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document.doc Version revue après le groupe d'experts 25/04/2003

Livre TIC - Annexe Coperfin2 – BPR des Services

d'encadrementVersion revue après le

groupe d'experts du 25 avril 2003

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Table des matières1. INTRODUCTION.............................................................................................................................................................................................................................................................6

1.1. CE DOCUMENT..............................................................................................................................................................................................................................................................61.2. PORTÉE.........................................................................................................................................................................................................................................................................81.3. APPROCHE....................................................................................................................................................................................................................................................................9

2. ARCHITECTURE TIC TO BE.....................................................................................................................................................................................................................................14

2.1. INTRODUCTION...........................................................................................................................................................................................................................................................142.2. PRINCIPES...................................................................................................................................................................................................................................................................152.3. L'“APPLICATION FRAMEWORK” COPERFIN1 COMME BASE........................................................................................................................................................................................162.4. MATRICE PROCESSUS/APPLICATION...........................................................................................................................................................................................................................162.5. CONSTRUCTION DE L'ARCHITECTURE TO-BE.............................................................................................................................................................................................................162.6. APERÇU DES APPLICATIONS........................................................................................................................................................................................................................................16

2.6.1. Introduction.........................................................................................................................................................................................................................................................162.6.1.1. Planning Stratégique & Gestion des Performances.................................................................................................................................................................................................................... 162.6.1.2. Back-office intégré au moyen de systèmes ERP......................................................................................................................................................................................................................... 162.6.1.3. Applications Front-Office avec intégration vers le système ERP...............................................................................................................................................................................................16

2.6.2. Planning Stratégique...........................................................................................................................................................................................................................................162.6.2.1. Planning HR................................................................................................................................................................................................................................................................................ 162.6.2.2. Planning Financier...................................................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.2.3. Supply Chain Planning................................................................................................................................................................................................................................................................ 162.6.2.4. Program Portfolio Planning......................................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.2.5. Analyse des Tendances............................................................................................................................................................................................................................................................... 16

2.6.3. Gestion du SPF Finances....................................................................................................................................................................................................................................162.6.3.1. MIS/EIS....................................................................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.3.2. HR Management (ERP).............................................................................................................................................................................................................................................................. 16

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2.6.3.3. Modules financiers (ERP)........................................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.3.4. Supply Chain Management (ERP).............................................................................................................................................................................................................................................. 162.6.3.5. Facility Management (ERP)........................................................................................................................................................................................................................................................ 162.6.3.6. Asset Management (gestion des immobilisations)...................................................................................................................................................................................................................... 162.6.3.7. Fleet management....................................................................................................................................................................................................................................................................... 16

2.6.4. Gestion des achats et des contrats......................................................................................................................................................................................................................162.6.5. CRM & Customer Support..................................................................................................................................................................................................................................162.6.6. Applications d'apprentissage..............................................................................................................................................................................................................................162.6.7. Work Management..............................................................................................................................................................................................................................................16

2.6.7.1. Enregistrement du temps............................................................................................................................................................................................................................................................. 162.6.7.2. Scheduling & Resource Management......................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.7.3. Document and content management........................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.7.4. Gestion de dossiers...................................................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.7.5. Gestion des Programmes & des Projets...................................................................................................................................................................................................................................... 16

2.6.8. Knowledge Management.....................................................................................................................................................................................................................................162.6.8.1. Marché de connaissances............................................................................................................................................................................................................................................................ 162.6.8.2. Banques de données de connaissances........................................................................................................................................................................................................................................ 162.6.8.3. Logiciels de traduction................................................................................................................................................................................................................................................................ 162.6.8.4. Moteur de recherche.................................................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.8.5. Library Management System (Infothèque)................................................................................................................................................................................................................................. 162.6.8.6. Systèmes de connaissances légistiques....................................................................................................................................................................................................................................... 162.6.8.7. Systèmes de connaissances pour l'automatisation des Processus Business................................................................................................................................................................................16

2.7. APERÇU DE L'ARCHITECTURE D'APPLICATION TO-BE...............................................................................................................................................................................................162.7.1. Modules Financiers & Logistiques d'ERP au sein de l'initiative FedCom.........................................................................................................................................................162.7.2. ERP pour Human Resources par la collaboration avec le SPF P&O................................................................................................................................................................162.7.3. Applications e-Learning......................................................................................................................................................................................................................................162.7.4. Planning des Ressources.....................................................................................................................................................................................................................................162.7.5. Gestion des informations et des connaissances..................................................................................................................................................................................................162.7.6. Planning stratégique, analyse & reporting.........................................................................................................................................................................................................162.7.7. CRM & Customer Support..................................................................................................................................................................................................................................162.7.8. Fonctionnement par projet..................................................................................................................................................................................................................................16

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2.7.9. Gestion des identités...........................................................................................................................................................................................................................................16

3. BESOINS TIC ET SITUATION AS-IS PAR BPR......................................................................................................................................................................................................16

3.1. INTRODUCTION...........................................................................................................................................................................................................................................................163.2. PROCESSUS GÉNÉRIQUES............................................................................................................................................................................................................................................16

3.2.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.3. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT EFS (EXPERTISE FONCTIONNELLE ET SUPPORT)...............................................................................................................................................16

3.3.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.3.2. Situation As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................163.3.2. As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................................16

3.4. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT S&L (SECRÉTARIAT ET LOGISTIQUE)................................................................................................................................................................163.4.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.4.2. Situation As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................16

3.5. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT E&D (ETUDES ET DOCUMENTATION)...............................................................................................................................................................163.5.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.5.2. Situation As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................16

3.6. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT (BUDGET ET CONTRÔLE DE GESTION)..............................................................................................................................................................163.6.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.6.2. Situation As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................16

3.7. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT P&O (PERSONNEL & ORGANISATION)..............................................................................................................................................................163.7.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.7.2. Situation As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................16

3.8. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT TIC....................................................................................................................................................................................................................163.8.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................16

3.9. BPR DU SERVICE D'ENCADREMENT PMO (PROGRAM MANAGEMENT OFFICE).........................................................................................................................................................163.9.1. Besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................................................................163.9.2. Situation As Is.....................................................................................................................................................................................................................................................16

4. APPENDICE...................................................................................................................................................................................................................................................................16

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4.1. APPENDICE A – APERÇU DES FIGURES.......................................................................................................................................................................................................................164.2. APPENDICE B – MODÈLE DE PROCESSUS COPERFIN2.................................................................................................................................................................................................164.3. APPENDICE C – APPLICATIONS FRAMEWORK SPF FINANCES....................................................................................................................................................................................164.4. APPENDICE D – MATRICE DE LA CATÉGORIE PROCESSUS/APPLICATION...................................................................................................................................................................164.5. APPENDICE E – MÉTHODOLOGIE................................................................................................................................................................................................................................164.6. APPENDICE F – PRINCIPES STRATÉGIQUES ET OPÉRATIONNELS DU SERVICE D'ENCADREMENT DES TIC.................................................................................................................16

4.6.1. Principes stratégiques.........................................................................................................................................................................................................................................164.6.2. Principes Opérationnels......................................................................................................................................................................................................................................16

4.7. APPENDICE G – PRINCIPES DIRECTEURS DE L'ARCHITECTURE D'INFORMATION........................................................................................................................................................164.8. APPENDICE H – ICT FRAMEWORK.............................................................................................................................................................................................................................16

4.8.1. Netcentric Enterprise Architecture Framework..................................................................................................................................................................................................164.8.2. Framework pour l'Architecture de l'Information................................................................................................................................................................................................164.8.3. Framework pour l'Architecture Delivery Vehicle...............................................................................................................................................................................................164.8.4. Framework pour l'Architecture de l'Application................................................................................................................................................................................................16

4.8.4.1. Applications dans le Framework................................................................................................................................................................................................................................................. 164.8.4.2. Framework des applications d'entreprise pour le SPF Finances.................................................................................................................................................................................................16

4.9. Appendice I – Glossaire.............................................................................................................................................................................................................................................16

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1. Introduction

1.1. Ce documentCe document constitue une annexe au Livre TIC (Coperfin1 – Juillet 2002) et décrit l'architecture d'application existante et souhaitée pour les BPR des Services d'encadrement1 du SPF Finances (comme défini dans la portée du projet Coperfin2), avec une attention particulière pour le support des processus To Be des Services d'encadrement du SPF Finances.Il est destiné à être utilisé comme fil conducteur et source d'information pour la rédaction des définitions du projet Coperfin.Le résultat forme un ensemble d'interprétations et de traductions en une future architecture par différents collaborateurs des Services d'encadrement, leurs représentants TIC et le Service d'encadrement des TIC, assistés de consultants externes. Il constitue l'intrant pour la “phase delivery” – à planifier – pour Coperfin:

1 Toute référence dans ce document aux ‘Services d'encadrement’ se limite aux BPR des Services d'encadrement qui relèvent du projet Coperfin2. Ces informations ne concernent donc pas les autres Services d'encadrement du SPF Finances.

Figure 1 : Le Livre TIC en tant que partie de l'Architecture Business dans la méthodologie BIM suivie

En plus de cet ouvrage de référence, les fichiers d'entrants (qui contiennent toutes les informations détaillées par bloc d'activités) sont également générés, de sorte que toutes les informations recueillies restent disponibles.Le chapitre 2 présente l'architecture d'application générique sous forme schématique et la commente.Il décrit la manière dont les applications des Services d'encadrement peuvent être insérées dans l'ensemble des applications dans le contexte

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du SPF Finances et dans un contexte plus large (ex., le paysage fédéral des TIC). Une attention particulière est accordée à la façon dont l'information et la fonctionnalité sont échangées entre les différentes applications d'entreprise.

L'entrant pour chaque Service d'encadrement, recueilli par les groupes de travail en vue de la construction d'une architecture d'application, notamment les besoins TIC par Service d'encadrement (TO-BE) et la description de la situation existante en termes de TIC (AS-IS), est abordé au chapitre

Les appendices de ce document comportent des informations contextuelles qui peuvent s'avérer utiles pour les étapes préalables par rapport à ce résultat. Nous faisons référence par la suite au livre TIC de Coperfin1, surtout en ce qui concerne les chapitres relatifs à l'architecture d'information et à l'infrastructure TIC (Delivery Vehicle Architecture).

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1.2. PortéeCe document décrit l'architecture d'application pour les BPR suivants des Services d'encadrement du SPF Finances:

1. BPR Personnel & Organisation2. BPR TIC3. BPR Program Management Office4. BPR Budget et Contrôle de gestion5. BPR Secrétariat & Logistique6. BPR Etudes & Documentation7. BPR Expertise Fonctionnelle et Support

L'inventaire des besoins sur le plan des applications TIC fait partie du BPR Coperfin2 et se fonde à cet égard sur les groupes de processus suivants2:

1. Gestion des clients2. Make and Operate TIC3. Budget et Comptabilité4. Développement du Personnel et de l'Organisation5. Secrétariat et Logistique6. Expertise et Support 7. Prévention et protection au travail

2 Voy. aussi Appendice B – Modèle de processus Coperfin2 à la page 100

8. Information et Gestion des connaissances9. Communication10. Management de Coperfin11. Program Management12. Project Management13. Monitoring

L'étude se limite à définir les fonctionnalités des applications qui sont nécessaires pour l'exécution des processus de ces Services d'encadrement.Dans la formulation des besoins TO-BE, l'effort a été volontairement limité au complètement d'une matrice Processus/Application.En effet, il est fait référence au Livre TIC de Coperfin1 et aux futures analyses et phases design en ce qui concerne les étapes matrice “subject area data/process” et matrice “user type/process”.La matrice Processus/Application est surtout précieuse pour contrôler l'exhaustivité des applications dont un Service d'encadrement a besoin et montre aussi si l'on a examiné l'automatisation qui peut être utilisée dans les processus précités. De plus, elle révèle les conflits potentiels (un processus apparaît dans différentes applications, par ex.) au sein d'un BPR ou entre les BPR.La description de la situation AS-IS met l'employabilité des applications utilisées aujourd'hui à l'épreuve des processus de Coperfin2. On a choisi de ne pas réaliser d'analyse approfondie de la situation existante, et ce surtout en raison du fait qu'il y a un consensus général pour dire que cela apporterait peu de valeur ajoutée à l'élaboration du plan de réalisation.

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En ce qui concerne l'architecture d'information et l'infrastructure TIC (delivery vehicle architecture), il est fait référence – vu les synergies importantes entre les processus des Services d'encadrement et les autres administrations – au Livre TIC de Coperfin1. Ces architectures peuvent être davantage élaborées en détail pour l'élaboratoinélaboration des programmes et des projets (nous faisons référence à cet égard au plan de réalisation pour Coperfin2).

1.3. ApprocheLes Services d'encadrement du SPF Finances qui font partie du BPR Coperfin2 suivent une méthodologie commune pour arriver à un résultat intégré pour les Services d'encadrement:

Figure 2 : Approche Coperfin2

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La figure ci-dessous présente l'approche pour définir et formaliser les besoins TIC dans une architecture d'application.

Figure 3: Approche pour l'inventaire des besoins TIC

Les différentes étapes de l'approche de Coperfin2 sont exposées ici plus en détail.

Etape 1: Présentation du modèle TIC

Figure 4 : Etape 1 de l'inventaire des besoins TICDurant la première étape, l'on clarifie les résultats du livre TIC aux groupes de travail BPR. Il est important de comprendre les résultats de Coperfin1, car l'architecture TIC qui a été décrite comme résultat de Coperfin1 sera complétée en fonction des services d'encadrement. On recourt à cet égard au “Revenue Applications Framework”3 qui est introduit dans le livre TIC et qui est décrit plus en détail à la section 2.3 (L'“Application Framework” Coperfin1 comme base). Le template qui est utilisé pour l'inventaire des besoins fonctionnels est basé sur ce Revenue Applications Framework.

3 Copyright Accenture, 2003, Tous droits réservés 10


Etape 2: Inventaire des besoins fonctionnels

Figure 5 : Etape 2 de l'inventaire des besoins TICAu sein de chaque groupe de travail BPR, un représentant TIC est désigné, qui est chargé de l'inventaire des besoins fonctionnels.Chaque responsable TIC a défini, avec les chefs de projet, les besoins fonctionnels. Cet inventaire intervient au niveau des processus ou des blocs d'activités (où un surcroît de détail est nécessaire). De plus, l'on examine dans quelle mesure les applications actuelles sont compatibles avec les processus To Be.

Etape 3: Complètement du template TIC

Figure 6 : Etape 3 de l'inventaire des besoins TICPour chaque service d'encadrement, les besoins fonctionnels sont formalisés par le complètement d'un template défini à l'avance. Le template utilisé a été élaboré sur la base du “Revenue Applications Framework”:

Work management Gestion des connaissances Applications de planning Applications de gestion Gestion de contrats Applications d'apprentissage

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Au moment de compléter le template, l'on accorde une large attention à l'ajout et à l'élaboration de fonctionnalités dans les catégories d'applications.Au moment de compléter le template, l'on indique l'importance de la fonctionnalité pour un processus déterminé (bloc d'activités) par une valeur numérique.

Figure 7 : Utilisation du Template TIC à l'étape 3 (à titre

d'illustration)

On effectue également un inventaire de l'As Is, où l'application et les fonctionnalités existantes sont examinées par rapport aux processus To Be.

Etape 4: Analyse des fonctionnalités dans le livre TIC

Figure 8 : Etape 4 de l'inventaire des besoins TICLes fonctionnalités qui ont été inventoriées et générées au moyen des templates par chacun des groupes de travail, ont été analysées et consolidées jusqu'à l'architecture d'application uniforme qui est abordée plus avant dans ce document (voy. chapitre 2)L'environnement As Is identifié est utilisé pour faire une analyse des écarts, qui sera utilisée pour l'élaboration d'un plan de réalisation.

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Etape 5: Traduction en programmes pour un plan de réalisation

Figure 9 : Réception d'un Plan de réalisation (Etape 5)

Un plan de réalisation est élaboré, qui propose un plan par étapes pour la réalisation sur la base des résultats de Coperfin1, des initiatives fédérales, de l'architecture d'application dessinée, des principes opérationnels et directeurs, des processus, etc.Le plan de réalisation donne à cet égard un aperçu des phases, du calendrier et de la ventilation en programmes et projets pour pouvoir mettre en oeuvre l'architecture TIC To Be pour les Services d'encadrement au sein du SPF Finances.

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2. Architecture TIC TO BE

2.1. Introduction

Ce document veut définir l'architecture d'application souhaitée pour les Services d'encadrement du SPF Finances. Dans ce chapitre, nous brossons l'« image horizontale » de l'architecture To Be: il donne l'image générique des applications qui seront utilisées par les Services d'encadrement (communs ou non) lors de l'exécution de leurs processus. A titre d'information, nous clarifions brièvement les principes pour l'architecture d'information.Les relations entre les composantes de l'architecture et les processus BPR sont décrites au moment de dessiner l'architecture d'application. Pour chaque type d'application, ce chapitre donne une description des principales composantes qui en font partie. Nous nous basons surtout ici sur l'entrant du Template TIC, sur les résultats de Coperfin1 et quelques résultats pertinents d'études ou de projets fédéraux. Si cela est pertinent, ce chapitre mentionne également – par BPR – les caractéristiques uniques ou les points prioritaires spéciaux qui devront être repris dans le projet et la réalisation de l'application.

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2.2. PrincipesPour l'esquisse de l'architecture pour les Services d'encadrement, nous sommes partis des principes suivants qui peuvent être importants dans le choix des options et contenus possibles:

Une architecture TIC pour le SPF Finances Fondamentaux TIC identiques Les processus business des Services d'encadrement sont assez

génériques “Buy vs Build” L'intégration est un élément clé Viser une synergie maximale Intégration au sein du SPF Finances Applications “Back-office” et “Front-office”

1. Une architecture TIC pour le SPF FinancesL'architecture d'application pour les Services d'encadrement ne peut être considérée indépendamment de l'architecture d'application de Coperfin1. Toutes deux se fondent sur le Revenue Applications Framework et devront être naturellement développées de manière synchronisée (et non sérielle).La portée de la présente mission n'inclut pas l'intégration des deux architectures.

2. Fondamentaux TIC identiquesNon seulement, nous pouvons dire que les mêmes fondamentaux TIC (voy. Plan de réalisation Coperfin1) sont aussi valables pour les BPR des Services d'encadrement, mais aussi que les applications proposées ici dépendront, pour leur réalisation, de ces fondamentaux TIC. Leur mise en oeuvre devra donc être alignée sur le plan de réalisation pour Coperfin2.

3. Les Processus Business des Services d'encadrement sont assez génériques

Les processus business des Services d'encadrement ne sont pas – en général – uniques au SPF Finances.En d'autres termes, les processus sont plus génériques de nature et applicables dans différentes organisations et différents secteurs.

4. “Buy vs Build”Dans le droit fil des “Principes Directeurs TIC” et vu le caractère générique des processus, ce document fera référence à des applications qui sont typiquement disponibles sur le marché sous forme de ‘packages’. Grâce à la customisation, ces solutions peuvent être adaptées à la méthode de travail spécifique (processus).Etant donné le grand besoin d'intégration, il est souhaitable de travailler autant que possible de façon ‘intégrée’. Cela se traduit par la présentation de solutions intégrées (ex. ERP), au lieu d'une solution verticale nec plus ultra.

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A titre d'illustration, nous retrouvons une évaluation analogue dans le Management Plan de la DG eHR (SPF P&O):Error: Reference source not found

5. L'intégration est un élément clé Une forte intégration est nécessaire entre les

applications pour les Services d'encadrement et les applications pour les administrations de ligne (Coperfin1). Il est souhaitable de tendre autant que possible vers la synergie pour la mise en oeuvre de solutions.Cela signifie aussi qu'il faut chercher ensemble – en concertation – le meilleur produit pour des besoins communs.

Tout comme pour les services de ligne, nous remarquons qu'il existe dans les Services d'encadrement un très grand besoin d'une collaboration et d'une intégration avec d'autres autorités et organismes (les exemples sont légion: SPF B&C, SPF P&O, SPF Economie, Selor, Régions, UE, OCDE, etc.).

Nous observons qu'il existe de fortes dépendances entre les processus des différents Services d'encadrement.

De plus, nous constatons un nombre assez élevé de similarités dans les besoins sur le plan du type d'application (ex., gestion des connaissances).

On relève, en tout cas, un besoin général de travailler sur la base d'une architecture de données intégrée (ex., gestion des ressources).

6. Viser une synergie maximale Le caractère générique des processus et des besoins

d'intégration stimulent l'examen d'opportunité pour réaliser une synergie entre les Services d'encadrement ou dans un contexte fédéral.

Des initiatives à cet égard naissent de manière caractéristique dans la ‘source authentique’ des processus business (ex., SPF P&O, SPF B&C …) ou naissent à la suite d'un ‘précédent’ dans un autre SPF.

Outre les fondements techniques (FEDMAN, UME…), la réalisation de ‘fondements d'application’ dans un lien fédéral peut certainement apporter une valeur ajoutée aux Services d'encadrement.

7. L'intégration au sein du SPF FinancesL'intégration précitée au niveau fédéral par domaine doit naturellement correspondre aux besoins en termes d'intégration dans le SPF Finances.FEDTIC peut, à cet égard, participer comme ‘architecte’ et intermédiaire pour contribuer à réaliser cet équilibre pour le SPF Finances.

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8. Applications Back-office et Front-officeLes Services d'encadrement devront être également équipés d'applications back-office et front-office.Les systèmes back-office intégrés assurent le traitement (transactionnel) des processus clés et sont exclusivement utilisés par les fonctionnaires du SPF Finances.A cet égard, l'utilisation d'une application back-office n'est pas limitée à un seul Service d'encadrement, mais l'information et la fonctionnalité sont partagées entre les différents Services d'encadrement et administrations de ligne. Les applications Front-office des Services d'encadrement s'adressent surtout à leurs principaux clients: le fonctionnaire, mais aussi naturellement l'entité du SPF Finances, les autres autorités et instances et malgré tout, dans un certain sens, le citoyen (ex., Infothèque, éléments TIC dans le Contact Center, etc.).Ces applications doivent veiller à un service – direct ou non – via l'une ou l'autre interaction et mettre, à cet égard, des données ou une fonctionnalité à la disposition du SPF (ex., FAQ, Employee Self-Service).On tendra naturellement vers la meilleure intégration possible et une redondance aussi faible que possible entre les applications front-office et back-office.

