actuelles Fonctions précédentes

Directeur du département de maintenance Réceptionniste

Conseillère ressource humaines Assistance gouvernante exécutive/assistante gérante à la réception/réceptionniste

Coordonnatrice des services aux congrès (événementiel) Superviseur de la réception/superviseur du service à la clientèle du restaurant et du bar/coordonnatrice des ventes/superviseur de l’entretien ménager

Superviseur/coordonnateur de l’hébergement Superviseur de l’entretien ménager/superviseur de la réception/contrôleur des chambres

Superviseur du département de la réception Hôtesse d’accueil en chalet (France) réceptionniste/animatrice et réceptionniste en hôtellerie de plein air

Assistante à la direction de l’entretien ménager Caissière/réceptionniste/préposée aux chambres/superviseur réception/superviseur réservations

Gérante du service à la clientèle Assistante de la direction (agence de voyage)/préposée aux chambres

Conseillère aux opérations (restauration) Gérante/responsable du service/serveuse

Gérant d’auberge (restauration avec animation) Représentant en vente/assistant maître d’hôtel/travailleur autonome

Superviseur du département de la restauration (hôtellerie) Service en restauration/sauveteur Croix-rouge

Adjointe au service à la clientèle (accueil, boutique, horticulture et entretien ménager)

Superviseur dans la restauration

Gestionnaire de propriété de camping Superviseur

Conseillère de voyage (ventes, programmation et promotion) -

Superviseur en restauration Restauration

Gestionnaire de propriétés Préposée à l’accueil

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Au moment de l’étude, plus de la moitié (60%) des participants envisageaient de poursuivre leur carrière professionnelle dans un poste de supervision, soit par passion, soit pour ne pas retourner en arrière ou encore parce que les possibilités de promotion ne sont pas envisageables (le poste supérieur étant celui de direction de l’entreprise). Plus du tiers (40%) des participants à l’étude n’envisageaient pas de poursuivre leur carrière professionnelle dans un poste de supervision, soit parce qu’ils veulent accéder à de plus hautes fonctions, soit parce que personne ne peut envisager de rester là toute sa vie ou encore pour accéder à de plus hautes fonctions pour ne pas avoir autant de responsabilités et si peu de reconnaissance.

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4_ Les faits saillants

4.1_ Le parallèle entre les fonctions de superviseur et les fonctions occupées antérieurement Le superviseur est le centre stratégique de l’entreprise. Ils sont responsables de leur équipe alors que dans le cadre des autres fonctions occupées ils n’étaient responsables que de leur propre travail. Il leur faut donc effectuer des vérifications et des doubles vérifications pour s’assurer de la qualité du travail des membres de leur équipe. Ils sont responsables de plusieurs départements, ce qui n’était pas le cas avant d’occuper les fonctions de superviseur. Ils doivent être multitâches et doivent être disponibles en tout temps. Bref, ils sont les entonnoirs des plaintes. Cela dit, les différences les plus importantes en regard des fonctions occupées antérieurement résident dans la gestion des ressources humaines, dans la gestion des ressources financières, dans les relations humaines avec les employés et avec la clientèle. Certains avantages ont été mis de l’avant, à savoir, la latitude qui est rattachée aux fonctions de superviseur et le niveau de responsabilité, ce qui représente un défi, une motivation et ce qui ne na pas sans stress.

4.2_ La motivation à postuler ou à accepter le poste de superviseur Les défis, le type de fonction (épauler, accompagner les employés à accomplir leur travail, améliorer le service), le fait de se détacher des opérations (du plancher), le fait qu’il ne s’agisse pas d’un travail routinier, le fait de pouvoir démontrer ses capacités et de pouvoir penser à occuper de plus hautes fonctions (le poste de superviseur étant un tremplin) figurent au nombre des éléments de motivation mis de l’avant par les superviseurs ayant participé à l’étude.

4.3_ Les attentes en regard du poste de superviseur Certains participants à l’étude n’avaient aucune attente, ce qui est le cas de ceux qui ont, dans le cadre de leur parcours professionnel, déjà occupé un poste de superviseur. Pour les autres participants, les attentes relevaient de l’optimisation de la confiance en soi, de la possibilité de relever des défis, du détachement des opérations, de la possibilité d’être en lien avec les clients, de l’espoir de tout régler et de se faire aimer de tous.

