les services de l'État en haute-garonne - projet stratégique · environnement, en prenant...

ProjetStratégique

Direction Départementale des Territoires de la Haute-Garonne

AU SERVICE DES TERRITOIRESDE HAUTE-GARONNE ET DE

LEURS HABITANTS

Directeur de publication et de rédaction : Yves SchenfeigelRédacteurs : Services DDT 31Conception graphique : Olivier Cammas

Projet Stratégique de la Direction Départementale

des Territoires de la Haute-Garonne

AU SERVICE DES TERRITOIRESDE HAUTE-GARONNE ET DE

LEURS HABITANTS

Ce projet est le résultat d’un travail collectif, et vise à tracer l’avenir de cette communauté de travail qu’est la direction départementale des territoires de la Haute-Garonne. Les femmes et les hommes qui la composent en font la richesse et la force. Il est

donc naturel que des remerciements aillent bien sûr aux contributeurs au projet, mais surtout à celles et

ceux qui en feront une réalité : nous.

Notre projet en quelques lignesAGIR SUR LES TERRITOIRES

Pour créer un système de territoires solidaires

� Contribuer à la construction du futur de la grande agglomération toulousaine.

� Conforter les intercommunalités dans leurs nouvelles compétences, et appuyer les communes dans leurs projets.

� Accompagner les pôles territoriaux périphériques à la grande agglomération de Toulouse pour créer les conditions d’une contractualisation équilibrée entre ces territoires et la métropole.

� Accompagner la réflexion stratégique des PETR.

� Prendre en compte l’influence métropolitaine et coopérer au-delà des frontières de la Haute-Garonne.

Pour mettre en œuvre une gamme de politiques publiques au service de l’aménagement durable des territoires

� Nous intervenons dans l’aménagement et le développement des territoires.

� Nous devons veiller à ce que l’aménagement du territoire ménage ses ressources et prenne en compte les risques.

� Nous devons veiller à ce que l’aménagement du territoire préserve la qualité et le cadre de vie de ceux qui y habitent, aujourd’hui comme demain.

� Nous devons promouvoir la résilience des territoires et les préparer aux transitions majeures de demain : climatique, numérique, démographique.

CONSTRUIRE NOTRE ACTION

� C’est s’appuyer sur notre organisation territoriale en place et adaptée aux enjeux et à l’accompagnement des projets sur le territoire.

� C’est adapter nos modes d’actions, pour être en capacité d’accompagner les projets complexes et de promouvoir de nouveaux modes de partenariats, en poursuivant le développement du mode projet sur certains projets prioritaires dits « structurants ».

� C’est combiner nos différents modes d’action : prospective, connaissance des territoires, accompagnement des stratégies de territoires et des projets sur les territoires, « Instruire, financer, contrôler »

� C’est développer nos partenariats pour promouvoir et faire intégrer nos politiques publiques

� C’est systématiser le travail en inter-services au sein de la DDT et avec les autres services de l’État dans l’instruction des dossiers.

� C’est promouvoir et pratiquer de manière encore plus significative une instruction « différenciée », adaptée aux enjeux de chaque dossier, et rester très vigilants sur la sécurisation juridique des procédures et des actes.

� C’est communiquer pour valoriser notre action collective et sa plus-value apportée aux territoires.

CONFORTER NOTRE IDENTITÉ

� Cultiver des valeurs partagées qui fondent notre crédibilité sur le terrain, en particulier le service public, l’expertise, la présence de terrain.

� Sécuriser et développer nos compétences clés, base de notre crédibilité : compétences techniques et réglementaires, savoir faire, en particulier aptitude à la conduite de projet et savoir être, à commencer par le management et la communication.

� Partager pour cela des processus de gestion des ressources humaines : attirer des candidats de qualité, Assurer la promotion interne, déployer les recrutements autant pour éviter les vulnérabilités que pour préparer l’avenir, professionnaliser et adapter au contexte les nouveaux arrivants, mutualiser par la polyvalence les compétences et les savoir-faire.

� Mettre la qualité de vie au travail au cœur du projet : partage de l’information, développement de nouveaux modes de travail, en particulier le télétravail, consolidation des fonctions supports, amélioration des conditions matérielles de travail.

Avant-proposJ’ai le plaisir de proposer à votre lecture le projet stratégique de la direction départementale des territoires de Haute-

Garonne.

Ce projet s’inscrit dans la continuité du précédent projet stratégique 2014 - 2017, dont le bilan en a évidemment nourri la réflexion.

Ce document est le fruit d’un travail collectif, engagée au dernier trimestre 2017. Son ossature a été définie par le comité de direction de la DDT, et son contenu reprend pour l’essentiel la réflexion collective de nos encadrants et cadres, conduite en décembre dernier, comme les contributions des agents lors de la consultation en ligne du document, et les échanges avec les organisations syndicales représentatives des agents.

Je souhaite remercier sincèrement l’ensemble des contributeurs.

Un projet stratégique est une nécessité pour une organisation comme la DDT. Nous sommes le produit d’une réforme administrative encore récente, le périmètre de nos missions comme notre environnement ont fortement évolué, nous avons dû composer avec des baisses d’effectifs, des évolutions de compétences. En résumé, nous agissons dans un environnement évolutif, ce qui rend nécessaire ce cadre d’action, qui ambitionne de nous donner un cap, et aussi une boussole.

Lorsque nous avons engagé l’élaboration de notre projet, fin 2017, le contexte présageait de possibles mutations de l’action publique, et le gouvernement avait engagé le projet « action publique 2022 ». J’avais toutefois décidé de composer avec ce contexte et cette nouvelle incertitude, et d’engager la réflexion, ce qui répondait à des attentes du collectif de travail, ouvertement exprimées, et notre projet a été consolidé en mai dernier.

Depuis, le contexte s’est précisé, avec trois éléments clés :

� le commissaire général à l’égalité des territoires, chargé de la préfiguration de la future agence nationale de la cohésion des territoires, a remis au Premier ministre le 18 juin 2018 son rapport de préfiguration de cette agence ;

� les ministères de la transition écologique et solidaire et de la cohésion des territoires, dont nous portons les politiques publiques, ont élaboré un projet de service (#seréinventerensemble), présenté le 12 juillet 2018 par la secrétaire générale ;

� le 24 juillet 2018, le Premier ministre a signé une circulaire relative à l’organisation territoriale de l’État. Les préfets de région doivent proposer les évolutions de missions, d’organisation, après travail avec les préfets de département, pour mi-octobre 2018.

Le contenu de notre projet est parfaitement cohérent avec bon nombre de points figurant dans ces trois documents :

� d’abord l’affirmation de l’échelon départemental de l’État dans son mode d’action et sa valeur ajoutée, en particulier sur les territoires ;

� le positionnement de nos domaines d’actions dans le domaine « régalien » d’intervention de l’Etat ;

� l’accent porté sur le développement de la connaissance des territoires et de l’ingénierie territoriale, avec la juxtaposition de notre présence sur les cantons ;

� l’attention portée aux compétences techniques, clé de l’efficacité, et au mode de travail en équipe projet ;

� le nécessaire ajustement de nos partenariats : articulation des échelons régionaux et départementaux de l’État, positionnement par rapport aux collectivités, articulation entre DDI et préfecture ;

� l’évolution de notre valeur ajoutée sur les procédures, pour consacrer plus de temps et d’expertise aux plus complexes, en misant sur la simplification et la numérisation des autres.

Toutefois, certaines de nos activités, de nos procédures, comme notre organisation et notre périmètre d’action, peuvent évoluer :

� la fin probable de l’instruction ADS en DDT, à l’exception des permis Etat, avec une incidence sur cette compétence et sur notre organisation ;

� le transfert possible des opérations de fiscalité de l’aménagement aux collectivités, qui pose les questions du délai de ce transfert, de la numérisation, de l’évolution des collègues affectés à ces missions en DDT, et de notre organisation là aussi ;

� le regroupement possible de l’ensemble ou d’une partie de la mission « logement » à la DDT ;

� le positionnement respectif du service économie agricole et de l’ASP, dans la perspective de la PAC post 2020, et reprise possible du pilotage de certaines aides par l’État ;

� le positionnement futur de l’UD DREAL comme des missions « sites et paysages » (maintien ou transfert en DDT), et incidence sur l’organisation et le périmètre d’activité de la DDT ;

� la mutualisation des fonctions support, avec une question de périmètre fonctionnel (quelles fonctions ?) et de périmètre structurel (entre DDI ? à la cité administrative ? Avec la préfecture ?) ;

� l’évolution de nos partenariats, en particulier réflexion sur la coopération interdépartementale des services de l’État.

Nous sommes donc aujourd’hui face à un nouveau défi : adapter la DDT aux évolutions que va imposer notre environnement, en prenant appui sur les nombreux éléments de stabilité de ce même environnement. J’entends conduire cette action en portant une attention affirmée à la cohésion des équipes, à la qualité de vie au travail, et aux perspectives d’évolution professionnelle de chacune et chacun d’entre vous.

J’ai la conviction que notre projet stratégique, tel qu’il est aujourd’hui, prend tout son sens, qu’il avait pressenti ce contexte, et que les orientations qu’il porte, comme la manière dont il a été décliné, nous permettrons de conduire le changement de manière efficace, c’est-à-dire à mon sens respectueuse de la mission qui nous est confiée, comme des femmes et des hommes qui composent la DDT.

Nous serons donc réactifs. La conduite du changement nous impose aussi d’être créatifs et d’innover dans nos modes de travail, de management et dans nos compétences. Ce sujet de l’innovation, en germe dans notre projet, fera l’objet d’une démarche spécifique à la DDT de Haute-Garonne.

Notre projet devra à l’évidence s’adapter aux décisions qui seront prises ou précisées. Ce sera évidemment dans le même esprit de transparence, de co construction et de concertation qu’aujourd’hui, et le plus en amont possible. Nous devons aborder cette démarche itérative avec détermination, lucidité et surtout confiance.

Cette confiance en notre avenir, et en la capacité de la DDT à s’adapter pour apporter de la valeur ajoutée au service des territoires de la Haute-Garonne, de leurs habitants et de leurs projets, je la place en particulier dans un point que nous partageons avec le projet de service #SeRéinventerEnsemble : notre identité et nos valeurs.


Contexte

Centre-bourg de Villemur-sur-Tarn Canal du MidiViaduc du Miral

9

Projet Stratégique - Contexte

La Haute-Garonne en est une parfaite illustration de ce point de vue : une métropole qui concentre 57 % de la population du département sur 6 % du territoire du département et 37 communes et des territoires ruraux faiblement peuplés, mal desservis y compris par le numérique et en manque de commerces de proximité, de services, d’accès aux soins,

d’emplois et même parfois de vie sociale.

Notre environnement de travail est soumis à des mutations profondes, que nous devons prendre en compte

Là encore, la Haute-Garonne a valeur d’illustration : une métropole toulousaine qui affirme sa place (son budget est équivalent à celui du département de la Haute-Garonne, des intercommunalités de poids variable, qui se sont regroupées et ont dans certains cas transcendés les frontières départementales et le poids évident des quatre pôles d’équilibre des territoires ruraux.

La fracture entre territoires urbanisés, créateurs de richesse mais aussi d’inégalités internes d’une part, et territoires ruraux qui se désertifient, et dont habitants et élus se sentent « abandonnés », est une évidence telle qu’un ministère de la cohésion des territoires a été créé.

Mutations territoriales d’abord :

La réforme engagée avec les lois NOTRe et MAPTAM a conduit à la restructuration des EPCI, qui accroissent progressivement leur périmètre de compétence. Ces EPCI sont encore des structures techniques qui ne portent pas encore de stratégie de territoire, leur dimension politique ou démocratique ne s’est pas encore imposée dans l’esprit de nos concitoyens. Cette première mutation est suivie par la montée en puissance des métropoles, qui prennent une place croissante dans le paysage institutionnel et qui questionnent la place du département, comme celle de la région.

Mutations institutionnelles ensuite :


10

Contexte - Projet Stratégique

Le paysage change, la place respective de nos partenaires évolue, ce qui pose la question du positionnement de l’État

Depuis trente-cinq ans, la décentralisation a transféré, ou plutôt partagé, les missions non régaliennes de l’État entre État et collectivités. L’État ne décide plus seul de l’aménagement et du développement des territoires, il l’oriente et il l’accompagne. Nous en avons très directement vu les effets : transferts de routes aux départements et plus récemment fin de l’ATESAT ou encore recentrage de l’ADS à un périmètre restreint d’action.

S’agissant de nos missions régaliennes, elles sont à repenser en profondeur. L’administration numérique est une réalité et porte une simplification et une automatisation des procédures, dont nous pouvons mesurer les effets sur certaines de nos activités (éducation routière par exemple). Nous ne sommes certes pas maîtres de cette révolution, qui ne va parfois « pas assez vite », ou du moins « pas aussi vite que nous ne le souhaiterions » (en urbanisme par exemple). Mais la démarche est engagée, ce n’est qu’une question de temps. Cette démarche implique qu’à terme, nous devrons consacrer du temps à l’instruction de fond des seuls dossiers complexes.

Cette réalité a bouleversé nos modes d’actions, comme les attentes de nos partenaires. Nos missions régaliennes d’instruction et de contrôle portent notre légitimité. L’expertise et le conseil, qui font notre crédibilité vis-à-vis de nos partenaires, doivent s’exercer différemment, par exemple en accompagnant un porteur de projet des procédures administratives complexes et imbriquées, ou encore en tournant le regard d’élus vers les enjeux d’un développement durable de leur territoire, ou aussi en essayant de les accompagner dans une réflexion de long terme, pour anticiper les enjeux et articuler leurs projets respectifs.

