logistique humanitaire d’urgence, de développement et logistique … · 2020. 9. 14. · 3...
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2012-2013
Auteur:
Laurette MATEU
Directeur de mémoire :
Emmanuel
RUFFENACH
Logistique humanitaire d’urgence, de développement et logistique commerciale :
Similitudes, Complémentarités et Différences
Master Grande Ecole
Spécialisation Logistique/ Supply
Chain
2
Master Grande Ecole - Spécialisation Logistique/ Supply
Chain
Logistique humanitaire
d'urgence, de développement et
logistique commerciale:
similitudes, complémentarités et
différences
Rédigé par Laurette MATEU
Sous la direction d’Emmanuel RUFFENACH
Année Universitaire 2012-2013
3
Remerciements
Je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Emmanuel Ruffenach, qui fut d’un soutien
extraordinaire et d’une aide précieuse durant tout le processus de création de ce mémoire.
Ce mémoire n’aurait pas pu voir le jour sans mes parents, qui m’ont aidés à la relecture.
Merci pour votre soutien inconditionnel dans tout ce que j’entreprends.
Je remercie Pierre Hiller, qui m’a motivé pour lire mes articles, Céline Ott, Elodie Nal,
Florian Sigronde, qui ont eu la gentillesse de lire mon plan et quelques-unes de mes parties et
de me donner leur avis sur mon style d’écriture et la clarté de mon propos.
Un merci tout spécial à Carole Jeanjean, qui m’a donné beaucoup de conseils pour
finaliser mon mémoire. Merci de ta patience et de ton attention.
Enfin, un grand merci à mes deux colocataires Elisa Chenailler et Johanna Baillieux qui
m’ont supportée pendant la rédaction de ce mémoire. Elles ont répondu à mes questions et
m’ont écoutée lire des parties pour savoir si mon propos était cohérent.
Merci à tous les autres qui m’ont soutenue moralement, par des petits mots gentils et
des encouragements durant ce processus qui aura duré un an.
MERCI !
4
Table des Matières
Introduction ........................................................................................................................ 9
Chapitre Méthodologique ................................................................................................ 11
1. Qu’est ce que la logistique humanitaire ? .................................................................. 13
1.1 Historique de l’humanitaire et des ONGs ............................................................ 13
1.1.1 Origines des ONGs et du concept humanitaire .................................................. 13
1.1.1.1 Religion et humanitaire ................................................................................... 13
1.1.1.2 Militaire et humanitaire ................................................................................... 14
1.1.1.3 Philosophie et humanitaire .............................................................................. 15
1.1.1.4 L’action humanitaire moderne et la création des ONGs ................................. 16
1.1.2 L’humanitaire à l’heure actuelle: une notion complexe en pleine évolution qui
reste floue .......................................................................................................................... 17
1.1.3 Défis présents et futurs ....................................................................................... 19
1.2 Historique et Définition de la logistique et de la Supply Chain .......................... 21
1.2.1 Origines de ces deux concepts ........................................................................... 21
1.2.2 Définition de la logistique .................................................................................. 23
1.2.3 Définition de la Supply Chain ............................................................................ 23
1.2.4 Deux concepts différents mais complémentaires ............................................... 24
1.2.5 Des améliorations à apporter .............................................................................. 25
1.3 Création de la notion de logistique humanitaire ................................................. 26
1.3.1 Un concept récent ............................................................................................... 26
1.3.2 Pour une définition récente ................................................................................ 26
2. Spécificités de la logistique humanitaire par rapport à la logistique commerciale et
militaire ................................................................................................................................... 29
2.1 Un fonctionnement différent .................................................................................. 29
2.1.1 Objectifs et moyens ............................................................................................ 29
2.1.2 Compétences requises ........................................................................................ 34
2.1.3 Liens entre les acteurs de la Supply Chain ........................................................ 35
5
2.1.4 Forces et faiblesses............................................................................................. 37
2.2 Des points communs aux services de buts différents ........................................... 39
2.2.1 Un contrôle des coûts strict ................................................................................ 39
2.2.2 Des phases de déroulement similaires .............................................................. 39
2.3 Un décalage au niveau des phases de développement ......................................... 42
2.3.1 Des SCs commerciale et militaire bien plus développées que la LH ................. 42
2.3.2 Possibles apports de la SCM commerciale à la SCM humanitaire .................... 43
3 Différences au sein même de la logistique humanitaire: logistiques de
développement et d'urgence .................................................................................................. 47
3.1 Deux notions liées .................................................................................................... 48
3.1.1 Les mêmes acteurs ............................................................................................. 48
3.1.2 Le même mode de fonctionnement .................................................................... 48
3.1.3 Les mêmes équipements .................................................................................... 49
3.1.4 Un même but mais différentes problématiques .................................................. 49
3.1.5 Une distribution finale similaire ........................................................................ 50
3.2 Une Supply Chain complètement différente ........................................................ 51
3.2.1 Des compétences requises différentes ................................................................ 51
3.2.2 Au niveau de la planification ............................................................................. 52
3.2.3 Comme de la gestion dans l’action 3.2.3.1 Le processus d’achat .................... 56
3.2.3.2 Une gestion des transports et de l’acheminement différente .......................... 60
3.2.3.3 Une gestion des stocks différente.................................................................... 61
3.2.3.4 Une relation aux bénéficiaires différente ........................................................ 62
3.2.4 L’importance de la notion temporelle dans l’urgence ....................................... 63
4 Complémentarités entre ces deux logistiques humanitaires, mais aussi avec la
logistique commerciale ........................................................................................................... 65
4.1 Un rapprochement des techniques entre la logistique commerciale,
humanitaire et militaire ..................................................................................................... 65
4.1.1 Complémentarités entre le militaire et l’humanitaire ....................................... 65
6
4.1.2 Possibilité d’incorporer des aspects de la LH dans la logistique commerciale et
vice-versa .......................................................................................................................... 66
4.2 Passer d’un état d’urgence à un état de développement et vice versa ............... 69
4.2.1 Une gestion des stocks possible dans les deux circonstances ............................ 69
4.2.2 Un partage des informations essentiel ............................................................... 71
4.2.3 Un but commun plus grand : la logistique humanitaire ..................................... 71
4.2.4 Un besoin crucial de coordination ..................................................................... 72
5 Conclusion ...................................................................................................................... 74
5.1 Apports entre les trois types de logistiques .......................................................... 74
5.2 Limites et perspectives de recherche ..................................................................... 75
Annexes.............................................................................................................................. 77
Annexe 1 : Profil des compétences d’un logisticien humanitaire, tirée de l’article de
Kovacs, Tatham et Larson (2012), p. 249 ......................................................................... 77
Annexe 2: Un modèle de logistique humanitaire, selon Pettit et Beresford, 2005, p.
328 ........................................................................................................................................ 78
Annexe 3 : Extrait de l’article de PEDRAZA-MARTINEZ, Alfonso J. et VAN
WASSENHOVE, Luk N. .................................................................................................... 79
Annexe 4 : Détail de l’étude sur la Supply Chain humanitaire de Blecken (2010) . 83
Annexe 5 : Représentation des compétences dans les offres d’emploi en logistique
humanitaire, étude de Kovacs, Tatham et Larson (2012), p.251 .................................... 85
Annexe 6 : Budgets annuels des plus importantes ONGs et agences humanitaires,
par Tatham et Pettit, 2010, p.611 ...................................................................................... 87
Bibliographie du mémoire ............................................................................................... 88
Méthodologie : ............................................................................................................... 88
Articles parus dans une revue (autre qu’articles de recherches) : ........................... 88
Articles parus dans une revue (articles de recherches) : ........................................... 89
Conférences: .................................................................................................................. 91
Ouvrages: ....................................................................................................................... 91
Thèses/ Mémoires : ....................................................................................................... 92
7
Articles parus sur Internet : ........................................................................................ 92
8
Liste des Abréviations
Un certain nombre d’abréviations vont être utilisées dans ce mémoire. Certaines seront
des abréviations anglaises tirées d’articles académiques anglophones. Une possible traduction
est inscrite ici et est rappelée dans le mémoire lors de l’utilisation de l’abréviation.
ASLOG : Association Française pour la Logistique
CSCMP: Council of Supply Chain Management Professionals. Equivalent de l’ASLOG aux
Etats-Unis.
IFRC : International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies, ou Fédération
Internationale des Sociétés de la Croix Rouge et du Croissant Rouge.
Utilisation de l’abréviation anglaise comme utilisée dans les articles académiques.
LC, LH et LM : Logistique Commerciale, Logistique Humanitaire et Logistique Militaire
OH : Organisation Humanitaire
ONG : Organisation Non Gouvernementale
OTAN : Organisation de Traité de l’Atlantique Nord
RLU : Regional Logistics Units, ou Unités Logistiques Régionales. Il s’agit des entrepôts
internationaux utilisés par la Croix Rouge.
Utilisation de l’abréviation anglaise comme utilisée dans les articles académiques.
SC: Supply Chain
SCM: Supply Chain Management
UNHRD : United Nation Humanitarian Response Depot, ou Dépôt des Réponses
Humanitaires des Nations Unies.
UNICEF : United Nations Children’s Fund, ou Fond des Nations Unies pour l’Enfance
WFP : World Food Project, ou Programme Alimentaire Mondial. L’abréviation est
toujours utilisée en anglais sur les sites francophones officiels.
9
Introduction
Alors que l’aide humanitaire doit faire face à des crises toujours plus nombreuses, les
fonds destinés à ces actions n’augmentent pas au même rythme. En effet, le nombre de
catastrophes naturelles est passé de 400 en 1998 à 707 en moyenne entre 1999 et 2003 selon
un rapport datant de 2005 de la Fédération Internationale de la Croix Rouge et les Sociétés
des Croissants Rouges. L’impact de ces catastrophes devrait augmenter de 25% entre 2010 et
2015 dû au réchauffement climatique et aux pandémies (Van Wassenhove, Pedraza Martinez,
2010), mais surtout à cause d’une urbanisation croissante et désordonnée dans certaines zones
à risques de pays en voie de développement tels que des zones à sismicité élevée ou sujette à
des raz de marée.
Cependant, les fonds actuels des ONGs sont déjà insuffisants pour répondre à tous les
besoins d’aide humanitaire dans le monde. Par exemple, même si en 2004 le budget des 10
plus grosses organisations humanitaires excédait les 14 milliards de dollars (Thomas et
Kopczak, 2005), ces fonds n’ont pas été suffisants pour couvrir les opérations humanitaires de
grande envergure comme lors du tremblement de terre d’Haïti pour lequel, 6 mois après la
catastrophe, seul 60% des demandes de fonds avaient été couvertes (OCHA, 2010 d’après
Van Wassenhove, Pedraza Martinez, 2010). Il paraît difficile pour les acteurs de l’aide
humanitaire d’accomplir plus de missions avec les mêmes ressources sans abaisser la qualité
des soins et des aides apportées.
Pour gérer ce manque de ressources, il est nécessaire de baisser les coûts de
fonctionnement des organisations. Selon Van Wassenhove (2006), 80% des dépenses
humanitaires sont liées à la Supply Chain. La Supply Chain n’est pas considérée comme
stratégique dans les organisations humanitaires, mais celles-ci prennent de plus en plus
conscience de son importance et essayent de trouver des solutions pour baisser son coût.
A contrario, les entreprises commerciales ont commencé à optimiser leurs Supply
Chains dans les années 1990 et utilisent maintenant des technologies de pointe pour suivre le
processus de leurs Supply Chains, de l’extraction des matières premières à la livraison du
produit final chez le client. Bien que le fonctionnement de la Supply Chain humanitaire soit
bien différent de celui utilisé dans les entreprises, n’y a-t-il pas des savoirs qui peuvent être
transmis de l’un à l’autre ?
10
Problématique : Que peuvent apporter les principes de la logistique/ Supply Chain
commerciale à la logistique/ Supply Chain humanitaire et vice-versa ?
Ce mémoire consiste en une revue de la littérature étudiant les similitudes et les
différences du fonctionnement de la logistique humanitaire d’urgence et de la logistique
humanitaire de développement, tout en les comparant à la logistique commerciale. Aucune
étude de ce genre n’a encore été réalisée dans le domaine de la recherche. Ce mémoire
permettra de mettre en avant les points forts et les points faibles de chacun de ces trois types
de logistiques, ainsi que les contributions qu’elles peuvent apporter les unes aux autres. Il
propose aux chercheurs les recherches qui n’ont pas encore été ou très peu abordées, car cela
ne fait qu’une dizaine d’années que les revues académiques s’intéressent à ce sujet. Il sera
ainsi plus facile pour eux de cibler les futurs domaines de recherche à développer aussi bien
en logistique humanitaire d’urgence et de développement qu’en logistique commerciale.
Ce mémoire s’articule en quatre parties.
- La première partie définit les termes principaux du sujet et permet de comprendre ce qu’est
la logistique humanitaire dans son contexte et ses particularités.
- La deuxième partie expose les différences et similitudes entre la logistique commerciale, la
logistique militaire et la logistique humanitaire.
- La troisième partie analyse cette fois-ci les différences au sein même de la logistique
humanitaire, à savoir entre la logistique humanitaire d’urgence et de développement.
- Après avoir vu les différences et similitudes entre toutes ces logistiques, la quatrième partie
démontre de quelles façons elles sont complémentaires les unes par rapport aux autres.
- La conclusion répond à la problématique à travers une courte synthèse du mémoire et
explicite les apports possibles entre les différentes logistiques étudiées. Enfin, les limites et
perspectives de recherches seront présentées.
Précisions
La logistique faisant partie d’un ensemble plus vaste qu’est la Supply Chain, il est
difficile dans un sujet généraliste comme celui-ci sur la logistique humanitaire de ne pas
parler de sa Supply Chain. Ainsi, bien que le titre de ce mémoire ne semble prendre en
compte que la notion de logistique, ce mémoire traite aussi bien de la logistique humanitaire
que de la Supply Chain humanitaire. Par souci de clarification, ces deux termes sont définis et
expliqués dans la première partie du mémoire.
11
Chapitre Méthodologique
Ce mémoire suit une démarche inductive, par opposition à la démarche hypothético-
déductive. En effet, cette dernière part d’une théorie puis recherche les données qui vont
confirmer ou infirmer cette théorie. Au contraire, la logistique humanitaire n’est étudiée dans
le domaine de la recherche que depuis une dizaine d’années, et tous les textes s’y référant
partent d’une observation sur le terrain pour faire émerger une théorie ou un modèle
mathématique susceptibles d’aider ou d’améliorer les techniques déjà mises en place. Il s’agit
donc d’une méthode inductive.
Ce mémoire recoupe ces précédentes recherches pour en faire émerger une
comparaison entre les trois types de logistiques que sont la logistique humanitaire d’urgence,
la logistique humanitaire de développement et la logistique commerciale.
L’idée de travailler sur la logistique humanitaire est née lors de mon stage de première
année d’école de commerce, qui consistait en l’envoi d’appareils médicaux dans le monde. La
base de données EBSCO a tout de suite fait la relation avec l’envoi de médicaments des
convois humanitaires. J’ai aussi utilisé les bases de données Taylor and Francis et Wiley
Online Library de façon à trouver des articles de recherches de différents magazines me
permettant d’implémenter mon mémoire. J’ai accédé à ces bases de données via le portail
documentaire de l’Université de Strasbourg, en recherchant des revues de recherches incluant
le mot clé « logistique ».
Le choix des mots clés pour la recherche d’articles s’est ensuite fait par l’expression
« logistique humanitaire » dans un premier temps, puis par association d’idées au fil des
lectures des articles. La récurrence de certains mots et concepts dans plusieurs articles m’ont
ainsi permis de centrer mes recherches suivantes sur les concepts de développement, urgence,
crise, complexité, réactivité, gratuité, secours et humanité. La création de schémas
heuristiques m’a permis de mettre en lumière plus aisément les associations, similitudes,
complémentarités et différences entre ces mots clés caractérisant plusieurs ou une seule des 3
types de logistiques que j’ai décidé d’étudier.
12
En ce qui concerne les articles, j’ai commencé à lire des articles de revues générales
(comme Supply Chain Magazine) de façon à avoir une vue globale de la logistique
humanitaire. En avançant dans ma réflexion, je me suis intéressée aux articles de recherches
et j’ai diversifié les points de vue exposés, lisant aussi bien des articles traitant de modèles
mathématiques que des revues de la littérature.
J’ai aussi lu des articles traitant du même sujet (comme par exemple sur la logistique du
dernier kilomètre, last mile distribution en anglais) mais ayant des perspectives différentes ou
intégrant des variables omises par les autres articles.
Enfin, les thèmes des articles m’ont permis de faire mon choix. J’ai en effet essayé de
diversifier les thèmes et de lire des articles abordant aussi bien l’approvisionnement, la
préparation avant un désastre que des articles sur la gestion des stocks ou les transports. J’ai
ainsi choisi mes articles de façon à avoir lu au moins un article sur un thème précis de la
Supply Chain humanitaire.
Je peux ainsi parler dans ce mémoire, même partiellement, de chaque aspect de la Supply
Chain humanitaire.
13
1. Qu’est ce que la logistique humanitaire ?
Notion récente et peu connue, il est important avant de pouvoir étudier la logistique
humanitaire de comprendre quelles sont ses origines et de la placer dans son contexte. Nous
ferons tout d’abord un historique de la notion d’humanitaire et des ONGs puis nous définirons
les concepts de logistique et de Supply Chain avant d’aborder la notion de logistique
humanitaire.
1.1 Historique de l’humanitaire et des ONGs
1.1.1 Origines des ONGs et du concept humanitaire
La plupart des informations fournies dans cette partie proviennent de l’article « Qu’est ce
qu’une ONG ? » du site Internet faq-logistique.com après vérification de leur véracité et un
retravail de ma part.
