levier de politique sociale et performance conduite depar mar mao les programmes de formation des...

▪ Politique sociale et motivation des équipes ▪ Conduite de négociations avec les partenaires sociaux▪ Comment former le travailleur à la gestion de son budget familial ▪ Dire son salaire à son ami : sujet encore tabou

Avis d' ExpErts

Un levier de performance

SPECIAL JNRH

L'expérience a fait la différence

Eugénie Kassi Attia passe le flambeau à la

jeunesse

Tous les salaires !Di

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Politique sociale de l’entreprise

La suite

Minima catégorielsconventionnels 2015

en Côte d'Ivoire

▪ Les moyens et méthodes de déploiement ▪ Des cas pratiques

rH AWArds 2016

Décryptage

Les permissions exceptionnelles

Par MAR MAO

LES PROGRAMMES DE FORMATION DES CABINETS

IRH Mag N° 14 Septembre - Octobre 2016 3

n°14

œuvre humaine, depuis notre ancêtre Lucy, est essentiellement caractérisée par le progrès continu et la recherche de la perfection. Les mathématiciens diraient de cette dernière – la perfection – qu’elle est la limite, mieux, l’asymptote que l’homme pourra approcher mais qu’il lui sera impossible d’atteindre. En quête perpétuelle

du meilleur, celui-ci s’attache à améliorer son environnement, il vise la perfection dans toutes ses activités, artistiques ou techniques, intellectuelles ou physiques. Cela est encore plus vrai aujourd’hui dans un monde hautement concurrentiel où l’à-peu-près n’a pas sa place. C’est le critère de sélection dans tous les domaines. Etre bon, voire excellent, semble ne plus suffire. Il faut être parfait.Cette recherche inlassable de l’excellence dont la perfection est le moteur, a de tout temps aiguisé le génie créateur de l’homme. Elle a poussé les hommes à se surpasser et à réaliser des œuvres qui, par leur qualité, défient le temps, s’imposent à la postérité, hissent l’excellence au voisinage de la perfection.Aussi, Salvador Dali, célèbre peintre et écrivain catalan, rappelle-t-il à tous que la perfection n’est pas de ce monde. Et il interpelle par ces mots qui sonnent à l’oreille attentive comme une mise en garde : « Ne craignez point la perfection, vous ne l’atteindrez jamais ! ». Dans la quête de la perfection, il faut faire preuve de réalisme.S’il est vrai que la perfection n’est pas de ce monde, les perfectionnistes eux, existent bel et bien. Généralement caractérisés par une propension obsessionnelle à la perfection, ils ont tendance à mépriser les efforts d’amélioration des résultats par un désir exagéré du parfait et un attachement compulsif aux considérations relevant du détail.Chez certains perfectionnistes, cette tendance devient monomaniaque. Ils font passer le détail avant l’essentiel, l’invisible avant le visible, l’idéal avant la réalité, la forme avant la finalité, le résultat avant les moyens et les efforts graduels pour y parvenir. Ces perfectionnistes deviennent ainsi une force perturbatrice.Cette attitude peut avoir des conséquences néfastes sur le fonctionnement de l’entreprise. Alors que le travail en équipe conditionne largement la performance et la productivité de l’entreprise, le perfectionniste à l’excès, lui, évolue très souvent dans un registre solitaire. Il est dans une logique de concentration, de personnalisation des pouvoirs. Il communique difficilement.L’attachement à la perfection exagérée pousse à vouloir tout

contrôler, tout maîtriser et avoir un droit de regard sur toutes les activités de l’entreprise. Dans cette optique, certains employés ou dirigeants accumulent les tâches, ils veulent tout faire à la fois et finissent par passer à côté de l’essentiel : la performance.En effet, ils se retrouvent très vite débordés par l’ampleur des tâches à accomplir et par l’urgence des délais à observer pour produire des résultats performants. En fin de compte, ils croulent sous le poids du travail, ce qui compromet leur réactivité, leur efficacité personnelle et l’efficacité globale du système qui se trouve ainsi paralysé par leur seul fait. Le dirigeant ou l’employé n’est qu’un maillon d’une chaîne, un élément d’un système qu’est l’entreprise. Chaque élément du système doit interagir de façon dynamique avec les autres pour parvenir à un résultat efficace. L’efficacité doit être appréciée sous l’angle de l’interaction collective afin que son impact sur le fonctionnement de l’entreprise soit optimal.Or, par son incapacité à déléguer et sa propension à vouloir tout concentrer à son niveau, le pseudo-perfectionniste est susceptible de constituer une sérieuse entrave aux exigences d’efficience par lesquelles se mesure la compétitivité de nos entreprises. Il fait peser des lourdeurs inutiles sur sa structure.Eternel insatisfait, celui-ci tend à sous-estimer ses collaborateurs et à affecter l’esprit d’initiative, la motivation et le moral de ceux-ci. Ces derniers sont assurés que jamais leur mérite ne sera reconnu. Lorsqu’il occupe une position de dirigeant, il ne tarde pas à développer le mythe du chef entraînant des difficultés de communication et de collaboration avec ses collaborateurs. Si la mission du manager est d’appeler les collaborateurs du travail à la récréation et de la récréation au travail afin qu’ils en retirent profit et joie, son devoir devient d’animer l’équipe, de susciter des initiatives en osant déléguer.Certes, la quête de l’excellence, de la perfection est une exigence pour le monde compétitif d’aujourd’hui, mais il est tout aussi acceptable de garder à l’esprit que l’erreur reste humaine. Il faut donc être tolérant avec les autres, leur faire confiance en déléguant les tâches et les aider à surmonter leurs faiblesses afin de parvenir à une efficacité individuelle et collective au service de la vision globale de l’entreprise. Pour tout dire, nous devons veiller à faire de notre quête de perfection, un atout et non un boulet étouffant l’entreprise. Soyons des perfectionnistes créateurs, et non des perfectionnistes sclérosants !!!

Quand l’obsession de la perfection compromet l’efficacité des systèmes

EDITORIALEDITO Par Ange Tra Bi

L’

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Dépot légal11685 du 19 Janvier 2015

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4IRH Mag N° 14 Septembre - Octobre 2016

06

06 techniquement rh07 Actu : Spécial JNRH 201608 Avis d’experts 30 Façon de travailler : par Clovis Séwa36 Décryptage : par Mar MAO38 Portrait d’un RH39 Tendance RH

60 job astuces Comment réussir votre prise de poste

61 chronique de Fanta ginzburg Mal du pays

SOMMAIRE 14

“Politique sociale et performance de l’entreprise”

25

20

05 chronique d’eugène zadi La loi de la boussole ou comment vaincre les vents contraires

45 dossier

MINIMA CATéGORIELS CONvENTIONNELS 2015Tous les salaires ! (suite)

56 Forum des cheFs d’entreprises

SuZANNE TOGBA HABA “Abidjan mérite d’avoir des supports publicitaires

ultra modernes ”

Le trio de l’année

Eugénie Kassi Attia passe le flambeau à la jeunesse

RH AWARDS

RIGRH

Dossier spécial JNRH 2016


CHRONIQUECHRONIQUEPar Eugène Zadi, DGA de la CIE

Qu’est-ce qui permet à une équipe de gagner ? Pourquoi certaines équipes semblent aller droit au but et voient leur rêve se réaliser ? Pourquoi d’autres alors tournent en rond ? Un auteur à succès, John C. Maxwell, l’un des meilleurs spécialistes au monde du leadership, a tenté de répondre à toutes ces interrogations, en édictant les 17 lois infaillibles du travail en équipe : La loi de l’importance - la loi de la vue d’ensemble -la loi du créneau - la loi du Mont Everest - la loi de la chaîne, la loi du catalyseur - la loi de la boussole - la loi de la pomme pourrie - la loi de la solidarité - la loi du prix à payer - la loi du tableau de scores - la loi du banc - la loi de l’identité - la loi de la communication - la loi du fer de lance - la loi du moral d’acier - la loi des dividendes. Dans l’une de mes chroniques déjà, j’abordais la loi de l’importance qui stipule que « les gens essaient de réaliser de grandes choses par eux-mêmes en raison principalement de la taille de leur égo, leur sentiment d’insécurité, de leur simple naïveté et de leur tempérament... » Or. Il est établi que « ...Personne ne peut réaliser quelque chose de grand tout seul. Le chiffre 1 est trop petit pour atteindre la grandeur ». Dans cette édition présente, je voudrais évoquer avec vous la loi de la boussole, tant il est vrai qu’ « il n’y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va », comme nous l’enseigne Sénèque. « Avoir une vision donne aux membres d’une équipe une motivation et de l’assurance. Toute équipe a besoin d’une vision claire pour lui donner une direction précise », indique John Maxwell, qui fait également une observation sans concession : « une équipe sans vision est tiraillée par les idées égoïstes des différents coéquipiers. Une équipe pourvue d’une vision est concentrée, pleine

de dynamisme et confiante. Elle sait où elle va et dans quel but », indique John Maxwell dans son livre. Entreprise moderne et stratégique en Côte-d’Ivoire, la Compagnie Ivoirienne d’Electricité a depuis longtemps clairement affiché sa vision: « Au cœur du développement en Côte d’Ivoire et en Afrique, dans le respect de l’environnement, notre ambition est d’être une entreprise innovante, attractive, performante, leader dans le service de la

clientèle en matière de fourniture d’électricité, acteur de référence dans la production, le transport, la distribution et la commercialisation d’énergie électrique ». Un document de politique et stratégie définie par la Direction Générale a été produit pour décliner cette vision en axes stratégiques. Il apparaît dès lors clairement que toutes les structures de notre entreprise, bien qu’ayant des missions différentes, disposent d’orientations précises pour concourir à l’accomplissement de cette vision commune, qui doit être pour nous une source supplémentaire de motivation et d’assurance. Cette motivation et cette assurance sont le préalable à tout succès. Car elles sont la marque de la confiance que nous avons dans les dirigeants de notre entreprise à nous mener à bon port. Faire corps avec la vision de notre entreprise ; épouser ses rêves de grandeur au sein de nos petites structures ; taire nos égoïsmes..., constituent les moyens de nous prémunir justement contre les fameux vents contraires qui ne cesseront de s’annoncer sur le chemin

de notre marche en avant. Tout comme la loi de l’importance, la loi de la boussole, nous donne une grande leçon de solidarité ; La CIE est une équipe, qui doit jouer en équipe pour gagner en équipe !

La loi de la boussole ou comment vaincre les vents contraires

Faire corps avec la vision de notre

entreprise ; épouser ses rêves de grandeur au sein de nos petites

structures ; taire nos égoïsmes..., constituent les

moyens de nous prémunir justement

contre les fameux vents contraires qui ne cesseront

de s’annoncer sur le chemin de notre marche en avant.


Journées nationales des Ressources Humaines

2016Envoyés spéciaux à Yamoussoukro : Arsène Diomandé & Adama Coulibaly

avec la collaboration de Alexis Kacou Bi et Cédric Zohé

Spécial

Spécial JNRH 2016


La politique sociale des entreprises

Un levier de performance

Chaque année, au mois d’août, dans le sillage des “Journées nationales métier’’, une grand-

messe d’échanges, de rencontres et de partages d’expériences des professionnels des ressources humaines de Côte d’Ivoire se déroule à l’Hôtel Président de Yamoussoukro. A l’instar des éditions précédentes, celle de 2016 a tenu toutes ses promesses, en réunissant plus d’une centaine de GRH ivoiriens ainsi que leurs pairs africains, notamment du Mali, Bénin, Burkina Faso et Sénégal, autour d’un sujet central :

« Ressources humaines, politique sociale et performance de l’entreprise ». Telle que considérée, cette problématique a largement mis en lumière le rôle fondamental de la politique sociale au cœur des stratégies RH dans nos différentes entreprises. Ces journées furent donc une tribune animée par un aéropage d’experts. Les échanges interactifs, les regards croisés, les cas pratiques et les partages d’expériences ont permis d’enrichir davantage les participants à ces récentes journées des RH.

L’un des temps forts de ce séminaire reste incontestablement, l’Assemblée élective du nouveau Président du Réseau ivoirien des gestionnaires de ressources humaines, en la personne de M. Soro Souleymane, DRH du chocolatier CEMOI. La cerise sur le gâteau fut la première édition des RH AWARDS qui ont consacré, respectivement pour le 1er, 2ème et 3ème Prix, Mme Joséphine Houra, DRH de PROSUMA, Souleymane Traoré, DRH de CFAO RETAIL et Mme Rosemonde Diéi Yoa, DRH de la SIB.

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Les RH présents à la 4ème édition des JNRH ont posé pour la postérité

une partie de sport détenteMoment de grande attention pendant les communications dans la salle Cinéma de l’Hôtel Président.


Spécial JNRH 2016Spécial JNRH 2016 avis d’experts

La motivation

« Les travaux de nombreux chercheurs ont montré que le processus motivationnel est complexe et que ses déterminants sont nombreux. Ainsi, Frederick Taylor considère que la motivation est fondée sur le gain. Pour lui, l’homme travaille pour percevoir un revenu. Le salaire au rendement est donc un moyen d’inciter le travailleur à augmenter ses résultats.Elton Mayo estime quant à lui que la motivation est fondée sur des facteurs psychologiques. Il a montré que les conditions de travail ainsi que la dynamique du groupe contribuent à motiver ou démotiver les travailleurs.Pour Abraham Maslow la motivation est fondée sur la satisfaction de besoins hiérarchisés. D’après la pyramide des besoins, les individus tentent de satisfaire

leurs besoins les uns après les autres. Pour motiver un salarié, il faut donc satisfaire ses besoins primaires mais également ses besoins supérieurs, en lui confiant par exemple des responsabilités.

Frederick Herzberg analyse la motivation selon deux axes : les facteurs d’hygiène (le salaire, les conditions de travail, la sécurité et le statut) et les facteurs de motivation (la responsabilité des tâches, la reconnaissance de la hiérarchie, l’évolution de carrière et l’autonomie). La satisfaction des facteurs d’hygiène est nécessaire pour éviter la démotivation mais influence peu la motivation. La non-satisfaction des facteurs d’hygiène entraîne une attitude négative face à l’emploi. Enfin, en 1964, Victor Vroom développe une théorie dite “théorie des attentes” qui cherche à expliquer pourquoi les individus

sont motivés ou non. L’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que si cet effort lui permet d’obtenir une récompense et que cette dernière est valorisante à ses yeux.

La motivation dans “Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne’’ de Marcel Zadi Kessy

C’est bien de savoir ce que disent tous ces nombreux et illustres chercheurs mais c’est encore mieux de voir comment tous ces théorèmes sortent de la lettre pour prendre corps dans la vie d’une entité. En la matière, nous avons M. Marcel Zadi Kessy qui a développé une politique de motivation qui regroupe un peu toutes ces idéologies. A travers son livre « Culture africaine et gestion de l’entreprise moderne », paru en 1998, M. Zadi Kessy décrit comment il perçoit l’organisation et le management

Politique sociale et motivation des equipes

Secrétaire Général de la CIEpar emmanuel Kouadio


avis d’experts

de l’entreprise de manière à lui garantir la performance. Ce livre est donc un condensé de toute une vie. C’est cette politique managériale qui se traduit aujourd’hui au niveau de la Compagnie ivoirienne d’électricité (CIE) et de la Société de distribution d’eau en Côte d’Ivoire (SODECI), deux entreprises qu’il a dirigées durant plusieurs années ».

Politique sociale dans l’entreprise : cas de la CIE

« A la CIE, cette politique est répertoriée dans ce que nous appelons la Chartre de la politique managériale de la CIE. Elle est fondée sur des techniques modernes et conformes aux standards internationaux mais en même temps elle est novatrice en ce sens qu’elle intègre les valeurs sociales d’entraide et de solidarité de la culture africaine. C’est une union réussie qui permet de cultiver l’esprit de famille, de renforcer le sentiment d’appartenance, de fidéliser le personnel, de l’impliquer dans les efforts de production, de garantir les performances et les résultats de l’entreprise et enfin d’agir sur la motivation. L’application de cette politique est partie d’une théorie, celle de la prise en compte de l’environnement socio-culturel africain. En effet, le constat est que le travailleur africain subit une pression culturelle communautaire qui peut être à l’origine de contre-performances

professionnelles et avoir un impact négatif sur l’entreprise. A cela, il faut ajouter des attentes sociales très fortes du travailleur à l’égard de son employeur. Son application va donc nécessiter la mise en place d’une politique sociale novatrice, attrayante calquée sur l’esprit de solidarité. Le but étant de contribuer à l’épanouissement du travailleur, à l’aider à se réaliser sur le plan social au cours de sa carrière et lui permettre d’atteindre le cap de la retraite dans la sérénité. La politique sociale de la Compagnie ivoirienne d’électricité telle qu’inspirée par Marcel Zadi Kessy a donc cinq pendants principaux : la santé, les évènements familiaux et vie sociale, la cohésion sociale, les équipements et projets et la retraite.

Le système de santé et le Fonds de solidarité

En matière de santé, il s’agit de tout ce qui est médecine du travail assurée par 5 centres médicaux, 16 infirmeries, 24 infirmiers, 6 ambulances, 6 ambulanciers, 7 médecins statutaires et 14 médecins vacataires, 1 pharmacien et 4 agents administratifs. On a également dans ce chapitre, le Fonds de solidarité santé (FSS) qui a été mis en place en novembre 1999 et fut à l’origine, une réponse de la CIE au fléau du VIH-SIDA. Le FSS a donc pour objectif la prise en charge thérapeutique des collaborateurs malades ou vivants avec le VIH-SIDA dans l’entreprise.

Le Fonds de solidarité Au chapitre des évènements familiaux et vie sociale, il existe le Fonds de solidarité, créé en 1991 et qui vient en aide aux collaborateurs lors des évènements heureux ou malheureux. L’assistance sociale avec 13 assistantes sociales et autant de véhicules est chargée d’écouter et d’assister les collaborateurs, d’assurer les visites à domiciles et dans les hôpitaux, d’effectuer les démarches à la CNPS, d’assurer la gestion du fonds de roulement pour l’achat de sang sécurisé en cas d’urgence… L’autre pan de cette rubrique concerne le budget familial et le cadre de vie. Une équipe permanente de 10 formateurs assure depuis 1996, la formation à la gestion du budget familial de tous les collaborateurs.

L’instance de recours socialLa cohésion sociale dans cette politique est l’affaire de l’Instance de recours social (IRS) dont l’objectif est de réexaminer les dossiers des agents licenciés en vue de leur réintégration. Depuis 2001, date de son entrée en vigueur, 64 dossiers ont été traités et soldés par 10 réintégrations. Le Comité d’entreprise quant à lui, contribue

au bien-être social, à l’épanouissement des collaborateurs, à l’apaisement et au maintien du bon climat social dans l’entreprise. Il est, à ce titre, constitué de 3 commissions : celle du logement et de l’habitat, celle de la culture, du sport et des loisirs et enfin celle de la surveillance et de la gestion des fonds.

Le Fonds épargne logement et le MA2E

Au titre des équipements et projets, la politique sociale de la CIE s’appuie sur deux structures : le Fond épargne logement et protocole avec les banques et la mutuelle des agents de l’eau et de l’électricité (MA2E). Pendant que le premier permet au personnel d’acquérir un logement ou des biens de consommation auprès des établissements financiers de la place à des taux préférentiels et de réduire l’absentéisme et faciliter les démarches administratives, le second offre au personnel de plus grandes capacités d’autofinancement de projets, améliore leurs conditions de vie, favorise la solidarité et la coopération entre le personnel et accroît la rentabilité du Fonds commun de placement (FCP).

Le Fonds commun de placementLe dernier axe de la politique sociale de la CIE s‘articule autour de la retraite dont les tentacules s’étendent à trois niveaux. D’abord le Fonds commun de placement (FCP) qui a pour objectif de, non seulement permettre au personnel de prendre des actions dans le capital de l’entreprise, mais aussi de constituer un pécule au départ des collaborateurs de la compagnie. Le bilan de ce fonds au 30 juin 2016 s’élevait à 20 128 117 720 Fcfa. Viens ensuite l’assurance maladie à la retraite (ASMAR) qui s’est fixée trois objectifs : assurer la couverture médicale des collaborateurs CIE retraités, contribuer à l’amélioration des conditions de vie des retraités et renforcer la politique sociale du groupe. Pour finir, le 3ème champ d’application de la retraite se définit autour de la Société de gestion pour les agents de l’eau et de l’électricité (SGA2E). L’activité de cette structure se résume à la structuration, au conseil et à la gestion de l’Organisme de placement collectif en valeur mobilière (OPCVM) notamment les Fonds communs de placement. La politique sociale de la CIE intègre enfin dans son plan retraite, une formation des pré-retraités en vue de la création de micro-projets. Comme on peut le constater, la charte de la politique managériale de la CIE gère l’homme de son entrée à la compagnie jusqu’à sa sortie ».


Spécial JNRH 2016

Les approches du conflit

« La négociation intervient soit pour prévenir le conflit ou le résoudre. A ce propos, quatre approches sont utilisées. L’approche d’évitement du conflit (on connait mais on joue à celui qui ne voit rien, n’entend rien et qui ne dit rien). Cette approche n’est pas la bonne. L’approche d’utilisation qui consiste à dire : “C’est moi la direction. C’est comme ça que les choses se passent ici. Il n’y a rien à dire ! Si on veut on reste, si on ne veut pas dehors !’’L’approche de recherche de consensus qui est conseillée. L’approche d’appui sur le droit à partir du code du travail. Car, c’est ce code qui

gère les relations de travail. Il faut s’en remettre souvent au droit pour savoir ce qu’il y a lieu de faire. Il faut savoir que les approches ne sont jamais prises de façon isolée et elles sont quelquefois combinées mais avec une dominante. Les systèmes sont considérés efficaces lorsqu’ils sont basés sur la recherche du consensus. On s’appuie après sur le droit ou sur l’autorité. En pratiquant ce droit qui a force de loi, on fait appliquer la loi ou l’accord des parties ».

