les matrices

Technicien spécialisé en gestion des entreprises22 Les matrices

Introduction

Une matrice est un modèle d'analyse économique, le plus souvent un tableau à N entrées. Les matrices sont particulièrement utilisées dans le conseil en stratégie et par les directions générales, car elles permettent d'appréhender et de manager de façon simple des problématiques souvent complexes.

Les matrices d’analyses stratégiques : Est un outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l’ensemble des activités d’une entreprise.

Elles Visent une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises

Elles permettent positionnement des activités stratégiques sur deux dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents.

1


La matrice B.C.G

a) Définition :

La plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activités, la matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le boston consulting group, à la fin des années 60.cette matrice appelé aussi Growth share matrix porte sur le marché et la position de l’entreprise et de ses produits sur ce marché : elle permet de classifier et évaluer des produits.

b) L’analyse de portefeuille BCG se concentre sur deux séries de critères

La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du marché et la Part de marché relative.

Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l’activité. La part de marché relative obtenue en faisant le rapport des ventes de

l’entreprise. sur celles du concurrent le plus fort (ou de la moyenne de celles de l’ensemble des concurrents) donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise.

Pour simplifier l’utilisation de la matrice, il est d’usage courant de prendre comme repère un taux de croissance de 10%, au-delà le dynamisme du marché est élevé, en deçà il est faible. De même, il est fréquent de qualifier de faible la position concurrentielle de l’entreprise lorsque sa part de marché relative est inférieure à 1, et de forte quand elle est supérieure.Pour améliorer la visualisation du portefeuille, on représente chaque DAS par un

cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise sur ce domaine d’activité.

2


Représentation graphique et explication de la matrice BCG

Cette matrice fait apparaître quatre catégories de DAS différents :

L’activité « Vedettes » ou « star » : sont à la base de la croissance de l’entreprise. Globalement, elles s’autofinancent. Elles créent, en effet beaucoup de liquidités mais exigent de gros investissements (production, marketing, etc.) pour faire face à l’augmentation de la demande et pour maintenir le statut de leader.

Les domaines « Vaches à lait » contribuent aux bénéfices de l’entreprise. Du fait de la croissance faible du marché, les investissements nécessaires au maintien de la position deLeader ne sont pas très élevés. Ces domaines fournissent donc des liquidités qui

peuvent être utilisés pour financer d’autres DAS, et principalement les investissements de croissance et de diversification au profit des activités « dilemmes » et éventuellement des activités « stars » (si l’autofinancement de ces activités n’est pas suffisant).

3


Les activités « Poids Morts » ne contribuent ni à la croissance, ni au bénéfice. Il faut, toute chose égale par ailleurs, abandonner ou maintenir sans investissement et s’interroger sur les raisons du déclin :

o Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et plus agressive ?

Il faut s’interroger également avant de l’abandonner :o Faut-il le conserver pour des raisons d’image ?o Faut-il le faire évoluer ?o Faut-il le conserver au regard du volume, du CA,… ?

c) Les avantages et les limites

Avantage : Excelle intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan). Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée. Caractère pédagogique, simple qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs.

Critique : Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position dans la matrice.

Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées par des indicateurs purement quantitatifs).

Utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises.

Référence exclusive aux marchés ou le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations ou la concurrence ne se fait pas par les couts, mais par la qualité, le service ou l’innovation technologique

Anachronisme de l’outil (valable pendant le 30 glorieuses car investie. possible, caduc en période de crise car plutôt recours à l’emprunt

4


L’analyse swot

A. Définition

L'analyse SWOT est l’abréviation de stenghts (forces), weaknesses (faiblisses), opportunities (opportunité) et threats (menaces).C’est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables ou niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS ou SBU).