1.1.1.1 Religion et humanitaire
Nous pouvons faire remonter le concept de l’humanitaire au principe religieux prôné par
les trois grandes religions monothéistes qu’est la charité. En effet, un principe important du
judaïsme est la Tsedaka, que l’on peut traduire par « charité ». La Tsedaka est l’une des trois
valeurs avec la Teshouva (acte de repentance) et la Tefilah (prière) qui permet d’obtenir le
pardon des péchés de la part de Dieu. Elle est plus ou moins valorisée selon l’action
entreprise. Il y a 8 niveaux de Tsedaka, le plus reconnu étant d’aider un autre juif en lui
trouvant du travail ou en lui prêtant de l’argent de sorte qu’il n’ait pas besoin de faire appel à
l’aumône. Le moins reconnu est lorsque qu’une personne fait un don de mauvais cœur, ce qui
annule l’action de la Tsedaka.1
La charité est aussi un pilier fondamental dans le christianisme car elle est l’une des
trois vertus théologales avec la foi et l’espérance. Elles sont nommées théologales car « elles
qualifient la relation de l’homme à Dieu ».2 De même que dans le judaïsme, un acte de charité
1 R. David A. PITOUN, Les 8 niveaux de la Tsedaka, à partir des écrits du Gaon Rabbi Ya'akov Sasson
2 Bruno FEILLET, Vertus Théologales
14
fait à contrecœur n’aura pas la même valeur qu’un acte fait avec amour et conviction. Pour
l’apôtre Paul, « la vertu est le fondement de l’être : « Si je n’ai pas la charité, je ne suis
rien » ».3 Tout acte doit être fait avec charité, sinon il n’a aucune valeur aux yeux de Dieu.
Il en va de même pour l’Islam avec les principes de la zakat (dont le sens premier est
purification mais qui correspond à l’aumône), troisième pilier de l’Islam, et de la sadaqa (la
charité). Pour l’Islam, la donation d’une partie de ses biens permet aux musulmans de se
purifier, comme l’exprime la Sourate 92, verset 18 : « …qui donne ses biens pour se
purifier… ».
Ainsi, les premières actions dites d’humanitaires se sont faites suivant le principe de la
charité propre aux trois grandes religions monothéistes. Les premières institutions
humanitaires furent instaurées par des institutions religieuses, comme les hospices ou les
orphelinats, gérés par l’Eglise. Cependant, nous sommes bien loin de la version actuelle de
l’aide humanitaire, car les donations faites par les fidèles étaient soumises à l’impôt qui
revenait à l’église, qui n’était pas totalement désintéressée par l’argent que la charité pouvait
lui rapporter.
1.1.1.2 Militaire et humanitaire
Concernant l’action humanitaire urgentiste, elle remonterait au Ier siècle après J.C.
Pedanius Dioscoride, un médecin militaire au service de Claude Ier et de Néron, aurait créé
une école de médecine pour soigner gratuitement les blessés du champ de bataille. Cette
action ressemble énormément à celle des ONGs actuelles. Les avis divergent car il y a peu
d’écrits à ce sujet, mais ce médecin serait le premier médecin urgentiste.4
Un autre chirurgien militaire, Dominique-Jean Larrey (1766-1842), au service de l’armée
napoléonienne, allait soigner les blessés des deux camps directement sur les champs de
bataille sans distinction de grade. Pour ce faire, il inventa l’ambulance chirurgicale mobile,
appelée aussi ambulance volante. Il est considéré comme l’un des pères fondateurs de la
médecine d’urgence et relata ses expériences dans son ouvrage Mémoire de chirurgie
3 Auteur inconnu, Logistique humanitaire : Comment concilier planification et improvisation 4 Auteur inconnu, Logistique humanitaire : Comment concilier planification et improvisation
15
militaire 1786-1840. Son action permit de porter plus d’attention aux blessés et de s’occuper
d’eux, ce dont peu de personnes se souciaient auparavant.
1.1.1.3 Philosophie et humanitaire
La notion d’Humanité apparaît durant le siècle des Lumières, au XVIIIème. La question
de crise humanitaire est pour la première fois réellement abordée lors du tremblement de terre
de Lisbonne en 1755. L’excellente gestion du premier ministre portugais Sebastiao de Melo
permit une administration rapide des secours, et Lisbonne fut reconstruite en un an.
Cette notion d’action humanitaire était de plus en plus abordée et ancrée dans les mentalités.5
Cependant, ce n’est qu’au XIXème siècle que l’action individuelle devint collective
avec la création d’associations. La guerre civile suivie du tremblement de terre et d’un raz de
marée à Caracas, Venezuela, en 1812, poussa les associations américaines à demander à leur
gouvernement d’envoyer de l’aide sur place. Le gouvernement américain céda aux pressions
du lobbying et envoya cinq navires chargés de farine sur les côtes vénézuéliennes pour être
distribuée aux plus nécessiteux. Cette action est la première action humanitaire internationale
notoire. Elle fut très bien accueillie et permit d’assurer les besoins alimentaires primaires des
habitants et de les aider à surmonter cette crise.
Cet évènement donna une nouvelle ampleur aux associations et au lobbying américain
pour devenir mondial. Par exemple, l’association British and Foreign Anti-Slavery Society fut
créée en Grande Bretagne en 1823. Elle peut être considérée comme une ONG de par ses buts
et objectifs (abolir l’esclavage), et 10 ans après sa création l’esclavage fut aboli dans les
colonies britanniques, ce qui prouve bien l’ampleur du phénomène et l’engouement populaire
qui l’accompagne.
L’action humanitaire n’est plus désormais l’action individuelle de quelques personnes
isolées mais bien une volonté collective de faire progresser la société. Du concept de la
charité au soulagement des blessés sur le champ de bataille est né celui d’aider les populations
après un désastre naturel ou humain.
5 Auteur inconnu, Logistique humanitaire : Comment concilier planification et improvisation
16
1.1.1.4 L’action humanitaire moderne et la création des ONGs
L’action humanitaire moderne telle que nous la connaissons fut créée par Henri Dunant,
qui, venu d’Algérie pour rencontrer Napoléon, assista à la bataille de Solferino de 1859.
Devant ce carnage (il y eut prés de 40 000 morts lors de cette bataille), Dunant décida
volontairement d’aider les blessés des deux camps laissés à l’abandon et mit en place un
hôpital avec l’aide de la population locale.
Suite à cette bataille, il écrivit un livre, Un souvenir de Solferino, paru en 1862, dans
lequel il écrit que les souffrances des soldats pourraient être réduites à l’avenir si des
organisations humanitaires neutres et volontaires avaient le droit de soigner les blessés dans
tous les pays en guerre.
Grâce à cette publication, Dunant et quatre de ses amis forment le Comité international de
secours aux militaires blessés en campagne en 1863, qui deviendra quelques mois plus tard le
Comité International de la Croix Rouge, première Organisation Non Gouvernementale, même
si elle ne s’appelait pas comme telle à l’époque.
L’organisation organise en 1864 la conférence de Genève, qui donnera naissance aux règles
fondamentales du droit humanitaire international. C’est la convention de Genève qui est
signée par 12 Etats européens. Dés 1881 la Croix Rouge s’internationalise avec la création de
la Croix Rouge américaine, internationalisation qui ne fera qu’augmenter avec les années.
Suite à la création de la Croix-Rouge, de plus en plus d’associations humanitaires
apparaissent. Il faut toutefois noter que c’est suite à des situations de crises que les
associations humanitaires se créent et prennent de l’ampleur, comme l’association Save the
Children Fund durant la seconde guerre mondiale ou Médecins Sans Frontières suite à la
guerre au Biafra en 1970.
17
1.1.2 L’humanitaire à l’heure actuelle: une notion complexe en pleine évolution qui reste floue
L’évolution vers les actions humanitaires que nous connaissons aujourd’hui a donc été
progressive, évoluant avec les siècles et les mentalités. Les catastrophes naturelles et les
guerres ont aussi été déterminantes dans la prise de conscience qu’un Homme, quelle que soit
sa nationalité ou son origine, reste un Homme et a autant le droit qu’un autre d’être soigné ou
secouru.
Comment peut-on dés lors définir l’humanitaire et les ONGs aujourd’hui?
Le terme d’ONG n’a été officialisé qu’en 1945 lors de son intégration à la charte des
Nations Unies dans l’article 71. Ces organisations étaient plus couramment appelées
Associations Internationales dans les années 30. En 1945, le terme ONG ne désignait que
« des organisations indépendantes des Etats susceptibles d’être consultées par le Conseil
économique et social. »6 Il a depuis évolué et désigne un champ très large d’organisations
(elles seraient passées de 5 000 en 1985 à plus de 30 000 en 2000 selon Roberts, 2001), mais
personne ne s’accorde sur la définition exacte des ONGs actuellement. En effet, il n’existe de
définition légale du terme au niveau international.
La chercheur au CNRS Marie-Claude Smouts définit les ONG comme des
« organisations composées d’individus qui se regroupent volontairement en associations pour
poursuivre des objectifs communs »7
, alors que l’encyclopédie Larousse propose un
« organisme financé essentiellement par des dons privés et qui se voue à l'aide humanitaire
sous une ou plusieurs de ses différentes formes (assistance médicale ou technique dans les
pays non-industrialisés, aide aux plus démunis dans les pays développés, secours en cas de
catastrophe ou de guerre, etc.). » Ces deux définitions mettent chacune en avant un aspect de
ce qu’est une ONG et se complètent, mais aucune des deux n’arrive à définir totalement ce
terme.
6 Claire ALET-RINGENBACH, Organisation non gouvernementale, Alternatives Economiques Poche n°
022, L’économie sociale de A à Z, janvier 2006 7 Claire ALET-RINGENBACH, Organisation non gouvernementale, Alternatives Economiques Poche n°
022, L’économie sociale de A à Z, janvier 2006
18
Personnellement, je proposerai la définition suivante : « Une ONG est une
organisation à but non lucratif, tirant ses financements d’origine privée (type don), faisant
appel à des bénévoles, à caractère national ou transnational, neutre et indépendante vis-à-vis
des Etats, ayant pour objectif l’amélioration de la condition humaine sous toutes ses formes
(aide en temps de guerre ou de catastrophe naturelle, aide aux plus démunis, défense des
droits de l’Homme, etc…) sans distinction ethnique ou sociale. » Bien sûr, cette définition est
réductrice et ne fait pas de distinction entre les différents types d’ONGs centrées sur le
développement ou l’urgence, mais elle regroupe les caractéristiques communes majeures des
ONGs à travers le monde.
Malgré tout, le terme d’ONG reste vague car il englobe des milliers d’organisations
aux objectifs complètement différents (lutte contre la faim dans le monde, respect des droits
de l’Homme ou aide aux SDF en France) et une définition courte et concise pour les
caractériser toutes, semble difficile à trouver.
En ce qui concerne le terme d’humanitaire, il regroupe plusieurs aspects et n’est pas lié
qu’à la notion d’ONG. Il peut être utilisé comme nom ou comme adjectif. L’adjectif est défini
par le dictionnaire Larousse comme suit : « Qui s'intéresse au bien de l'humanité, qui cherche
à améliorer la condition de l'homme »8, définition que l’on peut associer aux ONGs, aux
actions humanitaires et à l’aide humanitaire.
Cependant, l’expression intervention humanitaire signifie « intervention militaire d'un
État sur le territoire d'un autre pour protéger une partie de la population en danger. »9, ce qui
implique l’intervention d’un Etat, donc du politique, contraire au principe de neutralité dont se
targuent les ONGs. Cette relation entre le militaire et l’humanitaire sera développée plus en
détail dans la partie suivante (1.1.3).
Enfin, le nom humanitaire peut avoir deux sens : Il peut désigner l’« ensemble des
organisations humanitaires et des actions qu'elles mènent »10
mais aussi les «membres d’une
8 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/humanitaire/40620
9 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/intervention/43886/locution?q=humanitaire#180387
10 http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/humanitaire/40621?q=humanitaire#40529
19
organisation humanitaire »11
, c'est-à-dire les acteurs de l’aide humanitaire.
Le concept d’humanitaire est donc plus clair que celui d’ONG, mais il regroupe
cependant plusieurs définitions totalement différentes selon le contexte, regroupant aussi bien
l’acte d’aide, les organisations humanitaires, les acteurs de l’aide que l’intervention militaire
d’un Etat dans le cadre du droit d’ingérence au nom d’une urgence humanitaire. Il faut donc
être vigilant lorsque l’on emploie ce terme.
1.1.3 Défis présents et futurs
Les définitions des concepts d’ONG et d’humanitaire restent donc vagues et à de
multiples facettes. Dans ce mémoire nous emploierons le terme d’humanitaire pour désigner
les organisations humanitaires et leurs actions.
Bien que l’humanitaire moderne existe depuis 1863 (fondation de la Croix-Rouge), de
nombreux changements pour rendre son fonctionnement optimal restent encore à faire.
Alors que les ONGs sont censées être indépendantes, une grande partie de leur
financement provient d’Etats ou de groupements d’Etats tel que l’Union Européenne. Elles
effectuent aussi régulièrement des missions avec l’ONU. Leurs aspirations apolitiques
peuvent être remises en question, et les ONGs se doivent de faire attention à conserver leur
statut d’organisations indépendantes.
Les ONGs ont des problèmes de coordination sur le terrain. En effet, la diversité des
structures et des mentalités d’une organisation à l’autre complique la communication entre les
ONGs. Chaque organisation a sa vision des choses et se méfie des autres organisations. Il
n’existe pas au sein des ONGs une direction de la sécurité civile comme dans le secteur public
français qui coordonne les organisations.12
Outre ces différences culturelles au sein des organisations, la communication entre les
ONGs est difficile, et le manque d’échange d’informations dû au peu de technologie sur place
11
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/humanitaire/40622?q=humanitaire#752762 12
Gilles BRIDIER, L’humanitaire, c’est de la logistique, 2011
20
et aux autres préoccupations du moment provoque une mauvaise gestion de crise. Cependant,
trop d’informations n’est pas bénéfique non plus. Pour Tatham et Petit (2010), il y a trop de
réunions par semaine (72 réunions par semaine selon Völz (2005) après le tsunami de Bandar
Aceh en 2004) et trop d’associations qui y assistent (170 associations sur le cluster de l’eau à
Haiti en 2010), cela serait inacceptable dans le secteur privé. Les auteurs préconisent
l’utilisation d’une troisième ou quatrième partie logistique pour coordonner toutes les
associations et éviter le désordre.
De plus, lors d’une catastrophe naturelle ou d’une crise, comme les ONGs ont peu de
fonds permanents, elles manquent de préparation et rentrent en compétition les unes avec les
autres pour se procurer le même matériel au dernier moment (Tatham, Petit, 2010).
Ce manque de coordination complique les opérations et devient même parfois contre-
productif. Par exemple, durant le tremblement de terre du Gujarat (Inde) en 2001, beaucoup
d’ONGs avaient demandé des tentes au même moment (Van Wassenhove, Pedraza Martinez,
2010). Cela fut une duplication des efforts inutiles, car au final les ONGs se sont retrouvées
avec beaucoup trop de tentes alors que d’autres besoins n’avaient pas été couverts (Samii et
Van Wassenhove, 2002).
Au vue des problèmes que cela crée, il paraît indispensable d’améliorer la
communication entre les ONGs sur le terrain des opérations au plus vite et d’améliorer cette
coopération à l’avenir. Cela permettrait de réduire les coûts d’intervention et de gagner du
temps, précieux lorsque des vies sont en jeu.
Un autre défi que l’humanitaire doit surmonter concerne la militarisation de l’aide
humanitaire, qui remet en question le principe de neutralité des ONGs. Pour David Rieff
(2002), cela s’explique par le rôle croissant des logisticiens dans les ONGs, logisticiens qui
pour la plupart ont servi dans l’armée de l’OTAN auparavant. Selon lui, de plus en plus
d’anciens soldats rejoignent des ONGs, ce qui les « militarise » de l’intérieur et rend leur
collaboration avec l’armée normale alors que cela aurait été perçu comme une aliénation
culturelle et politique une génération plus tôt. Pour Petit et Beresford (2005), beaucoup
d’ONGs ne voient pas l’intérêt d’une implication militaire et sont réticentes à accepter leur
protection. Elles voient leur neutralité comme leur meilleure forme de défense et ont peur que
21
les militaires compromettent leurs actions (p. 321). Cependant, les attaques de plus en plus
fréquentes de civils et d’humanitaires sur le terrain, comme à Muttur au Sri Lanka où 17
humanitaires d’Action contre la Faim se sont fait abattre d’une balle dans la tête en 2006,13
requiert une implication de plus en plus fréquente du militaire.
Il faut fixer des règles et la place de chaque partie, humanitaire comme militaire, sur le
terrain des opérations sous forme de lois internationales, de façon à ce que la place et le rôle
de chacun soit respectés et que la neutralité des ONGs ne soit pas entachée.
Après avoir compris l’origine des ONGs et de l’humanitaire, les avoir définis et mis en
lumière leurs problèmes majeurs et le contexte dans lequel ils opèrent, il est important d’en
faire de même pour la logistique et la Supply Chain avant de pouvoir aborder la question de la
logistique humanitaire.
1.2 Historique et Définition de la logistique et de la Supply Chain
1.2.1 Origines de ces deux concepts
Le terme logistique vient du grec « logistikos » qui signifie « relatif au calcul » ou « qui
concerne le raisonnement » (Le Robert, 2010). Ce mot a une origine mathématique mais aussi
militaire. Platon est le premier à utiliser ce terme pour désigner le calcul pratique par
opposition à l’arithmétique théorique.14
Ainsi, dés son origine, le mot logistique a toujours été
associé à la pratique plus qu’au théorique.
Au niveau de la langue française et du militaire, le mot « logistique » vient du mot
français « logis », car « un officier qui avait la fonction de loger ou de camper les troupes, de
diriger les colonnes, de les placer sur le terrain » (Antoine Henri Jomini, Précis de l’art de la
guerre, 1837, p. 271) avait le grade de logistique15
. Il devait se charger du campement, du
transport et du ravitaillement et les combiner pour réussir sa mission. Au fur et à mesure, sa
13
http://www.actioncontrelafaim.org/fr/content/massacre-de-muttur-sept-ans-plus-tard-un-crime-toujours-
impuni 14
http://www.acharkaoui.com/la-logistique/ethymologie-du-mot-logistique/ 15
http://www.acharkaoui.com/la-logistique/ethymologie-du-mot-logistique/
22
mission s’est étendue et l’officier logistique « fut chargé progressivement de surveiller la
bonne exécution de l’ensemble des opérations d’une campagne militaire dans les moindres
détails » (Jomini, 1837, p. 272).16
Auparavant, c’était le général des armées qui élaborait la
stratégie. La logistique devait suivre.