Ces questions, la démarche «action publique 2022 » les pose, comme d’autres réflexions les ont posées auparavant. Sens de nos missions, rôle de l’État, administration numérique, place sur les territoires ou encore parcours professionnel des agents publics, sont autant de thèmes de travail qui ont vocation à aboutir à des réformes.

Cet environnement interroge le sens de notre mission. Il peut aussi interroger l’opportunité de construire maintenant un projet stratégique pour la DDT de Haute-Garonne. Mais c’est précisément parce que notre environnement change que nous devons construire ce projet maintenant, autour de quelques constats là aussi posés par cet environnement.

Il peut aussi interroger l’opportunité de construire maintenant un projet stratégique pour la DDT de Haute-Garonne. Mais c’est précisément parce que notre environnement change que nous devons construire ce projet maintenant, autour de quelques constats là aussi posés par cet environnement :

� Le besoin d’un État de proximité d’abord : nos concitoyens, qu’ils soient particuliers, acteurs économiques ou élus locaux, ont besoin d’une présence de proximité de l’État et du service public. Le désespoir de certains territoires « abandonnés » s’exprime dans les différents scrutins locaux de diverses manières.

� La demande que l’État apporte une plus-value différente à son action, en particulier en matière d’économie, d’environnement et d’aménagement. L’État protège et l’État aménage, en partenariat avec les collectivités territoriales, pour corriger les déséquilibres territoriaux et sociaux.

Enfin, et peut-être surtout, le défi posé par le changement climatique est inéluctable et s’impose à nous, sans considération de positionnement institutionnel ou territorial de l’État. Il nous impose de penser autrement le logement,

la ville, l’aménagement, la résilience aux risques, la mobilité, l’agriculture, l’eau, les milieux naturels. Il nous impose de passer d’une vision compartimentée des politiques publiques que nous portons, à une vision intégrée et prospective de ces politiques. Il nous impose d’en convaincre nos partenaires, élus locaux en tête, de leur expliquer que toute décision locale, à quelque échelle que ce soit, doit être pensée à la lumière de ce défi, bref, de changer de logiciel et de passer pour la Haute-Garonne d’une croissance prometteuse, effrénée, mais gabegique et déséquilibrée, à un développement des territoires équilibré, partagé et respectueux de ressources comptées.

Ces deux fonctions sont imbriquées dans notre activité : nous avons besoin de la légitimité du régalien pour faire entrer la crédibilité de notre expertise.


11

Projet Stratégique - Contexte

Cette situation questionne la place de l’État sur les territoires du département

Accompagner des territoires recomposés en quête de projet

Répondre à une attente de proximité comme à celle d’un partenariat équilibré

Quelle que soit la segmentation retenue – administrative, économique, sociale, ou environnementale - les territoires variés sont avant tout des espaces de vie de communautés humaines qui y habitent, s’y nourrissent, y travaillent, s’y instruisent ou s’y distraient. L’ensemble des activités créent des besoins, dont la satisfaction équilibrée et durable peut seule créer une cohésion sociale un « vivre ensemble ».

Les territoires apparaissent aussi comme le lieu d’expression des politiques du développement durable dans leurs composantes économiques, environnementales et sociales qui constituent l’armature des politiques publiques de l’État.

Le mouvement de décentralisation engagé de manière continue depuis plus de trente ans fait reposer sur les collectivités territoriales et désormais sur les EPCI à fiscalité propre, l’essentiel de la responsabilité de l’aménagement de leur territoire, l’État conservant, outre son rôle d’orientation générale et de garantie d’un équilibre national, des missions d’autorisation et de contrôle. La directive nationale d’orientation sur l’ingénierie d’État sur les territoires a conforté l’échelon départemental comme échelon de proximité au service des territoires et de leurs projets. Ce rôle implique une coordination efficace entre services déconcentrés dans le département et une juste répartition des rôles entre échelon départemental et régional de l’État.

Être en capacité d’accompagner les projets complexes et de promouvoir de nouveaux modes de partenariats

On assiste à une complexification des projets devant se conformer à des enjeux de plus en plus nombreux (de mixité sociale, de consommation maîtrisée d’espace agricole ou naturel, de transport alternatif, de performance énergétique, de qualité de l’air ou de la ressource en eau, de préservation des milieux ou d’espèces protégés, de nuisances…), à des contraintes multiples (de risques naturels ou technologiques, de sols pollués…), de complexité réglementaire et à un public plus exigeant, plus compétent et plus prompt à s’engager le cas échéant sur le terrain du contentieux.

Les attentes de nos partenaires vis-à-vis des services départementaux de l’État ont certes évolué, mais sont fortes : fondamentalement, dans un monde de plus en plus complexe et incertain, nos interlocuteurs sont en attente de repères, de vision et de limites, trois notions porteuses de sens, donc, d’avenir.

En effet, il faut affirmer ici avec force que l’avenir des territoires se dessine dans le dialogue, la mise en synergie mais aussi parfois la contradiction entre les visions portées par l’État, les collectivités territoriales, les groupes professionnels et la société civile et que l’atonie, les changements subis et la décohérence sociale procèdent d’abord de l’absence, soit de vision, soit d’un cadre structuré pour la décision.

Nos partenaires sont aussi en attente de compréhension et de « décodage » d’une législation globalement complexe. Ils sont en attente de simplification et de clarté, d’accompagnement de leurs projets, de présence à leurs côtés.

La DDT parce qu’elle porte à la fois une vision des territoires à l’intersection des enjeux nationaux et des situations locales, du long et du court terme et parce qu’elle a la légitimité sous l’autorité du préfet, à faciliter voire à imposer le cadre

des débats, joue un rôle concret et singulier dans la construction partagée de l’avenir des territoires.

Projet de la tour Occitanie ©StudioLibeskindCompagnieBassins filtrants © Sylvain Giguet - TerraMairie de Cazères


12

Contexte - Projet Stratégique

Ce positionnement attendu de l’État porte une exigence forte en matière de compétences techniques, de savoir-faire et de modes de travail. Nous devons conforter et cultiver notre socle de compétences techniques, juridiques et administratives dans plusieurs domaines clé : ceux de la transition énergétique, de la préservation de la biodiversité et de la protection des ressources naturelles, de l’eau, des risques, accrus notamment par le réchauffement climatique, de l’habitat, du bâti et du logement, de la mobilité, de l’agronomie, de l’aménagement de l’espace.

Nous devons aussi conforter la maîtrise de la géomatique, de l’analyse de données et développer nos capacités d’analyse socio-économique et spatiale.

Cette conscience de nos compétences et nos forces, de ce qui est à compléter, à entretenir ou à pérenniser ne suffit pas. Nombre d’entre elles sont implicites ou collectives et s’inscrivent dans la durée. Nous devons veiller à entretenir cette culture collective, qui est notre image de marque et fait notre crédibilité.

Par ailleurs, les compétences se révèlent surtout quand on est en situation. Les savoir-faire ne sont rien sans le savoir être ou plutôt le savoir agir.

Nous devons cultiver nos savoir-faire pour rendre lisible et simple pour nos partenaires des sujets techniques, juridiques et administratifs complexes, pour faire gagner du temps aux projets, pour construire une vision commune et non pas opposer des visions en interne, pour faciliter et non bloquer un territoire ou un projet et pour intégrer positivement les politiques que nous portons.

Nous devons développer nos savoir agir (écoute, bienveillance, goût du service…) qui concourt au maintien de notre crédibilité vis-à-vis de nos partenaires.

Nous devons faire le lien entre le terrain et le niveau régional où s’élabore les grandes orientations politiques et les décisions les plus structurantes.

Nous devons de plus en plus privilégier un travail interservices autour d’un projet et donc rechercher le temps nécessaire en questionnant nos procédures et accompagner le plus en amont possible les porteurs de projet pour une meilleure prise en compte de nos enjeux.

Bref, savoir prendre appui sur nos acquis, comme nous remettre en question sur nos pratiques.

Ce sont ces différents points que notre projet stratégique s’attache à affirmer, à conforter et à organiser. Parce que, quel que soit l’avenir, c’est la combinaison de ces atouts qui nous permettra d’évoluer pour continuer à servir efficacement la Haute-Garonne et ses habitants.

Adapter nos compétences et nos modes d’actions

Nous disposons pour cela d’atouts majeurs :

� nos acquis du précédent projet stratégique,

� notre identité et nos valeurs qu’il faut affirmer,

� notre connaissance des territoires, et notre capacité prospective,

� nos domaines de compétences et nos compétences,

� nos modes d’action, qu’ils portent sur les procédures ou les projets,

� notre capacité à travailler avec des partenaires.

Les collectivités, quelle que soit leur taille et de façon différenciée, restent ainsi très demandeuses d’un accompagnement par la DDT pour expliquer la finalité et l’évolution des règles, sécuriser le parcours administratif et le volet réglementaire de leurs dossiers et obtenir l’ensemble des autorisations solides dans un délai respectant leur « business plan » ou leurs échéances politiques.

Il semble important d’imaginer des formes nouvelles de contractualisation entre l’État et les EPCI dans le but de les appuyer – par l’ingénierie de projet en particulier - dans la mise en œuvre des politiques et des priorités de nos ministères.

On assiste par ailleurs à un développement important et rapide de nouveaux modes de partenariat : appels à projets et à manifestation d’intérêt, nouveau mode d’intervention publique, plus soucieux de la créativité des collectivités et favorisant les dynamiques locales. Ce mode d’action nécessite, pour les nombreux territoires qui ne disposent pas toujours d’une ingénierie suffisante, un appui qui peut être assuré naturellement par l’échelon de proximité de la DDT.

Il nécessite par ailleurs de développer une capacité à anticiper et déceler dans des enjeux locaux ou l’application d’une réglementation, un projet potentiel, qui pourrait prendre de l’ampleur en profitant d’appels à projets.


Identité / Valeurs

13

Projet Stratégique - Identité / Valeurs

Qui sommes nous ?La direction départementale des territoires de Haute-Garonne a pour mission d’accompagner et d’orienter le

développement de la grande agglomération toulousaine, comme les projets des territoires périphériques, en articulant l’ensemble de manière équilibrée, et en promouvant un modèle de développement durable, respectueux des ressources et des habitants.

Elle porte, pour le compte du préfet et sous son autorité, les politiques des ministères en charge de l’agriculture, de l’écologie, de l’aménagement du territoire, de l’urbanisme, de l’habitat et du logement, des transports, de la sécurité et de l’éducation routière. Elle assure la promotion de ces politiques auprès des partenaires locaux et œuvre pour leur bonne intégration et leur déclinaison dans les territoires et les projets.

La DDT de Haute-Garonne est une communauté de travail réunissant des personnels de différents ministères, agents au profil administratif ou technique dotés de spécialités et compétences très variées et larges, qui agissent en complémentarité de celles détenues par les autres administrations de l’État dans le département.

Ces collaborateurs agissent de manière coordonnée et intégrée pour la promotion et le portage des politiques publiques de ces ministères dans le département, en assurant, aux côtés de partenaires locaux, leur bonne déclinaison dans les projets et sur les territoires.

Notre action sur les territoires est caractérisée par plusieurs modes d’actions combinés :

Faire connaître les politiques publiques : Nous sommes un service de l’État, qui porte des politiques publiques. Nous devons donc nous attacher à les faire

connaître à nos partenaires, c’est-à-dire à en expliquer le sens, les enjeux de terrain, l’impact, et l’intérêt à les traduire de manière concrète. Nous avons aussi le devoir de remonter les difficultés qu’elles posent dans leur traduction ou leur application.

Accompagner les stratégies de territoires et les projets sur les territoires :

Nous devons détecter et identifier les opportunités de projets, conseiller les porteurs de projets, mais aussi aider à l’émergence de projets sur les territoires en devenir. Cet accompagnement place la DDT comme membre majeur de l’équipe « État » conduisant une démarche d’ingénierie sur les territoires.

Connaître les territoires : La connaissance des territoires, fondée sur notre présence sur le terrain et notre proximité avec les acteurs, est l’ADN

de la DDT. Nous devons maintenir et conforter ce mode de travail, et veiller à capitaliser et à partager l’information recueillie pour améliorer la déclinaison locale des politiques publiques. La promotion des politiques publiques consiste à mieux les faire connaître, mais aussi et surtout à donner envie ou des idées à nos partenaires de les mettre en œuvre de manière adaptée à un territoire ;

La fonction « information des territoires », la mise en place dans plusieurs services d’observatoire, comme la filière « géomatique », dispositifs en place et actifs, contribuent à la connaissance des territoires. De notre capacité d’influence et de la qualité de notre communication dépend notre aptitude à convaincre nos interlocuteurs d’intégrer les politiques publiques


14

Identité / Valeurs - Projet Stratégique

La mise en œuvre combinée de ces modes d’actions nous permet d’influer sur les territoires et les projets, dans l’intérêt général, en veillant à intégrer les enjeux des politiques publiques que nous portons. Ainsi, nous pouvons tout autant sanctionner par le contrôle de légalité une consommation foncière indue, que donner à voir cet excès, en amont d’un projet, par la connaissance du territoire ou encore accompagner un élu dans un projet visant à rendre plus dense son centre-ville.

Instruire, financer, contrôler : Ce triptyque constitue un levier important de notre action. La DDT de Haute-Garonne dispose d’une capacité

d’intervention financière dans plusieurs politiques publiques (logement, agriculture, urbanisme, risques, forêt) comme d’une capacité d’intervention administrative, au travers des autorisations, des contrôles et de la police administrative et judiciaire.

La DDT conduit également pour le compte du préfet les procédures d’enquêtes publiques au titre de l’environnement et le contrôle de légalité des autorisations et documents d’urbanisme.

