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COMMENT LA FINANCE PEUT-ELLETRANSFORMER L’ENTREPRISE EN TIRANT PARTI DE LA PUISSANCE ROBOT-IQUE

LES COÛTSCACHÉS DELA PLANIFICATION STATIQUEQUE TOUS LES DIRECTEURS FINANCIERS DEVRAIENT CONNAÎTRE AUJOURD’HUILes coûts des processus de planificationobsolètes sont bien réels et continuent d’augmenter.


2 I LES COÛTS CACHÉS DE LA PLANIFICATION STATIQUE QUE TOUS LES DIRECTEURS FINANCIERS DEVRAIENT CONNAÎTRE AUJOURD’HUI

INTRODUCTIONLe rôle des directeurs financiers modernes ne se résume plus seulement à tenir la comptabilité, ils deviennent des acteurs majeurs dans le pilotage des performances de l’entreprise. De ce fait, les opportunités manquées du fait de la planification statique sont de plus en plus notoires. Les directeurs financiers qui ne parviennent pas à faire évoluer leur entreprise vers des processus de planification active en constatent les répercussions négatives sur le profit et la croissance de leurs organisations.

Les feuilles de calcul et les applications on-premise contraignent l’entreprise à la

planification statique. Ces anciens environnements de planification sont rigides et

fragiles, limitent la collaboration et s’avèrent incapables de fournir les informations



nécessaires à la prise de décision. Il est même fréquent que les directeurs financiers

ne se rendent pas compte à quel point les processus manuels, tels que la collecte

et la consolidation des données, les échanges d'email répétitifs et fastidieux et

la création de rapports complexes consomment des ressources, obligeant la

direction financière à consacrer beaucoup de temps à ces tâches routinières. Par

ailleurs, alors que les marchés, les objectifs de chiffre d'affaires et les coûts sont

en constante évolution, la planification statique ralentit considérablement le travail

de planification, de préparation de rapports et de prise de décision, soit parce que

les responsables n’ont pas de chiffres fiables, soit parce qu’ils ne disposent pas des

rapports et des informations dont ils ont besoin pour prendre leurs décisions.

Les opportunités de croissance sont de plus en plus complexes au sein d’un

environnement mondialisé où la concurrence est de plus en plus acharnée. Lors

d’un sondage récent de CFO Research, à peine 16 % des personnes sondées ont

qualifié de très efficaces les efforts d’innovation de leur entreprise. Le taux de

réussite est faible en raison de la difficulté à orienter le personnel, les processus

et les données dans la bonne direction. Pour créer de la valeur à tous les niveaux

de l'entreprise (ventes, marketing, production ou RH) tous ses membres doivent

pleinement participer au processus financier dans le cadre de la planification.

TRÈSEFFICACE

16 %

PASEFFICACEDU TOUT

7 %

ASSEZEFFICACE

50 %

PAS SÛR

3 %

PAS TRÈSEFFICACE

24 %

Source : The Finance Function’s Role in Managing Innovation,CFO Research

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Les approches compartimentées fondées sur l’utilisation des feuilles de calcul laissent

les employés dans le flou et empêchent la mise en œuvre d’un processus de planification

collaboratif. Les parties prenantes ne savent pas dans quels domaines elles échouent

et ne peuvent donc pas gérer ce qu’elles ne voient pas. Contrairement aux fonctions

de planification statique, qui sont rigides (par exemple chaque mois), les activités

d’une entreprise sont très fluides. Il est absurde qu’un dirigeant d’entreprise soit forcé

d’attendre un rapport en fin de mois pour prendre une décision. L’incapacité du service

financier à fournir les informations à temps entrave la prise de décision à tous les

niveaux de l’organisation.