Cependant, certains grands stratèges avaient déjà compris le rôle capital de la logistique dans
les combats, comme Vauban au XVIIème siècle pour qui « l’art de la guerre, c’est l’art de
subsister ».17
Cette conception grandit avec la mobilité du front, spécialement durant la
Seconde Guerre Mondiale. Cette guerre permit de faire des travaux structurant la recherche
opérationnelle.18
Ces travaux furent réutilisés par les entreprises dés la période d’après-guerre, mais ce
n’est que vers les années 1970 aux Etats-Unis et 1980 en Europe que la logistique a
réellement commencé à être prise en compte au niveau civil. Les travaux de James L. Heskett
dés 1973 et son article «Logistique, élément clé de la stratégie » de 1978 créèrent une
dynamique aux Etats-Unis qui sera suivie par la France dés 1980 après la publication des
travaux de Porter pour qui la logistique est un avantage concurrentiel pour les entreprises.19
Le concept de Supply Chain et de Supply Chain Management (ou Chaîne Logistique/
d’Approvisionnement et Gestion de la Chaîne Logistique en français, nous utiliserons le terme
anglophone dans ce mémoire par les abréviations SC et SCM) n’apparaîtra que dans les
années 1990 grâce au développement des systèmes d’informations qui permettent une
meilleure gestion et un meilleur contrôle des flux aussi bien en amont qu’en aval. Ces
nouvelles technologies permettent de créer des contacts avec les fournisseurs des fournisseurs
pour mieux gérer la provenance et l’acheminement des produits ou matières premières fournis
à l’entreprise ainsi qu’avec les clients des clients pour mieux répondre à leurs besoins.
Après avoir compris d’où venaient ces deux concepts et dans quel contexte ils furent
créés, il semble primordial de les définir.
16
http://www.acharkaoui.com/la-logistique/ethymologie-du-mot-logistique/ 17
http://www.musee-arromanches.fr/logistique/ 18
http://pfeda.univ-lille1.fr/iaal/docs/dess2003/log/multimedia/penseelogistique/penseelogistique.html#11 19
http://pfeda.univ-lille1.fr/iaal/docs/dess2003/log/multimedia/penseelogistique/penseelogistique.html#11
23
1.2.2 Définition de la logistique
Le dictionnaire Larousse définit la logistique comme un « Ensemble de méthodes et de
moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., et comprenant les
manutentions, les transports, les conditionnements et parfois les approvisionnements. »20
Pour l’Association Française pour la Logistique (ASLOG), la logistique est « une
fonction qui a pour objet la mise à disposition au moindre coût de la quantité d’un produit, à
l’endroit et au moment où la demande existe ».21
Enfin, le Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) l’a défini
comme « la partie du processus de la chaîne d’approvisionnement qui planifie, met en œuvre
et contrôle le transit et le stockage efficace et efficient des biens et services ainsi que de
l’information adjacente, de l’endroit de leurs créations jusqu’à celui de la consommation,
dans le but de répondre aux exigences des consommateurs. »22
Ainsi, la logistique regroupe plusieurs aspects, aussi bien pratiques
qu’informationnels. L’efficacité et la satisfaction client sont ses mots d’ordre.
1.2.3 Définition de la Supply Chain
Dans leur manuel scolaire Contemporary Logistics Management (2010), Murphy et Wood
définissent la SC en tant que « toutes les activités associées avec les flux de marchandises et
la transformation des produits en partant des matières premières jusqu’à l’utilisateur final, tout
comme les flux d’information associés. »
Pour l’ASLOG, la SC « désigne la chaîne logistique globale, celle qui va du
fournisseur au client et où la production est tirée par la demande. Son objectif : le bon produit
au bon endroit, au bon moment. »
20
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/logistique/47678 21
http://www.aslog.org/fr/ACTI_outils_glossaire.php 22
Traduction trouvée sur le site http://www.numilog.com/package/extraits_pdf/e224868.pdf ; Information
trouvée dans le glossaire du CSCMP :
http://www.clm1.org/sites/default/files/user_uploads/resources/downloads/glossary-2013.pdf
24
Pour le CSCMP, « La SCM inclut la planification et la gestion de toutes les activités
impliquées dans l’achat et l’approvisionnement, la conversion et toutes activités de gestion
logistique. Cela inclut aussi la coordination et la collaboration avec des chaînes partenaires
qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des troisièmes parties de service et des
clients. La SCM intègre la gestion du ravitaillement et de la demande à l’intérieur et à
l’extérieur des entreprises. C’est une fonction intégrative avec comme première responsabilité
de lier les fonctions principales des affaires et les processus commerciaux dans et autour des
entreprises dans un business model cohérent et de haute performance (…).23
»
La SC et la SCM intègrent donc tous les aspects de la création d’un produit à sa
distribution.
1.2.4 Deux concepts différents mais complémentaires
Comme nous avons pu le constater en donnant leurs définitions, la SC englobe la
logistique. Elle est un tout plus vaste qui met en relation tous les départements internes à
l’entreprise, dont la logistique fait partie. Elle crée aussi des liens avec d’autres niveaux de
fournisseurs (par exemple, les fournisseurs de notre fournisseur, niveau 2) et de clients (si
l’entreprise est en B to B, être en relation avec le client final). En effet, comme le montre le
modèle de Martha C. Cooper et Douglas M. Lambert (2000), la SCM intègre tous les
processus managériaux. Une SCM efficace requiert une intégration transversale de
l’entreprise comme le montre ce schéma.
23
http://www.clm1.org/sites/default/files/user_uploads/resources/downloads/glossary-2013.pdf
25
Figure 1 : Supply Chain Management: intégrer et gérer les processus commerciaux à
travers la Supply Chain.
Source: Issues in Supply Chain Management, Lambert et Cooper, 2000, p. 10
Ainsi, la logistique est une partie de la Supply Chain, mais chacune fonctionne avec
l’autre. Même si la logistique peut fonctionner sans s’occuper de sa Supply Chain, son
efficacité sera moindre. La Supply Chain étant le côté stratégique global de la logistique, sans
cette dernière, la SC n’existerait pas. A cause de cela, lorsque nous étudierons la logistique
humanitaire, nous parlerons aussi de la SC et de la SCM.
1.2.5 Des améliorations à apporter
Même si la logistique et la SCM dans les entreprises sont plus développées que dans
l’humanitaire, la prise en compte de ses notions dans le secteur commercial reste relativement
récente, particulièrement concernant la SC, née dans les années 90. De gros efforts restent
encore à faire. Nous aborderons plus précisément ces questions dans les parties 2.2 et 2.3.
26
1.3 Création de la notion de logistique humanitaire
1.3.1 Un concept récent
Bien qu’en pratique, la logistique humanitaire (LH) est utilisée depuis les toutes premières
actions humanitaires, elle n’a été conceptualisée que récemment. Selon Kovacs, Tatham et
Larson (2012), cela est dû à la couverture médiatique importante de quelques missions
humanitaires de grande envergure comme le raz de marée d’Asie du Sud Est de 2004 ou le
tremblement de terre d’Haiti de 2010, mais aussi à la reconnaissance de l’importance de la
contribution logistique au succès d’une mission, reconnaissance inexistante auparavant.24
Dans les organisations humanitaires, la logistique a en effet toujours été reléguée au
second plan, ne faisant pas partie de l’aspect stratégique de la mission mais bien plutôt,
comme dans l’armée au XVIIIème siècle, d’un aspect pratique secondaire. La logistique était
vue comme une dépense nécessaire et non pas comme une composante stratégique.25
Les
premiers travaux faisant référence à la LH ne remontent qu’à 199526
, ce qui donne de
nombreuses pistes à explorer pour les chercheurs pour contribuer à son amélioration (Schulz
et Blecken, 2010).
1.3.2 Pour une définition récente
Ce n’est qu’en 2005 qu’une définition reprise aujourd’hui par tous les chercheurs en LH
fut donnée par Thomas et Kopczak dans leur article « From logistics to supply chain
management : the path forward in the humanitarian sector ». Selon eux, la LH se définit
comme suit :
« Le processus de planifier, mettre en œuvre et contrôler le flux de manière efficace et
rentable et le stockage de produits et matériels, comme les informations qui en découlent, du
24
What skills are needed to be a humanitarian logistician? G. Kovacs, P. Tatham, P. D. Larson, Journal of
Business Logistics, 2012 25
BEAMON, Benita M., KOTLEBA, Stephen A. Inventory modeling for complex emergencies in
humanitarian relief operations. International Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal
of Supply Chain Management, 2006 26
http://www.slate.fr/story/36689/humanitaire-logistique-msf
27
point d’origine au point de consommation dans le but de soulager la souffrance des
personnes vulnérables. Cette fonction inclut un éventail d’activités telles que la préparation,
la planification, l’approvisionnement, le transport, le stockage, le suivi, l’enregistrement et
les autorisations de douanes. » 27
Cette définition est bien illustrée par la Figure 2 proposée par Pedraza Martinez,
Stapleton et Van Wassenhove en 2010.
Figure 2 : Supply chain de l’aide humanitaire
Source : Pedraza Martinez, A.J., Stapleton, O., Van Wassenhove, L.N. Using OR to Support
Humanitarian Operations: Learning from the Haiti Earthquake. INSEAD Faculty & Research
Working Paper, 2010, p. 310
Cette définition inclut bien les principes propres à l’humanitaire comme à la logistique
étudiés plus haut. Cependant, elle ne prend pas en compte la diversité de la LH, aussi bien au
niveau de la diversité de ses missions que de leur longueur.
En effet, la LH est employée lors de conflits humains comme des guerres ou lors de
catastrophes naturelles, et Kovacs et Spens (2007) désigne la LH comme un « mix varié
d’opérations » incluant aussi bien les crises d’urgence que les aides à long-terme de régions
en voie de développement.
La LH répond donc à divers types de catastrophes à plus ou moins long terme, ce que
la définition de Thomas et Kopczak, bien qu’assez complète, ne prend pas en compte.
27
www.fritzinstitute.org/PDFs/WhitePaper/FromLogisticsto.pdf
28
La LH englobe les problèmes de la SC et de la logistique classiques ainsi que les
problématiques liées à l’humanitaire, ce qui en fait une notion d’autant plus complexe dans un
contexte souvent tendu et difficile.
La LH et ses concepts étant définis et replacés dans leur contexte, nous pouvons
désormais étudier ses spécificités par rapport aux deux autres types de logistiques susceptibles
d’avoir un impact sur la LH : la logistique commerciale et la logistique militaire.
29
2. Spécificités de la logistique humanitaire par rapport à la logistique commerciale et militaire
2.1 Un fonctionnement différent
Dans cette section, nous allons étudier chaque aspect de la SC commerciale et humanitaire
pour en dégager les différences. Nous verrons qu’elles ont des objectifs et des moyens
différents pour y parvenir, et que les compétences requises pour travailler dans la SC
commerciale sont différentes de celles requises pour travailler dans la SC humanitaire. Par
conséquent, les rapports de force au sein des ONGs ne sont pas les mêmes que dans une
entreprise, ce qui crée des forces et faiblesses différentes entre ONGs et entreprises.
2.1.1 Objectifs et moyens
Alors que la LH a pour objectif de sauver des vies et d’aider les bénéficiaires, la logistique
commerciale ne cherche qu’à maximiser son profit. Pour atteindre leurs buts respectifs,
chacune utilise différemment les étapes de la SC.
Comme étudiée plus haut (partie 1.2.3), la portée de la SC commerciale va du
fournisseur du fournisseur au client du client de l’entreprise. La SC humanitaire est
légèrement différente car elle est en contact direct avec des donneurs et des fournisseurs. Elle
est aussi en relation directe avec ses bénéficiaires. La SC humanitaire est à ce niveau moins
complexe que la SC commerciale, qui peut avoir jusqu’à des milliers de fournisseurs de
fournisseurs, comme Wal-Mart par exemple.
Tout d’abord, le cycle de vie de leur SC est différent. Une entreprise est faite pour
durer et définit sa stratégie à long terme, souvent sur 5 ou 10 ans. Les organisations
humanitaires, elles, au contraire, n’effectuent que des missions de quelques mois ou années
selon s’il s’agit d’une mission d’urgence ou de développement. Le cycle de vie de leur SC est
donc plus court et prend place dans des conditions spécifiques plus incertaines que celles
30
d’une entreprise.28
Concernant la demande, elle est relativement stable pour les entreprises, et il est
possible de faire des prévisions de la demande grâce à des méthodes quantitatives et
qualitatives qui, même si elles ne sont pas fiables à 100%, restent une bonne indication de la
demande future. Ces méthodes permettent de planifier la production à l’année et d’anticiper
les possibles pics saisonniers pour que l’entreprise ne se retrouve pas en rupture de stocks.
A contrario, il est impossible de prévoir la demande dans la SC humanitaire. Rien
n’est prévisible, ni le type de produit, ni la quantité, ni l’endroit ni le moment où les
bénéficiaires ont besoin du produit.29
Il est donc très difficile de savoir quoi stocker et quand
et où l’acheminer vers sa destination finale. Même si la plupart du temps les biens demandés
sont souvent les mêmes, comme de la nourriture ou de l’eau, ces informations ne sont
délivrées que quelques heures après le début des opérations, et elles doivent être mises à jour
plusieurs fois par jour au fur et à mesure de l’arrivée des informations des équipes terrain au
centre d’approvisionnement.30
A Haïti, l’évaluation de l’impact du tremblement de terre dut être mise à jour
quotidiennement pendant le premier mois des opérations31
, ce qui demanda une réévaluation
constante de la demande et de ses besoins. C’est pour cette raison que beaucoup de chercheurs
créent des modèles mathématiques spécialement applicables à la SCM humanitaire, surtout au
niveau de la distribution du dernier kilomètre (last mile distribution en anglais), avec
l’optimisation de l’utilisation des véhicules destinés à rapatrier les blessés et à apporter des
vivres aux populations restées sur la zone sinistrée (cf Najafi, Eshgi et Dullaert (2012) ou
Ozdamar et Demir (2011) ).
28
CHARLES, Aurélie, LAURAS, Matthieu, VAN WASSENHOVE, Luk. A model to define and assess the
agility of SCs: building on humanitarian experience. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 2010 29
ERTEM, Mustafa A., BUYURGAN, Nebil, ROSSETTI, Manuel D. Multiple-buyer procurement auctions
framework for humanitarian supply chain management. International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, 2010 30
BALCIK, Burcu, BEAMON, Benita M., SMILOWITZ, Karen. Last Mile Distribution in Humanitarian Relief.
Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations, 2008 31
PEDRAZA-MARTINEZ, Alfonso J., VAN WASSENHOVE, Luk N. Using OR to adapt supply chain
management best practices to humanitarian logistics, International Transactions in Operational Research, 2012
31
L’approvisionnement est prévisible dans une entreprise, car elle commande ce dont elle a
besoin en fonction de la prévision de sa demande et de ce qu’elle compte produire.
L’entreprise achète ces produits contre de l’argent. Les organisations humanitaires ne
produisent rien elles-mêmes, elles ne font que distribuer, et elles dépendent des donations en
nature ou en liquidité. Les donations en nature non sollicitées doivent être évacuées et elles
doivent être priorisées pour éviter un encombrement des entrepôts et faciliter la recherche des
biens lorsque le besoin se présente.
Le stockage d’un produit peut être de plusieurs années dans une entreprise, mais ce
délai tend à se réduire avec l’utilisation dans de plus en plus d’entreprises de la production en
flux tendu.
Comme les ONGs ne s’impliquent que sur des projets ou missions à court terme, le
stockage des produits est généralement de quelques semaines voire mois localement, surtout
dans les situations d’urgences.
Les entreprises prévoient des stocks de sécurité de façon à assumer la demande au cas
où elle augmente subitement, alors que la gestion des stocks est plus difficile à mettre en place
au niveau de l’humanitaire. Souvent, lors d’une situation d’urgence, les stocks prépositionnés
ne suffisent pas à couvrir la demande.
Les modes de transport utilisés sont généralement des camions et des chariots élévateurs
dans les entreprises lorsque les organisations humanitaires doivent utiliser des équipements et
véhicules robustes qui peuvent être montés et démontés facilement. L’utilisation de tout-
terrain pour la distribution du dernier kilomètre est souvent privilégiée.
La livraison des marchandises est prévue et optimisée au niveau des entreprises grâce à
l’utilisation de modèles heuristiques plus ou moins complexes qui calculent le nombre de
véhicules nécessaires et l’itinéraire le plus avantageux pour livrer le maximum de client en un
minimum de temps. A contrario, la SC humanitaire s’effectue sur un réseau ad hoc, c'est-à-
dire sans infrastructure ou avec des infrastructures incertaines, aussi bien au niveau des nœuds
de la demande que des entrepôts de distribution. Le réseau humanitaire peut être perçu comme
32
une structure dynamique.32
Les flux financiers et leurs origines sont connus et prévisibles dans une entreprise.
L’entreprise achète des produits à ses fournisseurs contre une somme d’argent, elle les
transforme ou non, et les revend à ses clients à un prix suffisant pour rentrer dans ses frais et
faire une marge. Il s’agit donc d’un flux bilatéral connu.
Les organisations humanitaires ont à l’opposé un flux unilatéral incertain. Les fonds
proviennent seulement des donneurs car, même si les bénéficiaires peuvent être considérés
comme les clients finaux de la SC humanitaire (Thomas et Kopczak, 2005), il leur manque le
pouvoir d’achat des clients de la SC commerciale (Pettit et Taylor, 2007, Kovacs et Spens,
2008).33
Les bénéficiaires ne sont ni l’acheteur ni le donneur et reçoivent sans rien donner en
contrepartie, différence majeure avec la SC commerciale vis-à-vis du client.
Cette perspective met en lumière le fait que dans la SC commerciale l’acheteur est le
consommateur final, alors que dans la SC humanitaire, le consommateur final est le
bénéficiaire alors que l’acheteur est le donneur.34
Ce flux financier est donc incertain car les
donneurs peuvent cesser d’un jour à l’autre, selon leur bon vouloir, de donner des fonds à
l’organisation, mettant ainsi un terme à ses activités.
Les flux informationnels sont généralement bien encadrés et gérés dans une SC
commerciale car les entreprises ont à disposition des logiciels spécialisés performants dans
leur domaine, alors que le passage de l’information est difficile dans la SC humanitaire.
Après une catastrophe naturelle par exemple, les moyens de communication sont souvent
coupés et la communication entre les centres en retrait de la zone sinistrée et le terrain est
souvent impossible ou restreinte. Par exemple, il est souvent difficile d’utiliser les Systèmes
32
ERTEM, Mustafa A., BUYURGAN, Nebil, ROSSETTI, Manuel D. Multiple-buyer procurement auctions
framework for humanitarian supply chain management. International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, 2010 33
KOVACS, Gyöngyi, MATOPOULOS, Aristides, HAYES, Odran. A community- based approach to
supply chain design. International Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply
Chain Management 34
CHARLES, Aurélie, LAURAS, Matthieu, VAN WASSENHOVE, Luk. A model to define and assess the
agility of SCs: building on humanitarian experience. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 2010
33
de Transport Intelligent (ITS), contrairement à la SC commerciale.35
Peu de logiciels
humanitaires existent et très peu de collecte de données sont actuellement effectuées sur le
terrain, comme l’expliquent Pedraza-Martinez et Van Wassenhove dans leur article sur la
politique de remplacement des véhicules de la Croix-Rouge (2013), où l’exploitation de
données fiables pour mener à bien leur étude fut très difficile à trouver.
