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Laurent Besson & Jacques DigoutLaurent Besson & Jacques Digout

Préface dePréface de Jacques Igalens Jacques Igalens

Exploiter le Web pour tout le processusde recrutement, du sourcing à l’intégration

Gérer ses recrutements en même temps que son identité numérique et son e-réputation

Devenir acteur et animateur de communautés autour de la marque employeur

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L’ arrivée du Web 2.0, avec en particulier les réseaux sociaux, a complètement transformé les processus de recrutement. Une

entreprise peut aujourd’hui gérer ses recrutements, mais aussi son identité numérique et sa visibilité au travers de blogs, réseaux sociaux, vidéos… Elle devient alors actrice et animatrice de communautés autour de la marque.

Le recrutement s’en trouve fortement impacté, car méthodes et pratiques s’affi nent et imposent une remise en cause profonde au fi l des évolu-tions comportementales et technologiques. Pour optimiser ses actions d’e-Recrutement, il est nécessaire de :

Cerner les diverses facettes d’un e-Recrutement réussi, les acteurs impliqués et leur environnement technique, les outils d’analyse des cibles pour le sourcing, les processus à suivre.

Comprendre les pratiques et limites des outils existants, à la lumière de nouveaux concepts comme l’e-réputation et la marque employeur.

Évaluer les bouleversements mais aussi la formidable créativité infl uant sur les comportements des candidats et des entreprises.

Diplômé de l’EM Lyon et professionnel des RH, Laurent Besson est aujourd’hui associé au sein du cabinet Es’tête spécialisé dans la recherche de cadres supé-rieurs et dirigeants pour des clients grands comptes et PME/PMI. Membre actif de plusieurs associations professionnelles liées aux RH et aux NTIC, il intervient également au sein de différentes formations (ESC et IAE de Toulouse…).

Docteur en informatique et HDR marketing, Jacques Digout enseigne à l’ESC Toulouse (Université de Toulouse – Toulouse Business School), est responsable du Tri Executive MBA et du mastère Marketing Management & Communication. Il dirige le Centre de recherches appliquées Marketing Internet et Communication et, depuis 2000, Ring Commerce, société de conseil en stratégie et marketing Internet.


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Sommaire

CHAPITRE 1 – POURQUOI (BIEN) FAIRE DE L’E-RECRUTEMENT ? 141. Le carré des raisons 14

A. Vos cibles potentielles y sont… 15B. Vos cibles potentielles y sont actives… 16C. Vous dépenserez moins… 16D. Pour un meilleur service… 17

2. Les réseaux pour voir et être vu 17

3. Le recruteur noyé sous l’information 18

4. e-Recrutement : définition 19

5. Le mix de l’e-Recrutement 21A. Le [P]rofil du candidat recherché 22B. Le [P]oste proposé 22C. La [P]romotion faite en interne et en externe l’existence

de ce poste 22D. Le salaire [P]ayé et autres éléments financiers ou non associés

au poste à pourvoir 23E. Le [P]rocess de recrutement, conduit en totalité

ou en partie en ligne 23F. Les [P]ersonnes 23G. Les [P]lates-formes 24

6. En conclusion 24

CHAPITRE 2 – L’ENVIRONNEMENT DE L’E-RECRUTEMENT 271. Quelques chiffres du Web 27

A. Une croissance en volume, mais surtout une évolution des comportements… 27

B. De l’internaute 1.0 à l’internaute 2.0 302. Générations en ligne: du senior à l’Y 30

A. Les seniors 30B. La génération Y 31C. Et après Y ? 33

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e-Recrutement à l’ère du Web 2.0 et des réseaux sociaux

4

3. Économie en réseau, Web 2.0, RH 2.0, candidats 2.0 34

A. L’économie en réseau 34B. La théorie de la longue traîne 35C. Tout ça pour ça : le Web 2.0 36

4. Panorama des réseaux sociaux 41

A. Typologie des réseaux 42B. Réseaux sociaux et entreprises 43

5. Le recrutement sur Internet en quelques chiffres 47

A. Le temps des réseaux… 47B. Et des applications… 48

6. Droit et e-Recrutement 51

CHAPITRE 3 – PRÉPARER LE TERRAIN DE L’E-RECRUTEMENT 571. La marque employeur 57

A. Qui s’intéresse à vous ? 58B. Une nécessaire vision 360°… 59C. Savoir où l’on en est de son positionnement 60D. Faire savoir 61

2. e-réputation 63

A. La veille 64B. Le diagnostic 65C. Les acteurs 66D. Agir 67

3. Les métiers de l’e-Recrutement 68

A. Manager de projet e-Recrutement 68B. Le community manager 72C. Interne ou externe ? 76

4. Systémique : ce qui est fait dans l’e-Recrutement impacte la réputation 80

CHAPITRE 4 – INTRODUCTION AU PROCESSUS D’E-RECRUTEMENT 861. Les évolutions apportées par le Web 2.0 86

2. La tendance est aux synergies 90

3. Le Web 2.0 amplifie l’impact sociétal du recrutement 91

4. Pourquoi reprendre le processus de présentation «classique» ? 92


Sommaire

5

CHAPITRE 5 – DÉFINITION DU BESOIN ET DU PROFIL 941. Définition du besoin 94

A. La veille en interne 95B. La veille en externe 95

2. Définition du profil 96A. Suivi de la concurrence 96B. Outils d’aide à la rédaction du profil 97C. Portails RH, sites spécialisés et acquisition d’informations 98

CHAPITRE 6 – SOURCING : LES LIEUX 1001. Qu’est-ce que le sourcing 100

A. Son processus 101B. Le plan média 102

2. Sourcing sur des «médias possédés» 110A. Site Web de l’entreprise : site corporate et site RH 110B. Les bannières publicitaires 115C. Podcasts et vidéos 115D. WebTV 115E. Newsletter et flux RSS 117F. Intranet, bourse à l’emploi 118G. Les tchats 119H. Les blogs 121I. Réseau social d’entreprise (RSE) 124

3. Sourcing sur des «médias achetés» parfois à 0 € 132A. Les plates-formes généralistes 134B. Les plates-formes spécialisées 155C. Les plates-formes vidéo 165D. Les job-boards 167E. Les annuaires et les associations 187F. Les moteurs, agrégateurs et métamoteurs 187

4. Sourcing sur des «médias conquis» 192A. Plates-formes 192B. Google: la recherche booléenne 194C. Bing 198

5. Cas particuliers 199A. e-cooptation et mise en relation 199B. Les annuaires d’anciens en ligne (Alumni) 201



6

C. Le recrutement sans CV 203D. Les sites de Microjobs 203E. Le cas de la mobilité et des supports nomades

(smartphones et tablettes) 204

CHAPITRE 7 – SOURCING: OUTILS DE MESURE 2121. Être vu 212

A. Être vu grâce au référencement naturel : SEO 212B. Être vu grâce au référencement payant : Google Adwords 213C. Être vu grâce à l’apport de contenus 213D. Être vu grâce à la gestion des flux : les boutons de partage 214E. Quand communiquer ? 214

2. Suivre sa visibilité 217

A. Les dashboards 217B. Les outils de mesure de la visibilité 217C. Les outils généralistes 218

CHAPITRE 8 – GESTION D’UNE CAMPAGNE D’E-RECRUTEMENT 2191. Quelques éléments de contexte 219

A. Le front office 220B. Le back-office 220C. Les réponses aux candidats 220

2. Les solutions actuelles 220

A. Les outils «traditionnels» de PGI RH 221B. Les nouveaux outils 223C. Une synthèse des deux ? 226

3. Et le futur ? 227

CHAPITRE 9 – SÉLECTION, DÉCISION ET INTÉGRATION 2281. Analyse sémantique et analyse syntaxique (parsing) 228

A. Un exemple d’évolution : Google Knowledge Graph 229B. Lingway 230C. Proxem 230D. Le réseau social d’entreprise et Socioprise :

la sémantique au soutien de la compétence 2312. e-recommandations 232

3. Entretiens virtuels 232


Sommaire

7

4. Exemples d’outils proposant une fonction de présélection 233

A. Source & Screen (CareerBuilder) 233B. Jobtimizer 233

5. Évaluation et tests en ligne 234

6. Expériences alternatives 235

A. Monster eDays: le salon de recrutement virtuel 235B. L’e-challenge 236C. Push My Career et le Live Coaching 237D. Second Life 240

7. Serious games 241

A. Ace Manager 4 – the fourth set (BNP Paribas) 242B. Thales : Moonshield et la mobilité 247C. L’Armée, serious game et mobilité 247D. Un serious game un peu particulier:

évaluer vos compétences en recrutement 2478. L’intégration 248

CHAPITRE 10 – LA TECHNIQUE D’UN E-RECRUTEMENT RÉUSSI 2511. Du recrutement au e-Recrutement 251

2. En pratique 252

A. Partager un contenu de qualité 253B. Être attentif au fond, mais aussi à la forme 254C. Rester fidèle aux codes du Web 2.0 254D. Savoir mesurer et analyser 254E. Savoir gérer en parallèle le recrutement

et la marque employeur 254F. Ne pas croire aux miracles! 257G. Petites méthodologies pratiques 257H. Pourquoi aller sur les médias sociaux:

l’exemple de Facebook 258I. Quels conseils peut-on donner pour recruter sur Twitter? 260J. Former, sensibiliser et impliquer ses collaborateurs 261K. Savoir gérer 262

