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LES METIERS ET L'ANALYSE COLLECTIVE

DES RESSOURCES HUMAINES

DANS LES COLLECTIVITES TERRITORIALES

Philippe Biard Dominique Roux

Guide méthodologique

Métiers & analyse des ressources Ph.B. - D.R. 2

LES MÉTIERS ET L'ANALYSE COLLECTIVE DES RESSOURCES HUMAINES

DANS LES COLLECTIVITES TERRITORIALES

Sommaire

CHAPITRE 1 : L'ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES 5

I - Les ressources humaines : de quoi parle-t-on ? 5

II - Pourquoi transformer la gestion des ressources humaines? 5 Une démarche dynamique pour des enjeux importants 5 Dépasser l’approche "poste de travail" 6 Pour mieux connaître les agents 6 Pour les agents eux - mêmes 7 Pour les collectivités territoriales 7 Vers une vision transversale 7

III - Les différentes approches : 9 L'approche collective - L'approche individuelle 9 L'approche quantitative - qualitative 10 L'approche par les coûts de personnel 11 La dimension temporelle 15

IV - Les objectifs de l'analyse collective des ressources humaines 15 Analyser le présent 15 Préparer l'avenir 19 Identifier les écarts 20

V - Quelle démarche adopter pour l'analyse des ressources ? 21

CHAPITRE 2 : LES PREALABLES A L'ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES 25

I - Clarifier le rôle des différents acteurs de la collectivité 25 L'encadrement 25 C'est aussi le rôle des agents 25 Et la Direction des Ressources Humaines ? 26 La représentation du personnel 26

II - Réaliser la nomenclature des métiers de la collectivité 26 Phase préalable : communiquer 26 Repérer les métiers correspondant aux ressources définies 26 Adapter et valider les fiches métier 31 Affecter individuellement les agents 38

III - Définir les effectifs à prendre en compte 38 L'approche masse salariale 38 L'approche administrative 38 L'approche "emploi" 39

IV - Les conditions de l'analyse des ressources humaines 40 Les données nécessaires 40 L'analyse globale 41

V - Que cherche-t-on à analyser ? 42


CHAPITRE 3 : L'ANALYSE QUANTITATIVE DES RESSOURCES HUMAINES 44

I - Inventorier la structure des populations par métier 44

II - Représenter et analyser les résultats de l'inventaire des populations 46 La représentation 46 Analyse des structures de population 50 Quel investissement formation lié à l'emploi ? 51 Métiers et analyse des flux des populations 52 L'analyse des flux de personnel 52

CHAPITRE 4 : L'ESTIMATION DES RESSOURCES FUTURES 58

I - Pourquoi estimer les ressources probables à terme ? 58

II - La méthode d'estimation quantitative des ressources futures 58

CHAPITRE 5 : L'EXPLOITATION DE L'ANALYSE DES RESSOURCES 63

CHAPITRE 6 : ANNEXES 66

I - Lexique 67

II - Quelques rappels élémentaires de statistiques descriptives 74

III - Exemple de guide d'entretien pour rédiger les fiches métiers 78

IV - Nomenclature des niveaux de formation 83

V - Liste des métiers territoriaux 84

VI - Table des schémas et illustrations 91

VII - Bibliographie 92


INTRODUCTION

Pourquoi ce guide méthodologique ?

Ce guide méthodologique a pour ambition de fournir des indications pratiques sur les étapes à suivre, les informations à rechercher, les questions à se poser pour réaliser et exploiter l'analyse des ressources humaines dans une collectivité.

Après la parution de la nomenclature des métiers territoriaux, publiée par le CNFPT en 1993 et mise à jour en 1995, il doit permettre aux collectivités qui le désirent, de réaliser l'analyse du "marché du travail interne", d'en identifier les caractéristiques propres et de déceler certains problèmes ou dysfonctionnements potentiels eu égard aux besoins futurs ou à l'évolution des métiers.

C'est un guide pour les responsables qui souhaitent mettre en oeuvre une véritable gestion de l'emploi et des compétences, mais c'est aussi un outil de travail pour la direction des ressources humaines, et particulièrement pour le gestionnaire des ressources humaines qui a en charge la gestion de l'emploi, des métiers et des compétences.

L'analyse des ressources humaines est la base de tout travail en profondeur sur la gestion des compétences et elle s'appuie sur un outil lui aussi essentiel : la nomenclature (ou le référentiel) des métiers (ou des emplois) de la collectivité.

Nous conserverons, tout au long de cet ouvrage, la terminologie mise au point avec des responsables des ressources humaines et utilisée lors de l'élaboration de la nomenclature des métiers territoriaux. Le lexique en annexe rappelle les principaux termes se rapportant à ce guide.


Chapitre 1 : L'ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES

I - Les ressources humaines : de quoi parle - t - on ?

L'expression "analyse des ressources humaines" n'est pas totalement satisfaisante pour refléter tout ce qu'elle englobe.

Au delà de la gestion administrative et financière que recouvrait la "gestion du personnel", l'objectif est en effet de prendre en compte la gestion des compétences, de la motivation… bref tout ce qui est d'ordre plutôt qualitatif.

L'expression "ressources humaines" est donc ambiguë en ce sens qu'elle n'est pas de même nature que les ressources financières ou techniques des organisations. Même sur le strict plan de l'analyse, les hommes qui font les organisations interagissent sur les décisions qui les concernent et les actions qui en découlent.

On pourrait dire que les "ressources humaines" mettent en oeuvre les politiques décidées, à condition qu'elles le puissent, mais aussi qu'elles le veuillent.

Par ailleurs, il est très réducteur de considérer les hommes comme de simples "ressources" à la disposition des organisations.

Cependant, cette expression est désormais largement répandue, et donc comprise par le plus grand nombre, et de plus elle n'a pas de véritable alternative. C'est la raison pour laquelle nous l'utiliserons dans ce sens élargi précisé ci-dessus.

II - Pourquoi transformer la gestion des ressources humaines?

Une démarche dynamique pour des enjeux importants

La gestion des ressources humaines est un élément clé de la problématique des collectivités territoriales pour faire face à l'extension de leurs activités tout en prenant en compte la stabilisation de plus en plus prégnante de leurs ressources financières.

C'est également un élément considérable par le coût direct des "frais de personnel" (environ 10% du budget de fonctionnement pour les départements, et souvent plus de 40 % pour les communes).

Mais aussi et peut être encore plus par l'efficience et l'efficacité dans la mise en oeuvre des politiques publiques, ainsi que dans leur préparation. Il n'est pas encore très commun de développer cet aspect des enjeux, car les données manquent pour se faire une idée précise des effets - positifs ou négatifs - qui en découlent. Il est cependant indéniable que la qualité du service aux usagers est directement liée aux compétences professionnelles des agents de la collectivité.

La gestion quantitative et surtout qualitative des ressources humaines, que le présent document n'a pas pour vocation de détailler, peut être fortement transformée par l'approche "métiers - compétences". Nous citerons ici 5 points principaux d'application:

• L'analyse des ressources humaines de la collectivité (analyse quantitative et qualitative - qui fait quoi, quel effectif par métier …) et leur mise en perspective en fonction des objectifs à moyen terme de la collectivité.


C'est l'objet du présent ouvrage, et il n'est pas besoin d'insister sur le fait que si l'on ne fait pas au départ une analyse du potentiel de compétences de la collectivité, il sera vain de vouloir engager des plans d'action ambitieux, quelles que soient les bonnes volontés.

• La mobilité, qui peut faciliter la réalisation de projets professionnels, tant en interne qu'avec l'extérieur, tenant compte de la réallocation de postes en fonction des objectifs et besoins de la collectivité. Ce point est important dans un contexte de raréfaction des ressources financières.

• La formation, en organisant et en utilisant plus efficacement les efforts consentis dans ce domaine, en utilisant des référentiels de compétences difficilement envisageables sans une approche métiers, et en situant les plans de formation dans une réelle perspective pluriannuelle (compétences requises, métiers sensibles…) et dans les plans d'action de la collectivité.

• Le recrutement, par une meilleure identification des besoins et une description plus pertinente des postes, des activités à réaliser, des pré - requis nécessaires…

• La mise en cohérence des différents domaines de la gestion des ressources humaines qui ne peuvent plus être conçus séparément les uns des autres comme c'est encore souvent le cas. La politique de recrutement est en effet étroitement liée à l’organisation du travail et à la description des postes affectés aux services. La formation des personnels est elle-même en interaction avec l’organisation et les conditions de travail…

L'approche métiers est ici le fil conducteur permettant de développer et de rapprocher l'ensemble des domaines de la gestion des ressources humaines.

Dépasser l’approche "poste de travail"

L’approche du poste de travail isolé dans le cadre d'une organisation "taylorisée" ne correspond plus aux attentes des individus. Le phénomène de "surdiplômation" renforce le rejet des situations de travail dévalorisantes et démotivantes. Elle se révèle de surcroît économiquement souvent inefficace et dépassée par la complexité croissante des organisations, des problèmes à résoudre et la nécessité d'adaptations rapides en fonction de la situation immédiate.

La vision mécaniste de l’organisation scientifique du travail doit aujourd’hui faire place à des démarches plus larges permettant d’intégrer les notions de polycompétence, mobilité, flexibilité de l'organisation…

De plus, l'exigence de reconnaissance des compétences se développe, et la prise en compte des individualités devient davantage nécessaire. Les aspirations légitimes de réalisation de soi impliquent la recherche de concepts dynamiques permettant de prendre en compte ces nouveaux besoins.

La valorisation globale des “ressources humaines”, et en particulier des compétences, devient une nécessité économique et une obligation sociale.

Pour mieux connaître les agents

La connaissance des activités et compétences des agents au sein des collectivités est souvent assez faible, voire mauvaise, dans la mesure où elle s’appuie le plus souvent sur des informations éparses, souvent anciennes et mal aisées à analyser.

La grille de lecture des activités et compétences des agents, lorsqu'elle est seulement fondée sur les grades statutaires, est tout à fait insuffisante et d'ailleurs très inégale selon les cadres d'emploi. Par


exemple, si les cadres d'emploi de la filière sociale sont assez proches d'un regroupement par métiers, ceux de la filière administrative sont dans une situation inverse.

De plus, la construction statutaire a instauré, pour la fonction publique territoriale, le principe de la distinction du grade et de l'emploi, et introduit la notion de carrière. Le statut par filières et cadres d'emploi rend dès lors indispensable ce travail d'identification des métiers dans ce qu'ils recouvrent en termes de qualifications et compétences.

Il convient donc de développer, en sus, une approche plus qualitative permettant d'identifier les activités et les compétences des métiers exercés dans les services.

Pour les agents eux - mêmes

C'est leur permettre d'être reconnus en terme de compétences, de savoir faire, de qualification et non plus seulement par un grade.

C'est aussi leur faire connaître les métiers, les "passerelles" et parcours professionnels entre ces métiers; les aider à évoluer dans leur activité professionnelle et/ou accéder à d'autres métiers.

C'est enfin leur proposer des formations qui leur permettront de se préparer à l'évolution de leur métier.

Pour les collectivités territoriales

C'est disposer d'un outil permettant, à tous les niveaux de l'organisation, d'exprimer les besoins en métiers et compétences lorsqu'on parle de recrutement, de formation, de mobilité et de plan de carrière. D'où la nécessité de recenser l'ensemble des métiers existant dans la collectivité, et les décrire en terme d’activités et de compétences.

Cet outil peut faciliter, à l'avantage des agents et des chefs de service, et des élus responsables, la "lisibilité" des structures, la prise de décisions mieux adaptées en matière de recrutement et de changement de fonction.

C'est aussi avancer vers la mise en oeuvre d'une gestion réellement prévisionnelle du personnel, en estimant les besoins quantitatifs et qualitatifs à terme, et en réalisant des plans d'action préventifs adaptés.

C'est enfin intégrer, dans les projets locaux, et en tant que paramètre stratégique, le potentiel que représentent les agents de la collectivité, et non plus considérer les ressources humaines comme une variable d’ajustement, c'est à dire une donnée quantitative avec des effectifs variables en fonction des choix d'orientation et/ou d'organisation.

Les agents des collectivités sont des producteurs de services, mais ne peuvent être regardés seulement sous l'angle du coût, ou de la masse salariale.

Certes, cette dernière est déterminante pour calculer la marge de manoeuvre des exécutifs locaux afin de réaliser leurs projets, mais il est essentiel, dans l'intérêt même des collectivités, de prendre en compte et de gérer ce que l'on appelle parfois "le capital compétences", et les individus qui le détiennent..

Vers une vision transversale


Le développement d'un outil commun permettant de communiquer dans le domaine de la gestion des ressources humaines constitue en soi un progrès intéressant. Il facilite le dialogue entre responsables des collectivités, en particulier entre les responsables des ressources humaines. Il favorise les échanges d'expériences, voire la création d'outils communs.

Au delà d'une base de réflexion commune, il permet d'informer les instances de décision de la fonction publique territoriale sur les différents métiers qui y sont pratiqués, et à terme, de faire émerger les besoins nouveaux aux plans qualitatif et réglementaire.

Enfin, force est de constater que la fonction publique territoriale est mal perçue, parfois même ignorée. Les étudiants devant opter pour une branche professionnelle ignorent souvent qu'il existe une fonction publique territoriale avec 263 métiers. Il est dans l'intérêt de tous de combler cette lacune.

Une démarche complémentaire nouvelle indispensable.

La seule grille de lecture jusqu’à ce jour utilisée dans les collectivités territoriales pour gérer les ressources humaines est fondée sur le statut. Or, celui-ci est mal adapté à l’expression des besoins de compétences pour l’accomplissement des missions des services.

La construction statutaire a instauré, pour la fonction publique territoriale, le principe de la distinction du grade et de l'emploi, et introduit la notion de carrière. Le statut par filières et cadres d'emploi rend dès lors indispensable ce travail d'identification des métiers dans ce qu'ils recouvrent en termes de qualifications et compétences.

Les améliorations des dispositifs statutaires devront aussi prendre en compte les qualifications réelles des agents en activité et leurs évolutions.

Il convient donc de développer une approche qualitative par les compétences, et donc les métiers exercés dans les collectivités territoriales.


III - Les différentes approches :

L'approche collective - L'approche individuelle

La gestion anticipée de l'emploi n'a de sens, au niveau de l'agent, que si elle s'inscrit dans le cadre des grands équilibres besoins - ressources, en termes de volume, de compétences et de coûts.

L'évolution professionnelle, les dispositifs de formation, le choix d'un changement de métier sont d'autant plus attractifs que la collectivité en permet la réalisation.

Evaluer préalablement les écarts collectifs entre besoins et ressources, en fonction des choix et orientations de l'institution, permet d'éclairer et d'optimiser des décisions individuelles.

Se poser les questions du nombre d'agents par métier, de leurs caractéristiques essentielles, en terme d'âge, de formation etc. nous parait être un acte indispensable pour pouvoir définir par la suite des politiques d'emploi adaptées aux objectifs de la collectivité.

Ce ne sont ni les mêmes outils, ni les mêmes méthodes et acteurs qui permettront de développer l'approche individuelle.


La gestion anticipée des ressources humaines

Organiserl'offre

STRATEGIE ET ORGANISATIONLE PROJET DE LA COLLECTIVITE :

LES ORIENTATIONS

FACTEURS CLESD'EVOLUTION

BESOINS EN VOLUME, COMPETENCESET COUTS :

PLANS D'ACTION COLLECTIF

COMMUNICATION

GESTION INDIVIDUELLE :PROJET PROFESSIONNEL

Structurerla demande

Environnementexterne

etinterne

UNE NEGOCIATIONENTRE 2 PROJETS QUI SE RENCONTRENT

L'approche quantitative - qualitative

Connaître le volume de ses effectifs est une chose, les évaluer en fonction de certains critères en est une autre.

Les bilans sociaux tendent à se développer dans les collectivités. Mais quelle est l'utilisation réelle de ces bilans au regard des politiques d'emploi ?

Il apparaît de plus en plus que l'approche purement numérique des effectifs par niveaux, grades, catégories, doit être complétée par une approche plus qualitative qui peut se décliner sur plusieurs axes :

• Structure qualitative : âge, sexe, ancienneté, formation de base...

• Compétences

• Comportements au travail (notamment la motivation et ses conséquences sur le climat social)


• Coûts / productivité

Ce guide méthodologique prend en compte l'analyse des structures qualitatives, c'est à dire les aspects collectif, quantitatif et qualitatif. Les analyses des populations doivent être faites en tenant compte des volumes, mais en les qualifiant par rapport à :

• des structures d'âge, de formation de base

• des métiers, qui représentent des champs de compétences spécifiques.

Par contre, ce guide ne prend pas en compte l'analyse des compétences, des comportements des agents ou des coûts de l'emploi.

L'approche par les coûts de personnel

Prises en tenaille entre des dépenses de fonctionnement qui croissent vite (budget de l'action sociale notamment) et des ressources financières qui stagnent, voire régressent (taxe professionnelle, concours de l'Etat…), beaucoup de collectivités sont contraintes de plafonner leur premier poste de dépenses : la masse salariale. La maîtrise de la masse salariale est donc une préoccupation de nombre de collectivités.

Plutôt que de décider "à l'aveuglette" de ne remplacer (par exemple) qu'un départ sur trois, il est utile d'analyser les ressources humaines sous l'angle qualitatif afin de connaître l'impact des décisions sur son coût futur, et de les évaluer au regard des impératifs budgétaires, de productivité globale, de nécessité d'investissements..

Le champ de l'analyse des ressources est vaste. Nous nous limiterons, dans ce guide, aux aspects collectifs, en écartant les aspects comportementaux et les coûts de l'emploi, mais en intégrant la dimension temporelle. Ce champ restreint correspond bien à une partie du champ de la gestion prévisionnelle des ressources humaines et à une phase indispensable d'une démarche rationnelle (voir schéma ci-dessous)


Approchecollective

Métierscompétences

Analyse des écarts par métierBesoins - ressources

Besoins(par métier)

Ressourcesactuelles

(par métier)

Planification stratégiqueet opérationnelle

(priorités et moyens)

Choix d'organisation

Ressources probablesà terme

Politiques, moyens,règles du jeu de l'emploi

Schéma Chapitre 1 : -11 Schéma général de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) - approche collective


Politiques

Moyens

Communicationaux acteurs

Projet professionnel de l'agent

Intérêtsprofessionnels

Approcheindividuelle

Formation

Organisation etadaptationdu temps de travail

Tableaude bord emploi

et potentielindividuels

Schéma Chapitre 1 : -22 Schéma général de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (GPEC) - approche individuelle

Métiers & analyse des ressources 14 Ph.B. - D.R.