De plus, la médiatisation de l’évènement est importante dans l’humanitaire pour pouvoir
récolter le plus de fonds possible et mener leurs actions à bien. Cependant, une médiatisation
trop importante peut mener à une trop forte réaction de la part des donneurs et créer un
déséquilibre entre le nombre de biens reçus et les ressources disponibles pour gérer cet afflux
de biens.36
Cela mène aussi à des donations non sollicitées qui entravent le bon déroulement
des opérations humanitaires.
Charles, Lauras et Van Wassenhove (2010) intègrent aussi à la SC humanitaire les flux
humains avec le mouvement des réfugiés mais aussi le transfert de connaissances d’un pays à
l’autre lors d’une intervention internationale et d’une ONG à l’autre lors de missions
auxquelles participent plusieurs ONGs. On pourrait aussi parler de ce flux humain avec les
réunions internationales organisées par les entreprises, mais avec les moyens de
communication actuels (vidéo-conférences par exemple), ce flux reste négligeable par rapport
à la SC humanitaire.
La SC commerciale et la SC humanitaire ont donc chacune des spécificités
caractéristiques au niveau de leurs objectifs comme au niveau de leurs fonctionnements. En
cela, elles requièrent aussi des compétences différentes de la part des personnes qui travaillent
à leurs constructions et à leurs mises en place.
35
BALCIK, Burcu, BEAMON, Benita M., SMILOWITZ, Karen. Last Mile Distribution in Humanitarian
Relief. Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations, 2008 36
CHARLES, Aurélie, LAURAS, Matthieu, VAN WASSENHOVE, Luk. A model to define and assess the
agility of SCs: building on humanitarian experience. International Journal of Physical Distribution and Logistics
Management, 2010
34
2.1.2 Compétences requises
Très peu d’études ont été réalisées sur les compétences requises pour être un
logisticien humanitaire. Nous allons nous focaliser sur les conclusions trouvées dans l’étude
menée en 2012 par Kovacs, Tatham et Larson dans leur article « What skills are needed to be
a humanitarian logistician ? ».
Pour ces auteurs, les compétences requises du personnel sont différentes selon les
fonctions logistiques à assumer et sont donc spécifiques à la logistique humanitaire. Leur
article développe un système conceptuel des compétences pour la LH et vérifie ses résultats
grâce à une étude de cas sur le tremblement de terre de 2010 en Haïti.
La LH se professionnalise de plus en plus, et Kovacs, Tatham et Larson constatent un
écart entre les CVs du personnel employé et la réalité de la profession. Il y a actuellement une
pénurie de logisticiens humanitaires, et le turn-over du personnel dans les ONGs est d’environ
80% chaque année. C’est un véritable challenge pour les ONGs de retenir leurs employés.
L’identification des compétences nécessaires à la LH peut aider les ONGs à mieux
choisir leur personnel et à réduire leur turn-over, donc leur coût de formation et les erreurs
produites par manque d’expérience par les nouveaux venus, qui ont aussi un coût, humain
et/ou matériel.
L’étude révèle que les logisticiens humanitaires ont besoin de compétences fonctionnelles
importantes et variées. Ils doivent avoir des connaissances approfondies concernant aussi bien
l’approvisionnement que le stockage ou le transport. Ces logisticiens doivent aussi avoir des
compétences utiles dans le domaine spécifique dans lequel ils sont employés, comme la
régulation des dons ou la sécurité. Ils doivent avoir une forte tolérance à la pression, arriver à
construire et à garder de bonnes relations avec leurs collègues de travail malgré les
changements d’équipes, être dynamique.
Il est important que les logisticiens aient des compétences techniques dans le domaine des
communications, de l’informatique et de la sécurité. Toutes les compétences requises en plus
des compétences demandées pour la logistique commerciale sont exposées dans l’annexe 1. Il
35
y a peu de femmes parmi les logisticiens humanitaires car c’est un travail à la fois managérial,
administratif et opérationnel, et l’opérationnel peut être très éprouvant physiquement parlant.
Une amélioration des formations et programmes éducatifs seraient nécessaires pour pallier
aux carences que connaît actuellement la LH au niveau de sa main d’œuvre. Il n’existe
aujourd’hui aucun examen ou diplôme certifiant des compétences nécessaires pour devenir
logisticien humanitaire. Il faudrait en créer un.
Pour les auteurs, les logisticiens humanitaires peuvent se servir de leurs compétences dans
d’autres domaines logistiques. L’inverse n’est pas forcément vrai, les compétences
demandées dans l’humanitaire étant plus poussées que celles demandées dans une entreprise
privée.
Les compétences requises dans l’humanitaire sont donc bien plus larges et variées que
dans le monde de l’entreprise. Etre un logisticien humanitaire n’est pas donné à tout le
monde : une expérience professionnelle préalable est généralement requise, comme dans la
Croix Rouge Française, où il faut avoir plus de 25 ans et avoir déjà exercer un métier de
logisticien avant de pouvoir s’engager37
.
La maitrise de l’anglais est aussi indispensable, et des connaissances dans d’autres
domaines que la logistique sont nécessaires pour pouvoir assumer pleinement ses fonctions.
Enfin, avoir des qualités humaines est de rigueur de façon à pouvoir vivre en
communauté dans des conditions difficiles et supporter le fait d’être en contact permanent
avec la pauvreté et la misère humaine.
2.1.3 Liens entre les acteurs de la Supply Chain
Les entreprises entretiennent des relations de pouvoir avec leurs fournisseurs et leurs
clients (position de force avec le fournisseur, dépendance vis-à-vis du client). Les relations
sont inversées au niveau des OHs.
En effet, les bénéficiaires sont dépendants de ces dernières, qui sont en position de
force par rapport au consommateur final. Les OHs sont par contre dépendantes des donneurs.
Les fournisseurs des OHs et les troisièmes parties logistiques dépendent donc autant des OHs
37
http://www.croix-rouge.fr/Je-m-engage
36
que des donneurs. Les rapports de force sont différents de ceux des entreprises et une pléthore
d’acteurs rentrent en considération dans l’aide humanitaire par rapport à ceux présents dans la
SC commerciale (cf Fig.3).
Figure 3: Le réseau d’approvisionnement de l’aide humanitaire
Source: KOVACS, Gyöngyi, TATHAM, Peter H. Responding to disruptions in the supply
network- from dormant to action, 2009, p. 220
Au niveau interne, les personnes travaillant pour des OHs sont souvent des bénévoles.
Les OHs, mais surtout les ONGs, emploient peu de salariés dus au coût élevé du travail et à
leurs ressources financières limitées. Les relations hiérarchiques sont donc différentes de
celles d’une entreprise ou dans l’armée.
L’armée suit une structure hiérarchique très stricte, où chaque soldat connaît son rang
et se doit d’obéir à son supérieur direct, qui lui-même obéit à son supérieur direct. Kovacs et
Tatham (2009) appellent ce modèle « une structure hiérarchique commande-et-contrôle ». Les
entreprises, quant à elles, ont une organisation pyramidale avec le PDG à sa tête, les vices
37
présidents, les directeurs, les sous directeurs et ainsi de suite. Cette structure est plus ou moins
détaillée selon la taille de l’entreprise. Les organisations humanitaires obéissent à une
structure basée sur des expériences passées (case-based structure) (Kovacs et Tatham, 2009),
c'est-à-dire les opérations terrains menées précédemment, qui leur permettent d’étudier les
points à améliorer pour les missions futures. L’organisation des OHs est basée sur la
collaboration de ses participants plus que sur une hiérarchie stricte propre aux entreprises et à
l’armée.
Ce mode de fonctionnement n’est pas sans poser de problèmes : ce manque de
hiérarchie au sein des organisations humanitaires peut en partie expliquer leur manque de
coordination aussi bien au sein des OHs qu’entre elles.
La hiérarchie au sein des OHs est donc plus souple que celle des entreprises ou de
l’armée, et les rapports de force entre les OHs et les autres acteurs de la SC humanitaire sont
inversés par rapport à ceux des entreprises.
2.1.4 Forces et faiblesses
Chaque SC a ses forces et ses faiblesses, au niveau des entreprises comme de l’armée ou
de l’humanitaire.
Les entreprises et l’armée sont, comme expliquées précédemment, plus structurées que les
OHs. La coordination au sein de leurs équipes est plus facile pour eux que pour les ONGs. Ce
manque de coordination est une faiblesse de la LH.
L’armée et les entreprises ont des moyens techniques plus poussés que la LH, ce qui
joue en sa défaveur sur le terrain et explique l’utilisation de méthodes toujours archaïques. Ce
point sera développé dans la section 2.3.1.
Enfin, alors que les entreprises sont en compétition les unes avec les autres et que les
armées agissent dans l’intérêt de leurs pays respectifs, les ONGs doivent travailler ensemble
pour mener à bien les missions auxquelles elles ont décidé de participer. Cette mise en
commun s’avère difficile et multiplie les efforts parfois inutilement comme expliqué dans la
partie 1.1.3. Cette diversité des ONGs et ce manque de coopération entre elles sur le terrain
38
sont une autre des faiblesses dans OHs que ne rencontrent pas l’armée ni les entreprises.
Mais la LH a aussi des avantages que n’ont pas la logistique commerciale (LC) ni la
logistique militaire (LM).
La LH est plus agile que la LC, et même si la LM est aussi très agile, sa forte
hiérarchie réduit sa flexibilité. A ce niveau, le type de structure peu hiérarchisée des OHs joue
en leur faveur et leur confère une flexibilité que n’ont pas l’armée ou les entreprises.
Les ONGs ont aussi moins d’Unités de Gestion des Stocks (UGS ou SKU en anglais)
que les entreprises. Par exemple, la Croix-Rouge se compose de 4 000 UGS, contre 20 à
50 000 UGS dans un supermarché (Fernie et Sparks, 2004). En théorie, il est plus facile de
gérer les entrepôts d’une ONG que d’un supermarché.38
De plus, la LH peut faire activement participer les bénéficiaires à leurs actions, comme
le prouve l’article « A community based approach to supply chain design » de Kovacs,
Matopoulos et Hayes (2010). Dans cet article, les auteurs étudient l’intégration des
bénéficiaires à l’action humanitaire menée pour reconstruire leurs villages au Kosovo dans le
cadre du programme de reconstruction de 2000-2001. L’implication des bénéficiaires permet
à l’ONG d’être au plus près de leurs besoins et les rend moins victimes et plus responsables.
Cela permet aussi une meilleure transition après le départ de l’ONG, les bénéficiaires ayant
déjà commencés à reconstruire leurs liens sociaux. Même si les entreprises essaient de plus en
plus, notamment par le biais des réseaux sociaux ou par des concours, de faire participer leur
consommateur final, l’implication du client final ne pourra jamais être aussi forte que dans le
cas d’une ONG. La réponse aux besoins des consommateurs ne sera jamais optimale.
La LH a donc des forces et des faiblesses différentes de la LC et de la LM.
Même si ces trois logistiques ont bon nombre de différences et ce à plusieurs niveaux, elles
ont aussi un certain nombre de points communs, qui cependant ne servent pas les mêmes
intérêts.
38
TATHAM, Peter H., PETTIT, Stephen J. Transforming humanitarian logistics: the journey to supply
network management. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010
39
2.2 Des points communs aux services de buts différents
2.2.1 Un contrôle des coûts strict
Les entreprises comme les OHs cherchent à réduire leurs coûts de fonctionnement. La
logistique englobant la majeure partie de ces coûts (entre 60 et 80% pour les OHs d’après Van
Wassenhove, 2006) dans les OHs comme dans les entreprises, tenter de réduire les coûts dans
ce domaine est la première des priorités dans les deux cas. Un contrôle rigoureux de chaque
processus pour en déceler les failles et améliorations possibles est nécessaire.
Cependant, le but de ces réductions n’est pas le même. Les entreprises souhaitent réduire
leur coût pour maximiser leur profit ou faire baisser leurs prix pour être plus compétitives,
quand les OHs le font pour satisfaire aux exigences de leurs donneurs et continuer à avoir des
fonds pour mener à bien leurs missions. Même si les techniques pour y arriver sont les
mêmes, les intérêts à le faire restent différents.
2.2.2 Des phases de déroulement similaires
En France, on peut classifier les entreprises selon leur statut juridique, tel qu’entreprise
unipersonnelle, société anonyme à responsabilité limitée (SARL), société anonyme (SA)…
Même si nous les regroupons toutes à travers le nom « entreprise », se cachent des formes
bien différentes de fonctionnement d’une entreprise à une autre. Comment comparer une
entreprise unipersonnelle dans laquelle travaille une seule personne, le patron, à une SA qui
emploie des milliers de personnes ? Il en va de même pour les OHs.
En effet, lorsque nous parlons de l’aide humanitaire, les premiers acteurs qui nous
viennent à l’esprit sont les ONGs. Or, le réseau de l’aide humanitaire est plus complexe que
les ONGs en soi. Par exemple, au niveau international, on peut séparer les organisations
humanitaires en trois catégories :
- Les ONGs classiques comme Action contre la Faim ;
- les organisations internationales comme la Fédération Internationale de la Croix Rouge et les
Sociétés du Croissant Rouge, qui est une ONG mais qui fonctionne comme une fédération avec un
siège central à Genève et des filiales dans différents pays qui sont les correspondants avec les
40
gouvernements locaux. ;
- les entités opérant sous la coupe des Nations Unies comme l’Organisation Mondiale de la
Santé (OMS) ou l’Agence des Nations Unies pour les Réfugiés (UNHCR en anglais). 39 Il
existe aussi des distinctions entre les ONGs locales, régionales et internationales qui n’ont pas
les mêmes moyens financiers ni les mêmes statuts sur la scène internationale.
Les acteurs de l’humanitaire sont donc aussi différents et complexes que les acteurs de la
SC commerciale, malgré leurs caractéristiques communes.
Si les OHs ne mènent pas correctement leur mission à bien ou gaspillent leurs fonds,
cela a des conséquences sur la générosité des donneurs et compromet la pérennité des
associations. Il en va de même pour les entreprises qui, si elles n’arrivent pas à faire assez de
profit, peuvent être contraintes de déposer le bilan. Ainsi, si la logistique n’est pas utilisée de
manière assez efficiente, cela a des conséquences néfastes dans les deux cas.
Il existe une volatilité de la demande dans la LH comme dans la LC, et la demande évolue
avec le temps. Mais cette évolution est due au manque d’informations dans la LH, ce n’est pas
parce que la demande évolue réellement, contrairement à la LC où la demande change
vraiment, ce qui distingue la LH de la LC.
Le planning dans l’humanitaire a un début, comme dans la LC, mais il a aussi une fin.
L’humanitaire fonctionne par projets de maximum quelques années. Or la fin d’un planning
dans une entreprise signifie la fermeture de l’entreprise. Il n’est pas dans son intérêt de ne pas
continuer son activité. La planification se termine lorsqu’il n’y a plus de ressources ou lorsque
la demande est totalement satisfaite. Aucun de ces deux cas n’est souhaitable dans la LC, car
cela signifierait que l’entreprise ne peut plus produire et devrait fermer ses portes ou que le
produit est en perte de vitesse et a atteint la phase du déclin, ce qui forcerait l’entreprise à
changer d’activité.
39
THOMAS, Anisya S., KOPCZAK, Laura Rock. From logistics to supply chain management: the path
forward in the humanitarian sector. Fritz Institute, 2005
41
Comme pour la LC, le ravitaillement s’écoule à travers la chaîne de l’aide humanitaire via
des séries d’expédition de longs trajets et de courts trajets.40
Dans la LC, La marchandise est
souvent envoyée de l’usine de fabrication vers l’entrepôt de stockage du pays pour lequel la
marchandise est destinée (long trajet). Lorsque le besoin s’en fait sentir, la marchandise quitte
l’entrepôt pour arriver chez le client ou dans les canaux de distribution type grandes surfaces
(trajet court).
La LH suit à peu près le même mode de fonctionnement, sauf que les biens sont
prépositionnés dans un des entrepôt prévu à cet effet sur l’un des cinq continents (long trajet).
Lorsqu’une crise se déclare, les biens sont ensuite acheminés vers le pays touché (long ou
moyen trajet), puis stockés dans un entrepôt à proximité de la catastrophe avant d’être
acheminés sur place (court trajet). La longueur des trajets suit le même schéma entre ces deux
logistiques.
Concernant la LM, elle passe, comme la LH, d’une phase d’efficiente préparation
« dormante » à un état agile « actif ».41
Toutes deux doivent faire face à un environnement
déstabilisé avec peu de communications et d’infrastructures pour le transport, peu de données
sur la situation au début de l’opération, ainsi que sur la zone exacte et le nombre de personnes
affectées et leurs besoins. Ces deux logistiques suivent les mêmes phases.
Elles commencent par une planification et une préparation du matériel avant que la
catastrophe ou la guerre n’ait eu lieu. Lors du déclenchement de la crise, elles assurent une
réponse immédiate puis s’occupent de la reconstruction une fois la crise passée. La
reconstruction finale fait le lien avec le retour à la planification future.42
La LM et la LH sont
toutes deux exposées aux médias, qui relatent leurs actions. Elles sont aussi à but non lucratif
et dépendent de bénéficiaires financiers qui ne sont pas ceux qui reçoivent les biens et
services.
Ces deux types de logistiques ont des modes de fonctionnement plus similaires
qu’avec la LC.
40
BALCIK, Burcu, BEAMON, Benita M., SMILOWITZ, Karen. Last Mile Distribution in Humanitarian
Relief. Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations, 2008 41
KOVACS, Gyöngyi, TATHAM, Peter H. Responding to disruptions in the supply network- from dormant
to action. Journal of Business Logistics, 2009 42
KOVACS, Gyöngyi, TATHAM, Peter H. Responding to disruptions in the supply network- from dormant
to action. Journal of Business Logistics, 2009
42
Les trois logistiques que sont la LC, la LM et la LH ont autant de différences qu’elles ont
de points communs, au niveau opérationnel comme au niveau de leur fonctionnement général.