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2.3. L'“Application Framework” Coperfin1 comme base

Pour l'élaboration de l'architecture d'application pour Coperfin1, nous sommes partis du Revenue Application Framework d'Accenture. Cette framework était la base de l'expression des besoins en termes d'applications To Be.Le modèle a été adapté et élargi en fonction des besoins et des souhaits du SPF Finances. Le résultat est l'“Application Framework de Coperfin1”.

Figure 10 : L'Application Framework de Coperfin1

Du fait que Coperfin1 s'est limité aux services opérationnels, des processus ont été traités et ont révélé des besoins d'application dans un certain nombre de catégories spécifiques de la framework, à savoir:

Core Processing CRM & Customer Support Product & Service Marketing Channel Management Work Management Intelligence, Risk & Knowledge Management

C'était une évidence parce qu'il s'est rapidement avéré que les processus derrière les autres catégories d'applicatiesapplications se situent typiquement et surtout dans les Services d'encadrement (ainsi que dans certains processus de management) et feraient donc partie du BPR Coperfin2.Sur la base de cette observation et des résultats intermédiaire du livre des processus de Coperfin2, l'on a opté pour la remise d'un Template TIC (c'est-à-dire une matrice processus/application) aux groupes de travail BPR des Services d'encadrement qui orientent leurs choix vers une liste limitée de catégories d'applications:

Strategic Planning: Les applications pour le planning stratégique offrent un support au développement du planning de la gestion et à la définition de la stratégie du SPF Finances.

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Ces applications sont utilisées en fonction de la conduite de l'entreprise par het lle topmanagement du SPF Finances, plus particulièrement pour l'élaboration du planning à moyen et long terme.Les applications dans cette catégorie autour du planning stratégique sont, par ex., les applications l'analyse des tendances et de la politique, la balanced score card, le planning financier, le planning HR, etc.

La gestion du SPF Finance: Cette catégorie regroupe les applications qui se caractérisent par le fait que ces applications sont destinées au support de la gestion du SPF Finances en tant qu'entreprise. D'une part, l'on trouve les applications qui concernent la gestion de la comptabilité financière, le contrôle financier, la facturation, les clients et la logistique.De plus, les applications de gestion du personnel font partie de la sous-catégorie Human Resource Management. Concrètement, les fonctionnalités offrent des possibilités de support du service d'encadrement P&O, via par exemple l'enregistrement du personnel, le suivi des jours de vacances, la gestion des compétences, etc.Enfin, des applications sont destinées à l'analyse et au reporting de données (pour la réalisation de graphiques, de rapports, d'analyses et au suivi d'indicateurs de performance à l'aide d'Executive Information Systems et de MIS (Management Information Systems), et ce dans le cadre de la gestion du SPF Finances en tant qu'entreprise.

Nous distinguons dans cette catégorie les applications suivantes: Human Resource Management, Financial Management, MIS/EIS, Facility Management, Asset Management et Supply Chain Management.

Procurement & Contract Management: Le Procurement et le Contract Management rassemble un certain nombre d'applications qui offrent un support à la gestion du SPF Finances, plus particulièrement en ce qui concerne les processus d'achat et la gestion de contrats.

CRM & Customer Support: Etant donné que cette catégorie a déjà été abordée en détail durant le projet Coperfin1, nous faisons référence à cet égard au Livre TIC (Coperfin1).

Learning Applications: Les applications d'apprentissage supportent le SPF Finances dans l'acquisition des compétences nécessaires (ex. connaissance, aptitudes et comportement). Les applications comportent un outil de simulation capables de supporter des jeux de rôles et d'autres exercices interactifs. Par ailleurs, elles offrent une base pour l'e-learning, en proposant une formation personnalisée, avec évaluation, coaching…Nous distinguons au départ les sous-catégories suivantes: Simulation, Formation et Référence

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Work Management: Les applications de work management permettent de mettre en oeuvre les moyens et d'assurer un suivi (projets, dossiers ou “cases”, personnel, facilities, etc.) de manière efficiente et efficace. Dans cette catégorie, nous distinguons surtout le “case management”, le “workflow management” , la “gestion du temps et des ressources” et la “gestion des documents”4.

Intelligence, Risk & Knowledge Management :Nous faisons également référence, pour la description de cette catégorie, au Livre TIC (Coperfin1).

4 Dans cette catégorie, l'on fait parfois référence à des fonctionnalités qui sont typiquement intégrées dans d'autres applications (ex., workflow ou gestion des documents).

En résumé, nous pouvons dire que les catégories d'applications suivantes (zones en couleur) entrent normalement en considération pour les besoins TIC pour les BPR des Services d'encadrement:

Managing Contracts

Work Management

Intelligence, Risk & Knowledge Management

ChannelManagement

CRM & Customer Support

Product & Service Marketing

Learning Applications

Planning ApplicationsFinancial PlanningTrend Analysis HR Planning


Managing ApplicationsManaging Applications

Managing ContractsManaging Contracts

CRM & Customer SupportCRM & Customer Support Core Processing

Planning Applications

Figure 11 : Catégories d'applications pour les Services d'encadrement

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2.4. Matrice Processus/Application

Sur la base de l'entrant des Templates TIC des Services d'encadrement, le “Coperfin1 Applications Framework” a été adapté pour pouvoir être utilisé comme instrument de travail, sur lequel apparaissent les principales applications d'entreprise qui seront utilisées dans le SPF Finances.Les groupes de travail BPR l'ont effectué sur la base d'une matrice (Template TIC) qui établit la relation entre les processus business et la fonctionnalité dans un type déterminé d'application: la matrice processus/application.Etant donné que la méthode permettait, en outre, aux Services d'encadrement d'adapter l'entrant à leurs processus business spécifiques et donc d'ajouter des fonctionnalités supplémentaires à une application (ou même simplement d'ajouter un type d'application supplémentaire), nous obtenons une image correcte des applications souhaitées par service d'encadrement.

Figure 12 : Matrice Processus/Application

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2.5. Construction de l'architecture TO-BE La construction d'une architecture d'application logique pour les Services d'encadrement du SPF Finances est un processus qui cherche les relations, les modèles, les dépendances et les contradictTICions sur le plan des processus, des données, de la structure de l'organisation et du type d'utilisateurs.Le résultat est un modèle, une architecture qui doit justifier la mise en oeuvre de certaines technologies (applications) pour pouvoir réaliser l'Architecture Business souhaitée pour les Services d'encadrement (l'ensemble des résultats du BPR Coperfin2).La méthode qui est suivie à cet égard de manière caractéristique comprend les étapes suivantes:

Figure 13 : Méthodologie pour la construction d'une architecture d'application

Sur la base de: la définition univoque des applications proposées, les relations entre les applications (comment communiquent-

elles entre elles?), la détermination de la distribution des données et des modules

dans les applications, l'utilisation (éventuelle) d'une architecture de composantes pour

les applications. un subject area data model, un subject area data/proces matrix, une matrice processus/application, un aperçu des user types,

on peut alors élaborer une proposition d'architecture d'application qui doit être en mesure de supporter tous les aspects de l'Architecture Business de Coperfin2 qui sont en rapport avec la technologie (applications).Plus le nombre de données recueillies à ce sujet est important, plus grande sera la certitude que l'architecture proposée correspondra aux besoins.Etant donné que l'approche de Coperfin2 invitait à une approche très pragmatique, l'on a également utilisé les ‘best practices’ pour composer l'architecture d'application.

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Sur la base des itérations qui sont prévues avec les groupes de travail BPR, nous devons être en mesure de parvenir, avec cette annexe au Livre TIC, à un consensus relativement au but à viser pour les applications des Services d'encadrement.En ce qui concerne l'intégration de cette architecture avec l'architecture proposée dans le Livre TIC (Coperfin1), un certain nombre de points prioritaires sont avancés, mais sans qu'ils soient repris formellement.

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2.6. Aperçu des applications2.6.1. Introduction

2.6.1.1. Planning Stratégique & Gestion des PerformancesPour permettre au management des Finances de comprendre, de réagir et de prévoir (planning stratégique), les informations financières, opérationnelles et externes doivent être organisées et analysées de manière efficiente pour comprendre la gestion, la politique et le contexte.On dit souvent que la politique est un processus qui comporte 4 étapes:

l'observation, l'orientation, la prise de décision, l'action.

La vitesse à laquelle l'on peut parcourir ces 4 étapes peut influencer radicalement l'efficience de la politique.Plusieurs Services d'encadrement (P&O, B&C, E&D, PMO, TIC…) s'occupent également de l'information du management en matière de ‘business insight’ et de planning stratégique. Ce sont, en effet, les Services d'encadrement qui complètent les catégories d'applications ‘Planning Stratégique’ et ‘Gestion du SPF Finance’ pour le SPF Finances.Il ressort clairement de benchmarks que la planification et la budgétisation ne sont pas seulement une matière très intensive en

temps et coûteuse 5, mais dans de nombreux cas, l'on planifie, en outre, trop peu à partir de la stratégie. En effet, l'on constate bien trop souvent dans les entreprises que l'on consacre énormementénormément de temps et d'argent à la budgétisation des départements, tandis que le cadre stratégique n'est pas complété.La conséquence est que l'on se retrouve rapidement dans une spirale:

distanciation des données chiffrées et des analyses qui sont utilisées au niveau du département (“That’s not my number”),

activités horophages pour harmoniser, intégrer et formater les rapports du management, au lieu d'analyser les résultats et d'élaborer des plans d'action,

moins de collaboration entre les administrations pour pouvoir réaliser des objectifs communs,

submersion du management par des données au lieu d'informations lui permettant d'harmoniser sa politique.

Les entreprises, par contre, où la stratégie détermine le planning 6

travaillent aussi de manière plus efficiente dans la pratique.Celles qui sont donc bien équipées d'un processus de planning efficace, se rendent compte qu'elles peuvent enregistrer des résultats tangibles et substantiels:

5 FERF – The Buttonwood Group LLP: un entreprise moyenne dépense chaque année environ USD 1.000 par travailleur pour produire un plan opérationnel.6 Le processus où l'accent est placé sur l'affinement de l'orientation stratégique et l'importance de l'‘ownership’. 24


une politique prévoyante (répondre aux défis du futur: que pouvons-nous entreprendre aujourd'hui pour être prêts demain?),

un meilleur contrôle des coûts, des performances opérationnelles supérieures, une transparence accrue et une compréhension des matières

business, une perception et un recouvrement meilleurs.

Réaliser cet objectif signifie que la stratégie, le planning opérationnel, la gestion des performances et le reporting doivent être harmonisés pour que ces différents éléments puissent se renforcer mutuellement.Le plus grand défi réside peut-être dans la création d'une architecture top-down offrant un support à un meilleur processus décisionnel à tous les niveaux hiérarchiques et dans toutes les couches de l'organisation:

Intégration verticale pour donner au management la vision dont il a besoin pour optimaliser les performances de leurs administrations à travers la hiérarchie organisationnelle:

o N-1, N-2, N-3, Services d'encadremento Visions selon la géographie

Intégration horizontale pour créer une seule image cohérente des éléments clés, ex.:

o Recettes fiscales / non-fiscaleso Clients (segmentés ou non)

o Fournisseurs

Figure 14 : Création de ‘Business Insight’ dans le SPF Finances

A cet égard, une tâche particulière est dévolue aux Services d'encadrement pour contribuer à réaliser cet objectif.

25


2.6.1.2. Back-office intégré au moyen de systèmes ERPL'inventaire des besoins TIC des Services d'encadrement et quelques initiatives fédérales récentes (FEDCOM, eHR), nous amènent à la conclusion qu'il est aussi souhaitable pour les Services d'encadrement de viser une intégration aussi forte que possible de larges systèmes TIC intégrés.Pour cette raison, nous proposons d'orienter le choix vers des solutions ‘package’, comme une plate-forme Enterprise Resource Planning (ERP):

Un package ERP peut constituer une solution intégrée pour les différents processus des Services d'encadrement du SPF Finances dans le cadre de la gestion efficiente des opérations financières, de la comptabilité, des ressources humaines, de la logistique et du support des Services d'encadrement.

L'ERP permet d'intégrer les processus business et les technologies des Services d'encadrement.A cet égard, les solutions peuvent être également mises à l'échelle et adaptées à l'évolution des processus business et des technologies, ce qui permet également une mise en oeuvre par étapes.

Les systèmes ERP comportent généralement des modules ou des composantes, qui regroupent chacun plusieurs transactions dans les processus d'entreprise, et qui supportent ensemble une gestion optimale des ressources au sein de l'organisation.A chaque domaine spécifique (sous-catégorie d'applications), correspond un module distinct. Leurs efficience et

interopérabilité sont garanties par l'intégration des différents modules.

Cela ne signifie pas nécessairement que toutes les applications dans ces catégories doivent s'adapter à une seule plate-forme ERP. En effet, il ressort de benchmarks7 qu'à peine 17% des entreprises ont plus de 50% de leurs applications business dans un seul environnement ERP et qu'à peine 36% ont 25%-50% de leur fonctionnalité dans un seul système ERP. Vu les possibilités d'intégration existant actuellement entre les principales solutions ERP sur le marché (par la standardisation), cela permet au SPF Finances d'orienter son choix, si c'est possible et souhaitable, vers une architecture ERP best-of-breed.

A l'aide de l'entrant dans le template TIC, nous pouvons identifier un certain nombre d'applications qui entrent en ligne de compte pour faire partie de systèmes ERP (ou au moins pour une forte intégration avec un environnement ERP):

Planning Financier Gestion financière Planning HR Human Capital Management Supply Chain Management Gestion des Fournisseurs Gestion des Achats Gestion de contrats

7 Source: Hackett 2002 Book of Numbers 26


Facility Management (bâtiments) Asset Management (dans le cadre du Fleet Management)

2.6.1.3. Applications Front-Office avec intégration vers le système ERP

Dans cette phase, nous disposons de trop peu de données pour pouvoir évaluer les applications front-office spécifiques qu'il faudrait prévoir pour aménager les processus des Services d'encadrement de manière aussi efficiente que possible.Une fois que les données nécessaires relatives aux utilisateurs, à la mobilité et aux interactions souhaitées sont disponibles, l'on peut établir quelles sont les applications front-office qui peuvent être introduites.Nous partons du principe qu'un certain nombre de processus à S&L, B&C, TIC, P&O et E&D conduiront à la mise en oeuvre d'applications front-office spécifiques (ex. ‘service’-tool pour les ordres de travail, Employee Self Service (ESS), inventaire à l'aide de codes à barres, etc.) en fonction de l'optimalisation de l'efficacité et de l'efficience du service.Il va de soi qu'il est alors fortement souhaitable que ces applications soient intégrées impeccablement avec les systèmes back-office proposés.

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2.6.2. Planning Stratégique


Work Management

StrategicPlanning

ManagingFOD Finance

Procurement &Contract Management

Core ProcessingChannelManagement



Understand Customer NeedsRetain Compliant Customers

Contact Center Support Center

ProactiveInitiatives

Marketing Marketing Support New Products& Services

Learning ApplicationsSimulation Education Reference

Registration

Correspondence

Returns & Liability

Payment Processing

Debt Management

Audit

Client Accounting

Financial Accounting

Customs

Patrimony Documents

GIS

ManageCustomerChannelsManage

CustomerEffectiveness

Manage 3rd

Party Channels

Program &Project

Management

CaseManagement Workflow

Document & Content Management

Scheduling &Resource

Management

TimeReporting

DecisionSupport

Data(Intelligence)

Collection

Analysis Engine

Develop Customer Insight RiskAssessment Knowledgebase

Translation

Rulebase

Contract Negotiation

Human ResourceManagement

Supplier Relationship Management

FinancialManagement

Human ResourcePlanning

FinancialPlanning

Contract Management

EIS

MIS

LibraryManagement

KnowledgeExchange

SoftwareDevelopment

Knowledgebase

Facility Management

Asset Management

Trend & PolicyAnalysis

BalancedScoreCard

Supply ChainManagement

Program PortfolioPlanning

Supply ChainPlanning

Figure 15 : Situation du Planning Stratégique dans l'Applications Framework du SPF Finances

Les applications pour le Planning Stratégique se concentrent sur la vision à long terme et déterminent les étapes à entreprendre pour atteindre les objectifs stratégiques. Ces applications vont plus loin que les applications analytiques (comme MIS, EIS, etc.), qui permettent le Business Performance Measurement, mais dans lesquelles l'élément ‘planning stratégique’ fait typiquement défaut pour parvenir à un Business Performance Management.

Bien que les processus de management pour le planning stratégique du SPF Finances ne sont pas dessinés par le BPR Coperfin2, les Services

d'encadrement ont malgré tout besoin de certaines applications pour le planning stratégique pour la mise en oeuvre d'un certain nombre de leurs processus.Dans cette catégorie d'applications, il faudra peut-être ajouter quelques applications supplémentaires qui aideront à donner au management une vision consolidée du SPF Finances (Balanced Scorecard, Tableaux de bord, etc.), orientés vers les différents aspects d'un BSC:

Budget Portefeuille Performance Clients Risques Alignement des objectifs

Comme nous l'avons déjà indiqué dans l'introduction de ce chapitre (voy. 2.6.1.1), il est très important que le planning stratégique ne soit pas introduit ‘bottom-up’ (séparément dans chaque dimension du BSC), mais soit bien conçu ‘top-down’, sinon l'on arrive habituellement au résultat suivant (à titre d'illustration):

28


Figure 16 : Planning stratégique en silos de département

Les conséquences sont légion: tâches répétitives intensives en temps, intensives en travail et exposées aux erreurs, qui ne conduisent pas toujours à des résultats satisfaisants.

Par contre, nous apprenons des ‘best practices’ des grandes entreprises et des autorités que la meilleure vision du SPF Finances se construit sur la base des besoins des processus du management (approche top-down):

Figure 17 : Approche top-downdu planning stratégique

29


Cela plaide en tout cas pour l'extension du principe Coperfin1 (cf. ‘Architecture des Données’ et ‘Dossier Unique’ dans le Livre TIC de Coperfin1) pour utiliser un seul modèle de données commun au sein du SPF Finances, Services d'encadrement compris.La mise en application de ce principe est, en effet, vite rentabilisée via le support des processus du management ‘planning stratégique’ à l'aide d'une approche intégrée:

Figure 18 : Planning stratégique intégré par une architecture de données intégrée

Les visions à 360° qui en résultent, apportent des avantages tangibles à tous les niveaux du SPF Finances (management, départements, utilisateurs, clients, etc.).

2.6.2.1. Planning HRUne application pour le planning du personnel offrira la fonctionnalité suivante:

Elle répond aux questions critiques liées aux aptitudes clés (par ex., dans quelle mesure votre personnel répond-il à vos besoins en aptitudes et quelles sont les aptitudes qui répondront à votre stratégie organisationnelle)

La gestion de l'effectif complet du personnel (et des profils du personnel)

La gestion de la réserve de recrutement Un succession planning tool

De plus, elle doit aussi offrir un support au planning stratégique des formations et de la gestion des compétences (évaluations des compétences, examens de promotion).En outre, ce logiciel offre des possibilités de réaliser une projection pour les matières liées au personnel sur une période plus longue (généralement de trois à cinq ans). La modélisation ‘What-if’ calcule enfin l'impact sur les matières HR, et ce via différents scénarios.

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2.6.2.2. Planning FinancierLe planning financier traduira la stratégie du SPF Finances en un planning financier (pour le processus ‘Budget’), avec la fonctionnalité caractéristique suivante:

Consolidation et reporting financiers efficients Budgétisation, planning et perspectives intégrées Support pour le processus de planning et les cycles de planning.

Il doit permettre au SPF Finances de générer budget annuel pour les moyens d'action (soit un aperçu de toutes les recettes estimées que le SPF Finances prévoit de recevoir, avec une liste des montants de tous les frais et dépenses estimés qui résulteront du fonctionnement quotidien du SPF). En outre, ce logiciel offre des possibilités de réaliser une projection des recettes et des dépenses escomptées sur une période de trois à cinq ans. La modélisation What-if doit mesurer l'impact sur la base de différents scénarios.

2.6.2.3. Supply Chain PlanningLe Supply Chain Planning apporte un support pour le planning stratégique, le processus décisionnel et l'optimalisation dans le domaine de l'offre et de la demande.Il génère des visions pour pouvoir, par exemples, réduire le stock au maximum, sans hypothéquer le service au citoyen.Fonctionnalité souhaitée:

Le Demand planning traite des prévisions complexes de la demande, aspects budgétaires compris.

Le Supply planning offre des possibilités d'élaborer un plan intégré pour optimaliser les livraisons (ex., en matière d'achats, de traitement, de distribution et de transport).

Le Lifecycle management génère des visions pour le planning et les perspectives du cycle de vie des produits (ex., la planification de l'inclusion et l'exclusion progressive produits).

De plus, ce type de logiciel offre des possibilités pour faire une projection sur des périodes plus longues, tandis que la modélisation ‘What-if’ calcule l'impact sur la base de différents scénarios.

2.6.2.4. Program Portfolio PlanningLe succès d'une entreprise ne dépend pas d'un seul projet, mais de chaque projet et un projet n'est un succès que s'il apporte la valeur escomptée.La planification et la gestion du portefeuille total des projets pour le SPF Finances sont donc un élément important du planning stratégique du SPF et sont surtout mises en oeuvre et suivies aux Services d'encadrement PMO.L'un des principaux défis à cet égard consiste à aligner les objectifs de la demande (le ‘business’) avec l'offre (TIC, P&O et autres services d'encadrement).Une bonne synchronisation permet, en effet, au management du SPF d'élaborer une stratégie bien construite, d'établir correctement la budgétisation et de mesurer la valeur que les projets génèrent dans le business. Pour permettre au management de voir la multiplicité des

31


programmes et projets en perspective par rapport aux résultats à escompter et aux moyens mis en oeuvre, et les gérer et les contrôler, cela devra être supporté par une application ayant plus à offrir que les project management tools classiques.Un project portfolio planning tool (aussi appelé parfois Enterprise Project Management tools) doivent apporter à cet égard le bon support.Une telle application vise notamment les objectifs suivants:

Le suivi et la gestion des coûts et bénéfices des programmes et projets;

L'affectation des moyens adéquats au bon programme et au bon projet;

L'utilisation des éléments de coût de la comptabilité analytique dans la gestion de programmes et de projets;

La possibilité de répéter les projets réussis par la réutilisation des ‘best practices’ dans la planification, l'organisation et l'évaluation des projets et programmes;

La possibilité de suivre et d'évaluer en continu la performance des initiatives par rapport aux objectifs souhaités.

Etc.