Les différentes approches de la négociation

« L’approche de négociation la plus courante, c’est celle qui consiste à dire, je viens aux négociations pour obtenir

ce que je cherche. Et je veux gagner la négociation et l’autre va perdre. Donc, on est dans un contexte gagnant-perdant ou perdant-gagnant ou encore gagnant en partie et perdant en partie. Dans cette dernière configuration, on parle de compromis. C’est dans ce schéma qu’on rentre à nouveau en négociation. Mais, il existe une autre possibilité portant sur le gagnant-gagnant ou le perdant-perdant. Il y a aussi l’approche par position où chacun vient avec sa position. Il y a également l’approche gagnant-gagnant qu’on appelle l’approche par l’analyse des besoins. En somme, dans les approches, il y a les résultats attendus qui vont avec les attitudes qu’il faut avoir en fonction de la tactique utilisée. Si la

DRH DE SuCAF-CIpar clément Kotoklo

avis d’experts

Conduite desociales avec

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avis d’experts

tactique utilisée marche, c’est que les parties ont obtenu des résultats prédéterminés. C’est-à-dire que les deux parties ont démontré une volonté de créativité et de recherche de solutions. Les deux parties ont élaboré ensemble une liste de solutions possibles. Elles ont ensuite évalué ces solutions au regard de critères objectifs définis par eux-mêmes. Elles ont finalement sélectionné une combinaison de solutions satisfaisant leurs besoins respectifs. On peut alors conclure que les deux parties “en conflit’’ étaient dans une démarche constructive dès le départ ».

Les étapes de la négociation« Cette planification se décline en 5 étapes. D’abord, la préparation. Il faut toujours se préparer pour la négociation. Deuxio, la discussion du problème. Ensuite, proposer des solutions. Passer

à la négociation d’un accord possible. Enfin, proposer la finalisation de l’accord.Préparer la négociation, c’est savoir les problèmes qui sont posés et l’approche pour les résoudre ; l’équipe de négociateurs qu’on va mettre en place ; les informations dont on a besoin. Une fois qu’on rentre en négociation, il faut discuter du problème et non des personnes. Quand on vient en négociation, il faut se figurer que c’est une discussion en vue de trouver une solution. Parce que bien des fois certains rentrent en négociation juste pour discuter. On vient pour trouver une solution et une fois la solution adoptée, on la formalise par un accord qui doit être rédigé ». Les erreurs typiques à éviter

en cas de négociation« Le manque de consultation. Nous ne pouvons pas aller en négociation sans faire de négociation préalable. En effet, on ne peut pas aller en négociation quand on n’a pas les aptitudes pour l’écoute. On ne peut pas aller en négociation quand on est pressé, prenant le risque d’imposer un délai aux autres. On ne peut pas aller en négociation quand on a des positions extrêmes et qu’on n’est pas prêt à faire des concessions ».

En plein dans la négociation« En plein dans la négociation, le négociateur doit s’informer sur les besoins des autres. Donner le maximum d’informations. Se focaliser sur les débats et non sur les hommes. Clarifier et expliquer les besoins des deux parties. Le stade le plus important, c’est parvenir à un accord et à la rédaction de l’accord. Ce qu’il faut retenir de l’approche par l’analyse des besoins, c’est qu’il faut rester perpétuellement constructif. Le conseil qu’on peut donner, c’est de savoir que derrière chaque conflit, il y a un besoin de changement. Se mettre d’accord sur le renforcement des capacités de négociation à travers une formation commune. Si en entreprise, vous formez vos cadres, vos dirigeants et que vous ne formez pas vos partenaires sociaux, le résultat sera déséquilibré. Il faut les former à la connaissance du droit du travail. Il convient donc de les former à la négociation. Il faut les informer sur la marche de l’entreprise. Ce sont autant de dispositions qui préparent et facilitent les négociations. Nous disons enfin

qu’il faut penser problème avant de penser solutions ».

Les qualités d’un bon négociateur

« Une étude datant de 2015, mais qui reste d’actualité, a démontré que comparés à leurs camara-des novices, les négociateurs expérimentés consacrent deux fois plus de temps à analyser le conflit. Ils réfléchissent à trois fois plus de solutions possibles. Donc, ils ne viennent pas dans la négociation avec un mandat prédéterminé d’une solution déjà trouvée. Ils sont moins attachés à leurs propres objectifs. Ils utilisent un éventail stratégique plus large. Ils portent trois fois moins d’attention à leurs tactiques que les novices. Pour maîtriser le dossier de négociateur, un bon négociateur sait le préparer et l’examiner. Il est doté d’une bonne capacité d’analyse et de synthèse. Il maintient le contact avec la base et continue à écouter même si celui qui est en face reste campé sur ses positions. Avoir une attitude bienveillante envers l’orateur. Avoir de bonnes capacités d’écoute. Ce qu’il faut éviter, c’est d’exclure d’office les idées émises par les autres. Gérer son body language, c’est-à-dire ne pas montrer des signes d’agacement. Utiliser le brainstorming. En matière de

recherche de solutions, on connaît la méthode la plus utilisée, c’est le brainstorming. Il s’agit de se mettre ensemble avec l’autre. Mettre sur la table toutes les solutions possibles. Il faut non seulement comprendre la colère des autres mais maîtriser la sienne même si dans la négociation on est amené à avoir des comportements théâtraux pour montrer qu’on est un peu énervé. L’art de poser les problèmes est très important dans le processus ».

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Les négociateurs expérimentés consacrent

deux fois plus de temps à analyser le conflit. Ils réfléchissent à trois fois

plus de solutions possibles. Donc, ils ne viennent pas dans la négociation avec

un mandat prédéterminé d’une solution déjà

trouvée.

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Spécial JNRH 2016

Politique sociale chez SIFCA : Assurance et Prévoyance

Préalables à la mise en place de la politique sociale

« Nous avons eu beaucoup de mal à mettre en place une politique sociale cohérente et homogène. Cela est dû au fait que notre entreprise a grossi par l’acquisition d’entreprises essentiellement étatiques alors que nous avions des pratiques existantes qui n’étaient pas forcément orientées dans ce sens. Notre plus grande

problématique était d’essayer avec ce que nous avions déjà sans faire perdre aux salariés leurs acquis. Il s’agissait donc de construire une politique qui s’alignerait sur les valeurs de notre groupe. La première chose que nous avons faite, c’était de réaliser plusieurs brainstormings avec nos DRH. Nous avons créé au niveau du groupe SIFCA ce que nous avons appelé « Le réseau RH » constitué essentiellement des Directeurs des ressources humaines

et des chefs de Département et développement RH. Nous nous réunissons au minimum deux fois par an pour travailler sur l’ensemble de nos problématiques RH. Nous avons eu beaucoup de séances avec pour objectif d’en ressortir avec une ligne directrice qui allait huiler l’ensemble de la politique qui allait être mise en place. Ensuite, nous avons procédé à des « Enquêtes climat social ». Nos enquêtes ont porté dans un premier temps sur

Responsable de Développement Groupe chargéedes carrières et mobilité à la SIFCA

par Fofana Lika nermegnon

avis d’experts


nos filiales ivoiriennes afin de permettre aux collaborateurs de se prononcer sur le management, les avantages etc. Au sortir de toutes ces analyses, nous avons pu mettre en place la cartographie des avantages du groupe SIFCA.

Cartographie des avantages« C’est une représentation succincte de la politique des avantages au niveau du groupe. Elle est composée des différentes filiales et des avantages que nous proposons. Nous avons obtenu une politique sociale plutôt homogène mais différente d’un pays à l’autre parce que nous nous sommes rendus compte que les pratiques, l’environnement de travail et les cultures des pays où nous sommes implantés étaient totalement différents. Donc, mettre en place une politique groupe standard ne pouvait pas répondre à nos attentes. Pour pallier cette

situation, nous avons alors défini les grandes lignes en termes de vision et d’orientation mais les avantages qui sont donnés varient d’un pays à l’autre. Au niveau de la Côte d’Ivoire où réside le plus gros de nos effectifs (environ 25000 employés), nous avons essayé d’harmoniser l’ensemble de nos pratiques ».

Les mesures incitatives :« Pour tout ce qui concerne les autres avantages, notamment les logements et accessoires qui sont essentiellement pour les populations que nous avons sur les sites, nous avons mis en place une politique qui puisse attirer les cadres dans l’objectif de les amener à partir dans les zones qui ne sont pas forcément attractives.

Retraite verte, bourses scolaires et immobilier

Outre les actions sociales classiques, nous avons la retraite verte qui est un produit développé essentiellement sur la SAPH, PALMCI et certaines filiales anglophones visant à aider les personnes qui partent à la retraite à devenir des planteurs à qui nous rachetons toutes leurs productions. Nous avons deux autres projets en cours qui portent sur les bourses scolaires et l’immobilier. Le premier a pour objectif d’accompagner les élèves les plus méritants de nos collaborateurs dans les unités agricoles intégrées à poursuivre leur cursus universitaire. Le second, spécialement pour les filiales présentes en Côte d’Ivoire, vise à construire deux cités SIFCA ».

Les modèles d’assurance médicale

« Nous avons constaté que d’une filiale à une autre, les taux de couverture n’étaient pas les mêmes, le nombre des adhérents et le montant des primes rendaient très difficiles l’harmonisation. Il y a dans notre groupe des entreprises qui ont adopté l’auto-assurance où l’accent est mis sur la fréquentation des centres médicaux de l’entreprise. Donc, sur chaque unité agricole intégrée, il existe des centres médicaux dans lesquels officient un médecin, des infirmiers et une sage-femme dans le but d’inciter les collaborateurs à les fréquenter. Nous avons également un comité qui se réunit chaque trois mois pour détecter les maladies les plus récurrentes en collaboration avec les assistantes sociales visant à établir des plans de communication pour sensibiliser

le personnel et mettre en place des campagnes de vaccination. Ensuite, nous avons d’autres entreprises qui travaillent avec des prestataires de la place. Mais nous nous sommes rendus compte que le montant des primes étaient assez élevé en raison du fait qu’il n’y a aucune limitation. De ce fait, il a été demandé aux cadres de préfinancer les soins pour ensuite se faire rembourser par l’assurance. Au bout d’un an, nous avons économisé 30% de nos dépenses.Notre troisième modèle, c’est l’externalisation de la gestion administrative caractérisée par l’émission des cartes, suivi des dépenses, de la production des rapports, etc. Sur auto-assurance, c’est compliqué de le faire en interne parce que ce n’est pas forcément leur cœur de métier. L’externalisation de cette partie administrative permet d’avoir une meilleure visibilité sur l’état des dépenses et pouvoir prendre des mesures pour essayer de réduire tout ce qui concerne les dépenses médicales ».

L’assurance retraite complémentaire

« Elle a été mise en place depuis trois ans pour accompagner les collaborateurs, mais nous l’utilisons surtout comme moyen de rétention. Nous avons eu ces derniers temps un taux de turn over relativement élevé. Le principe de cette assurance, c’est que l’entreprise participe à peu près à 10 % du salaire de chaque individu ; montant déboursé chaque mois et confié à une assurance. Le collaborateur ne peut pas rentrer en possession de cet argent tant qu’il n’y aura pas fait un certain nombre d’années dans l’entreprise. Pour l’instant, nous sommes à 5 ans chez les cadres et sept ans chez les cadres dirigeants. C’est vraiment un outil de rétention des collaborateurs, mais pour l’instant il est exclusivement réservé aux cadres ».

La prévoyance « A l’inverse de l’assurance complémentaire, la prévoyance est appliquée à l’ensemble des salariés du groupe. L’idée, c’est de pouvoir garantir un capital minimum en cas d’invalidité, décès et autres aux ayant-droits du collaborateur. En fonction du collège catégoriel, on part de un an à trois ans de salaire. Pour les cadres dirigeants bien évidemment, ce montant est encore plus élevé ».

avis d’experts


Spécial JNRH 2016

L’expérimentation d’Eranove« Le travailleur indépendant, le fonctionnaire ou l’employé dans le privé, chaque fin de mois, en contrepartie de sa contribution intellectuelle ou physique, reçoit une rémunération. Et une partie de cette rémunération sert à faire face à nos charges régaliennes : électricité, eau, téléphone, santé, logement. Certains réussissent à épargner, à avoir des prêts à la banque, à réaliser des projets, à accroître leurs revenus et à améliorer la qualité de vie de leur famille, là où beaucoup d’entre nous ont des difficultés réelles à franchir ce que j’appelle les 30 jours. Ce projet n’est pas de la théorie. Il a été expérimenté au sein du groupe Eranove qui compte quatre entités en ce qui concerne la Côte d’Ivoire (SODECI, CIE, CIPREL, GS2E). Ce groupe compte environ 7000 agents.Les fondements qui nous ont amené à mettre en place ce projet sont les constats de la vie socio-économique,

les difficultés auxquelles est confronté le travailleur africain dans sa vie quotidienne ».

Les maux du travailleur ivoirien :« Le travailleur en Côte d’Ivoire et en Afrique évolue entre deux mondes. Il quitte généralement son premier monde, la famille pour le second, le travail. Et il navigue entre les deux. Ce collaborateur, lorsqu’il a une dispute avec son épouse, cela se répercute sur son travail. Lorsqu’il a une promotion au travail, cela a également un impact dans sa vie familiale. Entre ces deux mondes, le travailleur ivoirien est confronté à un certain nombre de difficultés. Nous en avons distingué trois :

Difficultés à planifier les dépenses

Nous avons des difficultés à planifier nos dépenses, des difficultés à planifier nos revenus. 25% des travailleurs ont une

bonne planification des dépenses et 75%, une mauvaise planification de leurs dépenses. Et atteindre le milieu du mois est un parcours du combattant, selon les études d’une ONG. Nous avons ainsi recours aux avances sur salaire, à des prêts au niveau de sa banque ou de son entreprise, à des usuriers et quand nous finissons par avoir nos cartes bancaires confisquées par des « margouillats », cela devient dramatique pour la famille. Mais ce n’est pas une fatalité, car certains de nos parents travaillaient avec ces difficultés. Après plus de 50 ans d’indépendance, on a toujours le même problème. Il faut trouver une solution.

Difficultés à épargnerNous avons également des difficultés à épargner. La vie en entreprise, c’est comme la vie tout court. On naît, on grandit, on vieillit et puis on est rappelé à Dieu. Au plan professionnel, on va à l’école, on a la vie active et on va à la

Directeur du Patrimoine de la CIEpar tré emmanuel

Comment former le travailleur à la gestion de son budget familial et à l’amelioration de son cadre de vie

avis d’experts


retraite. Lorsque vous accédez à la vie professionnelle, cela devrait être la fin des difficultés, mais le premier salaire est le début même des difficultés. Vous allez subir des pressions culturelles, des demandes de toutes sortes. C’est ainsi que va s’installer le spectre de l’endettement et du surendettement et sûrement vous conduire vers une retraite mal préparée, synonyme de pauvreté en Afrique. Une étude montre que sur 100 personnes qui vont à la retraite, il n’y a que 20% qui arrivent à réaliser des projets et à aller au-delà des 60 ans, là où le gros du lot a encore des difficultés. Il y a des problèmes de planification, gestion autocratique dans les couples. A ce propos, nous avons élaboré un référentiel des niveaux de gestion dans le cadre du projet budget familial et cadre de vie. La gestion empirique (salaire méconnu des deux conjoints, biens

avis d’experts

non déclarés, dépenses improvisées) ; la gestion ordinaire (salaire méconnus, biens non déclarés, contribution de la femme à certaines dépenses) ; la gestion participative (Salaires connus, comptes personnels

connus mais inaccessibles, quelques biens déclarés, ouverture d’un compte commun) ; la gestion semi transparente (Connaissance de certains biens, accès à certains comptes et titres fonciers) ; la gestion concertée ( Accès à tous les comptes, connaissance de tous les biens). Le « projet budget familial et cadre de vie » s’appuie donc sur la vision de Marcel Zadi kessy qui consiste à assurer l’épanouissement du travailleur tout au long de sa carrière et l’aider à franchir le cap de la retraite sans crainte et dans la sérénité. Il s’agit de faire également de lui une personne équilibrée et un acteur du développement économique et social. L’équilibre du travailleur se trouve donc dans le triptyque vie familiale, vie associative et travail ».

La mise en œuvre du projet BFCV« La mise en place du “projet budget familial et cadre de vie’’ nécessite un engagement fort des DG. Il faut par ailleurs des formateurs pilotes, des sites pilotes c’est-à-dire des travailleurs et leurs entreprises et des formateurs internes volontaires dans ces entreprises. Les modules de formation sont : le budget familial, les instruments d’épargne, la création de richesse et le cadre de vie (protocole de courtoisie, les bonnes manières, les tenues de table, les ordres de préséance, l’hygiène). Un document de suivi-évaluation ou des enquêtes permettent de constater les améliorations des travailleurs dans la gestion de leurs ménages. Avec ce projet, on va au-delà de l’entreprise pour entrer dans le cadre de vie du collaborateur. Il passe d’un stade de gestion solitaire à un stade de gestion concertée. Ce projet de gestion budgétaire expérimenté à ERANOVE a donné des résultats encourageants qui incitent à le généraliser. La crainte de s’engager dans un processus de gestion concertée a été surmontée dans beaucoup de couples ».

Le « projet budget familial et cadre de vie » s’appuie donc

sur la vision de Marcel Zadi kessy qui consiste à assurer

l’épanouissement du travailleur tout au long de sa carrière et l’aider à franchir le cap de la

retraite sans crainte et dans la sérénité.

La vie en entreprise, c’est comme la vie tout court. On naît, on grandit, on vieillit et puis on est rappelé à Dieu. Au plan professionnel, on va à l’école, on a la vie active et on va à la retraite. Lorsque vous accédez à la vie professionnelle cela devrait être la fin des difficultés, mais le premier salaire est le début même des difficultés.


Spécial JNRH 2016

Cas de déploiement de la GPEC dans deux entreprises

« Il y a un proverbe chinois qui dit que si vous avez devant vous un an, plantez du riz. Si vous avez trois ans, plantez un arbre. Et si vous avez une dizaine d’années, plantez un homme. C’est pour dire que la GPEC, gestion prévisionnelle est aujourd’hui importante en ce sens que si vous voulez planter un homme vous devez vous assurer que vous plantez la bonne personne. Alors la GPEC, c’est une question qu’on se pose parfois. Par où commencer ? Quels outils utiliser ? Quel plan d’action mettre en place ?Tout d’abord, il y a quatre étapes que j’ai pu identifier qui sont des étapes clés. Déjà pouvoir prendre connaissance de la stratégie de l’entreprise. C’est un élément

fondamental pour pouvoir déployer la GPEC. Il y a un état des lieux à faire en comparaison avec une projection, c’est-à-dire pouvoir faire un inventaire des compétences que vous avez en ressources humaines en comparaison avec les compétences dont

vous aurez besoin à l’avenir. Ensuite, il faut faire une identification des écarts. Ces écarts vont nous permettre de pouvoir mettre en place un plan d’action ».

La stratégie de l’entreprisePour notre entreprise X, l’ambition c’est de maintenir une croissance face à la grande demande des clients. Et aussi pouvoir rester compétitive face aux exigences du marché. Sur ces ambitions, l’entreprise décide, par exemple, de partir pour une diversification et un développement de ses services. Ce qui veut dire qu’elle part d’une cible locale à une cible plus large et plus exigeante dont des multinationales et des organismes

Directrice générale de TAYLOR SERvICE PROpar dominique Kouamé

avis d’experts

La GPEC, gestion prévisionnelle est aujourd’hui importante en ce sens que si vous voulez

planter un homme vous devez vous assurer que vous plantez

les bonnes personnes.


internationaux. Il est bon de préciser qu’il y a des spécificités à cette entreprise. C’est une entreprise locale de services de 100 employés. C’est un exemple que je prends. Je prends 100 employés pour être sûre que je prends un nombre assez réduit de sorte à ce qu’après, en fonction de la taille d’une quelconque entreprise, vous puissiez faire l’application. Et la deuxième spécificité de l’entreprise est la capacité limitée de ses services. Le troisième point, c’est que c’est une entreprise qui ne travaille en ce moment qu’avec les PME ».

Etat des lieux en comparaison avec la projection

« Bien entendu, on peut faire l’un avant l’autre et cela ne pose pas de problème. On réalise déjà un état des lieux actuels. On prend deux familles professionnelles, à savoir, l’administration et la production. On a utilisé des emplois-types assez simples dont Responsable administratif, Rédacteur, Assistante administrative, Fonction support et pour la production, Chargé de projets ponctuels, Chargé de projets continus, Chef projets. Nous devons faire des projections Rh en

fonction de la stratégie qui a été mise en place. Et les projections que nous faisons c’est que nous identifions nos besoins. Et, donc nous décidons que nous avons toujours besoin d’un Responsable administratif. Nous avons une Assistante administrative maintenant bilingue et nous avons la fonction support qui est maintenue. Il y a maintenant un Chargé clientèle, dans le cadre de l’administration. Pour la production, nous avons l’emploi type, managers de pôle et chargé Rh. C’est l’état des lieux en comparaison avec les projections que nous faisons ».