4.4_ Les avantages rattachés au poste de superviseur La liberté au niveau des horaires, la latitude de pouvoir quitter le travail pour des raisons personnelles ou familiales, l’aspect non routinier du travail, l’accès aux formations, la possibilité de déléguer, de développer des projets spéciaux, de faire avancer les choses, de résoudre des problèmes figurent parmi les éléments considérés comme des avantages reliés au poste. À ces éléments, viennent se greffer la possibilité de se démarquer des autres, de prendre des responsabilités, de pouvoir atteindre de plus hautes fonctions (poste de direction), l’impact de ce type de dans un CV, la proximité avec la clientèle, le personnel et la direction ainsi que la possibilité d’avoir une plus grande vue d’ensemble de l’entreprise.

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4.5_ Les éléments moins avantageux rattachés au poste de superviseur Du point de vue des participants à l’étude, les éléments moins avantageux sont en lien avec la pression (les employés se tournent toujours ver s eux), la pression de résultats, les horaires, le fait de devoir toujours être disponible (sur les lieux de travail et en dehors des heures de travail, ce qui ce qui peut nuire à la vie personnelle), le fait d’être encore amenés à être sur le plancher (au niveau des opérations), l’impuissance ressentie en regard de certains situations, la gestion du personnel multigénérationnel ainsi que la gestion des clients difficiles. Ce à quoi il faut rajouter les changements qui se sont opérés au niveau de l’industrie, ce qui a conduit au fusionnement de certains départements et, par contrecoup, à la diminution du nombre de superviseurs par entreprise.

4.6_ Le niveau de contrôle envers les tâches et responsabilités Le manque de temps (souvent dû aux imprévus) les amène à toujours être en mode réaction, à éteindre des feux. Ils ne peuvent donc être dans l’action. Le fait d’avoir à gérer plusieurs départements différents les uns des autres, le manque d’outils de travail, le manque de formation préparatoire à l’entrée en poste, le manque de temps pour suivre les formations disponibles contribuent à faire naître et se maintenir un sentiment de non contrôle. Du point de vue des superviseurs ayant participé à l’étude, l’accroissement du sentiment de contrôle passerait par la mise à leur disposition de manuels de procédure visant toutes les situations envisageables et par la mise à leur disposition d’une personne-ressource vers laquelle ils pourraient se tourner au besoin. Par ailleurs, il serait souhaitable d’établir un canal de communication entre tous les départements de l’entreprise, de faire en sorte qu’un partage de connaissances/expériences vécues soit envisageable, de parvenir à l’établissement d’une vision commune de l’entreprise et du service à la clientèle, d’embaucher des employés avec expérience et de bénéficier d’un soutien de la direction le soirs et les fins de semaine. Les conditions salariales ont été mises de l’avant. Ces dernières devraient être améliorées/ajustées.

4.7_ Les compétences devant être maîtrisées dès l’entrée en fonction La gestion des ressources humaines et la gestion du stress se démarquent en regard des compétences à maîtriser dès l’entrée en fonction. La gestion d’employés syndiqués (secteur hôtelier), la gestion des budgets et des situations d’urgence font partie des compétences à souligner.

4.8_ Les défis et enjeux qui vont se poser à court et moyen termes pour les poste de superviseur Au nombre des défis anticipés figurent la recherche et l’embauche de bons employés, l’adaptation aux différentes générations, l’adaptation à une clientèle changeante, la recherche de clientèle en ciblant le créneau de l’entreprise et en développant les affaires, mais aussi, la gestion du stress, la conciliation travail-famille, les condition salariales tout en maintenant la motivation et la détermination.

