les conditions de succès des restructurations...restructuration, succès, légitimité, survivants,...

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UNIVERSITE PARIS I- PANTHEON SORBONNE Institut d’Administration des Entreprises de Paris

École doctorale de Management Panthéon-Sorbonne - ED 559

Equipe de Recherche GREGOR - EA 2474

Les conditions de succès des restructurations

THÈSE présentée et soutenue publiquement le 8 mars 2017

en vue de l’obtention du

DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION

par

Gagnon Olivier

JURY Directeur de recherche : Monsieur Noël Florent

Professeur, IAE de Paris Rapporteurs : Monsieur Grasser Benoit

Professeur, Université de Lorraine Monsieur Arcand Guy

Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières Suffragants : Monsieur Paquette Jonathan

Professeur, Université d’Ottawa Madame Beaujolin Rachel

Professeur, NEOMA Business School – Campus Reims

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L’université de PARIS I – Panthéon Sorbonne n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs

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last page - 4ème de couverture : Les conditions de succès des restructurations Résumé : Cette thèse vise l’amélioration de la compréhension des conditions de succès des restructurations. En identifiant les configurations de conditions permettant à une organisation d’affronter les défis des restructurations, les gestionnaires seront en mesure d’être mieux outillés afin de réussir leur projet de restructuration. Grâce à une revue de littérature exhaustive et en privilégiant la méthode de l’analyse comparative, la collecte de données réalisée sur l’industrie des fabricants de meubles québécois a permis le traitement de l’analyse booléenne pour produire différentes configurations. Les résultats obtenus ont favorisé l’identification de combinaisons de conditions qui peuvent favoriser le succès des restructurations. Ces résultats constituent un apport novateur et significatif pour les entreprises sur une problématique organisationnelle complexe en ajoutant une valeur prescriptive d’un point de vue managérial. Mots clés : Restructuration, succès, légitimité, survivants, responsabilité sociale, gestion des ressources humaines The conditions for successful restructuring Abstract : This thesis aims to improve understanding of the conditions for successful restructuring. By identifying the configurations of conditions that allow an organization to face the challenges of restructuring, managers can be better equipped to enable their organization to ensure the success of this strategy. Using a detailed literature review and focusing on the comparative method, data collection on the Quebec furniture industry led to the Boolean analysis make different configurations results emerge. The results obtained highlights identification of combinations of conditions conducive to the success of restructuring. These results constitute an innovative and significant contribution for companies on a complex organizational problem by adding a prescriptive value from a managerial point of view.

Key words : Downsizing, success, legitimacy, survivors, social responsibility, human resources management

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Remerciements

La réalisation de cette thèse de doctorat a été une expérience extraordinaire dans mon

cheminement de carrière. Il s’agit d’une étape charnière qui a su donner un sens aux

mots travail, engagement et persévérance. Je tiens à prendre quelques instants afin de

remercier des personnes qui de très près ou de façon plus éloignée, ont pu contribuer à

mon projet doctoral. Ces quelques lignes représentent une opportunité de témoigner de

ma reconnaissance et de la gratitude que je ressens pour leur appui, leur soutien.

Je pense tout d’abord à mon directeur de recherche, Florent Noël qui m’a permis de

traverser cette épreuve en m’encadrant, en me soutenant et surtout en repoussant

constamment mes limites. Ma venue à l’IAE de Paris était pour moi une source

d’incertitude en tant qu’étudiant étranger et j’ai eu le privilège d’obtenir un encadrement

d’une grande qualité.

Je tiens à remercier les membres du jury d’avoir accepté d’évaluer cette recherche

malgré le fait qu’ils soient très sollicités.

Plusieurs personnes méritent d’être soulignées pour l’aide apportée tout au long de ce

parcours. Je pense notamment à Jean-Claude et à Guy. Je remercie chaleureusement

mon employeur et mes collègues de l’Université du Québec à Chicoutimi pour leurs

encouragements à persévérer.

Finalement, je voudrais remercier ma famille qui a su m’épauler tout au long de ces

années. Les sacrifices ont été nombreux et je tiens à exprimer ma gratitude à mes

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enfants, Pierre-Olivier, Éliane, Gabriel, Thomas et Camille pour m’avoir soutenu tout ce

temps. Enfin, il m’aurait été impossible de faire un doctorat sans l’appui total de ma

conjointe Dominique que je ne pourrai jamais remercier assez de m’avoir permis, grâce

à sa patience et sa compréhension, de me laisser réaliser mes rêves.

La fin du doctorat constitue le début de nouvelles aventures. Il est temps de fermer ce

chapitre et d’entrouvrir les portes de projets prometteurs, porteurs de nouvelles

connaissances et de collaborations fructueuses.

Merci à tous !

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Sommaire

LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................... 11

LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................................ 12

INTRODUCTION DE LA THÈSE ............................................................................................................... 15

CHAPITRE 1 L’INTRODUCTION DU CONCEPT DE RESTRUCTURATION ET CES EFFETS ......................... 18

1. INTRODUCTION .................................................................................................................................. 18

1.1. DOWNSIZING OU RESTRUCTURATION : DE QUOI PARLE-T-ON ? ............................................................... 18

1.2. VERS UNE PRÉCISION DU CONCEPT DE RESTRUCTURATION ...................................................................... 19

1.3. LES RESTRUCTURATIONS : DU CONCEPT AUX EFFETS .............................................................................. 20

1.4. L’APPORT DE CAMERON AUX CONNAISSANCES SUR LES RESTRUCTURATIONS .............................................. 21

1.5. LE CONTEXTE DES RESTRUCTURATIONS ............................................................................................... 22

1.6. LA CONSTRUCTION DE LA DÉFINITION DE RESTRUCTURATION POUR NOTRE THÈSE ........................................ 25

1.7. L’ÉVOLUTION DES RESTRUCTURATIONS ............................................................................................... 26

1.8. L’IMPORTANCE DE L’ANALYSE DU CONTEXTE INTERNE ET EXTERNE ........................................................... 29

1.9. PROCÉDER À UNE RESTRUCTURATION OU PAS ?.................................................................................... 31

1.10. LES PERSPECTIVES DES RESTRUCTURATIONS ......................................................................................... 34

1.11. LA PORTÉE DES RESTRUCTURATIONS .................................................................................................. 36

1.12. TYPOLOGIE DES FORMES DE RESTRUCTURATION ................................................................................... 41

1.12.1. LA MODIFICATION DU PÉRIMÈTRE DE L’ENTREPRISE .......................................................................... 41

1.12.2. LA MODIFICATION DE LA TAILLE DE L’ENTREPRISE ............................................................................. 44

1.13. LE DÉPLOIEMENT DE LA THÈSE .......................................................................................................... 49

1.14. LA VARIABLE DU SUCCÈS DE LA RESTRUCTURATION ................................................................................ 57

1.14.1. LES PERSPECTIVES DU SUCCÈS ...................................................................................................... 59

1.14.2. LES RESTRUCTURATIONS ET LA PERFORMANCE ................................................................................ 66

1.15. LA VARIABLE DE LA GESTION DES SURVIVANTS ...................................................................................... 67

1.15.1. LES EFFETS CHEZ LES SURVIVANTS ................................................................................................. 71

1.15.2. LA PERCEPTION DES EMPLOYÉS RESTANTS ...................................................................................... 73

1.15.3. LE STRESS CHEZ LES SALARIÉS ....................................................................................................... 74

1.15.4. LA MOTIVATION CHEZ LES SALARIÉS .............................................................................................. 76

7

1.16. LA VARIABLE DE LA LÉGITIMITÉ .......................................................................................................... 80

1.16.1. L’ACCEPTABILITÉ SOCIALE ........................................................................................................... 84

1.16.2. LA JUSTICE CHEZ LES SALARIÉS ...................................................................................................... 86

1.16.3. LE PARTAGE DE L’INFORMATION EN PÉRIODE TROUBLE...................................................................... 91

1.17. LA VARIABLE DU MAINTIEN DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES .................................. 93

1.17.1. LE DÉVELOPPEMENT DE L’EMPLOYABILITÉ ET DES COMPÉTENCES ......................................................... 94

1.17.2. LA PERCEPTION DE L’INSÉCURITÉ DANS LES RESTRUCTURATIONS ......................................................... 97

1.18. LA VARIABLE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE ....................................................................................... 99

1.18.1. L’ENCADREMENT JURIDIQUE DES RESTRUCTURATIONS ...................................................................... 99

1.18.2. LA DIMENSION ÉTHIQUE DES RESTRUCTURATIONS .......................................................................... 103

1.19. CONCLUSION DU CHAPITRE I .......................................................................................................... 106

1.20. RÉSUMÉ DU CHAPITRE 1................................................................................................................ 108

CHAPITRE 2 LES CHOIX MÉTHODOLOGIQUES .................................................................................. 110

2. INTRODUCTION ................................................................................................................................ 110

2.1. LE SECTEUR MANUFACTURIER ......................................................................................................... 110

2.1.1. LA SITUATION ÉCONOMIQUE DANS LE SECTEUR MANUFACTURIER .......................................................... 111

2.1.2. LA SITUATION ÉCONOMIQUE DANS LE MONDE ................................................................................... 111

2.1.3. LA SITUATION ÉCONOMIQUE AUX ÉTATS-UNIS ................................................................................... 112

2.1.4. LA SITUATION ÉCONOMIQUE AU CANADA ......................................................................................... 113

2.1.5. LA SITUATION ÉCONOMIQUE DANS LA PROVINCE DU QUÉBEC ............................................................... 113

2.2. LES DÉTERMINANTS DE LA RESTRUCTURATION.................................................................................... 114

2.2.1. LA VIGUEUR DU DOLLAR CANADIEN.................................................................................................. 115

2.2.2. LES COÛTS DU PÉTROLE ................................................................................................................. 116

2.2.3. LES EFFETS DE LA MONDIALISATION ................................................................................................. 117

2.2.4. LA PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE QUALIFIÉE ........................................................................................ 118

2.3. LE SECTEUR D’ACTIVITÉ À L’ÉTUDE ................................................................................................... 119

2.3.1. LES FABRICANTS DE MEUBLES AU QUÉBEC......................................................................................... 119

2.4. MÉTHODOLOGIE ......................................................................................................................... 121

2.4.1. LA MÉTHODE DE L’ANALYSE COMPARATIVE ....................................................................................... 122

2.4.2. EXPLICATIONS DE L’ANALYSE COMPARATIVE ...................................................................................... 125

2.4.3. LA QCA EN SCIENCES DE LA GESTION ............................................................................................... 137

2.5. LA PROCÉDURE D’ÉCHANTILLONNAGE .............................................................................................. 138

8

2.6. INSTRUMENTS DE LA COLLECTE DE DONNÉES ..................................................................................... 141

2.7. VALIDITÉ EXTERNE ....................................................................................................................... 145

2.8. VALIDITÉ INTERNE ........................................................................................................................ 145

2.9. ÉTHIQUE .................................................................................................................................... 145

2.10. LIMITES ET SUGGESTIONS .............................................................................................................. 146

2.11. LA SÉLECTION DES CAS TRAITÉS ....................................................................................................... 147

2.12. CONCLUSION DU CHAPITRE II ......................................................................................................... 151

2.13. RÉSUMÉ .................................................................................................................................... 152

CHAPITRE III L’APPROFONDISSEMENT DES VARIABLES PAR L’ÉTUDE DE CAS .................................... 154

3. INTRODUCTION ................................................................................................................................ 154

3.1. L’ÉTUDE DES CAS ......................................................................................................................... 155

3.1.1. MEUBLES LOUISELLE .................................................................................................................... 157

3.1.2. MEUBLES CODEX ......................................................................................................................... 172

3.1.3. MEUBLES TABLEAU ...................................................................................................................... 184

3.1.4. BEAULIT ..................................................................................................................................... 195

3.1.5. SALEC ........................................................................................................................................ 207

3.2. LES VARIABLES ............................................................................................................................ 220

3.2.1. EXPLICATION DES VARIABLES .......................................................................................................... 221

3.2.2. DES VARIABLES DE TYPE RH À L’AJOUT DE VARIABLES DE TYPE BUSINESS ................................................. 223

3.3. CONCLUSION DU CHAPITRE III ........................................................................................................ 225

3.4. RÉSUMÉ DU CHAPITRE 3................................................................................................................ 226

CHAPITRE 4 CONSTRUCTION DE L’ÉCHANTILLON ET CODAGE DES CAS ........................................... 228

4. INTRODUCTION ................................................................................................................................ 228

4.1. LE TRAITEMENT DES NOUVEAUX CAS ................................................................................................ 228

4.1.1. APPEX ....................................................................................................................................... 232

4.1.2. STAR ......................................................................................................................................... 234

4.1.3. ASTERIX ..................................................................................................................................... 236

4.1.4. MEUBLES JOLIE ........................................................................................................................... 238

4.1.5. SINESCO .................................................................................................................................... 240

4.1.6. SISIGRAS .................................................................................................................................... 242

4.1.7. MEGERE .................................................................................................................................... 244

4.1.8. NOVELLO ................................................................................................................................... 246

9

4.1.9. HAUTAIN ................................................................................................................................... 248

4.1.10. ITALIEN ................................................................................................................................. 250

4.1.11. ANGELILE .............................................................................................................................. 252

4.1.12. MATEC ................................................................................................................................. 254

4.1.13. MASKINONGÉ ........................................................................................................................ 256

4.1.14. ICI ........................................................................................................................................ 258

4.1.15. MIA ..................................................................................................................................... 260

4.1.16. CONCEPT .............................................................................................................................. 262

4.1.17. ILLINOIS ................................................................................................................................ 264

4.1.18. OUVRIER ............................................................................................................................... 266

4.1.19. AGASSI ................................................................................................................................. 268

4.1.20. DE LA BRISE ........................................................................................................................... 270

4.1.21. MEUBLES LOUISELLE................................................................................................................ 272

4.1.22. MEUBLES CODEX .................................................................................................................... 273

4.1.23. MEUBLES TABLEAU ................................................................................................................. 274

4.1.24. BEAULIT ................................................................................................................................ 275

4.1.25. SALEC ................................................................................................................................... 276

4.2. RÉSUMÉ DES CAS ......................................................................................................................... 276

4.3. CONCLUSION DU CHAPITRE IV ........................................................................................................ 282

4.4. RÉSUMÉ .................................................................................................................................... 282

CHAPITRE 5 ANALYSE BOOLÉENNE ET DISCUSSION DES RÉSULTATS .............................................. 284

5. INTRODUCTION ................................................................................................................................ 284

5.1. ANALYSE DES RÉSULTATS ............................................................................................................... 285

5.2. PHASE I - SOLUTIONS AVEC LES VARIABLES DE TYPE RH ....................................................................... 287

5.2.1. LA PHASE I - SOLUTION DE TYPE COMPLEXE ....................................................................................... 288

5.2.2. LA PHASE I - SOLUTIONS DE TYPE PARCIMONIEUSE .............................................................................. 292

5.2.3. PHASE I - SOLUTIONS DE TYPE INTERMÉDIAIRE ................................................................................... 297

5.2.4. L’AJOUT D’UNE VARIABLE DE TYPE BUSINESS : LA SANTÉ FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE................................ 300

5.3. PHASE II - SOLUTIONS AVEC L’AJOUT DE LA VARIABLE SANTÉ FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE ......................... 303

5.3.1. PHASE II - SOLUTIONS DE TYPE COMPLEXE ........................................................................................ 304

5.3.2. PHASE II - SOLUTIONS DE TYPE PARCIMONIEUSE................................................................................. 307

5.3.3. PHASE II - SOLUTIONS DE TYPE INTERMÉDIAIRE .................................................................................. 309

10

5.3.4. L’AJOUT D’UNE SECONDE VARIABLE DE TYPE BUSINESS......................................................................... 311

5.4. PHASE III - SOLUTIONS AVEC L’AJOUT DE LA VARIABLE NICHE DE PRODUITS .............................................. 312

5.4.1. PHASE III - SOLUTIONS DE TYPE COMPLEXE ....................................................................................... 314

5.4.2. PHASE III - SOLUTIONS DE TYPE PARCIMONIEUSE................................................................................ 316

5.4.3. PHASE III - SOLUTIONS DE TYPE INTERMÉDIAIRE ................................................................................. 317

5.5. SYNTHÈSE DES TROIS PHASES .......................................................................................................... 319

5.6. DISCUSSION ................................................................................................................................ 322

5.6.1. LES CONSTATS DES RÉSULTATS DU TRAITEMENT BOOLÉEN DES VARIABLES ................................................ 324

5.6.1.1. LA VARIABLE DE LA RESPONSABILITÉ SOCIALE ................................................................................ 324

5.6.1.2. LA VARIABLE DE LA NICHE DE PRODUITS ....................................................................................... 326

5.6.1.3. LA VARIABLE DU MAINTIEN DES PRATIQUES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................ 327

5.6.1.4. LA VARIABLE DE LA LÉGITIMITÉ ................................................................................................... 330

5.6.1.5. LA VARIABLE DE LA SANTÉ FINANCIÈRE ......................................................................................... 331

5.6.1.6. LA VARIABLE GESTION DES SURVIVANTS ....................................................................................... 332

5.6.2. LES CONDITIONS ET COMBINAISONS DE CONDITIONS DE SUCCÈS ............................................................ 335

5.6.2.1. CONFIGURATION I (LEG * SURV) ................................................................................................ 335

5.6.2.2. CONFIGURATION II (~ LEG * ~SURV * RESP * PGRH) ..................................................................... 337

5.6.2.3. CONFIGURATION III (LEG * SURV * PGRH * SFE) .......................................................................... 338

5.6.2.4. CONFIGURATION IV (LEG * SURV * ~RESP * PGRH * SFE) ............................................................... 339

5.6.2.5. CONFIGURATION V (NICHE * SFE * PGRH * SURV * LEG) ................................................................ 339

5.6.3. UNE VALEUR PRESCRIPTIVE POUR LES GESTIONNAIRES ET HAUTS-DIRIGEANTS ........................................... 340

5.6.4. RECOMMANDATIONS AUX GESTIONNAIRES ET HAUTS-DIRIGEANTS ......................................................... 345

5.6.5. UNE CONDITION... LA GESTION DES SURVIVANTS ................................................................................ 349

5.7. CONCLUSION DU CHAPITRE V ......................................................................................................... 350

5.8. RÉSUMÉ .................................................................................................................................... 351

CONCLUSION DE LA THÈSE ................................................................................................................. 352

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 356

11

Liste des figures

FIGURE 1 STRATÉGIE DE «DOWNSIZING» .............................................................................................................. 28

FIGURE 2 ÉLÉMENTS DU CONTEXTE INTERNE ET EXTERNE ......................................................................................... 30

FIGURE 3 TYPOLOGIE DES LOGIQUES MENANT À L'IDENTIFICATION DE SUREFFECTIFS ...................................................... 38

FIGURE 4 ÉTENDUE ET PROFONDEUR DES PRATIQUES DE «DOWNSIZING» .................................................................... 47

FIGURE 5 PRESCRIPTION DES MEILLEURES PRATIQUES DE «DOWNSIZING» ................................................................... 51

FIGURE 6 PRINCIPALES ÉTUDES FRANÇAISES CONSACRÉES AU LIEN RÉDUCTION D'EFFECTIFS ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET

FINANCIÈRE ............................................................................................................................................ 61

FIGURE 7 TABLEAU DES ÉTUDES EMPIRIQUES SUR LE LIEN RÉDUCTION D'EFFECTIFS ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ... 64

FIGURE 8 LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DE PLUSIEURS TECHNIQUES UTILISÉES DANS LES RESTRUCTURATIONS ........ 66

FIGURE 9 MODÈLE DE STRESS DES RESTRUCTURATIONS ............................................................................................ 76

FIGURE 10 UN EXEMPLE TYPIQUE DE PRESCRIPTIONS MANAGÉRIALES EN MATIÈRE DE «DOWNSIZING» .............................. 82

FIGURE 11 EXEMPLES DE PROPOSITIONS REPRENANT LES IDÉES-FORCES PRÔNÉES EN EUROPE POUR LA GESTION DES

RESTRUCTURATIONS ................................................................................................................................. 84

FIGURE 12 RECENSEMENT DES ÉTUDES PORTANT SUR LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE .................................................. 90

FIGURE 13 L'ALTERNATIVE RECHERCHE QUANTITATIVE/QUALITATIVE DES PRINCIPES .................................................... 123

FIGURE 14 DES MÉTHODES PARTAGÉES ET DES MÉTHODES DISTINCTES ..................................................................... 124

FIGURE 15 EXEMPLE DE TABLE DE VÉRITÉ ............................................................................................................ 130

FIGURE 16 EXEMPLE DE VARIABLES RETENUES AVEC LA QCA .................................................................................. 131

FIGURE 17 ÉTUDES EMPIRIQUES UTILISANT LA QCA ............................................................................................. 134

FIGURE 18 QUALIFICATION DES AVANTAGES ET DES INCONVÉNIENTS DES MÉTHODES DE RECHERCHE .............................. 142

12

Liste des tableaux

TABLEAU 1 COMPARAISON ENTRE CAMERON ET GAGNON ....................................................................................... 56

TABLEAU 2 LISTE DES FABRICANTS DE MEUBLES QUÉBÉCOIS SELON L'AFMQ .............................................................. 148

TABLEAU 3 LISTES DES CAS POUR LES FINS DE LA THÈSE .......................................................................................... 150

TABLEAU 4 QUESTIONNAIRE D'ENTREVUE ........................................................................................................... 155

TABLEAU 5 NOMBRE D'EMPLOYÉS DE L'ENTREPRISE LOUISELLE ............................................................................... 158

TABLEAU 6 GRILLE D'ÉVALUATION DES SALARIÉS .................................................................................................. 164

TABLEAU 7 NOMBRE D'ACCIDENTS DU TRAVAIL DÉCLARÉS ...................................................................................... 168

TABLEAU 8 DURÉE DES PRÉAVIS SELON LA LOI DES NORMES DU TRAVAIL DU QUÉBEC .................................................. 170

TABLEAU 9 RÉSUMÉ DES VARIABLES DU CAS MEUBLES LOUISELLE ............................................................................ 171

TABLEAU 10 CONSTAT DES RÉDUCTIONS D'EFFECTIFS POUR LA PÉRIODE 2007-2012 .................................................. 177

TABLEAU 11 LISTE DES COMPORTEMENTS ET DES COMPÉTENCES RECHERCHÉS ........................................................... 178

TABLEAU 12 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE MEUBLES CODEX..................................................................................... 183

TABLEAU 13 NOMBRE D'EMPLOYÉS EN DATE DU 1ER JANVIER ................................................................................. 185

TABLEAU 14 MOTIFS POUR LICENCIER LES SALARIÉS .............................................................................................. 187

TABLEAU 15 LISTE DES VALEURS DE MEUBLES TABLEAU ........................................................................................ 189

TABLEAU 16 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE MEUBLES TABLEAU .................................................................................. 194

TABLEAU 17 NOMBRE D'EMPLOYÉS POUR LA PÉRIODE 2004-2010......................................................................... 198

TABLEAU 18 LISTE DES CRITÈRES DE SÉLECTION DES SALARIÉS LICENCIÉS .................................................................... 199

TABLEAU 19 TAUX PERSONALISÉ À LA COMMISSION DE LA SANTÉ-SÉCURITÉ DU TRAVAIL .............................................. 204

TABLEAU 20 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE BEAULIT ................................................................................................ 206

TABLEAU 21 NOMBRE D'EMPLOYÉS ACTIFS EN DATE DU 1ER JANVIER ....................................................................... 209

TABLEAU 22 NOMBRE DE DOSSIERS OUVERTS À LA COMMISSION DE LA SANTÉ-SÉCURITÉ DU TRAVAIL ............................. 215

TABLEAU 23 NOMBRE DE SUGGESTIONS PAR EMPLOYÉ .......................................................................................... 218

TABLEAU 24 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE SALEC ................................................................................................... 219

TABLEAU 25 EXPLICATIONS DES VARIABLES INDÉPENDANTES POUR LE TRAITEMENT BOOLÉEN ........................................ 220

TABLEAU 26 RÉSUMÉ DES ÉTUDES DE CAS ........................................................................................................... 225

TABLEAU 27 LISTE DES ENTREPRISES POUR LA SECONDE PARTIE DE LA COLLECTE DE DONNÉES ........................................ 229

TABLEAU 28 QUESTIONNAIRE UTILISÉ POUR LA CODIFICATION DE LA TABLE BOOLÉENNE ............................................... 231

TABLEAU 29 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'APPEX .......................................................................... 233

TABLEAU 30 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE STAR ........................................................................... 235

TABLEAU 31 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ASTÉRIX ........................................................................ 237

TABLEAU 32 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE JOLIE ........................................................................... 239

13

TABLEAU 33 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE SINESCO ...................................................................... 241

TABLEAU 34 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE SISIGRAS ...................................................................... 243

TABLEAU 35 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEGERE ...................................................................... 245

TABLEAU 36 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE NOVELLO ..................................................................... 247

TABLEAU 37 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE HAUTAIN ..................................................................... 249

TABLEAU 38 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ITALIEN ......................................................................... 251

TABLEAU 39 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ANGELILE ...................................................................... 253

TABLEAU 40 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MATEC ........................................................................ 255

TABLEAU 41 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MASKINONGÉ ............................................................... 257

TABLEAU 42 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ICI ................................................................................ 259

TABLEAU 43 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MIA ............................................................................ 261

TABLEAU 44 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE CONCEPT ..................................................................... 263

TABLEAU 45 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ILLINOIS ........................................................................ 265

TABLEAU 46 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'OUVRIER ....................................................................... 267

TABLEAU 47 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'AGASSI ......................................................................... 269

TABLEAU 48 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE DE LA BRISE .................................................................. 271

TABLEAU 49 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEUBLES LOUISELLE ...................................................... 272

TABLEAU 50 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEUBLES CODEX ........................................................... 273

TABLEAU 51 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEUBLES TABLEAU ........................................................ 274

TABLEAU 52 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE BEAULIT....................................................................... 275

TABLEAU 53 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE SALEC.......................................................................... 276

TABLEAU 54 RÉSUMÉ DES CAS SELON LES VARIABLES ............................................................................................. 278

TABLEAU 55 DESCRIPTION DES VARIABLES POUR LA CODIFICATION BOOLÉENNE .......................................................... 280

TABLEAU 56 CODIFICATION DE LA TABLE DE VÉRITÉ............................................................................................... 281

TABLEAU 57 TABLE DE VÉRITÉ AVEC LES VARIABLES DE TYPE RH .............................................................................. 287

TABLEAU 58 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION COMPLEXE ....................................................................... 289

TABLEAU 59 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION PARCIMONIEUSE ............................................................... 294

TABLEAU 60 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION INTERMÉDIAIRE................................................................. 298

TABLEAU 61 RÉSUMÉ DE LA PHASE I .................................................................................................................. 299

TABLEAU 62 TABLE DE VÉRITÉ AVEC L'AJOUT DE LA VARIABLE SANTÉ FINANCIÈRE DE L'ENTREPRISE .................................. 302



TABLEAU 65 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION INTERMÉDIAIRE................................................................. 310

14

TABLEAU 66 RÉSUMÉ DES SOLUTIONS DE LA PHASE II ............................................................................................ 311

TABLEAU 67 TABLE DE VÉRITÉ AVEC L'AJOUT DE LA VARIABLE NICHE DE PRODUITS ....................................................... 313



TABLEAU 70 SOLUTION PRIVILÉGIÉS AVEC LA SOLUTION INTERMÉDIAIRE .................................................................... 318

TABLEAU 71 RÉSUMÉ DES SOLUTIONS DE LA PHASE III ........................................................................................... 319

TABLEAU 72 RÉSUMÉ DES PRINCIPAUX RÉSULTATS OBTENUS .................................................................................. 321

TABLEAU 73 RÉSUMÉ DES 6 RÈGLES POUR RÉUSSIR SA RESTRUCTURATION ................................................................ 345

15

Introduction de la thèse

Les restructurations sont au cœur des préoccupations managériales en raison des

retombées que présupposent les directions d’entreprises. Pas une journée ne passe sans

que nous soyons un témoin privilégié de la restructuration d’une entreprise. À l’autre

bout du spectre, mis à l’écart derrière les promesses d’augmentation de la productivité et

de stabilisation des finances, les salariés y assistent impuissants en constatant

l’effritement des emplois et la détérioration des conditions d’emploi.

La popularité des restructurations s’avère indéniable depuis une vingtaine d’années et la

communauté scientifique s’est intéressée à ce phénomène. Une question se pose : les

restructurations obtiennent-elles les résultats escomptés? En parcourant la littérature sur

le sujet, on peut observer que bon nombre de chercheurs mettent en doute la profitabilité

de telles stratégies. Les tenants d’une approche comptable simpliste constatent une

augmentation de la profitabilité en raison de la diminution des charges salariales.

Cependant, l’analyse en profondeur de la performance organisationnelle soulève de

sérieux doutes sur la valeur des résultats ou du moins la prise en charge de l’ensemble

des paramètres. À moyen et long terme, ces entreprises voient régulièrement leur

performance stagner ou diminuer venant annuler du même coup les espoirs placés dans

la restructuration. Or, certaines entreprises parviennent à traverser leurs restructurations

avec succès en ne subissant pas les contrecoups.

C’est devant ce constat que prend naissance cette thèse. Quelles sont les conditions de

succès des restructurations? Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles là où

d’autres échouent? Nous allons répondre à cette question en mettant en exergue des

conditions de succès qui permettent non seulement de déterminer leur valeur respective,

16

mais également d’identifier les combinaisons de succès qui favoriseront le succès. Dans

un autre registre, nous obtiendrons, d’un point de vue prescriptif et managérial, une

meilleure compréhension des risques à ignorer certaines conditions lors d’une

restructuration.

Grâce à la méthode de l’analyse comparative, nous serons en mesure d’obtenir des

résultats robustes en procédant à des études de cas et à une analyse statistique grâce au

traitement de l’analyse booléenne. Les résultats suggéreront des combinaisons de succès

qui font défaut actuellement pour augmenter la compréhension du phénomène de la part

des gestionnaires et hauts dirigeants.

Notre thèse permettra de repousser les limites sans cesse grandissantes de la

connaissance en mettant en lumière le concept des restructurations et ces effets qui

s’inscrivent comme un sujet prisé dans les sciences de la gestion. Certains auteurs

comme Cameron ou Appelbaum ont déjà avancé certaines conditions de succès dans un

univers précis. En actualisant leurs travaux dans un secteur d’activité différents, nous

ferons des avancés sur un sujet contemporain, d’actualité et porteur de sens pour

l’amélioration des pratiques de gestion de nos organisations.

17

Chapitre I

Le concept de restructuration et les effets sur l’entreprise

18

Chapitre I Le concept de restructuration et les effets sur l’entreprise

1. Introduction

Le premier chapitre de cette thèse permettra de positionner le sujet de recherche afin de

pouvoir amorcer la réflexion sur les conditions de succès des restructurations. Loin de

faire l’unanimité parmi les chercheurs, contrairement aux managers, les restructurations

interpellent autant la communauté scientifique que celle des affaires. Celle-ci y voit une

opportunité d’explorer une méthode prescriptive qui permettait d’obtenir de multiples

gains en termes financiers. Les chercheurs ont toutefois remis en cause le mythe de la

réussite des restructurations en mettant en garde les praticiens quant aux difficultés et

aux sources d’échecs pouvant paver la voie d’un tel projet. Nous verrons dans ce

chapitre la théorie concernant les restructurations tout en mettant l’emphase sur certaines

conditions de succès pour lesquelles nous tenterons de démontrer l’importance.

1.1. Downsizing ou restructuration : de quoi parle-t-on ?

Le monde du travail s’est substantiellement métamorphosé depuis une trentaine

d’années en raison de l’accélération des changements technologiques, économiques et

sociaux (Appelbaum et coll., 1999). Directement reliés aux répercussions de la

mondialisation, ces changements ont modifié la façon dont les organisations sont gérées.

Les restructurations se sont progressivement imposées dans la gestion des organisations

tant au niveau du secteur privé que du secteur public (Fairhurst, Cooren et Cahill, 2002).

Le discours managérial associé au concept, en accord avec Cornolti et Moulin (2007),

continue à justifier la réduction des postes en argumentant qu’il s’agit d’une réponse aux

contraintes environnementales, à la compétitivité ou encore à l’assainissement de la

situation financière difficile (Boyer, 2005). Tous les secteurs d’activités sont désormais

touchés. Amadieu (1999) souligne que certains types d’emplois ont toujours été soumis

à une plus grande insécurité, mais on constate actuellement une nette augmentation de ce

19

type d’emploi. Malgré la popularité grandissante des restructurations, bon nombre

d’entreprises n’ont pas connu les résultats escomptés, voyant leur performance

organisationnelle stagner ou même décliner (Pichault et coll. 1998).

Au-delà des entreprises, les restructurations ont alimenté un cynisme croissant de la part

des salariés en raison des comportements qui s’inscrivent fréquemment à l’encontre de

certains idéaux sur la valorisation de la fonction ressources humaines (Pichault, 1998).

On constate une dichotomie marquée dans le comportement des entreprises et de leurs

managers entre les moyens pris afin d’obtenir des résultats financiers en opposition à la

finalité qui cause des préjudices chez les salariés (Cornolti et Moulin, 2007). De ces

moyens utilisés, les restructurations demeurent une des tactiques privilégiées pour faire

face aux changements de l’environnement interne et externe (Severin, 2007). Elles

peuvent se décliner sous de multiples formes et ses résultats demeurent très variables. Si

certaines entreprises réussissent grâce à une restructuration efficace à maintenir leurs

activités, plusieurs autres se placent dans une situation qui menace la pérennité de

l’entreprise (Cameron, 1994). Un questionnement jaillit dès lors sur la nature profonde

des restructurations et des différents facteurs amenant la réussite.

1.2. Vers une précision du concept de restructuration

Un des premiers questionnements se situe au niveau de la terminologie utilisée. Alors

qu’en Amérique, les chercheurs font davantage référence au terme downsizing, on

constate que dans la langue française l’utilisation du terme restructuration. Doit-on

considérer que le terme restructuration s’avère la traduction française du downsizing?

Alors que celui-ci fait référence à la notion de diminution, de décroissance et de

suppression d’emploi, les restructurations font appel à un ensemble de méthodes qui

dépasse la simple suppression d’emploi. Le concept de reengineering fait, par exemple,

partie de ces méthodes permettant une restructuration après une réorganisation complète

des processus sans toutefois en arriver à une réduction des effectifs.

20

Cascio (1993) souligne que dans le cadre d’un downsizing, l’objectif consiste à la

destruction planifiée de positions ou d’emplois. Moulin (2001) évoque que la

restructuration se définit comme une stratégie intentionnelle d’une entreprise qui vise les

réductions de la main-d’œuvre comme un moyen d’augmenter l’efficacité

organisationnelle. Il précise qu’elle ne vise pas uniquement les coûts salariaux, mais

également la réorganisation du travail et l’amélioration continue des processus de

production.

Dans le cadre de cette thèse, et pour simplifier la compréhension des termes étudiés,

nous allons utiliser le terme restructuration qui implique la notion downsizing. Alors que

la littérature utilise abondamment le downsizing, les restructurations offrent une vue

d’ensemble plus explicative de ce phénomène. Le downsizing se veut davantage

réducteur à la notion de suppressions d’emplois. Les restructurations permettent

d’approcher le changement organisationnel sous un angle multidimensionnel.

1.3. Les restructurations : du concept aux effets

Le concept de restructuration est socialement critiqué en raison des répercussions

causées. Les pertes d’emplois qui y sont associées ne contribuent pas à sa

reconnaissance dans la population citoyenne. La restructuration corrélée à la

décroissance d’une organisation laisse perplexe en vertu de la simplicité de l’association

de la réduction de la masse salariale à la rentabilité financière (Cornolti et Moulin,

2007). L’application d’un raisonnement financier de premier niveau se veut

essentiellement mécanique et repose sur une logique financière en faisant de l’effectif la

principale variable d’ajustement (Servais, 1997). Suivant cette logique, que représente la

valeur d’un employé? Quels sont les impacts de la perte des connaissances, de ces

compétences spécifiques à une entreprise qui confère une valeur unique à la main

d’œuvre? Alors que la gestion se veut de plus en plus complexe (Appelbaum et coll.,

1999), les médias nous rappellent constamment l’annonce de réductions massives du

21

personnel. Certaines entreprises réussissent à passer à travers ces zones de turbulences

en contrôlant les répercussions, alors que d’autres semblent tergiverser sans fin en

provoquant des conséquences majeures au niveau humain, notamment (Beaujolin-Bellet

et Schmidt, 2012).

L’adaptation des entreprises à un environnement instable implique un questionnement

sur la nécessité de procéder à des ajustements de la main-d’œuvre afin de régulariser

l’état de la situation (Severin, 2007). Il est intéressant de constater le réflexe premier des

entreprises d’enclencher un processus d’ajustement des effectifs en procédant à des

réductions d’effectifs (Cornolti et Moulin, 2007). Cameron (1994) soulève l’idée que

certaines entreprises se renforcissent suite à la restructuration alors que d’autres

régressent. Quelles sont les caractéristiques d’une stratégie de restructuration réussie?

Pourquoi certaines entreprises réussissent-elles là où d’autres échouent? Il importe

d’augmenter le niveau de compréhension des restructurations afin que les managers

puissent prendre des décisions profitables en tout état de cause.

1.4. L’apport de Cameron aux connaissances sur les restructurations

Cameron (1993; 1994) s’est grandement intéressée à ce sujet en tentant de dégager

certaines conditions favorables à la réussite d’un downsizing. Fortement inspirées par

les travaux de Cameron qui a révélé plusieurs conditions de succès, certaines limites

doivent être soulignées. Les travaux de Cameron ont mis en évidence des conditions de

succès dans l’industrie manufacturière américaine de l’automobile. En privilégiant un

secteur d’activité en particulier, un questionnement doit être soulevé. Existent-ils des

différences entre les grandes entreprises et les PME? Celles-ci possèdent-elles des

spécificités propres à leur statut? Peut-on généraliser ces résultats afin de les appliquer

dans tous les secteurs d’activités? Cameron nous a permis d’apporter un éclairage fort

contributif en mettant l’accent sur les conditions de succès des restructurations. Il

importe toutefois de souligner ces limites et de profiter de celles-ci afin de prolonger les

22

explications quant aux conditions de succès des restructurations. La figure six démontre

l’ensemble des 30 conditions de succès prescrit par Cameron. Nous tenterons

d’actualiser ces résultats en modifiant les paramètres de la recherche, notamment en

nous adressant à des entreprises de type «PME» dans un secteur manufacturier précis,

soit celui de l’industrie des fabricants de meubles québécois. Ce nouvel environnement

de recherche permettra de conduire à de nouveaux résultats sur les conditions de succès

des restructurations. Les restructurations ont évolué considérablement depuis une

trentaine d’années et la prochaine section mettra en valeur le contexte des

restructurations.

1.5. Le contexte des restructurations

Le terme restructuration s’est développé autour de la notion d’opérations visant à donner

une nouvelle structure. Plusieurs chercheurs soulignent la complexité du phénomène et

en appellent à un enrichissement du concept de restructuration. Edouard (2005) traite de

la restructuration pour désigner une tendance profonde à procéder à d’importantes

transformations des modes organisationnelles des entreprises. Aubert (2002) souligne

son caractère diffus, permanent et protéiforme. Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012)

précise qu’il importe de comprendre toute la complexité du phénomène par les

interactions des processus de transformations de l’organisation tant au niveau micro que

macro. Devant la difficulté à préciser le concept de restructuration, il n’est guère

surprenant de voir de multiples terminologies et qualificatifs y être attribués comme les

anglicismes downsizing, reengineering, offshoring, outsourcing, rightsizing ou

rebalancing (Beaujolin-Bellet et Schmidt, 2012). Dans la langue française, la

terminologie fait référence à des termes comme pratique de gestion, délocalisation,

réorganisation, redressement, refonte des processus, fermeture d’établissement et

liquidation pour traiter des restructurations d’entreprises (Beaujolin-Bellet et Schmidt,

2012). Face à cette panoplie de termes, la communauté scientifique a tenté d’y voir plus

clair afin de préciser le sens apporté aux restructurations d’entreprise.

23

D’origine anglo-saxonne, le terme downsizing a été utilisé aux États-Unis en raison de la

crise pétrolière du début des années 1970 où les entreprises ont amorcé des efforts pour

réduire la taille des voitures ainsi que leur consommation d’essence. Dans les années

1980, le terme a évolué vers l’élimination planifiée d’emplois (Cascio, 1993) provoquant

une reconfiguration du travail (Cameron, 1994). Partant d’une réponse à un problème

conjoncturel, le downsizing s'est transformé en une stratégie de gestion visant

l’optimisation des ressources humaines, matérielles et financières. Suite à cette mutation,

Morin (2001) précise que le downsizing doit se voir comme une restructuration du

portefeuille d’activités, d’une restructuration financière ou d’une restructuration

organisationnelle. Cameron (1994) souligne qu’il faut distinguer les restructurations

numériques, les restructurations fonctionnelles, les réorganisations internes et les

restructurations structurelles. Le concept de restructuration demeure, malgré son

évolution, un terme souvent incompris, voire imprécis puisqu’il existe pratiquement

autant de définitions que d’auteurs.

Les restructurations bénéficient constamment d’une forte médiatisation en raison du

caractère dramatique de chacune des annonces de pertes d’emplois. Rapidement, la

population citoyenne s’est construit une opinion singulièrement négative des

restructurations en raison de l’accent placé sur le négativisme des répercussions

humaines. Sujet fort prisé dans la communauté française grâce au Noël, Beaujoin-Bellet,

Schmidt et Allouche, notamment, il s’agit d’un sujet qui a été négligé chez les

chercheurs québécois pour des raisons que nous ignorons malgré le fait que les

restructurations soient aussi présentes en Europe qu’en Amérique. Malgré la place qu’on

lui octroie depuis 25 ans, il n’en demeure pas moins que le concept de restructuration est

mal balisé d’un point de pratique de sorte que les entreprises ont des difficultés à

identifier une marche à suivre (Séverin, 2007). Rouleau (2000) souligne qu’à cet effet,

les restructurations doivent s’apprécier dans une forme intégrée recoupant toutes les

24

initiatives d’amélioration. Toutefois, plusieurs entreprises ont échoué dans leur tentative

de s’améliorer alors que d’autres ont réussie. Le succès de ces entreprises suggère

qu’elles ont fait les choses différemment.

Au départ associé à des mouvements de correction et de rétablissement d’entreprises en

difficultés, les années 2000 ont permis de constater que plusieurs entreprises en situation

financière avantageuse ont procédé à des restructurations afin d’augmenter les profits et

l’efficacité technique. D’ailleurs, à cet effet, Pichault et coll. (1998) affirment que 63%

des entreprises qui ont procédé à une restructuration dans l’année en cours ont déjà en

tête de reproduire cette stratégie. Toujours selon Pichault et coll. (1998), les

restructurations peuvent avoir un statut stratégique plutôt que réactionnaire aux

évènements. Les restructurations s'actualisent dans une stratégie de modernisation visant

à répondre à des objectifs d’efficacité et de profitabilité qui transforme l’organisation sur

le plan interne et international dans son mode de gestion (Pichault et coll. , 1998). AgirE

(2008) évoque trois caractéristiques majeures illustrant la complexité du processus de

restructuration :

a) Les restructurations suscitent des transformations multidimensionnelles de

l’entreprise qui impliquent toutes les fonctions de l’entreprise (stratégie, finance,

production, organisation, sociale et ressources humaines). Le caractère

multidimensionnel est donc reflété dans les politiques qui ont un impact sur les

restructurations.

b) Les restructurations forcent à intégrer du même coup les différents niveaux

d’actions de l’entreprise soit le communautaire, le multinational, le territoire

étant le lieu d’action et les niveaux de régulation et d’action politique soit

régional provincial ou national.

25

c) L’action est donc à multiples niveaux pour tous les acteurs au sein de

l’entreprise, sur le territoire ou au plan politique.

AgirE (2008) met l’accent sur l’importance de la règle des 3M (Multidimensionnels,

Multi-niveaux, Multi acteurs). La complexité de l’analyse d’une restructuration permet

de mieux comprendre les multiples enjeux et intérêts associés à un tel recours. La

variabilité des intérêts nous conduit à une kyrielle de possibilités et d’actions se

succédant pour assurer l’atteinte des objectifs de la firme (Jalette, 2014). Le concept

étant établi de même que les explications concernant le contexte nous permettent

d’introduire la construction de la définition de restructuration.

1.6. La construction de la définition de restructuration pour notre thèse

D’un point de vue opérationnel, le Dictionnaire européen des relations industrielles en

ligne, publié par La Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et

de travail (2008) propose la définition suivante de restructuration :

«Restructuring covers a multitude of different forms of reorganising the activities

of the enterprise, may of which levels and terms and conditions of employment».

Le downsizing est habituellement défini comme une intention de réduire le personnel

afin de rehausser l’efficacité organisationnelle, la compétitivité ou la productivité

(Budros, 1999; Cameron, Freeman et mishra, 1991). Freeman et Cameron (1993) ont fait

la distinction entre le déclin organisationnel, l’inefficacité et la réduction de

l’organisation qui est souvent involontaire et le résultat d’une érosion des ressources de

l’organisation (Fairhurst et coll., 2002).

26

Dans le cadre de cette thèse, en considérant l’ensemble des définitions que nous avons

retrouvé dans les différentes études, nous avons développé notre propre définition des

restructurations qui sera au cœur de cette thèse :

«Il s’agit d’un ensemble d’ajustements, d’une complexité variable, pour venir en réponse

à des pressions des environnements externes et internes qui visent à corriger un ou des

éléments s’éloignant des objectifs de la firme. Ces modifications se veulent

intentionnelles que l’organisation soit sur le déclin, en période de consolidation ou en

croissance».

Dans le cadre notre thèse, les entreprises de notre échantillon se retrouvent toutes dans

une situation de déclin suite à des modifications de l’environnement externe et

provocant des changements organisationnels à l’interne, soit une restructuration.

1.7. L’évolution des restructurations

Les entreprises ont commencé à procéder à des resturcturations il y a une quarantaine

d’années. Les premières restructurations se sont caractérisées par l’application d’un

raisonnement financier ayant pour but de réduire l’impact de la masse salariale. Au fur et

à mesure, les restructurations sont devenues une stratégie de choix pour améliorer

l’efficience, la productivité et les profits (Gandolfi, 2008a). Ces mesures peuvent

toutefois avoir de sérieuses conséquences sur les employés et sur l’organisation en

mettant en péril sa capacité d’apprentissage, sa croissance et sa capacité à générer des

profits (Gandolfi, 2008a). Les épisodes de réduction des effectifs se traduisent en

général par un manque d’empathie de la part des employés, de la population et même

parfois des membres de la direction (Gandolfi, 2008a). Les entreprises qui procèdent à

une restructuration doivent être en mesure de se relever le plus rapidement possible pour

27

éviter les conséquences négatives et limiter les impacts négatifs sur la performance

organisationnelle.

Dès lors, la question se pose à savoir comment se relever d’un tel épisode ? On constate

dans la figure 1 qu’en fonction de la stratégie de downsizing utilisée, les caractéristiques

du changement et les actions possibles peuvent être différentes. S’agit-il d’un contexte

économique suite à une crise financière, à un contexte où la structure est à modifier ou à

la nécessité de changer la culture organisationnelle ? Les différentes actions possibles

comme les licenciements, les incitations à des départs volontaires ou à des retraites

représentent des actions qui ont le potentiel de laisser des marques indélébiles dans

l’esprit des salariés. Cet état d’esprit se caractérise par les conséquences de la gestion

des survivants. Les conséquences à moyen terme des actions peuvent être réduites dans

la mesure où les actions prises acquièrent une forme de légitimité ou d’acceptation

sociale. Enfin, la perspective à long terme nécessite une vision articulée autour du

changement organisationnel en remettant en question la mission et les valeurs de même

que l’activité commerciale dominante.

Pichault (1998) souligne le caractère immédiat des restructurations grâce aux objectifs

courts termes et des impératifs financiers. L’auteur précise toutefois que dans une

dimension temporelle à moyen et long terme, les restructurations visent à répondre à des

objectifs axés sur la dimension structurelle et culturelle, laissant entrevoir un message

davantage positif. À titre d’exemple, la figure 1 met en évidence des solutions

l’amélioration continue ou la reconfiguration des équipes de travail dans une solution

visant le long terme.

28

FIGURE 1 STRATÉGIE DE «DOWNSIZING» Stratégie de

downsizing Temporalité Caractéristiques du

changement Actions possibles

Downsizing économique

Réduction des effectifs

Court terme -Départs d’urgence

-Réduction des effectifs

-Gel des engagements

-Licenciements

-Incitants aux départs volontaires

-Transferts

Incitation à la retraite

Downsizing structurel

Restructuration des processus

Moyen terme

-Départs liés à l’évolution de la productivité

-Mise en œuvre d’un changement organisationnel

-Remise en cause des flux d’opérations et d’informations entre les fonctions

-Refonte des tâches

-Élimination des niveaux

-Fusion des unités

-Suppression et reconversion

-Élimination de produits

-Reengineering

Downsizing culturel

Reconfiguration de l’organisation dans sa mission et sa culture

Long terme -Départs sur mesure : Quels besoins ?

-Changement des normes et des valeurs

-Mise en œuvre de la culture et mission

-Refonte de l’entreprise

-Changement des responsabilités

-Recomposition de la force de travail

-Implication globale

-Amélioration continue

-Remise en question des valeurs et normes

Source : Pichault, Warnotte et Wilkin (1998), adapté de Cameron (1994)

29

1.8. L’importance de l’analyse du contexte interne et externe

Les activités de restructuration demandent une solide préparation afin de comprendre

l’ensemble des éléments qui peuvent avoir une influence sur les résultats. Les

gestionnaires doivent procéder à une étude exhaustive du contexte interne et externe de

l’entreprise. Pichault et coll. (1998) soulignent à la figure 2 cette nécessité en soulignant

l’importance de l’historique de la firme, sa culture, sa structure, sa situation financière,

sa stratégie globale ainsi que son évolution technologique comme facteurs internes

susceptibles de venir influencer la performance. Au niveau externe, les environnements

politique, économique, socioculturel et technologique seront appréhendés afin de mieux

comprendre et expliquer la complexité du milieu organisationnel.

La compréhension d’un univers borné par la complexité du milieu implique la

dangerosité d’appliquer une forme de mimétisme. Cette dernière est à proscrire en ce

sens que les actions de copiage ne peuvent reproduire le contexte particulier d’une firme

puisque chaque entreprise possède sa propre identité, ses spécificités qui la définissent

(Pichault et coll., 1998). Ainsi, une compréhension approfondie de l’entreprise nécessite

une introspection profonde permettant de dégager notamment l’historique de

l’entreprise. L’historique de l’entreprise a des incidences sur le raisonnement des

employés en influençant leur jugement, en particulier au niveau de la légitimité de la

restructuration (Pichault et coll., 1998). Cette dimension culturelle peut notamment

rendre davantage incisive une action dans une entreprise qui aurait subi plusieurs

traumatismes dans le passé. Il en va de même avec l’ensemble des crises et changements

organisationnels vécus qui pourraient décupler les effets à l’intérieur d’une entreprise

par rapport à une autre. Ces distinctions rendent ardues toutes tentatives de mimétisme

des pratiques de gestion dans la mesure où les gestionnaires tentent simplement de

reproduire des pratiques identifiées comme best practices.

30

FIGURE 2 ÉLÉMENTS DU CONTEXTE INTERNE ET EXTERNE Environnement politique Évolution du secteur d’activité, position par rapport aux

concurrents.

Environnement économique

Contexte réglementaire, législation sociale, législation du travail.

Environnement socioculturel

L’évolution des habitudes d’achats et de consommation.

Environnement technologique

État de l’évolution technologique dans le secteur d’activité.

Histoire de l’entreprise Date et origine de fondation, principales étapes de développement de l’entreprise, principaux changements intervenus dans le passé.

Culture Éléments de cohésion, de cohérence et de légitimation qui participent au système de représentation.

Structure Modes d’organisation du travail du personnel, localisation du pouvoir, système de prise de décision, systèmes d’information et communications internes.

Situation financière Chiffre d’affaires et indicateurs d’évolution.

Stratégie globale Stratégie annoncée, stratégie en action et, en particulier, comment le downsizing y est inscrit

Évolution technologique Nature de la technologie utilisée et rapports entre celle-ci et le downsizing

Relations industrielles Type de relations industrielles et poids relatifs de celles-ci dans les processus de décision

Source : Pichault et coll. (1998)

De nos jours, la dimension compétitive reliée à la volatilité des marchés et les périodes

de turbulences économiques amènent plusieurs dirigeants à justifier les restructurations

comme une action inévitable pour assurer la pérennité de l’entreprise. Il n’en demeure

pas moins que plusieurs organisations s’engagent fréquemment dans de telles pratiques

malgré les évidences démontrées sur les échecs des restructurations à produire des effets

positifs à long terme sur les résultats financiers (Gandolfi, 2008a; De meuse et coll.,

2004; Gahan et Buttigieg, 2008). Plusieurs études ont démontré que les organisations qui

ont maintenu leur niveau d’employés stable ont réussi à mieux se sortir de situations

31

économiques difficiles et ont surclassé celles qui ont établi des stratégies de

restructuration (Gandolfi, 2008a, Morris et coll., 1999). Devant la noirceur du tableau

dépeint par la communauté scientifique, il devient légitime de se questionner sur la

pertinence de procéder à une restructuration.

1.9. Procéder à une restructuration ou pas ?

Cascio (1998) a examiné la performance financière de 311 entreprises du Standard and

Poor’s 500 qui ont eu recours à des pratiques de downsizing entre les années 1981 à

1990. L’auteur a analysé la performance financière trois ans avant et trois ans après le

downsizing. Son étude a révélé la performance financière négative ou une amélioration

quasi nulle. De Meuse et coll. (1994) a analysé la performance financière de 52

entreprises de Fortune 100 entre 1987 et 1991. Près de 70% de ces entreprises n’ont pas

procédé à des épisodes de downsizing. Les paramètres de cette étude ont mis en évidence

cinq indicateurs de performance financière analysés deux ans avant et deux ans après le

downsizing. L’étude démontre qu’il n’y a aucune différence significative en termes de

performance financière entre les deux groupes. L’étude précise que celles ayant affiché

la plus grande stabilité numérique avec la main-d’œuvre ont augmenté légèrement leur

marge de profits. Celles ayant procédé à des licenciements ont par ailleurs diminué leur

marge de profits. De Meuse et coll. (2004) ont également repris le même type d’étude

une dizaine d’années plus tard pour en arriver à des conclusions similaires malgré le fait

que le contexte politico-socio-économique ait considérablement changé durant cette

période.

La question de procéder ou non à une restructuration a largement été questionnée dans la

littérature. À cet effet, Kuhn et Moulin (2006) soulignent que les gestionnaires justifient

les réductions d’effectifs par l’amélioration attendue des performances économiques,

financières et organisationnelles malgré les remises en causes démontrées par les

32

recherches de Appelbaum et coll. (1999), Allouche et coll. (2004) et Noël (2004),

notamment. Kuhn et Moulin (2006) évoquent cette question :

« Pourquoi les dirigeants persistent-ils à recourir à cette option plutôt qu’à une autre

solution, malgré leur connaissance de l’absence d’effets systématiques sur la

performance »?