Types d'approche collective

RESSOURCES HUMAINES BESOINS

ACTUELLES FUTURES

QUANTITATIVE Volume d'effectifs par niveaux, catégories, âge, sexe, ancienneté

Volume futur probable à court terme / long terme

Estimation des besoins quantitatifs en fonction du scénario stratégique choisi

Structure et flux de population par grade et formation de base

Structure des ressources humaines à terme Structure qualitative des R.H. requise à terme

QUALITATIVE Volume et structure des ressources humaines par métiers et compétences

Volume et structure probable des ressources humaines par métier et compétences (potentiel collectif)

Métiers futurs et structure de qualifications à terme

Comportements actuels

Culture "d'entreprise"

Attitudes et attentes Comportements requis à terme

Valeurs à développer

COUT DES RESSOURCES

HUMAINES

. du travail, acquisition, développement et déperdition des ressources humaines

. de la masse salariale

Coût futur probable

(conséquence des politiques salariales)

Impératifs de productivité globale, d'investissement (matériel ou immatériel) de recherche et développement nécessaires pour le moyen et long terme

Allocation prévisionnelle des emplois en fonction des priorités

Schéma Chapitre 1 : -3 Le champ de l'analyse collective des ressources humaines


La dimension temporelle

Anticiper l'emploi, c'est avoir une vision de ses ressources probables, c'est définir une structure de métiers et de qualifications nécessaire pour le fonctionnement interne, mais surtout externe au service des usagers, c'est identifier ses potentialités afin d'éviter des risques de manque ou de disparition de savoir-faire, en particulier pour les activités stratégiques.

Appréhender le futur de ses ressources, c'est d'abord connaître et analyser le présent, mais aussi le passé, les grandes tendances et les paramètres clés et pouvoir dire : "quoi qu'il arrive, voilà les ressources et leur configuration dont nous disposerons à terme", afin de faciliter, de façon pédagogique, le questionnement sur les besoins auprès des responsables opérationnels.

IV - Les objectifs de l'analyse collective des ressources humaines

L'analyse collective des ressources humaines a pour finalité principale de se donner les moyens d'atteindre l'équilibre prévisionnel entre des scénarios de besoins et des ressources probables.

Elle a donc pour objectifs de :

• Mieux connaître la réalité des ressources, du marché interne du travail

• Analyser les politiques d'emploi qui sont à l'origine de la situation des ressources actuelles

• Aider le management à décider des orientations de politiques d'emploi et des plans d'actions correspondants

Concrètement, l'analyse des ressources humaines doit permettre de :

Analyser le présent

Prendre connaissance du capital compétences de la collectivité

Les notions de métiers et de spécialités introduisent de manière globale une connaissance qualitative des différents savoir-faire de l'institution.

La connaissance de la répartition des effectifs par grades ne nous renseigne pas suffisamment sur les compétences dont nous disposons.

La visualisation des ressources en fonction des métiers est une manière de "photographier", souvent pour la première fois, le "capital compétences" de la collectivité.

L'information dont on dispose généralement est celle du tableau des effectifs, qui se présente sous la forme suivante, dans le cas de la direction des ressources humaines d'une grande collectivité :


Répartition des effectifs de la direction des ressources humaines par grade Grades Catégorie Effectif

Attaché territorial A 1 Directeur territorial de classe exceptionnelle A 1 Directeur territorial de classe normale A 1 Médecin hors classe A 1 Assistant socio-éducatif principal B 1 Infirmière classe normale B 1 Rédacteur B 2 Rédacteur chef B 2 Technicien territorial B 1 Adjoint administratif C 4 Adjoint administratif principal 1e classe C 3 Adjoint administratif principal 2e classe C 2 Agent administratif C 4 Agent administratif qualifié C 9 Agent d'entretien C 1 Agent d'entretien qualifié C 4 Effectif total 38

Tableau de répartition des effectifs par grade

L'exploitation de ces informations est limitée, et en dehors de la gestion des carrières, peut essentiellement servir à calculer la masse salariale. Elle tend donc à renforcer cette vision "coût" des ressources humaines, au détriment de sa valeur ajoutée liée à la compétence.

La présentation ci-après est beaucoup plus intéressante pour obtenir une représentation significative des compétences disponibles au sein de la DRH :


Répartition des effectifs de la direction des ressources humaines par métier Métiers Effectifs Famille

d'appartenance Directeur des ressources humaines 1 Management Sous total 1 Chargé de la gestion des carrières 5 Ressources humaines Directeur du personnel 1 Ressources humaines Responsable de formation 1 Ressources humaines Sous total 7 Assistant de gestion administrative 3 Administration Employé administratif 12 Administration Secrétaire 7 Administration Secrétaire de direction 2 Administration Sous total 24 Responsable de la communication interne 1 Communication Sous total 1 Infirmier 1 Santé Médecin du travail 1 Santé Sous total 2 Travailleur social 1 Social Sous total 1 Animateur bureautique 1 Traitement de

l'information Faciliteur informatique 1 Traitement de

l'information Sous total 2 Effectif total 38

Tableau de répartition des effectifs par métier.

Cette présentation permet de délivrer quelques enseignements.

En premier lieu, les métiers spécifiques à la famille ressources humaines sont peu nombreux (3 métiers sur 14). La proportion des effectifs est également relative (7 sur 38). Cette présentation fait aussi ressortir l'importance des activités et compétences administratives (24 personnes sur 38).

On peut également observer la diversité des domaines d'intervention, puisque sont présents le social et le médical.

La réflexion est donc, y compris en première analyse, beaucoup plus intéressante que la lecture d'un simple tableau des effectifs par grade.

Un autre présentation permet des analyses encore plus pertinentes et qualitatives, en renvoyant aux politiques de recrutement, de promotion, de formation…


Métiers Grades Cat EffectifDirecteur des ressources humaines Directeur territorial de classe excep. A 1 Directeur du personnel Directeur territorial de classe normale A 1 Chargé de la gestion des carrières Adjoint administratif principal 2e classe C 1 Agent administratif C 1 Rédacteur chef B 1 Agent administratif qualifié C 1 Adjoint administratif principal 1e classe C 1 Responsable de formation Attaché territorial A 1 Animateur bureautique Technicien territorial B 1 Faciliteur informatique Rédacteur B 1 Secrétaire Agent d'entretien qualifié C 1 Agent administratif qualifié C 3 Adjoint administratif C 2 Secrétaire de direction Adjoint administratif principal 1e classe C 1 Adjoint administratif C 1 Assistant de gestion administrative Rédacteur chef B 1 Rédacteur B 1 Adjoint administratif C 1 Employé administratif Agent administratif qualifié C 4 Agent administratif C 3 Adjoint administratif principal 2e classe C 1 Agent d'entretien C 1 Agent d'entretien qualifié C 3 Médecin du travail Médecin hors classe A 1 Responsable communication interne Adjoint administratif principal 1e classe C 1 Infirmier Infirmière classe normale B 1 Travailleur social Assistant socio-éducatif principal B 1 Effectif total 38

La présentation graphique de l'analyse des effectifs sur un métier peut aussi renseigner rapidement sur la dispersion des grades sur un même métier. L'exemple ci-dessous est donné à partir des agents exerçant le métier d'employé administratif (fiche ADM 1/011 de la nomenclature des métiers territoriaux) dans une DRH.


1

Agent d'entretien

Agent d'entretien qualifié

Agent administratif

Agent administratif qualifié

Adjoint administratif ppl 2e cl.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

Schéma Chapitre 1 : -4 - Effectifs par grade pour employé administratif

Mettre à jour et analyser les politiques d'emploi

Qu'elles soient explicites ou implicites, il faut dégager les politiques mises en oeuvre dans le passé et qui se poursuivent actuellement.

Pour ce faire, il faut partir de l'analyse des flux constatés de personnel (recrutement, départs, mobilité) et retracer l'évolution historique des ressources par métier. Il faut également analyser l'investissement formation réalisé pour le personnel afin de dégager les axes réels de la politique de formation.

Se donner les moyens de bâtir un tableau de bord de l'emploi

à partir :

• d'une définition claire des ratios de structure, de flux, de coût de l'emploi,

• des indicateurs pertinents,

• et d'un système d'information adapté tant pour la direction du personnel que pour l'encadrement.

Préparer l'avenir

Détecter des problèmes à court ou moyen terme

Il est important de détecter à l'avance les problèmes auxquels il faudra remédier. Par exemple :

• Population vieillissante dans un métier : si ce métier doit disparaître, cela ne pose pas de problèmes, sinon, que fait-on ?


• Niveau de formation très bas dans un métier qui évolue et nécessitera un plus haut niveau de qualification : n'y a-t-il pas des formations à prévoir pour permettre l'adaptation des agents présents aux exigences de demain ? Ne faut-il pas anticiper une évolution du métier correspondant à des grades plus élevés, et donc dès lors préparer à des concours, examens ou formations diplômantes ?

Estimer la configuration probable des populations à terme

Il est possible de faire des estimations à partir de l'analyse des paramètres clés de structure et de flux de ces populations, et en les simulant sur le futur.

Ces informations permettent de mettre en lumière les risques potentiels par rapport au futur, et apportent au management une aide pour prendre des décisions à court terme (recrutement, mobilité...) qui auront une influence sur la structure des populations à moyen et long terme.

Evaluer les conséquences à moyen terme des choix en politique des ressources humaines

Il est également possible d'évaluer les conséquences à moyen terme des choix qui pourraient être faits en matière de ressources humaines, sur la structure future des ressources en modifiant certains paramètres (ex : l'âge de la retraite en utilisant les possibilités de la législation, par exemple la cessation progressive d'activité ; le taux de rotation ; le taux de mobilité).

Identifier les écarts

Il est toujours instructif d'identifier et de comparer les écarts éventuels par rapport à d'autres collectivités, compte tenu, bien sûr, du périmètre de gestion. Disposer de ratios pour répondre à certaines interrogations peut être utile. Par exemple : quel est l'effectif optimum, à service rendu comparable, en matière de ressources humaines pour gérer l'ensemble du personnel de la collectivité.

Il faut cependant se garder du raisonnement simpliste qui consisterait à dire qu'il y a une "bonne" structure de métiers et d'effectifs. Ces valeurs sont indicatives et permettent d'aller plus loin sur l'analyse de la signification des différences constatées.

Quelques mots en ce qui concerne les besoins

Les pratiques présentent plusieurs caractéristiques :

• Les besoins en personnel se situent le plus souvent à un horizon budgétaire annuel, c'est-à-dire à court terme.

• L'unité de référence pour cette estimation porte soit :

- sur le personnel titulaire ou non titulaire

- sur le niveau, le grade

• De plus, cette estimation consiste à reproduire le passé avec quelques ajustements tenant compte de la situation à court terme de la collectivité, dans certains cas à moyen terme pour des besoins spécifiques liés par exemple à de nouveaux investissements, de nouvelles activités ; mais c'est loin d'être une procédure généralisée pour l'ensemble de la collectivité et de ses services.


Ces pratiques entraînent nombre de difficultés dans un environnement et avec des acteurs qui ont beaucoup évolué depuis dix ans :

• Les services offerts par les collectivités territoriales sont plus en plus souvent mis en concurrence avec des offres privées, ce qui exige une capacité à être encore plus au service de l'usager / client et non l'inverse, en offrant des prestations reconnues.

• Les activités dont la complexité s'accroît sont de moins en moins programmées à l'avance. Il faut donc faire appel de plus en plus à des expertises capables de fonctionner en réseau, en projet, sans pouvoir se référer au poste dont les tâches seraient fortement prédéterminées.

• La demande et les exigences des usagers évoluent, à la fois dans leur nature et dans les conditions de prestation (délais, qualité, coûts des prestations) : combien de temps pour délivrer un passeport ?

• Les pressions budgétaires entraînent de la part de l'administration et des collectivités une réflexion nouvelle sur la productivité globale, une redéfinition des choix de faire ou faire - faire, une plus grande rigueur dans la répartition et l'allocation des moyens en fonction des objectifs et priorités de la collectivité, une prise en compte non seulement des coûts d'exploitation mais aussi d'amortissement et de remplacement;

Quelles sont les conséquences de ces changements ?

Il faudra que les collectivités soient de plus en plus en mesure de :

• De planifier la gestion des ressources humaines, par rapport à des échéances de 3 et 5 ans, en fonction d'un projet global dont on décline les moyens techniques, économiques, mais aussi les besoins humains à moyen terme. La collectivité aura à développer des activités différentes, peut-être nouvelles, avec les femmes et les hommes qui sont déjà présents.

Les 10 prochaines années verront probablement les collectivités réallouer leurs effectifs, former leurs agents et développer les compétences en place au détriment de la création de nouveaux postes qui deviendra marginale, portant seulement sur des expertises indispensables.

• De qualifier les besoins non seulement par statut ou grade, mais en fonction des compétences requises. Etre au service des usagers implique un professionnalisme reconnu par ceux-ci. Les conséquences de divers ordres amènent les dirigeants de collectivités territoriales à s'interroger sur les modes de sélection, de reproduction et de développement des compétences de leurs agents, et l'adaptation des règles du jeu permettant de les reconnaître et les gérer.

• De décliner les besoins en ressources humaines à partir du projet de service, traduit en plans d'action par unité, pour lesquels la cohérence entre ressources et besoins en terme de compétences, est une condition indispensable à la faisabilité et à la réalisation de ces activités.

Plus la compétence requise est celle d'un professionnel, plus l'expertise est forte, plus le métier est spécifique à la collectivité, et plus il faudra anticiper, afin de préparer et fabriquer les savoir-faire complexes indispensables à la collectivité

V - Quelle démarche adopter pour l'analyse des ressources ?


La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences consiste à rechercher l'équilibre en volume, en compétences et en coût ; à court, moyen et long terme ; entre des besoins et des ressources ; et à mettre en oeuvre des plans d'action permettant de le réaliser (formation, recrutement, mobilité, temps de travail etc.).

Mais la situation d'une collectivité n'est pas forcément celle d'une autre, et l'on ne peut pas transférer une démarche de GPEC1 à l'identique d'une collectivité à une autre, compte tenu des effets de taille, de culture et d'organisation…

Il apparaît donc indispensable de :

• Définir le ou les problèmes spécifiques à la collectivité en matière d'emploi, en particulier ceux où les enjeux sont très importants pour la collectivité, par exemple :

1. Un nouvel investissement matériel ou immatériel (système informatique de gestion, nouveau matériel de nettoiement etc.) qui oblige à se poser la question de la compétence, mais aussi de la productivité, de l'organisation, des effectifs à réorienter vers d'autres activités.

2. Une définition nouvelle des objectifs et des moyens ; la nouvelle allocation des ressources, dans un cadre budgétaire limité, va nécessiter un redéploiement des ressources humaines entre les secteurs, l'organisation d'une mobilité interne...

3. La mise en oeuvre d'un projet de décentralisation dans les quartiers qui oblige à réfléchir aux ressources nécessaires préalablement à sa mise en oeuvre

Etc.

• Dans tous les cas, il apparaît nécessaire d'expliciter le problème, de rechercher les solutions possibles, et une fois la solution choisie, de définir le cahier des charges et le plan d'action du projet GPEC.

Une constante : quels que soient le problème et le plan d'action à mettre en oeuvre il sera nécessaire de faire le point sur les ressources de la collectivité ou d'un secteur, d'un métier sensible, d'un établissement...

C'est à ce type d'interrogation que tente de répondre ce guide méthodologique.

Le diagnostic ressources humaines sera facilité grâce à l'utilisation de la nomenclature des métiers territoriaux2. C'est l'outil de base d'une démarche de gestion des métiers et compétences, et un langage commun entre les acteurs de la gestion des ressources humaines (agents, élus, encadrement, DRH, organisations syndicales…).

A quoi cette nomenclature peut-elle servir sous l'angle de la gestion collective ?

1 GPEC : Gestion Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences

2 La nomenclature des métiers territoriaux - Editions du CNFPT 1993 - 350 F + 17 fiches nouvelles publiées en 1995.


Le schéma ci-après précise les principales applications d'une nomenclature des métiers sous l'angle de la gestion collective.

du travail en volume et en

reconversion

Nomenclature

Nomenclature

territoriaux

Faire l'état des lieux des ressources humaines, diagnostiquer des problèmes liés à la structure, aux flux de populations, connaître les ressources de façon plus qualitative,

c'est se donner les moyens d'agir et de faire agir l'encadrement.

Il faudra bien sûr également :

• Définir le projet GPEC

• Estimer et qualifier les besoins futurs de personnel (volume / compétences)

• Tracer la cartographie des métiers

• Réaliser la réflexion prospective sur les métiers

• Evaluer et gérer les compétences individuelles

Ce guide s'organise selon le schéma général d'analyse des ressources humaines ci-dessous :


Nomenclaturedes métiers territoriaux

Ressources humainesde la collectivité

Emploi : . Permanent . Non permanent . Sous-traité

. Repérage des métiers de la collectivité. Adaptation et validation des fiches métiers : Nomenclature spécifique des métiers de la collectivité. Affectation individuelle des agents

Définition et validationdes données individuelles

démographiques

. Historiques

. Actuelles

ex : âge, sexe, formation

de base...

Caractéristiquesspécifiques

d'appartenance

GradeRémunération

etc...

Structureétablissement

Familles professionnelles

Analyse collective desRessources Humaines

. Analyse des structures de population. Analyse des flux. Analyse de la formation. Analyse du temps de travail

Exploitation desrésultats

Plans d'action RH

Orientations de la collectivité et problématique de l'emploi : métiers cibles et besoins futurs

Simulation des ressourcesà moyen et long terme

Schéma général de l'analyse collective des ressources humaines :


Chapitre 2 : LES PREALABLES A L'ANALYSE DES RESSOURCES HUMAINES

I - Clarifier le rôle des différents acteurs de la collectivité

L'objectif de cette phase est de choisir, valider et le cas échéant adapter les fiches métiers qui correspondent aux activités spécifiques de la collectivité, afin

• que chaque agent soit identifié par rapport à un métier et un seul,

• qu'il y ait un consensus sur les métiers entre les différents acteurs internes.

Qui doit faire quoi ?

L'encadrement

C'est avant tout la responsabilité et la compétence de l'encadrement de :

• Repérer les métiers existant dans son unité.