3. Avantages 264

A. En matière de recrutement 264B. En matière d’e-réputation 266



8

4. Limites 267A. Des nouvelles techniques à appréhender 269B. Des risques de trucage 270C. Un risque de traçabilité sans limite 270D. Une autre forme de dérive : être e-vindicatif ! 271

5. Quid des PME ? 271

6. Peut-on calculer le ROI des médias sociaux? 273A. Non pour le ROI (Return On Investment),

oui pour le ROI (Return On Influence)! 274B. ROE (Return On Engagement) 274C. Et bien d’autres… 274

7. Et l’e-réputation? 276

CHAPITRE 11 – ET DEMAIN? 2781. Géolocalisation, mobilité, temps réel et réalité augmentée 278

A. La mobilité : 20 % des cadres consultent les offres de Cadremploi sur mobiles et tablettes 279

B. La TV connectée : les offres directement dans le salon! 279C. Les business games et les serious games :

le virtuel au service du réel 2792. Anti-Social Media 280

3. Cloud computing et Saas : continuation de la montée en puissance? 281

4. Plus de virtualisation: l’entraînement aux entretiens de recrutement 281

5. Perméabilité des frontières professionnel-privé 282Plus de mobilité et une frontière entre professionnel et privé qui s’effondre… 282

6. À terme, peut-on imaginer de couvrir réellement l’intégralité du processus? 283

INDEX 287


11

Préface

En France, ils sont 13 millions, soit 28 % de la population, aux États-Unis ils sont70 millions et en Chine 200 millions. Ils sont nés entre 1978 et 1994, autant dire qu’ilssont les artisans du futur. C’est la génération la plus nombreuse depuis celle du «baby-boom » et les sociologues leur ont trouvé un nom, la génération Y. D’autres les quali-fient de «digital natives» car c’est bien ce qui les caractérise, ils ont grandi au momentoù l’usage d’Internet se généralisait et aujourd’hui ils communiquent entre eux par lesréseaux sociaux. Élevés dans l’e-culture, ils en partagent les valeurs et les codes pour lemeilleur et pour le pire. Oscar Wilde disait déjà à la fin du XIXe siècle, «je hais cettenouvelle génération» et il ajoutait «Comme j’aimerais en faire partie…»Je ne sais pas si Laurent Besson et Jacques Digout aimeraient, eux aussi, faire partiede la génération Y mais ils les connaissent fort bien et ils savent combien les entre-prises cherchent à se les attacher (et bien sûr en priorité les meilleurs d’entre eux).Pour cela il faut d’abord les recruter, puis ensuite les fidéliser. Or, beaucoup d’entre-prises n’ont pas encore intégré les codes et les valeurs de cette génération. Le tripty-que «PA (petite annonce) – lettre de motivation manuscrite – test de sélection» resteencore la pratique la plus courante de nombreux DRH et même des recruteurs pro-fessionnels. Où est le problème? Le problème c’est que la génération Y ne lit plus lesPA, qu’elle n’écrit plus à la main et que les tests papier/crayon «c’est relou!».

Encore ne s’agit-il là que de la première accroche car on imagine la suite, la premièrevisite dans l’entreprise pour un entretien d’embauche, quand le jeune «geek» jetteun coup d’œil un peu torve sur le matériel et qu’il se demande en son fort intérieurs’il pourra pratiquer le BYOD (comprendre Bring Your Own Device et venir ainsiconnecter son propre matériel sur les réseaux de l’entreprise, aux risques et périls decette dernière…).

Pour bien recruter les membres de la génération Y, un seul moyen: pratiquer l’e-Recrutement. Comment? C’est ce que les deux auteurs, l’un enseignant-chercheuret l’autre recruteur professionnel, nous expliquent fort bien, en nous donnant à lafois les repères théoriques qui permettent de comprendre le fonctionnement del’économie et de la société en réseaux mais aussi en fournissant des outils autorisantune application immédiate. Ajoutons que ce livre est très bien écrit, il fourmilled’anecdotes et de conseils qui en rendent la lecture agréable.Bon voyage au lecteur et bienvenue dans le monde du gentil LOL et du méchanttroll…

Jacques Igalens

Professeur des Universités,Directeur de la recherche de TBS (Toulouse Business School)

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12

Avant-propos

Les entreprises qui nous sollicitent pour les aider à recruter ont une préoccupa-tion essentielle: être vues et appréciées des bons profils pour les postes qu’ellesproposent. Les étudiants que nous fréquentons au quotidien se demandentcomment faire émerger leur CV du lot pour être repérés des entreprises où ilsveulent décrocher un stage ou un emploi.

Deux côtés d’une même pièce où le Web est l’incontournable du recrutement.

Le Web a simplifié les choses: rien de plus facile que de lancer une requête sur unposte ou un profil dans un moteur de recherche. Il les a aussi rendues pluscomplexes: tout est transparent, l’information est pléthorique et accessible à tous,les outils se multiplient au rythme de nouveaux entrants comme Facebook etautres applications. Et le recrutement qui était positionné ressources humainess’ouvre désormais aux volets essentiels de marque employeur et d’e-réputation.

Dans ce contexte de mutations rapides et profondes, il nous est apparu nécessairede proposer au professionnel un ouvrage à même de l’aider à avoir une visioncomplète et actualisée des outils et des pratiques de ce qu’il est de plus en plus cou-rant d’appeler «e-Recrutement». Pour utiliser efficacement les outils 2.0, il estessentiel de comprendre les comportements de ces internautes qui sont les profilsciblés par l’entreprise. Il faut aussi percevoir que fonctionner en réseau s’avère dif-férent des pratiques dans un environnement qui ne serait pas interconnecté. Maissi des spécificités existent dans cet environnement Internet, l’essentiel reste lesavoir-faire du professionnel des ressources humaines. Nous avons donc choisid’organiser la progression de nos propos selon la chronologie habituelle des cam-pagnes de recrutement: du sourcing à l’intégration en entreprise.

C’est aussi l’affirmation de notre conviction, forgée sur l’observation du terrain:en matière d’e-Recrutement, pour nouveau qu’il soit, le Web reste un outil. Cer-tes il bouleverse et amène de l’efficacité, mais il ne s’assortira de qualité, et doncne perdurera, que s’il est (ici aussi) au service des pratiques et des usagers. Nousécrivons donc systématiquement e-Recrutement avec une minuscule pour lapartie électronique et une majuscule pour le fond qu’est le recrutement.

Ces idées nous ont guidés tout au long de l’ouvrage que nous vous proposons iciet en ont structuré les propos.

Bonne lecture…


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14

Chapitre1POURQUOI (BIEN) FAIRE DE L’E-RECRUTEMENT ?

Ce chapitre a été écrit avec la contribution de Stéphane Rochard, Consultant,Directeur Recherche MediaCT Ipsos

1. LE CARRÉ DES RAISONS

Quatre raisons principales motivent les entreprises pour utiliser le Web dans lecadre de leurs recrutements. Deux de ces raisons relèvent de vos cibles, et deux devotre entreprise. Deux de ces raisons répondent à des motivations quantitatives:vos candidats potentiels y sont et, en utilisant le Web, vous ferez des économies.Deux autres raisons, non moins importantes, sont du registre du qualitatif: voscandidats potentiels sont actifs dans le Web au point de vous offrir spontanémentde l’information, ce qui vous permettra de mieux cibler et de leur rendre unmeilleur service.

1 – Recruter via le Web: le carré des raisons


Le carré des raisons

15

Au final, vos cibles et vous en tant qu’entreprise serez gagnants dans ces cerclesvertueux «win win 2.0».

A. Vos cibles potentielles y sont…Plus de 38 millions de Français fréquentent le Web avec une progression continued’année en année à un rythme proche des 10 % de croissance. La part réservée auxsites liée à l’emploi est loin d’être marginale puisque plus de 3,2 millions de natio-naux sont inscrits d’après www.socialbakers.com dans le réseau social professionnelLinkedIn, soit 7,23 % de la population des internautes français en avril 2012. Enmars 2011, ces Français sont 4,5 millions dans Viadeo, autre réseau social lié àl’emploi, leader dans l’hexagone, qui progresse de 100000 nouveaux utilisateurs parmois. À mi-avril 2012, 2080 offres d’emploi y étaient en cours de diffusion.Qui, au vu de ces chiffres, pourrait encore croire raisonnable d’ignorer lesréseaux sociaux pour une action de recrutement? C’est là, dans le réseau, quesont les candidats avérés ou potentiels. Ceci est encore plus vrai pour certainestranches d’âge – les 25-35 ans sont les plus représentés dans Facebook, parexemple – ou pour des profils particuliers : ceux en lien avec certains secteurstechniques, ceux du périmètre de la communication…Bien sûr les personnes en recherche fréquentent aussi des sites spécifiquementdédiés au recrutement: 12,9 millions d’internautes ont visité au moins un sited’emploi en mars 2012. Chacun a passé, en moyenne, près de 24 minutes sur cessites et a consulté, en moyenne, 57 pages1.