2.6.2.5. Analyse des TendancesDans une telle application, les données historiques représentatives sont utilisées pour détecter des modèles et extrapoler ces modèles en résultats actuels et futurs.Ces tendances sont ensuite reprises comme élément dans le planning stratégique du SPF Finances.

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2.6.3. Gestion du SPF Finances

Figure 19 : Situation de la ‘Gestion du SPF Finances’ dans l'Applications Framework du SPF Finances

2.6.3.1. MIS/EISDans les applications business opérationnelles du SPF Finances (comme dans le système pour le traitement intégré, ERP, etc.) chaque transaction est traitée selon les ‘business rules’ du système. Les

adaptations des méthodes de travail nécessitent une adaptation de la paramétrisation du système.Le monitoring des tâches opérationnelles intervient ici pour obtenir une situation des traitements actuels, dont les résultats peuvent être comparés avec les objectifs qui ont été fixés à l'avance.Un environnement analytique (comme un système MIS ou EIS), par contre, complète un système opérationnel (commence donc là où les possibilités d'une application d'entreprise se terminent). Sous ce dénominateur, nous plaçons donc un certain nombre d'applications analytiques qui doivent assister l'utilisateur dans la consultation et la réalisation d'une analyse des informations disponibles (aussi bien dans les systèmes proposés pour les Services d'encadrement, que sur les systèmes opérationnels sont mentionnés dans le Livre TIC de Coperfin1 et sur les sources d'informations externes).Ces applications aident l'utilisateur à consulter, analyser et interpréter les données par la production de profils, de segmentations, d'analyses et de rapports.Une application analytique comme les MIS (Management Information Systems) donne des informations sur les processus dans le SPF Finances.

Grâce à la production de rapports, de graphiques et l'utilisation d'indicateurs de performance, les utilisateurs ont la possibilité d'évaluer et de corriger les processus.Les applications MIS utilisent des informations relatives aux différents services et administrations du SPF Finances et sont alimentées à partir des données opérationnelles, des modules ERP, des data marts ou des data warehouses.Pour les services d'encadrement, les applications MIS offrent un support par la production de rapports et de graphiques sur des informations qui sont utilisées pour la gestion du SPF Finances. A cet égard, il est possible


Work Management

StrategicPlanning

ManagingFOD Finance










Registration

Correspondence

Returns & Liability

Payment Processing

Debt Management

Audit

Client Accounting


Customs

Patrimony Documents

GIS



Manage 3rd

Party Channels

Program &Project

Management




Management

TimeReporting

DecisionSupport

Data(Intelligence)

Collection

Analysis Engine


Translation

Rulebase




FinancialManagement


FinancialPlanning

Contract Management

EIS

MIS

LibraryManagement

KnowledgeExchange

SoftwareDevelopment

Knowledgebase

Facility Management

Asset Management


BalancedScoreCard




33


d'examiner quelle est l'influence de certaines décisions sur la performance et le fonctionnement du SPF Finances, par l'adaptation de paramètres.Les applications EIS (Executive Information Systems) comprennent les mêmes fonctionnalités que les applications MIS, le reporting intervenant à un niveau supérieur (moins détaillé).D'autres applications analytiques peuvent être ajoutées dans ce même cadre, par exemple pour effectuer des analyses économiques quantitatives (Service d'encadrement E&D).Dans le cadre des initiatives fédérales existantes (FEDCOM, eHR), il n'est pas impensable d'apporter ici aussi des outils spécifiques et des ‘best practices’ via les SPF horizontaux.Les initiatives existant au SPF Finances (ex., évaluation des performances) devront alors être placées, à l'occasion, en regard de cette nouvelle réalité.

2.6.3.2. HR Management (ERP)Un module HRM d'un logiciel ERP peut certainement se définir comme une application permettant d'automatiser les opérations et processus relatifs aux Human Resources. De cette façon, l'on peut en améliorer l'efficience et l'efficacité. Une telle application peut également créer un environnement dans lequel l'attention des collaborateurs HR est déplacée des tâches purement administratives vers des activités comportant davantage de valeur ajoutée:

Figure 20 : L'application eHR jouera un rôle important dans le cadre de la transition vers la nouvelle fonction HR

Le BPR P&O a introduit une liste détaillée des fonctionnalités souhaitées qui brosse un tableau pour un système intégré pour la gestion de HR, Formations, Evaluations des compétences, Gestion du temps, Enregistrement du temps, etc.Ces modules de Human Resources Management (HRM) peuvent faire partie d'un environnement ERP.La direction eHR du SPF P&O fait clairement le choix, dans son plan de management, de mettre en oeuvre de l'eHR à l'aide d'un module de logiciel ERP (à déterminer plus tard).Vu l'étroite concertation avec le SPF P&O concernant notamment l'initiative eHR, il est aussi souhaitable ici que l'architecture tienne compte des initiatives fédérales (SPF P&O, Selor…).

34


Cela est conforme à la politique conduite par les autorités fédérales. Nous citons, à cet égard, le plan de management du SPF P&O, direction eHR:« Les projets d’initiative fédérale (ex: mise en œuvre d’un outil HR partagé):Le projet principal actuel vise la mise en œuvre d’un outil de support pour l’automatisation de certains processus liés à l’administration du personnel et à la gestion des ressources humaines (dans un premier temps au sein d’un premier groupe du SPF, étendu par la suite à d’autres SPF ainsi que l’ajout de nouvelles fonctionnalités (ex: gestion de carrière, succession planning…) et, enfin, étendu à d’autres entités telles que les parastataux, la Poste, la SNCB…) »Le plan de management du SPF P&O résume leurs besoins comme suit: Error: Reference source not found

Figure 21 : Contexte de l'initiative eHR du SPF P&O

Ces modules HRM peuvent être utilisés de façon caractéristique pour la fonctionnalité suivante:

Administration du personnel sur la base de données centrales disponibles en ligne

Sélection et recrutement Gestion des compétences, Formation et Evaluation Gestion de carrière Administration des salaires et avantages supplémentaires

Gestion des heures de travail

Pour chacun de ces aspects, des rapports drill-down détaillés peuvent être générés.Aujourd'hui, les fournisseurs de ces applications consacrent beaucoup d'attention au principe du self-service, qui encourage les travailleurs individuels de manière proactive à fournir ou à chercher des informations en ligne.

35


2.6.3.3. Modules financiers (ERP)Dans le cadre de la mise en oeuvre possible des modules financiers d'un environnement ERP pour les autorités fédérales, une étude préliminaire a été réalisée (FEDCOM).Bien que les résultats de cette étude préliminaire n'englobent pas immédiatement la portée complète du Service d'encadrement B&C (ex., comptabilité analytique), des éléments malgré tout importants ont été desssinésdessinés (introduction de la comptabilité en partie double et contrôle budgétaire):

Confection d'un cadre de technique comptable et d'un bilan d'ouverture

Comptabilité générale et budgétaire, clôture comprise Consolidation des comptes pour parvenir à une image globale de

la situation financière de l'Etat Etablissement et suivi du budget pour les autorités fédérales Gestion des recettes (non-fiscales) à partir de l'introduction du

droit Gestion des dépenses (notes de frais comprises) Gestion de trésorerie: paiements et échange d'informations avec

les prestataires de services financiers Reporting sur la base des informations financières dans la

comptabilité:o Reporting obligatoire o Reporting d'orientation politique

o Reporting destiné au contrôleo Reporting d'efficience

Un point prioritaire pour pourvoir aux besoins des Services d'encadrement est de déterminer le rapport entre les modules financiers:

un environnement ERP, d'une part, (comptabilité, contrôle financier, gestion des dépenses, etc.), et

un système pour le traitement intégré (Coperfin1), d'autre part. Pour déterminer la collaboration entre un système de traitement intégré pour le SPF Finances dans le système ERP pour la comptabilité et le suivi du budget (possible via FEDCOM pour l'administration général des autorités fédérales), il est souhaitable que cette relation soit élaborée en détail, les principes suivants étant importants:

Répond aux souhaits des piliers du SPF Finances et de B&C, Réaliser au maximum les processus Coperfin, le destinataire

disposant de toutes les informations détaillées sur les dettes fiscales des contribuables,

Viser une redondance minimale des fonctionnalités et des données sur les deux systèmes,

Viser une convivialité maximale (l'intégration ne peut présenter aucun effet indésirable pour l'efficience des utilisateurs du SPF Finances).

Si nous partons du principe que le suivi détaillé des transactions individuelles des recettes fiscales par contribuable (au niveau du journal

36


auxiliaire) est une tâche centrale du pilier I&R, tandis que la comptabilité et suivi du budget des autorités fédérales suit les recettes fiscales par type d'impôt, il est alors évident que

le suivi des recettes fiscales se déroule en détail dans le Système Intégré pour les Impôts du SPF Finances,

la plate-forme ERP financière via les interfaces nécessaires est pourvue des données nécessaires au niveau agrégé par type d'impôt (au niveau du grand livre et au niveau du budget agrégé)

D'autre part, on pourrait imaginer que le suivi complet des recettes non-fiscales se déroule, par contre, dans le système ERP (et ce pour tous les SPF concernés).Etant donné que ces créances sont malgré tout transmises ensuite aux Domaines (dans le pilier DP du SPF Finances), il est souhaitable que les Domaines travaille alors pour la suite du recouvrement de ces droits non-fiscaux avec le système ERP.Le schéma suivant est un exemple qui démontre comment les deux plates-formes pourraient se compléter (l'intégration devra être naturellement analysée en détail):

Figure 22 : L'Intégration FEDCOM et le Système Intégré pour le traitement des impôts

Dans le cadre de la centralisation des paiements entrants et sortants par la trésorerie, le système ERP servirait d'interface vers la Poste Financière, où tous les paiements sortants du SPF Finances sont transférés vers la plate-forme ERP et la plate-forme ERP transmet au système les données de paiement de la Poste Financière qui concernent les comptes chèques postaux fiscaux en vue de leur traitement intégré.En implémentant de manière cohérente les principes de la source authentique aussi bien dans le système de traitement intégré que dans le système ERP, l'on peut éviter un échange de données d'identification entre les deux plates-formes.

37


Une même étude devra indiquer clairement de quelle manière l'intégration doit être organisée dans le pilier Documentation patrimoniale.Un tel projet d'intégration entrera en ligne de compte pour chaque pièce de l'architecture du SPF Finances qui dépasse le cadre d'une administration ou d'un SPF (pensons aussi, par ex., au processus 39 ‘Livraison et Distribution’).

L'on observe durant la discussion que la poursuite rapide du programme ERP fédéral (FEDCOM) est d'une importance cruciale pour la bonne exécution des tâches du service d'encadrement B&C. A cet égard, le service d'encadrement B&C du SPF Finances pourrait servir d'implémentation pilote pour les autorités fédérales.

2.6.3.4. Supply Chain Management (ERP)Les modules ERP pour Supply chain Management (SCM) peuvent supporter les Services d'encadrement dans l'exécution des activités logistiques.Le Supply chain management concerne la gestion optimale des flux logistiques et des moyens de production. En ce qui concerne le supply chain management, l'on distingue notamment les regroupements fonctionnels suivants dans un module de ce type:

Gestion des matériaux

o Gestion des données d'identification des articles qui sont achetés, vendus, utilisés ou consommés dans l'organisation

Logistiqueo Organisation et planning du transport et des

déplacements de biens

Etant donné que le SPF Finances n'a aucune activité de base liée à la ‘production’, une autre analyse devra déterminer, pour le SCM, quels sont les modules à implémenter pour supporter les Services d'encadrement (ex., relativement au processus 6: ‘Livraison et Distribution’ de Coperfin1).

Si cet environnement devient le point de consolidation pour tous les ‘produits’ (brochures, extraits (contre paiement ou non), correspondance, etc.) qui sont envoyés aux citoyens (implémentation de Coperfin1 processus 39: “Livraison et Distribution”8), l'intégration de ces modules avec des applications de Coperfin1 (ex., le système de traitement intégré, les applications CRM) devra être étudiée dès le début.

8 Le processus 39 (“Livraison et Distribution”) prévoit 5 blocs d'activités: Réception et évaluation de la demande de produit, Fabrication du produit, Livraison du produit, Stockage et Adjudications. 38


2.6.3.5. Facility Management (ERP)Les logiciels de facility management peuvent aider le SPF Finances à planifier, réaliser et entretenir les logements de façon intégrale.Une application servant au support de la gestion des bâtiments et de l'équipement présente généralement les fonctionnalités suivantes:

L'attribution de coûts pour la gestion aux départements au sein de l'organisation, proportionnellement à la fraction utilisée

Référentiel financier des coûts des différents bâtiments (coût par m², coût par occupant…)

Gestion du calendrier de Facility: Création de messages d'avertissement avant l'échéance de contrats de leasing ou de location, ou de leurs options

Base de données globale avec informations sur tous les bâtiments et locaux

Plans CAD et photos des bâtiments intégrés dans une base de données de ce type, avec ou sans enregistrement de tous les réseaux et du câblage

Planning à long terme des besoins sur le plan des bâtiments, et la gestion des déménagements (y compris la préparation du déménagement des meubles, de l'équipement et du personnel)

Gestion de l'inventaire de l'équipement de bureau, au moyen de la technologie du code à barres

Planning d'utilisation de l'espace Gestion des plans de secours

Introduction dans le programme, définition des priorités, suivi, documentation et évaluation des ordres de travail

Lien de l'information sur les ordres de travail vers un contact center;

Possibilité de suivi des ordres de travail sur la base du principe ESS9 (ce qui est considéré comme une interaction G2E);

Les équipes de travail veillent aux mises à jour des missions effectuées par appareil mobile (ex., PDA).

Les données sur les locaux et les bâtiments devront être naturellement liées à l'application HR.De cette manière, l'emplacement d'une personne (fonctionnaire) peut être tenue à jour avec précision (par exemple, pour un planning de secours ou pour la planification d'un déménagement).

Sur la base d'une analyse plus en profondeur, on peut faire un tour d'horizon plsuplus détaillé de la fonctionnalité TIC souhaitée pour le facility management et l'on peut opter pour un logiciel spécialisé (avec des liens vers l'ERP notamment pour les aspects comptables et l'asset management), ou pour une module du progiciel ERP qui assure une fonctionnalité de ce type dans une large mesure.

2.6.3.6. Asset Management (gestion des immobilisations)Une application, ou module (ERP), pour la gestion des immobilisations10

(c.-à-d. matériel roulant, équipement informatique, machines et

9 Employee Self-Service10 les bâtiments et les travaux d'amélioration ne relèvent pas de la responsabilité du SPF Finances, mais de la responsabilité de la Régie des Bâtiments 39


mobilier), et ce aussi bien sur le plan financier que sur le plan logistique, le SPF Finances peut aider pour:

Le calcul et la comptabilisation des amortissements sur la base d'informations détaillées par élément d'actif (valeur et date d'acquisition, durée d'amortissement…)

L'attribution d'amortissements à des postes de la comptabilité analytique

La localisation des actifs et la tenue à jour de son responsable L'enregistrement de l'inventaire L'enregistrement des transferts internes d'actifs

La préférence des groupes de travail B&C et S&L du SPF Finances se porte sur une application aussi bien pour la gestion logistique que pour la gestion comptable des Immobilisations qui fait partie intégrante du progiciel ERP étudié par le projet Fedcom.Cette solution offre donc, en effet, l'avantage:

que toutes les données disponibles des actifs récemment achetés, l'introduction automatique et sans doublon de données, deviennent disponibles dans un “module immobilisations”;

que tous les amortissements calculés deviennent disponibles, automatiquement et sans doublon de données, dans une comptabilité générale et analytique;

que le SPF B&C peut également offrir, dans une même application ERP, un module immobilisations comme liaison logique entre un module pour la gestion des achats et un module pour la gestion de la comptabilité.

qu'une solution intégrée et uniforme peut être proposée, même pour les autres SPF qui ont ce besoin. Cela évite que des SPF individuels élaborent des solutions séparées et peut-être divergentes et réalisent des investissements qui font double emploi.

2.6.3.7. Fleet managementPour la gestion du parc automobile du SPF Finances, l'on peut recourir à une application spécifiquement commercialisée à cet effet. La mise en oeuvre d'un logiciel de ce type peut se faire éventuellement dans un cadre fédéral (pour tous les SPF).Nous donnons ci-dessous un aperçu des fonctionnalités qu'offrent généralement ces progiciels:

Support aussi bien des voitures de tourisme que des camions, des voitures en leasing, achetées et en location

Lien avec la comptabilité Attribution des coûts (entretien, leasing, assurance, taxes…) aux

départements qui utilisent les véhicules Calcul de la distance et du prix pour les parcours Détection des écarts pour le prix au kilomètre et la

consommation Suivi des coûts par type de coût, par mois, par véhicule… Suivi de la disponibilité Gestion du calendrier (contrôle technique, entretien préventif,

échéance du contrat de leasing…)

40


Repérage par GPS & communication de données avec les véhicules

Etats de service par véhicule ou par conducteur Graphiques de qualité par conducteur

En fonction des besoins, une fonctionnalité comme celle pour l'entretien du parc automobile peut être étendue au parc de machines (copieurs, matériel informatique…) et à l'équipement. L'utilisation d'un module d'entretien d'un progiciel ERP peut être aussi envisagée de la même manière.

41


2.6.4. Gestion des achats et des contrats

Figure 23 : Situation de la Gestion des achats et des contrats dans l'Application Framework du SPF Finances

Nous avons regroupé 3 modules dans cette catégorie: Supplier Relationship Management

Contract Negotiation Contract Management

Pour la réalisation des achats et pour la négocationnégociation et la Gestion de contrats, le SPF Finances a surtout besoin des fonctionnalités suivantes:

Gestion et suivi de la situation des contrats conclus Analyse des commandes et des dépenses Gestion des achats

o Support du flux des achats de biens et services, de la demande de commande jusqu'à la réception de la facture.

o La gestion des fournisseurs et les différentes étapes de la procédure d'achat (demande de commande, bon de commande, réception des biens/livraison des services, réception de la facture/note de crédit) sont modélisées ici.

Gestion des fournisseurso Evaluation des fournisseurs (information sur les contrats

du passé, feed-back des utilisateurs, informations du marché)

o Comptabilité fournisseurso Comptabiliser et préparer le paiement des factures des

fournisseurs Applications e-commerce (B2B)


Work Management

StrategicPlanning

ManagingFOD Finance










Registration

Correspondence

Returns & Liability

Payment Processing

Debt Management

Audit

Client Accounting


Customs

Patrimony Documents

GIS



Manage 3rd

Party Channels

Program &Project

Management




Management

TimeReporting

DecisionSupport

Data(Intelligence)

Collection

Analysis Engine


Translation

Rulebase




FinancialManagement


FinancialPlanning

Contract Management

EIS

MIS

LibraryManagement

KnowledgeExchange

SoftwareDevelopment

Knowledgebase

Facility Management

Asset Management


BalancedScoreCard




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Etablissement d'un catalogue de matériaux pouvant être commandés par les fonctionnaires (par exemple, matériel de bureau)

L'application décrite plus haut doit certainement tenir compte des exigences spécifiques posées par les dispositions détaillées de la procédure d'adjudication pour les marchés publics.

En ce qui concerne la gestion des contrat, mentionnons également que la gestion des contrats SLA et OLA avec prestataires de services internes et/ou externes ne peut certainement pas être perdue de vue ici.

En ce qui concerne la procédure d'achat par adjudications publiques, une intégration possible avec des initiatives fédérales existantes ne peut être perdue de vue (initiatives lancées par FOR & ABA11, JEPP).En vue d'une plus grande transparence et efficience dans le cadre des marchés publics, le JEPP (Joint Electronic Public Procurement) est un moyen pour les services adjudicateurs d'établir leurs avis d'annonce et de les transmettre par voie électronique aux organismes officiels de publication:

le Journal Officiel des Communautés européennes (JOCE) le Bulletin des Adjudications (BDA).

Dans le même temps, ces informations et éventuellement les cahiers des charges, avec les documents annexes, sont placés sur l'internet (http://www.jepp.be).

11 SPF Contrats-cadres Multi-SPF et Conseil et Politique d'Achats sont zijn 2 services du dans de SPF P&O qui ont été institués en die in 2002 opgericht zijn pour succéder au Bureau fals opvolgers du Fédéral d'achats Aankoopbureau.

Des informations générales sur les services adjudicateurs et des notes techniques spécifiques peuvent être également publiées. Les entreprises peuvent s'inscrire gratuitement et compléter un profil d'intérêt pour que le JEPP les prévienne automatique par e-mail des nouvelles opportunités qui répondent aux critères renseignés. Les entreprises qui le souhaitent sont automatiquement informées des errata éventuels apportés aux documents qu'elles ont téléchargés. Les services adjudicateurs peuvent également utiliser le JEPP pour la notification de la sélection, l'invitation à émettre une offre ou la publication de documents (par ex., le procès-verbal de la séance d'information).Une architecture pyramidale de sites web (un portail national commun, un portail au niveau de la personne de droit public et un site au niveau du service adjudicateur) assure une bonne gestion de l'ensemble.

Remarque pour le JEPP: JEPP publie uniquement les opportunités des services

adjudicateurs affiliés à JEPP. JEPP a été lancé le 6 janvier 2003 avec les services fédéraux affiliés:

SPF Défense Fedtic Régie des Bâtiments SPF Chancellerie du Premier ministre.

43


Seuls les avis prévus par la législation se trouvent sur JEPP (un avis de prospection, par ex., ne se trouve pas sur JEPP).

Pour les services non affiliés, vous devez continuer provisoirement à utiliser les anciens canaux, à savoir le JOCE et le BDA

A terme, nous voulons également faciliter, par l'intermédiaire de JEPP, une adjudication et le dépôt d'offres.

Plus concrètement, il s'agit de:JEPP Phase 2 : les offres électroniques et les publications12

E-Bid (pour Electronic Bid) vise à permettre l'introduction d'offres/de candidatures numériques dans le cadre de marchés publics. Deux types de systèmes doivent être mis en place :

o le système centralisé de réception des offres/candidatures, qui reçoit et stocke les offres/candidatures avant la date limite de réception. Ce système sera exploité par une "Trusted Third Party";

o les systèmes pour l'ouverture des offres/candidatures, décentralisé auprès de chaque autorité adjudicataire.