Identifier les écarts« Les écarts nous permettrons de prendre des décisions éventuelles. Il y aura des décisions de création, des décisions de suppression et parfois, on n’est pas très sûr au départ. En termes de création, on risque d’avoir des emplois-types tels que manager de pôle, chargé clientèle, manager Rh. En termes de suppression, quand je dis suppression, ce sont des postes qui vont disparaitre de par leur activité, à savoir : Chef projet, Rédacteur, Chargé de projets ponctuels, Chargé de projets continus. Ensuite, on peut avoir une décision éventuelle de modification et peut-être de création pour des emplois tels qu’Assistantes administratives et Assistantes administratives bilingues. On fait ainsi trois étapes. On a pris connaissance de la stratégie de l’entreprise, on a fait un état des lieux dans lequel on a identifié nos besoins futurs. Et enfin, on a identifié les écarts que nous avons. Nous décidons d’aller sur ces écarts pour pouvoir mettre en place un plan d’action ».

Un plan d’action« Nous avons choisi un emploi-type qui est celui de l’Assistante administrative bilingue. L’emploi-type actuel, c’est l’Assistante administrative et l’emploi-type que nous avons en projection, c’est l’Assistante administrative bilingue. Sous cet emploi-type actuel nous avons 5 Assistantes administratives et l’emploi-type en projection, nous avons également 5 Assistantes administratives bilingues ».

Les outils« Pour notre action, nous avons décidé d’utiliser trois outils pour le déploiement. On peut citer le répertoire des emplois, le référentiel des compétences et le plan de recrutement. Nous allons commencer par le répertoire des emplois. Dans notre cas, nous n’étudierons qu’un élément

du répertoire des emplois : la fiche d’emploi-type. L’objectif de cette fiche, c’est de déterminer les attentes pour l’emploi-type d’Assistante administrative bilingue et les compétences, aptitudes requises. La fiche emploi-type, faut-il le rappeler, est un outil de description d’activités et de compétences spécifiques pour chaque emploi-type. Elle est le socle commun de plusieurs postes. Les éléments fondamentaux qu’on retrouve parfois dans la fiche d’emploi-type, c’est le numéro de la fiche d’emploi-type, la catégorie, l’intitulé de l’emploi-type (mission), la famille professionnelle de l’emploi-type, une description de l’emploi-type. Après avoir analysé notre fiche d’emploi-type, le constat qu’on fait c’est qu’après la comparaison de la fiche d’emploi-type actuel et la fiche d’emploi-type en projection, nous constatons que ce sont les mêmes activités. Mais, il y a un changement de compétence qui se situe au niveau de la compétence linguistique. C’est donc le besoin d’avoir une maîtrise parfaite de la langue anglaise. Nous avons maintenant, le second outil qui est le référentiel de compétences. Il permet d’identifier les compétences attendues pour le poste d’Assistante administrative bilingue. La méthodologie que je choisis d’utiliser se présente en trois phases. D’abord, identifier les compétences recherchées pour le poste. Ensuite, évaluer individuellement les compétences des 5 assistantes administratives actuelles. Enfin, il faut déterminer les ajustements qui pourront être nécessaires face à l’écart qu’il y a entre les deux postes. On a donc un recrutement à faire ».

Le recrutement « Pour être en alignement avec la stratégie et les projections RH, il y a lieu d’effectuer le recrutement d’une assistante administrative bilingue en conformité avec les besoins exprimés. La méthode varie d’un expert à un autre ou d’un cabinet à un autre. Mais déjà la première chose à faire, c’est de voir si en interne vous n’avez pas un employé qui a le profil pour occuper ce poste. Quand, on se rend compte après l’étude, qu’il n’y personne pour occuper en interne, alors on décide de partir pour un recrutement externe. Suite à notre déploiement de la GPEC pour soutenir la stratégie de diversification et de développement, nous avons effectué : la mobilité transversale, les formations pour la mise à niveau des compétences requises et le recrutement ».

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Spécial JNRH 2016

« L’exercice auquel nous allons nous livrer est un devoir de restitution parce qu’au mois d’août 2015 le projet Retail était en gestation. Et depuis le mois de décembre 2015, le premier centre commercial de CFAO Retail est fonctionnel. Donc aujourd’hui il s’agit de présenter les différentes étapes de la mise en œuvre de la structure humaine de ce projet et comment nous envisageons la suite ».

Axe stratégique du projet Retail« L’axe stratégique de ce projet c’est clairement être un leader de la distribution en Afrique de l’ouest. Ce projet concerne huit pays d’Afrique francophone et deux pays anglophones. Ces pays sont la Côte d’Ivoire, le Sénégal, le Congo Kinshasa, le Congo Brazzaville, le Nigeria et le Ghana. A terme, il comptera 10.000 collaborateurs, plus de 70 magasins et donc une certaine couverture qui reste relativement importante présentant l’envergure et l’ambition du projet. L’autre élément important de la stratégie, c’est que le groupe CFAO a décidé d’ouvrir le premier centre commercial en Côte d’Ivoire précisément à Abidjan. Ce centre c’est PLAYCE Marcory. Il a un rôle de pionnier dans la démarche. A partir des dispositifs et

des pratiques qui vont être mis en œuvre au niveau de CFAO Retail, il va servir à dupliquer le modèle dans les autres ».

La détermination du besoin« C’est déjà de savoir les métiers de CFAO Retail. Un nom commercial certes mais nous avons trois activités : l’activité de l’hypermarché avec des métiers spécifiques : l’activité de la galerie marchande avec des métiers de la mode, de la restauration et des métiers dans le domaine des soins du corps et tout cela autour d’activités supports. Il faut donc bien apprécier la problématique du recrutement parce qu’il s’agissait de trouver des profils dans trois métiers différents pour le seul et même projet. Toujours pour apprécier le besoin en compétence, évidemment il faut déterminer et établir sa structure humaine, les organigrammes, les référentiels métiers, l’élaboration des fiches de postes, définir les profils de chaque poste et établir le rétro-planning. Principalement sur ce premier centre commercial, l’une des particularités était que lorsque nous avons démarré, il n’y avait pas de centre existant. Le bâtiment était en cours de construction mais il fallait bâtir la

DRH CFAO Retailpar souleymane traoré

structure humaine dans le même temps et organiser un ordre d’arrivée qui allait tenir compte de la disponibilité des locaux mais également de l’organisation des sessions de formation. A fin novembre 2015, un peu plus d’un mois avant l’ouverture, nous avons reçu après les différentes campagnes, 12285 CV. Pour identifier 474 collaborateurs, nous avons eu 3238 entretiens physiques ; cela suppose la réalisation de toute la phase d’analyse de CV et d’appréciation du marché. Nous avons procédé par une campagne de recrutement national parce que le métier de la distribution reste un métier démocratique c’est-à-dire ouvert à toute la population. Nous avons aussi participé au SARA 2015 qui nous a surtout permis de rencontrer des producteurs pour connaître un peu plus le métier puisqu’ils sont en amont de notre activité, de rencontrer des centres de formation professionnels, de présenter la composante RH du projet parce que nous n’avions que la composante commerciale ; et recueillir des candidatures spontanées de personnes qui étaient venues dans le

avis d’experts

Démarche GPEC chez CFAO Retail Côte d’Ivoire


cadre de ce salon mais qui en ont profité également pour faire passer leurs cv. Pour cette participation au SAARA, nous avons constitué 90% du rayon Poisson parce que nous avons découvert au cours de ce salon, un centre de formation en produits halieutiques. Donc la connaissance du produit était déjà acquise pour ces jeunes, c’était seulement la dimension commerciale qu’il fallait leur apporter.

Nécessaires partenariatsA côté de cela, nous avons développé des partenariats avec des écoles et des centres de formation professionnelle que nous avons identifiés comme préparant à nos métiers. Nous avons également signé des partenariats avec l’Agence emploi jeunes. Nous, en tant que RH qui sommes dans les pays où ces types de projets sont développés, nous avons l’obligation de maîtriser l’environnement, c’est-à-dire l’ensemble des partenaires qui peuvent aider au déploiement du projet de sorte à disposer de tous les leviers institutionnels qui favorisent la mise en œuvre de ces projets. Nous avons également travaillé avec le FDFP pour mettre en place un projet emploi-qualification. Pour le recrutement, nous avons mis en place ce qu’on a appelé la “Journée de l’intégration’’ qui est une journée pendant laquelle nous partageons avec les collaborateurs les valeurs ; nous leur présentons le projet, leur indiquons ce que nous attendons d’eux en insistant sur les éléments sur lesquels nous sommes exigeants et qui doivent constituer un

élément différenciateur. Nous n’avons pas la prétention d’apporter la grande distribution en Côte d’Ivoire mais nous disons simplement que la ressource humaine est un élément différenciateur important à travers la notion de relation et service client. Dans le cadre du projet nous avons également déployé l’ensemble de la politique sociale CFAO notamment

l’assurance maladie, la médecine d’entreprise, les bourses scolaires, la cantine, la prévoyance etc. Autant de choses qui serviront dans le cadre de la GPEC à maintenir les collaborateurs. Une personne qui connaît l’organisation, les orientations de la structure à laquelle il appartient et qui connait ses valeurs, ne peut que se sentir mieux et être performant dans ce qui est attendu de lui. A cette journée d’intégration, nous sommes allés même au-delà de nos collaborateurs. Nous avons considéré que le personnel qui intervient sur nos sites fait partie de notre dispositif d’accueil client parce lorsque vous arrivez à PLAYCE, la première personne que vous rencontrez n’est pas nécessairement quelqu’un du staff. C’est très certainement une personne de la sécurité, une personne extérieure. Si cette personne n’a pas l’attitude qui convient, il y a de fortes chances que vous n’entriez même pas dans le centre commercial parce qu’il aura suscité chez vous un mécontentement. Sans s’en rendre compte, on aura donc perdu un client. Et cela n’est pas mesurable. Nous avons donc passé une demi-journée avec chacun des membres de ces équipes d’entretien et de sécurité pour leur dire qu’ils font partie intégrante du dispositif accueil clients de CFAO Retail ».

Les compétences disponibles« Il fallait organiser des entretiens annuels d’appréciation et de carrières. Cet élément est important parce que la particularité du projet c’est que nous sommes partis pour ouvrir un centre commercial qui servira à alimenter les autres qui vont ouvrir. Il va également être un point de référence pour l’ensemble du projet en termes de développement de compétences parce que, Abidjan a été retenu pour être le centre de compétence du projet Retail. Le prochain pays sera le Cameroun. Cela signifie que les cadres qui vont être recrutés au Cameroun viendront en immersion à Abidjan. Bientôt, je recevrai la DRH du Cameroun pour partager avec elle tout ce que nous avons élaboré en termes de politique RH. Premièrement, même sur l’intitulé du poste, on ne les a pas appelés « chefs de rayon », pour nous ce sont des managers métiers, donc il faut bien les situer dans leur rôle de managers. Nous les avons tous intégrés dans le programme d’évaluation annuelle du Groupe CFAO qui permet après de faire des “people review’’ pour savoir les niveaux d’expertise et de développement ainsi que les besoins en compétence des uns et des autres. Mais, nous sommes allés plus loin, nous avons développé des outils d’entretiens annuels pour l’ensemble des collaborateurs. Sur les 513 personnes à CFAO Retail, au mois de mars, toutes celles qui avaient plus de trois mois de présence ont été soumis à un entretien annuel qui était plus un

entretien de fixation d’objectifs. Nous avons aussi souhaité les initier à la culture et à la pratique de l’entretien annuel. Ces entretiens vont permettre d’alimenter notre réflexion au moment des comités de carrières pour constituer les équipes à venir. Nous avons eu la chance d’effectuer un projet qui démarre et donc de vouloir mettre en place dès le début, tous les outils qui permettent de gérer et d’orienter la carrière des collaborateurs ».

Les plans d’actions individuels et collectifs

« La formation est le levier principal du projet Retail parce que nous partons sur des standards de commerce qui sont pratiqués au niveau mondial par des entités de grandes renommées. Et comme l’a dit le Directeur Général de CFAO, le but pour lui ce n’est pas de faire un Carrefour à l’africaine. Carrefour pour lui, c’est une seule marque, ce sont des standards uniques donc on doit pouvoir retrouver ces mêmes standards. Dans le cadre du déploiement, nous avons choisi de faire venir 14 managers opérationnels expatriés et qui dans leur contrat ont une obligation de transfert de compétence. Ils sont 14 alors que nous avons un site ; lorsque nous aurons cinq ou six sites, leur nombre ne devrait pas être plus important. A la limite, il aura diminué. Cela veut dire que des cadres ivoiriens seront montés en compétence pour occuper les positions d’encadrement. Nous avons mis en place des formations internes avec le FDFP. Puis, nous avons inscrit nos managers métiers qui sont sur le premier niveau d’encadrement dans un cycle de management opérationnel pour qu’ils puissent déjà développer cette dimension de manager. Nous les avons laissés pendant six mois pour affiner leurs compétences techniques sur les métiers qu’ils pratiquent. Et aujourd’hui, on l’a dit, il faut pouvoir les faire monter en compétence au niveau encadrement pour qu’ils soient pleinement en possession des outils nécessaires pour satisfaire valablement leur position de manager. Nous avons aussi élaboré cent (100) modules de formations spécifiques en E-learning sur les métiers de la grande distribution. Nous avons également cent modules de formations métiers de la grande distribution ; déployé du E-learning de certaines enseignes parce que cela existait, sans compter l’infrastructure qui a été dédiée dans le cadre du projet à la formation en raison de son importance. Proclamer qu’on fait de la formation c’est un chose, se donner les moyens de la réaliser, c’en est une autre. Donc, nous avons réussi dans le cadre du projet Retail à faire en sorte que nous ayions les infrastructures nécessaires au déploiement de la formation ».

avis d’experts

Nous, en tant que RH qui sommes dans les pays où ces types de projets sont développés, nous avons l’obligation de maîtriser l’environnement, c’est-à-dire l’ensemble des partenaires qui peuvent aider au déploiement du projet de sorte à disposer de tous les leviers institutionnels qui favorisent la mise en œuvre de ces projets.


Spécial JNRH 2016 les à-côtés

Valorisation de la fonction RH

IRH MAG lance les « RH AWARDS »

Le rôle des gestionnaires des ressources humaines dans le progrès économique et social s’affirme de plus en plus

clairement tant dans le secteur privé qu’au niveau des pouvoirs publics depuis de nombreuses années. En Côte d’Ivoire la Gestion des ressources humaines (GRH) a connu au cours de ces dernières décennies de profondes transformations liées, d’une part, au développement de son expertise et, d’autre part, à la reconnaissance de sa contribution dans la performance des organisations. IRH MAG, magazine spécialisé en RH, dans sa politique de valorisation des RH a donc décidé de ne pas rester en marge de ces exploits accomplis par les gestionnaires des ressources humaines. Après plus de trois ans d’observation du monde des RH et des personnes qui participent à son évolution, IRH MAG a lancé en 2016 la première édition des RH AWARDS.

Cette initiative a pour ambition de valoriser et récompenser des Directeurs des Ressources Humaines ou toutes autres personnes occupant une fonction assimilée qui, au cours d’une année ont participé efficacement à l’évolution de leur entreprise et du secteur des RH en Côte d’Ivoire. Les AWARDS sont décernés à trois (03) personnes par ordre de mérite : 1er Prix, 2e Prix et 3e Prix. Un jury de qualité rigoureusement constitué se basant sur des critères spécifiques : observer, analyser, étudier, enquêter pour désigner les trois (03) RH AWARDS de l’année. Le jury est constitué d’un représentant des organisations suivantes : la Confération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire (CGECI), le Réseau Ivoirien des Gestionnaires des Ressources Humaines (RIGRH), l’Agence Emploi Jeune, l’Association Africaine des Formateurs du Personnel (AFDIP) et IRH MAG.

� Etre un Directeur des Ressources Humaines ou dans une Fonction assimilée

� Les capacités techniques à faire évoluer son entreprise et le monde des RH

� La perception des collaborateurs, des collègues et de la hiérarchie

� L’assiduité et la contribution aux activités RH tant au plan national qu’au plan international

� La contribution aux activités des commissions spécialisées de la Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire (CGECI)

� La capacité à collaborer avec les institutions étatiques dans la lutte contre le chômage

� La contribution Intellectuelle dans IRH MAG

� Le degré d’influence dans le monde des RH

LES CRITERES DE SELECTION DES

RH AWARDS


RH AWARDS

Le trio de l’année

les à-côtés

Souleymane TraoréDRH CFAO Retail, (2ème Prix RH Awards 2016)

D’abord et avant tout de la reconnaissance à l’égard des initiateurs

de ce prix qui ont choisi de faire de ma modeste personne un de ces lauréats pour la présente édition. Sentiment de fierté pour la compagnie à laquelle j’appartiens (CFAO Retail), dont la Direction Générale a décidé de placer la fonction

« Sentiment de fierté pour la compagnie à laquelle j’appartiens »

RH au cœur de sa stratégie d’entreprise. Enfin, à titre personnel cette distinction est aussi une source de fierté et de joie, qui vient en même temps rappeler la responsabilité qui est désormais la mienne de maintenir mon engagement, mon activité et mes pratiques professionnelles à un niveau correspondant au standard de ce Prix. De mon point de vue, une telle initiative contribue fortement à la création et au maintien d’une saine émulation au sein des professionnels de la fonction RH. Par la reconnaissance qu’elle induit, elle peut contribuer à conforter l’engagement et l’implication des managers RH dans leur travail quotidien.

Joséphine HouraDRH PROSuMA (1er Prix RH Awards 2016)

J’ai été agréablement surprise à l’annonce de mon nom pour le

Prix du meilleur DRH des RH Awards 2016, ce pour la première édition. Ma première réaction a été de le dédier aux dirigeants de PROSUMA, Messieurs Abou Kassam et Karim Fakhry qui ont placé les Ressources Humaines au cœur de leur stratégie ; ce qui permet à notre équipe de remplir ses missions. J’ai eu une pensée pour tous mes collaborateurs de la Direction des Ressources Humaines. Je remercie tous les acteurs qui ont œuvré pour cette initiative. En tant que Gestionnaire des Ressources Humaines, je ne peux que la saluer. La perception de notre fonction n’étant pas toujours évidente pour les différents acteurs de l’entreprise, la reconnaissance des « pairs » est essentielle. Grand merci à IRH Mag, promoteur de ce prix.

« Je dédie cette distinction à mes patrons »

Les lauréats / Entre fierté et reconnaissance

RosemondeDiéi Yoa DRH SIB (3ème Prix RH Awards 2016)

J’ai d’abord eu un sentiment de surprise. Je ne

m’attendais pas à recevoir un prix d’autant plus que j’en avais eu un l’année dernière, même si ce n’était pas dans les mêmes conditions. Ensuite, j’ai éprouvé de la joie et une immense fierté pour cette marque de distinction, qui au-delà de ma personne honore l’équipe de collaborateurs qui m’entoure et mon entreprise. En tant que DRH, j’approuve totalement cette initiative,

« être reconnu par ses pairs est une source de motivation supplémentaire »

pas parce que j’ai été primée. Mais, je pense que pour tout travailleur, en plus de la reconnaissance qu’il peut recevoir de ses supérieurs hiérarchiques ou au sein de son entreprise, être reconnu par ses pairs est une source de motivation supplémentaire.

Les trois premiers lauréats du RH Awards 2016 posent fièrement avec leurs trophées



IRH Mag : Quelles sont vos impressions après cette 4ème édition des Journées nationales des ressources humaines ?

Ignace Koui : Les journées nationales des ressources humaines deviennent d’années en années un rendez-vous incontournable.

Les journées nationales des ressources humaines drainent de plus en plus de DRH au point de se positionner comme une plateforme incontournable de partage d’expériences pour ces professionnels. Dans cet entretien, Ignace Koui, l’un des acteurs majeurs de ces journées livre à IRH Mag ses sentiments sur les JNRH.

Entre t i en avec…

Chaque année nous avançons en perfection

Mathias KouassiDRH Groupe Fraternité Matin

La politique sociale telle que présentée nous donne beaucoup de matières dans nos différentes

entreprises et précisément chez nous à Frat Mat. Nous allons à partir de ce levier ; essayer de relever les défis de la motivation de nos collaborateurs et dans le même temps, améliorer la performance de l’entreprise. L’expérience de la Cie nous la connaissons et nous l’avons encore redécouverte. Nous allons continuer à poser des questions dans les coulisses en vue de nous en imprégner davantage.

« Nous avons appris beaucoup de choses »

Inago Dobé HenriChef de service rémunération SODECI

Ce sont de bons sent iments.

Je remarque qu’il y a la rencontre

« Il est toujours bien de savoir comment coacher les hommes »

Déjà à la première journée, j’ai eu l’opportunité de présider des sessions, tout s’est bien déroulé. La richesse des interventions cette année nous convainc que ces journées, il faut pouvoir les soutenir et continuer. Tous les intervenants, tous ceux qui ont animé les sessions qui étaient prévues, nous ont gratifiés d’un très bon contenu en termes de ressources humaines. Beaucoup d’outils concrets dans la pratique de

la gestion des ressources humaines ont été présentés et partagés avec l’auditoire et les questions qui ont été posées nous ont permis d’apprendre davantage sur la mise en œuvre de toutes les bonnes pratiques de la gestion des ressources humaines au sein des différentes entreprises

Quels contenus des différentes communications vous ont particulièrement marqué ?