Top 10 des sites d’Emploi/Carrière en mars 2012 (en audience)

Rang Supports Audience Pages par personne Temps par personne

1 Pôle Emploi 6 209 000 66 0:22:47

2 Regionsjob.com 1 563 000 17 0:08:23

3 Indeed 1 332 000 16 0:05:51

4 Cadremploi 1 091 000 16 0:08:02

5 APEC 1 090 000 35 0:13:41

6 Monster 1 088 000 13 0:07:23

7 JuriTravail.com 952 000 7 0:03:38

8 Keljob 864 000 9 0:04:48

9 Jobrapido 825 000 9 0:03:15

10 optioncarriere.com 592 000 6 0:02:56

1. Source: Remerciements spéciaux à la société Médiamétrie//NetRatings pour la fourniture gracieusede ces informations - France - Mars 2012.



16

C’est donc là, sites dédiés et réseaux sociaux, que vous irez chercher vos«prospects» au recrutement. Mais c’est aussi là que, en chasse active ou latente,ils verront votre entreprise. Ils ne sont pas rares à aller se promener sur des plates-formes de recrutement pour percevoir les orientations et y surveiller leuremployabilité. Nombreux sont ceux qui ont mis des alertes sur des intitulés depostes qui peuvent leur correspondre.

B. Vos cibles potentielles y sont actives…

Non seulement vous les repérerez et pourrez les contacter, mais vous améliorezla connaissance que vous allez avoir d’eux en remontant l’historique de certainesde leurs pratiques professionnelles ou en les regardant échanger autour de leurscentres d’intérêt. Bien menés, les moteurs de recherche généraux ou spécialiséssont des outils performants pour ce type de repérage. Les réseaux, forums, etautres communautés sont aussi des lieux où ces prospects vont s’exprimer etéchanger avec des pairs. Ce qui vous permettra, à distance, de les observer «enaction».

C. Vous dépenserez moins…

Un internaute candidat qui télécharge son CV et sa lettre de motivation dans ledispositif en ligne que vous aurez su lui mettre à disposition, sélectionne sesoptions pour indiquer les postes qu’il cible et les lieux géographiques qui l’inté-ressent, clique sur les cases à cocher des formulaires pour préciser son niveaud’étude, ses langues vivantes…, vous décharge d’autant de tâches de réceptionet de tri, de duplication et de diffusion. Une fois votre organisation de départréalisée pour le développement et la mise en place des procédures digitales,viendra à chaque nouvelle sollicitation de candidature le temps du retour surinvestissement.

«Parler à tout le monde en particulier» était il y a quelques années un sloganpublicitaire d’IBM. Il s’applique aussi à l’e-Recrutement quand les process ensont automatisés. La personnalisation est possible grâce aux données recueillies.Les applicatifs se déroulent de façon systématique sur ces données, produisantau final des sorties individualisées, ou du moins perçues comme telles, doncmieux appréciées par le candidat.

Plus l’intégration sera forte, plus les interventions humaines sans valeur ajoutéeseront limitées et plus les économies seront conséquentes. C’est ce qui expliqueles options liées à l’e-Recrutement, qui figurent dans les logiciels de type ERP(Entreprise Ressource Planning). Mais toutes les entreprises ne sont pas égalesdevant cette perspective de gains de productivité en e-Recrutement. L’effet delevier des économies sera plus fort pour une entreprise qui recrute souvent descollaborateurs ou des stagiaires que pour une petite structure où le recrutement


Les réseaux pour voir et être vu

17

reste épisodique et les sollicitations pour les stages peu fréquentes. Toutes lesstructures n’ont pas non plus le même niveau d’information ou de pratique surles technologies. Il n’est pas rare de trouver des outils comme les ERP chezcertaines entreprises alors qu’ils restent très rares chez d’autres.

D. Pour un meilleur service…Outre la personnalisation des réponses, appréciée par le destinataire comme vuci-dessus, l’automatisation des tâches mise en place permettra de diminuer lesretards et d’éviter les oublis et les absences de réponse. Le CV déposé recevra sonaccusé de réception. Quelques jours ou semaines plus tard, relancés automati-quement par le système, les responsables des services concernés par la candida-ture du stagiaire potentiel donneront leur avis sur l’opportunité ou non de cestage. Si besoin est, un mail sera automatiquement adressé au postulant pour luiindiquer que le traitement de sa demande est toujours en cours et qu’un délaisupplémentaire est nécessaire. Si malgré ce délai supplémentaire rien ne bouge,une lettre électronique personnalisée sera automatiquement adressée pour clorele dossier.

Au final le candidat, accepté ou pas, aura l’image d’une entreprise qui a pris enconsidération sa demande, ne l’a pas laissé sans informations pendant une pro-cédure «trou noir». Un jour ce candidat sera un consommateur potentiel.

2. LES RÉSEAUX POUR VOIR ET ÊTRE VU

Web, blogs, réseaux sociaux ou communautés permettent de repérer des candi-dats potentiels qui s’y expriment. Entrer en dialogue avec eux permet rapide-ment de remonter leur «graphe social» pour atteindre leurs amis qui partagentdes centres d’intérêt ou des préoccupations communes. Des plates-formesmettent à cet effet à votre disposition des outils simples et efficaces – les hubs deLinkedIn, par exemple – pour certaines, ou plus sophistiqués pour d’autres – parexemple, le graphe social de Facebook et ses outils de «viralité» qui offrentd’interagir en temps réel avec les contacts de la personne ciblée. Le repérage decontacts qualifiés peut donc, à moindre frais, se multiplier.

Cette navigation a une conséquence dont il est important dès le début d’avoirconscience: votre entreprise sera vue. Vue et perçue, avec les aspects positifs,mais aussi négatifs, qu’une telle exposition suppose.

Participer activement à certains échanges dans des lieux numériques dédiés per-met, si vous savez gérer l’approche de façon adéquate, d’être perçu comme actifdans le domaine.

Cet affichage, voire cette participation active, laisse des traces de votre passageet a comme conséquence de vous rendre visible auprès des internautes. Qui plus



18

est sur la durée. En effet, l’une des particularités du Web qu’il importe de bienintégrer est que sa mémoire est pratiquement sans limite et que le droit à l’oublin’y est pas la règle. Bien des entreprises le mesurent à leurs dépens dès qu’unerequête dans Google exhume des résultats les concernant qui datent de plusieursannées.

Il faudrait donc ne pas s’afficher sur Internet? La question ne se pose pas – plus –ainsi. Avez-vous réellement le choix? Il est impossible de ne pas participer à cetéchange en ligne car le don que vous ferez d’informations pertinentes, d’intérêtmanifesté sur les sujets… est le prix à payer pour en retirer des bénéfices.

Alors, participez «en conscience» et en vous souvenant du titre particulière-ment parlant en la matière de cet ouvrage d’Andy Groove, ex-dirigeant d’Intel:«Seuls les paranoïaques survivent».

3. LE RECRUTEUR NOYÉ SOUS L’INFORMATION

Chasser dans les réseaux sociaux, les blogs, les forums…, vous fera accumuler del’information, des kilos octets de données! Dans cette approche, le risque est réelde se retrouver noyé sous trop d’informations et de s’éparpiller. «Trop d’infor-mations tuent l’information», l’adage est connu et particulièrement vrai ici.

La technologie et ses ressources d’indexation doivent aussi vous aider à mettrede l’ordre dans ces données et à les rendre gérables sur la durée. Vous qui allezexploiter les réseaux sociaux pour repérer des candidats, gardez en mémoirel’expérience dite du «nombre de Dunbar»1 qui montre que le cerveau humainpeut gérer une relation stable avec un maximum de 150 contacts… Loin de lapuissance du graphe social de Facebook et des «amis» que nous y avons, ou dunombre de relations que nous emmagasinons dans Viadeo!

Le risque serait ici, sous couvert de technologie, de perdre le savoir-faire durecruteur qui, au final, fera la différence entre une opération de recrutementréussie et une opération qui sera un échec.

1. Source : fr.wikipedia.org/wiki/Nombre_de_Dunbar : « Le nombre de Dunbar est le nombre d’amis aveclesquels une personne peut entretenir une relation stable à un moment donné de sa vie. Cettelimite est inhérente à la taille de notre néocortex. Elle est estimée par Robin Dunbar à 148 per-sonnes et a une valeur admise en pratique de 150 personnes. Ce nombre provient d’une étudepubliée en 1993 par l’anthropologue britannique Robin Dunbar.Dans cette étude, le chercheur analyse la taille du néocortex de différents primates et la compare aunombre d’individus de leurs groupes respectifs. Il a ainsi extrapolé ses résultats afin de déterminerun nombre maximum pour la taille d’un groupe d’humains. Ce nombre ne devrait donc théorique-ment pas dépasser 150 individus (résultat confirmé par les travaux de l’anthropologue FranckFumsek). Au-dessus de ce nombre, la confiance mutuelle et la communication ne suffisent plus àassurer le fonctionnement du groupe… »


e-Recrutement: définition

19

4. E-RECRUTEMENT: DÉFINITION

Depuis le début de la lecture de cet ouvrage, vous n’aurez pas manqué de noterque nous nous attachons à écrire e-Recrutement avec un petit «e» et un grand«R». Il n’y a pas là qu’une coquetterie de style. Cette différence de typographieest voulue et défendue pour mettre l’accent sur ce qui importe pour nous dansce mot: le volet recrutement qui doit primer sur le volet de l’outil électronique.