Le point de vue des participants

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Thèmes Éléments mis de l’avant par les participants

Parallèle entre les fonctions de superviseur et les fonctions occupées antérieurement

Nous sommes le centre stratégique de l’entreprise. Nous recevons les plaintes, les membres de notre équipe se tournent vers nous dès qu’ils font face à un problème [hôtellerie] Nous sommes les entonnoirs des plaintes [hôtellerie] Nous sommes responsables du travail de notre équipe alors que dans le cadre des fonctions que nous occupions antérieurement, nous n’étions responsables que de notre seul travail [hôtellerie] Nous devons effectuer des vérifications et des doubles vérifications (repasser après que le travail des membres de notre équipe soit complété) [hôtellerie] On nous demande de gérer plusieurs départements (ce qui n’était pas le cas dans le cadre des fonctions que nous occupions antérieurement) [hôtellerie] Nous sommes dans le multitâche. Nous remplaçons les préposés, des chasseurs et autres membres du personnel durant leurs pauses [hôtellerie] Notre quart de travail ne prend pas fin après huit heures d’exercice de nos fonctions [hôtellerie] Il nous arrive d’effectuer des quarts de travail consécutifs (finir à minuit et reprendre à 6h00), ce que nous ne sommes pas en mesure de refuser. C’est faisable lorsqu’on est jeunes, mais cela

demeure difficile [hôtellerie] Nous effectuons un nombre d’heures de travail important. La direction générale délègue vers nous. Nous effectuons donc plus d’heures de travail que la direction générale, sans pour autant

bénéficier d’un salaire aussi avantageux. Par ailleurs, nous sommes aussi désavantagés en regard des employés puisqu’ils effectuent un nombre d’heures de travail fixe et puisqu’ils n’amènent pas de travail chez eux. Notre cellulaire est ouvert le soir et les fins de semaine [loisir]

Nous n’avons pas de droits et pas de recours [hôtellerie] La différence la plus notable réside dans la gestion des ressources humaines. Il s’agit là de notre plus grand défi [restauration] La différence la plus notable réside dans la gestion financière [restauration] La différence la plus notable réside dans les relations humaines avec les employés et dans les relations avec la clientèle (on nous renvoie les clients difficiles, les problèmes, etc.) [loisir] La différence la plus notable réside dans la latitude (alors que dans le cadre des fonctions que nous occupions antérieurement, nos responsabilités étaient très limitées [loisir - été] La différence la plus notable réside dans le niveau de responsabilités, donc plus de défis et plus de motivation. Ce qui ne va pas sans le stress occasionné par le fait d’avoir des employés à notre charge

[hôtellerie]

Commentaires / propositions / éléments à considérer

émis par les participants à l’étude

o Il nous faut apprendre à gérer notre propre patience et nos réactions

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Motivation à accepter le poste ou à poser sa candidature au poste de superviseur

Les défis. Le fait de ne pas avoir un travail de 9h00 à 17h00 [hôtellerie] Les défis. L’entreprise chercher quelqu’un qui pouvait exercer un leadership d’équipe [hôtellerie] Le type de fonctions qui rejoint sa nature très dirigeante alliée à une passion pour accompagner, épauler les gens. Une passion pour la gestion des ressources humaines et le fait de vouloir se

détacher des opérations [restauration] Le type de fonctions rattaché au poste de superviseur regroupait tout ce qu’elle avait réalisé au cours de sa vie professionnelle [loisir] Le fait d’en apprendre tous les jours. La journée passe plus vite [hôtellerie] Le fait de ne pas occuper un travail routinier [hôtellerie] Le poste de superviseur constitue un avancement/une opportunité de carrière. Il représente aussi un tremplin pour atteindre un poste de direction [hôtellerie] La volonté d’améliorer le département/le service [hôtellerie] [restauration] La passion, l’implication alliées à un leadership naturel. Le fait de vouloir toujours viser mieux, viser plus haut et de vouloir/pouvoir démontrer nos capacités [restauration] Le fait de pouvoir démontrer ce dont on est capable, de pouvoir se dépasser [loisir]

Commentaires / propositions / éléments à considérer émis par les participants à l’étude

o Les horaires de travail conviennent mieux à des jeunes qui n’ont pas d’enfants

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Attentes en regard du poste de superviseur

La consolidation de la confiance en soi. Faire face à des défis et les relever (les régler) [hôtellerie] Optimiser son niveau de connaissance dans la gestion de budget (elle s’attendait ce que ce soit plus facile. Les défis sont plus élevés que prévu) [loisir] Une plus grande proximité avec les clients [hôtellerie]

Se détacher des opérations (tâches). Ce qui ne s’est pas avéré être le cas. Dans la réalité le poste de superviseur est un entre deux : on doit toujours être là pour l’équipe et on doit faire leur travail [hôtellerie]

