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Structure de gouvernance de l’entreprise :

critères de décisions

Sous l’impulsion des marchés financiers, la structure de gouvernance dissociée s’est progressivement

étendue aux sociétés britanniques, germaniques, scandinaves, et même à l’Europe du Sud dont le système de droit est plus proche du droit français. Certains acteurs, dont les agences de conseil de vote (proxy advisors), ont cherché à imposer, de manière parfois dogmatique, la séparation des fonctions de Président et de Directeur général comme le seul format de gouvernance acceptable des sociétés anonymes à Conseil d’administration.Les tenants de la séparation des pouvoirs prennent souvent pour hypothèse que le rôle du Président « dissocié » est fondamental car il constituerait un contrôle renforcé vis-à vis de la direction générale. En France, il a fallu attendre la loi du 23 Juillet 1966 pour introduire, sur le modèle allemand, la structure dualiste avec Directoire et Conseil de surveillance, et la loi NRE de 2001 pour reconnaître la présidence non exécutive et la direction générale. La loi française offre aujourd’hui aux sociétés anonymes un système très ouvert avec la possibilité de choisir entre trois formes d’organisation du pouvoir, sans qu’aucune ne soit privilégiée par la loi ou par le code de gouvernance AFEP/MEDEF:

• Conseil de surveillance avec Directoire

• Conseil d’administration avec PDG

• Conseil d’administration avec Président non exécutif et Directeur général

Le groupe de travail sous la présidence de Pierre Rodocanachi considère qu’il n’existe pas un format de gouvernance idéal qui pourrait être appliqué à toutes les sociétés sans prise en compte du contexte spécifique de chacune.

Les Conseils d’administration ou de surveillance doivent conserver la pleine latitude de proposer au vote de l’Assemblée générale le format de gouvernance le mieux adapté à l’entreprise, à son intérêt social et aux attentes des actionnaires. Il n’existe pas d’ailleurs d’études académiques apportant la démonstration probante qu’une société fonctionnant sous le régime de la séparation des fonctions est plus performante qu’une société dans laquelle celles-ci sont unifiées, ou l’inverse, tant du point de vue économique que de l’intérêt social de l’entreprise.

Pour permettre aux administrateurs de mieux appréhender les enjeux d’un choix de structure de gouvernance, ce document a pour objectif d’identifier :

• des bonnes pratiques issues du retour d’expérience de dirigeants et Présidents de Conseil ;

• les questions que doivent se poser régulièrement le Conseil et les administrateurs qui le composent, pour adapter au mieux le format de gouvernance de l’entreprise à l’évolution de ses besoins.

Enfin, l’IFA rappelle son attachement au principe fondamental de collégialité des décisions du Conseil d’administration et du Conseil de surveillance.

Janvier 2013LES TRAVAUX DE L’IFA

2 3LES TRAVAUX IFA - JANVIER 2013

Regard historique sur le Conseil d’administration

Dans la loi de 1867, le terme de Conseil d’administration n’est pas employé, pas même explicitement celui d’« administrateur ». L’article 22 se contente de prévoir que « les sociétés anonymes sont administrées par un ou plusieurs mandataires à temps, révocables, salariés ou gratuits, pris parmi les associés ». La loi de 1867 ne détermine pas les pouvoirs des administrateurs. Ils sont en principe illimités, ou du moins fixés librement par les statuts, qui procèdent généralement à une longue énumération de prérogatives.

Il faut attendre l’abolition du parlementarisme sous Vichy pour que, après plusieurs tentatives inabouties sous la IIIe République, la loi de 1867 soit réformée par un texte promulgué le 16 novembre 1940. Cette « loi » consacre d’abord l’existence pratique du Conseil d’administration, en lui imposant même un effectif minimum de trois membres et maximum de douze. Elle introduit aussi pour la première fois une réglementation anti cumul qui limite le nombre de mandats d’administrateur à huit et de présidence à deux. Première manifestation de la notion de limite d’âge, les cumuls sont restreints à deux mandats pour les septuagénaires.

Mais le changement majeur repose sur la répartition entre direction et contrôle. Pour la première fois, le législateur se préoccupe de savoir qui sont les administrateurs.

En 1943, la fonction de PDG est confortée par une nouvelle loi, confirmant le fait que la direction générale de l’entreprise revient de droit au Président, même si celui-ci peut, « pour l’assister », s’adjoindre un Directeur général qui peut être ou non membre du Conseil.

la fin des années 1950 confirme définitivement la fonction de PDG intervient à. L’accès à la présidence s’effectue alors de manière privilégiée via la Direction générale.

La grande innovation de la loi de 1966 est l’introduction d’une solution alternative au Conseil d’administration, avec le système dualiste Directoire-Conseil de surveillance. Ce système consacre le principe de la séparation de la direction et du contrôle. Un membre du Conseil de surveillance ne peut siéger au Directoire, ni de manière générale être salarié de l’entreprise.

Le système dualiste a souvent été utilisé que de manière transitoire, pour des raisons d’opportunité et plus rarement pour établir durablement un Conseil de surveillance fort par rapport au Directoire. Le système du PDG reste majoritaire malgré l’introduction par la loi NRE 2001 de la possibilité de nommer un Président non exécutif qui préside pleinement le Conseil d’administration.

Cadre juridique français

Le cadre juridique français définit d’une part les rôles et les missions selon les formats de gouvernance et, d’autre part, le rôle et les missions du Président du Conseil indépendamment du format de gouvernance.

1. Le système dualiste : SA à Conseil de surveillance et Directoire Cette forme de gouvernance repose sur deux caractéristiques : (i) la séparation des fonctions de direction et de contrôle ; (ii) le principe de collégialité.

Composé de deux à sept personnes, toutes mandataires sociales, le Directoire assure collectivement l’intégralité du pouvoir de direction et accomplit tous les actes de gestion engageant la société*. En outre, il a la responsabilité d’établir les comptes annuels, de rédiger le rapport de

* Lorsque la capital social est inférieur à 150 000€, la loi permet à une seule personne d’exercer ces fonctions: le Directeur général unique. Cf. http://www.dgdr.cnrs.fr/daj/partenariat/partenariat/structpersomorale/sa1.htm

gestion présenté à l’assemblée générale des actionnaires et de la convoquer en établissant son ordre du jour. Il a l’obligation de soumettre au Conseil de surveillance un rapport trimestriel.

Le Conseil de surveillance est chargé du contrôle permanent de la direction de la société et s’assure que la politique appliquée par le Directoire est en adéquation avec les orientations stratégiques. Il n’exerce aucune mission d’administration et ne s’immisce pas dans la gestion. Il dispose du droit de convoquer l’assemblée générale des actionnaires, de nommer, révoquer les membres du Directoire et, si les statuts le permettent, de fixer leur rémunération. Les membres du Conseil de surveillance n’ont pas qualité de dirigeants de la société et ne peuvent être tenus responsables des décisions de gestion de la société, sauf acte anormal de gestion.

2 3Structure de gouvernance de l’entreprise : critères de décisions

2. Le système moniste : SA à Conseil d’administration La forme moniste répartit les pouvoirs entre le Conseil d’administration, chargé de contrôler la direction et de fixer les orientations stratégiques, et l’Exécutif qui assure la gestion quotidienne de la société.

A la différence du Conseil de surveillance, le Conseil d’administration est en charge d’administrer la société. A ce titre, il est en droit de se saisir de tout sujet affectant la bonne marche de la société, notamment :

• Il contribue à la définition de la stratégie

• Il détermine les grandes orientations de l’activité

• Il arrête les comptes annuels de la société

• Il présente un rapport de gestion à l’assemblée générale

Plus qu’un simple pouvoir de contrôle, le Conseil d’administration est véritablement un partenaire de la Direction générale avec laquelle il partage collégialement l’orientation stratégique et les décisions de gestion. C’est pourquoi, à la différence du Conseil de surveillance, le Conseil d’administration est responsable collégialement.