E-Reg (pour " Electronic Registered Mail") a un triple objectif :

12 Nous faisons référence à cet égard à l'avis de prospection du marché de l'équipe de projet fédérale “Public E-Procurement” du SPF Défense en vue du lancement d'une série de marchés publics pour la réalisation des projets E-Bid et E-Reg.

o d'une part, mettre en place un système de correspondance électronique par recommandé, répondant à toutes les exigences de la législation sur les marchés publics (E-RegOut);

o d'autre part, enregistrer les mails reçus et en confirmer er automatiquement la réception comme l'exige la même législation (E-Regln);

o et, enfin, installer un indicateur pour la correspondance électronique entrante et sortante (E-Register).

L'application E-Reg pourrait être d'ailleurs utilisée dans un cadre plus large que celui des marchés publics, comme celui de la fiscalité ou de la sécurité sociale.La plate-forme E-Bid et E-Reg unique sera normalement une solution nationale, ouverte à toutes les autorités adjudicataires belges désireuses de participer.

JEPP Phase 3 : Dossier électronique:

le projet E-Cat qui a pour ambition de mettre à disposition un catalogue électronique dans le cadre des marchés avec des tarifs (contrats-cadres avec lettres de commande)

le projet E-Fact qui vise à automatiser le processus de traitement et de paiement des factures.

44


2.6.5. CRM & Customer Support

Figure 24 : Situation de CRM & Customer Support dans l'Applications Framework du SPF Finances

Les processus génériques sont orientés vers la gestion des relations avec les clients et les utilisateurs.

Cela se traduit concrètement dans la livraison de services, au travers de différents canaux, en support de ces relations. Les besoins TIC pour ces processus s'écartent donc peu de ceux des administrations de ligne qui – dans le cadre de Coperfin1 – supportent les services au citoyen: l'utilisation d'applications CRM est également opportune ici.L'architecture d'application pour ces services se compose d'applications visant à améliorer la performance des Services d'encadrement et la satisfaction des utilisateurs et des clients des Services d'encadrement.Cela se fait en offrant un support pour la mise en place, le développement et l'entretien de relations avec le client et l'utilisateur par la livraison de services.Les modules fonctionnels de solutions CRM permettent de gérer ces relations.L'architecture d'application est subdivisée en 3 parties:

Canaux d'interaction Interactions Analyse & Développement de produits

Bien que nous puissions faire encore entièrement référence, en l'occurrence, aux descriptions relatives à l'architecture d'application pour les services multicTICanaux dans la section 3.9.3 du Livre TIC (Coperfin1), il est malgré tout important d'attirer l'attention sur quelques nuances spécifiques qui sont importantes pour répondre aux besoins TIC des Services d'encadrement:

Les groupes cibles (utilisateurs, clients) des Services d'encadrement diffèrent, dans un certain nombre de cas, de ceux des services opérationnels: l'accent est davantage placé,


Work Management

StrategicPlanning

ManagingFOD Finance










Registration

Correspondence

Returns & Liability

Payment Processing

Debt Management

Audit

Client Accounting


Customs

Patrimony Documents

GIS



Manage 3rd

Party Channels

Program &Project

Management




Management

TimeReporting

DecisionSupport

Data(Intelligence)

Collection

Analysis Engine


Translation

Rulebase




FinancialManagement


FinancialPlanning

Contract Management

EIS

MIS

LibraryManagement

KnowledgeExchange

SoftwareDevelopment

Knowledgebase

Facility Management

Asset Management


BalancedScoreCard




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par exemple, sur le support du fonctionnaire (ex. P&O) que sur le citoyen.

Pour l'implémentation des processus ‘Gestion des clients’ et ‘Modèles de service internes’, il est souhaitable que les applications CRM soient conçues de façon à permettre un suivi des accords relatifs aux services (inclus dans les Service Level Agreements).Cela doit permettre (à l'aide ou non de MIS tools) de guider et de suivre la performance du service.

Vu la spécificité du service fourni par certains Services d'encadrement, il n'est pas exclu que cela conduise à la sélection de différents ‘software packages’ au sein du SPF Finances. L'évaluation de la pertinence d'une solution ‘one size fits all’ pour le SPF Finances se fondera généralement sur différents critères (groupes cibles, intégration de processus, économies d'échelle, fonctionnalité, support, etc.).Ainsi, il n'est pas impensable que le Service d'encadrement des TIC, utilise, pour pourvoir à ses processus, une solution TIC Help Desk spécifique, devant répondre à des conditions spécifiques:

o Conformément à la méthodologie choisie (ex., ITIL, CMMI)

o Intégré au maximum dans un environnement Enterprise Systems Management (avec possibilité pour les applications ou systèmes d'entreprise d'entrer en interaction avec le progiciel ‘CRM’)

o Les systèmes de connaissances spécialisés sont intégrés (ex., scripts basés sur la règle$regelgebaseerde)

o Accent sur la gestion des SLA et OLA

Pour la conception de solutions pour pouvoir réaliser le thème ‘Services mulTICanauxmulticanaux’ (Coperfin1), le SPF Finances souhaitera vérifier de quelle façon les processus 49, 50 et 51 des Services d'encadrement peuvent être inclus et intégrés.

Il est clair que, vu les similitudes avec les processus des administrations de ligne, les dépendances et les possibilités de synergie doivent être examinées.

46


2.6.6. Applications d'apprentissage

Figure 25 : Situation des Applications d'apprentissage dans l'Application Framework du SPF Finances

Les applications d'apprentissage supportent le SPF Finances dans l'acquisition des compétences nécessaires (ex. connaissances, aptitudes et comportement) pour l'exécution de ses activités de base.

Elles introduisent un campus virtuel qui permet d'inscrire des participants et de suivre chaque participant durant sa formation complète et offrent au Service d'encadrement P&O un certain nombre de fonctionnalités:

Statistiques détaillées concernant tous les participants: résultats obtenus, temps nécessaire pour suivre un cours, qui a participé à quel cours, etc.

Résultats pour chaque participant, planning pour les cours suivants.

Organiser les contrôles d'accès selon le rôle (participant, formateur, gestionnaire, etc.)

Réalisation de sondages auprès des participants. Etablissement de trajets d'apprentissage personnalisés pour des

fonctionnaires individuels et au niveau du groupe.Les applications comportent un outil de simulation capables de supporter des jeux de rôles et d'autres exercices interactifs. Pour l'élaboration d'une stratégie et de modèles de services, l'on utilise également des simulations pour générer des idées sur les futurs besoins des clients. Cet outil de simulation est une partie des applications d'apprentissage.Par ailleurs, il offre une base pour l'e-learning, en proposant une formation personnalisée, avec évaluation, coaching, etc.Pour la diffusion de méthodes d'apprentissage (nouvellement) développées, le processus réglementation et procédures de travail est soutenu par des applications d'apprentissage. Celles-ci peuvent être mises à la disposition du SPF Finances aussi bien en interne qu'en externe.


Work Management

StrategicPlanning

ManagingFOD Finance










Registration

Correspondence

Returns & Liability

Payment Processing

Debt Management

Audit

Client Accounting


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Patrimony Documents

GIS



Manage 3rd

Party Channels

Program &Project

Management




Management

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Data(Intelligence)

Collection

Analysis Engine


Translation

Rulebase




FinancialManagement


FinancialPlanning

Contract Management

EIS

MIS

LibraryManagement

KnowledgeExchange

SoftwareDevelopment

Knowledgebase

Facility Management

Asset Management


BalancedScoreCard




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Sur la base de l'entrant des Besoins TIC du Service d'encadrement P&O, nous pouvons dire que la fonctionnalité suivante doit pouvoir être proposée:

SIMULATIONSimulation de logiciels

Un progiciel qui recrée ou simule, de manière interactive et sur la base d'un modèle sous-jacent, un phénomène déterminé, un environnement ou une expérience.

Exercice interactif Par groupes interactifs, nous entendons notamment la subdivision en groupes qui effectuent des brainstormings sur un sujet déterminé, mais aussi la demande de feed-back ou d'expériences sur un sujet déterminé au public.

Simulation de jeu de rôles

Jeu de rôles pour groupes et pour individus.

Simulation quantitative

L'utilisateur peut changer un certain nombre de variables d'entrants. En regardant comment cela influence le ou les objectifs, l'utilisateur peut apprendre sur les interactions entre les variables d'entrants et le ou les objectifs, les boucles négatives, les boucles positives...

Simulation web Y compris labos en ligne.

FORMATION

Evaluez la formation

Prévoyez un feed-back par e-mail, demandez un feed-back au moyen de questionnaires… (Prévoyez une tenue à jour d'un calendrier pour que l'on puisse, par exemple, envoyer un rappel aux personnes qui n'ont pas encore transmis leur feed-back dans un délai déterminé)

E-learning formations aussi bien intranet qu'internet

Formation personnalisée

Création de pages personnalisées sur la base du profil de l'utilisateur. Liste de formations déjà terminées, ainsi que des formations en cours (ex., Portail personnel). Lien prévu avec le POP.

Gestion des connaissances

Acquisition de connaissances par l'implémentation de patrons qui peuvent être utilisés par un grand groupe de content contributors. Etablissez des communautés d'utilisateurs.(Par ex., 'Connaissance du Guide Jaune') .

Recherche de formations

Fonction de recherche qui donne une réponse à un collaborateur sur un besoin de formation (le système indique quelles sont les formations disponibles pour répondre à un besoin déterminé)

Local de cours virtuel

Un environnement de formation et d'apprentissage dans un système informatique de communication de transfert.

Labos Activités hands-on.

Cd-rom interactif CBT interactif (les exercices affichent directement le résultat, la personne peut faire elle-même le choix entre des chapitres, la rapidité et le degré de difficulté du cours sont adaptés au participant en formation…)

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Web cast / multicTICast

Utilisez l'internet pour mettre des informations à disposition.

ESS Consulter l'offre de formation totale (Des listes peuvent être créées de manière dynamique à l'aide d'une page de recherche, qui permet de trouver des formations sur la base du titre, du sujet, de la business process area...)Consulter les informations spécifiques relatives à la formation (brève description du contenu, durée, programme, agenda, personnes de contact, institut de formation…)Inscription à une formationConsulter le curriculum de la formationConsulter et mettre à jour l'historique de formation personnel

Cockpit: qui/quoi/comment/quand/où/combien

Workflow: direction du processus (attribution des formations, résultats des formations...)

REFERENCEPrévoyez des services de support adaptés

Prévoyez des liens mailto (par exemple, confirmation de participation à une formation aux participants), formulaires, FAQ

Ressources disponibles

Prévoyez des liens vers des versions électroniques de documents.

ESS Introduction d'une demande (enregistrement de questions syndicales avec des liens mail-to)

Introduction de demandes

Gestion des données SIPPT

Prévoir la possibilité de faire compléter des questionnaires ou de conduire des enquêtes de satisfaction, avec possibilité d'anonymat complet ou non, permettant d'établir facilement des graphiques et des statistiques

Communication vers un groupe cible ou individu déterminé en matière de gestion du personnel

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2.6.7. Work ManagementLa catégorie “Work management” comporte un certain nombre d'applications utiles à l'organisation et la coordination des activités, du temps et des ressources.


Work Management

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FinancialManagement


FinancialPlanning

Contract Management

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Asset Management


BalancedScoreCard




Figure 26 : Situation de la catégorie “Work Management” dans l'Applications Framework

2.6.7.1. Enregistrement du tempsPour l'enregistrement de l'emploi du temps, une application avec badge et/ou pointeuse, par exemple, peut servir à capter les données. Les utilisateurs peuvent continuer à demander, de préférence dans un mode self-service, des données utiles pour eux (par exemple, solde) et

actualiser certaines données de calendrier (par exemple, planning des vacances).Naturellement, il est souhaitable ici de viser la synergie sur le plan des systèmes de contrôle d'accès physiques (au niveau fédéral ou non).

2.6.7.2. Scheduling & Resource ManagementDifférents Services d'encadrement formulent le besoin de pouvoir planifier et gérer les ressources (personnes, salles de réunion, parking, projecteur, etc.) .Ce souhait a également été clairement exprimé par le BPR de Coperfin1.Introduire une solution Scheduling & Resource Management générale pour le SPF Finances vise différents objectifs:

Attribuer des moyens à des tâches Chercher les compétences disponibles Mettre à disposition un agenda électronique des collaborateurs Optimaliser le service (ex., accueil, contact center) Assurer le suivi de l'emploi du temps Etc.

Il est évident que l'introduction d'un système de ce type implique que la source authentique relative aux éléments ‘temps’ et ‘scheduling’ devra être installée pour toutes les ressources (personnes, biens mobiliers et immobiliers) que l'on peut/veut partager.Cette approche intégrée nécessitera une participation importante des Services d'encadrement P&O et S&L.

50


2.6.7.3. Document and content managementLes systèmes de document and content management supportent l'ensemble du cycle de vie d'un document (aussi bien en termes de structure, de contenu que de présentation), et ce depuis la création jusqu'à l'archivage. Les étapes suivantes peuvent être parcourues de manière itérative:

Des documents sont créés (authoring) Des documents sont validés et révisés (review) Des documents sont formellement & informellement

approuvés (approval cycle) Des documents sont autorisés à être publiés et distribués

via différents canaux à un public plus large (release) Des documents sont archivés lorsque leur “utilisation”

descend sous un niveau déterminé (archival) Un système de document and content management assure une gestion centrale de ce processus. Il contraint les utilisateurs à suivre un processus (de qualité) déterminé. Il peut veiller, par exemple, à ce que tous les documents et le contenu répondent aux standards relatifs au style et à l'image de l'entreprise.De plus, il facilite la réutilisation du contenu. La création de documents devient ainsi beaucoup plus simple, car la structure, les composantes (logo, paragraphes, etc.) et le layout peuvent être ‘hérités’ d'un document du même type. Cela améliore le service aux clients, car cela donne une image du professionnalisme de ses services.La traduction de documents devient aussi plus simple parce que le traducteur ne doit pas créer de nouveaux documents: il n'y a qu'un seul

document général et, en fonction de la langue, l'on place une version déterminée d'un paragraphe au bon endroit dans le document.La plupart des systèmes de gestion de documents offrent, de plus, un certain nombre de fonctionnalités spécifiques: indexage et fonctionnalité de recherche (searching), protection des documents, workflow, gestion des versions, fonctionnalité check-in/check-out, mise en page “graphique” et manipulation... .Une condition fonctionnelle importante est que la création et la gestion de documents à partir d'un concept “distribué-collaboratif” doivent être possibles. Cela signifie que différents collaborateurs concernés doivent pouvoir participer dans le même temps et de manière simple à la création et/ou à la gestion d'un document, indépendamment de leur situation géographique et de leur méthode d'accès

Création de documents. A partir du moment où le document a été créé, toutes les personnes intéressées doivent pouvoir consulter le contenu du document à partir du “lieu de travail” spécifique. L'auteur peut gérer les droits (lire, mettre à jour, supprimer) des personnes intéressées sur le document aussi bien en termes généraux qu'au niveau individuel (profil).

Review et Approval de documentsUne fois le document créé, il traverse généralement une procédure de vérification itérative. Cela donne lieu à une série de modifications/commentaires et/ou de propositions de modification/commentaires.

51


Ensuite, le document passe à travers une procédure d'approbation (approval).La motivation de cette décision doit être documentée et jointe au document

Une intégration avec l'e-mail et une plate-forme Groupware peut contribuer à l'automatisation de la distribution initiale du document, le routing vers les différents reviewers et vers les approvers, aller et retour.

Autorisation de publication et Distribution de documents Dès l'instant où une version finale a été approuvée, celle-ci est autorisée à être publiée et est distribuée à un large public, via différents canaux ou non (papier, e-mail, internet...).En fonction du canal de diffusion, les caractéristiques du même document final peuvent différer. Ces caractéristiques spécifiques sont stockées et peuvent être utilisées de façon dynamique (par ex., dans le cas de Web publishing).

Archivage A la fin du cycle de vie, les documents sont archivés. Le système de gestion de documents doit stocker, à ce moment-là, un certain nombre de paramètres pour que les documents archivés puissent être recherchés, réutilisés et éventuellement réactivés simplement

Pour les Services d'encadrement, l'on avance donc une solution EDMS qui doit certainement pouvoir apporter les fonctionnalités suivantes:

Scanning de documents Support de la création de documents par la gestion centrale de

templates (par exemple: cahiers des charges types ou avis d'adjudication types pour S&L) et logos en vue d'une présentation uniforme, de la réutilisation de certaines parties de texte…

Stockage, mise à jour et traduction de documents, avec version13-, statut14- et gestion des liens

Workflow management, qui permet de faire parcourir automatiquement à des documents un processus déterminé.

o Un document (dossier) est envoyé, après création, par exemple à la personne qui doit vérifier et valider le texte, ou bien il est transmis par voie électronique à la personne responsable de l'étape suivante du processus.

o Les worklfows peuvent aussi améliorer l'efficience du processus de traduction

o Il est possible d'attribuer des priorités à des dossiers individuels et de suivre ces dossiers de manière centralisée.

Indexage de documents et fonctionnalité de recherche pour les documents

Support de différents canaux de distribution

13 la gestion des versions veille à ce qu'une nouvelle version d'un document soit créée lors de chaque modification14 la gestion du statut tient à jour le statut (par exemple, brouillon, version revue, version finale...) d'un document 52


Pour le SPF Finances, il nous semble indiqué d'utiliser dès le début une approche globale pour esquisser des solutions pour une gestion des documents et du contenu.

En effet, outre les données transactionnelles, le ‘document’ est un élément clé dans beaucoup de processus business du SPF Finances. L'intégration avec d'autres applications d'entreprise de Coperfin1 et Coperfin2 (gestion des connaissances, applications back-office, gestion de dossiers) est donc un facteur de réussite évident parce que cela permet non seulement toelaat de réutiliser des informations des systèmes transactionnels, mais permet aussi au fonctionnaire d'effectuer, par ex., une transaction et d'imprimer immédiatement une lettre correcte et personnalisée et de la donner au client (ex., dans un front-office).

2.6.7.4. Gestion de dossiersPar gestion de dossiers, nous comprenons une ‘approche par projet’ dans le traitement des dossiers.Un dossier représente donc un dossier complexe ou non qui est traité par étapes par une équipe (éventuellement multidisciplinaire), et ce dans une limite de temps et un budget fixés d'avance.Il peut être utilisé pour des tâches de routine ainsi que pour l'exécution d'activités modérées non-routinières.Les dossiers peuvent prendre différentes formes: contrôles à effectuer, achats à traiter, montants à recouvrer, actes à établir, établissement d'une procédure de travail…Nous voyons apparaître généralement les étapes standard suivantes dans le traitement d'un dossier:

Identification & sélection de dossier(s)

Ouverture du dossier & affectation de ressources: Ouverture administrative du dossier. sélection et affectation de ressources – en fonction de leurs compétences et disponibilités. (cf. Resource Management & Scheduling)

Exécution “par projet” du dossier Clôture du dossier:

Clôture administrative du dossier (éventuellement en ce compris la captation de données d'expérience pertinentes).

Enregistrement des résultats de mesure des performances:Mesure de l'efficacité & de l'efficience concernant Ce dossier en vue de l'acquisition de données d'expérience

L'application décrite plus haut doit certainement pouvoir tenir compte des exigences spécifiques posées par les dispositions détaillées de la procédure d'adjudication pour les marchés publics.

Pour le traitement complet de dossiers autour des informations qui se situent dans une plate-forme back-office (ex., le système ERP), l'on peut envisager de traiter aussi entièrement la gestion de dossiers dans ce même environnement (au lieu de prévoir des interfaces coûteuses vers un système de gestion de dossiers sans que cela n'ajoute de valeur intrinsèque).

Dans les autres cas, un système de gestion de dossiers sera une application qui se fonde sur un environnement de gestion de documents et de contenu et qui utilise la technologie du workflow.

2.6.7.5. Gestion des Programmes & des Projets

53


Figure 27 : Gestion intégrée des projets au sein du SPF Finances

Un outil de gestion de projets n'est pas seulement utile pour la réalisation de projets TIC.Une standardisation de l'utilisation dans l'ensemble du SPF Finances, zal aura naturellement un effet important pour la consolidation des projets, la gestion des programmes et le management reporting.Les outils de gestion de programmes et de projets offrent généralement les fonctionnalités suivantes:

o Suivi du statut d'un projet

o Réalisation d'un planning de projet par sous-tâches au niveau du collaborateur individuel

o Visualiser la charge de travail par collaborateur o Faire rapport du statut, estimate to complete…o Gérer les Issues & Risques pour un projet o Effectuer le scope and releasemanagemento Gestion budgétaireo Interface webo Tableaux de bord

54


2.6.8. Knowledge ManagementLe Knowledge Management veille à ce que les bonnes informations soient disponibles dans un format adéquat pour l'utilisateur au moment où il a besoin des connaissances, de sorte que l'expérience est partagée dans l'ensemble du SPF et peut contribuer à la prise de décisions cohérentes, à une augmentation du degré de connaissance, etc.L'accent est mis sur les 4 R dans la gestion de connaissances: “getting the right knowledge to the right person at the right time and the right place.”La gestion de connaissances est une catégorie d'applications dans laquelle ce n'est pas tant un document ou un dossier qui est central, mais bien le contenu des documents et leur valeur pour l'organisation. Etant donné que ce contenu est souvent une expression des connaissance disponibles dans l'organisation, nous parlons de systèmes de gestion de connaissances.Le Service d'encadrement P&O se consacrera à l'aménagement du processus ‘gestion de connaissances’ au sein du SPF Finances. Cela signifie aussi (et surtout) naturellement que d'autres services d'encadrement et services opérationnels seront responsables de l'approvisionnement des sources de connaissances.

La gestion des connaissances se traduit en divers types d'applications TIC.

Rendre l'expertise accessible dans l'organisation Informations de contact des collaborateurs Fonctionnalité avancée de recherche et d'indexage

Support de communities15

Diffuser les ‘Best Practices’ (Meilleures pratiques) et les ‘Lessons Learned’ (enseignements tirés)

FAQ (Foire aux questions Diffusion pro-active des informations

Sur la base de l'entrant dans le Template TIC, nous avons regroupé sous ce dénominateur un certain nombre d'applications où la ‘connaissance’ est l'élément manifestement central:

Marché de connaissances Banques de données de connaissances Logiciels de traduction Moteur de recherche Library Management System Systèmes de connaissances légistiques Systèmes de connaissances pour l'automatisation des processus

business

15 Une community est un “club virtuel” ou un groupe de support où des collaborateurs de l'ensemble de l'organisation sont réunis autour d'un intérêt ou une tâche commun(e). Les membres d'une community sont reliés entre eux par un besoin commun d'échanger des idées, de résoudre des problèmes et de déceler et améliorer les “best pracTICes”. 55


Figure 28 : Situation du Knowledge Management dans l'Applications Framework

2.6.8.1. Marché de connaissancesLes marchés virtuels offrent des possibilités de partager des connaissances de manière interactive.Dans ce cadre, les Autorités fédérales ont déjà lancé une initiative: eCommunities.Les eCommunities sont groupements d'intérêt de professionnels et de groupes de projet de l'administration fédérale, qui communiquent, partagent des connaissances et des expériences et collaborent pour réaliser un projet commun au-delà des frontières des organisations. Les eCommunities disposent à cet effet d'une plate-forme conviviale et sécurisée pour l'échange et la collaboration.L'utilisation de l'application fédérale eCommunities sur le site portail fédéral est une possibilité et se prête parfaitement à la mise en place d'e-communities (au sein du Service d'encadrement, avec d'autres Services d'encadrement, utilisateur et client...) et à la création de réseaux à l'intérieur et à l'extérieur du SPF Finances (ex., avec Selor, Spf P&O…).