La mise en œuvre d’un nouveau mode d’intervention de l’État au profit des territoires, que constituent les contrats, complète notre stratégie d’accompagnement des projets. Nous devons accompagner la démarche d’élaboration de ces contrats, aider les collectivités à construire leur stratégie de financement, et à la bonne interface entre contrats.

La récente réforme territoriale implique de remettre sur l’ouvrage les SCoT en Haute-Garonne. La future loi ELAN (Évolution du logement, de l’aménagement du territoire et de la transition numérique) va repositionner les SCoT vers une dimension plus stratégique, le projet de territoire en sera l’élément pivot. Nous porterons donc notre effort sur l’accompagnement des stratégies de territoires des cinq SCoT du département.


15


La DDT forme un collectif de travail soudé, capable d’organiser ses moyens et ses compétences au service et à l’appui d’un objectif commun, d’un projet, d’une procédure ou d’un dossier complexe. La mise en réseau interne construite par le précédent projet stratégique permet désormais de travailler de manière transversale, et de composer des enjeux a priori contradictoires, pour construire une approche intégrée. Et la solidarité entre équipes ou entre services se manifeste à tous niveaux, de manière concrète, par l’entraide en cas de pointe de charge, par le compagnonnage entre agents, ou par le respect mutuel.

Le maintien de nos implantations territoriales incarne notre présence de terrain, et est essentiel pour donner de la visibilité à la DDT comme administration au service des territoires, pour concrétiser la proximité avec les collectivités et leurs élus, et pour maintenir et conforter notre connaissance du terrain, nécessaire au décryptage des situations , et à l’organisation efficace de notre réponse. La polyvalence développée par le précédent projet stratégique permet, au plus près du terrain, un relais pour l’ensemble de la DDT, une première évaluation intégrée des demandes, et nous donne la capacité à mieux répondre aux sollicitations.

Expertise : nous disposons d’une forte expertise, qui combine compétences techniques dans des domaines aussi variés que l’agriculture, l’urbanisme, le logement, l’environnement, l’eau, la mobilité, maîtrise des procédures et de la réglementation, connaissance du territoire et capacité à écouter et à comprendre les situations et le terrain.

Nous mettons en œuvre cette expertise avec pragmatisme : un juste niveau d’exigence en fonction des enjeux, une capacité à expliquer le sens de ces exigences, une aptitude à apporter les réponses les plus adaptées au contexte. Cette crédibilité nous est reconnue par nos partenaires.

La neutralité et le service public, car nous sommes garants de l’intérêt collectif et donc d’une équité de traitement dans l’instruction des demandes individuelles. Notre conscience professionnelle et le sens du service public nous conduisent à apporter, dans les meilleurs délais, la réponse la plus complète, intégrée et compréhensible possible à nos interlocuteurs, que ce soit dans le conseil, l’appui aux projets, l’instruction ou le contrôle.

Notre crédibilité sur le terrain et auprès de nos partenaires, ce sont aussi des valeurs partagées

Lors de la réflexion conduite par les cadres de la DDT de Haute-Garonne, un travail a permis d’exprimer en quelques mots les valeurs de la DDT :

Nous avons pour valeur essentielle l’écoute avec l’objectif de comprendre nos interlocuteurs, leurs positionnements, leurs enjeux et leurs attentes, face à un éventail et une typologie d’interlocuteurs très variés : élus nationaux ou locaux, services techniques des collectivités, citoyens, professionnels du logement et de l’aménagement, représentants socio-professionnels, associations, exploitants agricoles, etc.

Cette valeur fondamentale nous permet de jouer un rôle de médiation technique dans des dossiers complexes. Elle nous permet de jouer un rôle d’anticipateur et d’amortisseur de crises.

L’écoute est indissociable de l’échange, qui permet de construire avec nos partenaires un projet, un document de planification, une stratégie pour un territoire, mais aussi de comprendre les enjeux et contraintes de nos partenaires, et d’expliquer nos propres enjeux et en particulier de faire comprendre de manière lisible et simple à tout interlocuteur des réglementations qui peuvent être complexes.

Notre vocation est de savoir présenter les atouts que présente la mise en œuvre de certains outils dans les projets ou dans les territoires. C’est aider à trouver des solutions qui concilient l’intérêt du projet et l’intérêt public, et surtout donner envie d’adopter et de mettre en pratique ces solutions.

La neutralité et le service public, car nous sommes garants de l’intérêt collectif et donc d’une équité de traitement dans l’instruction des demandes individuelles. Notre conscience professionnelle et le sens du service public nous conduisent à apporter, dans les meilleurs délais, la réponse la plus complète, intégrée et compréhensible possible à nos interlocuteurs, que ce soit dans le conseil, l’appui aux projets, l’instruction ou le contrôle.


16


La DDT est présente et active dans de très nombreux domaines, dont des domaines émergents

Notre action s’est traduite par de nombreuses réussites : la construction importante de logement social dans un département aux besoins marqués, l’accompagnement économique des agriculteurs dans un contexte réglementaire très complexe (nouvelle PAC, transfert d’autorité de gestion aux régions, nouvelle autorisation environnementale), la gestion de crise « sécheresse », l’impulsion de projets pour résoudre les déficits en eau de manière structurelle, la planification stratégique en matière de prévention des inondations sur l’agglomération toulousaine en sont quelques exemples.

Le projet a été orienté pour prendre en considération dans notre action certaines politiques publiques en émergence, qui nécessitaient de porter des enjeux avec une acuité particulière, comme la transition énergétique, la préservation des milieux naturels et du foncier agricole, ou encore la planification intégrée.

La mise en œuvre de ce projet a permis d’engranger de nombreux acquis, qui marquent notre organisation, notre action, et notre communauté de travail

Nous nous appuyons sur des acquis solides : ceux du projet stratégique 2014 – 2017

Dans un contexte marqué par la fin de l’assistance technique de l’État aux communes (ATESAT) et par la reprise prévue de l’essentiel de l’activité d’instruction des autorisations d’urbanisme par les communes, une réflexion collective a conduit en 2013 et 2014 à l’élaboration du second projet stratégique de la direction départementale des territoires de la Haute-Garonne.

La DDT est montée en compétence dans des domaines émergents, comme elle s’est adaptée à de nouveaux enjeux : montée en compétence en matière d’énergie-climat, effort collectif significatif pour acquérir une vision plus « intégrée » en matière de planification, démarche de prise en compte intégrée des enjeux pour un développement équilibré des territoires, gestion des ouvrages domaniaux de protection ou encore montée en puissance de la problématique de préservation du foncier et des milieux naturels au travers notamment de la mise en place de la CDPENAF.


17


Le développement de la transversalité dans nos modes d’action, en croisant les regards et les enjeux, a forgé une culture commune

La promotion de la transversalité s’est concrétisée par la mise en place du comité « dossiers » qui a permis de croiser les enjeux sur les projets et de favoriser les échanges inter-services, et des filières qui, selon les cas, avaient pour objectif une acculturation voire une montée en compétence de l’ensemble des agents dans certains domaines (environnement, juridique, énergie-climat), ou constituaient des communautés de travail inter-services sur certaines politiques (planification en particulier).

Ces outils nous ont permis de consolider et de faire mûrir une culture commune. Ils nous ont permis d’adapter notre posture et nos avis selon les projets au vu des enjeux, aussi bien intrinsèques aux projets que pour les territoires.

Ces échanges et cette transversalité sont les conditions indispensables à une parole unique intégrant l’ensemble des politiques publiques que nous devons porter, si nécessaire en les hiérarchisant au cas par cas et selon le contexte.

Notre organisation territoriale mise en place est adaptée aux enjeux et à l’accompagnement des projets sur le territoire

La DDT est un service technique historiquement déployé sur le territoire départemental, et doit le demeurer pour contribuer activement à la proximité du service avec le territoire et ses habitants.

Le service territorial s’est articulé autour de ses trois implantations (Toulouse, Carbonne et Saint-Gaudens), pour se positionner à la fois comme porte d’entrée privilégiée des collectivités et comme relais des services métiers de la DDT. Il contribue ainsi aux actions et aux procédures pour lesquelles la proximité territoriale est un atout significatif. Le management et l’organisation mis en place entre le service territorial et les autre services nous ont ainsi permis de gagner en efficience sur ces politiques.

La proximité aux territoires s’incarne aussi par le maillage des centres d’examen du permis de conduire ou fluvial.Une nouvelle proximité avec les collectivités territoriales, tournée vers l’élaboration d’un projet de territoire à l’échelle

pertinente et vers l’accompagnement de projets dans la ligne du « nouveau conseil au territoire », a aussi été mise en place. Les relations nouées avec les PETR témoignent de l’orientation prise ; la réorganisation des communautés de communes a parfois temporairement différé certaines réflexions, mais nous prenons bien en compte cet échelon territorial comme un échelon « clef » de partenariat.

Vue sur CazèresPassage du permis de conduire


18


Une attention particulière a été portée à la qualité de vie au travail et aux sources de dysfonctionnements

Le plan de prévention des risques psychosociaux de la DDT a été élaboré dans une démarche très collaborative, et a été complété par des actions spécifiques annuelles à différentes échelles au sein de la DDT : diagnostics par services, ateliers de co-développement, démarche visant à anticiper la gestion des pics d’activité, accompagnement individuel des agents dont les services connaissaient des réorganisations significatives.


Territoires

19

Projet Stratégique - Territoires

Nous continuerons d’être actifs dans la construction du futur de la grande agglomération toulousaine

Ces dernières années, la DDT a accru sa présence et son intervention sur le territoire de la métropole, en particulier sur certaines thématiques : risques (entretien des digues notamment), planification (suivi du PLUiH, du SCoT GAT, ..), renouvellement urbain, accompagnement des projets liés à la mobilité (TESO, TAE, TUS…), préservation du patrimoine et mise en valeur du cadre de vie (Canal du Midi,…) ou encore ponctuellement transition énergétique (Oncopôle, Ginestous).

� Ce territoire cumule de forts enjeux et une grande complexité des projets qui sont imaginés par les collectivités pour répondre aux besoins des populations (plus de 19 000 habitants/an entre 2010 et 2015 sur l’aire urbaine toulousaine).

Nous agissons sur les territoires : nous organiser pour faire face aux enjeux

La direction des territoires tire une grande partie de sa légitimité, de sa plus-value et de sa reconnaissance, de sa capacité à être présente sur l’ensemble des territoires du département et à pouvoir dialoguer avec l’ensemble des acteurs institutionnels, élus, consulaires, économiques, aménageurs, bailleurs et même parfois directement habitants.

Pôle territorial de Carbonne

Notre projet doit donc s’élaborer autour d’une stratégie territorialisée, adaptée aux contextes, besoins et potentiels locaux pour:

� agir et être influents sur les territoires,

� structurer nos domaines d’action en faveur d’un développement durable,

� intervenir en faveur du cadre de vie des habitants.

Travaux de la future jetée du Hall A de l’aéroport Toulouse Blagnac ©David Aubert Photographe

Pôle territorial de Saint-GaudensCité administrative de Toulouse, par Jean-Louis Venet

Hôpital de la Grave Oncopole de Toulouse


20

Territoires - Projet Stratégique

Comment organiser notre intervention :

� saisir l’opportunité du ScoT GAT pour changer le modèle de développement : nous devons expliquer les enjeux tels que nous les percevons, proposer un autre modèle, et rallier à cette proposition les prescripteurs et les décideurs,

� protéger le foncier, et aider à l’émergence d’un projet agricole, couplé avec une démarche de protection de la plateforme aéroportuaire de Blagnac,

� engager une réflexion sur l’urbanisme commercial d’entrée de ville, et sur la complémentarité économique des zones d’activités, à privilégier à la concurrence,

� accompagner les projets majeurs, en aidant les aménageurs à trouver l’équilibre économique de ces projets, tout en intégrant nos enjeux en matière de cohésion sociale et de développement durable,

� penser plus globalement la mixité social et les équilibres de peuplement liés à la rénovation urbaine au Mirail et aux Izards, et aider à orienter les développements urbains engagés pour éviter les erreurs futures,

� engager, par le SGGD, l’agglomération toulousaine dans la mobilité numérique, complément indispensable aux orientations des études multimodales,

� faire accepter et intégrer l’exposition au risque inondation, et engager nos partenaires vers la résilience au risque.

Si l’intervention de la DDT est incontournable sur le territoire métropolitain, il n’en demeure pas moins essentiel que la DDT soit être présente sur tous les autres territoires ruraux ou non.

� Il souffre de déséquilibres et de fractures internes que des politiques publiques concertées cherchent à corriger : rénovation urbaine, projets d’infrastructures de transports

� le dynamisme économique de la métropole bénéficie certes de plusieurs secteurs majeurs : aéronautique, recherche médicale, et de certains secteurs secondaires : agroalimentaire, mais la réflexion pour préserver les atouts de ces secteurs n’est pas engagée : protection de la plateforme aéroportuaire de Blagnac vis-à-vis de l’urbanisation, création d’un modèle d’agriculture périurbaine connecté au MIN. Le développement économique, moteur de la métropole mais dont les contours doivent parfois être équilibrés, devra, à l’occasion de ce projet stratégique, être mieux connu et accompagné. La créativité, l’excellence, la force du tissu économique toulousain doivent être utilisées

� le modèle de développement urbain ne privilégie pas la densification, favorise le morcellement des usages agricoles, prend insuffisamment en compte l’environnement, et la mixité sociale reste à améliorer

� La réflexion sur la mobilité repose encore trop sur le sujet des infrastructures, et pas encore assez sur celui des changements de mentalités


21


Nous devons accompagner les territoires périphériques à la grande agglomération de Toulouse que sont les PETR Nord Toulousain, Sud toulousain et Lauragais, pour créer les conditions d’une contractualisation équilibrée entre ces territoires et la métropole.