L’e-Recrutement peut être défini comme l’ensemble des outils et techniques élec-troniques, en ligne ou non, qui contribuent aux étapes du processus de recrute-ment interne ou externe de l’entreprise. On trouvera également en synonymes ettraductions plus ou moins approchants: electronic-recrutement, e-recruitment.

Quelques compléments et réflexions méritent d’enrichir cette définition volon-tairement synthétique de l’e-Recrutement:

• Les apports concernent autant le recrutement de candidats externe àl’entreprise que la promotion de personnels interne, ce dernier volet sedéveloppant de plus en plus au travers des intranets et de leur version plusévoluée de Réseaux sociaux d’entreprise (RSE).

• Attirer plus de réponses n’est que la partie émergée, et probablement pas laplus intéressante pour l’entreprise. Automatiser en complément des traite-ments coûteux quantitativement et qualitativement est un foyer de gains deproductivité. Trier des annonces, rechercher les contacts reçus, modifierdes lettres de réponse, s’excuser du retard suite à une relance… peut se chif-frer en termes de temps passé et d’image abîmée.

• L’usage des technologies peut concerner à tout ou partie de l’ensemble desétapes du processus de recrutement. De la première, le repérage, à l’intégra-tion dans l’entreprise. Et même plus en amont avec la nécessaire prépara-tion de ce que sera la perception de l’entreprise dans le Web, rejoignantainsi des aspects liés à la marque employeur (voir partie spécifique sur cesujet dans le livre).

• De nombreux lieux du Web peuvent être utilisés pour diffuser et rendrevisible les offres de l’entreprise ou pour «sourcer» des candidats potentiels.Non seulement le ou les sites de l’entreprise, mais aussi des plates-formesdédiées, des réseaux sociaux généralistes ou spécifiques…

• L’obtention de candidatures peut être passive – laisser les internautes trou-ver l’offre de l’entreprise et y répondre – à très active grâce à des stratégiesde prospection en ligne adaptées. La mise en place de sites communautairesdédiés, la création de pages spécifiques dans les réseaux sociaux profession-nels ou non, la participation d’experts de l’entreprise dans des forums dediscussion… sont autant d’actions qui permettent de rendre son entreprisevisible et constituent des éléments d’une stratégie active.


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Chapitre 4INTRODUCTION AU PROCESSUS D’E-RECRUTEMENT

À l’heure du Web 2.0, les méthodes de travail ne cessent d’évoluer, les entrepri-ses doivent s’adapter rapidement et innover ; comme tout autre élément del’entreprise, le recrutement suit également cette évolution. Les nouvelles ten-dances de recrutement ne sont pas encore, pour le moins, bien adoptées par tou-tes les entreprises. Mais le risque est fort de ne pas s’y engager, même quand onest une PME, car les nouvelles méthodes vont sans doute peu à peu remplacerles méthodes classiques. Et c’est plus qu’une évolution: une révolution!Cette puissance est démultipliée grâce aux outils de mobilité (smartphones ettablettes) qui permettent de rester connectés 24 h/7 J avec le marché de l’emploi,quelle que soit sa tendance.Au cours des vingt dernières années, le processus de candidature à un poste aconsidérablement évolué, pour ne pas dire radicalement changé. Seul, sansdoute, l’objectif reste relativement immuable: recruter le meilleur candidat pos-sible (le plus adapté aux besoins) le plus vite possible et à un coût raisonnable!

1. LES ÉVOLUTIONS APPORTÉES PAR LE WEB 2.0

«… Je vous parle d’un temps que les moins de 20 ans ne peuvent pas connaître…»Pour ceux et celles qui se reconnaissent (ou non d’ailleurs) comme des Y et trou-vent qu’un environnement Web 2.0 est parfaitement normal et maîtrisé partous, il faut juste rappeler que l’accélération foudroyante de la technologie a,pour une grande partie mais pas pour tout, remisé aux oubliettes de l’histoire uncertain nombre d’outils et de pratiques, et ce, en moins d’une décennie!Dans les années quatre-vingt-dix, la majorité des candidats envoyaient encoreleur dossier par courrier (curriculum vitae et lettre de motivation manuscriteafin de réaliser une étude graphologique), procédure aujourd’hui très margi-nale. L’avènement du courrier électronique et d’Internet a transformé les


Les évolutions apportées par le Web 2.0

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procédures des postulants : les candidatures sont maintenant «on-line » etenvoyées sur les sites corporate d’entreprises cherchant à attirer les candidats vialeurs espaces «emploi» et/ou des job-boards.

Rappelons qu’au début des années 2000, Facebook n’existait pas (si si !), quenombre des CV étaient acheminés par courrier, que la presse était le plus grandmédia véhiculant les annonces, qu’enfin Pôle emploi se nommait encore ANPE.

9 – Le recrutement papier/presse (J.-C. Anna – www.job2.0.com)

Bien entendu, existaient déjà Internet et certains outils : ce sont eux qui ontdéclenché l’explosion. Le lancement de Monster date de 1999, la montée enpuissance des job-boards a permis d’entamer une première révolution profes-sionnelle pour les recruteurs.

10 – Le recrutement 1.0 (J.-C. Anna – www.job2.0.com)



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Depuis une dizaine d’années donc, dans le domaine du recrutement, les nouvel-les technologies ont bousculé les entreprises en les forçant à utiliser de nouveauxprocédés et à modifier leurs façons de travailler. Connaissant un succès considé-rable, l’e-Recrutement a aujourd’hui pris le dessus sur les supports traditionnels.Au vu de l’extrême importance que représente cet environnement, on peutmaintenant parler d’une vraie révolution.

11 – Aujourd’hui en 2012, le recrutement 2.0 (J.-C. Anna – www.job2.0.com)

Côté candidat – Les outils et le niveau de préparation des candidats sont sansprécédent et le niveau des informations mises à leur disposition est colossal,même si bon nombre d’entre eux n’en utilisent qu’une infime partie, voireaucune!

Côté recruteur – Nous assistons à un recours de plus en plus systématique etpoussé à des SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) avec undéveloppement significatif de l’intégration des réseaux sociaux:

– montée en puissance et/ou apparition de réseaux sociaux généralistes(Facebook, Google+…), mais également professionnels (LinkedIn, Via-deo, Xing, Vkontakte, Tianji, Jobssip…) ou segmentés par niche (Yupeekpour les jeunes diplômés, Digikaa pour les professionnels du digital ouencore Suplinks pour la finance…);

– apparition de sites institutionnalisant la cooptation ou encore l’explosiondes serious games…

Lorsque l’on parle maintenant d’e-Recrutement, pour beaucoup d’employeurs,il ne s’agit plus simplement de publier une annonce sur son site Internet, puisd’attendre patiemment que sa boîte mails se remplisse. La proactivité devientpour eux, comme pour les candidats, la règle!


Les évolutions apportées par le Web 2.0

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En outre, l’objectif du recrutement est double: il cherche à engager une conver-sation avec des candidats actifs, mais également avec des candidats passifs, can-didats tout particulièrement convoités par les recruteurs: les meilleurs ne sont-ils pas ceux qui ont déjà un job? Ce n’est, bien entendu, pas toujours le cas, maissouvent plus rassurant pour un recruteur. C’était déjà le cas traditionnellement,mais ce phénomène a été amplifié par les outils liés au Web 2.0.

Parce qu’il est difficile de connaître tous les outils – il s’en crée un tous les quinzejours –, une ligne directrice doit guider aujourd’hui les recruteurs: pour attirerles candidats, l’entreprise doit se doter d’outils adaptés à son contexte, et pouraccroître leur efficacité, elle doit être présente sur les réseaux sociaux. Ce n’estpas un effet de mode, mais bien une obligation.

S’il n’est pas question ici d’établir un catalogue, on se penchera néanmoins surl’intérêt de certains outils, mais aussi sur les attitudes et réflexes à adopter pour aug-menter leur efficacité. Un exemple tout simple: avant d’émettre un message(annonce, présence sur un réseau social…), l’entreprise doit d’abord savoir ce quel’on dit d’elle. Les commentaires des internautes lui offrent alors une source d’infor-mations à partir de laquelle elle doit savoir réagir, rebondir, désamorcer…, maisaussi créer une relation avec des candidats potentiels, relation qu’elle n’oubliera pasd’entretenir. Car il s’agit bien aujourd’hui de sortir du schéma de la candidatureunique où la communication est ponctuelle et descendante et le recruteur «tout-puissant»: à partir du moment où les candidats sont d’accord, l’entreprise main-tiendra un lien informationnel avec eux, parce qu’elle les estime intéressants et ce,même si elle ne les a pas (encore) recrutés. Elle peut même les fidéliser en les faisantrentrer dans une communauté, par exemple dans un réseau privé fermé qu’elle feravivre, où les candidats seront valorisés, réseau qu’elle devra néanmoins sécuriserpour qu’il ne devienne pas le terrain de chasse des concurrents.