Cependant, les organisations visionnaires commencent à ouvrir les yeux et à utiliser

une méthode de planification plus efficace, à savoir la planification active. Les sociétés

qui adoptent un processus de planification active sont mieux préparées pour faire face

au changement, elles peuvent identifier et saisir les opportunités de croissance qui se

présentent, et parviennent à optimiser l’efficacité de leurs activités. La planification

active est collaborative et vous permet de travailler en équipe. Il s’agit d’un processus

qui s’appuie sur des plans reliés les uns aux autres, des plans élaborées grâce aux

informations provenant des données et des utilisateurs. Finalement, c’est un mécanisme

continu qui permet de vous adapter rapidement aux changements. Au lieu d’applications

complexes dépassées ou d’une multitude de feuilles de calcul éparpillées un peu partout

dans l’entreprise, ce processus tire parti de solutions de planification en Cloud. Les

solutions de pilotage de la performance d’entreprise (EPM) qui intègrent la planification

aux systèmes sources ERP, CRM, RH et de traitement des salaires pour les données

transactionnelles offrent une version unique de la réalité, ce qui favorise une culture de

planification fondée sur la confiance et sur des données disponibles en temps réel.

Ce livre numérique aborde les points suivants :

� la situation actuelle, c’est-à-dire la montée en flèche des coûts des opportunités

et des défis liés à la planification statique, qui pousse les sociétés à rechercher

des alternatives aux systèmes on-premise et aux feuilles de calcul ;

� la façon dont la planification statique peut nuire à votre société à court terme,

notamment en bloquant ses ressources et en ternissant sa réputation lorsque des

erreurs sont commises, ce qui est préjudiciable aux objectifs de croissance et de

productivité à long terme ;

� la raison pour laquelle l’absence de collaboration entre le service financier et les

autres parties prenantes de l’entreprise entrave l’adoption d’un processus de

planification et de prise de décision axé sur les résultats, condamnant les équipes

financières à prendre des décisions par instinct et de façon réactive ; et

� la façon dont l’approche de planification active peut libérer le véritable potentiel

de la direction financière et de l’organisation dans son ensemble en intégrant

toutes les parties prenantes dans une culture de la planification.


CITATION FUGIT OPTATI OFFICIIS DUCILLAREM CARACTÈRES GRAS SEQUE SUNT. ADAPTIVE INSIGHTS


LA PLANIFICATION STATIQUE : UN PROCESSUS LENT ET INEFFICACED’après l’Association of Financial Professionals Benchmarking Survey la préparation des budgets annuels prend en moyenne 77 jours, ce qui est un délai inacceptable souvent dû aux processus de planification statique.

Les feuilles de calcul restent très utilisées pendant la planification malgré ce cycle

long et improductif. Les anciennes applications de planification sont si limitées que

les planificateurs finissent toujours par se replier sur les feuilles de calcul pour faire



« VOUS AVEZ DES PROFESSIONNELS DE LA FINANCE COMPÉTENTS QUI CONSACRENT 80 % DE LEUR TEMPS À RECUEILLIR DES DONNÉES, À LES VALIDER ET LES RAPPROCHER, PUIS À LES METTRE EN FORME ».

— Maneesh Chhabra, Directeur, Value Engineering

and Enterprise Marketing, Adaptive Insights

leur travail. De ce fait, sept entreprises sur dix (71 %) ont recours aux feuilles

de calcul pour recueillir des données dans l’entreprise, d’après un sondage

réalisé en 2017 par FSN Publishing intitulé The Future of Financial Reporting.

Dans de nombreuses entreprises, le processus de planification exige la

distribution manuelle de feuilles de calcul aux chefs de service, généralement

par e-mail, pour qu’ils les remplissent et les renvoient avec les informations

demandées. C’est alors la catastrophe assurée, car il n’y a pas de contrôle des

versions. Des erreurs se glissent facilement dans les données et il est nécessaire

de ressaisir et de manipuler plusieurs fois ces données.