Depuis la loi NRE de 2001, il existe deux formes possibles de système moniste : avec PDG seul ou dissocié avec Président du Conseil et Directeur général. La France, depuis la mise en place de cette loi, bénéficie d’un système souple de mise en œuvre de la dissociation.

a) Système moniste unifié Le système moniste unifié se caractérise par la nomination d’un Président Directeur général qui réunit en une seule personne les deux fonctions : Président du Conseil et Directeur général.

b) Système moniste dissocié Le système moniste dissocié se caractérise par la nomination distincte d’un Président du Conseil et la nomination d’un Directeur général.

3. Rôle et missions du Président du ConseilLes tenants de la séparation des pouvoirs prennent généralement pour hypothèse que le rôle du Président non exécutif est fondamental car il constituerait un équilibre des pouvoirs vis-à-vis de l’Exécutif responsable de la gestion de l’entreprise. Cette hypothèse ignore largement, en les surestimant, les pouvoirs du Président du Conseil au regard des dispositions du droit français.

Quel que soit le format de gouvernance retenu (Conseil de surveillance ou Conseil d’administration), le Président du Conseil ne dispose juridiquement que de peu de pouvoirs en droit français. Son rôle est d’assurer le bon fonctionnement de la gouvernance de l’entreprise : convocation des réunions du Conseil, établissement de l’ordre du jour, établissement de rapports, présidence des débats… Il ne dispose pas de pouvoir décisionnel propre.

Répartition des sociétés selon les formes sociales et les modes de direction adoptés

SBF120 CAC40

2010 2011 2010 2011

Société anonyme à conseil d’administration avec unicité des fonctions

50% 55% 50% 64%

Société anonyme à conseil d’administration avec dissociation des fonctions

27% 24% 30% 16%

Société anonyme à directoire et conseil de surveillance

18% 16% 17% 17%

Société en commandite par actions

5% 5% 3% 3%

TOTAL 100% 100% 100% 100%

4ème rapport annuel sur le code AFEP-MEDEF Exercice 2011 (décembre 2012)

«La répartition des sociétés du SBF 120 selon les formes sociales et les modes de direction adoptés

s’est modifiée entre 2010 et 2011. Pour le CAC 40, le nombre de sociétés à conseil d’administration avec dissociation des fonctions a diminué au profit des sociétés à conseil d’administration avec unicité des fonctions, poursuivant ainsi l’évolution de 2010. Sur trois ans, la proportion des sociétés à conseil d’administration avec unicité des fonctions est passée de 34 % à 64 % au sein du CAC 40.On assiste à une augmentation du nombre d’entreprises expliquant l’option retenue entre la dissociation des fonctions de président et de directeur général et l’unicité de ces fonctions, puisque 83 % des sociétés du CAC 40 et 68 % des sociétés du SBF 120 ont intégré cette recommandation en 2011 contre 81 % et 64 % en 2010.»

..../... Suite "Rôle et missions du Président du Conseil" page 6


Ce que disent les codes

AFEP/MEDEF

Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées, révisé en avril 2010

«3. LA DISSOCIATION DES FONCTIONS DE PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DE DIRECTEUR GÉNÉRAL

3.1 diversité des formules d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle en droit français

Le droit français offre la possibilité de choix entre la formule moniste (Conseil d’administration) et la structure duale (Directoire et Conseil de surveillance) à toutes les sociétés, y compris cotées.

En outre, les sociétés à Conseil d’administration ont le choix entre la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général et l’unicité de ces fonctions. La loi ne privilégie aucune formule et donne compétence au Conseil d’administration pour choisir entre les deux modalités d’exercice de la direction générale. Il appartient à chaque société de se prononcer selon ses impératifs particuliers.

Les sociétés anonymes françaises ont donc de la sorte la faculté de choisir entre trois formules d’organisation des pouvoirs de direction et de contrôle.

3.2. Information sur la solution retenue

Sans trancher le débat sur le point de savoir s’il y a lieu de privilégier une formule plutôt qu’une autre, il convient de souligner que la principale régulation doit provenir de la transparence : transparence entre l’Exécutif et le Conseil d’administration, transparence de la gestion vis-à-vis du marché, et transparence dans la relation avec les actionnaires, notamment à l’occasion de l’assemblée générale.

A ce titre, il est indispensable que les actionnaires et les tiers soient parfaitement informés de l’option retenue entre la dissociation des fonctions de Président et de Directeur général et l’unicité de ces fonctions. Outre les mesures de publicité prévues par la réglementation, le rapport annuel est le support de l’information due aux actionnaires, auxquels le Conseil doit exposer les motivations et justifications de ses choix.»

Ce que confirme le dernier rapport sur la gouvernance

de l’AMF d'octobre 2012

Conformément à la recommandation 3.2 du code AFEP-MEDEF, l’AMF dans sa recommandation consolidée n° 2012-02, a également recommandé :

• que « les sociétés ayant fait évoluer leur système de gouvernance exposent et motivent cette évolution de manière précise et circonstanciée et indiquent les dispositions prises pour éviter les éventuels conflits d’intérêts», et que « soient présentées les mesures particulières prises, le cas échéant, pour assurer un équilibre des pouvoirs au sein du Conseil à l’occasion de la fusion des fonctions de Président et de Directeur général ».

• que « les sociétés dont les mandats de Président du Conseil d’administration et de Directeur général sont dissociés décrivent précisément les missions confiées au Président du Conseil».

« Faire simple : pas trop de règles sous peine de retirer de la

responsabilité aux individus ».

« Il est important de développer une position commune entre les

différents organismes professionnels comme cela a été fait lors de la dernière consultation de la Direction du Trésor en proposant une réponse commune AFEP MEDEF ANSA sur les problématiques de gouvernance ».

Avertissement : Ce document est enrichi de verbatim (P4 à 11) recueillis auprès des personnalités interviewées exprimant leur opinion ou leur vision. Ces citations ne sont pas des prises de position officielles de l’IFA


Association Française de la Gestion financière (AFG)

Recommandations sur le gouvernement d’entreprise (2012)

Séparation des pouvoirs

« L’AFG est favorable au principe de la séparation des pouvoirs exécutifs et de contrôle sous forme d’une dissociation des fonctions de Président du Conseil et de Directeur général ou d’une structure à Conseil de surveillance et Directoire. Il est souhaitable que les fonctions dévolues respectivement au Président du Conseil et au Directeur général soient rappelées dans les documents relatifs aux assemblées générales.

Les sociétés qui n’auraient pas opté pour une séparation des pouvoirs devront fournir à leurs actionnaires une information sur la raison d’être de cette non-dissociation des fonctions.

Il est recommandé que dans ces sociétés, dirigées par un Président directeur général, soit désigné un administrateur référent libre d’intérêts. Les statuts de la société devront ainsi prévoir cette éventualité et des dispositions instituant un cadre spécifique aux convocations du conseil.

Le rôle de l’administrateur référent devra être formalisé dans les statuts ou dans le règlement intérieur du Conseil et inclure différentes missions dont celle de :

• Surveiller et gérer les situations de conflits d’intérêts des dirigeants mandataires sociaux et des autres membres du conseil. Il s’agira notamment d’exercer une action préventive de sensibilisation des intéressés sur l’existence de faits de nature à engendrer des situations de conflits d’intérêts. L’AFG considère qu’il y a avantage à déclarer ceux-ci a priori plutôt qu’a posteriori,

• Établir, avec le Président, l’ordre du jour des réunions du conseil, en ajoutant si besoin est des points supplémentaires,

• Convoquer à titre exceptionnel le conseil, en cas de besoin,

• Veiller au respect de la gouvernance, au sein du Conseil et des comités spécialisés (organisation des travaux …),

• Rendre compte de son action lors de l’assemblée générale.

Rémunération du Président du Conseil non exécutif

La rémunération du Président du Conseil non exécutif doit faire l’objet d’une attention particulière s’agissant particulièrement d’une éventuelle part variable. En toute hypothèse il est souhaitable que des informations précises portant sur l’exercice écoulé et les deux exercices antérieurs soient communiquées dans le rapport annuel.