Helena FalcyAssistante sociale PROSuMA

Les journées ont été enrichissantes

parce que j’ai pu acquérir beaucoup

« Les journées ont été bénéfiques »d’informations au niveau des RH en particulier dans les domaines des conflits et de l’audit social. Je pense également que les acquis de la CIE vont nous permettre, nous les nouveaux venus dans le domaine des RH, de nous renforcer pour faire progresser nos structures. Les journées ont été bénéfiques et elles sont à saluer parce qu’elles permettent de nous bonifier et d’acquérir davantage de connaissances.

Geoffrey vanhoveConsultant Assess First

Au début des travaux, ce sont

des interventions

« un bon partage d’expériences ! »

qui sont vraiment intéressantes. Un bon partage d’expériences ! Il y a des conférences qui ont du sens ; on voit qu’en Côte d’Ivoire il y a une vraie envie de faire progresser le réseau social. J’ai hâte de découvrir d’autres choses au cours de ces journées.

Ignace Koui Directeur de la Cellule Centrale de Gestion Fiduciaire et de Suivi Programmatique (CCGFSP)

d’un ensemble de personnes qui peuvent apporter beaucoup à ceux qui sont dans le domaine des RH et même au-delà. Il est toujours bien de savoir comment coacher les hommes car on peut aspirer demain à devenir des managers, des leaders. Je pense que c’est une très belle expérience.

Les participants s’expriment


les à-côtés Les contenus qui m’ont marqué sont les exemples concrets de la CIE et de SIFCA, qui ont expliqué comment ils ont mis en œuvre leur politique sociale. Et j’ai été impressionné de voir que des entreprises, à l’ère de la compétitivité sont encore soucieuses de la politique sociale et qu’on mette les deux ensembles, c’est-à-dire politique sociale et compétitivité, tout en poursuivant la performance.

Comment jugez-vous l’aspect organisationnel de ces journées ? Pour l’organisation, je suis plus ou

moins habitué. Je dirais que je fais moi-même partie des organisateurs parce qu’à chaque édition j’ai été sollicité. Je dis que chaque année, nous avançons en perfection et cette année encore une fois de plus par le nombre d’invités qui a été si bien maitrisé, les participants étaient bien logés, la restauration était satisfaisante hormis quelques petites difficultés signalées le premier jour mais qui ont très vite été rattrapées. Le logement est toujours assuré dans ce prestigieux Hôtel Président de Yamoussoukro. Donc, toutes les composantes de

l’organisation ont été parfaitement maitrisées.

Parlons d’avenir, quelles perspectives envisagez-vous pour les JNRH ?En ce qui concerne les perspectives, l’évaluation n’est pas encore faite mais je suis convaincu que par la qualité des prestations qui sont proposées, il y a un bel avenir qui attend les journées de ressources humaines. Et l’année prochaine, beaucoup vont s’inscrire pour y participer.

Gnambalé FidèleResponsable administration et personnel RH SOLIBRA

Beaucoup d’entreprises en Côte d’Ivoire, étant donné que ce n’est pas une obligation

légale, n’ont pas encore commencé à pratiquer la GPEC. Je parle par exemple de mon entreprise qui est en train de réfléchir à comment mettre en place la GPEC parce qu’aujourd’hui on en a besoin. Il faut prévoir les choses à faire demain. Nous étions dans une situation de monopole, il y a des concurrents qui arrivent dans tous les secteurs. Donc, il est important pour nous de faire des prévisions, rechercher des talents et je pense que la GPEC va nous aider à parvenir à cela.

« Il est important pour nous DRH de faire des prévisions »

Somé René Chargé de l’administration du personnel Société Nationale Burkinabé d’Hydrocarbures

Nous sommes satisfaits des

communications.

« Nous sommes satisfaits des communications »Elles dépeignent exactement ce que nous vivons dans les entreprises dans le domaine de la politique sociale et de la motivation du personnel. Nous sommes très heureux de voir la Cie développer ce thème que nous allons pratiquement mettre en œuvre une fois retournés au Burkina Faso.

Yabré HermannDRH du Ministère de la Justice, des Droits Humains et de la Promotion Civique du Burkina Faso

J’ai même ach-eté un numéro

du magazine IRH Mag. Je pense très sincèrement que

« C’est ma première participation, ça ne sera pas la dernière »c’est une organisation très louable et qui est à féliciter. Pouvoir réunir les professionnels des différents métiers, je pense que c’est peut-être ce qui manquait à l’efficacité de nos pratiques. Vraiment opportun d’amener les gens à échanger autour des problèmes qui sont propres aux activités qu’ils exercent chaque jour. C’est ma première participation, je suis sûr que ça ne sera pas la dernière.

Koné MoussaResponsable Formation et Développement RH CARENA Groupe BOLLORE

Il faut dire que le thème est très

enrichissant. Nous

« La politique sociale impacte la motivation et les performances »

avons retenu que la politique sociale impacte la motivation et les performances. Donc ce triptype, il faut le mettre en œuvre dans nos entreprises si nous voulons qu’elles soient performantes.

Fabrice Comlan Senior manager PWC

Les panélistes ont fait du bon boulot. On a parlé de GPEC, je pense que c’est un sujet de plus

en plus important sur le marché. Tout change, l’économie bouge. Donc, il faut s’assurer que les compagnies comprennent ce que sont les compétences de demain et commencent à s’ajuster aujourd’hui. Mettre les pratiques en place pour pouvoir répondre aux demandes du marché de demain. Donc je pense que c’est un sujet très important en Côte d’Ivoire puisque l’économie bouge, beaucoup de compagnies s’implantent, les choses changent donc il faudrait vraiment se

« Les panélistes ont fait du bon boulot »

préparer pour les emplois de demain. L’ o r g a n i s a t i o n j’adore ! Vraiment bien organisé, je souhaite longue vie aux JNRH.

Soumahoro InzataResponsable des ressources humaines

Côte d’Ivoire Energie

Les journées nationales des ressources humaines sont des moments de partages d’expériences

et de renforcement des capacités. Pour la première journée, nous avons eu droit à une session portant essentiellement sur la politique sociale et j’ai été séduite par l’expérience de la CIE qui a pu ventiler tout ce qu’elle a comme prestations de services ; et la dernière journée a été consacrée à la GPEC. J’avoue que j’ai été impressionnée par les formateurs qui ont été à la hauteur. Je fais allusion à M. Traoré Souleymane, à Mme Kouamé Dominique et M. Dia du Sénégal. Ils ont mis

« Les formateurs ont été à la hauteur »

la barre très haut. Les formateurs sont de qualité et les participants o n t r é p o n d u massivement.



Léocadie Laure ZabréChef de service Réglementation CIE

On a eu des animateurs qui nous ont instruits sur la GPEC. J’ai beaucoup appris. En tant que

gestionnaire des ressources humaines on n’a pas que des conflits avec les partenaires sociaux mais également entre collaborateurs donc il faut savoir les gérer et les prévenir. Je pense que tout ceci nous permet d’enrichir nos expériences.

« C’est un séminaire très instructif »

Ahmed Diarra, DRH CDCI

C’est un atelier qui est intéressant parce que les sujets qui ont été développés sont d’actualité c’est-

à-dire tout ce qui concerne la GPEC, le dialogue social avec les partenaires sociaux etc. C’est très intéressant parce qu’on a l’occasion de rencontrer d’autres DRH et de partager nos expériences surtout auteurs des cas pratiques rencontrés en entreprise.

« Des sujets d’actualité développés… »

Koné MoussaResponsable RH MATCA

« C’est un thème qui nous a plu »

Nous sommes à notre deuxième participation et pour un début les choses se passent

bien et surtout cette présentation du secrétaire général de la CIE qui nous a entretenus sur le fonctionnement de la CIE. Je pense que c’est un thème qui a été bien présenté et qui nous a plu.

Alla Denise, Gestionnaire Fonds de solidarité CIE

Tout s’est bien passé. Le thème central a été développé en long et en large. Nous avons appris beaucoup

de choses. La qualité de la communication et des intervenants est à relever. Nous souhaitons que ce genre d’initiative puisse se perpétuer dans le temps et que davantage de personnes puissent bénéficier de certaines expériences des pionniers tel que M. Zadi Kessy. Il n’y a rien à dire car c’était vraiment enrichissant !.

« C’était vraiment enrichissant ! »

Bosson PierreResponsable des ressources humaines Société Jean Eglin

Les communi-cations nous ont

été très utiles parce qu’aujourd’hui il faut dire qu’au niveau des

« C’était vraiment intéressant ! »entreprises, on a un souci de motivation et je pense qu’avec ces communications qu’on vient d’entendre, c’est une opportunité pour nous d’envisager ce système chez nous. Mais le problème est que toutes les entreprises n’ayant pas la même dimension que la CIE, la question qui se pose est : est-ce que copier ses méthodes va nous apporter les résultats qu’ils ont obtenus ? Mais je pense que l’idée est de saisir ce qu’on a reçu et de l’adapter à nos réalités pour pouvoir ressortir quelque chose de beau.

Edwige AdohinzinPrésidente de l’Association des gestionnaires des ressources humaines du Bénin

C’est la deu-xième fois que

je prends part aux journées nationales des ressources humaines de la Côte d’Ivoire. Et je

« Mes impressions sont bonnes »peux affirmer avec certitude que mes impressions sont bonnes. C’est une équipe jeune et dynamique qui orga-nise cette rencontre. Il y a toujours une bonne mobilisa-tion des professionnels du domaine que je salue. Egale-ment, la thématique abordée au cours de ces journées est une thématique qui est au cœur de l’émulation au sein de nos organisations. Parce que si elles n’ont pas de bonnes politiques sociales, ce n’est pas évident que les collabora-teurs soient motivés. C’est donc une thématique qui est très importante si nous voulons travailler pour qu’il y ait plus de performance au sein de nos entreprises.

Bidia DuncanAssistante DRH Port autonome d’Abidjan

« S’inspirer des autres expériences »

Les thématiques qui sont abordées sont intéressantes parce qu’on touche tous les points de

la gestion moderne des ressources humaines. Nous pouvons nous inspirer des expériences des sociétés que nous rencontrons ici. Nous avons beaucoup appris et nous continuons toujours d’apprendre.

Guy Roger GroguhetDirecteur d’exploitation IvOIRE SOFT SERvICES

Il n’y a de ressources que d’hommes comme l’a dit Jean Bodin. Donc s’il y a des hommes on peut produire. La

qualité et la motivation des hommes doivent donc être à l’ordre du jour. C’est bien qu’on en discute aujourd’hui pour qu’on puisse voir ensemble comment motiver les hommes avec qui nous travaillons. Lorsque notre entreprise avance, nous gagnons tous !.

« Nous gagnons tous ! »

Idriss Traoré, DRH CGRAE

Nous avons pu rencontrer pas mal de personnes. Au-delà de l’aspect réseautage, on a des problématiques d’actualité.

La GPEC c’est un concept qui est beaucoup utilisé mais dont on ne maîtrise pas tous les contours. Il est important de voir sa performance et en quoi elle permet à l’entreprise de réaliser sa stratégie. On a aussi vu tout ce qu’il y a comme tension sociale parce que le contexte actuel est marqué par beaucoup de turbulences au niveau des entreprises. Il est donc important que chacun comprenne son rôle en ce qui concerne la motivation qui sert à toute entreprise pour évoluer. C’est toujours intéressant de participer à ce forum parce qu’il y a beaucoup d’échanges de qualité.

« Beaucoup d’échanges de qualité »

Jean J. Chatelain, DRH ERSNT AND YOuNG

« Agréables partages d’expériences sur des pratiques actuelles »

Au départ, on parlait de performance économique et financière des entreprises, aujourd’hui on parle

de performance des hommes et encore plus de performance sociale. On peut y mettre la problématique de responsabilité sociale des entreprises. Donc je pense que cette rencontre des gestionnaires des ressources humaines autour de ces thématiques est d’un apport important. On a d’agréables partages d’expériences sur les pratiques actuelles et sur les perspectives à venir.


les à-côtés

RIGRH

Eugénie Kassi Attia passe le flambeau à la jeunesse

L’assemblée générale élective du Réseau ivoirien des gestionnaires des ressources humaines (RIGRH) a été l’un des temps

forts des Journées nationales des ressources humaines (JNRH) 2016. Les pairs RH ont presqu’unanimement décidé de confier la “mai-son’’ à M. Soro Souleymane, DRH de CEMOI. Le dîner-gala auquel ont pris part les participants aux JNRH, a été l’occasion pour la passation de flambeau entre la présidente sortante, Mme Eugénie Attia et le nouveau président. Celui-ci est d’emblée perçu par tous comme un dirigeant qui apportera, par son dynamisme, sa pierre à l’édifice de la GRH en Côte d’Ivoire et même au-delà de nos frontières.

Soro SouleymaneNouveau Président du RIGRH

Quels sont vos sentiments après six années passées à la tête du RIGRH ?

C’est vraiment une joie inestimable qui m’anime après ces six années passées dans cette mission exaltante, passionnante en tant que Présidente

Quels sont vos premiers mots après votre élection à la tête du RIGRH ?Des mots de reconnaissance pour mes pairs qui m’ont donné leur confiance pour que je sois Président. Ce sont également des mots de remerciements à l’endroit de la Présidente, Attia et son équipe dont je faisais moi-même partie.

Quels seront vos priorités ?C’est déjà de continuer l’action du réseau, sa raison d’être, c’est-à-dire l’accompagnement et tout ce qu’on attend de nous au niveau technique à la CGECI. La deuxième chose, très rapidement ce qu’on doit faire, ce sont les textes. Le réseau existe depuis 6 ans, il nous faut de textes pour bien réglementer, bien formaliser son existence légale. Ce sont les éléments sur lesquels on va aller très vite : constituer le bureau, se mettre en place pour pouvoir continuer avec la CGECI et mener des actions d’ouverture qui vont permettre de faire grandir davantage le réseau et le faire rayonner au-delà de nos frontières..

Le RIGH version Soro Souleymane, à quoi cela va-t-il ressembler ?

« Il pourra compter sur des aînés »

« Faire rayonner le RIGRH dans le pays et à l’étranger »

du RIGRH. Je ne peux que vous exprimez ma joie. Je n’ai pas beaucoup de mots. C’est surtout un sentiment de gratitude à l’endroit de toute la communauté de DRH et du patronat. Gratitude envers cette grande institution qui a su nous faire confiance. Elle était là au début et est là aujourd’hui au moment où le réseau prend un nouveau tournant. Ce soutien est manifesté par la présence de deux présidents de commission, du tout nouveau directeur des ressources humaines de la CGECI et du non moins éminent secrétaire général de la Fédération des Organisations Patronales de l’Afrique de l’Ouest (FOPAO) en la personne de M. Hussein Diallo qui a bien voulu représenter le Président Diagou à cette session. Je suis vraiment comblée.

Qu’est-ce que vous souhaitez au nouveau Président ?Je souhaite au nouveau Président de connaître toutes les joies que nous avons connues. Bon vent ! Nous disons qu’il pourra compter sur le soutien des aînés. Le bureau dit sortant n’est pas sorti en réalité, il est juste à côté de lui.

C’est une équipe mixte ; il y aura beaucoup de jeunes…. Des gens qui sont disponibles et qui vont se mettre au service du réseau. Des gens qui veulent aller de l’avant. Il y a également le réseau de la l’APRH qu’on doit capter pour ne pas que sur la plateforme, il y ait deux réseaux en Côte d’Ivoire.

Réactions de…

Eugénie AttiaPrésidente sortante

Après six années passées à la tête du RIGRH, Eugénie Attia laisse un réseau fort à son successeur



La récréation

Après la bosse, le divertissement !

Après deux jour-nées de travaux intellectuels intenses, il fallait bien se détendre ! La soirée du diner-gala a été le moment propice pour se relaxer. La salle, comble, a vibré aux rythmes du roulement des tambours de la troupe artistique Krimbo.

... Le masque échassier Yacouba était de la fête.

Deux lauréats des RH Awards esquissent quelques pas de danse. Eugénie Attia et Soro Souleymane ont dansé ensemble.


Stars d’une nuit !

Ces journées ne pouvaient prendre fin sans les fameuses poses devant le mur des stars . Des flashs, du sourire et de la sape…Il ne manquait plus que le tapis rouge. Comme à chaque édition, le diner-gala des JNRH est

un tournant dans l’organisation. Après le dur labeur, c’est la métamorphose des participants devenus l’espace d’une nuit, des stars.

Séances matinales d ’ é t i r e m e n t s , bonne humeur,

du mouvement et surtout de la sueur pour clôturer ces journées de réflexion. Que de plaisir à effectuer un peu de jogging aux abords de la piscine du somptueux Hôtel Président ! Bref, tout était réuni pour finir en beauté les jour-nées nationales des ressources humaines. Du punch à revendre pour ces GRH, une fois retournés au bureau.

Du sport avant de regagner Abidjan

les à-côtés

Séance d’étirements pour se remettre en forme avant le retour sur Abidjan.


façon de travailler

Par Clovis Séwa

Certification par-ci, bonne gouver-nance par-là ! Et si l’on décidait de faire certifier la façon de balayer les rues ? Il est à parier que bon nombre parmi nous, ne sauraient écouter cette chiche et subite visée d’intellectuels-managers. Tout le monde sera cependant d’accord si nous évoquons Mahatma Gandhi, père de l’indépendance de l’Inde qui lançait à ses militants : « Si le progrès est la loi, la discipline est l’instrument du progrès ».Aller à la certification du city clean-ing à l’Ivoirienne conduit à en ac-cepter la procédure qui se termine par l’enquête de satisfaction de la « clientèle ». Pour le constat, les compagnies chargées du ménage urbain s’ac-quittent bien des aspects liés à la visibilité : chasubles fluo bien écla-tants et le personnel, presqu’en-tièrement féminisé. Donc un puis-sant message sur la genderisation du secteur. Et puis, à la tâche, ces dames démontrent une constante envie de bien faire. On le voit, les parcelles sont tout à fait nickel quand elles y passent.Mais il y a d’étranges contradic-tions qui vont miner cette candi-dature. Déjà on doit pointer une discrimination supposée positive. Une faute flagrante contre l’égalité des sexes. Ces femmes sont, à la vérité, transformées en domes-tiques bien dociles du mobilier urbain. Leur secteur est miné par la mendicité. Sans gants ni bottes, elles manient le balai à man-che ou celui, traditionnel de nos ménages. Certaines sont dotées de masques contre la poussière

mais cet équipement souffre d’un manque de renouvellement. Et à la place de binettes pour traquer les herbes, elles sont flanquées de machettes. Sans salaires depuis des mois, elles continuent d’es-pérer et de braver la pénibilité du labeur. Illustration de la religieuse fidélité dont fait l’apologie l’écriv-ain Honoré de Balzac, dans « La femme de 30 ans ». L’absence des hommes dans ce métier ne provient-il pas de ces situations dégradantes et de la rareté des salaires déjà misérables ? Fémin-istes outrancières, organismes des droits humains et autorités en charge du bien-être de la Femme ignorent pourtant cette détresse toute proche.Des contradictions, il y a encore ! La choquante collusion et la dan-gereuse collision avec la poussière tôt le matin, les risques d’accidents quand elles disputent la scène avec ceux qui se rendent au travail. Dans d’autres contrées cependant, les techniciens de surface sont presqu’invisibles. Des immigrés Algériens et Maliens ont ainsi rendu Paris propre sans ces nui-sances. Les femmes, entre temps, avec une suprême décence, sont admises à opérer dans les ad-ministrations, hôtels, hôpitaux et cités. Pour un djossi qui peut revendiquer la certification. Quant aux nôtres ? Quittons la rue quand elles rependent les maladies. D’ail-leurs en Afrique, lorsque vous ba-layez pendant que des personnes sont chez vous, c’est un signal sans équivoque pour les inviter à partir.

I N F O S B R è v E S

Des domestiques dans le décor urbain

Une sélection de Alexis Kacou Bi

actu

Rêveur ou précurseur ? Au moment où régnait un puissant climat d’afro-pessimisme sur le continent, dans les années 90, il a eu l’audace de lancer le

premier cabinet de recrutement de cadres africains. Didier Acouetey le téméraire est vainqueur 20 ans après. L’émotion sera à son comble lorsqu’il viendra célébrer cet anniversaire en septembre à Abidjan avec notamment les témoignages de ses premières recrues qui font partie aujourd’hui de l’intelligentsia africaine. Sacré Didier Acouetey ! Il entend organiser à cette occasion des détections, chasser des têtes et surtout procéder au coaching en five de jeunes entrepreneurs ivoiriens. Remplir un stade avec ces thématiques, lui seul en a en effet le bagou.

Coach Didier Acouetey vient chasser à Abidjan

AfricSearch célèbre ses 20 ans

L’Agence Emploi Jeunes lance un avis à manifestation d’intérêt à l’endroit des cabinets privés de formation. L’objet de cette annonce est de constituer des listes

de cabinets à sélectionner par appel à la concurrence en vue d’exécuter les formations complémentaires qualifiantes au bénéfice de 1220 demandeurs de premier emploi régulièrement inscrits à l’Agence Emploi Jeunes.

L’agence Emploi Jeunes lance la concurrenceFormation qualifiante

Le Rotaract Club Abidjan Lagunes a organisé sa rentrée solennelle le

samedi 27 Août à l’hôtel Ivotel. Désirée Mireille Tra Lou a eu la confiance de ses pairs pour présider aux destinées de cette structure de jeunes élites. D’illustres personnalités, en l’occurrence l’assistant du Gouverneur du District Rotary 9101 Serge Coffi, le président du Rotary Club Abidjan Lagunes Adayé Kouakou, le rotarien et président de MZK-GROUP INTELLIGENCE Ange Tra Bi, ont pris part à cette rentrée solennelle. Les différentes commissions et les activités à réaliser durant l’année rotaricienne 2016-2017 ont été présentées.