• Le cas échéant adapter et compléter les fiches métiers, en fonction des activités effectivement réalisées dans la collectivité.

• Identifier et affecter chacun de ses agents sur un métier donné.

Parler de métier, c'est définir des regroupements de postes dont les activités et les compétences sont suffisamment proches pour être étudiées de façon globale et transversale. L'encadrement a une capacité de recul par rapport aux postes qui devrait lui permettre d'éviter de traduire chaque poste en autant de métiers.

D'autre part, c'est lui qui en final, assisté par la DRH, validera les activités et compétences requises par le métier, ce qui ne correspond pas toujours à la description qu'en fait l'agent, qui reste souvent sur le registre de l'acquis, c'est-à-dire de ce qui est fait par lui-même.

C'est d'autant plus vrai que la nomenclature des métiers territoriaux a été réalisée en intégrant déjà des aspects prospectifs à court terme, ce qui rend plus grande encore pour certains métiers, la distance entre la définition du métier et la réalité immédiate.

Enfin, c'est le moyen pédagogique le plus immédiat et le plus sûr pour l'appropriation et l'utilisation de cet outil dans les actes de gestion des ressources humaines dont l'encadrement est responsable (ex : plan de formation du service, recrutement, évaluation des agents...)

C'est aussi le rôle des agents

Ce sont eux qui savent aller plus loin que le "travail prescrit1", qui savent exprimer les activités et les savoir-faire mis en oeuvre au quotidien.

1 Le travail prescrit est celui défini par l'encadrement, au nom de l'employeur, la collectivité. Il peut être différent du travail réel en fonction de nombreux paramètres.


Certains responsables ont souvent une idée claire des missions et responsabilités, mais une moindre compréhension du "comment faire pour les réaliser", c'est-à-dire quel est le travail et les activités réelles à effectuer ?

Et la Direction des Ressources Humaines ?

C'est à elle :

• de définir et de promouvoir la démarche, de la faire légitimer par la direction générale,

• de fournir le support technique et méthodologique aux différentes étapes de l'identification et de l'analyse des ressources.

Autant le travail sur les métiers concerne très fortement les autres acteurs, autant c'est à la fonction personnel d'assurer les moyens, de définir les méthodes et de réaliser les analyses des ressources.

La représentation du personnel

Plus globalement, se pose la question du rôle des représentants des agents. C'est à la collectivité de définir précisément le moment et le lieu d'intervention des partenaires sociaux dans le cadre de la démarche.

Doivent-ils intervenir ? A quel moment ? Pour faire quoi ? Autant de questions dont il faut débattre préalablement.

Ce qui apparaît aujourd'hui, c'est que, plus l'implication des partenaires sociaux se fait en amont, en concertation même informelle, et plus les chances sont grandes que ces démarches soient efficaces.

C'est ainsi qu'elles entraînent une réelle transformation dans la gestion des ressources humaines et l'organisation du travail (intérêt et motivation au travail etc.).

II - Réaliser la nomenclature des métiers de la collectivité

Phase préalable : communiquer

Une démarche interne sur les métiers éveille des interrogations, des craintes, des espoirs. Sans communication formelle, la démarche sera mal connue et peut-être mal perçue, ce qui risque d'entraîner des blocages internes. Il faut donc préparer une communication, en définissant l'objet, les cibles (à qui), les messages (pourquoi - l'argumentaire), les moyens (réunions, documents...), les acteurs (qui communique ?), les délais...

L'argumentaire sur le "pourquoi" est spécifique à la collectivité et devra être défini dans le cahier des charges du projet. Un argumentaire et des explications techniques se trouvent dans le guide méthodologique de la nomenclature des métiers territoriaux.

Repérer les métiers correspondant aux ressources définies

Cette démarche suppose acquises les notions de métier, nomenclature, compétences (cf. lexique). Elle s'appuie sur la nomenclature des métiers territoriaux produite et diffusée par le CNFPT.

L'hypothèse de l'élaboration complète d'une nomenclature spécifique à une collectivité qui n'aurait pas pris ces travaux comme base, n'a pas été retenue dans ce guide.


Quelles questions clés peut-on se poser concernant ce repérage ?

• Les métiers de la collectivité ne sont pas tous référencés dans la nomenclature des métiers territoriaux…

c'est peut être :

- Un problème d'appellation : dans ce cas rien n'interdit de la modifier en créant la vôtre.

- Une spécialité d'un métier, c'est-à-dire un champ d'activité qui réclame des compétences particulières à l'intérieur d'un même métier.

SYMBOLSYMBOLSYMBOLVous pouvez procéder, si vous le souhaitez, à une description détaillée de cette spécialité. Si l'expertise requise dans cette spécialité est croissante, il est possible qu'elle constitue un métier nouveau qui émerge. Par exemple le métier Assistant de gestion administrative possède des spécialités parmi lesquelles Responsable de PAIO et Gestionnaire de personnel.

Il est possible que dans une collectivité une spécialité soit considérée comme un métier à part entière, étant donné le niveau d'expertise demandé. Cela qui signifie alors qu'il faut une durée relativement longue pour passer, de façon réciproque, de l'un à l'autre.

- Un oubli lors des travaux qui ont présidé à l'élaboration de la nomenclature des métiers territoriaux (attention, 17 fiches ont été ajoutées en 1995 à l'édition de 1993 - cf. la liste des métiers en annexe), ou un métier nouveau, ou encore un métier spécifique à votre collectivité. Dans ce cas... décrivez le et transmettez la fiche au CNFPT (Mission analyse et suivi des métiers).

Rappelez vous que le poste de Monsieur X ou Madame Y n'est pas forcément représentatif d'un métier. Si vous avez un doute sur le "profil" d'un agent qui ne correspond à aucun métier existant, posez-vous la question : "si Monsieur X s'en va, par quel profil faut-il le remplacer ?".

Il arrive souvent que, en raison de choix d'organisation, un poste ne soit que le sous-ensemble d'un métier. C'est aussi une occasion de réfléchir à l'organisation du travail. Il peut-être intéressant, tant pour les agents que pour la collectivité, d'élargir les activités de certains postes.

Il peut également arriver que des activités annexes soient ajoutées aux activité principales du métier. Elles n'en modifient alors qu'accessoirement le contenu.

D'une manière générale, les postes sont différents les uns des autres car spécifiques à l'organisation. Mais dans la très grande majorité des cas, ils peuvent être rattachés à un métier.

Cependant il sera souvent nécessaire de bien expliquer la transversalité des métiers par rapport aux différents services (exemple : secrétaire), et même à différentes collectivités. Il sera aussi nécessaire de présenter leur caractère d'exigence, de requis, par rapport aux situations individuelles constatées.

Le schéma qui suit est assez clair sur ce point.


LE METIER

COMPETENCESREQUISES

L'INDIVIDU

COMPETENCESACQUISES

COMPETENCESMOBILISEES

PAR L'AGENTDANS LEMETIER

• Il n'y a qu'un agent sur un métier, ou il y a trop de métiers dans la nomenclature des métiers territoriaux

Cette constatation est fréquente. Il y a moins de relieurs ou de développeurs locaux que d'assistantes sociales ou de secrétaires dans un département ou une commune. Ce n'est pas pour autant qu'il ne faille pas identifier des champs d'expertise spécifiques, où les effectifs sont peu importants. Cela pose d'ailleurs souvent le problème de la pérennité de l'activité et de la succession possible.

Quelques repères :

Les constats que l'on a déjà pu faire dans plusieurs grandes villes sont que :

- 20 à 25 % des effectifs sont positionnés sur seulement 2 ou 3 métiers (sur plus de 100 métiers représentés).

- 50 % des effectifs sont positionnés sur 8 à 10 métiers.

- A l'inverse, au moins 20 % des métiers n'ont qu'un seul "représentant", d'où, par ailleurs, la difficulté de les définir correctement au plan local (le "profil" est très lié à la personne).

- Il y a environ 20% des effectifs sur les métiers (moins d'une dizaine) de la famille administration dans une commune moyenne ou grande.


- Le nombre de métiers représentés augmente avec le nombre d'agents. Dans les grandes villes (plus de 1000 agents), le nombre de métiers est supérieur à 100.

• "Un agent exerce plusieurs métiers en même temps"

Un principe de base d'une nomenclature, c'est qu'un agent, à un moment donné, n'exerce qu'un métier. Sinon il devient difficile, voire impossible, de bâtir une nomenclature. Il faut donc que la nomenclature soit adaptée à la situation de la collectivité.

Ceci pose le problème de la polyvalence et des niveaux de compétences.

Le tableau ci-dessous présente plusieurs métiers dans différents domaines d'activité. Par exemple l'ouvrier d'entretien n'exerce pas plusieurs métiers, mais des compétences dans des domaines d'activité variés. Cette polyvalence, ou plutôt polycompétence, correspond à la mise en oeuvre de nombreux savoir-faire d'un niveau technique limité, à l'inverse du Plâtrier, qui intervient dans un domaine beaucoup plus limité, mais avec la maîtrise très forte de savoir-faire spécifiques.

De même le métier d'agent mécanicien est polycompétent et celui de peintre automobile est spécialisé etc.

Quant au chef de garage, il exerce un métier à double compétence : d'encadrement d'une part, technique d'autre part, mais son niveau de compétence dans ce dernier domaine peut être moindre que celui des spécialistes qu'il encadre.


Schéma Chapitre 2 : -1 Niveaux de compétences et métiers (exemple)

Niveaux de complexité des savoir-faire Savoir-faire de nature : Technique => Encadrement =>

1

2

3

2 1

Domaines d'activités

Espaces verts

Ou

Ouvrier entretien espaces verts

Jardinier Chef d'équipe espaces verts

Garage

v r i e r

Agent mécanicien

Mécanicien auto Peintre automobile

Chef de garage

Bâtiment

d'e n t r e

Ouvrier entretien bâtiment

Maçon Plâtrier Peintre bâtiment Menuisier Electricien bâtiment

Chef d'équipe bâtiment

Voirie t i e n

Ouvrier maintenance voirie

Maçon Paveur

Chef d'équipe voirie

Il faut donc identifier l'agent sur le métier qui correspond le mieux à la description des activités et des compétences requises.


Adapter et valider les fiches métier

• Les activités décrites ne sont pas toutes exercées par l'agent identifié sur un métier

D'abord, ne pas confondre activité et tâche (voir lexique en fin d'ouvrage). Une activité est un ensemble finalisé de tâches élémentaires. Il faudra d'emblée, dans ce cas, se poser la question du rattachement de certaines tâches élémentaires, non décrites dans les fiches métiers, aux activités identifiées.

D'autre part, les fiches métier ne recensent que les activités principales constitutives du métier. Ce n'est qu'un premier niveau de recensement, et non une analyse détaillée des activités. Il se peut qu'un agent réalise une grande partie des activités sauf deux ou trois. Prenons par exemple les métiers ouvrier maintenance bâtiment et peintre :

Niveau 1

Ouvrier de maintenance

bâtiment

Serrurerie Peinture Plomberie Menuiserie Maçonnerie

Niveau 1

Ouvrier de maintenance

bâtiment


Niveau 3

Niveau 2

Peintre

Niveau 1


Schéma Chapitre 2 : -2 - Trois postes de travail dans 2 métiers différents

Dans l'exemple donné, l'ouvrier de maintenance bâtiment n'exerce pas l'activité de plomberie ou de menuiserie ; mais le niveau de compétence à mettre en oeuvre dans ces activités s'acquiert dans un délai court. Ce n'est donc pas parce qu'il n'exerce pas l'une de ces activités qu'il n'appartient pas à ce métier.


Par contre, ne pas exercer une activité majeure constitutive du "coeur" du métier et dont le temps d'acquisition est long (au delà de 3 à 9 mois en fonction des niveaux de compétence1) posera le problème de l'appartenance de cet agent au métier.

Le peintre peut, le cas échéant, exercer une activité de serrurerie au premier niveau sans que cela change le coeur de son métier.

• L'agent réalise plus d'activités que celles décrites dans la fiche métier.

C'est le cas du peintre cité ci-dessus. Il se peut que certaines des activités exercées dans le poste de travail de l'agent ne soient pas indiquées dans la fiche métier. Il faudra alors se demander si ces activités sont constitutives du métier ou spécifiques au poste. Dans l'exemple ci-dessous, le métier correspond aux activités communes et donc aux savoir-faire identiques de ces 3 postes.

Installateur thermique

Ouvrier thermicien

Agent de maintenancedes réseaux thermiques

Plombier chauffagiste

Schéma Chapitre 2 : -3 - Tronc commun de compétences et spécialités

S'il manque une activité, il est donc tout à fait possible de l'ajouter à la fiche métier. Si elle requiert un savoir faire spécifique, c'est peut être une spécialité (cf. ci-dessus).

• Comment sont décrits les métiers d'encadrement ?

En premier lieu, il faut noter qu'il n'y a pas autant de métiers d'encadrement qu'il y a de niveaux hiérarchiques.

Si la collectivité est organisée sur 8 ou 10 niveaux hiérarchiques il n'y a pas un métier par niveau. Il faudra procéder à des regroupements en fonction de la définition du métier qui a été donnée. Cela

1 Il s'agit ici du délai couramment constaté pour l'adaptation à une nouvelle situation de travail, sans formation complémentaire (ou avec une formation de moins de 15 jours). Ce délai varie en fonction du niveau auquel s'exerce le métier.


peut amener à s'interroger sur le bien fondé de certains organigrammes et de la redondance des postes en question.

De plus, il ne faut pas confondre encadrement et management, le premier étant inclus dans le second. Ce dernier terme recouvre en effet à la fois la gestion et l'encadrement des hommes, mais aussi des ressources financières et des équipements. Il recouvre également la préparation des décisions et le suivi de leur mise en oeuvre.

Il est rare qu'un métier soit totalement consacré à l'encadrement. On constate souvent qu'il y a deux domaines d'activité :

- SYMBOLManagement

- SYMBOLTechnique (au sens large)

Enfin, l'activité d'encadrement doit renvoyer à un temps de travail significatif, et correspondre à des compétences spécifiques. Il n'y a pas de métier d'encadrement pour une équipe d'une ou deux personnes. Cette activité est significative lorsque la gestion et l'animation d'une équipe entraîne un professionnalisme particulier.

• L'appellation du métier

Pour les métiers transversaux, communs à toutes les organisations et pas seulement aux collectivités locales, le parti a été pris de se référer aux appellations usuelles du marché du travail.

Pour les métiers spécifiques, surtout les métiers émergents, les appellations ont dû parfois être créées. Pour un métier particulier, chaque collectivité peut imaginer une appellation qui sera à la fois significative des activités et des compétence exercées, et obtiendra un consensus interne, à condition que cette appellation ne soit pas sur ou sous valorisante.

Il faut aussi éviter, comme la nomenclature le montre, des références à la notion de grade qui peuvent induire en erreur (polysémie et faux amis).

• On ne décrit pas les responsabilités

On décrit des responsabilités et des tâches au niveau des postes de travail.

En revanche, un métier se définit par des activités (qui sont des regroupements finalisés de tâches) et non par des responsabilités, inhérentes à une structure ou un organigramme à un moment donné.

Pour la rédaction des fiches, on évite systématiquement toute description en termes de "être responsable de, participer à, contribuer,....". Ce vocabulaire ne permet pas de décrire les savoir-faire requis et n'est donc pas approprié.


Exemple de fiche produite par une collectivité, pour le métier "Chargé d'étude juridique"

DEFINITION : Conseille et assiste les services de la collectivité sur des questions juridiques. Défend les intérêts de la collectivité.

ACTIVITES PRINCIPALES - Traitement de contentieux complexes : * Recherche de documents (textes officiels, jurisprudence, doctrine...) * Définition d'une stratégie d'action, * Rédaction de mémoires contentieux, de rapports, de synthèses, * Evaluation et suivi des procédures contentieuses. - Conseil auprès des services : * Formulation d'avis, * Validation de procédures, d'actes * Explication de textes officiels, de jurisprudence, - Création d'un réseau d'interlocuteurs spécialisés (ministères, ...) - Conception de formation en droit public : * Définition du programme pédagogique des formations, * Animation de formations en droit public.

SAVOIR-FAIRE REQUIS PRINCIPAUX Etre capable de : - Constituer, actualiser, utiliser un fond documentaire - Conduire une réunion - Diagnostiquer un problème, une situation - Traduire un problème posé en problématique juridique - Planifier et hiérarchiser les priorités de réponse pour la gestion des dossiers - Convaincre qu'une solution est meilleure qu'une autre - Rédiger des notes, synthèses, mémoires, contentieux - Synthétiser et analyser des situations, des dossiers, des textes... - Collaborer avec des partenaires internes/externes - Animer des sessions de formation en droit public - Adapter son discours aux différents publics formés - Concevoir les contenus pédagogiques des formations


◊ La rédaction formelle de certaines activités ne convient pas...

• La rédaction de telle ou telle activité n'est pas satisfaisante. A vous de la modifier, de l'adapter avec les agents et leur encadrement. Vous pouvez utiliser éventuellement d'autres nomenclatures existantes, le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) de l'ANPE, les travaux du CEREQ, les fiches métiers de l'APEC, de l'ONISEP etc.

• Vous pouvez aussi séparer activités principales et activités annexes, ces dernières constituant des activités périphériques mais caractéristiques de l'exercice du métier. (ex : l'utilisation d'un équipement bureautique n'est pas constitutive du coeur du métier du gestionnaire de personnel).

• S'il faut impérativement éviter de décrire des responsabilités qui ne renseignent pas suffisamment sur les activités, il faut aussi éviter de tomber dans la description de tâches élémentaires ("décrocher le téléphone" par exemple).

◊ Les compétences ne sont pas décrites en nombre suffisant

Au niveau du repérage, chaque métier peut être défini par une dizaine d'activités principales et autant de savoir-faire principaux. Il faut peut être compléter la fiche en tant que de besoins.

==> Attention ! dans la méthode utilisée il n'y a pas déclinaison, ou lecture ligne à ligne, entre activités et savoir-faire. Un savoir faire peut être commun à plusieurs activités, et une activité peut nécessiter plusieurs savoir-faire. Il s'agit de faire une déduction globale et non une analyse horizontale des savoir-faire requis.

==> Il est cependant possible de compléter les savoir-faire de la fiche métier, ceux-ci pouvant être exprimés par "être capable de", afin de se donner le référentiel concret utile pour l'évaluation ou la définition d'objectifs de formation. Un référentiel de compétences d'une dizaine d'éléments est un référentiel global. Un référentiel détaillé comportera une cinquantaine d'éléments par métier, il n'est pas nécessaire pour l'analyse des ressources.

