les entreprises qui innovent recrutent des profils atypiques : le cas des diplômés de doctorat

Etude réalisée par Mondrian / Laurence DEBAVELAERE agence spécialisée en innovation humaine et sociale

www.mondrian-change.com 2015

Le recrutement et l’intégration des docteurs en entreprise :Quel diagnostic ? Quelles pistes d’amélioration ?

Le cas des diplômés

Les entreprises qui innoventrecrutentdes profils atypiques:

de doctorat.

Table des matièresIntention -------------------------------------------------------------

1. Identification de la problématique -------------------

2. Diagnostic ----------------------------------------------------

1. Définition du terrain de l’étude et de la méthodologie ---- • Le terrain --------------------------------------------- • La méthodologie ------------------------------------- • Le guide d’entretien ----------------------------------

2. Eléments d’analyse ---------------------------------------- • La stratégie individuelle ------------------------------ • La question du langage et de la culture ------------- • La question du management et de l’innovation -----

Synthèse du diagnostic ----------------------------------------------

3. Pistes d’actions ---------------------------------------------

Ressources -----------------------------------------------------------

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03

11

11111212

14141924

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33

35

Cette étude est un travail exploratoire sur la question du sourcing, du recrutement et de l’intégration des docteurs en entreprise. Il a pour objectif de faire un premier état des lieux à grands traits et vise à questionner pour le moment quelques acteurs-clés pour déblayer le terrain d’un sujet trop souvent concentré sur ses propres limites. Cette étude est donc à considérer comme une première étape d’une série de réflexions qui guideront entreprises et docteurs vers un vrai dialogue pour rendre concrètes, nous l’espérons, de réelles innovations humaines et sociales et en ressources humaines.

(La première partie de cette étude a déjà été publiée sur le blog de l’innovation humaine et sociale de Mondrian : http://www.mondrian-change.com/les-entreprises-qui-innovent-recrutent-des-profils-atypiques-le-cas-des-diplomes-de-doctorat/ )

Intention

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L’étude annuelle CEO survey menée par le cabinet PwC (1), montre qu’en 2014, 86% des patrons s’attendent à devoir changer leur façon de faire de la R&D et d’innover. Ce chiffre était de 67% en 2013 et son évolution témoigne de la prise de conscience très forte de la place de l’innovation au cœur de la stratégie des entreprises (2). Ces enjeux stratégiques font écho à des tendances lourdes liées aux nouveaux modèles des organisations et les transformations qui les traversent : recrutement sur les réseaux sociaux, nouveaux modes de travail via les NTIC, travail et projet collaboratifs, prise en compte des parties prenantes externes dans la gestion des projets, travail à distance et management interculturel, responsabilité sociétale des organisations, etc.

86% des patrons se savent contraints au

changement pour que leurs entreprises restent

performantes.

(1) PriceWaterhouseCoopers (2014), 17th Annual Global CEO Survey, disponible sur : http://www.

pwc.com/gx/en/ceo-survey/index.jhtml

24% des CEO interrogés pour cette étude sont basés en Europe.(2) Ibid

l.Identification de la problématique

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et plus seulement pour un service de R&D dont innover est le métier de tous les jours et dont les bureaux sont souvent éloignés du siège de l’entreprise. C’est en tout cas ce qu’expriment des patrons français: 62% d’entre eux estiment que la place de l’innovation va augmenter d’ici à 2016 et 35% pensent qu’elle va rester stable. Ainsi, 97% des dirigeants pensent que l’innovation doit rester au cœur de la stratégie des entreprises pour faire face aux limites des leviers de croissance habituels (réduction des coûts et croissance naturelle) (3).

Le Boston Consulting Group, dans son enquête Most Innovative Companies parue en octobre 2014, montre que l’innovation comme culture d’entreprise crée un cadre idéal pour faciliter son émergence au-delà des bureaux de la R&D. Ce cadre idéal, inspiré par les praticiens de haut niveau de l’innovation (strong and breakthrough innovators), se définit par des éléments de culture bien précis. Citons par exemple : la prise de risque, l’engagement fort, le travail collaboratif, la valorisation des innovations (4).

Par ailleurs, les personnes interrogées dans le cadre de cette enquête internationale identifient des pratiques spécifiques au management et à l’organisation liés à l’innovation en tant que culture d’une entreprise.

L’innovation, qu’elle soit technique, organisationnelle ou sociale, pourrait bien être la clé de voûte de la stratégie des entreprises en quête de performance,

Mais plus que l’innovation elle-même, c’est sa culture qui facilite son émergence, au-delà des bureaux des départements R&D.

(3) Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre

business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, p. 73(4) Voir PriceWaterhouseCoopers (2014)

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Parmi celles que l’on trouve sous le chapeau « Management », citons : • le soutien du Top Management, • le choix de KPI spécifiques au projet d’innovation • et la culture de l’expérimentation.

Sous le chapeau « Organisation », énumérons rapidement : • l’organisation propre à chaque projet d’innovation• ainsi qu’une culture ouverte à toutes pratiques collaboratives (5).

Ainsi présentée comme partie d’une solution pour les entreprises face à la crise, l’innovation en tant que posture se diffuserait dans toutes les fonctions de l’entreprise et dépasserait les bureaux de la R&D où les paillasses peuvent trouver parfois le temps long, faute de budget. Pour prolonger cette idée, citons Jean-Dominique Senard, PDG de Michelin, qui souligne que plus qu’un process d’invention, c’est une « atmosphère nécessaire à l’innovation » (6) qui facilite son émergence. Le mot « atmosphère » renvoie à la culture d’entreprise.

Ce cadre idéal qui crée les conditions tout aussi idéales d’émergence de l’innovation rappelle un autre lieu de découvertes : un laboratoire de recherche où s’activent des chercheurs, qui quotidiennement mettent en place des processus de découvertes et de partages de ces découvertes. Dans leur ouvrage The Innovator’s DNA (7), Jeffrey H. Dyer, Hal Gregersen et Clayton M. Christensen détaillaient les attitudes-clés («discovery skills ») qui facilitent l’innovation.