Middlenext

Référentiel pour une gouvernance raisonnable

des entreprises françaises (2009)

«Doit-on séparer les fonctions de Directeur général et de Président du Conseil d’administration ? . (...) La question est plutôt : « ces deux fonctions différentes peuvent-elles être exercées par une même personne ? », ce qui implique une concentration des deux pouvoirs.

Pour des raisons de clarté, il est préférable que ces fonctions différentes soient exercées par des personnes différentes, pour bien marquer leurs spécificités.

Le Directeur général (ou du Directoire) élabore et assume la stratégie. Le Président du Conseil d’administration (ou de surveillance) contrôle que l’activité du dirigeant s’exerce sans dérives susceptibles de remettre en question la performance durable. S’il est important que le dirigeant soit investi d’une latitude entrepreneuriale large pour élaborer et conduire la stratégie, il y a nécessité, en corollaire, qu’il ne soit pas son propre surveillant. Plus ces missions sont délimitées, plus leur séparation relève du bon sens.

Loin d’affaiblir la fonction du dirigeant, elle la fortifie, au contraire, en marquant bien sa responsabilité propre sur laquelle les autres acteurs ne doivent pas empiéter : c’est ce dont la forme duale (Conseil de surveillance et Directoire) témoigne clairement. Néanmoins, le réalisme impose de constater que la séparation formelle des fonctions apporte parfois plus de lourdeurs que de réels avantages.

Cette raison est souvent avancée par certaines entreprises pour confondre les fonctions en une même personne. Elle reste néanmoins peu satisfaisante dans l’esprit d’une gouvernance raisonnable. Aussi, pour pallier le coût et la complication que peuvent produire cette séparation, on peut imaginer, notamment dans les entreprises de petite taille, des systèmes de contrôle spécifiques comme, par exemple, un comité stratégique entièrement composé de personnalités extérieures devant lequel le dirigeant puisse, régulièrement, expliquer ses choix.

Chaque entreprise peut trouver, ainsi, le système qui convient le mieux à sa configuration, en sauvegardant ce principe de bon sens : le pouvoir d’un dirigeant est d’autant plus légitime et donc source de confiance que le contrôle d’éventuelles dérives de ce pouvoir est assigné à d’autres personnes que lui-même.»


Il n’a de pouvoir de décision qu’en tant que membre du Conseil, organe collégial, sauf en cas de partage des voix où son vote compte double.

Dans le cadre d’une structure à Conseil de surveillance, le Directoire a l’entière responsabilité de la gestion de l’entreprise.

En ce qui concerne les Conseils d’administration, certaines sociétés ont souhaité définir de manière explicite certaines missions du Président ne concernant pas exclusivement l’organisation et le fonctionnement du Conseil d’administration, ou bien certaines responsabilités exercées par le Président en dehors des dispositions légales. Il s’agit, par exemple, de missions de représentation de la société dans ses relations institutionnelles, notamment auprès de grands clients ou des pouvoirs publics, au plan national ou international.

Seul, le Conseil d’administration, dans ses missions et responsabilités, est cité vis-à-vis de la Direction générale comme un facteur d’équilibre des pouvoirs, notamment au travers des dispositions du code de commerce.

4. Cadre juridique européenBien que l’harmonisation des lois dans le cadre de l’Union Européenne ait nivelé beaucoup de différences, il reste :

• Une particularité du droit français concernant les formats de gouvernance avec Conseil d’administration : celui-ci accorde les pouvoirs les plus étendus au Directeur général et non au Conseil d’administration, contrairement à d’autres pays.

• Une conception propre au contexte français du format du Directoire souvent très resserré (limité à deux personnes, le Président du Directoire et le Directeur financier).

Dans les lois britanniques, suisses ou luxembourgeoises, de même que pour la Societas Europaea SE définie par la Régulation 2157/2001 des Communautés Européennes, les pouvoirs d’agir sont entre les mains du Conseil d’administration et délégués par le Conseil au Directeur général. La responsabilité reste du ressort du Conseil d’administration et ne peut être déléguée. Ce n’est pas aussi clairement exprimé dans la loi française.

Article L.225-56 du Code de commerce, modifié par la loi n°2001-420

du 15 mai 2001 – article 107

« I. - Le Directeur général est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société. Il exerce ces pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au Conseil d’administration. Il représente la société dans ses rapports avec les tiers. La société est engagée même par les actes du Directeur général qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve.

Les dispositions des statuts ou les décisions du Conseil d’administration limitant les pouvoirs du Directeur général sont inopposables aux tiers.

II. - En accord avec le directeur général, le Conseil d’administration détermine l’étendue et la durée des pouvoirs conférés aux directeurs généraux délégués.

Les directeurs généraux délégués disposent, à l’égard des tiers, des mêmes pouvoirs que le Directeur général. »

Synthèse des dispositions des articles L. 225-17 et suivants du code de commerce

Toute décision du Conseil d’administration suppose le vote favorable d’une majorité des membres du Conseil si bien que la direction générale seule ne peut emporter la décision.Le Conseil d’administration peut révoquer le Président directeur général à tout moment et sans avoir à justifier d’un motif.Le Conseil d’administration fixe la rémunération du Président -directeur général.Le Conseil d’administration peut fixer des limitations aux pouvoirs du Président directeur général.S’il ne s’est pas réuni depuis plus de deux mois, le tiers au moins des administrateurs peut demander au Président directeur général la convocation d’une réunion du Conseil d’administration sur l’ordre du jour déterminé par ces administrateurs.Il existe aussi des limitations que le Conseil d’administration apporte aux pouvoirs du directeur général ; ces règles figurent dans les règlements intérieurs des conseils qui précisent, si besoin, les cas

d’approbation préalable du Conseil d’administration par exemple pour les projets d’investissement dépassant certains montants et plus généralement pour certaines opérations stratégiques. Ces limitations sont rendues publiques dans le rapport annuel ;enfin, en droit français, le Conseil dispose d’un certain nombre de pouvoirs propres tels que : la convocation des assemblées générales, l’établissement des comptes sociaux et du rapport annuel de gestion, l’autorisation des conventions passées entre la société et l’un de ses dirigeants, administrateurs ou actionnaires disposant de plus de 10 % des droits de vote, la nomination et la révocation du Président du Conseil d’administration, du directeur général, des directeurs généraux délégués, la répartition des jetons de présence, l’approbation du rapport du Président sur le contrôle interne…).

..../... Suite "Rôle et missions du Président du Conseil" page 3


Pour les interviewésDes conditions générales de succès ont été identifiées comme des éléments structurants favorisant le bon fonctionnement d’un format de gouvernance

1. Une composition du Conseil organisée autour des compétences requises en s’appuyant sur les résultats de travaux d’évaluation (auto-évaluation ou évaluation externe)

2. La qualité des personnes et de leurs interactions, et un partage régulier sur ce sujet

3. Dans le cadre d’une structure moniste, la mise en place d’un administrateur référent

4. La représentation au sein du Conseil des salariés actionnaires

5. La présence d’actionnaires de référence stables et une animation dédiée à ce profil

6. L’apport de la diversité, et notamment la féminisation des Conseils

Pratiques actuelles : Retours d’expériences

Les avantages et limites des différents formats de gouvernance, décrits dans les pages suivantes, synthétisent les retours d’expérience et les témoignages de dirigeants et de Présidents de Conseil d’entreprises de toutes tailles et ayant adopté des structures de gouvernance variées. Il ressort des entretiens que les points de vue diffèrent sur la capacité de l’un ou l’autre des formats à mieux gérer le processus de décision ou à faciliter la gestion de crise.

Les critères influençant le choix d’un format de gouvernance dépendent des facteurs suivants :

• Taille de l’entreprise

• Type d’activité de l’entreprise

• Profil de l’actionnariat

Le choix de la forme dissociée dépend :

• de la possibilité et du coût du recrutement de deux profils de haut niveau pour le poste à la fois de Directeur général et celui de Président du Conseil,

• d’un portefeuille de missions suffisant pour justifier chaque rôle.

