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Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail

Principaux enseignements pour la France de l’étude mondiale annuelle Net Promoter® Score (NPS)

Par Gérard du Toit, Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand

Mai 2013

Copyright © 2013 Bain & Company, Inc. All rights reserved.

Gérard du Toit est Directeur au bureau de Boston de Bain & Company au sein du pôle de compétence Services Financiers. Il a dirigé l’étude mondiale Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail.

Thierry Quesnel est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Il est le responsable EMEA Banque de détail. Vous pouvez le contacter par email : [email protected]

Pierre-Etienne Durand est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Vous pouvez le contacter par email : [email protected]

Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand ont piloté la version française de cette étude.

Les auteurs souhaiteraient remercier Amine Tazi, Julien Bet et Stéphanie Herrmann pour leur contribution à la version française de l’étude.


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Points clés de l’étude

• L’étudemondialedeBain«Lesenjeuxdelarecommandationclientdanslesbanquesdedétail»portesur150000clientsbancairesetmesureleurpropensionàrecommanderleurbanque.Elles’appuiesurunindicateursimplemaisdiscriminant,leNetPromoter®Score(NPS),quivaau-delàdesmesurestraditionnellesdesatisfactionetdefidélité.

• LeNPSdesbanquesfrançaisesestenmoyenneinférieuràceluidesbanquesdesautrespays(11èmesur14paysétudiés):seulsdeuxgrandsréseauxfrançaisontdavantagedeclientsprescripteursquededétracteurs.

• Parmilesprincipauxenseignementsdecetteétude,nousobservonsquelesgrandsréseauxnerépondentpaspleinementàl’attentecroissantedesclientsd’unretouràl’essentiel:la«justequalitédeservicepourleprixpayé».

• Danscecontexte,cetteétudedressedesprioritésclairespourlesbanquesdedétailfrançaisesàunmomentoùleurmodèlehistoriquecommenceàmontrerdessignesd’essoufflement.

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Le Net Promoter® Score

LeNetPromoter®Score(NPS)mesurelapropensiondesclientsàrecommanderunproduitouuneentreprise.L’entrepriseposeunequestionuniqueàsesclients:«recommanderiez-vousceproduitoucetteentrepriseàvosamisouàvoscollègues?».Lesclientsattribuentenréponseunenotede0à10quipermetdelesclasserentroiscatégories:lesprescripteursquisontenthousiasmésparlamarque,ilsenparlent,achètentdavantageetrestentfidèlespluslongtemps(9-10),lesneutres(7-8)etlesdétracteursquicritiquentetdéprécientlavaleurdelamarque(6etmoins).LeNPScorrespondàladifférenceentrelespourcentagesde«prescripteurs»etde«détracteurs».

Net Promoter® est une marque déposée par

Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix

Systems, Inc.


Lemodèlefrançaisdebanquededétail–jusque-làperformant–estdésormaissouspression:contraintesréglementairesrenforcées,pressionconsuméristeaccruesurlesprix,saturationdesniveauxd’équipement,ouencoreévolutiondescomportements«deconsommationdelabanque».

Danscecontexte,lesbanquesdedétaildoivent,plusquejamais,repartirdesattentesdeleursclientspourmieuxlesfidéliser.

C’estprécisémentl’objectifdel’étuderéaliséeparBain&Companyauprèsde150000clientsdebanquesdedétaildans14pays1–dont8100enFrance:comprendrecommentlesbanquesrépondentauxattentesdeleursclientspourenfairedesprescripteursetdéterminerdesprioritésd’actionpourlesbanquesdedétail.

1Etats-Unis,Canada,Espagne,Royaume-Uni,Allemagne,Aus-tralie,France,Mexique,Inde,Chinecontinentale,CoréeduSud,HongKong,SingapouretThaïlande

Graphique 1 : Les clients prescripteurs créent plus de valeur pour leur banque

Nombre moyen de recommandations au cours des 12 derniers mois (2012, %)

Nombre moyen de produits détenus dans la banque principale (2012, %)

+22%

Détracteurs

3,1

Neutre

3,5

Prescripteurs

3,8

Détracteurs

0,4

Neutre

1,6

Prescripteurs

2,9

x7

Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)


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Larecommandationestd’autantpluscritiquequ’ilexisteunlienvisibleentreleNPSdesbanquesetleurperformancecommerciale,mêmesibien-sûrd’autresfacteursentrentenlignedecompte.