L’espoir de tout régler et de se faire aimer de tous [hôtellerie] Bénéficier du support de la direction dans la prise de décision et avoir une écoute de la direction (en grande partie comblé. Il reste encore du travail à faire dans ce sens) [loisir] Avait déjà occupé les fonctions de superviseur au sein d’une autre entreprise. Elle savait donc à quoi s’attendre [loisir] Il a bénéficié de l’accompagnement/du support d’un mentor qui l’avait bien informé. De son point de vue, ses attentes sont toutes comblées et c’est mieux que ce à quoi il

s’attendait [restauration] Aucune attente [restauration]



o Une des participantes s’est vue contrainte de quitter tout récemment les fonctions de superviseurs en regard de l’importance du stress occasionné

o Un des participants a dû changer d’hôtel pour ne plus avoir affaire avec une clientèle trop difficile, trop exigeante

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Avantages rattachés à la fonction de superviseur

La possibilité de se démarquer des autres, de prendre plus de responsabilités et la possibilité de pouvoir atteindre un poste de direction [hôtellerie] Le niveau d’interaction avec la clientèle et avec le personnel. Nous sommes des personnes ressource pour le personnel [loisir – été] L’impact pour un CV. Le plus que cela représente dans un cheminement de carrière [hôtellerie] Le fait de ne pas avoir à poinçonner (puncher). La liberté de nos horaires. Ce qui peut aussi être un désavantage puisqu’on dépasse les huit heures de travail par jour. L’avantage

réside dans le fait que l’on peut quitter le travail pour une raison personnelle ou familiale [hôtellerie]

Les journées ne sont jamais les mêmes, ce n’est pas routinier [hôtellerie] Pouvoir faire la différence. Pouvoir mettre en application les changements que l’on veut apporter et mettre le processus en place pour réaliser ces changements [loisir]

Le fait d’avoir droit à de la formation [hôtellerie] Le fait d’être plus proche de la direction. Nous avons accès à leurs attentes. Le canal de communication est plus direct [hôtellerie] Avoir un plus grand droit de regard. Avoir une plus grande vue d’ensemble de l’entreprise. Le fait d’être plus informés [loisir] La confiance qui nous est accordée par nos supérieurs [restauration] Le fait de pouvoir résoudre des problèmes et de combler les demandes des employés [restauration] La possibilité de déléguer [restauration] La possibilité de développer des projets spéciaux [restauration] La possibilité de donner des idées et de faire avancer les choses [loisir] La fierté de travailler sur des projets spéciaux [restauration] Ça forme le caractère [hôtellerie]

Commentaires / propositions / éléments à considérer émis par les participants à l’étude

o Les avantages que l’on peut y trouver relèvent d’aspects personnels. Il faut que ce soit une passion et que le domaine dans lequel on travaille soit aussi une passion.

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Éléments moins avantageux reliés à la fonction de superviseur

Le fait de se sentir entre l’arbre et l’écorce [hôtellerie] La pression. On se tourne toujours vers nous ce qui a un impact sur notre gestion du temps [restauration] La pression des résultats (cet aspect prend toute la place) [restauration] L’impuissance en regard de certaines situations, ce qui nous amène à référer à plus haut que nous [restauration] Quand on ne sait pas à qui donner une tâche, on la donne au superviseur [hôtellerie] On est encore sur le plancher. On a les deux mains dans les opérations. En plus, nous recevons de nombreuses demandes administratives (nous n’avons plus de temps pour cet

aspect) [hôtellerie] Nous sommes le dernier palier avant la direction générale [hôtellerie] La gestion du personnel. Nous devons gérer des caractères différents, des âges différents, des personnalités différentes. Il est difficile de s’adapter à la nouvelle génération. J’ai dû

changer mes façons de faire pour gérer les employés appartenant à la nouvelle génération. Il faut mettre plus d’énergie sur les employés difficiles [loisir] L’émotionnel est beaucoup sollicité dans la gestion des cas difficiles (clients difficiles). Les clients ont des attentes particulières auxquelles il n’est pas toujours possible de répondre

[loisir]