La forme dissociée est plus souvent retenue si :

• le modèle d’activité de l’entreprise nécessite un travail d’expertise lourd de la part du Conseil,

• le contexte sectoriel nécessite un pilotage adapté, • les investissements constituent une part importante et

récurrente de l’activité du groupe, • la gestion des grands risques engage la pérennité de

l’entreprise et son image, • le pilotage et l’animation d’une filière métier ou d’un

écosystème d’entreprises est justifié, • le modèle du groupe est pluri-métiers.

La forme dissociée est plus souvent retenue en cas de :

• protection de l’actionnariat ou de l’exécutif • transition managériale et/ou transmission génération-

nelle,• recherche et gestion dédiée d’actionnaires de référence,• réponse aux besoins de communication vers les

actionnaires (notamment dans le cadre du « Say on Pay »).

« Parmi les critères importants à prendre en compte dans la composition du Conseil : des compétences

de base de management et d’économie car en France, contrairement à d’autres pays, l’économie fait moins partie des savoirs de base et une capacité à faire converger la discussion vers une décision partagée».

« La vision long-terme n’est pas possible sans contre-pouvoirs ».

« La dualité augmente la possibilité de bon fonctionnement et donne un moyen pratique d’action

dans le cas d’un scénario de relève brutale ».

« Les responsabilités du Président non exécutif ou du VP / administrateur référent doivent être clairement

définies et correspondre à un portefeuille de missions créatrice de valeur pour l’entreprise, et complémentaires aux compétences et expertises opérationnelles dont dispose l’entreprise ».

« Le choix de la forme de gouvernance est très lié à la culture et aux activités de l’entreprise »


Le système dualiste

SA à Conseil de surveillance et Directoire

Avantages1. Conformité aux pratiques de séparation des fonctions de contrôle

et de direction

2. Clarté de la répartition des pouvoirs de contrôle et de direction

3. Institutionnalisation de l’existence d’un équilibre et de

l’indépendance des pouvoirs

4. Processus décisionnel équilibré

5. Collégialité de la direction qui est pleinement responsable de la

gestion du groupe et de sa stratégie

6. Protection de l’actionnariat ou de l’exécutif dans le cadre d’un

actionnariat « vulnérable »

7. Plus grande protection des membres du conseil de surveillance par

rapport aux autres formats de gouvernance

Limites observées 1. Limite de la mission du Conseil au contrôle permanent de la gestion

2. Prérogatives et rémunération du Président du Conseil limitées

3. Mode de nomination des membres du Directoire échappant au Président

du Directoire

4. Difficulté potentielle à obtenir un consensus au sein d’un Directoire

composé d’égaux

5. Processus plus lourd à mettre en œuvre dans le cas d’une révocation des

membres du Directoire en AG

6. Risque pour les membres du Conseil et du Directoire d’aller au-delà de

leurs responsabilités telles que définies par le cadre juridique

Avantages et limites perçues des différents formats de gouvernance

Comparaisons internationales Board Index 2012 - Spencer Stuart (Extraits)

USA UK France Espagne Italie Pays-Bas Allemagne Danemark Finlande Norvège Suède

Nombre de sociétés incluses dans l’étude

500 150 40 106 100 50 60 25 25 25 47

% de Conseils de surveillance

0% 0% 20% 0% 4% 88% 100% 32% 64% 8% 0%

% de Présidents également DG

57,0% 0,7% 63% 68% 17% 4% 0% 0% 0% 0% 0%

Taille moyenne des conseils

10,7 10 14,0 11,6 12,8 9,8 14,8 9,3 7,9 8,5 10,9

Nombre moyen de membres indépendants

ND 6 8 4,1 5,9 6 ND 6,7 7,7 6,3 7,7

Pourcentage de membres indépendants

84% 57% 58% 36% 46% 89% ND 71,7% 97,5% 73,9% 70,8%

Âge moyen 62,6 598 59,7 59 61 62.2 61 56,3 57,5 57,7 57

Pourcentage de membres étrangers

9% 34% 27% 11,4% 6,5% 38% 22.8% 17,2% 15,90% 13,7% 16,0%

Pourcentage de femmes 17% 15% 22% 10% 5,7% 18%5 17% 18,0% 26,8% 39,9% 25,7%

Pourcentage de conseils avec un Administrateur référent ou équivalent

92% 100% 10% 0% 42% 12% ND 0% 0% 0% 0%

« Le dispositif Conseil de Surveillance / Directoire permet toujours un dialogue organisé, la différence principale étant

un directoire de droit mais présente aussi des inconvénients comme une gestion plus distante des actionnaires et des sujets ».

« Une forme de dissociation permanente n’est pas choquante, à condition de bien gérer l’équilibre de

la relation entre le Président non exécutif et le DG, et, permet de réellement challenger le DG. Dans la sphère publique, il n’y a pas de culture d’équilibre des pouvoirs, ni l’organisation de contre-pouvoirs ».


Le système moniste unifié

SA à Conseil d’administration avec PDG

Avantages1. Renforcement de l’efficacité opérationnelle avec une meilleure

coordination des opérations au sein du groupe

2. Simplification du processus décisionnel

3. Réactivité face à l’environnement concurrentiel

4. Renforcement de la cohésion entre stratégie et fonction

opérationnelle

5. Favorise la relation étroite entre dirigeants et actionnaires

6. Unicité de commandement en interne et en externe (meilleure

lisibilité par le marché et facilité de prise de décision en interne)

7. Logique du dirigeant entrepreneur

Limites observées 1. Capacité réelle du dirigeant à se dédoubler entre sa responsabilité

opérationnelle de management et sa mission de contrôle au niveau du

Conseil

2. Lien dirigeant–actionnaire renforcé qui peut limiter la prise en compte de

l’intérêt des autres parties prenantes (clients, salariés, fournisseurs...)

3. Disponibilité du dirigeant pour assumer ses missions de Président de Conseil

(animation du Conseil, gestion des actionnaires, …)

4. Non-conformité aux pratiques de gouvernance relatives à la séparation des

fonctions de contrôle et de direction

5. Risque d’absence de débats contradictoires au sein du Conseil

Le système moniste dissocié

SA à Conseil d’administration avec dissociation des fonctions de Président et de Directeur général

Avantages1. Capacité renforcée dans l’animation du Conseil, des actionnaires,

de l’AG et des administrateurs, le suivi du bon fonctionnement des

organes sociaux et la mise en œuvre des pratiques de gouvernance

2. Représentation de l’intérêt des actionnaires indépendamment de

l’Exécutif

3. Focalisation du Directeur général sur son rôle exécutif

4. Meilleure conformité aux pratiques de gouvernance relatives à la

séparation des fonctions de contrôle et de direction

5. Distinction claire entre les fonctions d’orientation stratégique, de

décision et de contrôle (Conseil) et les fonctions opérationnelles et

exécutives (Direction générale)

6. Amélioration du fonctionnement du Conseil grâce à la présence d’une

personne exclusivement dédiée à sa présidence

7. Format de gouvernance adapté pour des sociétés avec un actionnariat

familial significatif, succession progressive d’un PDG

8. Répartition équilibrée des pouvoirs limitant l’isolement du dirigeant

et favorisant un dialogue entre pairs

Limites observées1. Format de gouvernance qui repose sur la qualité de la relation entre le

Président et le Directeur général et le respect de leurs prérogatives

respectives

2. Mode souvent utilisé de façon transitoire pour faciliter le processus de

succession du dirigeant à la tête de la société

3. La nomination de l’ancien PDG à la tête du Conseil d’administration

est jugée contraire par certains aux principes de gouvernance où il est

recommandé de faire appel à un Président indépendant (cette pratique

est désormais interdite en Allemagne et déconseillée en Grande Bretagne)

4. Répartition des rôles peu décrite par la loi qui mérite d’être affinée dans

le règlement intérieur de façon très opérationnelle et concrète, et que

doivent s’approprier le Président et le DG.