Elle permet d’analyser l’environnement externe (opportunité, menace pour les projets) et interne (ff) et conduire une analyse SOWT consiste à effecteur deux diagnostic :

1. Un diagnostic externe : qui identifie les opportunités et les menaces présentées dans l’environnement celle-ci peuvent être déterminées à l’aide d’une série de modèle d’analyse stratégiques tel que le modèle de PESTEL, le modèle de 5 force de porter ou encore une analyse de scenarios. Il peut s’agir par exemple l’irruption de nouveaux concurrents de l’apparition d’une nouvelle technologie, de l’émergence, d’une nouvelle règlementation, de l’ouverture de nouveaux marchés etc.

2. Un diagnostic interne : qui identifie les forces et les faiblesses du domaine d’activité stratégique. Celle-ci peut être déterminée à l’aide d’une série de modèle d’analyse stratégique, tel que la chaine de valeur, le benchmarking ou l’analyse des tissus culturels. Il peut s’agir par exemple du portefeuille technologique, du niveau de notoriété, de la présence géographique, du réseau de partenaire, de la structure de gouvernements d’entreprise etc.

5


B. Les 4 facteurs SOWT :

1. Etude de forces :

Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l’organisation ou le pays, et sur lesquels on peut bâtir dans le future.

2. Etude faiblesse :

Par opposition aux forces, les faiblesses sont l’aspect négatifs internes mais qui sont également contrôle par l’organisation, et pour lesquels des marges d’améliorations importants existent l’analyse SWOT étant basée sur le jugement des participants, elle est par nature subjective et qualitative.

3. Etude des opportunités :

Ce sont les possibilités extérieures positives dont on peut éventuellement tirer parti, c’est le domaine d’action dans lequel l’entreprise peut espérer jouir d’un avantage différenciant. Cet avantage est possible lorsque l’entreprise peut exploiter avec ses propres compétences une opportunité plus facilement que ses concurrents.

4.Etude des menaces :

Les menaces sont les perturbations et obstacles extérieurs de l’environnement qui peuvent empêcher ou limiter le développent d’un pays ou d’un secteur. Une menace peut devenir grave et gêner le développement d’une entreprise lorsqu’elle a des chances de se réaliser.Par exemple, l’arrivée de nouveaux concurrents.

6


C. Les avantages et les limites de la méthode :

• L’intérêt de l’analyse SWOT se traduits par la confrontation entre les résultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratégique.

• La matrice SWOT n’apporte cependant une aide pertinente que dans la mesure où les questions initiales sont convenablement passées, que l’on puisse y répondre, et que l’on bien analysé chaque domaine en termes de performance mais aussi d’importance. La justesse des résultats dépend de la justesse de l’analyse sur court, moyen et long terme, et de conscience que l’environnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui nécessite de régulièrement mettre à jour l’analyse.

Exemple : ROYAL AIR MAROC

Force : Grande compagnie, flotte moderne Réseau informatique (AMADEUS) et logiciel gestion (SBS) Formation du personnel navigant

Faiblisse : Suivi négligé des dossiers SAFAT Flayer Mauvais communication entre les personnels Mécontentement et contestations

Opportunités : Secteur porteur (tourisme) Partenariats avec compagnies étrangères

Menace : Open sky Normes de qualités internationales

7


La matrice McKinsey

La matrice McKinsey est un outil d’analyse ou de décision stratégique en matière de gestion de portefeuille d’activités des unités d’affaires stratégique (UAS) ou stratégique business unit (SBU) d’une entreprise. Ce modèle situe les produits d’une entreprise sur une matrice a neuf cellules ou chaque domaine d’activité stratégique (DAS) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait de marché la position concurrentielle.

L’attrait de marché : dépend sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, de tendance de prix, de la structure de la distribution, de la segmentation du développement des technologies….

La position concurrentielle : dépend la part de marché de l’entreprise, de l’évaluation de cette part, de qualité de produit vendu, la fidélité des clients, la force des actifs et des compétences, la marge bénéficiaire la force distribution et capacité de production, le portefeuille d’innovation technologique…

Sur la base des résultats obtenus pour ces deux critères composites, les produits de l’entreprise sont positionnés dans l’une des 9 cellules la matrice auxquelles correspondants différentes options stratégiques et d’investissement. Les activités actuelles de l’entreprise sont représentées par des cercles de surfaces proportionnelles à leur chiffre d’affaires.