Ces attitudes sont : • la capacité à créer des associations (en particulier des éléments issus des 4 étapes suivantes), • le questionnement, • l’observation, • l’expérimentation • et la capacité à se mettre en réseau.

La culture de l’innovation est proche sur certains aspects de la culture de la découverte, celle des laboratoires de recherche.

(5) Ibid(6) Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre

business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, préface.(7) Dyer Jeffrey H., Gregersen Hal, Christensen Clayton M. (2011), The Innovator’s DNA, Harvard

Business Press, 304 p. ou article synthétique précédant la publication du livre (2009) disponible

sur https://hbr.org/2009/12/the-innovators-dna

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Par ailleurs, les auteurs de l’approche Odyssée 3.14 identifient 5 étapes clés dans le processus d’innovation : • l’idéation, • la capture des idées, • leur sélection, • l’expérimentation • et le déploiement (8).

Ces deux descriptions de cadres d’émergence de l’innovation sont aussi proches l’une de l’autre que celle de la recherche, dont le processus de découverte nécessite : • la définition d’une hypothèse, • le recueil des données, • encore une fois l’expérimentation, • l’analyse • et la validation par les pairs.

La proximité entre le processus d’innovation et celui de la découverte est lisible et l’expérimentation, cette attitude recherchée par les entreprises, notamment par leur rapprochement avec des start-ups ou des environnements de création d’entreprises dites innovantes, est au cœur de la culture d’innovation, telle qu’elle pourrait se diffuser dans les organisations.

(8) Lehmann-Ortega Laurence, Musikas Hélène, Schoettl Jean-Marc (2014), (Ré)inventez votre

business model, avec l’approche Odyssée 3.14, Paris, Dunod, p. 73

Questionner

Processus d’innovation selon The Innovator’s DNA

Processus d’innovation selon Odyssée 3.14

Processus classique de recherche scientifique

Idéation

Observer

Capture des idées

Définir unehypothèse

Recueillir les données

Validation par les pairs

Sélectiondes idées

Expérimenter Associer

DéploiementExpérimentation

Expérimenter Analyser

Faire du réseau

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En France, le grand public et les entreprises se font une image du diplômé de doctorat lourde de clichés : éternel étudiant, rat de bibliothèque, ânonnant des théories déconnectées de la vraie vie, n’ayant jamais mis un pied en entreprise et n’ayant donc aucune expérience professionnelle. Pourtant, il s’agit du degré de qualification académique le plus élevé en France… qui s’arrache à l’étranger. Les pratiques anglo-saxonnes à l’égard de cette population feraient presque rougir celles et ceux qui en France mentent sur leur CV en faisant disparaitre ce diplôme, de crainte de ne pas être recruté. Car si un candidat est trop diplômé, c’est qu’il n’est pas assez expérimenté.

Paradoxe du monde des ressources humaines et du travail où le taux de chômage des docteurs est de 10% quand celui des ingénieurs est de 5%. D’ailleurs, dans un article paru dans le journal Les Echos le 12 novembre 2014, une journaliste rapportait le propos du représentant français d’une branche industrielle : « En Allemagne, on dit aux enfants: ‘‘Tu seras docteur.’’ En France, on leur promet : ‘‘Tu seras ingénieur’’ ». En France, ce sont ces derniers qui occupent les postes de recherche dans le privé quand les seconds se trouvent cantonnées à un seul type de carrière, la recherche publique (54% pour les premiers contre 13% pour les seconds) . Cette exception culturelle a-t-elle un sens à un moment économique où les entreprises, pour répondre à la crise aigüe démarrée en 2008, doivent réinventer leurs pratiques d’innovation et les organisations qui les supportent ?

Pourtant, les chercheurs en France constituent une ressource peu ou pas exploitée par les entreprises pour générer de l’innovation.

(9) Il s’agit Maurice Pinkus, directeur délégué à l’Union des industries et métiers de la métallurgie

(UIMM) cité dans Corbier Marie-Christine (12 novembre 2014) « Le doctorat peine à trouver sa place

dans les entreprises », Les Echos, disponible sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-

analyses/0203904061612-le-doctorat-peine-a-trouver-sa-place-dans-les-entreprises-1063278.

php?xtor=RSS-2230&qZkh2tQwMKm5tVsw.99(10) France Stratégie (ex- Commissariat Général à la Stratégie et à la Prospective, CGSP) (Octobre

2013), Les difficultés d’insertion professionnelle des docteurs. Les raisons d’une « exception culturelle

», disponible sur http://www.strategie.gouv.fr/publications/difficultes-dinsertion-professionnelle-

docteurs

07


Les profils docteurs ont ainsi une place à prendre dans les organisations pour y importer leur culture de la

recherche, proche de celle de l’innovation.

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Les caractéristiques des pratiques de l’innovation dans les laboratoires de recherche, nous l’avons vu, sont proches de celles identifiées dans les entreprises innovantes. Chez un manager, ces entreprises recherchent : capacité à se remettre en question, à tester des idées et donc expérimenter, à travailler en équipe transversale et à user des outils collaboratifs pour impulser de nouvelles idées à tester à nouveau, à valoriser par des techniques commerciales et de communication…

Bien que leur finalité soit différente, (le chercheur a besoin de financement pour inventer et faire des découvertes quand le manager fait de l’innovation un moyen pour gagner en performance financière), ces deux cadres, le laboratoire de recherche et l’entreprise innovante, proposent des conditions proches pour faire émerger les innovations.

Ainsi,

Il s’agit désormais de savoir comment ils peuvent réussir cette transformation de leur propre métier.

le chercheur, le PhD comme on le nomme dans les pays anglo-saxons, a une place à prendre dans les entreprises pour y importer sa culture de l’innovation et de l’expérimentation.

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Pour traiter de toutes les opportunités de rencontres entre Phd et DRH, cet étude a 3 objectifs :

> Tester l’hypothèse de l’innovation et de l’expérimentation auprès de différents acteurs : docteurs, DRH, experts.

> Identifier un cadre idéal de dialogue pour faciliter les échanges entre les DRH et les PhD, deux populations qui partagent la méconnaissance quasi-totale de l’une pour l’autre.