Ces similitudes n’empêchent pas que ces trois logistiques poursuivent des buts bien différents,
et malgré ces similarités, les LM et LC restent plus en avance sur leur temps que la LH.
2.3 Un décalage au niveau des phases de développement
2.3.1 Des SCs commerciale et militaire bien plus développées que la LH
Pour Tatham et Pettit (2010), la LH n’est pas encore à un niveau de SCM comme le
sont les entreprises ou l’armée. Le logisticien humanitaire n’est pas perçu comme un SC
manager avec des tâches et compétences stratégiques, mais plutôt comme un manager avec
des compétences pratiques. Dans 67 offres de postes étudiées par Tatham, Kovacs et Larson
entre octobre et décembre 2009, 63 recherchaient des logisticiens, quand seulement 4
recherchaient des « supply chain managers ».43
Cette distinction des compétences a été soulignée précédemment par Mangan et
Christopher en 2005 dans un contexte commercial, qui soutiennent que « les supply chain
managers se voient comme des « managers d’abord et des logisticiens ensuite » […] avec des
talents requis et des sets de compétences qui incluent à la fois des compétences et des talents
managériaux généraux et des compétences et des talents spécifiques à la logistique/ supply
chain ».44
Thomas et Kopczak (2005) considèrent que l’humanitaire en est encore à un stade de
« Pré-SCM » car, alors que la communauté académique essaie de développer la LH, les ONGs
semblent être réticentes à changer le statut du logisticien et à lui donner plus de
responsabilités.45
Selon tous ces auteurs, on ne peut pas encore parler de Supply Chain
humanitaire.
43
TATHAM, Peter H., KOVACS, Gyöngyi, LARSON, Paul D. What skills and attributes are needed by
humanitarian logisticians- a perspective drawn from international disaster relief agencies. Proceedings of the 21st
Production and Operations Management Society Annual Conference, Vancouver, 7-10 May 2010. 44
MANGAN, J., CHRISTOPHER, M. Management development and the supply chain manager of the
future. International Journal of Logistics Management, 2005, p. 180 45
TATHAM, Peter H., PETTIT, Stephen J. Transforming humanitarian logistics: the journey to supply
network management. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010
43
Tatham et Pettit (2010) précisent cependant que de toute manière, il est plus approprié
dans le cadre humanitaire d’utiliser le terme de Supply Network Management (ou Gestion du
Réseau d’Approvisionnement en français) car cette notion inclut, en plus des concepts de la
SCM, la notion d’interrelation entre les entreprises ou organisations. Ce terme aide à mettre
l’accent sur la complexité qui est inhérente à ce domaine, ce que ne fait pas la SCM
traditionnelle.
Ainsi, la LH n’est pas aussi développée à ce jour que le sont les logistiques commerciales
ou militaires. On ne peut même pas parler de SCM humanitaire de par son retard de
développement. Les pratiques qu’utilise la LH correspondent aux pratiques utilisées par la LC
dans les années 90. De par ce décalage, la LC a beaucoup à apporter à la LH pour lui faire
rattraper son retard.
2.3.2 Possibles apports de la SCM commerciale à la SCM humanitaire
La SCM commerciale pourrait apporter à la SCM humanitaire son expertise
technologique et ses logiciels de pointe aussi bien pour l’analyse des données récoltées sur le
terrain que pour ses modèles heuristiques, qui seraient bien utiles pour faire le planning et les
itinéraires des véhicules transportant l’aide humanitaire. Des logiciels répertoriant les stocks
et l’emplacement des produits pourraient être utiles dans les entrepôts, ainsi que le suivi du
déplacement de l’aide, pour éviter d’éventuels détournements par des milices ou les autorités
locales. Selon Kovacs et Tatham (2009), le Vendor Managed Inventory (VMI) et le
postponement pourraient être appliqués aux ONGs.
Le VMI signifie que l’acheteur d’un produit donne des informations quant à son
réapprovisionnement à son fournisseur, qui prend la responsabilité de maintenir le stock du
matériel au niveau convenu, généralement à l’entrepôt de vente (type boutique). Ce VMI peut
aussi être confié à un 3PL.
Le postponement est un concept propre à la SCM. Il s’applique lorsque le fabricant
produit un produit générique qui peut être modifié en amont de la SC avant le transport final
du produit. Par exemple, les ONGs peuvent entreposer des sacs de nourriture sans mettre
aucun sigle dessus. Le sigle ne sera imprimé sur le sac qu’au dernier moment selon l’ONGs
44
qui s’en servira. Cette technique est déjà utilisée par le Dépôt de Réponse Humanitaire des
Nations Unies (UNHRD en anglais) dont se sert le Programme Alimentaire Mondial (WFP).46
Une généralisation de cette pratique permettrait de réduire les coûts aussi bien au niveau du
transport (tous les biens partent du même entrepôt) que des coûts de stockage.
Les humanitaires ne se rendent pas compte actuellement de l’importance des relevés
des données de leurs actions, qu’ils négligent ou n’effectuent pas correctement, comme le
déplorent Pedraza-Martinez et Van Wassenhove (2013). Prendre modèle sur la SCM
commerciale leur permettrait de prendre conscience de l’importance de ses relevés et de leurs
utilisations postérieures pour créer des modèles mathématiques facilitant leur travail. Les
humanitaires pourraient mettre à profit le gain de temps que ces avancées leur permettraient
en aidant leurs collègues à d’autres tâches ou en prodiguant une meilleure formation aux
nouveaux venus. Les modèles créés devront bien évidemment au fur et à mesure des missions
être perfectionnés pour répondre au mieux aux besoins des logisticiens, comme dans la SC
commerciale.
Cette étude des données permettrait aussi une meilleure préparation de l’association,
ce qui la rendrait proactive et non pas réactive comme les ONGs le sont au jour d’aujourd’hui.
L’anticipation est une valeur clé de la SC commerciale, et même si les ONGs ont compris son
importance, leur manque de moyen financier ne leur permet pas de se focaliser dessus.
Sensibiliser les donneurs sur l’importance de cette phase et prendre appui sur l’exemple de la
SC commerciale et de sa réussite aiderait peut être les ONGs à changer les mentalités de leurs
donateurs.
Les ONGs sont en effet trop focalisées sur la recherche de fonds, ce qui fait qu’elles
délaissent l’optimisation de leurs processus. Les ONGs doivent aussi changer leur perspective
et se concentrer plus activement sur l’amélioration de leurs procédés opérationnels, même si
la recherche de fond reste une de leur principale priorité. Tous ces facteurs ont réduit le
développement de la compréhension de la SC et ne l’a pas amélioré, ce qui doit changer.47
46
SCHULZ, Sabine F., BLECKEN, Alexander. Horizontal cooperation in disaster relief logistics: benefits
and impediments. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010 47
BLECKEN, Alexander. Supply chain process modeling for humanitarian organizations. International
Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010
45
La SC humanitaire devrait standardiser ses processus comme le font l’armée et les
entreprises. L’adoption de processus communs tel qu’un format commun pour l’évaluation
des besoins vitaux des bénéficiaires qui permettrait de passer d’une SC push à une SC pull
serait bénéfique. Cela éviterait les incompréhensions et faciliterait la coordination entre les
différentes ONGs sur le terrain.
Enfin, une catégorisation des ONGs plus poussée que les clusters, qui sépare les
ONGs selon leurs spécialisations (comme l’eau, les médicaments) au niveau international,
devrait exister au niveau régional et local.
Bien évidemment, cette liste n’est pas exhaustive, la SCM peut contribuer à améliorer
la LH sous beaucoup d’autres aspects, comme le démontre ce schéma du Professeur Hau Lee
de l’université de Stanford (Fig. 4). Quelques exemples ont été détaillés ci-dessus, et tous ces
points sont explicités par Pedraza Martinez et Van Wassenhove dans leur article « Using OR
to adapt SCM best practices to humanitarian logistics », mis en Annexe 3.
Figure 4 : Supply Chain Management et Gestion des catastrophes
Source : Professeur Hau Lee, Université de Stanford pour Pedraza et Van Wassenhove, 2012,
p. 312
46
Blecken (2010) a créé un modèle de SC utilisable par les OHs qui sépare leurs
missions en 3 niveaux : le niveau stratégique, le niveau tactique et le niveau opérationnel. Ce
modèle se base sur des principes utilisés à l’origine par la SC commerciale. Les détails de
l’étude sont exposés en Annexe 4.
La LH a un fonctionnement bien distinct de la LC ou de la LM. Elle obéit à des régles
spécifiques et nécessite une adaptation des meilleurs principes de la LC et de la LM car la
plupart ne sont pas transposables sans un minimum d’aménagement. Cependant, la LH n’est
pas un tout uni. Nous pouvons distinguer en son sein deux branches différentes : la LH
d’urgence et la LH de développement.
47
3 Différences au sein même de la logistique humanitaire: logistiques de développement et d'urgence
Il est possible de distinguer dans la LH quatre phases: la préparation, la réponse, la
réhabilitation et l’atténuation des risques.
Comme montré dans la Figure 5, ces quatre phases sont regroupées en deux phases
élargies : la phase d’aide humanitaire d’urgence et la phase de développement. L’aide humanitaire
d’urgence concerne la nourriture, les abris et les services apportés à la suite immédiate d’une
catastrophe naturelle ou causée par l’Homme.
Au contraire, le développement fait référence à l’aide humanitaire sur le long terme dans
le but de créer l’autosuffisance et la pérennité de la communauté de laquelle l’ONG s’occupe. Ce
sont ces deux sous-groupes formant la LH que nous allons étudier.
Nous verrons que ces deux notions sont étroitement imbriquées mais que leurs SCs
s’organisent différemment.
Figure 5: Cycle de vie de la gestion des catastrophes
Source : Tomasini et Van Wassenhove. Humanitarian Logistics. Palgrave Macmillan,
Basingstoke.2009, issue de l’article de Pedraza Martinez et Van Wassenhove, 2012, p. 309
48
Avant toute chose, il est possible de distinguer deux types de programmes de
développement. Le premier est celui correspondant aux phases 3 et 4 de la Figure 5. Ce type
de développement se fait dans la continuité d’une crise humanitaire d’urgence.
Un autre type de développement existe et ne fait pas partie du cycle exposé dans la
Figure 5. Il s’agit du développement pur et simple d’une frange de l’activité économique
d’une population sans crise préalable.
Par exemple, l’association française Couleur de Chine parraine des jeunes filles
chinoises des minorités ethniques du Sud de la Chine pour pouvoir les envoyer à l’école.48
Cet
accès à l’éducation est un programme de développement mais n’est pas précédé d’un cas
d’urgence. Il est dû à la pauvreté de ces minorités, oubliées du gouvernement chinois. Lorsque
les familles peuvent envoyer un de leur enfant à l’école, la priorité revient aux garçons, « car
les frais de scolarité d’un seul enfant représentent une part importante de leurs revenus. »49
Ces programmes peuvent se limiter aux phases de préparation et de réponse sans
phases de reconstruction et de réduction des risques.
Nous parlerons de ces deux types de développement dans les parties qui vont suivre en
faisant leurs distinctions.
3.1 Deux notions liées
3.1.1 Les mêmes acteurs
Qu’il s’agisse d’une phase d’urgence ou de développement, les intervenants restent les
mêmes sur le terrain des opérations. Il s’agit des OHs, regroupant les agences de l’ONU, les
organisations internationales et les ONGs classiques, ainsi que le gouvernement local et dans
certains cas l’armée.
3.1.2 Le même mode de fonctionnement
Ces deux phases dépendent au niveau financier du bon vouloir des donneurs. Elles
servent toutes deux des bénéficiaires dans le besoin.
48
http://www.couleursdechine.org/ 49
http://www.couleursdechine.org/cdc0/index.php/qui-sommes-nous-fr/historique-3fr
49
3.1.3 Les mêmes équipements
Pour ce faire, les équipes d’humanitaires ont à leur disposition les mêmes types
d’équipements, c'est-à-dire une équipe de bénévoles et de salariés, un certain type de
ressource en quantité limitée, les mêmes moyens de transport, le même style d’entrepôt, les
mêmes avantages douaniers… Les ressources allouées d’un projet à un autre peuvent variées
selon l’importance du projet, mais cela est commun à l’urgence et au développement.
3.1.4 Un même but mais différentes problématiques
L’urgence comme le développement ont pour but commun d’améliorer le sort des
bénéficiaires au quotidien. Cependant, l’urgence entre en jeu lorsque le quotidien des
bénéficiaires est perturbé par une crise, qu’elle soit due à l’Homme ou de cause naturelle, et a
pour objectif de soulager les bénéficiaires et de les aider à surmonter cette crise en leur
apportant ce qu’il leur manque ou a été détruit lors de l’événement, comme un abri, des soins
ou de la nourriture. Cette phase dure en général entre 90 et 120 jours, comme durant le
tremblement de terre à Haïti. Il s’agit d’une réponse à court terme.
La phase de développement, elle, s’inscrit sur le long terme et s’occupe de la
reconstruction après le désastre, de l’amélioration des conditions de vie des locaux. Il a en
effet été observé que le PIB par personne est un indicateur clé du pourcentage de dégâts
occasionnés par une catastrophe.50
Ainsi, plus les conditions de vie des habitants sont aisées,
moins il y aura de dégâts humains. Cela se confirme lors de catastrophes naturelles qui n’ont
pas les mêmes répercussions dans les pays dit développés que dans les pays en voie de
développement.
Par exemple, l’ouragan Katrina qui frappa les Etats-Unis en 2005 tua 1833 personnes,
alors que le tremblement de terre qui eut lieu à Haiti en 2010 fit environ 230 000 morts. A
contrario, les dégâts matériels enregistrés sont bien plus importants dans les pays développés
qu’ils ne le sont dans les pays sous développés: alors que les pertes furent estimées à 108
milliards de dollars aux Etats-Unis, la reconstruction de Port au Prince était estimée à environ
10 milliards de dollars et le reste du pays à 7 milliards de dollars. Ainsi, l’amélioration des
50
Kahn, M.E. The death toll from natural disasters: the role of income, geography and institutions, The
Review of Economics and Statistics, 2005
50
conditions de vies locales permet de réduire les pertes humaines lors de futures catastrophes.
Entre l’urgence et le développement, seule diffère la façon d’aider les bénéficiaires. Leur but
final reste le même.
3.1.5 Une distribution finale similaire
La distribution des derniers kilomètres reste la même qu’il s’agisse d’une mission
d’urgence ou d’une mission de développement. Les principales opérations que l’on peut
attribuer à la distribution des derniers kilomètres au niveau logistique sont :
- l’allocation du ravitaillement de l’aide sur une zone plutôt que sur une autre ;
-la création de planning pour les véhicules ;
-l’établissement de l’itinéraire des véhicules.
Les opérations d’allocation des ressources et la prise de décision sur l’itinéraire des
véhicules sont liées. Si l’OH veut optimiser ses déplacements, elle se doit de savoir
exactement où elle va livrer ses marchandises, à qui, en quelle quantité, pour pouvoir
appliquer un IRP, Inventory Routing Problem en anglais que l’on peut traduire par problème
d’optimisation de tournées de véhicules avec gestion de stock.51
Ce modèle heuristique
permet de déterminer le temps approximatif de livraison du client, le nombre d’article délivré
à chaque visite et la route de livraison. C’est à l’origine un algorithme utilisé par les
entreprises, mais il est aussi transposable, avec quelques modifications, aux deux branches de
la LH.
Un même véhicule peut faire plusieurs trajets dans la journée et transporter différents
types de biens.52
Certaines routes peuvent ne pas être praticables dans des situations
d’urgences mais aussi lors de missions de développement. Par exemple, Pedraza Martinez et
Van Wassenhove (2013) décrivent l’état des routes en Afghanistan, en Ethiopie, en Géorgie et
au Soudan. Chaque pays à ses particularités (routes mal entretenues en Afghanistan et très
rocailleuses, pistes de latérite avec des portions goudronnées en Ethiopie…) ce qui complique
51
Traduction trouvée dans l’article de BENOIST, Thierry, ESTELLON, Bertrand, GARDI, Frédéric,
JEANJEAN, Antoine. Recherche locale haute performance pour l’optimisation de la distribution de gaz
industriels par camions-citernes, Bouygues e-lab, Paris, 2009, accessible sous http://e-lab.bouygues.com/wp-
content/uploads/2009/03/benoist-estellon-gardi-jeanjean_roadef_091.pdf 52
BALCIK, Burcu, BEAMON, Benita M., SMILOWITZ, Karen. Last Mile Distribution in Humanitarian
Relief. Journal of Intelligent Transportation Systems: Technology, Planning, and Operations, 2008
51
la planification d’itinéraire des véhicules. Durant des missions de développement dans des
pays en voie de développement, le transport peut aussi s’avérer difficile.
LH d’urgence et LH de développement ont beaucoup de caractéristiques communes :
elles sont gérées par les mêmes OHs, dépendent toutes deux des donneurs et sont là pour aider
les bénéficiaires, elles utilisent les mêmes ressources et leur distribution finale fonctionne de
la même manière. Cependant, alors que la phase d’urgence s’inscrit sur le court terme pour
soulager les bénéficiaires suite à une catastrophe, la phase de développement planifie sur le
long terme et a pour objectif d’améliorer les conditions de vie des bénéficiaires. Cette
différence entre ces deux phases n’est pas la seule : leurs SC entières fonctionnent
différemment.
3.2 Une Supply Chain complètement différente
3.2.1 Des compétences requises différentes
Kovacs, Tatham et Larson (2012) ont étudié différentes offres de postes en
logistique/ SC de janvier à mars 2010. Ils ont ensuite séparé les offres concernant le désastre
d’Haïti (59 offres sur 180) des autres offres que, même si elles restent des crises humanitaires
d’urgence, l’on peut considérer comme étant des missions de développement de par leur
longueur et leur complexité, alternant entre situation stable et situation de crise, comme la
crise humanitaire de la République Démocratique du Congo, qui dure depuis près de 20 ans.53
Les offres concernant Haïti insistaient plus sur les compétences logistiques
fonctionnelles et de résolution des problèmes que les autres offres. Elles faussaient ainsi les
résultats globaux de l’étude.
D’autres compétences telles que la gestion des transports, la gestion des stocks,
l’entreposage et la gestion du parc de véhicule étaient aussi des qualifications plus demandées
dans la réponse en Haïti qu’ailleurs. Les compétences de formation du personnel étaient
moins requises en Haïti que dans les autres pays, démontrant l’importance de la réponse
logistique d’abord avant celle de reconstruction.