La description des compétences doit pouvoir être utilisée pour une première évaluation des compétences de l'agent, la nature des compétences exprimées doit donc être discriminante.

Dans l'exemple donné, "être capable d'animer des sessions de formation en droit public", l'agent peut être évalué par rapport à un niveau de maîtrise défini :

• L'agent ne sait pas faire

• Il sait faire avec de l'aide

• Il sait faire de façon autonome

• Il est expert dans son métier et sait modéliser son savoir-faire

◊ Le métier ne paraît pas référencé dans la famille qui convient.

Ce n'est pas parce qu'une secrétaire travaille dans le service des finances qu'elle appartient à la famille "finances". Elle est dans la structure "finances" en termes de contribution, mais dans la famille "administration" en termes d'évolution professionnelle la plus probable.


La famille rassemble l'ensemble des métiers qui permettent une évolution professionnelle à long terme, plus facilement dans cette famille que dans une autre car elle est bâtie autour de la notion de champ de compétences et de parcours professionnels à long terme.

◊ Vous souhaitez réaliser un codage spécifique des fiches métier ?

Pourquoi pas. Simplement, il parait nécessaire de garder le codage CNFPT et donc de réaliser un double codage ou une grille de transcodage. En effet il peut être utile de pouvoir comparer ses analyses avec celles d'autres collectivités, et la perte de correspondance engendrerait un gros travail de mise en relation, voire l'impossibilité de réaliser ces comparaisons.

Par ailleurs, des mises à jour de la NMT seront réalisées avec des modifications et des compléments, par exemple sur les compétences, et vous pourrez ainsi actualiser votre propre nomenclature. Si vous n'avez pas conservé ces liaisons, vous perdrez le bénéfice de ces travaux collectifs.

Enfin, le CNFPT élabore des référentiels formation à partir de la nomenclature. il est donc judicieux de maintenir la liaison.

◊ Il n'y a pas de rubrique "connaissances"

Un métier est d'abord la maîtrise de savoir-faire techniques et comportementaux.

Métier

Activités

Savoir-faire requis

Connaissancesassociées

Schéma Chapitre 2 : -4 - Du métier aux compétences

Les connaissances sont une condition nécessaire mais non suffisante pour la maîtrise du métier. On peut posséder des connaissances théoriques approfondies sanctionnées par un diplôme, sans pour autant exercer le métier avec efficacité.

Mais vous pouvez, en partant des savoir-faire requis, identifier et caractériser les domaines et la nature des connaissances associées à ces savoir-faire.

Exemples de domaines classiques des connaissances :


• Générales

• Techniques

• Des processus

• Des produits

• Des normes et procédures

• De l'environnement interne et externe

◊ Il manque des rubriques dans la fiche métier

Il peut être important de faire figurer des rubriques complémentaires sur la fiche métier en fonction :

. des objectifs visés et de l'utilisation qui en sera faite

. des acteurs qui consulteront ces fiches

C'est donc à vous de les définir... et de les renseigner, au moins dans certains cas, mais sans descendre au niveau du poste et de l'organigramme (si vous modifiiez l'organisation, vous seriez peut-être obligé de modifier une partie des fiches métier !).

Quelles rubriques complémentaires ? Par exemple :

• Les relations fonctionnelles principales de travail, ce qui permet d'être exhaustif dans la nature et le recensement des activités relationnelles, en se posant à chaque fois la question : quelle est la nature de l'activité que je développe avec les citoyens, les élus, les fournisseurs, les usagers, les autres agents ? etc. afin de compléter éventuellement la liste des activités recensées.

• Certains moyens ou outils caractéristiques pour exercer les activés.

• Les facteurs d'évolution du métier (facteurs technologiques, organisationnels, demande des usagers, juridiques etc..) qui vont avoir des conséquences sur le contenu des activités et des compétences futures.

• Les structures ou les lieux géographiques dans lesquels s'exerce le métier.

• Les passerelles (métiers de provenance et métiers accessibles).

• Les formations professionnelles possibles.

• Les grades de référence au métier.

• Les effectifs et besoins correspondants à terme.

• Etc.

Attention, certaines de ces informations peuvent être très fluctuantes dans le temps et donc nécessiter une mise à jour fréquente. C'est donc une tâche qui peut être très


lourde. Faute de cette mise à jour, elles encombreraient votre nomenclature et ne pourraient être exploitées. Il vaut mieux dans ce cas là avoir des documents distincts.

Affecter individuellement les agents

• Chaque agent devra, à terme, être tenu au courant de son positionnement sur le métier qui correspond à son activité ; ceci peut être fait à l'occasion d'un entretien avec son responsable hiérarchique.

• En cas de désaccord sur ce positionnement c'est, en final, à la ligne hiérarchique de trancher, car c'est à l'encadrement de définir le travail et les activités requises.

• Ce sera l'occasion de prendre en compte certaines remarques pour finaliser les fiches métiers si la démarche n'a pas impliqué l'ensemble des collaborateurs.

• Il est possible d'indiquer le métier sur le bulletin de paye, à titre d'information.

• Il faudrait adapter les procédures administratives et les fichiers informatiques pour que le code métier puisse servir à réaliser les analyses des ressources nécessaires, et garder un historique (ex : mobilité par changement de métier).

III - Définir les effectifs à prendre en compte

Plusieurs approches peuvent être utilisées pour définir les effectifs qui seront pris en compte dans l'analyse des ressources. Selon les critères retenus, la population de référence sera différente.

L'approche masse salariale

Ses principales finalités sont :

- La préparation du budget

- Le contrôle de la masse salariale

Elle est la plus globale. Elle s'intéresse essentiellement à la charge financière que représente l'emploi des agents (rémunérations principales, heures supplémentaires, indemnités, charges patronales...), que ceux-ci soient ou non présents, et quelle que soit leur situation statutaire.

L'approche administrative

Ses principales finalités sont :

- Le tableau des effectifs

- La gestion des carrières

- La préparation des instances paritaires (CTP...)

De nombreuses distinctions peuvent être utilisées :

- agents permanents / non permanents

- agents titulaires, stagiaires, vacataires, contractuels…


- catégories : A, B, C

- filières, cadres d'emplois, grades

- positions (activité, disponibilité, détachement, etc.)

- temps plein, temps partiel, temps incomplet

L'approche "emploi"

Sa finalité est d'approcher les effectifs réellement au travail pendant une période donnée.

Elle ne retient parmi l'effectif géré que les agents, permanents ou non, présents et opérationnels, en confrontant leur nombre à un effectif théorique autorisé par direction. Les notions suivantes peuvent alors être introduites :

- effectif permanent opérationnel,

- effectif non permanent opérationnel,

- effectif total opérationnel,

- écart avec l'effectif théorique,

- postes vacants remplacés ou non remplacés

Il convient donc de définir le périmètre des ressources que l'on étudie en fonction des buts visés.


IV - Les conditions de l'analyse des ressources humaines

Toute analyse de population nécessite :

◊ Des données fiables

◊ Des outils statistiques adéquats

◊ Et surtout, en préalable, la définition du problème, des objectifs et des résultats visés par l'analyse : "quand on ne sait pas ce que l'on cherche, on ne comprend pas ce qu'on trouve".

Les données nécessaires

En ce qui concerne les données que toute collectivité possède, il y a bien sûr des données de base :

Des données biographiques :

- Comme l'âge, le sexe, la situation familiale et le lieu d'habitation, la carrière préalable.

- Le niveau et la nature de la formation de base, qui sont des éléments importants en début de carrière, pour définir la structure globale de qualification.

Pour le niveau de formation, il est possible d'utiliser la nomenclature française, ou son équivalent européen (cf. annexe 6.5).

• Des données individuelles liées à l'appartenance de l'agent à la collectivité et donc objectives :

- La rémunération

- Le temps travaillé

- La formation professionnelle suivie durant la carrière

- L'appartenance à un métier, à une structure, à l'établissement, à une famille professionnelle

- L'ancienneté dans la collectivité, dans la structure, le métier, dans le poste

• Des données concernant l'agent dans sa situation de travail :

SYMBOLLes compétences

Les performances

Le potentiel et les capacités d'évolution

Les intérêts professionnels et souhaits d'évolution

Autres...

En général, ces données concernant la situation de travail sont utiles dans le cadre de la gestion individuelle, mais ne concernent pas directement l'objet de l'analyse collective.

La collectivité possède probablement une grande maîtrise de l'administration du personnel; des données existent et sont de bonne qualité. A partir du moment où l'on


souhaite développer une gestion plus qualitative et dynamique, il faut se poser la question de la nature des informations dont on a besoin, de la façon de les gérer et les actualiser.

• Pour une analyse globale des populations, les critères administratifs existant permettent déjà de cerner les caractéristiques des populations. Ce n'est pas le lieu de refaire ici le bilan social. Néanmoins, des données nouvelles et utiles pour qualifier les populations n'existent pas toujours et ne permettent pas de répondre à des questions telles que :

- Quelle est la structure de qualification des personnels dans tel métier ?

- La formation de base (en nature et niveau) n'est pas souvent jugée utile et n'est ni codifiée ni enregistrée, n'étant pas un élément de gestion de carrière dans la collectivité. Cette donnée est donc souvent absente ou très incomplètement renseignée, alors que c'est une donnée de base qui qualifie une population pour une approche collective à long terme. Il en est de même pour l'âge.

- Quelle est l'ancienneté des agents dans leur métier … puisqu'il n'y a pas encore d'historique métier !

- Quels ont été les métiers pour lesquels il y a eu des départs externes ou internes depuis trois ans et quels en sont les grands facteurs (retraite, démission, mutation externe etc.) ?

Le départ de la collectivité est considéré sous l'angle administratif (production des actes réglementaires), plus que comme une information de gestion des ressources humaines. Il est pourtant important de savoir si ce sont des personnes très qualifiées ou peu qualifiées, des jeunes ou des moins jeunes, des pertes de potentiel fort qui portent préjudice au fonctionnement de la collectivité…

L'analyse globale

Pour cette analyse globale concernant les agents de la collectivité, il faut retenir :

Qu'il faut partir du métier et de la famille professionnelle comme critères d'analyse des populations :

Sur combien et quels métiers se répartissent les effectifs de la collectivité ? (soit à un moment donné, soit en effectifs moyens annuels).

Que les critères d'analyse se réfèrent à des données :

- Homogènes et codifiées de façon précise. En ce sens, un lexique commun, qui décrit les données de façon non ambiguë, permet d'éviter de contestations, malentendus ou recherches complémentaires sans fin. Par exemple la définition des effectifs ou la codification des formations…

- Fiables, ce qui signifie souvent un "nettoyage" des bases de données qui peut se faire soit à partir des dossiers individuels, soit à partir d'une fiche de collecte d'informations discutée lors d'un entretien individuel (avec bien sûr transparence de l'information, la loi Informatique et Liberté sur les fichiers, manuels ou informatisés, s'appliquant sur les bases de données actuelles ou modifiées).

- Actualisées, ce qui renvoie à la conception du système d'information interne de la collectivité, et va dans le sens d'une base de données globale, avec possibilité d'extraction, de consultation et de mise à jour décentralisée.


• Que la base de données permette par ses fonctionnalités le type d'analyses que l'on veut faire et les représenter de façon "ergonomique" ou conviviale, facilement lisibles et interprétables. Le système informatique dispose-t-il ou/et peut il disposer d'un logiciel de représentation graphique ?

==> Une recommandation pour une approche pédagogique de l'analyse des ressources humaines

Une façon de ne rien faire, c'est d'attendre que tout soit "au carré" pour pouvoir commencer ! Il nous semble plus approprié de réaliser les analyses avec les moyens, données et outils dont on dispose ; le travail consistant déjà à recenser et organiser l'information existante afin de pouvoir la traiter.

Certes, il y aura des modifications, critiques et demandes, surtout si les décisions ou actions qui en découlent nécessitent des informations complémentaires.

En privilégiant l'action, même avec des données incomplètes (et en le signalant), des historiques limités, on se donne les moyens de mieux définir les besoins d'information. On acquiert ainsi la légitimité pour obtenir les moyens d'adapter la nature et la qualité des informations.

Il peut-être utile de réaliser un diagnostic succinct sur les données concernant les ressources humaines de votre collectivité, afin d'en évaluer l'exhaustivité et la qualité.

Mais avant de commencer les analyses, est-on sûr de disposer des outils statistiques nécessaires ?

Quels indicateurs utiliser pour présenter une population ? Certains documents font état d'un âge moyen pour une population donnée, de 43 ans par exemple, alors que dans la réalité, aucun agent n'a cet âge ! Ce n'est pas un paradoxe, mais l'inadéquation entre un indicateur statistique et l'analyse des âges de la population.

Sans pour autant devenir statisticien, il est indispensable de maîtriser quelques notions de base de statistiques descriptives (voir annexe : quelques rappels de statistiques ).

V - Que cherche-t-on à analyser ?

Il ne suffit pas de disposer de données et d'outils d'analyse, encore faut-il définir les hypothèses que l'on cherche à tester en fonction d'une problématique préalablement définie. Il y a souvent abondance d'informations, mais ce ne sont pas toujours celles dont on dispose (et qu'il faut souvent organiser pour qu'elle soient exploitables) qui sont les plus utiles par rapport aux objectifs de l'étude que l'on veut mener.

Exemples :

- SYMBOLSYMBOLQuels sont les critères et les données les plus pertinents pour savoir en quoi la mobilité interne dans la collectivité correspond à des mouvements d'agents qui possèdent un réel potentiel d'évolution, et pour qui cette mutation correspond à une valorisation de leur potentiel. Ou à l'inverse, si cette mobilité correspond au reclassement d'agents dont le chef de service veut "se débarrasser" dont la "solution" passe par un changement de service ?

SYMBOLSi la Direction Générale ou la DRH s'interrogent sur l'utilisation du budget formation et l'orientation du plan de formation en fonction des différentes finalités de la formation : mobilité, promotion, adaptation au poste, mise en place de nouveaux investissements, évolution des métiers,


requalification etc.. il se peut qu'il n'y ait pas de réponse possible. C'est le cas lorsque la codification des finalités de la formation n'existe pas.

Parfois les données existent mais ne sont pas "connectées". La codification de la finalité de chaque action de formation est, la plupart du temps, inexistante ; bien que l'on sache tout du nombre de stagiaires, de la durée moyenne passée en stage, et même du thème des formations etc.

SYMBOLSi l'on constate un turn over important d'une population d'assistantes sociales, il est nécessaire d'en identifier les causes afin de tenter d'y remédier. On peut, si la population est suffisamment importante, procéder à une analyse statistique des départs, en complément d'entretiens individuels permettant d'identifier les causes d'insatisfaction.

- Quel est le taux de rotation ?

Est-il identique ou différent en fonction de l'âge, de la formation de base, du statut (contractuel ou non), de la situation familiale, de l'éloignement géographique etc. ?

- Qu'est-ce qui caractérise la stabilité des assistantes sociales ? Quelle est la durée moyenne dans l'institution des agents qui la quittent ? Quelles sont les caractéristiques communes de celles que l'institution n'arrive pas à stabiliser, à fidéliser ?

- En quoi le système d'information peut-il me renseigner SYMBOLsur la question de l'allocation des ressources humaines par grande fonction


Chapitre 3 : L'ANALYSE QUANTITATIVE DES RESSOURCES HUMAINES

Les caractéristiques de la structure actuelle des ressources humaines de la collectivité sont la conséquence des mouvements effectués durant la période précédente.

Le schéma de base de l'analyse correspond à :

Volumeet structure

probalesde population

Volumeet structure

de population

Mouvements

durant

Indicateursde flux

de population

Indicateursde structure

de population

Simulation

Volumeet structure

actuelsde population

Schéma de principe de l'analyse quantitative des ressources humaines

I - Inventorier la structure des populations par métier

Nous développons ici, à partir de la nomenclature des métiers, quelques types d'analyse des effectifs ; cet inventaire n'a rien d'exhaustif et peut être complété en fonction de problématiques particulières.

◊ Identifier les ressources de la collectivité

Métier

Code Effectif

Permanent

Effectif Non

permanent

Equivalent

Temps plein

% par métier


On pourrait aussi ajouter le volume d'effectifs par métier de la sous-traitance intégrée. En politique d'emploi, les choix de faire ou faire - faire sont importants. Par exemple, s'il fallait réintégrer une activité sous-traitée, quels seraient les métiers et compétences qu'il faudrait s'approprier ?

SYMBOLNe pas oublier de donner une date de référence pour l'effectif cité.

◊ Chercher à identifier les effectifs par métier il y a un, deux ou trois ans, pour analyser la déformation de la structure de population. Celle-ci comparée non pas en chiffres bruts, mais en pourcentage, surtout s'il y a eu croissance ou décroissance forte des effectifs.

Cette déformation est intéressante car elle est représentative d'une politique, affirmée ou non, contrôlée ou non, d'allocations différentes de ressources humaines au sein de

la collectivité.

Pour disposer de cet historique, la nécessaire reconstitution des données est généralement plus légère qu'on ne le pense, puisqu'elle ne porte que sur :

. L'identification de l'agent au métier qui était le sien dans la période considérée. L'encadrement a souvent encore en mémoire l'appartenance et l'ancienneté dans le métier des agents partis.

. L'identification des mutations internes avec changement de métier. A défaut de pouvoir réaliser cette reconstitution, il parait nécessaire d'adapter les procédures et documents de gestion pour permettre progressivement de constituer cette base de donnée historique.

◊ Identifier les ressources par métier et par spécialité

Si vous jugez utile de définir de façon plus fine la répartition des effectifs de la collectivité.

◊ Identifier les ressources par métier pour chaque structure

Afin d'analyser le poids des effectifs en fonction des métiers spécifiques de la structure, et d'autre part les métiers de support.

◊ Identifier les ressources

Par famille professionnelle

Famille professionnelle

Effectif % de l'effectif de référence

Evolution depuis ... ans

Par grande fonction de la collectivité etc..

Cela suppose que l'on ait rattaché à chaque grande fonction de la collectivité les effectifs alloués et leurs métiers correspondants (ex : les service à l'enfance...)


II - Représenter et analyser les résultats de l'inventaire des populations

La représentation

La représentation visuelle de l'analyse des ressources par métier doit pouvoir répondre aux questions les plus souvent formulées :

◊ Quels sont les métiers pour lesquels les effectifs sont les plus importants, et dans quelles structures ?