> Proposer des actions concrètes à mettre en œuvre dans des entreprises ou des laboratoires de recherche.

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Le terrain retenu pour cette étude s’est focalisé sur les pratiques dans les ressources humaines d’entreprises de plus de 500 salariés (groupe 1), sur les trajectoires de docteurs qui ont expérimenté le passage de la recherche à l’emploi privé (groupe 2). Enfin, le terrain s’est étendu aux analyses de deux acteurs clés (groupe 3), dont les institutions se sont engagées de façon concrète dans la valorisation des compétences des doctorats au service de la haute fonction publique d’une part et des entreprises d’autre part.

Echantillon de l’étude

1. Définition du terrain de l’étude et de la méthodologie

• Le terrain

ll.Diagnostic

Groupe 2

Groupe 3

Groupe 1

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2. Diagnostic

La méthodologie adoptée est celle d’une étude qualitative de terrain. Cette méthode se justifie par l’intention, d’abord exploratoire de ce travail et par la complexité a priori du sujet. Tout d’abord, nous avons fait le point sur la documentation récente portant sur l’intégration de jeunes docteurs en entreprise, documentation produite indifféremment par un syndicat de patrons, des associations de jeunes chercheurs, des cabinets de recrutement spécialisés ou des cellules gouvernementales de prospective. Cette étape est bien entendu essentielle pour mieux construire le guide d’entretien qui a servi de supports aux entretiens menés auprès de la dizaine de personnes, réparties dans les 3 groupes définis plus haut.

Le planning de ce travail a été le suivant :

• La méthodologie En moyenne, ces entretiens ont duré une heure chacun. Cinq ont été réalisés en face à face et cinq par téléphone. Sur les 13 demandes d’entretiens, seules 3 n’ont pas abouti, les interlocuteurs estimant que leur société n’était pas légitime pour s’exprimer sur le sujet de l’innovation par les profils de docteurs ou bien qu’ils n’avaient simplement pas de disponibilité dans le planning que nous leur avons proposé.

Le guide d’entretien a une fonction supplémentaire à celle de support d’entretien avec l’échantillon : nous voulions qu’il soit le reflet d’un dialogue entre les recruteurs et les candidats dans le cadre d’un entretien d’embauche. Ainsi, les pratiques des deux populations clés de notre étude (DRH et docteurs) sont questionnées autour de 5 thèmes, correspondant chacun aux critères de sélection principaux d’un recrutement :• Les compétences, l’expérience, le diplôme• L’attitude• La motivation, le sens• La maitrise des enjeux de l’organisation• Les prétentions salariales /coût

Mi-sept

Recrutement Entretiens Synthèse et retours

d’entretiens

Fin sept Mi nov Fin nov

• Le guide d’entretien

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2. Diagnostic

Thématiques

Les compétences, l’expérience, le diplôme

> Avec quel référentiel évaluer le profil du candidat PhD ?

DiversitéDegré de séniorité

> Comment se positionner : par niveau d’expérience ? par niveau de qualification ?

L’attitude

>

>

>

>

>

> Le candidat est-il en adéquation avec la culture de l’entreprise et ses codes, même informels ?

IntégrationCulture d’entreprise

> Comment s’intégrer au mieux et comprendre le fonctionnement de l’organisation ? Quel support de l’entreprise pour cela (mentorat, induction programs) ?

La motivation, le sens

> Le candidat peut-il dépasser son champ de spécialisation et atteindre des objectifs répondant au business ?

ObjectifsReconnaissance

> Comment sont évaluées et reconnues les réalisations du collaborateur ?

La maitrise des enjeux de l’organisation

> Au-delà de l’adaptation au milieu, le candidat peut-il créer une valeur qui lui est propre (de par sa formation/ expérience hors entreprise) ?

TransversalitéManagement des experts

> L’entreprise valorise-t-elle les projets transversaux ? Les compétences du candidat peuvent-elles être reconnues sous cet aspect (c’est-à-dire au-delà de sa spécialisation)?

Les prétentions salariales

> Quel est le rapport coût/bénéfices du recrutement d’un profil atypique ou expert ?

Capital social et humain

> Comment valoriser des expériences passées et/ou de l’immatériel (réseau scientifique, publications, expertise indirecte à l’activité de l’entreprise cible ?)

Angle DRH Angle docteurs Thèmes RH sous-jacents

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2. Diagnostic

2. Eléments d’analyse

• La stratégie individuelle

Le diplôme de doctorat peut être délivré par 4 types d’établissement dont les écoles normales supérieures et les universités, à une très grande majorité. Pourtant, universités et entreprises ne se rencontrent pas beaucoup, voire pas du tout. Dans le cadre de master 2 professionnel, des intervenants issus du « monde du travail » viennent apporter leur témoignage pour exposer aux étudiants la réalité de leur métier. Mais si un étudiant décide au niveau master 2 de suivre la voie de la recherche, il n’aura pas accès à ces intervenants et entrera dans le sérail des laboratoires, sans avoir jamais mis son pied dans une entreprise. Ainsi, structurellement, l’institution université peut se rendre tout à fait hermétique à cet autre univers et seul l’étudiant qui fait une démarche spécifique, individuelle, dans ce sens, a une chance d’en savoir plus sur l’entreprise… que son propre professeur d’université.

Une passerelle existe pourtant: le dispositif de financement CIFRE(11) (Convention Industrielle de Formation par la Recherche) qui permet à un doctorant de mener sa thèse, dans le cadre d’une entreprise qui l’embauche et qui perçoit une indemnité pour cela. Actuellement, 4500 CIFRE sont en cours et 1300 ont été ouvertes en 2013 pour que des doctorants puissent réaliser un travail de recherche, contextualisé à une entreprise, utile pour leur discipline, l’organisation qui les encadre et pour eux-mêmes (12).