À cette question riche de sens, Kuhn et Moulin (2006) répondent en signalant que les

dirigeants ont recours à cette solution, car ils ne connaissent pas les études portant sur

les resturcturations, mais ils croient connaître le sujet et son efficacité. Cette

connaissance est en relation avec l’effet de mimétisme qui prescrit les restructurations

comme étant une mesure efficace de redressement. Dans l’évolution de la gestion des

organisations, les managers ont rapidement saisi l’avantage principal des suppressions

d’emplois en réduisant la masse salariale. Adoptant cette idée, ils l’ont généralisé avec

l’aide des experts spécialistes de la gestion des organisations sans s’interroger sur la

réelle pertinence de sa rationalité apparente (Kuhn et Moulin, 2006). Ils y voient une

solution simpliste qui répond à leur besoin en fournissant une solution qui en apparence

peut sembler gagnante. À ce sujet, Kuhn et Moulin, 2006 affirme que les gestionnaires

sont soumis à une vision biaisée pour les raisons suivantes :

- En raison des effets de prédilection qui stipule que les gestionnaires favorisent la

réduction des effectifs pour obtenir un effet mécanique comptable à court terme;

- Que les effets de rôle soutiennent qu’en tant qu’hommes d’affaires, ils retiennent

davantage les théories qui vont de concert avec celles du groupe d’appartenance.

33

Le gestionnaire se retrouve dans une situation où selon Kuhn et Moulin (2006), il ne sait

pas qu’il ne sait pas et croit qu’il sait. Il ne perçoit pas les risques et se leurre quant à

l’efficacité. Sinon, le gestionnaire sait qu’il ne sait pas et qu’il est difficile de savoir,

mais la nécessité de la situation le pousse à esquisser d’autres solutions. Le gestionnaire

se contente donc d’imiter les pratiques des autres entreprises.

Di maggio et Powell (1983) ont traité de cette question en identifiant trois forces qui

démontrent le comportement des entreprises face aux interactions sociales. Ils expliquent

l’isomorphisme coercitif, l’isomorphisme mimétique et l’isomorphisme normatif.

L’isomorphisme coercitif est défini de la façon suivante selon Di maggio et Powell

(1983):

«Il résulte à la fois de pressions formelles et informelles exercées sur la firme par

d’autres organisations dont l’entreprise est dépendante. Ce sont ces forces exercées qui

incitent l’entreprise à se conformer à des règles institutionnelles définissant les

structures et activités managériales légitimes».

L’isomorphisme mimétique est défini par les mêmes auteurs comme étant :

«Une composante qui incite à imiter les actions des membres les plus prestigieux et les

plus visibles de l’industrie. Il en va de même pour la réduction des effectifs comme des

autres techniques de gestion».

L’isomorphisme normatif est défini par Di maggio et Powell (1983) comme étant :

«La composante qui fait émerger des pratiques managériales enseignées dans les

universités, les écoles ou les associations professionnelles. La mise en valeur au sein de

34

ces formations des carrières de dirigeants prestigieux peut devenir de puissants facteurs

d’incitation pour les étudiants à emboîter le pas de leurs aînés».

Les restructurations peuvent en conséquence être considérées comme une mode

qu’adoptent les gestionnaires en pensant utiliser les meilleures pratiques de gestion.

Ironiquement, malgré les résultats des études démontrant les faibles résultats obtenus

grâce aux restructurations, celles-ci se reproduisent à grande échelle par ces

gestionnaires persuadés de faire ce qui est de mieux pour leur organisation. Ce constat

devient un puissant incitatif afin de démontrer aux gestionnaires les risques associés aux

restructurations, mais également les conditions de succès.

1.10. Les perspectives des restructurations

Bien que l’analyse des études soit peu encline à démontrer une augmentation de la

performance financière à long terme pour les organisations ayant choisi de procéder à

une restructuration, ces dernières continuent régulièrement de procéder à des

restructurations de toutes sortes. Trois perspectives peuvent expliquer les raisons qui

poussent les organisations à continuer de s’engager dans ces pratiques : il y a la

perspective institutionnelle, la perspective idéologique et la perspective stratégique.

La première perspective, l’institutionnelle, fait ressortir que le changement

organisationnel est le résultat de pressions coercitives, mimétiques et normatives sur les

organisations provenant de l’environnement externe (DiMaggio et Powell, 1983). Les

auteurs se réfèrent aux forces institutionnelles isomorphismes qui tiennent compte des

besoins de légitimité de l’entreprise de même que de l’importance de sa position dans le

marché (Nöel, 2004). Les pressions coercitives sont connues comme des forces

contraignantes, que ce soit d’un point de vue politique ou social comme le besoin de se

conformer aux normes prescrites par les autres organisations (Noël, 2004; DiMaggio et

35

Powell, 1983). L’idée d’une organisation en santé ou affichant une stabilité encourage à

adopter la théorie du lean and mean production ou du faster, better, cheaper que prône

la société comme comportement légitime. Les pressions mimétiques favorisent la

reproduction de pratiques qui deviennent standardisées ou carrément copiées ou

fortement inspirées d’un modèle, viennent réduire les zones d’incertitudes en

privilégiant des pratiques socialement acceptées et encouragées (Nöel, 2004; DiMaggio

et Powell, 1983; Mizruchi et Frein, 1999). L’idée d’une pratique légitimement

acceptable prend une vigueur insoupçonnée lorsque l’on voit les entreprises ayant un

statut de référence ou de leader agir comme tel (McKinley et coll., 1995). Les pressions

normatives viennent également des institutions d’enseignement, des collègues, des

associations professionnelles et des réseaux sociaux qui adoptent des façons de faire

similaires.

La deuxième perspective, l’idéologique, suggère que la décision d’une organisation de

procéder à une restructuration devrait provenir de la stratégie d’affaires (Edwards et

coll., 2003; Rust et coll., 2005; Sronce et McKinley, 2006). Il existe quatre idéologies de

stratégie d’affaires possible : a) l’idéologie de la compétition du marché, b) l’idéologie

de l’intérêt des actionnaires, c) l’idéologie de l’autonomie des employés, d) l’idéologie

du mérite des employées (Rust et coll., 2005; Sronce et McKinley, 2006).

L’idéologie de la compétition du marché suggère que les organisations doivent demeurer

compétitives face au marché (Rust et coll., 2005). L’idéologie de l’intérêt des

actionnaires suggère que les intérêts des actionnaires doivent être placés au-dessus de

tout le reste (Rust et coll., 2005). L’idéologie de l’autonomie des employés suggère que

ces derniers devraient prendre le contrôle de leur propre situation et devenir aussi

indépendants que possible de leur employeur (Sronce et McKinley, 2006). Ainsi, les

employés sont responsables de développer leur autonomie par rapport aux champs

d’expertise dont ils auront besoin pour accomplir leur fonction. L’idéologie du mérite

36

des employés suggère que le capital humain est la partie la plus importante de

l’entreprise. Cette dernière n’existe que par l’accomplissement du travail par ses

employés au quotidien (Rust et coll., 2005; Sronce et McKinley, 2006). En conséquence,

les décisions de restructuration sont prises en considérant les besoins à la fois des

employés comme ceux de l’organisation.

La troisième perspective, la stratégique, montre que le concept de restructuration comme

une stratégie qui peut être construite à l’intérieur d’un processus de planification

stratégique de l’organisation (Appelbum et coll., 1999) pour la positionner dans un axe

long terme sur le chemin du succès. Avec les stratégies de downsizing, les organisations

planifient intentionnellement l’implantation de downsizing au besoin interne de

l’entreprise afin de faire face aux changements requis par l’environnement externe.

Planifier des actions de downsizing implique une évaluation régulière de la structure

organisationnelle en fonction de la structure organisationnelle attendue. Cette corrélation

entre la structure désirée et celle actuelle nécessitera des ajustements pour corriger les

écarts et impliquera une évaluation des résultats obtenus (Band et Tustin, 1995). La

perspective stratégique implique une vision et une planification basées sur le long terme.

Toutefois, l’environnement n’est pas toujours si prévisible et certains évènements

peuvent venir chambouler les prévisions.

1.11. La portée des restructurations

Les dirigeants d’entreprises qui ont recours à une stratégie de restructuration

développement des raisonnements qui sont susceptibles de justifier cette prise de

décision? Jacquot et Point (2001) ont développé une analyse qui relève quatre

rhétoriques. La première explique la contrainte économique externe, la seconde les

conséquences des restructurations, la troisième la planification de la compétitivité et la

dernière la négociation et l’accompagnement social. Ils mettent l’emphase sur un

37

processus qui mesure à la fois l’environnement de la firme et les conséquences pour

l’entreprise elle-même, ses activités et les conséquences pour la main d’œuvre.

Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012) soulignent que les dirigeants mettent l’emphase sur

les stratégies de mise en œuvre des restructurations, évitant les explications sur les

motivations à restructurer. Bourguigon et Guyonvarc’h (2010) ont par ailleurs démontré

que dans près de 30% des cas qu’ils ont étudiés, les décideurs ont justifié leurs actions

par rapport aux effets de la crise financière de 2008. Or, le projet avait déjà été évoqué

précédemment et devient une occasion, voire un prétexte, pour justifier des réductions

de personnel. Boyer (2005) explique que les décisions reposent sur un argumentaire

économique qui s’exerce autour de la recherche de la productivité, de la perte de marché

et des mauvais résultats financiers. Boltanski et Thévenot (1991) illustrent un

enchaînement basé sur une justification marchande, une justification industrielle et une

justification civique. Le discours se veut davantage exogène en rejetant la responsabilité

sur les conditions externes défavorables, et rendant acceptable et socialement légitime

les actions des restructurations (Beaujolin-Bellet et Schmidt, 2012). On constate l’écart

prononcé entre le discours managérial et la décision de restructurer. Le discours fait

référence aux pressions de l’environnement externe alors que la décision se justifie par

un souci de rentabilité.

Afin d’expliquer les décisions de restructuration, Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012) ont

développé sur les types de logique sous-jacente aux restructurations; la logique

financière intervient lorsqu’il s’agit de retrouver les moyens financiers alors que la

logique industrielle intervient pour redessiner la nouvelle organisation.

En accord avec Cornolti et Moulin (2007), la logique financière repose sur un

raisonnement séquentiel, linéaire et simpliste selon lequel une perte de productivité

38

requiert une réduction des coûts qui est calculée par rapport au volume des ventes sur le

nombre d’effectifs. Le ratio qui en découle provoque souvent une réaction d’ajustement

immédiat. La logique industrielle se veut plus systémique mettant en relation le court

terme et le long terme. Souvent associée à la recherche d’une plus grande compétitivité,

elle se basera sur des critères quantitatifs, mais également qualitatifs. Ce type de logique

se veut plus réfléchie en raison de sa planification constante.

Noël (2004) a mis en évidence un modèle proposant deux axes et quatre logiques

comme démontré à la figure 3. Le premier axe met en opposition une réponse au déclin

du marché versus des décisions basées sur les pressions institutionnelles et une forme de

mimétisme. Le deuxième axe oppose l’analyse organisationnelle peu poussée à très

poussée. De ces deux axes ressortent quatre logiques; une logique de mimétisme, de

déclin, d’optimisation ou de routine.

FIGURE 3 TYPOLOGIE DES LOGIQUES MENANT À L'IDENTIFICATION DE SUREFFECTIFS

Pression institutionnelle et mimétisme

Analyse organisationnelle peu poussée Analyse organisationnelle très poussée

Déclin

Source : Noël (2004)

Optimisation Routine

Déclin

Mimétisme

39

La dimension institutionnelle et mimétique de Nöel (2004) a été reprise par d’autres

auteurs qui ont mis en exergue cette dimension. La question du sureffectif questionne les

chercheurs depuis longtemps déjà. Issu d’une logique financière simpliste, cela a soulevé

un questionnement dès la fin des années 1980 en soulignant la complexité entre les gains

de productivité et l’identification du sureffectif. La simple notion des compétences

perdues vient donner du sens à ce questionnement. Meyer et Roman (1977) ont tenté de

démontrer comment la conformité avec les forces institutionnelles et environnementales

devient un enjeu pour acquérir une légitimité externe et provoque la diffusion et

l’homogénéité des formes organisationnelles au sein des populations d’organisations

(Allouche et coll., 2003). Ainsi, les organisations adoptent les pratiques, les procédures

et les structures qui prévalent dans leur environnement social comme standard de

rationalité (Noël, 2003). C’est pourquoi l’organisation formelle apparaît en tout lieu

comme un idéal de progrès et de rationalité opposé à l’inorganisation et au chaos

(Meyer, 1992). L’adoption de pratiques institutionnalisées devient un puissant

conducteur de l’isomorphisme. Cela permettrait aux organisations d’adopter des

comportements et des configurations similaires au même moment (Meyer et Rowan

(1977).

Meyer et Rowan (1977) ont décrit trois mécanismes par lesquels les normes

organisationnelles se diffusent. Le premier mécanisme fait référence à la densité des

réseaux sociaux qui permettent d’expliquer la diffusion de modèles institutionnalisés

entre des organisations subissant des contraintes similaires. Les mythes et les pratiques

se propagent au fur et à mesure que les décideurs sont en contact les uns aux autres.

Ainsi, les mythes et pratiques influencent les fournisseurs, les sous-traitants et les autres

organisations qui évoluent dans le giron de l’entreprise. Le deuxième mécanisme est

articulé autour de la diffusion des normes organisationnelles qui deviennent homogènes

en raison de la codification, de la réglementation et de la judiciarisation de l’activité de

l’organisation. Dès lors, l’État joue un rôle significatif dans l’explication de la diffusion

de modèles institutionnalisés. Le troisième mécanisme fait référence aux organisations

40

qui cherchent à institutionnaliser leurs propres objectifs et le mode de gestion face aux

entreprises avec lesquelles elles sont en relation.

Ainsi, c’est le mode de diffusion des pratiques de gestion qui est influencé par le mode

institutionnalisé. On constate que leur diffusion repose sur des mécanismes sociaux, et

non économico-rationnels, et qu’ils peuvent donc être adoptés par les entreprises en

fonction de leur degré d’institutionnalisation et non par simplement de la cohérence avec

les problématiques vécues.

La notion du poids d’une organisation est un élément variable qui a considérablement

évolué. Le Big is beautiful des années 1970 s’est métamorphosées aux principes du lean

management, à l’aplatissement des structures, au reengineering des processus tant bien

que les restructurations sont devenues un outil de prédilection pour les managers. Ce

mouvement a pris une telle ampleur que même dans l’incertitude, les managers ont

continué à procéder à des restructurations en raison des effets mimétiques. En regardant

agir leurs homologues, les managers les ont imités afin de démontrer qu’ils sont en

phase avec les pratiques de saine gestion.

Il existe également l’existence de décisions moins standardisées, moins institutionnelles,

voire plus innovantes (Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012). Ces dernières démontrent que

les entreprises familiales ont développé une logique de décision particulière compte tenu

des paramètres auxquels ils font face. Même en des périodes économiques difficiles, ces

entreprises sont moins sujettes à licencier leur personnel (Lee, 2006). En accord avec

Allouche et coll. (2008), l’explication reposerait sur le type de relation d’emploi, la

durée de la relation d’emploi, la préservation de leur capital humain et la préservation de

leur réputation. La PME et les entreprises familiales offrent souvent des conditions

d’emplois moins généreuses et elles ne peuvent se permettre de perdre leurs employés en

41

raison de la difficulté à les attirer. Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012) soulignent

l’engagement dans des pratiques de gestion responsables. Ces PME redoutent les effets

pénibles de licenciement en raison de leur proximité avec leurs employés. Les

licenciements demeurent une pratique populaire dans les activités de restructuration,

mais de nombreuses formes peuvent être adoptées, rendant les effets encore plus

difficiles à cerner. La prochaine section soulignera la typologie des différentes formes de

restructuration.

1.12. Typologie des formes de restructuration

Les mouvements de restructuration peuvent prendre de nombreuses formes sous

lesquelles les impacts organisationnels produiront des effets à court, moyen et long

terme sur les résultats directs de l’organisation, mais également sur la loyauté, le

sentiment d’appartenance et simplement l’envie de performer (Jalette et Chevance,

2008). Les différentes formes de typologie que nous allons traiter sont la consolidation

d’activités, la sous-traitance, la délocalisation, la faillite et fermeture, la fusion-

acquisition et finalement celle que l’on retrouve le plus souvent dans les organisations

manufacturières québécoises (Rouleau, 2000), les restructurations internes associées à

des suppressions d’emplois. Nous allons regrouper ces différentes formes de

restructuration en deux catégories. La première catégorie comporte les formes associées

à la modification du périmètre de l’entrepreprise. La seconde implique la modification

de la taille de l’entreprise.

1.12.1. La modification du périmètre de l’entreprise

La consolidation d’activités

Les entreprises peuvent avoir recours à une stratégie de consolidation d’activités afin de

répondre aux impératifs financiers des actionnaires. Les transferts d’activités

productives ne sont d’ailleurs pas strictement interprovinciaux ou internationaux (Jalette

42

et Chevance, 2008). À l’intérieur d’une région donnée voir d’un site industriel, une

organisation peut décider de réorganiser ses activités de production en privilégiant une

usine par rapport à une autre. À titre d’exemple, un important producteur manufacturier

de la Mauricie, entre la ville de Québec et Montréal, a choisi de concentrer ses

opérations en fermant une de ses quatre usines sur un même site. En redéployant une

partie de ses effectifs et en réorganisant sa production, l’entreprise souhaite pouvoir

bénéficier de gains de production majeurs et ainsi repositionner l’entreprise dans une

situation favorable. Le redéploiement organisationnel favorise à l’intérieur d’un plan

global une réduction de ses coûts et une productivité accrue (Jalette et Chevance, 2008).

La sous-traitance

Les activités de sous-traitance prennent vigueur par le phénomène de mondialisation qui

a comme conséquence d’imposer un rythme de production accru à moindre coût

(Tarondeau, 1998). Deux constats s’imposent à cet effet; le premier s’appuie sur la

notion de core business (Prahalade et Hamel, 1990) ou l’idée de se consacrer au cœur de

nos activités et le second s’appuie sur l’idée qu’il faut confier les travaux qui s’éloigne

de notre core business à des entreprises externes qui possèdent le temps et l’expertise

pour la réaliser afin de se consacrer à notre créneau d’excellence (Prahalad et Hamel,

1990).

Jalette et Warrian (2002) définissent la sous-traitance comme une entente conclue par un

employeur avec une entreprise externe pour la réalisation d’un travail de production ou

la fourniture de services qui étaient autrefois assumés, ou aurait pu l’être, par les

employés de l’organisation à l’aide de son propre matériel. On parle de sous-traitance

lorsqu’une entreprise dite donneur d’ordre confie à une autre entreprise appelée sous-

traitant ou preneur d’ordres, pour un cycle de production déterminé, une ou plusieurs

opérations de conception, de transformation, de fabrication, de construction ou de

maintenance d’un produit (Hornstein, 2008). Il existe plusieurs types d’organisation qui

43

se spécialise dans les activités de sous-traitance. Cette situation provoque également un

effet cascade en faisant dérouler les sous-traitants, chacun réalisant l’activité pour

laquelle il excelle (OCDE, 2005b).

La délocalisation

Pour plusieurs, les mouvements de délocalisation constituent un phénomène récent.

Toutefois, en raison de la mondialisation, ces mouvements ont pris de l’essor ces

dernières années. La mondialisation actuelle est caractérisée notamment par l’émergence

de chaînes de valeurs mondiales, son rythme ainsi que son ampleur qui sont sans

précédent (Berger et coll., 2006). La délocalisation ou le outsourcing désigne

l’utilisation de biens et de services produits à l’extérieur de l’entreprise. La

délocalisation peut être à l’intérieur du pays dans lequel est située l’entreprise. Elle peut

également se situer près de l’entreprise dans un pays externe comme le Mexique et les

États-Unis ou plus éloigné dans les économies émergentes où les avantages sont

nombreux comme la petitesse des coûts d’exploitation, un niveau de productivité élevé,

des compétences techniques adéquates et une législation du travail permissive (Michalet,

2007). De nombreuses entreprises manufacturières ont pris la décision de délocaliser une

partie de leur production, souvent la fabrication de certaines composantes, et de les faire

fabriquer dans des pays comme la Chine ou le Vietnam (Bernatchez, 2008).

Les fusions-acquisitions

Les fusions et les acquisitions prennent une place prépondérante depuis une vingtaine

d’années que ce soit aux États-Unis, en Europe ou dans les pays d’Asie. Ce sont des

actions qui visent à prendre le contrôle des opérations par lesquelles le contrôle du

capital d’une entreprise change de main (Sachwald, 2001). La fusion de deux entreprises

résulte dans un repositionnement des structures organisationnelles et amène une révision

des effectifs. L’acquisition peut s’avérer amicale ou hostile et crée une incertitude à

44

savoir s’il existe des doublons ou des postes à éliminer puisque redonnant (Sachwald,

2001).

Il existe deux types de fusion, soit la verticale et l’horizontale. Le premier type de fusion

fait référence à des motifs de nature technologique en supprimant certaines étapes du

processus de fabrication ce qui a un impact direct sur les coûts et la profitabilité (Perrot,

2009). Il peut également faire référence à des motifs de nature stratégique grâce à

l’élimination de la double marge en octroyant un prix final plus bas en cumulant les

économies au lieu d’additionner les coûts des deux unités séparées. Il en résulte une

meilleure maîtrise d’une ressource rare ce qui peut permettre d’exclure un concurrent et

cela permet de mieux affiner la fabrication tout au long du processus (Perrot, 1999).

Le deuxième type de fusion, l’horizontal, se produit entre des entreprises offrant des

biens substituables (Perrot, 1999). Elles se produisent pour des motifs définis en

fonction de la recherche de synergies entre activités et la configuration de marché

relativement nouvelle (Perrot, 1999). Plusieurs auteurs (Pikula, 1999; Létourneau, 1994)

sont d’avis que les fusions et acquisitions sont souvent une stratégie infructueuse en

raison du manque de considération de l’aspect humain et de la faiblesse des

communications.

1.12.2. La modification de la taille de l’entreprise

La faillite et la fermeture

La faillite et la fermeture d’usine font partie d’un cycle naturel de remplacement en

raison du déclin de certaines entreprises ou de certains secteurs d’activité. Puisque la

concurrence est omniprésente dans les environnements des entreprises, l’innovation

devient au cœur du succès. Les plus jeunes entreprises tentent par tous les moyens

possibles de s’imposer et viennent ainsi menacer les entreprises établies. Ce jeu de va-et-

45

vient permet de soutenir un contexte de concurrence accrue en laissant s’introduire de

nouveaux joueurs, mais vient également signifier la fin pour des entreprises n’ayant su

s’adapter. Plusieurs facteurs expliquent la décision des entreprises de réduire leurs

effectifs ou de fermer des usines (Baldwin et Brown, 2004). Le premier facteur est

l’incapacité à soutenir un niveau de rendement adéquat laissant la place aux pays des

économies émergentes (Baldwin et Brown, 2004). Le deuxième facteur est la désuétude

de certaines entreprises qui ne peuvent s’adapter sur le plan technologique (Baldwin et

Brown, 2004). Le troisième facteur est le passage du temps qui vient dégrader le capital

de l’usine suite au non-investissement entraînant une réflexion sur un investissement

massif dans la réfection de l’usine ou dans la construction d’une toute nouvelle usine

(Baldwin et Brown, 2004).

Les restructurations internes

Les restructurations internes surviennent lorsqu’une entreprise réduit ses effectifs pour

des raisons autres que celles évoquées précédemment. Ces mouvements de réduction de

personnel se nomment mis à pied dans l’usage québécois, ce qui signifie que

l’employeur pour des motifs économiques ne peut plus offrir du travail temporairement

à un ou plusieurs salariés. Dans la mesure où l’employeur ne voit pas ses affaires se

rétablir, ladite mise à pied deviendra permanente sous le vocable de licenciement qui

signifie une rupture définitive du lien d’emploi pour des motifs économiques. Statistique

Canada (2007c) définit l’expression mise à pied temporairement comme une personne

s’attendant à être rappelée par l’employeur. Bien entendu, dans la mesure où un

établissement ferme définitivement ses portes, la possibilité de rappel devient nulle.

La législation du travail au Québec vient d’ailleurs encadrer les licenciements en

s’assurant que l’employeur en avise le Gouvernement dans la mesure où le licenciement

est qualifié de collectif, soit un licenciement de plus de dix employés. Les indemnités

payées par l’employeur vont varier en fonction du nombre. Les semaines de préavis

46

peuvent passer de 8 à 24 dans le cadre d’un collectif. La loi prévoit également que

l’employeur peut être soumis à la participation à un comité de reclassement pour les

salariés victimes.

Il existe d’autres motivations que la conjoncture économique pour expliquer les

restructurations internes. La volonté des dirigeants d’accroître les retours financiers pour

les actionnaires peut justifier de telles pratiques comme une réorganisation du travail

pour faire place à une nouvelle technologie par exemple (Rouleau, 2000). Avant de

procéder à une restructuration interne, Le chevalier (2002) souligne qu’il existe des

alternatives qui peuvent être tentées d’une façon progressive et qui sont moins

dommageables pour le capital humain. Ainsi, avant de procéder à des licenciements

collectifs, une entreprise pourrait réduire voir éliminer l’attribution d’heures

supplémentaires. Elle pourrait également tomber en travail à temps partagé, mesure

québécoise visant à alterner les heures de travail avec l’assurance emploi afin de

conserver la force de sa main-d’œuvre.

Réduction des effectifs

Puisqu’il fait sens commun pour la majorité des dirigeants de procéder à des

mouvements de réduction d’effectifs, ceux-ci doivent toutefois justifier leurs actions

sous l’angle d’une réorganisation, d’un désinvestissement, d’un plan de sous-traitance

ou de procéder à des licenciements (Arzeni, 2004). Alors qu’il est connu, que le vocable

mise à pied en France évoque une mesure disciplinaire, au Canada, il s’agit d’une fin

d’emploi temporaire pour des motifs économiques. Afin de préciser cette situation, dans

un environnement syndiqué, un employé pourrait perdre son emploi lors d’une mise à

pied en raison de son manque d’ancienneté (Rouleau et Jalette, 2008). Le critère

principal pour une mise à pied dans un contexte syndiqué s’avère l’ancienneté, soit les

salariés possédant le moins d’ancienneté chez l’employeur. Pour l’environnement non

syndiqué, les règles ne sont pas les mêmes puisque la théorie des droits résiduels

47

s’applique, soulignant ainsi le pouvoir de l’employeur de déterminer quels seront les

paramètres afin de sélectionner les salariés licenciés (Rouleau et Jalette, 2008).

Cameron, Freeman et Mishra (1993) ont mis en évidence dans la figure 4 les différents

types de réduction des effectifs, les différents processus et le type de reconfiguration de

l’organisation. À titre d’exemple, en fonction des licenciements, la reconfiguration

organisationnelle implique l’élimination de niveaux et l’implication globale de toutes les

parties prenantes.

FIGURE 4 ÉTENDUE ET PROFONDEUR DES PRATIQUES DE «DOWNSIZING» Étendue

Réduction des effectifs Restructuration des processus Reconfiguration de l’organisation

Licenciement Élimination de niveaux Implication globale

Outplacement Fusion d’unités Amélioration continue

Incitation à la retraite Éliminations de produits Système de valeurs

Transferts Business Process Changement de culture

Incitants financiers au départ

Reengineering Amélioration continue

Profondeur

Source : Cameron, Freeman et Mishra (1993)

Les licenciements peuvent être qualifiés de contre-cycliques, car ils ont tendance à

augmenter lors de période de ralentissement économique et a contrario diminuer en

période de croissance. (Morissette, 2004; Bernard, 2009b). À ce titre, Freeman et

Cameron (1993) soulignent le flou concernant la réduction des effectifs par la

communauté scientifique :

48

«Organizational downsizing constitutes a set of activities, undertaken on the part of the

management of an organization, designed to improve organisazational efficiency,

productivity, and competitiveness».

Les gestionnaires se servent de la stratégie de réduction des effectifs afin de réduire la

taille de l’entreprise et de l’organisation. Plusieurs caractéristiques distinguent la

réduction des effectifs comme :

- On ne peut la qualifier d’extrinsèque à l’entreprise puisqu’elle prend forme à

partir d’une décision volontaire des gestionnaires et dirigeants d’entreprises par

rapport à un contexte d’entreprise en faillite (Freeman et Morgan, 2013);

- Elle n’implique pas nécessairement seulement la réduction d’effectifs, car

d’autres mouvements d’employés peuvent être utilisés comme des transferts, des

incitations à la retraite (Freeman et Morgan, 1993);

- Elle vise l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience. On peut la qualifier de

proactive ou de réactive afin de réduire les coûts ou d’augmenter la compétitivité

de la firme. Ainsi, dans la mesure où on la qualifie de proactive étant donné

l’objectif d’augmenter la performance organisationnelle ou défensive si elle tente

d’agir sur le déclin de l’entreprise (Freeman et Morgan, 1993).

- La réduction des effectifs aura un impact sur l’ensemble de l’organisation en

raison de la diminution du nombre d’employés qui effectuent le travail en

réorganisant le travail, l’intensité de la charge de travail et la manière dont le

travail est accompli (Freeman et Morgan, 1993).

Cameron (1994) souligne que plus de 85% des entreprises du Fortune 500 ont procédé à

une restructuration dans les cinq dernières années et 100% ont planifié d’utiliser une

49

stratégie de downsizing dans les cinq années à venir. Aucun secteur n’est épargné que ce

soit dans le secteur public, privé, syndiqué ou non. Puisque les restructurations

s’affichent comme une stratégie de gestion primée, il devient probant d’investiguer sur

les pratiques porteuses de succès et non de diminution de la performance

organisationnelle. Parce que les échecs ont été nombreux, il est nécessaire d’augmenter

notre compréhension des conditions de succès des restructurations. Une étude menée

(1990) par Right Associates a révélé que 74% des managers seniors dans les entreprises

qui ont procédé à un downsizing affirment que le moral, la confiance et la productivité

ont considérablement souffert après le downsizing (Henkoff, 1990). Une autre étude

menée par la Society for Human Resource Management soulignait que plus de la moitié

des 1468 entreprises qui ont procédé à un downsizing affirment que la productivité s’est

détériorée (Henkoff, 1990). Une plus grande compréhension des conditions de succès

des restructurations devient essentielle pour non seulement augmenter l’état des

connaissances scientifiques sur le sujet, mais également afin de fournir des appuis aux

gestionnaires et haut dirigeants.

1.13. Le déploiement de la thèse

Les restructurations constituent un sujet qui vient à la fois susciter la curiosité de la

communauté scientifique, mais également de tous les praticiens et dirigeants

d’entreprises. Les croyances associées aux vertus des restructurations sont nombreuses

et sont propagées par bon nombre de gestionnaires, consultants et maisons

d’enseignement. Il devient essentiel de mieux cerner ces différents effets provoqués par

les restructurations. Alors que certaines entreprises réussissent leur restructuration,

d’autres échouent. Cette thèse vise à démontrer les conditions de succès des

restructurations. Cameron (1994) a déjà démontré il y a une vingtaine d’années une

trentaine de conditions de succès et en signalant des pratiques à éviter quant aux

restructurations. Elle souligne que les organisations ont changé leurs perceptions quant

aux facteurs de succès d’une organisation. Il y a une quarantaine d’années, on pouvait

50

mesurer le succès d’une organisation en fonction de la taille de celle-ci. La stature

occasionnée par le nombre de salariés apportait la reconnaissance du succès. Une

expression anglaise permet de bien résumer la situation : bigger is better. La perception

de l’entreprise en croissance était vitale. Une organisation en santé devait constamment

être en croissance et le contraire était perçu comme un signe de faiblesse. Une

organisation devait associer sa capacité d’adaptation et sa flexibilité à sa redondance

d’effectifs, ce qui lui permettait de saisir les opportunités du marché au vol puisque

l’entreprise avait déjà les effectifs requis.

De façon plus contemporaine, les entreprises ont adapté leur discours par rapport à la

dimension numérique des salariés. Le déclin et la décroissance sont des étapes naturelles

d’un cycle organisationnel. La capacité d’adaptation et la flexibilité sont toujours aussi

importantes, mais elles sont encadrées par la gestion des compétences.. Cameron (1994)

a ressorti dans son étude 30 prescriptions de meilleures pratiques de restructuration tel

que démontré à la figure 5.

51

FIGURE 5 PRESCRIPTION DES MEILLEURES PRATIQUES DE «DOWNSIZING» Approche

1. Approcher le downsizing comme une stratégie à long terme et qui permet une

pérennité organisationnelle.

2. Approcher les ressources humaines comme un plan d’investissement et qui

permet le développement et de nouvelles idées.

3. Approcher le downsizing comme une opportunité d’amélioration plus que

comme une réaction de faiblesse à une crise.

Préparation

4. Se préparer pour le downsizing avant d’agir pour ne pas simplement tenter

d’éteindre un feu.

5. Identifier la direction que l’entreprise va prendre dans sa mission et sa

stratégie d’affaires avec ses compétences clés afin de permettre qu’elle se

matérialise.

6. Établir des buts, des délais et des objectifs pour le downsizing afin de

présenter celui-ci comme une opportunité d’amélioration.

Participation

7. La participation des employés en identifiant les besoins de changement à

travers le downsizing et implanter ces changements plutôt que de diriger le

downsizing unilatéralement «top down».

8. Tenir chacun responsable de l’atteinte des buts du downsizing plutôt que de

le considérer comme la responsabilité du top management.

9. Faire participer les clients et les sous-traitants dans le design et les

suggestions implantation du downsizing plutôt que de fonctionner

uniquement à l’interne.

52

Leadership

10. S’assurer que les leaders sont visibles, accessibles et qu’ils interagissent avec

ceux qui sont affectés par le downsizing au lieu de succomber à la tentation

d’éviter les confrontations, la douleur et les inconforts associés à la gestion

du management.

11. Associer le downsizing avec une vision claire et articulée de ce qui est

attendu pour le futur de l’organisation, pas simplement comme une

échappatoire aux problèmes passés.

12. Projeter une énergie et des initiatives positives des leaders en motivant les

employés qui vivent le downsizing au lieu d’adopter un comportement

défensif et une perspective paranoïaque.

Communication

13. S’assurer que chacun soit complètement informé des objectifs du downsizing,

la stratégie poursuivie, les coûts impliqués, la période de temps plutôt que de

révéler seulement les informations nécessaires réserver au top management.

14. Communiquer amplement sur le déroulement du downsizing avec des

informations fréquentes, consistantes et véridiques à tous les employés sur les

progrès durant le processus plutôt que de laisser courir les informations vraies

ou fausses et ambiguës.

15. Donner de la rétroaction continue sur les résultats des participants au

processus de downsizing plutôt que de compléter le processus avant que

l’évaluation soit faite.

Soutien

16. Fournir une attention égale et supporter ceux qui restent dans l’organisation

et ceux qui quittent l’organisation plutôt que de mettre l’accent sur les

bénéfices.

53

17. Fournir un plan social à ceux qui quittent l’organisation pour favoriser la

transition plutôt que de laisser aller les gens avec une lettre de licenciement et

une indemnité de départ.

18. Fournir un entraînement à l’avance du downsizing afin en introduisant de

l’aide individuel plutôt que de simplement faire un suivi après downsizing.

Diminution des coûts

19. Introduire une variété d’activité de diminution des coûts plutôt que de

simplement réduire le nombre d’employés.

20. Mettre l’accent sur les sources de gaspillage souvent passé inaperçues et non

mesurées (excès d’information, excès de meeting, longueur des délais, excès

de nouveauté) plutôt que se concentrer sur couper seulement ce qui est visible

et mesuré.

21. Tracer et analyser tous les processus dans l’organisation à éliminer

l’inefficacité, la redondance, la non-valeur ajoutée et faire l’organisation du

travail plutôt que de continuer avec les vieux processus.

Mesures

22. Mesurer la vitesse et le temps utiliser dans l’organisation, pas simplement le

nombre d’employés lorsque l’on regarde les façons de faire un downsizing.

23. Développer des mesures spécifiques pour toutes les activités et processus qui

influencent les résultats directs des produits et services de l’organisation et

qui donnera les pistes d’amélioration pour déterminer le comment s’y prendre

plutôt que de mesurer simplement les rendements.

24. Estimer les habiletés, l’expérience et les attitudes désirées sur l’ensemble du

personnel et qui peuvent améliorer la prise de décision en situation de

downsizing.

54

Mise en œuvre

25. Mettre en œuvre un large éventail de stratégie de downsizing incluant la

culture d’entreprise au lieu de procéder qu’à une réduction des effectifs.

26. Administrer le downsizing honnêtement et proprement de façon à s’assurer

que ce ne soit pas vécu et perçu comme préjudiciable.

27. Fournir l’opportunité de croissance personnelle et de développement pour les

individus dans la période de downsizing plutôt que d’avoir des œillères et de

ne mettre le focus que sur le profit et les résultats financiers.

28. Mettre l’ensemble de l’organisation à contribution dans l’implantation du

downsizing plutôt que se servir uniquement de la chaîne de commandement.

29. Changer les évaluations, les récompenses, la sélection, le développement et

les communications afin de refléter les nouveaux buts et objectifs en fonction

du downsizing plutôt que de garder le système actuel traditionnel.

30. Implanter le downsizing en commençant avec de petits gains, lesquels vont

mettre en place un climat favorisant le déroulement du downsizing plutôt que

d’attaquer le downsizing comme quelque chose de gros, de complexe et

d’imprévisible.

Source : Cameron (1994)

Ces caractéristiques issues d’une étude exhaustive dans l’industrie automobile ont

permis de comprendre que pour assurer le succès d’une restructuration, des conditions

essentielles devaient être présentes. Toutefois, nous devons souligner certaines limites à

ces travaux. Premièrement, les travaux de Cameron se sont concentrés sur l’industrie

manufacturière américaine. Culturellement, existe-t-il des différences entre l’industrie

automobile américaine versus celle canadienne et européenne. Les conditions retenues

ont-elles la même prépondérance compte tenu de la localisation et de la culture de

l’entreprise. Cette thèse investiguera un autre territoire que celui américain en se

consacrant au territoire canadien, plus spécifiquement dans la province de Québec. La

55

langue dominante est le français, ce qui pourrait faire un clivage culturel avec les États-

Unis d’Amérique.

Deuxièmement, Cameron, en étudiant les fabricants automobiles, a choisi de se

concentrer sur la grande entreprise. Le mode de fonctionnement de la grande entreprise

diffère de celui de la PME en raison du nombre d’employés, de la structure et des

capitaux disponibles. Cette thèse se consacrera à l’étude de PME ayant une structure, des

capacités financières moindres et des infrastructures limitées.

Troisièmement, les travaux de Cameron portaient exclusivement sur l’industrie

manufacturière automobile. Ce secteur d’activité se veut très spécifique. Pourrait-on tirer

les mêmes conclusions, peu importe le secteur d’activité? Cette thèse interviendra dans

l’industrie des fabricants de meubles. En sélectionnant un secteur d’activité différent,

nous pourrons constater notamment qu’il s’agit d’un milieu traditionnellement non

syndiqué à faible salaire avec des emplois peu qualifiés comparativement à l’industrie

des fabricants automobiles. En privilégiant un secteur d’activité différent, nous ouvrons

la porte à la possibilité de découvrir des conditions de succès différentes.

La présente démarche symbolise une remise en question des résultats de Cameron.

Manifestement, bien que ces résultats aient contribué à l’avancement de la science en

jetant un éclairage nouveau sur les restructurations, ces résultats demeurent incomplets.

Des pièces sont manquantes et cela représente une opportunité de nous saisir des travaux

de Cameron comme pierre d’assise en y ajoutant notre contribution. Le tableau 1 résume

les résultats de Cameron par rapport à la direction de recherche que nous prenons dans le

cadre de cette thèse.

56

TABLEAU 1 COMPARAISON ENTRE CAMERON ET GAGNON Type d’entreprise Secteur d’activité Territoire

Cameron Grande entreprise Constructeur automobile

États-Unis

Gagnon PME Fabricant de meubles

Québec, Canada

Cette thèse vise à répondre à la question de recherche suivante : quelles sont les

conditions de succès afin de traverser une restructuration? L’originalité de cette thèse

se veut dans un premier temps une actualisation des travaux de recherches de Cameron

datant d’une vingtaine d’années. Elle vise ensuite l’utilisation d’une méthodologie qui

n’est pas issue d’un environnement méthodologique quantitatif ou qualitatif. Cette thèse

utilisera l’analyse comparative comme méthode de recherche. Cela permettra d’utiliser

des concepts à la fois qualitatifs et quantitatifs afin d’extraire les conditions ou

combinaisons de conditions de succès pour réussir une restructuration. Pour ce faire,

nous allons utiliser, outre la variable de succès des restructurations, quatre variables

explicatives directement associées à la gestion des ressources humaines. Il s’agit de la

légitimité, de la gestion des survivants, du maintien des pratiques de gestion des

ressources humaines et de la responsabilité sociale. Fidèles aux principes de la méthode

de l’analyse comparative, nous nous réservons la possibilité d’effectuer des allers-

retours afin de permettre au chercheur de préciser les conditions permettant d’expliquer

le succès des restructurations. Les quatre variables déterminées sont issues d’une

dimension de type RH. Dans le traitement de nos cas, afin nous allons utiliser d’autres

variables explicatives du succès des restructurations qui proviennent d’une dimension

business.

La prochaine section permettra de procéder à une recension des écrits concernant les

variables que nous utiliserons dans le cadre de cette thèse. Ces variables serviront dans

un premier temps à confirmer leur prépondérance grâce à l’étude de cinq cas. Cette étape

57

se veut charnière puisque ces variables initiales ont été sélectionnées grâce à la

connaissance du chercheur du milieu pratique étudié. Afin de s’assurer qu’elles soient

pertinentes, les études de cas nous permettront le cas échéant de faire les modifications

nécessaires. Dans un second temps, les variables que nous aurons cristallisées pour cette

thèse seront utilisées afin de procéder à l’exécution de la méthode QCA qui mettra en

évidence les conditions ou combinaisons de conditions de succès pour traverser une

restructuration. Les variables préliminaires retenues pour expliquer le succès sont la

légitimité, la gestion des survivants, le maintien des pratiques de ressources humaines et

la responsabilité sociale.

1.14. La variable du succès des restructurations

Il y a plusieurs années, les entreprises avaient pour objectifs d’avoir un maximum

d’employés (more is better). Toutefois, cette vision s’est complètement transformée pour

valoriser l’adaptation, l’efficacité, la vitesse d’exécution et la flexibilité (Applebaum et

coll., 1999). Le changement est devenu la norme (Frigeri, 1987). L’emphase est mise sur

le lean management afin de diminuer les coûts et d’améliorer l’efficience (Applebaum et

coll., 1999). En conséquence, les pratiques de réduction des effectifs sont devenues une

avenue commune pour réduire les coûts (Buchanan, 1997). La création de valeur pour

les actionnaires s’active aujourd’hui comme un objectif capital pour les entreprises

(Najar et Nekhili, 2009). De nos jours, les actionnaires n’hésitent pas à exiger un

rendement significatif de l’ordre de 10 à 15 % de leur investissement (Najar et Nekhili,

2009). Afin de susciter des réactions positives quant aux résultats actuels et perspectives

futures, les entreprises sont fortement enclines à procéder à des réductions d’effectifs

(Albouy, 1999). Ce désir d’obtenir constamment de hauts rendements constitue un

véritable danger pour les salariés en vertu des mesures de correction de la masse

salariale. L’entreprise se concentre dans des périodes troubles à réduire les effectifs afin

de restaurer la compétitivité. La fixation sur les coûts et la réduction de la masse

salariale sont des réponses directes aux rétablissements des ratios de rentabilité, comme

58

une sorte de décision réflexe (Beaujolin, 1999). Les salariés deviennent les victimes que

se livre la concurrence (Najar et Nekhili, 2009). Beaujolin (1999) souligne que le facteur

travail est désormais évalué comme une charge plutôt qu’un investissement qui génère

de la valeur.

Malgré tout, les études empiriques ne permettent pas de conclure avec certitude de

l’efficacité des réductions d’effectifs sur la performance de l’entreprise (D’Arcimoles et

Fakhfakh, 1997). Les doutes soulevés par l’accroissement de la performance se sont

accentués depuis une quinzaine d’années grâce à la contribution de plusieurs chercheurs

(Beaujolin-Bellet et Schmidt, 2012; Cornolti et Dumoulin, 2007; Faithhurst et coll.,

2002; Noël, 2004; Séverin, 2007). À ce sujet, ce dernier soulève un questionnement

quant à l’effet de contagion occasionné par le changement de valeurs des mouvements

de personnel :

« Si l’on considère la firme comme un portefeuille d’investissement dont la vraie valeur

est inconnue des investisseurs, l’annonce de suppressions d’emplois convoie de

l’information sur la firme et le secteur dans lequel elle évolue. Comme cette suppression

d’emplois génère des coûts (provision pour licenciements, programme de formation du

personnel, nouveaux investissements...), l’information peut être perçue négativement par

le marché, car cela va affecter les liquidités futures ».

Les restructurations peuvent envoyer un message négatif en indiquant que l’entreprise et

peut-être même le secteur d’activité se trouvent en difficulté. Cette situation peut

s’avérer délicate compte tenu des relations d’affaires avec les clients, fournisseurs et

sous-traitants et des employés.

59

Séverin (2007) souligne également que l’annonce de suppressions d’emplois constitue

une opportunité pour les autres compétiteurs. Lorsqu’une entreprise procède à un

licenciement, elle devient à court et parfois à moyen terme moins efficiente. La position

des compétiteurs devient automatiquement supérieure et améliorée. L’auteur conclut

également que l’entreprise qui procède à ces mouvements de main-d’œuvre fragilise la

relation d’affaires avec ces partenaires qui pourraient être effrayés par la situation et en

conséquence se tourner vers d’autres entreprises dont la réputation est plus solide. Une

étude de Sun et Tang (1998) est venue révéler qu’une suppression d’emploi avait un

impact négatif sur l’ensemble du secteur d’activité et laisse entrevoir au minimum des

difficultés à venir dans l’ensemble de l’industrie. Madura, Akhigbe et Barunek (1995)

ont également démontré qu’une suppression d’emplois d’une entreprise du secteur

bancaire a affecté l’ensemble de l’industrie.

1.14.1. Les perspectives du succès

D’une perspective plus positive, Cornolti et Moulin (2007) soulignent que la réduction

des effectifs permettrait d’augmenter la performance de l’entreprise selon trois

dimensions : comptable et financière, boursière et organisationnelle. La première grâce à

la réduction des coûts salariaux et des charges sociales provoque une augmentation de la

productivité et de la performance organisationnelle. Simple opération de calcul, la

soustraction de ces dépenses améliore la situation financière de l’entreprise, à court

terme du moins.

La deuxième perspective est en fonction de l’augmentation des cours boursiers en raison

de la réduction des effectifs. Le marché boursier peut considérer de telles actions comme

un symbole de saine gestion et en conséquence avoir un effet favorable sur la valeur de

l’action. Des études sur de grandes entreprises comme IBM, Sears, Xerox Nabisco et

Dupont ont été réalisées le lendemain de l’annonce des licenciements ont confirmé ce

60

phénomène. Au niveau de la France, les mêmes conclusions s’imposent suite à l’analyse

des sociétés Michelin, Société Générale, Danone ou Renault.

Troisièmement, la réduction des effectifs aurait des effets positifs sur la performance

organisationnelle. Ces améliorations attendues se situent au niveau de la prise de

décision plus rapide, une plus grande propension à innover, une communication plus

fluide, une décentralisation du pouvoir au bénéfice d’équipes responsabilisées et une

augmentation de la qualité (Bruton, Keels et Strook, 1996; Mroczkowski et Hanaoka,

1997).

Cornolti et Moulin (2007) en réponse aux trois dimensions procurant une augmentation

de la performance organisationnelle indique que de multiples études traitantes des

suppressions d’emplois sur la performance des organisations ont démontré que les

promesses d’amélioration de la performance ne sont tenues ni par les cours boursiers, ni

par la performance économique et financière, ni par la performance organisationnelle.

Les auteurs en appellent contre l’idéologie faisant des suppressions d’emplois des

générateurs d’économies et d’efficience organisationnelle. Des études, comme démontré

dans la figure 6, font état de piètres résultats lors de restructurations organisationnelles.

Arcimoles (1994) a démontré des liens négatifs entre les licenciements et la

performance. Meschi (1998) souligne dans son étude que bien que des résultats positifs

peuvent être corrélés entre les licenciements et la performance à court terme, la

performance se dégrade par la suite, résultats des activités de restructuration. Sentis

(1998) dans une étude portée sur 90 entreprises cotées en bourse a révélé que ces

entreprises ont augmenté leur niveau de productivité et leur niveau de rentabilité

supérieur par rapport à la période précédente à la restructuration.

61

FIGURE 6 PRINCIPALES ÉTUDES FRANÇAISES CONSACRÉES AU LIEN RÉDUCTION D'EFFECTIFS ET PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET FINANCIÈRE

Auteurs Caractéristiques de l’étude Résultats

Arcimoles (1994)

- 61 grandes entreprises françaises

- Période d’observation de 1982 à 1989

- Indicateurs : Rentabilité économique et rentabilité financière

- Lien négatif non durable entre le taux de licenciement et la performance

- Lien entre l’intensité des licenciements et la performance future

Arcimoles (1996)

- Confrontation de deux bases de données sociales (1982 à 1989) et financières (1987 à 1989)

- Études de 61 grandes entreprises françaises de plus de 300 salariés appartenant au secteur industriel

- Indicateurs : ROI et productivité

- Amélioration immédiate de la performance. Son caractère durable n’est pas testé et fait l’objet d’interrogation de la part de l’auteur.

Arcimoles et Fakhfakh (1997)

- 56 grandes entreprises de l’industrie du bâtiment

- Période d’observation : 1997 à 1993

- Données comptables recueillies sur DIANE¸

- Indicateurs : Rentabilité économique

- Hausse non durable de la productivité et de la rentabilité économique

Meschi (1996a)

- Étude de 66 grandes entreprises de moins de 500 salariés

- Interviews de DRH

- Réduction du nombre d’innovations essentiellement dans les entreprises n’ayant pas amélioré leur performance

Meschi (1998)

- 59 annonces de suppressions de postes publiées dans le quotidien Les Echos

- Restructurations simplistes - Indicateurs : ROS et ROI - Observation de 1992 à 1995 - Date des restructurations

(1993)

- Amélioration de la performance en t+1 pour 40% de l’échantillon

- Amélioration partielle pour 44% et dégradation pour 15,3%

- Évolution non durable pour 63% des

62

entreprises

Sentis (1998)

- Échantillon de 90 sociétés cotées en bourse

- Réduction d’effectifs d’au moins 10% en 1993

- Fenêtre d’observation de 1991 à 1995

- Indicateurs : productivité, rentabilité économique et financière, opportunité de croissance, endettement financier

- Comparaison avec les moyennes sectorielles

- Hausse de la productivité

- Niveau de la rentabilité économique supérieur à celui du secteur sur les années qui suivent la suppression d’emploi

Source : Cornolti et Moulin (2007)

La réussite des restructurations par réduction des effectifs ne fait donc pas l’unanimité

parmi les chercheurs sur le sujet. Cornolti et Moulin (2007) soulignent :

« ...les réductions d’emplois seraient contingentes à l’état de la conjoncture

économique : lorsque cette dernière est défavorable, les entreprises s’engageraient dans

un processus de compression de leurs effectifs pour réagir à des pertes de marchés et

préserver leur équilibre financier ».

Toutefois, certains auteurs (Moulin, 2001; Noël, 2004; Pichault et coll., 1998) ont

démontré que la réduction des effectifs doit être dissociée de l’effet conjoncturel. Ainsi,

plusieurs organisations procéderaient à de telles démarches même dans un contexte

économique favorable, relevant d’une forme de mimétisme. La société, à l’intérieur de

ces façons de fonctionner et des différentes modes de gestion, rendrait l’idée d’une

réduction des effectifs nécessaires. Ce type d’argument justifiant une réduction des

effectifs sert bien la cause des organisations qui procèdent à des réductions des effectifs.

Elles peuvent ainsi se justifier par rapport à des contraintes environnementales, la

63

sauvegarde de la compétitivité ou l’assainissement de la situation financière périlleuse

(Boyer, 2005). Toutefois, comme le démontre la figure 7, on souligne les effets

préjudiciables des restructurations sur l’organisation. Amabile et Conti (1999) notent un

déclin de la productivité. Bonnet arrive à la conclusion qu’il y a dégradation du potentiel

d’innovation liée aux pertes de compétences. Cameron (1994) dans une étude marquante

a fait ressortir les effets négatifs avec ses Dirty Dozen. Meschi (1996b) souligne la

diminution de la productivité suite à des suppressions d’emplois.

On constate une dichotomie entre les dirigeants d’entreprise qui projettent d’utiliser les

réductions d’effectifs comme moyen d’augmenter la performance organisationnelle et le

point de vue davantage modéré des chercheurs portant sur les restructurations. Une étude

réalisée par la Wyatt Worldwide a révélé que seulement près de 17% des entreprises

sondées ont reconnu avoir réalisé des gains au niveau de la bureaucratie. Non seulement

les entreprises n’atteignent-elles pas les objectifs escomptés, mais elles réussissent plutôt

à augmenter les effets négatifs tels qu’une centralisation accrue dans un contexte

d’inquiétude (Cornolti et Moulin, 2007; Cameron, 1994). Meschi (1996a) souligne que

la réduction des effectifs peut occasionner de l’inertie organisationnelle au lieu de

favoriser le changement.

64

FIGURE 7 TABLEAU DES ÉTUDES EMPIRIQUES SUR LE LIEN RÉDUCTION D'EFFECTIFS ET PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

Auteurs Caractéristiques de l’étude Résultats

Amabile et Conti (1999)

Monographie réalisée dans une entreprise de haute technologie employant 30 000 salariés. Étude longitudinale.

Déclin de la créativité expliquée par l’augmentation des obstacles, la diminution des facteurs stimulants et du niveau relationnel.

Bonnet (1997) Recherche-action menée auprès de cinq organisations ayant licencié l’année précédente.

Dégradation du potentiel d’innovation liée aux pertes de compétences, dégradation de la productivité.

Boroson et Burgess (1992)

Étude menée sur 1 000 entreprises américaines ayant licencié l’année précédente.

Baisse du niveau de productivité dans 60% des cas.

Cameron (1994) Étude longitudinale menée auprès de trente entreprises américaines du secteur automobile. Entretiens réalisés de 1987 à 1990 avec l’équipe dirigeante, complétés par près de 4 000 questionnaires adressés aux cadres intermédiaires.

«Les dirty dozen» donc hausse de la centralisation, perte d’esprit d’innovation, montée de l’individualisme, baisse de la communication.

Cascio (1993) Étude menée auprès de la Right Associate auprès de cadres supérieurs ayant contribué au downsizing.

Selon les cadres, 74% des ouvriers ont diminué leur productivité.

Dougherty et Bowman (1995)

Étude comparative portant sur 12 grandes entreprises américaines ayant réduit leurs effectifs selon des degrés de sévérité variables.

Baisse de la capacité d’innovation. Celle-ci est plus forte dans les entreprises ayant mis en œuvre des réductions d’effectifs sévères.

Meschi (1996a) Étude de 66 grandes entreprises Réduction du nombre d’innovations dans les entreprises n’ayant pas amélioré leur performance.

Meschi (1996b) Étude de cas Usinor-Sacilor. Cas d’un aplatissement organisationnel

Baisse de la productivité. L’auteur note également le

65

accompagné d’une réorganisation. développement d’un individualisme coopératif, une hausse des conflits larvés et du stress, une perte de confiance envers la direction.

Source : Cornolti et Moulin (2007)

Dans les effets préjudiciables pour l’organisation, la qualité des services offerts et des

produits a des répercussions considérables. Atwood et coll. (1995) ont démontré que la

baisse de la qualité des produits s’explique par une diminution de la participation, un

esprit d’équipe en baisse, une réduction des suggestions pour l’innovation. Une étude

menée par la Wyatt Worldwide montre que seulement 9% des entreprises affirment

avoir augmenté leur qualité. Lam et Reshef (1999) souligne dans leur étude que les

employés considéraient que les efforts fournis afin d’améliorer les processus

organisationnels auraient comme conséquence directe de provoquer une réduction des

effectifs. En ce qui a trait aux services, l’étude de la Wyatt Worldwide fait ressortir suite

à une restructuration, seulement 14% des répondants indiquent avoir obtenu une

augmentation de la satisfaction des clients suite à une restructuration axée sur la

réduction des effectifs (Cornolti et Moulin, 2007). Chitwood indique que suite à

l’analyse de 100 entreprises entre la période 1983-1995, seulement 18% de ces

entreprises ont pris de l’expansion, 25% ont subi une décroissance et 44% ont déclaré

faillite. Colby (1996) se questionne sur les résultats divergents entre les entreprises qui

procèdent à des restructurations. Pourquoi certaines ont du succès alors que d’autres en

arrivent à fermer leurs portes? Il est manifeste, à la lecture des études, que les

restructurations ne donnent pas toujours les résultats escomptés. Il serait plutôt exact

d’affirmer que dans la majorité des cas, les résultats par rapport aux objectifs initiaux

sont en dessous des attentes, même en dessous de la performance initiale. En affirmant

cela, il faut comprendre que même si elles sont moins nombreuses, des entreprises

réussissent leur restructuration. Pourquoi réussissent-elles ? Comment procèdent-elles ?