Côté recruteur et côté candidat – Tous ces changements, qui ont poussé lesentreprises à favoriser la technologie et les outils liés à l’e-Recrutement, ontengendré une modification du processus de recrutement et des comportementsrecruteur-recruté. La relation entre les deux a gagné en interactivité, mais s’estaussi complexifiée parfois.

Le schéma traditionnel vertical descendant – où un recruteur tout-puissant domineun recruté ne luttant pas à armes égales et où la communication est impersonnelle –est en train de disparaître, au profit d’une relation plus équilibrée grâce à l’arrivée desmédias sociaux. L’émergence de nombreuses plates-formes communautaires acontribué à faire évoluer les recruteurs, tant dans leur approche des candidats quedans leurs compétences en matière de recrutement. L’échange virtuel recruteur-candidat est maintenant dans un schéma de communication horizontale.Toutes ces méthodes et outils, qui facilitent en partie les processus des deuxcôtés, engendrent néanmoins quelques complications. Et pour certaines étapes,



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le virtuel restera toujours du virtuel et ne pourra jamais remplacer une rencon-tre en face-à-face entre un candidat et son recruteur.

2. LA TENDANCE EST AUX SYNERGIES

Comme outils de synergie, citons Apply with LinkedIn et DoYouBuzz Connect.Ces services permettent à l’entreprise de communiquer en temps réel avec sonréseau: pour postuler, le candidat propose son profil au lieu de remplir le classi-que formulaire de candidature sur le site corporate. Et puis, se connecter à unservice via son compte de réseau social est maintenant devenu la norme,

PAROLE DE PRO

Entretien avec Jean-Christophe Anna, Directeur associé de Link Humans.

Qu’est-ce qui a fondamentalement changé avec l’arrivée du Web 2.0 dans le recrutement?

C’est le changement du rapport de force qui s’oriente vers plus de transversa-lité et d’équilibre et moins de verticalité. Le recruteur n’est plus tout-puissantet les deux parties peuvent avoir accès à un niveau d’information très impor-tant. Ils disposent des mêmes outils pour accéder au marché, communiquersur leurs marques (marque employeur vs personal branding) et se renseignerl’un sur l’autre. Il y a également eu un impact sur les collaborateurs de l’entre-prise qui sont maintenant les premiers ambassadeurs de l’e-Recrutement. Etce, même si certaines sociétés craignent la diffusion d’informations sensibles,que certains collaborateurs passent leur temps sur Internet et que l’entreprisene puisse plus maîtriser sa communication. Cette attitude est parfaitementhypocrite, d’autant qu’il est impossible d’empêcher, même en les limitant parexemple, les accès Internet sur les postes fixes. À l’ère naissante de la mobilité(en 2013-2014, le nombre de connexions sur mobile sera supérieur à celuisur PC), le collaborateur 2.0 doit être formé et sensibilisé, mais certainementpas contrôlé et sanctionné.

Les réseaux sociaux sont-ils un outil de recrutement complémentaire ou révolutionnaire?

Ce sont des outils de recrutement comme les autres dans le sens où ils sontcomplémentaires et supplémentaires à ceux du Web 1.0. Nous pouvons citercomme fonctionnalité supplémentaire leur capacité à créer, animer et gérer unecommunauté. On peut aussi dire que ces outils permettent aux PME de jouer,presque à armes égales, avec les grands groupes. En effet, une stratégie RH 2.0via les réseaux sociaux peut aider à obtenir de bons résultats. La clé réside dansla production de bons contenus et le principal point de différence dans la possi-bilité de mobiliser une ressource pour les utiliser.


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Chapitre 6SOURCING : LES LIEUX

1. QU’EST-CE QUE LE SOURCING?

Le sourcing est la partie du processus de recrutement qui a le plus profité de la révo-lution technologique apportée par le Web 2.0 et offert une accélération fulgurante.

16 – Canaux utilisés pour le sourcing en 2005

C’était en 2005… les annonces Internet représentaient 16,8 % des choix d’utili-sation et les réseaux sociaux n’existaient tout simplement pas!

Tout est disponible aujourd’hui sur Internet… Toutes les informations profes-sionnelles, mais aussi personnelles que vous pouvez imaginer sont là, accessiblesà tous! Un métier s’en trouve fondamentalement bouleversé: le sourcing.

Pour reprendre les mots de Reid Hoffman (fondateur de LinkedIn): «La capa-cité à récolter, analyser et interpréter les données est aujourdhui fondamentale».


Qu’est-ce que le sourcing?

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Et dans cette masse insondable qu’est Internet, les données sur le capital humainsont exponentielles. Imaginez qu’en une minute vont se créer 100 comptes Lin-kedIn, que 98 000 tweets seront échangés et qu’environ 700 000 statuts Face-book seront mis à jour.

Vous avez les réseaux sociaux, les blogs, les wikis, les forums, les sites des entre-prises…, toute la masse d’informations dont tout un chacun a accès en tempsréel et en mobilité totale. Le problème n’est plus l’information en elle-même,mais bien de faire le tri.

Tout le monde a déjà tapé son nom dans Google. En première analyse, le nom-bre d’informations est déjà important. Mais pour ceux qui savent utiliser lesbons outils, c’est bien plus impressionnant. Taper un nom ou un mot clé dansGoogle représente les prémices du sourcing…, qui peut se révéler efficace si l’onsait s’y prendre.

Néanmoins, la valeur ajoutée du sourcing s’axe sur la capacité à faire des recher-ches booléennes, à maîtriser les requêtes sur les bases de données des job-boards, mais aussi à savoir utiliser les réseaux sociaux de type Facebook, Linke-dIn, Viadeo – pour ne citer que les principaux – sans exclure les réseaux spécia-lisés métiers ou secteurs. Et ce avec, en plus des profils, des applications commeBranchOut, Talent.me, BeKnown permettant d’exploiter le fabuleux potentielde Twitter mais aussi des forums, des pages personnelles, des blogs, de You-Tube, de Dailymotion, des annuaires en ligne… Il faut néanmoins savoir fairepreuve de bon sens et d’une solide connaissance des métiers, du marché et dessecteurs! Sur ce dernier point, le cerveau humain garde (pour combien de tempsencore) une certaine avance.

A. Son processusPremière question à se poser dans l’identification des sources du recrutement:quel est le «marché» (l’endroit) où l’on a le plus de chances de trouver le candi-dat recherché? Cette question est inspirée de la méthodologie de segmentationmarketing, finalement très efficace.

Il convient de distinguer le «marché interne», qui sera géré grâce à l’intranet, àun module spécifique de l’ERP ou bien par le RSE. Là aussi, les outils vont servirla mobilité interne. Et ce type de prise en charge n’est pas négligeable, commequand chez Airbus, par exemple, l’objectif annuel est de 5000 mobilités à gérer(5 500 effectuées en 2011)… Cela concerne un volet particulier du recrutement:la gestion des carrières.

Le «marché externe» est ensuite exploité, si le besoin ne peut être satisfait eninterne. En même temps que la segmentation des cibles de recherche potentiel-les, il faut pouvoir maintenir une certaine performance dans la réalisation duprocessus. On choisit donc, en plus de la segmentation, d’autres critères comme



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le coût et le délai, par exemple. Le but pour l’entreprise est d’obtenir une visibi-lité de l’offre à moindre coût et Internet répond parfaitement à ce critère. Onvoit apparaître une meilleure gestion des pratiques de sourcing qui commencentà entrer dans une phase de stabilisation. Une fois les sources identifiées, ondétermine les moyens de recrutement, particulièrement nombreux, plus oumoins coûteux, plus ou moins rapides et plus ou moins fiables…

L’entreprise peut choisir de recruter en direct ou bien faire appel à un intermé-diaire (agence d’intérim, cabinet de recrutement, chasseur de têtes…), optionqui dépendra du besoin, du niveau de confidentialité requis, voire du prestigeattaché au recrutement.

L’enjeu majeur est maintenant de capter le plus en amont possible les candidatset d’interagir avec le formidable vivier et support à la cooptation que constituentles réseaux sociaux.

B. Le plan médiaLe plan média touche à la communication RH. L’objectif est de définir les prin-cipaux critères de diffusion d’offres ou d’actions de communication. C’est unsous-processus global qui, d’une certaine manière, ne s’arrête pas à un recrute-ment en particulier. Si l’on utilise une agence de communication, elle a un rôleimportant de préconisation, déterminant dans les politiques finales des entre-prises, et Internet a démultiplié les possibilités dans ce champ d’action. Néan-moins, les entreprises, de manière générale, savent gérer en direct une offrepléthorique en termes de médias. Les supports presse, après de très (trop) bellesannées, doivent revoir des objectifs à la baisse avec un modèle économique dif-férent.

1. Dans la pratique, le sourcing c’est quoi ?

Le sourcing consiste à chercher, trier, analyser des profils pour des postes précis, enun minimum de temps, à partir de tous les systèmes à disposition (base de données,job-boards, réseaux sociaux, blogs, wikis, forums, approche directe, annuaires…).