5. Mode de gouvernance qui fonctionne s’il y a un espace suffisant pour

des missions spécifiques au niveau du Conseil (gestion des actionnaires,

gestion de grands risques, …)

6. La dissociation peut poser un problème dans le cadre de la représentation

vis-à-vis des tiers (qui est le «patron»?)

«Dissocier l'exécution et le contrôle, est très important. Pourrait-on imaginer que les joueurs de football

choisissent leur arbitre ?».« La nomination d’un Président non exécutif oblige

souvent le Conseil à plus de gouvernance ».

Avantages et limites perçues des différents formats de gouvernance


Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directeur général, du Conseil d’administration et du Président du Conseil d’administration

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION LE DIRECTEUR GENERAL

POUVOIRS GENERAUX

• Détermine les orientations de l’activité de la société et veiller à leur mise en œuvre (Art. L. 225-35 al. 1)

• Se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle les affaires qui la concernent (Art. L. 225-35 al. 1)

• Procède à tous les contrôles qu’il juge opportun (Art. L. 225-35 al. 3)

• Organise et dirige les travaux du conseil d’administration dont il assure la présidence et en rend compte à l’assemblée générale (Art. L. 225-51 et Art. L. 225-37)

• Convoque et fixe l’ordre du jour du conseil d’administration (les statuts peuvent en disposer autrement. Art. L. 225-36-1)

• Veille au bon fonctionnement des organes de la société et s’assure que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission (Art. L. 225-51)

• Assume sous sa responsabilité la direction générale de la société (Art. L. 225-51-1)

• Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société (Art. L. 225-56 al. 1)

• Met en œuvre les orientations déterminées par le CA

OPERATIONS PARTICULIERES

• Convoque les AGO et AGE et en fixe l’ordre du jour (Art. L. 225-103 et 225-105)• Établit les comptes sociaux et le rapport annuel de gestion (Art. L. 232-1)• Autorise les conventions réglementées (Art. L. 225-38)• Coopte les administrateurs (Art. L. 225-24)• Nomme et révoque le président du CA et fixe sa rémunération (Art. L. 225-47)• Nomme et révoque le directeur général et fixe sa rémunération (Art. L. 225-53, L. 225-55)• Créé les comités d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-29)• Répartition des jetons de présence (Art. L. 225-45)• Approuve le rapport du président sur le contrôle interne (Art. L. 225-37 al. 10)• Délibère annuellement sur la politique de la société en matière d’égalité professionnelle et salariale

(Art. L. 225-37-1)• Émet les obligations• Organise la direction (Art. L. 225-51) et choisi le mode de gouvernance (Art. L. 225-51-1 al. 2)• Peut décider du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département

limitrophe - sous réserve de ratification de l’AG (Art. L. 225-36)• Autorise les cautions, avals, garanties sur les biens sociaux (Art. L. 225-35 al. 4)• Confère des mandats spéciaux à un ou plusieurs de ses membres ou des tiers (Art. R. 225-29)

• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il imposera la discrétion (Art. L. 225-37 al. 5)

• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage (Art. L. 225-37 al. 4), sauf si les statuts en disposent autrement

• Réceptionne les conventions réglementées pour les soumettre à l’autorisation du conseil d’administration (Art. L. 225-40) et avise les commissaires aux comptes des conventions autorisées (Art. R. 225-30)

• En principe, préside les assemblées générales d’actionnaires (Art. R. 225-100)

• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5)• Peut soumettre pour avis des questions aux comités d’études

(Art. R. 225-29)

Compte tenu de l’étendue des pouvoirs attribués par l’article L. 225-51-1 ci-dessus, est compétent pour effectuer toute opération qu’il juge opportun à condition d’agir dans les limites fixées par les statuts ou le CA, et en respectant le principe de répartition légale des pouvoirs entre les organes sociaux

REPRESENTATION DE LA SOCIETE

Non Résiduelle.Certaines prérogatives de représentation de la société sont encore reconnues au président du conseil (probablement en raison d’une actualisation imparfaite des textes après la loi NRE) : • Lorsque la société, dans les deux ans suivant son

immatriculation, acquiert un bien appartenant à un actionnaire et dont la valeur est au moins égale à un dixième du capital social, un commissaire, chargé d’évaluer ce bien, doit être nommé en justice à la demande du président du conseil (Art. L. 225-101)

• Le président peut demander en justice de prononcer la suspension totale ou partielle des droits de vote à l’encontre d’un actionnaire qui n’aurait pas procédé aux déclarations de franchissement de seuils de détention des titres imposés par les textes (art. L. 233-14)

• Représente la société dans ses rapports avec les tiers (Art. L. 225-56 I al. 2), même pour les actes ne relevant pas de l’objet social

• Peut agir en justice.

LIMITATION DES POUVOIRS

• N’a de pouvoirs que dans les limites de l’objet social (Art. L. 225-35 al. 1). La société reste toutefois engagée vis-à-vis des tiers même par les actes du CA qui ne relèvent pas de l’objet social

• Les statuts peuvent limiter les pouvoirs mais sont inopposables aux tiers• Ne peut exercer les pouvoirs propres réservés aux assemblées d’actionnaires (art. L. 225-35 al. 1) :

modification des statuts, approbation des comptes et affectation des résultats, acquisition de biens appartenant aux actionnaires, nomination et révocation et rémunération des administrateurs, nomination des commissaires aux comptes, approbation des conventions réglementées

• Plus généralement, respect du principe de répartition légale des pouvoirs entre les organes sociaux

• Exerce ses pouvoirs dans les limites de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration (Art. L. 225-56 I al. 1).

• La société est engagée même par les actes du directeur général qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve (Art. L. 225-56 I al. 2).

• Les statuts ou le CA peuvent limiter les pouvoirs du directeur général. Ces limitations sont inopposables aux tiers (Art. L. 225-56 I al. 3)

Analyse du tableau synthétique : Le conseil d’administration comme le directeur général disposent, tous deux, de très larges pouvoirs leur permettant d’agir concurremment sur les orientations stratégiques de la société.

Toutefois, alors que le conseil d’administration voit ses compétences propres fixées précisément par le législateur, le directeur général bénéficie d’une marge de manœuvre beaucoup plus grande. Il n’y a toutefois pas lieu d’y voir un déséquilibre manifeste au profit du directeur général. D’abord, parce que celui-ci est juridiquement dépendant du


Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directeur général, du Conseil d’administration et du Président du Conseil d’administration

LE CONSEIL D’ADMINISTRATION LE PRESIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION LE DIRECTEUR GENERAL

POUVOIRS GENERAUX

• Détermine les orientations de l’activité de la société et veiller à leur mise en œuvre (Art. L. 225-35 al. 1)

• Se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle les affaires qui la concernent (Art. L. 225-35 al. 1)

• Procède à tous les contrôles qu’il juge opportun (Art. L. 225-35 al. 3)

• Organise et dirige les travaux du conseil d’administration dont il assure la présidence et en rend compte à l’assemblée générale (Art. L. 225-51 et Art. L. 225-37)

• Convoque et fixe l’ordre du jour du conseil d’administration (les statuts peuvent en disposer autrement. Art. L. 225-36-1)

• Veille au bon fonctionnement des organes de la société et s’assure que les administrateurs sont en mesure de remplir leur mission (Art. L. 225-51)

• Assume sous sa responsabilité la direction générale de la société (Art. L. 225-51-1)

• Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société (Art. L. 225-56 al. 1)

• Met en œuvre les orientations déterminées par le CA


• Convoque les AGO et AGE et en fixe l’ordre du jour (Art. L. 225-103 et 225-105)• Établit les comptes sociaux et le rapport annuel de gestion (Art. L. 232-1)• Autorise les conventions réglementées (Art. L. 225-38)• Coopte les administrateurs (Art. L. 225-24)• Nomme et révoque le président du CA et fixe sa rémunération (Art. L. 225-47)• Nomme et révoque le directeur général et fixe sa rémunération (Art. L. 225-53, L. 225-55)• Créé les comités d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-29)• Répartition des jetons de présence (Art. L. 225-45)• Approuve le rapport du président sur le contrôle interne (Art. L. 225-37 al. 10)• Délibère annuellement sur la politique de la société en matière d’égalité professionnelle et salariale