Les banques françaises ont des progrès à faire en termes de recommandation client

Lesrésultatsdenotreétudemontrentquelesbanquesfrançaisessontenmoyennemalnotéesparleursclients:laFranceseclasseen11èmepositionderrièrenospaysvoisinscommeleRoyaume-Unioul’Allemagne.Lescoremoyendesbanquesfrançaisesestde-13%,cequisignifiequ’ilya,enFrance,plusdedétracteursdeleurbanquequedeclientsquilarecommandentàleursproches.Cen’estpaslecasdanslaplupartdesautrespays(voir graphique 2).Celaneveutpasdirepourautantquelesbanquesdedétailfrançaisessontmoinsperformantesquecellesdenosvoisins,maiscelaindiqueleursdifficultésàrépondreauxattentesspécifiquesdesclientsfrançais,particulièrementexigeantsvis-à-visdeleurbanque.

La capacité à créer des clients prescripteurs est décisive pour une banque de détail

Lesclientsontétéinterrogéssurleurpropensionàêtreprescripteurdeleurbanqueviaunindicateursimpleetdiscriminant:leNetPromoter®Score(NPS)développéparBain&Companyetlargementreprisdepuispardenombreusesinstitutions.LeNPSvaau-delàdesmesurestraditionnellesdesatisfaction(lesclientssontglobalementsatisfaitsdeleurbanque)oudefidélité(lesclientssontdeplusenplussouventmulti-bancarisés).

Lesprescripteurssontcléscarilsdétiennentenmoyenne22%deproduitsenplusauprèsdeleurbanqueetsontplusfidèles.Lesprescripteurssontégalement7foisplusenclinsàrecommanderleurbanqueàleursprochesquelesdétracteurs(voir graphique 1).Enconséquence,ilscréentdeuxfoisplusdevaleurpourleurbanquequ’undétracteur.LaréglementationBâleIIIvad’ailleursdanscesens:lesnouveauxratiosvontprivilégierlesclientsfidèlesetstablesquesontlesprescripteurs.

Graphique 2 : Les banques françaises ont un NPS inférieur à la moyenne européenne

43

3127 25

2117

9 7

- 2- 7

- 13 - 13

- 22

- 30

74.7 1.32.4 1.4 1.72.4 13.74.4 9.5 10.18.110.09.0 1.3

Nombre de répondants (en ‘000)

Cor

éedu

Sud

Chi

ne

Inde

Mex

ique

Fran

ce

Aus

tralie

Alle

mag

ne

Roya

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Uni

Espa

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Can

ada

Etat

s-Uni

s

Hon

g Ko

ng

Sing

apou

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Thaï

land

e

Score NPS par pays (2012,%)

Amérique Europe Asie


6


Graphique 3 : Seuls les banques en ligne et deux grands réseaux bancaires ont davantage de prescripteurs que de détracteurs

0

20

40

60

80

100%

MoyenneFrance

35%

44%

22%

Boursorama

8%

32%

59%

INGDirect

6%

40%

54%

LaBanquePostale

24%

43%

33%

CréditMutuel

26%

45%

30%

BANQUE5

30%

51%

19%

BANQUE6

33%

45%

22%

BANQUE7

38%

41%

21%

BANQUE8

42%

35%

23%

BANQUE9

38%

44%

18%

BANQUE10

39%

46%

15%

BANQUE11

40%

44%

15%

BANQUE12

41%

43%

15%

BANQUE13

43%

44%

13%

- 13% - 17% - 19% - 20% - 23% - 25% - 26% - 31%51% 48% 9% 4% - 11% - 11%Score NPS

NPS par banque en 2012 (%)

Prescripteurs

Neutres

Détracteurs


Graphique 4 : Le service client est le principal facteur de recommandation ou de détraction