Le sourceur peut aussi avoir la charge de créer un vivier de candidats potentielssur un marché donné afin de pouvoir avoir en permanence des profils intéres-sants pas très loin. Mais cela demande de la ressource et de la mise à jour (unprofil professionnel comme un CV est une denrée hautement périssable…, lesCV non actualisés depuis de nombreuses années étant la hantise des job-boards). Bien entendu, les outils Web 2.0 vont nous aider à créer, animer etmaintenir ces viviers, soit sur des solutions logicielles, soit sur des réseauxsociaux privés, des communautés virtuelles privées…

Une des fonctions du sourceur est également d’engager la conversation avec lescandidats potentiels. C’est ce que l’on appelle le sourcing conversationnel.



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Attention toutefois à la cohérence du message, de plus en plus de personnesétant engagées dans du sourcing conversationnel au sein de la même entreprise(responsable recrutement, manager, responsable RH, marketing RH, commu-nity manager…).

En France, le métier de sourceur stricto sensu n’existe pas réellement en tant que tel,comme c’est le cas dans le monde anglo-saxon notamment. La fonction est répartieentre le chargé de recrutement, le chargé de recherche, le responsable RH…

Pour toute entreprise, avoir des compétences de sourcing est fondamental :savoir faire des recherches booléennes simples, savoir scanner Internet et navi-guer sur les réseaux sociaux avec aisance pour détecter les meilleurs profils… Àmoins de faire appel à des intermédiaires professionnels.

2. Pourquoi un sourcing maîtrisé et performant est-il important ?

Bien entendu, votre directeur financier va vous faire la première réponse: réduirevos coûts de recrutement en optimisant les outils et en diminuant le recours auxprestataires externes (cabinets de recrutement, job-boards, chasseurs de têtes…).

En outre, au-delà du coût, il y a bien d’autres aspects :

• Trouver les fameux candidats passifs, ceux qui sont difficilement atteigna-bles avec une annonce sur un job-board. Il s’agit de ces candidats qui sonten poste et qui n’envoient jamais de CV. Heureusement, merci les réseauxsociaux, ils sont enclins à créer des profils sur LinkedIn, Viadeo ou autresXing.

• Réduire le délai de recrutement en trouvant les candidats les plus adéquatspar rapport au poste en un minimum de temps.

• Créer, faire grandir et entretenir un vivier de candidats potentiels sur ladurée.

Ainsi, l’entreprise va définir les principaux modes de diffusion de l’offre oud’actions de communication à mettre en place afin d’effectuer le sourcing descandidatures; mais l’évolution du sourcing via les réseaux sociaux notamment,engendre quatre grands enjeux:

• Un enjeu technique : proches des CVthèques, ces réseaux posent descontraintes informatiques similaires à celles des bases de données.

• Un enjeu social virtuel : chaque recruteur/entreprise doit se constituer unebase de contacts. Il doit se familiariser à l’animation virtuelle de son réseau:animer 30 personnes ne pose pas les mêmes contraintes que de réussir àanimer un réseau de 400 à 600 contacts par exemple. À cet égard, on citerale très controversé, mais intéressant nombre de Dunbar: il doit y avoir unmaximum de 150 personnes dans votre réseau social pour créer une rela-tion personnalisée et de qualité. En effet, en utilisant les réseaux sociaux



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pour faire de la diffusion de masse, le risque est grand de passer à côté de laphilosophie du Web 2.0, mais surtout de sa potentialité qui est la collabo-rativité et l’unicité de la relation.

• Un enjeu social physique : il est nécessaire de relayer l’animation virtuelledu réseau par une animation physique des contacts qui sont présents sur leréseau social. Cela va alors permettre de nouer une relation de proximitéplus étroite entre les recruteurs et les candidats.

• Un enjeu éthique : la limite entre professionnel et privé est souvent parfai-tement conceptuelle sur Internet. Soit par choix des candidats, soit parignorance technique (certains ne savent pas paramétrer un profil), soit dufait de la nature des outils (blogs, wikis…). Aussi, le recruteur doit savoirfaire la part des choses et respecter un certain nombre de critères. Maisc’est, il ne faut pas se leurrer, assez angélique!

Vous l’aurez compris, devant la potentialité des outils (et pour respecter les règlesde la segmentation), les entreprises se mettent au recrutement multicanal. C’est lagrande tendance qui ressort du classement des meilleurs sites carrière 2012, réalisépar le cabinet Potentialpark. Blogs, réseaux sociaux, applications…, le cabinet nes’est pas contenté d’évaluer les sites Web des employeurs, mais l’ensemble desoutils. On peut observer une déclinaison de la marque employeur concertée et surdes supports complémentaires. Par exemple, Airbus utilise de façon coordonnéeson site corporate, une page Facebook, un groupe LinkedIn, un compte Twitter etune chaîne YouTube. Difficile de passer à côté!

Un nouveau classement a vu le jour cette année chez Potentialpark1, le classe-ment OTaC pour Online Talent Communication. Ce dernier évalue la présenceen ligne des entreprises sur 7 canaux différents: le site carrière, le système de ges-tion des candidatures, le blog, la page carrière mobile et les applications qui s’yrapportent, sans oublier les pages Facebook, Twitter et LinkedIn.

Résultat:

• BNP Paribas, Procter & Gamble et l’armée de terre décrochent le trio de têtedu classement OTaC.

• BNP Paribas a notamment créé une plate-forme d’échanges avec les candi-dats sur son site carrière et réalisé «Dr Job», une application iPhone pouraider les candidats à se préparer aux entretiens de recrutement.

• Procter & Gamble s’est illustré par son ancrage dans les réseaux profession-nels avec la possibilité de discuter avec des recruteurs.

• Quant à l’armée de terre, elle a su développer un site carrière entièrementmobile.

1. www.potentialpark.com



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3. Les réseaux sociaux : des outils incontournablesEn parallèle de ces classements, Potentialpark a interrogé plus de 4 300 étudiantset jeunes diplômés français sur les outils utilisés pour leurs recherches d’emploi.Résultats : 78 % consultent le site carrière de l’entreprise, 37 % s’appuient sur lesréseaux professionnels et 18 % font appel à Facebook. Ainsi, même si le site car-rière reste l’outil clé pour les employeurs, la présence sur les réseaux sociauxdevient incontournable pour cibler les jeunes générations.

ÉTUDE DE CAS

Airbus et sa stratégie de sourcing multicanal face à des défis de recrutement colossaux: le «ramp-up» du programme A350

Airbus, constructeur aéronautique européen, est un acteur majeur dans la cons-truction aéronautique mondiale, en concurrence directe avec l’américainBoeing. Filiale à 100 % du groupe industriel EADS dont il génère les deux tiersdes revenus, il conçoit, développe, construit, vend et assure la maintenance desavions du même nom. Il emploie 55000 personnes dans le monde pour un CAde plus de 140,5 milliards de dollars (soit environ 107 milliards d’euros). Lesiège social d’Airbus, Central Entity, est situé à Blagnac, où se trouvent toutesles fonctions centrales, le support et les services clients, ainsi que le servicecommercial.

Focus: Airbus à Toulouse

Airbus emploie à Toulouse quel-que 16000 personnes: environ11000 dans les cinq sites indus-triels d’Airbus Operations SAS et5000 à Airbus Central Entity, les iège soc ia l , so i t 30 % del’ensemble des salariés Airbusdans le monde. La région tou-lousaine accueille aussi plu-sieurs grandes entreprises del’ industrie aéronautique. EnMidi-Pyrénées, 140000 person-nes travaillent directement ouindirectement pour cette indus-trie. La surface totale des six sitesd’Airbus à Toulouse est d’envi-ron 600 hectares.

17 – Prévisions de cadence Airbus



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La situation en 2011

En 2011, Airbus a établi un record historique. L’avionneur européen a annoncéavoir très nettement devancé Boeing, avec 1419 commandes, un chiffre jamaisatteint dans l’histoire de l’aéronautique. Avec ce chiffre net de 1419 avionscommandés (annulations déduites), face aux 805 commandes du concurrentaméricain Boeing, Airbus revendique 64 % du marché sur l’année. Airbus, quicontinue à accélérer la production pour tous les modèles de la gamme, s’attendà une hausse continue de la demande en raison de l’augmentation du traficaérien.

De lourds investissements sont en outre consentis pour le développement denouveaux modèles, le NEO et le long-courrier A350, largement construits enmatériaux composites et attendus en 2014.

Le carnet de commandes d’Airbus s’élevait fin 2011 à 4437 unités, nouveau recordabsolu pour l’industrie, soit un montant de 588 milliards de dollars (464 milliardsd’euros) au prix catalogue et sept à huit ans de production.

Une conséquence massive sur le recrutement

Airbus, la filiale star d’EADS, a embauché et formé 4400 personnes en 2011 etcompte en embaucher plus de 4000 en 2012.

La gamme Airbus

Une formidable montée en capacité industrielle, en compétences et donc enrecrutement : presque 30 ans pour produire les 4000 premiers Airbus et moinsde 10 ans pour produire les 4000 suivants ! Cela représente 10080 avions ven-dus à 323 clients. Un Airbus décolle et atterrit toutes les 2,5 secondes!

Le recrutement chez Airbus avec l’exemple de l’A350

Le challenge d’Airbus pour 2012 (et sans doute pour les années à venir) est à lahauteur des succès remportés par ses avions: recruter plus de 4000 personnesen une année!