Puisque nous sommes peu nombreux, nous ne pouvons pas appeler pour dire que nous sommes malades car si nous le faisons, nous savons qu’un de nos collègues va devoir faire 12 ou 16 heures de travail [hôtellerie]

Parfois nous ne prenons pas nos congés fériés pour ne pas déstabiliser l’équipe [hôtellerie]

Nos horaires sont parfois de 7h00 à 15h00, de 15h00 à 23h00 et nous travaillons parfois la nuit. Nous ne pouvons donc pas nous réunir [hôtellerie] Les heures de travail. Nous pouvons être appelés en tout temps. Il faut faire en sorte que le travail ne nuise pas à notre vie personnelle [loisir] L’industrie a beaucoup changé. Des départements ont été fusionnés (hébergement et opérations). Il y a donc mois de superviseurs, ce qui nous donne peu de marge de manœuvre

(de jeu) [hôtellerie] Nous devons toujours être disponibles. Il est mal vu de dire que nous ne pouvons pas être disponibles et puisque nous essayons de nous démarquer … [hôtellerie] Nous devons être présents quand l’achalandage est important ou quand nous recevons des clients VIP [restauration] Les préposés peuvent dire qu’ils ne sont pas disponibles lorsque l’on fait appel à eux, car ils sont syndiqués [hôtellerie]



o Deux des participants vivent bien la pression associée aux fonctions de superviseurs car ils possèdent une grande expérience et parce qu’ils ont suivi de nombreuses formations reliés aux opérations de leur domaine (la restauration). Ils se sentent outillés (ils sont en mesure de remplacer en cuisine)

o Le fait de se mettre en mode solution réduit de beaucoup la pression rattachée à la fonction de superviseur

o Il est difficile de garder le personnel en poste et il est difficile de trouver des employés. La gestion des ressources humaines n’en est que plus complexe et plus délicate

o Une des participantes pense à quitter les fonctions de superviseur parce qu’elle prévoie avoir un deuxième enfant

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Le sentiment de contrôle envers les tâches et responsabilités rattachées à la fonction de superviseur

Nous devons faire mille choses en même temps, ce qui est dû aux imprévus (plaintes de clients, remplacement durant les pauses des employés, etc.). Le manque de temps. Nous n’avons même pas le temps de prendre nos courriels. Nous les prenons le soir, chez nous [hôtellerie]

La gestion des priorités est un atout [hôtellerie] Il faut savoir gérer les priorités et être capable de se fixer des limites (il y a des vampires du temps) [restauration] Nous n’avons pas assez de temps. Je suis toujours en mode réaction, parfois en panique. Dans ces situations, je ne suis pas dans l’action [hôtellerie] Je ne suis pas en contrôle car je gère plusieurs départements très différents les uns des autres. J’éteins des feux constamment et toute la journée il m’arrive des tuiles sur la tête. Mon

planning de la journée peut ne pas être respecté [loisir] Les outils de travail (les imprimantes qui ne fonctionnent pas … nous ne sommes pas des techniciens informatique, mais nous devons trouver une solution rapidement) [hôtellerie] Le manque de formation préparatoire en entreprise. Nous sommes lancés directement dans nos fonctions. Nous ne savons même pas comment arrêter le système d’alarme. Nous

sommes souvent en mode réaction. Les premières semaines sont difficiles. Nous n’avons pas de backup. Il nous en faudrait un [hôtellerie] Nous devons faire la discipline auprès des préposés. Nous ne savons pas comment nous y prendre et nous devons trouver des solutions. Il faut être créatif car les situations auxquelles

nous devons faire face sont différentes et très divergentes [hôtellerie] Parfois les outils pour nous soutenir dans nos fonctions sont disponibles en ligne. Nous n’avons pas le choix de les consulter chez nous, en dehors des heures de travail [hôtellerie] Parfois des formations sont offertes à tous les postes en même temps. Ces formations se transforment rapidement en thérapie de groupe [hôtellerie] Certains hôtels offrent de très bonnes formations, mais nous n’avons pas le temps de les suivre [hôtellerie] Certains hôtels offrent de très bonnes [restauration]