66

1.14.2. Les restructurations et la performance

Plusieurs raisons sont évoquées afin de justifier la réussite de la restructuration.

Plusieurs façons de faire ont été démontrées. On constate à la figure 8 qu’ils existent de

nombreux avantages et inconvénients dans les différentes stratégies utilisées dans les

restructurations. Applebaum et coll. (1999) souligne la perte de compétences et la

diminution de l’efficacité et de la cohésion organisationnelle. Il importe de développer

sur des variables explicatives de ce succès.

FIGURE 8 LES AVANTAGES ET LES INCONVÉNIENTS DE PLUSIEURS TECHNIQUES UTILISÉES DANS LES RESTRUCTURATIONS

Restructuration Définition de la

technique Avantages Inconvénients

Réduction des effectifs à travers l’ensemble de l’organisation

Chaque département contribue aux licenciements par un pourcentage

Les désagréments sont partagés équitablement à travers l’organisation

Cela pénalise l’efficience de l’entreprise dans tous les départements

Retraite prématurée

Opportunité pour des employés de quitter l’organisation sans pénalité financière et avec plusieurs avantages financiers

Convivial et fortement encouragé par la direction, mais n’est nullement forcé.

Permet de prendre la place d’un employé qui aurait subi un licenciement

Gain financier souvent nul

L’employé quitte avec son savoir et son expertise et il n’est pas toujours possible de le remplacer

L’externalisation Contracter avec une autre organisation la réalisation de certains biens ou produits

Coûts sauvés très rapidement

Réduit l’expertise de l’entreprise qui au fil du temps ne sera pas capable de récupérer les activités de production en raison de la perte des compétences

Réduction du Diminuer le Coûts sauvés par la Peut augmenter

67

temps de travail temps de travail de la force active de travail

diminution de la masse salariale

l’insatisfaction des salariés et le taux de roulement

Réduction de la structure hiérarchique

Diminution des niveaux hiérarchiques afin d’alléger la structure

Coûts sauvés sur la masse salariale

Peut apporter une surcharge de travail et de responsabilités

Source : Applebaum, Close et Klasa (1999)

Nous avons vu que plusieurs entreprises procèdent à des restructurations. Celles-ci

prennent la plupart du temps la forme de réduction des effectifs. Les effets positifs se

font toutefois attendre dans bien des cas. La littérature se veut incisive sur les effets

négatifs et le manque de corrélation entre les suppressions d’emplois et la performance

de la firme (Pugh, 2003; Flanagan et O’Shaughnessy, 2005; Datta et coll., 2010). Les

effets peuvent provoquer une baisse du niveau d’engagement des employés, une

diminution de la loyauté suite au bris du contrat psychologique et des injustices perçues

par les employés (Parzefall, 2012). Puisque certaines entreprises réussissent leur

restructuration et en ressortent plus fortes qu’avant, une meilleure compréhension des

conditions de succès devient une prérogative déterminante pour démontrer les conditions

ou combinaisons de conditions du succès de la restructuration. De ces conditions, les

études retiennent l’importance de la gestion des survivants.

1.15. La variable de la gestion des survivants

La gestion des survivants est au cœur des processus de restructuration qui se caractérise

comme étant une activité planifiée des emplois et qui peut être considéré comme

commun dans la vie d’une organisation (Cascio, 1993). Nous avons vu que les

restructurations ont pour buts de réduire les coûts, d’améliorer la profitabilité et

d’augmenter la performance organisationnelle. Toutefois, Cascio (1993) souligne que

plusieurs études ont démontré les ratés des restructurations. Les impacts sur les

68

employés peuvent être considérables et provoquer de multiples effets imprévus. En

partant avec des intentions louables quant à l’atteinte d’objectifs financiers et

organisationnels, une entreprise peut se retrouver dans une situation de recul et de pertes

financières de même qu’avec des dommages humains significatifs (Maertz, Wiley,

Lerouge et Campion, 2010). Les organisations optent souvent pour une stratégie de

réduction des effectifs afin d’obtenir une réduction des dépenses et augmenter en

conséquence la performance organisationnelle (Chipunza et Berry (2009).

Une restructuration peut laisser des cicatrices profondes chez plusieurs salariés. La

perception des évènements peut varier d’une personne à l’autre de sorte que les

gestionnaires doivent prendre conscience des effets préjudiciables pour l’organisation.

On constate trois types d’effets lors d’une restructuration sur les organisations et les

individus. Il y a ceux concernant les modifications de l’organisation, ceux entourant la

notion de démobilisation et ceux traitant de l’individualisation du salarié dans la

conception de sa carrière. Les ouvrages portant sur le syndrome du survivant mettent en

évidence que les suppressions d’emplois provoquent généralement des traumatismes tels

que le sentiment d’injustice et d’insécurité qui peuvent se refléter sur une longue période

dans le cadre de la durée de l’emploi (Raveyre, 2005). L’entreprise est alors perçue dans

un état de déstabilisation, avec des tensions sociales importantes, avec des

dysfonctionnements à plusieurs niveaux que les dirigeants tentent de contrôler, mais qui

se répercutent sur les salariés. L’équilibre semble précaire entre une situation de

réduction des effectifs et un chaos organisationnel réduisant les objectifs de performance

déterminés par les stratégies d’optimisation. François-Philip de Saint-Julien (2007)

souligne à propos des survivants :

« Chaque survivant va comparer, à partir de son standard de référence, sa situation par

rapport aux personnes impliquées, en utilisant des éléments d’analyse à la fois objectifs

69

et subjectifs. S’il constate un écart entre ses attentes et la réalité, il éprouvera un

sentiment de privation relative ».

C’est à partir de cette comparaison que va se créer une situation d’iniquité, ou un

sentiment d’injustice selon ce qu’il considère acceptable ou pas. L’entreprise et ses

dirigeants se voient examinés de toute part et le salarié survivant réagit au gré de ses

interprétations de la justice. Il s’agit de l’analyse des actes de l’organisation et un

positionnement du survivant par rapport aux actions de l’organisation.

Les survivants peuvent éprouver un sentiment de justice ou d’injustice selon une

dimension distributive, procédurale et interactionnelle. Dans le premier cas, ils peuvent

se positionner par rapport à la valeur du soutien financier et du plan social apportés aux

victimes. Dans le second cas, ils auront un sentiment de justice s’ils ont pu participer au

processus, s’exprimer sur leurs points de vue. Finalement, le troisième cas, ils peuvent

éprouver un sentiment de justice ou d’injustice interactionnelle s’ils considèrent que

l’entreprise ne leur a pas fourni assez d’explications sur la situation (François-Philip de

Saint-Julien, 2007).

La littérature a abondamment traité de la notion de survivant. Ce syndrome peut affecter

les salariés d’une façon telle qu’il peut annuler complètement les attentes en termes

d’objectifs de la restructuration. Beaujolin-Bellet et Schmidt (p. 85, 2012) soulignent à

propos des de la catégorie des survivants :

« Il s’agit d’une catégorie à part dans les restructurations, celle des salariés épargnés

par la perte d’emploi et qui restent dans l’emploi après la restructuration. On les

appelle les « survivants » par analogie avec celles et ceux qui survivent à une

70

catastrophe, ou à un accident collectif et qui présentent, immédiatement ou à

retardement, une série de syndromes ».

Les effets peuvent donc prendre différentes formes en fonction des caractéristiques de

chaque individu survivant. Alors que la littérature met une emphase certaine sur les

effets négatifs, il importe de spécifier que des effets positifs peuvent émerger d’une

situation de restructuration. Cela peut prendre de multiples formes telles que le

renforcement du degré de loyauté d’un individu envers son organisation, la possibilité

d’obtenir des avancements de carrière suite à la restructuration, des augmentations de

productivité ainsi qu’une hausse de la motivation (Beaujolin-Bellet et Schmidt, p. 85,

2012).

François-Philip de Julien (2005) suggère de départager la notion de survivants et de

restants. Dans de nombreux cas de restructuration, il est proposé aux salariés de faire un

choix quant à leur volonté de quitter l’organisation ou celle de demeurer. Les salariés

restants ont quand même été confrontés à réfléchir à la possibilité de quitter

l’organisation, ouvrant par le fait même une brèche dans leur sentiment de loyauté et

d’engagement.

Les survivants retiennent régulièrement l’attention lors d’une restructuration, mais

O’Neil et Lenn (p. 24, 1995) souligne que la catégorie des exécutants est souvent laissée

pour compte. Ceux-ci sont peu impliqués dans la décision de procéder à la

restructuration, ils doivent malgré tout exécuter la stratégie en maintenant en place les

activités de production avec tous les paramètres de qualité en place. Dans ce contexte, ils

doivent faire évoluer les employés dans un contexte tendu qui préconise une

intensification des charges de travail. Ils doivent également se soucier de la motivation

des employés tout en maintenant leur propre employabilité. Il n’est guère surprenant de

71

constater que selon une étude de Grunberg et coll. (2009), les supérieurs immédiats

ayant à gérer une restructuration font face à des niveaux de stress élevés, de l’insécurité

et à un niveau d’épuisement professionnel significativement élevé. On constate que dans

les effets négatifs, il peut y avoir une dégradation des relations de travail si la

restructuration est mal perçue de la part des survivants, alors qu’au contraire, si elle est

bien reçue, les effets négatifs peuvent être réduits (François-Philip de Julien (2005).

1.15.1. Les effets chez les survivants

La perception des salariés face aux comportements des dirigeants peut varier

considérablement. Dans la gestion des survivants, plusieurs auteurs font ressortir

l’importance de la justice dans la perception de l’employé de la légitimité de la

restructuration. François Philip de Saint-Julien (2005) a développé la justice

organisationnelle autour de trois aspects : la dimension distributive, l’aspect cognitif et

psychologique interactionnel et humain. L’auteur précise à propos de la contribution de

la justice distributive.

«...Le survivant apporte ses contributions à l’organisation et perçoit en retour des

récompenses, résultat de son « travail » au sein de celle-ci ; l’organisation faisant de

même pour sa part. Peuvent alors se créer une situation d’équité ou d’iniquité entre les

deux, un sentiment de justice ou d’injustice pour le survivant, selon qu’il considère

l’égalité ou la non-égalité entre son propre ratio et celui de l’organisation ou des

salariés licenciés » (François Philip de Saint-Julien, p.26, 2007)

François Philip de Saint-Julien (2005) souligne l’importance des liens psychologiques

entre le survivant et l’organisation. Ventilées en quatre dimensions, elles permettent de

comprendre le comportement des salariés survivants dans l’organisation suite au

processus de restructuration. Il y a la dimension affective qui évoque les émotions et les

72

sentiments ressentis, la dimension cognitive qui fait référence aux prédispositions du

salarié compte tenu de ses calculs et ses raisonnements, la dimension normative qui

traite des prédispositions liées aux valeurs et la dimension de l’engagement au travail qui

évoque le lien entre le survivant et son poste de travail.

Brockner (1987) a permis de mieux comprendre les réactions des salariés survivants en

fonction de leur prédisposition quant à la justice distributive. Il évoque quatre états

psychologiques qui ont une incidence sur le comportement du salarié survivant. Il y a

l’insécurité de l’emploi, la culpabilité du survivant, la colère et le soulagement. L’auteur

a pu démontrer que le salarié ayant une meilleure estime de soi peut être une source de

motivation puisque celui-ci ne croit pas qu’il puisse être choisi comme victime dans un

licenciement. Différentes études ont été menées afin de démontrer l’influence de la

perception de justice dans le comportement des salariés survivants post-restructuration.

Brockner et coll. (1993) ont réalisé plusieurs expérimentations afin de le démontrer.

Dans l’une d’elles, le salarié survivant s’est considéré privilégié dû au fait qu’il a été

choisi pour demeurer dans le projet organisationnel en fonction du mérite. Dans une

autre expérimentation, le lien d’amitié qui unit une victime et un survivant influencera le

comportement du salarié survivant en fonction de sa perception du traitement réservé à

la victime. Une autre expérimentation démontre les effets négatifs lorsque le survivant a

une forte insécurité. Une dernière expérimentation révèle que les suppressions d’emplois

ont davantage d’effets sur le sentiment d’engagement envers l’entreprise que face au

travail lui-même.

73

1.15.2. La perception des employés restants

Selon Bourguignon et coll. (2008), le syndrome du survivant apporte trois types d’effets

négatifs. Premièrement, il identifie des répercussions au niveau psychologique et

émotionnel en soulignant l’importance du deuil amenant le survivant à diminuer sa

satisfaction au travail et même à dégrader sa relation avec son supérieur immédiat et le

climat de travail.

Deuxièmement, il évoque des répercussions sur l’attitude au travail. Le survivant peut

modifier son implication et son engagement au travail, ce qui influence non seulement sa

prestation de travail, mais également l’influence qu’il a sur les autres salariés. D’ailleurs,

ultimement, cela peut se traduire par une augmentation de l’intention de quitter

l’organisation.

Troisièmement, il note des effets sur le comportement de l’employé. Celui-ci peut avoir

une baisse de sa motivation et déployer des comportements en conséquence. Il note une

augmentation de l’absentéisme et du présentéisme. Celui-ci fait référence au salarié qui

est présent dans son travail, mais en ne fournissant pas les efforts nécessaires ni les

comportements attendus. Selon Cody, Hegeman et Shanks (1987), il y a un lien entre la

diminution du moral des employés versus l’augmentation du stress relatif à l’emploi.

Il est documenté que les survivants à une restructuration sont dévastés par la situation et

que des effets négatifs sont ressentis au niveau physique et psychologique (Bennett,

Martin, Bies et Brocker, 1995; Appelbau, et Donia, 2001; Brockner, 1995, Maertz et

coll., 2010; François-Philip de Saint-Julien, 2007). Le syndrome du survivant s’est vu

attribuer une collection de symptômes tels que la colère, la dépression, la peur, la perte

de confiance et le sentiment de culpabilité (Noer, p.13, 1993). Brockner (1995) a

démontré que les employés survivants à la restructuration étaient davantage stressés et

74

avaient une diminution de leur niveau d’engagement et de motivation. Allen et coll.

(2001) ont réalisé une étude longitudinale qui a démontré d’une part les effets négatifs

des restructurations sur les employés restants, mais également que ces effets négatifs

peuvent durer jusqu’à 15 mois.

1.15.3. Le stress chez les salariés

Le stress peut être un facteur perçu comme positif dans certaines situations. Toutefois,

dans le cas des restructurations, celui-ci est considéré comme un effet négatif. Une

exacerbation du stress peut être occasionnée par l’incertitude de son emploi ou un faible

contrôle sur son emploi (Jex, 1998). Le sentiment que l’on possède un certain contrôle

sur son emploi et sur son environnement de travail peut diminuer les effets du stress ou a

contrario exacerber ces effets dommageables (Shaubroeck, Jones et Xie, 2001). Dans

des situations de suppressions d’emplois, les survivants perdent le contrôle de leur

employabilité et s’en remettent aux dirigeants pour la suite des choses. Kets de Vries et

Balazs (1997) soulignent qu’il y a une évidence de l’augmentation du stress chez les

victimes comme les survivants en raison du manque de contrôle associé à la situation et

influencera le comportement des employés dans leur attitude et leur désir de demeurer

dans l’organisation.

Conséquemment, dans la revue de la littérature sur le stress, le facteur psychologique est

le plus fréquemment étudié et se traduit par une réduction de la satisfaction au travail

(Cooper et coll., 2001). D’autres études ont démontré l’augmentation de l’anxiété

comme tendance à avoir des comportements associés à la dépression (Jex, 1998; Cooper

et coll., 2001). Des conséquences du stress peuvent se manifester par une augmentation

du rythme cardiaque, des dérangements gastro-intestinaux ou d’autres effets physiques

compte tenu de la réalité propre à chaque survivant.

75

Une étude de Karasek et Theorell (1990) a démontré le lien entre le stress dans l’emploi

et la mauvaise santé. Dans l’étude sur 1600 travailleurs suédois, ils ont mis en évidence

une détérioration des problèmes de santé dans les cas où les individus indiquaient que

leur travail était demandant psychologiquement combiné à la faible participation aux

décisions ce qui confirme les effets du stress occasionné par l’incertitude de l’emploi.

La figure 9 fait référence à un modèle expliquant le facteur du stress perçu par les

individus dans un processus de restructuration. Le modèle de Devine et coll. (2003)

indique qu’une restructuration amène un apport de stress à plusieurs niveaux, c’est-à-

dire comportemental, physique et psychologique. Toutefois, chaque employé est affecté

différemment selon Devine et coll. (2003) en fonction de la situation perçue et des

différentes caractéristiques personnelles face à la capacité à affronter la situation.

L’étude de Devine et coll. (2003) permet d’établir un lien entre le stress perçu face à un

évènement affectant l’emploi comme une suppression d’emplois, mais elle ne permet

pas d’identifier précisément les endroits où les survivants sont les plus vulnérables. Il en

ressort toutefois qu’une entreprise à grand intérêt de se soucier du facteur stress compte

tenu des effets préjudiciables mentionnés, mais tout en considérant que chaque salarié

est unique et peut réagir selon ses propres paramètres.

76

FIGURE 9 MODÈLE DE STRESS DES RESTRUCTURATIONS

Source : adapté de Devine et coll. (2003)

1.15.4. La motivation chez les salariés

Le survivant est confronté dans la gestion de son insécurité à son intention de quitter

l’organisation compte tenu de sa désapprobation face à la situation vécue. François-

Philip de Saint-Julien (2007) fait ressortir quatre variables qui influencent la possibilité

pour un individu de quitter l’organisation : il y a l’état de la santé de l’économie comme

le marché du travail, la situation extra-professionnelle de l’individu comme sa famille ou

ses activités civiques, la situation personnelle de l’individu face à son travail comme ses

attentes et sa satisfaction et finalement la situation personnelle de l’individu face à son

organisation comme son plan de carrière.

Caractéristiques personnelles :

Génétique, démographique,

personnalité

Restructuration

(Réduction des effectifs) Stress ressenti

Pression dans l’emploi

- Psychologique

- Physique

- Comportemental Perception du contrôle dans

le travail

77

Le développement des études a permis de comprendre grâce aux travaux de March et

Simon (1958) que plus la satisfaction d’un individu est grande et plus sera faible son

intention de procéder à un changement. Les auteurs soulignent le concept de

participation volontaire des individus qui procèdent à un échange entre leur force active

dans leur travail contre une forme de gestion basée sur une perception générale

d’équilibre et d’équité.

L’intention de quitter l’organisation serait selon François-Philip de Saint-Julien (2007)

attribuable à deux composantes : la première représente l’attraction ressentie de quitter

l’organisation alors que la deuxième constitue la facilité perçue de quitter l’organisation.

L’auteur souligne que les survivants peuvent être attirés par l’intention de quitter

l’organisation en fonction de leur satisfaction au travail et la possibilité ressentie d’être

mutée dans l’organisation ou encore en fonction de la capacité externe à pouvoir se

trouver un emploi jugé équivalent ou supérieur.

D’autres facteurs peuvent influencer l’intention de quitter. Le survivant peut comparer

son emploi actuel avec les différentes possibilités qui s’offrent à lui selon un critère de

comptabilité (Lee et Mitchell, 1996). Ces derniers ont étudié (1999 et 2004) les raisons

pour lesquelles des salariés quittent leur emploi et ont soulevé la dimension d’un choc

suivi d’une analyse psychologique avant de prendre la décision de quitter son emploi. Le

choc est attribuable à une situation qui ébranle un salarié, comme la décision d’une

entreprise de procéder à une restructuration, à une offre d’emploi spontanée, un

changement de statut familial, etc. Dans ce processus, l’individu va procéder à une

introspection afin de valider la concordance du choc avec ses valeurs, et si c’est le cas, il

concrétisera son intention de quitter s’il en a la possibilité (Francois-Philip de Saint-

Julien (2007).

78

La littérature sur les réductions d’effectifs met l’emphase sur les impacts négatifs des

survivants. Par exemple, Worrall, Cooper et Campbell (2000) ont observé les effets

négatifs dans le secteur public comme une diminution de la sécurité du travail et de la

motivation à atteindre les objectifs demandés. Mone (1999) a trouvé que le sentiment de

perte de contrôle de la situation et l’incertitude causée par les pertes d’emplois ont

provoqué une augmentation significative du stress au travail chez les survivants et s’est

développé en diminution de la motivation. Allen, Freeman, Russel, Reizenstein et Rentz

(2001) ont mis en évidence l’attitude au travail qui se reflète sur des aspects comme la

satisfaction au travail, le niveau d’engagement, la participation et la satisfaction du

supérieur immédiat devient moins favorable après la réduction d’effectifs.

Malgré tout, Armstrong-Stassen (2006) a démontré que plusieurs survivants suite à une

restructuration ont été amenés à travailler plus fort après la réduction d’effectifs, et

particulièrement lorsque des efforts ont été mis pour sécuriser les emplois. Armstrong-

Stassen (2006) a relevé que l’incertitude et le stress sont plus significatifs en période de

changement, mais que cela peut se résorber après un certain temps. Allen et coll. (2001)

ont également conclut que l’impact des restructurations peut se refléter négativement

longtemps après une restructuration. Il souligne aussi que cet impact peut être très court

si les employés peuvent développer les attitudes nécessaires à leur propre survie dans

l’entreprise ainsi qu’à la pérennité de celle-ci.

La notion d’engagement devient importante particulièrement en période de

restructuration (Armstrong-Stassen, 2006). L’engagement se définit comme

l’acceptation des buts organisationnels et de ces valeurs, le désir de fournir un effort en

fonction des attentes et le désir de non seulement contribuer au succès de l’organisation,

mais également de demeurer dans l’entreprise (Gautam, Dick et Wagner, 2004). Trois

sortes d’engagements ont été discutées dans la littérature. Il y a la dimension affective, la

continuité et la dimension normative. La dimension normative est le sens des

79

responsabilités qu’un employé développe en aidant substantiellement son entreprise et

ces activités (Allen et Meyer, 1990). La dimension de la continuité est définie comme

l’engagement de l’organisation basée sur les actions de celle-ci.

L’engament affectif est décrit comme comment l’attachement émotionnel de la personne

qui est développée et implique son désir de faire partie du projet (Brown, 1996). Les

études suggèrent que l’engagement des employés contribue à maintenir des attitudes

positives comparativement aux employés ayant un niveau d’engagement plus faible

(Metcalfe et Dick, 2001). De plus, un fort engagement diminue considérablement le taux

de roulement (Metcalfe et Dick, 2001).

La manière dont sera perçue la restructuration par les survivants quant aux raisons, la

façon de faire et les résultats aura une incidence sur leur niveau d’engagement. En

conséquence, la relation entre l’engagement et la justice procédurale a été démontrée

(Cohen-Charash et Spector, 2001). Des résultats similaires ont été trouvés comme après

une restructuration, le niveau d’engagement des survivants était tributaire de la

perception de la façon dont ils se considéraient traités de la part de l’employeur (Meyer

et Allen, 1997). Chang (1999) a démontré la corrélation entre le niveau d’engagement

affectif et l’intention de quitter. Chipunza et Berry (2009) ont mis en évidence que

l’engagement affectif après une restructuration peut être favorable sur un plan individuel

comme organisationnel en réduisant le taux de roulement, en augmentant la satisfaction

au travail et en maintenant voir augmentant la productivité.

La motivation des employés restants procure des effets positifs afin d’assurer la

pérennité de l’entreprise en restructuration. L’effort fourni par les survivants peut être

variable. La motivation le sera tout autant et explique partiellement le comportement des

80

salariés. Si la gestion des survivants constitue un enjeu significatif, la variable de la

légitimité l’est tout autant au niveau de l’acceptation sociale de la restructuration.

1.16. La variable de la légitimité

Melaine (2006) soutient que de développer les capacités de la firme à affronter le

changement devient un élément essentiel pour soutenir la productivité. En adoptant ce

type de stratégie, bon nombre d’entreprises visent à obtenir des effets positifs alors

qu’ils récoltent l’inverse. À ce sujet, Taylor (2008) souligne que les organisations

doivent s’adapter et évoluer. Les entreprises adoptent et implantent ces stratégies afin de

prévenir une érosion de leur productivité et la méthode choisie fait souvent référence à

une réduction des effectifs. Les pressions que subissent les managers sur la masse

salariale et en conséquence sur le nombre d’employés expliquent l’empressement à

procéder et des suppressions d’emplois. Ces processus de réduction des effectifs, d’un

angle structurel ou conjoncturel, visent à soit renforcer ou maintenir la compétitivité de

l’entreprise (Arnaud et Naulleau, 2015). Toutefois, l’articulation d’une telle stratégie

devient un aspect primordial pour favoriser la réussite.

Les restructurations sont fréquemment le résultat d’actions pressantes afin de répondre à

une pression interne et externe qui occasionne certaines maladresses dans l’exécution.

Arnaud et Naulleau (2015) soulignent que les buts poursuivis sont bien connus :

diminution des frais généraux, élimination d’échelons hiérarchiques, diminution de la

bureaucratie, prise de décision plus rapide, communication plus fluide, encouragement à

l’entrepreneuriat, gains de productivité, amélioration de la position concurrentielle, etc.

Les auteurs précisent que les entreprises se retrouvent dans une position d’orientation ou

de convergence. Alors que la première permet de redéfinir la mission de l’organisation

en fonction de ses compétences et de son environnement, la seconde permet de renforcir

la position actuelle en augmentant la participation et l’implication des salariés.

81

Dans les pistes de solutions retenues comme étant une bonne pratique, le niveau de

légitimité ou d’acceptation sociale s’élève comme un facteur déterminant de succès des

restructurations (Simpson, 2009). Arnaud et Naulleau (2015) soutiennent à cet effet que

l’acceptation sociale peut relever davantage de l’histoire de l’entreprise et de la qualité

des relations entre les parties prenantes que du respect des normes technico-légales.

La littérature fait référence au nombre d’entreprises développant des conséquences

déprimées et léthargiques suite à une restructuration (Amundson, Borgen, Jordan et

Erlebach, 2004; Simpson, 2009). On constate que les résultats des restructurations sont

souvent divergents des objectifs initiaux (Mishra, Preitzer et Mishra, 1998) et se

traduisent par une augmentation des coûts indirects (Igalens et Vicens, 2005). Beaujolin-

Bellet et Schmidt (2012) soulignent que certaines pratiques permettent à une

organisation d’atténuer les dommages causés par le bris du contrat psychologique. En ce

sens, elles réfèrent à un exemple de prescription managériale à la figure 10.

82

FIGURE 10 UN EXEMPLE TYPIQUE DE PRESCRIPTIONS MANAGÉRIALES EN MATIÈRE DE «DOWNSIZING»

1. Le temps est critique. Ce qui est

approprié au moment où les personnes sont plus émues et bouleversées n’est plus aussi efficace six mois après.

5. Les leaders doivent gérer leurs propres réactions émotionnelles afin de rester eux-mêmes en bonne forme et productifs.

2. La capacité des leaders à lire les sentiments et perceptions du personnel est également critique : cela permet de prendre les bonnes décisions au bon moment.

6. Les leaders devraient se préparer au downsizing avant qu’il ne soit annoncé. En d’autres termes, il devrait y avoir une stratégie pour aider le personnel, répondre aux questions qui émergent et conduire l’organisation vers l’avenir.

3. Les leaders doivent être capables d’accepter sans juger les réactions émotionnelles du personnel : ils seront ainsi eux-mêmes de meilleurs leaders, ce qui améliorera la volonté du personnel de les suivre.

7. L’erreur la plus fréquente des managers en matière de downsizing est de sous-estimer la nécessité de gérer les choses. Ils risquent de perdre le respect et la confiance des salariés.

4. Les leaders doivent aider le personnel à recentrer son attention sur le fait que le travail soit réalisé et que l’organisation soit meilleure dans le futur.

Source : Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012)

La perception des salariés quant à légitimité des restructurations s’avère une piste

intéressante afin d’expliquer les conditions de succès d’une restructuration. Cette

acceptation sociale peut traditionnellement être étudiée sous l’angle du cadre normatif.

En France, l’encadrement législatif a permis d’exiger que toute entreprise licenciant plus

de 10 employés sur une période de trente jours développe un plan de sauvegarde de

l’emploi (Loi de cohésion sociale). Au Québec, les entreprises sont soumises à des

exigences similaires, quoique moins restrictives. Elle oblige à tout employeur d’aviser le

Ministère du travail de tout licenciement de plus de 10 employés sur une période de

83

trente jours. Toutefois, l’obligation légale de l’employeur se limite par la suite au

paiement d’un préavis. Bien que suggéré, il n’y a pas de mécanismes prévus pour

faciliter un processus consultatif et encourager le dialogue social entre les parties

prenantes.

À ce sujet, le Livre vert de la Commission européenne (2001) souligne que «les

entreprises doivent non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques

applicables, mais aussi d’aller au-delà et d’investir davantage dans le capital humain,

l’environnement et les relations entre les parties prenantes». Arnaud et Naulleau (2015)

précisent que les entreprises doivent veiller au respect du cadre normatif, mais

également à ce que ce processus soit concerté, basé sur le dialogue social en construisant

un processus réflectif pour amener les parties prenantes à réfléchir aux différentes

phases de la restructuration ouvrant la porte à la recherche et l’adoption de meilleures

pratiques. Boulanger et coll. (2009) souligne qu’en dépassant le cadre normatif, les

entreprises peuvent espérer obtenir une plus grande acceptabilité sociale dans le cadre

d’une restructuration comme démontré dans la figure 11. Ainsi, le dialogue social

permet de renforcir la position de chacun et permet non seulement à l’employeur de

mieux traverser cette période, mais aux salariés de maintenir leur engagement dans le

projet organisationnel. Le dialogue social et la cohérence des actions managériales, pour

boulanger et coll. (2009) se positionne comme des pratiques essentielles afin de traverser

une restructuration avec succès.

84

FIGURE 11 EXEMPLES DE PROPOSITIONS REPRENANT LES IDÉES-FORCES PRÔNÉES EN EUROPE POUR LA GESTION DES RESTRUCTURATIONS

1. Mieux anticiper les mutations par le

dialogue social dans l’entreprise.

6. Tirer les meilleures conséquences des dispositifs CTP (contrats de transition professionnelle), CRP (conventions de reclassement personnalisé) et améliorer encore ces derniers.

2. Élargir le champ des possibles pour les salariés.

7. Tirer le meilleur profit des dynamiques des territoires.

3. Prévenir les difficultés des entreprises.

8. Donner plus de cohérence aux actions de revitalisation.

4. PSE : faciliter la négociation des PSE et en améliorer la portée.

9. Appui aux maintiens dans l’emploi des salariés âgés.

5. Plus d’anticipation pour les salariés intérimaires ou employés des sous-traitants.

Boulanger et coll. (2009)

1.16.1. Les pratiques visant le renforcement de l’acceptabilité sociale

Arnaud et Naulleau (2015) dans leur questionnement sur l’acceptabilité sociale

suggèrent trois pratiques. La première souligne la nécessité d’utiliser les restructurations

en dernier recours, se plaçant à l’encontre de la pensée populaire des managers

d’entreprises qui y voient souvent une occasion en or de réduire les coûts. Les auteurs

précisent que les entreprises doivent être en mesure de faire la démonstration que les

autres options ont été envisagées, mis à l’épreuve et qu’il s’agit de la toute dernière

option. Grâce à cette démonstration, les salariés peuvent constater l’ensemble des efforts

déployés par l’employeur et en conséquence, constater que la restructuration devient

incontournable. L’employeur met en évidence un fait : les restructurations sont une

stratégie de dernier recours pour assurer la pérennité de l’entreprise.

85

La seconde recommandation que proposent Arnaud et Naulleau (2015) envisage les

salariés en tant que valeurs et non comme coûts. C’est dans cette optique que la qualité

de l’accompagnement social que l’entreprise offre aux salariés victimes de la

restructuration qui aura une incidence sur la perception des employés restants et donc de

leur acceptabilité de la décision de procéder à une restructuration (De Meuse, Marks et

Dai, 2011).

La troisième recommandation prescrit d’inscrire le processus de restructuration dans un

plan stratégique à long terme afin que les employés puissent se projeter dans leur futur

rôle (Arnaud et Naulleau, 2015). L’élément central de cette recommandation s’appuie

sur un rejaillissement d’un élan de positivisme permettant de reconstruire sur des

attitudes positives face à la situation et l’organisation (Casio, 2010). Ainsi, la clarté de la

direction à prendre face à la stratégie à la vision globale permet aux salariés de croire

dans le processus et d’aspirer à revenir à une situation de stabilité (Cascio, 2009).

Le degré d’acceptabilité sociale des employés peut varier en fonction de plusieurs

critères. Nous avons vu que les réponses apportées aux questions des employés peuvent

contribuer à renforcir la perception positive ou négative envers les managers et le

processus de restructuration. Amundson et coll. (2004) ont mis en évidence que la

confiance établie sur l’ouverture et l’honnêteté constitue un enjeu de taille afin de faire

passer le changement dans un contexte de restructuration. Bourguignon (2012) soutient

que les communications lorsque les employés la perçoivent comme ouverte et honnête

peuvent solidifier le degré de confiance envers les gestionnaires et l’organisation.

Amundson (2004) souligne que l’effet inverse est aussi vrai puisque le manque de

communication va engendrer de l’anxiété, génère de la confusion, provoque une baisse

de la confiance ou amène les employés à s’imaginer divers scénarios catastrophes qui

alimentent la crainte, la peur et l’anxiété créant en quelque sorte un cercle vicieux

(Arnaud et Naulleau, 2015). Ces derniers mettent en garde sur l’importance de

86

l’historique organisationnelle dans les communications et la qualité des relations. Plus

l’historique est positif et plus les employés adhéreront au discours managérial.

D’une manière générale, l’argumentaire est organisé autour des éléments relativement

simples, marquant une difficulté incontestable qui ne peut être résolue par d’autres

moyens que la décision envisagée (Paucard, 2003; Beaujolin-Bellet, Bruggeman et

Paucard, 2006). Les acteurs afin de convaincre de la nécessité et de l’impérativité de la

situation vont se rabattre sur un argumentaire économique qui est extérieur à

l’entreprise. Ces mêmes acteurs omettent toutefois systématiquement, comme le

démontrent Beaujolin-Bellet et coll. (2006) d’expliquer les décisions stratégiques et les

choix de gestion conduisant à la mise en œuvre de la restructuration. Comme l’explique

Beaujolin-Bellet (2002) :

« La construction de l’argumentaire économique occulte ainsi l’espace des choix de

gestion tels que nous les avons identifiés, en établissant un lien direct entre l’espace de

l’environnement de l’organisation et l’espace de la mise en œuvre des décisions de

suppressions d’emploi, toute la complexité du processus délibératif étant réduite à

l’expression de causes exogènes, autrement dit, de causes sur lesquelles l’acteur

managérial n’a que peu de prise, voire face auxquelles il ne dispose d’aucun choix ».

1.16.2. La justice chez les salariés

L’importance de l’acceptabilité sociale se joue à de multiples niveaux. Le sentiment de

justice afin d’obtenir un degré de légitimité devient un élément contributif essentiel. La

justice devient un facteur primordial de la compréhension des salariés à l’intérieur de

l’entreprise. Devant des évènements, les salariés ne se contentent pas d’être passifs. Ils

réagissent en fonction de leurs perceptions. Pour anticiper, comprendre et modifier leurs

87

réactions, ils importent de bien saisir les éléments contribuant à leurs perceptions de

justice (Frimousse, Peretti et Swalhi, 2008).

En termes de justice, les salariés ont des attentes que ce soit au niveau de la

rémunération, de la qualité des relations interpersonnelles ou des procédures de prise de

décision. En fonction de la perception de l’application de la justice ou non, des réactions

émotionnelles et affectives émergeront contribuant à des effets positifs ou négatifs sur la

performance de l’organisation et sur les comportements de citoyennetés

organisationnelles (Frimousse, Peretti et Swalhi, 2008). A contrario, la perception d’une

injustice peut provoquer une série de dommages collatéraux sur les sources de coûts

pour l’entreprise et d’engagement de la part des salariés.

Afin de comprendre l’importance de l’influence de la justice organisationnelle dans les

changements organisationnels, notamment les restructurations d’entreprise, Cropanzano

et Alii (2001) suggèrent de considérer la théorie de la motivation afin d’expliquer

comment se forme le sentiment de justice chez les salariés. Ils mettent en évidence la

justice distributive, la justice procédurale et la justice interactionnelle.

La justice distributive est issue de deux théories. Selon la théorie de la privation relative,

le sentiment d’injustice est dû à une contradiction entre ce qui est perçu et ce qui devrait

être perçu (Adams, 1965). La deuxième fait référence à la théorie de la dissonance

cognitive qui indique qu’un homme est en situation de dissonance lorsque la

connaissance qu’il a d’une chose n’est pas en harmonie avec sa connaissance d’un autre

objet (Festinger, 1965), alimentant par le fait même le sentiment d’injustice. Peretti

(2004) souligne que l’existence d’une inégalité, après une comparaison, forme le

sentiment d’injustice qui initie soit un mouvement de rééquilibrage positif ou négatif.

88

Pour Frimousse et coll. (2008), Il y a une iniquité lorsqu’un salarié perçoit sa

contribution dans une situation inverse avec sa perception du traitement de l’autre.

Selon Frimousse et coll. (2008), chaque individu se représente son environnement social

qui comporte de composants procéduraux en fonction de sa perception des règles

procédurales justes. Leventhal (1980) met en évidence six règles procédurales justes :

L’uniformité stipule que les procédures d’allocation, pour être

perçues par un individu comme justes, devraient être uniformes à

travers les personnes et dans le temps;

La suppression du parti pris par la réduction des préjugés dans les

procédures d’allocation des ressources;

La précision de l’information;

La possibilité de révision. La perception de l’équité des

procédures est tributaire de la présence des procédures d’appel qui

permet de modifier les décisions à diverses étapes;

La représentativité. Tous les individus doivent être représentés

lors de la prise de décision;

Les principes moraux et éthiques.

La justice interactionnelle fait référence aux préoccupations des personnes en ce qui a

trait aux traitements interpersonnels reçus durant les procédures (Bies et Moag, 1996).

La justice interactionnelle renvoie à la justice procédurale en étant la continuité de celle-

ci. La perception des traitements interpersonnels devient un élément qui peut influencer

par la perception des individus des traitements interpersonnels ainsi que la façon dont les

procédures sont expliquées (Frimousse et coll. 2008). Quatre critères ont été relevés par

Frimousse et coll. (2008). Ces critères sont l’honnêteté, la courtoisie, le respect et le

feed-back opportun.

89

Tessema, Tsegai, Ready, Embaye et Windrow (2014) en accord avec Folger et

Cropanzano (1998) soulignent qu’un des aspects les plus importants de la gestion

concerne la justice organisationnelle ou la gestion des impressions d’équité et de justice

sur le lieu de travail (Ponnu et Chuah, 2010).

Plusieurs études concernant la justice organisationnelle perçue viennent expliquer la

variation sur d es résultats comme la satisfaction au travail, la motivation, l’engagement

organisationnel, l’intention de départ, la confiance envers l’organisation et ses managers,

etc. (Al-Zu’bi, 2010, Tessema et coll., 2014). Moorman (1991) définit la justice

organisationnelle comme «la manière dont le personnel détermine s’il est traité de façon

équitable au travail et la manière dont ces jugements influencent d’autres variables liées

au travail». Tessema et coll. (2010) indiquent que les travailleurs qui ont la perception

d’être traités équitablement auront des dispositions favorables face à leur entreprise et

adopteront en conséquence un comportement favorable à celle-ci.

Plus précisément, Temessa et coll. (2014) font une revue des études démontrant l’impact

de la justice organisationnelle sur les résultats de la firme. La figure 12 fait référence au

recensement fait par ces auteurs des études portant sur le lien entre la justice

organisationnelle et différentes variables indépendantes.

90

FIGURE 12 RECENSEMENT DES ÉTUDES PORTANT SUR LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE

Sujet

Auteurs

Satisfaction professionnelle Al-Zu’bi, 2010

Baakile, 2011

L’engagement professionnel DeConick, 2010

Cohen-Charash et Spector, 2001

La motivation Latham et Pinder, 2005

Robbins et Judge, 2008

Les comportements de citoyenneté Ball, 2006

Muhammad, 2004

Chiaburu et Lim, 2008

L’intention de départ Field et coll., 2000

La satisfaction de la clientèle Bélanger et coll., 2006

Mattinez et coll., 2006

La confiance dans les cadres et l’organisation

DeConick, 2010

Chiaburu et Lim, 2008

La productivité du personnel Cohen et Spector, 2001

Coprazano et Wright, 2003

Aux émotions Barsky, Kaplan et Beal, 2011

Aux vols par le personnel et agressions sur le lieu de travail

Karriker et William, 2009

Aux actes de châtiments ou de représailles Skarlicki et Folger, 1997

Aux sentiments de colère, d’indignation et de ressentiment

Ball, 2006

Aux problématiques de santé Liljegren et Ekberg, 2009

Temessa et coll. (2004)

91

1.16.3. Le partage de l’information en période trouble

Depuis une quinzaine d’années, les licenciements économiques se sont accélérés en

octroyant aux actionnaires les rôles de décideur et de régulateur de la performance. Du

coup, on constate de nombreuses mutations aux restructurations de sorte qu’elles ne sont

pas toujours aussi visibles que certains le voudraient. Aubert et Beaujolin-Bellet (2004)

précisent que dans le cadre d’un plan de sauvegarde d’emploi, les suppressions

d’emplois pour motif économique ne sont que la pointe de l’iceberg, preuve que les

entreprises se sont adaptée afin de pouvoir procéder sans les contraintes légales,

administratives ou sociales. Beaujolin-Bellet, Lerais et Paucard (2012) soulignent que

les modalités de gestion des sureffectifs se sont assujetties à des pratiques variées et

individualisées qui provoquent comme conséquence une incapacité à chiffrer les

restructurations.

Un des reproches faits aux entreprises dans le cadre des restructurations constitue

l’incapacité à anticiper les évènements. Bien entendu, dans la mesure où la

restructuration s’avère une réponse désespérée afin d’assurer une survie temporaire, il

peut être plus ardu d’anticiper. Dans le même acabit, une réponse à des évènements

imprévus et soudains qui impacte l’entreprise comme les évènements du 11 septembre

2001 à New York s’avèrent fortement imprévisibles. Toutefois, nombreuses sont les

organisations qui ont adopté les restructurations par suppressions des effectifs comme un

mode gestion (Pichault et coll., 1998). Puisque celles-ci peuvent faire partie d’un agenda

caché, il n’est guère surprenant de constater la colère montée dans le collectif ouvrier et

voir la communauté scientifique en appeler à une plus grande transparence et

anticipation de nos organisations (Beaujolin-Bellet, Lerais et Paucard, 2012).

Beaujolin-Bellet et coll. (2007) argue que les entreprises devraient partager, d’une façon

anticipée, les informations sur leurs difficultés ou sur les décisions stratégiques qui

pourraient affecter l’emploi. Beaujolin-Bellet, Lerais et Paucard (2012) précisent que

92

l’anticipation repose sur la capacité à ne pas attendre la mise en œuvre de la

restructuration avant d’informer les parties prenantes et ainsi préparer les salariés à cette

possibilité et commencer à prévoir une transition professionnelle. Beaujolin-Bellet et

coll. (2007) en appellent toutefois à la prudence pour ne pas effrayer les clients, les

fournisseurs ainsi que le financeur en émettant des signaux négatifs. De plus, les

directions d’entreprises ont bien souvent des difficultés à légitimer le rôle des autres

parties prenantes dans le processus d’information et de décision. Sur la même lignée, la

crainte des organisations syndicales peut également s’avérer un frein. On peut aisément

comprendre que celles-ci ne veuillent point être impliquées dans des processus de

réduction du personnel.

Un autre point qui suscite moult interrogations est l’implication de certains salariés dans

un processus de restructuration en voyant la présence d’un volontariat passif, c’est-à-dire

l’intégration de la demande d’employés de se sacrifier et de démissionner dans le cadre

d’un processus de suppressions d’emplois ou non. Beaujolin-Bellet et coll. (2012)

précise que la notion de volontariat en laisse perplexe plus d’un en vertu du fait que cette

démarche est initiée par la demande de l’employeur. Les auteurs ajoutent que la

frontière entre mobilité subie et choisie se brouille en gardant nébuleux les motifs de cet

acte de sacrifice de la part des salariés. Bien entendu, la conséquence ultime pour

l’employeur de favoriser le volontariat par la démission est de réduire les contraintes

auxquelles un employeur est contraint dans le cadre d’un licenciement collectif pour

motif économique.

Bourguignon et Guyonvarc’h (2010) se questionne sur de la définition et des conditions

de contrôle du volontariat ainsi que des conditions de régulation sociale de ces pratiques

individualisées. Ces pratiques permettent à l’employeur de profiter d’un flou juridique

qui lui permet de s’esquiver de certaines obligations nécessaires lorsque l’on traite d’un

licenciement économique. Les démissions réduisent le fardeau financier et administratif

93

de l’employeur, mais la question se pose à savoir comment les employés restants jugent-

ils la situation et acceptent-ils en y accordant toute la légitimité nécessaire? Malgré la

tendance à l’individuation de la relation de travail (Noël et Schmidt, 2011), aucune

donnée ne permet de prétendre que le recours à un départ volontaire est préférable pour

les salariés (De Larquier et Remillon, 2008). Comment réagissent les salariés restants à

de telles manœuvres de la part de l’employeur? Quels sont les effets sur la relation

d’emploi et le niveau d’engagement? À ces questions, il faut comprendre

qu’individuellement, peut-être que l’effet peut être limité, mais combiné à d’autres

facteurs, y a-t-il une combinaison qui accroît les dommages collatéraux chez les

employés survivants? Dans un autre registre, et après avoir démontré l’importance de la

légitimité, la variable du maintien des pratiques de gestion des ressources humaines doit

être traitée afin de valider son impact sur le succès des restructurations.

1.17. La variable du maintien des pratiques de gestion des ressources humaines

Les répercussions d’une restructuration peuvent provoquer un choc pour les employés

restants. Nous avons vu que le degré d’acceptabilité de ces employés peut être

déterminant pour le niveau d’engagement. La légitimité se développe notamment face à

la manière dont est organisée la restructuration. Un autre aspect à considérer qui

influencera la réaction, les comportements et les attitudes des salariés se caractérise par

le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines. On pense immédiatement

à la stratégie dans la gestion du développement des compétences et de l’employabilité et

à la gestion de la prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles,

notamment. Ces pratiques, positionnées d’un point de vue stratégique, envoient un

message qui fait suite aux discours managériaux. Les salariés ont l’opportunité

d’entendre le discours de l’employeur, mais ceux-ci seront également aux premières

loges pour constater le niveau de cohérence affiché entre les actions et le discours.

94

1.17.1. Le développement de l’employabilité et des compétences

Le salarié a la responsabilité de développer son employabilité tout au long de sa carrière.

Il devient en quelque sorte un «salarié acteur» chez qui on a transféré la responsabilité

de sa carrière et de son emploi (Hallier, 2009). Le salarié doit donc se soucier du

développement de son emploi et de sa carrière de façon continue afin de maintenir son

niveau d’employabilité à l’interne comme à l’externe (Raoult et coll., 2011; Saint-

Germes et coll., 2013). Loufrani-Fedida, Oiry et Saint-Germes (2015) soulignent la

présence croissance du caractère individuel depuis les années 2000 du développement

des compétences et de l’employabilité. Les auteurs complètent en précisant que «dans

les différents travaux de recherche, les compétences individuelles ont été

progressivement réduites à l’individu dans la situation de travail et l’employabilité a été

très focalisée sur la transférabilité des compétences et les transitions professionnelles sur

le marché du travail».

Dans une situation de restructuration, les entreprises doivent se questionner par rapport à

leur stratégie dans le développement des compétences. Alors que pour certaines

entreprises, la position à préconiser veut une coupe dans les budgets alloués au

développement des compétences, d’autres vont privilégier un maintien des

investissements afin non seulement de préserver les compétences nécessaires à la

réussite de leur mission d’affaires, mais également afin de lancer un message clair que

l’entreprise possède un futur (Waraich et Bhardwaj, 2010).

Loufrani-Fedida et al. (2015) a développé une théorie autour de deux axes, soit l’axe des

ressources organisationnelles versus individuels ainsi que l’axe statique versus

dynamique. La lecture croisée de ces deux axes permet de faire ressortir quatre types de

convention d’évaluation de l’employabilité qui dévoile également quatre figures de

compétences.

95

L’employabilité biographique fait référence à une logique patrimoniale et individuelle

où chaque employé développe son portefeuille de compétences au cours de sa carrière.

L’employabilité différentielle s’articule autour de la notion de profilage où chaque

employé est évalué et classifié. Ce positionnement hiérarchique permet à l’entreprise de

savoir et comprendre spécifiquement les compétences majeures pour le bon

fonctionnement de l’entreprise. L’employabilité supportée met en évidence le soutien

dynamique par l’environnement de la position de l’individu (Loufrani-Fedidaet al.,

2015). Enfin, l’employabilité projective est développée sur le déploiement de l’individu

dans le contexte en fonction des comportements anticipés ou notés. Ce modèle permet

de constater que dans le cadre d’une restructuration, le capital-compétence des employés

peut différer en fonction de l’importance accordée par l’organisation et en conséquence

voir la possibilité de voir s’afficher des répercussions négatives augmenter

considérablement lorsque l’entreprise a développé une personnalisation des compétences

(Loufrani-Fedidaet al., 2015).

Kuhn et Moulin (2013) se sont intéressés au concept du désapprentissage au niveau

organisationnel. Ils font notamment référence à l’abandon de routines qui suite à une

restructuration permet de constater la diminution de l’efficacité des systèmes de gestion

à court terme. Le désapprentissage demeure un concept flou malgré les efforts de

chercheurs d’apporter un éclairage sur le sujet. Tsang et Zahra (2008) ont fait le tour des

diverses définitions du concept et ont finalement proposé leur propre définition : «the

discarding of old routines to make way for new ones». Kuhn et Moulin (2013) souligne

que l’utilisation du désapprentissage dans un contexte de restructuration après une

certaine période de temps peut s’avérer favorable puisque l’abandon des routines permet

de bâtir le futur, de générer un renouveau plutôt que de stagner sur les anciennes façons

de faire (Pentland et Feldman, 2005).

96

Les restructurations apportent fréquemment des modifications substantielles dans

l’organisation du travail. Dans bien des cas, les entreprises passent d’un mode de

production à tendance taylorienne fordienne à un mode d’ordonnancement plus flexible

(Gandolfi, 2009) qui favorise une plus grande responsabilisation et un accroissement de

l’autonomie. Ces nouvelles façons de faire ont comme conséquence de rendre obsolète

le mode de management traditionnel et bien souvent les acteurs que sont les

superviseurs. Les organisations peuvent profiter d’une restructuration afin de modifier

l’organisation du travail, le mode de management et évoluer dans un contexte de

désapprentissage pour faire émerger de nouvelles façons de faire, plus propice à la

nouvelle réalité de l’entreprise et des défis à affronter (Gandolfi, 2009).

Le désapprentissage organisationnel peut devenir une façon d’assurer un changement

organisationnel dans le cadre d’une restructuration. Toutefois, dans bien des cas, c’est la

perte des compétences qui est identifiée dans les résultats d’études menées sur les

restructurations. En accord avec Whiddett et Hollyforde (2004), ils soulignent que les

compétences de l’emploi sont dans une certaine mesure attribuables à un trait, une

habileté, à l’image du rôle social ou à un ensemble de connaissances qu’ils utilisent.

Spencer et Spencer (2008) mettent en évidence le lien entre l’utilisation des

compétences individuelles et collectives pour augmenter la performance

organisationnelle.

La perte de ces compétences individuelles et collectives peut s’avérer fort dommageable

pour une organisation en raison des coûts cachés (Waraich et Bhardwaj, 2010). Alors

qu’en réduisant les dépenses opérationnelles, certains managers visent à augmenter la

profitabilité, ils constatent, souvent un peu tard, l’étendue des dommages provoqués par

la perte des compétences (Nair, 2008). Dans un contexte de restructuration, le rôle de la

fonction ressources humaines devient crucial afin de maintenir un niveau de motivation

requis pour la force active de travail (Waraich et Bhardwaj, 2010). La fonction

97

ressources humaines se voit octroyer de multiples responsabilités dans le cadre d’une

restructuration. Teague et Roche (2014) ont mis en évidence l’importance de

l’accompagnement de la fonction ressources humaines dans ces circonstances quant à

l’identification des compétences clés et de la valeur des employés en regard de ces

compétences. Ils ont également souligné leurs rôles quant à l’identification de la

motivation de ceux-ci grâce à leur expérience, à la relation de confiance qu’ils peuvent

obtenir avec les employés de même que leur capacité à influencer les gestionnaires et les

cadres de l’entreprise.

1.17.2. La perception de l’insécurité dans les restructurations

Un questionnement s’impose sur le niveau d’insécurité développé par les salariés suite à

des mouvements de suppressions d’emplois. L’insécurité d’emploi a été définie par De

Witte (2005) qui souligne le caractère subjectif du phénomène. Il précise que

«l’insécurité de l’emploi est la perception d’une menace et des inquiétudes liées à cette

menace relative à sa fonction professionnelle». L’insécurité de l’emploi a été étudiée en

fonction de trois niveaux d’explications (Farzaneth, 2015) :

- Le niveau macroéconomique qui souligne que l’insécurité économique provenant de

la concurrence, des technologies qui évoluent affectent la perception des employés

quant à la pérennité de leur travail;

- Le niveau sociodémographique stipule que certains paramètres peuvent placer les

salariés dans une position d’insécurité dans leur travail (statut professionnel, sexe,

âge, pays, culture, etc.);

- Le niveau individuel met en évidence les traits de personnalité qui peuvent affecter

les sentiments d’insécurité des salariés.

98

Farzaneth (2015) précise que peu importe les raisons de la perception de l’insécurité,

elles auront pour conséquence d’alimenter des réactions provoquant un état de

négativisme chez le salarié en influençant la prestation de travail. La perception de sentir

son emploi menacé affecte la manière dont l’employé perçoit son travail ou son

organisation dans la quête de sens du travail (Farzaneth, 2015). De plus, Noer (1993) a

mis en évidence les difficultés des salariés à affronter des changements organisationnels

suite à une restructuration. Kalyat et coll. (2010) ont démontré que l’insécurité d’emploi

aura un effet négatif sur leur compréhension des changements organisationnels en cours.

Enfin, Greenhalgh et Sutton (1991) ont démontré une diminution des efforts consentis

par un salarié pour atteindre les objectifs organisationnels lorsque celui-ci se trouve en

situation d’insécurité d’emploi.

L’insécurité a des incidences qui sont souvent négligées ou ignorées par les dirigeants

d’entreprise. Ce manquement a notamment des incidences sur le comportement des

employés au niveau de l’innovation. Farzaneh et Boyer (2014) définissent le

comportement innovateur comme «une tentative intentionnelle d’introduire et de mettre

en place de nouvelles idées de production ou de procédures dans le cadre de son travail

ou de son organisation».