Tra Lou Désirée, une volontaire au pied du mur

ROTARACT Club Abidjan Lagunes / Rentrée solennelle


@CTU.NET https:// [email protected]/search?q=icon+web+actualiser&biw=ahUKEwisrsyN8fDNAhVgF8AKHXbABVgQ_AUIBigB

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Discuter de son salaire entre amis : encore un tabouParfois, les démissions arrivent dans les entreprises et les équipes comme des surprises. Pourtant, pour peu qu’on sache les lire, tous les départs ont des signes avant-coureurs. voici quelques clefs pour repérer ceux qui sont sur le point de partir, pour mieux les convaincre de rester ou anticiper leur départ s’il est déjà trop tard.

On peut parler de tout entre amis, qu’il s’agisse d’anecdotes sexuelles embarrassantes ou de problèmes de santé intimes… Mais, l’argent semble être une toute autre affaire. Devriez-vous discuter de votre salaire ? Et si oui, comment aborder le sujet sans créer de conflits ?

Averil Leimon, psychologue et directrice du White Water Group, pense que les gens devraient discuter de leur salaire pour s’encourager et se préparer à de futures négociations en vue d’obtenir un meilleur salaire, afin de réduire les inégalités et s’assurer que les femmes soient traitées de manière plus équitable. Cependant, elle admet que ça n’est pas toujours facile. « Les conversations entre amis sont souvent vraiment très franches mais l’argent semble être un des derniers sujets tabous », nous confie-t-elle. « Ça ne devrait pas être le cas. Ça dépend des relations d’amitié. Les vrais amis peuvent avoir des conversations franches sur l’argent à la fois utiles, franches et bénéfiques. Pourtant, moins on en parle, plus le sujet semble devenir tabou ».

Pourquoi est-il si difficile de parler d’argent ? Dans notre société actuelle, le salaire influence significativement la valeur personnelle de chacun car il dicte notre mode de vie et nous nous basons souvent dessus pour nous juger, nous-même et les autres, que nous le souhaitions ou non. Si votre ami gagne des milliers de plus que vous, est-elle meilleure que vous ? Votre salaire est notamment lié au pouvoir, à la liberté, au succès et au prestige. Il est donc parfois difficile de bien distinguer le salaire de la valeur personnelle. « Il existe un problème de comparaison », explique A. Leimon. « Il est important de se demander : pourquoi travaillez-vous ?SI vous optez pour une carrière dans la finance par exemple, vous êtes probablement davantage motivée par un salaire plus important contrairement à une personne qui souhaite travailler dans un domaine créatif. Dans ce cas précis, d’autres éléments vous motivent et vous guident ».Elle continue : « Nous choisissons nos carrières en fonction de nos passions et nous ne devrions pas être aussi naïves : vous pouvez bien sûr gagner un salaire plus important dans certains secteurs, et c’est génial, mais d’autres éléments deviennent aussi, voire plus, importants une fois que vous avez un toit et de quoi manger. La satisfaction au travail n’est pas uniquement basée sur le salaire ».Elle ajoute que les gens devraient être francs sur tous les aspects de leur travail, pas seulement sur leurs salaires, afin de faire la part des choses et d’éviter les ressentiments. « Si vous optez pour le domaine du droit, il faut accepter que vous ne verrez pas vos amis pendant les premières années car vous travaillerez sans cesse. Et vous serez bien payée pour ça. Il faut voir la réalité en face et se dire Oui, je peux me payer toutes ces choses, mais regardez un peu mon calendrier social tout vide ! ». Alors comment en parler comme des adultes ? Et pourquoi est-ce important ? Il est important de discuter de son salaire pour deux raisons importantes. L’une est purement pratique. Votre salaire détermine ce que vous pouvez vous payer, dans quels restaurants vous pouvez vous retrouver, quelles vacances il est possible d’envisager ensemble… Et il est préférable pour votre groupe d’amies d’être sur la même longueur d’onde. Mais les femmes doivent surtout être franches sur le sujet car il existe encore de

Source Yahoo Style International 17 juin 2016

grandes inégalités dans notre société. C’est un sujet très important aux yeux d’A. Leimon : « de nombreuses études montrent que les femmes sont moins susceptibles de demander une augmentation par rapport aux hommes. Les femmes ont tendance à supposer que les entreprises pour lesquelles elles travaillent les payeront en fonction de leur valeur, ce qui n’est malheureusement pas toujours le cas dans le monde des affaires ! Certaines questions comme : alors, tu t’es lancée pour obtenir ce job, combien as-tu obtenu ? permettent de rester sur leur garde (dans le bon sens du terme) afin d’être payée de manière équitable, peu importe le secteur concerné. Stimulez votre niveau de confiance en discutant avec des femmes mais comparez votre salaire par rapport à vos homologues masculins. S’ils vous disent la vérité, vous aurez de fidèles alliés pour vous aider à évaluer votre entreprise : est-elle aussi équitable que vous le souhaitez ? ».

Cinq règles d’or pour discuter de son salaire : Soyez franc, surtout avec les personnes qui travaillent dans des secteurs similaires au votre car elles pourraient se servir de ces informations pour leurs futures négociations salariales ; Soyez délicat quand vous discutez avec vos amis, inutiles de vous vanter ; Offrez une vue d’ensemble. Les salaires élevés sont souvent liés à des sacrifices et il important d’être franche à propos des éléments positifs et négatifs liés à votre carrière. Il est par ailleurs également agréable de célébrer un bon équilibre travail-vie personnelle si vous ne gagnez pas beaucoup d’argent ; Ne vous plaignez pas à n’importe qui. Ne vous lamentez pas de ne pas gagner suffisamment d’argent en présence de quelqu’un qui travaille dans un secteur qui paie généralement 10, 20 ou 50 milles moins que le vôtre. Agissez plutôt si vous considérez ne pas gagner suffisamment d’argent ; Ayez confiance en vous. Déterminez pourquoi vous faites ce que vous faites. Faire la promotion d’une association caritative ne vous rapportera pas autant d’argent que la gestion des finances d’une grande entreprise, mais cela vous apportera probablement davantage de satisfaction et c’est pour ça que vous avez choisi cette voie.

Averil Leimon est l’auteure de Coaching Women To Lead, qui vise à aider les femmes à s’épanouir dans les affaires. Elle est également directrice du White Water Group.


FOcUS aGENcE EMplOi JEUNES


Quels sont les avantages à s’inscrire sur la plateforme technologique de l’Agence Emploi Jeunes ?

S’inscrire sur la plateforme AEJ donne aux demandeurs d’emplois de bénéficier de la gratuité des services dans le volet recrutement, de la riche expérience dans l’intermé-diation sur le marché de l’emploi, du potentiel humain constitué de conseillers en emploi qualifiés, expérimentés, dévoués et présents dans toutes ses divisions régionales.De plus, l’AEJ met à votre disposition un grand nombre de tests psychotechniques de dernière génération , des salles de tests ou de formation équipées , une grande base de données de profils recruteurs.

A quoi répond la création de l’Agence Emploi Jeunes ?

L’Agence Emploi Jeunes, suivant sa dénomination juridique est l’Agence Nationale pour l’Insertion et l’Emploi des Jeunes, a été créée par ordonnance n°2015-228 du 08 Avril 2015. La création de cette agence répond à la mise en place d’un système d’identification des besoins liés à l’emploi et à l’employabilité des jeunes, à la mise en place d’un système de veille stratégique sur l’emploi, d’assurer la promotion de l’insertion professionnelle et de l’emploi des jeunes, de renforcer le dévelop-pement des compétences des jeunes entrepreneurs tout en leur garantissant un appui institutionnel en termes de financement de projet.

Qui peut bénéficier des programmes de l’AEJ ?

Tous jeunes ivoiriens, hommes et femmes âgés de 18 à 40 ans résidant sur l’étendue du terri-toire national en quête d’emploi, en besoin d’un appui de financement de projet, ayant formulé la demande de façon physique ou écrite auprès de l’Agence. Dès votre inscription à l’Agence Emploi jeunes, vous pourrez bénéficier de nos Programmes en faveur des créateurs d’emplois indépendants.Nous mettons à votre disposition des pro-grammes en faveur des porteurs de projets ainsi que notre plateforme de financement de projets.Visiter le site www.emploijeunes.ci pour toutes les informations complémentaires.

Les différents programmes initiés par l’agence sont-ils payants ?

C’est pour répondre efficacement à la problématique de l’emploi des jeunes en Côte d’Ivoire que le Chef de l’Etat a créé un Ministère chargé de la Promotion de la Jeunesse, de l’Emploi des Jeunes et du Service Civique. En créant ce ministère et notamment l’Agence Emploi Jeunes, SEM. Alassane Ouattara réaffirme sa vision d’un développe-ment harmonieux de la Côte d’Ivoire, portée par les initia-tives en faveur de l’emploi jeune. L’Etat de Côte de d’Ivoire garante d’un mieux être de sa population, en particulier des jeunes, met en œuvre des initiatives gouvernementales pour encourager et favoriser à l’emploi et à l’insertion professionnelle des jeunes.C’est donc à juste titre que tous les programmes lancés à partir de la plateforme de service de l’Agence Emploi Jeunes sont, de ce fait, entièrement gratuit.

L’Agence Emploi Jeunes est-elle représentée à l’intérieur du pays ?

Pour permettre un maillage efficient des demandeurs d’emploi et porteurs de pro-jets, l’AEJ est présente à travers le territoire national, notamment à travers les divisions régionales d’Adjamé, Abobo, Yopougon, Treichville, Dimbokro, Abengourou, Daloa Gagnoa, Guiglo, Bouaké, San Pedro, Ko-rhogo et Séguéla.Et pour rester encore plus proche de vous, l’Agence s’étend très bientôt sur les villes de Man, Béoumi, Aboisso, Séguéla et le Campus Félix Houphouet Boigny.

L’Agence Emploi Jeunes en 05 questions


Objectif Budget global de financement

Tranche d'âge

Nombre de projets financés

Montant des prêt accordés aux

jeunes

Mettre en activité 2100 jeunes

1 050 000 000 à4 000 000 000 de

FCFA en mars18 à 40 ans

12 000 projets individuels ou en groupements portés par

de jeunes promoteurs seront réalisés

De 100 000 à 700 000 FCFA

Campagne d'Information

des populations cibles

Enregistrement des

candidats

La Sélection des

beneficiaires

La Formation des

bénéficiaires

La Mise en place du crédit

L'Encadrement suivi

Remboursement

Sensibiliser au bien-fondé de ce

projet

Recenser tous les candidats dans

un fichier

Sélectionner les candidats qui répondent aux critères de

sélections

Les candidats retenus suivront une for-mation

qui leur permettra de mieux gérer leurs activités

II se caracté-rise par l'octroi d'un prêt qui va de 100 à

700 000

L'encadrement pour la mise en activité du projet du bénéficiaire

Le mécanisme de rembour-

sement se fera avec un taux d'intérêt de1%/mois.

Tout savoir sur le processus de financement (Projet Agir pour les Jeunes)

Les 33 régions bénéficiaires10 régions sur 33 ont débuté les activités à savoir : Le Gôh, le Lô-djiboua, le Hambol, le N'zi, le Béré,

le Worodougou, le Bafing, les Grand Ponts, le Sud-Comoé et l'Indénié-Djuablin.

Procédure d'octroi




«Le travailleur comptant au moins six (06) mois de présence dans l’entreprise et touché par les événements familiaux dûment justifiés, énumérés ci-après, dans la limite de dix

(10) jours ouvrables par an, non déductibles du congé réglementaire et n’entraînant aucune retenue de salaire, bénéficie d’une permission exceptionnelle pour les cas suivants, se rapportant à la famille légale ». Tel est le texte qui se poursuit en citant : le mariage du travailleur, celui d’un de ses enfants ou celui d’un de ses frère ou sœur, le décès du conjoint, celui d’un enfant, du père, de la mère, d’un frère ou d’une sœur du travailleur, le décès d’un beau-père ou d’une belle-mère, la naissance ou le baptême d’un enfant, la première communion et le déménagement de l’agent comme étant chacune de ces circonstances qui donnent droit à un certain nombre de jours ouvrables d’absence.

Cet article, qui est une reprise de l’article 25 de la Convention Collective Interprofessionnelle, fixe les conditions limitatives utiles pour bénéficier de ces permissions exceptionnelles. Car, ne l’oublions pas, le principe veut que l’agent soit au service de l’entreprise tous les jours ouvrables ; à l’exception de ses congés, des cas de force majeure (maladies, accidents, ….) et des situations prévues par le texte précité. Dans la pratique, alors que l’application de ces conditions sont de nature à donner lieu à une gestion optimale des Ressources Humaines, il nous est donné d’assister à des dérives, à peine justifiables, qui sont préjudiciables à la compétitivité de l’entreprise.

mar mao decrypte le code du travailTEcHNiQUEMENT RH

Pour bénéficier de ces « permissions exceptionnelles », la demande de l’agent doit satisfaire les conditions suivantes :

L’agent doit avoir, au minimum, six (06) mois d’ancienneté dans l’entreprise : la première condition est liée à l’ancienneté dans l’entreprise. L’agent ne peut bénéficier de cette disposition que s’il y totalise une ancienneté d’au moins six (06) mois. La période passée dans l’entreprise « reprise », en cas de fusion ou de reprise d’activité, est naturellement prise en compte. De même que l’est, dans le silence du texte, dans la généralité de ses termes et dans la logique de la poursuite de la relation de travail, la période passée dans un CDD qui se mue en un CDI. Cette première condition élimine de son bénéfice tous ceux qui ne la remplissent pas. Comme il est admis qu’à moins d’un an d’ancienneté, l’agent licencié n’a pas droit à l’indemnité liée à cette rupture.

La raison invoquée doit être celle d’un des cas listés : la raison pour laquelle l’agent sollicite cette permission est limitativement listée à ces 10 cas. Il n’est donc pas permis d’en créer de nouveaux ; même par analogie de situation. La rédaction n’utilise pas l’adverbe « notamment » ni tout autre mot qui pourrait laisser entrevoir la possibilité d’une liste « ouverte ». Certaines autres situations font l’objet d’un autre texte (article 26 CCI) et d’un autre régime particulier. Et n’y figurent pas les fêtes de générations et autres manifestations « traditionnelles » dont nous sommes friands et pour lesquelles des demandes sont faites à l’employeur.

La situation doit rapporter à un évènement de la famille légale : comme on le voit, ce sont des événements à caractère familial pour lesquels la présence de l’agent est « socialement » souhaitée et indispensable. Toutefois, ils ne doivent concerner que ceux

de SA FAMILLE LEGALE. Ce qui explique, à juste titre, que le législateur ait commencé par lister le cas du « mariage » ; celui qui crée ce lien. La Côte d’Ivoire n’ayant pas donné de caractère « légal » à l’union « traditionnelle », il est donc permis d’en déduire que les évènements touchant les « concubins » des salariés ne sont pas à prendre en compte. De même que ne le sont ceux touchant les personnes auxquelles il est courant d’attribuer, abusivement, les qualités de « père », alors qu’ils ne sont que des oncles. Bien que cela puisse paraître choquant, ce n’est que la stricte application du texte. « Dura lex, sed lex ». Le législateur entend ainsi ne réserver ce privilège qu’aux salariés qui fondent une « famille légale » en l’officialisant par le passage devant l’Officier d’Etat Civil. Il s’en déduit, aussi, que les parents des concubins ne sont pas des membres de la « famille légale » du salarié. Le dernier alinéa de l’article, qui traite des « autres membres de la famille », sans faire référence à son caractère de « légalité », confirme la compréhension que nous avons eue du premier alinéa que nous disions être strictement réservé aux membres de « la famille légale ». Il dispose que « En ce qui concerne les autres membres de la famille, non cités ci-dessus, une permission de 2 jours peut être accordée en cas de décès et d’un jour en cas de mariage. Ces absences ne sont pas payées ». Le législateur, en prévoyant cette situation, démontre bien qu’il a pris en compte l’ensemble des cas ; mais en distinguant entre eux. En privilégiant les « couples légaux », il incite à la régularisation des situations matrimoniales. A défaut, pour tous les autres membres de la famille qui ne font pas partie de la « famille légale », donc pour les concubins et leurs parents, et pour les évènements qui pourraient les intéresser (de décès et de mariage), il n’est prévu qu’une permission d’un ou de deux jours, non rémunérés. Cette permission est, elle

Les permissions exceptionnelles

Si le travailleur doit à l’employeur, en principe, 40 heures hebdomadaires ou 173, 33 mensuelles, il est des circonstances, exceptionnelles, qui autorisent à y déroger. Sauf que, si on prête une attention vraiment stricte au contenu des dispositions qui organisent ces dérogations, elles nous réservent bien de surprises. En effet, pour ce qui concerne les dispositions de l’Article 25.12 du nouveau Code du Travail relatives aux « permissions exceptionnelles », ces situations, parce qu’elles ne sont pas respectées, laissent libre cours à des pratiques « contre productives ».

M. Mar Mao est Docteur en Droit, DRH de CFAO, Président du comité scientifique du RIGRH, Président de la

Commission sociale et emploi de la CGECI.


aussi, soumise à trois (03) contraintes :•par l’emploi de « PEUT », il faut comprendre

qu’il s’agit d’une décision à la discrétion de l’employeur, qui pourrait refuser de l’accorder, sans commettre de faute ;

•dans le silence du texte, il ne peut s’agir que de jours CALENDAIRES, non payées. Sans délai de route et sans prise en compte dans la limitation des dix (10) jours ouvrables par an précédemment évoqués ;

même si cela n’est pas formellement exprimé dans le texte, et d’ailleurs c’est pour cette raison que nous l’invoquons, ces « jours non payés » ne peuvent pas être déduits des jours de congé. Cette troisième condition renforce le principe qui veut que les jours de congé soient strictement réservés pour le repos de l’agent.

Les raisons invoquées doivent être dûment justifiées : ce sont ces justificatifs qui permettent de certifier que le cas correspond à ceux prévus et autorisés. A cet effet, deux des alinéas de l’article se combinent pour en préciser les critères.« Toute permission de cette nature doit faire l’objet d’une autorisation préalable de l’employeur, soit par écrit, soit en présence d’un représentant du personnel ». Cet alinéa indique la nécessité pour l’agent d’obtenir une autorisation PREALABLE, soit, sous la forme ECRITE, soit en présence d’un représentant du personnel, pour la rendre incontestable. C’est à l’occasion de cette autorisation préalable que la justification de la demande de permission « exceptionnelle » est présentée à l’employeur. Ainsi saisi et informé, l’employeur peut, ou pas, la valider et, en conséquence, prendre les mesures nécessaires pour pallier l’absence de l’agent et éviter toute perturbation dans le fonctionnement de son organisation. L’autre alinéa dispose qu’« En cas de force majeure rendant impossible l’autorisation préalable de l’employeur, la présentation des pièces justifiant l’absence doit s’effectuer dans les plus brefs délais et, au plus tard, dans les 15 jours qui suivent l’événement ». L’hypothèse présente concerne celle dans laquelle l’autorisation préalable n’aura pas pu être obtenue, pour un cas de force majeure par exemple (encore faut-il en prouver les caractéristiques d’évènement extérieur, insurmontable et irrésistible). Il est alors admis que l’agent puisse rapporter les pièces justifiant son absence, au plus tard dans les 15 jours qui suivent l’évènement. Cette rédaction appelle trois observations de notre part :•Vous aurez noté la nuance qui existe entre

l’obtention de l’autorisation préalable, dont il est question, et la simple « information préalable » dont il n’est pas fait cas. Car, si des raisons de force majeure peuvent justifier que l’autorisation préalable ne puisse pas être obtenue, ne faut-il pas, au moins, exiger que l’agent puisse informer son employeur de la situation qui occasionne son absence ? Cette information, préalable, devant lui permettre de prendre les mesures pour assurer le fonctionnement du poste de l’agent absent, de ne pas s’inquiéter ou

de le mettre dans la disposition de déclencher une procédure d’abandon de poste. Le degré de vulgarisation des moyens de communication actuels et leur taux de pénétration dans la population devraient rendre obligatoire que l’agent soit tenu d’informer son employeur, en toute hypothèse, des situations qui surviennent et qui risquent de perturber son organisation. Les justificatifs, et autorisations à postériori, ne devant que conforter la situation préalablement annoncée.

Ce délai « à compter de la survenance de l’évènement » est différent de celui « à compter du retour de l’agent dans l’entreprise ». Or, c’est cette compréhension qu’en ont la plupart des agents qui gardent les pièces justificatives sur eux et ne les produisent qu’après leur retour ; quelquefois, hors délai. Pourtant, le non-respect de ce délai emporte l’invalidation des pièces produites ; jetant sur elles le discrédit de « documents de complaisance » obtenus pour régulariser une situation ;•Le délai de 15 jours nous parait excessif, puisque

dans tous les cas listés, l’agent sera retourné à son poste après, au plus, une semaine d’absence. Rien ne peut donc justifier un aussi long délai et, de surcroît, que l’agent produise ces pièces hors délai.