8


Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise, quant à la partie hachurée elle correspond à la part de marché détenue par l’entreprise. La matrice met en évidence 9 options stratégiques.

Renforcement –développement : La DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.

9


Maintien et rentabilisation : quand le marché n’est que peu ou pas porteur, il faut développer la rentabilité en sa focalisant sur un marché attractif : soit s’engager par des investissements importants soit désengager.

Retrait ou abandon : quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle faible sur ce marché.

Les avantages et les limites

Les avantages Les limites •Démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquelles l’entreprise est confronté

•Intégration dans l’analyse des critères clés des secteurs étudiés sans focalisation/des variables quantitatives

• Plus complexa a mettre en œuvre

• Subjectivité de la pondération et de la notation

La matrice ADL (ARTHUR DOO LITTLE)

1) Définition :

La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales: Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de

l’activité : démarrage, croissance, maturité, déclin. Il permettra d’identifier le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation..).

La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite, comme : état de la production, capacité d’innovation, force commerciale, image,....En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante.

10


2) Présentation de la matrice :

Sur l’axe vertical :La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité (part de marché image d’entreprise image de produit, image de marque, qualité et étendu du réseau de distribution, valeur intrinsèque du produit, étendu de la gamme, condition de commercialisation...)

Sur l’axe horizontal :La maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie en

passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle de métier permettent de bien évaluer le portefeuille de l’activité de l’entreprise.

L’analyse de la matrice :

• L’identification de chaque DAS, en terme sa position concurrentielle et de maturité de se permet de le situer sur la matrice ADL

On distingue 4 situations possibles :

• Développement nature • Développement sélectif• Réorientation • Abandon

Représentation graphique

11


3) Les trajectoires stratégiques :

12


Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables :

Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de l’entre prise. Deux strategies sont possible :

•Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité.•En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de maturité.

Les trajectoires de l’échec ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper :

•Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son environnement.

•Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.

4) Les avantages et les limites :

Les avantages :

• La matrice respect mieux de réalité : en intégrant dans son analyse à la fois la multiplicité des variables de choix et la diversité des situations concurrentielles, le modèle ADL évolue la force concurrentielle d’une entreprise d’une façon qualitative, en précisant que compétitivité ne se fonde pas uniquement sur les couts et les prix. Mais aussi sur la force relative de l’entreprise par rapports aux concurrents.

• La dynamique concurrentielle et mieux prise en compte : à chaque phase de modèle correspond des prescriptions stratégiques.

• Le renouvellement de l’activité : grâce au choix de cycle de vie comme mesure de la valeur d’un secteur c’est une variable plus faible

13


que le taux de croissance instantané qui peut connaitre des variations conjoncturelle importantes, et plus dynamiques puisque l’analyse est projetée au futur.

Les limites • Absence de caractère instrumental puisque on intègre une richesse

qualitative à l’analyse.• L’inexistence des méthodes scientifiques pour évaluer la position

concurrentielle. • Par la sélection et la pondération, on introduit la subjectivité de

l’analyse et on s’écarte de la rigueur scientifique.

La matrice ANSOFF

a)Définition :

La matrice ANSOFF est une matrice conçue par Igor Ansoff pour identifier et classifier les différentes stratégiques de croissance d’une entreprise. Cette méthode est employée par les entreprises pour un objectif de croissance ou une stratégique de spécialisation. Cet outil, croissant produits et marché de l’entreprise, permet de faciliter la prise de décision.la matrice Ansoff offre 4 choix stratégique pour atteindre des objectifs de croissances :

Pénétration du marché Extension du marché Nouveau produits Diversification Les règles d’or Opportunités : la matrice permet non seulement d’étudier

l’opportunité de lancer de nouveaux produits et /ou de se développer sur des marchés existant mais aussi d’envisager la possibilité de retirer si besoin d’un marché existant ou de devoir trouver de nouveaux marchés

14


Risques : chaque stratégie à un risque différent. Ce risque augmente proportionnelle au niveau de changement. Diversifier est souvent plus risqué qu’augmenter la pénétration d’un produit sur un marché existant.