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Figure 29 : Fonctionnement des e-Communities

2.6.8.2. Banques de données de connaissancesEtant donné que la ‘connaissance’ est généralement structurée au moyen de “Documents”, une intégration avec une solution de gestion de documents est à recommander dans de nombreux cas.Une banque de données de connaissances peut se fonder sur des informations (surtout) non-structurées (généralement aujourd'hui sous forme d'un ‘Portail’), sur laquelle des techniques et interfaces avancées veillent à ce que l'expérience de l'utilisateur corresponde le plus possible à son profil ou à ses centres d'intérêt (portails basés sur l'intention, facilités publish/subscribe, etc.).Une autre forme de banques de données de connaissances sont les ‘rulebases’ qui – sur la base d'informations structurées – conduisent

l'utilisateur au résultat souhaité au moyen d'un dialogue. Ces connaissances peuvent être ‘achetées’ pour certains sujets ou être accumulées in-house (voy. aussi section 2.6.8.6)

2.6.8.3. Logiciels de traductionLes logiciels de traduction peuvent apporter, en particulier, de la valeur ajoutée dans un environnement où des textes à fort densité de jargon sont traduits.L'utilisation de ces logiciels peut mettre rapidement une traduction correcte d'un lexique spécialisé à la disposition de toutes les personnes qui assurent les traductions.

La fonctionnalité offerte par ces logiciels, comprend: Des traductions informatisées comme première version de

travail pour le traducteur Réutilisation de morceaux de textes précédemment traduits

(mémoire de traduction) Utilisation d'une banque de données terminologique

o Contrôle central de la terminologie critiqueo Communication uniforme, indépendamment du

traducteur Intégration avec les systèmes de gestion de documents et avec

le workflow

57


2.6.8.4. Moteur de rechercheUn moteur de recherche donne aux utilisateurs la possibilité de rechercher, de manière intuitive, des informations sur la base de critères spécifiques, et ce dans diverses sources d'information internes et/ou externes qui contiennent des données structurées ou non.Cette technologie permet également de générer automatiquement des résumés de textes ou de livres, le résumé étant adapté au contexte indiqué par l'utilisateur. Un moteur de recherche sera peut-être implémenté dans différentes applications du SPF Finances, simplement déjà par le fait que cette fonctionnalité est prévue dans les ‘software packages’.Cela n'empêche pas le SPF Finances – dans le cadre de la gestion centralisée des différents systèmes de connaissances – d'envisager l'installation d'un moteur de recherche centralisé recherchant des liens entre différentes sources internes et externes.

2.6.8.5. Library Management System (Infothèque)Le service Etudes et Documentation met son infothèque à la disposition aussi bien des lecteurs internes que des lecteurs externes.Pour le support des activités de bibliothèque, l'on peut opter pour une application de gestion de bibliothèque. Des solutions avancées existent sur le marché (Library Management Systems).Une application de ce type offre généralement les modules fonctionnels suivants:

Administration des réservations et des prêts (enregistrement des prêteurs, suivi des emprunts, envoi des rappels…) & historique des prêts

Gestion des abonnements pour les périodiques, diffusion électronique comprise

Possibilités d'indexage approfondies (ex., bref contenu, table des matières, etc.)

Entretien et mise à disposition d'informations sur les catalogues pour les livres et les articles (index, mots clés…)

Suggestions de commande Suivi des commandes et du budget disponible (avec un lien vers

l'ERP, de sorte que Secrétariat & Logistique peut assumer son rôle dans le processus d'achat, tandis que la validation de la facture est faite par E&D)

La gestion de l'infothèque présente de fortes similitudes avec des processus d'autres Services d'encadrement (gestion de l'actif, achat, etc.).

Il est donc souhaitable que cette application dispose des interfaces nécessaire vers la solution ERP comme décrit plus haut. Ce n'est que de cette manière que l'on peut éviter que la redondance de la fonctionnalité débouche sur des données redondantes, des doubles acitivitésactivités et des reportings imprécis.

Vu le caractère générique de l'infothèque, il est souhaitable de vérifier au minimum si cette implémentation ne peut coïncider avec une autre initiative dans un SPF horizontal ou vertical et si l'infothèque du SPF Finances ne peut être intégrée avec d'autres bibliothèques.

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2.6.8.6. Systèmes de connaissances légistiquesDans sa forme la plus élémentaire, le logiciel légistique offre un support général au travail légistique (c'est donc un système de connaissances juridique), et ce par la réalisation de contrôles formels, linguistiques et matériels sur des projets de textes législatifs (pour autant que ceux-ci conviennent pour un traitement dans un programme informatique):

Contrôle linguistique:Cela concerne tout contrôle portant sur le bon emploi des termes et la construction correcte des phrases.Cela signifie qu'un contrôle du choix des mots et de la grammaire du projet de texte est effectué. Cela comprend naturellement aussi le contrôle orthographique.

Contrôle formel:Cela concerne le contrôle du cadre légal formel du contenu du projet de texte.On contrôle à cet égard si la forme de la loi répond aux conditions fixées: le bon début, la bonne conclusion, une bonne construction de la partie motifs, etc.

Contrôle matériel sur le plan du contenu:Cela concerne le contrôle de la cohérence du contenu du texte de loi. Ce contrôle doit vérifier si le texte ne se contredit pas, ou s'il ne reste pas des ‘trous’ ou des ‘portes dérobées’, si les expressions de temps sont correctement utilisées.

La législation, les procédures de travail, etc., sont stockées au niveau de l'article dans une banque de données (de préférence en format XML ou SGML), de façon à ce que ces informations puissent être mises en oeuvre et utilisées de manière intelligente.

Mais le logiciel légistique est aussi parfois appelé “Legal rule-based inferencing”, qui est alors un système de connaissances relatif à la législation qui permet de supporter des applications qui prennent des conclusions sur la base de faits spécifiques (rules). Le logiciel est aussi parfois désigné comme un système de connaissances juridique basé sur la règle.Etant donné l'impact important de la de législation, des méthodes de travail et de la réglementation sur le fonctionnement du SPF Finances, l'effet de la réutilisation incohérente des connaissances autour de la législation et des méthodes de travail équivaut à:

Des frais supérieurs (administratifs, politiques, recettes) Imprécision et une politique incohérente Dépendance par rapport à des spécialistes (“subject matter

experts”) Cycle de production important en cas de changements

Le défi pour les Services d'encadrement et les services opérationnels consiste à faire appliquer la politique à de nombreux endroits et sous différentes formes sans perdre en qualité. C'est dans ce contexte que des systèmes de connaissances légistiques pourraient apporter une contribution substantielle:

59


Figure 30 : Traduction et diffusion de textes de loi, de procédures de travail et de réglementations

En termes de technologie, le logiciel légistique est comparable à des ‘systèmes experts’, utilisent donc des bases de données avec des ‘business rules’ (rulebases) et visent une meilleure intégration entre:

L'analyse et le développement de la politique La rédaction de textes de loi La conception de méthodes de travail, de systèmes et de

techniques Decision support

Figure 31 : Meilleure intégration entre la politique et l'administration à l'aide de systèmes de connaissances légistiques

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De plus, la réutilisation de composantes dans le système de connaissances (‘rulebase’) peut accélérer le cycle de production et réduire les coûts de développement de nouveaux ‘produits’.

Un système de connaissances de ce type peut permettre d'inclure une seule fois toute la matière relative à la législation, à l'interprétation, au commentaire, aux procédures, etc., dans une ‘rulebase’ qui peut être ensuite mise en oeuvre pour:

Connaissances de base (réglementation, commentaire, instructions, questions parlementaires, jurisprudence, études...) à mettre directement à la disposition de tous les fonctionnaires du SPF Finances

Etre mise en oeuvre comme module expert dans les systèmes administratifs (ex., envoi d'une demande lors d'une déclaration)

Intégrer des facilités ‘help’ à l'endroit adéquat dans des systèmes administratifs

Enrichir des applications CRM avec des systèmes de connaissances pour que les interactions puissent être conduites à l'aide de scripts, FAQ, etc. (sans devoir, par ex., prévoir un contact center avec le personnel à haut degré de spécialisation)

Permettre des facilités de self-service Etc.

Si le SPF Finances opte pour une technologie ‘rulebased inferencing’, il faut en tout cas une harmonisation et une coordination pour la conception des systèmes pour les administrations de ligne (Coperfin1).

2.6.8.7. Systèmes de connaissances pour l'automatisation des Processus Business

Dans le cadre du BPR du Service d'encadrement des TIC, une grande attention a été consacrée à l'esquisse des processus, de la structure et de l'organisation qui s'orientent au maximum vers le support de ses clients et utilisateurs.Une de ses principales missions consiste à assister l'administration dans l'optimalisation et l'automatisation de ses processus business.Ce processus d'automatisation est une entreprise complexe et risquée, où la gestion de connaissances remplit un rôle clé. En effet, il regroupe des personnes possédant des connaissances spécialisées dans des matières (connaissances business spécifiques, technologies, méthodologie, etc.) et techniques totalement différentes.Cela débouche facilement sur des ‘troubles de communication’ indésirables lorsque des équipes multidisciplinaires doivent donner forme ensemble à une application d'entreprise. La complexité des applications d'entreprise modernes est élevée et les chances de réussite d'un trajet de développement restent relativement faibles malgré les améliorations impressionnantes réalisées dans les méthodes de développement et la technologie.En cas d'échec d'un projet16 on peut dire avec une assez grande certitude que quelque chose ne s'est pas bien passé durant la première phase du projet.Dès le début, et pendant la réalisation, savoir ce qu'il faut développer est crucial pour dégager les attentes de chacun.C'est tellement évident, mais les entreprises sont trop souvent confrontées à des symptomessymptômes qui indiquent qu'aucun

16 Les benchmarks montrent que la cause de l'échec de projets est souvent directement liée à la définition des besoins des utilisateurs et de la portée. 61


concensusconsensus n'a été atteint sur les besoins réels dans l'application qui doit être développée:

Les besoins du ‘client’ ne sont pas comblés Architecture de système inefficiente, difficile à entretenir ou à

améliorer. La portée est une “cible mobile”: (parfois) des extensions

(exponentielles) du budget et du planning par l'extension des attentes et des améliorations fonctionnelles

Les dates butoirs ne sont pas respectées; le résultat du projet est devenu peu clair

L'introduction d'une solution intégrée pour la gestion des connaissances peut être une solution pour réaliser un gain d'efficience important dans la mise en oeuvre des processus liés au développement de solutions TIC17 et vise:

A transformer avec bonheur un ‘business model’ en une application:

17 Processus 55 à 59 sur le modèle de processus Coperfin (voy. Appendice B – Modèle de processus Coperfin2 à la page 100)

A réaliser une communication efficace entre des personnes techniques et non-techniques (TIC et business), par l'utilisation d'une interface utilisateur intuitive

A pouvoir faire face à une portée qui peut inévitablement évoluer

A identifier et à éliminer des risques avant qu'ils ne puissent influencer le projet

A stimuler la réutilisation A appliquer les ‘Best Practices’ A appliquer la qualité totale à chaque phase du projet

L'utilisation d'un outil de ce type pour la gestion de connaissances peut – dans le contexte du SPF Finances – apporter une contribution à la collaboration entre le Service d'encadrement des TIC et ses clients. En effet, il introduit un seul système de connaissances utilisé collectivement par les analystes d'applications de, par ex., Les Particuliers, les utilisateurs de Particuliers et de spécialistes TIC (Service d'encadrement des TIC, prestataires de services externes).

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2.7. Aperçu de l'Architecture d'application TO-BE Une architecture d'application est une présentation des différentes applications utilisées au sein d'une organisation, où les interactions entre les différentes applications sont indiquées.La construction d'une architecture d'application logique pour les Services d'encadrement du SPF Finances est un processus qui cherche les relations, les modèles, les dépendances et les contradictTICions sur le plan des processus, des données, de la structure de l'organisation et du type d'utilisateurs.Le résultat est donc un modèle, une architecture qui doit justifier la mise en oeuvre de certaines technologies (applications) pour pouvoir réaliser l'architecture business souhaitée pour les Services d'encadrement (l'ensemble des résultats du BPR Coperfin2).L'architecture décrite ici est uniquement l'architecture d'application qui résulte de l'analyse des besoins TIC des Services d'encadrement. Par conséquent, cette architecture doit être considérée comme une partie de l'ensemble de l'architecture d'application pour le SPF Finances. Pour avoir une vue globale de l'architecture d'application, l'architecture pour les applications pour les services opérationnels doit être fusionnée avec l'architecture décrite ici pour les services d'encadrement. L'architecture d'application pour les services opérationnels a été décrite dans le livre TIC.

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Figure 32: L'Architecture d'application To Be pour les Services d'encadrement 64


Les applications qui sont dirigées à partir d'une initiative fédérale chapeautant les SPF sont indiquées dans l'architecture d'application par de petits blocs jaunes, et ont été placés en haut dans la mesure du possible.

Les initiatives qui ont été définies dans le cadre de Coperfin 1 ont été coloriées en bleu clair, tandis que les initiatives Coperfin 2 qui sont maintenant ajoutées sont représentées par des petits blocs roses.Pour tout ce qui concerne les interactions G2B, G2C, G2E et G2G, l'on utilisera le portail du SPF Finances (CCFF, le Centre de Communication de la Fiscalité Fédérale). Nous donnons ci-dessous une brève description des différents éléments de l'architecture d'application et des principales relations entre eux. Pour une description détaillée de chaque composante, nous renvoyons au début de ce chapitre. L'ordre suivi est l'ordre dans lequel les programmes sont élaborés dans le livre de réalisation de Coperfin 2.

2.7.1. Modules Financiers & Logistiques d'ERP au sein de l'initiative FedCom

En raison du lien étroit entre les fonctionnalité financières et logistiques, leur réalisation est vue dans un même environnement ERP. Cela est aussi possible en faisant interfacer des applications distinctes avec ce type d'application ERP. Une analyse plus approfondie doit déterminer l'approche concrète à adopter à cet égard.Nous indiquons ici les principaux liens avec d'autres éléments de l'architecture d'application:

En ce qui concerne la comptabilisation des recettes (fiscales), il y a un lien avec le système de traitement intégré.

Les informations sur les appointements seront fournies à partir de la Trésorerie.

Les données sur le personnel seront utilisées collectivement par ces modules ERP et les modules ERP pour HR (par exemple pour le planning d'urgence, la gestion du déménagement… dans un contexte de facility management).

En ce qui concerne la gestion des Facilities, l'on suggère une implémentation dans le même environnement ERP18.

En ce qui concerne les achats et contrats par le biais d'adjudications publiques, on peut faire le lien avec JEPP (sous la direction du SPF Défense) et des initiatives émanant du SPF P&O (notamment services ABA & FOR).

L'application pour l'enregistrement du temps fournit un entrant important pour l'analyse de l'emploi du temps des fonctionnaires et des coûts par emploi du temps.

Enfin, l'application ERP constitue un “fournisseur” important d'informations à des fins d'analyse et de reporting.

18 Les informations sur les bâtiments sont actuellement reprises dans une banque de données Oracle distincte. 65


2.7.2. ERP pour Human Resources par la collaboration avec le SPF P&O

Le Service d'encadrement P&O du SPF Finances souhaite adhérer à l'initiative émanant du SPF P&O autour de l'implémentation de l'ERP pour les aspects HR.Nous citons en passant, à cet égard, quelques interactions avec d'autres applications :

Avec les applications e-Learning en ce qui concerne la gestion des compétences, l'évaluation & le monitoring: aptitudes et historique des formations par membre du personnel

Avec l'environnement pour la gestion des identités (où le lot de traduction est prévu entre les rôles business et l'implémentation au niveau de l'application

Avec les applications pour le planning des ressources en ce qui concerne les (in)disponibilités d'individus à l'avenir, l'analyse de l'emploi du temps par groupe de membres du personnel…

2.7.3. Applications e-LearningPour l'e-Learning, l'on met en oeuvre des ressources TIC pour optimaliser l'expérience d'apprentissage. Cela se fait, par exemple, en offrant des cours assistés par ordinateur ou par un coaching virtuel effectué par des experts du domaine.Les applications e-Learning permettent d'organiser des sessions de formation virtuelles, c'est-à-dire lorsque l'endroit physique à partir duquel la formation est suivie, n'est pas important.

2.7.4. Planning des RessourcesDans cette catégorie, nous distinguons deux applications:Une première application sert à l'enregistrement des informations permettant l'analyse de l'emploi du temps. La captation de ces informations peut se faire (partiellement) par l'utilisation, par exemple, d'un système de badge.Deuxièmement, il y a une application pour la planification des ressources. Il peut s'agit, en l'occurrence, aussi bien de la disponibilité/la gestion du calendrier des ressources comme les salles de réunion, les projecteurs… que des disponibilités des travailleurs présentant un profil déterminé.

2.7.5. Gestion des informations et des connaissancesAu niveau des applications, nous pensons, à cet égard, à une application pour la gestion de documents (gestion du cycle de vie d'un document, en utilisant normalement des workflows) et la gestion des connaissances (gestion de l'utilisation des connaissance stockées dans ces documents).Concrètement, nous parlons en rapport avec la gestion des connaissances d'un moteur de recherche, de logiciels de catégorisation… Le développement d'un certain nombre de banques de données de connaissances et de systèmes d'expertise spécifiques, un système de gestion pour l'infothèque et les e-communities supportent la gestion des connaissances au sein du SPF Finances.

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2.7.6. Planning stratégique, analyse & reportingPour le planning à long terme, il y a, d'une part, le besoin d'outils pour l'analyse trend & policy (logiciel d'orientation de la politique: what-if, micro-simulations, macro-simulations, outils analytiques…). Ces analyses utiliseront essentiellement des données stockées dans le MIS et l'EIS. Des données externes sont également nécessaires à cet égard.

Pour le reporting sur la réalisation des objectifs de l'organisation, l'on développe une balanced scorecard.Pour le support lors de l'introduction de nouvelles initiatives de changement, l'on propose d'utiliser un logiciel de Program Portfolio Management.

2.7.7. CRM & Customer SupportDans cette catégorie, l'on trouve les logiciels de support des interactions entre les Services d'encadrement et les clients (internes ou externes).

2.7.8. Fonctionnement par projetD'une part, nous distinguons ici une application pour le support de la gestion de projets et de programmes avec un outil uniforme pour l'ensemble du SPF Finances.D'autre part, le travail par projet peut être amélioré en disposant d'un système de gestion de dossiers, avec une fonctionnalité workflow.

2.7.9. Gestion des identitésPar “gestion des identités”, nous entendons ici la gestion des droits attribués à des personnes ou à des rôles de personnes. En premier lieu (Coperfin 1), l'accent était placé sur les droits sur le plan des TIC. Durant Coperfin 2, une initiative est ajoutée: droits (d'accès) pour les bâtiments et autres installations du SPF.

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3. Besoins TIC et situation AS-IS par BPR

3.1. IntroductionL'enregistrement de la situation AS-IS met la valeur des systèmes TIC actuels du SPF Finances à l'épreuve des besoins TIC des processus business de Coperfin2 pour les Services d'encadrement.Il n'a donc pas l'intention de faire une évaluation de la qualité, de l'efficience et de l'efficacité des systèmes TIC actuels. Ce n'est pas davantage une évaluation de l'utilisation actuelle des applications existantes dans leur contexte actuel.L'intention n'est pas davantage de dresser un inventaire complet de la situation actuelle. Ce serait peu judicieux étant donné que les processus business de Coperfin2 montrent malgré tout des modifications importantes (ainsi que l'effet de Coperfin1 sur les Services d'encadrement). L'objectif de la demande de la situation AS-IS est d'identifier des systèmes ou des sous-systèmes qui peuvent faire éventuellement partie de la future architecture TIC. Cela montre clairement l'écart entre la situation d'aujourd'hui, d'une part, et les besoins pour la réalisation de Coperfin2, d'autre part (en fonction des processus, de l'organisation, des principes stratégiques des entités fonctionnelles et des services d'encadrement).Pour structurer ce questionnaire, nous avons utilisé la même framework que pour la description de l'architecture d'application TO-BE (voy. Chapitre 2). Cette approche assure la cohérence et simplifie l'analyse des écarts. Cela permet d'indiquer de façon relativement simple quels sont les domaines qui ne sont pas, qui sont incomplètement ou seulement partiellement supportés par les systèmes actuels.

3.2. Processus génériquesLes processus suivants sont génériques dans le sens où ils supportent les processus de plusieurs services d'encadrement et services de ligne:

Support des utilisateurs Gestion des clients Modèles de services internes Stratéegie & Planning

3.2.1. Besoins TIC

Application de planning - Analyse de tendancePour supporter le processus Stratégie et Planning, il y a une demande pour une application assurant l'analyse de tendance, le planning financier et le Planning HR.

Gestion des clientsPour supporter le processus Gestion des clients, une fonctionnalité est nécessaire comme celle des sous-catégories Négociation de contrats et Gestion de contrats. Cette fonctionnalité fait normalement partie des outils mis en oeuvre pour CRM et customer support.

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Gestion des connaissancesEn particulier, dans l'optique du support du processus support des utilisateurs, il faut un logiciel de gestion des connaissances. Les autres processus génériques peuvent aussi être supportés par une application de ce type.

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3.3. BPR du Service d'encadrement EFS (Expertise Fonctionnelle et Support)

EFS se concentre sur les processus suivants: la réglementation; l'application de principe de la réglementation (commentaire); les méthodes de travail; le suivi de la réglementation, des commentaires et des

méthodes de travail, nouveaux et modifiés; la gestion et la mise à disposition de l'information.