Les offres sur Haïti insistaient aussi sur la capacité à travailler sous la pression, à faire
53
Commission Européenne, Aide Humanitaire et Protection civile, Fiche Info RDC.
http://ec.europa.eu/echo/files/aid/countries/factsheets/drc_fr.pdf
52
des rapports, à travailler en coopération avec d’autres ONGs et à résoudre des problèmes. Les
autres offres requéraient plus de compétences dans la gestion de la sécurité, même si la
situation en Haïti aurait suggéré une plus grande attention portée à ce domaine.
Les compétences demandées aux logisticiens humanitaires dans des situations
d’urgences ou de développement sont donc différentes. Un tableau détaillé des résultats de
l’étude est présenté en Annexe 5.
3.2.2 Au niveau de la planification
Lorsque je parle de planification au niveau du développement, il ne s’agit pas de la
phase de planification exposée dans la Figure 5, qui appartient à la section « urgence », mais
de la phase de planification qui a lieu lors des phases de réhabilitation et atténuation des
risques, dans les phases 3 et 4 du schéma. Il en va de même pour tous les autres aspects de la
SC étudiés ultérieurement.
Selon Alexander Blecken (2010), 71% des organisations de son étude distinguent les
différents types d’opérations. Les OHs ne s’engagent pas seulement dans une phase spécifique
de l’aide humanitaire, mais plutôt dans les phases de préparation et de réponse immédiate
(urgence) ou dans les phases de redressement et de reconstruction. La plupart des OHs
séparent les opérations d’urgence des « opérations standards », comme Blecken dénomme les
programmes de développement dans son article.
Cette distinction peut aisément s’expliquer par la différente gestion de la SC dans
l’urgence et pour le développement. Les programmes de développement se concentrent sur la
maîtrise de leurs coûts pour pouvoir tenir sur la durée. La planification est le maître mot de
ces missions. Ils ont un fonctionnement plus proche des entreprises que les programmes
d’urgence, car leurs actions, qui durent plusieurs mois voire plusieurs années, leurs permettent
d’aménager des infrastructures au plus près de leurs besoins. Il est plus facile d’utiliser des
techniques comme la prévision de la demande et de s’organiser avec leurs fournisseurs pour
être délivré au moment où ils le souhaitent au coût le plus bas. Des planifications sur plusieurs
mois sont possibles, ce qui n’est pas le cas dans l’urgence.
53
Concernant la phase de préparation des missions d’urgence, nous nous focaliserons sur
le fonctionnement des Dépôts des Réponses Humanitaires des Nations Unies (UNHRD) et des
Unités Logistiques Régionales (ULR) de la Croix Rouge Internationale (IFRC). Ces deux
entrepôts sont les plus importants dépôts humanitaires du monde et reflètent le mieux le
fonctionnement de l’aide humanitaire d’urgence internationale à grande échelle.
Le réseau de l’UNHRD a pour but de délivrer des produits d’aide humanitaire partout
dans le monde dans un délai de 24 à 48 heures. Ce réseau fournit des entrepôts de stockage,
des supports logistiques et des services au Programme alimentaire mondial (WFP), à d’autres
agences humanitaires des Nations Unies et à des ONGs internationales. Ces dépôts se
trouvent en Italie, aux Emirats Arabes Unis, en Malaisie, au Panama et au Ghana,54
ce qui
explique une livraison rapide des denrées. La fonction principale de l’UNHRD est
l’entreposage.
La communauté humanitaire a la possibilité de stocker les denrées destinées aux
réponses d’urgence dans les entrepôts de l’UNHRD gratuitement. L’UNHRD stocke aussi ce
que l’on appelle des « stocks blancs » (white stocks). Il s’agit de matériels ou denrées
alimentaires sans logo dessus disponibles à toute organisation. L’ONG qui s’en servira
appliquera son logo et paiera pour la marchandise utilisée. Ces entrepôts de stockage et les
biens qui les composent sont du pré positionnement et sont essentiels à la phase de
préparation. Cela facilite la phase de réponse et réduit les coûts car l’acheminement des
marchandises vers la zone sinistrée est commun à toutes les organisations partageant le dépôt.
La Figure 6 expose très clairement le fonctionnement de ce type de dépôt et ses
avantages lors de la réponse.
54
SCHULZ, Sabine F., BLECKEN, Alexander. Horizontal cooperation in disaster relief logistics: benefits
and impediments. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010
54
Figure 6: Supply Chain design for each humanitarian resource depot
Source: SCHULZ, Sabine F., BLECKEN, Alexander. Horizontal cooperation in disaster relief
logistics: benefits and impediments. International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, 2010, p. 642
L’IFRC travaille en étroite collaboration avec les Sociétés Nationales (SN). Les SNs
sont une branche de la Croix Rouge. Elles « soutiennent les pouvoirs publics dans leurs pays
respectifs en qualité d’auxiliaires indépendants des gouvernements dans le domaine
humanitaire. Leur connaissance du terrain et leur expérience, l’accès dont elles jouissent
auprès des communautés locales et leur infrastructure permettent au Mouvement de déployer
rapidement l’aide appropriée, là où elle est nécessaire. »55
Les Unités Logistiques Régionales (ULR) ont été mises en place pour renforcer la
capacité de réponse aux catastrophes des SNs.56
Ces ULRs sont à Panama Ville, Dubai et
Kuala Lumpur. Ils offrent des services logistiques comme le stockage et le transport. La
priorité est donnée aux biens de l’IFRC et des NS mais peut stocker les marchandises d’autres
OHs. Toutes les informations importantes sont demandées avant la catastrophe, ce qui réduit
le temps de réponse par rapport à d’autres entrepôts. De plus, l’IFRC passe des accords avec
55
http://www.ifrc.org/fr/vision-et-mission/mouvement/societes-nationales/ 56
SCHULZ, Sabine F., BLECKEN, Alexander. Horizontal cooperation in disaster relief logistics: benefits
and impediments. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010
55
ses fournisseurs pour qu’ils garantissent la disponibilité de certaines quantités sur demande ou
à une période précise. Les stocks communs permettent aussi d’interchanger les marchandises
si besoin est entre les organisations. Les ULRs ont donc un fonctionnement caractéristique
différent de celui de l’UNHRD comme le montre la Figure 7.
Figure 7: Supply Chain design IFRC
Source: SCHULZ, Sabine F., BLECKEN, Alexander. Horizontal cooperation in disaster relief
logistics: benefits and impediments, p.643
La planification est donc bien distincte entre la LH de développement et la LH
d’urgence. Alors que la première suit un mode de fonctionnement type commerciale, la
seconde prépositionne des stocks aux quatre coins du monde de façon à réagir au plus vite
lors du déclenchement d’une crise.
Ces différences se poursuivent tout au long de la SC de ces deux types de logistiques
humanitaires.
56
3.2.3 Comme de la gestion dans l’action
3.2.3.1 Le processus d’achat
Nous allons étudier le processus d’achat de développement à travers l’exemple de
l’UNICEF, particulièrement d’un kit de nourriture thérapeutique prête à l’emploi pour enfants
souffrant de malnutrition. Les informations présentées dans cette partie proviennent d’un
article de Supply Chain Management Review nommé « When Supply Chains save Lives »,
écrit en 2013 par Komrska, Kopczak et Swaminathan (cf Bibliographie).
A l’UNICEF, le département Achat délivre des biens à près de 130 pays dans le
monde, surtout des vaccins, des médicaments et des produits nutritifs dont fait parti le kit
étudié. L’UNICEF est le plus gros acheteur de ce produit dans le monde. Même si le produit
est livré à près de 57 pays, les plus gros demandeurs sont les pays de la corne africaine que
forment l’Ethiopie, la Somalie et le Kenya. L’achat annuel d’un pays varie selon si ce dernier
connaît des crises humanitaires d’urgences ou non. Cela peut changer radicalement d’une
année à l’autre. L’aide financière varie selon les donneurs et le climat économique.
L’UNICEF doit d’abord mobiliser des fonds des donneurs avant d’acheter et d’expédier la
marchandise. L’attente dans l’arrivée des fonds est souvent la cause des ruptures de stocks ou
des livraisons tardives. Le flux d’information, de fonds et de produits est relativement simple.
Le département Achats passe commande avec ses fournisseurs selon les besoins identifiés par
l’UNICEF. Les fournisseurs produisent le kit et l’envoi dans un aéroport ou dans un port.
Après le dédouanement, les produits sont livrés aux ONG ou gouvernements qui s’assurent de
sa distribution aux bénéficiaires.
L’aide humanitaire de développement a, comme l’aide d’urgence, des délais à
respecter. Si un enfant mal-nourri n’a pas accès au kit de nutrition pour cause de rupture de
stock, celui-ci peut mourir. Le processus d’achat, bien que différent, a les mêmes contraintes
que l’aide d’urgence vis-à-vis des donneurs. Ces contraintes sont mêmes accentuées, car les
donneurs ont tendance à oublier les projets de développement et à être plus généreux lors des
crises d’urgence. Même si les coûts engendrés durant l’urgence sont beaucoup plus importants
et requièrent plus de dons que pour le développement, le peu de dons effectués en faveur du
57
développement ne permet pas de compenser les coûts moins importants.
Lors des crises d’urgence, l’appel aux dons et la médiatisation de l’évènement créent
un engouement de la part des particuliers ou d’entreprises qui peuvent faire des dons en
nature. Ces dons ont besoin d’être priorisés par les ONGs car souvent les produits donnés ne
correspondent pas aux besoins sur le terrain. Cela peut créer des problèmes d’encombrement
des stocks. Pour cette raison les dons financiers sont préférables aux dons en nature. Ils
mènent au processus d’achat répondant aux besoins des bénéficiaires, mais créent une attente
entre la commande et la livraison au destinataire final, attente inexistante pour les dons en
nature. Cependant ce processus d’achat est vital car les stocks prépositionnés peuvent ne pas
être suffisants pour subvenir à la demande.
Pour optimiser cette phase d’achat, Ertem, Buyurgan et Rossetti ont créé un modèle de
vente aux enchères de l’approvisionnement applicable à la LH. Le modèle bouleverse les
codes des ventes aux enchères traditionnelles.
Les commissaires priseurs sont les OHs, qui jouent le rôle d’offre et de demande en
même temps (ce sont eux qui définissent l’offre et qui vont recevoir les biens) et sont en
compétition les unes avec les autres. Les enchérisseurs sont les fournisseurs potentiels, qui
vont offrir des denrées et/ou des services à un certain prix et qui vont délivrer ces services aux
ONGs. Ils représentent aussi un type d’offre, mais différent de l’offre des ONGs. Même s’il
s’agit des enchérisseurs, de par la forte demande des ONGs, ils sont libres de fixer leurs prix.
Ce modèle se compose de trois phases, la création de l’annonce, la création des
enchères et l’évaluation des enchères, qui correspondent au processus de gestion des appels
d’offre. La première et la dernière phase sont gérées par les OHs tandis que la création des
enchères est gérée par les fournisseurs. Pour les auteurs, les premiers jours de la crise doivent
être gérés avec les ressources sur place tandis que les achats doivent se planifier sur le long
terme, d’où l’intérêt des enchères. Ce point de vue n’est pas du tout réaliste, la demande est
justement au plus fort dans les premiers jours, mais il est vrai qu’il est possible d’utiliser les
stocks prépositionnés durant cette période en attendant les autres ressources. De plus, une
vision à long terme permet d’anticiper la phase de développement tout en conservant des prix
attractifs de la part des fournisseurs. Ce modèle de vente aux enchères est donc intéressant et
58
applicable dans l’urgence s’il est mis en place immédiatement après le déclenchement de la
crise et que les enchères sont terminées quelques jours plus tard au maximum.
Contrairement au développement, le processus d’achat n’est pas la priorité dans
l’urgence. Cela ne vient qu’après l’utilisation des stocks prépositionnés et des dons en nature.
Même si le processus est enclenché en même temps, les achats restent un processus vu sur le
long terme de par la lenteur des acquisitions. Le processus d’achat des stocks prépositionnées
est simplifié par rapport à l’achat des marchandises destinées au développement, comme le
montre les Figures 8 et 9 ci-dessous.
L’achat pour le développement prend en compte la prévision de la demande et permet
de créer une relation privilégiée sur le long terme avec les fournisseurs. Les OHs comme
l’UNICEF ont plus de pouvoir et de poids que les petites ONGs pour fixer les prix, comme
pour les kits alimentaires dont ils achètent 90% de la production. Ainsi, le processus d’achat
de développement, comme pour les entreprises, fait jouer la concurrence et négocie ses prix,
ce qui n’est pas possible dans l’urgence.
59
Figure 8 : Processus de « commande pour le terrain » (soit l’aide au développement)
Figure 9 : Processus de « commande pour l’international » (soit pour le prépositionnement)
Source: BLECKEN, Alexander. Supply chain process modeling for humanitarian
organizations. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,
2010, Volume 40 N° 8, p. 687 et 689.
60
3.2.3.2 Une gestion des transports et de l’acheminement différente
Dans l’urgence, au niveau du transport des entrepôts de stocks prépositionnés vers la
zone de sinistre, le but étant de raccourcir les délais, les marchandises partent le plus souvent
en avion. C’est le mode de transport le plus rapide même si c’est aussi le plus coûteux.
Concernant l’acheminement à l’intérieur du pays, la mission d’urgence répond à une double
problématique : celle du transport des biens mais aussi des blessés.
L’évacuation des blessés prend place lors de la phase de réponse initiale alors que la
distribution de matériel a tendance à se poursuivre sur une période plus longue. C’est pour
cela que dans leur modèle de plan de transport de last mile distribution, Ozdamar et Demir
(2011) prennent en compte la livraison de matériel mais aussi la récupération des blessés et
leur transfert vers l’hôpital. Le besoin en véhicule surpasse le nombre de véhicules réellement
disponibles. Les véhicules partent et arrivent des entrepôts et des hôpitaux chargés au
maximum de leurs capacités. Il faut aussi prioriser les niveaux de blessures et emmener les
plus gravement touchés en premier. Pour Najafi, Eshghi et Dullaert (2012), l’arrivée de
matériel ne doit pas faire partie du plan de transport dans les premières heures, à l’exception
des médicaments et du matériel médical. Les véhicules doivent se concentrer sur le transport
des blessés et faire des allers-retours entre les hôpitaux et la zone sinistrée. Le transport des
biens ne doit venir qu’après l’évacuation de la majeure partie des blessés.
Une autre façon d’évacuer les blessés et de transporter le matériel passe par
l’utilisation d’hélicoptères et d’avions, indispensables si les routes sont impraticables, mais
beaucoup plus coûteux et difficile à mettre en place que pour les véhicules. Beaucoup moins
d’hélicoptères et d’avions sont disponibles, ce qui risque de retarder les opérations par rapport
à un transport routier.
Enfin, Huang, Smilowitz et Balcik (2011) explorent dans leur modèle mathématique
de last mile distribution comment « l’efficience, l’efficacité et l’équité influencent la structure
de l’itinéraire des véhicules et la distribution des ressources ».57
Pour eux, il faut que le
transport permette une distribution rapide et adéquate aux bénéficiaires (l’efficacité) et que les
bénéficiaires reçoivent des services comparables (l’équité). Il ne faut pas qu’une zone ayant
57
HUANG, Michael, SMILOWITZ, Karen, BALCIK, Burcu. Models for relief routing: equity, efficiency
and efficacy. Transportation Research, 2012
61
subie les mêmes dégâts qu’une autre soit mieux desservie par les véhicules.
Il y a donc beaucoup de paramètres à prendre en compte lors de la planification des
transports d’urgence sur le terrain, ce qui n’existe pas au niveau du développement.
Le transport dans les missions de développement est planifié de façon à ne pas perdre de
place. Par exemple, les humanitaires attendent d’avoir rempli un container avant de le faire
partir, ou ils se regroupent avec d’autres ONGs envoyant du matériel vers la même
destination. Cette planification permet de privilégier des modes de transport plus lents comme
la voie maritime, ferroviaire ou routière, beaucoup moins coûteux que l’avion. Par exemple,
l’envoi d’un carton de kit de nourriture thérapeutique pour enfant de l’UNICEF coûte 36.92$
par voie aérienne contre 4.58$ par bateau. L’acheminement dans le pays vers les destinataires
finaux se fait essentiellement par route, ou quand les infrastructures le permettent par train,
moins coûteux que l’hélicoptère. Les humanitaires peuvent optimiser leurs coûts plus
facilement dans les missions de développement que dans les missions d’urgence au niveau du
transport à l’international comme sur place.
3.2.3.3 Une gestion des stocks différente
Au niveau du développement, les humanitaires utilisent des structures de stockage au
niveau continental, régional et local car ils savent que leurs actions vont s’effectuer sur la
durée. Investir dans des entrepôts est rentable pour le développement mais pas pour l’urgence,
sauf pour certains pays comme Haïti où les catastrophes naturelles sont récurrentes. Cette
proximité des entrepôts avec les zones à ravitailler optimise au maximum les frais de
transport. Cela permet aussi de mieux prendre en charge les contraintes de distribution dans
les derniers kilomètres et d’être au plus proche des bénéficiaires.58
Les coûts restent, comme
pour les autres phases concernant le développement, maîtrisés.
L’urgence privilégie les hubs continentaux dont nous avons déjà discuté dans la partie
3.2.2. dans lesquels les humanitaires prépositionnent des kits d’urgence. Les distances entre
ces entrepôts et la zone sinistrée sont plus grandes mais il y a moins d’intermédiaires par
rapport au développement. Certains des pays sont choisis pour le prépositionnement pour leur
58
ROUSSEL, Xavier. Logistique humanitaire : Un modèle atypique en pleine évolution. Supply Chain
Magazine, 2008, N° 28
62
faible coût de stockage, comme Dubaï, qui met à disposition des espaces de stockage
gratuitement pour les ONGs.59
Le pays doit aussi être à proximité de pays où les catastrophes
naturelles ou humaines sont fréquentes pour réduire les délais de l’approvisionnement au
maximum.
La Figure 10 est une bonne schématisation des différences d’organisation du stockage
entre les missions d’urgence et de développement. Elle expose parfaitement les distinctions
expliquées précédemment.