A l’interface, dépendants du dynamisme métropolitain mais revendiquant une identité propre, les territoires périphériques doivent voir leur identité renforcée pour ne pas devenir uniquement des territoires « servants », accompagnant l’essor de la métropole.

Si les emplois continuent à opérer un recentrage sur le cœur d’agglomération, il est important que ces territoires de couronne développent leur propre logique de développement économique, assise sur leurs spécificités et leurs atouts propres. Le maintien de la vitalité des bourgs-centres, l’identification des zones à forts enjeux agricoles et de modèles économiques en circuits courts, concerneront particulièrement cette échelle d’action.

Sur ces territoires, la question de la mobilité est centrale puisque le recours aux déplacements motorisés est souvent une nécessité. Il faut aussi adapter l’offre de logement à l’évolution de la population. C’est enfin en particulier dans ces territoires que la limitation de la consommation du foncier agricole, naturel et forestier sera un objectif primordial à atteindre.

Or, les documents directeurs de ces territoires sont tous en révision. C’est l’occasion de créer le partenariat avec ces structures pour les aider à bâtir leur projet en y intégrant :

� le changement de modèle de développement, plus économe de ressources

� le confortement de l’armature territoriale autour des pôles de centralité (projet cœur de ville par exemple), formes urbaines plus denses, réflexion sur les commerces, projet agricole

� le rapport possible à la métropole : attraits/atouts de ces territoires, contreparties nécessaires, en particulier la question de la mobilité des habitants, base de contractualisation

Ce travail sur les stratégies de territoires est complété par des « cas pratiques » que sont les démarches d’appui aux projets de communes de ces territoires, que nous veillerons à intégrer de manière cohérence dans la réflexion d’ensemble.

Halle de Revel Centre ville de FrontonCentre ville de Cazères vue de la rive droite de la Garonne - © Wikipédia


22


La démarche engagée par le projet « Comminges 2040 » est innovante : nous nous situons très en amont de l’avis de l’État et nous avons l’ambition de proposer une vision globale des services sur un territoire et alimenter ainsi un projet pour ce territoire qu’une gouvernance locale encore en émergence pourra développer et porter.

Cette démarche prospective suppose une capacité à maintenir et développer le partenariat et à assurer le lien avec l’ensemble des services pouvant contribuer à une approche globale et dans le temps. La constitution d’un projet de territoire pour la Garonne Amont visant à résorber les déficits quantitatifs, peut constituer un premier cadre de discussions, tout comme l’appropriation et la déclinaison de la loi montagne.

Nous accompagnerons là encore les « cas pratiques » que sont les stratégies sur le territoire, avec plusieurs points particuliers :

� Saint-Gaudens devrait bénéficier du projet « Cœur de ville », qui doit accompagner la correction de plusieurs faiblesses : habita dégradé, commerces de centre ville en fort déclin. Nous devons accompagner la démarche par une démarche de planification qui dépasse cette seule commune, pour protéger notre investissement financier : Il s’agit bien de promouvoir et de faire émerger un PLUI et une politique locale de l’habitat à l’échelle du Saint-Gaudinois

� le parc naturel régional du Comminges peut constituer un facteur clé de succès du projet, s’il demeure piloté par les élus. Nous accompagnerons l’émergence de ce projet, mais aussi son équilibre notamment en territoire de montagne.

Nous accompagnerons la réflexion stratégique engagée par le PETR Comminges via son projet de SCoT

Vallée du Comminges, par Mathieu MD


23


Ces évolutions imposeraient alors de nouveaux besoins qui devront être pensés à l’échelle de cet espace métropolitain en termes de cohésion sociale, de transports, de services, de logements. Il est ainsi primordial de trouver une articulation faisant système de cet ensemble, faisant coexister spécificités et complémentarités, connexions et desseins communs.

En miroir à la stratégie portée en interne au département, nous devons donc promouvoir une représentation partagée avec les DDT voisines, et l’échelon régional et contribuer à développer une stratégie d’action à échelle interSCoT.

L’influence métropolitaine, comme le devenir des territoires « interstitiels » que sont les PETR, nous oblige à porter notre action hors des frontières administratives

Le dynamisme de l’agglomération toulousaine porte ses effets bien au-delà des seules frontières du département : concurrence des équipements économiques, déséquilibres résidentiels engendrent une explosion des besoins de mobilité et consommations d’espaces. L’archipel métropolitain va de Castelnaudary à Montauban, et d’Albi à Auch.

Le territoire du SCoT Grande Agglomération de Toulouse devrait connaître une croissance démographique de plus de 500 000 personnes d’ici à 30 ans avec un pic à 2025-2030, qui se caractériserait par une arrivée massive de nouveaux résidents et d’actifs et un vieillissement de sa population qui serait présente majoritairement en périphérie de l’aire urbaine de Toulouse.

Albi au couché du soleil, par Benh LIEU SONG Vue sur la ville basse d’Auch, par JohnSeb

Préfecture de Montauban, par Didier Descouens Vue du château et de la ville de Foix à partir de Montgauzy, par BastienM


24


Les interfaces constituent notre terrain d’intervention privilégié : franges urbaines, portes et entrées de ville, lisières et bordures, fronts bâtis et secteurs agricoles, quartiers prioritaires et zones favorisées : partout où une césure est identifiée, nous devons proposer à nos partenaires des outils d’intervention et de médiation, proposant solutions qualitatives et innovantes aux acteurs locaux.

Nous devons structurer notre capacité à faire dialoguer les stratégies de territoire entre elles pour éviter une ensemble territorial à plusieurs vitesses, et contribuer à bâtir une vision partagée et promouvant l’équilibre du territoire, au sein du département et même au-delà de ses limites. Bref, il s’agit de créer à l’échelle de notre terrain d’action la cohésion des territoires.

� A l’échelle du département, la prévention des risques, le plan départemental de l’habitat et de rénovation énergétique de l’habitat, la mise en place de la GEMAPI, la valorisation du site Natura 2000 Garonne pourront constituer des politiques structurantes sur lesquelles s’appuyer.

� Au-delà de cette échelle, GEMAPI, les politiques de bassin, l’InterSCot mais aussi le SRADDET constituent des opportunités d’action à saisir.

Nous devons enfin participer à la construction des outils de programmation et d‘orientation que sont les contrats et projets partenariaux. Nous aurons à les promouvoir et à peser pour que les garanties nécessaires à la confiance et à l’émergence de véritables partenariats entre territoires deviennent réalité.

A chacune de ces échelles, nous saurons trouver la meilleure façon d’intervenir, les formes d’action adéquates pour agir concrètement. Nous aurons à choisir le mode d’action le plus adapté aux besoins et aux contextes: connaissances, analyses, aide à l’émergence des projets, accompagnement techniques, réglementaires, financements, instructions administratives, mesures de police, contrôle de légalité, lobbying, etc. pour porter notre vision du territoire inscrite dans le cadre des politiques de l’État.

En conclusion, la DDT agit dans des territoires, et la construction de notre action vise à créer un système de territoires pour les politiques publiques que nous portons


Partenaires

25

Projet Stratégique - Partenaires

Structurer nos partenariats pour promouvoir et faire intégrer nos politiques publiques

Une constante : notre approche vis-à-vis des partenaires cherche à créer une dynamique positive

La DDT conduit son action en Haute-Garonne avec des partenaires variés :

� services de l’État et établissements publics bien sûr, avec lesquels elle développe des synergies, tout en affirmant sa place, sa valeur ajoutée et comme sa responsabilité ;

� partenaires politiques, économiques et sociaux, ou particuliers avec lesquels elle met en œuvre différentes postures, en fonction des projets, des procédures ou encore des enjeux.

Nous nous attacherons, dans le projet stratégique, à affirmer et à conforter notre action auprès de certains partenaires.

Il s’agit en effet d’éviter de passer beaucoup de temps et d’énergie pour des objectifs non ou très partiellement atteints, ou d’atteindre des objectifs au prix d’une dépense de moyens incompatible avec nos ressources et donc au détriment d’autres objectifs, ou pour des projets qui n’émergent pas.

Dans certains cas, nous n’avons pas prise sur un acteur (exemple de l’ANTS pour l’éducation routière ou de l’ASP pour l’agriculture). Dans ce cas il peut être utile de compenser par une relation avec d’autres acteurs.

Signature du Protocole Lutte contre l’Habitat Indigne


26

Partenaires - Projet Stratégique

Poursuivre la professionnalisation de la relation avec nos partenaires extérieurs

Structurer notre relation avec les collectivités et leurs élus, en privilégiant certains niveaux de partenariats :

Nous travaillons désormais avec un partenaire majeur : les collectivités territoriales, communes bien sûr, mais de plus en plus intercommunalités, syndicats intercommunaux et pôles d’équilibre des territoires ruraux.

Ces relations avec les élus sont essentielles d’une part, pour assurer le portage des politiques publiques et d’autre part pour apporter un appui et accompagner les collectivités dans leurs projets. Force est de constater que la relation avec le Conseil départemental, en tant qu’institution, est de plus en plus ciblée sur certains domaines, eau et logement en particulier.

Nous devons désormais structurer le partenariat avec les élus, autour des axes suivants :

� conforter la relation avec les PETR, qui, pour la plupart, portent des ScoT, avec une priorité sur les PETR Comminges Pyrénées, Sud Toulousain et Nord Toulousain (et le syndicat de ScoT pour ce dernier territoire),

� organiser notre travail avec les EPCI dans le cadre de cette relation avec les PETR s’agissant des communes, structurer le travail avec l’AMF 31 : les groupes de travail « urbanisme » et

« environnement » doivent permettre de partager les enjeux et de construire une doctrine et des documents opérationnels avec les maires,

� poursuivre l’appui à la structuration de la gouvernance dans certains domaines : eau (GEMAPI), logement (CDH),

� s’agissant enfin de Toulouse métropole, construire une relation de travail avec certains élus en charge des thématiques concernant nos domaines d’activité : urbanisme, logement, eau, environnement, sécurité routière et risques.

Les relations avec les collectivités territoriales constituent un pan important de notre activité ; même si l’ensemble des sujets portés par la DDT ne sont pas repris intégralement par les élus responsables, l’action de la DDT et de ses agents constituent un élément essentiel de l’équilibre et du développement durable des territoires. C’est en particulier le cas pour l’animation du domaine « autorisations du droit des sols » (ADS).

La construction des partenariats passe donc :

� Par l’analyse des phases du cycle de projet, de la procédure, les plus efficaces pour intervenir, quand chacun des acteurs a encore suffisamment de marge de manœuvre : nous devons partager en amont les objectifs, et identifier les points de blocage à éviter;

� Par la communication sur ce que nous sommes, nos missions, ce que l’on peut apporter;

� Par la connaissance et la compréhension de nos partenaires, du contexte dans le lequel ils évoluent, de leurs contraintes et de leurs objectifs.

Comment ?

� En affichant la nécessité de développer, autant que de possible, des relations constructives avec nos partenaires plutôt que des rapports de force.

� En développant des compétences en négociation, par exemple via des pratiques de codéveloppement encadrées par un médiateur expert, en s’appuyant sur des expériences positives.

� En identifiant des partenaires problématiques pour qui un travail spécifique ne parait pas pertinent : schéma manichéen qui ne permet pas d’évoluer et qui demande à nos partenaires de changer ce sur quoi nous n’avons pas de prise.

Cette approche ne signifie aucunement que la DDT renonce à ces objectifs. Au contraire, l’anticipation et l’enrichissement du dialogue partenarial doit se faire au regard de nos objectifs et lignes rouges qu’il s’agit de faire connaître en amont à nos partenaires pour éviter des arbitrages tardifs que pourraient être défavorables.


27

Projet Stratégique - Partenaires

Conforter et développer la relation avec les acteurs professionnels :

Le développement des partenariats avec des acteurs socio-économiques du département, agriculteurs, instances consulaires, aménageurs, opérateurs de transport ou encore acteurs économiques, permet des échanges de données (qui alimentent notre système d’information des territoires), leur partage au profit d’analyse, puis d’une vision commune des enjeux, ou encore la mise en œuvre coordonnée de dispositifs d’ingénierie financière ou technique.

Le développement de l’agglomération toulousaine implique à cet égard des partenaires multiples, pas forcément coordonnés, et donc une complexité certaine. Le constat tiré de notre action est que le travail technique important conduit par la DDT sur les projets, en particulier pour faire intégrer nos idées, est en partie gaspillé faute d’une organisation de nos relations avec nos partenaires. A contrario, sur les territoires périphériques, nous conservons une capacité de prescription notable auprès des collectivités, mais nous manquons parfois de partenaires pour concrétiser et accélérer les projets.

Nous porterons notre effort sur les partenaires suivants :

� Construire une relation en amont des projets avec les aménageurs et les opérateurs fonciers (EPFL, EPF Occitanie, OPPIDEA, EUROPOLIA, bailleurs sociaux, etc), afin d’identifier les projets, les enjeux, et de veiller à faire valoir nos propres enjeux,

� Consolider et équilibrer notre relation avec l’agence d’urbanisme de l’agglomération toulousaine, qui dispose d’une forte ingénierie, et est un prescripteur clé du développement du territoire,

� restaurer une relation de travail normale avec le CAUE 31, et équilibrer nos champs d’action avec l’agence territoriale de développement du conseil départemental,

� Établir une relation solide avec le conseil départemental et le conseil régional, sur certains domaines partagés. Une attention particulière sera portée au partenariat avec le Conseil régional sur la thématique des bourgs centre.