3.3.1. Besoins TICApplication de planning - Analyse de tendancePour supporter les processus Méthodes de travail et Suivi, il y a une demande pour une application assurant l'analyse de tendance.

MIS/EISPresque tous les processus du Service d'encadrement EFS peuvent utiliser les fonctionnalités de reporting et d'analyse d'une application MIS.

A cet égard, il y a une demande particulière pour une fonctionnalité datamining et query pour les processus Réglementation et Suivi, et pour une fonctionnalité Mesure des prestations & ICP pour le support du processus Suivi.

Gestion des connaissancesVu la nature des activités du Service d'encadrement EFS, il est important qu'une application de gestion de connaissances puisse supporter les processus. La future banque de données de connaissances doit être surtout constituée en termes de contenu, sur le plan fiscal, à partir du processus “Information”. Par ce moyen, l'EFS mettra directement toutes les connaissances de base (réglementation, commentaires, instructions, questions parlementaires, jurisprudence, études...) à la disposition de tous les fonctionnaires du SPF Finances. La fourniture de ces informations aux fonctionnaires sera entreprise en ciblant le groupe cible. On utilisera à cet effet des techniques de référence et de support adéquates (liens mail-to, liens…) et des moteurs de recherche puissants.Nous mentionnons aussi ici en particulier une application légistique. Une application de ce type apporte un support pour la rédaction de la réglementation, par exemple en mettant à disposition des formulations standard, mais aussi en gérant les liens mutuels entre articles de loi.

Gestion du temps et gestion des ressourcesPour supporter le processus “méthodes de travail”, il y a une demande d'applications supportant l'organisation de projets et la gestion des

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ressources. Il s'agit donc surtout d'applications qui visent la planification et le suivi d'un projet et la détection et la gestion des ressources.

Gestion de documents et de dossiersTous les processus du Service d'encadrement EFS continueront à utiliser des fonctionnalités de gestion de documents et de dossiers.

Scanning de documents (processus Information) Stockage, mise à jour et traduction de documents, avec gestion

des versions et gestion des liens Indexage de documents et fonctionnalité de recherche pour les

documents Documents standard Fonctionnalité workflow pour la gestion de dossiers, avec la

possibilité de suivre les dossiers et de leur attribuer des priorités

3.3.2. Situation

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3.3.3. As Is Le processus Réglementation est actuellement supporté par 3 applications, qui peuvent encore toutes être mises en oeuvre dans la situation to be:

o “Contrôle budgétaire”, application Excel qui permet d'estimer l'impact budgétaire de modifications de la réglementation

o “Fisconet”, banque de données fiscale disponible via l'intranet et l'internet avec des données sur la réglementation fiscale

o “Banque de données de Jugements (auprès de l'ISI)”, application Access

Pour les autres processus To Be, aucune application n'est aujourd'hui utilisée, sauf les applications MS Office classiques.

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3.4. BPR du Service d'encadrement S&L (Secrétariat et Logistique)

Le service d'encadrement Secrétariat et Logistique a pour mission de planifier, réaliser et gérer intégralement le logement, les achats et les activités de support logistique pour contribuer à une réalisation efficace, efficiente et flexible des objectifs de l'organisation dans un environnement changeant.

3.4.1. Besoins TICSupply Chain & Gestion des contratsOutre les fonctionnalités génériques pour le support du processus d'achat (gestion de l'information sur les contrats et gestion des factures entrantes et sortantes), les fonctionnalités suivantes sont aussi identifiées:

Evaluation des fournisseurs et des produits: cette fonctionnalité doit permettre de tenir compte, lors de l'envoi d'un devis, d'expériences précédentes (notamment aussi des réclamations) avec certains fournisseurs et/ou produits.

Publication de cahiers des charges sur le web e-Ordering: la transmission électronique de la commande, avec

un rôle minimal à cet égard de documents en papier e-Invoicing: idem, pour la facturation fonctionnalité self-service permettant de demander le statut

d'une commande/livraison déterminée Gestion des contrats

Traitement des commandes urgentes Gestion du stock, et gestion des biens renvoyés

Gestion des bâtimentsDans le cadre des processus Gestion des bâtiments, Ordres de travail et Support juridique, les besoins suivants sont recensés:

Données centrales sur les bâtiments et locaux: o plans des bâtiments, avec ou sans situation des bureaux

et des meubleso actes de propriété, contrats de location…o informations relatives aux amortissements

Gestion des réparations et des travaux d'entretien Gestion du concierge et des surveillants Gestion des équipes de premiers soins Gestion des déménagements (changements d'adresse groupés) Banque de données des ordres de travail, ordres de travail

périodiques compris Consolidation des informations sur les ordres de travail

L'intégration de cette application avec l'ERP (module Facility management) doit être évaluée et élaborée.

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Planning des ressourcesLe Service d'encadrement S&L est le gestionnaire du planning des ressources comme les emplacements de parking & les salles de réunion. Les salles de réunion relèvent à cet égard de la responsabilité de S&L, tandis que P&O s'occupe de la planification de l'utilisation des locaux de formation. De ce point de vue, un logiciel est nécessaire pour la mise en oeuvre de ce planning, sur la base d'une banque de données unique pour le SPF Finances.Pour les processus Support juridique et Gestion des bâtiments, l'on recense le besoin d'une fonctionnalité de planning du personnel. Celui-ci doit supporter la gestion des concierges, des surveillant et des équipes de premiers soins.

Gestion des immobilisationsPour le support des aspects physiques de la gestion des actifs (par rapport aux aspects financiers qui relèvent de la responsabilité du Service d'encadrement B&C), une application permettant d'entretenir les données suivantes pour chaque élément d'actif, est nécessaire:

Lieu, responsable & statut Valeur et autres données d'amortissement Résultats de l'inventaire (éventuellement supportés par la

technologie du code à barres)

Gestion du parc automobile

Etant donné le nombre de véhicules placés sous la gestion du Service d'encadrement S&L, une application pour la gestion du parc automobile (entretiens périodiques et inspection technique, contrôle de la consommation…) peut être mise en oeuvre pour le processus Gestion des moyens de transport.L'intégration de cette application avec l'ERP doit être évaluée et élaborée.

Gestion des connaissancesIdéalement, une application de gestion de connaissances peut supporter le processus Accueil en fournissant aux visiteurs non seulement des informations sur l'emplacement de parking et le local, mais aussi notamment les informations suivantes:

Informations de contact relativement à la personne visitée19 ou de son département

Informations sur la présence (agenda électronique) de la personne à visiter

Informations sur l'activité/la responsabilité de la personne ou de son département

Réponses aux FAQ qui se rapportent au département/processus relativement à la visite

MIS, Workflow et gestion de dossiers

19 On a observé durant la discussion que la gestion de l'information sur les avocats relève actuellement de la responsabilité du service d'encadrement B&C, et que l'on ne sait pas clairement si cette gestion sera placée à l'avenir sous la responsabilité de S&L. 74


Dans le Management Information System, un reporting peut être prévu pour la prestation des différents shared services, comme le service de traduction et le service juridique.

De plus, l'on souligne l'importance d'un support des processus par des outils avec fonctionnalité workflow pour la gestion de dossiers et par des outils pour la gestion des documents. Cela concerne en particulier le Service juridique au sein du Service d'encadrement S&L.

Logiciels de traductionPour le support du service de traduction, l'utilisation de logiciels de traduction professionnels est indiquée

Logiciels de mise en pageL'imprimerie a besoin de logiciels de mise en page.

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3.4.2. Situation As Is L'imprimerie utilise aussi les applications suivantes pour la mise en page:

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Celebrant Extreme Workflow (gestion des fichiers – application Client-Server)

Faroukh Imposition Publisher (programme d’imposition) Adobe Design Collection 4.0 (In Design – Photoshop – Illustrator

9.0 – Acrobat 4.0) Adobe Streamline 4.0 Adobe ATM Deluxe Quark XPress Passport 4.1 TOAST Titanium 5.0 Adobe Pagemaker 7 Coreldraw 10 PitStop Enfocus (éedition fichier PDF – qualité pre-press)

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3.5. BPR du Service d'encadrement E&D (Etudes et Documentation)

Le Service Etudes et Documentation: supporte le management du SPF Finances pour la définition, le

suivi, la gestion et l'évaluation de l'impact de la politique économique (aspects socio-économiques compris), budgétaire, fiscale et financière

contribue à la représentation du SPF Finances auprès des instances nationales et internationales chargées du traitement des questions sur la politique économique, budgétaire, fiscale et financière

assure le secrétariat du Conseil supérieur des Finances met à la disposition des services internes et externes au SPF

Finances de la documentation sur les études & enquêtes qu'il réalise

gère l'infothèque centrale du SPF Finances

3.5.1. Besoins TIC

Gestion de la bibliothèqueLe service Etudes et Documentation met son infothèque à la disposition aussi bien des lecteurs internes que des lecteurs externes.

Pour le support des activités de la bibliothèque, une application de gestion de bibliothèque, avec interaction vers un système ERP, peut être mise en oeuvre.

Une application de ce type peut généralement apporter une aide pour les activités suivantes:

Administration des réservations et des prêts (enregistrement des prêteurs, suivi des emprunts, envoi des rappels…) & historique des prêts, avec fonctionnalité self-service (par exemple, réservations, demande de catalogue…)

Gestion des abonnements pour les périodiques, diffusion électronique comprise

Entretien et mise à disposition d'informations sur les catalogues pour les livres et les articles (index, mots clés…)

Suggestions de commande Suivi des commandes et du budget disponible (avec un lien vers

l'ERP, de sorte que Secrétariat & Logistique peut assumer son rôle dans le processus d'achat, tandis que la validation de la facture est faite par E&D)

Remarque: En ce qui concerne la catégorisation (indication de mots clés, rédaction de résumés…) de publications (électroniques), l'on peut envisager un logiciel de catégorisation. Ce type de logiciel est capable d'attribuer des mots clés à des publications, de rédiger des résumés… et ce en général dans plusieurs langues.

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Pour un livre, cela peut se faire, par exemple, par le scanning de son résumé.

MIS, EIS et outils d'analyse économique quantitativePour les processus Analyse Quantitative et Gestion de Données, il faut des outils avec des fonctionnalités comme des applications MIS/EIS. L'attention est attirée sur la demande de pouvoir effectuer, avec ces outils, des calculs économétriques et de pouvoir construire des modèles de simulation.

Pour une analyse détaillée des données demandées à partir de banques de données externes (Banque Nationale de Belgique, OCDE, UE…), les fonctionnalités statistiques de ces applications sont nécessaires. Il en ressort que l'accent pour E&D à cet égard se situe plutôt sur la fonctionnalité statistique et la possibilité de faire des liens vers des systèmes externes, que sur l'“Enterprise Information”, c'est-à-dire des informations qui se limiteraient au SPF Finances.Accès aux données fiscales – “drill-down”Pour pouvoir effectuer ses missions d'analyse et d'étude, il est indispensable que E&D, outre notamment des données tarifaires et des données provenant de sources externes au SPF Finances, dispose de:

Données agrégées sur l'évolution des recettes fiscales (séries temporelles) avec la possibilité, selon les besoins, d'obtenir des données plus désagrégées (désagrégation selon le secteur, la taille des entreprises, la région…).

Données détaillées pour les micro-modèles de simulation. Il s'agit, en l'occurrence, de données de structure avec le plus petit

détail possible (plutôt que sur des séries temporelles). Ainsi, il est nécessaire de disposer, pour avoir un échantillon représentatif, de toutes les informations des déclarations fiscales, hormis les données d'identité du contribuable.

La demande de logiciels de programmation doit être également située dans ce contexte, et porte spécifiquement sur les modèles de simulation développés par E&D, par exemple pour l'impôt des personnes physiques ou des sociétés.

Analyse de tendanceLe service d'encadrement E&D demande un outil permettant de reproduire des données historiques. Et ce pour supporter les processus Infothèque (bloc d'activités Recherche, consulter, prêter), Gestion de données (Sélection de données), Analyse Quantitative (Analyse des besoins) et Mise en pages d'Infomap & Flash info (Gestion de l'entrant).

Gestion du temps et des ressourcesLe Service d'encadrement Etudes & Documentation a, en outre, besoin de logiciels pour assurer la gestion du temps et des ressources (en personnel). Une application de ce type doit permettre de vérifier quelles sont les personnes occupées à quelles tâches, dans quelle mesure elles sont disponibles…

Applications d'apprentissage79


La demande de logiciels de formation doit être interprétée comme une indication que E&D agira comme utilisateur d'applications d'apprentissage gérées par P&O. Sur le plan du contenu, il s'agit de formation pour un progiciel statistique intégré, des langages de programmation…

Gestion des connaissancesLe Service Etudes & Documentation utilisera, pour chacun de ses processus, en tant qu'auteur et utilisateur, un système de gestion des connaissances. Ce système est géré par le Service d'encadrement P&O.

Logiciels de traductionPour le support des traductions au sein du Service d'encadrement E&D, l'on demande la mise en oeuvre de logiciels de traduction.

80


3.5.2. Situation As Is Aujourd'hui, l'on utilise essentiellement les programmes suivants:

o Pour presque chaque utilisateur d'ordinateur: Word, Excel et Powerpoint

o Pour un nombre plus restreint d'utilisateurs d'ordinateur: Access

o Pour un nombre très restreint d'utilisateurs d'ordinateur: Iode (programme économétrique du Bureau fédéral du Plan) et langages de programmation comme Visual Basic, TurboPascal. Un nombre limité d'utilisateurs utilisent aussi html, Frontpage et ASP

o Pour le traducteur: le programme de traduction Trados

A E&D, il arrive régulièrement que de nouvelles applications doivent être développées à assez bref délai. On plaide donc fortement pour qu'un certain nombre de ces programmes puissent être conservés. Sans Word, Excel, Powerpoint, Access et sans les langages de programmation, un certain nombre de tâches, qui sont incluses également dans les processus ToBe, ne peuvent plus être effectuées de manière efficiente.

L'e-mail et l'internet sont très fréquemment utilisés pour recevoir et envoyer des documents et consulter des données et d'autres informations (documents). Dans la situation actuelle, l'on utilise aussi

html, Frontpage, ftp, etc., pour la mise en pages et la mise à disposition du site web Docufin.

L'accent est également mis avec insistance sur la compatibilité nécessaire avec l'extérieur: E&D a régulièrement des échanges de données avec des institutions comme l'UE, l'OCDE, le FMI (aussi bien pour la réception que l'envoi de données) et le monde universitaire. Ces échanges doivent aussi pouvoir continuer facilement à l'avenir, si E&D veut continuer à remplir ses missions.

En ce qui concerne l'Infothèque, l'on utilise essentiellement les programmes Word, Excel, Powerpoint et Access, en plus du programme Base pour le catalogue de l'Infothèque et le système de suivi des prêts. Ici encore, l'on plaide pour pouvoir conserver Word, Excel, Powerpoint et Access. Le programme Base devrait pouvoir obtenir un successeur plus moderne et plus puissant.

En ce qui concerne l'infomap, l'on n'a presque pas utilisé l'informatique jusqu'à aujourd'hui. Le processus se déroule manuellement, indépendamment de quelques informations qui nous sont transmises par e-mail ou par internet.

Vous trouverez ci-après un aperçu détaillé de la Situation As Is au sein du Service d'encadrement Etudes & Documentation.

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3.6. BPR du Service d'encadrement (Budget et Contrôle de Gestion)

Les tâches du service d'encadrement B&C peuvent être situées dans les domaines suivants:

établissement et mise en oeuvre du budget pour le SPF Finances comptabilité générale comptabilité analytique comptabilité budgétaire reporting financier et analyse financière mesure de performance et monitoring

3.6.1. Besoins TICPlanning financierPour le processus Budget, l'on indique que la fonctionnalité servant à déterminer le budget annuel et à établir un plan financier pluriannuel est nécessaire.

Application de gestion: Application ERPGénéralement, les besoins TIC dans la catégorie Application de gestion seront comblés par un progiciel ERP:

gérer et suivre les factures entrantes et sortantes

fournir des informations sur les clients et les fournisseurs gestion financière des immobilisations (lien avec une application

d'achat sous la gestion de S&L) gestion des flux monétaires et des comptes bancaires la tenue de la comptabilité budgétaire, de la comptabilité

générale et de la comptabilité analytique

Dans le prolongement de la fonctionnalité pour la tenue d'une comptabilité générale, il y a un besoin pour une application de gestion des immobilisations20. De cette manière, il est possible de calculer et de comptabiliser correctement les amortissements.Pour avoir une affectation aussi correcte que possible des amortissements aux projets, aux postes de frais, aux bâtiments, aux zones géographiques, aux subdivisions organisationnelles du SPF Finances, aux objectifs de politique ou de gestion spécifiques, il est aussi souhaitable de pouvoir affecter les amortissements à différentes dimensions dans une comptabilité analytique. A cet effet, une “application pour immobilisations” permettant une dimension analytique est nécessaire.

L'on observe durant la discussion que la poursuite rapide du programme ERP fédéral (FEDCOM) est d'une importance cruciale pour la bonne exécution des tâches du service d'encadrement B&C. A cet égard, le

20 Etant donné que les bâtiments et les travaux d'amélioration aux bâtiments relèvent de la gestion de la Régie des Bâtiments, les immobilisations qui relèvent de la gestion du SPF Finances, se composent essentiellement de matériel roulant, d'équipement informatique, de machines et de mobilier. 84


service d'encadrement B&C du SPF Finances pourrait servir d'implémentation pilote pour les autorités fédérales.

MIS/EISLes processus Mesure des prestations et Reporting financier et analyse financière doivent être supportés par une application MIS/EIS.L'importance d'un outil de reporting flexible (géré par le service d'encadrement) est jugée critique durant l'analyse.Pour la mesure des performances, il faut une application du type Balanced Scorecard, susceptible d'être intégrée le plus possible de préférence dans la solution ERP, et permettant de suivre les prestations au sein du SPF Finances à partir de différents points de vue, par exemple:- sur la base de fonctionnalités drill down à partir du niveau N1 vers les niveaux inférieurs- sur la base des indicateurs de performance qui doivent être suivis dans chaque branche du SPF de manière collective- sur la base d'un ensemble équilibré d'indicateurs par service, administration, direction...- sur la base des objectifs qui ont été fixés dans les plans de management et les plans opérationnels...

Gestion des connaissancesUne application de gestion de connaissances servira de support pour les processus Budget (bloc d'activités Etablissement de directives),

Reporting financier et analyse financière (Création et diffusion du reporting financier) et Mesure des prestations.

3.6.2. Situation As Is Le Service d'encadrement B&C dispose d'un datawarehouse SAS avec des outils analytiques (SAS) pour la réalisation de mesures de performance des administrations (MIS).

De plus, les applications suivantes sont utilisées:Banque de données AUTPers (BISFIN) Il s'agit d'un système comptable dans lequel les moyens budgétaires, les immobilisations, les ordonnancements sont introduits en détail par le service du budget et de la comptabilité et dans lequel toutes les données peuvent être consultées à tout moment par les différents utilisateurs. Il s'agit d'un système comportant différentes fonctionnalités. Efficacité de Coperfin 2: Le futur système ERP devra reprendre différentes fonctionnalités de cette application.

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Banques de données OA2 Il s'agit de différentes banques de données dans open access2, dans lesquelles toutes les créances et factures à payer sont introduites (notamment pour les comptables extraordinaires, ainsi que les avances reçues en numéraire). Ces banques de données permettent d'effectuer les paiements et de suivre la situation des comptes. Ces banques de données sont donc aussi, d'autre part, des banques de données de factures qui permettent d'informer immédiatement les clients et les fournisseurs de la situation d'une facture. Efficacité de Coperfin 2: Le futur système ERP devra reprendre différentes fonctionnalités de cette application.

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3.7. BPR du Service d'encadrement P&O (Personnel & Organisation)

Les tâches du service d'encadrement P&O peuvent être situées dans les six domaines principaux suivants :

Recrutement et Sélection Mise en oeuvre et Déplacement Développement et Conservation Exécution et Rémunération Transition Gestion des connaissances

3.7.1. Besoins TIC

Content ManagementUne application de content management doit notamment:

Veiller à une organisation/un classement des informations: Présenter les informations de manière structurée sur l'intranet (par exemple avec des liens par entité business, selon la structure de l'organisation, actualité…)

Offrir une fonctionnalité de recherche puissante, sur la base de mots clés et de la date

Offrir un workflow pour validation avant de publier un document Offrir des informations dans les différentes langues nationales Suivre les informations actuelles (par exemple, mentionner

clairement la date et la source des informations) Prévoir la possibilité de mettre facilement à disposition de

l'extérieur certaines informations internes du SPF (par exemple, de l''intranet' vers l''internet')

Etre intégrée dans une approche inter-SPF pour le content management

Offrir un point de contact pour l'apport de connaissances Mettre à disposition les informations de contact (non

confidentielles) de tous les fonctionnaires (bâtiment, service, bureau, tél., photo, adresse professionnelle) (Employee Self-Service)

Human Resource Planning pour le SPF FinancesEn ce qui concerne le Planning HR, il existe des besoins TIC pour combler les fonctionnalités suivantes:

Planification du personnel, selon les profils Gestion de la réserve de recrutement Succession Planning Tool (anticiper, dans l'organisation, les

départs à la pension/la réaffectation de fonctionnaires) Planning des formations

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Gestion des compétences (planification des mesures de compétences, examens de promotion…)

Human Resource ManagementEn ce qui concerne la fonctionnalité relative au HRM, l'on souligne l'importance de l'Employee Self-Service. De plus, l'essentiel de la fonctionnalité demandée est apporté par un module HR d'un progiciel ERP.Les besoins fonctionnels qui doivent être comblés par une application HRM, sont:

Recrutemento Elaboration et mise à disposition de descriptions de

fonctionso Insertion d'offres d'emploi internes et externes o Mise à disposition de Curriculum Vitae standard o Programmation d'interviews ou d'autres événements o Mise en concordance de profils de personnel avec une

fonction interne vacante sur la base de critères (compétences techniques et génériques) pour voir qui entre éventuellement en considération (avec un classement comme résultat)

Workflow: Génère des rapports standard (par exemple, rapport de sélection…), des documents standard (par exemple, contrats, conclusions...), des communications, lettres, procédures, invitations... standard. (donne lieu en définitive à une procédure de décision)

Payrollo Enregistrement automatique des données sur les

salaires et les déductions d'avantageso Exportation de ces données vers un système externe de

liste de salaireso Détermination globale de la valeur de la formule de

rémunérationo Simulation des traitements, sursalaires et indemnités en

fonction de paramètres - aussi bien au niveau micro que macro

ESS:

pouvoir demander et obtenir des billets de paie, des attestations…

Introduire une demande d'indemnité ou de sursalaire (par exemple, indemnité de vélo, remboursement de frais, enregistrement des km...)