Le nombre de jours de permissions exceptionnelles est enfermé dans la limite de dix (10) jours ouvrables, au maximum, par an : quel que puisse être le nombre de ces situations qui surviendraient sur la tête du même agent, pendant une année, le nombre maximum de jours de permission autorisées ne saurait excéder 10 jours ouvrables. Au-delà de cette limite, le Code étant silencieux sur ce point, on pourrait penser que l’employeur est en droit de refuser l’autorisation et d’exiger de l’agent qu’il reste à son poste. Car, il faut comprendre que ce n’est pas tant la retenue sur salaire que la présence de l’agent à son poste qui importe le plus à l’employeur. L’agent est à un poste normé où sa présence est essentielle pour une prestation qui participe à une production. Son absence est donc la cause d’une gêne dans cette chaîne de création de valeurs. Le législateur a si bien compris cette exigence de présence qu’il a limité, au maximum, le nombre de jours d’absence pour ces permissions exceptionnelles à 10 jours ouvrables. Au-delà, c’est à l’employeur d’en décider, tout souverainement. Pour assurer la comptabilisation de ces jours de permissions exceptionnelles accordés aux agents, il doit mettre en place une organisation pour en suivre la situation au titre de chaque demandeur. De la gestion électronique au pointage manuel, tous les systèmes tendent vers le même but : les dénombrer pour les limiter.

Les jours de permissions exceptionnelles sont non déductibles des congés annuels : les permissions autorisées, dans la limite des 10 jours ouvrables par an ne sauraient être déduites des congés annuels de l’agent. De même, les jours de permission qui excéderaient ces 10

jours ne sauraient l’être. Les jours de congé ont une autre destination, bien précise, et ne sauraient être réduits au titre des jours « non payés » qui seraient accordés au-delà de la liste limitative. Sur ce sujet, il faut noter que le présent Code reprend des dispositions de la Convention Collective Interprofessionnelle mais pas certaines qui étaient dans le précédent Code. Il en va ainsi de celles de l’alinéa 2 de l’article 25. 4 du Code de 1995 qui disposaient que « Les congés spéciaux accordés en sus des jours fériés peuvent, au contraire, être déduits à moins qu’ils n’aient fait l’objet d’une récupération ou d’une compensation sous quelque forme que ce soit ». Le fait de n’avoir pas repris cette disposition, qui l’autorisait, est la preuve manifeste que le législateur s’oppose, désormais et fermement, à utilisation des jours de congé, réservés pour le repos de l’agent, à d’autres fins.

Les jours de permissions exceptionnelles n’entraînent pas de retenue sur le salaire : ces permissions étant justifiées et autorisées, elles n’entraînent pas de retenue sur le salaire de l’agent ; tant qu’elles restent dans la limite des jours autorisés par le texte.Ces textes peuvent sembler facile à mettre en œuvre. Pourtant, on assiste à une pratique qui tend à une interprétation abusive ou extensive qui en élargit le bénéfice au-delà de ses limites. Tant que c’est l’employeur qui en est le maître d’œuvre, en connaissance de cause, dans le cadre de sa politique sociale, il sait à quoi il s’engage et ne s’en plaindra pas. Par contre, absolument aucune pression ne doit s’exercer sur lui s’il décidait de ne s’en tenir qu’au texte. Or, bien souvent, c’est sous la pression des représentants du personnel et de l’opinion publique que l’employeur y est contraint. Sous le prétexte de devoir tenir compte de certaines « contraintes sociales », comme le disait M. TRA BI Ange, lors de l’ouverture des Journées Nationales des Ressources Humaines (JNRH 2016), l’employeur qui ne veut pas risquer de se faire qualifier de « sorcier », en refusant d’accorder une permission pour le défunt qui a « assuré la scolarité de l’agent au décès de son père biologique », cède. Il ne veut pas donner de lui l’image de celui qui refuse une permission à un agent pour se rendre à une cérémonie de « famille ». Et cette « faiblesse » est exploitée par ceux qui en abusent.L’extension, sans limite, de la notion de la « famille africaine », le prolongement des permissions et leur répétition au-delà des 10 jours ouvrables impactent négativement la productivité de l’entreprise. Le coût du remplacement du permissionnaire, la pression supplémentaire sur ceux qui suppléent à son absence, la baisse de la production et la qualité du produit fini qui peuvent en résulter sont autant de leviers sur lesquels l’employeur va devoir agir pour ne pas perdre sa part de marché. Les employés et leurs représentants doivent le comprendre ; car leur emploi et l’amélioration de leurs conditions de travail et de rémunération en dépendent.

mar mao decrypte le code du travail


«Savoir saisir les opportunités qui s’offrent à nous ! ». Cette recommandation est de Mme Sanoussi Andrée,

DRH de la Caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS). Précieux conseil qui résume de fort belle manière le parcours de cette Dame. Suivons-là ! Après une maîtrise en Sciences économiques obtenue à l’université Cheick Anta Diop de Dakar, l’occasion d’intégrer l’Administration de la CNPS s’est présentée à elle (date …), chose que cette dame qui sait ce qu’elle veut a su saisir des deux mains. « A mon embauche, je me suis occupée des Conventions de sécurité sociale avec certaines organisations œuvrant dans le domaine à la grande satisfaction de ma hiérarchie », précise-t-elle avec un brin de fierté. Mais pour accéder à la catégorie des cadres dans ladite entreprise, Mme Sanoussi est reçue en 1997 au concours du Centre ivoirien de formation des cadres de sécurité sociale (CIFOCSS) d’où elle ressort deux ans plus tard avec le grade de cadre supérieur de sécurité sociale. Et il faut le souligner, comme major de promotion. Elle a opté pour le métier qui représentait sans aucun doute pour elle le choix du cœur. « J’avais le choix de la structure d’accueil. Le Directeur

des ressources humaines de l’époque m’a demandé d’intégrer son équipe. Du coup, je me suis ne dis pourquoi pas ? C’est ainsi que j’ai découvert ce métier qui me passionne aujourd’hui », révèle-t-elle. Bien qu’ayant gravi tous les échelons à la Direction des ressources humaines, la flamme de devenir DRH brûlait sans cesse en elle comme une obsession. « Je me suis dit qu’il faudrait que je sois un jour DRH ! » lance-t-elle avec détermination. Et pour se donner les moyens de réaliser son rêve, elle a passé avec succès un Master en Ressources humaines. La conviction et l’audace paient. Mme Sanoussi est nommée en octobre 2013, Directeur des ressources humaines de la CNPS.

Amour du métier Pour la secrétaire exécutive du bureau sortant du Réseau ivoirien des ressources humaines, le DRH « c’est celui qui fait du développement personnel pour tous les collaborateurs et qui arrondit les angles même quand il faut procéder à des licenciements. C’est en quelque sorte une main de fer dans un gant de velours ». Exercer ce métier requiert d’indispensables qualités. Et la première de toute chez Mme Sanoussi en tant que DRH reste l’écoute active « Pour occuper ce poste, il faut

une forte capacité d’écoute parce que le collaborateur qui vient dans votre bureau, il vient très souvent avec des problèmes. Quand vous savez l’écouter même sans trouver des solutions, vous avez à moitié résolu ses difficultés. Il doit savoir négocier, pouvoir travailler sous pression » fait-elle savoir. Aussi révèle-t-elle que celui-ci doit souvent faire passer la raison avant parce qu’il s’agit de gérer les hommes en ajoutant en outre que « pour exercer ce métier, il faut l’aimer ». A la fois rigoureuse et très procédurière comme la décrivent certains de ses collaborateurs, le DRH de la CNPS affirme entretenir un contrat de confiance avec ses collaborateurs de par le discours de vérité qu’elle leur tient face à toutes les situations. Même en dehors du cadre professionnel, cette mère de deux enfants reste toujours égale à elle-même, inculquant aux siens les valeurs qui la fondent. « A la maison, je suis une maman assez douce mais à la fois très rigoureuse avec eux parce que j’ai su m’imposer une discipline pour arriver où je suis. Je leur dis toujours que dans la vie, on n’arrive pas au hasard à un certain niveau mais seulement avec des efforts ». Voilà qui est dit !

Par Arsène Diomandé

Sanoussi AndréeDRH CNPS

Une main de fer dans un gant de velours

portrait d’un rhTEcHNiQUEMENT RH


Le mentorat en entreprise(1ère partie)

Une contribution de...

Peggy BallouConsultante en gestion du capital humain (Coach de carrière), Fondatrice de Social

Achievers (Entreprise sociale en éducation)

Aujourd’hui, les organi-sations sont confrontées à un certain nombre de défis tels que la pénurie

de talents dans certains secteurs d’activités, les départs à la retraite de certaines générations, le manque de planification de la relève, les employés désengagés et démotivés, le manque de leadership pour ne nommer que quelques-uns. La mise en œuvre d’un programme de mentorat dans votre organisation peut vous fournir une solution à ces problèmes. En effet, la recherche a montré que le mentorat : • Réduit le taux de roulement de

20% ;• 35% des employés qui ne

reçoivent pas le mentorat cherchent un autre emploi dans les 12 mois ;

• Améliore la productivité de 88% ;• Et plus de 60% des étudiants des

cycles supérieurs indiquent que le mentorat est un des critères de sélection d’un employeur.

I- À quoi sert le mentorat en entreprise ? Pour des participants comme pour l’entreprise, le mentorat présente plusieurs avantages:

A. Développement de la relève et des profils à haut potentiel

Face à la guerre des talents actuelle, plus accentuée dans certains secteurs d’activité, les entreprises ont tout intérêt à repérer les employés à haut rendement et les encadrer afin de favoriser leur rétention. Cela passe non seulement par des avantages sociaux attrayants, mais aussi par un programme de mentorat et par la possibilité d’effectuer des rotations internes. Le mentorat permet aussi d’identifier, préparer la relève et en développer les habiletés de leadership. Le mentorat interne

peut aussi être considéré comme un outil de rémunération non monétaire pour ces profils à fort potentiel dans la mesure où il leur offre l’occasion de côtoyer le top management, développer leur réseau et se préparer beaucoup plus rapidement à atteindre des postes de niveau plus élevé.

B. Attractivité de la marque employeur

Un programme de mentorat est un atout pour une entreprise qui veut attirer les meilleurs talents. En effet, le développement personnel des employés notamment ceux de la génération Y (les milléniaux) est aujourd’hui un outil clé de marketing RH dans un marché des talents des plus compétitifs. Un programme de mentorat contribue à créer une culture organisationnelle forte et donc un levier d’attraction de candidats au profil intéressant. C. Transfert de savoir interne Le mentorat pourrait être utilisé comme une méthode de transfert de connaissance au sein de l’entreprise, et ce, à moindre coût puisque l’expertise existe déjà. En jumelant des leaders avec des employés moins expérimentés, on réduit drastiquement la courbe d’apprentissage comparativement aux méthodes traditionnelles de transfert de savoir telles que la formation structurée en classe, en ligne ou la lecture d’ouvrages sur le sujet. De plus, le mentorat offre la possibilité d’accroître la productivité de l’apprenant en lui permettant de mettre l’accent sur les notions les plus importantes pour la compagnie. D. Engagement et mobilisation du personnel Les opportunités d’apprentissage et de développement qu’offre l’entreprise représentent un facteur de mobilisation du personnel,

Le mentorat permet aussi d’identifier, préparer la relève

et en développer les habiletés de leadership. Le mentorat interne

peut aussi être considéré comme un outil de rémunération non

monétaire pour ces profils à fort potentiel dans la mesure où il

leur offre l’occasion de côtoyer le top management, développer

leur réseau et se préparer beaucoup plus rapidement à

atteindre des postes de niveau plus élevé.

parfois même devant le salaire. Ainsi, le mentorat peut être considéré comme un facteur de mobilisation des employés, et permet de maintenir l’engagement de ceux qui en bénéficient. Le caractère collaboratif du mentorat permet de tisser des liens entre les employés, augmenter la confiance et la satisfaction au travail, partager les meilleures pratiques au sein de l’organisation et ainsi augmenter la productivité des équipes.

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INTITULES DES SEMINAIRES ABIDJAN BAMAKO COTONOU Tarif standard/CFA

1- Gestion Administrative et Financière du Personnel 16 - 27 janvier 23 janv - 03 février 06 -17 février 750 0002- Les Tableaux de Bord de la Gestion du Personnel 16 - 27 janvier 23 janv - 03 février 06 -17 février 750 0003- Pratique du Droit de Travail et de la Sécurité Sociale 06 -17 février 13 - 24 février 20 fevrier - 03 mars 750 0004- Tableaux de Bord de la Gestion des Ressources Humaines : Indicateurs Clé de Pilotage 13 - 24 février 13 - 24 mars 06 - 17 mars 750 000

5- Guide de la Gestion de la Sécurité et des Accidents de Travail à l’Usage des Responsables Sécurité (Nouveau) 06 - 17 mars 13 - 24 mars 27 mars - 07 Avril 800 000

6- La Gestion des Ressources Humaines dans les Administrations Publiques 06 - 17 mars 03 -14 avril 27 mars - 07 Avril 750 000

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8- Comment Concevoir Une Bonne Politique Salariale et Maîtriser le Coût du Personnel 13 - 24 mars 10 - 21 avril 17 - 28 avril 750 000

9- Bilan Social : Analyse des Indicateurs de performance Ressources Humaines 03 -14 avril 10 - 21 avril 17 - 28 avril 750 000

10- Responsabilité et Rôles des Représentants du Personnel dans le Maintien du Climat Social Apaisé 03 -14 avril 10 - 21 avril 17 - 28 avril 750 000

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20- Evaluation du Personnel : Démarche, Outils et Exploitation de l’Evaluation 1er - 11 août 14 - 25 août 21 - 31 août 750 000

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consécutifs ou non

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dOSSiER

Minima catégoriels conventionnels 2015 en Côte d’Ivoire (suite)

Secteur par secteur, Voici les salaires

La présente édition du magazine IRH Mag vous offre la deuxième partie du

dossier majeur que constitue le barème des salaires catégoriels des travailleurs ivoiriens. « Une précieuse source d’informations », ont commenté nos lecteurs, justifiant d’emblée que les employeurs, les salariés et les organisations syndicales doivent impérativement se mettre au diapason de cette convention de 2015.Instauré en effet par décret le 30 décembre 2015 et entré en vigueur le 1er janvier 2016, le nouveau barème des salaires dit « Minima catégoriels conventionnels 2015 » est disponible à la Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire. Pour rappel, il est le fruit d’un dialogue global, libre et consensuel entre les partenaires sociaux réunis des mois durant au sein de la Commission indépendante permanente de concertation (CIPC). Face-à-face, travailleurs et les employés ont mené ces longues négociations pour harmoniser leurs points de vue, secteur par secteur, prenant parfois l’initiative de la création de sous-secteurs pour répondre de façon appropriée aux évolutions dans certains métiers. Il est donc fondamental de répéter à la suite des artisans de cette convention que les 26 secteurs inventoriés ont un nouveau barème des salaires minima catégoriels conventionnels, c’est-à-dire un niveau de rémunération en dessous duquel il est interdit de descendre depuis le 1er janvier

2016. Le présent dossier porte sur la suite des salaires en vigueur dans le secteur industriel ainsi que dans ceux de l’Hôtellerie et tourisme ; Bâtiment,

travaux publics et activités connexes ; Commerce, distribution, négoce et professions libérales.


E - INDuSTRIES POLYGRAPHIQuES

AGENTS DE MAITRISE, TECHNICIENS ET ASSIMILES

SECTEUR InDUSTRIEL

CALCuL DES HEuRES SuPPLEMENTAIRES

IMPRIMERIE

EMPLOYESOUVRIERS

COnTREMAITRE

Chefs d’atelier

Chefs de fabrication

catégories définitions Salaires minima horaires

Salaires minima mensuels pour

(173H33)

1 (SMIG) MO 346 60 000

2 MS 420 72 869

3A OS 1A 422 73 188

3B OS 1B 423 73 395

4A OS 2A 424 73 554

4B OS 2B 428 74 180

5A OP 1A 437 75 790

5B OP 1B 448 77 571

6 OP 2 453 78 539

7 OP 3 511 88 627

HC HC 695 120 418

CHAUFFEURS

Classifications catégories Salaires minima horaires (arrondi) Salaires minima mensuels (pour 173H33)

A 403 69 889

B 424 73 480

C 439 76 152

D 443 76 710

Classifications catégories

Salaire minima horaires (arrondi)

Salaires minima mensuel

pour 173H33)

1ère catégorie (SMIG) 346 60 000

2è catégorie 443 76 728





7è catégorie A 647 112 166

7è catégorie B 695 120 472

catégoriesSalaires minima mensuels

A B C D

CM 1 82646 91263 100243 105383

CM 2 89727 98559 108454 106028

CM 3 95232 104796 114348 124607

CM 4 100648 111370 120436 131167

CA1 114348 126292 137229 150258

CA2 120436 132505 144256 157658

CF 1 136911

CF 2 150939

CF 3 164350

dOSSiER


F - PRODuCTION AGRICOLE


BROCHuRE-DORuRE-RELIuRE

PHOTOGRAvuRE

COnTREMAITRE

OUVRIERS

COnTREMAITRE

CHEFS D’ATELIER

CHEFS D’ATELIER

CHEFS DE FABRICATIOn

catégories Salaire minima mensuels

A B C

CM 1 82646 91264

CM 2 89727 98559

CM 3 95232 104796

CM 4 100648 111370

CA 1 114348 126292

CA 2 120436 132505

CA 1 145417 160637

CA 2 160637 173587

CF1 165043 182858

CatégoriesSalaires minima mensuels

A B C

CM 1 104999 113719 124796

CM 2 112742 122622 135146

SECTEUR InDUSTRIEL

Catégories définitions Salaires minima honoraires

1 (SMIG) MO 346

2 MS 382

3A OS 1A 383

3B OS 1B 392

4A OS 2A 393

4B OS 2B 414

5A OP 1A 424

5B OP 1B 438

6A OP 2A 450

6B OP 2B 501

7 OP 3 678

Catégories Heures normales

Heures supplémentaires (heures normales + X%)

+15 +50 +75 +100

1 346 398 519 606 692

2 382 439 573 669 764

3A 383 440 575 670 766

3B 392 451 588 686 784

4A 393 452 590 688 786

4B 414 476 621 725 828

5A 424 488 636 742 848

5B 438 504 657 767 876

6A 450 518 675 788 900

6B 501 576 752 877 1002

7 678 780 1017 1187 1356


CHAUFEURS

SECTEUR InDUSTRIEL

EMPLOYES


Catégories Salaires Minima Horaires

Salaires Minima mensuelssur la base de 173 H 33

A-Conducteurs de voiture de tourisme de petit tracteur ou de véhicule pesant moins de 3T

394 68264

B-Conducteur de véhicule poids lourds de 3 à 5T de charge utile 414 71771

C- Conducteur de véhicule poids lourds dépassant 5T de charge utile ou tracteur attelé à remorque semi-

portée

429 74382

D-Conducteur de véhicule de transport en commun 432 74927

Catégories Salaires minima mensuels

1(SMIG) 60000

2 73579

3 74772

4 80194

5 95664

6 108422

7A 109557

7B 117670

EMPLOYES


Catégories Heures NormalesHeures Supplémentaires (Heures Normales + X%)

+15 +50 +75 +100

1 346 398 519 606 692

2 425 489 638 744 850

3 431 496 647 754 862

4 463 532 695 810 926

5 552 635 828 966 1 104

6 628 720 939 1 096 1 252

7A 632 727 948 1 106 1 264

7B 679 781 1019 1 188 1 358

Classifications catégories Salaires minima horaires (arrondi) Salaires minima mensuels (pour 173H33)

MNP 593 102765

M1 673 116570

M2 720 124742

M3 860 148984

M4 935 162087

M5 1013 175596

La classification MNP concerne les salariés débutants dans la vie professionnelle. En revanche, les travailleurs classés en 7ème catégorie ou HC depuis un certain temps sont passés en catégorie M1 et non MNP. Cette décision a été prise en commission consultative du travail le 26 Mars 1976.

dOSSiER


INGENIEuRS, CADRES ET ASSIMILES

G-INDuSTRIE Du SuCRE

OUVRIERS

CHAUFEURS EMPLOYES

Catégories des conventions collectivesSalaires minima mensuels

AGRO-INDuSTRIES

Position 1A 150124

1B 172821

Position2A 181516

2B 206001

Position 3A 214140

3B 321144

Catégories définitions Salaires minima honoraires

1 (SMIG) MO 346

2 MS 382

3A OS 1A 383

3B OS 1B 392

4A OS 2A 393

4B OS 2B 414

5A OP 1A 424

5B OP 1B 438

6A OP 2A 450

6B OP 2B 501

7 OP 3 678

Catégories Heures normales

Heures supplémentaires (heures normales + X%)

+15 +50 +75 +100

1 346 398 519 606 6922 382 439 573 669 764

3A 383 440 575 670 7663B 392 451 588 686 7844A 393 452 590 688 7864B 414 476 621 725 8285A 424 488 636 742 8485B 438 504 657 767 8766A 450 518 675 788 9006B 501 576 752 877 1002

7 678 780 1017 1187 1356

Catégories Salaires Minima Horaires

Salaires Minima mensuelssur la base de 173 H 33

A- Conducteurs de voiture de tourisme de petit tracteur ou de véhicule pesant moins de 3T

394 68239

B- Conducteur de véhicule poids lourds de 3 à 5T de charge utile 414 71746

C- Conducteur de véhicule poids lourds dépassant 5T de charge utile ou tracteur attelé à remorque semi-

portée

429 74355

D- Conducteur de véhicule de transport en commun 432 74900

CatégoriesSalaires minima

mensuels

1(SMIG) 60000

2 73553

3 74745

4 80166

5 95630

6 108383

7A 109518

7B 117630


SECTEUR InDUSTRIEL


AGENTS DE MAÎTRISE, TECHNICIENS ET ASSIMILES

EMPLOYES

Catégories Heures NormalesHeures Supplémentaires (Heures Normales + X%)

+15 +50 +75 +100

1 346 398 519 606 692

2 424 488 636 742 848

3 431 496 647 754 862

4 463 532 695 810 926

5 552 635 828 966 1 104

6 625 719 938 1 094 1 250

7A 632 727 948 1 106 1 264

7B 679 781 1 019 1 188 1 358

Classifications Catégories Salaires Minima Horaires Salaires Minima Mensuels (pour 173 H 33)

MNP 593 102 729

M1 672 116 529

M2 719 124 698

M3 859 148 931

M4 935 162 030

M5 1 013 175 535

La classification MNP concerne les salariés débutants dans la vie professionnelle. En revanche, les travailleurs classés en 7ème catégorie ou HC depuis un certain temps sont passés en catégories M1 et non MNP. Cette décision a été prise en commission consultative du travail le 26 Mars 1976.