◊ Quels sont les métiers pour lesquels les effectifs sont les plus faibles ?

Plusieurs raisons possibles et quelques questions que cela pose :

• Ce n'est pas un métier... mais une spécialité d'un métier

avec quel métier faut-il la regrouper ?

C'est un métier d'expert spécifique à la collectivité ou plus largement au service public

quel âge, et donc quel renouvellement possible si nécessaire ?

• C'est un métier émergent, nouveau

quelle formation, quel apprentissage développer ?

• C'est un métier en voie de disparition

quelles solutions de reconversion ?

• C'est un métier transversal

quel est le choix de gestion en cas de départ ?

faut-il recruter ou sous-traiter ?

◊ Quels sont les métiers et les ressources correspondantes directement productifs ?

Cette information peut être intéressante à commenter avec le responsable financier.

◊ Quels sont les métiers communs à plusieurs structures ?

Le fait d'identifier les ressources par métier permet des mobilités plus larges entre les structures, alors que la notion de poste, spécifique à chaque structure, ne permet souvent d'imaginer qu'une évolution purement verticale dans le service.

◊ Quels sont les métiers spécifiques (ou à forte différenciation) à la collectivité et à la fonction publique territoriale ? Quels sont les métiers transversaux (ou à faible différenciation), c'est-à-dire communs à beaucoup d'entreprises, qu'elles soient du secteur public ou privé ?

Exemples de métiers spécifiques :

- Gestionnaire de quartier


- Médiateur culturel

- Développeur local

Exemples de métiers transversaux :

- Secrétaire

- Analyste informatique

Le rapport des ressources de ces deux catégories est utile à la fois dans sa valeur actuelle et dans son évolution historique.

Avoir une population de plus en plus importante sur des métiers spécifiques à la collectivité, c'est faire apparaître que la collectivité s'est développée sur ses missions et ses compétences de base.

A l'inverse, disposer d'une population importante sur des métiers transversaux à beaucoup d'entreprises hors du champ spécifique de la collectivité pose la question de la pertinence des allocations d'effectifs, et dans certains cas de la productivité de ces effectifs.

◊ Quels sont les métiers émergents, qui portent sur des activités nouvelles ? et les métiers qui portent sur les activités actuelles ? Quelle répartition des ressources si l'on croise les réponses à ces deux dernières questions ?

Famille

Métiers "maison"

et fonction publique

Métiers

"Transversaux"

Activités actuelles

Activités nouvelles

Activités actuelles

Activités Nouvelles

Métier Effectif Métier Effectif Métier Effectif Métier Effectif Santé Culture Action Sociale

Personnel Etc..

Les métiers "maison" ou fonction publique sont "le noyau dur" de la compétence de la collectivité. Quel investissement de formation a été réalisé pour eux ? Est-il égal aux autres, ou plus important, ou moins important ? La formation a-t-elle porté sur le coeur des compétences du métier ou sur les compétences "périphériques"?

C'est une façon d'analyser la politique formation : si la dépense ou le temps passé est égal de façon constante au prorata des effectifs, quel que soit le métier, cela indique que la collectivité se situe dans une optique de redistribution sociale et non d'investissement sélectif.

◊ Quel est le poids, dans chaque structure, des métiers et des populations spécifiques ?


Direction Famille et Métier

Finances

Informatique Sports Autres…

Spécifique Non spécifique

%

Par exemple, dans la direction informatique, quel est le pourcentage d'agents correspondant à des métiers de la famille informatique et combien d'agents sur des métiers d'autres familles ?

◊ Quelles sont les caractéristiques de la population d'un métier donné, selon quelles caractéristiques démographiques ou professionnelles ?

Tableau récapitulatif des données :

Niveau et nature de scolarisation

Métier Effectif Sexe Age Ancienneté

Sans

diplôme

CAP ... BAC +4

Exemple de graphique pour les tranches d'âge d'un métier à effectif important (ici secrétaire)


21-30 ans31-40 ans

41-50 ans51-60 ans

>60 ans

4

18

14

4

10

2

4

6

8

10

12

14

16

18EF

FEC

TIFS

CLASSES D'AGES

EFFECTIFS PAR CLASSE D'AGES POUR "secrétaire"

◊ Quelles sont les grades et salaires dans chaque métier, leur dispersion ?

Métier Plage des grades Rémunération


Exemple de graphique pour les grades du même métier (secrétaire)

Agent A

dministratif

Agent d'Entretien

Agent A

dministratif Q

ualifié

Adjoint A

dministratif

Adjoint adm

inistratif principal2e classe

Agent qualifié du patrim

oine1e classe

Adjoint adm

inistratif principal1e classe

Secrétaire médico-social

principal

9

1

9

17

21 1 1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

EFFE

CTI

FS

GRADES

EFFECTIFS PAR GRADE POUR "secrétaire"

Analyse des structures de population

Toute structure de population est la conséquence des politiques d'emploi antérieures.

Il n y a pas de bonne ou de mauvaise structure, il n'y a que des structures plus ou moins bien adaptées par rapport aux besoins futurs de la collectivité.

Quelques structures types de population :

ChampignonPeu de jeunes

Pelote de laineRecrutements par stop & go

Poire écraséeBeaucoup de débutantsFormation lourdeMasse salariale peu élevéeFiles d'attente éventuelles si..

Courbe de GAUSSBon équilibrePas de situations extrêmesMaintien difficile


SYMBOLQuel investissement formation lié à l'emploi ?

L'un des objectifs de l'anticipation de l'emploi est de mieux articuler l'investissement formation et les besoins en emplois et compétences de la collectivité.

• Que s'est - il fait depuis 1, 2, 3 ans ..., en définissant préalablement la nature et le périmètre des formations prises en compte.

Métiers NB agents

Effectif ayant bénéficié d'une

formation

(période à préciser)

%

Coût de la formation

Direct Autre

Nature de la formation

Commentaires sur l'évolution des

métiers durant cette période

On peut aussi identifier le temps global de formation par métier.

Tenant compte de ces résultats, quelles remarques peut-on faire sur la cohérence entre les métiers, leur importance pour la collectivité, leur évolution plus ou moins forte et ce qui a été réalisé en formation pour chacun d'eux ?

Il faudra rechercher les informations permettant de répondre aux questions qui suivent :

• Dans quels métiers a-t-on réalisé des formations qualifiantes de longue durée ?

• Quel a été l'investissement formation pour faciliter la mobilité ou la reconversion vers un autre métier ?

De façon générale par rapport au métier, comment ont été alloués les budgets / temps de formation :

- Formation de base au métier (après recrutement, pour changement de métier avec passerelle…)

- Mise en place d'un projet d'organisation, d'un investissement…

- Transformation brusque du métier (métier sensible…)

- Reconversion (changement de métier sans passerelle…)

- Insertion

- Développement de potentiel

- Apprentissage

- Promotion sociale (préparation de concours) etc..

Ces analyses viennent compléter celles qui sont déjà réalisées, mais qui ne prennent pas le métier comme référent.


Remarques :

Dans bien des cas, ces informations ne sont pas immédiatement disponibles.

- Ce peut être parce qu'elles sont dispersées et nécessitent alors un travail de recherche, de codification et d'analyse. Dans les collectivités qui ne possèdent pas des moyens humains importants, le recours à un stagiaire pendant quelques mois peut permettre la réalisation d'une telle étude.

- Si ces données n'existent pas dans la collectivité (pas de service formation, ou service insuffisamment structuré), il peut être souhaitable de codifier et enregistrer ces données, pour les exploiter l'année suivante.

Métiers et analyse des flux des populations

Quels sont les métiers où la mobilité est la plus forte ? Où règne la plus grande stabilité ? Si l'on est capable de qualifier les métiers concernant les mouvements, il peut être très utile d'analyser les changements de structure de population sur les métiers considérés.

Effectifs

Métiers

à n - x

Actuels Ecarts (en valeur absolue)

Evolution du %

par métier

Evolution de l'âge

Evolution des niveaux de formation

Quels sont les métiers où les départs (internes et/ou externes) sont importants ?

Les causes de départ Volume Retour

possible Date de retour

- Retraite - Décès - Démission - Rupture contrat - Mutation hors collectivité - Disponibilité - Fin de stage avant titularisation - Congé parental - Etc.

L'analyse des flux

Elle est à réaliser pour des métiers où les effectifs sont importants, et peut permettre de reconstituer les politiques d'emploi de ce métier ; exemple, pour le métier de travailleur social dans une collectivité :


Embauchesexternes

31Entrées

35

Transfertsmutations internes

4

80 agentsfin 91

Travailleur social+ 10

Départsexternes

18

Naturels5

Autres13

Sorties :25

Mutations internes 7

90 agentsfin 94

Pour un accroissement de 10 postes de travailleur social, il est entré 35 agents contre 25 départs.

• Le taux de recrutement externe du métier par rapport aux effectifs :

31 embauches = environ 91 % 35 entrées

• Le taux de départ externe

18 départs externes = environ 72 % 25 sorties

Si l'on qualifie les flux d'entrée ou de sortie avec les différents paramètres pertinents (âge, formation de base, métier ancien ou nouveau...) on peut décrire la politique d'emploi mise en oeuvre pour ce métier.

La population a-t-elle rajeuni à cause d'une politique de recrutement de jeunes, ou bien plutôt par l'effet de nombreux départs, ou encore par un effet cumulatif de ces deux facteurs ?

◊ Quelles mutations internes d'un métier à un autre ,


Métier destination

Métier origine

A B C D E

A

B

C

D

Identifier ces mouvements, c'est repérer les passerelles les plus fréquentes, c'est-à-dire les possibilités de passage d'un métier à un autre avec transfert plus ou moins important de savoir-faire. C'est une information utile dans le cadre de l'orientation professionnelle. Encore faut-il qu'il y ait des postes disponibles.

Avec cette matrice, l'analyse permet de répondre à des questions telles que :

• Quels sont les métiers où la mobilité interne est la plus forte?

• Quels sont les métiers sur lesquels on arrive essentiellement de l'extérieur ?

• Quels sont les métiers de "fin de carrière" ?

A retenir :

La structure actuelle de la population sur un métier dans une collectivité, est une transformation par rapport à une structure antérieure, en fonction du volume et de la nature des flux de personnel.

Finalités de la mobilité interne et analyse des ressources

La mobilité interne dans la collectivité peut avoir plusieurs finalités :

• Réaliser des activités saisonnières sans pour autant recruter à l'extérieur (cas souvent rencontré dans les communes)

• Développer le professionnalisme et la polycompétence (développement des compétences par changement de poste de travail)

• Faciliter les promotions en réalisant les successions et remplacements (avancement de grade conditionné par un changement de métier par exemple)

• Renforcer la culture commune (voie plus difficile pour les agents appartenant à certaines filières comme la filière culturelle)

• Reconversion d'agents sur d'autres métiers en fonction de réallocations internes d'emplois, ou de changements de mode de gestion (sous-traitance ou reprise d'activités)


Sur l'ensemble des mobilités constatées dans la collectivité, quelle analyse peut-on faire ?

En quoi ce constat est-il cohérent par rapport aux problèmes de gestion de l'emploi ?

Quels sont les points sur lesquels il faudra infléchir la politique ou les pratiques de mobilité ?

Des indicateurs de flux

On peut parler de rotation ou de "turn - over" du personnel, indicateur de l'amplitude des flux. Il correspond au rapport entre le volume du flux sur l'effectif.

Dans ce cas, il est égal à : Nombre d'entrées + Nombre de départs effectif moyen

On peut calculer :

• Le taux de départs

Nombre de départs Effectif moyen

• Le taux de recrutement

Nombre de recrutement Effectif moyen

• Le taux de remplacement

Nombre d'entrées nombre de départ

Le taux de stabilisation (ou taux de rupture de période d'essai, de renouvellement de contrat...). Sur 10 agents entrés dans un métier, combien en reste-t-il au bout d'un an, 2 ans, 3 ans... ?

Nombre de départs après x années de présence

Nombre d'agents recrutés

Ce taux est significatif de la capacité à intégrer un agent dans une nouvelle activité. Le taux global de rotation de la collectivité peut être très faible, alors que ce taux de départ suite à entrée peut être pour certains métiers notablement plus important, représentant un indicateur utile de détection d'un problème ou d'un dysfonctionnement.

A noter, qu'il n'y a pas non plus, comme pour les structures de population, de bon ou de mauvais taux de flux de population.

Il faut apprécier ce taux au regard des problèmes que cela pose ou va induire pour la collectivité :

• Est-ce que les départs se font sur des métiers de base ou la collectivité a investi lourdement en formation, et sur lesquels le remplacement est difficile et demande du temps ? Ou bien est-ce après tout l'occasion de renouveler la compétence par un recrutement externe ?

• Est-ce que les départs constatés sont une réelle perte de potentiel ou non ? Fragilisent-ils le développement de la structure ?


Conclusion :

Dire que l'on a recruté des agents de tel niveau, âge, formation etc. c'est décrire la politique de recrutement mise en oeuvre dans la collectivité. Ce type d'analyse peut se faire pour l'ensemble de la collectivité ou pour une structure particulière.

Ce travail permet de qualifier la politique d'emploi mise en oeuvre jusqu'à ce jour, à condition de prendre en compte les différents domaines de la gestion de l'emploi : recrutement, mobilité interne, départs…


Chapitre 4 : L'ESTIMATION DES RESSOURCES FUTURES

I - Pourquoi estimer les ressources probables à terme ?

Pour pouvoir répondre à des questions telles que :

⇒ SYMBOLQuels vont être le volume et la structure probables des effectifs à terme, en ancienneté, en âge, en ne faisant que prolonger les tendances démographiques ?

⇒ SYMBOLQuelle serait l'évolution probable des effectifs si l'on modifiait certains paramètres comme l'âge de retraite, le taux de mobilité...?

⇒ SYMBOLSi l'on fait des choix en matière de recrutement, promotion, mobilité, départs, quel impact ceux-ci auront-ils sur les ressources ?

⇒ SYMBOLQuel est le volume et la nature de "file d'attentes" probables, à postes constants ?

Simuler les ressources humaines d'une collectivité n'a pas pour but de définir de façon comptable les effectifs futurs mais de permettre au management de disposer d'éléments d'aide à la décision, afin d'anticiper et de pallier certains risques, par exemple :

• Des pertes d'expertises, même si les effectifs concernés sont faibles.

• Un degré plus ou moins grand de flexibilité.

• Le vieillissement d'un effectif important dans un métier donné.

C'est donc permettre d'évaluer les marges de manoeuvre dont on dispose en fonction des besoins de personnel : quels sur ou sous effectifs à terme ?

Fournir une évaluation probable de ces ressources est aussi un acte pédagogique, une façon de poser les questions clés tant sur l'état de celles-ci que sur les besoins futurs que seul l'encadrement peut estimer en les déclinant par rapport à son plan d'activité

II - La méthode d'estimation quantitative des ressources futures

⇒ SYMBOLQuel délai prendre en compte ?

L'environnement des collectivités locales est plus stable que celui de beaucoup d'entreprises en situation concurrentielle. D'autre part, la stabilité du personnel est forte. Aussi, est-il souhaitable de prendre des délais à long terme (5 à 10 ans) afin d'évaluer les problèmes suffisamment à l'avance pour pouvoir engager rapidement des actions qui auront les conséquences attendues à ce terme.

La modification d'une structure démographique ou de qualification demande une grande anticipation ; il faut des délais importants pour modifier une pyramide des âges, une structure de qualification, surtout quand les marges de manoeuvre sont faibles (rotation limitée, structure jeune avec peu de départs en retraite, qualification collective peu élevée).

⇒ SYMBOLQuels paramètres utiliser ?


Ces paramètres, ce sont ceux que nous avons utilisés pour l'analyse des ressources.

Le plus conséquent : la structure des âges, et donc le calcul de la perte ou de l'attrition naturelle par vieillissement ; encore faut-il définir une hypothèse d'âge de départ à la retraite pour les agents concernés.

Le deuxième paramètre : les départs externes hors retraite : démissions, ruptures de période d'essai, (taux de mortalité pour les collectivités où les effectifs sont suffisamment importants pour que ce taux ait une certaine signification), mutation vers d'autres collectivités...

Dans l'exemple des métiers des bibliothèques ci-dessous, ce taux a été calculé pour la population la plus nombreuse, les biblio - techniciens, et pour l'estimation des ressources probables, à 5 et 10 ans, sur la base d'un départ à la retraite à 60 ans. On a pris en compte une estimation de 3 départs supplémentaires par an correspondant à une observation du passé.

Ce taux de départ externe est souvent sous-estimé. Et, la simulation qui est faite à partir de celui-ci peut révéler bien des surprises et permettre de détecter des situations critiques prévisionnelles.

Répartition des métiers dans une bibliothèque

Evolution des effectifs par métier sur 5 et 10 ans (Hypothèse de départ à la retraite : 60 ans).

Code NMT Métiers 1996 2001 2006 Métiers spécifiques

011 Employé de bibliothèque 19 18 15 226 Biblio - technicien 91 71* 21* 227 Bibliothécaire 14 14 13

Métiers culturels 225 Directeur d'établissement culturel 2 1 1 054 Photographe 2 1 1 116 Relieur 4 3 2 142 Registreur 1 0 0 235 Médiateur au musée 1 0 0

Métiers administratifs 057 Responsable relations publiques 1 1 1 007 Assistant de gestion administrative 2 0 0 010 Documentaliste 1 1 1 014 Responsable de service administratif 1 0 0 015 Secrétaire 8 7 6

Métiers logistiques 097 Ouvrier de maintenance 2 1 1 102 Agent de nettoiement 18 12 8 120 Gardien 1 1 1 121 Gardien de musée 1 0 0 124 Chauffeur 1 1 1

Total 170 132 102

(*) Le nombre d'agents indiqué en 2001 et 2006 prend aussi en compte l'indicateur de sortie hors retraite constaté sur les 3 dernières années pour les Biblio - techniciens, soit 3 départs de la collectivité par an.

La démarche la plus simple pourrait être modélisée ainsi :


Effectifs probables

Taux de rotationexterne

Effectif

Effectifsactuels

externesprobables

Nombre de

en retraite

◊ Une recommandation

Il est possible de modifier les paramètres afin d'estimer l'impact sur les effectifs. Faire plusieurs scénarios de ressources permet de mieux saisir la sensibilité et le poids de ces paramètres sur la population future.

◊ Quelles réserves prendre en compte ?