émis par les participants à l’étude o Un des participants n’a reçu qu’une seule heure de formation sur un nouveau système de paye implanté dans l’entreprise o L’entreprise doit consacrer plus de temps pour former et encadrer ses superviseurs o Rares sont les superviseurs qui se sentent en contrôle de leurs tâches et responsabilités (cela semble encore plus rare dans le domaine de l’hôtellerie) o Avoir le plein contrôle de ses tâches et responsabilités est dans le domaine du possible. Il faut savoir prioriser. Le superviseur doit avoir une vision globale, mais il doit régler une chose à la fois, ce qui est paradoxal o Un des participants se sent en plein contrôle après deux ans de supervision dans la même entreprise o Une des participantes se sent en contrôle car quand le tout déborde, elle s’arrête, prend du recul et règle une chose à la fois

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Actions à prendre pour que le sentiment de contrôle soit optimisé

Mettre à leur disposition des manuels de procédure sur toutes les situations envisageables (ils perdraient moins de temps à chercher) [restauration] Avoir quelqu’un à qui se référer [restauration] Établir un canal de communication entre tous les départements [loisir] Tabler sur un partage d’expériences vécues par les autres superviseurs (face à des problèmes similaires, nous saurions quoi faire et nous pourrions prévoir) [loisir] Une connaissance plus établie de la gestion des budgets [loisir] Une connaissance plus établie de la gestion du stress et de la gestion des ressources humaines [loisir] Faire en sorte que tous aient le même esprit d’équipe, la même vision de l’entreprise et du service à la clientèle [loisir] Avoir des employés avec expérience, pour ne pas avoir à toujours être derrière eux [restauration] Bénéficier d’un soutien de la direction le soir et les fins de semaine. Sans ce soutien, nous éprouvons beaucoup de stress car nous n’avons pas les compétences. Parfois certains clients

ne veulent pas parler à un superviseur. Ils veulent parler à la direction [hôtellerie] Améliore/ajuster les conditions salariales Le revenu des superviseurs est sous la moyenne des revenus des gens situés dans la même tranche d’âge [hôtellerie] Ne pas mettre à pied les superviseurs quand les affaires sont au ralenti [hôtellerie] Calculer avec justesse le temps de travail nécessaire de la part de chacun des employés de leur équipe et prévoir le nombre d’employés nécessaire en conséquence [hôtellerie]



o Quand les activités de l’entreprise sont au ralenti (périodes plus tranquilles), ce sont les superviseurs qui sont mis en congé. Quand les affaires reprennent, les superviseurs sont rappelés sans qu’une mise à niveau des connaissances ne soit effectuée

o Dans certains hôtels, on diminue le nombre d’employés et on confie leurs tâches aux superviseurs. Quand les superviseurs ont mis à pied, c’est la direction qui assume leurs tâches et responsabilités

o Les employés sont jeunes, parfois ils viennent tout juste de sortir de l’école. Ils veulent avoir congé les soirs et les fins de semaine. De plus, la conciliation des générations est difficile

o Notre salaire n’est pas établi en fonction des tâches et responsabilités que nous assumons. Notre salaire est plus bas que celui des employés (ils sont syndiqués). Par ailleurs, dans une année nous effectuons beaucoup plus d’heures que le nombre d’heure inscrit à nos relevés de paie

o Les superviseurs pensent toujours au travail, même le soir. Parfois ils appellent au travail pour diffuser de l’information ou préciser certains points qu’ils ont oublié de communiquer durant la journée

o Parfois, ils préfèrent arriver au travail une heure d’avance pour s’informer de ce qui s’est passé après leur quart de travail o Il est très difficile de bâtir une famille dans ce type de contexte de travail

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Compétences devant être maîtrisées dès l’entrée en fonction

La gestion des ressources humaines La gestion d’employés syndiqués (qu’a-t-on le droit de faire à titre de superviseur ?). La lecture de la convention collective n’est pas facile, on ne la comprend pas. Alors on travaille

par essais et erreurs. On apprend parfois avec des griefs La gestion du stress La gestion des conflits (des employés syndiqués et des clients) La gestion des situations d’urgence (un soutien pour la compréhension des aspects techniques, par exemple le système d’alarme). Nous sommes le centre névralgique de l’hôtel et

nous ne savons pas quoi faire. Nous devons être formés sur ces aspects avant même d’entrer en poste, notamment sur les procédures d’urgence. Souvent quand nous avons besoin de savoir ou d’avoir une formation, on nous dit on travaille là-dessus, mais nous nous avons besoin de cela maintenant