(11) En 1981 est créé le dispositif CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la Recherche) qui

permet à un doctorant de mener sa recherche, dans le cadre d’une entreprise qui l’embauche et qui

perçoit une indemnité pour cela. Ce dispositif permet au chercheur de se familiariser avec le monde

de l’entreprise, d’en maitriser le fonctionnement tacite et les règles que l’on apprend en étant un

membre à part entière de l’organisation. Le financement d’une thèse via un dispositif CIFRE dure 3

ans et aboutit souvent à l’embauche du docteur une fois son titre obtenu. (12) Voir le site http://www.anrt.asso.fr/fr/espace_cifre/accueil.jsp 14

2. Diagnostic

Dans le groupe 2 qui rassemble les docteurs en poste ou entrepreneurs, un seul a bénéficié de ce dispositif. Cette expérience, à l’interface entre la recherche, la vie de laboratoire et l’entreprise s’est révélé être clé pour son employabilité. Il précise d’ailleurs: «En M2, j’ai travaillé pour GDF et j’ai fait mon CIFRE chez eux. Donc j’ai fait 10 ans d’université dont 6 ans en lien avec l’entreprise». Dans le groupe 1, celui des «recruteurs», le dispositif CIFRE est valorisé car il répond à un besoin contextualisé. « J’ai été content quand X m’a contacté pour venir faire sa thèse chez nous » insiste ce directeur de la diversité qui admet que la démarche inverse, une entreprise se tournant vers des laboratoires de recherche, n’est pas un réflexe ni même une idée qui peut lui venir pour étoffer ses équipes.

Bien que ce dispositif soit perçu comme un bon moyen pour faire se rencontrer l’université et l’entreprise, c’est en comptant sur des parcours individualisés et

sortant des cadres académiques que les personnes interrogées du groupe 2 ont « fait leur trou » et rejoint l’entreprise. Il a souvent été dit lors des entretiens (y compris parmi les personnes du groupe 1) qu’il s’agissait d’une « histoire de personne et non de diplôme ». A cet égard, la détermination est une attitude identifiée chez eux : « on ne lâche jamais prise » ; « dès ma licence, je me suis intéressé à la professionnalisation de mon parcours » ; « tout ce que j’ai, je ne le dois qu’à ma ténacité. J’ai été démunie, mais j’ai toujours procédé par étape. Je prends aussi le temps d’observer et de mettre en place une stratégie ». Cette linguiste, qui procède par étape décrit très bien sa détermination pour pousser les portes de l’entreprise.

15

2. Diagnostic

Lorsque déçue par un processus de recrutement opaque de son université, elle s’aventure dans la recherche d’emploi dans une entreprise et qu’elle s’entend dire « On cherche des gens qui savent travailler », elle décide d’entrer dans un incubateur d’entreprises, de devenir freelance, et d’inventer son nouveau métier, qu’elle ne connait pas encore. Pourquoi l’entreprise lui renvoie-t-elle ce préjugé selon lequel à l’université, on accumule les connaissances et non les compétences ? Parce que l’entreprise ne l’attend pas et qu’elle a une méconnaissance importante du vivier qu’est l’université.

Et chacune des personnes interrogées retient de son expérience que sans ses propres démarches, qui se sont déroulées dans un cadre extérieur à l’université, son entrée dans l’entreprise n’aurait probablement jamais été possible.

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2. Diagnostic

Certaines entreprises ont compris l’intérêt d’aller puiser dans cette source de profils hautement qualifiés et dits atypiques. Le secteur du conseil fournit l’exemple d’une démarche pro-active à l’égard des profils de docteurs.

Au bureau parisien d’un cabinet de conseil en stratégie international, la motivation à aller « sourcer » ces candidats est claire : « La qualité de l’analyse est avant tout ce que nous recherchons. D’ailleurs, ce n’est pas pour leur domaine d’expertise que nous allons les chercher, mais pour leurs compétences transversales : leur capacité à penser et travailler en transversal, leur créativité, l’originalité dans leur approche. Ils ne reculent pas devant le défi intellectuel, et sont très rigoureux. Ils deviennent chez nous des consultants généralistes ».

(13) En 2013, environ 60 000 étudiants étaient inscrits en doctorat pour 4500 bourses CIFRE en

cours. Cela représente 7,5% de la population des doctorants. Voir Association Nationale Recherche

Technologie, Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la recherche, CIFRE (juillet 2012), Enquête

sur le devenir professionnel des docteurs ayant bénéficié du dispositif Cifre l’année 2000, disponible sur

http://www.anrt.asso.fr/fr/espace_cifre/pdf/Enquete-devenir-professionnel-docteurs-Cifre.pdf

Présent sur des forums et des campus pour présenter le métier de consultant à des étudiants et des doctorants, ce cabinet de conseil estime qu’il n’y a qu’un pas entre le docteur et le consultant.

On le voit, à l’exception du dispositif CIFRE (13) que l’on peut qualifier de masse, seules des initiatives réussies, mais isolées et individuelles, ont permis de faire se rencontrer l’entreprise et l’université.

En France, rares sont les entreprises qui proposent cette démarche pro-active, qui est assez unique parce qu’il s’agit d’une action initiée de l’entreprise en direction les docteurs pour les convaincre qu’ils ont une valeur à apporter à l’organisation et qu’une place leur est réservée.

17

2. Diagnostic

Même si pour l’un des recruteurs rencontrés, « cela tombe sous le sens» d’aller chercher des docteurs et si pour Nathalie Loiseau, l’une de nos experts du groupe 3, « travailler avec des chercheurs sur l’innovation est intuitif [pour l’administration] », ces derniers mettent en place de véritables stratégies d’adaptation voire de contournement pour y arriver.

Mais une fois la rencontre établie, que se passe-t-il ?