• Les estimations des ressources futures ne sont que des estimations statistiques et non nominatives. Il y a toujours une marge d'erreur, en particulier en ce qui concerne les taux de rotation (on ne peut prédire que les taux constatés dans le passé seront de même valeur pour les années qui viennent).

• Ces estimations sont collectives et non individuelles. Dire que l'on prend en compte 3 départs par an de biblio - techniciens ne signifie pas qu'on y fasse correspondre des noms d'agents.

• Le raisonnement se fait à structure de métiers identique, ce qui à long terme risque d'être partiellement faux, car certains métiers se modifieront fortement, d'autres disparaîtront, d'autres enfin apparaîtront.

• La modélisation est toujours réductrice, une démarche plus complète, consisterait à estimer les ressources futures en prenant en compte d'autres paramètres. En particulier, la rotation interne. Cela consisterait à identifier dans le passé les flux d'entrées et de sorties par métier.

Deux obstacles à ceci :

• L'historique des agents concernant leur changement de métier n'existe pas encore dans les collectivités


• Une politique de mobilité plus volontariste, et nécessaire dans bon nombre de collectivités territoriales, due à des réallocations de ressources et pas seulement à des souhaits individuels., risque de modifier fortement ces taux de mobilité interne et de changement de métier.

On pourrait, pour que la modélisation soit plus proche de la réalité, la définir de la façon suivante :

Métiers et effectifsà n - x années

Hypothèse d'âgede départ à la retraite

Départs en retraite

Métiers eteffectifs actuels

Métiers et effectifsprobables à n + x années

Taux de rotationexterne

Taux de rotationinterne

Entrées probables

Autres départsprobables

Il faut savoir qu'à terme, des systèmes informatisés de simulation des ressources humaines faciliteront tant la DRH que le management, pour la formulation, la prise de décision des politiques d'emploi, ainsi que le diagnostic prévisionnel des ressources. Certaines grandes entreprises en ont développé de façon interne (EDF, SHELL, CEA, Rhône POULENC, Education Nationale ...etc.) ou en utilisent.

Peu de produits sont actuellement commercialisés, sur la base d'un schéma tel que celui qui vous est présenté ci-dessous. (mais il est évident qu'il y a d'autres modèles possibles).

Quelle peut être l'organisation générale d'un système de simulation des ressources humaines ?


DONNEESINDIVIDUELLES

DE LA POPULATIONACTUELLE

PROGRAMME DESIMULATION

ETATS DE SORTIEà N + x années

Variables historiques de lapopulationTaux historiques de la populationRotation / MobilitéPromotion par niveau

Règles : ----------------------------------->

- Ancienneté minimale dans un niveau de responsabilité- Règles de choix des promus- Plage d'âge optimum pour être promu d'un niveau à un autre

Personnelles - Age- Formation de base- Ancienneté- Salaire

D'appartenance- Niveau- Métier- Famille/unité

Variable d'action- Durée- Unité de simulation

Besoins en effectifs à terme

- Volume des effectifs (par niveaux - par métiers - par familles)- Structure (âge-formation-ancienneté)- Mouvements/flux prévisionnels- Files d'attentes - manque par rapport à la structure des besoins- Coûts de structures prévisionnelles et politiques d'emploi

Schéma Chapitre 4 : -1


Chapitre 5 : L'EXPLOITATION DE L'ANALYSE DES RESSOURCES

• Du constat de départ à l'exploitation des résultats.

Ne craignons pas de nous répéter : " quand on ne sait pas bien ce que l'on cherche, on ne comprend pas bien ce que l'on trouve".

L'interprétation des résultats n'a de sens que par rapport à un schéma de travail, à une problématique définie au départ, et permettant une réelle exploitation en final.

Expliciter le problème à traiter, c'est bien sûr se donner par là même les moyens de l'analyser en disposant des données nécessaires, mais aussi disposer des moyens d'interprétation et de formulation des conclusions opérationnelles.

Représenter les étapes de la démarche, c'est les décliner de la façon suivante :

Les étapes de la démarche d'exploitation


Exploration parentretiens/contacts

hypotheses possibles

Construction du

Recueil et analysedes informations

Constat et questionnement

signifiants

Indicateurs

ExploitationConclusions

Ex : pourquoi la populationdes travailleurs sociauxest-elle instable ?

- Faible reconnaissance professionnelle

professionnelle" dans

externes)- Paramètres concernant les populations étudiées âge, formation, nombre d'enfants, éloignement géographique du lieu de travail...

Plan d'actions adapté aux conclusions

- Taux de rotation- Causes de départ- Etc.

- Effectif par métier- Départs depuis 3 ans- Dates d'entrée et départ- Etc.

Ce diagnostic met en lumière des fragilités, des vulnérabilités. Il permet de cerner des causalités, facilite le constat de politiques d'emploi souvent inexprimées.

• Même sans avoir une estimation des besoins en personnel, il est possible de tirer des enseignements utiles à partir de ce diagnostic. La connaissance en elle même des ressources en fonction des métiers est porteuse d'informations utiles . Elle permet d'orienter des choix des politiques d'emploi et d'actions à court terme, à structure constante.


• La connaissance du marché interne du travail est un élément clé pour la direction des ressources humaines pour impliquer l'encadrement.

La formalisation de l'analyse, la restitution et les discussions que l'on peut engager avec le management et l'encadrement sont une source de meilleure compréhension, de prise en considération d'un rôle différent de la DRH. Elle facilite la suite de la démarche, à savoir la définition des besoins, la prospective des métiers, la gestion des carrières.... et bien sûr la définition en commun des plans emploi.

La contrepartie sera de pouvoir mettre à disposition, de façon régulière, les données et informations en matière d'emploi que sollicitera par la suite l'encadrement, dès lors que l'intérêt et l'utilité de celles-ci auront été perçus.

S'engager dans un processus d'analyse des ressources, c'est aussi s'engager dans la durée sur :

• la permanence

• l'accessibilité des informations et des données

• la fiabilité

En conclusion :

A l'issue de cet ouvrage le lecteur peut ressentir l'impression que beaucoup de questions ont été soulevées, toutes pertinentes et techniques, mais que, si la méthode et les outils sont fournis, l'ampleur de la tâche demeure assez importante.

Notre expérience nous permet de dire que la réalisation de 80% de l'analyse des ressources "mobilise" de quelques jours à quelques semaines/homme, à partir du moment où chaque agent est positionné sur un métier.

L'existence d'une connaissance et d'une formalisation des postes de travail peut faciliter la tâche. Dans certains cas, des descriptions de poste récentes existent qui contiennent la description des activités et compétences. Le passage aux métiers est alors très rapide. L'inexistence, et/ou la non fiabilité des données est sans doute le facteur qui entraîne une grande consommation de temps et d'énergie. L'analyse en elle-même se révèle rapide quand en plus elle peut-être réalisée sur un système informatique convivial.

La situation et la volonté locales sont donc déterminantes pour définir et réussir cette démarche afin de résoudre des problèmes clairement identifiés.


Chapitre 6 : ANNEXES GOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTONGOTOBUTTON


I - Lexique

TERMES COURAMMENT UTILISES

EN GESTION DE L'EMPLOI, DES METIERS ET DES COMPETENCES

Ce lexique donne les définitions des termes couramment utilisés pour la gestion de l'emploi et des compétences.

Quelle que soit la critique que l'on puisse faire sur certaines définitions, il est nécessaire, dans chaque organisation, que ce vocabulaire, une fois choisis les termes utiles à retenir, soit clarifié collectivement et diffusé aux acteurs internes afin qu'à partir de référents identiques, un langage commun puisse s'instaurer et se développer.


ACTIVITE :

C'est le regroupement finalisé de tâches, qui permet d'identifier un métier et ensuite de déduire les compétences.

==> "Décrocher le téléphone" est une tâche élémentaire.

==> "Recevoir et orienter les appels téléphoniques" est une activité.

Une activité renvoie à plusieurs compétences ( cf. Compétence).

COMPETENCE (S) :

Ensemble de savoir-faire, faisant appel à desconnaissances et savoir-être (comportementsrelationnels et cognitifs, aptitudes physiques).

Savoirs Savoir-être

Savoir-faire

Les compétences sont identifiées par des savoir-faire professionnels validables dans un contexte déterminé. On parle aussi d'actes professionnels. Dans ce sens, les savoir-faire professionnels ne sont pas limités à des habiletés.

La compétence ne se réduit pas à des connaissances, comportements ou techniques. Elle est la mise en oeuvre de ces connaissances, comportements ou techniques au moment opportun.

Exemples de compétences pour le métier Secrétaire

Activité principale : Recevoir et orienter les appels téléphoniques

Compétences induites :


• Identifier l'interlocuteur d'un appel téléphonique • Faciliter l'expression du besoin d'un correspondant téléphonique • Distinguer les appels à traiter soi-même de ceux à orienter • Reformuler le contenu et l'origine d'un appel en le transférant • Faire patienter un interlocuteur téléphonique • Apprécier l'urgence d'un appel • Prendre un message clair et concis pour un agent ou un hiérarchique • Vérifier la bonne réception et le suivi d'un message téléphonique

EMPLOI :

L'emploi est relatif à la notion d'effectif et de rémunération. C'est généralement le support budgétaire permettant le recrutement et la rémunération d'un agent d'un statut donné (emploi budgétaire). On en limitera l'usage à ce sens pour éviter les confusions avec les termes "métier", "poste" ou encore "fonctions" (cf. ces termes).

On parlera donc d'emploi budgétaire, de politique de l'emploi, de suppression ou création d'emploi, mais pas - par exemple - de formation à l'emploi.

EMPLOI - TYPE :

Concept défini par le CEREQ (Centre d'étude et de recherche sur les qualifications), pour qui c'est " Un ensemble de postes concrets présentant des proximités de compétences suffisantes pour être étudiés et traités de façon globale et unique".

L'emploi - type est construit par rapprochement de postes de travail au sein d'une même organisation.

Confronté au problème de l'évolution des situations de travail et de la rigidité du principe, le CEREQ a développé le concept de ETED (Emploi - Type Etudié dans sa Dynamique). Ce nouveau concept intègre les notions de variabilité (un même emploi - type peut être différent selon la structure dans laquelle il est observé), et d'élasticité (chaque personne "façonne" son poste de travail en fonction de sa personnalité).

FAMILLE PROFESSIONNELLE :

C'est l'ensemble des métiers à l'intérieur duquel se produit l'évolution professionnelle la plus probable à long terme.

C'est donc un ensemble de métiers au sein duquel la mobilité est possible, de façon plus naturelle dans cette famille que vers d'autres familles, et entre lesquels existe une assez forte proximité de compétences professionnelles.

Par exemple, la famille "ressources humaines" comprend les métiers suivants:

• Assistant de ressources humaines • Chargé de la gestion des carrières • Chargé des relations sociales • Gestionnaire de l'emploi • Responsable de formation • Responsable du personnel • Responsable du recrutement


La famille de métiers est aussi le lieu de la réflexion sur la prospective des métiers et la construction d'itinéraires professionnels.

Cette notion est différente de celle de passerelles entre métiers (voir cette expression) qui repose sur l'examen "technique" des compétences communes entre plusieurs métiers. Il est possible, pour des raisons sociologiques, organisationnelles ou juridiques, que des métiers aient un certain nombre de compétences communes mais soient dans des familles différentes.

La famille de métiers est également différente des notions de secteur d'activité, de grande fonction et de service, qui comprennent des métiers provenant de familles différentes.

FONCTIONS :

C'est un ensemble de postes de travail qui, à l'intérieur d'une entité juridique, concourent à la réalisation d'une même mission.

C'est une réponse en termes d'organisation à la question "comment réaliser une mission ?". Il ne faut pas confondre la notion de "famille" de métiers avec celle de "fonctions" de l'organisation.

La secrétaire qui travaille dans la fonction personnel appartient à la famille administrative, en terme d'évolution de métier et de parcours professionnel.

METIER :

Un métier se caractérise principalement par la maîtrise de savoir-faire professionnels. Il est défini par une finalité, des activités et des compétences.

Un métier peut être identifié par le rapprochement d'un ensemble de postes de travail aux activités et compétences identiques ou proches, permettant aux individus de passer d'un poste à l'autre de manière réciproque dans un certain délai.

Activités Compétences

Identiques ou proches

Métier

Dans la nomenclature des métiers territoriaux, ce délai est variable de 1 à 12 mois. Il s'agit ici du délai couramment constaté pour l'adaptation à une nouvelle situation de travail, sans formation complémentaire (ou avec une formation de moins de 15 jours). Ce délai varie en fonction du niveau auquel s'exerce le métier.


Un métier n'est pas directement lié à une structure ou une collectivité. Il n'est pas non plus directement rattaché à une classification statutaire.

METIER NON PORTEUR :

C'est un métier dont les besoins en effectifs sont en diminution.

METIER PORTEUR :

C'est un métier dont les besoins en effectifs sont en croissance.

METIER SENSIBLE :

C'est un métier à forte transformation qualitative des activités et des compétences en fonction d'orientations stratégiques de la collectivité et/ou de facteurs d'évolution de l'environnement. On peut aussi définir les métiers sensibles comme étant ceux qui présentent à terme le plus fort risque d'inadaptation qualitative (sous ou sur - qualification).

Par exemple, pour le dessinateur, les compétences requises pour l'exercice de ce métier tendent de plus en plus vers la maîtrise de l'outil informatique (D.A.O), qui en change très fortement le contenu.

PASSERELLE :

C'est la possibilité d'accéder plus ou moins rapidement d'un métier à un autre en tenant compte des compétences transférables.

Le passage entre 2 métiers pour lesquels il n'existe pas de passerelle exige alors une reconversion.

POSTE DE TRAVAIL :

C'est la situation de travail concrète d'un individu, définie par un ensemble de tâches ou activités qu'il doit effectuer, de responsabilités, d'objectifs …

Le poste précise les conditions dans lesquelles s'exerce le métier. C'est aussi l'unité de base de l'organisation du travail dans le cadre d'une structure donnée.

Chaque poste de travail peut être rattaché à un métier. Il peut y avoir plusieurs postes de travail pour un même métier.

La définition de poste est réalisée indépendamment de la personne qui l'occupe (ou l'occupera). Elle correspond donc plutôt à ce qui est attendu du poste.

La description de poste est réalisée en y associant la personne qui l'occupe. Elle correspond donc plutôt à ce qui est observé.

On parle de situations de travail plutôt que de postes de travail à partir du moment où l'organisation nécessite une plus grande souplesse ou réactivité (équipe projet; centre de compétences, organisation matricielle…).

Cf. Schéma ci-après.


Projet professionnel

Organisation qualifiante

Fonctionset postes

Performances

Evaluation des performancesIntéressement Avancement

Adaptation au poste

Organigramme

Ressources

MotivationEnvironnement

interne & externe

Structure

PROJET PROFESSIONNEL :

C'est l'objectif professionnel personnel qui intègre les motivations et compétences de l'individu, et se précise au travers de buts.

Il doit être formulé en termes de métier, contexte, activités et s'appuyer sur une forte motivation tout en restant réaliste.

QUALIFICATION :

La qualification est un jugement officiel par lequel on attribue un titre, une valeur.

La qualification est donc productrice d'un titre alors que la compétence est productrice d'une performance.

La qualification classe des individus à partir de leur réussite à des épreuves, plus rarement à partir de leurs compétences. La qualification atteste essentiellement le potentiel d'action, alors que la compétence certifie les actions elles-mêmes.

Les qualifications ont été presque toujours à la base des statuts ou conventions collectives. Certaines expériences récentes ont remplacé les qualifications par les compétences dans l'élaboration de conventions collectives (ACAP 2000 dans la sidérurgie par exemple).

REFERENTIEL DE COMPETENCES :

C'est le recensement ordonné de l'ensemble des compétences, requises pour un métier ou un ensemble de métiers.

C'est l'outil de base dans le cadre de la conception et de la réalisation d'actions de formation ou de l'évaluation des compétences acquises par rapport aux compétences requises. Les fiches - métier de


la nomenclature des métiers territoriaux ne présentent qu'un repérage des compétences globales des métiers.

Un travail d'approfondissement, avec d'autres outils et d'autres acteurs (groupes métiers par exemple) permet de produire ces référentiels de compétences. L'utilisation de la nomenclature permet de réaliser des gains de temps considérables lors de l'élaboration de référentiels de compétences, tout en gardant la cohérence indispensable avec les autres aspects de la gestion des ressources humaines.

SAVOIR-FAIRE :

Cf. compétences

SPECIALITE :

C'est l'identification de compétences (éventuellement d'activités) spécifiques à l'intérieur d'un même métier, qui permet de le décliner en spécialités :

Par exemple, analyste-programmeur

- site central

- micro-ordinateur

A certaines spécialités peuvent correspondre des appellations particulières du métier. Exemple du métier "installateur thermique" :

Installateur thermique

Ouvrier thermicien

Agent de maintenancedes réseaux thermiques

Plombier chauffagiste


II - Quelques rappels élémentaires de statistiques descriptives

• Les populations (que ce soit des personnes, des salariés, des absences au travail...) peuvent être représentées à l'aide de courbes, dont la typologie est la suivante :

0

20

40

60

80

100

12025 30 35 40 45 50 55 60

Tranches d'âge

Courbe de Gauss :

distribution en forme de

"chapeau de gendarme"

0

20

40

60

80

100

120

25 30 35 40 45 50 55 60

Tranches d'âge

Courbe asymétrique

0

20

40

60

80

100

25 30 35 40 45 50 55 60

Tranches d'âge

Courbe multimodale

(ici elle est bimodale)

• Chaque population peut être, à partir de la courbe qui la représente, décrite par des indicateurs, et plus généralement, par 2 indicateurs :

1. Un indicateur de tendance centrale qui indique la valeur moyenne de la population


2. Un indicateur de dispersion, qui indique l'étalement plus ou moins important des populations par rapport à cette tendance centrale.


Indicateurs

Nature de la courbe

Tendance centrale Dispersion

Gaussienne

Asymétrique

Multimodale

Moyenne : rapport du volume global par l'effectif

concerné

Médiane (50 % de la population de part et

d'autre de la médiane)

Modes (Classe des populations les plus

nombreuses)

Ecart type

Décile, quartile, centile

Décile : plage concernant 10 % des effectifs

Pas d'indicateur de dispersion

Il va de soi que ces valeurs n'ont de sens que pour des populations suffisamment importantes. Sinon, les limites de confiance de la mesure sont tellement larges que la mesure elle-même n'aurait plus de valeur. (on sait bien que les sondages nécessitent un volume important de personnes interrogées pour que la marge d'erreur des estimations soit limitée).