« Vous avez des professionnels de la finance compétents qui consacrent

80 % de leur temps à recueillir des données, à les valider et les rapprocher,

puis à les mettre en forme », a déclaré Maneesh Chhabra, Directeur, Value

Engineering and Enterprise Marketing, Adaptive Insights, leader reconnu

des solutions EPM en Cloud. « Les entreprises passent parfois des semaines

entières à dresser les rapports d’analyse des écarts de fin d’exercice ou

à générer des prévisions, et c’est trop long. Les informations ne sont pas

comme le bon vin. Elles ne se bonifient pas avec le temps. »

Les feuilles de calcul ne sont pas conçues pour servir d’outils collaboratifs et

de nombreuses sociétés se retrouvent ainsi avec des « îlots de planification »,

d’après Sean Rollings, Vice-président, Product Marketing, Adaptive Insights.

« Tous les salariés font comme bon leur semble, utilisant les feuilles de calcul

comme pis-aller en l’absence d’outils de planification collaboratifs et faciles

à utiliser. »




LA PLANIFICATION STATIQUE FREINE LE PROGRÈS La planification statique peut nuire à la capacité d’une société à atteindre ses objectifs à court et à long terme.

La planification statique consomme les ressources avec des tâches routinières

sans ajouter de valeur, ce qui fait traîner les processus de préparation d’un plan

mensuel, trimestriel ou annuel. Alors que la planification devrait être stratégique,

la plupart des gens la voient comme une corvée. Regardons les choses en face :

les professionnels de la finance qui arrivent sur le marché du travail sont rarement

enchantés d’assumer le rôle de « collecteur de données et animateur des feuilles

de calcul. »



« Sur le court terme, la planification statique bloque les ressources de la fonction

finance et d’autres secteurs d’exploitation », précise Rollings. « Il n’y a pas de

collaboration dans le cadre de la planification et de l’analyse stratégique pour

faire avancer l’entreprise, ce qui n’est pas positif du tout pour les planificateurs

ou les analystes. »

De plus, Rollings signale que de nombreuses sociétés se précipitent, sans réaliser

les analyses ou les contrôles qualité nécessaires, pour pouvoir terminer dans les

délais. « La difficulté est que, si les choses commencent à traîner en longueur

à cause de ce procédé trop long, les gens se dépêchent de terminer leurs

rapports avant la fin de l’exercice, ce qui augmente la probabilité d’erreur, peut

porter atteinte à la qualité et limiter la valeur stratégique de ces rapports pour

l’entreprise. »

La planification statique peut également avoir un impact imprévisible et

considérable sur la valeur des actions. « Si vous ne disposez pas d’informations

exactes et fiables sur les ventes, vos niveaux de stocks ne peuvent être

corrects », a déclaré Sanjay Sehgal, Directeur, KPMG LLP. La société se retrouve

alors dans une situation difficile : soit elle a trop de stock et utilise mal son

capital, soit elle perd des ventes parce que les produits sont en rupture de stock.

Et en ayant une vue d'ensemble plus large sur les effets néfastes de la

planification statique sur une entreprise, cela noircit encore plus le tableau.

La planification statique empêche les sociétés de s’adapter à l’évolution du

marché et de la demande des consommateurs, ce qui les laisse loin derrière

leurs concurrents plus agiles.

D’après le rapport de KPMG intitulé Planning, Budgets & Forecasting : An Eye

on the Future rapporte que 62 % des interrogés admettent que les budgets

sont simplement une vue « à un moment précis » et ne sont pas le reflet de la

réalité du marché. De plus, 56 % d’entre eux s'accordent à dire que, à un certain

moment de l’année, le budget n’est plus pertinent.

« Le développement d’un produit prend un ou deux and et la planification

statique vous rend incapable de prendre des décisions sur l’avenir », a déclaré

Sehgal.

L’inaptitude à s’adapter au changement rend le progrès quasiment impossible

et empêche l’entreprise de pénétrer un nouveau marché avec souplesse.

« Lorsque votre processus de planification est trop rigide, il est impossible de

pivoter ou de changer de vitesse pour réagir face à la concurrence ou encore

d’exploiter un nouveau secteur d’activité prometteur », a déclaré Rollings.

« Comme le processus de planification est lent, lourd et peu réactif, les dirigeants

d’entreprise se rendent compte trop tard qu’ils ont trop dépensé ou qu’ils ont

perdu une part de marché. »

« LE DÉVELOPPEMENT D’UN PRODUIT PREND UN AN OU DEUX ET LA PLANIFICATION STATIQUE VOUS REND INCAPABLE DE PRENDRE DES DÉCISIONS SUR L’AVENIR », A DÉCLARÉ SEHGAL.