(Art. L. 225-37-1)• Émet les obligations• Organise la direction (Art. L. 225-51) et choisi le mode de gouvernance (Art. L. 225-51-1 al. 2)• Peut décider du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département

limitrophe - sous réserve de ratification de l’AG (Art. L. 225-36)• Autorise les cautions, avals, garanties sur les biens sociaux (Art. L. 225-35 al. 4)• Confère des mandats spéciaux à un ou plusieurs de ses membres ou des tiers (Art. R. 225-29)

• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il imposera la discrétion (Art. L. 225-37 al. 5)

• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage (Art. L. 225-37 al. 4), sauf si les statuts en disposent autrement

• Réceptionne les conventions réglementées pour les soumettre à l’autorisation du conseil d’administration (Art. L. 225-40) et avise les commissaires aux comptes des conventions autorisées (Art. R. 225-30)


• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5)• Peut soumettre pour avis des questions aux comités d’études

(Art. R. 225-29)

Compte tenu de l’étendue des pouvoirs attribués par l’article L. 225-51-1 ci-dessus, est compétent pour effectuer toute opération qu’il juge opportun à condition d’agir dans les limites fixées par les statuts ou le CA, et en respectant le principe de répartition légale des pouvoirs entre les organes sociaux


Non Résiduelle.Certaines prérogatives de représentation de la société sont encore reconnues au président du conseil (probablement en raison d’une actualisation imparfaite des textes après la loi NRE) : • Lorsque la société, dans les deux ans suivant son

immatriculation, acquiert un bien appartenant à un actionnaire et dont la valeur est au moins égale à un dixième du capital social, un commissaire, chargé d’évaluer ce bien, doit être nommé en justice à la demande du président du conseil (Art. L. 225-101)

• Le président peut demander en justice de prononcer la suspension totale ou partielle des droits de vote à l’encontre d’un actionnaire qui n’aurait pas procédé aux déclarations de franchissement de seuils de détention des titres imposés par les textes (art. L. 233-14)

• Représente la société dans ses rapports avec les tiers (Art. L. 225-56 I al. 2), même pour les actes ne relevant pas de l’objet social

• Peut agir en justice.


• N’a de pouvoirs que dans les limites de l’objet social (Art. L. 225-35 al. 1). La société reste toutefois engagée vis-à-vis des tiers même par les actes du CA qui ne relèvent pas de l’objet social

• Les statuts peuvent limiter les pouvoirs mais sont inopposables aux tiers• Ne peut exercer les pouvoirs propres réservés aux assemblées d’actionnaires (art. L. 225-35 al. 1) :

modification des statuts, approbation des comptes et affectation des résultats, acquisition de biens appartenant aux actionnaires, nomination et révocation et rémunération des administrateurs, nomination des commissaires aux comptes, approbation des conventions réglementées

• Plus généralement, respect du principe de répartition légale des pouvoirs entre les organes sociaux

• Exerce ses pouvoirs dans les limites de l’objet social et sous réserve de ceux que la loi attribue expressément aux assemblées d’actionnaires et au conseil d’administration (Art. L. 225-56 I al. 1).

• La société est engagée même par les actes du directeur général qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve (Art. L. 225-56 I al. 2).

• Les statuts ou le CA peuvent limiter les pouvoirs du directeur général. Ces limitations sont inopposables aux tiers (Art. L. 225-56 I al. 3)

conseil, qui le nomme, le révoque et fixe sa rémunération, et ensuite parce ses pouvoirs peuvent être limités par cet organe d’administration.

Le président du conseil d’administration est, pour sa part, et depuis la loi NRE de 2001, cantonné dans un rôle de coordination du conseil.


Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directoire, du Conseil de surveillance et du Président du Conseil de surveillance

LE CONSEIL DE SURVEILLANCE LE PRESIDENT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE LE DIRECTOIRE

POUVOIRS GENERAUX

• Exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire (Art. L. 225-68)• Opère les vérifications et les contrôles qu’il juge opportuns et peut se faire communiquer les

documents qu’il estime nécessaires à l’accomplissement de sa mission (Art. L. 225-68).• Il dispose d’un rôle de réflexion stratégique sans pouvoir imposer directement son point de vue

au directoire

• Est chargé de convoquer le conseil et d’en diriger les débats (Art. L. 225-81)

• Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société (Art. L. 225-64)


• Nomme les membres du directoire et confère à l’un d’eux la qualité de président, ainsi que le cas échéant le directeur général unique (Art. L. 225-59)

• Élit son président et son vice-président et peut déterminer leur rémunération (Art. L. 225-81)• Peut convoquer les assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-103)• Si les statuts le prévoient (et concurremment avec l’assemblée générale), révoque les membres

du directoire ou le directeur général unique (Art. L. 225-61 al. 1)• Fixe le mode et le montant de la rémunération de chacun des membres du directoire (Art. L.

225-63)• A défaut de précision par les statuts, fixe le nombre de membres du directoire (Art. R. 225-35)• Décide du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département

limitrophe sous réserve de ratification par la prochaine assemblée générale ordinaire (Art. L. 225-65)

• Autorise la cession d’immeubles par nature, la cession totale ou partielle de participations, la constitution de sûretés, ainsi que les cautions, avals et garanties, sauf dans les sociétés exploitant un établissement bancaire ou financier (Art. L. 225-68)

• Le conseil de surveillance peut conférer à un ou plusieurs de ses membres tous mandats spéciaux pour un ou plusieurs objets déterminés (Art. R. 225-56)

Créer les comissions d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-56)

• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il imposera la discrétion (Art. L. 225-92)

• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage, sauf si les statuts en disposent autrement (Art. L. 225-82)

• Réceptionne les conventions réglementées pour les soumettre à l’autorisation du conseil de surveillance (Art. L. 225-86) et avise les commissaires aux comptes des conventions autorisées (Art. R. 225-57)


• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5)

• Les membres du directoire répartissent entre eux les tâches de la direction, sans pouvoir retirer au directoire son caractère collégial (Art. R. 225-39)

• Peut convoquer l’assemblée des actionnaires (Art. L. 225-103)• Propose à l’assemblée des actionnaires les mouvements

du capital, les fusions et scissions et plus généralement les modifications des statuts et les émissions d’obligations

• Convoque les assemblées générales (art. L 225-103)• Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut

décider d’augmenter le capital social et/ou de fixer les modalités de cette augmentation (art. L 225-129) ;

• Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut réaliser une réduction de capital (art. L 225-204) ;

• Sur autorisation de l’assemblée générale extraordinaire, peut attribuer des options de souscription ou d’achat d’actions au personnel de la société (art. L. 225-177 et L. 225-179) ou attribuer des d’actions gratuites (art. L. 225-197-1)


Non Non • Le directoire n’est pas, en tant que tel, un représentant social. Seuls les membres du directoire peuvent exercer cette fonction

• Le président du directoire ou, le cas échéant, le directeur général unique représente la société dans ses rapports avec les tiers. Les statuts peuvent habiliter le conseil de surveillance à attribuer le même pouvoir de représentation à un ou plusieurs autres membres du directoire, qui portent alors le titre de directeur général (Art. L. 225-66)


• Un membre du directoire ne peut pas être en même temps membre du conseil de surveillance (Art. L. 225-74)

• Le directoire exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués par la loi au conseil de surveillance et aux assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-64 al. 1)

• La société est engagée même par les actes du directoire qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve (Art. L. 225-64 al. 2).

• Les statuts peuvent limiter les pouvoirs du directoire en subordonnant à l’autorisation préalable du conseil de surveillance la conclusion des opérations qu’ils énumèrent (Art. L. 225-68 al. 2). Ces restrictions statutaires ne sont pas opposables aux tiers (Art. L. 225-64 al. 3).