Yuan et Woodman (2010) ont mis en évidence deux facteurs explicatifs de l’innovation

des employés. Le premier fait référence à la prémisse que l’employé agit en fonction des

conséquences attendues de leur comportement. L’employé doit avoir le sentiment que sa

contribution aura des incidences sur sa performance individuelle ainsi que sur la

performance organisationnelle. Le deuxième facteur fait référence à la notion d’image

qu’il renvoie à l’organisation. D’adopter le comportement souhaité lui permettra

d’obtenir les ressources matérielles et sociales afin d’atteindre ses propres objectifs. Les

travaux de Yuan et Woodman (2010) permettent de faire un lien entre le comportement

d’entreprises en situation de restructuration d’emploi qui négligeront ces aspects en

99

raison du contexte organisationnel difficile alors qu’elles devraient au contraire se

soucier plus que jamais des messages envoyés aux salariés, conscients ou non. De ces

messages, le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines permet

certainement de maintenir le caractère innovateur des salariés. Si, a contrario, il y a

diminution des investissements sur le développement des compétences ou de la

prévention des accidents du travail et des maladies professionnelles, cela aura une

incidence sur l’augmentation de l’insécurité de l’emploi et des conséquences

précédemment discutées. L’apport du maintien des pratiques de gestion des ressources

humaines a été démontré. La dernière variable mise en évidence est la responsabilité

sociale.

1.18. La variable de la responsabilité sociale

Les processus de suppressions d’emplois et autres formes de restructuration ont pris un

essor considérable ces 30 dernières années. Leur croissance a amené certains auteurs à

proposer une nouvelle terminologie, soit une mutation industrielle (Aubert, 2002). Ce

terme est maintenant utilisé afin de définir les nouveaux enjeux ainsi que la complexité

des dynamiques du phénomène (Igalens et Vicens, 2005). Toutefois, peu importe les

raisons pour justifier l’application de restructuration, les répercussions peuvent être

considérables d’un point de vue organisationnel et humain.

1.18.1. L’encadrement juridique des restructurations

L’encadrement juridique des restructurations varie en fonction du pays. Par exemple, la

France offre un encadrement juridique particulièrement important contrairement aux

États-Unis. Igalens et Vicens (2005) soulignent que la législation en France est fort

contraignante pour l’employeur et protectrice pour les salariés. Malgré les mesures

mises de l’avant, la situation ne semble pas faire l’unanimité et même être fortement

critiquée (Blanchard et Tirole, 2003). Beaujolin-Bellet et Schmidt (2012) précisent que :

100

« nombre d’observateurs et experts des restructurations s’accordent sur un point : le

système français de régulation sociale des restructurations, incarné notamment par le

plan de sauvegarde de l’emploi (PSE), est tout à la fois complexe et compliqué, sans

qu’il apporte pour autant la preuve de son efficacité, par exemple en termes de

trajectoires professionnelles pour les personnes concernées».

Saint-Julien (2010) souligne que malgré les efforts mis pour réglementer les

restructurations par diverses lois, consultations et précisions, les entreprises dans leur

mise en exécution parviennent encore à s’éloigner de l’idée d’origine.

Face aux mécontentements occasionnés par les résultats de l’accompagnement social, le

concept de responsabilité sociale a commencé à être appliqué dans le domaine des

restructurations. Igalens et Vicens (2005) à ce sujet soulignent «qu’une entreprise

dispose de multiples façons de se restructurer, mais qu’une modalité responsable est à la

fois possible et souhaitable au sens où elle s’avère bien plus efficace lorsqu’elle

équilibre les intérêts de toutes les parties prenantes dans l’entreprise». Il devient

primordial dans une dimension de responsabilité sociale de considérer l’ensemble des

intérêts des parties prenantes qui subiront les impacts des changements (Gazier, 2003).

Malgré l’émergence d’un appel aux actions socialement responsables, la récurrence du

discours face à l’inefficacité des dispositifs d’accompagnement des restructurations

continue à s’amplifier. Igalens et Vicens (2005) arguent qu’en termes de sécurité

d’emploi, les salariés victimes des coupes d’emplois sont fréquemment ceux que la loi

tentait de protéger. Les auteurs précisent que des catégories d’emplois sont davantage

visées dans les restructurations et qui rendent inefficaces les efforts dans les comités de

reclassement comme les salariés ayant une forte ancienneté couplée à une faible

qualification. Cette situation se traduit par une forte instabilité dans le cheminement

101

postérieur au licenciement. Il en résulte par des périodes d’alternance de chômage, une

succession de contrat à durée déterminée et bien entendu une rémunération plus faible et

moins attrayante.

Les restructurations ont été davantage encadrées afin de tenter de limiter ces impacts

négatifs. Il importe à l’intérieur du droit du travail et afin de comprendre quels salariés

sont éligibles à une forme d’aide de définir le licenciement collectif en opposition au

licenciement individuel. On peut définir le premier comme un licenciement effectué par

un employeur pour un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du salarié,

résultant d’une suppression ou d’une transformation d’emploi ou d’une modification,

refusée par le salarié, d’un élément essentiel au contrat de travail, consécutive

notamment à des difficultés économiques ou à des mutations technologiques (L. 1233-3).

Goux (2006) nous met en garde sur le manque de clarté et de précision sur les difficultés

économiques d’un point de vue juridique. Beaujolin-Bellet et Schimdt (2012) précisent

que la jurisprudence renvoie à une détérioration du chiffre d’affaires, à un endettement

important, des pertes financières, à une baisse de rentabilité la cessation des activités.

Le licenciement individuel et les procédures légales accompagnant ce type de rupture

d’emploi ont des implications différentes du licenciement collectif. Beaujolin-Bellet et

Schmidt (2012) mettent en évidence trois configurations. La première est le licenciement

individuel pour motif économique qui ressemble à un licenciement pour motif

personnel. La deuxième est le «petit licenciement» qui s’applique à un licenciement

économique pour deux à neuf salariés sur une période de 30 jours. Finalement, dans le

cas où une entreprise de plus de 50 employés licencie pour motif économique 10 salariés

et plus sur une période de 30 jours, une procédure de «grand licenciement» doit être

mise de l’avant avec notamment un plan de sauvetage des emplois.

102

Les entreprises soumises à la réglementation concernant les licenciements collectifs

doivent mettre en œuvre un plan de sauvegarde de l’emploi. Ce plan implique certaines

obligations comme les mesures de reclassement interne et externe. L’objectif d’un

licenciement collectif est d’éviter ou de réduire les pertes d’emplois et d’offrir aux

salariés de meilleures perspectives de reclassement. Il s’agit là d’une différence

importante avec la législation québécoise. En effet, au Québec, les entreprises ne sont

pas soumises à cette obligation légale, quoique fortement suggérée, ce qui se traduit par

une suppression d’emploi à la hauteur de ce qui est annoncé. Les comités de

reclassement obtiennent peu de résultats et leurs impacts demeurent limités.

Les restructurations par réduction des effectifs s’attirent de nombreuses critiques face

aux conséquences que provoquent leurs actions. Igalens et Vicens (2005) proposent trois

explications qui viennent démontrer l’inefficacité des plans d’accompagnement et de

reclassement.

1. Il y a d’abord le paradoxe entre le désir de protéger juridiquement les employés les

plus fragiles par rapport au désir de conserver les meilleurs effectifs;

2. Il y a ensuite le désir des entreprises de se soustraire aux règles existantes en raison

de leur lourdeur. Plutôt que de procéder à des réductions d’effectifs dites collectives,

les entreprises préfèrent y aller au compte-gouttes, limitant les effets d’un

licenciement collectif en privilégiant une série de licenciements individuels. Cette

stratégie de contournement permet à l’entreprise de se soustraire à des impératifs

contraignants et dispendieux;

3. Il y a finalement le consensus entre les parties prenantes qui visent à camoufler des

licenciements par des offres généreuses de retraites anticipées et de départ

103

volontaire. Il s’agit là d’une autre forme de stratégie de contournement afin de se

soustraire aux obligations légales que la loi impose suite à un licenciement collectif.

1.18.2. La dimension éthique des restructurations

La notion de responsabilité sociale concernant les restructurations commence à faire

couler beaucoup d’encre. Elle permet d’évaluer la pertinence des décisions visant à jeter

un regard sur l’ensemble des parties prenantes d’une organisation, pas seulement sur les

actionnaires (Gond, 2001). Noël (2004) se questionne sur le traitement des

restructurations en se questionnant par rapport à l’action de privilégier une partie

prenante spécifique au détriment des autres parties prenantes de l’organisation. L’auteur

souligne qu’une des conséquences des restructurations est de rejeter sur le marché du

travail une partie de la main-d’œuvre.

Le point soulevé par les tenants d’une approche libérale soulève l’importance pour les

actionnaires de pouvoir gérer leur entreprise afin de maximiser leur profitabilité.

Friedman (1970) a avancé que les entreprises n’ont d’autre responsabilité que de

dégager du profit, et que l’entreprise doit maximiser la rentabilité, l’efficacité et

l’efficience, et ce, pour le bien-être de tous. Autrement, dit, les entreprises se

positionnent dans une doctrine axée sur un capitalisme pur où l’utilisation des

ressources, de l’ensemble des ressources, est bénéfique pour l’entreprise et en

conséquence bonne pour la société.

Un courant de pensée néo-libéralisme affirme que les salariés ne sont responsables que

de leur vie professionnelle et non de l’entreprise. Il revient à celle-ci de prendre les

décisions dans le meilleur intérêt de l’entreprise nonobstant le statut précaire des salariés

sur le marché du travail. McKinley et coll. (1998) s’avance dans ce courant en affirmant

que le fait de devoir quitter l’entreprise d’une manière forcée pourrait avoir des effets

104

bénéfiques pour la carrière du salarié licencié. Il est probant de constater que l’étude de

l’employabilité permet d’analyser le tout dans une dimension économique de prime

abord, mais également dans une dimension psychologique, démocratique ou citoyenne

(Noël, 2004).

Noël (2004) souligne que l’étude du caractère responsable doit être faite selon deux

dimensions : la première sous l’angle de l’efficacité économique alors que la deuxième

vise le niveau éthique. Donaldson et Preston (1995) précise que même si les entreprises

doivent évoluer en fonction de prescriptions normatives et déontologiques, il ne faut pas

oublier que les considérations instrumentales viendront permettre un plus grand respect

des salariés dans le processus de restructuration.

Le discours face aux restructurations peut donc être scindé en deux. À un bout du

spectre, certains arguent que l’entreprise doit tenir en considération l’ensemble des

réalités venant influencer les salariés de sorte que l’entreprise devrait faire fi de sa

propre situation, du moins partiellement, et considérer l’ensemble des parties prenantes.

Alors qu’à l’autre bout, l’entreprise doit maximiser son profit et avoir comme seule

contrainte sa situation économique. Noël (2004) souligne qu’on «retrouve derrière les

suppressions d’emplois une rhétorique martiale associant l’obéissance à une hiérarchie

affirmée à la possibilité de subir des pertes qui ne doit pas infléchir la marche vers un

objectif imposé de l’extérieur». Mckinley et coll. (2000) mettent en évidence l’argument

selon lequel la sphère managériale se concentre autour de l’idée de l’efficacité et se

détourne, volontairement ou non, du concept de responsabilisation et d’éthique. Cette

dichotomie entre responsabilité et efficacité constitue une occasion pour certaines

entreprises de faire les choses autrement et de tenter de considérer les deux versants

(Montagne et Sauviat, 2000).

105

Il est intéressant de constater le constrate idéologique des études portant sur les impacts

des restructurations. Certains auteurs prônent pour une vision plus riche des

suppressions d’emplois opposant les actionnaires face aux travailleurs (Noël, 2004).

Allouche, Laroche et Noël (2004) ont réalisé une étude qui a démontré l’effet de ces

suppressions d’emplois sur la valeur boursière négative, à moyen terme du moins. Selon

Noël (2004), les répercussions seraient davantage modérées dans certains pays comme

en France ou au Canada. L’auteur précise que «ce ne sont pas les suppressions

d’emplois en elles-mêmes qui sont appréciées des actionnaires, mais plutôt la capacité

des entreprises à optimiser dans la continuité leur appareil de production». Il semble

que les restructurations structurées visant à augmenter la performance de la firme sont

davantage valorisées. D’un autre point de vue, les entreprises à la recherche d’un

électrochoc en raison de leurs difficultés financières sont perçues comme des entreprises

en difficulté sur la route du déclin.

En tenant compte de la complexité du phénomène des restructurations et de ces effets

indésirables sur la performance à court, moyen et long terme, pourquoi certaines

entreprises valorisent-elles des restructurations basées sur l’accroissement de la

productivité? Selon Noël (2004), une restructuration n’a de sens que si elle règle les

problèmes de l’entreprise. La réduction dans le personnel peut s’avérer souhaitable que

dans la mesure où du personnel excédentaire serait identifié. À cet effet, Freeman (1994)

souligne que pour ôter le caractère de crise d’une restructuration, les entreprises doivent

diriger les opérations sous l’angle de la continuité et non pas sous la rupture. Enfin,

McKinley (1995) et Noël (2004) mettent en évidence que les gestionnaires doivent

éviter de suivre un modèle de gestion ou un chemin tracé à l’avance pour éviter de

sombrer dans la simplicité qui occasionne des soubresauts majeurs chez les salariés et

des dysfonctionnements organisationnels.

106

1.19. Conclusion du chapitre I

Les restructurations ont prise une place croissante depuis plus d’une trentaine d’années

dans la plupart des organisations dans les pays industrialisés. Elles furent adoptées au

départ comme une réponse à une période économique difficile (Gandolfi, 2006).

Toutefois, à partir du milieu des années 1990, les restructurations sont devenues une

stratégie de premier plan pour les entreprises à la grandeur de la planète (Mirabel et

DeYoung, 2005) en cherchant à réaliser des gains rapides par la réduction des coûts et

en augmentant l’efficience et la performance organisationnelle (Farell et Mavondo,

2004). Cascio (1993) met en évidence une réalité brutale : «downsizing is the planned

eliminations of positions or jobs». Cascio démontre le but à atteindre qui est de réduire

la force de travail d’une entreprise pour maximiser la profitabilité. Galdolfi (2006)

souligne que peu importe la terminologie utilisée, que ce soit le resizing ou le

rightsizing, on constate à quel point ces termes ont une aura de suspicion et de méfiance.

Les restructurations touchent autant les entreprises privées que le secteur public (Dolan,

Belout et Balkin, 2000). Juste aux États-Unis, c’est plus de 4,3 millions d’emplois qui

ont été éliminés suite à des restructurations selon le US Bureau of Labor Statistics entre

1979 et 1996.

La place grandissante des restructurations se concrétise chaque jour en constatant des

annonces de restructuration et rien ne semble vouloir altérer ce phénomène. Cependant,

la complexité associée aux restructurations occasionne des défis importants pour les

hauts dirigeants (Gandolfi, 2006). Il a été démontré que les entreprises procédant à des

suppressions d’emplois n’obtiennent généralement pas les résultats escomptés

(Cameron, 1994; Pichault et coll., 1998; Beaujolin-Bellet et Schmidt, 2012). Gandolfi

(2008) pose la question : est-ce possible de déterminer les meilleures pratiques ou

conditions afin de réaliser une restructuration avec succès? Cameron (1994) a tenté

d’offrir des réponses tout comme Appelbaum et coll. (1999).

107

Gandolfi (2008) a mis en évidence quatre leçons afin de réaliser une restructuration

réussie. La première souligne le manque de plan et de préparation des entreprises qui

veulent réaliser une stratégie de restructuration. L’implication des managers dans la

planification stratégique devient essentielle. La préparation permettra selon Gandolfi

(2008) de tenir compte de la complexité de la réalité organisationnelle telle que la

culture organisationnelle et l’historique de l’entreprise. La deuxième leçon demande

d’apporter une attention particulière aux employés survivants en leur portant assistance

et support. Le manque d’investissement dans les employés survivants pour faire face à la

nouvelle réalité, aux changements dans l’organisation du travail, etc. provoque une

multitude de comportements négatifs comme la diminution du sentiment d’engagement,

la perte de motivation et la diminution de la loyauté.

La troisième leçon est dans la continuité de la deuxième en s’assurant non pas seulement

de maintenir un niveau d’investissement dans les survivants au niveau du poste de

travail, mais en prenant soin de ces employés, de leur état psychologique, de leur besoin

de parler, de les écouter, bref de les considérer. La quatrième et dernière leçon souligne

l’importance de comptabiliser les coûts associés à une restructuration. Ces coûts sont

souvent négligés de sorte que l’idée générale des gestionnaires demeure positive.

Toutefois, lorsque les coûts directs et cachés sont dévoilés, cela incite les gestionnaires à

développer de meilleures pratiques afin d’encadrer les restructurations.

La complexité des paramètres à étudier pour déterminer la performance de cette stratégie

est sans doute une des raisons pour laquelle les dirigeants retiennent les économies

réalisées sur la masse salariale comme facteur de succès des restructurations. Nous

avons démontré des conditions qui doivent être davantage analysées afin de comprendre

les conditions de succès des restructurations.

108

1.20. Résumé du chapitre I

Le premier chapitre nous a permis de développer sur le sujet des restructurations en

insistant sur les définitions du concept et de ces effets. Nous avons compris que les

restructurations peuvent prendre de multiples formes et causer des effets positifs dans

l’entreprise, mais bien souvent négatifs. Nous avons mis en évidence des conditions de

succès des restructurations. Ces conditions ont été développées en raison de

l’importance que la communauté scientifique leur donne et elles seront utilisées dans

notre thèse afin d’expliquer le succès des restructurations.

Le prochain chapitre mettra en place les assises méthodologiques de cette thèse. Le

choix de la méthodologie utilisée sera discuté de même que le secteur d’activité

sélectionné en insistant sur les paramètres spécifiques à ce dernier. Ce chapitre permettra

de camper nos positions et objectifs pour cette thèse de doctorat.

109

Chapitre II

Les choix méthodologiques

110

Chapitre II Les choix méthodologiques

2. Introduction

Le chapitre I nous a permis de mieux cerner les composantes des restructurations et des

effets néfastes qu’elles peuvent causer. Nous avons vu que des pratiques sont éviter afin

et que des conditions sont mises en valeur par les chercheurs traitant des restructurations

pour permettre à une organisation d’assurer sa pérennité et aller de l’avant dans le

développement et l’atteinte d’objectifs organisationnels. Cameron (1994) propose des

conditions à privilégier dans le cadre d’un processus de restructuration. C’est en

regardant dans cette direction et en actualisant le questionnement sur les conditions

favorables pour réussir le projet de restructuration que nous abordons ce deuxième

chapitre. Il expliquera les choix méthodologiques pour cette thèse. Nous traiterons

également des particularités du secteur d’activité choisi. Celui-ci nécessite certaines

explications puisqu’à notre connaissance, peu de recherches ont été réalisées dans le

secteur manufacturier des fabricants de meubles au Québec.

2.1. Le secteur manufacturier

Nous avons vu que les restructurations ont pris un essor considérable ces dernières

années en raison notamment de la volonté des dirigeants de réduire la masse salariale

dans des périodes troubles. Les restructurations semblent répondre à un besoin des

dirigeants afin d’atteindre les objectifs et résultats escomptés en termes économiques,

financiers et de productivité. La situation économique qui prévaut aura une incidence

certaine sur la décision des gestionnaires à procéder à des restructurations. Le secteur

manufacturier, à l’instar des autres secteurs d’activités, n’est pas exempt des fluctuations

et a subi de multiples contrecoups des restructurations. Nul pays n’y échappe, mais tous

ne le vivent pas avec la même intensité.

111

2.1.1. La situation économique dans le secteur manufacturier

Les restructurations au sein des organisations sont d’une ampleur mondiale, car on ne

peut désormais plus se limiter à un territoire donné. Les effets au niveau de l’industrie

manufacturière sont manifestes que ce soit dans les pays émergents et de la nouvelle

économie que ceux en Europe ou en Amérique du Nord. À cet effet, les répercussions

peuvent être croisées, conséquence des effets de la mondialisation. Cette section vise à

examiner les motifs pouvant l’expliquer afin d’augmenter la compréhension du

phénomène.

2.1.2. La situation économique dans le monde

On constate depuis le début des années 2000 un ralentissement significatif du milieu

manufacturier dans les économies de l’OCDE (Pilat et coll., 2006). La part de marché de

ces pays s’effrite progressivement et tout laisse croire que cela continuera en ce sens

(Pilat et coll. 2006). Les pays d’Europe comme l’Allemagne, le Royaume-Uni ont

notamment enregistré de grandes pertes d’emplois entre les années 1985 et 2005 (Pilat et

coll., 2006). Le Canada et la France, comme d’autres pays, ont su résister davantage aux

répercussions des effets de la mondialisation. Dans les raisons venant expliquer ce

phénomène, on observe l’intensité du capital technologique. Les pays exploitants des

industries à haute technologie ont davantage résisté au mouvement de déclin que ceux à

faible technologie (Berger, 2006). On remarque toutefois que les pays à haute

technologie ont été victimes malgré tout d’une baisse. Le secteur manufacturier subit

une profonde transformation qui affecte d’une manière ou d’une autre chaque entreprise,

chaque pays.

Le développement économique est caractérisé par un processus progressif de mutation

structurelle (Pilat et coll. (2006). Les indicateurs provenant du Rapport trimestriel du

European Restructuring Monitor (European Fondation for the Improvement of Living

112

and Working Conditions, 2007) dévoilent que les restructurations internes représentent

la principale raison des pertes d’emplois (55,6%) suivis par les faillites et fermetures

(21%) et des fusions acquisitions (14,9%). Ces données réfutent donc la croyance

populaire que la délocalisation des emplois vers les pays à bas salaire serait le facteur

déterminant du déclin de l’emploi industriel (Berger, 2006). Selon Aubert et Simard

(2005), seulement 8% des pertes d’emplois annoncées pour la période 2003-2006

seraient attribuables à un transfert d’emploi à un autre emplacement. Aubert et Simard

(2005) ont compilé le nombre d’emplois touché en France par la délocalisation

d’activités industrielles qui sont venues corroborer les conclusions de Berger (2006) sur

les motifs de pertes d’emplois pour la période 1995-2001. Globalement, on constate que

les phénomènes industriels d’adaptation nécessitent une révision des processus

industriels qui occasionne un redéploiement des stratégies impliquant diverses stratégies

visant la maximisation des profits.

2.1.3. La situation économique aux États-Unis

Aux États-Unis, les entreprises manufacturières ont produit plus de 30% des

licenciements collectifs en 2003 (U.S. Départment of Labor, 2008). Dans ce secteur, on

a constaté davantage de fermetures d’usines que dans les autres secteurs d’activité.

Brown (2004) note que ces fermetures se sont concentrées dans les secteurs de la

fabrication de produits informatiques et électroniques, la fabrication de machines et la

fabrication de textiles et de vêtements. Il souligne ce constat en arguant que la

concurrence internationale et la délocalisation de la production des États-Unis vers les

pays d’Asie sont les justifications les plus avancées. De multiples secteurs de

fabrications ont été touchés tels que la fabrication de jouets, les chaussures, la

fabrication de produits en bois et du papier, l’aérospatial, les appareils ménagers, les

produits domestiques, l’équipement industriel et la machinerie et notamment le secteur

du textile et des vêtements (Bronfenbrenner et Luce, 2004). L’application de

restructurations constitue une pratique courante aux États-Unis en raison de l’importance

113

du milieu manufacturier, de la recherche constante de l’utilisation des pratiques de

gestion les plus primées, ainsi que la transformation de l’économie traditionnelle

américaine.

2.1.4. La situation économique au Canada

Le secteur manufacturier au Canada détient une place significative dans l’économie

canadienne (Informetrica, 2007). En raison d’un recul du Produit intérieur brut (PIB) de

3% depuis 2007, les emplois de ce secteur ont diminué de près de 100 000 emplois par

année en 2007 et 2008 (Burt et Poulin, 2008). Bernard (2009b) note que les chances de

conserver son emploi quatre années d’affilée dans le secteur de la fabrication n’ont

jamais été aussi faibles en trente ans. Bien que les entreprises manufacturières

canadiennes aient subi une baisse, Bernard (2009) souligne que les autres secteurs ont

quand même réussi une certaine croissance. Au niveau manufacturier, le textile et la

fabrication de meubles ont été les plus durement touchés. La dépendance des

exportateurs canadiens s’exacerbe dans un contexte où l’on assiste à des fluctuations du

dollar canadien.

2.1.5. La situation économique dans la province du Québec

Le secteur manufacturier au Québec ne s’est pas comporté différemment face aux

modifications de l’environnement externe (Kowaluk, 2005). Le secteur manufacturier

est en décroissance dans l’économie québécoise alors que les entreprises de service

affichent une hausse de l’emploi. Selon Informetrica (2007) un emploi sur dix a été aboli

dans la période 2002-2007. Au niveau des provinces canadiennes, le Québec a affiché

une meilleure performance dans le secteur manufacturier (Informetrica (2007). La

diversité de l’économie québécoise est l’élément qui vient la différencier par rapport à

l’économie canadienne. Dans les solutions préconisées pour préserver l’emploi, la

réduction du temps de travail à temps partagé a permis de réduire les possibles

114

licenciements en protégeant un certain nombre de salariés. Le nombre d’emplois a

amorcé sa baisse en 2003 dans pratiquement l’ensemble des entreprises manufacturières

québécoises. Pour la période 2003-2007, c’est en moyenne près de 22 000 emplois qui

ont été perdus par année au Québec (Informetrica, 2007).

Après avoir discuté de la situation économique au niveau du secteur manufacturier, nous

devons prendre acte d’une diminution marquée du nombre d’emplois. Nous avons

constaté la fragilité de l’économie canadienne et la pression marquée sur les

restructurations. Nous allons maintenant élaborer sur le secteur des fabricants de

meubles québécois pour lequel nous allons investiguer dans le cadre de cette thèse. Ces

entreprises ont vécu des difficultés majeures depuis une quinzaine d’années. Au-delà de

ce constat, il importe de souligner les déterminants de la précarité des entreprises dans le

secteur manufacturier. La prochaine section mettra en évidence ces déterminants qui

viennent expliquer les raisons qui ont conduit les fabricants de meubles québécois dans

une situation de déclin, situation qui a fait multiplier les restructurations dans cette

industrie.

2.2. Les déterminants de la restructuration

Les restructurations mettent en relief certains déterminants qui peuvent parfois être

d’ordre structurel et d’autres fois d’ordre conjoncturel. Les déterminants structurels ont

des répercussions à long terme sur les emplois et sur les entreprises en supprimant de

façon permanente les emplois en raison des transformations durables de la structure de

l’économie et des organisations (Statistiques Canada, 1998a). Les déterminants

conjoncturels découlent de la conjonction des rapports économiques tels qu’ils peuvent

être saisis à un moment quelconque (Dupriez, 1959). Puisque tributaires de facteurs qui

affectent temporairement l’activité économique de l’entreprise, les déterminants

conjoncturels provoquent davantage de licenciements temporaires que permanents. Les

licenciements provoqués en raison de ce type de conjoncture ont des incidences sur les

115

entreprises en raison de la perte de compétences. Compte tenu de la problématique

conjoncturelle, la situation se résorbe souvent avec le temps sans toutefois récupérer les

employés et leurs compétences spécifiques à l’entreprise.

Selon la Chambre des communes du Canada, il existe quatre grands facteurs qui ont une

influence sur la compétitivité des entreprises manufacturières canadiennes : la force du

dollar canadien, la hausse et la volatilité des coûts de l’énergie, la mondialisation et la

pénurie de main-d’œuvre qualifiée. Selon l’association des fabricants de meubles du

Québec (AFMQ), ces facteurs constituent les raisons majeures qui ont conduit le secteur

d’activité à une période de déclin.

2.2.1. La vigueur du dollar canadien

Au Canada, le secteur manufacturier est très sensible aux fluctuations du dollar canadien

(Burt et Poulin, 2008; Bernard, 2009). Depuis, une dizaine d’années, nous assistons à

une valorisation du dollar canadien par rapport à la devise américaine (Macdonald,

2007). L’appréciation de la devise canadienne a provoqué des répercussions importantes

qui se sont traduites par une détérioration du secteur manufacturier. Au Canada, de

multiples entreprises manufacturières survivent en raison de leurs exportations en

territoire américain, dont l’industrie du meuble. Une variation à la hausse de la devise

canadienne peut avoir des conséquences graves et provoquer un sévère déséquilibre

commercial dans ce secteur d’activité.

La hausse du dollar canadien a eu comme conséquence d’abaisser la marge bénéficiaire

des fabricants canadiens amenant de nombreuses entreprises à revisiter leurs stratégies

commerciales, à subir de multiples cures d’amincissement et parfois à carrément fermer

des usines, voir la cessation définitive des activités commerciales (McDonald, 2007).

Inévitablement, lorsque le dollar canadien prend de la vigueur, l’emploi dans le secteur

116

manufacturier chute alors que lorsqu’il perd de la valeur, l’emploi dans ce secteur

d’activité se consolide ou augmente (Chambre des communes du Canada, 2007).

Afin de se prémunir face à la variation de la devise canadienne, les entreprises

canadiennes ont apporté des changements dans leur mode de gestion en tentant de

réduire leur masse salariale et en délocalisant une partie de la production dans des pays

émergents comme la Chine, le Mexique, le Brésil ou le Viet-Niam (Banque du Canada,

2004a). On constate qu’à partir de 2003, les vagues de licenciements ont pris une

ampleur considérable en représentant le geste le plus fréquemment posé pour améliorer

la productivité. Une des réponses apportées par les entreprises a été de mettre l’emphase

sur les activités à forte valeur ajoutée soutenue par l’innovation (Pilat et coll., 2006). On

constate depuis 12 mois une détérioration de la devise canadienne par rapport à la devise

américaine qui a des impacts positifs en termes de croissance pour les entreprises

manufacturières canadiennes. La devise canadienne s’est hissée à la parité durant

quelques années pour se replacer vers une valeur de 0,80 par rapport au dollar américain.

Pour les entreprises exportant aux États-Unis, ce replacement de la devise canadienne

vers une valeur davantage classique a eu un effet de baume en stabilisant, du moins

temporairement, les finances des entreprises.

2.2.2. Les coûts du pétrole

Les coûts reliés au secteur de l’énergie ont représenté une hausse significative des coûts

de production du secteur manufacturier. La distance nécessaire afin de déplacer les

matières premières et de livrer les biens produits est considérable. L’étendue du territoire

nord-américain accentue les frais de déplacement et rend plus vulnérable les entreprises

à soit absorber les pertes occasionnées par la fluctuation des coûts de l’énergie, ou soit

en refilant ces hausses aux clients, fragilisant ainsi la relation commerciale avec leurs

clients (Ressources naturelles Canada, 2008). À partir de 1998, l’équilibre mondial en

matière d’offre et de demande d’énergie a commencé à se resserrer, et les prix de

117

l’énergie ont monté, d’abord assez lentement, puis en flèche à partir de 2000, avant

d’amorcer une certaine stabilisation ces dernières années (Chambre des communes du

Canada, 2007). Actuellement, les coûts du pétrole ont stagné ce qui a des impacts

positifs en diminuant les inquiétudes des entreprises qui ont vu les coûts augmenter

dramatiquement durant plusieurs années consécutives. On constate que plusieurs

secteurs d’activité bénéficient de la stabilisation des coûts du pétrole actuellement.

2.2.3. Les effets de la mondialisation

Aucune entreprise ne peut se soustraire aux effets directs ou indirects de la

mondialisation. Ces effets sont tels que McDonald (2007) note que les autres facteurs

justifiant les difficultés des entreprises manufacturières sont bien minces face à la

mondialisation. L’économie mondiale a favorisé l’arrivée de nouveaux pays provocants

ainsi une précarisation de l’emploi et des conditions de travail qu’on leurs octroie

(Freeman, 2005). Le développement économique le plus important dans cette ère de

mondialisation est la multiplication par deux de la main-d’œuvre mondiale (Freeman,

2005). La Chine a provoqué une transformation structurelle des entreprises au Canada

comme ailleurs dans le monde (Burt et Poulin, 2008). La main-d’œuvre chinoise coûte

en moyenne un quarantième de celle du Canada (Bernard, 2009). Il devient pratiquement

impossible de rivaliser par rapport aux salaires de la Chine ou de pays émergents. Il

s’agit d’un déclin pour les secteurs d’activités à faibles coûts de production qui ont subi

une baisse considérable de leurs activités commerciales, mais également de la main-

d’œuvre (Berger, 2006; Bernard, 2009).

La mondialisation laisse des traces qui peuvent s’avérer discrètes voir invisible. Bernard

(2009) a démontré que les dirigeants d’entreprises devant l’intensification des

entreprises concurrentes craignent davantage que s’installe une période de morosité

économique. Pour prévenir, ils vont plus facilement prendre la décision de supprimer

118

des emplois afin de jouer la carte de la sécurité. Il s’agit d’un cercle vicieux qui renforcit

l’idée stéréotypée que les suppressions d’emplois représentent la stratégie à utiliser.

La mondialisation a eu comme conséquence d’augmenter la sensibilisation des

entreprises à leur productivité. Alors que plusieurs bénéficiaient des retombées positives

associées à la faiblesse du dollar canadien, le peu d’engagements face au ratio de

productivité a caractérisé les entreprises canadiennes jusqu’au tournant du présent siècle.

Ce point tournant a favorisé l’émergence de concepts associés à l’augmentation de la

productivité comme le lean management. En s’inspirant des principes de la philosophie

japonaise du constructeur automobile Toyota, les entreprises canadiennes ont embrassé

les principes afin de bénéficier de gains de productivité. Ces gains se sont toutefois plus

souvent qu’autrement traduits par des pertes d’emplois associées à une restructuration.

2.2.4. La pénurie de main-d’œuvre qualifiée

Le secteur manufacturier canadien fait face à des difficultés appréciables quand vient le

temps de combler les besoins en main-d’œuvre qualifiée (Sabourin, 2001). Alors que le

secteur manufacturier lutte pour freiner les épisodes de délocalisation en raison du coût

excessif de main-d’œuvre au Canada, les entreprises qui elles se développent par rapport

à l’utilisation de nouvelles technologies et une stratégie d’innovation sont contraintes à

la rareté de la main-d’œuvre spécialisée (Burt et Poulin, 2008; Sabourin, 2001). En

raison du fort déclin du secteur manufacturier, les jeunes travailleurs se montrent

hésitants à s’investir dans ce domaine d’activité (Poulin et Charest, 2007). Un sondage

récent démontre que plus de 40% des manufacturiers estiment que les pénuries de main-

d’œuvre les empêchent véritablement d’améliorer leur rendement (FCEI, 2006).

L’investissement dans le développement du capital humain s’avère une solution retenue

comme celle de miser sur une plus grande flexibilité des conditions de travail (Burt et

Poulin, 2008). Dans la prochaine section, nous allons développer sur le secteur d’activité

sélectionné pour cette thèse, le secteur manufacturier québécois.

119

2.3. Le secteur d’activité à l’étude

Le secteur d’activité choisi pour cette thèse est celui des fabricants de meubles

québécois. Ce secteur est caractérisé par les difficultés auxquelles il a fait face depuis 15

ans. Il est bon de rappeler que ce secteur d’activité a historiquement subi des variations

importantes à la baisse comme à hausse. Victime de nombreuses restructurations,

plusieurs entreprises ont déposé les armes et ont cessé leurs activités. La prochaine

section traitera de ce secteur d’activité spécifique en territoire québécois.

2.3.1. Les fabricants de meubles au Québec

L’industrie du meuble demeure l’un des plus importants employeurs manufacturiers

québécois se situant au cinquième rang en 2005. Cette industrie se caractérise par sa

forte intensité en main-d’œuvre, sa présence dans presque toutes les régions du Québec

et le fait qu’elle soit majoritairement de propriété québécoise.

Le secteur manufacturier québécois du meuble doit évoluer dans un contexte à la fois de

changements structurels et conjoncturels en raison des aléas de la mondialisation.

L’industrie peut toutefois bénéficier du plus grand marché de consommation de meubles

au monde grâce aux États-Unis. Cet alléchant marché fait en sorte que ces entreprises

redoublent d’efforts afin de percer ce marché. Depuis l’entrée en vigueur de l’Accord de

libre-échange nord-américain (ALENA) en 1994, les échanges commerciaux se sont

multipliés jusqu’en 2002 où la pression de la hausse du dollar canadien et de la

concurrence étrangère a eu comme conséquence de provoquer un ralentissement des

échanges commerciaux.

La fabrication de meubles est intimement associée à l’ère de la colonisation au Québec.

L’abondance de matière première associée à la demande pour ces produits a assuré le

développement de ce secteur d’activité. L’industrie du meuble a toutefois subi une

120

période de transformation dans les années 1990 afin mettre l’accent sur la réduction des

coûts, l’accroissement de la productivité et de la qualité ainsi que l’optimisation des

matières premières. L’industrie s’est également tournée progressivement vers les

équipements technologiques comme des équipements à commandes numériques.

Depuis une dizaine d’années, l’industrie du meuble s’est modernisée en intégrant

plusieurs méthodes d’ingénierie comme la fabrication sans gaspillage, la gestion de la

qualité totale, les Kaizen, les Kanban, etc. Les effets de ces techniques sont une

réduction des coûts, de meilleurs délais de livraison et un plus grand respect des attentes

des clients. Pour plusieurs fabricants de meubles, ces techniques ont permis de réduire

leur précarité face aux pressions concurrentielles externes. Ces changements ont eu un

impact direct sur la main-d’œuvre active en provoquant des pertes d’emplois

temporaires ou permanents. L’application de ces méthodes de philosophie japonaise a eu

plusieurs effets positifs sur l’amélioration de la productivité et de la qualité. Toutefois,

ces gains se sont traduits par des restructurations coûteuses en nombre d’emploi. En

conséquence, de multiples suppressions d’emplois sont venues alourdir l’industrie en

termes de climat de travail, de satisfaction et d’engagement.

Afin d’affronter la concurrence asiatique, les fabricants de meubles québécois ont opté

pour un changement de stratégie durant cette période en privilégiant la flexibilité. Cela

signifie que pour se distinguer, ils ont développé des techniques afin d’offrir des

produits personnalisés. Plutôt que de produire des lots en masse, ils ont adapté leurs

systèmes de production afin d’offrir aux consommateurs de multiples combinaisons

d’options. La flexibilité est devenue le principal indicateur de performance et de réussite

pour les fabricants québécois de meubles en réponse à la rude concurrence des pays

asiatiques. Certains fabricants de meubles québécois offrent des millions de

combinaisons de configurations possibles avec les choix de modèles, de couleurs et

tissus, notamment.

121

Selon les données d’Emploi-Québec en 2005, l’industrie du secteur du meuble

fournissait 1 % de l’emploi total et 6 % de l’emploi manufacturier québécois dont elle

occupait le cinquième rang, comparativement au dixième en 1987. Les hommes

occupaient près de trois emplois sur quatre, et 96 % des postes occupés étaient à temps

plein. D’après les perspectives sectorielles d’Emploi-Québec pour les années 2007-2010,

la croissance annuelle moyenne de l’emploi dans l’industrie du meuble se situait entre

0 % et 1 % en comparaison de 1,3 % pour l’ensemble du secteur manufacturier. Par

ailleurs, le nombre d’heures hebdomadaires moyennes travaillées par les salariés est en

diminution depuis 2003. Selon emploi-Québec, seulement 8 % des employés sont formés

dans les écoles professionnelles et techniques telles que l’École nationale du meuble et

de l’ébénisterie. Avec plus de 30 000 salariés répartis dans 1752 établissements à travers

le Québec et un PIB atteignant 1,5 G$, l’industrie du meuble demeure un maillon

important du secteur manufacturier québécois.

Une fois le secteur manufacturier des fabricants de meubles expliqué, il convient pour

les fins de notre thèse d’approcher la section des choix méthodologiques qui permettront

de déterminer les conditions de succès des restructurations dans l’industrie des fabricants

de meubles québécois.

2.4. Méthodologie

Dans cette section, nous allons expliquer la méthodologie utilisée et les différents outils

qui permettront de répondre à notre objectif de recherche. L’aspect méthodologique est

fort important afin de permettre au chercheur d’appuyer ses résultats sur une logique

scientifique rigoureuse. Nous avons procédé à l’analyse du type de méthodologie à

prioriser compte tenu de notre question de recherche, à savoir quelles sont les conditions

de succès d’une restructuration. Puisque chaque méthodologie a son lot d’avantages et

d’inconvénients, nous avons déterminé que l’analyse comparative constituait la méthode

optimale pour cette thèse. En plus d’expliquer notre choix en développant sur l’analyse

122

comparative, nous ferons un survol des méthodes qualitatives et quantitatives afin de

mieux camper notre choix en regard des méthodes traditionnelles.

2.4.1. La méthode de l’analyse comparative

Dans le cadre de cette thèse, nous opterons pour la méthode d’analyse comparative

(Qualitative Comparative Analysis ou QCA). Déterminer les conditions de succès d’une

restructuration exige une réflexion quant aux traitements méthodologiques. Alors que

l’analyse quantitative permet de recueillir des résultats sur un grand nombre

d’entreprises sans toutefois fournir d’explications riches de sens, l’analyse qualitative

permet davantage d’explications avec un petit nombre de cas avec des difficultés à

généraliser les résultats. Rihoux et Lobe (2009) soulignent que la QCA réunit les forces

des méthodes qualitatives et quantitatives. Elle permet de préserver la complexité des

cas tout en les simplifiant (Rihoux et Lobe (2009).

Dans toute recherche, la question se pose à savoir quelle est la meilleure méthode. Notre

thèse utilisera la méthode de l’analyse comparative plutôt que d’opter pour une

recherche quantitative ou qualitative. Le but de la recherche étant de déterminer les

conditions de succès des restructurations, elle semble être la méthode idéale. Toutefois,

il est primordial d’avoir analysé les possibilités qu’offrent les autres méthodes.

La question de la méthodologie est à la base de toute recherche et la réponse que

donnera le chercheur dictera la méthode retenue (quantitatif ou qualitatif). Ces choix

méthodologiques peuvent toutefois être complexes en ce sens que le caractère subjectif

de la recherche qualitative semble parfois peu apprécié par une strate de la communauté

scientifique. La figure 13 illustre la dichotomie qui existe entre les deux approches en

rappelant que traditionnellement le quantitatif est associé à l’objectivité et le qualitatif à

l’intuition.

123

FIGURE 13 L'ALTERNATIVE RECHERCHE QUANTITATIVE/QUALITATIVE DES PRINCIPES

Adapté de Rispal, 2002.

La méthodologie retenue dépend donc de ce que le chercheur désire obtenir comme

résultat et de la nature des observations. Les diverses techniques d’extraction des

données vont favoriser l’utilisation d’une méthode plutôt qu’une autre. La figure 14

démontre la singularité de chaque méthode quant aux différentes méthodes de collectes

des données.

Afin de préciser la nature des choix méthodologiques, Van Maanen (1983) traite de la

définition de la recherche qualitative inductive en proposant une vision plus

technicienne, mais large comme le recours à une palette de techniques d’interprétation

dont le projet est de décrire, décoder, traduire ou du moins saisir la signification, et non

la fréquence, d’un phénomène du monde social survenant de façon plus ou moins

naturelle.

Le quantitatif

L’explication

L’examen de la théorie

L’universalité

La cause

L’objectivité

La réduction

Le qualitatif

Le Verstehen

La génération de théorie

L’idiosyncrasie

L’interprétation

La subjectivité

L’analyse interprétative

124

FIGURE 14 DES MÉTHODES PARTAGÉES ET DES MÉTHODES DISTINCTES

Adapté de Rispal, 2002

Dans la mesure où nous avons un échantillon potentiel d’une cinquantaine d’entreprises

et qu’il est réaliste d’anticiper qu’une vingtaine de ces entreprises désireront participer à

notre étude, la méthode de l’analyse comparative s’inscrit comme une méthode de choix

afin de déterminer les conditions de succès d’une restructuration. Nous serons à mi-

chemin entre le qualitatif et le quantitatif en bénéficiant des avantages d’une recherche

qualitative, mais en utilisant une portion quantitative dans l’analyse des résultats grâce à

l’application du traitement booléen.

La nature du questionnement du chercheur vient considérablement influencer le choix de

la méthode utilisée. Dans le cadre de cette thèse et étant donné que nous tentons de

déterminer les conditions ou potentiellement les combinaisons de succès des

restructurations, la QCA permettra d’atteindre nos objectifs.

Type de méthodologie

MÉTHODES QUANTITATIVE QUALITATIVE

Observation Travail préliminaire Indispensable

Entretiens Directif Non directif ou semi-directif

Semi-directif

Enregistrements Peu utilisés Analyse de la manière de dire

Analyse textuelle Fréquence d’apparition Compréhension des catégories

des unités d’enregistrement

125

2.4.2. Explications de l’analyse comparative

La QCA a été adaptée par Ragin (1987) et se veut désormais une méthode

particulièrement utilisée dans les sciences sociales, mais également en science de la

gestion. Rihoux (2007) recense déjà plus de deux cent cinquante applications. Cette

méthode jouit d’une popularité encore limitée actuellement en science de la gestion,

mais est actuellement en progression puisque plusieurs ouvrages empiriques

reconnaissent la QCA (McDonald, 1996; Stevenson et Greenberg, 2000; Romme, 2000;

Beaujolin-Bellet et coll., 2012). Selon Chanson et coll. (2005), il est probable qu’elle

continue à se développer dans les prochaines années en raison des contributions

importantes qu’elle peut apporter (Curchod 2003a, Curchod 2004, Chanson et coll.

2005, Chanson, 2006).

La communauté scientifique a longtemps mis à l’écart puisque la QCA traînait la

réputation de manquer de légitimité auprès de certains chercheurs qui soulignaient ses

faiblesses quant à la rigueur du processus. L’ouvrage de Ragin (1987), «The

Comparative Method : Moving Beyond Qualitative and Quantitative Strategies», a

toutefois permis d’apporter une variation à la méthode comparative pour lui donner une

nouvelle légitimité en sciences sociales et en sciences de la gestion (Chanson et coll.,

2005). Rihoux (2009) souligne :

«Alors qu’à l’époque, la plupart des études comparatives se focalisent soit sur un cas ou

deux (étude de cas), soit plus de 50 cas (c’est-à-dire assez pour utiliser les méthodes

quantitatives classiques), il s’agit alors de proposer une méthode systématique qui

permette tout à la fois de conserver la capacité de généralisation des études

quantitatives et la capacité de prendre en compte la complexité des études qualitatives».

126

Ragin (1987) souligne qu’il existe deux grandes traditions de recherche en sciences

sociales. La première permet d’apporter des recherches quantitatives et repose sur une

forte abstraction. Ces retombées sont essentiellement des relations théoriques entre

variables et s’éloignent des réalités complexes du terrain (Chanson et coll., 2005). La

seconde est d’inspiration qualitative. Elle permet de faire ressortir toute la complexité et

les spécificités historiques de chaque terrain. Son approche holistique apporte des

relations entre variables qui s’avèrent fort complexes en dehors du milieu étudié

(Chanson et coll., 2005). Puisque la généralisation, d’un point de vue statistique est plus

ardue à démontrer en approche qualitative, la méthode comparative permet de faire la

part des choses en combinant les forces des deux approches et en tentant de contrôler

leurs faiblesses (Lehoux et Lobe, 2009; Chanson et coll., 2005).

Rihoux et coll. (2004) souligne quant aux perspectives la QCA comme choix

méthodologiques :

« Différentes explications peuvent être avancées, comme la persistance d’un clivage

entre qualitativistes et quantitativistes (rendant difficile le développement d’une

troisième voie originale, et en particulier d’enseignements spécifiques, d’opportunités et

de publications, etc.), ou encore le caractère peu convivial des premières versions du

logiciel QCA (sous DOS), l’exigence de la méthode et son caractère intensif en travail,

l’absence de véritables manuels permettant de vulgariser les nouveaux outils, etc. ».

Rihoux et coll. (2004) met en évidence des études de cas versus des études centrées sur

les variables permettant de renforcir l’intérêt de la QCA comme méthode de recherche.

Les auteurs soulignent l’importance de saisir l’opportunité que propose la QCA quant à

la nature de l’échantillon. Elle met en évidence certaines différences entre les études de

cas et celles axées sur les variables.

127

Au niveau des objectifs généraux, l’étude de cas permet l’utilisation d’un nombre

restreint de cas en fonction de leur importance par rapport à une étude centrée sur les

variables qui tentent de travailler avec un grand nombre de cas. Alors que dans l’étude

de cas on tente d’expliquer des situations ou des phénomènes, le deuxième type d’études

vise à identifier la relation entre des variables indépendantes et une variable dépendante.

Elle permet d’avoir des données objectives, mais qui ne renferment pas d’explications

ou de justification compte tenu du contexte.

Au niveau du choix des cas, l’étude de cas les traite comme une entité singulière et

entière. Toutefois, il peut être ardu de catégoriser le cas sélectionné en le comparant à

d’autres. L’étude approfondie d’un seul cas aboutit parfois au développement d’une

catégorie conceptuelle totalement nouvelle, ce qui peut avoir des implications

importantes pour les théories et typologies existantes. Dans le cas des études centrées sur

les variables, peu d’énergie est consacrée à la démarche de constitution des cas et des

populations. L’enjeu principal est de savoir comment obtenir un échantillon qui soit

représentatif de la très grande population qui est supposée être à disposition du

chercheur.

La recherche qualitative peut se caractériser par son ciblage sur des phénomènes qui sont

intéressants précisément parce que le nombre de cas est limité. Typiquement, ces

phénomènes sont de grandes échelles et sont historiquement limités, et donc non

génériques. La population des cas pertinents pour une recherche peut être limitée par

l’occurrence historique d’un nombre peu élevé, voire d’un seul cas (Rihoux et coll.,

2004). A contrario, dans des recherches qualitatives, l’apport du nombre de cas n’est

jamais limité en ce sens que le chercheur tentera d’utiliser le plus grand nombre possible

de cas compte tenu de son échantillon et de son contexte.

128

Au niveau de la théorie, l’objectif principal est d’expliquer le comment des phénomènes

étudiés. La théorie joue un rôle important d’orientation en apportant de précieuses

indications et des concepts-guides pour la recherche empirique, mais la théorie existante

est rarement suffisamment bien formulée que pour fournir des hypothèses explicites

(Lehoux et coll., 2004). Dans les études centrées sur les variables, on accorde une

importance majeure aux tests de théories qui sont souvent caractérisés par une

dimension scientifique. On encourage les chercheurs à demeurer très près du modèle

scientifique. On suppose que dans ce type d’étude, la théorie est suffisamment bien

développée pour permettre la spécification d’hypothèses falsifiables et que la

connaissance scientifique va progresser à travers le rejet d’idée théorique que l’on ne

parvient pas à soutenir empiriquement. La méthodologie quantitative permet en

conséquence de départager des théories rivales.

Ragin propose une méthode originale se démarquant des approches précédentes.

L’auteur se base ainsi sur la méthode comparative qui est orientée sur les études de cas,

et y apporte une sophistication méthodologique permettant de traiter spécifiquement des

variables et d’effectuer des comparaisons entre ces dernières pour différents cas (Fiss,

2007; Chanson et coll., 2005; Chanson, 2006). Selon Rihoux (2009), il explique la QCA

de la façon suivante:

«Elle permet de prendre en compte la complexité des relations de causalité et,

notamment, le fait que des combinaisons différentes de conditions peuvent générer le

même résultat, tout en respectant le principe de parcimonie et de généralisation

modeste».

L’utilisation de la méthode QCA favorise un traitement qui n’est pas séquentiel puisque

ce n’est qu’une fois l’ensemble des cas analysés que le chercheur peut les comparer. La

129

QCA ne privilégie aucun cas puisque chacun y est traité de la même façon. Une des

particularités de la QCA consiste à permettre au chercheur si les facteurs explicatifs

provenant des cas s’avèrent insuffisants de revenir sur ses travaux. Dans ces

circonstances, il est permis au chercheur de retourner à son analyse afin de déterminer de

nouvelles causes qu’il avait, pour de multiples raisons, omises (Chanson, 2006).

La QCA prend désormais ses bases sur l’algèbre booléenne pour mener une analyse

systématique des différents cas étudiés. Cette adaptation permet de réunir à la fois les

tenants de l’approche qualitative ainsi que ceux de l’approche quantitative. Elle apporte

ainsi un éclairage spécifique sur certaines réalités complexes tout en augmentant sa

généralisation grâce au traitement de l’analyse booléenne. On note dans la figure 15 la

table de vérité qui définit la façon dont s’articule la méthode booléenne en configurant

de façon binaire chacune des variables aux différents cas. Ragin (1987) propose donc un

résultat égal à 1 ou 0 qui permet la plus grande minimisation possible.

D’un point de vue opérationnel, le chercheur doit sélectionner préalablement la variable

dépendante à étudier. Chanson et coll. (2005) note qu’avec la logique de l’algèbre

booléenne, cette variable prend deux valeurs (1 ou 0) selon la présence ou non du

phénomène étudié dans le cas concerné. Sur la base d’un ensemble d’études de cas

approfondies, le chercheur sélectionne ensuite les différentes variables indépendantes

qu’il fera intervenir dans son modèle explicatif. Campbell (1984) suggère de tirer parti

des capacités de discernement que procure une connaissance approfondie des situations

étudiées. Pour ce faire, une bonne connaissance de nombreux cas permettra aux

chercheurs de choisir les variables les plus pertinentes dans l’explication. Comme la

variable dépendante, les variables indépendantes prennent deux valeurs (0 ou 1) qui

correspondent à la présence ou l’absence d’une condition.

130

FIGURE 15 EXEMPLE DE TABLE DE VÉRITÉ Configuration Technologie Taille Rareté_

MO

Niche Management

progressiste

Nombre

de cas

1 0 0 0 0 0 1

2 1 0 0 0 0 1

3 0 1 0 0 0 1

4 1 1 0 0 1 1

5 0 0 1 0 0 3

6 1 0 1 0 0 3

7 0 1 1 0 1 2

8 1 1 1 0 0 3

9 0 0 0 1 0 0

10 1 0 0 1 0 0

Source : chanson et coll., 2005

Une bonne connaissance du phénomène et des terrains d’étude doit permettre au

chercheur de dichotomiser de façon satisfaisante ses variables. La figure 16 est tirée de

Beaujolin-Bellet et coll. (2012) et démontre la structure du déploiement des variables

avec les différentes variables et leur description respective. Afin de pouvoir codifier la

valeur de 1 ou 0, le chercheur doit définir clairement dans quelle mesure on peut

qualifier la valeur 1. Dans cette figure, le chercheur pourra codifier la valeur 1 à la

variable de la légitimité s’il y a le respect d’au moins deux des trois critères de légitimité

soulevés. Cette façon de procéder permet une plus grande compréhension de chaque

variable quant à leur applicabilité et permet une codification nécessaire à l’utilisation de

la table de vérité.

131

FIGURE 16 EXEMPLE DE VARIABLES RETENUES AVEC LA QCA Variables Nom Description

Employabilité Empl 1 si employabilité élevée des salariés

touchés par la restructuration ; 0 sinon

Légitimité Leg 1 si respect d’au moins deux des trois

critères de légitimité (contexte de déclin,

effort d’évitement des suppressions

d’emplois, effort de mise en débat de la

décision de restructuration) ; 0 sinon

Ressources Ress 1 si l’entreprise dispose de ressources

importantes pour l’accompagnement

social de la restructuration, 0 sinon

Historique des relations

sociales

rel_soc 1 si existence dans le passé de relations

sociales de qualité, 0 sinon

Présence de syndicats actifs Synd 1 si présence de syndicats réellement

actifs et influents ; 0 sinon

Efforts de reclassement recla 1 si effort de reclassement élevé au regard

de ce qui est imposé par la loi; 0 sinon

Indemnité financière ind-fin 1 si indemnité financière supérieure à ce

qui est imposé par la loi; 0 sinon

Source : Beaujolin-Bellet et coll., 2012

132

Selon Miles et Huberman (2003), il existe de multiples stratégies pour analyser les

données qualitatives collectées sur des cas multiples. Yin (1994) souligne que la

réplication permet de confronter un cas à quelques autres afin d’obtenir la réplication.