Prescripteur22%

Neutre44%

Détracteur35%

NPS : -13%

0

20

40

60

8078%

22%11%

5%11%

-80

-60

-40

-20

0%

- 60%

- 29%

- 5% - 6%- 13%

Service

clientsPrix Image Offre

« pas de

différence » vs autres

Banque

historique

Source : Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)

Banques françaises


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Surlemarchéfrançais,seulsdeuxgrandsréseauxbancaires(LaBanquePostaleetCréditMutuel)ontdavantagedeprescripteursquededétracteurs,avecdesNPSrespectifsde9et4%.Touslesautresréseauxontdesscoresnégatifs,avecdesNPScomprisentre-11%et-31%.Lesbanquesenlignesontcellesquitirentlemieuxleurépingledujeucarellessontlesseulesàobtenirdesscoresautourde50%(51%et48%respectivementpourBoursoramaetINGDirect)(voir graphique 3).Cesrésultatssontglobalementhomogènesentrelessegments(niveauderichesseouclassed’âge).

Principal enseignement : les clients privilégient « une juste qualité de service pour le prix payé »

Lesclientsprivilégientlajustequalitédeservicepourleprixpayé,c’estlepremieretprincipalenseignementdel’étude.

Laqualitédeserviceestlefacteurdéterminantderecommandation(ouàl’inversededétraction)pour

lesclientsmaiselleestindissociableduprixqueleclientestprêtàpayerpoursarelationbancaire(voir graphique 4).

L’analysedescausesderecommandationetdedétractiondesclientspermetdetirerparailleurs4autresenseignements:

1. Lesclientssouhaitentavanttoutbénéficierd’unerelationbancaire«sanssouci»etconformeàlapromesseclientorcelle-ci«conditionne»lesattentesduclient,doncsapropensionàrecommandersabanque.

2. Lesautresattributsdelapropositiondevaleurtelsquel’imagedemarquedelabanqueoumêmelagammedeproduitsoudeservicesinfluencentpeuleniveauderecommandation.

3. Lescanauxdigitauxcontribuentfortementàlarecommandationclient–sanscréerdedétractionoutrèspeu.Celaexpliquepourpartielesscoresélevésdesdeuxbanquesenligne.Parcequeleurspromessesclientssontsimplesetquelesbanques

Graphique 5 : Lescanauxdigitauxcontribuentfortementàlarecommandationclient

0

5

10

15%

5 10 15 20 25%

Internet - transaction

Transaction en agence

Consultation de comptes sur mobile / tablette

Guichet automatique

Achat de produit ou service sur

internet

Appel émis

Appel reçu

Achat de produit ou service en agence

Pouv

oir

de d

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banq

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ract

ion

(201

2, %

)

Pouvoir de recommandationClients davantage susceptibles derecommander la banque à la suite de cette interaction (2012, %)

Zone de détraction Zone neutre Zone de prescription

Internet / mobile Guichet automatique Téléphone Agence Fréquence de transaction

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seconcentrentsurlesoffresessentielles,ellesrépondentmieuxauxattentesd’unerelationefficaceetd’unejusteconsommationaujusteprix(voir graphique 5).Al’inverse,l’étudemontrequelesinteractionsphysiquesenagencerestentdesmomentscritiquescarellesgénèrentautantdedétractionquederecommandationclient.

4. Lesclients,surtoutceuxquidétiennentdescomptesdansdesétablissementsenligne,deviennentdeplusenplusexigeantsvis-à-visdeleurbanqueàréseau.Ilsréclamentundifférentieldequalitépourjustifierleurperceptiondestarifsappliqués.

4 axes de travail prioritaires pour les banques de détail en France

Dansuncontextedifficile,etàunmomentoùlemodèletraditionneldebanquededétailmontredessignesd’essoufflement(unebaissede4%durésultatbrutd’exploitationentre2010et20122),laplupartdesbanquesfrançaisesdevraretrouverlejusteéquilibreentregénérerdelarecommandation(«déficlient»)etintensifierletravailengagésurlescoûtsetlepleinéquipement(«défiéconomique»)(voir graphique 6).