Construire un réseau autour des enjeux de « l’archipel métropolitain » de Toulouse :

Le développement de la métropole toulousaine porte des enjeux qui dépassent le cadre strictement départemental : lien entre habitat et mobilité, développement économique, modèle agricole, stratégie foncière. Le périmètre de réflexion sur ces sujets est infra régional, et l’affirmation de certaines politiques publiques passe davantage par le travail en entre DDT que par une supervision régionale de ces sujets. Nous poursuivrons la démarche de travail engagée avec les DDT du Gers, du Tarn et Garonne et du Tarn autour de thèmes partagés énoncés ci-dessus, et la démultiplierons dans les services.

Nous travaillerons enfin à redynamiser notre partenariat avec le réseau scientifique et technique de l’État, en particulier avec le CEREMA, l’IRSTEA et l’INRA, qui peuvent nous apporter l’expertise de très haut niveau nécessaire au traitement de certaines thématiques complexes, comme un savoir-faire technique éprouvé.


28

Partenaires - Projet Stratégique

Construire une relation équilibrée avec l’administration régionale :

La relation de la DDT de Haute-Garonne avec les administrations régionales de l’État est marquée par un passé commun : jusqu’à la création des DDI, l’échelon départemental était imbriqué avec l’échelon régional. Nous vivons encore certains effets, positifs ou moins, de cette proximité.

Nous devons nous attacher à construire une relation plus équilibrée avec l’échelon régional, DRAAF comme DREAL :

� en affirmant notre rôle de pilote, dans nos domaines d’activités et les politiques publiques dont nous avons la charge, des affaires touchant la Haute-Garonne, et à construire coopération et sollicitation de l’expertise régionale en conséquence. Le réseau d’expertise dans certains domaines est davantage présent au niveau régional qu’au niveau départemental : nous devons le solliciter, tout en gardant la main sur le pilotage de son intervention.

� en nous positionnant comme coopérant actif sur les politiques publiques régionales : nous devons

être force de proposition, apporter notre vision de terrain, et veiller à préserver les enjeux du département et de ses territoires. Nous devons en particulier contribuer à l’élaboration des documents régionaux, et alerter les directions régionales sur les enjeux particuliers comme sur les difficultés rencontrées dans la déclinaison de ces politiques.

� en participant aux réseaux régionaux, tout en veillant à conserve au niveau adéquat le pilotage de certains sujets, en particulier ceux touchant au dialogue de gestion.

La DDT agit en partenariat avec les sous-préfets, dans le cadre de l’ingénierie d’État sur les territoires. Elle coopère avec les services de la préfecture sur de nombreux domaines d’activités (SRGC / directeur de cabinet ou SIRACEDPC ; sous-préfète ville / SLCD, MAJC / DCL ; SEEF / direction des relations avec les collectivités locales, etc.), avec pour objectif de fluidifier les échanges d’information, d’agir en binôme pour faire avancer les dossiers. La supervision est assurée au moyen de réunions bilatérales régulières avec le Secrétaire général de la préfecture.

Le partenariat avec les autres services déconcentrés de l’État, en particulier la DDCS sur la question du logement et de l’hébergement, doit faire l’objet d’une attention particulière. La DDT appuie le préfet dans son rôle de coordonnateur de sous-bassin,Garonne et coordonne à ce titre le travail des onze DDT concernées.

Cette mission porte un impératif de qualité de notre production, sur le fond bien sûr (arguments construits et propositions cohérentes) mais aussi sur la forme (qualité de rédaction, synthèse, et soin de la présentation). L’interface avec les services de la préfecture est assurée par le secrétariat de direction.

La DDT est membre de « l’équipe Etat »La DDT est un service placé sous l’autorité directe du

préfet, représentant l’État dans le département :

� Le préfet valide notre projet stratégique et notre organisation ;

� Il fixe nos objectifs et nous lui rendons compte de notre action et de nos résultats ;

� La DDT éclaire, alerte et conseille le préfet sur les politiques publiques, les projets, ou les dossiers sensibles. Elle prépare en particulier les dossiers et éléments de langage utiles à ses interventions ;

� Elle prépare, négocie et lui propose les arbitrages nécessaires ;

� Elle participe au comité de direction départemental, et à la préparation des pré-CAR et du CAR.

Compte-tenu de la situation particulière de la Haute-Garonne, département chef-lieu de région, le travail d’appui au préfet est également réalisé au profit du secrétaire général de la préfecture, et en étroite liaison avec lui.

Cour d’honneur de la préfecture de Toulouse


29

Projet Stratégique - Domaines

DomainesNotre expertise s’exerce dans une gamme de domaines touchant une thématique unique et complexe : l’aménagement durable des territoires

La DDT de Haute-Garonne se caractérise par des compétences techniques affirmées dont l’ambition est de porter dans les territoires des politiques publiques de long terme. Au-delà d’une légitimité institutionnelle, nous en tirons une légitimité technique et nos partenaires travaillent avec nous bien plus que ce qui est prescrit dans les procédures.

Nos domaines d’activités traduisent les politiques publiques dont la mise en œuvre sur les territoires, sous l’autorité du Préfet, nous est confiée par des ministères et leurs administrations centrales, Réussir cette mise en œuvre, c’est d’abord être capable de traduire ces politiques en objectifs opérationnels très concrets, puis de réaliser ces objectifs. Comment ? Par la combinaison des atouts que sont nos compétences, notre expertise, nos savoir-faire, notre capacité collective d’action et nos valeurs

Notre stratégie d’intervention en Haute-Garonne articule nos différents domaines de compétences de la manière suivante :

Nous intervenons dans l’aménagement et le développement des territoires.

Domaines d’activité Enjeux et orientations Outils et leviers

Aménagement et urbanisme :

accompagner les projets de territoires, et veiller à la traduction des politiques publiques dans ces projets, Porter les politiques publiques dans les documents de planification communale et stratégiqueaccompagner l’application de la réglementation du droit des sols (instruction, accompagnement, contrôle, fiscalité), promouvoir des formes d’urbanisme équilibrées et durables, pousser un modèle de développement de la métropole toulousaine équilibré et respectueux des ressources,Veiller à limiter la consommation des espaces naturels, agricoles et forestiers.Accompagner les projets, en particulier économiques, sur les territoiresDévelopper notre connaissance de l’évolution des territoires et la partager avec les collectivités.

Intervention en amont des ScoT et PLU(I), promotion de ces derniers,

Rédaction de note d’enjeux

Élaboration d’analyse territoire, AFOM territoriale,

Diffusion de la réglementation,

Promotion de la densité urbaine

Outils d’aménagement adaptés (OAP en particulier), écoquartiers en particulier en zone rurale,

Guide de bonnes pratiques , chartes

Contrôle de légalité des actes et documents d’urbanisme.


30

Domaines - Projet Stratégique


Habitat et logement Traduire de manière concrète les options d’aménagement durable, avec nos partenairesFavoriser les équilibres de peuplement et la mixité sociale.

Construire plus de logements, en particulier sociaux, veiller à l’équilibre de l’offre entre territoires, Conseiller et accompagner le développement communal dans le respect des objectifs de production de logements sociaux.

Promouvoir les logements de qualité,Lutter contre l’habitat indigne et les marchands de sommeil.Loger les plus fragiles

Territorialisation de l’offre de logement,en particulier dans les PLH et la programmation des délégations des aides à la pierre.

Agréments de logement sociaux

Planification du logement : PDH, PDALHPD, SDAGDV

Plan copropriétés dégradées.

Nous devons veiller à ce que l’aménagement du territoire ménage ses ressources et prenne en compte les risques


Eau Améliorer la gestion quantitative et qualitative de la ressource, assainissement, accompagner la structuration de la gouvernance, protection des milieux aquatiques,

Co-élaboration de programmes d’action avec nos partenaires (PT Garonne Amont, PGE)

Organisation de la gouvernance (GEMAPI)

Instruction administrative et police de l’eau. MISEN

Biodiversité et milieux Prévenir la dégradation de la biodiversité et améliorer la fonctionnalité des milieux naturels Maintenir l’équilibre agro-pasto-cynégétique, et favoriser le dialogue entre les parties prenantes. Accompagner les projets de valorisation de la forêt en tant que réserve de biomasse

Déclinaison TVB dans les documents d’urbanisme.

Instruction administrative : défrichement, plan de chasse, évaluation des incidences Natura 2000…

APPB

séquence ERC.

Intégration de la biodiversité dans les projets de territoires


31

Projet Stratégique - Domaines


Agriculture Accompagner les projets d’établissementContribuer au soutien de la production par un ensemble d’aidesMettre en oevre un soutien conjoncturel en cas de crise ou pour les agriculteurs en difficulté.Préserver les espaces agricoles nécessaires à la production.Promouvoir la résilience et l’adaptation des exploitations (changement des pratiques, valeur apportée aux produits, diversification),

CDOA, DJA

Aides PAC 1er et 2nd piliers.

Identification et appui des exploitations en difficulté

GIEE, MAEC, PAEC…

Outils de modernisation PMBE, PVE..

Plan « énergie verte »

CDPENAF

Risques naturels et technologiques

Intégrer la gestion des risques dans les projets et politique de territoire, Veiller au développement de Toulouse dans le respect des zones à risques, Accompagner ou conduire les actions de prévention, en particulier la réfection des digues à ToulouseEngager le territoire de la métropole, et plus généralement les territoires exposés dans une démarche de résilience face au risque

PPRI, TRI, SLGRI, PAPI,

GEMAPI

StéPRIM

Post PPRT

Nous devons veiller à ce que l’aménagement du territoire préserve la qualité et le cadre de vie de ceux qui y habitent, aujourd’hui comme demain


Transition énergétique La part des ENR doit progresser en Haute-Garonne, et le coût de l’énergie pour les plus fragiles doit être maîtrisé, voir diminuer

PCAET, et TEPCV.

Accompagnement des projets de développement d’ENR,

Performance énergétique de l’habitat, en particulier social : PREH, ANAH, quittance globale


32

Domaines - Projet Stratégique


Mobilités et déplacements

Accompagner et favoriser l’accès au permis de conduire,objectiver et prévenir le risque routier, Innover et co construire la mobilité de demain sur l’agglomération toulousaine comme sur les autres territoires de Haute-Garonne, Accompagner les projets d’infrastructure de transportContribuer à la sécurité des transports ( notamment fluvial et transports guidés)

Maillage des centres d’obtention des permis de conduire,

projet « permis et QPV »

DGO, PDASR

SGGD

Pactes urbains

Cadre de vie Réhabiliter le parc privé énergivore pour lutter contre la précarité énergétique.Promouvoir le « mieux vivre ensemble », pour un cadre de vie incitant les habitants à rester : formes urbaines d’avenir, dont les écoquartiers, Veiller au respect de la réglementation accessibilité dans les ERP et les transports.Raisonner l’urbanisme commercial : protéger les commerces de centre bourgAccompagner les quartiers politiques de la ville dans la mise en œuvre des procédures NPNRU.Prévenir le bruit issu des transportsqualité des paysages et du bâti, Contribuer à la gestion de crise et à la résorption des situations exceptionnelles impactant le territoire

Comité de suivi de sites ICPE.

Pôle départemental LHI ; aides ANAH,

programme Habiter Mieux.

NPNRU

Appel à projet « coeur de ville »

CDAC

Contrats de ruralité.

Conseil aux territoires, Aide technique au montage de dossiers DETR.

Ad’AP

contrôle de la publicité et règlements locaux de publicité.

Cartes de bruits, PPBE...

Chaque domaine d’activité implique un ou plusieurs services de la DDT. L’enjeu consiste alors à « croiser les regards », c’est-à-dire à expliciter l’interaction des différentes problématiques sur les politiques à conduire (logement/urbanisme, risques/logements, biodiversité/urbanisme, etc.). Cette mise en commun constitue la première étape du processus de connaissance des territoires et de prospective.


33

Projet Stratégique - Connaissance et Prospective

Connaissance et ProspectiveConnaître le territoire et ses enjeux : un atout indispensable au portage de nos politiques publiques

La mise en œuvre des politiques publiques, le conseil et l’appui des collectivités locales doivent s’inscrire dans le quotidien et des actions de court terme mais aussi se développer dans un cadre de plus long terme. La DDT est un service qui est au contact des acteurs de terrain et qui donc a la connaissance des territoires, condition essentielle pour avoir une vision à long terme.

La connaissance des territoires doit tenir une place stratégique et centrale :


34

Connaissance et Prospective - Projet Stratégique

� Tous les secteurs d’activité de la DDT doivent faire l’objet de prospective.

� Il convient d’identifier les enjeux stratégiques en amont, tout en étant capable de détecter des signaux faibles ;

� Elle doit être partagée : elle ne doit pas reposer sur un service mais sur l’ensemble des services. En effet, ce sont les services techniques qui ont la connaissance du territoire et de ses enjeux, et ils ont la capacité de contextualiser cette connaissance. Ils sont à même de définir différents scénarii et de mener en propre les études nécessaires à la réalisation de leurs missions ;

� Elle doit être diffusée, en ouvrant les débats avec les partenaires, en faisant preuve de pédagogie et de persuasion suivant les cas. La DDT doit assumer la complexité de certains sujets mais aussi être capable de vulgariser certaines notions. C’est un enjeu fort pour être reconnu ;

� Elle doit être opérationnelle : il existe différents niveaux de prospective mais le résultat doit toujours être opérationnel et non « stratosphérique » ;

5 étapes clés pour arriver à l’objectif sur un thème donné :

Définition de la finalité, du projet, de l’objectif

Étape descriptive Étape analytique Étape de synthèse

Partage communication

Faire des choix, prioriser les enjeux car tout ne peut être investiDéfinir les partenaires, territorialiser, définition du besoin/de la commande

Capitaliser ce qui existe, définition des méthodes et des ressources, Identifier les signaux faiblesrecueil des données brutes (rôle des observatoires)

Analyse des données, regroupement, faire émerger des tendances et des scénarios

Asseoir le discours/ le dire de l’ÉtatAssumer la complexité

Rendre l’information et les scénarios adaptés à la cible, au public.Vulgariser

Outre la connaissance du thème ou du territoire concerné, la DDT doit s’organiser pour que les conditions de réalisation de la prospective soient réunies :

� recueillir la matière première nécessaire : données (plus ou moins brutes), bibliographies au travers des observatoires ; bases de données dont elle dispose ou avec l’appui de partenaires ;

� maintenir les compétences d’expertise indispensable à la prospective ;

� développer la capacité à communiquer, à valoriser, à partager.