Toutefois, la QCA permet de comparer les cas qu’une fois ceux-ci analysés. En cours

d’analyse, il est possible que le chercheur considère les facteurs explicatifs insuffisants

et soit alors amené à retourner à l’analyse afin d’identifier de nouvelles causes qui, pour

de multiples raisons, auraient été ignorées. Contrairement à la méthode qualitative, la

QCA ne privilégie aucun cas (Chanson, 2006). Leur traitement se veut égalitaire dans

l’approche du chercheur quant aux différences et aux points de rapprochements.

Ultimement, si la comparaison montre que les cas qui partagent une même

caractéristique aboutissent à un même résultat, alors cette dernière peut être considérée

comme une condition de ce résultat (Chanson, 2006). Le principe des allers-retours dans

la QCA constitue une étape primordiale afin d’augmenter la validité des résultats qui en

fonction de la connaissance des cas et de l’évolution des connaissances du chercheur

permettra d’obtenir de meilleurs résultats. Il s’agit d’une force de la QCA en permettant

de revenir et de procéder à de multiples ajustements afin de mieux cerner l’évolution de

la recherche.

Ragin (1987) s’est montré relativement discret sur le processus de sélection des

variables. Le chercheur peut utiliser une approche de nature déductive et proposer des

variables identifiées par la littérature en permettant de comparer le pouvoir explicatif de

théories différentes (Chanson, 2006). L’approche peut également être inductive et faire

émerger de l'étude des cas les variables propices à la recherche. Se refusant à formaliser

cette étape, Ragin (1987) propose plutôt une certaine flexibilité :

« Generally, Boolean techniques should not be used mechanicaily [...] it is important to

emphasize that the construction of a truth table involves considerable effort - an

intellectual labor that has been taken granted in ail these examples. To construct a

133

useful truth table, it is necessary to gain familiarity with the relevant theories, the

relevant research literature, and, most important of all the relevant cases » (Ragin 1987,

p. 121).

L’intérêt de la diffusion et la légitimation de la QCA en gestion pourraient ainsi

conduire à multiplier les recherches comportant un nombre de cas intermédiaire entre

méthodes qualitatives et méthodes quantitatives traditionnelles (Chanson et coll., 2005).

Selon ces derniers, la QCA possède le potentiel d’augmenter significativement sa

prépondérance malgré le peu d’études à l’heure actuelle. La légitimation de la QCA en

gestion permettrait ainsi aux chercheurs de ne plus abandonner trop rapidement des cas

pour répondre aux critères des méthodologies qualitatives ou de ne plus chercher

systématiquement à multiplier les individus pour obtenir une étude quantitative

considérée comme valide ou intéressante (Chanson et coll., 2005). La figure 17 fait

ressortir différentes études ayant utilisé la méthode de la QCA. On retient celles

concernant les sciences de la gestion comme Coverdill et Findlay (1995), Curchod

(2003), Fiss (2007), Grekhamer et coll. (2008), Kogut et Ragin (2006), Marx et coll.

(2007) et Stevenson et Greenberg (2000). Toutefois, il faut souligner que dans le

domaine des relations industrielles et de la gestion des ressources humaines, la QCA est

encore trop peu utilisée. Il importe de souligner ses bénéfices afin d’augmenter sa

diffusion et sa légitimité.

134

FIGURE 17 ÉTUDES EMPIRIQUES UTILISANT LA QCA Études Nombre

de cas

Unité

d’analyse

Échantillon

exhaustif

Nombre

de

variables

Cas

logiques

Cas

contradictoires

Gestion

Coverdill et

coll., 1994

22 Entreprise

s

Non 4 Oui Oui

Mc Donald,

1996

144 Managers Non 11 Oui? Non

Stevenson et

Greenberg,

2000

12 Processus

décisionne

l

Oui 3 Oui Oui

Romme, 1995 22 Entreprise

s X

périodes

Non 4 Oui Non?

Curchod et al,

2003

16 Pays Oui 4 Oui Oui

Curchod,

2003b

4 Sites

d’interméd

iation

Non 2, 5, 10 Oui Non

Sociologie

Hicks et coll.,

1995

15 Pays Quasi 5 Oui Non

Britt, 1998 38 puis

74

Familles Non 2 Non? Oui

135

Amenta et

Halfmann,

2000

66 Sénateurs ? 4 Oui Oui

Haworth-

Hoeppner,

2000

30 Femmes Non 4 Oui Non?

Cress et Snow,

2000

15 Associatio

ns

Non 5 Oui Oui

Gran et

Aliberti, 2003

193 Pays Quasi 5 Oui Oui

Sciences politiques

Amenta et

Poulsen, 1996

32 puis

33

États US Quasi 5 Oui Oui

Redding et

Viterna, 1999


Santé publique

Hollinsworth

et Ragin, 1996

36 Pays*date

s

Non 4 Oui Non

Harkreader et

Himerschein,

1999

27 Sessions

législative

s

Quasi 7 Oui Oui?

Melinder et

Anderson,

2001


Source : Chanson et coll., 2005

136

Le traitement de l’analyse booléenne permet de mettre en évidence différents types de

solutions. En utilisant le logiciel QCA, nous ferons ressortir des solutions de types

complexes, parcimonieuses et intermédiaires. La différence entre ces différents types se

situe au niveau de la minimisation booléenne qui veut éliminer des équations les

variables ou conditions qui sont constamment absentes. Nous allons, dans le cadre de

cette thèse, utiliser principalement les solutions de type complexe, même si nous allons

exposer l’ensemble des types de solutions dans l’analyse des résultats.

Au niveau des résultats, chaque solution va être identifiée avec certains symboles. Nous

pourrons voir, à titre d’exemple les symboles suivants :

leg * surv = 0,600000

~pgrh * surv * resp = 0,567456

On peut constater que le symbole « * » signifie une addition. Dans l’exemple ci-haut, la

variable de la légitimité est additionnée à celle de la gestion des survivants pour y

donner une valeur de 0,600000.

Le symbole « ~ » signifie que dans la combinaison de variables retenues, on retient les

cas dont la pgrh est négative ainsi que l’addition de la variable gestion des survivants et

de la responsabilité sociale.

Évidemment, nous allons retenir les conditions et combinaisons de conditions qui

affichent la plus haute valeur afin d’expliquer les conditions de succès des

restructurations.

137

2.4.3. La QCA en sciences de la gestion

Pour les chercheurs en sciences de la gestion, la méthode QCA présente des avantages

évidents par rapport aux deux choix méthodologiques offerts traditionnellement. Par

rapport aux méthodologies qualitatives, elle permet de traiter un nombre de cas plus

important (supérieur à 10) tout en favorisant une comparaison rigoureuse entre ces

derniers (Chanson et coll., 2005). L’algèbre booléenne facilite la phase de réduction des

données par rapport aux approches qualitatives traditionnelles (Chanson et coll., 2005).

La rigueur de la QCA repose également sur la nécessité d’expliciter les variables

étudiées (Chanson et coll., 2005). Elle réside, enfin, dans l’obligation de réfléchir aux

combinaisons de variables non observées empiriquement (Chanson et coll., 2005). Par

rapport aux méthodologies quantitatives, la méthode QCA permet de traiter de plus

petits échantillons tout en préservant une rigueur d’analyse. Elle oblige, tout comme

pour le qualitatif, à présenter les codages opérés pour les différentes variables autorisant

ainsi le lecteur à juger de la pertinence ou non de ces codages (Chanson et coll., 2005).

La QCA conduit également, grâce à l’hétérogénéité causale, à identifier potentiellement

plusieurs combinaisons de variables expliquant le phénomène étudié (Chanson et coll.,

2005). On constate que les méthodologies quantitatives traditionnelles ne démontrent

qu’une explication unique d’un phénomène. L’hétérogénéité causale repose sur la

sensibilité au cas dans la méthode QCA. Alors que les méthodes quantitatives

traditionnelles s’appuient sur l’analyse de la variance, la QCA met en évidence les

conditions suffisantes et nécessaires à l’apparition d’un phénomène (Amenta et Poulsen,

1996).

138

Un point sensible de la QCA constitue la notion d’échantillon. Celui-ci est-il

représentatif ? Les résultats sont-ils significatifs ? Les résultats sont-ils généralisables ?

Contrairement à la sociologie ou aux sciences politiques qui travaillent sur des

échantillons quasiment exhaustifs, les sciences de la gestion étudient les organisations.

Puisqu’il est impossible de mener une étude QCA sur toutes les organisations, il faut

donc se rabattre sur différentes stratégies afin de conserver l’exhaustivité de

l’échantillon. Selon Chanson et coll. (2005), le chercheur peut réserver la méthode à des

populations de taille limitée, limiter la population étudiée en circonscrivant le champ

d'analyse à des organisations très spécifiques et peu nombreuses ou utiliser la QCA pour

l’étude de phénomènes intra organisationnels, car au sein d'une organisation, si grande

soit-elle, le chercheur appréhende un univers borné.

Dans le cas où l’exhaustivité fasse défaut, le chercheur utilisant l’analyse QCA sera

confronté à un problème de généralisation statistique. Ainsi, la validité externe peut

s’avérer difficile à établir. L'approche QCA requiert donc un échantillon qui s'inscrit

dans un périmètre de recherche précisément défini. La QCA est une méthode qualifiée

de sensible au cas puisque chaque configuration observée est prise en compte dans la

minimisation booléenne (Chanson et coll., 2005). La validité externe des conclusions

basées sur les occurrences observées est donc étroitement liée à l'univers prédéfini de la

recherche (Chanson et coll., 2005).

2.5. La procédure d’échantillonnage

Afin de déterminer notre échantillon, nous allons utiliser quatre critères

d’échantillonnage. Le premier critère se définit comme étant un fabricant de meubles

québécois. Il s’agit du secteur d’activité étudié. Le deuxième critère vise à réduire les

entreprises sélectionnées en fonction de leur taille. Le troisième vise à regrouper les

entreprises dans un territoire limité. Le quatrième critère vise à retenir la présence de

pratiques de ressources humaines soutenues. Le critère du contexte syndical pourrait

139

être intéressant à traiter afin d’investiguer s’il existe des différences entre un contexte

syndiqué et non syndiqué. Toutefois, dans notre échantillon, la forte majorité des

entreprises sont non syndiquées. Il appartiendra à d’autres chercheurs de tester cette

hypothèse dans de futures recherches.

Le premier critère est celui de s’assurer que les entreprises sélectionnées sont des

fabricants de meubles québécois. Pour ce faire, nous avons sélectionné les entreprises en

fonction de leur appartenance à l’Association des fabricants de meubles du Québec

(AFMQ). Nous avons pris contact avec un dirigeant de cette association afin d’obtenir

non seulement la liste des entreprises, mais également plusieurs informations utiles sur

chacune ainsi que les personnes ressources à contacter. Il peut parfois s’avérer difficile

de s’introduire pour le chercheur dans un milieu d’étude, or, l’AFMQ a permis de

faciliter les amorces de même que la légitimité de la recherche.

Le deuxième critère repose sur la localisation géographique dans l’axe du fleuve St-

Laurent entre la ville de Québec et de Montréal et s’explique par de nombreuses

raisons. Cet axe renferme un bassin suffisamment grand d’entreprises afin de satisfaire

aux principes d’échantillonnage. Deuxièmement, afin de pouvoir assurer la profondeur

de collectes de données nécessaires, de nombreuses présences sont souhaitables pour

chaque cas de sorte que la distance s’avère déterminante pour la faisabilité de la

recherche. Cela permettra d’avoir un plus grand contrôle sur notre échantillon. De plus,

des limites concernant le budget attribué à la recherche ont favorisé le critère de la

localisation géographique. Le Québec étant un vaste territoire représentant pratiquement

une douzaine d’heures entre les entreprises opposées au niveau du territoire, cela

engendrait des difficultés de déplacement, d’horaire et bien entendu de finance.

140

Le troisième critère est celui de la taille de l’entreprise. Afin de s’assurer que des

pratiques de ressources humaines soient présentes, cette recherche privilégiera des cas

qui emploient plus de 25 salariés. Il est de mise afin d’étudier des cas de restructuration

d’avoir des pratiques de ressources humaines organisées. À cet effet, les variables

retenues comme le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines

nécessitent la présence d’un service des ressources humaines. Sinon, cela influencerait

considérablement les résultats en les rendant moins significatifs. Cela permettra

d’obtenir des cas ayant une certaine homogénéité. Lorsqu’une entreprise est de très

petite taille, les pratiques de gestion des ressources humaines sont souvent minimalistes.

Ces entreprises ne pourraient être représentatives de la question de recherche et

viendraient fausser les résultats. Par ailleurs, il serait pertinent d’étudier les pratiques et

façons de faire des petites entreprises quant à leur capacité à effectuer une

restructuration avec succès, mais il appartiendra à d’autres chercheurs d’investiguer à ce

niveau.

Le quatrième critère, connexe au deuxième, doit assurer que les entreprises possèdent un

système de gestion des ressources humaines. Il est vrai que la plupart des entreprises

possèdent un minimum de pratiques de gestion des ressources humaines, mais elles

doivent également avoir des pratiques visant à obtenir une valeur ajoutée à

l’organisation. Ainsi, certaines entreprises se limitent à des activités qui n’ajoutent aucun

bénéfice à l’organisation comme la gestion de la paie, la gestion du temps de travail, etc.

Le fait d’avoir en place un service de gestion des ressources humaines va permettre

d’analyser ces entreprises dans l’optique qu’ils ont les ressources nécessaires afin de

réagir et d’organiser leur restructuration. À titre d’exemple, dans une petite entreprise, il

arrive souvent que le responsable de la production soit également l’«Homme à tout

faire» au niveau de la gestion des ressources humaines. On ne peut s’attendre de ce type

d’organisation les mêmes comportements et les mêmes pratiques qu’une entreprise ayant

des spécialistes de la gestion des ressources humaines.

141

2.6. Instruments de la collecte de données

La collecte de données sera réalisée en deux temps. La première vise à la réalisation

d’études de cas afin de consolider les variables indépendantes pour le traitement

booléen. La littérature associée à la QCA prescrit que le chercheur doive avoir une

bonne connaissance du phénomène étudié pour en extraire les variables que l’on

confrontera ultérieurement à la méthode booléenne. Cette étape est particulièrement

importante et nécessitera plusieurs méthodes de collectes de données.

La première méthode est la recherche documentaire sur l’entreprise en fonction

d’informations secondaires pour mieux connaître l’entreprise ainsi que pour obtenir une

plus grande compréhension des sources qui influencent les environnements internes et

externes de nos cas. Différents ouvrages comme les articles de la presse écrite ont

permis d’obtenir des informations pertinentes sur chacun des cas. La recherche sur le

Web a notamment été fructueuse en ayant accès à des écrits remontant jusqu’au début

des années 2000. Pour compléter ces informations, il nous a été possible d’obtenir à

l’interne plusieurs types de documents comme des chartes de valeurs, des procédures et

diverses informations permettant d’affiner notre compréhension des cas.

La deuxième méthode, l’entrevue semi-dirigée s’avère déterminante. Savoie-Zajc (1998)

la définit comme une interaction verbale de façon souple par le chercheur. La QCA

prescrit que le chercheur doive faire l’étude de cas dans des milieux pratiques dans

lesquelles il a une bonne connaissance afin de faire émerger ou consolider les variables

qui serviront au traitement booléen. En fonction du flux de l’entrevue, le chercheur

abordera des thèmes généraux sur lesquels il souhaite entendre le répondant, permettant

de dégager une compréhension riche du phénomène étudié (Rispal, 2002). Grâce à cette

méthode, le chercheur a l’avantage de recueillir de l’information précise, mais en se

gardant la souplesse d’échanger avec le répondant (Rispal, 2002). Il devient possible, au

fur et à mesure, d’adapter l’entrevue afin de faire ressortir des informations pertinentes,

142

connexes ou nécessaires pour le chercheur. Afin de structurer l’entrevue semi-dirigée,

elle doit s’accompagner d’un guide d’entrevue (Rubin, 1995). La figure 18 illustre les

avantages et les inconvénients de l’entretien, mais également d’autres techniques de

collecte de données.

FIGURE 18 QUALIFICATION DES AVANTAGES ET DES INCONVÉNIENTS DES MÉTHODES DE RECHERCHE

Méthodes Avantages Inconvénients

Observation Écoute des lieux et des acteurs

sans l’influence des discours.

Erreurs d’interprétation toujours

possibles.

Modification du comportement

des sujets observés.

Accès parfois difficile

Documents Étrangers à la recherche.

Documents formalisés et publiés :

lecture facilitée et validité

supérieure.

Force probante. Permettre de

valider ou de nuancer les propos.

Accès par fois difficile.

Intentions des auteurs à

déchiffrer a posteriori.

Les informations ne sont pas

actualisées.

Entretiens Fournissent une information

directe sur le phénomène étudié.

Modes de recueil et d’analyse

diversifiés.

Information limitée à ce que les

acteurs peuvent dire du

phénomène étudié.

Discours langue de bois toujours

possible.

Faible disponibilité des acteurs.

Source : adaptées de Rispal (2002)

143

Pour maximiser la qualité et la pertinence des informations recueillies, l’utilisation du

guide d’entrevue s’avère indispensable. Son utilisation favorisera le traitement de tous

les répondants sur un pied d’égalité puisque les sujets seront préalablement définis par le

chercheur. L’ordre des questions demeure important (Deslaurier, 1991). Le guide doit

donc être construit afin de passer de questions préliminaires à des questions spécifiques

pour compléter avec des questions complémentaires. Par ailleurs, comme le mentionne

Yin (1994), d’autres outils doivent être intégrés pour aider à mieux cerner les cas

étudiés.

Les notes ou les mémos constituent également un outil précieux pour le chercheur

qualitatif (Yin, 1994; Deslaurier, 1991). L’objectif de la prise de notes est de pouvoir

rendre compte de ce que l’entrevue ne peut révéler, c’est-à-dire ce que le chercheur voit,

ressent ou pense tout au long de l’entrevue.

On peut classifier les notes en trois catégories. Premièrement, il y a les notes

méthodologiques qui se rapportent au déroulement concret des opérations de recherches

(Deslaurier, 1991). Le chercheur codifie tout au long de la recherche les opérations

effectuées quant aux problèmes rencontrés, aux solutions envisagées, etc. Ainsi, cet

outil apporte une aide précieuse au chercheur lors de la rédaction du travail de recherche

puisque les notes relatent l’historique de la démarche.

Deuxièmement, on retrouve les notes théoriques qui servent à donner un sens et une

cohérence aux différentes observations (Deslaurier, 1991). Que ce soit à propos

d’intuitions, de réflexions, d’interprétations ou d’hypothèses, les notes théoriques

permettent au chercheur de structurer sa pensée et sa direction.

144

Troisièmement, le chercheur peut se servir de notes descriptives ou d’un tableau de bord

qui s’articule en fonction du lieu, des acteurs et des évènements. Cet outil trouve sa

pertinence en dressant chronologiquement les étapes et événements survenus lors de la

collecte de données.

Finalement, la dernière méthode utilisée sera les données secondaires qui permettent de

jeter un regard plus analytique sur les cas étudiés en s’arrêtant sur leur historique, sur les

moments charnières et sur leurs pratiques en générales. Ces documents, surtout issus de

diverses publications comme les journaux, les rapports d’activités, revues ou

publications professionnelles ou sur les sites Web constituent des sources de

documentation efficaces.

Suite à la collecte de données des cinq premiers cas qui auront permis de déterminer les

variables de notre modèle explicatif, nous allons intervenir dans le traitement de

l’analyse booléenne sur nouveaux 20 cas tout en intégrant les données recueillies lors

des cinq études de cas réalisés pour porter notre nombre de cas à 25. La collecte de

données se fera en fonction de différentes données recueillies dans des documents de

l’Association des fabricants de meubles du Québec. Nous allons également grâce à un

entretien téléphonique avec un dirigeant des ressources humaines de chaque cas valider

les informations préalablement recueillies. Cela permettra de réduire à sa plus simple

expression le modèle explicatif. Grâce aux variables indépendantes, nous pourrons

construire la table de vérité et codifier en valeur binaire les résultats. Nous nous

donnerons l’opportunité, comme la QCA le prescrit, l’opportunité de faire des allers-

retours afin de préciser les variables indépendantes et obtenir des résultats significatifs.

Nous serons en mesure de déterminer quelles sont les conditions de succès nécessaires

dans le cadre d’une restructuration dans le secteur d’activité de l’industrie du meuble

québécois.

145

2.7. Validité externe

La généralisation des résultats est assurée par l’échantillon contrôlé d’entreprises

provenant du secteur du meuble et qui respecte certaines caractéristiques afin d’assurer

l’homogénéité des cas. Nous avons vu que les entreprises font toutes partie de

l’Association des fabricants de meubles du Québec afin d’assurer cette homogénéité.

Ces entreprises ont également certaines caractéristiques communes dont notamment en

termes de nombre d’employés et de structure de service de gestion des ressources

humaines. Ces caractéristiques renforcissent l’homogénéité des cas afin de permettre de

comprendre les configurations de combinaisons permettant d’expliquer le succès des

restructurations.

2.8. Validité interne

En ce qui concerne la validité interne, nous avons tenté de considérer le plus d’éléments

possible afin d’étudier le phénomène en débutant avec la liste des conditions de succès

de Cameron (1994). Une analyse inductive nous a permis de faire émerger les conditions

explicatives dans l’industrie du secteur de meuble. Ainsi, au fur et à mesure que

l’analyse des cas préliminaires a progressé, plusieurs conditions ont été naturellement

mises de côté. Nous avons pu écarter les cas rivaux en raison de la bonne connaissance

des cas. Cette compréhension du secteur d’activité a été bénéfique pour la déterminaison

du nombre de cas retenu (Eisenhardt 1989), de la disponibilité des personnes à plus

d’une reprise et de la validation de certaines informations avec les sources de données

secondaires.

2.9. Éthique

Le chercheur en gestion étant souvent dans une relation d’infériorité avec les personnes

avec qui il travaille dans sa démarche de collecte de données, il convient de se protéger

en établissant formellement un contrat régissant quelques règles d’éthique (Usinier et

146

coll., 2000). Les questions d’éthique sont davantage soulignées dans la recherche

qualitative (Usinier et coll., 2000). Il faut donc se prémunir des situations ambiguës en

consignant par écrit notre relation avec les acteurs, les données de la collecte, de

l’interprétation des données et la publication des résultats de la recherche.

Plus précisément, au niveau des acteurs que nous allons rencontrer, nous devrons leur

fournir par écrit les objectifs clairs de notre étude ainsi que sa portée. La communication

écrite fera mention du programme de doctorat, sa structure, les modalités d’intervention

dans l’entreprise et l’échéancier prévu.

Pour la question de la publication des résultats, un compte-rendu des résultats de la

rencontre devra être mis à la disposition des participants. Ce document permettra aux

personnes rencontrées de valider ou infirmer leurs propos. Certains aspects de la

recherche peuvent être rendus anonymes avant que la thèse soit publiée. Ainsi, il n’est

pas rare de rendre anonyme le nom d’entreprise des cas, de même que les personnes

interviewées. Dans les cas utilisés dans cette thèse, une majorité de cas ont soumis des

réserves sur la publication du nom de l’entreprise. Nous avons décidé de rendre les noms

des entreprises confidentiels pour l’ensemble des cas traités pour leur assurer un

anonymat total.

2.10. Limites et suggestions

Cette recherche aura comme retombées de permettre à la communauté scientifique et

d’affaires d’avoir une étude mettant l’accent sur les conditions de succès d’une

restructuration dans l’industrie du meuble au Québec. Il est certain cependant que la

présente recherche n’échappe pas à certaines limites. La principale limite s’avère la

subjectivité des résultats quant aux informations perçues. Les variables déterminées par

le chercheur renferment leur part de subjectivité. Pourquoi avoir choisi certaines

147

variables et en avoir ignoré d’autres. Un autre chercheur aurait-il retenu les mêmes

variables. Les études de cas qui serviront à alimenter la recherche et développer les

variables demeurent sujettes à une certaine subjectivité dans un secteur d’activité précis.

La présente recherche générera des théories locales qui ne seront pas nécessairement

transférables ou généralisables aux autres secteurs d’activité. En fonction du modèle

déployé, il serait intéressant que d’autres chercheurs travaillent sur une recherche

empirique quantitative afin de valider le modèle présenté dans d’autres secteurs

d’activités. Comme nous l’avons fait pour les travaux de Cameron en soulignant

certaines limites, la présente recherche renferme son lot de limites qui ouvre la porte à

d’autres chercheurs de continuer les investigations et augmenter les connaissances en

affinant la recherche avec un angle et des paramètres différents.

2.11. La sélection des cas traités

Dans une recherche basée sur la QCA, la taille de l’échantillon s’avère un aspect

déterminant. Le nombre de cas étudié, nous l’avons vu précédemment, sera supérieur à

ce que l’on retient en qualitatif, mais inférieur à l’utilisation du quantitatif. Cela permet

de bénéficier de toute la richesse du qualitatif en augmentant le nombre de cas étudiés.

Compte tenu du secteur d’activité qui nous intéresse, soit l’industrie de la fabrication de

meubles au Québec, nous avons dressé une liste des fabricants de meubles québécois

grâce à la collaboration de l’Association des fabricants de meubles québécois (AFMQ)

tel que démontré au tableau 2. Nous pourrons bénéficier d’informations essentielles qui

permettront d’utiliser la liste de l’AFMQ afin d’y juxtaposer nos critères d’échantillon.

148

TABLEAU 2 LISTE DES FABRICANTS DE MEUBLES QUÉBÉCOIS SELON L'AFMQ Entreprise Entreprise

1. Meubles Canadel 35. Giguère et Morin

2. Groupe Bermex 36. Huppé meubles

3. Meubles AP 37. Meubles Idéal

4. Arseno 38. Meubles Italdivaldie

5. Artopex 39. Jaymar

6. Alphavic 40. Meubles JLM

7. Industries Amisco 41. Groupe Lacasse

8. Les anciens 42. Meubles Leadeale

9. Arboit Poitras 43. Liinz

10. Julien Beaudoin 44. Loevel Morcel

11. Meubles Belisle 45. Mobiliers de bureau Logiflex

12. Bermex 46. Masson et fils

13. Bertanie 47. Meubles BDM+

14. Bestar 48. Midi

15. BSG 49. Meubles Mobican

16. Buggatti Design 50. Norteck

17. Meubles Busch 51. Meubles Nouveau concept

18. Camien 52. La perfection du meuble

19. Industries Caron 53. Pratte Morissette

20. Meubles Cathedra 54. Pulsion Québec

149

21. Meubles Concept traditionnel 55. Industries Rouillard

22. Conception M.B. 56. Fabrication Sedia

23. Meubles Concordia 57. Shermag

24. Création Viebois 58. South Shore

25. Crinar 59. Meubles St-Damase

26. H.P. Cyrenne 60. Meubles St-Paulin

27. Dezmo 61. Meubles Tomali

28. Diffusion Desqua 62. Meubles VA

29. Dinec 63. Trica

30. Dutaillier 64. Vaisseliers JB & filles

31. Ameublement El-Ran

65. Meubles Via

32. Meubles Foliot 66. Vic Mobilier

33. Fomirama 67. William

34. G. Romano 69. Zedbed

Compte tenu des critères d’échantillonnage retenus précédemment, nous avons pu

dresser une liste officielle des entreprises avec lesquelles nous allons travailler afin de

collecter les informations nécessaires à notre recherche. Il convient de rappeler que des

contacts préliminaires ont été réalisés à chacune des entreprises sélectionnées pour

assurer leur pleine collaboration et leur intérêt à participer à cette recherche. Ce premier

contact visait à présenter le chercheur, les visées de la recherche et les moyens utilisés

pour la collecte de données. Trois entreprises ont signifié leur manque d’intérêt en raison

du manque de temps pour les deux premières et d’un manque d’intérêt pour la troisième

entreprise. Le tableau 3 présente les cas qui ont été sélectionnés ainsi que leur statut au

150

niveau de la recherche. Cinq cas seront utilisés pour la phase de l’étude de cas alors que

20 cas sont nécessaires pour le traitement de la phase booléenne. Il faut préciser que

suite à la demande de la majorité des entreprises, il a été obligatoire de dépersonnaliser

les cas afin de conserver l’anonymat des entreprises et de leur gestionnaire. Le fait que

le sujet des restructurations constitue un sujet sensible à l’épiderme organisationnel a été

soulevé. Puisque cela n’influence pas les résultats ni ne les altère, nous avons procédé au

changement de nom des cas utilisés et nous n’évoquerons pas le nom des personnes

rencontrées. Nous allons uniquement les appeler par leur titre professionnel dans

l’entreprise tels que le directeur des ressources humaines ou le président de l’entreprise.

TABLEAU 3 LISTES DES CAS POUR LES FINS DE LA THÈSE Entreprise pour l’analyse de cas Entreprise pour le traitement booléen

Meubles Louiselle Appex

Meubles Codex Star

Meubles Tableau Astérix

Beaulit Jolie

Salec Sinesco

Sisigras

Mégère

Novello

Hautain

Italien

Angelile

Matec

151

Italien

Ici

Mia

Concept

Illinois

Ouvrier

Agassi

Delabrise

2.12. Conclusion du chapitre II

Les choix méthodologiques traités dans le cadre du chapitre II ont permis de fournir une

direction claire sur l’orientation de la thèse. Compte tenu des options méthodologiques à

notre disposition, et en fonction de notre questionnement à savoir quelles sont les

conditions de succès des restructurations, la méthode de l’analyse comparative s’est

imposée comme celle permettant de traiter du nombre suffisant de cas à notre

disposition. Alors qu’avec les méthodes classiques qualitatives et quantitatives, notre

échantillon n’aurait su répondre aux normes de la recherche scientifique, l’analyse

comparative le permet en y allant d’une combinaison des deux méthodes grâce à l’étude

de cas suivie de l’analyse booléenne.

En développant sur la situation économique et les déterminants qui expliquent le déclin

du secteur manufacturier des fabricants de meubles québécois, nous avons mis en place

les explications nécessaires pour commencer la collecte de données dans le chapitre III.

152

2.13. Résumé du chapitre II

Le premier chapitre a permis de préciser le concept des restructurations sous ces

différents angles. Différentes conditions et effets ont été évoqués afin d’expliquer le

succès d’une restructuration en regard des différentes justifications que les auteurs sur le

sujet ont évoquées ces 25 dernières années.

Le deuxième chapitre a explicité les choix méthodologiques. Nous avons, dans un

premier temps, mis à l’avant-plan le secteur manufacturier et la situation dans lequel il

se retrouve tant sur le plan local, national et international. Par la suite, nous avons

développé d’un plan méthodologique sur le milieu précis que nous traiterons. Le secteur

d’activité des fabricants de meubles québécois constitue un choix judicieux puisqu’il a

subi de multiples secousses depuis une quinzaine d’années ce qui a justifié l’application

de plusieurs restructurations.

Nous avons continué le développement des choix méthodologiques en identifiant et en

expliquant l’analyse comparative comme méthode de recherche. Nous avons justifié les

raisons pour ce choix et les spécificités de cette méthode et l’apport en sciences de la

gestion. Nous avons également démontré les distinctions par rapport aux méthodes

traditionnelles comme la méthode qualitative et quantitative. Finalement, nous avons

dressé l’évolution de la structure d’échantillonnage afin de passer de la liste complète

des entreprises faisant partie de l’AFMQ à une liste de cinq cas pour la première phase

et de 20 cas supplémentaires pour la seconde phase de l’analyse comparative.

Le troisième chapitre mettra de mettre à l’épreuve les conditions que nous avons

identifiées préliminairement en fonction de la connaissance du chercheur des entreprises

analysées. Nous verrons cinq études de cas qui nous permettra de cristalliser les

variables sélectionnées ou de procéder à des ajustements comme l’encourage la QCA.

153

Chapitre III

L’approfondissement des variables par l’étude de cas

154

Chapitre III L’approfondissement des variables par l’étude de cas

3. Introduction

Ce chapitre permettra de préciser les conditions de succès pour lesquelles nous avons

déterminé qu’elles étaient significatives en raison de notre connaissance du secteur

d’activité choisi. Nous allons mettre à l’épreuve ces conditions dans cinq études de cas

afin de consolider la validité de ces conditions. Chacun des cas sera traité de la même

manière.

Dans un premier temps, nous allons recueillir les informations sur chaque cas dans le

cadre de nos recherches dans les médias et sur le Web. Nous allons ensuite procéder à

une entrevue semi-dirigée avec le président de l’entreprise, le directeur général ou le

directeur des ressources humaines. Nous aurions aimé que ce soit la même fonction pour

les cinq cas, mais des contraintes de temps et occupationnelles ont été soulevées. Une

grille d’entrevue a été conçue afin d’uniformiser la structure de l’entrevue. La grille

d’entrevue permet d’une part d’obtenir des réponses à des sujets précis en s’assurant de

traiter de tous les aspects désirés pour le bien de la recherche et d’autre part, assurer un

traitement uniforme pour les cinq cas. Les entrevues ont duré environ de 60 à 90 minutes

et ont été réalisées dans des contextes favorables exempts de distraction. Chaque cas a

été enregistré afin d’assurer la plus grande exactitude possible des propos recueillis dans

le traitement des données. Pour certains cas, un retour téléphonique a été nécessaire pour

fournir des explications supplémentaires lorsque qu’une zone de floue était présente.

À l’aide du questionnaire d’entrevue, nous allons recueillir des informations relatives

aux conditions de succès traitées précédemment dans le chapitre I. Pour chaque cas,

nous obtiendrons des informations concernant la légitimité, la gestion des survivants, le

maintien des pratiques de gestion des ressources humaines ainsi que la responsabilité

155

sociale. Ces cas nous permettront d’en apprendre davantage sur le secteur d’activité, sur

les conditions identifiées et sur les ajustements nécessaires en termes de variables pour

expliquer le succès des restructurations.

3.1. L’étude des cas

La QCA requiert l’étude de cas afin de déterminer les différentes variables à retenir dans

cette thèse. Dans un premier temps, nous allons présenter chacun des cinq cas étudiés.

Les entreprises sont Meubles Louiselle, Meubles Codex, Meubles Tableau, Beaulit et

Salec. Il faut prendre note que le nom des entreprises a été modifié afin de respecter la

confidentialité de celles-ci. À cette étape, ces études de cas permettront de consolider le

choix des variables et possiblement d’en ajouter le cas échéant. Les données récoltées

serviront également à l’analyse booléenne dans le chapitre IV. Le tableau 4 fait la

nomenclature des questions posées lors des entretiens pour chaque cas. Nous avons

enregistré les conversations afin d’assurer un codage adéquat ultérieurement.

TABLEAU 4 QUESTIONNAIRE D'ENTREVUE POUR LES ÉTUDES DE CAS

156

Questions générales

1. Pouvez-vous nous expliquer les débuts de votre entreprise ?

2. Dans quelle niche vous situez-vous dans votre secteur d’activité ?

3. Combien d’employés avez-vous en date d’aujourd’hui ?

4. Pouvez-vous nous indiquer un aperçu de votre chiffre d’affaires ?

Questions portant sur la restructuration

5. Pouvez-vous nous parler de votre situation organisationnelle ?

6. Avez-vous pris une décision de procéder à une restructuration ?

7. À partir de quel moment avez-vous pris la décision de procéder à une

restructuration?

8. Quelles actions avez-vous entreprises ?

9. Quelles étaient vos raisons pour procéder ?

10. Quels messages avez-vous donnés à vos employés ?

11. Comment ceux-ci ont-ils réagi ?

12. Avez-vous instauré un plan social ?

13. Quel a été votre niveau d’implication durant cette période ?

14. Quelles ont été les conséquences au niveau de la productivité ?

15. Quelles ont été les conséquences sur la qualité des produits ?

16. Quelles ont été les conséquences sur la participation des employés ?

17. Comment jugez-vous la motivation de vos employés ?

18. Avez-vous continué vos activités et investissements en santé-sécurité du travail ?

19. Avez-vous continué vos activités au niveau du développement des compétences ?

20. Avez-vous l’impression que votre restructuration a été un succès ?

21. Qu’est-ce qui a été déterminant selon vous dans votre restructuration?

22. Que feriez-vous de différent ?

23. Somme toute, évaluez-vous vos activités de restructuration comme performante ?

157

3.1.1. Meubles Louiselle

Pour l’analyse de ce cas, nous avons rencontré à deux reprises le président directeur

général de l’entreprise. Chaque rencontre a duré 90 minutes. Nous avons pu discourir

avec lui sur son entreprise dans un cadre ouvert. À l’aide d’un questionnaire d’entrevue,

nous avons pu donner une ligne directrice à notre premier entretien afin de traiter de

certains points que nous avions identifiés comme prioritaires. Lors du deuxième

entretien, téléphonique cette fois, nous avons approfondi quelques points.

Meubles Louiselle est une entreprise qui fabrique et assemble du mobilier de salle à

manger depuis 1982. Avec plusieurs usines de fabrication de composantes de bois et

plusieurs usines d’assemblage de meubles, elle se caractérise comme une entreprise qui

offre des produits «de gamme intermédiaire» selon son président. L’entreprise a grandi

progressivement au fil des ans jusqu’à atteindre son apogée au début des années 2000.

Avec un chiffre d’affaires de près de 175 millions de dollars, elle était le plus grande

fabricante de chaises en Amérique du Nord avec plus de 2 000 chaises par jour. En plus

des chaises, elle offre des meubles de type buffet et desserte, des tables en bois ainsi que

différents petits meubles accessoires. Suite à de nombreuses réductions d’effectifs, elle

emploie aujourd’hui environ 400 employés.

La croissance de l’entreprise a été très rapide entre 1995 et 2004. Période florissante

pour l’industrie du meuble au Québec, Louiselle a vécu une crise de croissance où elle

peinait à recruter le personnel nécessaire. Cette période a amené les managers à

s’inquiéter davantage de la capacité de production qu’à la notion de productivité. Afin

d’assurer d’avoir les effectifs nécessaires pour répondre à la demande, elle a augmenté

ses effectifs intentionnellement. Cette stratégie leur a été bénéfique jusqu’en 2004 où le

secteur d’activité a été confronté pour la première fois à la concurrence asiatique. Le

choc fut brutal et le chiffre d’affaires s’en est ressenti affichant une baisse marquée. Les

managers ont dû procéder à des modifications de leurs méthodes de gestion dont

158

notamment celle de rééquilibrer le nombre d’employés par rapport à la nouvelle réalité.

On constate au tableau 5 la décroissance du nombre d’employés répartie sur 10 ans.

Durant cette période, près de 50% des employés ont quitté pour de multiples raisons. De

ces raisons, les restructurations s’inscrivent en premier suivi des départs volontaires qui

sont, dans une bonne proportion, attribuables aux licenciements.

TABLEAU 5 NOMBRE D'EMPLOYÉS DE L'ENTREPRISE MEUBLES LOUISELLE Année Nombre d’employés

2003 1 000

2004 875

2005 800

2006 700

2007 650

2008 550

2009 475

2010 450

2011 450

2013 475

2014 475

2015 498

L’entreprise possède de grandes racines familiales puisque ses fondateurs sont le père et

son fils. Quelques années plus tard, deux autres fils sont venus les accompagner dans la

gestion de l’entreprise. Une anecdote contée par le président a retenu notre attention. Au

159

cours des premiers mois d’existence de l’entreprise, elle a connu des difficultés

financières. Des quelques employés actifs, huit d’entre eux ont tous prêté la somme de

5 000$ dans une période économique de récession (1982). Selon un calcul fait à partir

d’un outil de la Banque du Canada, cela représente un montant supérieur à 11 000 $ en

date d’aujourd’hui. Il n’est certainement pas erroné d’affirmer que ces employés se sont

acheté un emploi dans un contexte économique moribond. Quelques années plus tard,

l’entreprise a remboursé les sommes empruntées avec intérêts, bien entendu. Ces prêts

ne sont pas anodins dans l’histoire de l’entreprise puisque cela a grandement influencé la

culture d’entreprise. Celle-ci s’est développée autour de la philosophie de management

«porte ouverte». Cette philosophie signifie que chaque employé peut, s’il le désire,

rencontrer les membres de la direction, voir le président afin de faire part de son

insatisfaction par rapport à des situations vécues au travail. Que ce soit pour des règles

non suivies, du harcèlement ou toute situation vécue ou perçue, l’employé peut choisir

son interlocuteur. Cette philosophie de management se veut la continuité de la relation

privilégiée qui s’est développée entre les actionnaires et les huit premiers employés.

Pour paraphraser l’un des actionnaires :

« J’ai grandi avec ces gars-là ! Nous avons joué ensemble dans le champ et fait les 400

coups ensemble. Je me vois mal leur fermer ma porte et les référer à un directeur. Je me

dois d’être accessible et la structure organisationnelle doit s’adapter à cette réalité.

Pendant les premières années, j’ai peinturé des chaises avec les gars, j’ai travaillé

jusqu’à tard le soir afin d’assurer l’expédition. On ne peut se comporter comme une

firme insensible et inaccessible. La réussite doit être partagée au niveau de la richesse

et de l’accessibilité ».

L’historique de l’entreprise a donc considérablement influencé le choix des valeurs

qu’elle a voulu se doter. Trois valeurs sont au cœur de la gestion de l’entreprise. La

160

première constitue le respect. La deuxième la participation et la troisième le souci du

travail bien fait.

Le respect constitue une valeur fondamentale de l’entreprise dans les relations qu’elles

désirent avoir tant avec ses employés, ses fournisseurs et sous-traitants et autres

partenaires d’affaires. Les échanges doivent se faire dans le respect et la civilité. Dans

toutes les circonstances, le respect est de mise. Il s’agit également du respect des

produits, des clients, des outils et des équipements mis à la disposition des employés.

La valeur de la participation signifie que tous les partenaires d’affaires de l’entreprise

ont un rôle à jouer afin d’assurer la progression vers les objectifs d’excellence. La

participation dans la prévention de la santé-sécurité du travail, dans l’amélioration des

processus de production, la participation dans le développement des compétences, la

participation dans l’ambiance de travail, ce sont toutes des façons de contribuer au

succès de l’entreprise.

Finalement, la valeur du travail bien fait démontre l’importance de s’appliquer

rigoureusement à bien faire du premier coup. Le souci de l’excellence demande de bien

faire en termes de préparation, d’exécution et de vérification. Cette valeur rejoint celle

du respect en imposant des normes de qualité supérieure.

L’entreprise évolue aujourd’hui dans un contexte où après une période de turbulence

caractérisée par de multiples restructurations, elle semble voir la lumière au bout du

tunnel. L’entreprise a annoncé récemment qu’elle allait procéder à un agrandissement

majeur afin de faire face aux nouveaux défis qui se présentent à elle. L’entreprise a

notamment développé une collection de meubles fabriquée et assemblée au Vietnam.

Elle devient en quelque sorte un distributeur pour cette collection. Cela lui permet de se

161

positionner face à la concurrence asiatique soutenue. La devise canadienne a perdu de la

vigueur ce qui est une excellente nouvelle pour les exportateurs tels que les fabricants de

meubles québécois faisant affaire au sud de la frontière.

Lors de nos entretiens avec le président, nous avons eu l’opportunité de lui poser des

questions de façon à faire émerger les conditions particulières qui ont été mises en place

lors des restructurations pour maximiser le succès de celles-ci. Les entretiens ont permis

de développer sur de nombreux sujets reliant la gestion des ressources humaines et les

restructurations.

Les échanges ont débuté afin de comprendre l’émergence de l’entreprise dans son

secteur d’activité. Les années 1980 étaient propices au démarrage de ce type d’entreprise

et de nombreuses entreprises ont été créées dans cette période. Les premières années ont

été modestes. La distinction entre le président et le journalier était mince puisque le

président cumulait tous les emplois selon l’urgence de la situation. Cela lui a toutefois

permis de bien comprendre l’ensemble des processus manufacturiers. Cela a également

permis d’instaurer la philosophie de management qui perdure encore aujourd’hui. Même

si la philosophie « porte ouverte » a toujours demeurée, elle a perdu un peu de son sens

en raison du nombre grandissant d’employés. Dans ce contexte, le degré de

personnalisation de chaque employé a diminué, mais ils continuent de prôner cette

philosophie.

Les échanges ont ensuite porté sur le vif du sujet, les nombreuses restructurations. La

première a eu lieu en 2004 au mois de février. L’entreprise a procédé à un licenciement

collectif de 57 employés en réponse à la diminution de la profitabilité de l’entreprise. En

raison de la concurrence asiatique, les ventes avaient décliné affectant le bilan financier.

Le recul des ventes était une première depuis une dizaine d’années et les graphiques

162

démontraient un recul constant par rapport à l’année précédente. Le président ne cache

pas qu’un certain matin, en voyant les résultats, il y a eu une urgence d’agir. En quelques

jours, la première restructuration a été effectuée. Par la suite, deux à trois licenciements

ont été effectués chaque année jusque vers les années 2012. L’objectif avoué du

président était de rétablir l’équilibre dans le ratio nombre d’employés versus les ventes

réalisées. Les pratiques de licenciement ont évolué grandement au fil du temps dans

l’entreprise.

La première suppression d’emplois en 2004 a été faite en utilisant une méthodologie

simple, soit l’application de l’ancienneté comme critère de sélection. Ainsi, ils ont

appliqué le critère de l’ancienneté et ceux et celles en ayant le moins ont été licenciés.

Cette méthode a le mérite d’être relativement équitable en ce sens qu’aucune évaluation

n’est faite, seulement l’application de la date d’embauche. Cette méthode a permis de

faire accepter le choc en raison de son caractère impartial. Toutefois, pour l’entreprise,

cela signifie de se priver de quelques bons employés n’ayant pas le niveau d’ancienneté

voulu.

Par la suite, la méthode a été modifiée afin d’utiliser des critères répondant davantage

aux besoins de l’entreprise. Ainsi, une grille d’évaluation a été conçue afin de permettre

de sélectionner les employés licenciés. Cette méthode a grandement été contestée

puisqu’aucun employé ne pouvait être assuré de son emploi, peu importe son niveau

d’ancienneté. La grille retenait huit critères d’évaluation :

a. La productivité (le respect des quotas de production)

b. La qualité (le respect des niveaux de qualité demandé)

c. L’attitude (savoir afficher une bonne attitude)

d. La polyvalence (être en mesure d’accomplir plusieurs postes)

163

e. La capacité à travailler en équipe

f. L’ancienneté (elle demeure importante même si elle n’est pas capitale)

g. L’absentéisme (les retards et les absences non justifiées)

h. Le dossier disciplinaire (les avis disciplinaires et les suspensions)

Chacun des critères était évalué de façon objective ou subjective. Alors que certains

critères comme la productivité s’évaluent en observant les rapports de production,

d’autres comme l’attitude étaient essentiellement subjectifs. Le superviseur évaluait son

employé au mieux de ses connaissances sans élément précis de sorte que l’évaluation

était quelque peu biaisée par les dernières semaines où les incidents critiques de l’aveu

du président. Celui-ci mentionne que ces critères ont permis d’utiliser la grille afin de

permettre de sélectionner des individus indésirables. Le tableau 6 démontre la grille

d’évaluation et son système de pointage.

164

TABLEAU 6 GRILLE D'ÉVALUATION DES SALARIÉS Identification de l’employé

Nom de l’employé : ______________________________________________________

Poste occupé : ___________________________________________________________

Classe : ________________________________________________________________

Usine : _________________________________________________________________

Pondération

1 point – l’employé atteint très peu le critère évalué.

3 points – l’employé est dans la moyenne des employés concernant le critère évalué.

5 points – l’employé fait partie du groupe de référence concernant le critère évalué.

Critères d’évaluation

1. Productivité – le quota de production est-il atteint régulièrement ?

2. Qualité – l’employé atteint-il régulièrement le niveau de qualité demandé ?

3. Attitude – l’employé affiche-t-il régulièrement une bonne attitude ?

4. Polyvalence – l’employé est-il en mesure d’accomplir plusieurs postes ?

5. Capacité à travailler en équipe – l’employé s’intègre-t-il bien aux équipes ?

6. Ancienneté – moins 1 an (1point) 1 à 5 ans (3 points) 5 ans et + (5 points)

7. Absentéisme – retards et absences injustifiées

8. Dossier disciplinaire – l’analyse du dossier disciplinaire

165

Selon le président, la méthode utilisée pour sélectionner les employés licenciés doit

obligatoirement être expliquée et acceptée des employés si l’on veut que ceux-ci

continuent de maintenir les efforts demandés. Selon lui, un licenciement provoque un

électrochoc qui dure quelques jours voir quelques semaines. Toutefois, si le sentiment

d’injustice prend le dessus, cela aura un impact négatif sur la prestation de travail des

employés. Il explique l’application de la grille :

« La première fois que nous avons utilisé la grille, nous avons négligé d’expliquer

comment les employés avaient été sélectionnés, ce qui a eu un impact sur les

performances. Au contraire, lorsque nous avons expliqué les critères de façon

transparente, l’impact sur la productivité immédiate a été moindre ».

Autrement dit, le président explique que le degré d’acceptabilité de la méthode est

important pour la réussite de la restructuration. D’ailleurs, avec le temps, ils ont

commencé à utiliser la grille pour faire du renforcement positif malgré le contexte de

restructuration.

Au niveau du développement des pratiques de gestion des ressources humaines,

l’entreprise a continué d’investir au même rythme que précédemment. Ainsi, les efforts

ont été déployés pour assurer que le niveau de compétences requis de la part de chaque

employé soit maintenu et ce, peu importe le poste. Le type de formation privilégié a été

la formation en action, c’est-à-dire celle où l’employé se fait former à son poste en

accomplissant ses tâches sous la supervision d’un employé expérimenté du même

niveau. Fait à noter, l’entreprise a su répondre chaque année à ses obligations légales

d’investir 1% de sa masse salariale dans le développement des compétences de ses

employés. Cela fait référence à la loi sur le développement des compétences instaurée au

Québec en 1995 par le gouvernement provincial. Fait à noter, celle loi a fortement été

166

inspirée par une loi française datant de 1971 portant sur le développement des

compétences. D’autres types de formations sont offerts aux employés, mais cela

demeure relativement marginal afin de répondre à des besoins particuliers tels que

l’acquisition de compétences relatives à l’exportation ou le développement de

compétences relatives à de nouvelles technologies informatiques.

Au niveau de la rémunération, deux méthodes distinctes sont utilisées par la direction.

La première vient répondre à la grande majorité des employés qui se voient tous

attribuer la même augmentation de salaire. Dans la période de référence de 10 ans,

l’augmentation moyenne annuelle a été de 1,60%. L’autre méthode consiste à déterminer

si des employés dans le personnel de bureau, les superviseurs ou la direction ont eu des

résultats significativement supérieurs aux attentes. Ainsi, quelques employés triés sur le

volet se voient octroyer des augmentations variant entre 5% et 20%. Dans l’ensemble, au

fur et à mesure que la décroissance s’est accentuée, le nombre d’élus a diminué. Malgré

tout, l’entreprise a continué à maintenir ses pratiques de rémunération. À une seule

reprise, elle a préféré ne pas octroyer d’augmentation de salaire annuelle. Elle a

cependant tenu à informer ses employés des raisons tout en promettant qu’il s’agissait

d’une exception. Le président indique que somme toute, les employés ont bien réagi à

cette annonce.

Au niveau de la santé-sécurité du travail, l’entreprise a continué de maintenir ses efforts

en prévention de la santé-sécurité du travail. Elle a conservé les différents comités en

place d’identification de risques et de corrections de ceux-ci. D’ailleurs, les budgets

relatifs aux comités ont été maintenus au fil du temps. Il faut toutefois préciser que la

direction a avantage à obtenir une bonne performance si elle veut bénéficier de taux

d’assurance favorables contre les lésions professionnelles. Ces comités permettent aux

employés d’augmenter leur niveau d’engagement et de mobilisation afin d’atteindre des

objectifs organisationnels. La formule de participation employeur et employés permet de

167

réduire les risques de lésions professionnelles, mais également permet de renforcir les

communications, la transparence et la légitimité selon le président de l’entreprise.

La performance de la gestion de la santé-sécurité du travail a connu une amélioration

spectaculaire durant cette période. Alors qu’elle avait un dossier peu reluisant en 2003,

elle a su obtenir des gains significatifs qui se sont traduits par une diminution marquée

des accidents de travail ainsi que par des gains importants en réduction des primes

d’assurance pour l’employeur. Le tableau 7 fait état de ces améliorations. Les comités,

étant donné les résultats obtenus, ont pu bénéficier d’une autonomie accrue favorisant le

dialogue social. Le président souligne la qualité des échanges et le respect mutuel,

malgré la décroissance subie. Celui-ci souligne que :

«...Malgré les difficultés économiques, il existe des façons de préserver la motivation

des employés. Le maintien des activités SST est un incontournable en raison de son

caractère rassembleur et protecteur ».

168

TABLEAU 7 NOMBRE D'ACCIDENTS DU TRAVAIL DÉCLARÉS Année Nombre d’accidents déclarés à la CSST*

2003 32

2004 35

2005 24

2006 18

2007 10

2008 2

2009 5

2010 4

2011 7

2012 4

*Commission de la santé-sécurité du travail

Le président souligne l’importance d’expliquer aux employés le contexte de l’entreprise

afin de justifier la restructuration. Les employés doivent adhérer aux changements. Le

président explique que l’entreprise a grandement appris suite aux restructurations

successives. Plus les employés reçoivent d’explications sur le contexte interne et externe

de l’entreprise et plus ils vont comprendre et adhérer à ce changement. Le président

souligne :

« Il ne s’agit pas de dévoiler les états financiers, mais bien d’expliquer que l’entreprise a

subi un recul dans ses ventes, qu’elle entrevoit dans sa gestion prévisionnelle une

169

diminution des ventes, qu’elle est à peaufiner une nouvelle collection novatrice afin de

regagner le terrain perdu, etc. ».

Puisque l’approbation est primordiale selon lui pour le succès de l’opération, ils ont

appris à communiquer, car l’opacité de l’information amène la méfiance. Cette méfiance

provient des survivants tels que vus dans le chapitre I où l’on constate une frustration

élevée, une méfiance envers l’organisation et des comportements qui font régresser la

performance organisationnelle. À cet effet, le président affirme que l’attitude des

employés suite à une restructuration est tributaire de l’information reçue. Il souligne que

les managers et lui-même ont eu à apprendre, car ce n’était pas dans la culture de

l’organisation de partager ces informations. Toutefois, ils ont compris l’importance de ce

facteur et la différence est majeure selon lui.

L’entretien s’est tourné sur le niveau de responsabilité de l’entreprise dans un contexte

de restructuration. L’entreprise s’est très peu engagée à ce niveau. Dans le processus de

suppression des emplois, l’entreprise n’a proposé aucun plan social outre celui exigé par

l’obligation légale. La loi prévoit un préavis pour mettre fin au contrat de travail en

fonction de l’ancienneté tel que démontré au tableau 8. Il est à noter que le préavis peut

être travaillé ou non, c’est-à-dire que le salarié pourrait avoir droit à un préavis de quatre

semaines, mais que si celui-ci est exigé travaillé, la loi ne prévoit aucune autre indemnité

monétaire outre celle obtenue en travaillant. Le président souligne qu’une telle situation

est particulière. Du côté de l’employeur, il a la possibilité de faire travailler le préavis, ce

qui réduit à 0 le coût des indemnités, puisque travaillées. Toutefois, le message lancé

aux employés peut être néfaste. Il laisse un goût amer aux employés victimes de la

restructuration et ceux-ci peuvent en retour négliger leur prestation de travail tant au

niveau de la qualité que de la productivité. Ils peuvent également devenir des « agents

contaminateurs » en répandant un climat négatif. Les employés « survivants » peuvent

aussi désapprouver une telle situation et adopter des comportements négatifs, contre-

170

productifs, voire destructeurs. Le président explique qu’ils ont eu recours au préavis

travaillé et non travaillé et qu’avec le recul, il préfère les préavis non travaillés.