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INGENIEuRS, CADRES ET ASSIMILES

Catégories des conventions collectives Salaires Minima Mensuels

Position1A 150 071

1B 172 760

Position2A 181 452

2B 205 928

Position3A 214 064

3B 321 031


annonces formation

SECTEUR HOTELLERIE & TOURISME (Taux de revalorisation +9%)

SECTEUR BATIMEnTS, TRAVAUX PUBLICS ET ACTIVITES COnnEXES (Taux de revalorisation +9%)

A - HôTELLERIE

CLASSIFICATIONS


B - TOuRISME

MAITRISES ET CADRESOUVRIERS

Catégories Salaires Minima Mensuels

1 A(SIMG) 60 0001 B 72 5182 72 9403 75 9224 78 5785 83 6766 96 0177 111 9648 128 6609 148 41010 176 91711 196 343

MAITRISES ET CADRESOUVRIERS


1A (SMIG) 60 0001B 71 8412 72 2573 75 2124 77 8435 82 8956 95 1207 110 9388 127 4589 147 02410 175 26311 194 508

Catégories Définitions Salaires minima horaires Salaires minima mensuels (pour 173H33)

SMIG 346 60 0001A MO 381 66 1121B MO B 388 67 2722 MS 391 67 694

3A OS 1 A 398 68 9693B OS 1 B 416 72 1514A OS 2 A 420 72 7874B OS 2B 443 76 8215A OP 1 A 449 77 8825B OP 1B 473 81 9146A OP 2 A 484 83 8226B OP 2 B 535 92 736HC OP 3 718 124 461

OUVRIERS

OUVRIERS

catégories Heures normales

Heures supplémentaires heures normales = X%) Salaires Minima Mensuels

catégories définitions +15 +50 +75 +100 40h/sem 44h/sem 45h/sem 48h/semSMIG 3461 A MO 381 438 572 667 762 66 112 72 641 74 295 79 2481 B 388 446 582 679 776 67 272 73 976 75 660 80 7042 MS 391 450 587 684 782 67 694 74 548 76 245 81 328

3 A OS 1 A 398 458 597 697 796 68 969 75 883 77 610 82 784

3 B OS 1 B (1) 416 478 624 728 832 72 151 79 315 81 120 86 528

4 A OS 2 A 420 483 630 735 840 72 787 80 077 81 900 87 3604 B OS 2 B(2) 443 509 665 775 886 76 821 84 462 86 385 92 1445 A 449 516 674 786 898 77 882 85 606 87 555 93 3925 B OP 1 B(2) 473 544 710 828 946 81 914 90 182 92 235 98 3846 A OP 2 A 484 557 726 847 968 83 822 92 279 94 380 100 6726 B OP 2 B 535 615 803 936 1 070 92 736 102 003 104 325 111 280HC OP 3 718 826 1 077 1 257 1 436 124 461 136 894 140 010 149 344


CALCuL DES HEuRES SuPPLEMENTAIRES AGENTS DE MAÎTRISE, TECHNICIENS ET ASSIMILES

EMPLOYES

dOSSiER

AGENTS DE MAITRISE, TECHNICIENS ET ASSIMILES INGENIEuRS, CADRES ET ASSIMILES

Classifications catégories Salaires Minima Horaires Salaires Minima Mensuels (pour 173H33)

SMIG 346 60 0001ère catégorie 377 65 4002è catégorie 419 72 5753è catégorie 441 76 3964è catégorie 479 82 9745è catégorie 563 97 6176è catégorie 650 112 684

7è catégorie A 667 113 9567è catégorie B 725 125 628


Heuresnormales

Heures supplémentaires(heures normales +X%)

Salaires minima mensuels

173H33 190H66 195H 208H

+15 +50 +75 +100 40H/sem 44H/sem 45H/sem 48H/sem

SMIG 346 60 000

1ère 377 434 566 660 755 65 400 71 879 73 515 78 416

2è 419 482 629 733 838 72 575 79 887 81 705 87 152

3è 441 507 662 772 882 76 396 84 081 85 995 91 728

4è 479 551 719 838 958 82 974 91 326 93 405 99 632

5è 563 647 844 985 1 126 97 617 107 342 109 785 117 104

6è 650 748 975 1 138 1 300 112 684 123 929 126 750 135 200

7è A 657 756 986 1 150 1 314 113 956 125 264 128 115 136 656

7è B 725 834 1 088 1 269 1 450 125 628 138 229 141 375 150 800


Salaires minima horaires

Salaires minima mensuels

(pour 173H33)M 1 696 120 715M 2 747 129 457M 3 875 151 726M 4 958 166 087M 5 1 019 176 701


Salaires Minima Mensuels

1 A 155 4751 B 175 6342 A 191 0512 B 212 7183 A 229 4463 B 344 127

Classificationscatégories

salaires

173H3340H/sem

190H6644H/sem

195H45H/sem

208H48H/sem

Heures Normales H.s de 41 à

48ème

M 1 120 715 132 699 135 720 144 768 696 800M 2 129 457 142 423 145 665 155 376 747 859M 3 151 726 166 828 170 625 182 000 875 1 006M 4 166 087 182 652 186 810 199 264 958 1 102M 5 176 701 194 282 198 705 211 952 1 019 1 172


annonces formation

SECTEUR COMMERCE, DISTRIBUTIOn, nEGOCE, PROFESSIOnS LIBERALES (Taux de revalorisation +9%)

EMPLOYES-AGEnTS DE MAITRISE

Catégories définitionSalaires Minima Mensuel

Salaires Minima Horaires

Heures supplémentaires(Heures normales + X%)

+15% +50% +75% +100%1 A 60 000 346 398 519 606 6921 B 75 085 433 498 650 758 8662 80 518 465 534 697 813 9293 82 959 479 550 718 838 9574 89 645 517 595 776 905 1 0345 106 970 617 710 926 1 080 1 2346 M1 116 132 670 771 1 005 1 173 1 340

7 A M2 116 498 672 773 1 008 1 176 1 3447 B M3 122 470 707 813 1 060 1 237 1 4138 A M4 122 470 707 813 1 060 1 237 1 4138 B M5 124 284 717 825 1 076 1 255 1 434

Calcul des heures supplémentaires pour les travailleurs rémunérés au salaire minimum de leur catégorie (les pourcentages de majoration s’appliquent sur le salaire minimum horaire réel avant inclusion des primes d’ancienneté et autres)

La suite dans le prochain numéro de votre magazine IRH Mag


8C 124 2849A 125 8209B 141 55010A 148 59310B 166 42610C 187 22911 208 034

CADRES

ERRATUMDans notre précédente édition (IRH MAG N°13 – Juillet- Août 2016), page 39, dans le dossier sur les salaires minima catégoriques conventionnels, une erreur typographique nous a fait écrire que : le barème a été instauré par décret le 30 décembre 2016. Une erreur que nos lecteurs ont dû rectifier par eux-mêmes. Il fallait lire 30 décembre 2015. IRH MAG présente ses excuses à ses lecteurs.

La rédaction


FORUM dES cHEFS d’ENTREpRiSES

IRH Mag : Vous êtes ambassadeur pour le réseau YES pour la question de l’emploi jeunes en Afrique. Cela dénote-t-il de l’universalité de la question?

Vassidiki Diabaté : Avant tout, je voudrais souligner que YES (présent dans 55 pays) est une organisation internationale américaine pour la promotion de l’emploi jeunes née en février 2002 à Alexandria sous la conduite de Mme Poulin. Elle a été la première personne à inscrire sur l’agenda des Nations Unies, la question de l’emploi jeunes. Grâce à ses efforts, cette question a eu toute son importance à la tribune de cette institution internationale. Cela dit, il faut retenir que le taux très élevé du chômage des jeunes constitue une menace pour les Etats. Parce que comme vous le soulignez, la question de l’emploi jeunes est universelle, elle touche tous les pays du monde, des plus puissants aux plus faibles. Tous les Etats du

monde aujourd’hui, ont intégré dans leur gouvernement un ministère de l’emploi des jeunes. C’est également une preuve que c’est une problématique qui est prise très au sérieux…

Quelle est la mission précise que le réseau vous assigne dans le cadre de l’emploi jeunes pour l’Afrique ? Ma priorité aujourd’hui est de mettre en place un réseau national YES dans les 54 pays d’Afrique. Ce réseau national doit reposer sur des jeunes entrepreneurs qui sont identifiés par l’Etat ou des jeunes qui sont dans les écoles professionnelles qui veulent s’initier à l’entrepreneuriat. Notre objectif est de les initier et de les accompagner à s’insérer dans la vie professionnelle via le tissu économique national. Sinon en gros, ma mission principale est le renforcement de toutes les activités et la coordination de YES dans la zone Afrique et dans tous

Le problème du chômage des jeunes en Afrique demande une solution mondiale

Vassidiki Diabaté Ambassadeur YES-Réseau Afrique pour l’emploi jeunes

les pays où se trouve le réseau sous la conduite de la direction exécutive du réseau YES ; à tisser des partenariats avec les organisations nationales, sous régionales, régionales et internationales afin d’apporter un appui financier aux actions initiées par le siège de YES au profit du réseau ; d’aider à l’identification des sources de financement et de soumettre des projets du réseau YES aux bailleurs de fonds.

Sur le continent africain, quelle est l’ampleur du chômage des jeunes ?Les statistiques nous enseignent que 32 millions de jeunes sont au chômage en Afrique. C’est énorme, surtout quand on sait que sur les 132 millions km2 de terres cultivables dans le monde, l’Afrique seule en possède les 67%. C’est cela aussi le paradoxe qui s’accentue avec la forte proportion de la population jeune. Dans cette posture, le défi des pays africains est de trouver un fonds, une banque de financement de projets pour les jeunes.

Quel serait selon vous le problème ? Je dirais que le problème va au-delà de la mal gouvernance de nos dirigeants. La Côte d’Ivoire par exemple produit le café et le cacao, une production où nous sommes très loin devant nos concurrents, mais avez-vous vu un kiosque moderne à café

Pour ce numéro, le « Forum des chefs d’entreprises » est allé à la rencontre de SEM Vassidiki Diabaté, ambassadeur pour YES (Youth entrepreneurship & subtainability), une organisation internationale américaine pour la promotion de l’emploi jeunes. Pour cet ambassadeur, manager de cinq entreprises, l’importance et l’urgence de s’attaquer aux problèmes de l’emploi des jeunes par des politiques appropriées doit être impérativement suscitées par des institutions internationales « qui disposent de moyens illimités pour cette tâche ».

Interview réalisée par Clovis Séwa & Alexis Kacou Bi


ou une usine de chocolat dans ce pays ? Nous n’avons pas les moyens de financer ces entreprises, l’Etat n’a pas ces fonds-là qui nécessitent des financements à taux zéro. Ces kiosques à café modernes que l’on trouve aujourd’hui dans les stations d’essence, c’est bien dommage qu’ils ne soient pas pour des jeunes entrepreneurs ivoiriens. Si on avait des fonds, on pourrait le faire non seulement pour occuper les jeunes mais en plus, sur les 200 millions de tonnes de café que nous produisons, 80% pouvaient être consommés sur place. Il faut qu’on le sache, nos Etats n’ont ni les moyens ni le temps de faire face au chômage parce qu’ils ont quatre grandes priorités : la santé, l’éducation, les infrastructures et l’approvisionnement de l’administration en ressource humaine de qualité. Une fois sur ces quatre grands axes qu’ils parviennent

difficilement a honorer, que reste-t-il à nos Etats pour financer la lutte contre le chômage ? Rien ! Il faut éviter d’en rajouter à leur fardeau. Je dis donc qu’il faut une volonté internationale pour venir à bout du chômage des jeunes. La Banque Mondiale a une réserve de plus de 2 000 milliards, qu’est-ce qu’elle en fait ? Il faut créer une banque d’appui à la création des entreprises des jeunes et instaurer tout un mécanisme de gestion autour de ce fonds pour les gérer dans divers domaines. C’est cela mon combat actuellement qui sera mené à la tribune des Nations Unies.

A condition que les jeunes aient l’envie et l’ambition d’entreprendre…Toutes nos régions aujourd’hui sont touchées par le développement, si vous créez un cadre de vie agréable avec le minimum de commodité dans une plantation moderne, peu importe le lieu, le jeune voudra y vivre.

Je vous cite le cas de Yacolidabouo dans la région de Soubré. C’est un exemple patent ! Quel jeune voudrait se plaindre ou refuser d’y vivre ? C’est un débat qui n’a pas lieu d’être parce que tous les jeunes aujourd’hui aspirent à des conditions de vie meilleure…

Parlant de stratégie, les Gouvernements créent des structures pour agir. La Côte d’Ivoire a créé l’Agence Emploi Jeune pour fédérer les énergies en matière de création d’emplois. Avec votre expérience dans ce domaine, quel regard portez-vous sur ces initiatives ?Je n’ai aucun commentaire à faire sur ces actions parce que je juge que chaque gouvernement fait ce qu’il peut pour réduire au maximum le nombre de ses chômeurs. Les jeunes et le monde attendent plus d’actions concrètes. Mais, comme je l’ai dit et surtout dans ma position, mon problème n’est pas au niveau des actions d’un gouvernement ou encore au niveau national mais je m’intéresse à l’action internationale pour venir à bout du chômage des jeunes. Nous nous battons pour que la Banque Mondiale et le FMI décaissent des montants importants à mettre à la disposition des jeunes entrepreneurs.

En quoi la Communauté internationale est-elle concernée par une question de la jeunesse d’un pays ?L’idéal serait que l’ONU dégage des fonds alloués à des organisations bien connues comme la BAD, la BOAD… ou même crée des banques spéciales qui vont œuvrer dans ce domaine. L’idée c’est d’octroyer directement un certain montant aux jeunes entrepreneurs dans le domaine de l’élevage, l’agriculture, la pisciculture, le commerce et même de l’informel. Cela permettra de réorganiser ce secteur qui peut être pourvoyeur d’emplois pour les nombreux diplômés qui sortent de nos universités sans expérience. Ils seront formés auprès de notre administration publique à travers des stages et ensuite insérés dans des cabinets qui seront créés pour suivre ces jeunes entrepreneurs. Sinon la Banque mondiale par exemple joue pleinement son rôle sauf qu’elle doit plutôt donner les fonds directement aux banques commerciales des pays à travers un “Plan marshall ’’ pour aider ces jeunes. Sinon on ne cessera jamais de voir des jeunes gens dans les rangs des djihadistes simplement parce qu’ils n’ont rien à faire. Il faut donc éviter qu’ils soient livrés à eux-mêmes. Et n’attendons pas qu’on aille détruire un pays comme la Lybie pour ensuite lui octroyer un prêt pour sa reconstruction…Nous participons à des sommets organisés par YES dans plusieurs pays à travers le monde mais à ces rencontres, ce sont des entrepreneurs de différents pays qui y prennent part. Regardez des structures

comme Google, Facebook etc. ce sont des jeunes qui les ont créées. D’où vient l’idée alors que les jeunes africains ne peuvent pas créer ? Ils peuvent en faire autant et même mieux. Il suffit seulement de créer les conditions.

Parlons maintenant stratégies, comment faites-vous pour que les pays africains vous suivent dans cette démarche ?Nous avons tenu plusieurs réunions à l’Union Africaine ; plusieurs associations ont été créées à cet effet. Aujourd’hui, j’estime que ces associations ont atteint leur maturité. Nous qui avions commencé par nos propres moyens, nous sommes à ce jour, à quatre PME qui emploient quand même certains jeunes. Nous qui donnons de l’emploi à certaines personnes, il est important que nous nous retrouvions pour échanger sur ces questions parce que nos jeunes souffrent énormément. Même le domaine des cabines téléphoniques peut être parfaitement organisés pour que tous ces jeunes vivent mieux dans cette activité que ce que l’on voit.

Il y a des chercheurs, des inventeurs et des génies en Afrique. Est-ce que vous vous mettez en mission pour ceux-là aussi ?Bien sûr ! Ce sont ces jeunes-là que nous recherchons aujourd’hui. Lorsqu’ils inventent quelque chose, il faut les aider à obtenir le brevet pour les déposer à l’Organisation mondiale de la protection intellectuelle (OMPI). Savez-vous que l’informatique est partie du Nigéria ? Quel bénéfice ce pays en a-t-il tiré ? Aujourd’hui, c’est Google, Facebook et autres qui sont connus ; c’est

ça la réalité ! Dans les pays occidentaux, lorsqu’ils découvrent un inventeur, des milliards sont mis à sa disposition pour le soutenir dans ses recherches. Mais sous nos tropiques, rien du tout !

Ne faut-il pas craindre une révolte des jeunes contre les parents ?Vous savez c’est le système même qui est caduc et il faut en sortir. Il ne faut pas que les gens se leurrent ; les études linéaires c’est terminé ! En plus, comment pouvez-vous comprendre que la Côte d’Ivoire est le premier producteur mondial de Cacao et la majorité des Ivoiriens ne peuvent même pas s’offrir une barre de chocolat.

Ma priorité aujourd’hui est de mettre en place un réseau national YES dans les 54 pays d’Afrique. Ce réseau national doit reposer sur des jeunes entrepreneurs qui sont identifiés par l’Etat ou des jeunes qui sont dans les écoles professionnelles qui veulent s’initier à l’entrepreneuriat. Notre objectif est de les initier et de les accompagner à s’insérer dans la vie professionnelle via le tissu économique national.

Nous qui donnons de l’emploi à certaines personnes, il est

important que nous nous retrouvions pour échanger sur

ces questions parce que nos jeunes souffrent énormément.


FORUM dES cHEFS d’ENTREpRiSES

IRH Mag : Le métier de publicitaire est vaste. Parlez-nous du domaine dans lequel vous avez choisi d’évoluer…

Suzanne Togba Haba : La publicité, c’est un investissement. C’est une nécessité pour tout produit ou toute société qui souhaite faire connaître ses marques, ses produits au grand public. Il y a plusieurs formes de publicité, plusieurs supports de publicité. Nous, nous évoluons dans la communication visuelle extérieure qu’on appelle outdoor (Ndlr : supports de communication extérieure tels que les écrans Led, les enseignes). En Côte d’Ivoire, c’est un métier à agrément, c’est-à-dire qu’il est soumis à une autorité

compétente qui est le Ministère de la Communication. Cela signifie que n’est pas régie publicitaire qui veut. Il y a un certain nombre de conditions à remplir pour obtenir son agrément et s’installer en tant que régie.

En plus de l’agrément, que faut-il pour être une régie à part entière ? En Côte d’Ivoire, quand vous êtes une régie publicitaire, cela veut dire que vous êtes propriétaire de supports, de panneaux à plusieurs formats. Tous les formats ne sont pas autorisés par le décret parce qu’il y a des limites, des zones interdites à la publicité et des zones autorisées.

Mais il se trouve que certains pratiquent l’activité d’affichage sans avoir de supports…C’est bien le cas. Si vous n’avez pas de supports, vous êtes un courtier. Nous avons dans notre métier des courtiers indépendants qui n’ont pas de panneau mais qui arrivent à avoir des contrats. C’est

Abidjan mérite d’avoir des supports publicitaires ultra modernes

Suzanne Togba Haba Directrice administrative et commerciale SOCIéTé NOuvELLE PuBLISTAR

Elle cumule une vingtaine d’années dans le domaine de l’affichage publicitaire ou communication visuelle extérieure. Dans cette interview à IRH MAG, Suzanne Togba Haba donne des éclairages sur le métier de publicitaire, les contraintes de sa pratique et son avenir en Côte d’Ivoire.

le succès d’une régie dépend

de la qualité. Une régie ne vaut que par la qualité de ses

supports et de la pertinence de ses emplacements.

Interview réalisée par Fangma Coulibaly & Adama Coulibaly


un métier qui va être reconnu par le Conseil supérieur de la publicité (CSP). C’est un nouveau métier dans l’affichage. Cela veut dire que vous pouvez négocier un contrat avec un annonceur qui veut lancer une campagne publicitaire et négocier les panneaux auprès d’une régie qui en dispose.

L’affichage publicitaire est un marché très concurrentiel. Comment faites-vous pour tenir ? Sur la place, nous tournons autour de 50 régies. Mais l’espace publicitaire n’est pas si grand que ça. Quand on regarde le District d’Abidjan, on voit une prolifération de panneaux publicitaires. On inonde un peu le secteur. Je pense que c’est l’une des raisons pour lesquelles l’Etat a entrepris une réorganisation du secteur pour embellir ne serait-ce que les panneaux. Pour répondre à votre question, disons que le succès d’une régie dépend de la qualité. Une régie ne vaut que par la qualité de ses supports et de la pertinence de ses emplacements. Etre situé là où il faut, être vu et bien vu. Avoir des supports modernes à des emplacements stratégiques. C’est cela la force de ma régie. C’est vrai que la régie existe depuis 1985 ; donc c’est une vieille régie qui a ses acquis en termes d’emplacements. Toutefois, on se bat pour être au niveau des nouveaux challenges non pas dans l’emplacement de nos supports mais dans la qualité du service également. Quelques fois, on peut être un partenaire au développement. Une société peut être en train de lancer un nouveau produit. Si c’est une nouvelle entreprise, nous pouvons l’aider à se positionner en voyant la qualité de ses produits. Tout cela fait partie de nos objectifs.