Workflow - générer les données nécessaires pour le suivi du budget

Mise en oeuvre et transition Dossier de personnel unique21

21 Un dossier de personnel comprend: des données à caractère personnel (nom, adresse privée, numéro de téléphone, date de naissance…) fonction, département, adresse professionnelle, informations de contact, diplôme, domaine d'expertise, formations internes ou externes supplémentaires suivies, documents pertinents comme copie de diplôme, certificat de bonnes vie et moeurs, autres certificat, PDP, curriculum vitae, informations sur l'appartenance à un comité ou groupe de travail déterminé, connaissances linguistiques, données bancaires, conclusions et 88


o Fonction de recherche pour identifier une certaine expertise au sein de l'organisation

o Scanning de tous les documents qui font partie du dossier de personnel électronique unique (accès via différentes clés pour pouvoir demander, par exemple, toutes les conclusions relatives à des incidents de carrière d'un groupe déterminé de membres du personnel)

ESS:

Adapter certaines données du dossier personnel (par exemple, changement d'adresse ou ajout au curriculum vitae...)

Consultation du dossier de personnel complet

Introduire une demande de mutation (avec lien direct vers le registre actualisé des candidats)

Inscription à une offre d'emploi interne (prévoir un workflow pour transmettre automatiquement une application vers une banque de données)

Introduire un choix de carrière

Workflow: Envoyer une communication standard (par exemple, en matière d'acceptation ou de refus adressé(e) aux candidats et au donneur d'ordre sur la base du registre des candidats)

Gestion des compétences, Evaluation et Mentoring

décisions, incidents de carrière, données de carrière, données sur les contrats, données cumulées, documents d'évaluation, dossier disciplinaire, données sur les examens...

o Mettre à disposition des templates et des documents pour l'évaluation individuelle avec les instructions, procédures, informations, FAQ…correspondantes

o Compte rendu des résultats des mesures de compétence par Selor (mis directement par Selor sur le système)

o Lien automatique avec le dossier de personnel uniqueo ESS:

Introduction de rapports de stage, formulaire d'évaluation pour les stagiaires

Possibilité de compléter directement les documents d'évaluation et les plans de développement dans le système par les intéressés et de les envoyer.

Inscription à une mesure de compétence, sélection comparative ou autre sélection

Workflow:

suivi de la procédure d'évaluation

envoi d'invitations, suivi de la gestion des compétences

Enregistrement et gestion du temps o Lien entre l'enregistrement du temps et la rémunération

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o Indicateurs relatifs à l'employabilité, la présence, l'effectif, l'absence de personnel...

ESS:

introduction d'une demande pour absence/ modification de régime de travail/gestion des maladies/ incidents de carrière/cumul (congés, congé-éducation, congé de maternité…)

pouvoir consulter le planning des vacances / l'agenda de collègues

Workflow: gestion du processus gestion du temps (suivi des incidents de carrière, contrôle du service médical, attribution d'un incident de carrière....)

FormationSur le plan de la formation, les TIC peuvent offrir un support à plusieurs niveaux:

Fonctionnalité de recherche dans l'offre de formations sur la base d'un certain nombre de critères (aptitudes, public cible, lieu…)

Possibilité de s'inscrire en ligne à une formation Faciliter les sessions de formation:

o e-learningo création de formations (interactives) sur CD-ROM

o real-time coaching et accompagnement des participants dans un local de cours virtuel

o collecte du feed-back à partir d'un système central

Gestion du plan de formation individuel

e-CommunityApplication pour le support de groupes de travail, avec notamment les fonctionnalités suivantes:

o Echange facile de documents entre membres d'un groupe de travail, ou plus généralement: d'une community

o Gestion des documents, des autorisations et des versions

o Gestion du calendriero Diffusion de nouvelleso Identification d'experts dans une matière déterminée o Fonctionnalité de recherche

90


3.7.2. Situation As Is Les applications actuellement utilisées à P&O se situent dans la sous-catégorie Human Resources Management et Decision Support. Le tableau ci-dessous donne un aperçu des applications ou fonctionnalités

existantes (indiquées avec des numéros d'ordre; celles-ci sont expliquées à la page suivante) pour le support des processus du Service d'encadrement P&O.

91


92


Les numéros dans la matrice sur la page précédente renvoient aux applications ou fonctionnalités expliquées ci-dessous.

93


3.8. BPR du Service d'encadrement TIC

Les tâches du service d'encadrement TIC peuvent être situées dans quatre domaines principaux:

Gestion de l'ICT Governance Stratégie, Architecture et Planning Capability Development Service Provision

3.8.1. Besoins TICUn certain nombre de besoins sur le plan des TIC sont cités, qui concernent la garantie de la cohérence sur le plan des développements TIC parmi les différentes initiatives au sein du SPF Finances:Data dictTICionary tool Dans un 'data dictionary', les données-objets ou éléments d'un modèle de données sont clairement décrits. Toutes les personnes associées au développement d'applications peuvent faire référence à ces descriptions.LibraryUne library est un ensemble d'objets analogues (programmes en code source, fichiers de données, scripts, templates, etc. ) qui sont tenus à jour pour un usage occasionnel et une réutilisation éventuelle.Repository

Un 'repository' est un dépôt central où l'on stocke des données agrégées.Outil de modélisation graphiqueUn outil de modélisation graphique offre la possibilité, au moyen de blocs de construction formellement définis, de représenter un modèle schématique des fonctionnalités et des interactions d'une application Un certain nombre de besoins concernent une migration contrôlé entre l'environnement de développement, l'environnement de test et l'environnement de productionEnvironnement de développementUn environnement de développement est la plate-forme sur laquelle les logiciels sont fabriqués. Les editors et 'code generators' font partie d'un environnement de développement.WorkbenchUn "workbench" est mis en oeuvre pour soumettre de nouvelles applications à des tests poussésOutil de capacitéUn 'outil de capacité' offre la possibilité d'évaluer un système avec différents niveaux de 'workload'Deployment toolUn 'deployment tool' facilite considérablement l'extension et l'implémentation de nouvelles applications

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Outil de distribution de logicielsUn outil de distribution de logiciels permet de diffuser automatiquement des fichiers, des packages, des upgrades, des patches, etc. De plus, l'outil offre un support notamment pour la réalisation de scripts et le redémarrage des serveurs.En outre, d'autres systèmes opérationnels peuvent supporter l'exploitation:Tracking / workflowUn 'tracking/workflow tool' offre un support pour la planification et le monitoring des tâches à exécuter, les étapes à parcourir, les personnes à associer, les entrants/extrants nécessaires, etc., d'un processus business Outil de gestion des versionsUn outil de gestion des versions offre un support pour la gestion des différentes releases de (modules/parties de) logiciels.Outil de gestion de réseauUn 'outil de gestion de réseau' permet d'effectuer à distance des contrôles et des mesures sur toutes sortes de paramètres liés au réseau.Outil de gestion de PCUn 'outil de gestion de PC' permet de vérifier à distance quels sont les logiciels installés sur un PC et, sur cette base, de pouvoir décider d'installer des upgrades éventuels, de nouvelles versions, etc. et/ou de supprimer d'autres logiciels.

Outil d'analyse d'impactUn 'outil d'analyse d'impact' donne un support pour l'inventaire des éléments impactés d'un système lors de modifications et/ou de l'introduction de nouveaux élémentsOutil de simulation de problèmeCet outil permet de simuler un problème à distance et d'essayer d'apporter une solution. A cet égard, l'on peut éventuellement prévoir une fonctionnalité de reprise d'écran.

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3.9. BPR du Service d'encadrement PMO (Program Management Office)

3.9.1. Besoins TIC

Applications d'apprentissagePour le Processus Gestion du réseau de communication, l'on manifeste de l'intérêt pour un outil de real-time coaching et d'accompagnement des collaborateurs.

Gestion des connaissancesPour la gestion des connaissance au sein du service d'encadrement, l'on recense le besoin d'une application de gestion des connaissances.

Gestion du temps et des ressourcesPour l'attribution de tâches et leur suivi, l'on formule le besoin d'une application de gestion de projets.A cet égard, nous pensons généralement aux fonctionnalités suivantes notamment :

o Suivre et faire rapport du statut d'un projet et de ses sous-tâches par collaborateur

o Gérer les Issues & Risques pour un projet

o Effectuer le scope and releasemanagement

e-CommunityApplication pour le support de groupes de travail, avec notamment les fonctionnalités suivantes:

o Echange facile de documents entre membres d'un groupe de travail, ou plus généralement: d'une community

o Gestion des documents, des autorisations et des versions

o Gestion du calendriero Diffusion de nouvelleso Identification d'experts dans une matière déterminéeo Fonctionnalité de recherche

Gestion des documentsTous les processus du Service d'encadrement PMO continueront à utiliser des fonctionnalités de gestion de documents et de dossiers.

Scanning de documents Stockage, mise à jour et traduction de documents, avec gestion

des versions et gestion des liens Indexage de documents et fonctionnalité de recherche pour les

documents Documents standard

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Fonctionnalité workflow pour la gestion de dossiers, avec la possibilité de suivre les dossiers et de leur attribuer des priorités

Logiciels de mise en pageL'équipe de mise en page a besoin d'une application permettant de mettre les documents dans une mise en page adéquate, ainsi que de gérer la mise en page de sites web. Pour ce dernier aspect, il est fait référence aux outils qui ont été identifiés par TIC.

3.9.2. Situation As Is Le Service d'encadrement utilise MS Office pour l'exécution de plusieurs processus. En outre, le département communication utilise un logiciel de mise en page spécifique (InDesign de Adobe).

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4. Appendice

4.1. Appendice A – Aperçu des Figures

Figure 1 : Le Livre TIC en tant que partie de l'Architecture Business dans la méthodologie BIM suivie.............................................................................................................................6Figure 2 : Approche Coperfin2...............................................................................................................................................................................................................................................9Figure 3: Approche pour l'inventaire des besoins TIC.........................................................................................................................................................................................................10Figure 4 : Etape 1 de l'inventaire des besoins TIC................................................................................................................................................................................................................10Figure 5 : Etape 2 de l'inventaire des besoins TIC................................................................................................................................................................................................................11Figure 6 : Etape 3 de l'inventaire des besoins TIC................................................................................................................................................................................................................11Figure 7 : Utilisation du Template TIC à l'étape 3 (à titre d'illustration)..............................................................................................................................................................................12Figure 8 : Etape 4 de l'inventaire des besoins TIC................................................................................................................................................................................................................12Figure 9 : Réception d'un Plan de réalisation (Etape 5)........................................................................................................................................................................................................13Figure 10 : L'Application Framework de Coperfin1.............................................................................................................................................................................................................16Figure 11 : Catégories d'applications pour les Services d'encadrement................................................................................................................................................................................16Figure 12 : Matrice Processus/Application...........................................................................................................................................................................................................................16Figure 13 : Méthodologie pour la construction d'une architecture d'application..................................................................................................................................................................16Figure 14 : Création de ‘Business Insight’ dans le SPF Finances.........................................................................................................................................................................................16Figure 15 : Situation du Planning Stratégique dans l'Applications Framework du SPF Finances.......................................................................................................................................16Figure 16 : Planning stratégique en silos de département.....................................................................................................................................................................................................16Figure 17 : Approche top-down du planning stratégique......................................................................................................................................................................................................16Figure 18 : Planning stratégique intégré par une architecture de données intégrée..............................................................................................................................................................16Figure 19 : Situation de la ‘Gestion du SPF Finances’ dans l'Applications Framework du SPF Finances..........................................................................................................................16Figure 20 : L'application eHR jouera un rôle important dans le cadre de la transition vers la nouvelle fonction HR.........................................................................................................16Figure 21 : Contexte de l'initiative eHR du SPF P&O..........................................................................................................................................................................................................16Figure 22 : L'Intégration FEDCOM et le Système Intégré pour le traitement des impôts....................................................................................................................................................16Figure 23 : Situation de la Gestion des achats et des contrats dans l'Application Framework du SPF Finances.................................................................................................................16

98


Figure 24 : Situation de CRM & Customer Support dans l'Applications Framework du SPF Finances..............................................................................................................................16Figure 25 : Situation des Applications d'apprentissage dans l'Application Framework du SPF Finances...........................................................................................................................16Figure 26 : Situation de la catégorie “Work Management” dans l'Applications Framework...............................................................................................................................................16Figure 27 : Gestion intégrée des projets au sein du SPF Finances........................................................................................................................................................................................16Figure 28 : Situation du Knowledge Management dans l'Applications Framework............................................................................................................................................................16Figure 29: Fonctionnement des e-Communities...................................................................................................................................................................................................................16Figure 30 : Traduction et diffusion de textes de loi, de procédures de travail et de réglementations...................................................................................................................................16Figure 31 : Meilleure intégration entre la politique et l'administration à l'aide de systèmes de connaissances légistiques.................................................................................................16Figure 32: L'Architecture d'application To Be pour les Services d'encadrement .................................................................................................................................................................16Figure 33 : Modèle de processus intégré Coperfin2.............................................................................................................................................................................................................16Figure 34 : Applications Framework SPF Finances (Coperfin1 & Coperfin2)....................................................................................................................................................................16Figure 35 : Processus Coperfin2 par catégorie d'applications..............................................................................................................................................................................................16Figure 36: Dimensions TIC du Projet...................................................................................................................................................................................................................................16Figure 37: Situation dans la Business Integration Methodology (BIM)...............................................................................................................................................................................16Figure 38: Netcentric Enterprise Architecture Framework...................................................................................................................................................................................................16Figure 39: Framework des applications d'entreprise pour le SPF Finances.........................................................................................................................................................................16

99


4.2. Appendice B – Modèle de processus Coperfin2

100


Figure 33 : Modèle de processus intégré Coperfin2

4.3. Appendice C – Applications Framework SPF Finances


Work Management

StrategicPlanning

ManagingFOD Finance










Registration

Correspondence

Returns & Liability

Payment Processing

Debt Management

Audit

Client Accounting


Customs

Patrimony Documents

GIS



Manage 3rd

Party Channels

Program &Project

Management




Management

TimeReporting

DecisionSupport

Data(Intelligence)

Collection

Analysis Engine


Translation

Rulebase




FinancialManagement


FinancialPlanning

Contract Management

EIS

MIS

LibraryManagement

KnowledgeExchange

SoftwareDevelopment

Knowledgebase

Facility Management

Asset Management


BalancedScoreCard




101


Figure 34 : Applications Framework SPF Finances (Coperfin1 & Coperfin2)

4.4. Appendice D – Matrice de la catégorie Processus/Application

Managing Contracts

Work Management


ChannelManagement



Learning Applications



Managing ApplicationsManaging Applications

Managing ContractsManaging Contracts

CRM & Customer SupportCRM & Customer Support Core Processing

Planning Applications43, 47, 48, 55, 61, 62, 65, 66, 70, 72, 73, 79, 85, 86, 87, 88, 89, 90

41, 43, 44, 45, 47, 49, 52, 54, 62, 63, 64, 65, 67, 69, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 79, 83, 84, 86, 88, 89, 90

44, 50, 58, 60, 66, 86, 88, 89, 90

41, 42, 43, 44, 45, 47, 49, 50, 51, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90

41, 42, 43, 44, 45, 47, 50, 52, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 62, 64, 78, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90,

49, 50, 51

102


Figure 35 : Processus Coperfin2 par catégorie d'applications

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4.5. Appendice E – Méthodologie

Le re-engineering a pour objectif de dresser un tableau global du futur SPF Finances.Cette opération se déroulera à l'aide de la “Business Integration Methodology” (BIM)22 qui crée un ‘projet’ de la future situation par le regroupement des différents éléments qui ont déjà été élaborés et en écrivant les éléments qui feraient encore défaut (voy. aussi aperçu à la page 107). On définit ainsi une vision intégrée du futur fonctionnement.

Le ‘projet’ se compose des dimensions suivantes:

22 TM & copyright Accenture 2003, tous droits réservés

Figure 36: Dimensions TIC du Projet23

StratégieChaque image de la situation souhaitée d'une organisation doit commencer par une description de sa raison d'être. En d'autres termes, il faut indiquer clairement quelle valeur on veut ajouter en donnant un rôle à cette organisation. Il faut décrire les groupes cibles… ce qu'il faut réaliser en “valeur ajoutée”…

23 TM & copyright Accenture 2003, tous droits réservés 104


PerformanceLes prestations escomptées de l'organisation à l'avenir doivent pouvoir être exprimées en chiffres cibles aussi mesurables que possible. Ceux-ci donnent un repère pour l'évolution, pour distinguer ce qui est important et ce qui ne l'est pas…

CultureLes normes requises, la mentalité, le comportement pour la situation souhaitée doivent être explicités.

ProcessusIl faut décrire les activités choisies et leur ordre pour réaliser les résultats souhaités de la manière la plus efficiente. A cet égard, il faut prendre en considération la valeur ajoutée prévue dans la stratégie et les objectifs décrits.

OrganisationLes grandes lignes des opérations quotidiennes doivent être décrites en termes de structure, de rôles, de responsabilités et de plan de dotation en effectifs. Plusieurs lignes de force ont déjà été esquissées dans de précédents rapports.

CompétenceLes compétences requises pour les différentes fonctions doivent être décrites

ApplicationsDans le prolongement des descriptions de processus, il faut établir un aperçu des caractéristiques des logiciels qui sont essentielles pour la réalisation des objectifs fixés selon la manière décrite.

Matériel et plates-formes ICT Outre les logiciels, il faut aussi prendre en compte le matériel informatique et les ressources ou l'équipement spécifiques qui sont nécessaires pour effectuer les activités décrites. A cet égard, les conditions pour la plate-forme ICT sont aussi inventoriées

Facilités et infrastructureEnfin, l'on décrit aussi les conditions sur le plan de l'infrastructure.

105


Figure 37: Situation dans la Business Integration Methodology (BIM)106


4.6. Appendice F – Principes Stratégiques et Opérationnels du Service d'encadrement des TIC

4.6.1. Principes stratégiques

Le Service d'encadrement TIC se consacre à 4 domaines clésLe service d’encadrement TIC est composé de 4 grands domaines qui lui permettent de gérer et de garantir, d’une part, la fourniture quotidienne de services TIC opérationnels et, d’autre part, le développement de nouvelles initiatives et de leur intégration optimale dans les services existants (pour l’explication des éléments, veuillez voir le premier point du document, expliquant le modèle) :IT GovernanceStrategy, Architecture et PlanningService provisionCapability Development

TIC fonctionne en tant que ‘facilitateur’ et ‘fournisseur de services’ pour le SPF Finances

TIC est un Partenaire Commercial interne des différents départements du SPF Finances.La mission de TIC au sein du SPF Finances est double :TIC fonctionne en tant que “facilitateur” pour le business : TIC propose des solutions afin que le SPF Finances soit en mesure d’optimaliser ses processus

TIC joue le rôle de “fournisseur de services”, c’est-à-dire que TIC fournit des services afin de garantir le bon fonctionnement du SPF Finances

Le service d’encadrement TIC et le business travailleront en collaboration

La collaboration entre le service d’encadrement TIC et le business est essentielle pour atteindre les objectifs communs. Les rôles et responsabilités de chacun seront clairement établis. Les structures adéquates seront mises en place afin de faciliter et d’encourager le dialogue et la collaboration.

Dans le cadre des projets de changement, dans l’élaboration et dans le cas de modifications significatives des SLA attribués par le Program Management Office, le service d’encadrement TIC mettra en place les structures et processus qui permettront de livrer les services définis endéans les délais fixés et de générer la valeur attendue (IT Governance)

TIC joue – conjointement au Business – un rôle important dans la détermination et la réalisation des objectifs stratégiques du SPF Finances.Dès lors, le Business et TIC sont conjointement responsables de l’alignement et de l’intégration durable entre TIC et le business.Le service d’encadrement TIC veillera, par conséquent, à ce que ses collaborateurs, ses processus et sa technologie soient toujours à même de soutenir les objectifs stratégiques du SPF Finances.

Le Service d'encadrement TIC vise des synergies maximales pour des projets TIC génériques

Afin d’assurer une fourniture de services de qualité, le service d’encadrement TIC cherchera à mettre en place des synergies maximales avec ses différents partenaires pour la réalisation des projets TIC horizontaux (tant internes au SPF Finances qu’externes). Plus

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particulièrement, le service d’encadrement TIC respecte et fait usage des services et des fondements technologiques du Fedtic, dans la mesure où cela est possible et pertinent.

Le développement de nouveaux services TIC et l’amélioration de services TIC existants seront organisés sous forme de projet

Tous les Projets TIC sont supportés par le Business et TIC et définis sur la base de plans et d’accords clairs. Les rôles et responsabilités de toutes les parties concernées (TIC, Business…) seront déterminés préalablement.

Pour chaque initiative TIC, on étudiera les possibilités en termes de ressources et de produits (sourcing), en tenant compte des limites de temps imposées par le plan de réalisation de Coperfin

Ce principe s’applique tant au sourcing de nouveaux projets qu’à celui relatif à la production et la gestion TIC opérationnelle quotidienne.

Le service d’encadrement TIC visera une ré-utilisabilité maximale dans le cadre des développements

Le service d’encadrement TIC vise à des solutions dont les applications sont vastes. Il faut, par exemple, que les connaissances et l’expérience acquises puissent être réutilisables pour le développement de nouvelles solutions TIC au sein du SPF Finances et également par d’autres instances.

A l’inverse, le service d’encadrement TIC devra vérifier si certaines solutions TIC ont déjà été réalisées auprès d’autres instances afin de rechercher la possibilité d’une éventuelle réutilisation.

Le Service d'encadrement des TIC visera l'optimalisation de l'utilisation des ressources attribuées (personnel, infrastructure…) pour la réalisation de nouveaux projets et la réalisation d'activités opérationnelles

Dans la réalisation des nouveaux projets et dans l’exécution de ses activités opérationnelles, le service d’encadrement TIC visera la réalisation d’économies d’échelle et une cohérence maximale des solutions proposées.

Pour l'élaboration et l'implémentation d'une politique de sécurité globale, le Service d'encadrement TIC du SPF Finances s'alignera sur les règles fédérales

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4.6.2. Principes Opérationnels

Principes stratégiques Principes opérationnels1. Le Service d'encadrement TIC se

consacre à 4 domaines clés: IT Governance Strategy, Architecture & Planning Service Provision Capability Development

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Principes stratégiques Principes opérationnels2. TIC fonctionne en tant que ‘facilitateur’ et ‘fournisseur de services’ pour le SPF Finances

Dans le cadre de son rôle de facilitateur, le Service d'encadrement TIC investira dans les technologies et méthodes clés pour offrir des processus en soutien des stratégies business.