TABLEAU 8 DURÉE DES PRÉAVIS SELON LA LOI DES NORMES DU TRAVAIL DU QUÉBEC Ancienneté du salarié Durée du préavis

Moins de 3 mois 0 semaine

Moins de 1 an, mais plus de 3 mois 1 semaine

De un an à 5 ans 2 semaines

De 5 à 10 ans 4 semaines

De 10 ans et plus 8 semaines

Conclusion du cas

Le cas Louiselle a fait ressortir des éléments importants pour cette thèse. Premièrement,

la façon dont l’entreprise a géré les communications et les informations transmises a été

capitale afin de limiter les effets néfastes du syndrome du survivant. Les employés ont

bénéficié de plusieurs rencontres avec la direction. Deuxièmement, les investissements

dans les pratiques RH comme la formation et le développement des compétences, la

santé-sécurité du travail et la rémunération ont permis d’envoyer un message probant sur

la qualité de l’avenir de l’organisation. Troisièmement, l’absence d’un plan social pour

accompagner les victimes ne semble pas avoir eu d’impact significatif. Le tableau 8

résume le cas Louiselle par rapport aux variables retenues.

171

TABLEAU 9 RÉSUMÉ DES VARIABLES DU CAS MEUBLES LOUISELLE Légitimité

L’entreprise s’est adaptée et les gestionnaires ont partagé les informations

Les hauts dirigeants se sont montrés présents dans les périodes difficiles

Les communications ont été nombreuses

Les outils pour mener la restructuration ont été expliqués

Gestion des survivants

Plusieurs rencontres avec les employés restants

Application d’une philosophie «porte ouverte»

Implication de la haute direction au quotidien dans la gestion des opérations

Maintien des pratiques RH

On constate une augmentation des plans de développement des compétences

Il y a un maintien de la structure de rémunération

Il y a maintien des programmes de santé-sécurité du travail

Responsabilité sociale

Ils ont offert des préavis aux employés licenciés

Ils n’ont offert aucun programme d’accompagnement social

Restructuration est considérée comme un succès

L’entreprise a réussi à assurer sa pérennité

Ils sont de retour en situation de croissance

Le cas Meubles Louiselle est classé dans la catégorie succès

172

3.1.2. Meubles Codex

Pour l’étude ce cas, nous avons rencontré la vice-présidente à la commercialisation à deux reprises pour un entretien de 90 minutes et un autre téléphonique de 40 minutes. Le deuxième entretien a servi à préciser des informations recueillies précédemment. Les rencontres se sont déroulées au bureau de la vice-présidente.

Fondé en 1983, Meubles Codex est l’un des plus importants fabricants de meubles en Amérique du Nord et distribue également trois marques de produits importés d’Asie. L’entreprise compte plus de 700 employés actifs, répartis dans 13 usines de fabrication, un centre de développement, un garage, trois centres de distribution et des bureaux administratifs.

Dans une industrie grandement ébranlée par la concurrence asiatique et la récente crise financière, Meubles Codex a su se démarquer par sa stratégie de commercialisation axée sur la personnalisation de ses meubles et la qualité des produits offerts ainsi que par l’acquisition, l’intégration et le redressement d’entreprises. Meubles Codex a connu une croissance importante de ses activités au cours des 30 dernières années, plus particulièrement durant les sept dernières en acquérant et redressant plusieurs entreprises. Voici une liste d’acquisitions que l’entreprise a effectuées ces dernières années.

Acquisition au printemps 2006 des actifs d’exploitation d’un important concurrent québécois;

Acquisition en 2007 d’un autre concurrent situé dans la même localité;

Acquisition d’une participation de 50 % d’un fabricant de composantes de bois afin de sécuriser l’expertise nécessaire à la fabrication de composantes non peintes de tables, de chaises et de bahuts;

Acquisition de 80,5 % des actions d’un concurrent en faillite et de ses filiales en octobre 2009 ;

173

Acquisition du contrôle d’un autre fabricant de composantes de bois en 2010. Cette acquisition permet de contrôler son approvisionnement en chaises et pièces de chaises non peintes, en lits et pièces de lits non peints ainsi qu’en pièces de tables non peintes (pattes et bases notamment) et d’assurer le développement de ses produits.

Le modèle d’affaires de Meubles Codex privilégie une structure distinguant les activités de fabrication des activités de finition et de mise en marché des meubles. Après les dernières acquisitions et réorganisations d’entreprise, la structure s’est transformée de façon à fusionner les activités de finition ainsi que de fabrication de pièces.

La réussite de Meubles Codex repose essentiellement sur le concept de personnalisation, une approche novatrice, centrée sur la mise en marché de meubles résidentiels hautement personnalisés et de qualité supérieure, fabriqués entièrement au Québec. Les collections de produits offrent une grande variété de styles, de couleurs, de finis, de tissus et de cuirs répondant aux goûts et aux besoins spécifiques de la clientèle.

Le concept de personnalisation, la qualité supérieure et la rapidité de la livraison sont les avantages concurrentiels Meubles Codex. Le fait que les produits offerts sont fabriqués localement constitue un autre avantage concurrentiel important.

Puisque l’entreprise offre des produits personnalisés à leurs clients, la production se fait

sur commande. Par conséquent, chaque meuble produit en usine est déjà vendu à un

client. Il est assemblé et fini selon ses choix et spécifications. Une fois la production

terminée, le meuble est livré chez le détaillant auprès duquel le consommateur final a

effectué son achat.

Meubles Codex a décidé de mettre à l’avant-plan certaines valeurs qui les représentent et

déterminent comment les dirigeants et leurs employés doivent se comporter. La première

174

valeur est celle de la rigueur. L’entreprise veut porter une attention à tous les gestes

posés pour bien faire du premier coup. Le professionnalisme et la quête d’excellence

débutent avec de la rigueur. Celle-ci est gage de la qualité du travail effectuée et de

l’amélioration continue qui contribuent à poursuivre leur engagement.

La deuxième valeur est celle du respect. Le respect de l’équipe dans un esprit

d’ouverture à l’égard des idées et des attentes des partenaires d’affaires. Le respect se

caractérise dans les paroles et dans les gestes. Le respect s’impose pour les humains

comme pour le matériel.

La troisième valeur touche à la notion de solidarité. La collaboration pour atteindre les

objectifs doit provenir de chacun des membres de l’organisation. Collègues et

partenaires d’affaires doivent collaborer et faire preuve de compassion envers les autres.

La quatrième valeur symbolise la fierté de l’entreprise. Elle se manifeste par la qualité

du produit et du service livrés à la clientèle. Elle se voit jour après jour dans chaque

meuble fabriqué aussi bien que dans le support offert.

Finalement, la dernière valeur constitue l’honnêteté. La transparence et l’intégrité au

quotidien, en tout temps et envers tous afin d’établir des liens de confiance durables et

de qualités avec chaque employé et partenaire d’affaires.

L’entreprise s’est développée à un rythme régulier durant les 20 premières années. Elle

est passée par un stade d’évolution typique de l’industrie du meuble au Québec.

Toutefois, l’entreprise a pris un essor considérable au début des années 2000. La période

2000-2006 fut florissante. La stratégie commerciale de l’entreprise a permis un

175

développement accéléré. Alors que les principaux concurrents aux Québec visaient le

marché américain en raison des possibilités en termes de densité de population, Meubles

Codex tentait d’être maître au Québec, et au Canada, avant de s’investir aux États-Unis

d’Amérique. Cette stratégie commerciale leur a grandement servi puisqu’ils n’ont pas

senti les effets de l’augmentation de la devise monétaire canadienne comme plusieurs

concurrents. En proportion, il s’agissait de l’inverse des concurrents entre le taux de

pénétration Canada-USA versus USA-Canada.

Elle a toutefois subi les contrecoups de l’arrivée massive de la concurrence asiatique qui

a causé des dommages considérables dans toute l’industrie. Afin de prévenir les

répercussions, Meubles Codex a choisi d’intégrer verticalement plusieurs sous-traitants

de façon à se positionner comme fabricant de composantes de bois et non plus seulement

comme spécialiste de la finition de meubles. Cette décision explique pourquoi malgré les

années le nombre d’employés est demeuré stable. Ainsi, plusieurs départs ont eu lieu

suite à des restructurations, mais ils ont été dissimulés par l’acquisition ou la fusion

d’entreprises.

Les restructurations ont eu lieu dans la période 2008-2012 d’une façon différente de bien

des entreprises concurrentes québécoises. Ils ont tenté autant que possible de contrôler

l’image projetée à l’externe, c’est-à-dire dans les médias. Le contrôle du message a,

selon la vice-présidente commerciale, permis de conserver voir d’augmenter l’image de

marque de l’entreprise et sa capacité d’attraction. Plutôt que de procéder à des

licenciements collectifs percutants (soit plus de 10 employés), elle a privilégié des petits

ajustements d’employés réguliers. En procédant de cette façon, l’entreprise favorise une

culture de performance où les employés offrant un écart de rendement négatif dans leur

prestation de travail sont susceptibles de perdre leur emploi. Il s’agit d’une façon de

procéder qui est à l’antipode de la notion d’ancienneté. Dans la culture d’entreprise, la

176

vice-présidente à la commercialisation soutient que ce type de fonctionnement devient

vite légitimement accepté en raison du message véhiculé :

« ...les employés savent que dans notre industrie, la seule façon dont nous pouvons

rivaliser avec la concurrence est de s’assurer d’avoir des employés productifs et dédiés à

la cause de l’entreprise. Ceux qui dévient sont ceux qui perdent leur emploi.

L’ancienneté n’est pas considérée comme un critère essentiel pas seulement parce que

nous n’avons aucune obligation légale de la respecter, mais parce que nous voulons

évoluer avec des employés dédiés qui veulent s’investir ».

À partir de la fin 2007 jusqu’en 2012, l’entreprise a procédé à de multiples petits

licenciements qui sont souvent passés inaperçus. Le tableau 10 démontre les

licenciements dans les effectifs de l’entreprise. Il faut noter que nous avons comptabilisé

un licenciement à partir du départ pour motif économique de plus de deux employés.

Alors que la deuxième colonne fait l’inventaire du nombre d’épisodes, la troisième

colonne identifie le nombre d’employés licenciés par année durant la période de

référence mentionnée plus haut.

177

TABLEAU 10 CONSTAT DES RÉDUCTIONS D'EFFECTIFS POUR LA PÉRIODE 2007-2012 Année Nombre d’évènements Nombre d’employés licenciés

2007 1 4

2008 8 35

2009 4 17

2010 4 16

2011 3 16

2012 1 3

Total 21 91

L’entreprise a progressivement subi une métamorphose durant cette période. Selon la

vice-présidente, comme les autres entreprises de secteur d’activité, ils utilisaient un

système de gestion des ressources humaines traditionnel. Le type de supervision, la

façon de communiquer les instructions de travail, l’approche par rapport à l’importance

des employés quant à leur contribution au succès de l’organisation a évolué

considérablement. L’entreprise vise un système de gestion des ressources humaines

renouvelée. Au fur et à mesure, durant cette période, l’entreprise a compris que plusieurs

caractéristiques organisationnelles allaient leur permettre de passer au travers de

l’adversité. Premièrement, il y a le développement des compétences, deuxièmement,

l’information et les communications données aux employés et troisièmement, la

cohérence de leurs pratiques par rapport aux demandes formulées.

Le développement des compétences a pris tout son sens dans la logique de la

métamorphose de la culture RH dans cette période de restructuration. L’entreprise s’est

178

questionnée par rapport aux talents et aux compétences qui allaient quitter. Selon la

vice-présidente à la commercialisation, l’expertise ne vient pas nécessairement avec

l’ancienneté. Ils ont compris que le type de dotation effectué durant des années a apporté

une multitude d’employés problématiques avec des comportements indésirables et des

problématiques de compétences. L’entreprise a été en mesure d’identifier les

compétences importantes de même que les comportements à prioriser dans

l’appréciation de la contribution à la performance organisationnelle. Le tableau 11 fait

référence aux compétences et comportements priorisés.

TABLEAU 11 LISTE DES COMPORTEMENTS ET DES COMPÉTENCES RECHERCHÉES Comportements Compétences

Ouverture aux changements Polyvalence pour être en mesure de pouvoir

effectuer plusieurs postes de travail

Collaboration des savoir-

faire dans le travail

Maîtrise de la tâche dans chacune des situations

de travail

Transparence dans les

informations sur le travail

Connaissance des risques au niveau de la santé-

sécurité du travail

Rigueur dans tous les

processus de production

Maîtrise des connaissances de base au niveau de

la lecture du français

Participation à

l’amélioration des

processus

Connaissances des principes de base de

l’amélioration continue

Respect de l’assiduité, des

autres et des processus

Savoir se comporter avec civilité

179

La gestion du développement des compétences de la main-d’œuvre se fait donc au cœur

de la gestion de l’entreprise. La philosophie d’identifier les compétences et de les

développer se fait donc afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. La notion de qualité

est intimement liée aux compétences. La productivité l’est tout autant. Le maintien et le

développement des investissements dans les compétences s’avèrent une priorité selon la

vice-présidente à la commercialisation :

« Nous avons priorisé le développement des compétences comme vecteur de notre

performance organisationnelle. Il est donc naturel de soutenir et même d’augmenter les

sommes attribuées à cette activité. Le contexte de restructuration n’est pas une excuse.

C’est même une occasion de tirer profit de la situation et de démontrer à tous nos

employés que nous croyons en eux...»

Le développement des compétences se veut également une réponse aux effets de la

mondialisation grâce à une main-d’œuvre dite davantage polyvalente et une versatilité

accrue. Pour ce faire, les plans de formation tels que les plans de compagnonnage

permettent de créer un effet mobilisant aux dires de la vice-présidente à la

commercialisation :

« ... avec de solides plans de formation, nous sommes en mesure d’augmenter la

mobilisation de nos employés ainsi que leur sentiment d’appartenance. Le renforcement

de cette culture d’entreprise permet de minimiser certains mouvements de réduction des

effectifs. L’impact devient réduit et la continuité de nos opérations normales permet de

mettre ces petits licenciements de côté ».

L’aspect de la rémunération constitue une préoccupation certaine tant de la part des

employés que des dirigeants. L’entreprise assure avoir toujours maintenu des

180

augmentations de salaire afin de reconnaître les employés pour les efforts fournis. Pour

la vice-présidente à la commercialisation, il est primordial de tout tenter pour faire

progresser les conditions salariales des employés :

«...Tous les employés sont pareils. Ils désirent obtenir une augmentation de salaire.

Imaginez le message lancé lorsque malgré une diminution du chiffre d’affaires, une

réduction des effectifs, le président rencontre les employés pour leur annoncer une

augmentation salariale de 1,5% malgré tout le contexte. Le message lancé ? Vous êtes

importants. L’entreprise fonctionne grâce à vous. Vous êtes ceux qui font la

différence...»

Nul ne doute que dans un contexte de restructuration, les messages véhiculés aux

employés sont une part importante de l’adhésion des employés dans les changements

organisationnels. Les employés selon la vice-présidente à la commercialisation ont

besoin de croire dans l’organisation.

« Les employés doivent comprendre que l’entreprise ne tente pas de se restructurer pour

le plaisir. Ce n’est pas uniquement pour les profits non plus. Il s’agit avant tout d’assurer

la pérennité de l’entreprise. Il ne s’agit pas de faire un coup d’argent en sauvant sur la

masse salariale. Il faut démontrer aux employés le bien-fondé des actions, leur nécessité

et surtout, que les jours heureux vont revenir. C’est exactement ça que les employés

doivent comprendre si l’on veut qu’ils continuent à avoir la motivation nécessaire pour

maintenir les efforts et la rigueur des processus ».

L’entreprise a pris la décision également de maintenir les activités de santé-sécurité du

travail. Depuis plusieurs années déjà, la prévention des lésions professionnelles est une

priorité organisationnelle. Ils ont amélioré significativement leur performance. Des

181

comités ont été formés. Les employés ont été impliqués afin qu’ils puissent prendre en

charge leur milieu de travail. L’implication conjointe dans la volonté d’assurer un milieu

sécuritaire constitue un message puissant dans lequel les employés peuvent croire dans

la mesure où malgré les changements organisationnels, malgré les difficultés

rencontrées, les employés peuvent constater le maintien des activités. Pour la vice-

présidente, c’est le signal qu’il s’agit d’une mauvaise passe et qu’on continue de croire

dans l’entreprise :

« C’est absolument essentiel que nos employés croient en nous autant que l’on croit en

eux. Cela signifie que peu importe ce qui arrive, ils sont notre priorité et leur sécurité

nous tient à cœur».

À la question portant sur la responsabilité sociale, l’entreprise reconnaît qu'elle fait peu.

Elle n’offre aucun plan social particulier outre que les indemnités de départ tel

qu’imposées par la Loi des Normes du travail (LNT). En fonction de l’ancienneté du

salarié licencié, l’indemnité de départ se veut légèrement majorée. Aucune autre forme

d’aide n’est apportée. L’entreprise justifie sa position comme similaire aux autres

entreprises dans le secteur du meuble et surtout, conforme aux dispositions de la loi

LNT.

On constate que l’entreprise a modifié ses pratiques avec les années passant d’une

gestion des ressources humaines traditionnelles à une gestion des ressources humaines

renouvelée. La clarification des valeurs jumelées à l’intensification des communications

et de l’information ont permis de garder le cap sur une direction précise. L’adhésion aux

discours managériaux est d’autant plus facilitée. Les dirigeants mettent beaucoup

d’énergie avec un concept générique : le bonheur au travail. La notion de bonheur est

intéressante, car selon la dirigeante rencontrée, elle permet d’augmenter le plaisir au

182

travail, elle mobilise et permet d’avoir un groupe d’employés qui recherchent l’atteinte

des objectifs organisationnels. La dirigeante met à l’avant-plan ce qu’elle appelle la

règle des 3P :

« ...c’est la responsabilité de l’entreprise de favoriser le plaisir au travail. Celui-ci va se

transformer en passion avant de se développer en performance ».

Conclusion du cas

L’étude du cas Meubles Codex a mis en exergue certains aspects de leur gestion.

Premièrement, ils ont modifié leur façons de gérer leur personnel en s’ouvrant à une

gestion des ressources humaines plus contemporaines. Cela signifie qu’ils ont mis des

efforts afin d’assurer une plus grande satisfaction dans le cadre du travail à leurs salariés.

Deuxièmement, ils ont su adapter leur façon de communiquer les directives et les

informations pour permettre une plus grande transparence. Ainsi, les employés ont été

plus réceptifs et compréhensifs aux messages véhiculés. Troisièmement, on a pu

constater l’importance de maintenir actives les pratiques de gestion des ressources

humaines. Le développement des compétences et la santé-sécurité du travail sont au

cœur de la vie de l’entreprise et servent de courroie de transmission pour passer certains

messages tangibles et parfois intangibles.

183

TABLEAU 12 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE MEUBLES CODEX Légitimité

L’entreprise a mis en place des pratiques axées sur le partage d’information

Il y a eu une grande implication des hauts dirigeants

Les communications ont été nombreuses

Les valeurs de l’entreprise ont favorisé l’émergence d’outil de gestion en conséquence


Plusieurs rencontres avec les employés restants

De multiples rencontres concernant la nouvelle organisation du travail





Il y a maintien des programmes de santé-sécurité du travail






Ils sont en situation de croissance

Le cas Meubles Codex est classé dans la catégorie succès

184

3.1.3. Meubles Tableau

Pour l’analyse de ce cas, nous avons rencontré à deux reprises le propriétaire dirigeant

de l’entreprise. La première rencontre a duré 90 minutes alors que la deuxième a duré 40

minutes. Nous avons pu discuter avec lui d’une manière libre et ouverte sur son

entreprise. À l’aide d’un questionnaire d’entrevue, nous avons pu donner une ligne

directrice à notre premier entretien afin de traiter de points précis que nous avions

identifiés comme prioritaires. Lors du deuxième entretien, sans guide, nous avons

approfondi certains points qui avaient été vagues lors du premier entretien.

L’entreprise Meubles Tableau s’est établie en Mauricie au début des années 2000. Elle

propose une gamme innovatrice de produits telle que des tables de poker, bars, fauteuils

de cinéma maison et des unités murales. Le propriétaire de l’entreprise, véritable

entrepreneur typique, a démarré son entreprise dans la cour arrière de sa propriété. Après

quelques années, l’entreprise explose en raison de son dynamisme et de la flexibilité de

sa gamme de produits. L’entreprise a récemment procédé à la construction d’une bâtisse

commerciale afin de pouvoir rencontrer les demandes sans cesse grandissantes de ses

clients.

Le propriétaire dans nos entretiens revient régulièrement sur son parcours atypique.

Superviseur durant une quinzaine d’années chez un grand fabricant de meubles de la

région mauricienne, il a décidé de démissionner pour devenir entrepreneur. Il s’est

rapidement associé avec une personne qui allait devenir son bras droit. Le directeur des

ventes a su aider à structurer les différents processus industriels et commerciaux afin de

faire grandir l’entreprise. Il relate l’épisode d’un contrat pour le stade des Yankees de

New York dans la Ligue majeure de baseball aux États-Unis. Ils ont su se démarquer

lors des soumissions et faire partie de ce projet de construction en ayant comme mandat

d’assurer la finition des sièges. En dix années, ils sont extrêmement fiers de l’évolution

de la compagnie.

185

Meubles Tableau compte actuellement environ 65 employés à temps complet. Pour lui,

le nombre d’employés n’est pas particulièrement important. Il insiste plutôt sur la qualité

des emplois offerts. Le propriétaire explique l’évolution de l’entreprise en spécifiant sur

les difficultés du démarrage :

« Au départ de l’entreprise, je continuais à travailler à titre de superviseur et j’assurais

les quelques commandes le soir avec des membres de ma famille. Nous ne sommes pas

partis en peur... Nous avons augmenté progressivement en fonction du type de contrats

que nous obtenions. Aujourd’hui, nous sommes peut-être 65, mais ce nombre a

grandement fluctué en raison des variations des contrats obtenus».

Le tableau 13 relate le nombre d’employés au 1er janvier de chaque année de l’entreprise

depuis ses débuts. On constate que de multiples variations ont affecté l’entreprise et

qu’elle a fréquemment dû s’ajuster.

TABLEAU 13 NOMBRE D'EMPLOYÉS EN DATE DU 1ER JANVIER Année Nombre d’employés

2000 1

2001 3

2002 10

2003 25

2004 35

2005 31

2006 41

186

2007 32

2008 28

2009 40

2010 28

2011 38

2012 49

2013 55

2014 60

2015 65

L’entreprise a subi un recul au cours de ces années en termes de nombre d’employés. En

2005, une restructuration a été nécessaire en licenciant cinq employés. En 2007, deux

restructurations ont été effectuées. La première a provoqué la perte de quatre emplois

alors que la seconde a amputé de sept le nombre d’employés. Finalement, l’année 2010 a

nécessité deux restructurations afin de pallier à la diminution des contrats. Sept

employés et cinq employés ont perdu leur emploi.

Les restructurations au sein de l’entreprise se sont déroulées de façon adéquate selon le

propriétaire. La décision de procéder à des réductions de personnel a été prise suite à la

perte de contrats combinée au revers de soumissions de contrats. C’est à partir de ce

moment que la décision a pris force et que s’est amorcé le processus de sélection des

employés à être licenciés. Puisque non syndiquée, l’entreprise avait la possibilité de ne

pas fonctionner sous le principe de l’ancienneté. Elle devait déterminer les critères selon

lesquels un salarié perdait son emploi. Selon le propriétaire, le premier critère demeure

encore l’ancienneté des employés ayant moins de six mois d’ancienneté dans

187

l’entreprise. Le deuxième critère, selon le propriétaire, est d’identifier les cas

problématiques en termes d’absentéisme, de comportements inappropriés et de

compétences. L’entreprise tiendra également compte du niveau de productivité du

salarié. Le tableau 14 explique les critères selon les dires du propriétaire.

TABLEAU 14 MOTIFS POUR LICENCIER LES SALARIÉS Motifs des salariés licenciés Explications

Ancienneté Le salarié se verra reconnaître informellement son statut

de senior dans l’entreprise. Aucune mesure formelle

identifiée exceptée que l'ancienneté ne procure une forme

partielle de protection.

Absentéisme Le salarié verra examiner son niveau d’absentéisme et s’il

s’avère négligé, l’évaluation en tiendra compte d’une

manière significative. Il n’y a aucune pondération ou

évaluation objective.

Comportements inappropriés Le salarié est évalué sous l’angle des écarts de conduite,

d’une attitude déficiente et d’un respect de l’entreprise,

des salariés et des équipements.

Le niveau des compétences Le salarié doit maîtriser sa fonction principale, mais

également être en mesure d’accomplir d’autres fonctions

dans l’entreprise.

Le niveau de productivité Le salarié doit être en mesure de respecter les quotas de

production.

188

La lecture des motifs des salariés licenciés lors des restructurations laisse entrevoir un

manque de justice lors de la sélection des salariés. À la suite d’un complément

d’information, il semble que les motifs ne soient pas négatifs, mais les explications

fournies par le propriétaire de l’entreprise indiquent que chaque élément est évalué

d’une manière sommaire sans chiffre à l’appui et sans barème d’évaluation. Cette

situation soulève un doute quant à légitimité des décisions prises par l’employeur et les

effets postérieurs à la restructuration. Lorsque questionné à cet effet, le propriétaire

souligne que ces cas sont évidents et que tous reconnaissent la sélection effectuée et que

cela n’entraîne pas de répercussions négatives.

L’entreprise tente de mettre en évidence certaines valeurs qui dictent la logique d’action

de l’entreprise et qui donnent les balises comportementales aux salariés. Ces valeurs sont

l’engagement, le respect et la solidarité. Affichés à plusieurs endroits dans l’entreprise,

ces mots sont fréquemment repris pour expliquer les orientations et les décisions prises.

Le tableau 15 explique chacune des valeurs mises de l’avant.

189

TABLEAU 15 LISTE DES VALEURS DE MEUBLES TABLEAU Valeurs Explications

L’engagement L’engagement se veut la base de l’ensemble des

comportements et des attitudes des employés envers

l’entreprise. Des employés dédiés vont permettre

d’afficher l’effort et la minutie nécessaires à la

réalisation de notre mission. Des employés engagés

sont des employés qui croient en l’entreprise et qui

ont envie de s’investir.

Le respect Le respect se traduit par des employés qui ont à

cœur la satisfaction des clients tous au long des

processus en assurant une harmonie entre les

employés et un respect du produit, des directives et

des normes exigés par l’entreprise. Sans le respect,

il est impossible d’assurer la pérennité de

l’entreprise.

Solidarité La solidarité et l’entraide sont des mots clés pour

l’entreprise pour que tout un chacun soit épaulé et

assuré d’avoir le soutien nécessaire. Cela signifie

que la direction doit être à l’écoute de ses employés,

mais que ceux-ci doivent également se montrer

compréhensifs dans les directives afin de respecter

la mission de l’entreprise.

La dimension des communications avec les employés constitue un aspect intéressant

dans le cadre des restructurations pour assurer la légitimité du processus. Lorsque

questionné à ce sujet, le propriétaire s’est montré quelque peu sur la défensive en

190

indiquant qu’il communique suffisamment avec ses employés. Toutefois, ses exemples

demeurent sommaires et limités. Il ne semble pas rechercher la transparence et une

ouverture aux échanges avec ses employés. Il privilégie plutôt certains échanges

concernant les consignes et directives pour l’exécution du travail. Il n’a pas relevé

l’importance d’informer les salariés sur la situation financière de l’entreprise ni sur la

situation des contrats perdus avec les clients ou avec les échecs des projets de

soumissions. À ses yeux, il gère comme un bon père de famille :

« L’important pour moi, c’est de bien diriger mes employés afin qu’ils sachent le travail

à exécuter. Ils ne s’attendent pas à ce que je leur montre mes états financiers. Ils

s’attentent à ce que j'offre du travail aujourd’hui, demain et le mois suivant... Ils veulent

travailler. Point final ».

La question du développement des compétences est intimement liée à la recherche et aux

développements de nouveaux produits. Quelques employés sont sélectionnés afin de

perfectionner leurs compétences ou en acquérir de nouvelles par rapport aux projets en

cours. Ceux-ci deviennent les gardiens des compétences et ont une importance capitale

selon le propriétaire :

« Nos spécialistes doivent constamment être à la fine pointe de notre industrie pour nos

produits actuels, mais également pour les projets que nous développons. L’entreprise a

grandi grâce à des coups d’éclat où nous avons su obtenir des contrats majeurs. Sans les

bonnes compétences, il aurait été impossible d’être là où nous sommes. C’est pourquoi

nous avons toujours continué d’investir dans les compétences de nos employés. Le

message est clair : vous êtes la raison de nos succès ».

191

Une formation d’apprentissage dans l’action et une forme de compagnonnage est

également prévue. Toutefois, ce type de formation classique porte demeure limité en

termes d’efficacité, car elle ne nécessite pas un engagement particulier de l’employeur.

Face à l’adversité, le propriétaire souligne qu’il n’y a rien de mieux que les efforts dans

la recherche de nouveaux contrats et de nouveaux produits pour stimuler les troupes.

Les efforts déployés au niveau de la santé-sécurité du travail représentent une sorte de

minimum garanti en ce sens que l’entreprise respecte le cadre légal imposé par la loi

sans toutefois tenter d’en faire plus. En ce sens, malgré les restructurations effectuées,

l’entreprise a continué de faire les mêmes actions. Le propriétaire explique que

l’entreprise pourrait faire davantage, mais qu’il n’y a jamais eu d’accident majeur. Il

préfère investir temps et argent ailleurs dans l’entreprise. Il souligne également que les

employés n’ont jamais fait de revendications significatives sur la gestion de la santé-

sécurité du travail. Pour lui, il n’y a pas d’enjeux majeurs sur ce sujet. Les

investissements demeurent donc constants, mais limités.

L’entreprise n’offre aucune forme de plan social aux employés licenciés outre ce qui est

prescrit par la loi. Ainsi, selon la Loi des Normes du travail, le préavis offert aux

employés licenciés varie entre deux semaines et huit semaines. L’entreprise n’offre rien

de particulier en termes d’aide et de support. La terminaison se fait rapidement à l’aide

d’une lettre remise à l’employé ainsi que de brèves explications. Le lien d’emploi est

rapidement rompu et aucune communication supplémentaire n’est nécessaire.

Questionné sur l’absence d’un plan social afin de venir en aide aux employés victimes

de la restructuration, le propriétaire donne ces explications :

« Il est déjà assez difficile d’assurer la pérennité de l’entreprise, s’il fallait en plus se

soumettre à une législation plus contraignante, ce serait une catastrophe. Une entreprise

192

ne fait pas de licenciements pour le plaisir. Il serait insensé d’en demander plus. Nous

nous contorsionnons pour réussir en affaires et offrir des emplois de qualité. Le

Gouvernement devrait plutôt nous faciliter la vie plutôt que de songer à nous imposer

des plans sociaux qui ne feraient qu’affecter notre stabilité financière. Après tout, un

employé qui perd son emploi bénéficiera quand même d’environ 12 mois de protection

sociale avec l’assurance emploi et pourra même bénéficier dans certains cas d’une

requalification professionnelle ».

Compte tenu de la réalité d’une PME, celle-ci ne peut se permettre de voir son

propriétaire-dirigeant absent ou distant. L’implication directe et constante envoie le

message qu’il est concerné par les défis auxquels fait face l’entreprise et qu’il est

solidaire au même titre que l’ensemble des salariés de la situation. Affrontant toutes les

situations, il se montre rassurant et indique à tous que l’entreprise a un présent et un

futur. À ce sujet, il indique :

« Il est nécessaire que le dirigeant de l’entreprise assume son leadership par sa présence

et son engagement. Les employés me regardent aller et lorsqu’ils constatent que je vais

faire l’impossible pour assurer le succès de l’entreprise, de nos emplois, cela les sécurise

et les pousse à continuer de me suivre, de croire dans l’entreprise. L’implication devient

un remède préventif au découragement et au laisser-aller des employés. Si je me tiens

debout et que je leur donne l’heure juste sur la situation, ils vont embarquer avec nous ».

Le sujet abordé au niveau de la motivation des salariés vient chercher le propriétaire-

dirigeant, lorsque questionné. Il explique qu’il a toujours fait des efforts considérables

pour assurer la plus grande motivation possible chez ses employés. Il dit qu’au fil du

temps, il a affiné ses techniques de gestion pour être plus sensible aux évènements.

Alors qu’à la première restructuration, il tentait de demeurer fort et autoritaire dans le

193

but d’inspirer confiance, il a ensuite affiché une plus grande empathie envers les

employés survivants et il s’est préoccupé de leur incertitude :

« Après la première vague de licenciement, j’ai constaté que des employés ont eu

beaucoup de difficultés à accepter le départ de certains collègues. Cela a provoqué une

vague de négativisme qui a duré un certain temps. J’ai donc dû corriger certaines lacunes

de ma gestion en non seulement expliquer davantage mes décisions, mais également

prendre le pouls plus fréquemment pour éviter que la situation ne dégénère ».

L’entreprise a instauré des activités comme les pauses santés, les midis «marche», les

meetings d’informations, l’employé du mois et les boîtes à suggestions afin de motiver

les employés et de mieux cerner si des problématiques altèrent le climat de travail. Selon

le propriétaire, pour de faibles dépenses, il a su augmenter la motivation au travail et la

satisfaction au travail.

Conclusion du cas

Le traitement de ce cas nous a permis de comprendre qu’il s’agit d’une PME dirigée par

son propriétaire dirigeant qui est omniprésent dans le déroulement des activités de

production. L’entreprise a appris des restructurations vécues. Les communications et le

partage d’informations n’étaient pas optimaux, mais le temps a amélioré la situation. Il y

a eu maintien des activités de gestion des ressources humaines, quoique celles-ci ne

soient pas nécessairement développées comme chez certains concurrents. Enfin, nous

avons vu que l’entreprise a augmenté la légitimité de ses restructurations en créant une

méthode de sélection des employés licenciés qui a permis de justifier les choix.

194

TABLEAU 16 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE MEUBLES TABLEAU Légitimité

L’entreprise a progressivement mis en place des pratiques pour partager l’information

Il y a constamment une grande implication des hauts dirigeants

Les communications se sont accentuées au fil du temps

Les valeurs de l’entreprise ont favorisé l’émergence d’outils de gestion en conséquence


Plus ou moins à l’aise avec le concept

Ajustement concernant la nouvelle organisation du travail



On constate le maintien des plans de développement des compétences


Il y a maintien de la de santé-sécurité du travail malgré la faiblesse des actions posées







Le cas Meubles Tableau est classé dans la catégorie succès

195

3.1.4. Beaulit

Pour l’analyse de ce cas, nous avons rencontré à deux reprises la directrice des services

administratifs de l’entreprise. Chaque rencontre a duré 60 minutes. Nous avons pu

discuter avec elle sur l’entreprise dans un cadre ouvert. À l’aide d’un questionnaire

d’entrevue, nous avons pu donner une ligne directrice à notre premier entretien. Lors du

deuxième entretien, sans guide, nous avons approfondi certains points qui demeuraient

imprécis.

Beaulit est une entreprise québécoise qui se spécialise dans la fabrication de matelas en

mousse mémoire. Il s’agit d’une entreprise familiale qui a su trouver sa place dans un

marché de gamme intermédiaire et qui lui a permis d’assurer une forte croissance depuis

une quinzaine d’années malgré quelques périodes de ralentissement. Outre les matelas

en mousse mémoire, ils fabriquent également des lits ajustables ainsi que des matelas

conventionnels à ressorts ensachés. Ils font affaire partout en Amérique du Nord en

partant de leur terre d’accueil, le Québec, au Canada et aux États-Unis.

L’entreprise a vu le jour dans le milieu des années 1990 où son propriétaire a compris le

potentiel du marché du matelas. Provenant d’une famille où le paternel était un

représentant commercial de matelas, il a saisi l’opportunité qu’il voyait se présenter à

lui. Il a aussitôt convaincu ses deux frères d’investir une petite somme d’argent afin

d’assurer la liquidité nécessaire pour démarrer l’entreprise. Après le décès du cadet, son

fils est venu prendre la relève et prendre en charge le développement commercial d’une

façon plus structurée.

Une étape importante de l’histoire de l’entreprise se situe en 2004 où elle acquiert pour

la première fois de véritables installations en procédant à l’achat d’une installation de

production. Ils ont pu l’acquérir en raison des difficultés financières des propriétaires

196

précédents. Cette acquisition a permis d’obtenir les conditions favorables afin de

pouvoir entreprendre leur croissance. Aujourd’hui, suite à cette décision charnière, ils

ont les installations pour être un leader au niveau de la recherche et du développement

de produits. À titre d’exemple, ils ont éliminé les hydrocarbures dans le procédé de

fabrication pour les remplacer par de l’huile de soya, une ressource renouvelable. Ils ont

également fait l’acquisition d’une piqueuse (une machine unique en Amérique du Nord)

qui permet de coudre directement le tissu dans plus de deux pouces de mousse mémoire,

ce qui améliore la durabilité des matelas. Aujourd’hui, l’entreprise fabrique le plus vaste

choix de matelas en mousses écologiques au Canada. Elle est la seule entreprise à

fabriquer des mousses mémoires de haute densité contenant des huiles naturelles.

L’entreprise s’est au fil des ans développé une identité qui lui est propre. Elle a su mettre

à l’avant-plan des valeurs qui ont permis de développer de bonnes relations avec leurs

partenaires d’affaires et leurs employés. Ainsi, le respect, l’intégrité, le travail d’équipe,

le plaisir et l’accomplissement dictent leur conduite et leur façon de penser pour gérer et

développer l’entreprise.

La valeur du respect se définit selon la directrice des services administratifs comme le

fait de considérer les individus œuvrant dans l'organisation et ses partenaires avec

diplomatie et écoute tout en agissant convenablement.

La valeur de l’intégrité se définit comme la capacité à entretenir des discussions franches

avec l'ensemble des interlocuteurs et agir de manière transparente, honnête et exemplaire

dans les pratiques de travail.

La valeur du travail d’équipe est la capacité à encourager l'entraide et accepter de

coopérer avec nos partenaires ainsi qu'avec tous les membres de l'organisation malgré

197

les différences afin d'atteindre les buts fixés en sachant reconnaître la bonne volonté et la

contribution de chacun.

La valeur du plaisir se définit par les efforts à veiller à ce que l'ambiance de travail soit

agréable, propice au bien-être et stimulante pour ses employés et maintenir de bonnes

relations entre collègues et avec les partenaires.

La dernière valeur, l’accomplissement, vise à outiller les membres de l'organisation afin

qu'ils puissent performer, s'encourager et à se dévouer pleinement dans leur travail et

surtout s'épanouir personnellement ainsi que professionnellement. Ces valeurs ont

émergé progressivement en même temps que l’entreprise a amélioré ses processus

administratifs et de production. Aujourd’hui, cela aide à tenir le cap sur ce qui est

important.

Actuellement, l’entreprise compte 55 employés. Étant donné qu’elle vient de procéder à

l’acquisition d’une licence commerciale d’un compétiteur ayant fait faillite, la directrice

des services administratifs prévoit une augmentation du chiffre d’affaires de 50% pour

2016 et de 100% pour 2017. La directrice souligne toutefois que la situation actuelle qui

prévaut ne révèle aucunement les difficultés traversées dans la période 2008-2010 :

« Suite à l’acquisition de la bâtisse en 2004, les années suivantes ont été plutôt

florissantes pour nous. Toutefois, à partir de 2008 jusqu’en 2010, nous avons dû nous

serrer la ceinture et procéder à deux restructurations. Pour la première fois, nous avons

dû composer avec un contexte négatif et nous étions assaillis de questions du type

comment faire, qui choisir, quel message communiquer, etc. Nous avons viré

l’entreprise de tous bords tous côtés en meeting pour venir à la conclusion que nous

allions supprimer des effectifs ».

198

On peut constater que sur la période 2004-2015, le nombre de salariés a augmenté sans

cesse sauf exception de la période 2008-2010. Suite à cette période de restructuration,

l’entreprise a regagné ces emplois et même plus. Le tableau 17 démontre la fluctuation

du nombre d’employés.

TABLEAU 17 NOMBRE D'EMPLOYÉS POUR LA PÉRIODE 2004-2010 Années Nombre d’employés

2004 15

2005 17

2006 28

2007 35

2008 29

2009 22

2010 29

2011 35

2012 42

2013 45

2014 50

2015 55

Les restructurations qui ont eu lieu à la fin 2008 et 2009 ont été extrêmement complexes

émotionnellement pour les dirigeants. Petite entreprise familiale, ils considèrent que les

employés sont au cœur du succès de l’entreprise. La décision est devenue impérative en

regard des états financiers. N’ayant pas la liquidité pour assumer des emplois alors que

199

les ventes n’étaient pas au rendez-vous, ils ont à contrecœur amorcé une réduction des

effectifs. Afin d’être le plus respectueuse possible, en accord avec les valeurs

organisationnelles, la directrice des services administratifs a conçu un outil afin de

l’aider dans la sélection des salariés à licencier. Le tableau 18 démontre les critères pour

procéder à la sélection. La directrice souligne la nécessité que le processus fasse du sens

et soit accepté par les employés. S’il ne l’était pas, cela aurait accentué le

mécontentement et aurait affecté les opérations et la relation avec les employés.

TABLEAU 18 LISTE DES CRITÈRES DE SÉLECTION DES SALARIÉS LICENCIÉS Catégories Critères

Production - Qualité - Productivité - Polyvalence - Adaptation aux changements

Comportements - Comportement sécuritaire - Implication - Attitude - Esprit d’équipe

Prise en charge - Apparence physique - Fiabilité - Absentéisme

La directrice des services administratifs souligne à quel point il a été important de

rencontrer les employés pour leurs expliquer la situation. La transparence avant, pendant

le processus de restructuration et après est incontournable. Dans une situation où les

employés sont déstabilisés, il importe pour l’employeur d’assumer son rôle de leader :

« J’ai pris rapidement la décision d’informer l’ensemble de nos employés de la situation

dans laquelle nous nous trouvions. Nous avons pris le temps de donner toutes les

informations que nous pouvions donner. Cela a permis de les rassurer, de démontrer que

nous étions solidaires et que nous travaillons pour assurer la pérennité de l’entreprise.

200

Dans la phase de restructuration, le fait d’avoir un plan, une structure a permis de

regrouper les employés dans la bonne direction ».

L’implication de la direction a été importante dans le processus de restructuration. Loin

d’être enfermés dans leur bureau, les actionnaires et la directrice des services

administratifs ont continué d’assurer une présence soutenue dans l’usine. La directrice

relate d’ailleurs l’exemple du président de l’entreprise qui quotidiennement fait le tour

de l’usine afin de saluer chaque employé. Le respect qu’il voue à ses employés permet

de pouvoir prendre des décisions plus difficiles sans altérer le degré de confiance des

employés :

« La présence du président permet d’avoir un meilleur esprit d’équipe. Sentir la présence

du leader, impliqué, engagé, déterminé, constitue peut-être notre plus grande force pour

affronter l’adversité ».

Au niveau de l’implication dans un plan social suite aux restructurations, la directrice

souligne qu’ils sont seulement une PME et qu’ils n’ont pas les capacités financières des

grandes entreprises. Elle précise que l’entreprise respecte les obligations légales. Elle

précise toutefois qu’ils ont offert un soutien moral aux employés licenciés.

Concernant les aspects touchants, la production, la directrice souligne que malgré les

restructurations, ils n’ont jamais vu de baisse de productivité ou de diminution de la

qualité demandée. Elle l’explique par la présence active dans l’usine de la direction. Ils

ont continué d’investir dans les techniques d’amélioration continue à l’aide d’un projet

chapeauté par une firme de consultants.

201

D’une façon complémentaire à l’amélioration continue, l’entreprise encourage fortement

les employés à s’investir et à participer à la réduction des irritants au travail. Que ce soit

au niveau de la production, des risques associés à la santé-sécurité au travail ou au

climat de travail, les employés peuvent s’exprimer en toute liberté et faire de suggestions

d’amélioration. La directrice précise qu’ils sont encore plus à l’affût avec les nouveaux

employés :

« Lorsque nous embauchons un nouvel employé, il arrive avec son toute la richesse de

son expérience. Il peut alors remettre en question nos façons de faire et suggérer des

pistes d’amélioration. Quand un employé est chez nous depuis longtemps, il devient

dans une zone de confort et devient moins enclin à faire des suggestions afin de

préserver son environnement de travail comme il le connaît et comme il l’apprécie. C’est

intéressant d’un côté, mais nuisible de l’autre côté ».

La motivation des employés est au cœur du succès de l’entreprise selon la directrice.

Afin de l’obtenir, nous avons vu qu’ils utilisent un management participatif. Au-delà de

la participation, ils font plusieurs petites choses pour permettre d’obtenir le respect et la

motivation des salariés. Par exemple, la directrice explique que le président apporte des

viennoiseries tous les jours. Il offre le café aux employés durant les pauses. Ils sont

soucieux de régler les insatisfactions le plus rapidement possible aussitôt qu’ils sont mis

au courant de l’état de la situation. De plus, ils ont développé une approche basée sur la

conciliation travail-famille qui permet d’augmenter la motivation des salariés selon la

directrice :

« La conciliation travail-famille prend tout son sens chez nous. Alors que souvent, les

entreprises demeurent chétives dans son application, chez nous, on y va à fond. Plusieurs

employés ont une heure de début et de fin différente. Cela permet de respecter leurs

202

obligations familiales. Certains en profitent pour le départ ou le retour des enfants de

l’école. Pour d’autres, c’est de multiples aménagements de la plage horaire en fonction

des rendez-vous médicaux. Cette flexibilité est grandement appréciée. D’ailleurs, nous

n’avons à peu près pas d’absentéisme non justifié. De nos jours, ça en dit long... »

Elle insiste également sur des évènements précis comme la fête de Noël ou la fête des

vacances au mois de juillet qui sont des évènements à ne pas manquer en raison de

toutes les activités de reconnaissance organisées par l’entreprise. Il y a également un

dîner collectif d’organisé tous les jeudis afin de se rapprocher des employés et favoriser

l’esprit d’équipe. La directrice souligne que ces dîners sont très importants pour

l’ensemble des employés de même que pour la direction. Il est extrêmement rare qu’un

employé ou un membre de la direction ne soit pas présent.

Ils ont également travaillé à développer une structure salariale qui favorise le respect des

salariés. Ainsi, chaque poste a été analysé et pondéré pour assurer que chaque employé

soit rémunéré à sa juste valeur. Même lorsqu’un employé est déplacé dans une autre

fonction et que celle-ci est appréciée à la hausse, le salaire est augmenté la durée du

déplacement. Alors que la rémunération est souvent une source de tension et de conflits,

la directrice nous assure qu’ils en tirent un avantage marqué attribuable à une plus

grande satisfaction au travail.

Sondée sur la question du développement des compétences, la directrice estime qu’ils

ont su maintenir le niveau d’investissement dans le développement des compétences des

employés. D’ailleurs, chaque année, ils dépassent l’obligation légale que leur confère la

loi 90 sur la valorisation et le développement des compétences. Au-delà de la loi, la

directrice souligne que dans les moments difficiles, c’est à l’entreprise d’assumer le

leadership et d’envoyer les bons messages à l’ensemble de l’organisation. Pour ce faire,

203

le message envoyé dans le maintien de l’investissement en développement des

compétences signifie que l’entreprise est résolument tournée vers le futur et qu’elle va

passer à travers ces zones de turbulences. À ce sujet, la directrice affirme :

« Une entreprise est aussi forte que le message reçu et compris par les employés. Il faut

prendre grand soin de réfléchir aux messages que l’on envoie par nos actions ou nos

inactions...»

La question du maintien des investissements dans la prévention des lésions

professionnelles est un aspect important de l’entretien avec la directrice des services

administratifs de l’entreprise. Alors qu’au début des années 2000 les résultats laissaient à

désirer, ils ont entrepris de fournir des efforts humains et financiers afin de réduire non

seulement le nombre de lésions professionnelles, mais également le nombre

d’évènements potentiels. Ces efforts ont été perçus très positivement de la part des

employés et se sont traduits par d’excellents résultats. Le tableau 19 démontre la

progression des taux de risques associés à l’entreprise par l’organisme étatique gérant la

santé-sécurité du travail, soit la Commission de la santé-sécurité du travail (CSST). On

peut constater que l’entreprise avait en 2004 un taux personnalisé supérieur au taux de

l’unité (soit celui des fabricants de meubles québécois) alors qu’aujourd’hui, ils battent

aisément ce taux.

204

TABLEAU 19 TAUX PERSONNALISÉ À LA COMMISSION (CSST) Année Taux de l’unité Taux personnalisé

2004 4,54 4,70

2005 4,56 4,68

2006 4,61 4,60

2007 4,59 4,58

2008 4,62 4,50

2009 4,62 4,49

2010 4,64 4,25

2011 4,60 4,19

2012 4,66 4,03

2013 4,65 3,99

2014 4,66 3,85

2015 4,67 3,75

La directrice soutient encore une fois que le message envoyé lorsque les investissements

sont maintenus en prévention des lésions professionnelles a un impact fort sur le respect

et l’engagement des employés envers l’entreprise. Selon, elle, ce respect se traduit par

un effort supérieur, une attention plus grande aux détails et un taux roulement nettement

plus faible. L’entreprise s’assure de la participation des employés à un comité de santé

sécurité du travail qui a pour but de réduire voir d’éliminer les risques associés au

travail. Ils ont un budget annuel pour réaliser leurs activités et les actions correctives qui

augmentent sans cesse en proportion du chiffre d’affaires annuel. Ainsi, si les années où

le chiffre d’affaires a stagné ou reculé, la direction a pris la décision d’augmenter

205

symboliquement le budget du comité. La directrice souligne qu’il s’agit d’un excellent

investissement qui va de pair avec les valeurs organisationnelles.

Résumé du cas

L’étude du cas Beaulit souligne de nombreux éléments qui expliquent pourquoi une

entreprise réussit à passer au travers des périodes troubles associées à des suppressions

d’emplois. Premièrement, les valeurs organisationnelles déployées aident à favoriser une

réception des messages communiqués et elles jouent un rôle important dans le processus

de légitimité de la restructuration. L’implication des dirigeants démontre la volonté de

réussite et le souci des employés. Les pratiques de gestion des ressources humaines sont

cohérentes et récurrentes, et les stratégies afin de motiver les employés sont

omniprésentes.

206

TABLEAU 20 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE BEAULIT Légitimité

L’entreprise s’assure de fournir le maximum d’informations aux employés

Les dirigeants sont omniprésents dans l’usine

Les communications sont régulières sous de multiples formes

Les valeurs de l’entreprise ont favorisé l’émergence d’outils de gestion en conséquence


Il y a plusieurs rencontres d’information après la restructuration

Ajustement concernant la nouvelle organisation du travail expliqué

Soucis des superviseurs sur les éléments dysfonctionnels suite à la restructuration




Il y a augmentation des programmes de santé-sécurité du travail







Le cas Beaulit est classé dans la catégorie succès

207

3.1.5. Salec

L’entreprise Salec représentait un acteur important de l’industrie du meuble au tournant

des années 2000. Cette entreprise a été créée par un jeune entrepreneur âgé dans la fin

vingtaine qui avait vu son père opérer une entreprise de ce secteur d’activité dans les

années 1980. Fort dynamique, il s’est rapidement fait remarquer dans l’industrie du

meuble, particulièrement aux États-Unis. Ancien joueur de baseball professionnel dans

les ligues mineures américaines, il a rapidement su se bâtir un réseau de contacts et faire

prospérer son entreprise. Celle-ci a démarré dans son garage aménagé avec des moyens

limités. Il a su la faire croître à un rythme effréné et a acheté une bâtisse industrielle afin

d’assurer sa croissance. L’entrepreneur a obtenu de nombreuses marques de

reconnaissances comme celle du club sélect des meilleurs entrepreneurs québécois de

moins de 35 ans.

Salec a vu le jour en 1995 de façon modeste. Dès 1998, elle aménageait dans ses

nouveaux locaux et tentait de maintenir un rythme de croissance fulgurant. Durant ses

huit premières années d’existence, elle a su doubler son chiffre d’affaires annuel et ainsi

ébranler les fondations des piliers de l’industrie du meuble en Amérique du Nord. Elle a

pris d’assaut principalement le marché américain en développant une offre de produits

de gamme intermédiaire. Profitant de la faiblesse de la devise canadienne, l’entreprise a

été florissante très rapidement jusqu’au jour où elle a été confrontée à l’adversité.

Comme bien des entreprises de l’industrie du meuble, elle a dû affronter un concurrent

de taille à partir de 2003. L’arrivée massive de meubles provenant de la concurrence

asiatique a eu des répercussions majeures pour Salec. Pour la première fois, non

seulement l’année 2004 n’allait pas permettre de doubler le chiffre d’affaires, mais ils

ont constaté un net recul de leur profitabilité, premier signe d’une fragilité nouvelle.

Les changements dans l’industrie du meuble n’ont pas été anticipés ni par l’industrie ni

par l’entreprise. Puisque la fin des années 1990 et le début des années 2000 ont été

208

généreux, l’entreprise avait amorcé de grands changements organisationnels. Le premier

fut l’acquisition d’un système de gestion informatisée de classe mondiale pour les

grandes entreprises qui avait des opérations dans plusieurs pays multisites. Il s’agissait

du système le plus primé et le plus en vue pour les entreprises ayant du succès. Introduit

à grands frais, ce système a multiplié les échecs. Selon les dires du directeur des

opérations que nous avons rencontré, ils ont perdu la trace de composantes, livré des

commandes aux mauvais endroits et alourdi le système de gestion à ce point que les

employés ressentaient un profond malaise à utiliser ce système. Le directeur des

opérations souligne :

« Tous savaient et comprenaient que ce système n’avait pas de bons sens. Trop gros,

trop lourds, nous avons répété et répété notre désaccord. Toutefois, le président voyait

grand et voulait maintenir le niveau de croissance auquel nous étions habitués... »

Le deuxième changement a été la construction d’une deuxième bâtisse industrielle qui

allait permettre de soutenir la croissance de l’organisation. Encore une fois, le directeur

des opérations souligne que les principaux directeurs étaient contre ce projet. Le

directeur affirme qu’ils avaient la possibilité d’agrandir la première installation ce qui

aurait été plus sage dans les circonstances.

« La construction de la bâtisse s’avère l’élément qui nous a fragilisés du point de vue

financier. Alors que nous avions profité d’une situation favorable durant plusieurs

années, tout soudainement a changé et la nouvelle bâtisse fut le catalyseur. La suite des

choses fut une série d’éléments catastrophiques d’un angle financier, organisationnel et

humain. Nous jouissions d’une certaine liberté décisionnelle de la part des banquiers en

raison de notre succès, mais quand le vent a tourné, chaque évènement, même mineur,

nous faisait regretter le stress financier que la nouvelle réalité nous imposait ».

209

La progression de l’entreprise a donc stagné et conduit les dirigeants de l’entreprise à

procéder à une série de suppression d’emploi. Le processus décisionnel a été

relativement facile à prendre selon le directeur des opérations en fonction de la

situation :

« Rendu à un certain point, le président a réuni les principaux directeurs pour leur

expliquer l’état de la situation. Nous devions trouver des liquidités ou réduire dans les

dépenses en coupant dans la masse salariale. Puisque nous étions incapables de faire

apparaître une opportunité financière, il restait à privilégier la décision de procéder à

une suppression d’emplois ».

La situation a décliné dans le courant de l’année 2004 et de multiples épisodes de

réductions des effectifs et de restructurations ont eu lieu. Alors que l’entreprise

employait plus de 400 employés, les restructurations ont conduit l’entreprise jusqu’à la

faillite où elle s’est fait racheter par un compétiteur. Le tableau 21 démontre la

régression du nombre d’employés sur les trois années qui l’ont conduit à la faillite. Le

rachat par un compétiteur a stabilisé le nombre d’employés par la suite. Les explications

de la situation dans les prochaines pages traiteront de la période 2004-2007.