La gestion des budgets La communication Le leadership Les logiciels Le programme de fidélité (les clients le connaissent mieux que nous)


émis par les participants à l’étude o Le leadership est important pour ramener ses troupes, pour être à l’écoute de ses employés et les aider à mieux travailler, les amener à se dépasser et à faire en sorte qu’ils soient de notre côté o Pour être superviseur, il faut être très organisé o Il est important d’avoir était sur le plancher dans les mêmes tâches que celles occupées par notre équipe (nos employés)

o Il serait nécessaire d’avoir une bonne connaissance des attentes que l’entreprise a envers nous (si nous connaissons les objectifs de la compagnie, nous pouvons tenter de les atteindre

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Principaux enjeux et défis à court et moyen termes pour le poste de superviseur

L’adaptation à la clientèle mouvante, changeante et l’interaction avec la clientèle (clients sur mesure) L’adaptation aux différentes générations (valeurs, buts, etc.) La gestion du stress La polyvalence, la disponibilité, la motivation, la détermination et la résilience La conciliation travail-famille Les conditions salariales La recherche et l’embauche de bons employés La recherche de clientèle (nécessité de savoir innover) Situer l’entreprise au haut de l’échelle (qualité, produits) Cibler le créneau de l’entreprise Le développement des affaires



o Les employés de la nouvelle génération veulent tout, tout de suite et ne développent pas de fidélité à l’entreprise. Ils ont peu d’expérience dans le domaine, ils sont difficiles et très demandants (ils ne veulent pas travailler les fins de semaine)

o La nouvelle génération n’a pas la patience de faire ses preuves avant de devenir superviseur. Ils sont trop centrés sur eux-mêmes, sur leurs résultats et sur leur bien-être personnels

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Commentaires généraux émis par les participants à l’étude

On nous demande des résultats. Nous sommes payés 40 heures alors que nous en faisons entre 60 et 70. On ne nous fournit pas les outils de travail nécessaires. Nous n’avons pas de latitude et pas de reconnaissance. C’est ce qui explique notre démotivation et le fait que certains superviseurs quittent ces fonctions

Nous devons veiller à tout. Nous n’avons pas de pause. Nous ne pouvons pas dîner sans interruption, mais nous ne pouvons pas déranger un employé syndiqué durant sa pause

Nous sommes toujours dans le day to day. Ça devient fou. On en perd de vue nos tâches et nos responsabilités. Pourtant, il est nécessaire de s’arrêter pour avoir une vision globale de l’équipe et de l’entreprise

Nous devons toujours être joignables

On nous demande d’amener des idées et on nous freine lorsque nous en avons

Il serait pertinent de nous soutenir en nous proposant un mentor

Les entreprises doivent impérativement avoir un plan de formation, ce qui va nous aider à continuer

Les entreprises doivent offrir des formations plus pointues en lien avec le secteur dans lequel on travaille

Dans les entreprises où des superviseurs ont un nombre d’années d’ancienneté important, certaines tâches leurs sont exclusivement confiées. Dans ce contexte, les superviseurs nouvellement en poste ne peuvent pas acquérir un niveau de connaissance nécessaire (exemple : les paies, les budgets, la convention collective)

Un niveau d’expérience est nécessaire pour occuper les fonctions de superviseur

L’employeur devrait laisser une plus grande latitude à ses superviseurs (nous devons souvent obtenir une approbation) L’employeur doit s’informer des objectifs professionnels de ses superviseurs

L’employeur doit avoir et démontrer de la reconnaissance envers ses superviseurs (la reconnaissance est un enjeu pour la stabilité des superviseurs) La fonction de superviseur est une porte d’entrée. Par la suite nous pouvons enseigner, nous pouvons travailler dans une firme qui n’est pas en lien avec le domaine du tourisme puisque nous avons touché à tout et puisque nous avons

acquis une certaine expertise. Nous pouvons nous recycler facilement

lynda binhas, ph - cqrht.qc.ca · le présent document propose une synthèse de l’ensemble des...

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