Comment ?


35

Projet Stratégique - Connaissance et Prospective

Jouer deux coups d’avance : la prospective, un outil au service de la mise en œuvre des politiques publiques

La prospective s’appuie sur la connaissance du territoire acquise et actualisée au sein de la DDT. Si la connaissance des territoires permet de croiser les enjeux à court et moyen terme, la prospective a pour objectif de croiser d’une part ce que nous savons des territoires et d’autre part les grandes transitions auxquelles ils devront s’adapter : changement climatique, évolution démographique et transition numérique

Valoriser la connaissance

La valorisation est une étape essentielle du travail à mener en matière de prospective, et fait partie de la communication de la DDT. Le rendu de la production peut être écrit (ex : journal, site internet) ou oral (ex : tables rondes, FabLab, manifestations spécifiques).

Il conviendra de faire preuve de pédagogie et de persuasion et de définir les modalités de valorisation :

� modalité de partage : descendante ou participative

� périmètre : interne ou externe

� présentation : le modèle FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces) pourra utilement être utilisé pour la synthèse et la vulgarisation.

Les compétences nécessaires ?

La connaissance des territoires étant un sujet partagé par l’ensemble de la communauté de travail, chaque agent, dans le principe, doit acquérir a minima une sensibilisation au sujet, qui sera complétée, pour certains agents, d’un socle de formation spécialisée. Il est en particulier nécessaire de maîtriser les outils informatiques, géomatiques, statistiques pour traiter les données disponibles et de former les agents à l’analyse et la synthèse.

En tant que de besoin, sur certains sujets ou thèmes particuliers pour lesquels la DDT ne dispose pas en son sein des compétences nécessaires, il conviendra soit de mobiliser des compétences externes à la DDT, soit d’étudier l’acquisition de la compétence, assortie d’une recherche de mutualisation de cette compétence avec d’autres DDT.


36

Connaissance et Prospective - Projet Stratégique

Comment développer la prospective à la DDT

Développer la prospective passe par notre capacité à changer notre regard, et donc à acquérir une culture sur ces différentes transitions. L’intensification des liens avec le monde de la recherche (université, organismes de recherche), le monde économique (acteurs économiques, instances consulaires), comme l’organisation de conférences à l’intention des agents, constituent des modes d’action parmi d’autres.

Le SPS conduira pour la DDT l’animation de cette démarche d’investissement d’avenir.

De façon transversale, seront abordés les 3 grandes transitions auxquelles le territoire doit et devra faire face : changement climatique, évolution démographique et transition numériqueDomaines d’activité

Aménagement et urbanisme

Évolution de la métropole et nécessaire équilibre à trouver avec le reste du ter-ritoire, économie des ressources (en particulier le foncier), développement des PLUIHD, évolution des ScoTDéfinition des stratégies territoriales en lien avec les PETRMultiplier les écoquartiers, gérer les friches, repenser l’aménagement commercial pour revitaliser les centres-villes

Habitat et logement Poursuivre la densification des zones urbaines, meilleure adéquation à trouver entre production de logement et besoins des populations

Eau Gestion quantitative, création d’un EPTB Garonne, structuration des compétences

Biodiversité Intégrer la biodiversité à l’aménagement du territoire et la valoriser comme atout économique et social

Agriculture Agro-écologie (changement des pratiques), capacité de mutation et résilience des exploitations, développement des filières

Risques et gestion de crise

Résilience au risque d’inondation, réduction de la vulnérabilité gestion de crises de plus en plus nombreuses et longues

Transition énergétique Rénovation énergétique des bâtiments, développement des énergies renouvelables notamment le photovoltaïque et la méthanisation, objectif pour la Haute-Garonne : être un département à énergie positive

Mobilité/Transports Développement des modes doux, envisager le péage urbain, poursuivre le déclin du tout-voiture, multimodalité dans les territoires ruraux et péri-urbains, exigence sociale accrue de sécurité, évolution des dispositifs de contrôle

Cadre de vie Rechercher l’attractivité des formes urbaines, mixité sociale, interconnexion des territoires, favoriser l’innovation

Téléphérique Urbain Sud, vue de la station CHU depuis les quais © Tisséo-SMTC/SMAT/Groupement POMA

Rénovation du quartier d’Empalot Parc photovoltaïque

Les éléments de prospective dans notre activités


37

Projet Stratégique - Procédures

ProcéduresNous assurons l’instruction de très nombreuses procédures, dans la plupart de nos champs d’activités. Ces

autorisations et déclarations relèvent parfois d’instruction « en masse », souvent d’une réglementation complexe et en constante évolution.

Ce rôle en matière de police administrative nous confère une double légitimité : celle immédiate liée au caractère régalien de cette activité, mais aussi celle liée à notre expertise réglementaire qui permet d’accompagner les porteurs de projets et de faciliter leur réalisation.

Nous pressentons que, dans les années à venir, deux tendances vont s’affirmer :

� l’une liée à la numérisation et à la dématérialisation des dossiers et de l’instruction : bien qu’elle n’est que balbutiante dans bien des domaines, il s’agit d’un phénomène qui ne peut, et ne doit, que se renforcer ;

� les modifications de frontières entre déclarations et autorisations, conduisant in fine à un plus faible nombre de procédures. Elles seront aussi sans doute plus intégratrices et donc plus complexes. La mise en place récente de l’autorisation environnementale en est une bonne illustration.

Nous devons promouvoir et pratiquer de manière encore plus significative une instruction « différentiée », adaptée aux enjeux de chaque dossier

Il s’agit dès que cela est possible, c’est-à-dire tout particulièrement lorsqu’une évaluation rapide du dossier par l’instructeur identifie et caractérise l’absence ou le faible niveau d’enjeux, de conduire un examen rapide des dossiers, qui peut aller jusqu’à la délivrance d’une autorisation volontairement tacite.

Ces deux phénomènes conduiront in fine à la fois à réduire le flux de dossiers à traiter et à faciliter l’instruction de certains type de dossiers. Cependant, nous sommes à l’heure actuelle encore à un moment où le pas de la simplification n’a pas été franchi. Dans une situation globale de réduction d’effectifs, nous devons faire face à un volume d’actes très important, dans un contexte où la réglementation est mal perçue, tant par les particuliers que les porteurs de projets et où les exigences en matière de délai sont de plus en plus fortes.

Il est par conséquent nécessaire d’adapter, voire de repenser notre manière de faire, avec trois objectifs : maîtriser le plan de charge des agents instructeurs, répondre à des exigences d’efficacité vis-à-vis des pétitionnaires, mesurer le niveau d’investissement à consentir tout en portant les politiques publiques dont nous avons la charge.


38

Procédures - Projet Stratégique

Le travail en inter-services au sein de la DDT, et avec les autres services de l’État est également nécessaire dans l’instruction des dossiers

D’une part, un projet complexe fait souvent l’objet d’une série d’autorisations. Même si l’indépendance de certaines réglementations ne peut être remise en cause, nos lectures et nos analyses doivent être articulées. D’autre part, la délivrance d’autorisations importantes même dans un seul domaine est également l’occasion de porter et de croiser l’ensemble de nos politiques publiques.

La transversalité et le décloisonnement en associant tous les services de la DDT présente par conséquent un intérêt lors de l’instruction de dossiers à enjeux. C’est aussi vrai dans certains cas avec d’autres services de l’État (préfecture, DREAL...).

Nous devons être garants de la qualité des décisions prises, tant sur la forme, que sur le fond. C’est essentiel, aussi bien pour l’État que pour le pétitionnaire et c’est ce qui donne du sens à notre rôle régalien.

Nous devons enfin rester très vigilants sur la sécurisation juridique des procédures et des actes, en portant attention au risque juridique

Cette sécurisation passe notamment par la montée en compétence juridique de tous les agents ayant en charge des procédures réglementaires, au travers de la formation, mais aussi de la filière juridique. Elle requiert également la mise en place d’outils pour assurer une mémoire des procédures, en particulier dans les domaines où certaines autorisations reposent sur un très faible nombre d’agents, voire un agent.

Plusieurs conditions sont nécessaires à cet exercice :

� avant tout, faire confiance à l’expertise de l’instructeur, qui est le premier à « savoir faire », et donc à être en capacité d’apprécier un dossier ;

� ensuite, appuyer l’instructeur en lui donnant un cadre homogène d’appréciation, garant de l’équité : objectiver les enjeux, qui portent sur l’impact sur le territoire du projet, ou encore élaborer une grille d’analyse rapide des enjeux.

Des grilles d’analyse permettant de détecter les dossiers devant bénéficier d’une instruction plus approfondie pourront être développées en particulier dans les domaines où le nombre de dossiers est très significatif. Le travail conduit en interservice pour définir le cadre d’autosaisine de la CDPENAF constitue un exemple de la démarche d’élaboration de ce type de grille.

� Rassurer l’instructeur, en affirmant la place de la supervision. En cas de doute sur l’application d’une instruction rapide de dossier, le superviseur (chef d’unité, de pôle ou de service), doit être disponible, capable de se forger son « opinion » sur le dossier, et en position de conforter la décision de l’instructeur, comme de l’infirmer.

� Être capable enfin de proportionnaliser nos exigences en fonction des enjeux dans le cadre de l’instruction. Lorsque l’évaluation aboutit au constat qu’un dossier comporte peu d’enjeux, à l’exception d’un point précis, concentrons notre effort – et donc nos demandes – sur ce point précis, en n’hésitant pas à réduire notre demande sur les autres points, même si cette demande est en deçà des exigences réglementaires. A la notion de « complétude administrative d’un dossier », se substitue en ce cas un couple « complétude sur les enjeux identifiés / adaptation de la demande sur le reste du dossier, après évaluation rapide »Pour les dossiers plus complexes et présentant plus d’enjeux, il faut promouvoir le plus possible les interventions en amont du dépôt. Cela permet grâce à des échanges avec le pétitionnaire de gagner en qualité de dossier et donc en efficience globale de l’instruction : le projet final intègre mieux les politiques que nous portons et la décision est plus rapide.

Pour les dossiers plus complexes et présentant plus d’enjeux, il faut promouvoir le plus possible les interventions en amont du dépôt. Cela permet grâce à des échanges avec le pétitionnaire de gagner en qualité de dossier et donc en efficience globale de l’instruction : le projet final intègre mieux les politiques que nous portons et la décision est plus rapide.


39

Projet Stratégique - Coopération et transversalité

Coopération et TransversalitéCo-construire une position de l’État par une approche intégrée de politiques publiques potentiellement divergentes

La transversalité et la coopération entre services est une condition sine qua non de l’efficacité de l’action de la DDT. Elle est en effet indispensable pour croiser les enjeux des différentes politiques publiques que nous portons et pour créer les conditions d’une approche commune, d’une parole unique, homogène et concertée de l’État, portée par l’ensemble des services. Notre communauté de travail a de forts acquis en la matière.

Les outils précédents qui ont fait leurs preuves (comité dossier et filières) sont maintenus et adaptés

� Le comité « dossiers » continuera son action en examinant les dossiers transversaux, en particulier afin de préparer les avis inter-services de la DDT. Ce comité sera piloté par la direction (adjointe au directeur) et regroupera les représentants de l’ensemble des services concernés par un dossier.

� Certaines filières existantes seront confortées et pérennisées (planification, juridique, géomatique). Elles constituent des communautés de travail et des outils permettant d’entretenir des compétences ou de créer une compétence collective commune.

� Les autres filières seront remplacées par des points d’information et d’échanges sur des sujets d’actualité ou d’acculturation pouvant couvrir l’ensemble des champs d’activité de la DDT. Un temps sera réservé 3 à 4 fois par an, à un créneau permettant au plus grand nombre d’agents de participer ; tous les services pourront proposer des sujets ou être mobilisés. La thématique ADS, qui est portée par le service territorial, est orientée vers les partenaires externes et s’inscrit dans un cadre différent de celui des filières.

Ces trois outils, au-delà de leurs objectifs intrinsèques, contribueront à favoriser les échanges et la transversalité entre services « au jour le jour » au sein de notre communauté de travail.

Nous devons aller plus loin en développant le mode projet sur certains projets prioritaires dits « structurants »

Au-delà du partage de la connaissance des projets sur le territoire d’action de la DDT, notre ambition est de créer une dynamique de travail spécifique sur certains projets, qui présentent des enjeux particuliers pour la DDT comme pour la Haute-Garonne.

Il s’agit de donner une forte impulsion à ces projets, de mobiliser les compétences et les connaissances de notre communauté de travail, de définir un cadre d’intervention précis : à partir de quand intervenir et quand arrêter notre intervention ?


40

Coopération et transversalité - Projet Stratégique

Quels sont les points clés de la démarche ?

Pour chaque projet structurant, un service pilote est identifié. Au sein de ce service, un chef de projet est nommé par le directeur sur proposition du chef de service. Le chef de projet identifie et constitue une équipe projet composée de contributeurs issus d’autres services et désignés par les chefs de service ; un directeur référent (un des 3 directeurs) suit le projet.