TABLEAU 21 NOMBRE D'EMPLOYÉS ACTIFS EN DATE DU 1ER JANVIER

210

Année Employés

2002 350

2003 401

2004 407

2005 325

2006 253

2007 174

Une rencontre avec le président de l’entreprise de l’époque a permis d’éclaircir le

comportement de l’entreprise à cette époque. Nous avons évoqué les premières

suppressions d’emplois qui ont provoqué plusieurs inquiétudes et frustrations au sein des

employés. Les critères de sélection des employés à être licenciés ont été en fonction des

salaires gagnés. Une première vague de licenciement a permis de réduire la masse

salariale de 20 employés étant dans les plus haut salariés de production. Par la suite, la

même stratégie a été déployée pour le personnel de bureau pour 14 personnes. Ces

licenciements ont été très mal reçus par les salariés. À cet effet, le président souligne :

« Compte tenu des difficultés financières auxquelles nous faisions face, nous avons pris

la décision de procéder à des licenciements qui allaient avoir un maximum d’impact sur

la masse salariale. Nous avons effectivement atteint notre objectif à court terme, ce qui

a réduit la pression financière du moment. Toutefois, nous avions mal évalué la réaction

des employés à la situation. Ils ont affiché un large mécontentement. La proximité et

l’engagement que nous avions avec eux se sont volatilisés. Alors que nous profitions de

leur expérience et de leur savoir, aussitôt les suppressions d’emplois faits, leurs

comportements se sont métamorphosés. Je me souviens de l’inquiétude de certains de

mes principaux directeurs... »

211

Les critères de sélection des employés licenciés ont provoqué plusieurs répercussions

négatives chez les employés restants comme chez les employés victimes des

licenciements. Cette grogne s’est traduite par la non-acceptation des critères de sélection

et a provoqué une forme de rejet de la légitimité de la restructuration et de la direction.

Par la suite, des comportements déviants ont été identifiés tels que l’insubordination, la

baisse de l’effort déployé, une baisse de la qualité des produits fabriqués et un

désengagement profond quant aux objectifs et résultats de l’entreprise. Le directeur des

opérations souligne :

« Il est clair que le sentiment de désengagement de nos employés augmentait. On s’est

rendu compte assez rapidement de notre erreur. Ça ne passait pas ! Les employés ne

reconnaissaient pas nos moyens de s’en sortir. Je me souviens que l’un d’eux m’a

apostrophé en me disant qu’avec tout ce que les employés avaient fait pour l’entreprise,

il pourrait avoir la décence d’agir autrement, avec un peu de respect et de dignité. Ce

fut un choc... je me disais qu’on aurait peut-être dû faire les choses autrement ».

Dans les regrets du directeur des opérations, il évoque une situation qui a démontré le

comportement de l’entreprise qui met en évidence les raisons pour lesquelles les

employés n’ont jamais accordé la légitimité nécessaire à l’entreprise. Il explique :

« Un conseiller en ressources humaines de l’entreprise a procédé à l’ensemble des 13

licenciements dans la journée. Ce fut une journée horrible pour lui de rencontrer et

d’annoncer à tous ces employés la perte de leur emploi. À la fin de la journée, le

président l’a rencontré dans son bureau pour lui annoncer qu’il était également

licencié. Il avait fait le sale boulot et on terminait avec lui. Je me souviens encore de la

212

réaction des employés et collègues qui étaient stupéfaits de la façon de procéder. Il

devenait difficile dans ces circonstances de respecter son employeur ».

Au niveau de communication, l’entreprise n’a pas été très explicite dans les motifs pour

justifier la restructuration. Quelques explications ici et là de la part de certains dirigeants

ou cadres intermédiaires sans plus. Le message ou l’absence de message a contribué à ce

que les suppressions d’emplois n’aient pas la légitimité voulue. De plus, les employés

savaient très bien que l’industrie du meuble allait plutôt mal et que des concurrents

procédaient à des mouvements de personnel similaires. Le directeur des opérations

explique :

« Certains de nos employés avaient leur conjoint ou conjointe qui travaillait pour nos

concurrents à deux coins de rue. Nécessairement, la comparaison était forte et

inévitable. Cela a alimenté l’insatisfaction, car les employés avaient peu d’information à

se mettre sous la dent. Il subissait ».

L’entreprise en ce qui a trait à la responsabilité sociale n’a pas offert de plan particulier.

Elle s’est contentée d’offrir le minimum garanti par la loi sur les Normes du travail.

Cette loi garantie que le salarié a le droit à un préavis travaillé ou non dont la durée varie

entre une semaine à 16 semaines en fonction de l’ancienneté dans l’entreprise. À ce

sujet, le président souligne :

« Il est curieux de constater que le gouvernement nous impose des indemnités à verser

étant donné nos difficultés financières. De verser ces sommes ne fait qu’aggraver notre

situation et apportera d’autres licenciements ».

213

Il est à noter que l’entreprise n’a pas plus collaboré avec les instances gouvernementales

qui prévoient la possibilité d’offrir un comité de reclassement pour les employés

victimes des suppressions d’emplois. Ce comité devrait être financé par l’entreprise

normalement. D’ailleurs, le directeur des opérations met en exergue le mécontentement

des employés sur la façon de faire et l’accompagnement des employés victimes et

survivants.

La discussion a tourné sur le développement des pratiques de gestion des ressources

humaines. À partir des premiers évènements de suppressions d’emplois, l’entreprise n’a

pas maintenu les investissements en développement des compétences. L’entreprise a

coupé dans les grands projets et diminué les budgets. Le directeur des opérations

souligne que dans la mesure où la situation mettait l’entreprise sous pression financière,

il devenait périlleux de maintenir ce type d’investissement. Le président a dès lors donné

comme instruction de les tenir au strict minimum. Le directeur des opérations souligne à

ce sujet :

« Le désinvestissement en formation a suscité beaucoup de réactions négatives de la

part de nos employés. Sans pouvoir mettre le doigt dessus, il comprenait le sérieux de la

situation puisque le développement des compétences signifie croire à demain, à un futur.

On investit dans le futur lorsqu’on y croit. De couper dans ces budgets en n’expliquant

pas pourquoi a sans contredit été une mauvaise décision. Le message envoyé était

extrêmement négatif et a laissé la place à l’insécurité, le stress et à des employés

désabusés de la situation ».

Avec le recul, le directeur des opérations ainsi que le président soulignent qu’ils auraient

du mieux préparé la stratégie de communication pour faire face aux employés. La pire

chose aura été de ne rien faire et de laisser les employés interpréter le message. Ce

214

sentiment d’abandon a alimenté l’insatisfaction, la réticence et a provoqué

progressivement des départs volontaires de la part d’employés qui n’ont pas attendu leur

tour venir selon le directeur des opérations :

« On dirait que l’effet cumulé de la méthode de sélection couplé à la diminution des

investissements dans le développement des compétences de nos employés a été comme

un coup de massue. C’est un peu comme si pour plusieurs, c’était le début de la fin ou la

fin d’une belle aventure. Plusieurs départs de nos meilleurs employés nous ont fait mal.

Le message que comprenaient nos employés restants était que le bateau coulait de

partout. Il fallait quitter le navire. Comme dirigeants, nous n’avions jamais fait face à

un tel sentiment et à de telles réactions de la part de nos employés. Mais il fallait

continuer... »

Nous avons continué à nous intéresser aux pratiques de gestion des ressources humaines

en abordant la prévention de la santé-sécurité du travail. Au même titre que le

développement des compétences, cette pratique permet de valider l’importance du futur

de l’organisation. Le directeur des opérations soutient que dans les entreprises dans

lesquelles il a travaillé, la santé-sécurité du travail a toujours constitué une priorité pour

deux raisons. La première raison fait référence à la dimension financière des lésions

professionnelles. Celle-ci, dans le régime d’assurance obligatoire au Québec, peut

s’avérer très onéreuse pour les entreprises de grandes tailles. La deuxième raison est en

relation avec le message véhiculé. Il précise :

« La prévention des accidents de travail et des maladies professionnelles permet de nous

rapprocher de nos employés et de leur démontrer toute l’importance qu’ils ont dans le

succès de l’entreprise. Les investissements sont nécessaires afin de leur démontrer qu’ils

ne sont pas des numéros sans importance ».

215

Suite au début des suppressions d’emplois en 2004, l’entreprise a pris la décision de

mettre sur la glace le comité de santé-sécurité du travail le temps que l’entreprise

reprenne du mieux. Le directeur des opérations confirme que ce comité n’a jamais repris

ces activités laissant pendantes toutes les activités déjà en marche. Nul doute selon le

directeur des opérations que cela a contribué à accroître la distance entre les employés et

le projet d’affaires qu’ils maintenaient à bout de bras et à même provoqué une

augmentation des déclarations d’évènements et des lésions professionnelles. Le tableau

22 révèle les dossiers ouverts à la Commission de la santé-sécurité du travail (CSST),

organisme gouvernemental qui assure que tous les travailleurs québécois bénéficient

d’une forme de protection au travail.

TABLEAU 22 NOMBRE DE DOSSIERS OUVERTS À LA COMMISSION DE LA SANTÉ-SÉCURITÉ DU TRAVAIL

Année Nombre d’évènements

2003 32

2004 28

2005 41

2006 51

Lors de notre entretien avec le président, nous nous sommes intéressés à la question de

la motivation des salariés dans ce processus de restructuration. Alors que cette entreprise

constituait un fleuron de l’industrie au début des années 2 000, notamment en fonction

de leur gestion des ressources humaines qui avaient remporté un prestigieux concours

les plaçant comme un employeur de choix au Québec, les répercussions des suppressions

d’emplois ont réduit considérablement le niveau de motivation des salariés. Le président

se confit :

216

« Alors que la situation nous était favorable en particulier en raison du taux de change,

lorsque les facteurs externes ont été modifiés, nous avons complètement modifié notre

approche de gestion des ressources humaines parfois volontairement et d’autres fois

non. Le stress financier était insoutenable. Le besoin de couper dans les dépenses a fait

en sorte que nous nous sommes déshumanisés et cela s’est rapidement répercuté sur la

motivation des employés ».

La motivation est donc un phénomène complexe à gérer selon le directeur des

opérations. Il souligne que le développement des bonnes pratiques de gestion a pris des

années à maîtriser alors que rapidement on a constaté une diminution de la motivation

suite aux réductions d’effectifs. Dans les premières journées suivant la première vague

de licenciement, il a constaté une diminution progressive du niveau de productivité.

Croyant le phénomène passager en raison des évènements, il a compris que cet effet

serait durable après quelques semaines. Son explication du phénomène est que dès que

les employés ont perdu une forme d’espoir dans l’avenir de l’entreprise, la prestation des

employés allait s’en ressentir.

La motivation est un phénomène étrange qui peut varier et qui peut être influencé en

fonction de détails parfois minimes selon le président. Il précise qu’avoir su

l’importance de ces détails, parfois perçus comme peu signifiants, il aurait porté une

attention spécifique afin de maintenir le dynamisme et la motivation des employés au

niveau habituel. D’ailleurs, la motivation n’est jamais étrangère à la capacité de la firme

de communiquer efficacement avec ses salariés affirme le directeur des opérations.

« Nous nous sommes préoccupés davantage du stress financier que du stress et de

l’incertitude vécus par nos employés. Dans la mesure où nous n’avons pas su adapter

nos communications à la réalité et le contexte particulier dans lequel nous nous

217

retrouvions pour la première fois de notre histoire, il n’est guère surprenant que nos

employés aient subi une baisse de motivation face à ce choc. Plutôt que d’être à leur

écoute, nous avons préféré écouter nos banquiers avec le résultat que l’on connaît ».

Les effets des suppressions d’emplois se sont fait considérablement ressentir au niveau

des indicateurs de productivité et de qualité. Alors que l’entreprise était couramment

citée comme un modèle à suivre au niveau de sa gestion de la production, elle a quelque

peu trébuché relate le directeur des opérations :

« Nous avons dès le début des années 2 000 introduit des principes du lean

manufacturing dans l’entreprise, car nous voulions afficher une plus grande efficacité

dans notre production et dans la qualité des produits offerts. Les résultats ont été

spectaculaires. Des gains de 25% au niveau de la productivité ainsi qu’une diminution

de 50% des retours en 24 mois. Ces gains ont été réalisés avec l’appui et la

collaboration des employés. Leur participation à tous les niveaux a permis non

seulement de les impliquer, mais également d’extraire tous le savoir et les

connaissances acquises au fil du temps. La collaboration devient essentielle sur le plan

de l’information, des techniques et des observations. Toutefois, cela devient très

éphémère lorsque le contexte devient négatif. Je dirais que gains réalisés avec les

employés deviennent des pertes dans un contexte aussi misérable. La confiance se gagne

lentement, mais se perd rapidement comme si les employés n’attendaient juste ça ».

Le tableau 23 fait référence à une donnée très significative dans le lean management.

Les principes de cette philosophie de gestion introduite en 2002 valorisent la

participation des employés dans l’amélioration de leur poste de travail, de leur

département et de leur usine. On dénote d’ailleurs que des entreprises appliquant ces

principes obtiennent des taux forts de participation et des suggestions d’amélioration. On

218

y constate une forte progression suite à son application suivie d’une forte régression

suite aux mouvements de restructuration en appliquant les suppressions d’emplois.

TABLEAU 23 NOMBRE DE SUGGESTIONS PAR EMPLOYÉ 2002 0,7

2003 12,2

2004 15,3

2005 4,2

2006 1,7

Conclusion du cas

Le traitement de ce cas nous a permis de constater que cette entreprise n’a pas réussi sa

stratégie de restructuration comme les autres cas vus précédemment. Les suppressions

d’emplois ont eu des effets considérables et les répercussions ont été très négatives.

L’entreprise ne s’est jamais remise de la façon dont elle a traité avec la situation. La

confiance des employés a été altérée. La motivation a ainsi décliné. L’entreprise s’est

davantage préoccupée de ses finances que d’accompagner ses salariés dans ces moments

difficiles. Les quatre premiers cas ont démontré un contexte de suppressions d’emploi

difficile qui a été négocié avec succès par les entreprises en mettant les salariés au

premier rang comme partenaire afin d’affronter l’adversité. Ce cas-ci s’est avéré un

échec puisque l’entreprise ne s’en est jamais remise, faisant faillite et en étant racheté

par une entreprise concurrente.

219

TABLEAU 24 RÉSUMÉ DES VARIABLES DE SALEC Légitimité

L’entreprise a très peu informé ses employés de la situation préoccupante

Les dirigeants n’ont pas été présents ni engagés

Les communications ont été au strict minimum

Les processus de restructuration ont été fortement contestés


Il n’y a pas eu de séances d’informations après les restructurations

Les ajustements concernant la nouvelle organisation du travail ont été imposés

Aucun accompagnement des superviseurs sur les éléments dysfonctionnels après


On constate une diminution des plans de développement des compétences

Il y a eu un arrêt de la structure de rémunération

Il y a diminution des programmes de santé-sécurité du travail





L’entreprise a fait faillite

Ils ont été rachetés

Le cas Salec est classé dans la catégorie des échecs

220

3.2. Les variables utilisées

Pour le traitement méthodologique et pour faire suite à l’analyse des cinq cas vus

précédemment, nous avons consolidé les variables observées de ces cas. Ces variables

sont une combinaison des observations suite aux études de cas ainsi qu’à la connaissance

du chercheur de ce secteur d’activité. Le tableau 25 explique chacune des variables.

TABLEAU 25 EXPLICATIONS DES VARIABLES POUR LE TRAITEMENT BOOLÉEN Condition Explications

Légitimité Contexte de rationalisation justifiable,

informations et communication aux

salariés, acceptation de la méthode utilisée

pour les suppressions d’emplois.

Responsabilité sociale Présence d’un plan social, implication de

la direction dans le processus, image

corporative positive à l’externe.

Développement des ressources humaines Continuité des bonnes pratiques RH telles

que le développement des compétences, le

maintien des activités de prévention de la

santé-sécurité du travail, le maintien des

règles en place.


L’entreprise met en place des mesures

pour rassurer, encadrer et sécuriser ses

employés afin de réduire les

comportements négatifs.

221

3.2.1. Explication des variables

Les différentes variables ont été retenues suite aux études de cas réalisées dans les

entreprises Meubles Louiselle, Meubles Codex, Meubles Tableau, Beaulit et Salec. Suite

à l’analyse des données recueillies, les variables suivantes ont été retenues pour l’étape

du traitement de la méthode booléenne : la légitimité, la responsabilité sociale, le

développement des ressources humaines, la gestion des survivants et finalement le

succès de la restructuration.

La première variable est la variable dépendante qui porte sur le succès de la

restructuration. Il importe de se questionner par rapport à la position de l’entreprise suite

à l’application des changements suite aux activités de restructuration. L’entreprise a-t-

elle rétabli sa situation financière ? Le chiffre d’affaires s’est-il stabilisé ? Encore mieux,

a-t-il repris de la vigueur? Dans quel état se situent le moral et la motivation des

employés? Sous quels critères une restructuration peut être considérée comme un

succès?

Pour cette variable, nous allons retenir la reprise de la croissance du chiffre d’affaires de

l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité à rétablir un niveau de profitabilité financière.

Conséquemment, les différents gestes posés dans le cadre d’une restructuration ont-ils

permis à l’entreprise d’assainir son bilan financier en redevenant rentable.

La variable de la légitimité s’inscrit dans une dynamique où l’entreprise doit être en

mesure de justifier les activités de restructuration. Afin d’éviter que la main-d’œuvre

perde leur motivation, il importe que l’entreprise diffuse adéquatement les informations

aux salariés. Ceux-ci veulent être informés, car ils sont une partie prenante de la

situation. En étant d’une certaine façon les victimes, les salariés désirent obtenir toutes

les informations nécessaires afin de maintenir à un juste niveau les efforts nécessaires

222

demandés par l’employeur. L’entreprise doit s’assurer de la légitimité du processus en

faisant accepter les actions et gestes posés. Ainsi, les employés doivent juger que

l’entreprise n’avait pas d’autre choix et qu’elle a agi pour assurer sa pérennité.

Conséquemment, les salariés ont-ils légitimé la restructuration de l’entreprise ?

La variable de la responsabilité sociale veut mesurer si l’entreprise s’est impliquée dans

un plan social ou si elle s’est limitée à ses obligations légales en octroyant les indemnités

de départs imposées par la loi. Quelles implications les dirigeants ont-ils eues dans les

activités de restructuration. Étaient-ils présents et solidaires ou enfermés dans les

bureaux? Quelle image corporative a été projetée par cette situation? Conséquemment, il

faut valider s’il y a présence d’un plan social pour appuyer et encadrer les employés

victimes de la restructuration et valider l’implication de la haute-direction dans ce

processus.

La variable du développement des ressources humaines signifie le maintien des activités

de gestion des ressources humaines malgré la présence d’une restructuration.

L’entreprise a-t-elle continué ses activités en prévention de la santé et de la sécurité du

travail ? A-t-elle maintenu les budgets effectifs ? Les programmes de développement de

la main-d’œuvre ont-ils été maintenus. Les programmes de gestion des carrières ont-ils

été développés. Les employés doivent continuer de croire dans le projet organisationnel

malgré les activités de restructuration en place. Ils doivent sentir qu’il y aura un après.

Pour ce faire, le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines est un

excellent signal à envoyer à toute l’organisation. Conséquemment, l’entreprise continue-

t-elle d’investir dans le développement des ressources humaines ?

La variable de la gestion des survivants vise à évaluer quelles actions ont été entreprises

afin de maintenir la vigueur de la force de travail active. Le syndrome du survivant est

223

bien défini et l’entreprise doit poser des actions concrètes afin de minimiser ces effets.

L’entreprise doit s’assurer de maintenir à un niveau acceptable la motivation de ses

employés. Conséquemment, quels gestes ont été posés et quelles répercussions sur la

main-d’œuvre.

3.2.2. Des variables de type RH à l’ajout de variables de type business

L’application des études de cas permet d’un point de vue qualitatif, grâce à des

entrevues semi-dirigées, de soit consolider les variables préalablement définies par le

chercheur grâce à sa connaissance du secteur d’activité ou de faire émerger des variables

en fonction des observations effectuées sur le terrain. Dans notre cas, nous avons

consolidé les variables suite aux cinq études de cas. Toutefois, en comparant les

différents cas et en relisant les notes d’entrevues, nous avons fait une constatation. Les

variables retenues peuvent être affublées d'un profil ressources humaines. Peut-on

uniquement se servir de ce type de variables afin d’expliquer le succès d’une

restructuration?

Dans le cas de l’entreprise Salec, un élément, en renfort aux variables sélectionnées peut

expliquer leur échec. Il s’agit de la santé financière de l’entreprise. Malgré tous les

efforts de saine gestion qu’une entreprise pourrait entreprendre, il n’en demeure pas

moins qu’on ne peut ignorer la dimension de la variable financière de l’entreprise.

L’entreprise Salec, en raison de ses investissements dans une nouvelle bâtisse

commerciale et dans un système informatique de gestion intégré de l’organisation, s’est

mise dans une piètre situation financière. On ne peut ignorer cette situation dans

l’analyse et le traitement des variables. La comparaison avec Meubles Louiselle est

probante. Celle-ci, en étant dans une situation financière favorable, a sans doute eu

davantage de succès dans ses restructurations. En conséquence, nous allons introduire la

variable de la santé financière de l’entreprise.

224

La deuxième variable que nous désirons introduire est la variable de la niche de produits

afin d’expliquer le succès des restructurations. Suite à l’analyse de nos cinq cas et des

explications fournies, nous nous sommes questionnés sur le produit lui-même. Une

entreprise a-t-elle davantage de chances de réussir sa restructuration si elle évolue dans

une niche de produits spécifiques? Autrement dit, une entreprise dans le secteur des

fabricants de meubles est-elle favorisée si elle évolue dans une gamme de marchés de

base, intermédiaires ou haut de gamme? Avec des produits d’entrée de gamme,

comment une entreprise peut-elle compétitionner avec la concurrence asiatique? La

niche de produits nous semble une variable à considérer dans notre recherche de

comprendre quelles sont les conditions ou les combinaisons pouvant permettre de

traverser avec succès une restructuration. En conséquence, nous allons également

introduire la variable niche de produits.

Le tableau 26 constitue un résumé des études de cas réalisées en fonction des variables

retenues. Lors de notre retour en arrière, nous avons intégré dans notre analyse les deux

nouvelles variables de type business. Les variables utilisées sont donc la légitimité

(Leg), la gestion des survivants (Surv), la responsabilité sociale (Resp), le maintien des

pratiques de gestion des ressources humaines (PGRH), la santé financière de l’entreprise

(SFE), la niche de produits (Niche) et finalement le succès de la restructuration (Succès).

225

TABLEAU 26 RÉSUMÉ DES ÉTUDES DE CAS Cas Leg Surv Resp PGRH SFE Niche Succès

Meubles

Louiselle

Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui

Meubles

Codex

Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui

Meubles

Tableau

Oui Oui Non Oui Non Non Oui

Beaulit

Oui Oui Non Oui Non Oui Oui

Salec

Non Non Non Non Non Oui Non

3.3. Conclusion du chapitre III

Les études de cas réalisées ont permis de recueillir des informations sur les cas

sélectionnés en regard de l’objectif de la thèse, soit de déterminer les conditions de

succès des restructurations. Nous avons ajouté une dimension business aux variables

déjà existantes de type ressources humaines. Les informations colligées seront reprises

dans le traitement de l’analyse booléenne dans le chapitre 4. Les études de cas ont

favorisé la compréhension de diverses situations des entreprises et ouvrent la porte à la

poursuite de la collecte de données grâce à l’analyse de 20 cas supplémentaire qui nous

permit de codifier ces cas et de construire la table de vérité. C’est donc 25 cas

d’entreprises qui seront pris en considération dans l’analyse booléenne. Cette dernière

sera le climax de la thèse en permettant d’obtenir des résultats sur les conditions et les

combinaisons de succès des restructurations.

226

3.4. Résumé du chapitre III

Le chapitre III a permis d’explorer grâce à des études de cas sur les variables que le

chercheur avait préalablement identifié grâce à sa connaissance du secteur d’activité. Il

est primordial dans le cadre de l’analyse comparative de développer sur des études de

cas afin d’apprendre à mieux cerner les enjeux. Cette portion qualitative amène le

chercheur à affiner sa compréhension du secteur d’activité et même à se poser d’autres

questions par rapport aux observations effectuées et dans la phase de collecte de

données.

Ce questionnement a fait faillir une réflexion. Bien que les variables préliminaires

puissent expliquer le succès ou l’échec d’une restructuration, d’autres éléments, étranger

aux variables retenues de type «GRH» pourrait-ils l'expliquer. Nous avons en ce sens

introduit deux autres variables complémentaires que nous allons tester dans le traitement

de l’analyse booléenne. La première variable est la santé financière de l’entreprise et la

seconde la niche de produits de l’entreprise.

Le prochain chapitre permettra de continuer la collecte de données qui permettra

l’application de l’analyse booléenne afin de faire ressortir les configurations de

conditions nécessaires pour expliquer le succès des restructurations. Nous prendrons

dans ce chapitre 25 cas pour lesquelles nous bâtirons une grille de vérité. Ces cas seront

issus de la première partie de la collecte de données des études des cinq cas auxquels

nous ajouterons 20 cas supplémentaires.

227

Chapitre IV

Construction de l’échantillon et du codage des cas

228

Chapitre 4 Construction de l’échantillon et codage des cas

4. Introduction

Le premier chapitre a permis au lecteur d’apprivoiser le concept des restructurations en

développant sur le contexte et les diverses typologies appliquées dans les organisations.

Le chapitre II a mis en évidence l’aspect méthodologique de cette thèse en introduisant

la QCA. Le troisième chapitre a pour objectif de compléter le traitement des nouveaux

cas avec la table booléenne et par la suite enchaîner avec l’analyse et la discussion des

résultats. Dans un processus itératif, cette étape permettra de boucler la boucle sur les

variables de succès d’une restructuration utilisées dans cette thèse.

4.1. Le traitement des nouveaux cas

Le traitement des cas à cette étape se veut différent de la première étape des cas lors du

chapitre III. Alors que nous avons procédé à des études de cas en procédant à l’interview

de différents dirigeants d’entreprises afin de faire ressortir les variables pertinentes pour

cette thèse, nous allons cette fois procéder au traitement de 20 nouveaux cas pour

lesquelles nous allons réaliser une entrevue téléphonique à l’aide d’un questionnaire.

Nous allons également nous servir des données recueillies dans les cinq études de cas

afin de les transposer dans l’analyse booléenne pour porter le compte à 25 cas. Nous

désirons autant que possible discuter avec soit le président ou le propriétaire-dirigeant, le

directeur des opérations ou le responsable des ressources humaines de chaque entreprise.

Il peut parfois être complexe dans certaines entreprises de discuter avec un interlocuteur

occupant la même fonction pour de multiples raisons comme la complexité

organisationnelle ou le temps mis à leur disposition. Les résultats obtenus permettront de

procéder à la codification de la table de vérité. Le tableau 27 indique la liste des vingt-

cinq cas sélectionnés pour la thèse et le nombre d’employés au moment de la collecte de

données.

229

TABLEAU 27 LISTE DES ENTREPRISES POUR LA COLLECTE DE DONNÉES Entreprise Nombre d’employés

1. Appex 150

2. Star 140

3. Astérix 450

4. Jolie 55

5. Sinesco 170

6. Sisigra 100

7. Mégère 75

8. Novello 75

9. Hautain 75

10. Italien 55

11. Angelile 100

12. Matec 75

13. Maskinongé 65

14. Ici 45

15. Mia 65

16. Concept 55

17. Illinois 45

18. Ouvrier 85

19. Agassi 45

20. Delabrise 155

230

21. Meubles Louiselle 450

22. Meubles Codex 650

23. Meubles Tableau 55

24. Beaulit 65

25. Salec 75

Le tableau 28 montre la liste de questions afin de collecter les données dans les

différents cas. Nous avons également utilisé comme source documentaire les différents

articles de journaux retracés afin d’obtenir le maximum d’informations pertinentes sur

chaque cas. Dans la mesure du possible, nous avons demandé à chaque cas de nous

donner accès à des documents internes afin de corroborer certaines informations

recueillies. Comme pour l’étude des cinq cas précédents, la majorité des nouveaux cas

ont demandé à ce que leur cas soit dépersonnalisé afin que l’on ne puisse identifier

l’entreprise et ses représentants. Il est à noter qu’il s’agit d’un questionnaire différent de

l’étude de cas puisque les entretiens ont été plus courts et la plupart ont été

téléphoniques. Pour chaque cas, la durée a varié de 30 à 45 minutes par entreprise. Nous

avons également pu bénéficier de sources et de documents secondaires pour bonifier

notre collecte d’information.

231

TABLEAU 28 QUESTIONNAIRE UTILISÉ POUR LES 20 CAS

Entreprise : ____________________________________________________________

Nom de la personne ____________________________________________________

Titre : _________________________________________________________________

1. Quelle est votre activité commerciale, votre mission ?

2. Voudriez-vous nous parler de l’historique de votre entreprise ?

3. Avez-vous vécu des restructurations au cours des quinze dernières années ?

4. Comment cela s’est-il passé ?

5. Quel critère de sélection des salariés à licencier avez-vous utilisé ?

6. Quel type de présence la haute direction a-t-elle assurée ?

7. Avez-vous informé votre personnel de la situation ?

8. Quel a été l’impact des restructurations sur les pratiques de gestion des ressources humaines ?

9. Y a-t-il eu ralentissement des efforts consacrés et des sommes allouées ou le maintien ou l’augmentation ?

10. Y a-t-il eu un plan social offert ou une forme d’accompagnement pour les salariés victimes de restructuration ?

11. Suite à la restructuration, l’organisation du travail a-t-elle changé ?

12. Y a-t-il un programme ou des actions concrètes pour supporter ces employés?

13. Rétrospectivement, considérez-vous que votre restructuration a été un succès ? 14. Comment et pour quelles raisons ? 15. Que referiez-vous de différent aujourd’hui ? 16. Commentaires ?

232

4.1.1. Appex

L’entreprise Appex a pendant longtemps été un fleuron de l’industrie du meuble au

Québec grâce à la qualité de ses mobiliers de chambre à coucher. Après 65 ans

d’opération, l’entreprise a plié l’échine en 2014 après avoir déposé les livres une

première fois en 2013. La relance de l’entreprise n’a pas eu lieu malgré un

investissement de 1,3 million de dollars d’Investissement Québec, une institution

gouvernementale. L’entreprise confiait au Journal La Presse le 18 septembre 2015 que

tout près de 150 travailleurs ont perdus leur gagne-pain. Après plusieurs restructurations,

nous n’étions plus en mesure de fonctionner... » Suite à une faillite, elle est désormais

fermée complètement.

Nous avons été en mesure de nous adresser au l’ex-président de l’entreprise. La

discussion a duré une soixantaine de minutes. En regard des variables discutées dans les

chapitres précédents, nous avons évoqué les multiples suppressions d’emploi effectuées :

« les ventes n’ont cessé de décliner et nous n’avons pas été en mesure de remédier à la

situation. Aurions-nous pu faire différemment ? Probablement que oui. Aurions-nous

survécu ? Probablement que non... » affirme l’homme d’affaires.

Au niveau de la légitimité, il soutient avoir très peu informé son personnel et procédé

aux suppressions d’emploi en fonction de ses impressions quant à ceux qui étaient les

plus performants, subjectivement. Les employés survivants n’ont bénéficié d’aucune

attention particulière si ce n’est qu’une augmentation de la cadence et des charges de

travail. Ils n’ont pas cru bon de soutenir ce groupe, puisque selon le président, ils avaient

eu la chance de conserver leur emploi.

Au niveau de la responsabilité sociale, l’entreprise n’a jamais offert de plan social aux

victimes outre les modalités légales que la loi impose. Finalement, l’entreprise a soit

233

coupé, soit diminué les investissements dans les pratiques de gestion des ressources

humaines de sorte que les messages envoyés relevaient de la morosité financière.

Dans le contexte concurrentiel et financier, ils n’avaient tout simplement pas les armes

nécessaires afin d’affronter les défis de l’environnement externe. La dimension

financière ne leur permettait pas d’espérer passer à travers les difficultés. Appex, dans sa

stratégie commerciale, n’offrait pas une gamme de produits spécifiques qui lui aurait

permis d’avoir des éléments distinctifs face à une concurrence asiatique intense.

TABLEAU 29 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'APPEX Variables Oui/non

Légitimité Non

Gestion des survivants Non

Maintien des pratiques de GRH Non

Responsabilité sociale Non

Santé financière de l’entreprise Non

Niche de produits spécifiques Non

Succès des restructurations Non

234

4.1.2. Star

L’entreprise Star a été fondée en 1948 et se désigne comme un important fabricant de

meubles prêt à assembler. Ils se spécialisent dans la fabrication de mobiliers résidentiels

et de bureaux fonctionnels. Ils emploient plus de 140 employés bien que ceux-ci ont

fluctué considérablement au cours des 10 dernières années. En 2014, l’entreprise a été

vendue à un groupe d’investisseurs de la région de Sherbrooke.

Une discussion téléphonique a eu lieu avec la directrice des ressources humaines de

l’entreprise durant près de 70 minutes sur les 15 dernières années. L’entreprise a procédé

à quelques suppressions d’emplois comportant à chaque occasion une dizaine

d’employés. Bien qu’elle affirme que l’entreprise s’en soit bien sortie, somme toute, elle

croit qu’ils ont appris en cours de route, ce qui leur a permis d'améliorer leur gestion de

la décroissance.

La variable de la légitimité a été un aspect important du processus. Alors qu’au départ,

les premiers licenciements étaient réalisés sans aucun critère de sélection, la méthode

était vivement contestée. Puis, ils ont conçu un outil afin d’évaluer les employés et ils

ont expliqué la méthode au personnel. La gestion des survivants a également évolué en

fonction de l’expérience dans ce type de situation. Des rencontres formelles et

informelles étaient initiées par la direction sur les défis de l’entreprise, les projets et

l’avenir à court et moyen terme. On a demandé aux superviseurs un plus grand degré de

patience et de prendre le pouls régulier de leur équipe de travail.

Aucun plan social n’a été proposé aux employés victimes. Aucune aide particulière n’a

été proposée. Ils ont simplement versé les indemnités prévues par la loi. L’entreprise a

amorcé toutefois une profonde réflexion sur les enjeux en gestion des ressources

humaines. Par la suite, ils ont pris la décision d’investir dans le développement des

235

compétences de la main-d’œuvre ainsi que dans la prévention des lésions

professionnelles. De plus, ils ont formé leur personnel de supervision afin qu’ils

améliorent leurs compétences de mobilisation d’une équipe de travail.

Star est une entreprise qui semblait bien prospérer avant que ne surviennent les

difficultés. La faiblesse de leur liquidité a amené l’entreprise à devoir vendre l’entreprise

il y a quelque temps. La vente pourrait représenter quelque chose de positif, mais elle a

été faite dans un contexte de difficulté financière. La niche de produit occupé par

l’entreprise les rendait très vulnérables face à la concurrence qui offrait des produits

moins chers.

TABLEAU 30 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE STAR Variables Oui/non

Légitimité Oui

Gestion des survivants Oui

Maintien des pratiques de GRH Oui





236

4.1.3. Asterix

Asterix est entreprise familiale qui a été fondée il y a une trentaine d’années. Elle a pour

mission d’offrir une gamme complète de mobiliers de bureau fonctionnels et esthétiques.

L’entreprise offre un emploi à plus de 425 travailleurs. Fort d’une croissance importante

au Canada, mais également aux États-Unis, elle vise à accroître son taux de pénétration

au sud de la frontière. Malgré les ralentissements économiques depuis une dizaine

d’années, l’entreprise a continué d’investir dans la recherche et le développement de

nouveaux produits. Astérix continue à promouvoir ses valeurs familiales. Elle a toutefois

subi moult épisodes de suppressions d’emplois ces 15 dernières années.

Au niveau de la légitimité, l’entreprise a maintenu le canal de communications ouvertes

lors des actions de suppressions d’emplois de sorte que le degré d’acceptabilité a été

élevé. Les employés aux dires du propriétaire-dirigeant se sont sentis concernés par les

épisodes plus difficiles de l’entreprise, un peu comme s’ils étaient une partie prenante de

l’actionnariat de l’entreprise. En ce qui a trait à la gestion des survivants, l’entreprise n’a

pas cru bon investir dans un encadrement personnalisé de ses employés restants ni de

leur expliquer les changements et les défis à venir.

Au niveau du plan social, Astérix n’a fourni aucun accompagnement aux travailleurs

victimes des suppressions d’emploi. D’ailleurs, à cet effet, le propriétaire de voit pas ce

qu’il pourrait faire de plus que ce que la loi prévoit. L’entreprise n’a pas porté une

attention particulière au maintien des pratiques de gestion des ressources humaines.

Puisque le développement des compétences fait partie des bases de l’entreprise, ils n’ont

jamais ralenti. Toutefois, ils ont certaines années diminué ou éliminé les augmentations

de salaire. La prévention des lésions professionnelles a été maintenue dans le budget,

mais les coupes d’emploi ont défavorisé les divers comités associés à la prévention.

237

L’entreprise a toujours su maintenir une solide santé financière au fil des ans, ce qui lui a

permis de traverser plus aisément les périodes de turbulences associées à l’industrie du

meuble. Grâce à des produits uniques en intégrant le métal dans sa fabrication de même

qu’une qualité et une personnalisation élevée, ils ont su garder à distance la concurrence.

Au final, on peut certainement affirmer qu’Astérix a réussi à passer à travers sa période

trouble de restructuration alors qu’aujourd’hui, elle a le vent dans les voiles et se

retrouve en situation de croissance.

TABLEAU 31 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ASTÉRIX Variables Oui/non

Légitimité Oui




Santé financière de l’entreprise Oui

Niche de produits spécifiques Oui

Succès des restructurations Oui

238

4.1.4. Meubles Jolie

Meubles Jolie est une PME de la région de Louiseville en Mauricie qui fabrique et

assemble du mobilier de salle à manger depuis 1991. Elle emploie une cinquantaine de

travailleurs. À l’instar de l’industrie au Québec, elle a suivi les cycles haussiers et

baissiers au fil des ans. Elle a su adopter des processus innovants qui lui ont permis de se

démarquer de la concurrence. Elle fait toutefois face à d’importants défis qui menacent

sa pérennité depuis une quinzaine d’années. Récemment, elle a contracté une entente

assurant la livraison de meubles destinés aux Jeux olympiques de Rio selon le Journal

des affaires du 15 novembre 2014.

Au niveau de la légitimité, il ressort que les suppressions d’emploi n’ont pas faites

l’unanimité. Le degré d’acceptabilité a été mitigé en raison du manque de clarté et

d’explications quant aux critères de sélection. Les dirigeants ont imposé leur façon de

faire sans informer ni tenir compte de l’avis de ses travailleurs. Ceux-ci ont eu, selon les

propos du dirigeant, plusieurs épisodes de résistance aux changements qu’il associe aux

suppressions d’emplois. La gestion des survivants n’a pas été considérée comme

importante par les gestionnaires qui ont continué comme si rien n’avait changé.

Aucun plan social ni forme de soutien ou d’accompagnement n’a été fait afin de soutenir

les victimes des suppressions d’emplois. Le propriétaire s’en remet à la loi et soutient

qu’il devait passer à autre chose, soit la pérennité de son entreprise. En ce qui a trait au

maintien des pratiques de GRH, l’entreprise a maintenu ses activités en recherche et

développement en maintenant son budget en développement des compétences. Ces

activités en prévention des lésions professionnelles ont également affiché une stabilité.

La gestion de la rémunération s’est maintenue, mais n’est pas très contributive puisque

les augmentations de salaire sont toujours très faibles. Ils ont toutefois mis des efforts

sur la motivation des salariés.

239

L’entreprise a toujours affiché une solide santé financière. Les propriétaires de

l’entreprise ont toujours misé de prudence quant aux cycles haussiers et baissiers. Ainsi,

la pérennité de l’entreprise n’a jamais été menacée. Jolie possède un solide réseau de

distributeurs au niveau des ventes, mais ne se distingue pas particulièrement au niveau

de sa niche de produits. Sa concurrence est grande tant en Amérique du Nord qu’en

Asie.

Au final, Jolie ont connu des difficultés, l’entreprise s’est remise sur les rails et la

croissance repart tranquillement comme le témoigne le contrat des Jeux olympiques de

Rio. Ils ont donc réussi à passer au travers des épisodes de restructuration avec succès.

TABLEAU 32 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE JOLIE Variables Oui/non

Légitimité Non







240

4.1.5. Sinesco

Sinesco est une entreprise canadienne qui fabrique des meubles résidentiels de chambre

à coucher, de salle à manger ainsi que des unités murales. Elle compte près de 120

employés en date d’aujourd’hui. Toutefois, en 2005, c’est plus de 450 employés qu’elle

employait. Après avoir subi de nombreuses secousses entre 2005 et 2012, elle profite

pleinement de la relance où elle vient de procéder à l’embauche d’une dizaine

d’employés. Il est à noter que cela faisait plus de 10 ans que l’entreprise n’avait pas

procédé à des embauches. Un vent d’optimisme souffle sur l’entreprise.

Sinesco a subi plusieurs épisodes de suppressions d’emplois qui ont affecté le moral des

troupes puisque cela a duré plusieurs années. Le degré d’acceptabilité des suppressions

d’emplois a été bon en raison des explications et des informations données aux

employés. D’ailleurs, selon le dirigeant, plusieurs rencontres générales ont été

effectuées. Ces rencontres ont permis de favoriser la légitimité. Au niveau de la gestion

des survivants, l’entreprise s’est permis après chaque suppression d’emplois collective

d’encadrer le travail, les changements organisationnels et l’ambiance de travail dans les

semaines suivantes afin de ne pas sombrer dans la morosité des départs. Le message

d’espoir donné aux employés a été porteur et cela a permis aux employés de maintenir

leur niveau d’engagement.

Au niveau du plan social favorisant les victimes des suppressions d’emplois, l’entreprise

a payé les indemnités que la loi exige, mais ils ont également offert aux employés

licenciés de venir rencontrer les ressources humaines afin qu’ils puissent leur expliquer

les perspectives d’avenir et les chiffres sur le marché de l’emploi. Le service des

ressources a fait plusieurs démarches afin d’assurer les chances de replacement des

employés licencié. Sur la question du maintien des pratiques de GRH, le développement

241

des compétences a été laissé pour compte à plusieurs reprises. En fonction du contexte

organisationnel et financier, ils ont souvent diminué les investissements en la matière.

La situation est la même au niveau de la prévention des lésions professionnelles.

La santé financière de l’entreprise a été précaire. Ils ont fait certains choix en fonction de

cette réalité comme notamment la diminution des investissements en développement des

compétences. Par ailleurs, au niveau de la niche de produits spécifiques, ils ont suivi la

concurrence québécoise en ne cherchant pas à se caractériser, mais bien en offrant un

bon produit recherché par le consommateur.

On peut qualifier la restructuration de succès en bout de ligne puisque l’entreprise se

retrouve en situation de croissance au niveau de sa profitabilité et de son chiffre

d’affaires.

TABLEAU 33 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE SINESCO Variables Oui/non

Légitimité Oui



Responsabilité sociale Oui




242

4.1.6. Sisigras

Sisigras est une entreprise qui a bénéficié d’une fusion afin de renforcir et consolider sa

place sur le marché québécois. Issue de deux petites entreprises familiales, elle a pour

mission d’offrir un produit de qualité durable. Ses mobiliers de salle à manger sont

fabriqués avec du bois de merisier ainsi que du bois de frêne. Elle brille par le rapport

qualité-prix qu’offre l’entreprise face à la concurrence locale avec ses quelque 55

employés. L’entreprise a dû se repositionner au tournant des années 2 000 afin de se

positionner face à la concurrence et sa stratégie d’affaires. La fusion de deux petites

entreprises a permis de consolider leur place. Le propriétaire souligne toutefois les

difficultés économiques qui ont affecté l’industrie et qui ont nécessité plusieurs

suppressions d’emplois.

Au niveau de la légitimité, l’entreprise a obtenu une bonne acceptabilité en raison des

informations partagées et des communications fréquentes entre la direction et les

travailleurs. L’entreprise s’est occupée de préserver l’environnement de travail en

prenant soin des survivants suite aux diverses suppressions d’emplois. Communications,

écoute et ouverture ont favorisé la transition entre l’avant et le après. Les superviseurs

ont eu le mandat de prendre le temps d’écouter et de rassurer les employés. Ils sont

passés d’une supervision de contrôle à une d’accompagnement. Ce changement n’est pas

simple en soi, mais dans un contexte de restructuration, le propriétaire affirme que les

superviseurs ont été davantage enclins à progresser dans leurs méthodes de gestion.

Au niveau d’un plan social, rien de particulier à signaler outre l’application d’indemnités

en fonction de la loi. Les victimes se voyaient indiquer le montant de leur préavis et il y

avait une coupure du lien d’emploi. Pour les pratiques de gestion des ressources

humaines, il y a eu diminution de l’intensité des pratiques en ce qui a trait au

243

développement des compétences et de la prévention des lésions professionnelles. La

rémunération a toujours suivi les normes minimales dictées par la Loi des normes du

travail du Québec.

Bien que la fusion ait favorisé une certaine stabilité financière, l’entreprise a toujours été

dépendante de quelques prêts bancaires par rapport à la bâtisse industrielle et des

équipements de production de type outils industriel. Une niche spécifique a été identifiée

puisqu’ils se spécialisent dans les meubles à bon marché faits de bois dur québécois. Le

propriétaire mentionne qu’il se distingue de ses concurrents québécois et cela lui permet

de tirer son épingle du jeu d’un point de vue local.

La restructuration peut être qualifiée de succès puisque l’entreprise assure sa pérennité, à

une reprise de sa croissance et les effets négatifs semblent loin selon les dires du

dirigeant.

TABLEAU 34 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE SISIGRAS Variables Oui/non

Légitimité Oui







244

4.1.7. Mégère

L’entreprise Mégère se distingue à titre de fournisseur de composantes de bois depuis

près de cinquante ans. Elle sert la plupart des manufacturiers utilisant le bois franc au

Québec, que ce soit les fabricants de meubles, d’armoires ou d’ébénisteries. Ces 90

employés permettent d’avoir la capacité d’adaptation nécessaire afin d’assurer la

production nécessaire à leurs clients. En raison de la nature de ses clients, elle a subi les

aléas de l’industrie en ayant ses heures de gloire, mais ses épisodes plus sombres. Elle a

subi les contrecoups de ses clients qui ont vécu des difficultés en raison de la précarité

du marché.

Au niveau de la légitimité, le degré d’acceptabilité des suppressions d’emplois était plus

facile à accepter pour les employés puisqu’ils savaient que c’était les répercussions de la

baisse des commandes des clients qui était mal en point. Le propriétaire explique qu’il a

mis des efforts pour développer de nouvelles façons de faire dans cette période afin de

démontrer aux employés qu’il avait le contrôle de bien faire les choses et d’être innovant

et performant. En ce qui a trait à la gestion des survivants, plusieurs séances

d’encadrement, d’informations et de suivis ont eu lieu. Ce faisant, les employés ont

senti, selon les propos du dirigeant, l’implication de l’employeur à assurer un futur à

l’entreprise et aux employés.

Pour le plan social, l’entreprise a accompagné les victimes non pas seulement avec les

indemnités prévues à la loi, mais en les supportant de concert avec les responsables

gouvernementaux de la région pour tenter de les reclasser selon leur expertise. Selon le

dirigeant, les employés victimes des suppressions d’emplois ont été reconnaissants. Au

niveau du maintien des pratiques de gestion des ressources humaines, ils n’ont pas

diminué leurs efforts au niveau du développement des compétences et de la prévention

des lésions professionnelles. Au niveau de la rémunération, il y a eu un ralentissement

des salaires octroyés en fonction de la rentabilité annuelle durant cette période.

245

Les actionnaires de l’entreprise ont toujours eu une vision conservatrice de leur

entreprise en ce sens qu’ils se savaient à la merci de leurs clients. En conséquence, la

prudence financière a toujours été de mise afin de limiter le niveau d’endettement de

l’entreprise. Ainsi, en période de morosité économique, ils n’avaient pas de dettes envers

des créanciers. Dans une niche particulière de fabricants de composantes de bois, ils ont

tenté de constamment d’innover dans leur façon de faire et dans les produits et

techniques offerts de façon à assurer le meilleur service possible aux clients.

Aujourd’hui, comme l’industrie, l’entreprise bénéficie d’une reprise après des années de

vaches maigres. Leur santé financière leur permet de s’afficher comme un leader du

secteur d’activité.

TABLEAU 35 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MÉGÈRE Variables Oui/non

Légitimité Oui







246

4.1.8. Novello

L’entreprise Novello est une entreprise familiale qui a pignon sur rue depuis cinquante

ans. Elle se spécialise dans la fabrication de meubles en bois massif personnalisés grâce

à l’expertise de son propriétaire dirigeant. Elle compte à ce jour 75 employés qui sont

formés dans les techniques traditionnelles afin de faire ressortir tout le savoir-faire des

meubles anciens. Ses clients étant davantage québécois, elle a davantage su tirer son

épingle du jeu lors de périodes difficiles qu’a connu l’industrie du meuble. L’entreprise

a eu à se restructurer et à procéder à quelques suppressions d’emplois.

Au niveau de la légitimité, l’entreprise a su faire avec les difficultés économiques en

assurant un discours fréquent et constant pour expliquer la situation. Le président

souligne que les employés sont en droit de savoir ce qui se passe et qu’il le mérite.

L’entrepreneur prétend que les employés doivent savoir et comprendre ce sur quoi ils

sont évalués. Selon ses dires, cela permet d’accroître le degré d’acceptabilité du groupe.

L’entreprise a également développé ses façons de faire avec les survivants en identifiant

un responsable par section qui a la responsabilité d’identifier les problématiques, de

relayer les informations sur les tensions et le climat de travail. Ainsi, les superviseurs

peuvent agir individuellement ou collectivement lorsqu’il y a un signe d’insatisfaction.

L’entreprise n’a pas appliqué de mesure de plan social particulière. Le président

souligne respecter les normes légales en vigueur ni plus ni moins. Les travailleurs

victimes d’un licenciement ont donc la responsabilité de gérer seuls leur situation avec

comme unique soutien l’indemnité de départ et l’allocation de chômage par la suite. Ils

ont su maintenir leur expertise au niveau des compétences en raison de la complexité de

certaines méthodes de travail. Ils ont, traditionnellement, toujours eu un fort pourcentage

de leur masse salariale dédié à la formation et cela s’est maintenu dans un contexte de

crise. Il en va de même pour la prévention des lésions professionnelles.

247

Au niveau de la santé financière, Novello a toujours minimisé les emprunts de façon à

garder le contrôle sur l’entreprise. Bien qu’un prêt ait été nécessaire aux débuts des

opérations pour l’acquisition d’une bâtisse commerciale, ils s’assurent aujourd’hui

d’avoir les liquidités nécessaires sans avoir besoin de recourir à un prêt commercial.

L’entreprise évolue dans une niche spécifique où la concurrence est relativement

mineure. Plusieurs ébénistes peuvent faire le même type de produits, mais aucune

entreprise ne se spécialise, outre eux, dans la reproduction industrielle de meubles

anciens québécois.

L’entreprise a traversé la crise du secteur du meuble et la restructuration doit être

qualifiée de succès en raison de la hausse du carnet de commandes et de la croissance à

venir.

TABLEAU 36 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE NOVELLO Variables Oui/non

Légitimité Oui







248

4.1.9. Hautain

L’entreprise Hautain a été fondée en 1967 et elle a changé de propriétaire en 2010 en

étant rachetée en raison de l’âge avancé des propriétaires. L’entreprise a su diversifier

son offre de produits en devenant une alternative aux meubles de style européen. Grâce à

ses quelque 75 employés, elle tente de résister à la concurrence des fabricants chinois en

privilégiant de courts délais de livraison.

L’entreprise a été très active en procédant à plusieurs petites suppressions d’emplois. La

succession de mouvements de personnel a apporté un vent de négativisme selon le

directeur des opérations. Au fil du temps, les travailleurs en sont venus à percevoir la

fatalité de leur entreprise. D’un point de vue de la légitimité, il en ressort un esprit fort

négatif sur les décisions tout en ayant toutefois une certaine acceptabilité, un peu comme

de la résignation. Aucune action n’a été prise concernant la gestion des survivants. Il

ressort du comportement de l’employeur une attitude tournée vers l’avenir sans tenir

compte que pour les travailleurs, il existence de nombreux traumatismes venant

influencer leur milieu de travail. Le directeur des opérations souligne que la productivité

et les indicateurs de qualité n’ont jamais atteint les niveaux précédant les

restructurations.

L’entreprise n’a proposé aucun plan social de façon à accompagner les victimes des

suppressions d’emplois. Les indemnités exigées par la loi ont été payées. Une fois

l’annonce de la suppression d’emplois faite, les documents administratifs étaient

envoyés par courrier pour rompre définitivement le lien d’emploi. Au niveau des

pratiques de gestion des ressources humaines, il y a une diminution des engagements sur

les plans de développement des compétences et de la prévention des lésions

professionnelles. La rémunération n’a pratiquement pas augmenté depuis les dix

dernières années.

249

La santé financière des nouveaux propriétaires est solide selon leurs dires. Bien qu’ils

tentent de se distinguer avec une niche de produits spécifiques en se rapprochant de

meubles européens, la réponse des consommateurs semble tarder.

Même si l’entreprise demeure encore en activité en date d’aujourd’hui, l’entreprise ne

s’est jamais remise au niveau d’antan. Elle a joué avec la quantité de ses effectifs, a tenté

de trouver une recette magique pour s’en sortir, mais elle n’a jamais capitalisé sur les

effectifs en capital humain. Ceux-ci ont, selon le directeur des opérations n’ont jamais

vraiment cicatrisés leurs plaies et la pérennité de l’entreprise est remise en question. La

restructuration de peut être qualifiée de succès.

TABLEAU 37 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE HAUTAIN Variables Oui/non

Légitimité Non







250

4.1.10. Italien

Italien a été fondé en 1993 avec l’ambition de devenir un leader dans la fabrication de

meubles rembourrés en cuir et en tissu. Elle emploie plus de 75 employés dans son

usine. L’entreprise a réussi à se tailler une place de choix dans le marché canadien grâce

à sa créativité et l’originalité de ses produits. Aujourd’hui, elle regarde au sud de la

frontière et tente de s’installer vers le marché des États-Unis.

L’esprit familial qui règne dans l’entreprise a aidé à passer à travers des crises qui ont

affecté l’industrie du meuble, mais plus directement Italien. Des ajustements de

personnel ont été nécessaires et cela a toujours été très difficile émotivement pour le

propriétaire-dirigeant. Au niveau du critère de la légitimité, les travailleurs ont accepté

les quelques suppressions d’emplois, sacrifices pour assurer la survie de l’entreprise.

L’information et les communications ont toujours été présentes afin que tous sachent

l’état de la situation et connaissent les objectifs à venir. Les survivants ont été pris en

charge avec de multiples rencontres sur les changements organisationnels et les

nouveaux objectifs. Le propriétaire les a invités aux festivités de Noël à quelques

occasions afin de les soutenir. Il relate l’histoire d’un ex-travailleur à qui il a fait un prêt

personnel compte tenu de sa situation précaire. Il prétend que ses actions ont permis de

conserver cet esprit familial.

Au niveau de la responsabilité sociale, la participation avec les instances

gouvernementales est nettement supérieure en temps, énergie et argent aux obligations

légales assumées. L’engagement de l’entreprise envers ses travailleurs victimes des

suppressions d’emplois était total selon le propriétaire. Au niveau des activités de GRH,

les changements provoqués dans l’organisation du travail ont été expliqués. Les

programmes de formation maintenus voir augmentés afin de bénéficier de toute la

flexibilité nécessaire et les activités de prévention maintenues. Ils ont su se développer

grâce à leurs compétences et maintiennent les investissements.