Figure 10 : Les deux schémas à privilégier pour la logistique humanitaire
Source : ROUSSEL, Xavier. Logistique humanitaire : Un modèle atypique en pleine
évolution. Supply Chain Magazine, 2008, N° 28, p 106
3.2.3.4 Une relation aux bénéficiaires différente
Il est plus difficile pour les bénéficiaires d’avoir un rôle participatif dans l’urgence, car la
plupart des bénéficiaires sont affaiblis par manque de soins ou d’eau et de nourriture. Dans
l’urgence, les bénéficiaires sont vus comme des victimes. Ce n’est pas le cas pour le
développement. Les bénéficiaires peuvent participer aux phases de réhabilitation et
d’atténuation des risques à la fin de la crise, comme l’explique l’article de Kovacs,
Matopoulos et Hayes (2010) sur les programmes de reconstruction des habitations aux
59
Auteur anonyme. Logistique humanitaire : Comment concilier planification et improvisation, 2010
63
Kosovo après la guerre en 2000-2001. Cette participation crée du lien social et permet aux
bénéficiaires de mieux répondre à leurs besoins. Cela développe aussi le tissu économique
local. Si elles le peuvent, les ONGs achètent les produits dont elles ont besoin localement, ce
qui a un impact positif sur l’économie de la région. Cela assure l’acceptation culturelle et
régionale des solutions proposées et conserve le style de vie local.60
Pour fabriquer ces kits de
nutrition pour enfants, l’UNICEF à 11 de ses 19 fournisseurs mondiaux dans les pays touchés
par des famines. Cependant, comme les produits sont nécessaires partout dans le monde, les
fournisseurs locaux produisent à cadence régulière pour leurs propres pays, quand les
producteurs internationaux s’occupent des situations d’urgences. Les producteurs
internationaux peuvent en effet s’adapter plus rapidement que les producteurs locaux. L’achat
local coûte plus cher que l’achat international, même si le prix local commence à baisser avec
les économies d’échelles.61
Lors de situation d’urgence, il est plus difficile de s’approvisionner localement et de
créer des liens avec les fournisseurs locaux. La majeur partie du temps, les installations ont
été détruites ou ne sont plus opérationnelles. L’importation de biens devient une nécessité.
Les humanitaires ont des relations différentes avec les bénéficiaires selon qu’ils
interviennent dans une situation d’urgence ou de développement. Les bénéficiaires peuvent
être acteurs lors d’une mission de développement et l’économie locale est stimulée, alors que
lors des situations d’urgence les bénéficiaires sont des victimes et tous les produits demandés
sont importés à cause des dégâts importants dans le pays.
3.2.4 L’importance de la notion temporelle dans l’urgence
Comme expliqué dans le processus d’achat, la majeure différence entre l’urgence et le
développement concerne la temporalité. L’urgence doit réduire les délais de l’arrivée des
marchandises à destination et est prête à les envoyer à n’importe quel coût. Au contraire, lors
de missions de développement, ces délais d’attentes sont maîtrisés sauf, comme dans le cas de
60
Long et Wood, 1995, selon KOVACS, Gyöngyi, MATOPOULOS, Aristides, HAYES, Odran. A
community- based approach to supply chain design. International Journal of Logistics Research and
Applications: A Leading Journal of Supply Chain Management, 2010 61
KOMRSKA, Jan, KOPCZAK, Laura Rock, SWAMINATHAN, Jayashankar M. When Supply Chains
save lives, Supply Chain Management Review,2013
64
l’UNICEF, lorsqu’il n’y a pas de fonds ou que les fonds ne sont pas encore débloqués (cf
partie 3.2.3.1). Dans ce cas, les délais sont importants, le but étant d’éviter une rupture de
stock ou de raccourcir au maximum sa durée.
Raccourcir les délais est donc plus fondamental dans l’urgence que dans les missions
de développement, même si cela doit aussi être pris en compte lors de rupture de stock dues à
des fonds insuffisants dans le développement.
La SC humanitaire de développement a donc des caractéristiques que la SC humanitaire
d’urgence n’a pas et vice-versa. Cela est particulièrement notable au niveau de la
planification, des achats, du transport et de l’approvisionnement des bénéficiaires et de la
gestion des stocks. Les employés doivent aussi avoir des compétences particulières, et les
bénéficiaires jouent un rôle plus participatif dans le développement que dans l’urgence, où ils
sont plus passifs. La réduction des délais est plus importante au niveau de l’urgence que du
développement.
Malgré ces différences, il ne faut pas oublier que la logistique n’est qu’un tout au
milieu d’un système de réponse plus grand. 62 Faire des décompositions peut se révéler
intéressant, mais avoir une vue plus large des choses permet aussi de les remettre dans leur
contexte et de ne pas se laisser enfermer par une vision étroite et non réaliste des besoins sur
le terrain.
62
TATHAM, Peter H., PETTIT, Stephen J. Transforming humanitarian logistics: the journey to supply
network management. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010
65
4 Complémentarités entre ces deux logistiques humanitaires,
mais aussi avec la logistique commerciale
4.1 Un rapprochement des techniques entre la logistique commerciale, humanitaire et militaire
4.1.1 Complémentarités entre le militaire et l’humanitaire
Selon Kovacs et Tatham (2009), combiner les aspects positifs des deux approches
militaire et humanitaire pour faire face aux catastrophes à grandes échelles ne serait que
bénéfique pour ces modèles.
Tout d’abord, il faudrait que les OHs aient accès à des fonds plus importants, comme
l’armée. Pour faciliter l’utilisation de ces fonds, un certain nombre d’outils de mesure clairs
ont besoin d’être développés. Il faut aussi adapter les outils déjà existants de la SC
commerciale au modèle humanitaire comme militaire.
La coordination entre le militaire et l’humanitaire permettrait une meilleure allocation
des ressources sur le terrain et une meilleure organisation des opérations lors de catastrophes à
grande échelle.
Enfin, une plus grande attention à l’apprentissage organisationnel devrait être mis en
place dans les OHs, comme le fait l’armée.
Un mix des connaissances et processus entre le militaire, l’humanitaire et le
commercial pourrait améliorer chacun de ces modèles.
De plus, comme l’expliquent Pettit et Beresford (2005), « la nature d’une catastrophe
détermine la forme de réponse et le mix entre une allocation des ressources militaire et non-
militaire ». Selon eux, l’aide humanitaire est bien plus complexe que simplement fournir de
l’aide et rapatrier les blessés. Il s’agit aussi de protéger les réfugiés, restaurer l’ordre civil et
sécuriser le fret humanitaire. Tout cela est plus du ressort de l’armée que des OHs.
66
Enfin, selon Rieff (2002), la plupart des logisticiens humanitaires sont d’anciens
soldats. Pour cet auteur, leur présence militarise les ONGs de l’intérieur et aide à la
coopération avec les armées occidentales, ce qui remet en cause la neutralité des ONGs.
Militaire et humanitaire deviennent de plus en plus liés. Un transfert des techniques de
l’un à l’autre est possible et bénéfique. La complexité grandissante des opérations
humanitaires peut nécessiter l’intervention de l’armée, ne serait-ce que pour la sécurisation
des réfugiés ou du fret humanitaire, comme durant la guerre en Somalie en 1993 qui engendra
la bataille de Mogadiscio entre les forces américaines et les rebelles somaliens.
4.1.2 Possibilité d’incorporer des aspects de la LH dans la logistique commerciale et vice-versa
Nous avons prouvé que les techniques de la SC commerciale pouvaient apporter
beaucoup à la LH dans la partie 2.3.2. Mais le contraire est aussi vrai.
En effet, selon Charles, Lauras et Van Wassenhove (2010), les entreprises ont
beaucoup à apprendre des ONGs sur la mise en place de systèmes agiles, particulièrement au
niveau de la volatilité de la demande, la non-correspondance entre les stocks et les
interruptions de la SC. Les particularités de la LH (variation de la demande journalière et du
ravitaillement, infrastructures détruites…) permettent aux humanitaires de repenser leur SC
continuellement. Ils doivent développer des outils permettant de répondre rapidement aux
changements à court terme. Cela améliore l’agilité de leur SC.
Les entreprises ont de plus en plus besoin de rendre leurs SCs agiles. Par exemple, lors
du tremblement de terre de Taiwan en 1999, seules 21% des entreprises avaient des plans
d’adaptation de leurs SCs complets pour se protéger contre l’interruption de leurs affaires. Ce
type de catastrophe naturelle et de non préparation peut paralyser la SC commerciale.
Par exemple, une usine fabriquant des composants électroniques pour un téléphone
portable de marque X se trouve en Asie du Sud Est. Elle est détruite lors du raz de marée de
2004. L’entreprise a son quartier général au Japon et assemble ses portables dans ce pays. La
destruction de cette usine paralyse complètement le processus de fabrication du téléphone, car
sans ce composant électronique, le portable ne peut pas fonctionner. Cela mène à des ruptures
67
de stocks, donc des pertes considérables pour l’entreprise.
La mise en place d’une SC agile prévoit une solution de rechange avant que la
catastrophe ne se produise. Par exemple, l’entreprise aurait pu prévoir de faire fabriquer 10%
de la production totale de ces composants dans une de ces autres usines, au Japon ou en
Chine. Elle n’aurait pas connu de rupture de stocks aussi importante et aurait pu continuer à
assurer sa production, même au ralenti, le temps de trouver une solution pour augmenter le
rendement de ce composant.
Cet exemple illustre très bien l’utilité d’une SC agile. Selon Charles, Lauras et Van
Wassenhove (2010), pour devenir agile, la SC doit acquérir certaines aptitudes : de la
flexibilité, une capacité de réponse, de la visibilité et de la vélocité. La Figure 11 schématise
ces aptitudes.
Figure 11 : Maison de la Supply Chain Agile
Source : CHARLES, Aurélie, LAURAS, Matthieu, VAN WASSENHOVE, Luk. A model
to define and assess the agility of supply chain: building on humanitarian experience.
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010, p. 727
68
Cependant, même si la SC agile existe dans l’humanitaire, elle n’est pas modélisée. La
création d’un modèle sensibiliserait les donateurs sur les besoins vitaux des humanitaires au
niveau de la préparation. Ce serait un argument supplémentaire pour motiver les donateurs à
augmenter leurs fonds pour les actions préparatoires.
Ainsi, le fonctionnement de la LH peut améliorer l’agilité de la SC commerciale.
Cependant, pour Scholten, Sharkey Scott et Fynes (2010), c’est le contraire : la LH doit
s’inspirer des SCM commerciales agiles car elles ont su répondre à la volatilité de leur
demande. Selon eux, la LH, qui utilise n’importe quels moyens, sans considérer les coûts pour
répondre à la demande des bénéficiaires dans l’urgence, n’a pas une bonne approche. Elle a
besoin d’axer sa réflexion sur la stratégie pour ne pas gaspiller ses fonds inutilement.
Personnellement, je partage plus volontiers la théorie de Charles, Lauras et Van
Wassenhove. Même si Scholten, Sharkey Scott et Fynes envisagent cela d’un autre point de
vue, il paraît plus réaliste que la SC soit plus agile au niveau de l’humanitaire qu’au niveau
commercial. Je ne trouve pas que les entreprises aient vraiment réussi à mettre en place une
SC agile en leur sein, alors que cela est la nature même de la LH.
L’utilisation des recherches opérationnelles permet d’adapter les meilleures pratiques
de la SC commerciale à la LH. Cela peut l’améliorer significativement, comme le prouve Van
Wassenhove et Pedaza Martinez (2012) à propos de la gestion d’une flotte de véhicules.
Enfin, toujours selon ces deux auteurs, si l’on utilise de manière efficace et efficiente
les données de la LH, on peut atteindre les mêmes résultats qu’avec la LC, c'est-à-dire une
logistique optimisée, plus rapide et moins coûteuse.
Des partenariats entre des entreprises et les associations humanitaires peuvent aider les
OHs à intégrer avec plus de facilités de nouvelles technologies dans leur SC.
La LH a aussi des choses à apporter à la SC commerciale. Ces deux types de
logistiques sont donc complémentaires. De plus, des partenariats entre des entreprises et des
associations humanitaires permettraient une intégration des technologies en douceur dans le
monde de l’humanitaire. Mais les ONGs n’ont pas les moyens de payer une entreprise pour
lui faire créer un logiciel sur mesure répondant à ses besoins. Cela reste dans le domaine de la
69
recherche académique, qui peut, gratuitement, proposer aux ONGs des modèles adaptables à
leurs situations particulières (cf Ozdamar et all. (2010), Beamon et Kotleba (2006), etc…).
Il est possible d’utiliser certaines techniques employées dans la LC ou dans la LM
pour implémenter la LH. Mais l’inverse est tout aussi vrai. L’agilité de la LH peut être utilisée
pour améliorer celle de l’armée ou créer une SCM agile dans les entreprises. Ainsi, ces trois
types de logistiques peuvent appliquer les meilleures pratiques des autres logistiques pour
améliorer leurs SCs. Il existe bien une complémentarité entre ces trois logistiques.
Cependant, cette complémentarité n’existe pas qu’entre ces trois modes de
fonctionnement : elle existe aussi au sein de la LH, entre la LH d’urgence et la LH de
développement.
4.2 Passer d’un état d’urgence à un état de développement et vice versa
4.2.1 Une gestion des stocks possible dans les deux circonstances
L’article « Inventory modelling for complex emergencies in humanitarian relief
operations » écrit par Beamon et Kotleba (2006) développe une stratégie de gestion des stocks
pour un entrepôt supportant une opération d’aide humanitaire complexe d’urgence au milieu
d’une opération humanitaire de développement. Il expose comment faire face aux
changements de situation et gérer ses stocks.
Leur étude de cas s’effectue sur le sud du Soudan. Une guerre civile s’est déroulée
dans ce pays de 1983 à 2005, ayant tué 2 millions d’individus et fait fuir 4 millions de
personnes qui se retrouvèrent dans des camps de réfugiés. Des millions de personnes étaient
dépendantes de l’aide humanitaire dans cette région. Cette situation d’urgence, qui s’est
prolongée dans le temps, s’est transformée en une situation d’aide au développement à long
terme. Les stocks prépositionnés internationalement ne suffirent plus, il fallut positionner des
stocks à proximité de la région affectée, comme pour le développement.
70
Pour mieux gérer les stocks, Beamon et Kotleba (2006) ont créé un modèle à deux
vitesses. Ce modèle permet de commander deux lots de quantités différentes. Il a deux
niveaux de réapprovisionnement : un niveau normal et un en urgence. Ces deux
approvisionnements se font avec un fournisseur international qui peut être affilié à l’agence
ou n’avoir aucune affiliation du tout. Les hypothèses de ce modèle sont les suivantes :
-Dans un cycle donné, une commande d’urgence ne sera jamais passée avant une commande
normale.
-Le fournisseur n’est jamais en rupture de stocks ;
- Le délai de mise en œuvre normal est de 8 jours pour une commande normale est de 2 jours
pour les urgences ;
- La demande se trouve dans un intervalle discret de 10 jours.
Le niveau de stocks est revu continuellement.
Comme la demande arrive à des intervalles discrets, cela a un impact sur la quantité de
stocks détenus par cycle. Cela cause des périodes de stabilité suivies par des chutes soudaines
dans le niveau des stocks. Une commande d’urgence peut être passée à n’importe quel
moment après qu’une commande normale ait été passée.
Au moment de passer une commande, si le niveau des stocks est supérieur ou égal à 0,
il n’est pas économique de passer une commande d’urgence. Cela ne fera qu’augmenter les
coûts de stockage. Cependant, si les stocks sont tombés en dessous de 0, l’ONG est en rupture
de stock, la demande reste dans l’attente. Il est judicieux de passer une commande d’urgence.
Il vaut mieux commander la quantité exacte dont la demande a besoin, ce qui amènera le
niveau des stocks à 0 et évitera à l’ONG de payer des coûts de stockage.
Cet article prouve qu’il est possible de passer d’un état de développement à un état
d’urgence sans à coups au niveau de la gestion des stocks. Il suffit d’appliquer un modèle
flexible adapté à l’humanitaire prenant en compte cette variable. L’urgence et le
développement ne sont que des notions, comme le prouve la situation au Soudan. Dans la
réalité, elles sont souvent liées. Des situations d’urgence peuvent apparaître lors d’une
71
mission de développement, ce qui demande des aménagements et une autre gestion de la
situation avant un retour à une situation moins tendue.
4.2.2 Un partage des informations essentiel
Pour passer d’une situation de crise à une mission de développement ou gérer une
urgence au milieu d’une mission de développement, il est crucial que les ONGs partagent
leurs informations, aussi bien en interne qu’entre elles. Seule une bonne circulation des flux
d’information permet une meilleure gestion de la situation.
Beaucoup de travail reste à faire au niveau de la circulation des informations, dans
l’urgence comme dans le développement, en interne de même qu’en externe comme entre les
phases de déroulement des opérations humanitaires.
4.2.3 Un but commun plus grand : la logistique humanitaire
Urgence et développement sont toutes deux au service d’un tout plus grand : la
Logistique Humanitaire. Il est important de se souvenir que ce ne sont que des outils créés
pour servir un but plus grand. Pour atteindre ce but, il est important de mettre en relation ses
outils, et de les faire travailler ensemble.
Prenons l’exemple du Bangladesh. Selon Kahn (2005), le PIB par personne est un
indicateur clé du pourcentage de dégâts occasionnés par une catastrophe. Cependant il a été
prouvé par Tatham et Pettit (2012) qu’au Bangladesh, un pays frappé régulièrement par des
cyclones, le nombre de tués lors de ces évènements avait considérablement diminué entre
1970 et 2007 alors qu’il reste l’un des pays les plus pauvres du monde (classé 193ème sur 227
au niveau du PIB par personne). L’adoption d’une vision d’un « système vu comme un tout »
effectuée durant la phase d’atténuation des risques par des humanitaires et la population a
permis de baisser le nombre de personnes tuées de 300 000-500 000 en 1970 lors du cyclone
Bhola à 4 200 tués lors du cyclone Nargis de 2007. Ainsi, une phase de développement
réussie atténue les dégâts occasionnés lors de la crise suivante et permet des économies. Si les
72
donneurs portaient une plus grande attention à la phase de développement, les coûts
engendrés lors des situations d’urgence seraient moindre.
Ainsi, ces deux phases dans la LH sont intimement liées. Il ne faut pas non plus
oublier que la logistique humanitaire n’est qu’un outil au milieu d’un tout plus grand :
l’organisation. Pour que cette dernière fonctionne, il est important de coordonner les phases
de la LH, dont font partis le développement et l’urgence.
4.2.4 Un besoin crucial de coordination
Pour organiser au mieux les catastrophes d’urgence à grande échelle, le Centre
Commun de Logistique des Nations Unies, institutionnalisé depuis 2002, a mis en place et
développé des clusters logistiques. Le terme « cluster » signifie « groupe » ou
« communauté » en français, mais aucun de ces deux termes ne reflètent fidèlement le
concept. C’est pour cette raison que j’ai choisi de ne pas le traduire.