— Sanjay Sehgal, Directeur, KPMG LLP




LES DANGERS DES DÉCISIONS BASÉES SUR L'INTUITION Lorsque les professionnels de la finance ne fournissent pas de données complètes et exactes à temps, les membres de la direction n'ont pas d'autre choix que de se baser sur leur instinct pour prendre des décisions importantes. Bien que la connaissance du secteur et de l’entreprise soit essentielle pour planifier l’avenir, l’instinct seul ne permet pas de prendre de bonnes décisions à long terme.

« Quand les gens perdent confiance dans les données et quand la planification

et les rapports ne sont ni à jour ni pertinents, ils ont tendance à faire table rase

et à prendre des décisions à l'instinct », a déclaré Chhabra.



« [LES FEUILLES DE CALCUL] NE PEUVENT SERVIR À PARTAGER LES CONNAISSANCES QUI, EN FIN DE COMPTE, NOUS PERMETTRONT DE PRENDRE DES DÉCISIONS PLUS JUDICIEUSES, PLUS RAPIDES ET PLUS EFFICACES ».

— Brian Kalish, Directeur et fondateur, Kalish Consulting

« L’approche fondée sur les feuilles de calcul n’est pas un moyen collaboratif

de partager des informations », précise Brian Kalish, Directeur et fondateur,

Kalish Consulting. « Ces feuilles de calcul ne peuvent pas servir à partager

les connaissances qui, en fin de compte, nous permettront de prendre des

décisions plus judicieuses, plus rapides et plus efficaces ».

Lorsque les chefs de service se méfient de la valeur des données et du

processus, ils peuvent hésiter à y participer et la direction financière se retrouve

parfois seule à utiliser le processus de planification. C’est là une mauvaise façon

de diriger une entreprise, au dire des experts. « Si la planification se borne à un

exercice réalisé exclusivement par l'équipe finance, il existe un véritable coût

d’opportunité et il devient impossible d’identifier les tendances émergentes

pour les six ou douze mois à venir, car la direction financière ne gère pas les

unités opérationnelles », explique Sehgal, de KPMG.

La plupart des personnes sondées dans le cadre du sondage de KPMG est

d’accord, et 77 % d’entre elles reconnaissent que les processus de planification,

de budgétisation et de prévision devraient suivre une approche de partenariat

entre la direction financière et l'unité opérationnelle, en tenant compte des

risques à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque les dirigeants font appel

à leur instinct au lieu de s’appuyer sur les données, la direction financière a du

mal à jouer son rôle de partenaire stratégique.

Sans l’adhésion et la collaboration de la direction, la prise de décision

devient réactive et des ajustements généraux sont souvent effectués lorsque

les performances laissent à désirer, ce qui n’est pas la meilleure façon de

diriger une entreprise. « En l’absence d'informations détaillées et à jour sur

les performances de l’entreprise, on finit par utiliser des outils grossiers

pour changer les choses alors qu’on devrait travailler avec la précision d’un

bistouri », explique Chhabra.

Il n’est donc pas étonnant que la plupart des directeurs financiers estiment

que leur équipe n’a pas assez de temps et d'informations pour travailler

efficacement avec les parties prenantes de l’entreprise. En d’autres termes, la planification statique confine la direction financière à un rôle tactique.




CONCLUSION :L’AVENIR DE LA PLANIFICATION EST ACTIF Les entreprises innovantes reconnaissent que la planification statique ne suffit plus, dans un environnements qui requiert des données disponibles en temps réel. L’époque où nous remplissions des feuilles de calcul pour fixer la trajectoire de l’entreprise et qu'on rangeait dans les tiroirs jusqu’au prochain cycle de planification, est révolue, du moins pour les sociétés qui souhaitent garder un avantage concurrentiel.