Des outils spécifiques sont également mis en place :

� lettre de mission proposée par le chef de projet et signée du directeur, rappelant les objectifs du projet ;

� fiche projet qui précise les éléments clefs de la démarche ( calendrier, contributeurs, etc.) proposée par le chef de projet et qui fait l’objet d’une validation ; elle est annexée in fine à la lettre de mission ;

� pour garder le fil du projet : un « carnet de bord » établi par le chef de projet, qui permet de suivre chronologiquement la vie du projet ;

� dans certains cas : l’outil de veille territoriale qui permet de mettre en commun les compte rendus de réunions.

L’ensemble du dispositif déployé fait l’objet d’une fiche méthodologique détaillée.

Le comité de direction de la DDT (CODIR), dans un format adapté, (dit « comité de revue de projets), est l’instance de suivi des projets structurant. Il intervient lors des étapes clefs (phase de démarrage, phase décisionnelle et/ou phase bilan).

Le CODIR est alors élargi au chef de projet et le cas échéant, à certains membres de l’équipe projet. La formation « revue de projet » du CODIR est planifiée trimestriellement et les séances de CODIR sont organisées en conséquence.

La généralisation d’un travail en mode projet plus affirmé :

� nécessite une montée en compétence sur ce « savoir-faire » ; la DDT sera vigilante en la matière et accompagnera autant que possible les chefs de projets (cf chapitre plan d’adaptations des compétences) ;

� doit aller de pair avec une valorisation du rôle et de l’implication du chef de projet : le projet dont il a la charge doit être un objectif annuel explicite et valorisé de son entretien professionnel et la lettre de mission doit également être versée au dossier individuel du chef de projet.

� Doit composer avec l’organisation en place, qui n’est pas remise en question. Le rôle du chef de service, qui devient un appui du chef de projet, fera l’objet d’une attention particulière dans la déclinaison opérationnelle du dispositif.

Quels sont les projets structurants pour le territoire ?

Les projets structurants sont, évidemment, les projets d’aménagements importants en Haute-Garonne. Plus largement, s’y rattache toute démarche (élaboration de doctrines, de dires de l’État, impulsion de projets sur les territoires, stratégie d’influence, structuration de gouvernance) :

� portant sur des sujets à forts enjeux, complexes, parfois sensibles ;

� qui concernent plusieurs thématiques du champ de la DDT ou nécessitent l’implication de plusieurs services ;

� pour lesquels, il est par conséquent pertinent de mettre en place un travail en mode projet spécifique.

La liste de projets concernés a donc vocation à être enrichie en tant que de besoin. Sauf exception, les projets ont également par principe vocation à sortir in fine de la liste lorsque l’intervention de la DDT est achevée.

Nous devons nous donner la capacité, en distinguant ces projets, de construire une vision stratégique partagée, et donc de construire collectivement la plus-value que nous voulons apporter à ces projets, par une mobilisation de l’ensemble des services et échelons de la DDT.


41

Projet Stratégique - Compétences

CompétencesLa DDT est une administration de terrain, forte de ses ingénieurs, de ses techniciens, de ses cadres et agents

administratifs, de ses personnels en charge de l’éducation routière. La qualification et l’expérience professionnelle que ceux-ci acquièrent ou renforcent au sein des services est un atout pour la qualité générale et l’efficacité de notre action. Nous travaillons à développer une gestion des compétences à long terme en matière d’ingénierie technique, juridique ou administrative non seulement au profit de la DDT, mais plus largement des ministères dont nous portons les politiques publiques.

Sécuriser et développer des compétences

Sécuriser et développer nos compétences clés, base de notre crédibilité

Nous devons nous attacher à sécuriser les compétences clés, les savoir faire et les savoir être nécessaires à l’action dans nos domaines d’activité. Cela nécessite un investissement de tous mais plus particulièrement des cadres et encadrants qui doivent jouer un rôle moteur en la matière. Un plan triennal de sécurisation et de développement des compétences formalisera cette action. Il sera organisé autour des axes suivants :

Nous nous attacherons :à identifier, dans la continuité de la cartographie des compétences, les agents compétents dans les domaines « rares » ;à poursuivre la structuration de certaines filières, et de la compléter par la création de réseaux y compris extérieurs à la DDT (réseau régional contrôle de légalité).

Zoom sur la capitalisation et l’analyse de l’information : De cette famille de compétences dépend notre capacité à construire et à proposer à nos partenaires une vision des territoires. Nous construirons une offre de formation axée sur la gestion et l’organisation de l’information, l’analyse de l’information, la capacité à restituer une information transversale, et la valorisation de l’information.

� compétences techniques et réglementaires, une attention particulière sera portée aux compétences critiques ou rares (détenues par un petit nombre d’agents), et aux domaines dont nous devons maintenir notre connaissance au bon niveau de maîtrise ou d’expertise.


42

Compétences - Projet Stratégique

Zoom sur la fonction de chef de projet : La conduite de projet est un travail d’équipe, et le responsable du projet doit déployer une palette de compétences larges :

En interne En externe

il doit avoir une culture d’ensemblier de différentes politiques portées par la DDTil doit être en capacité de mobiliser et d’animer une équipe et donc de déve-lopper le « fonctionnement en réseau » (échange d’expériences hors hiérarchie)

La DDT passant d’une culture du « faire » à une culture du « faire faire », il doit être capable de mobiliser des compétences externes (RST du ministère par exemple)Le chef de projet doit être facilitateur dans l’accompagnement des porteurs de projet le plus en amont possible

Il doit savoir animer une réunion, un réseau il doit surtout savoir gérer le projet dans la durée : structuration des étapes, construction d’un reporting, communication sur le projet, et enfin achèvement du projet

� savoir faire : développer notre aptitude à la conduite de projet, la conduire des projets demande des savoir-faire particulier, qui doivent davantage entrer dans notre culture collective.

� savoir être : améliorer le management et la communication, la DDT conduit des politiques publiques avec des ressources comptées, et une exigence forte de son environnement de travail à laquelle elle doit répondre. La qualité du management constitue pour la collectivité de travail le facteur clé de succès, Nous nous attacherons, par la formation, à poursuivre la professionnalisation de notre management, en particulier sur les points suivants :

• développer et diffuser au sein de la DDT une culture GPEEC, qui répond à la nécessité d’anticiper les mutations et mobilités, de développer formation, partage des compétences par le compagnonnage et le tuilage de poste ;

• être acteur de l’accompagnement du changement, c’est-à-dire accompagner les collaborateurs dans l’évolution des procédures et postures ;

• manager sereinement l’activité et gérer les urgences : savoir répondre à l’urgence et l’anticiper (crise), savoir planifier et prioriser, savoir déléguer, savoir équilibrer réactivité et maîtrise du temps.

La DDT s’attachera à développer les savoir-faire suivants :

• Partager la connaissance de la stratégie et de l’environnement :

• Proposer à la collectivité de travail une connaissance de l’ensemble des politiques publiques portées par la DDT ;

• Travailler la connaissance de l’environnement de travail : collectivités, acteurs professionnels.

• Améliorer notre capacité à communiquer : intervention en public, capacité à écouter, à expliquer la réglementation, à faire preuve de pédagogie différenciée en fonction des interlocuteurs, à convaincre, en situation de conseil comme en situation de contrôle.

• Acquérir des outils pour être méthodique : être capable de mieux traiter les situations d’urgence : évaluer la situation organiser les ressources, prioriser les actions, anticiper les suites. Améliorer notre capacité à arbitrer entre priorités, assumer nos choix et expliquer nos arbitrages.

• Améliorer notre capacité à négocier : identifier les enjeux et les jeux d’acteurs, organiser et conduire une négociation.


43

Projet Stratégique - Compétences

Partager pour cela des processus de gestion des ressources humaines

Attirer des candidats de qualité : la diversité de nos métiers et de nos activités, leur caractère concret et opérationnel sont autant de facteur d’attractivité des postes. La DDT de Haute-Garonne demeure une structure attractive par sa localisation géographique, par la diversité de ses métiers, et par la proximité d’autres services de l’État qui permettent de construire des parcours professionnels variés à Toulouse.

La solidité d’une structure passe toutefois par sa capacité à attirer des « regards neufs », ou des parcours professionnels variés d’un point de vue géographique. La politique de recrutement de la DDT s’attachera à un équilibre entre ces différentes sources de recrutement.

Assurer la promotion interne : Riches de parcours professionnels diversifiés – techniques, administratifs - dans des domaines variés, les agents de la DDT souhaitant valoriser leurs expériences professionnelles et leurs compétences sont nombreux chaque année.

L’offre de préparation aux examens et concours de nos ministères est conséquente et de qualité qu’il s’agisse de préparation à la méthodologie des écrits, à la rédaction de dossiers de Reconnaissance des Acquis de l’Expérience Professionnelle et de présentation orale ou de formation post-recrutement après promotion ou concours. Ainsi, la DDT accompagne ses agents entrant dans une démarche de concours, d’examen professionnel et proposera en particulier des « oraux blancs » en interne aux agents admissibles.

Déployer les recrutements autant pour éviter les vulnérabilités que pour préparer l’avenir : nous devons faire les choix les plus pertinents en matière d’ouverture de poste. Ces choix doivent tenir compte :

� de la vulnérabilité réelle ou future en matière de compétences ;

� de l’évolution des missions, du plan de charge ;

� et bien sûr des perspectives de départs.

Chaque service doit anticiper et planifier ces paramètres, pour définir de manière précise les besoins et les traduire dans des fiches de poste. La maquette des besoins et des postes sera réexaminée chaque année, afin de procéder aux recrutements adaptés. Cette approche peut conduire à privilégier l’ouverture d’un poste en doublon pour assurer le transfert d’une compétence, au détriment d’un autre poste. Dans ce contexte, la démarche de tuilage sera formalisée et explicitée dans les fiches de poste de l’agent recruté et de l’agent qui l’accompagne. Le tuilage doit être formalisé et le temps nécessaire doit être dégagé au sein du service.

Professionnaliser et adapter au contexte les nouveaux arrivants : si un nouvel arrivant dispose de compétences ou d’un parcours professionnel antérieur, la réussite de son insertion dans la communauté de travail et dans l’environnement professionnel passe par une période d’adaptation. Le temps passé à cette adaptation est un investissement de moyen terme, qui doit être consenti, même au détriment de l’activité opérationnelle immédiate.

Ainsi :

� toute fiche de poste comprendra la description de cette période : formation d’adaptation à l’emploi, visites de terrain ;

� le service d’accueil veillera à mettre en place une démarche de compagnonnage, en dégageant le temps nécessaire à un agent anciennement affecté ;

� un parcours d’accueil de l’agent à la DDT sera créé et mis en œuvre de manière systématique ;

� la période d’adaptation fera une part importante à Accueil des nouveaux arrivants commençant par une présentation de la DDT


44

Compétences - Projet Stratégique

l’acculturation à l’état d’esprit dans lequel agit la DDT.

Mutualiser par la polyvalence les compétences et les savoir-faire : notre structure est la DDT « des cent métiers ». Tout départ en retraite ou en mobilité d’un agent expérimenté de la DDT constitue une perte potentielle de compétence, d’expertise ou de savoir-faire, porteuse d’une grande vulnérabilité. Nous devons donc favoriser le partage des compétences et des savoirs.

Le développement de la polyvalence des postes constitue une voie de sécurisation de nos compétences et de notre capacité à intervenir sur les territoires. Il ne s’agit pas de partager les dossiers, mais les savoir-faire, les expériences, et la manière d’agir dans le conseil, dans l’instruction ou dans le contrôle. Les services chercheront autant que possible à décrire et à écrire ce savoir-faire et à le traduire dans l’organisation du travail de façon fine et appropriée (binôme, équipe, réseau, etc.). Sur la base des acquis du précédent projet stratégique, cette démarche sera amplifiée, en appliquant les principes suivants :

� l’analyse préalable des missions et des procédures pouvant faire l’objet d’un partage entre agents, et des postes pouvant accepter cette polyvalence

� la construction de la polyvalence en tant que démarche de formation : écriture du référentiel métier précis par le service en charge de la mission, écriture du processus d’acquisition de la polyvalence, mise en œuvre d’un compagnonnage entre agents en vue d’acquérir et de partager compétences, savoir-faire nécessaires,

� l’évaluation périodique de l’efficacité de la démarche.

Pour autant, cette polyvalence ne doit pas amoindrir l’expertise des agents, et il ne faut pas qu’elle soit synonyme de la création d’agents « bons à tout, mais experts en rien ». même si un agent s’engage dans une démarche de polyvalence, il doit conserver une compétence « maîtresse », et le plan de sécurisation des compétences s’attachera à l’accompagner en ce sens.

Enfin, la polyvalence suppose un large partage du domaine, qui doit s’appuyer sur les réseaux ou filières en place à la DDT.

Zoom sur nos outils :

� plan triennal de sécurisation et de développement des compétences

� entretien professionnel – volet formations

� filières (juridique, géomatique en particulier)

� séances d’acculturation


45

Projet Stratégique - Cohésion

CohésionAssurer la cohésion au sein de la DDT par une gouvernance et une organisation adaptée

La cohésion et la solidarité de notre collectif de travail figurent au premier rang de nos valeurs. Cette valeur s’entretient, par un travail sur la gouvernance, l’organisation et la qualité de vie au travail.

La gouvernance de la DDT est structurée, et privilégie la transparence de l’information

Notre efficacité repose sur l’organisation :

� des processus décisionnels : lieux de décision, participations aux décisions, contributions à leur préparation ;

� des processus de travail et la conduite de l’action

� de l’évaluation et la valorisation des actions.