Analyse du tableau synthétique : Le système de gouvernance dualiste prévu aux articles L. 225-57 à 225-93 du code de commerce instaure une mécanique juridique garantissant de véritables « contre-pouvoirs ». Le directoire, qui assure la direction de la société à l’appui de pouvoirs très importants est contrôlé par le conseil de surveillance, qui dispose pour cela

de moyens particulièrement étendus. Quelque soit le format de gouvernance, le rôle et les missions du Président sont d’assurer le bon fonctionnement de la gouvernance de l’entreprise. Il n’a pas de pouvoir décisionnel propre, sauf en cas de partage des voix. Le Président du Conseil dispose juridiquement de peu de pouvoirs en droit français.


Synthèse et mise en perspective des pouvoirs du Directoire, du Conseil de surveillance et du Président du Conseil de surveillance

LE CONSEIL DE SURVEILLANCE LE PRESIDENT DU CONSEIL DE SURVEILLANCE LE DIRECTOIRE

POUVOIRS GENERAUX

• Exerce le contrôle permanent de la gestion de la société par le directoire (Art. L. 225-68)• Opère les vérifications et les contrôles qu’il juge opportuns et peut se faire communiquer les

documents qu’il estime nécessaires à l’accomplissement de sa mission (Art. L. 225-68).• Il dispose d’un rôle de réflexion stratégique sans pouvoir imposer directement son point de vue

au directoire

• Est chargé de convoquer le conseil et d’en diriger les débats (Art. L. 225-81)

• Est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société (Art. L. 225-64)


• Nomme les membres du directoire et confère à l’un d’eux la qualité de président, ainsi que le cas échéant le directeur général unique (Art. L. 225-59)

• Élit son président et son vice-président et peut déterminer leur rémunération (Art. L. 225-81)• Peut convoquer les assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-103)• Si les statuts le prévoient (et concurremment avec l’assemblée générale), révoque les membres

du directoire ou le directeur général unique (Art. L. 225-61 al. 1)• Fixe le mode et le montant de la rémunération de chacun des membres du directoire (Art. L.

225-63)• A défaut de précision par les statuts, fixe le nombre de membres du directoire (Art. R. 225-35)• Décide du déplacement du siège social dans le même département ou dans un département

limitrophe sous réserve de ratification par la prochaine assemblée générale ordinaire (Art. L. 225-65)

• Autorise la cession d’immeubles par nature, la cession totale ou partielle de participations, la constitution de sûretés, ainsi que les cautions, avals et garanties, sauf dans les sociétés exploitant un établissement bancaire ou financier (Art. L. 225-68)

• Le conseil de surveillance peut conférer à un ou plusieurs de ses membres tous mandats spéciaux pour un ou plusieurs objets déterminés (Art. R. 225-56)

Créer les comissions d’études et en nomme les membres (Art. R. 225-56)

• Détermine les informations confidentielles sur lesquelles il imposera la discrétion (Art. L. 225-92)

• Dispose d’une voix prépondérante en cas de partage, sauf si les statuts en disposent autrement (Art. L. 225-82)

• Réceptionne les conventions réglementées pour les soumettre à l’autorisation du conseil de surveillance (Art. L. 225-86) et avise les commissaires aux comptes des conventions autorisées (Art. R. 225-57)


• Exerce les pouvoirs en blanc (Art. L. 225-106 III al. 5)

• Les membres du directoire répartissent entre eux les tâches de la direction, sans pouvoir retirer au directoire son caractère collégial (Art. R. 225-39)

• Peut convoquer l’assemblée des actionnaires (Art. L. 225-103)• Propose à l’assemblée des actionnaires les mouvements

du capital, les fusions et scissions et plus généralement les modifications des statuts et les émissions d’obligations

• Convoque les assemblées générales (art. L 225-103)• Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut

décider d’augmenter le capital social et/ou de fixer les modalités de cette augmentation (art. L 225-129) ;

• Sur délégation de l’assemblée générale extraordinaire, peut réaliser une réduction de capital (art. L 225-204) ;

• Sur autorisation de l’assemblée générale extraordinaire, peut attribuer des options de souscription ou d’achat d’actions au personnel de la société (art. L. 225-177 et L. 225-179) ou attribuer des d’actions gratuites (art. L. 225-197-1)


Non Non • Le directoire n’est pas, en tant que tel, un représentant social. Seuls les membres du directoire peuvent exercer cette fonction

• Le président du directoire ou, le cas échéant, le directeur général unique représente la société dans ses rapports avec les tiers. Les statuts peuvent habiliter le conseil de surveillance à attribuer le même pouvoir de représentation à un ou plusieurs autres membres du directoire, qui portent alors le titre de directeur général (Art. L. 225-66)


• Un membre du directoire ne peut pas être en même temps membre du conseil de surveillance (Art. L. 225-74)

• Le directoire exerce ses pouvoirs dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués par la loi au conseil de surveillance et aux assemblées d’actionnaires (Art. L. 225-64 al. 1)

• La société est engagée même par les actes du directoire qui ne relèvent pas de l’objet social, à moins qu’elle ne prouve que le tiers savait que l’acte dépassait cet objet ou qu’il ne pouvait l’ignorer compte tenu des circonstances, étant exclu que la seule publication des statuts suffise à constituer cette preuve (Art. L. 225-64 al. 2).

• Les statuts peuvent limiter les pouvoirs du directoire en subordonnant à l’autorisation préalable du conseil de surveillance la conclusion des opérations qu’ils énumèrent (Art. L. 225-68 al. 2). Ces restrictions statutaires ne sont pas opposables aux tiers (Art. L. 225-64 al. 3).


1Les Conseils d’administration ou de surveillance doivent proposer à l’Assemblée Générale le choix

du format de gouvernance le plus adapté aux besoins de l’entreprise, aux attentes des actionnaires et au contexte. Ils doivent exposer aux actionnaires les motivations et justifications du choix recommandé.

2Le choix d’un format de gouvernance doit être associé à la réflexion permanente sur

la composition du Conseil en privilégiant les compétences, la qualité de représentation des parties prenantes, en nommant une majorité d’administrateurs indépendants et en instituant des comités spécialisés chargés d'instruire les travaux du conseil et d'en éclairer les décisions.

3Le choix du dirigeant et du format de gouvernance sont intimement liés. Pour autant il faut bien

peser les risques d’une gouvernance de circonstance répondant à des logiques de situations ou de personnes. Le choix du format de gouvernance doit être animé par le souci d’assurer l'intérêt social de l’entreprise, d’entourer le dirigeant et de lui faciliter l’exécution de ses missions.

4Il convient de bien définir les rôles respectifs du Président du Conseil et du Directeur général ou

du Président du Directoire. La fonction de Président du Conseil, stricto sensu, doit être reconnue dans le système de gouvernance comme une véritable valeur ajoutée. Les missions additionnelles qui peuvent lui être confiées doivent notamment privilégier le développement à long-terme de l’entreprise.

5Quel que soit le format de gouvernance, des comités compétents aux missions clairement

définies sont des facteurs de bon fonctionnement du Conseil, avec la nomination d’un administrateur indépendant à la présidence de chaque comité, la participation de chaque administrateur à au moins un comité, et des participations croisées entre comités.

6Dans le cadre d’un Conseil de surveillance, les comités participent plus au contrôle qu’à

l’élaboration ou la mise en œuvre des décisions, notamment le comité stratégique s’il existe.

Structures de gouvernance 16 bonnes pratiques

7Le choix du Président du Conseil est une décision-clé. La clarté et la qualité de sa relation

avec l’Exécutif (qu’il s’agisse du Directeur général ou du Président du Directoire) sont essentielles pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

8La nomination de l’ancien PDG ou de l’ancien Président du Directoire en tant que Président

non exécutif du Conseil doit être pesée et justifiée. Cette nomination peut avoir des avantages pour favoriser continuité et transmission, notamment dans le cadre d’entreprises familiales, mais elle doit pleinement respecter les prérogatives du nouvel Exécutif.