Un nouveau modèle de planification active fait son apparition autour d’outils

Cloud permettant de dresser rapidement des modèles de planification précis,

de réduire les erreurs, de collaborer plus facilement et de prendre des décisions

plus judicieuses. De ce fait, les parties prenantes ont de plus en plus confiance

dans les données, participent plus pleinement au processus de planification et

sont en mesure de suivre les performances par rapport aux plans en temps réel.

Les entreprises financières d’avant-garde utilisent la planification active pour :

� libérer du temps et des ressources consacrés aux tâches routinières, telles

que la collecte, la validation et la mise en forme des données ;

� améliorer l’exactitude et l’intégrité des données, des plans et des rapports

financiers et comptables ;

� réduire la durée des processus financiers critiques, tels que les clôtures

de fin de mois, les rapports opérationnels, la planification et l’analyse des

simulations ;

� améliorer la collaboration avec les parties prenantes de l’entreprise.



En bref, ces directions financières sont maintenant en tête et assument un rôle plus

stratégique grâce à des informations qui facilitent la prise de décision.

Certes, selon les experts, la planification active exige un changement de culture, mais

le jeu en vaut la chandelle. « Les gens ont parfois du mal à quitter le confort de leurs

feuilles de calcul pour adopter des outils de planification collaborative en Cloud,

mais le changement doit provenir des plus hauts échelons de l’entreprise », a déclaré

Kalish.

La clé pour réussir la transition vers un modèle de planification active est une

gestion du changement bien pensée permettant à toutes les parties concernées de

comprendre la valeur des outils de planification centralisés et la part que chacune

d’entre elles peut avoir dans ce processus. « Chacun assume sa responsabilité et sait

comment il doit ajouter de la valeur », a déclaré Rollings, d’Adaptive Insights. « La

possibilité de réaliser une planification et des analyses innovantes, puis de mesurer

les performances, assurera l’adoption du processus de planification par un plus grand

nombre de personnes, y compris au sein des services marketing, production et RH,

car elles seront davantage disposées à abandonner les anciens modèles statiques.

La planification active devient vraiment efficace quand tous les membres du

personnel travaillent ensemble autour d’un plan constamment mis à jour qui repose

sur des données actualisées, utiles et fiables.

Récapitulatif des points clés de ce livre numérique :

Bien que les feuilles de calcul et les anciennes applications de planification

soient des outils bien connus de la direction financière, ils ne sont pas forcément

la méthode la plus efficace pour mettre en œuvre un modèle de planification

dynamique nécessitant la participation de toutes les parties prenantes de l’entreprise.

� Une approche statique de la planification nuit à la société à de nombreux

égards. La planification fondée sur les feuilles de calcul bloque des ressources

précieuses, car les salariés doivent se rassembler, consolider et vérifier les

données, ce qui leur laisse peu de temps pour l’analyse des données.

� Lorsque les membres de la direction commencent à se méfier des données ou

sont mécontents à cause de la lenteur du processus de planification, ils font

appel à leur instinct pour prendre leurs décisions, ce qui peut mettre la société

en danger.

� Une solution de planification active en Cloud favorisera la collaboration, le

contrôle et la production de connaissances en temps réel pour rester compétitif

face au marché en constante évolution.



À PROPOS DU SPONSOR

Adaptive Insights est le leader reconnu de la solution de pilotage de la performance d’entreprise (CPM) dans le Cloud.

La société se démarque avec des logiciels faciles, puissants et rapides qui aident des milliers de clients dans le monde à assurer la réussite de leur entreprise. Les directions financières utilisent Adaptive Suite pour planifier de façon collaborative, accéder en toute facilité à des analyses en temps réel, simplifier la préparation des rapports financiers et accélérer la consolidation financière.

Adaptive Insights reste reconnu pour son leadership, son innovation et sa satisfaction client. La société a reçu une distinction pour meilleure solution de gestion financière de 2017 dans le SIIA CODiE Awards et figure sur la liste Forbes des 100 entreprises cloud de 2017, qui est le plus important classement mondial des sociétés cloud non cotées en bourse.

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