Du fait du succès de la mise en place du plateau de recrutement de la FAL (FinalAssembly Line) A350, il a été décidé conjointement par les RH (recrutement etHRBP) et le business d’Airbus de mettre en place une organisation similaire dansle contexte du «ramp-up» (accélération de la montée en charge de production)du programme A350. En effet, les recrutements effectués uniquement pour leprojet A350 représentent environ 10 % du total des 4000 recrutements effectuésen 2011 (309 recrutements en externe lors des «recruitment days » et 111 recru-tements par mobilité interne). Si les besoins en recrutements sont connus defaçon aussi précise sur un projet industriel de cette envergure, c’est grâce à untravail très important réalisé en amont de recueil de besoins à N –1: le staffingplan. Et celui de 2012 élaboré fin 2011 est ambitieux!



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Le plateau de recrutement de l’A350 regroupe donc en un même lieu sourceurs,recruteurs, managers RH, managers des différentes entités concernées par lesrecrutements, experts… Enfin en un même lieu, pas tout à fait, la dimension trans-nationale aidant le plateau est sur les deux principaux sites du groupe: Toulouse etHambourg. En effet, il ne faut pas oublier les spécificités de chacun, notamment auregard du droit. Néanmoins, les équipes sont organisées en miroir. En tout, le pla-teau occupe plus de 25 personnes sur les 2 sites dont près de 15 à temps plein!

Bien entendu, pour répondre à de tels volumes, de telles spécificités métierset tenir les délais sur une base transnationale, il faut une organisation préciseet rigoureuse. Celle du plateau A350 doit être réglée comme une horloge. Ence qui concerne les recrutements externes, les « recruitment days» (journéesde recrutement), le déroulement d’une semaine est immuable et d’une pré-cision redoutable permettant de: sourcer et trier l’ensemble des candidatures,rencontrer 48 candidats par semaine (pour tous les métiers concernés), pré-parer les sessions à venir, débriefer après chaque recruitment day l’ensembledes candidats rencontrés ou réajuster un besoin selon les profils évalués. Ilfaut ensuite faire le point par plateau (Toulouse et Hambourg) pour présenterl’état d’avancement au steering comittee et montrer un statut clair grâce auxKPIs (Key Performance Indicator) et demander support si besoin.

La localisation au même endroit de l’ensemble des parties prenantes, l’organisa-tion rigoureuse du planning et la disponibilité des managers permettent de pren-dre des décisions très rapides. Et il vaut mieux, car les objectifs fixés sontremarquables. À partir du moment où la demande interne de recrutement arrivevalidée sur le plateau (la RFP, request for personal, doit être validée sous 10 jourspar 3 signatures: N + 1, HRBP et finance), le délai de recrutement est de 35 jours!Et depuis le début de l’année 2012, les objectifs sont là avec une moyenne pra-tiquement établie à 35 jours…

Enfin, pour rendre la chose intéressante, Airbus souhaite faire la part belle à ladiversité avec, idéalement, 40 % de jeunes diplômés, 20 % de non-nationaux(non-Français et non-Allemands suivant les deux sites), 25 % de femmes, des per-sonnes handicapées (Airbus est très actif sur ce type de profils)…

Voici posées les contraintes: alors comment sourcer suffisamment de candidatsqualitativement et quantitativement pour arriver à ces 309 recrutements ?

La stratégie développée par Airbus est une stratégie multicanal, mais avec un pointd’entrée unique: le site «e-recruiting@EADS». En effet, le site regroupe les candida-tures pour l’ensemble du groupe EADS et pas seulement Airbus. De ce fait, l’ensem-ble des supports, médias, événements et actions entreprises en termes desourcing, de marketing et de communication RH vont renvoyer sur ce site.

Pour alimenter ce point d’entrée unique, Airbus utilise des méthodologies et desévénements classiques. On peut citer les forums, les conférences, les partenariatsuniversitaires ou encore les salons aéronautiques (Le Bourget, Farnborough, Berlin,


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Chapitre 8GESTION D’UNE CAMPAGNE

D’E-RECRUTEMENT

La gestion des candidatures est (dé-) matérialisée par des outils et des systèmes quipermettent de les gérer depuis la phase de sourcing jusqu’à l’intégration (onboar-ding). En investissant dans des systèmes adaptés (ERP), l’entreprise peut tout à faitréinventer son workflow interne de recrutement et bénéficier de statistiques etd’outils de pilotage aujourd’hui très performants. De ce fait, l’entreprise est confron-tée à une richesse incroyable de possibilités, mais aussi à une masse colossale d’infor-mations à gérer. Alors, quel est l’intérêt de gérer l’e-Recrutement avec un ERP?Dans un contexte où le temps de réaction est devenu un élément stratégique pourles entreprises, où la mobilité est devenue importante, les entreprises éprouvent deplus en plus de difficultés à gérer leur recrutement ou, comme certains disent,l’acquisition de leurs talents. De ce fait, recruter, gérer et fidéliser des collaborateurscompétents et motivés fait, plus que jamais, partie des objectifs prioritaires des RH.Les évolutions technologiques de ces dernières années au Web 2.0 et aux outilscollaboratifs ont eu pour effet de modifier la façon de chercher un emploi et derecruter. Aussi, cela impacte le processus de recrutement et sa gestion.

1. QUELQUES ÉLÉMENTS DE CONTEXTE

Plusieurs évolutions ont déjà eu lieu concernant le système d’information desRH depuis les années soixante-dix. Il répondait essentiellement à des objectifsde reporting RH et de gestion de la paie à la fin des années quatre-vingt-dix, puisil s’est progressivement étendu à d’autres sujets, comme le recrutement et la for-mation notamment. En 2012, il s’impose comme l’outil essentiel pour dévelop-per des stratégies RH et des outils collaboratifs.

On distingue traditionnellement deux aspects à ces solutions de recrutement:– le front office: passerelles candidats;– le back-office: gère les recrutements et pilote l’activité de l’entreprise.



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A. Le front office

Le principal objectif est de favoriser la diffusion des offres employeurs vers lespopulations cibles, ainsi que la réception des candidatures. On distingue deuxtypes de passerelles: celles des employeurs qui recrutent depuis leur propre siteInternet et celles des sites emplois ou job-boards qui jouent le rôle d’intermédiai-res entre les candidats et les recruteurs. Un certain nombre de services parfoispayants sont mis à disposition des candidats et employeurs.

B. Le back-office

Il s’agit d’outils de gestion des candidatures. Au-delà des candidats, ces outilsmodifient en profondeur certains processus RH: mobilité interne, évaluationdes compétences… Ces outils permettent aux recruteurs de leur simplifier avanttout le travail et de gagner du temps lors de certaines étapes du processus derecrutement.

Le candidat peut être amené à remplir un questionnaire directement sur le sitede l’entreprise pour répondre à l’offre d’emploi. L’apport pour le recruteur de cetype de fonctionnalité réside dans l’existence d’un moteur de recherche établis-sant la corrélation entre les attentes de l’entreprise et les profils des candidats.Cela permet alors aux recruteurs, s’ils sont submergés de candidatures, de visua-liser la liste des personnes qui répondent le mieux aux critères demandés. Lesautres candidatures ne sont pas éliminées pour autant, mais ne figurent pas entête de liste. Les recruteurs peuvent être alertés en temps réel dès qu’un candidatobtient une très bonne note.

C. Les réponses aux candidats

Les progiciels facilitent aussi la communication avec les candidats. Par exemple,ceux-ci peuvent être prévenus par messagerie s’ils ont mal rempli leur dossier enligne. Si le recruteur est intéressé par un profil en particulier, l’outil lui donnealors la possibilité de convoquer le candidat par courriel, SMS, téléphone ou enlui répondant par le biais de l’espace candidats du site de l’entreprise.

2. LES SOLUTIONS ACTUELLES

Plus de performance, plus de rapidité, plus d’efficacité et des coûts optimiséspour les solutions aujourd’hui. Ce mouvement consistant à intégrer au sein desSI la fonction RH évolue en allant de plus en plus vers les solutions SaaS(Software as a Service) et le cloud computing (qui consiste à déporter sur des ser-veurs distants des stockages et traitements informatiques traditionnellementlocalisés sur des serveurs locaux ou sur le poste des utilisateurs).


Les solutions actuelles

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65 – Mapping des solutions en réponse aux besoins d’évolution des solutions de gestion intégrée

(source: Markess International)

L’orientation du marché est à l’ouverture des e-services dédiés par processusmétier. Par exemple, plusieurs grandes entreprises se dotent d’un noyau dur GA-Paie à partir d’un ERP classique et le complètent d’outils «best-of-breed» («lemeilleur de sa catégorie») sur des fonctionnalités plus facilement «uniformisables»et donc «appropriables» par leurs nombreuses filiales.

Le retour d’expérience montre que nombre d’entreprises françaises détricotentleur système de gestion «tout intégré» (PGI, progiciel de gestion intégré) pourlaisser place à des solutions mixtes, intégrant des outils de niches (plus ciblés,plus adaptables, plus riches en fonctionnalités, plus simples) le plus souvent enmode SaaS sur le socle PGI.

Certains éditeurs traditionnels de PGI ont depuis multiplié les efforts sur l’ergo-nomie de leurs solutions et même racheté des éditeurs de type SaaS afin de ren-forcer leurs couvertures fonctionnelles.