Porter le défini comme « des concentrations géographiques d’entreprises et
d’institutions interconnectées dans un domaine particulier qui permet à chaque membre de
bénéficier d’économie d’échelle ou de s’être joint aux autres sans sacrifier sa flexibilité ».63
Il
peut être défini comme un « groupe d’organisations humanitaires et autres parties intéressées
impliquées ensemble à diriger les besoins logistiques durant une crise humanitaire à la base
d’un large partenariat (niveau international) ».64
Ce concept permet de regrouper les OHs selon leurs spécialisations (la nourriture, le
sanitaire, les abris, le matériel médical…) lors d’opérations d’urgence internationale. C’est la
seule forme de coordination officielle des organisations humanitaires actuellement. Les
clusters ont beaucoup d’informations à couvrir et fournissent des services spécifiques utiles
aux associations participantes, comme un système d’information géographique.65
Pour Jahre
et Jensen (2010), le concept de cluster fonctionne grâce à un style de leadership participatif.
La Figure 12 résume les différents types de coordination au sein des clusters selon s’il s’agit
d’un niveau opérationnel, tactique ou stratégique.
63
Tiré de l’article de JAHRE, Marianne, JENSEN, Leif-Magnus. Coordination in humanitarian logistics
through clusters. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Volume 40, N° 8, p.
664 64
http://www.logcluster.org/about/logistics-cluster/background-
information/Logistics%20Cluster%20Concept%20%20Guidelines%2022.03.07%20ENDORSED.pdf 65
JAHRE, Marianne, JENSEN, Leif-Magnus. Coordination in humanitarian logistics through clusters.
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Volume 40, N° 8,
73
Figure 12: Matrice de coordination
Source : JAHRE, Marianne, JENSEN, Leif-Magnus. Coordination in humanitarian logistics
through clusters. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management,
Volume 40, N° 8, p. 668
Ce type de fonctionnement paraît très bien dans le système de réponse global.
Cependant, il y a des problèmes pour définir les standards de l’information logistique
de base comme des procédures opérationnelles logistiques. Cela est important au sein des
clusters, mais aussi pour communiquer avec les autres clusters pour coordonner les actions
globales. Ce manque de standard limite la coordination entre les clusters. En effet, le concept
du cluster inclut la coordination horizontale comme verticale, or la coordination logistique se
concentre la plupart du temps sur les aspects horizontaux de la SC. La coordination verticale
est cruciale pour servir le bénéficiaire correctement. Il reste donc beaucoup de progrès à faire
pour arriver à une coordination optimale des efforts logistiques au sein des ONGs.
De plus, les clusters ne sont institutionnalisés qu’au niveau de l’urgence internationale.
Rien n’est prévu pour la phase de développement. Des standards de coordination au niveau du
développement seraient aussi les bienvenus et faciliteraient le passage d’un stade à l’autre.
74
5 Conclusion
5.1 Apports entre les trois types de logistiques
La LC, la LH et la LM ont toutes les trois des caractéristiques bien différentes. Elles
sont aussi toutes les trois imparfaites, ce qui motive les chercheurs à continuer leurs
recherches pour les améliorer.
Ce mémoire, qui se focalise plus sur la LH que sur les deux autres types de logistiques,
a montré que cette dernière a beaucoup à apprendre de ses consœurs. En effet, si l’on applique
les meilleures stratégies utilisées par la SC commerciale, comme la prévision de la demande,
le postponement, le regroupement des parcs de véhicules ou l’aplanissement de la supply
chain, on peut économiser jusqu’à 7% des coûts des opérations annuelles de la SC
humanitaire (Pedraza Martinez, Van Wassenhove, 2012 selon Eftekhar, 2010).
Sachant que la SC humanitaire représente environ 80% des coûts totaux des OHs, et
que ces dernières ont un budget global de 23 840 millions de dollars par an (selon Tatham et
Pettit, détail en Annexe 6), cela permettrait une économie de 1 669 millions de dollars par an.
Une simple adaptation des techniques de la SC commerciale pourrait redonner
confiance aux donneurs, qui pourraient apporter plus de fonds pour la préparation des
opérations, ce qui ferait encore économiser des fonds lors de la phase de réponse dans les
situations d’urgence.
Cependant, la LH peut aussi apporter des améliorations à la SC commerciale et
militaire. Elle est plus agile que les deux autres, particulièrement que la SC commerciale. Une
adoption des meilleures techniques de l’humanitaire au commerciale ou au militaire ne peut
que leur être bénéfique. A contrario, une adoption des meilleures techniques du militaire vers
l’humanitaire optimiserait la réponse de ces deux corps dans des situations d’urgences comme
de développement.
Enfin, les deux branches de la LH que sont les missions d’urgences et les missions de
développement, bien que différentes, sont complémentaires. Une crise d’urgence peut arriver
au milieu d’une mission de développement, et une phase de développement réussie assure
moins de dégâts lors de la prochaine crise d’urgence. Chacune apporte à l’autre, et le partage
75
d’information permet la mise en place d’une réponse appropriée, peu importe le cas qui se
présente.
La communication au sein des ONGs comme entre les ONGs reste un problème
majeur et handicape les opérations logistiques. Malgré l’institutionnalisation des clusters,
beaucoup de progrès restent encore à faire pour que la communication soit optimale entre
chaque acteur de la supply chain humanitaire.
5.2 Limites et perspectives de recherche
Ce mémoire est basé sur une trentaine d’articles de recherches académiques et
quelques articles connexes, articles tirés de journaux et d’internet. Il fut écrit sur la base de
données objectives et partiales mais peut omettre certaines informations, la totalité de la
littérature n’ayant pas été approfondie. De plus, les données concernant l’humanitaire, et
particulièrement la LH, sont rares et souvent incomplètes, ce qui rend difficile les travaux de
recherches dans ce domaine. Il est possible que certaines informations contenues dans ce
mémoire se trouvent, dans quelques années, erronées ou obsolètes, car les recherches
continuent. De plus, la Supply Chain et la logistique ne sont pas des sciences exactes. Enfin,
le contexte humanitaire étant en perpétuel mouvement, il peut changer et rendre les constats
explicités dans ce mémoire non nécessaires.
Ce mémoire pousse les chercheurs à explorer les pistes de l’interaction entre logistique
commerciale, logistique militaire et logistique humanitaire de façon à faire progresser
chacune d’entre elles. Pour les futurs projets de recherche, il faudrait créer des modèles dans
la veine de ceux déjà existant (cf Ozdamar et Demir, 2011, Huang, Smilowitz et Balcik, 2001,
Beamon et Kotleba, 2007) spécifiquement pour la logistique humanitaire. Il faudrait aussi
concevoir des modèles qui adaptent les techniques de la SCM commerciale (Van Wassenhove
et Pedraza Martinez, 2012, Tatham et Pettit, 2012) tout en gardant à l’esprit les spécificités de
la LH.
Des recherches plus concrètes que celles déjà présentées, comme le travail de Pedraza
Martinez et de Van Wassenhove sur les véhicules de la Croix Rouge (2013) ou celui de
McCoy et Brandeau sur la création d’un logiciel de simulation de stocks utilisables à l’instant
par les ONGs sont plus utiles que des modèles mathématiques testés sur des études de cas
sans utilisation réelle et concréte.
De plus amples recherches sur l’agilité et son application dans une Supply Chain
76
commerciale sont aussi nécessaires, ainsi que la création d’un modèle composite entre armée
et OHs lors de missions, communes ou non, complexes d’urgences et de développement.
77
Annexes
Annexe 1 : Profil des compétences d’un logisticien humanitaire, tirée
de l’article de Kovacs, Tatham et Larson (2012), p. 249
78
Annexe 2: Un modèle de logistique humanitaire, selon Pettit et Beresford, 2005, p. 328
79
Annexe 3 : Extrait de l’article de PEDRAZA-MARTINEZ, Alfonso J. et
VAN WASSENHOVE, Luk N.
Using OR to adapt supply chain management best practices to
humanitarian logistics, International Transactions in Operational Research,
2012, N° 19, p. 307-322
Section 3, SCM and humanitarian logistics, p. 311 à 314
Quite a few supply chain best practices apply to humanitarian logistics if properly adapted to
the specific context (Fig. 4). Considerable progress has been made in the last decade with
significant results. As a consequence of modernizing their logistics by adopting supply chain
best practices, the International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC)
received the European Excellence Award (Gatignon et al., 2010). This logistics award was
previously given only to commercial companies like Coca Cola and GlaxoSmithKline.
Demand forecasting is possible to some extent. It would benefit from stochastic
scenario analyses, but it needs to be flexible to dynamic situations. Lack of understanding of
local markets and coping mechanisms can present challenges in forecasting demand. In Iraq,
the UN Joint Logistics Center predicted shortages of fuel for domestic use (before the winter)
due to the arrival of the international community and the disruptions in supply caused by riots
(Levins et al. 2005). In Lebanon, the need for humanitarian aid was short-lived, given the
resilience of the local business community and the generosity of Lebanese living abroad
(Tomasini and Van Wassenhove, 2008b).
Humanitarian logistics face multi-echelon inventory problems under high uncertainty.
Uncertainty may require redundancy, e.g., sending goods through different routes or storing
them in different places to ensure availability. Although highly desirable, prepositioning is not
always possible due to budget constraints. Negotiating vendor-managed inventory (VMI) can
ensure that aid items are always available from the suppliers.
Bullwhip effects are common for several reasons. Unsolicited donations have little
visibility and little coordination within the response system. In humanitarian supply chains,
the bullwhip effect is caused primarily by problems in demand forecasting and lack of
information integration. The effect can be mitigated by real-time sharing of demand and
supply information. For instance, the lack of communication among the different agencies
resulted in most of them appealing for large amounts of tents at the same time during the
80
Gujarat earthquake response in 2001. In the end, there was an excess of tents (duplication of
efforts), while other needs had not been met (Samii and Van Wassenhove, 2002).
Push-based supply chains are common in humanitarian logistics. Donors push their
surplus via unsolicited donations. It is common to observe distribution of end-of-life (and
sometimes perished) items. Bottlenecks are easily created when pushing goods into an area.
For instance, unsolicited donations occupied very scarce warehouse space in the Haiti airport
during the relief operation. Sometimes push-based supply chains in humanitarian operations
are well-intended, sometimes they are borderline criminal. The IFRC’s decentralization into
regional logistics units where relief items are prepositioned allows for a clear push–pull
boundary from which goods can be pulled as needed by beneficiaries after the onset of a
disaster.
Although a very difficult practice to implement in the humanitarian context,
standardization is basic for supply chain excellence. Sphere standards help disaster response.
These standards include mutual agreement among the humanitarian agencies on the
specifications of frequently used items for disaster management (e.g., tents, blankets, water
buckets, plastic sheeting). Fleet standardization would also benefit humanitarian operations.
Field programs would benefit from standardized vehicle lifecycle management in terms of
increasing speed of response and decreasing operating cost ( Pedraza Martinez et al., 2010b).
Humanitarian logistics could benefit from information integration from different
sources and formats (e.g., maps, reports, surveys, images) across organizations and echelons
for chain-wide visibility (Kulp et al., 2004). In Afghanistan, the United Nations Joint
Logistics Center (UNJLC) developed a crisis-specific website to disseminate relevant
information from different sources (Samii and Van Wassenhove 2003a, 2003b). This
information enabled agencies to decide on how to proceed depending on security, resources
available (trucks, water, air space), and prevailing needs (beneficiaries). In 2002, UNJLC
completed an infrastructure assessment on Afghan conditions and traffic capacity. The survey
helped to identify, quantify, and prioritize repairs necessary to ensure sustainable traffic of
humanitarian cargo.
Postponement, i.e. using standard designs that can be customized right before delivery,
would add value to humanitarian logistics. An example would be keeping vehicles in a
centralized standard pool and customizing them as late as possible to the requirements of the
country/user
(e.g., GPS systems, telecom, interior accessories) and the local conditions (weather, terrain,
safety requirements). Another example would be keeping standard aid kits in regional
81
warehouses and distributing them to local hubs at the onset of a disaster with minor
adjustments depending on the local needs and specific demands of the disaster. Nevertheless,
postponement has the prerequisites of standardization and collaboration.
Logistics restructuring is another SCM best practice that could be used in humanitarian
logistics. The IFRC decentralized into Regional Logistics Units. By creating offices and
warehouses closer to the beneficiaries (Panama, Dubai, Kuala Lumpur), the IFRC logistics
improved effectiveness. Each office has a different geographical scope and designs its
operations based on the specific needs of the area (e.g., transport providers, suppliers, goods
specifications). The key for logistics restructuring is better network design. Ultimately,
restructuring could help make better decisions, improve supply chain efficiency, and achieve
sustainability.
Collaboration is the presence of mutual influence between persons via open and direct
communication and conflict resolution toward a common goal (Aram andMorgan, 1976). The
Fleet Forum is a good example of collaboration in the humanitarian context (Tomasini and
Van Wassenhove, 2008a). The Fleet Forum provides a platform where different humanitarian
organizations can find solutions to their common transportation issues. This could be as
simple as exchanging best practices, sharing training and resources, and committing to joint
efforts in the field. Nevertheless, collaboration in the humanitarian context is difficult
(Tomasini and Van Wassenhove, 2009b). Organizations have different missions, orientations,
and donors. They also compete for funds and media attention. At the sixth month of relief
operation in Haiti, there were more than 1000 humanitarian organizations in the field. In those
circumstances, even basic resource sharing can be a huge challenge.
Resource sharing has proven to be valuable to humanitarian operations. In
Afghanistan, truck capacity was the main bottleneck during the initial stages of the Afghan
crisis (Samii and Van Wassenhove 2003a, 2003b). With the support of the UNJLC,
humanitarian agencies were able to use excess capacity in some convoys, thereby effectively
sharing scarce assets (trucks). Shared resources can also be people (skills and knowledge).
This is seen frequently during operations when people are seconded to other agencies or
simply share information at the inter-agency meetings. The main problem is establishing who
has the right to coordinate and assign priorities. For instance, during the Haiti response, the
US Army took control of the airport, causing protests from the French government due to
asymmetric rights of use.
Partnerships can also be valuable to humanitarian logistics. The Humanitarian
Resource Network is a concept of inter-agency warehousing in strategic locations around the
82
world. In this model, the agencies share the running cost of the facilities with the support of
the private sector. Another example is the TNT and WFP ‘‘Moving the World’’ partnership.
TNT built this partnership in the context of its corporate social responsibility. Both
organizations have learned from each other and improved their actions (Samii and Van
Wassenhove, 2004; Tomasini and Van Wassenhove, 2004; Gatignon and Van Wassenhove,
2009). Like TNT, many other companies want to help. However, there is a need to set up the
partnership structure before the disaster. Otherwise, it can be too late to make it operational.
This section has presented some examples of SCM best practices that can be adapted
to humanitarian logistics. Contextual knowledge is critical to the successful transfer of SCM
best practices to this area. […]
83
Annexe 4 : Détail de l’étude sur la Supply Chain humanitaire de
Blecken (2010)
Figure : Structure du modèle de référence des tâches utilisé dans l’étude, p. 682
84
Tableau : Liste des tâches de référence, p. 685
85
Annexe 5 : Représentation des compétences dans les offres d’emploi
en logistique humanitaire, étude de Kovacs, Tatham et Larson (2012),
p.251
86
87
Annexe 6 : Budgets annuels des plus importantes ONGs et agences
humanitaires, par Tatham et Pettit, 2010, p.611
88
Bibliographie du mémoire
Méthodologie :
Centre d’aide à la rédaction des travaux universitaires, Université d’Ottawa. Rédiger une
revue de littérature, 2007, (page consultée le 16 décembre 2012)
<http://www.sass.uottawa.ca/redaction/trousse/grad-rediger-revue-litterature.pdf >
DUMEZ, Hervé. Faire une revue de littérature : pourquoi et comment ? Le Libellio d’AEGIS,
2011, N° 7, p. 15-27
Ecole de Management Strasbourg. Guide du Mémoire, 2011-2012 et 2012-2013.
PUREN, Christian. Méthodologie de la recherche en didactique des langues-cultures, 2013,
(page consultée le 30 juillet 2013)
< http://www.christianpuren.com/cours-m%C3%A9thodologie-de-la-recherche-en-dlc/ >
Articles parus dans une revue (autre qu’articles de recherches) :
ARNAUD, Julien, GLORIEAU, Damien, MOINARD, David. La logistique humanitaire.
Institut Supérieur Logistique Transport- Newsletter, décembre 2011, p. 6 à 10 et 13 à 15
DE FOS, Guillemette. La logistique humanitaire. Bulletin des Transports et de la Logistique,
1998, N° 2744, article N° 19/23 (numéros de pages inconnus)
DERMERWE, Charlvan. Humanitarian Logistics, Development in Practice, 2010, Volume 20
N° 2, p. 305-307
KOMRSKA, Jan, KOPCZAK, Laura Rock, SWAMINATHAN, Jayashankar M. When
Supply Chains save lives, Supply Chain Management Review, Janvier-Février 2013, p.42-49
ROUSSEL, Xavier. Logistique humanitaire : Un modèle atypique en pleine évolution. Supply
Chain Magazine, 2008, N° 28, p 105- 106
SHEU, Jiuh-Biing. Challenges of emergency logistics management, Transportation Research,
2007, Part E 43, p. 655-659
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commercial logistics to disaster recovery, Marketing and Public Policy Conference
Proceedings, 2011, p. 138-139
89
TATHAM, Peter, PETTIT, Stephen J. Special issue on developments in humanitarian
logistics. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Volume
39 N° 5, Editorial
Articles parus dans une revue (articles de recherches) :
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Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply Chain
Management, 2008, Volume 11 N° 2, p. 101-121
BALCIK, Burcu, BEAMON, Benita M., SMILOWITZ, Karen. Last Mile Distribution in
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Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 2010, Volume 40 N° 8, p. 722-
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95
Ce mémoire étudie les relations entre la logistique humanitaire, la logistique commerciale et
la logistique militaire. Son but est de dégager ce que chacune de ces logistiques peut apporter
aux autres, mais surtout ce que la logistique humanitaire peut donner et recevoir. Il étudie
aussi ce qu’est la logistique humanitaire de développement et d’urgences et quelles sont leurs
relations. Malgré leurs différences et leurs similitudes, elles sont toutes complémentaires les
unes avec les autres.
#Mots clés : logistique ; humanitaire ; urgence ; développement #