• Distribution à deux variables

On peut avoir à représenter des informations dont on cherche à estimer la liaison entre deux variables (par exemple l'âge et le niveau de formation de base). La représentation graphique permet déjà d'estimer la corrélation entre ces deux variables. Elle peut être nulle, moyenne ou très forte.

Le degré de corrélation (qui va de 0 à 1) permet d'estimer l'intensité de la relation entre les deux variables. Plus la corrélation est forte, plus la dispersion des résultats est faible autour de la droite de régression et plus le pronostic est bon, à savoir que dans le cas présent plus la formation de base est forte et plus l'âge de la personne est faible.


Niveau de formationde base

Bac +4

Bac +2

Bac

< Bac

Droitede régression

20 25 30 35 40 45 50 55 60

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Attention, corrélation ne veut pas dire causalité. Il faudra rechercher et analyser les causes réelles de cette liaison statistique.

• Autres analyses statistiques

On pourrait continuer à développer certains moyens de mesures statistiques (comme l'analyse factorielle, l'analyse de variance etc.) mais d'une part celles-ci sont rarement à utiliser dans le cadre des travaux les plus courants, d'autre part, il suffit de vous renvoyer à des références classiques concernant les méthodes des sciences sociales (voir bibliographie).

• Formes de représentation graphique

Une représentation graphique, adaptée à la nature de l'information, est beaucoup plus parlante qu'une suite de tableaux chiffrés. Les logiciels graphiques qui sont commercialisés permettent une présentation attrayante sous forme d'histogrammes, de "camemberts", de visualisation graphiques deux variables etc.

A noter : indiquer toujours sur ces tableaux, l'origine, la définition et la date concernant les informations.

Pour plus d'informations sur l'usage des statistiques en gestion, consulter l'ouvrage :

"Méthodes statistiques pour la gestion"

Bernard SKRHAK et Alexandre VERCASSON

Les éditions d'organisation - 1989


III - Exemple de guide d'entretien pour rédiger les fiches métiers

GUIDE POUR LA CONDUITE DES ENTRETIENS

INTRODUCTION

Les entretiens que vous allez conduire vont vous permettre de recueillir les informations nécessaires pour rédiger les fiches - métiers de la collectivité.

Votre rôle consistera à questionner, écouter et reformuler pour clarifier et synthétiser les informations reçues.

LA PRÉPARATION DE VOS ENTRETIENS

Pour qu’un entretien se déroule dans les meilleures conditions possibles vous devez respecter certaines conditions :

- Quelques jours avant l’interview, il est nécessaire que vous preniez un contact direct avec votre interlocuteur pour :

- en confirmer l’heure et le lieu,

- demander à votre interlocuteur de se munir des documents dont il peut avoir besoin pour répondre à vos questions concernant son métier (organigramme, documents de travail,...).

NB : l’initiative de la rencontre entre vous et vos interlocuteurs sera prise par la direction des ressources humaines en accord avec les chefs de service concernés.

- Prévoir au minimum une heure pour chaque entretien.

- Avoir clairement à l’esprit les objectifs et finalités du projet pour exposer à votre interlocuteur les raisons de votre intervention.

- Interviewer votre interlocuteur dans les meilleures conditions possibles de calme et de confort.

- Insister sur le fait que la synthèse que vous rédigerez à la suite de cet entretien lui sera communiquée, qu’il pourra lui apporter les modifications qui lui paraîtront nécessaires, et qu’elle devra ensuite être validée tout d’abord par son supérieur hiérarchique et ensuite par le comité de pilotage de la démarche métier.


COMMENT MENER L’ENTRETIEN ?

* Avant de commencer l’interview vous devez exposer les raisons de votre intervention à votre interlocuteur :

- pourquoi on cherche à identifier les métiers,

- quels sont les objectifs poursuivis et les résultats attendus,

- quels en sont les acteurs,

- quelles sont les différentes phases du projet,

- comment ces phases vont se dérouler dans le temps,

- quelle est la communication qui en sera faite.

* Il n’y a pas d’entretien standard, le déroulement de chaque entretien constituant un cas particulier, fonction de la personnalité et des préoccupations des deux parties en présence.

Cependant pour mener un entretien il faut se souvenir qu’il est nécessaire de :

- créer un climat de confiance et de franchise : respecter votre interlocuteur,

- chercher à comprendre, votre rôle n’est ni de juger, ni de faire de procès d’intention,

- éviter de préjuger d’une situation : écouter,

- veiller aux conditions matérielles,

- la meilleure façon de commencer un entretien, après avoir exposé à votre interlocuteur le sens et l’utilité de notre projet, est de lui faire exposer le positionnement de son emploi dans le cadre de son unité de travail,

- il faut ensuite chercher à comprendre l’environnement dans lequel s’exerce le métier en partant du cadre le plus général possible des activités du métier,

- il est également important de déterminer le plus rapidement possible les activités essentielles exercées,

- il faut laisser parler votre interlocuteur, mais ne pas le laisser s’égarer vers des considérations extérieures à son métier ou vous exposer certains conflits personnels si vous jugez qu’ils n’ont pas de rapport avec son métier,

- il est souvent nécessaire d’insister pour savoir exactement comment et par qui son activité est contrôlée,

- avant de clore l’entretien, il ne faut pas oublier de demander à votre interlocuteur s’il a quelque chose à ajouter.


LES QUESTIONS A POSER

Sur les activités

- Qu’aimez-vous faire dans votre travail ?

- Quelles sont les activités que vous considérez comme les plus représentatives de votre métier (il s’agit de rechercher les réalisations confiées de manière permanente à la personne qui occupe cet emploi) ?

- Quels sont les aspects de votre travail auxquels vous devez attacher le plus d’importance, qui vous demandent le plus d’attention et le plus d’effort ?

- Quelle est l’activité essentielle du poste, celle qui en a justifié la création et qui en constitue la priorité absolue ?

- Parmi vos activités quelles sont celles que vous qualifieriez de complémentaires par rapport aux activités de base représentatives de votre métier ?

- Quelles sont les tâches occasionnelles que vous réalisez ?

- Avez-vous eu à faire face à des situations imprévues ?

- Qu’est-ce que vous avez fait ?

- Pourriez-vous en une phrase résumer l’essentiel de vos activités, quelle est la raison d’être de votre emploi, à quoi sert-il ?

- Est-ce que dans votre métier vous avez à former d’autres personnes ?

- sur quels métiers sont-elles ?

- sur quoi vous faut-il les former ?

Sur les relations professionnelles

- Quelles sont vos relations professionnelles ?

- Avec quels organismes extérieurs de la collectivité êtes-vous le plus souvent en contact (organismes publics, parapublics, associations, entreprises privées, particuliers...) ?

- C’est pour quoi faire (quelle est la nature de la relation : transmettre, négocier, collaborer, informer, aider, assister, contrôler, surveiller, conseiller...) ?

- Quel est le métier de votre interlocuteur ?

- Quelle est la fréquence de ces relations (jour/semaine/mois/an) ?


- Même question au sein de la collectivité mais avec d’autres services et/ou directions.

- Comment vous situez-vous dans le service / la direction (et plus généralement dans l’organisation) ?

Sur les savoir-faire

- Quels sont vos outils quotidiens de travail ?

- Y en a-t-il certains que vous utilisez occasionnellement ?

- Selon vous pour être reconnu comme « professionnel » dans votre métier, il faut être capable de quoi ?

- Quelles sont les compétences requises pour que chaque activité et/ou tâche principale soit maîtrisée de façon optimum ?

Sur les niveaux requis

Il s’agit ici de définir précisément les critères objectifs souhaités pour tenir l’emploi en terme de niveau de formation, d’expérience professionnelles et d’aptitudes spécifiques.

- Quel est le cursus à votre sens idéal pour accéder à votre métier ?

- Quels sont les niveaux d’exigence requis pour tenir le poste ?

Sur les conditions d’exercice

- Quelles sont vos conditions de travail ?

- Votre métier exige-t-il des rythmes de travail particuliers : astreintes, permanences...?

- Votre métier revêt-il des aspects physiques particuliers ?

- Quelles sont les contraintes spécifiques liées à l’exercice de votre métier ?

Sur les métiers accessibles

- Selon vous votre métier actuel peut - il vous amener à exercer aisément quel(s) autre(s) métier(s) ?

- Quel autre métier aimeriez-vous exercer ?

Sur les facteurs d’évolution

- Depuis combien de temps occupez-vous votre poste de travail ?

- Depuis que vous occupez ce poste vous estimez que celui-ci a : pas évolué - peu évolué - évolué sensiblement - fondamentalement changé ?

- Si « OUI », pouvez-vous préciser si c’est la matière traitée ou son mode de traitement qui a changé (ou les deux), ou encore d’autres raisons liées à l’environnement du poste, aux méthodes de travail.


- Si le mode de traitement a changé à quoi l’attribuez-vous ?

- aux moyens informatiques,

- aux moyens bureautiques,

- à d’autres méthodes de travail ou moyens,

- à l’environnement du poste.

- Selon vous, le poste que vous occupez doit-il évoluer sensiblement ou fondamentalement d’ici 3 à 5 ans ?

- Si « OUI » l’évolution se fera-t-elle en terme d’outils, de méthodes de travail (lesquels ?) ou s’agira-t-il d’autres types d’évolution (domaine de compétences, matières traitées...) ?

- Quelles sont les modifications que vous souhaiteriez apporter à votre métier ?

En conclusion, y a-t-il des points que nous n’avons pas abordés et dont vous souhaitez parler ?


IV - Nomenclature des niveaux de formation

Code de la CITE

Code français

Définitions

7 6

I II

Emplois exigeant normalement une formation de niveau égal ou supérieur à celui de la maîtrise ou des écoles d'ingénieurs.

6 ou 5

III Emplois exigeant normalement une formation de niveau du brevet de technicien supérieur (BTS) ou diplôme des instituts universitaires de technologie (DUT), et/ou fin de premier cycle de l'enseignement supérieur (DEUG).

4 IV Emplois de maîtrise exigeant une formation d'un niveau équivalent à celui du baccalauréat et du brevet de technicien (BT).

3 V Emplois exigeant normalement un niveau de formation équivalent à celui du brevet d'études professionnelles (BEP) et du certificat d'aptitudes professionnelles (CAP), ou encore du brevet d'études du premier cycle (BEPC).

2 V bis Emplois supposant une formation courte d'une durée maximum d'un an, conduisant notamment au certificat d'éducation professionnelle (CEP) ou à tout autre attestation d'une même nature.

1 VI Emplois n'exigeant pas de formation allant au delà de la fin de la scolarité obligatoire.

Code de la CITE : Classification Internationale Type de l'Education (UNESCO).

Source : La nomenclature française des formations et sa correspondance avec la CITE.


V - Liste des métiers territoriaux

Cette liste a été mise à jour en 1995 et elle intègre donc les 17 fiches nouvelles ajoutées à la nomenclature des métiers territoriaux à cette date. Ces fiches ont été réparties dans les différentes familles. Pour faciliter le repérage de ces 17 fiches nouvelles, un astérisque (*) a été ajouté à côté du code métier.

Quelques reclassements ont été effectués en raison des problèmes manifestes que posait leur classement d'origine. Ils apparaissent en italique.

Famille n° 1 : Management Sous famille: Direction générale Directeur de structure de taille moyenne MAN 1 001 Directeur général MAN 1 002 Responsable de petit établissement public MAN 1 003 Sous famille: Direction spécialisée Directeur des ressources humaines MAN 2 004 Directeur des services techniques MAN 2 005 Directeur financier MAN 2 006 Famille n° 2 : Administration Sous famille: Assistant de gestion administrative ADM 1 007 Assistant de gestion locative ADM 1 008 Chargé d'accueil ADM 1 009 Documentaliste ADM 1 010 Employé administratif ADM 1 011 Gestionnaire d'immeubles ADM 1 012 Responsable de gestion locative ADM 1 013 Responsable de service administratif ADM 1 014 Secrétaire ADM 1 015 Secrétaire de direction ADM 1 249* Secrétaire de mairie ADM 1 016 Sous famille: Restauration Directeur de la restauration collective ADM 2 020 Gérant de restaurant ADM 2 021 Famille n° 3 : Finances Sous famille: Analyste d'investissement FIN 1 023 Analyste financier FIN 1 024 Assistant de gestion de dette FIN 1 025 Assistant de gestion de la dette et de la trésorerie FIN 1 026 Assistant de gestion financière FIN 1 027 Assistant de gestion prospective FIN 1 028 Comptable territorial FIN 1 029 Contrôleur de comptes de tiers FIN 1 030 Contrôleur de gestion FIN 1 031 Gestionnaire de trésorerie FIN 1 032


Famille n° 4 : Juridique Sous famille: Acheteur public JUR 1 033 Conseiller juridique JUR 1 034 Gestionnaire des assurances JUR 1 035 Gestionnaire des marchés JUR 1 036 Monteur d'opération immobilière JUR 1 037 Négociateur foncier JUR 1 038 Rédacteur des marchés JUR 1 039 Responsable des affaires immobilières et foncières JUR 1 040 Responsable des marchés JUR 1 041 Famille n° 5 : Ressources humaines Sous famille: Assistant de ressources humaines RHM 1 042 Chargé de la gestion des carrières RHM 1 043 Chargé des relations sociales RHM 1 044 Gestionnaire de l'emploi RHM 1 045 Responsable de formation RHM 1 046 Responsable du personnel RHM 1 047 Responsable du recrutement RHM 1 048 Sous famille: Organisation et conditions de travail Conseiller en prévention et conditions de travail RHM 2 251* Ergonome RHM 2 252* Ingénieur en organisation RHM 2 071 Famille n° 6 : Communication Sous famille: Animateur touristique COM 1 049 Assistant de communication COM 1 050 Directeur de la communication COM 1 051 Directeur du marketing COM 1 052 Journaliste COM 1 053 Photographe COM 1 054 Responsable de la communication interne COM 1 055 Responsable des relations presse COM 1 056 Responsable des relations publiques COM 1 057 Famille n° 7 : Traitement de l'information Sous famille: Etudes et développement Analyste informatique TAI 1 058 Analyste-programmeur TAI 1 059 Chef de projet informatique TAI 1 060 Programmeur TAI 1 061 Sous famille: Expertise et assistance Animateur bureautique TAI 2 062 Architecte des systèmes d'information TAI 2 063 Architecte réseau TAI 2 064 Faciliteur informatique TAI 2 065 Responsable méthodes informatiques TAI 2 066 Responsable sécurité informatique TAI 2 067


Sous famille: Management du système d'information Administrateur de données TAI 3 068 Directeur des systèmes d'information TAI 3 069 Directeur informatique TAI 3 070 Responsable du développement informatique TAI 3 072 Responsable micro-informatique TAI 3 073 Statisticien TAI 3 074 Sous famille: Production Analyste d'exploitation TAI 4 075 Chef de salle TAI 4 076 Responsable de production informatique TAI 4 077 Responsable réseau informatique TAI 4 078 Responsable système TAI 4 079 Technicien d'exploitation informatique TAI 4 080 Famille n° 8 : Logistique Sous famille: BTP - espaces verts Agent de nettoiement du domaine public LOG 1 247* Agent de propreté LOG 1 106 Animalier LOG 1 081 Chef d'équipe de maintenance du domaine public LOG 1 259* Couvreur LOG 1 261* Dessinateur LOG 1 082 Ebéniste LOG 1 083 Elagueur LOG 1 084 Electricien bâtiment LOG 1 085 Electricien industriel LOG 1 086 Electronicien LOG 1 087 Fossoyeur LOG 1 253* Installateur sanitaire LOG 1 088 Installateur thermique LOG 1 089 Jardinier LOG 1 090 Maçon LOG 1 091 Menuisier LOG 1 092 Métallier LOG 1 093 Ouvrier d'entretien LOG 1 094 Ouvrier d'entretien de la voie publique LOG 1 095 Ouvrier d'entretien des réseaux d'eau et d'assainissement LOG 1 096 Ouvrier de maintenance des bâtiments LOG 1 097 Peintre LOG 1 098 Peintre en véhicules LOG 1 099 Plâtrier LOG 1 100 Solier - moquettiste LOG 1 101 Sous famille: Entretien et services généraux Agent de lutte anti - vectorielle LOG 2 103 Agent de nettoiement LOG 2 102 Chef d'équipe entretien LOG 2 248* Concierge LOG 2 260* Conducteur de four LOG 2 105


Egoutier LOG 2 107 Magasinier LOG 2 108 Manutentionnaire LOG 2 109 Préparateur informatique LOG 2 110 Vaguemestre LOG 2 111 Sous famille: Imprimerie Chef d'atelier d'imprimerie LOG 3 112 Imprimeur LOG 3 113 Papetier - brocheur LOG 3 114 Photocomposeur LOG 3 115 Relieur LOG 3 116 Sous famille: Sécurité Agent de surveillance des voies publiques LOG 4 117 Agent de surveillance du stationnement LOG 4 118 Garde de parcs LOG 4 119 Gardien LOG 4 120 Gardien de musée LOG 4 121 Sous famille: Véhicules Agent mécanicien LOG 5 122 Carrossier LOG 5 123 Chauffeur LOG 5 124 Chef de garage LOG 5 250* Conducteur d'engins LOG 5 125 Conducteur de véhicules poids lourds LOG 5 126 Conducteur transports en commun LOG 5 127 Electricien automobile LOG 5 128 Mécanicien LOG 5 129 Responsable d'atelier mécanique LOG 5 130 Sous famille: Cuisine Aide de cuisine LOG 6 104 Chef de cuisine LOG 6 017 Chef de production en restauration collective LOG 6 018 Cuisinier LOG 6 019 Pâtissier LOG 6 022 Famille n° 9 : Bâtiment et architecture Sous famille: Architecte BAT 1 131 Chef d'équipe bâtiment et abords BAT 1 132 Conducteur d'opération BAT 1 133 Directeur des bâtiments BAT 1 134 Gestionnaire du patrimoine bâti BAT 1 135 Métreur BAT 1 136 Projeteur bâtiments BAT 1 137 Responsable d'un service bâtiment BAT 1 138 Responsable de réseaux intérieurs d'immeubles BAT 1 139 Surveillant de travaux en bâtiment et abords BAT 1 140 Technicien bâtiment BAT 1 141 Technicien du spectacle BAT 1 142