Certaines voix dénoncent le fait que les affichages publicitaires dénaturent le paysage de la ville d’Abidjan. Un commentaire…Nous sommes tous d’accord pour dire qu’Abidjan, capitale émergente, leader de la sous-région, mérite d’avoir des supports ultra modernes. L’objectif du gouvernement, c’est d’aller vers des mobiliers modernes. On ne peut pas être une capitale émergente sans cela.

En quoi consiste ces supports modernes dont vous parlez ?Nous avons les trivisions. Aujourd’hui, avec la raréfaction des espaces, l’avantage de ce type d’affiche, c’est qu’il vous permet d’avoir un emplacement pour trois annonceurs. Vous avez aussi les déroulants ou dépliants, les Led qui font défiler les images. Ce sont ces types de grands supports lumineux qu’il faut. C’est propre, hygiénique et esthétique, contrairement aux panneaux classiques. Ces derniers, une fois qu’on les gratte, la campagne du client étant finie, ne sont pas beau à voir.

Les contraintes liées à ce métier semblent nombreuses ?Oui. Parce que le patrimoine est à l’extérieur. L’une des grandes difficultés réside dans l’électrification des panneaux. Investir dans le câblage pour alimenter les panneaux en électricité, c’est un coût. Et comme la CIE ou Côte d’Ivoire Telecom nous sommes soumis aux mêmes actes de vandalisme. Nos câbles, nos disjoncteurs, nos compteurs, rien n’échappe aux voleurs. Ce sont des vols constants qui engendrent des investissements à renouveler sans cesse. Quand on met votre panneau dans l’obscurité alors que vous êtes en plein contrat,

vous êtes obligés de dédommager les clients. Nous sommes obligées d’avoir une brigade de surveillance de nos panneaux modernes. Les accidents également sont imprévisibles. Il faut donc être prompt à réagir. Le client a payé pour être vu sur 30 jours, il doit être vu sur 30 jours effectivement. C’est une exigence.C’est dans la capacité à réagir vite que se situe la différence entre une régie comme PUBLISTAR qui a ses propres supports et un courtier qui n’a pas de panneau et qui se promène avec son contrat de régie en régie pour marchander et avoir une commission.Il y a de la matière dans ce domaine, mais il faut que les régies soient encouragées à investir dans les panneaux modernes. Cela permettra d’ennoblir ce secteur d’activité qui reste incontournable.

Parlons à présent des métiers et des profils qu’on trouve dans le domaine de l’affichage publicitaire.Parmi les métiers de la communication visuelle, il y a les agences conseils. De plus en plus, on voit dans les grandes régies des ingénieurs, des infographistes. Le corps de métier de l’affichage regorge de plusieurs types de formation. Nous nous orientons vers l’affichage numérique avec les

panneaux lumineux. Il faut donc maîtriser ces nouvelles techniques de l’affichage. Si vous avez un diplôme en électrotechnique, c’est très bien. Nous avons des titulaires de BTS pour faire la maintenance et l’entretien de notre mobilier trivision. Le plus petit diplôme, c’est un BEP. Ce ne sont pas des sous-métiers. Nous avons même des ingénieurs en électronique. Il n’ y a pas une école d’afficheurs mais dans notre entreprise, nous avons formé des jeunes au métier d’afficheurs. C’est un métier d’avenir, l’affichage. Il faut l’encourager à se moderniser. Il faut aussi inciter les régies à investir l’intérieur du pays afin que cette partie du territoire national ne soit pas en reste du développement.

Un appel à lancer…J’invite les régies publicitaires à rentrer dans l’affichage moderne et à retirer du secteur les brebis galeuses. Qu’il y ait des états généraux de la corporation pour que nous puissions la développer. L’autre appel porte sur l’imposition dans le domaine de l’affichage. Trop d’impôts tuent. Il y a maintenant les impôts du domaine foncier qu’on ne comprend pas. Je ne me fais pas la porte-parole de notre secteur mais c’est une préoccupation constante.

Nos câbles, nos disjoncteurs, nos compteurs, rien n’échappe aux voleurs. Ce sont des vols constants qui engendrent des investissements à renouveler sans cesse. Quand on met votre panneau dans l’obscurité alors que vous êtes en plein contrat, vous êtes obligés de dédommager les clients.


CHRONIQUEPar Alexandre Collignon, Chief sales Officer

Nous assistons actuellement à une transformation du rôle du recruteur et plus globalement des services RH. La fonction RH devient en effet une fonction stratégique, au même titre que la

fonction finance, commercial ou encore marketing. La notion de performance dans le recrutement devient de plus en plus importante. Désormais, on attend des recruteurs qu’ils attirent et sélectionnent les candidats susceptibles d’être les plus performants, les plus satisfaits et surtout les plus engagés à l’égard de leur entreprise.Pour autant, dans la pratique, on ne note pas de changements réels des pratiques. Nous continuons à présélectionner les candidats selon des critères insuffisamment pertinents pour prédire leur performance réelle ou encore leur engagement futur. Les exigences des managers et de la direction augmentent. Dans un même temps, l’environnement se complexifie. Pour répondre à ces changements, plusieurs astuces à la fois simples et utiles peuvent aider les RH.

Modifiez vos critères de présélectionAujourd’hui le CV et la lettre de motivation restent les outils de présélection par excellence, comme il y a à peu près 20 ans. Le problème de ce constat, c’est qu’aujourd’hui nous avons le recul nécessaire pour dire qu’en aucun cas ces outils ne sont révélateurs de la capacité d’un individu à réussir dans la fonction. C’est-à-dire que les données que nous utilisons pour éliminer certaines personnes du processus de recrutement ne sont pas fiables. Entendons-nous bien, je ne suis pas pour la disparition du CV. Mais je suis contre la manière dont nous l’utilisons actuellement (surtout qu’il est facilement tronqué par le candidat).

Utilisez les bons critèresIl est temps de vous intéresser réellement à vos candidats pour présélectionner ! Vous vous devez d’utiliser des critères qui peuvent REELLEMENT prédire la performance, la satisfaction et l’engagement de vos candidats dans le temps. Posez-vous dans un premier temps la question suivante : qu’est-ce qui fait que – dans mon entreprise – certaines personnes réussissent mieux que d’autres ?Vous verrez que trois éléments vont ressortir : les aptitudes (capacité d’apprentissage des meilleurs collaborateurs), leur personnalité et leurs motivations. Aujourd’hui, il existe des outils (que vous utilisez d’ailleurs certainement déjà) qui vous permettent

d’évaluer très concrètement ces trois aspects. Pour autant, vous les utilisez souvent un peu tard dans le processus de recrutement. Ils sont quasiment toujours utilisés comme « supports d’échange » avec les candidats. C’est une très bonne utilisation mais pas la seule possible.

Tirez parti du recrutement prédictifQuand nous utilisons des solutions psychométriques en présélection, il faut avant tout bien calibrer l’outil et le mieux c’est d’utiliser les données du terrain. Actuellement, quand vous identifiez les attentes d’un poste, vous êtes dans une analyse qu’on peut qualifier de « descriptive ». C’est-à-dire les critères qui vous semblent importants pour le poste. Il faut conserver cette approche, mais la valider avec des données recueillies sur le terrain. Certains éditeurs de tests sont capables de faire le lien entre vos critères de sélection et la performance REELLEMENT délivrée sur le terrain pour créer des modèles vous permettant de faire de meilleurs choix, en identifiant simplement les critères vraiment importants pour la réussite dans le poste.

Suivez votre instinct !L’idée n’est pas ici de vous fournir une solution de type « presse bouton ». Ces modèles de sélection sont évolutifs et ne sont en rien une boule de cristal. C’est toujours à VOUS que revient le choix de décider du recrutement final du candidat, à savoir si oui – ou non – il intégrera votre entreprise. L’objectif de ces modèles est de vous aider à vous concentrer sur les déterminants qui favorisent la réussite dans le poste. Ils vous permettent aussi de mieux accompagner les personnes recrutées lors de leur prise de poste, car vous savez concrètement sur quoi vous devez les accompagner lorsqu’ils arrivent dans l’entreprise.

Conclusion de tout ça :Nous avons le devoir d’évoluer dans nos pratiques et de les remettre en question, nous ne pouvons pas nous permettre de continuer à utiliser des méthodes qui ne font par leurs preuves. Cette prise de conscience doit être collective. Faites-le pour vous, votre entreprise et avant tout pour vos équipes recrutement. Mais, faites le surtout pour vos candidats. Ils ne sont pas simplement un parcours professionnel, un diplôme ou un âge. Ils sont comme vous des individus avec une personnalité, des motivations et des aptitudes.

Recrutement : sortir des sentiers battus


Pinda DIALLODirectrice Générale de SNS


Pendant bien longtemps, on a entendu tant de dénégations du genre: l’entreprise ne doit pas être jugée sur des éléments sociaux, mais sur sa capacité à créer des richesses. Son rôle consiste à

produire, pas à embaucher, ou à accueillir des salariés en mal de vivre ; et les plus libéraux d’ajouter: si l’entreprise remplit correctement sa mission, inévitablement cela se traduira concrètement pour les salariés qui toucheront les fruits de leurs efforts. C’est justement ce genre d’évidence qu’il convient d’apprécier. A l’examen en effet du bilan social de nombre d’entreprises publiés via les réseaux sociaux, l’on tombe sous le choc des différences profondes qui existent d’une entreprise à une autre. Ici, on fait un effort particulier pour la formation du personnel, ailleurs, on s’en tient au minimum légal. Chez certains, on utilise toutes les ficelles pour disposer d’un personnel précaire, ce qui permet d’ajuster sans délai les effectifs aux sautes d’humeur du marché et aux impondérables de la clientèle. Chez d’autres, au contraire, le contrat à durée indéterminée est la règle quasi absolue, parce qu’on parie sur les effets productifs d’un lien salarial stable.

Conséquence : plutôt que la flexibilité externe (celle qui consiste à répercuter les fluctuations d’activité sur les effectifs), on pratique la flexibilité interne : reconversion sur d’autres postes, utilisation des fléchissements d’activité pour la formation du personnel. Il ne s’agit pas de prétendre que l’entreprise doit se préoccuper d’abord de social et que la sanction du marché dépend d’abord de la façon dont elle gère sa main-d’œuvre. Ce serait déraisonnable ! On voit bien que, dans une économie de marché, la compétitivité ne dépend pas seulement, ni principalement, du bon climat interne. Non, il s’agit simplement de regarder les éléments sociaux

comme autre chose qu’un luxe. Ils font partie intégrante du management, parce que l’implication au travail est largement fonction de la façon dont les salariés sont traités et dont ils voient les efforts payés. Les théories du salaire d’efficience partent de l’idée que l’effort consenti par le salarié est déterminé par le traitement favorable ou défavorable, dont il estime être l’objet. En d’autres termes, la productivité, l’efficience est déterminée par le salaire versé, alors que le point de vue dominant a toujours été l’inverse. C’est cette révolution que nous engageons les managers à effectuer : le social explique aussi en partie la façon dont marche et évolue l’entreprise. Gageons qu’au cimetière des entreprises faillies, bon nombre le doivent à une politique sociale marquée par la défiance et l’exploitation.

Les salariés, eux, sont encore plus unanimes que les clients pour que leurs employeurs soient de plus en plus « responsables ». Toutes les analyses montrent qu’ils se sentent fiers d’œuvrer pour une entreprise socialement responsable et qu’ils apprécient particulièrement de participer à des initiatives sur le sujet. Les universités et les grandes écoles peuvent également témoigner de l’importance accrue accordée par leurs étudiants, depuis quelques années, à la réputation RSE des entreprises dans leur recherche de stage ou d’emploi. La responsabilité sociale des entreprises est donc devenue un sujet d’importance en management des organisations tant pour les praticiens que pour les théoriciens. Elle est désormais passée dans les mœurs. Il ne s’agit pas d’un effet de mode mais d’une solution gage du développement durable de nos entreprises et les managers devront se l’approprier.

LA POLITIQUE SOCIALE : « Un MOYEn POUR L’EnTREPRISE DE REnFORCER SES PROFITS »

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énial, vous venez de décrocher ce nouveau poste, celui dont vous rêviez tant. Loin d’être si évident à vivre, votre premier jour au sein de cette nouvelle entreprise, on peut le dire, vous

paraitra similaire à une rentrée de classe en 6ème.Dans le meilleur des mondes, vous aurez à votre arrivée, un guide, des documents, des livrets d’intégration, qui vous seront précieusement délivrés à travers un processus d’intégration. Il se pourrait également, que vous soyez juste installé(e) à un poste de travail, ce qui serait je vous l’accorde très inconfortable.Quelle que soit la situation, votre approche fera la différence !

La première impression sera déterminante Quelle que soit votre façon naturelle d’entrer en relation avec ceux qui vous entourent, votre attitude sera déterminante pour le reste de votre parcours au sein de l’entreprise.Soyez cordial (e) et avenant (e), je serai tenté de dire, depuis le vigile à l’entrée jusqu’au DG, si vous avez la chance de le rencontrer ce jour-là.Il ne s’agit en aucun cas d’afficher un visage et un comportement durs, sérieux alors que vous abordez un univers professionnel qui fonctionnait jusqu’alors sans vous. Vous êtes aussi là pour faire partie d’une team et disons-le sous nos tropiques d’une « famille », lui apporter ce que vous êtes et avez connu pour recevoir à votre tour un concentré d’expériences qui vous fera progresser.Pendant votre présentation, essayez de repérer les prénoms, les fonctions, en particulier des collègues qui sont à proximité de votre nouveau bureau. Elargissez ensuite le cercle progressivement.

Astuces : Prenez le soin d’obtenir des informations sur le code vestimentaire en vigueur au sein de l’entrepriseSoyez à l’heure

La phase d’apprentissage Votre nouvel employeur s’attend à ce que vous soyez opérationnel(le) le plus rapidement possible. Il sait aussi que vous aurez besoin de temps pour prendre vos marques, le paradoxe de l’intégration !Pour cela, il vous faudra à la fois prendre un peu de temps pour vous adapter à un nouveau contexte de travail, tout en essayant de comprendre très rapidement comment fonctionne l’entreprise. Assimilez le maximum d’informations pour avoir une vision un peu globale de votre poste, de son positionnement et de l’attente de l’organisation vis-à-vis de vous. Restez concentré(e), posez des questions et prenez un maximum de notes !En discutant avec vos nouveaux collègues, vous pourrez également collecter de nombreuses informations qui faciliteront votre intégration. Soyons honnêtes, une

bonne part de votre travail effectif vous paraitra encore mystérieux et vous aurez des surprises les premiers jours. Mais c’est aussi le but d’une période d’essai : il peut y avoir un décalage entre vos attentes et les réalités du poste. Dans ce cas, ayez une approche constructive et froide des choses avant de prendre une décision précipitée. Sachez aussi, qu’un salarié sur deux envisage de mettre fin à sa période d’essai dès la période d’intégration.

Astuces : Adaptez-vous aux us et coutumes de la société en termes de vouvoiement et/ou tutoiement, codes vestimentaires et pratiques de ponctualité.Apprenez à identifier les rites, commencez à y participer (déjeuners d’équipe, pots).

Etablissez un diagnosticIl est nécessaire de connaître les tenants et les aboutissants de votre poste, apprenez donc les us et coutumes de l’entreprise, établissez ensuite un diagnostic de la situation. Analyser votre poste et identifiez vos responsabilités et maîtrisez les enjeux qui en découlent, ayez une bonne connaissance des rôles et missions des acteurs de votre environnement immédiat (encadrement, collègues et collaborateurs).Qui conseille, agit, influence, et surtout prend la décision finale ? Connaître aussi l’historique de l’entreprise peut s’avérer important.Si vous êtes à un poste d’encadrement, il est impératif d’aborder sereinement les nouvelles prises de fonction (mutation interne, promotion ou nouvelles prises de fonction) en identifiant les résistances au changement. Il vous faudra mettre en place des nouvelles règles et des nouvelles procédures, adapter votre style de management à l’équipe en place, pour asseoir votre légitimité, votre leadership, et votre crédibilité, Préparer une première réunion de prise de contact est incontournable.

Astuces : Soyez toujours positif (ve), attention aux attitudes négatives, restez attentif (ve) aux signaux d’alerte, sachez faire la part des choses.

Devenez très vite opérationnel (e)Restez focalisé sur l’objet de votre présence au sein de l’entreprise : atteindre des objectifs.Il va donc falloir produire des résultats sur la base desquels vous serez évalué(e) en fin de période d’essai.Une bonne intégration peut prendre plusieurs mois alors que la période d’essai est beaucoup plus courte. Il faut donc faire ses preuves et montrer ce dont vous êtes capable assez rapidement, tout en sachant gérer cette pression du résultat sur les premiers dossiers que vous aurez à charge. De votre côté, essayez de vous fixer des objectifs et de monter en puissance progressivement.

Comment réussir votre prise de poste


Sollicitez votre N+1 pour connaître rapidement ses attentes, obtenir des objectifs clairement définis ainsi que les priorités à traiter.Par la suite proposez un rendez-vous à intervalles réguliers avec la personne en charge de votre évaluation. Ces moments d’échanges vous permettront d’obtenir des retours sur vos performances et des commentaires sur votre intégration au sein de l’entreprise. Ils seront également l’occasion d’établir une proximité avec le manager et de garantir l’efficacité de vos actions.

Astuces : Sachez faire reconnaître votre travail et vos réalisations sans trop d’excès. Soyez ouvert(e) aux nouveaux défis, même si ces derniers sortent du cadre de votre fonction. C’est peut-être un tremplin pour une évolution de carrière.Soyez réceptif (ve) aux nouvelles méthodes de travail et aux nouveaux outils mis à votre disposition

Positionnez-vous !Optimisez les rencontres et les moments d’échange même informels. Sans en faire trop, socialisez-vous avec vos nouveaux collègues. Si on vous propose d’aller au restaurant un midi dès les premiers jours, n’hésitez pas. C’est toujours intéressant de profiter d’un cadre plus informel pour faire connaissance et obtenir de nouvelles informations.Cependant, faites preuve de discernement, il sera nécessaire d’éviter certaines personnes; celles qui, dès votre arrivée, vous dresseront un tableau noir de l’entreprise. Ecoutez-les poliment mais il est préférable que vous vous fassiez votre propre idée. Il y a aussi ceux qui se nourrissent de votre temps en vous abreuvant d’anecdotes sans intérêt ou d’histoires personnelles. Attention !

Astuces : Sachez rester professionnel(le) et restez discret (e) sur vos affinités personnelles; certaines complicités peuvent susciter des réactions peu favorables.

BON à SaVOiR

Cinthia Sotigui SakoConsultant RH – Manager Cabinet YEHEMI

G

job astuces


CHRONIQUECHRONIQUEPar Fanta Traoré-Ginzburg, DG EMPOWER TALENTs & CARREERs

Pouvons-nous composer sans la Diaspora ? Oui. Mais à quel prix ? Nous aurions tellement à perdre. Alors, posons la question sous un angle constructif et évident : comment composer

avec la Diaspora Africaine dans un contexte de développement économique favorable à l’Afrique ? Bien naturellement et légitimement, la Diaspora ivoirienne se pose cette question. N’est-il pas venu à l’esprit de chacun ayant quitté son pays d’origine qu’il est inévitable ou même nécessaire de rentrer un jour chez soi. Parce qu’au final, « l’aventure de l’émigration », choisie ou pas, est un lourd tribut à payer pour s’émanciper. En effet, que ce soit pour des raisons financières, sécuritaires, familiales ou autres, partir et construire à l’extérieur demande des sacrifices et une capacité d’adaptation importante. Rien qu’au niveau professionnel, devoir prouver deux fois plus que les autres natifs des pays d’accueil est un réel investissement moral.

« Mais encore faut-il revenir la tête haute », me disait tantôt un candidat au poste de Responsable Consolidation. Je ne parle même pas du chauffeur de taxi parisien, partit il y a 10 ans et qui n’est pas encore rentré. « Je dois construire ma maison avant de repartir », disait-il. Toutes les pistes d’incitation de retour de la diaspora

n’ont sûrement pas été exploitées en Afrique. On parle peut-être plus que l’on agit dans certains pays. Mais peut-être qu’aussi, il fait bon vivre dans certains pays plus que dans d’autres. La diaspora Ivoirienne répartie à travers le monde représente une telle mine d’or en ressources humaines dont la Côte d’Ivoire pourrait bénéficier à tous les niveaux de l’Economie. Alors comment inciter cette diaspora à participer au renouveau économique de la Côte d’Ivoire ? Je lance un appel à l’Etat de la Côte

d’Ivoire et au secteur privé : Tirez parti d’une partie de la diaspora qui a le mal du pays !

Mal du pays

La diaspora Ivoirienne répartie à travers le monde

représente une telle mine d’or en ressources

humaines dont la Côte d’Ivoire

pourrait bénéficier à tous les niveaux

de l’Economie.

IRH Mag N° 13 Juillet - Août 2016 64

levier de politique sociale et performance conduite depar mar mao les programmes de formation des...

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