Déroulement de la matrice ANSOFF :

Pénétration de marché : L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché.les produits existants sont vendus aux clients existants se subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recette par des moyennes de promotions ou de repositionnement des ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner des produits concurrents.

b) Déroulement de la matrice Ansoff

Pénétration de marché : L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché. Les produits existant sont vendus aux clients existants se subit aucune modification mais l’entreprise cherche à augmenter ses recette par des moyenne de promotions ou de repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les détourner des produits concurrents.

Extension du marché : l’entreprise essaie d’augmenter ses ventes par l’introduction de ses produits sur nouveaux marchés. On a donc une gamme de produits

15

ProduitsExistants Nouveaux

marchéExistant Pénétration

du marchéNouveau produit

Nouveau Extension du marché

diversification


existants sur de nouveaux marchés. De nouveaux le produit se subit aucune modification il sera juste vendu à une nouvelle cible (par exemple le biais de l’exportation). En fonction des différentes culturelles, les produits peuvent subir de légères modifications.

Nouveau produits : l’entreprise augmente ses ventes en lançant de nouveaux produits(ou des pdts modifiés) sur le marché existant. Il y aura plusieurs versions des produits (différentes modèle, taille ...) les nouveaux produits sont alors vendus à la clientèle existants la moyen des canaux de distribution existants.

Diversification : dans ce cas l’entreprise lacera de nouveaux produits et les vendra à une nouvelle clientèle. Il existe plusieurs stratégies de diversification :

Diversification horizontale : l4entreprise développe un nouveau produit ou une nouvelle activité susceptible de satisfaire la même clientèle, même si les nouveaux produits sont technologiquement indépendants des produits existants.

Diversification verticale: l’entreprise commence à faire l’activité de ses fournisseurs ou de ses clients.

Diversification concentrique : l’entreprise développe un nouveau produit ou une nouvelle activité ayant une technologie complémentaire aux produits/activités existants. Ces produits peuvent attirer un nouveau groupe de clients et y aura un transfert de compétences clés.

Diversification conglomérée : l’entreprise aura des produits/activités différentes pour des marchés différents. Elle s’installe sur un marché sur lequel elle n’a ni expérience ni industrie, pour attirer de nouveau groupes de clients.

La matrice Porter (5 force de porter)

16


1. Définition :

Le modèle de 5 forces Porter représente l’environnement concurrentiel de la firme.il s’agit d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentielle en danger et assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour l’entreprise cette vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégie et d’investissement. La rentabilité des activités au sein de la structure industrielle dépond des forces suivantes :

• Intensité de la concurrence entre entreprise du secteur• Menace des nouveaux entrants • Menace de produits de substitution• Pouvoir de négociation des clients • Pouvoir de négociation des fournisseurs

2. Les règles d’or :

6éme force souvent le modèle est complété par une 6éme force, les pouvoirs publics. C’est un élément important car la législation et les normes peuvent influencer chacune des 5 forces de Porter.

Facteur clés succès : Il faut identifier les facteurs clés de succès de l’environnement c’est-à-dire que pour disposer d’un avantage concurrentiel il faut maitriser certains éléments stratégiques.