Technicien génie électrique BAT 1 143 Technicien génie thermique BAT 1 144 Technicien polyvalent bâtiment BAT 1 145 Famille n° 10 : Infrastructures et réseaux Sous famille: Conducteur d'installations IFR 1 146 Conducteur de travaux en infrastructures et réseaux IFR 1 147 Ingénieur infrastructures et réseaux IFR 1 148 Projeteur en infrastructures et réseaux IFR 1 149 Surveillant de travaux en infrastructures et réseaux IFR 1 150 Famille n° 11 : Espaces verts et paysages Sous famille: Chef d'équipe espaces verts EVP 1 151 Chef de cultures EVP 1 152 Concepteur paysagiste EVP 1 153 Décorateur fleuriste EVP 1 154 Directeur d'un service espaces verts EVP 1 155 Gestionnaire de patrimoine arboricole EVP 1 156 Projeteur dessinateur espaces verts EVP 1 157 Responsable de parc animalier EVP 1 158 Responsable maintenance espaces verts EVP 1 159 Surveillant de travaux espaces verts EVP 1 160 Famille n° 12 : Environnement Sous famille: Animateur du patrimoine naturel ENV 1 161 Animateur environnement ENV 1 162 Assistant d'études en environnement ENV 1 163 Conseiller en environnement ENV 1 164 Directeur d'espace naturel ENV 1 165 Directeur de l'environnement ENV 1 166 Guide accompagnateur ENV 1 167 Famille n° 13 : Urbanisme Sous famille: Assistant d'études d'urbanisme URB 1 168 Chargé d'études d'urbanisme URB 1 169 Chargé d'opération d'aménagement URB 1 170 Directeur de l'urbanisme et de l'aménagement URB 1 171 Instructeur du droit des sols URB 1 172 Famille n° 14 : Economie Sous famille: Animateur économique ECO 1 173 Assistant d'études économiques ECO 1 174 Chargé d'études économiques ECO 1 175 Chargé de mission économique ECO 1 176 Chargé de mission emploi /formation ECO 1 177 Directeur de service économique ECO 1 178 Directeur du développement ECO 1 179 Famille n° 15 : Incendie /secours


Sous famille: Chef d'agrès SEC 1 180 Chef de colonne SEC 1 181 Chef de groupe SEC 1 182 Directeur de service départemental d'incendie et de secours SEC 1 183 Sapeur pompier SEC 1 184 Famille n° 16 : Protection Sous famille: Directeur de police municipale PRO 1 185 Garde champêtre PRO 1 186 Policier municipal PRO 1 187 Famille n° 17 : Santé Sous famille: Aide-soignant SAN 1 188 Diététicien SAN 1 189 Directeur de la santé publique SAN 1 190 Directeur de laboratoire vétérinaire SAN 1 191 Ergothérapeute SAN 1 192 Infirmier SAN 1 193 Infirmier coordonnateur SAN 1 194 Ingénieur santé SAN 1 195 Inspecteur de salubrité SAN 1 196 Kinésithérapeute SAN 1 197 Laborantin SAN 1 198 Manipulateur d'électroradiologie SAN 1 264* Médecin coordinateur SAN 1 199 Médecin de PMI SAN 1 200 Médecin du travail SAN 1 201 Orthophoniste SAN 1 256* Orthoptiste SAN 1 255* Psychomotricien SAN 1 202 Puéricultrice SAN 1 203 Sage femme SAN 1 204 Thanatopracteur SAN 1 205 Famille n° 18 : Social Sous famille: Agent d'insertion sociale SOC 1 206 Aide à domicile SOC 1 207 Animateur loisirs SOC 1 208 Assistant petite enfance SOC 1 209 Assistante maternelle permanente SOC 1 210 Chef de projet DSU SOC 1 211 Conseiller conjugal et familial SOC 1 212 Conseiller emploi /insertion SOC 1 213 Conseiller technique d'action sociale SOC 1 214 Directeur d'équipement socioculturel SOC 1 215 Directeur de l'action sociale SOC 1 216 Educateur de jeunes enfants SOC 1 217


Inspecteur de l'action sociale SOC 1 218 Psychologue SOC 1 219 Responsable de centre de loisirs SOC 1 220 Responsable de circonscription sociale SOC 1 221 Responsable de foyer de l'enfance SOC 1 222 Responsable de structure d'accueil petite enfance SOC 1 223 Travailleur social SOC 1 224 Famille n° 19 : Culture Sous famille: Directeur d'école de beaux arts CLT 1 263* Directeur de l'action culturelle CLT 1 225 Professeur d'arts plastiques CLT 1 257* Sous famille: Bibliothèque Biblio - technicien CLT 2 226 Bibliothécaire CLT 2 227 Directeur de bibliothèque CLT 2 254* Sous famille: Musique Professeur d'instrument de musique CLT 3 228 Professeur de composition musicale CLT 3 229 Professeur de formation musicale CLT 3 230 Professeur de musique d'ensemble CLT 3 231 Responsable de secteur d'enseignement musical CLT 3 232 Sous famille: Patrimoine Archéologue CLT 4 258* Archiviste CLT 4 233 Conservateur de musée CLT 4 234 Médiateur au musée CLT 4 235 Registreur CLT 4 236 Sous famille: Spectacle Animateur culturel CLT 5 237 Directeur d'établissement artistique CLT 5 238 Directeur d'établissement culturel CLT 5 239 Enseignant de danse CLT 5 240 Famille n° 20 : Sports Sous famille: Animateur sportif SPO 1 241 Chargé de mission sports SPO 1 242 Directeur d'équipement sportif SPO 1 243 Directeur des sports SPO 1 244 Responsable d'un service des sports SPO 1 245 Responsable des activités physiques et sportives SPO 1 246


VI - Table des schémas et illustrations

à réaliser après PAO


VII - Bibliographie AUTEUR : Peretti, Jean-Marie TITRE : Ressources humaines EDITEUR: Vuibert FORMAT : 573 p. ; 24 x 18 cm. DATE : 1994 NOTES : ISBN : 2-7117-7671-9 PRIX : Br. 330,00 FF ; RESUME : Les défis des années de crise imposent un renouvellement des pratiques de la fonction personnel et un management des ressources humaines qui intègre les dimensions stratégiques et internationales. Cet ouvrage est destiné aux étudiants des grandes écoles et des universités. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Lazykoff, Wladimir TITRE : Organisations et mobilité : pour une sociologie de l'entreprise en mouvements EDITEUR: L'Harmattan FORMAT : 170 p. ; 22 x 14 cm. DATE : 1993 NOTES : Bibliogr. ISBN : 2-7384-2065-6 PRIX : Br. 95,00 FF ; RESUME : SUJETS : Ressources humaines ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Anciaux, Jean-Pierre TITRE : L'Entreprise apprenante : vers le partage des savoirs et des savoir-faire dans les organisations EDITEUR: Organisation FORMAT : 216 p. ; 24 x 16 cm. DATE : 1994 NOTES : ISBN : 2-7081-1663-0 PRIX : Br. 148,00 FF ; RESUME : Comment apprend-on dans l'entreprise? Soit de manière individuelle, soit en groupe avec des formateurs occasionnels experts dans leur domaine. A l'apprentissage des individus succède celui des équipes, clé de la qualité et de l'innovation. SUJETS : Métier : qualification : Entreprise : personnel : formation ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Deligny, Jean-Louis TITRE : Le Fonctionnaire du futur : méthodes et mobilisation EDITEUR: Eyrolles FORMAT : 332 p. ; 24 x 16 cm. DATE : 1990 NOTES : ISBN : 2-212-03823-2 PRIX : Br. 187,00 FF ; RESUME : Un manuel pratique de management à l'intention des cadres et dirigeants des administrations. S'achève par 49 mesures pour mobiliser les fonctionnaires, faciles à mettre en oeuvre sans attendre la réforme des statuts ou de la comptabilité publique. SUJETS : Administration publique : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Bonnet, Yannick TITRE : Les Hommes acteurs dans la stratégie de l'entreprise Nouv. éd. actualisée EDITEUR: Liaisons


FORMAT : XI-254 p. ; 23 x 16 cm. DATE : 1993 NOTES : Bibliogr. ISBN : 2-87880-006-0 PRIX : Br. 165,00 FF ; RESUME : Des conseils pour aider l'homme d'entreprise à réfléchir et agir, en s'efforçant de concilier en permanence l'économique et l'humain, pour une stratégie d'action et de promotion des salariés. SUJETS : Entreprise : personnel : organisation ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Gazier, Bernard TITRE : Les Stratégies des ressources humaines EDITEUR: La Découverte FORMAT : 118 p. ; 18 x 11 cm. DATE : 1993 NOTES : Bibliogr. ISBN : 2-7071-2281-5 PRIX : Br. 45,00 FF ; RESUME : Réflexion globale sur les stratégies des ressources humaines. En quoi consistent-elles? Comment peut-on les définir et les analyser? Que peuvent-elles apporter? Quelles sont leurs limites? SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Térence (pseud. Collectif) - SERIE : Encyclopédie des ressources humaines ; VOLUME : 2 TITRE : L'homme, ressource stratégique : matière à réfléchir EDITEUR: Organisation FORMAT : 8 vol. ; 24 x 16 cm. 320 p. DATE : 1993 NOTES : ISBN : 2-7081-1576-6 PRIX : Rel. 450,00 FF RESUME : Prenant en compte les récentes découvertes des sciences dites 'du chaos', ce volume décrit une démarche de conduite de projet en milieu complexe, qui s'accompagne d'une recherche de sens et renouvelle la gestion des ressources humaines. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Thierry, Dominique TITRE : La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences EDITEUR: L'Harmattan FORMAT : 186 p. ; 22 x 14 cm. DATE : réédition 1993 NOTES : ISBN : 2-7384-0646-7 PRIX : RESUME : Ce livre se veut un guide technique destiné à tous les responsables qui ont à initier ou veulent s'engager dans les processus d'action concrète : chefs d'entreprise, responsables d'institutions ou services publics, responsables de ressources humaines, responsables d'organisation professionnelles, responsables syndicaux… SUJETS : Hôpital : gestion : prévision ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Pichault, François TITRE : Ressources humaines et changement stratégique : vers un management politique EDITEUR: De Boeck-Wesmael FORMAT : 187 p. ; 24 x 18 cm. DATE : 1993 NOTES : Bibliogr. Index ISBN : 2-8041-1716-2 PRIX : Br. 135,00 FF ;


RESUME : La gestion des rapports sociaux est au coeur de tout processus de changement. L'auteur dégage les principaux enjeux du changement dans les organisations en termes de gestion des ressources humaines et définit le rôle que les responsables managériaux sont appelés à y tenir. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion fiche 50/200 .../... Retour ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Flück, Claude Le Brun Choquet, Catherine TITRE : Développer les emplois et les compétences : une démarche, des outils préf. Gilles Binvel EDITEUR: INSEP FORMAT : 239 p. ; 25 x 17 cm. DATE : 1992 NOTES : ISBN : 2-901323-48-0 PRIX : Br. 220,00 FF ; RESUME : Un système de gestion des emplois et des compétences construit à partir d'un référentiel évolutif des métiers et des activités d'une organisation. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Raoult, Nicole - préf. Gérard Vincent TITRE : Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences en milieu hospitalier EDITEUR: L'Harmattan FORMAT : 285 p. ; 22 x 14 cm. DATE : 1991 NOTES : ISBN : 2-7384-1226-2 PRIX : Br. 150,00 FF ; RESUME : Présente des jalons méthodologiques de gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences, favorisant l'émergence de projets nouveaux et permettant de structurer des actions déjà engagées. Présente l'expérience d'établissements hospitaliers pour favoriser une réflexion et permettre une adaptation pragmatique. SUJETS : Hôpital : gestion : prévision ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Vermot-Gaud, Claude TITRE : Gérer l'emploi : optimiser les carrières EDITEUR: Liaisons FORMAT : 207 p. ; 23 x 16 cm. DATE : 1991 NOTES : ISBN : 2-87880-030-3 PRIX : Br. 210,00 FF ; RESUME : Des conseils destinés aux employeurs mais aussi aux employés pour mieux tirer parti de chacun dans l'entreprise. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Nierenberg, Gerard, Calero, Henry TITRE : Lisez dans vos adversaires à livre ouvert. traduit de l'américain Ted S. Candy EDITEUR: Presses-Pocket FORMAT : 206 p. ; 18 x 11 cm. DATE : 1991 NOTES : ISBN : 2-266-03273-9 PRIX : Br. 40,00 FF ; RESUME : Un guide illustré sur le langage du corps. Du serrement de mains à la façon de se déplacer, les gestes quotidiens y sont observés, décortiqués, analysés. SUJETS : Corps : langage ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


AUTEUR : Meyssonnier, Jean TITRE : Gestion individuelle et collective des ressources humaines : guide pratique EDITEUR: Eyrolles FORMAT : III-159 p. : ill. ; 24 x 16cm. DATE : 1991 NOTES : ISBN : 2-212-03919-0 PRIX : Br. 202,00 FF ; RESUME : Propose, par-delà les phénomènes de mode, une méthodologie facilement applicable dans un domaine souvent méconnu qui est pourtant le coeur de l'entreprise. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Mallet, Louis TITRE : La Gestion prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines EDITEUR: Liaisons FORMAT : 200 p. ; 18 x 13 cm. DATE : 1991 NOTES : Bibliogr. ISBN : 2-87880-009-5 PRIX : Br. 132,00 FF ; RESUME : Les divers instruments d'analyse existant adaptés à divers types d'organisation, les conditions dans lesquelles une démarche de gestion prévisionnelle est utile à l'entreprise. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : TITRE : Le Défi de la gestion des emplois EDITEUR: Presses de l'Université Laval FORMAT : 159 p. ; 23 x 16 cm. DATE : 1990 NOTES : ISBN : 2-7637-7246-3 PRIX : Br. 147,00 FF ; RESUME : Est-il possible de concilier l'efficacité de l'entreprise et la sécurité économique des individus? Peut-on dégager des conditions favorisant la conciliation entre ces deux besoins à partir de cas concrets? Toutes les questions soulevées lors du XLVe congrès des relations industrielles pour poursuivre la réflexion sur ce thème. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Leclerc, Michel. Ed. TITRE : Nouvelles stratégies en gestion des ressources humaines EDITEUR: Presses de l'Université du Québec FORMAT : 114 p. ; 23 x 16 cm. DATE : 1990 NOTES : ISBN : 2-7605-0540-5 PRIX : Br. 136,00 FF ; RESUME : De plus en plus, on reconnaît le rôle primordial des ressources humaines dans la réussite des entreprises. L'enrichissement des tâches, le réaménagement du travail, la participation à la gestion... sont au nombre des stratégies utilisées par les entreprises pour créer un sentiment d'appartenance chez les travailleurs. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Jalbert, François TITRE : Les Ressources humaines, atout stratégique EDITEUR: L'Harmattan FORMAT : 158 p. ; 22 x 14 cm. DATE : 1989 NOTES :


ISBN : 2-7384-0354-9 PRIX : Br. 80,00 FF ; RESUME : Dans la gestion des ressources humaines, on passe actuellement de la pratique des réductions d'effectifs à l'adaptation de l'organisation du travail. SUJETS : Entreprise : personnel ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Besseyre des Horts, Charles Henri - préf. Robert Bosquet TITRE : Vers une gestion stratégique des ressources humaines EDITEUR: Organisation FORMAT : 222 p. ; 24 x 14 cm. DATE : 1988 NOTES : ISBN : 2-7081-0871-9 PRIX : Br. 223,00 FF ; RESUME : Quel rôle peut jouer la fonction 'personnel' dans l'élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise? Quels sont les modes de raisonnement et de fonctionnement stratégiques que peut adopter cette fonction. SUJETS : Entreprise : personnel : gestion ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ AUTEUR : Peretti, Jean-Marie TITRE : Gestion du personnel EDITEUR: Vuibert FORMAT : 500 p. ; 24 x 18 cm. DATE : 1988 NOTES : ISBN : 2-7117-7615-8 PRIX : Br. 237,00 FF ; RESUME : SUJETS : Personnel : gestion


4e de couverture

L'observatoire de la fonction publique territoriale a pour finalités de mieux connaître et faire connaître les agents de la FPT, leurs missions, leurs métiers et leurs compétences. C'est dans ce cadre qu'il conduit ses travaux, en liaison avec le Conseil supérieur de la FPT, comme l'a précisé la loi du 27 décembre 1994.

Poursuivant le travail déjà réalisé sur les métiers - la nomenclature des métiers territoriaux - l'Observatoire lance une nouvelle collection d'ouvrages.

Ce premier ouvrage est un guide pour tous ceux qui souhaitent s'engager dans une gestion de l'emploi et des compétences en s'appuyant sur la démarche métiers. Il ne traite pas de l'ensemble des démarches pouvant conduire à la gestion prévisionnelle, mais de l'étape, incontournable et essentielle, de l'analyse des ressources, c'est à dire l'analyse de la situation interne de l'emploi de la collectivité.

Il s'appuie fortement sur la nomenclature des métiers territoriaux, et intègre les réflexions et enseignements issus des premières expériences de collectivités qui se sont engagées dans cette voie.

Ce guide se veut pratique et pédagogique, il fournit de nombreux exemples, tableaux et références. Il est abondamment illustré de schémas et accompagné d'annexes afin que chacun puisse y puiser les éléments utiles à son action.

D'autres guides viendront compléter celui-ci : sur l'impact de l'approche métiers sur la fonction ressources humaines, sur l'apport de l'approche métier dans les dispositifs d'évaluation, sur la conduite d'une démarche prospective sur les métiers…

Jean René Moreau Directeur de l'Observatoire de la FPT

Les auteurs

PHILIPPE BIARD

Directeur du cabinet STRATEGENCE (Stratégie et compétence), il a conseillé des groupes industriels, des administrations et des collectivités dans la conduite de projets de gestion anticipée des compétences et la mise en oeuvre de leur politique de ressources humaines. Il a également assisté le CNFPT dans l'élaboration de la nomenclature des métiers territoriaux.

DOMINIQUE ROUX

Il a dirigé la division de la formation continue au CNFPT avant de piloter le projet nomenclature des métiers territoriaux, publiée en 1993. Responsable de la mission "analyse et suivi des métiers" au sein de l'Observatoire de la fonction publique territoriale, il conduit la réflexion du CNFPT sur l'approche "métiers" et développe des méthodes et outils pour la diffusion de cette démarche.

les metiers et l'analyse collective des ressources ... · la dimension temporelle 15 iv - les...

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