Dans le cadre de son rôle de ‘fournisseur de services’, le service d’encadrement TIC mettra en place les structures et procédures qui permettront d’assurer une disponibilité adéquate de ses services.

Dans le cadre de son rôle de ‘fournisseur de services’, le service d’encadrement TIC s’engagera à respecter des niveaux de services définis conjointement avec le business dans le respect des principes de gouvernance TIC (SLA, Service Level Agreement) et traduira ceux-ci en niveaux de services opérationnels (OLA, Operational Level Agreement) là où cela s’avère nécessaire. Dans le cadre de ses activités journalières, le service d’encadrement TIC est responsable de l’entretien et du maintien à jour de ses applications, en collaboration avec le Business.

Le service d’encadrement TIC collaborera activement avec le Business et jouera un rôle de conseiller dans la phase préparatoire de leurs projets.

Le service d’encadrement TIC organisera de manière structurelle sa communication et son image et établira un catalogue de services.

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Principes stratégiques Principes opérationnels3. Le service d’encadrement TIC et le business travailleront en collaboration

Sur la base du plan stratégique établi pour le SPF Finances, le Business établit, en collaboration avec les services d'encadrement ICT et PMO, un plan opérationnel, au moyen d'un processus annuel et itératif. A cet égard, le Business et PMO déterminent les fonctionnalités et priorités souhaitées.

La collaboration entre Business et ICT est aménagée de manière formelle et adéquate. Les deux parties supportent cette collaboration en prévoyant des interlocuteurs disposant de connaissances et compétences suffisantes en la matière.

Pour chaque nouveau projet et adaptation significative des SLA, un dossier d'investissement est établi sur la base d'une série permanente de rubriques (opportunité, coûts, urgence, etc.).

Le Service d'encadrement TIC veille à une sensibilisation du Business et des autres utilisateurs par un reporting des coûts, pour parvenir ainsi à une culture budgétaire et une justification financière des investissements.

Le business est propriétaire des données et des applications business et est responsable de l'exactitude des données. Le Service d'encadrement TIC est, à cet égard, le fournisseur exclusif pour la réalisation et l'exploitation.

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Principes stratégiques Principes opérationnels4. Dans le cadre des projets de changement et des modifications significatives des SLA attribués par le Program Management Office, le service d’encadrement ICT mettra en place les structures et processus qui permettront de livrer les services définis dans les délais fixés et de générer la valeur attendue (IT Governance)

Le service d’encadrement TIC ne réalise que des projets qui ont été approuvés, y inclus des projets initiés par TIC même.

Dans le cadre de l'alignement du business et de ICT, ICT réalisera le plan business Coperfin sur la base du présent plan de réalisation (budget, timing… compris)

Le Service d'encadrement TIC s'engage à réaliser ses activités de manière efficiente en termes de coûts, compte tenu des ressources disponibles.

Le service d’encadrement TIC assure la transparence de ses activités en mettant en place les outils/procédures de suivi nécessaires pour assurer un reporting régulier en termes de budget, délais, etcetc. des projets en cours et des services rendus.

Le service d’encadrement TIC et le Business mettent conjointement en place, aux différents niveaux de l’organisation et au cours des différents stades du cycle de vie d’un service, les structures nécessaires afin d’assurer que les services existants/développés répondent aux besoins du Business.

Un nouveau service ou l’adaptation d’un service existant pourra être considéré comme livré dès que les parties concernées, c'est-à-dire le service d’encadrement et le Business, auront marqué leur accord par rapport et conformément aux clauses du contrat initialement établi.

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Principes stratégiques Principes opérationnels5. Le Service d'encadrement TIC vise des synergies maximales pour les projets TIC génériques

Chaque partenaire, interne (le business et les services d’encadrement y compris TIC) et externe (fournisseurs, autres SPF, Fedtic, Union Européenne et autres), dispose d’un point de contact unique compétent pour ses relations avec le service d’encadrement TIC.

Le Service d'encadrement TIC vise l'opérationnalisation des projets Coperfin horizontaux, plus particulièrement les thèmes relatifs au traitement intégré, aux services et à l'assistance multicanaux, au contrôle, au recouvrement et à l'information.

Le service d’encadrement TIC et Fedtic collaboreront activement dans le cadre de la matrice virtuelle.

La relation entre le service d’encadrement TIC et ses partenaires sera formalisée et documentée systématiquement aux différents stades du cycle de celle-ci.

Le service d’encadrement TIC mettra en place un système de mesure de satisfaction du business et lancera des actions correctives si nécessaire.

6. Le développement de nouveaux services TIC et l’amélioration de services TIC existants seront organisés sous forme de projet

Chaque projet est traduit dans un contrat reprenant de manière univoque les rôles et responsabilités de chaque partie concernée, ainsi que les objectifs à atteindre (délai, moyens, ressources, niveaux généraux de service,…).

Chaque projet est attribué à une équipe de projet. La détermination des rôles et des responsabilités du projet sera effectuée en collaboration avec les parties concernées conjointement par le TIC et le Business, dans le respect des principes d'ICT governance.

Les projets lancés au sein du service d’encadrement TIC font appel à une méthodologie de travail standard et à des outils informatiques de gestion de projet.

Le service d’encadrement TIC et le Business assurent conjointement le suivi et le reporting des rôles, responsabilités et engagement formalisés dans le cadre du contrat de projet établi avec le Business

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Principes stratégiques Principes opérationnels7. Pour chaque initiative TIC, on étudiera les possibilités en termes de ressources et de produits (sourcing), en tenant compte des limites de temps imposées par le plan de réalisation de Coperfin

TIC réalise les projets selon le planning, établi avec le business. A cet égard, ICT utilisera des partenariats pour acquérir les aptitudes technologiques et pouvoir offrir des solutions efficientes en termes de coûts, pour pouvoir accélérer la mise en oeuvre, tandis que des connaissances sont accumulées pour permettre un support in-house et un développement futur. TIC consacre une attention particulière au transfert de connaissances, aux standards et à la continuité du service.

Les opérations clés, qui revêtent une business value élevée ou traitent des informations sensibles, ne sont jamais traitées en sous-traitance complète. Le transfert de savoir-faire et le contrôle de qualité doivent toujours être garantis, aussi bien en cas de sous-traitance que de réalisation interne. La concordance avec la législation en vigueur est toujours analysée.

Pour garantir tout le contrôle sur les projets et la production, le SPF Finances fournit les chefs de projet et les chefs de production, assistés d'un accompagnement suffisant d'origine interne. Les équipes requises sont composées, en interne et éventuellement en externe, en fonction du profil et de la spécialisation.

Politique pro-active pour la compétence et le perfectionnement continu du personnel ICTIC.

La politique de sourcing sera communiquée, chaque fois qu'elle sera appliquée, au sein de TIC et de Business.

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Principes stratégiques Principes opérationnels8. Le service d’encadrement TIC visera une ré-utilisabilité maximale dans le cadre des développements

Le Service d'encadrement TIC établit une vision globaleenglobale en matière de standards, de développement, de méthodologie, d'architecture, de données et d'infrastructure. Collaboration avec des parties externes comme le Fedtic, l'UE et d'autres SPF.

Le Service d'encadrement TIC développera des applications permettant d'utiliser la logique business dans les canaux de distribution et les unités organisationnelles. Le développement des TIC est conçu de manière modulable au maximum et réutilisable:

Support actif au moyen d'une bibliothèque TIC, documentée de façon centralisée, de tous les éléments et données (analyse technique et fonctionnelle).Utilisation du principe des sources authentiques pour le stockage de données et l'approche des données.Utilisation d'outils, pour le support du développement, fondé sur une méthodologie globale. Contrôle de la qualité au moyen de méthodes standaardiséesstandardisées.

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Principes stratégiques Principes opérationnels9. Le Service d'encadrement des TIC visera l'optimalisation de l'utilisation des ressources attribuées (personnel, infrastructure…) pour la réalisation de nouveaux projets et la réalisation d'activités opérationnelles

Une stratégie TIC unique pour le département. Une vision et un concept globaux pour l'infrastructure standaardiséestandardisée et l'architecture des données en support des applications TIC.

Cohérence maximale entre les ressources propres et celles de parties externes comme le Fedtic et l'UE.

Uniformisation des services informatiques, des personnes et de leurs connaissances. Développement d'applications communes et utilisation de banques de données communes.

Achat et gestion centralisés de l'infrastructure TIC. Mettre les décisions d'extensions et de nouvelles réalisations à l'épreuve des standards.

Consolidation autour de dataservers et développement d'un solide centre de sauvegarde et d'une stratégie de sauvegarde.

Utilisation d'outils communs, de logiciels et de postes de travail uniformes pour les développeurs TIC. Utilisation de postes de travail, de logiciels et d'applications uniformes pour les utilisateurs finaux.

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10. Pour l'élaboration et l'implémentation d'une politique de sécurité globale, le Service d'encadrement TIC du SPF Finances s'alignera sur les règles fédérales.

Pour garantir la continuité du service, le Service d'encadrement TIC prendra les mesures nécessaires et mettra en place et testera les procédures nécessaires pour disposer d'un centre de sauvegarde à part entière, et sécuriser l'accès physique aux bâtiment et aux locaux abritant l'infrastructure TIC, en collaboration avec Secrétariat et Logistique.

Le Service d'encadrement TIC mettre en place les ressources et l'infrastructure nécessaires pour garantir l'intégrité et la confidentialité des données et veiller également à ce que la réglementation relative à la protection des données personnelles et des données de l'entreprise soit respectée en ce qui concerne le stockage et l'utilisation de ces données.

Que ce soit pour l'élaboration de nouvelles applications ou pour les applications existantes, le business (fera) réaliser une étude (préliminaire) qui comportera notamment une analyse de risque et qui fixera le niveau de sécurité requis pour l'application concernée. Cette étude comprendra les différents aspects relatifs à la sécurité (qui a accès à l'application et de quelle manière, conditions juridiques…).

Les informations du business sont mises à la disposition des utilisateurs selon des règles d'autorisation role-based, déterminées par le business et liées au Système d'Information Human Resources. De plus, le Service d'encadrement TIC veille à ce que ces informations soient disponibles et au reporting de contrôle à cet égard.

Le Service d'encadrement TIC fournira le support nécessaire pour convertir les exigences sur le plan de la sécurité en solutions techniques, compte tenu du cadre de l'ICT governance, et ce aussi bien pour les nouvelles applications que pour les applications existantes.

Le Service d'encadrement TIC mettre en place les ressources nécessaires pour mettre sur pied un système d'intrusion detection, (fera) effectuer un security audit et prendra les mesures correctrices nécessaires pour maintenir ou ramener le “security gap” à un niveau acceptable. Ces efforts s'inscriront toujours dans la politique de sécurité globale et seront toujours en conformité avec elle.

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4.7. Appendice G – Principes directeurs de l'Architecture d'Information

Nous décrivons brièvement les principes généraux qui sont le résultat de l'analyse dans le cadre de Coperfin1, et qui restent d'application sans modification pour l'architecture d'information des services d'encadrement.

Un modèle de données intégréLe SPF Finances évolue vers une architecture de données intégrée, qui constituera la colonne vertébrale de toutes les applications et des instruments analytiques.Il s'agit d'un modèle qui contient toutes les informations au sein du SPF Finances et de tous les liens entre ces différents groupes d'informations ou « subject areas ».

Principe du Dossier UniqueLe Principe du Dossier Unique (voy. Livre TIC – Coperfin1) reste également central dans les Services d'encadrement pour dessiner un modèle de données intégré (c'est-à-dire que les informations sont centralisées autour du citoyen). Ainsi, les travailleurs disposent de toutes les informations sur le citoyen, et peuvent les consulter moyennant un rôle adéquat et une autorisation d'accès au modèle. Le Dossier Unique donne accès à toutes les données (fondées sur un modèle de données intégré) que les travailleurs du SPF Finances peuvent voir.

Informations complémentaires pour le Dossier Unique Toutes les informations sont automatiquement ajoutées au Dossier Unique. Fondées sur le modèle de données intégré, les informations sont conservées de façon centralisée. La consultation du Dossier Unique est possible à partir de différents endroits (services internes, services externes, services mobiles…), de sorte que chaque travailleur du SPF Finances a accès au réseau d'information, soit via une liaison fixe, soit via une liaison mobile. Les accès au Dossier Unique peuvent se faire de différentes manières, comme l'accès immédiat aux données, le transfert de données d'un environnement à l'autre, la liaison d'applications, etc.

Disponibilité/autorisation d'informations Les informations au sein du SPF Finances sont rendues accessibles à des utilisateurs internes et externes, selon la tâche que l'utilisateur exerce.L'accessibilité est formalisée par l'attribution de droits aux utilisateurs du modèle de données intégré (ex. : manager, fournisseurs ou utilisateur des informations)Ainsi, toute personne du SPF Finances a accès à toutes les informations dont elle a besoin et pour lesquelles elle est compétente.Les autorisations, les droits d'accès et la qualité de propriétaire pour des éléments particuliers des données sont définis dans l'élaboration détaillée du projet. Ces éléments sont considérés comme des éléments clés de l'accès aux informations et du principe du Dossier Unique. Standardisation des informationsPour obtenir une qualité optimale des informations, des standards d'intégrité sont établis, qui sont d'application aux différentes applications. A cet effet, un « data dictionary » unique, décrivant tous les standards, est établi pour le SPF Finances. La responsabilité de la mise à jour du data dictionary au niveau fédéral, au niveau du Ministère, des Administrations et des entités, incombe au(x) responsable(s) TIC.

Le concept d'une source authentiqueL'idée d'une source authentique est une application du principe de la collecte unique des informations à partir d'une source unique.Le service ou l'entité qui fournit les informations, est considéré(e) comme la source authentique et est le propriétaire des informations. Sa principale responsabilité consiste à garantir que les informations introduites sont correctes, actuelles et qu'elles sont correctement utilisées. Le service ou l'entité respectif(-ve) doit être également consulté(e) dans le cas où des modifications sont apportées aux informations.

Informations historiques L'historique des informations est stocké à l'endroit nécessaire pour un traitement ultérieur éventuel. L'élaboration plus approfondie de ce

concept se déroulera dans la phase de conception et dans la phase de projet.

Sources d'informations externesLe FEDTIC, la BCE, le RN, la BCSS et les autres banques de données sont tous des sources de données importantes pour le SPF Finances. Des liens avec ces sources d'informations externes sont donc prévus.

4.8. Appendice H – ICT Framework

Une framework est une structure conceptuelle utilisée pour décrire le travail à effectuer. Elle doit être utilisée comme fil conducteur ou comme test d'exhaustivité du travail fourni. Il est impossible de lancer directement un développement à partir d'une framework, mais elle doit être considérée comme un point de départ pour comprendre et développer des applications.L'architecture est la manière ou la structure selon laquelle le matériel informatique et les logiciels sont construits. Elle définit la structure d'un système ou d'un programme, la manière dont les différents éléments interagissent entre eux, et quels sont les protocoles et interfaces utilisés pour la communication et la collaboration entre les modules et les composantes qui constituent le système (Gartner group) L'architecture traite de la conception et de la construction de systèmes, partant de fondements simples et avec l'établissement d'une relation entre les composantes. Toutes les composantes du projet – matériaux, espace, personnes – jouent un rôle dans la réalisation de l'architecture.L'utilisation de la pensée architecturale en IT, décrit la création de certaines structures qui peuvent être réalisées, et le travail qui est organisé et réalisé de manière structurée et systématique. L'utilisation de concepts architecturaux implique, en outre, que quelque chose peut être répété autour du travail réalisé; les architectes peuvent créer une structure et réutiliser ensuite les composantes ou la structure lorsqu'ils sont placés devant des problèmes analogues.Les frameworks sont utilisées pour développer une meilleure compréhension autour des composantes qui doivent être éventuellement utilisées dans une architecture et la manière dont ces éléments peuvent être réunis. Partant de l'inventaire des composantes et de la description de leurs relations mutuelles, des ingénieurs systèmes sélectionneront les composantes nécessaires pour le développement de leurs systèmes. La portée de différentes frameworks peut différer. Il est donc crucial de bien comprendre la portée de la framework pour pouvoir utiliser la framework durant la phase de développement.Une framework est une structure conceptuelle utilisée pour décrire le travail à effectuer. Elle doit être utilisée comme fil conducteur ou comme test d'exhaustivité. Il est impossible de lancer directement un développement à partir d'une framework, mais elle doit être considérée comme un point de départ pour comprendre et développer des applications.

4.8.1. Netcentric Enterprise Architecture Framework La Netcentric Enterprise Architecture Framework (NEAF) représente la framework utilisée pour obtenir un aperçu global et logique des différentes composantes qui forment une architecture orientée réseau. Certaines composantes conviennent mieux pour les équipes qui sont responsables de l'architecture des informations, des applications et du Delivery Vehicle et sont abordées plus en détail.Le diagramme suivant contient les différents fondements de la « Netcentric Enterprise Architecture Framework (NEAF)24 » (en ce compris les éléments qui ne seront pas abordés durant le projet CoperFin): les fondements de la NEAF peuvent être regroupés en trois domaines importants:

Operations Architecture

Development Architecture

Execution Architecture

Figure 38: Netcentric Enterprise Architecture Framework

Execution Architecture (Architecture d'exécution)Certaines parties de ce domaine seront abordées durant le projet CoperFin: Les applications L'architecture technique avec différentes couches (Delivery Vehicle)


L'infrastructure (Delivery Vehicle) Les données ne sont pas reprises dans ce diagramme, mais font

partie de l'architecture d'exécution

Development Architecture (Architecture de développement)N'est pas décrite dans le Livre TIC (Coperfin1 & Coperfin2), mais durant des phases ultérieures de projets spécifiques. Operations ArchitectureNe sera pas abordé durant le projet CoperFin, mais à l'occasion de phases de conception ultérieures de projets spécifiques. La principale relation entre ces trois architectures est le fait que l'architecture d'exécution comporte dans une grande mesure les conditions de réalisation de l'architecture de développement et de l'architecture des opérations. Si l'on opte, par exemple, pour une architecture d'exécution distribuée et hétérogène, l'environnement de développement et l'environnement d'opération doivent le refléter. Pour cette raison, l'architecture de développement et l'architecture des opérations seront élaborées plus tard en cours de projet à l'occasion d'une phase consécutive au projet CoperFin.

4.8.2. Framework pour l'Architecture de l'InformationDes informations sur la framework pour l'Architecture de l'Information (Architecture des Données), peuvent être trouvées dans le Livre TIC (Coperfin1).

4.8.3. Framework pour l'Architecture Delivery VehicleDes informations sur la Framework pour l'Architecture Delivery Vehicle (Infrastructure TIC), peuvent être trouvées dans le Livre TIC (Coperfin1).

4.8.4. Framework pour l'Architecture de l'Application

4.8.4.1. Applications dans le FrameworkLes applications pour le SPF Finances font partie intégrante de l'architecture NEAF. Elles sont abordées plus en détail dans ce paragraphe.

Ce diagramme montre la place que prennent les applications dans la NEAF. Ce paragraphe (Applications) est structuré autour de la framework pour les applications du SPF Finances. Dans le cadre de CoperFin, c'est la seule partie qui

sera examinée par l'équipe de l'Architecture d'application.

4.8.4.2. Framework des applications d'entreprise pour le SPF Finances

Cette framework illustre le type de système généralement utilisé dans les agences fiscales. Le niveau de détail suivant sous ce niveau, montre la fonctionnalité exécutée par les systèmes dans chacun des sous-domaines. Dans un projet caractéristique, certaines tâches impliqueraient que des processus soient lancés pour définir le type de fonctionnalité nécessaire pour une agence. Une analyse de cette fonctionnalité est ensuite effectuée pour voir quels sont les domaines présentant une cohérence et qui peuvent donc être intégrés dans une application unique. Enfin, l'on définit un requirement d'application et une architecture d'application.

L'‘Applications Framework for the Revenue Agency' sert, pour les deux premières tâches, de “check-list” pour les personnes qui étudient les

processus actuels et souhaités. En donnant une framework pour les types de systèmes et leurs fonctionnalités, un "coup de fouet" est donné aux deliverables. Sans servir de limitation, la framework aide le processus de réflexion au stade initial de la conception de l'architecture. Enfin, derrière l'‘Applications Framework’, se trouvent un certain nombre de systèmes qui sont déjà construits et qui fournissent la fonctionnalité requise. La fonctionnalité de ces systèmes alimente la fonctionnalité stockée dans la framework. Comme les systèmes, la Framework change et évolue avec le temps.

Nous insistons sur le fait que cette framework comprend les applications qui seront généralement utilisées au sein du SPF Finances, mais qu'il n'est pas nécessaire que le SPF utilise chaque application. Dans le cas spécifique du SPF Finances, il est possible que certains types d'applications ne soient pas indiqués.D'autre part, il est possible, dans des cas spécifiques, qu'un SPF Finances ait besoin d'un type d'application qui doit être ajouté au cadre de référence. Il est important de noter que cette partie porte sur une framework pour le SPF Finances et non sur une architecture pour le SPF Finances. Cette framework peut être utilisée comme un élément offrant la possibilité d'identifier les types d'applications dont le SPF Finances aura besoin, avant de continuer à bâtir sur la base d'applications courantes et de les intégrer ensuite dans l'architecture d'application.Le diagramme ci-dessous25 présente la framework:


Figure 39: Framework des applications pour le SPF Finances

4.9. Appendice I – Glossaire

Terme Brève explication

BIM Business Integration MethodologyBPR Business Process ReengineeringCCFF Centre de Communication de la Fiscalité

FédéraleEDMS Electronic Document Management SoftwareERP Enterprise Resource PlanningFedMAN Fedenet Metropolitan Area NetworkFEDTIC SPF « TIC » (Service public fédéral

Technologies de l'Information et de la Communication)

FAQ Frequently Asked QuestionsSPF Service public fédéralTIC Technologies de l'Information et de la

Communication BCE Banque-Carrefour des EntreprisesICP Indicateur Clé de PerformanceBCSS Banque Carrefour de la Sécurité SocialeLAN Local Area NetworkNEAF Netcentric Enterprise Architecture FrameworkOLAP On Line Analytical ProcessingRN Registre nationalUME Unified Messaging Engine