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2. Diagnostic

• La question du langage et de la culture

Pour en arriver là, les entreprises et les universités ont été amenées à se parler et docteurs comme DRH font le constat d’une absence de langage commun. Une étude du bureau d’aide à l’insertion professionnelle de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne réalisée en 2011 a fait l’exercice de lister les mots différents employés par l’entreprise et l’université pour désigner la même chose (14). On y voit l’autonomie correspondre à la prise d’initiative ou bien rigueur à respect des délais…

(14) Bureau d’aide à l’insertion professionnelle de l’Université Paris I Panthéon-Sorbonne (2011), Bilan

de compétences : valorisation professionnelle du docteur, disponible sur http://www.afsp.msh-paris.

fr/observatoire/dossiers/doctorat/rapportpoulaindoct2011.pdf , p.9

19

2. Diagnostic

Si ces deux populations ne parlent pas le même langage, premier vecteur de leur culture, des exemples d’essais de se comprendre existent. Dans l’une des entreprises du groupe 1, un sas qui traduit le langage employé par les chercheurs de la R&D est en place pour faciliter les échanges avec le marketing. Au sein de cet espace dédié, le sas maintient le décalage entre les équipes support du groupe et ses équipes R&D pour autoriser les chercheurs à faire leur travail comme ils ont été formés à le faire, sans les contraindre à adopter le langage plus standardisé du groupe, comme l’explique notre interlocuteur dans cette entreprise: « Si on police trop le discours [des chercheurs], il va perdre ses aspérités» et leurs travaux sont «packagés par le marketing» pour qu’ils aient un sens opérationnel. Chacun reste à sa place et ainsi chacun fait son travail, dans le respect des différences.

La différence (qu’elle soit culturelle, linguistique ou logique) des candidats docteurs pour intégrer le cabinet de conseil évoqué plus haut est prise en compte dans le processus de recrutement du cabinet de conseil que nous avons interrogé:

« Quand on reçoit un CV, on reçoit la personne pour un 1er entretien de 30 minutes pour valider sa motivation, comprendre son parcours, savoir pourquoi il abandonne la recherche, ce qu’il sait du conseil, ce qu’il en attend… S’il y a adéquation et envie, nous les intégrons à un système de coaching pour suivre le processus classique en leur donnant les mêmes chances qu’un diplômé d’HEC qui lui est préparé à ça. On les met en relation avec un consultant Phd qui va le coacher. Et on le met en relation avec d’autres candidats PHD pour qu’ils travaillent ensemble. Quand ils sont prêts (après avoir fait un entretien blanc avec leur coach), ils nous rappellent et ils entament le processus classique ».

Mais une fois recruté, la spécificité du docteur s’efface au profit de son nouveau métier, celui de consultant généraliste. Le langage des deux univers est ainsi dompté par l’un et l’autre (le candidat docteur et l’entreprise-cabinet de conseil).

20

2. Diagnostic

Pourquoi ce cabinet de conseil fait-il cet effort de traduction, d’étape intermédiaire pour accueillir ces docteurs alors qu’il a accès à des profils prêts à l’emploi ? Car « ils [les diplômés de doctorat] sont en adéquation avec les nouveaux enjeux de l’entreprise, en particulier ceux liés à l’innovation, par leur formation et [leur] façon de travailler, par leur façon d’aller chercher leur motivation dans l’effort intellectuel ».

Et c’est en passant par une mise en commun «culturelle» (pas de différence entre les docteurs et les autres une fois le recrutement acté) que ce cabinet de conseil en stratégie tire profit de ces ressources, qui sont accompagnées par un tuteur, lui-même PhD, le temps de bien réussir leur intégration, voire leur assimilation, dans l’entreprise.De l’autre côté, quand ce sont les docteurs qui font un pas vers l’entreprise, les personnes que nous avons rencontrées nous ont décrit deux types de stratégies :• Une stratégie par la preuve.• Une stratégie par la reconnaissance par les pairs dans l’organisation cible.

La stratégie par la preuve a été mise en place par l’une des docteurs du groupe 2, laquelle avait convaincu une entreprise de lui confier une mission d’une semaine, qu’elle réaliserait gratuitement (contre une indemnisation de Pôle Emploi perçue par l’entreprise) : « J’étais contente car je n’avais toujours pas mis les pieds dans une entreprise et j’allais enfin pouvoir y passer une semaine ! Or, à mon arrivée, rien n’avait été prévu, ni ordi ni bureau, on m’a donc fait comprendre que je pouvais aller faire mon étude de marché depuis chez moi. J’ai donc travaillé avec mes propres outils et j’ai présenté une reco une semaine après, qui les a bluffés. Ils m’ont proposé un CDI ».

Ce qui est important ici est

(15) Ce CDI a été rendu possible par la subvention du Crédit Impôt Recherche (CIR) qui donne accès

à un crédit d’impôt aux entreprises faisant des dépenses de recherche. Embaucher un docteur fait

partie de ces dépenses, mais la durée de ce crédit est de 2 ans. Nous n’avons pas d’éléments sur le

maintien en poste des docteurs au-delà de ces deux années, mais l’un de nos interlocuteurs a connu

la mésaventure d’être licencié au terme de ces deux années.

l’usage d’outils utilisés par un profil docteur, dans le cadre de recherche académique et qui pourtant apporte la preuve de son efficacité pour répondre à un besoin de l’entreprise (15).

21

2. Diagnostic

Dans cet exemple, c’est cette fois l’organisation qui accepte un élément externe sans chercher à l’acculturer ou l’adapter.

La stratégie de la reconnaissance par les pairs dans l’organisation cible a été évoquée par l’un des experts du groupe 3. La tactique pour entrer en contact avec une entreprise est d’entamer le dialogue avec la R&D, le service dont le métier est d’innover, de faire de la recherche appliquée, et qui « comprend l’intérêt d’avoir des liens avec l’université ». En tant que professeur de sociologie, universitaire, consultant travaillant principalement avec les entreprises (un cas assez rare), notre interlocuteur nous explique qu’il a développé un réseau dans la R&D des entreprises qui sont ses clients. Selon lui, c’est sur ce terrain que se joue la présence des chercheurs en entreprise: les ingénieurs qui forment les équipes R&D sont souvent des universitaires, qui ont un réseau d’universitaires dans lequel ils puisent pour apporter à leurs projets de compétences manquantes.