Le Comité de direction (CODIR) constitue l’instance au sein de laquelle sont discutées la stratégie d’action de la DDT et les conditions de mise en œuvre des politiques publiques. Le CODIR formule un avis sur les modalités de pilotage de la DDT. Il traite des enjeux principaux portés par les services et des projets structurants auxquels est contribue la DDT.

Les réunions du CODIR sont hebdomadaires et ont vocation à être parfois délocalisées dans les pôles territoriaux. Les compte-rendus sont diffusés à la collectivité de travail.

La stratégie de la DDT se construit et se met en œuvre par l’implication des cadres et encadrants. Aux temps d’échanges réguliers que constituent les réunions de service ou les réunions bilatérales, viennent s’ajouter des temps de travail structurés : les forums semestriels des cadres et encadrants, qui constituent des moments d’échanges et de co-construction de la stratégie, des objectifs opérationnels, comme de réflexion et de partage sur les pratiques managériales..

Les assemblées générales,qui rassemble l’ensemble des agents de la DDT, permettent d’expliquer et de partager la stratégie de la DDT, les évolutions de son organisation, de ses missions, de son environnement.

Une attention particulière sera portée au dialogue social, qui fera l’objet d’un agenda, conformément aux orientations fixée par le Premier ministre aux directions départementales interministérielles. Les instances réglementaires (comité technique, CHSCT) seront complétées par des réunions périodiques avec les organisations syndicales représentées au CT, Le suivi de cet agenda social sera diffusé à l’ensemble des agents via l’intranet.

L’organisation de la DDT constitue un repère nécessaire pour chaque agent. Toutefois, la vision classique de l’organisation que constitue le diptyque « organigramme – fiches de postes » sera complété par une vision plus en conformité avec nos modes d’action, en particulier la conduite de projet :

� l’organigramme de la DDT, publié sur l’intranet, fera l’objet d’actualisation en fonction des départs et arrivées de cadres, comme d’éventuels ajustements d’organisation. Il est complété par un état mensuel nominatif des effectifs, et par les fiches de postes des agents ;

� nos modes d’actions, en particulier la conduite de projet, trouvent leur formalisation dans le tableau des projets structurants de la DDT, complété par les fiches projets et les lettres de missions aux chefs de projet ;


46

Cohésion - Projet Stratégique

� Le pilotage par objectif est matérialisé par le tableau des indicateurs et objectifs, organisé en trois niveaux (service / direction / préfet), le plus complet étant le niveau service, dont certains indicateurs et objectifs sont extraits pour alimenter les niveaux « direction » et « préfet ». Une revue semestrielle du niveau « direction » sera conduite en comité de direction.

La qualité de vie au travail fera l’objet d’une attention soutenue par tous les niveaux de l’encadrement, dans la continuité de la mobilisation autour du plan de prévention des risques psychosociaux, élaboré en 2015. Nous maintiendrons une attention particulière aux agents et postes exposés au public.

La relation à l’usager a constamment figuré dans les projets stratégiques successifs et déclinée en actions structurantes. Ces actions ont ainsi abordé la charte Marianne, le plan de communication mais également les conditions matérielles de l’accueil physique et téléphonique.

Depuis 2016, les orientations nationales en termes de relations à l’usager avec des processus tels la saisine par voie électronique et la généralisation de la dématérialisation des procédures ont d’ores et déjà un impact perceptible en termes d’attentes du public et nous obligent à nous interroger sur l’accueil et la communication avec le public qu’il soit usager ou élu.

Afin de maintenir un accueil de qualité, gage et image d’un service public de qualité, nous construirons un plan d’action relatif aux relations avec les usagers abordant en particulier la communication et l’accueil téléphonique, physique et numérique afin de continuer à répondre correctement aux sollicitations tout en améliorant les conditions de travail des agents.

Les modes de travail sont aujourd’hui questionnés, en particulier par la montée en puissance du télétravail, du travail sur site distant, ou du nomadisme. Ces modes de travail sont une réalité à la DDT : les IPCSR sont équipés de moyens numériques permettant de saisir in situ les résultats d’examen. 15 % des agents bénéficient d’un à trois jours de télétravail ou de travail sur site distant. Ces modes de travail ne manqueront pas de s’amplifier, et questionnent le management, la cohésion, les conditions matérielles de travail et même l’organisation de l’activité des services. A l’appui du bilan 2018 de la mise en place du télétravail, une réflexion sera engagée sur ces impacts, qui pourra déboucher à des propositions par exemple en termes de formation des cadres et des agents, d’organisation de l’activité, de numérisation et d’accès aux dossiers… avec un objectif : intégrer tous les modes de travail dans le fonctionnement de la DDT, et trouver le meilleur équilibre en matière de fonctionnement opérationnel, de bien-être des agents, et de cohésion de al communauté de travail.

Les fonctions support mutualisées avec la DREAL ou au SIDSIC contribuent à la qualité de vie au travail. Ces fonctions feront l’objet d’une évaluation qualité. S’agissant des fonctions mutualisées avec la DREAL, une étude du service rendu sera conduite, avec à la clé des ajustements éventuels.

S’agissant des conditions matérielles, l’objectif poursuivi est le regroupement de l’ensemble des services du siège dans les bâtiments A et B de la cité administrative. Toute opportunité (en particulier d’éventuels travaux lourds de rénovation de la cité) sera exploitée en ce sens, en concertation au sein des instances représentatives du personnel le la DDT. Une attention particulière sera portée à l’évolution du réseau informatique, en particulier celui des sites de Carbonne et Saint-Gaudens.

La qualité de vie au travail est aussi et d’abord création du « bien vivre ensemble ». L’appui aux associations (ASCET 31, ASMA), au CLAS comme à l’association de gestion du restaurant, qu’il soit financier ou humain, constitue le retour à l’appui qu’elles apportent à la cohésion de la communauté de travail.

Une attention particulière sera portée aux actions de cohésion que sont les sorties de service ou aux actions de convivialité de la DDT, qu’elles portent sur du partage de thématiques professionnelles (présentation d’un thème aux agents, sous forme de séance de type conférence ou « café doc ») ou sur des activités de groupe.

Assemblée général de janvier 2018 Remise du prix du concours de meilleur pâtissier de la DDT31CODIR


47

Projet Stratégique - Communication

CommunicationCommuniquer pour valoriser notre action collective et sa plus-value apportée aux territoires

Notre politique de communication ne peut être efficace :

� que si nous la construisons dans un cadre interministériel : nous construirons un partenariat actif avec le service communication de la préfecture

� que si le « réflexe » communication est généralisé au sein de notre communauté de travail : il est facile de transformer une note d’information en article et de le proposer pour communication, ou de prendre une photo sur le terrain pour illustrer un rapport

� que si notre production documentaire est lisible – nous nous doterons des outils nécessaires à des productions graphiques « médiatiques » - et visible – à cet égard, nous réviserons l’organisation de nos informations sur le site internet des services de l’État

� que si les techniques de communication sont maîtrisées : le plan de développement et de sécurisation des compétences comportera un volet « communication ».

Nous nouons de nombreux contacts avec les élus, les usagers pour leur activité quotidienne. Cette proximité est la première action de communication de la DDT. Multiplier ces contacts, les valoriser par une communication adaptée, c’est montrer en interne comme en externe notre action et notre valeur ajoutée. Bref, notre bureau, c’est la Haute-Garonne.

Nous porterons une attention particulière sur la communication interne et externe de la DDT sur ses actions, ses métiers et ses valeurs.

En interne, notre communication visera :

� à partager une vision commune du rôle et des missions de la DDT, pour donner du sens à notre action : partage du projet stratégique, présentation de sa déclinaison opérationnelle lors de forums de l’encadrement et d’assemblées générales des personnels ;

� à partager l’information sur les politiques, les projets et les dossiers que nous portons ou appuyons sur les territoires, mais aussi la connaissance de l’activité de chaque service : réunions des filières, séances d’acculturation, articles thématiques dans Territoires 31 ;

� à valoriser nos activités et nos réussites, en particulier celles qui reposent sur une action coordonnée des services ;

� à favoriser la cohésion de la communauté de travail et la qualité de vie au travail : information pratiques « vie de l’agent » sur l’intranet de la DDT, actions de cohésion, travail avec les associations et le CLAS.

Bandeau de l’intranet de la DDT31


48

Communication - Projet Stratégique

Nos outils internes :

� médias : « Territoires 31 », Intranet, rapport d’activité ;

� événements : forum des cadres, assemblées générales, journées de cohésion.

En externe, notre communication a pour objectif :

� d’informer nos partenaires sur les politiques publiques que nous portons, tant sous l’angle réglementaire – que traduit notre action régalienne - que sous celui des enjeux et des déclinaisons locales possibles – que concrétise notre action d’expertise et de conseil - ;

� de faire connaître à nos partenaires nos valeurs, nos compétences et notre « offre de service » ;

� de valoriser auprès de nos partenaires et surtout avec eux nos réussites, et la plus-value que nous apportons aux territoires et aux projets.

Nos outils externes :

� médias : site internet des services de l’État, compte twitter de la préfecture, rapport d’activité, fiches techniques, notes d’enjeux, lettres d’information ;

� événements : colloques, réunions « filières » avec les professionnels, commissions et comités.

Rapport d’activités 2017

Bandeau de l’internet départemental d’État (IDE)

Bandeau de la lettre interne de la DDT31

Un projet, c’est bien... Et après, concrètement, qu’est-ce qu’on fait ?

Le projet stratégique de la direction départementale des territoires de la Haute-Garonne a vocation de décrire à grands traits nos valeurs, nos modes de fonctionnement, nos compétences, nos ambitions.

Il trouve sa déclinaison opérationnelle dans les documents suivants :

� Le tableau des objectifs opérationnels de la DDT, auquel s’adjoint un tableau d’indicateurs chiffrés. Ces tableaux sont intégrés dans la feuille de route des services de l’État dans le département. Les objectifs sont actualisés chaque année, et leur réalisation fait l’objet d’un dialogue entre la direction et les chefs de services en charge des domaines d’activités.

� Le tableau des projets structurants de la DDT. Les projets structurants, dont la liste peut évoluer, font l’objet d’un dispositif de pilotage spécifique, qui repose en particulier sur leur examen en comité de direction.

� Le plan de développement et de sécurisation des compétences de la DDT, élaboré et piloté par le secrétariat général, avec le concours des services. Ce plan pluriannuel fait l’objet d’une revue annuelle en comité de direction, et d’un point annuel en comité technique de la DDT.

� Le plan de prévention des risques psychosociaux / de développement de la qualité de vie au travail : ce plan est animé par un comité animé par le secrétariat général et associant représentants du personnel et pôle médico-social.

� Le plan de communication de la DDT, qui associe l’ensemble des services dans son élaboration, et qui structure annuellement notre communication interne et externe.

Mais aussi et surtout, chacune et chacun d’entre nous, dans et pas son action quotidienne à la DDT, doit donner du sens et du concret à notre projet.

GlossaireANAH Agence Nationale de l’HabitatANTS Agence Nationale des Titres SécurisésATESAT Assistance Technique par les services de l’État pour des raisons de Solidarité et

d’Aménagement du TerritoireASP Assistante de PréventionAMF Association des Maires de FranceADS Autorisations Droits des SolsCAR Comité de l’Administration RégionaleCDH Comité Départemental HabitatCDAC Commission Départementale d’Aménagement CommercialCDPENAF Commission Départementale de la Préservation des Espaces Naturels, Agricoles et

ForestiersENR Energie RenouvelableEPCI Etablissement Public de Coopération IntercommunaleEPFL Etablissement Public Foncier LocalELAN Évolution du Logement et Aménagement NumériqueGEMAPI Gestion des Milieux Aquatiques et la Prévention des InondationsGPEEC Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et des CompétencesMIN Marché d’Intérêt NationalMAPTAM Modernisation de l’Action Publique Territoriale et d’Affirmation des MétropolesNPNRU Nouveau Programme National de Renouvellement UrbainNOTRe Nouvelle Organisation Territoriale de la RépubliqueOAP Orientations d’Aménagement et de ProgrammationPCAET Plan Climat Air Energie TerritorialPGE Plan de Gestion d’ÉtiagePPR Plan de Prévention des RisquesPREH Plan de Rénovation Énergétique de l’HabitatPLUiH Plan Local d’Urbanisme intercommunal et de l’HabitatPETR Pôle d’Équilibre Territorial et RuralPAC Politique Agricole CommuneRST Réseau Scientifique et TechniqueSCoT Schéma de Cohérence TerritorialeSRADDET Schéma Régional d’Aménagement, de Développement Durable et d’Égalité des TerritoiresSLGRI Stratégie Locale de Gestion des Risques InondationsSGGD Système de Gestion Globale des DéplacementsTUS Téléphérique Urbain SudTEPCV Territoire à Energie Positive pour la Croissance VerteTRI Territoire à Risque Important (inondation)TAE Toulouse AeroExpressTESO Toulouse EuroSudOuest


50

Direction Départementale des Territoires de la Haute-Garonne :

Cité Administrative, 2 Bd. Armand Duportal - BP 7000131074 Toulouse Cedex 9 Tél: 33 (0)5.81.97.71.00

Pôle Territorial Sud,1 rue du Général Lapère - BP 1019931806 Saint-Gaudens Cedex Tél: 33 (0)5.36.47.74.20

Pôle Territorial Centre,31 Chemin Saint-Laurent, Z.I. Naudon 31390 Carbonne Tél: 33 (0)5.36.47.80.30

www.haute-garonne.gouv.fr

@PrefetOccitanie

#DDT31

les services de l'État en haute-garonne - projet stratégique · environnement, en prenant...

Documents