Pourrelevercedoubledéfi,notreexpérience,confortéeparlesrésultatsdel’étude,montreque4axesdetravailsontàprivilégierenpriorité.

2Boursorama,LaBanquePostale,CréditMutuel,CIC,HSBCFrance,BanquePopulaire,Caissed’Epargne,SociétéGénérale,BNPParibas,CréditAgricole,CréditduNord,INGDirectetLCL

Graphique 6 : Peu de banques françaises relèvent avec succès un double défi « client » et « économique »

- 50

- 25

0

25

50%

BANQUE 5BANQUE 6

BANQUE7

La Banque Postale

BANQUE 11BANQUE 13

BANQUE 8BANQUE 9

BANQUE 10

Boursorama

Crédit Mutuel

* Données annualisées sur la base des données S1-2012 ** Chiffres Banque de Détail Groupe – chiffres CIC Note : Périmètre France pour Boursorama, Activités bancaires pour La Banque Postale, Banque de Détail pour Crédit Mutuel et CIC, Banque de Particulier et de gestion de patrimoine pour HSBC France, Banque Commerciale pour Banque Populaire et Caisse d’Epargne, Réseaux France pour Société Générale, Banque de Détail en France (hors effets PEL/CEL) pour BNP Paribas, Banque de Proximité en France pour Crédit Agricole et LCL; Source : Documents de référence; articles de presse; enquête Bain / Research Now; SNL financial

Défi économique (Coefficient d’exploitation 2012)

Déf

i clie

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NPS

)

- +-

+


9

Axe de travail n°1 – Radicaliser les promesses clients par segment

Lespromessesclientsdesgrandsréseauxsesontprogressivementrapprochéesaurisquedelesrendreinsuffisammentdifférenciéesauxyeuxduclient.Orlesclientsveulentunretouràl’essentiel:delaqualitédeserviceaujusteprix,avecdespromesses(plus)ciblées,simplesetpragmatiquesparsegment.C’estcetravailsurlespromessesquiconditionneralesperceptionsdesclientsetleurniveauderecommandation.

Axe de travail n°2 – Repenser les standards de service client

Plusieursapprochessontpossiblespouraméliorerdemanièretangiblelaqualitédeservice.L’approchetraditionnelleconsisteàrevoirsystématiquementchacundesprocessusopérationnels«FronttoBack».Lamiseenœuvreestgénéralementlongue,coûteuseetsetraduitpardeschangementsinsuffisammentrapidesauregarddesenjeuxdesclients(etdesenjeuxdeproductivité).Uneapprochepluspragmatiqueconsisteàsefocalisersurlesquelquesinteractionsclientsquicontribuentàforgerl’essentieldelaperceptiondequalité(parexemple,l’ouverturedecompte,lademandedecréditoulagestiondesréclamations).

Axe de travail n°3 – Prendre l’avantage par le digital

Lespremierseffetsdeladigitalisationsontdéjàsignificatifspourlesréseauxbancairesetconstituentledébutd’unchangementradicaldenotreconsommationdelabanque.Enfonctiondeleurpointdedépart,lesréseauxdevrontinvestiravecdavantagedesélectivité(etenparticulierbiengérerlemodèleetlerythmedetransition)pourcréerdevraisavantagessur(etpar)ledigital,segmentparsegmentetoffreparoffre.Ilsontd’ailleurspourlaplupartcommencé.

Axe de travail n°4 – Redéfinir le modèle opérationnel

Lesbanquesàréseaudoiventconcilier,davantagequeparlepassé,efficacitécommercialesurleurfondsdecommerceetpressionsurlescoûts.Pourcefaire,ellesdoiventrevisiterleursmodèlesopérationnelsdansunelogiquederuptureplutôtqued’optimisation.L’ajustementdesorganisations,lasimplificationetl’efficacitédesprocessus,larefontedesplateformesSIet,surtout,lechangementdeculture,voiredeprofils,nécessiterontdesapprochesinnovantesetradicales.

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