A. Les outils «traditionnels» de PGI RH

1. Quelques mots techniques pour simplifier

Le SIRH est un système intégré (de type PGI) gérant un ensemble de briqueslogicielles permettant d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la ges-tion des ressources humaines et d’en assurer un suivi. Il regroupe les systèmesinformatiques qui gèrent les ressources humaines, des plus classiques, comme la



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paye ou la gestion du temps, aux systèmes d’évaluation, de formation ou derecrutement. Le SIRH peut être lui-même une brique d’un PGI. Un portail RHpermet généralement aux différents services concernés de travailler en modecollaboratif, tout en n’ayant accès qu’aux contenus qui leur sont dédiés.

Des systèmes intègrent généralement un infocentre permettant aux responsa-bles RH d’effectuer eux-mêmes paramétrages et traitements informatiques sim-ples. Des interfaces par intranet favorisent la décentralisation de la collecte desinformations (absences, demandes de congés…) et l’automatisation des circuitsd’approbation. Enfin, la présence d’un workflow administratif est utile pour sui-vre les différentes démarches (demandes de congés, gestion des horaires…). Lesfonctionnalités couvertes sont nombreuses.

Schématiquement, certains éditeurs proposent des solutions SIRH en mode on-premise ou l’entreprise est «propriétaire» (achat de licence) du software qui esthébergé sur sa propre infrastructure. D’autres éditeurs, de leur côté, proposentdes solutions SIRH en mode hébergé (SaaS), c’est-à-dire en mode locatifhébergé. L’entreprise garde alors la maîtrise de la gestion des tâches, mais exter-nalise la gestion des outils informatiques et des données.

En réalité, les possibilités techniques sont plus larges que cela et nous verronsque le cloud computing permet de nombreuses combinaisons.

2. Quelques exemplesLes éditeurs qui proposent des PGI en RH sont très nombreux, citons des spé-cialistes comme Zadig Hypervision (ADP), Cegid RH, HR Access, Cockpit RH(JBS Advanced Systems)…, ou des généralistes qui intègrent des briques RHcomme SAP, SAGE ou Oracle.

Cegid RH

Yourcegid Ressources Humaines (www.yourcegid.fr/ressources-humaines) délivre unsystème d’information (en mode on-premise ou on-demand) organisé autourd’une base de données unique couvrant les divers domaines RH:

– paie et administration du personnel;– obligations et déclarations sociales;– gestion des temps et de l’activité ;– carrières et compétences, formation professionnelle, recrutement;– masse salariale, reporting social et décisionnel RH;– portails RH collaboratifs, self-services employés et managers.

Semantis: CV Tracker V5

On peut également intégrer des outils de pointe et choisir de rester en format on-premise. Conçu pour répondre aux besoins des professionnels du recrutement,CVTracker (www.semantis.fr/cvtracker.html) est un logiciel de gestion de candidatures.


Les solutions actuelles

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Il se distingue par son moteur d’analyse sémantique de CV. Il couvre toutes lesétapes liées au recrutement, de la recherche de compétences jusqu’à l’intégration.CVTracker gère toutes les actions nécessaires au suivi des candidats (prises derendez-vous, annotations, génération de documents personnalisés…) et permetun reporting et un feed-back des opérations de recrutement.

La version 5 de CVTracker intègre des fonctions liées à la gestion de la relationclient qui permet de la réactivité dans la mise en relation avec les candidats etautres contacts via les fonctions de mailing, mise en relation téléphonique etenvoi de SMS. Le point fort reste l’assimilation automatique des CV et la fonc-tion de rapprochement automatique des profils et des appels d’offres.

B. Les nouveaux outils

1. Quelques mots techniques

Cloud – Un cloud, ou cloud computing, est un service en ligne par le biaisduquel on exécute des machines virtuelles (IaaS, pour Infrastructure as a Ser-vice) ou des applications (SaaS, pour Software as a Service). Un cloud peut éga-lement ne servir qu’à stocker des données (StaaS, pour Storage as a Service).

SaaS – Les logiciels de CRM, de collaboration ou les ERP sont aujourd’huiconsommables sur le Web. Cela présente des avantages, mais aussi de sérieuxinconvénients qu’il faut évaluer. Dans l’univers du cloud, le SaaS est le segmentqui réalise le plus gros chiffre d’affaires.

Selon une étude IDC1 (décembre 2011), le taux d’adoption du cloud computingpar les entreprises est plus fort en France qu’ailleurs en Europe.

Le marché français du cloud public en entreprise est estimé à 846 millionsd’euros en 2011, en croissance de 61 %, avec un modèle de services qui s’intègreprogressivement à la stratégie informatique des entreprises. Un volume et desattentes suffisamment claires vont permettre de faire évoluer les offres et lesmodèles de services des fournisseurs dans les années à venir:

• Le domaine des logiciels (SaaS), le plus important en volume, a représentéprès de 63 % des dépenses en services cloud public en 2011.

• Les besoins en services professionnels associés (ensemble des services infor-matiques consommés par les utilisateurs de cloud public afin de définir leursbesoins, intégrer et paramétrer les solutions cloud et former les utilisateurs)sont ceux qui ont connu la plus importante progression (+ 197 %).

• Avec 38 % de croissance, les services d’infrastructures (serveurs et stockage)connaissent une croissance très supérieure au marché du matériel traditionnel.

1. http://www.idc.com/prodserv/idc_cloud.jsp



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Une stratégie cloud computing portée par le pragmatisme des entreprises –L’analyse de la stratégie des entreprises françaises vis-à-vis du cloud computingfait apparaître plusieurs phénomènes:

• Le cloud computing est analysé comme un modèle de distribution à partentière par les entreprises. On note une forte poussée des approches hybri-des, avec 43 % des entreprises qui privilégient ce modèle.

• Certaines stratégies sont très marquées, vers le cloud privé (l’infrastructureest exploitée par l’entreprise) ou vers le cloud public (l’infrastructure est miseà la disposition du grand public ou d’un grand groupe d’entreprises via Inter-net). Les orientations sont très différentes selon la taille de l’entreprise, sonsecteur d’activité et son modèle économique, le niveau de maturité de soninformatique, la phase de développement dans laquelle elle se situe, sescontraintes réglementaires ou légales ou encore sa gouvernance, ce qui laisseaugurer des segments spécifiques pour les fournisseurs de services.

66 – La stratégie des entreprises françaises vis-à-vis du cloud computing (source: IDC)

2. Quelques exemplesLes éditeurs ont bien perçu la montée en puissance des réseaux sociaux en inté-grant de plus en plus finement Viadeo, LinkedIn et autres, à leurs solutions. Lapremière étape de cette intégration a été de proposer aux utilisateurs de leurssolutions de poster leurs offres d’emploi directement sur Facebook, LinkedIn…Les éditeurs sont également capables d’importer dans leurs solutions des profilsqui se trouvent sur les réseaux sociaux. Cette fonctionnalité facilite également lavie des salariés et des candidats.


Barbin2011.indb 199 15/12/11 21:45

Laurent Besson & Jacques DigoutLaurent Besson & Jacques Digout

Préface dePréface de Jacques Igalens Jacques Igalens

Exploiter le Web pour tout le processusde recrutement, du sourcing à l’intégration

Gérer ses recrutements en même temps que son identité numérique et son e-réputation

Devenir acteur et animateur de communautés autour de la marque employeur

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L’ arrivée du Web 2.0, avec en particulier les réseaux sociaux, a complètement transformé les processus de recrutement. Une

entreprise peut aujourd’hui gérer ses recrutements, mais aussi son identité numérique et sa visibilité au travers de blogs, réseaux sociaux, vidéos… Elle devient alors actrice et animatrice de communautés autour de la marque.

Le recrutement s’en trouve fortement impacté, car méthodes et pratiques s’affi nent et imposent une remise en cause profonde au fi l des évolu-tions comportementales et technologiques. Pour optimiser ses actions d’e-Recrutement, il est nécessaire de :

Cerner les diverses facettes d’un e-Recrutement réussi, les acteurs impliqués et leur environnement technique, les outils d’analyse des cibles pour le sourcing, les processus à suivre.

Comprendre les pratiques et limites des outils existants, à la lumière de nouveaux concepts comme l’e-réputation et la marque employeur.

Évaluer les bouleversements mais aussi la formidable créativité infl uant sur les comportements des candidats et des entreprises.

Diplômé de l’EM Lyon et professionnel des RH, Laurent Besson est aujourd’hui associé au sein du cabinet Es’tête spécialisé dans la recherche de cadres supé-rieurs et dirigeants pour des clients grands comptes et PME/PMI. Membre actif de plusieurs associations professionnelles liées aux RH et aux NTIC, il intervient également au sein de différentes formations (ESC et IAE de Toulouse…).

Docteur en informatique et HDR marketing, Jacques Digout enseigne à l’ESC Toulouse (Université de Toulouse – Toulouse Business School), est responsable du Tri Executive MBA et du mastère Marketing Management & Communication. Il dirige le Centre de recherches appliquées Marketing Internet et Communication et, depuis 2000, Ring Commerce, société de conseil en stratégie et marketing Internet.


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