A contrario, les fonctions support comme le marketing sont constituées par des anciens d’écoles de commerce, qui puisent à leur tour dans leur propre réseau, qui n’est bien évidemment pas celui de l’université. Ce qui se joue sur ce cadre est le lien qu’entretient le professeur d’université avec l’entreprise et de l’avis de toutes les personnes interrogées, sans exception, le frein le plus évident à la rencontre de l’université et de l’entreprise réside dans le fait que le professeur d’université ou assimilé ne s’y intéresse tout simplement pas. Au mieux, l’entreprise est un lieu qui accueille des stagiaires de M2. Au pire l’entreprise représente le « grand capital ». Selon plusieurs de nos interlocuteurs, ces représentations sont plus présentes cependant dans les disciplines de sciences humaines et sociales que dans les sciences dites « dures ».

22

2. Diagnostic

Grandes entreprises de plus de 500 salariés

> Maintien et respect des différences de cultures qui cohabitent dans une même entreprise.

La R&D et ses ressources restent à part, et on reconnait aux chercheurs leur statut.

> Ils innovent.

Cabinet de conseil en stratégie

>

>

>

>

> Reconnaissance de la différence à l’embauche puis assimilation dans l’entreprise.

Création d’une filière de recrutement : « On s’est rendu compte que c’est une ressource intéressante mais que celle-ci n’envisageait pas et n’osait pas venir candidater dans des cabinets de conseil ».

> Ils ne font plus de recherche.

Start-ups/PME > Importation totale d’outils externes propres à la recherche au sein de l’organisation

Le recrutement se fait au cas par cas.

> Ils hybrident : dans leurs thématiques/ résultats et dans leurs méthodes pour s’adapter au contexte.

Consultants chercheurs

> Recherche de langage existant commun dans l’entreprise via des pairs.

Seul le réseau R&D leur permet d’entrer dans l’entreprise.

> Ils hybrident au contact des ingénieurs en poste.

Posture culturelle

Le métier des docteurs A retenir

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2. Diagnostic

• La question du management et de l’innovation

(16) Voir le site de AquiDoc, association de Jeunes Chercheurs d’Aquitaine http://www.aquidoc.fr/

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La transversalité n’est pas à confondre avec polyvalence. Le « mythe », parfois maladroitement alimenté par des jeunes chercheurs eux-mêmes (16), selon lequel le docteur est polyvalent desservirait le diplôme : « C’est une chose que j’ai beaucoup entendu, le doctorant qui est polyvalent par nature… Mais je crois davantage à la valorisation de l’expertise et non de la polyvalence, qui piège et nous met sur tous les projets et n’importe quoi. Je pense que les RH auraient des besoins de compétences liées à l’anthropologie, mais je n’irai pas car les RH ne sont pas mon champ d’expertise ». La transversalité que l’on entend ici est celle qui permet à des fonctions différentes de travailler ensemble, sans rapport hiérarchique.

Habitué à mobiliser des ressources complémentaires autour de ses travaux dans une entreprise du secteur de l’énergie, l’un de nos sociologues partage son expérience sur ce point : « le plus du PHD [nom anglophone donné au diplôme de doctorat] est sa capacité à travailler en transversal, au-delà de sa spécialité. On le voit, ce qui marche dans les projets d’innovation (ceux qui marchent), ce sont les approches transverses, qui prennent en compte les parties-prenantes, qui réunissent des acteurs différents comme des entreprises, des laboratoires de recherches… ».

Transversalité

Ce sont les membres du groupe 2 qui ont le plus longuement évoqué ce sujet du management et de l’innovation dans les organisations auxquelles ils contribuent par leur travail. Trois mots-clés émergent de leurs pratiques et perceptions sur leur lien entre la culture de leur entreprise et celle dont ils sont issus : transversalité, vulgarisation, hybridation.

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2. Diagnostic

L’expérience de la jeune docteur-linguiste dans une start-up apporte un élément complémentaire et intéressant sur ce point : l’interdépendance des fonctions renforce sa valeur puisque c’est désormais elle qui assure la jonction « entre les marketeurs et les TAL istes (traitement automatique de la donnée). Et je me souviens que mon coach m’avait dit à l’époque : « mais votre job, il n’existe pas encore ! ». Dans une autre structure, son profil aurait été peut-être marqué R&D et les interactions avec d’autres fonctions de l’entreprise auraient été limitées.

La vulgarisation est un vrai sujet qui préoccupe à la fois les DRH qui recrutent les profils-experts et les experts eux-mêmes, pour promouvoir leurs travaux. La vulgarisation rime sans équivoque avec communication. Lors du recrutement de l’un des docteurs du groupe 2 par l’entreprise qui l’emploie aujourd’hui, la curiosité a laissé place à la confiance : « Il y a eu de l’intérêt de la part de mon n+1 puisqu’il m’a recruté à un moment où [mon entreprise] recherchait des

profils atypiques même s’il dit qu’il ne comprend pas trop ce que je fais. La boutade est de dire des années après mon arrivée « bon, je ne comprends pas trop ce qu’il fait», finalement, ce qui compte, c’est la confiance qu’il me fait car comme on me l’a dit, j’ai mis de la rigueur là où on s’attendait à du flou (le stéréotype des sciences humaines et sociales dites sciences molles) ». L’intégration se joue bien entendu dans la façon dont les autres expliquent le métier de cet expert ou bien comment ils estiment le comprendre, quand ce dernier s’exprime. Là où se retrouvent DRH et docteurs est sur ce que les premiers attendent des seconds et sur ce que les seconds estiment être leur expertise : « Identifier un problème et y apporter une solution » si possible innovante… et compréhensible. Le soutien de la hiérarchie pour rendre visible ces profils d’experts mais également pour en justifier le recrutement est clé, à condition que l’expert sache définir avec son N+1 les objectifs de cette visibilité.