17


L’identité des marques, des forces des faiblesses, des stratégies, des parts de marchés…

La menace des nouveaux entrants : toute entreprise a un intérêt a crée auteur d’elle barrière d’entrée pour ne pas voir arriver une multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelle entreprise soit de firmes ayants l’intention de se diversifier .ces barrière peuvent être légales (brevets, réglementation…), industrielles (produit ou marque unique…), l’arrivée de nouveaux entrants dépend donc aussi de l’ampleur du marché (économie d’échelle), de la réputation d’une entreprise déjà installée, du cout d’entrée de l’accès aux matières premières nécessaire, des standards techniques, des barrières culturelles…

La menace de produits de substitution : peuvent être considérés comme une alternative par rapports à l’offre du marché. Ces produits de l’état de la technologie ou d’innovation. Les entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent un meilleur rapport prix/qualité et vienne d’un secteur ou sont réalisés des profils élevés. Ces produits peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour faire face à cette menace.

Le pouvoir de négociation de fournisseurs : Est très important sur un marché des fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de quantité. A l’inverse s’il ya beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible. Il faut analyser le nombre de commandes réalisées, les couts de changement de fournisseurs, la présence de matière première.

Le pouvoir de négociation des clients : Si le pouvoir de négociation est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en imposants leurs exigence en matière de prix, de service, de qualité, Bien choisir ses clients est primordial car il faut éviter de se retrouver en situation de dépendance vis-à-vis d’eux. Le niveau de concentration des clients leur accord plus ou moins de pouvoir. Généralement le pouvoir de négociation tend à être inversement proportionnel à celui des fournisseurs.

18


1. Définition :

La matrice d’Eisenhower : est un procédé de gestion des taches permettant de se concentrer essentiellement sur celles qui sont urgents et importante et déléguer celles qui méritent une attention plus modérée.

2. Création et histoire :

Cette méthode a été inventée par Dwight David Eisenhower, commandant en chef des forces alliées en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34 e président des Etats-Unis d’Amérique. Après l’échec du premier débarquement d’avril 1944 Eisenhower décida de recommencer en mettant l’accent sur le fait qu’il fallait organiser tout ceci. C’est à ce moment qu’il proposa la classification selon la priorité.

3. De quoi s’agit-il ?

La matrice d’Eisenhower est comme son nom l’indique, un procédé qui se représente sous forme de matrice. C’est donc un outil visuel. Cette matrice est possède 2 lignes et 2 colonnes et chaque case contient les taches à effecteur classées selon une méthode rapide.

4. Dans quelles circonstances l’utiliser ?

Il est conseillé d’utiliser cette méthode quand on doit effecteur un nombre important de taches afin de ne pas être débordé par celle-ci car elle permet de

19

La matrice EISENHOWER


classer rapidement et grossièrement ce qui an de l’important et ce qui n’en pas. Il est utile d’avoir la possibilité de déléguer, sans quoi cette méthode perd en utilité.

5. Courte description du principe de fonctionnement ?

La matrice d’Eisenhower fonctionne selon un procédé relativement simple : tout d’abord il faut commencer par dessiner une (2*2) accompagnée de deux axes, l’un représentant le degré d’importance et l’autre le degré d’urgence.

Il ne reste plus qu’a classer les taches à faire (issues d’une « to-do List »par exemple ) dans les quatre casses en fonction des axes.les taches sont donc ainsi répertoriées l’illustration suivante montre le modèle à suivre pour dessiner et les conclusion à tirer la classification :

Importance

Nous pouvons alors classer les activités en trois catégories:

A.les activités important et urgentes=taches à exécuter Immédiatement et soi-même

B. Les activités importantes et peu urgente=Taches pour les quelles il est possible d’attendre ou de déléguer.

Urgence C. Les activités importantes et peu urgente=taches à

Exécuter soi-même ou à déléguer rapidement

D. Taches inutiles= A abandonner

6. Force et faiblisse de l’outil :

Force : Est rapide et facile à appliquer permet d’effectuer un premier tri des taches

facilite la délégation

20


Faiblesse :Peut paraitre simpliste risque d’accumuler les taches de moindre importance est basé sur une méthode de classification subjective.