9Lorsque le Conseil décide de confier à son Président non exécutif des missions qui vont

au-delà des strictes dispositions de la loi, il doit communiquer aux actionnaires des éléments sur le rôle exact qui lui est confié, l’étendue précise des pouvoirs qui lui sont conférés ainsi que la rémunération supplémentaire éventuelle attachée à ces missions. L’exécution de ces missions doit faire l’objet d’un suivi régulier et d'une évaluation par le Conseil.

10La rémunération du Président non exécutif doit être établie sur une base fixe et en lien

direct avec l’étendue des missions qu’il assume à la demande de la société, dans le respect du principe de séparation des fonctions exécutives et non exécutives.

11Quel que soit le format de gouvernance retenu et les formes juridiques associées, une

harmonisation des titres employés pour désigner le dirigeant est souhaitable pour une plus grande lisibilité sur le plan national comme international.En cas de dissociation, il paraît nécessaire de clarifier les responsabilités du Président non exécutif d’une part, et du Directeur général ou du Président du Directoire d’autre part, en utilisant les titres respectifs de Président du Conseil (Chairman) et de Chef de l’exécutif (CEO). Dans le cadre d’une société moniste unifiée, le PDG peut, pour chacune des fonctions exercées, porter l’une ou l’autre des signatures : celle de Président du Conseil lorsqu’il préside le Conseil et celle de Chef de l’exécutif, en tant que mandataire social dirigeant de l’entreprise.


Structures de gouvernance 16 bonnes pratiques

12Dans le cadre d’une forme moniste unifiée, la nomination d'un administrateur référent

ne doit pas décharger les autres administrateurs de leurs responsabilités collégiales, ni être un substitut à la dissociation.

13Les administrateurs doivent être toujours particulièrement attentifs à l’évolution

de l’entreprise sur le long-terme. Ils doivent notamment :

• protéger l’Exécutif de pressions sur le court-terme,

• favoriser l’actionnariat long-terme, en mesurant de façon objective l’impact des décisions prises à court, moyen et long-terme,

• mener une réflexion sur le profil de l’actionnariat de l’entreprise, sa composition et son évolution au mieux de l’intérêt social de l’entreprise et de ses besoins de financement et d’investissement à moyen et long-terme.

Pour assurer la continuité du Conseil, tout en favorisant la transmission des savoirs et des expériences à de nouveaux administrateurs, il est souhaitable d'organiser un renouvellement progressif du Conseil, par exemple par tiers.

14Quel que soit le format de gouvernance, il est souhaitable d’inviter régulièrement à

assister au Conseil les responsables opérationnels ou fonctionnels des fonctions clés de l’entreprise. Ceci permet au Conseil d’apprécier les risques et enjeux stratégiques liées à ces fonctions et de responsabiliser l’Exécutif.

15Dans tous les cas, les administrateurs doivent pleinement respecter les rôles et prérogatives

de l’exécutif, afin d’éviter toute interprétation de leurs actions comme une mainmise du Conseil sur la gestion de l’entreprise.

16Le format de gouvernance retenu détermine les modalités de prise de décision. Néanmoins,

le Conseil se doit, lorsqu'il doit prendre des décisions importantes pour l'entreprise, de mettre en œuvre des mécanismes de décision structurés, formalisés, voire une politique de vote ad’hoc si la situation le requiert.

«La dissociation ne fonctionne qu’à une triple condition : 1°L’existence d’une indépendance réelle : les

administrateurs doivent se sentir absolument libres, il ne doit pas y avoir de langue de bois

2°Un conseil qui a le souci de pérennité de l’entreprise et pas seulement du résultat annuel

3°Une indexation des objectifs du DG sur autre chose que des résultats financiers : la qualité de l’activité, la pérennité de l’entreprise, de ses hommes, de son organisation, la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes, …»

« il me semble que l’on ne peut pas concevoir le rôle de patron comme celui d’un joueur de football : le rôle de

dirigeant ne consiste pas à mettre quelque buts, obtenir un prix et ensuite aller jouer ailleurs ».

«Lorsque je suis devenu numéro Un, je m'attendais bien à une certaine solitude mais je ne l'imaginais pas à ce

point. La dissociation m’a permis d’avoir un interlocuteur ».

« Le terme Directeur Général ne fait pas numéro Un et le terme de CEO n’est pas compris en France».

« Il faudrait avoir deux Présidents : le Président du Conseil d’Administration et le Président du Comité exécutif ».

«Chez nous, la quantité de travail du DG est très importante: de 16 à 17 heures par jour. Depuis que je

suis président, j'ai un peu réduit mon temps de travail : qui est maintenant d’environ 13 heures par jour. La dissociation nous permet à deux de faire 30 heures de travail par 24 heures.»

IFA - Institut Français des Administrateurs

www.ifa-asso.com

[email protected] - 01 55 65 81 32

Remerciements

Ces travaux ont été menés dans le cadre d’un groupe de travail composé de :

• Pierre RODOCANACHI (Président), administrateur de sociétés, directeur général de MP Conseil

• Pascale AUGER (Rapporteur), administrateur de sociétés

Stéphane BIRCHLER, Dominique DAMON, Michel DE FABIANI, Gérard DE LA MARTINIERE, Yves DUMONT, Antoine FLOCHEL, Didier LAUNAY, Daniel LEBÈGUE, Françoise MALRIEU, Alain MARTEL, Lucie MAUREL-AUBERT, Bertrand MEHEUT, Anne OUTIN-ADAM, Dominique PAGEAUD, Bertrand RICHARD, Gérard TAVERNIER.

Ils ont mené une trentaine d’entretiens auprès de :

Martin BOUYGUES, PDG de BOUYGUES et Jean-François GUILLEMIN, Secrétaire du Conseil

Henri LACHMANN, Président du Conseil de surveillance de SCHNEIDER

Yves-Thibault de SILGUY, Vice-Président du Conseil d’administration de VINCI

Henri de CASTRIES, PDG d’AXA

Paul HERMELIN, PDG de CAPGEMINI

Christophe de MARGERIE, PDG de TOTAL et Charles PARIS de BOLLARDIERE, Secrétaire du Conseil

Jean-Paul BAILLY, Président de la POSTE et Marc-André FEFFER, Directeur général adjoint Stratégie International, Juridique, Régulation.

Michel PEBEREAU, Président d’honneur du Conseil de BNP PARIBAS

Baudoin PROT, Président non Exécutif de BNP PARIBAS

Eric BOURDAIS de CHARBONNIERE, Président du Conseil de surveillance de MICHELIN

Patrick SAYER, Président du Directoire d’EURAZEO

André LEVY-LANG, administrateur de sociétés, ancien Président du Directoire de Paribas

Jean-Pierre GUICHARD, Président du Conseil d’administration de MANUTAN International

Bruno ROUSSET, Président du Conseil d’administration d’APRIL

Denis KESSLER, PDG de SCOR

Stéphane RICHARD, PDG d’ORANGE

Catherine ALBERT-ROULHAC, Gérard CLERY-MELIN, et Pascale PARRAUD APPARU, Associés de TM Partenaires

Annie KAHN, Journaliste au Monde

Daniel BERNARD, administrateur de sociétés, ancien PDG de Carrefour

Denis TERRIEN, Directeur général de 3SI

Serge WEINBERG, Président non-exécutif de Sanofi

Anne LAUVERGEON, ancienne Présidente du Directoire d’AREVA

Maurice LEVY, PDG de Publicis Group

Sophie de MENTHON, dirigeante d’entreprise, Présidente du mouvement ETHIC

Jacques GOUNON, PDG d’Eurotunnel

Laurence DEBROUX, membre du directoire de JC DECAUX

Caroline de LA MARNIÈRE, Présidente de CapitalCom

Françoise MALRIEU, Présidente du Conseil d’administration SFEF

L’IFA les remercie chaleureusement pour leur participation active à cette réflexion. L’IFA remercie également les cabinets ERNST&YOUNG, SPENCER STUART, OLIVER WYMAN

et TM Partenaires pour la mise à disposition de leurs études les plus récentes.

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