Vulgarisation

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2. Diagnostic

L’un de nos interlocuteurs explique: « mes boss me supportent beaucoup et il y a un grand travail de visibilité, je participe beaucoup à des séminaires internes, des séances de créativité… et à de conférences externes. Mais j’ai un peu reculé, de peur de me perdre et surtout d’entendre « mais qu’est-ce qu’il fait là ? On le paye pour quoi ? ». Mais finalement, j’apprécie cette position d’étrangeté, d’être brocardé, j’ai un grand bénéfice. »

Ces grands bénéfices sont pour certains comme des contreparties à leur « intégration » ou leur capacité à jouer le jeu de l’entreprise. Pour un autre, ce sont les challenges permanents que lui soumettent ses patrons qui le rassurent dans son poste tout en valorisant son apport singulier pour l’entreprise: «Nouveau challenge actuel proposé par mes patronnes : faire parler des chiffres, pour un linguiste, c’est assez unique ! ». Mais là encore, c’est dans la capacité à rendre ces données compréhensibles à ses collaborateurs que le docteur justifiera sa création de valeur.

Le terme qui traduit le mieux la posture que ces docteurs adoptent en entreprise est celui d’hybridation une hybridation entre leur motivation (la science, l’expertise) et la réalité du marché, une hybridation entre une culture d’entreprise et une culture de la recherche, une hybridation entre le travail de l’expert et la communication de l’entreprise. Les docteurs du groupe 2 le reconnaissent : hybrider fait partie de leur travail. Deux exemples : l’un des experts rencontrés nous explique que pour présenter les résultats d’un travail commandité pour répondre à une problématique très spécifique de son entreprise, il a pris le parti de faire une vidéo, support peu utilisé dans le cadre de recherches scientifiques. La surprise a été de constater que les salariés de l’entreprise se sont approprié ce film, pour le diffuser à leur tour.

Hybridation

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2. Diagnostic

En rendant accessible son contenu par un outil de communication institutionnelle (la vidéo) maitrisé et connu par les salariés, le chercheur a rendu compte et justifié son travail (vulgarisation) et a réussi, selon son témoignage, à « se créer des commanditaires » en interne qui ont compris son apport (transversalité). L’hybridation n’est pas perçue comme un compromis mais comme une opportunité pour valoriser son travail.L’autre exemple se place davantage sur l’innovation en ressources humaines : la fiche de poste qui devait définir son travail n’existant pas à son arrivée, l’un de nos experts a pris la plume, avec son patron pour définir sa mission. Y figure de « rester en lien avec [sa] communauté de référence (chercheurs), partenaires, [de]communiquer à l’externe sur [son] job… », ce qui lui laisse une très grande liberté, notamment au niveau de l’évaluation de son travail. « J’ai aujourd’hui un vrai plaisir à déconstruire mes tics disciplinaires au contact de l’entreprise. Je bricole une synthèse avec les codes de l’organisation, j’hybride», précise-t-il.

Ceci dit, on reste sur du cas par cas. En effet, ce même expert nous confiait que contrairement aux communautés de personnes expertes du digital qui émergent dans l’entreprise, il se sentait un peu seul car son apport est sans doute plus transversal, encore mal compris et parce qu’un recrutement de docteurs est encore isolé (d’où l’importance de l’attitude personnelle et probablement de la personnalité). La structuration et l’animation de ses compétences relève de sa seule volonté et de celle de son patron et pas encore des ressources humaines.

Mais l’on observe cependant que c’est davantage leur condition d’étrangeté qui amène les docteurs à inventer des outils hybrides, pour encourager la créativité et la faire comprendre, que leur formation.

Les chercheurs seraient donc plus innovants dans un autre univers que le leur.

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2. Diagnostic

Faire travailler ensemble des fonctions différentes sans rapport hiérarchique

Valoriser son travail avec les outils de l’entreprise

Dépasser les approches disciplinaires pour générer de la créativité

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2. Diagnostic

L’un des objectifs de la loi n° 2013-660 du 22 juillet 2013 vise à valoriser le doctorat dans le monde professionnel. Plus précisément, grâce à cette loi, les docteurs sont autorisés à se présenter au concours interne et au 3ème concours de L’Ecole Nationale d’Administration, le secteur public leur reconnaissant 3 années d’expérience professionnelle au titre de leur recherche doctorale. Discutée, cette mesure encourage le secteur public à montrer l’exemple dans la valorisation du diplôme de doctorat.

Nous avons pu discuter avec sa directrice, Nathalie Loiseau, sur ce sujet et sur la réalité de l’intégration des docteurs dans la haute fonction publique, via l’ENA. Nous en avons retenu deux grandes idées.

Le doctorat, pour d’autres types de carrières que la recherche. Sans le support de la loi (qui entrera en application début 2015), 4% des candidats au concours interne et au 3ème concours de l’ENA sont titulaires de doctorat. Selon sa directrice, cela « n’est pas un facteur négatif de recrutement par le concours » et cette disposition (une fois mise en application) devrait encourager d’autres, voire plus de candidats, à postuler et intégrer la fonction publique. Celle-ci devrait pouvoir donner l’exemple que le doctorat ouvre à d’autres carrières que la recherche.

L’innovation publique, comme moyen d’intégration des docteurs dans la fonction publique. L’ENA peut parfois être perçue comme un lieu de reproduction des « choses antérieures ». Si l’on y enseigne les fondements de l’action publique, il y est aussi possible de la repenser, notamment par le biais de l’innovation publique : design de services et approche sociologique pour se rapprocher des citoyens en sont les vecteurs. Sur ce dernier point, dans la collecte, l’analyse et la modélisation des données citoyennes et des idées qui en ressortent, «on a besoin de savoir-faire de chercheurs». Ainsi, l’innovation dans la fonction publique exprime un besoin pour les compétences des docteurs, en particulier SHS. Un effort sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans la fonction publique est en cours.

Focus sur la haute fonction publique : le cas de l’Ecole Nationale d’Administration (ENA)

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Synthèse du diagnostic

En synthèse de ce diagnostic et en réponse à l’hypothèse, nous pouvons d’ores et déjà faire le constat que les docteurs sont bel et bien perçus comme des ressources atypiques, capables de fournir des solutions à des problèmes que leur formation leur a appris à formaliser. Cependant, cette formalisation, pour s’adapter à l’entreprise, doit subir une étape de déformatage ou bien de traduction par des tiers qui assurent l’interface entre les chercheurs et le reste de l’entreprise.