La matrice FCB (foot Cône Bel ding)

1. Définition :

Les FCB sont des tableaux permettant d’expliquer le comportement/acheteur potentiel vise-à vise d’une produit : - En classant les produits selon que l’implication de l’acheteur soit forte ou faible, et selon que ses motivations d’achat soient plutôt d’ordres rationnels ou affectifs, elles permettent d’orienter la stratégie de publicité en conséquence.

2. Création et histoire :

Les FCB Gride furent développé par Richard Vaughn de la compagnie foot, cône and belding (d’où le nom : FCB Gride). Après s’être longuement interrogé sur le thème « comme fonctionne la publicité ? », il suggéra que la publicité était intrinsèquement liée au produit lui-même. Vaughn développa ainsi une matrice stratégique aident les publicitaires à sélectionner la méthode de communication en fonction du type de produit dont il faut faire la promotion, ainsi que les attitudes et réaction que les consommateurs pourraient avoir vis-à-vis du produit.

3. De quoi s’agit-il ?

21


Comme évoqué ci-dessus, il y a des décisions d’achat d’abord plutôt rationnel et d’autre ou les émotions dominent ; de plus il y a des achats qui requièrent un investissement (financier, temporel….) plus important que l’autres.

Ainsi, la FCB divise notre stratégie publicitaire en deux dimension sous la forme d’une matrice, basé sur le rationnel contre l’affectif d’un coté, et l’implication (force, faible) de l’autre.

4. Dans quelles circonstances l’utiliser

Les FCB Gride s’utilisent pour :• La recherche des les stratégies des publicités• Guider une démarche d’optimisation de publicité• Adapter le type de publicité lors du lancement d’un nouveau produit• Connaitre les réactions que les consommateurs peuvent avoir vis-à-vis d’un produit ou/d’une publicité

Courte description du principe de fonctionnement :

Les FCB présentent sous la forme de 4 ‘cases’ que nous allons analyser pour chaque case on définie une stratégie publicitaire spécifique au produit, tout comme la stratégie de communication adopter.

FCB Gride Rationnel Affectif

Haute Implication case1 case2

Faible Implication case3 case4

22


La matrice SRI (Stanfort research institute)

Le SRI fait un travail de segmentation. Son but est de rechercher les matchés et les produits que fabriquent l’entreprise et les domaines ou l’entreprise interviennent. Il attribue automatiquement la technologie.

Il fait une analyse de porte feuille dont BCG est l’origine. Le SRI évoque la notion de portefeuille de technologie :

• Identification de technologie employée par l’entreprise• Technologie courante déterminantes, nouvelles• Evaluation des facteurs d’importance de cette technologie et les facteurs de positionnement technologique.

FIT : maitriser les couts, voire les réduire, maintenir du potentiel de différenciation. FPT : ressources technologiques, capacités de recherche-développement moyens d’investissements.

La matrice RCA (Rentabilité, chiffre d’affaire)

1. Présentation de matrice :

Cette matrice RCA est une alternative à la matrice du BCG. Elle est plus particulièrement indiquée pour les PME, les secteurs B TO B ou les services. Elle est recommandée dans 2 cas :

En l’absence de donnée extérieure sur la croissance de son marché, ou de donnée précise sur les parts de marchés respectives des concurrents, cette matrice permet de valider l’équilibre de son portefeuille de produits avec des données internes de l’entreprise.

En cas d’activités ou le volume n’est pas facteur clés de succès (la création de la valeur pour le consommateur tiens moins au prix qu’a notions d’image, services…..).

23


Les 2 axes présentent, l’un de croissance du CA, l’autre leur rentabilité

2. Recommandation et trajectoire :

L’objectif de cette matrice est le même que celui BCG. Les recommandations qui ont déroulent et les trajectoires également.

Conclusion

Nous pouvons dire, l’issus de cette analyse que chaque matrice et complémentaire par conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les dix matrices afin que les point sombre détectés sur l’une soient confirmés ou démentis par les autres

24

les matrices

Documents