Deux tiers des DRH-RRH ou recruteurs que nous avons interrogés sont convaincus de l’apport des docteurs dans la façon avec laquelle l’entreprise aborde les enjeux économiques de demain mais dans la globalité des personnes du groupe 1, l’on distingue plusieurs discours :

• Il y a ceux qui y croient, qui en sont « intimement convaincus » et qui passent à l’acte en recrutant ces profils (en créant une filière de recrutement dédiée). Ils sont extrêmement rares.

• Ceux qui y croient et se servent de leur entreprise telle qu’elle est (via un département R&D) pour promouvoir l’innovation dont sont capables les chercheurs.

• Ceux qui y croient mais estiment ne pas avoir les moyens financiers et humains pour faciliter l’intégration de ces profils.

• Ceux qui n’y croient pas encore, et ramènent le chercheur uniquement aux préjugés dont il souffre (isolement, discours obscur, pas de communication simple).

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La vraie question n’est plus donc de savoir si les docteurs sont les ressources de l’innovation de demain, ce qui semble être compris par la majorité de nos interlocuteurs. La question qui reste à poser est celle deélargir ces expériences, pour apporter davantage de preuves que l’option docteur en entreprise peut dépasser la simple initiative d’un dirigeant audacieux ou de patrons eux-mêmes docteurs.

comment

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Voici en synthèse ce que nous avons observé, revu à travers les thèmes RH du guide d’entretien.

Thématiques

Les compétences, l’expérience, le diplôme

DiversitéDegré de séniorité

> La diversité n’est pas apparue comme un angle avec lequel aborder le sujet. Quant au degré de séniorité, il n’a jamais été mentionné par nos interlocuteurs.

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IntégrationCulture d’entreprise

> « C’est une question d’attitude » a confié un docteur. Et c’est sur ce point d’attitude et de culture que se joue la rencontre entreprise-docteur. Culture et communication en sont les clés de voûte. D’ailleurs, à plusieurs reprises, il nous a été demandé de mentionner que tous les diplômés de doctorat ne sont pas capables de faire le grand saut en entreprise : « c’est une question d’attitude » et tous ne sont pas capables d’être des professionnels en entreprise. Il y a une grande diversité de carrières : le docteur en physique embauché chez un industriel, le docteur en SHS qui invente son métier… L’hybridation serait une question de personne.

La motivation, le sens

ObjectifsReconnaissance

> Logique d’entreprise et logique de recherche sont différentes. Mais dans le cas de l’hybridation, lorsque le travail de fond est rendu accessible et opérationnel pour les équipes, la motivation du docteur prend une nouvelle dimension : celle qu’elle peut se développer en entreprise. Or, cet intérêt doit être maintenu.

La maitrise des enjeux de l’organisation

TransversalitéManagement des experts

> Nous l’avons précisé : le docteur est formé pour aller au-delà de sa discipline, et l’entreprise démultiplie cette compétence par sa structure : l’expert doit justifier et délivrer des résultats, autant que les autres membres de l’organisation et c’est pour convaincre ses collaborateurs qu’il invente de nouvelles façons de les faire travailler ensemble… et qu’il est condamné à hybrider, en quelques sortes.

Les prétentions salariales

Capital social et humain

> Ce point n’a pas été mentionné, sauf pour indiquer que les docteurs ne sont pas formés pour négocier leur salaire. L’un de nos docteurs a simplement précisé qu’avec juste quelques années d’expérience, son statut lui a permis, peut-être, d’être dans la fourchette haute de sa catégorie.

Thèmes RH sous-jacents

L’attitude

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Des entreprises comprennent l’apport de la ressource docteur pour avoir un impact significatif dans l’innovation : l’import de la culture de la recherche via le recrutement de chercheurs à des postes managériaux a un impact sur la génération de l’innovation dans les organisations.Bien entendu, des discours plus globaux affirment que les docteurs sont importants, mais en définitive, peu sont mis en pratique. Selon tous nos interlocuteurs, seules des actions ciblées, apportant la preuve de l’intérêt de varier ses ressources en allant en chercher jusque dans les laboratoires de recherche, permettront de donner les preuves que cela marche… et que

Les pistes d’actions que nous avons désignées suite à cette étude sont disponibles en prenant contact avec l’agence MONDRIAN.

les

lll. Pistes d’actions

diplômés de doctorat sont les ressources stratégiques capables de donner des réponses adaptées et innovantes aux enjeux business et organisationnels de demain.

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Adoc Talent Management (2014), EMPLOI 2014 - La poursuite de carrière des docteurs récemment diplômés en Île-de-France, 2ème édition, disponible sur http://adoc-tm.com/2014rapport.pdf

Adoc Talent Management (2012), Compétences et employabilité des docteurs, disponible sur http://www.adoc-tm.com/rapport.pdf

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Beylat Jean–Luc, Tambourin Pierre, Prunier Guillaume, Sachwald Frédérique (2013) L’innovation: Un enjeu majeur pour la France. Dynamiser la croissance des entreprises innovantes, Ministère du redressement productif et Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche, disponible sur http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/134000449/index.shtml

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Ressources

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Mondrian, l’agence spécialisée en innovation humaine et socialeNous sommes l’agence spécialisée en innovation humaine et sociale. Notre mission est de révéler le potentiel social et innovant des organisations et de les aider à le mettre en place.

De par notre expérience et notre écoute attentive des innovations sociologiques qui impactent la vie de tous, nous sommes convaincus que les entreprises, les salariés, les consommateurs, les collectivités publiques, les think tanks, les réseaux, tous ont leur rôle à jouer, côte à côte, dans la transformation des modes de travail, de consommer, de s’impliquer sur leur territoire etc., de façon innovante et durable.Notre approche est hybride : elle allie une démarche socio-anthropologique à une connaissance et une compréhension des entreprises de l’intérieur.

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Nos offres 1. Le conseil et l’accompagnement à la mise en œuvre de projet innovantMondrian accompagne les organisations qui souhaitent repenser leurs façons de faire ou initier une démarche d’innovation humaine et sociale. Nous intervenons dans des secteurs différents et mettons cette diversité à profit de chacun d’eux.

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