251

L’entreprise a grandi progressivement de sorte que le niveau d’endettement a toujours

été minime. La santé financière se trouve, en conséquence, en situation avantageuse. Au

niveau de la niche spécifique, ils ont toujours tenté de se situer à l’avant des tendances

grâce à leur influence italienne. Ainsi, ils savent se démarquer de la concurrence et ont

développé des meubles dans une gamme de prix spécifiques.

L’entreprise a su passer à travers les périodes troubles et a récupéré ce qui a été perdu.

Les sacrifices faits ont permis de cimenter le lien unissant l’employeur et les travailleurs.

La dimension familiale a d’ailleurs été nettement favorable dans la progression de

l’entreprise.

TABLEAU 38 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ITALIEN Variables Oui/non

Légitimité Oui







252

4.1.11. Angelile

L’entreprise Meubles Angelile fut un important fabricant de meubles québécois qui a été

en opération durant plus de 70 ans avant de fermer ses portes définitivement en 2010

après s’être placé sur la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies. Au

moment de la fermeture, elle comptait plus de 145 employés. La direction de l’entreprise

attribue ses difficultés à l’appréciation du dollar canadien et la baisse de son carnet de

commandes.

L’entrevue téléphonique avec le directeur des opérations en 2010 a permis de

comprendre que l’entreprise n’a jamais modifié ses pratiques. Elle s’est contentée de

procéder à des ajustements récurrents de sa main-d’œuvre en procédant à des

licenciements collectifs. Le style de gestion autoritaire n’a certes pas aidé à garder une

main-d’œuvre active motivée. La légitimité des actions de l’employeur a été grandement

remise en cause par les travailleurs quant aux choix et méthodes de sélection des salariés

à être licenciés. Le degré d’acceptabilité était très faible. La gestion des survivants était

inexistante selon le directeur des opérations. Les employés quittaient et la vie continuait.

Il souligne qu’aucune rencontre particulière n’a été faite, aucun ajustement de la part des

superviseurs.

Au niveau de la responsabilité sociale, l’entreprise n’a rien fait de particulier à cet égard

à l’exception des obligations légales. Le directeur précise que l’entreprise préférait

garder le focus sur le futur plutôt que de s’occuper du passé. En ce qui a trait aux

pratiques de gestion des ressources humaines, l’entreprise a toujours gardé ce volet dans

un état minimaliste. Le directeur souligne que l’argent était placé pour soutenir les

ventes des produits et non pas pour soutenir le volet administratif.

253

La santé financière de l’entreprise était précaire en raison du niveau d’endettement. Les

créanciers étaient nombreux et selon le directeur des opérations, le manque de liquidité

restreignait considérablement toutes les actions possibles. Au niveau de la niche de

produit spécifique, Angelile ne se démarquait pas et suivait la concurrence.

En regard des informations obtenues dans les médias et par le directeur des opérations

de l’époque, on comprend qu’ils n’ont pas réussi à passer à travers ces épreuves. La

gestion des restructurations est considérée comme un échec.

TABLEAU 39 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ANGELILE Variables Oui/non

Légitimité Non







254

4.1.12. Matec

L’entreprise Matec a vu le jour dans les années 1990 et a eu une croissance fulgurante

jusqu’en 2004 où s’est amorcée une agonie de trois ans qui les a menées à déclarer

faillite en 2006. L’entreprise a été rachetée et a conservé les 140 emplois. Le fabricant

de mobilier de salle à manger à changer la stratégie d’affaires et Matec est encore en

opération aujourd’hui. Pour les fins de ce cas, nous avons analysé les actions de

l’entreprise avant sa faillite et rencontré le président de l’entreprise de cette époque.

Lorsque la situation économique s’est dégradée pour l’entreprise, ils ont procédé à

plusieurs suppressions d’emplois afin de réagir à la baisse du carnet de commandes. Au

niveau de la légitimité, le degré d’acceptabilité a toujours été bon selon le président

puisqu’ils ont joué la carte de l’honnêteté en fournissant beaucoup d’informations sur la

situation et en communiquant les changements. La résistance a été très faible jusqu’au

dernier licenciement collectif avant la faillite qui a provoqué frustration et amertume.

Tout au long de la décroissance, les salariés victimes de suppressions d’emplois

quittaient et l’entreprise passait à autre chose de sorte que très peu d’effort a été mis afin

de sécuriser et motiver les travailleurs survivants.

Au niveau de la responsabilité sociale, l’entreprise limitée à s’acquitter de ses

obligations légales envers les employés licenciés. Au niveau des pratiques de gestion des

ressources humaines, des coupures et des diminutions des investissements ont été

signalées un peu partout. Le mot d’ordre selon les dires du président était de rétablir les

finances de l’entreprise. Le département de la gestion des ressources humaines en a payé

le prix.

Le facteur de la santé financière de l’entreprise est majeur puisque l’entreprise avait

réduit sa marge de manœuvre financière en contractant des prêts pour une bâtisse

255

industrielle et des équipements de production. Aucune flexibilité n’était permise sur le

plan financier. Au niveau de la niche de produit, Matec a su se démarquer grâce à une

forte personnalisation de ses produits. Grâce au principe des options, elle offrait aux

consommateurs des configurations à l’infini de ses produits.

Le résultat de l’analyse de cette période est assurément l’échec des restructurations

puisque cela a conduit l’entreprise à déclarer faillite avant d’être rachetée par un

compétiteur.

TABLEAU 40 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MATEC Variables Oui/non

Légitimité Oui







256

4.1.13. Maskinongé

L’entreprise Maskinongé est une entreprise familiale qui œuvre dans la fabrication de

meubles de salle à manger depuis 1983. Grâce à la collaboration des quelque 60

employés, elle a réussi à se démarquer grâce à son caractère innovateur tant au niveau de

la production que de ses produits. Elle représente un exemple de l’entreprise du meuble

québécois et elle a subi des répercussions similaires à ses concurrents.

Au niveau du critère de la légitimité, le directeur de la production souligne que

l’entreprise est très près de ses employés et qu’ils n’ont jamais essayé de cacher la

situation. Il précise que le mot d’ordre était de s’en sortir ensemble. Les suppressions

d’emplois effectuées ont amené bien des discussions et des explications de façon à

augmenter le degré d’acceptabilité. Puisque tout était clair, même les employés victimes

comprenaient la situation. Les critères de sélection étaient par ancienneté tout en se

souciant des compétences spécifiques. En ce qui a trait à la gestion des survivants, ils ont

conservé leur lien d’emploi le plus longtemps possible en continuant de faire partie de la

grande famille. Pour ceux restants, des efforts ont été mis pour expliquer les

changements et avoir un type de supervision plus compréhensif, plus aux aguets de

l’insatisfaction et des frustrations.

Au niveau du critère de responsabilité sociale, aucun plan social n’a été mis en branle

outre les obligations légales. Pour les pratiques de gestion des ressources humaines, le

directeur de la production assure que l’entreprise n’a jamais diminué ses investissements

dans le développement des compétences et dans la recherche et le développement. De

plus, il indique que les activités de prévention des lésions professionnelles ont été

maintenues en raison notamment des valeurs organisationnelles.

257

L’entreprise Maskinongé bénéficiait d’un faible ratio d’endettement grâce à un mode de

gestion conservateur. Ils ont su grandir progressivement sans oublier que l’industrie du

meuble est réputée pour ces cycles. Au niveau de la niche de produit, Maskinongé offre

le même type de produits de bois de merisier comme bon nombre de fabricants de

meubles québécois.

Les suppressions d’emploi ont été réussies puisque non seulement l’entreprise a réussi à

passer au travers d’un point de vue financier et commercial, mais le climat de travail et

la motivation sont demeurés pratiquement intacts selon le directeur rencontré.

TABLEAU 41 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MASKINONGÉ Variables Oui/non

Légitimité Oui







258

4.1.14. Ici

L’entreprise Ici a été fondée en 1989 par un entrepreneur qui avait eu l’opportunité

d’acquérir une bonne expérience dans l’industrie du meuble. Ils se sont spécialisés dans

le mobilier de salle à manger en merisier massif comme bon nombre de concurrents. À

l’instar de l’industrie du meuble, ils ont connu à partir de 2005 de graves difficultés

financières en raison de l’effritement du carnet de commandes. Ils ont vendu l’entreprise

en 2008 à un concurrent après avoir restructuré l’entreprise. Au moment de la

transaction, ils avaient 90 employés.

Un entretien téléphonique avec le président de l’entreprise de 2008 a permis d’en

apprendre sur les façons de faire de cette époque. Au niveau de la légitimité, le

propriétaire se souvient ne pas avoir pris le temps de rencontrer les travailleurs pour leur

donner des explications sur le contexte, les décisions à prendre et la restructuration. Ils

se sont contentés de procéder à une série de suppressions d’emplois afin d’équilibrer la

production. Le degré d’acceptabilité était fort contesté, car il n’y avait pas d’outil

particulier pour les guider. Les travailleurs reprochaient le caractère subjectif des

sélections. Pour la gestion des survivants, il n’y avait aucune attention particulière

puisque l’attention de la firme était tournée vers la productivité selon le président.

Au niveau de la responsabilité sociale, il n’y a eu aucune tentative d’accompagnement

ou de soutien envers les victimes de suppressions d’emplois excepté les obligations

légales. En ce qui a trait aux pratiques de gestion des ressources humaines, il y a eu

diminution des investissements dans les plans de formation et de développement des

compétences. Le budget alloué à la prévention des lésions professionnelles a également

été réduit.

259

La santé financière de l’entreprise était précaire de sorte que l’étau s’est resserré par

l’entremise des banquiers. Rapidement, la diminution des ventes par rapport aux

obligations financières a fragilisé l’entreprise. Les produits offerts par Ici ne se

distinguaient aucunement des compétiteurs québécois.

Dans la mesure où l’entreprise a été contrainte de vendre afin de ne pas déclarer faillite,

on doit qualifier la restructuration d’échec malgré le fait que l’entreprise demeure active

aujourd’hui.

TABLEAU 42 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ICI Variables Oui/non

Légitimité Non







260

4.1.15. Mia

L’entreprise Mia a été fondée en 1978 et compte 55 employés. Elle est spécialisée dans

la fabrication de fauteuils, causeuses, canapés et fauteuils inclinables en cuir et en tissus.

Elle exporte 20% de ses produits aux États-Unis alors que le reste de sa production est

vendue au Canada.

Au niveau de la légitimité, l’entreprise avec ses valeurs familiales a toujours

communiqué abondamment avec ses employés. L’abondance de l’information offerte a

permis d’augmenter le degré d’acceptabilité des suppressions d’emploi à trois occasions.

Elle a démontré grâce aux explications fournies le caractère obligatoire des suppressions

d’emplois. L’entreprise a, au niveau de sa gestion des survivants, assuré une présence

soutenue et réconfortante selon le directeur des opérations. Cela a permis de sécuriser et

de maintenir le niveau d’engagement des employés. Une attention particulière a été

portée au superviseur afin d’assurer ce niveau de compréhension et de soutien que

proposent ses valeurs familiales.

Au niveau de la responsabilité sociale, aucune accommodation ni aide quelconque n’ont

été offertes. L’entreprise s’est contentée de respecter les prescriptions légales en vigueur.

En ce qui a trait aux pratiques de gestion des ressources humaines, l’entreprise n’a pas

assuré une continuité dans ces pratiques. On peut noter une diminution des budgets

consentis au développement des compétences et de la prévention des lésions

professionnelles.

Au niveau de la santé financière, l’entreprise s’était légèrement endettée lors de

l’acquisition d’une bâtisse commerciale. Ils ont également quelques dettes contractées

lors d’acquisition de véhicules commerciales. L’expertise développée progressivement

leur a bien servi en leur permettant d’offrir des produits modernes et personnalisés que

261

la concurrence ne réussit pas à imiter. Bien qu’ils ne soient pas un jouer majeur dans

l’industrie, il semble en bonne position d’assurer leur pérennité.

Il en ressort selon les dires du président un haut niveau de confiance des travailleurs

envers l’organisation en raison du sentiment de bâtir le futur. La restructuration de

Meubles Mia s’avère un succès puisqu’ils ont passé au travers les difficultés et sont

propulsés vers l’avenir à l’heure actuelle.

TABLEAU 43 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MIA Variables Oui/non

Légitimité Oui







262

4.1.16. Concept

L’entreprise Concept a été fondée en 2001 par deux entrepreneurs qui avaient cumulé

une vingtaine d’années d’expérience dans l’industrie du meuble à titre de journalier.

Après avoir vécu des années difficiles entre 2005 et 2009, ils ont dû se restreindre à

vendre leur entreprise à la fin 2010. Ils sont spécialisés par des produits en bois massif

de qualité en raison de leur imposant parc machine à contrôle numérique. L’entreprise

compte une trentaine d’employés en date d’aujourd’hui, mais en avait plus de 50 en

2005.

Le nombre d’employés de production a fluctué considérablement durant la période

trouble en qui concerne le personnel de production. Ils ont procédé à des embauches

spécialisées en fonction du développement des outils numériques. Les suppressions

d’emplois ont été nombreuses et de diverses envergures. La légitimité a été relativement

bien acceptée selon la propriétaire de l’époque en vertu des difficultés du secteur

d’activité et du changement organisationnel opéré. Les communications et les

explications ont été nombreuses et ont permises d’augmenter le degré d’acceptabilité. La

gestion des survivants a été plutôt négligée selon la propriétaire puisqu’ils ont mis leur

énergie sur l’évolution de l’entreprise. Le focus était sur le changement et l’avenir et ils

n’ont pas tenu compte des actions passées.

Aucun plan social n’a été proposé au niveau du critère de la responsabilité sociale. Les

obligations légales ont été acquittées. Au niveau du maintien des pratiques de gestion

des ressources humaines, l’entreprise a augmenté le nombre de formations afin

d’appuyer le changement organisationnel en cours. Les activités de prévention des

lésions professionnelles ont été maintenues. Suite à l’entretien téléphonique avec la

propriétaire-dirigeante de l’entreprise de l’époque, Concept n’a pas réussi à passer au

travers de la crise de l’industrie en raison de son niveau d’endettement.

263

Afin d’accroître son avantage stratégique avec des machines numériques, l’entreprise a

augmenté son ratio d’endettement. Le ralentissement des affaires a accentué les

difficultés et placé l’entreprise en position périlleuse en les forçant à vendre.

L’entreprise s’est dotée d’une position avantageuse au niveau technologique. Elle a

rapidement investi dans les technologies ce qui lui procure une qualité et une précision

inégalée.

En raison de la vente de l’entreprise pour des motifs directement reliés aux difficultés

financières, nous devons considérer comme un échec la gestion de la restructuration.

TABLEAU 44 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE CONCEPT Variables Oui/non

Légitimité Oui







264

4.1.17. Illinois

L’entreprise Illinois est un fabricant de mobilier de salle à manger qui offre des produits

en merisier qui a vu le jour en 2003. Ils misent sur des produits personnalisés de haute

qualité qui répondent au besoin des consommateurs. La personnalisation de leurs

produits implique un personnel compétent et qualifié. Ces quelque 50 travailleurs ont

toutefois vécu des périodes plus sombres dans la période 2005-2010 et deux vagues de

suppressions d’emplois ont été réalisées. Fait à noter, ils ont pratiquement réussi à

réembaucher tous les employés victimes des licenciements.

L’entreprise a connu des moments inquiétants qui ont affecté la pérennité de l’entreprise

selon le président de l’entreprise. Ils avouent lors de notre entretien avoir envisagé la

fermeture à une occasion. Il précise avoir toujours joué franc jeu avec son personnel ce

qui a eu comme conséquence de maintenir le canal de communication et garder la

satisfaction des employés au cours des moments difficiles. La légitimité a été très bonne

en raison de l’acceptabilité élevée des décisions prises. Il précise qu’ils n’ont eu aucun

recours juridique par rapport aux licenciements en raison de la franchise et de

l’honnêteté affichée. La gestion des employés survivants s’est avérée un élément capital

afin de maintenir un degré d’acceptabilité aussi fort. Les superviseurs ont eu une oreille

attentive. La direction s’est montrée à l’écoute et présente dans l’usine. Ils ont insisté sur

la collaboration et le travail d’équipe.

Au niveau de la responsabilité sociale, l’entreprise n’a pas cru bon d’agir autrement que

de respecter leurs obligations légales. Aucun plan social particulier n’a été appliqué. Le

critère du maintien des pratiques de GRH n’a pas été appliqué. On constate une

diminution des investissements dans le développement des compétences ainsi que des

programmes de prévention des lésions professionnelles.

265

L’entreprise Illinois a su garder la tête hors de l’eau sur le plan financier. Ils ont su

afficher une prudence dans toutes les étapes de croissance et de décroissance. Leur niche

spécifique quant à la qualité de leurs produits de haute gamme leur a sans doute permis

de minimiser les impacts de la crise, selon le président de l’entreprise.

L’analyse du cas permet de constater qu’ils ont su, malgré quelques embûches, sortir

gagnants des difficultés du secteur s’activité de l’industrie des fabricants de meubles. La

fierté du président se situe également par rapport à la réembauche des employés victimes

en cours de route.

TABLEAU 45 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'ILLINOIS Variables Oui/non

Légitimité Oui







266

4.1.18. Ouvrier

Meubles Ouvrier est une entreprise fondée il y a plus de 35 ans et qui se spécialise dans

la fabrication de chaises sur billes puis par la suite dans les fauteuils de détente. Fort

d’une qualité de fabrication appréciable et reconnue, elle a pris un essor au début des

années 2000. Elle compte plus de 200 employés. Même si l’entreprise va bien

aujourd’hui, elle a connu des moments difficiles entre 2008 et 2010 et en affichant une

perte de plus 50 emplois.

Ouvrier a procédé à une série de suppressions d’emplois durant la période mentionnée.

Le critère de la légitimité a été difficile puisque plusieurs vagues de protestations et de

frustration ont affecté l’entreprise. Le directeur des opérations avoue qu’ils auraient dû

mieux se préparer et communiquer plus efficacement la vision de l’entreprise, les

problèmes vécus ainsi que les critères de sélection permettant de sélectionner les

employés à licencier. Au niveau de la gestion des survivants, l’entreprise a bien

accompagné ses travailleurs survivants en leur accordant temps, attention et en étant à

l’écoute des insatisfactions et des insécurités. Les superviseurs ont eu un rôle

prépondérant afin de prendre le pouls de l’entreprise.

Au niveau de la responsabilité sociale, l’entreprise n’a pas participé à un plan social ni à

quelconque forme d’accompagnement de ses travailleurs victimes des suppressions

d’emplois. La loi obligeant les entreprises à verser des indemnités aux victimes, ils ont

respecté la loi. Le critère du maintien des pratiques de gestion des ressources humaines a

été un aspect important des discussions selon le directeur des opérations. La qualité des

produits exigés par de gros clients nationaux a amené l’entreprise à maintenir à jour et

même à créer de nouveaux programmes de développements des compétences. Ils ont

maintenu les activités de prévention en vigueur et même créé durant cette période un

comité de santé-sécurité du travail.

267

Au niveau de la santé financière de l’entreprise, le directeur des opérations affirme qu’ils

ont toujours évité de succomber à la tentation de l’endettement. Ils ont retardé des

projets en raison du manque de liquidité. Le directeur souligne qu’ils préfèrent retarder

d’un an ou deux que de se fragiliser d’un plan financier. Dans le marché des chaises à

bille et des fauteuils, ils ont développé une niche axée sur une gamme intermédiaire qui

leur permet de se distinguer de la concurrence, notamment celle asiatique.

Malgré les embûches, Ouvrier bénéficie aujourd’hui d’une reprise des activités

commerciales et l’avenir semble prometteur. La restructuration de la période 2008-2010

a été un succès en raison de la reprise des activités commerciales et de la profitabilité.

TABLEAU 46 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'OUVRIER Variables Oui/non

Légitimité Oui







268

4.1.19. Agassi

Meubles Agassi a été fondé en 1997 par un entrepreneur qui avait œuvré dans le milieu

de la fabrication de meubles durant une quinzaine d’années. Elle fabrique des chaises sur

billes en bois et en métal. L’entreprise a rapidement pris de l’expansion en raison de la

popularité de ses meubles sur le marché québécois. Ils se sont rapidement diversifiés en

offrant une gamme de mobilier de salle à manger et des unités murales. Avec une

soixantaine d’employés, ils ont subi quelques épisodes de suppressions d’emplois qui,

selon les dires du propriétaire-dirigeant, ont laissé des marques profondes.

Agassi est une entreprise familiale située dans une petite localité où tout le monde se

connaît. Elle est donc soumise à l’image publique. Lorsque les difficultés ont

commencé, le propriétaire-dirigeant a aussitôt réuni ses employés afin de leur expliquer

la situation et le contexte de l’industrie du meuble. La franchise va avec le respect

qu’une entreprise porte à ses employés souligne-t-il. Il affirme que la question de la

légitimité ne s’est jamais posée puisqu’il tient des réunions toutes les semaines

permettant à tous de savoir la situation présente et future. Les employés savaient que le

seul et unique critère de sélection des salariés à être licencié était l’ancienneté. Ainsi, si

des postes devaient être supprimés, l’ancienneté était le critère qui discriminait un

employé par rapport à l’autre. La gestion des survivants est complémentaire à

l’acceptabilité sociale. L’accompagnement, la sécurité, les échanges d’information et le

côté paternaliste du propriétaire dirigeant étaient favorables à la situation.

Au niveau de la responsabilité sociale, l’entreprise, une petite PME, ne voit pas

comment elle n’aurait eu le temps ni les moyens afin de supporter les travailleurs

victimes des licenciements. À cet effet, il souligne que c’est le rôle de l’état de

s’impliquer dans cette démarche et que son rôle à lui est d’assurer la survie de

l’entreprise. En ce qui concerne le critère du maintien des pratiques de gestion des

ressources humaines, il constate que cela a fluctué une année rapport à l’autre. C’est en

269

fonction du contexte et des projets en cours qu’ils se sont intéressés aux développements

des compétences. Il y a eu diminution a quelques reprises, mais somme toute, un

maintien des activités tant sur le plan de la formation que de la prévention des accidents

du travail et des maladies professionnelles.

L’entreprise Agassi a su maintenir une santé financière tout au long de son existence.

Aucun prêt ni endettement ne leur a permis de faire face aux difficultés avec plus de

flexibilité. Le propriétaire relate d’ailleurs une occasion où il a préféré ne pas procéder à

des licenciements malgré ses indicateurs de performance pour préserver les emplois.

L’entreprise n’offre pas de produits issus d’une niche spécifique. Ils sont plusieurs

concurrents à s’affronter avec des produits similaires de gamme intermédiaire.

Malgré les périodes de turbulences, l’entreprise a repris une certaine croissance qui lui

permet d’espérer des jours meilleurs, voire plus rentables.

TABLEAU 47 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES D'AGASSI Variables Oui/non

Légitimité Oui







270

4.1.20. De la brise

Meubles De la brise est une entreprise fondée en 1940 qui conçoit et fabrique des

meubles prêts à assembler à coût modique. En raison de quelques acquisitions, ils sont

aujourd’hui plus de 800 employés. Toutefois, entre 2004 et 2010, ils étaient environ 400

employés. En raison d’une série de suppressions d’emplois, ce nombre a grandement

varié. Ils ont mis à jour une stratégie commerciale qui implique des usines au Canada,

aux États-Unis et au Mexique.

L’entreprise De la brise affiche une stratégie commerciale qui détonne par rapport au

reste de l’industrie du meuble. Alors que la plupart ont opté pour une stratégie de

personnalisation, ils ont préféré offrir des produits moins onéreux, à assembler et avec

un usage plus limité du bois franc. Ils ont traversé deux crises importantes en 2005 et en

2008-2009. Plusieurs suppressions d’emplois ont eu lieu. L’entreprise est une des rares

qui soit syndiquée au Québec. Même si les critères de sélection des travailleurs à

licencier étaient connus d’avance, il y a eu beaucoup de protestations, de frustration et

de conflits. Le syndicat a, selon le directeur des opérations, mis des bâtons dans les

roues de l’entreprise à chaque occasion. Le degré de confiance était très faible de la part

du syndicat. Il reprochait à l’employeur de ne pas les tenir informés, de ne pas envisager

d’autres solutions afin de préserver les emplois et de ne pas expliquer la vision de

l’avenir. Au niveau de la gestion des survivants, quelques gestes isolés ont été

répertoriés, en demeurant très marginaux.

De la brise tient un discours de responsabilité sociale fort. Le directeur mentionne qu’à

l’intérieur de la convention collective se retrouve la mention que l’employeur doit

participer à un comité reclassement afin d’aider les travailleurs à se replacer sur le

marché du travail. En ce qui a trait au maintien des pratiques de ressources humaines,

l’entreprise a continué de maintenir ses efforts dans le développement des compétences

de ses employés avec divers programmes visant à développer les différents savoirs

271

nécessaires. La présence syndicale favorise le développement de diverses activités

reliées à la gestion de la santé-sécurité du travail.

Au niveau de la santé financière, l’entreprise a un niveau d’endettement élevé en raison

de l’acquisition de bâtisses commerciales et de système de gestion informatisé. De la

brise se situe dans une niche de produits spécialisée en offrant des produits peu onéreux

qui comportent moins de matières premières nobles comme le bois.

De la brise n’a pas eu la vie facile et les deux périodes troubles qu’ils ont affrontées les

ont conduits à procéder à des restructurations importantes en éliminant plusieurs

emplois. La présence d’un syndicat a favorisé l’application de bonnes pratiques de

gestion. Au final, ils ont repris leur croissance et comme bien des fabricants de meubles

québécois, l’avenir semble intéressant.

TABLEAU 48 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE DE LA BRISE Variables Oui/non

Légitimité Non







272

4.1.21. Meubles Louiselle

L’entreprise Meubles Louiselle a été traitée dans les études de cas. Nous allons

simplement démontrer leurs résultats quant à l’application des conditions de succès des

restructurations à l’aide du tableau résumé utilisé pour les vingt cas précédents.

TABLEAU 49 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEUBLES LOUISELLE Variables Oui/non

Légitimité Oui







273

4.1.22. Meubles Codex

L’entreprise Meubles Codex a été traitée dans les études de cas. Nous allons simplement

démontrer leurs résultats quant à l’application des conditions de succès des


TABLEAU 50 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEUBLES CODEX Variables Oui/non

Légitimité Oui







274

4.1.23. Meubles Tableau

L’entreprise Meubles Tableau a été traitée dans les études de cas. Nous allons

simplement démontrer leurs résultats quant à l’application des conditions de succès des


TABLEAU 51 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE MEUBLES TABLEAU Variables Oui/non

Légitimité Oui







275

4.1.24. Beaulit

L’entreprise Beaulit a été traitée dans les études de cas. Nous allons simplement



TABLEAU 52 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE BEAULIT Variables Oui/non

Légitimité Oui







276

4.1.25. Salec

L’entreprise Salec a été traitée dans les études de cas. Nous allons simplement



TABLEAU 53 RÉSUMÉ DE L'OBSERVATION DES VARIABLES DE SALEC Variables Oui/non

Légitimité Non







4.2. Résumé des cas

Afin de préparer le traitement de l’analyse booléenne, nous avons sélectionné 25 cas

respectant les critères d’échantillonnage préalablement établis. Ces cas ont permis de

colliger des données en rapport aux conditions retenues dans les études de cas. Un

questionnaire a été conçu et administré pour comprendre comment les entreprises se sont

comportées dans la gestion des diverses restructurations auxquelles elles ont été

confrontées. L’entretien téléphonique a duré en moyenne environ 60 minutes avec

parfois le président ou le propriétaire-dirigeant, parfois le directeur des opérations ou le

responsable des ressources humaines. Nous aurions préféré avoir constamment la même

fonction, mais dans la réalité, ces personnes n’étaient pas toujours disponibles.

277

L’étape de la cueillette d’information a permis de faire ressortir des points forts et

d’autres que l’on peut qualifier de suspects. Ces 25 cas ont révélé que certaines

entreprises n’ont pas réussi à se sortir des difficultés administratives et financières et leur

restructuration doit être qualifiée d’échec. D’autres cas ont réussi avec succès à passer

au travers les difficultés avec succès. Nous discuterons ultérieurement de ces conditions.

Suite à la collecte de données de ces cas, le traitement de l’analyse booléenne suivra de

même que l’analyse et les discussions afin de déterminer et expliquer quelles sont les

conditions de succès d’une restructuration. Le tableau 54 résume la codification des cas

pour chaque variable analyse et traité avec une réponse oui/non afin de pouvoir

déterminer le niveau de cohérence des réponses préliminaires.

278

TABLEAU 54 RÉSUMÉ DES CAS SELON LES VARIABLES Leg Surv R.S. PGRH SFE Niche Succès

Appex Non Non Non Non Non Non Non

Star Oui Oui Non Oui Non Non Oui

Astérix Non Non Non Non Non Non Non

Jolie Non Non Non Oui Oui Non Oui

Sinesco Oui Oui Oui Non Non Non Oui

Sisigras Oui Oui Non Non Non Oui Oui

Mégère Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Novello Oui Oui Oui Non Oui Oui Oui

Hautain Non Non Non Non Oui Non Oui

Italiens Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Angelile Non Non Non Non Non Non Non

Matec Oui Non Non Non Non Oui Non

Maskinongé Oui Oui Non Oui Oui Non Oui

Ici Non Non Non Non Non Non Non

Mia Oui Oui Non Non Non Oui Oui

Concept Oui Non Non Oui Non Oui Non

Illinois Oui Oui Non Non Oui Oui Oui

Ouvrier Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui

Agassi Oui Oui Non Oui Oui Non Oui

De la brise Non Non Oui Oui Non Oui Oui

279

Louiselle Oui Oui Non Oui Oui Oui Oui

Codex Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Tableau Oui Oui Non Oui Non Oui Oui

Beaulit Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui

Salec Non Non Non Non Non Oui Non

Afin de comprendre la valeur binaire de la table de vérité, le tableau 55 indique les

caractéristiques amenant un oui ou un non qui se traduira par une valeur de 1 ou 0.

L’analyse booléenne se traduit par une application binaire des résultats en fonction de

l’application des paramètres de codification. Ainsi, pour une variable donnée, il se peut

que trois conditions à l’étude soient présentes. Afin d’obtenir la valeur 1, le chercheur

devra démontrer dans cet exemple le respect de deux des trois conditions. À défaut, il

devra inscrire la valeur 0. Il se peut qu’une seule condition soit nécessaire à l’application

de la valeur 1.

280

TABLEAU 55 DESCRIPTION DES VARIABLES POUR LA CODIFICATION BOOLÉENNE Variables Nom Description

Légitimité Leg 1 si respect d’au moins deux des trois

critères de légitimité (information et

communication, effort d’évitement des

suppressions d’emplois, effort de mise en

débat de la décision de restructuration) ; 0

sinon

Pratiques de gestion des

ressources humaines

Pgrh 1 si l’entreprise maintien ses

investissements d’au moins deux des trois

critères de pratiques de GRH

(développement des compétences,

prévention de la santé sécurité du travail

et rémunération à la hausse suite à la

restructuration, 0 sinon

Gestion des survivants Surv 1 si considération élevée des salariés

restants touchés par la restructuration ; 0

sinon

Responsabilité sociale Rse 1 si effort de reclassement élevé au regard

de ce qui est imposé par la loi; 0 sinon

Succès Succ 1 si l’entreprise a pu reprendre une

croissance de ses activités; 0 sinon

Le tableau 56 indique les résultats obtenus pour les 25 cas en fonction de la codification

imposée par la méthode booléenne. Pour chaque cas, la valeur 1 ou 0 sera codifiée afin

de permettre l’utilisation du logiciel QCA dans le prochain chapitre.

281

TABLEAU 56 CODIFICATION DE LA TABLE DE VÉRITÉ Leg Surv R.S. PGRH SFE Niche Succès

Appex 0 0 0 0 0 0 0

Star 1 1 0 1 0 0 1

Astérix 0 0 0 0 0 0 0

Jolie 0 0 0 1 1 0 1

Sinesco 1 1 1 0 0 0 1

Sisigras 1 1 0 0 0 1 1

Mégère 1 1 1 1 1 1 1

Novello 1 1 1 0 1 1 1

Hautain 0 0 0 0 1 0 1

Italiens 1 1 1 1 1 1 1

Angelile 0 0 0 0 0 0 0

Matec 1 0 0 0 0 1 0

Maskinongé 1 1 0 1 1 0 1

Ici 0 0 0 0 0 0 0

Mia 1 1 0 0 0 1 1

Concept 1 0 0 1 0 1 0

Illinois 1 1 0 0 1 1 1

Ouvrier 1 1 0 1 1 1 1

Agassi 1 1 0 1 1 0 1

De la brise 0 0 1 1 0 1 1

282

Louiselle 1 1 0 1 1 1 1

Codex 1 1 1 1 1 1 1

Tableau 1 1 0 1 0 1 1

Beaulit 1 1 1 1 1 1 1

Salec 0 0 0 0 0 1 0

4.3. Conclusion du chapitre IV

L’objectif de cette thèse est de déterminer les conditions ou les combinaisons de

conditions de succès afin de traverser avec succès l’étape de la restructuration. Après

avoir expliqué le concept de restructuration, défini les variables utilisées, nous avons

procédé à la collecte de données avec cinq études de cas. Nous avons ensuite ajouté 20

cas aux cinq précédents pour passer à l’étape suivante. Cette étape sera déterminante, car

nous serons en mesure avec traitement de la méthode QCA de mettre en évidence les

conditions de succès des restructurations. Cette étape charnière permettra de discuter

ultérieurement des résultats.

4.4. Résumé du chapitre IV

Le quatrième chapitre se veut la continuité du troisième chapitre, car il permet de

continuer la collecte de données sous un angle différent. Nous avons pu, grâce à 20

nouveaux cas, recueillir des informations sur ces entreprises grâce à l’application d’un

questionnaire entrevue. Les entrevues ont été plus succinctes que pour les études de cas,

mais en raison d’une meilleure connaissance du sujet et des variables ainsi que des

informations secondaires obtenues, nous avons pu procéder à la structure de la table de

vérité. Cette étape permet la codification binaire afin d’utiliser le logiciel QCA et

d’obtenir des résultats selon la méthode de l’analyse comparative.

283

Chapitre V

Analyse booléenne et discussion des résultats

284

Chapitre 5 Analyse booléenne et discussion des résultats

5. Introduction

Les restructurations constituent un sujet de prédilection afin d’étudier le comportement

des firmes. Alors que certains les utilisent comme une pratique à valeur ajoutée, d’autres

le font par mimétisme. Quoi qu’il en soit, la grande majorité des entreprises vont

effectuer une restructuration dans une échelle temporelle à court ou moyen terme. Nous

avons mis en évidence le concept de restructuration et plusieurs conditions de succès en

commençant par celles de Cameron jusqu’à nos propres conditions que nous avons

utilisées dans l’analyse comparative.

Après le premier chapitre qui traitait du concept des restructurations, le deuxième

chapitre a détaillé les choix méthodologiques au niveau de la méthode, et du secteur

d’activité. Nous avons expliqué notre choix méthodologique en le comparant à la

méthode qualitative et quantitative. Le troisième chapitre a permis d’explorer grâce à

cinq études de cas les variables avec lesquelles nous voulions travailler. Cette étape a

permis de comprendre qu’outre les variables de type ressources humaines, d’autres

éléments pouvaient expliquer le succès d’une restructuration. Nous avons alors introduit

des variables de type business que sont la santé financière de l’entreprise ainsi que la

niche de produits de l’entreprise. Le quatrième chapitre a conduit notre thèse plus loin en

permettant de recueillir des données sur 20 entreprises supplémentaires et d’extraire la

codification binaire pour l’application de la table de vérité qui constitue la prémisse au

traitement du logiciel QCA.

Le cinquième et dernier chapitre mettra en évidence l’utilisation de la méthode QCA

afin de procéder aux traitements et à l’analyse des résultats, puis nous discuterons des

résultats obtenus. Nous serons alors en mesure de mettre en exergue les conditions ou les

285

combinaisons de succès dans l’application d’une restructuration dans le secteur de

l’industrie des fabricants de meubles québécois. D’un point de vue pragmatique et

managérial, nous pourrons soumettre à la fin de ce chapitre des recommandations

prescriptives sur les conditions à mettre en évidence pour une entreprise évoluant dans

un contexte de restructuration.

5.1. Analyse des résultats

Après avoir défini les variables à utiliser pour déterminer les conditions de succès d’une

restructuration, nous avons recueilli des données sur 25 cas qui nous ont permis de

construire une table de vérité et d’utiliser le logiciel QCA afin d’obtenir des résultats. Il

faut préciser l’utilisation des allers-retours avec la méthode QCA. Ces allers-retours

peuvent permettre de procéder à des ajustements au fur et à mesure afin d’augmenter la

précision des résultats compte tenu des découvertes faites dans le cadre de la recherche.

À cet effet, nous avons ajouté deux variables supplémentaires précédemment en

identifiant la variable de la santé financière de l’entreprise et la niche de produits. Nous

allons nous permettre de développer des résultats préliminaires, de les questionner et de

retourner en arrière afin de mettre en évidence les conditions de succès d’une

restructuration. Pour ce faire, nous irons en trois différentes phases afin de comprendre

l’impact des différentes variables. La première phase utilisera les quatre premières

variables de type ressources humaines. Ces variables sont la légitimité, la gestion des

survivants, la responsabilité sociale et le maintien des pratiques de gestion des

ressources humaines. Dans la deuxième phase, nous ajouterons la variable de la santé

financière de l’entreprise. Dans la troisième et dernière phase, nous ajouterons la

variable niche de produits à l’ensemble des variables précédentes.

Pour chaque phase d’analyse, nous obtiendrons des résultats qualifiés de «complexes»,

«parcimonieux» et «intermédiaires» qui font référence au principe de la minimisation

booléenne. La prochaine section mettra en évidence les explications des différents types

286

de résultats afin de permettre au lecteur d’avoir une compréhension plus approfondie des

résultats obtenus avec la méthode QCA. Puisqu’à chaque phase nous présenterons les

différents résultats, il est essentiel de développer sur la signification de chacun d’eux.

Dans les résultats que nous allons présenter, il se peut que le lecteur soit pris au

dépourvu par les données présentées. Afin de simplifier la compréhension du lecteur,

certaines explications sont requises. Un exemple de conditions retenues sera utile afin

de comprendre efficacement les résultats :

leg * surv * ~resp * ~pgrh = 0,89000

Dans cet exemple, le «*» signifie une addition. On doit lire que la variable de la

légitimité est additionnée à la variable de la gestion des survivants. Il se peut que dans

certaines solutions proposées on ne retrouve qu’une variable, ce qui simplifie la

compréhension. Toutefois, dans plusieurs solutions proposées, on retrouve une

combinaison de variable. Le «~» signifie que la variable est négative. Finalement, la

valeur proposée de 0,89000 signifie la puissance du résultat obtenu. En conséquence,

plus on se rapproche de la valeur 1,00000, plus le résultat est significatif. Ainsi, une

solution proposée avec une valeur de 0,15000 n’aurait pas une grande valeur prescriptive

d’une condition de succès d’une restructuration alors que 0,89000 donne un sens et une

valeur significative. Un manager ne pourrait reprendre les résultats d’une valeur de

0,15000 et prétendre qu’il s’agit de la condition déterminante à utiliser pour réussir sa

restructuration. Pour chacune des phases, nous retiendrons trois solutions proposées.

287

5.2. Phase I - Solutions avec les variables de type RH

Pour la présentation des résultats, nous allons développer pour chacune des phases les

trois types de résultats obtenus. La première phase met en évidence les conditions

retenues qualifiées de «ressources humaines». Il nous semble important de présenter

dans cette première phase des variables explicatives de nature à mettre en évidence les

activités de GRH qui sont porteuses et qui pourraient expliquer pourquoi une entreprise

pourrait réussir sa restructuration en appliquant ces conditions. Le tableau 57 permet de

visualiser la table de vérité avec les variables de gestion des ressources humaines.

TABLEAU 57 TABLE DE VÉRITÉ AVEC LES VARIABLES DE TYPE RH Cas leg surv resp pgrh succes appex 0 0 0 0 0

Star 1 1 0 1 1

asterix 0 0 0 0 0

jolie 0 0 0 1 1

sinesco 1 1 1 0 1

sisigras 1 1 0 0 1

megere 1 1 1 1 1

novello 1 1 1 0 1

hautain 0 0 0 0 1

italien 1 1 1 1 1

angelile 0 0 0 0 0

matec 1 0 0 0 0

maskinonge 1 1 0 1 1

Ici 0 0 0 0 0

Mia 1 1 0 0 1

concept 1 0 0 1 0

illinois 1 1 0 0 1

288

ouvrier 1 1 0 1 1

agassi 1 1 0 1 1

delabrise 0 0 1 1 1

louiselle 1 1 0 1 1

codex 1 1 1 1 1

tableau 1 1 0 1 1

beaulit 1 1 1 1 1

Salec 0 0 0 0 0

5.2.1. La phase I - Solution de type complexe

Le tableau 58 met en relief la solution complexe une fois le logiciel QCA exploité. La

première évidence se situe au niveau de la solution dominante mise à l’avant-plan. La

combinaison de la légitimité et des survivants est la plus prépondérante avec une valeur

de 0,666667. Une deuxième solution obtient le même résultat. Il s’agit de la

combinaison ~légitimité * ~survivants * responsabilité sociale de l’entreprise * pratiques

des ressources humaines. Nous retenons la première combinaison comme dominante

dans la mesure où la légitimité et les survivants sont revenus comme conditions

importantes de la part des interviewés. Nous aurons l’occasion de revenir sur cette

combinaison en voyant les autres possibilités en fonction de la combinaison retenue

ultimement.

1. leg * surv = 0,666667

2. ~leg * ~surv * resp * pgrh = 0,666667

289

Le logiciel QCA retient également deux autres solutions avec une valeur moindre.

L’écart avec les deux premières demeure trop important pour les retenir.

3. leg * ~resp * pgrh = 0,555553

4. surv * ~resp * pgrh = 0,555553

TABLEAU 58 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION COMPLEXE Complex solution

Frequency cutoff

1,000000

Consistency cutoff : 1,000000

Raw coverage Unique coverage Consistency

leg * surv 0,666667 0,200000 1.000000

leg * ~rse * pgrh 0,555553 0,066667 1.000000

surv * ~rse * pgrh 0,555553 0,066667 1.000000

~leg * ~surv * rse * pgrh

0,666667 0,066667 1.000000

Solution coverage :

0,866667

Solution consistency :

1,000000

Nous avons pu constater dans la collecte de données que les entreprises qui favorisent la

communication augmentent le degré d’acceptabilité sociale des travailleurs à l’égard des

décisions à prendre de la part de l’employeur. Nous avons constaté dans plusieurs cas

290

l’importance du partage de l’information de la part des dirigeants. Chez certains, ce

partage se voulait une pratique de gestion ancrée alors que pour d’autres, le contexte de

crise a favorisé l’émergence de nouveaux comportements, notamment ceux de mieux

communiquer, de mieux partager les informations afin que les travailleurs se sentent

impliqués et concernés par la situation. En tant que partie prenante, les travailleurs

peuvent non seulement participer à la quête de solutions, mais également comprendre et

entériner les décisions de l’employeur qui sont souvent, dans de telles circonstances,

déroutantes pour les travailleurs.

À l’intérieur de ces cas, nous avons retrouvé une combinaison du critère de légitimité en

mettant de l’emphase sur la communication et l’acceptabilité sociale ainsi que celui de la

gestion des survivants où nous avons retracé plusieurs pratiques visant à consolider les

liens avec les employés, diminuer les impacts du changement ou encore simplement

réconforter les employés qui sont soumis à un niveau d’insécurité élevé. Le cas

maskinongé a notamment démontré une forte empathie de l’employeur et de nombreuses

réunions afin d’expliquer la situation actuelle de même que les évènements et

changements à venir dans la mesure qu’ils soient prévisibles. Le cas de Meubles Codex

s’avère un autre exemple révélateur. Alors que la crise s’est intensifiée, ils ont augmenté

la fréquence de leurs rencontres avec les employés afin d’expliquer la situation et ce qui

allait survenir dans les prochaines semaines et mois. Bien qu’ils ne fussent pas reconnus

pour leur propension à communiquer, ils se sont ajustés au contexte environnement.

Les explications quant aux critères de sélection des salariés licenciés ont également une

forte influence sur la réceptivité et l’acceptabilité des salariés. Nous avons vu que

plusieurs entreprises ont pris soin de construire une grille ou un outil afin de permettre

une meilleure évaluation des employés. Cette grille a permis de réduire la subjectivité

dans le processus en s’attaquant au niveau d’incompréhension et de frustration chez les

salariés victimes de la restructuration. Non seulement les outils permettant de réduire

291

l’arbitraire et la subjectivité de l’employeur s’avèrent pertinents, mais le partage de ces

outils augmente leur efficacité. Meubles Louiselle et Beaulit sont des exemples

représentatifs de l’utilisation d’une grille de sélection des salariés afin de réduire

l’arbitraire et augmenter la justice procédurale.

Cette variable, couplée à la préoccupation de la part de l’employeur de la gestion des

survivants permet à l’employeur d’augmenter sa capacité à affronter une restructuration.

La sensibilité de l’employeur envers les employés restants permet à ces derniers de

demeurer positifs, motivés et productifs. Dans la majorité des cas qui ont réussi à passer

à travers une restructuration, nous avons constaté que la volonté des employeurs,

dirigeants et superviseurs à considérer les employés survivants et à mettre en place des

mesures d’écoute, de partage, d’encadrement et de soutien a favorisé la réussite.

C’est la combinaison des deux conditions qui lui donne force et vigueur afin d’affronter

les restructurations selon les résultats obtenus dans les résultats de la méthode QCA.

Individuellement, la condition de la légitimité a été rencontrée à 13 occasions dans les

cas étudiés comparativement à 11 reprises pour la condition de la gestion des survivants.

L’application de la méthode QCA permet de mettre en exergue l’association des deux

conditions qui, ensemble, permettent de renforcir la capacité de sortir gagnant d’une

épreuve de restructuration et de permettre une reprise de la croissance. Il semble qu’à la

lecture des résultats obtenus, il s’agit de l’association la plus forte permettant de franchir

avec succès la restructuration.

La deuxième solution démontre que l’analyse des entreprises fait ressortir un ensemble

de combinaisons expliquant le succès d’une restructuration. La combinaison ~légitimité

* ~survivants * responsabilité sociale * pratiques des ressources humaines obtient le

même résultat. On doit comprendre qu’un certain nombre de cas avait les mêmes

292

caractéristiques par la négative pour les deux premières et par la positive pour les deux

dernières. On doit toutefois se poser la question de la valeur de ce résultat. Permet-il

d’expliquer les restructurations ? On peut affirmer que dans la première solution, nous

retenons deux conditions alors que la deuxième solution identifie positivement les deux

autres variables tout en intégrant l’application négative des deux autres.

La phase I - Solutions de type parcimonieuses

La méthode QCA offre au chercher différents types de solutions afin d’expliquer le

phénomène étudié. Après avoir regardé la solution complexe, nous allons traiter de la

solution parcimonieuse.

Le traitement du logiciel QCA permet également de faire ressortir une solution dite

parcimonieuse. Plus simpliste, elle permet de faire ressortir des conditions gagnantes qui

dans ce cas sont individuelles. Deux conditions sont à favoriser selon les résultats

obtenus comme le démontre le tableau 59. Il y a la gestion des survivants et le maintien

des pratiques de gestion des ressources humaines.

1. surv = 0,733333

2. pgrh = 0,733333

La condition de la gestion des survivants ressort comme une condition forte avec une

valeur de 0,733333. Cela s’explique par le besoin des employés d’être considéré comme

un élément important de l’entreprise. Les cas ont démontré que la qualité des

interactions suite à une restructuration s’avère une condition gagnante afin que les

employés restants demeurent impliqués et motivés par les projets de l’entreprise. Alors

293

qu’une restructuration s’accompagne fréquemment d’une réorganisation, les employés

doivent avoir la conviction que l’entreprise croit encore non seulement dans le projet

d’affaires, mais également dans chacun des employés restants. Dans la mesure où ceux-

ci sentent un désengagement, une distance face aux défis à affronter, les employés

peuvent avoir comme réflexe de se distancer, de se désengager, d’abandonner à une

étape où la collaboration devrait être à l’avant-plan. Les cas où l’employeur et ses

représentants ont mis des efforts afin de reconnaître les difficultés et que l’employeur

s’est montré intéressé et sensibles à la réalité et aux défis des employés survivants ont vu

augmenter leurs chances de succès dans le projet de restructuration.

Une restructuration évoque de grands changements organisationnels et les entreprises

qui investissent temps et efforts dans l’explication de ces changements en ressortent

gagnantes. Nous avons vu dans les cas que Maskinongé et Concept ont mis des efforts

considérables afin que les employés maintiennent l’énergie dans le projet. L’implication

des propriétaires dans ces deux cas a d’ailleurs été notable.

294

TABLEAU 59 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION PARCIMONIEUSE Parcimonious solution

Frequency cutoff

1,000000



Surv 0,733333 0,133333 1.000000

Prh 0,733333 0,133333 1.000000

Solution coverage :

0,866667


1,000000

La condition de la gestion des survivants a été retenue à 15 occasions dans la cueillette

de données. Les cas où cette condition a été observée sont :

- Star

- Astérix

- Sisigras

- Mégère

- Novello

- Italien

- Maskinongé

- Mia

- Illinois

- Ouvrier

295

- Agassi

- Meubles Louiselle

- Meubles Codex

- Meubles Tableau

- Beaulit

La deuxième condition à considérer selon la solution parcimonieuse du traitement de la

QCA est le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines. Pour cette

condition, nous avons déterminé, en accord avec la table de vérité, que l’entreprise

devait avoir maintenu ou augmenter deux des trois pratiques suivantes : le

développement des compétences des employés, la prévention des lésions

professionnelles ainsi que la rémunération des employés. Les résultats du traitement

booléen sont les mêmes pour cette condition que pour la première mentionnée, la gestion

des survivants grâce à un résultat de 0,733333.

Le maintien du développement des compétences envoie un message clair et fort à

l’ensemble de l’organisation. Celui-ci fait référence en la confiance dans l’avenir. Si

l’entreprise croit véritable en son projet d’affaires, elle a tout avantage à continuer

d’investir dans son entreprise pour ne pas affaiblir son capital humain. La valeur des

compétences d’une entreprise est importante dans la mesure où ces compétences sont

efficaces et à jour. Dans la mesure où l’on constate un déclin des investissements dans

les compétences, et ce spécialement dans une situation de décroissance, de

restructuration ou de difficultés financières conjoncturelles ou structurelles, il y a lieu

pour les employés de se poser des questions. Ce questionnement peut amener les

employés à se désengager, à être démotivé ou à tout simplement quitter l’entreprise. Le

message des entreprises qui ont réussi à passer à travers une période de restructuration,

comme nous l’avons vu dans plusieurs cas, est que la valeur la plus importante d’une

organisation se trouve dans ses employés.

296

Nous avons retrouvé la condition du maintien des pratiques de gestion des ressources

humaines dans les cas suivants :

- Star

- Astérix

- Novello

- Italien

- Maskinongé

- Mia

- Concept

- Illinois

- Ouvrier

- Agassi

- De la brise

- Meubles Louiselle

- Meubles Codex

- Beaulit

Cette variable permet de démontrer l’importance du projet d’affaires des dirigeants et

propriétaire. Dans la mesure où il y a un abandon de l’investissement fait dans les

pratiques de gestion des ressources humaines, les employés peuvent conclure à deux

scénarios. Le premier démontre que les dirigeants ont abandonné et qu’ils ne croient

plus dans l’entreprise, ce qui signifie une fermeture ou une vente de l’entreprise alors

que le deuxième signifie que l’entreprise n’a plus les liquidités pour entretenir et faire

croître son entreprise. Comme dans le premier scénario, cela envoie des signes de

fermeture ou de vente d’entreprise.

Les employés, même si les temps sont difficiles, doivent percevoir que les leaders

continuent de croire dans le projet d’affaires et posent des gestes concrets pour assurer la

297

réussite de l’entreprise, notamment le maintien des investissements dans les

compétences, la prévention de la santé-sécurité du travail et la rémunération de la main-

d’œuvre.

La logique est la même pour la pratique de la prévention des lésions professionnelles.

L’entreprise qui prend la décision de diminuer les investissements dans cette pratique

envoie un mauvais message aux employés en leur indiquant que leur sécurité n’a pas une

grande valeur. La réception de ce message peut provoquer de dangereuses conséquences

sur l’implication et la motivation des salariés. Pourquoi ceux-ci travailleraient-ils pour

une entreprise qui n’a pas à cœur leur sécurité? Pourquoi des travailleurs se soucieraient-

ils de la réussite de l’entreprise alors que celle-ci ne se préoccupe que des résultats? Ce

type de message peut s’avérer contagieux dans un contexte de restructuration et diriger

l’entreprise vers une situation déplorable de détérioration de l’engagement des salariés.

5.2.2. Phase I - Solutions de type intermédiaire

Le traitement de la méthode QCA permet une troisième solution afin d’expliquer le

phénomène étudié lors de la première phase. Il s’agit de la solution intermédiaire. Le

tableau 60 met en évidence une solution qui se rapproche de la solution complexe en

développant les solutions suivantes :

1. surv * leg = 0,666667

2. pgrh * resp * ~surv * leg = 0,666667

298

TABLEAU 60 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION INTERMÉDIAIRE Intermediate solution

Frequency cutoff

1,000000



surv * leg 0,666667 0,200000 1.000000

pgrh * ~resp * surv 0,533333 0,066667 1.000000

pgrh * ~resp * leg 0,533333 0,066667 1,000000

pgrh * resp * ~surv * ~leg

0,066667 0,066667 1,000000

Solution coverage :

0,866667

0,533333 0,066667 1.000000


1,000000

0,666667 0,066667 1.000000

Les deux solutions suivantes, comme dans le cas des solutions complexes, ne seront pas

retenues. Ils sont d’ailleurs les mêmes que dans le cas des solutions complexes.

3. pgrh * ~resp * leg = 0,533333

4. pgrh * ~resp * surv = 0,53333

Les solutions retenues, tant la solution complexe que la solution parcimonieuse et la

solution intermédiaire font ressortir des interrogations quant à la précision des résultats

obtenus. Peut-on conclure que ces résultats viennent expliquer totalement les conditions

299

de succès d’une restructuration? La démarche méthodologique de la QCA invite les

chercheurs à développer le principe de l’aller-retour afin d’augmenter la validité des

résultats et de permettre au chercheur d’évoluer dans sa réflexion en ne demeurant pas

figer sur les premiers résultats obtenus. Cette démarche, hautement flexible, permet de

remettre en cause les résultats en ajoutant certaines variables. Les différentes solutions

retenues dans la phase I permettent déjà de dresser des éléments pertinents dans

l’analyse des conditions de succès des restructurations. Le tableau 61 met en évidence

un résumé de ces solutions de la phase I. En ne retenant dans cette phase que des

variables de gestion de ressources humaines, nous comprenons qu’elles n’expliquent pas

l’ensemble de la situation, mais elles permettent toutefois de jeter les bases sur un

éclairage qui pourrait éclairer les gestionnaires et hauts dirigeants voulant appliquer une

stratégie de restructuration.

TABLEAU 61 RÉSUMÉ DE LA PHASE I Type de solution Solutions Valeur

Complexe 1. leg * surv 0,666667

2. ~leg * ~surv * resp * pgrh

0,666667

Parcimonieuse 3. surv 0,733333

4. pgrh 0,733333

Intermédiaire 5. surv * leg 0,666667

6. pgrh * resp * ~surv * leg 0,666667

En regardant les résultats de la table de vérité, nous avons constaté que l’entreprise Jolie

a réussi sa restructuration malgré la valeur 0 obtenue à trois variables sur quatre. La

300

question s’impose à savoir pourquoi et comment l’entreprise Jolie a-t-elle réussi. En

révisant le cas et les notes qui découlent de l’entretien, nous avons constaté un fait qui

revient constamment : la santé financière de l’entreprise.

5.2.3. L’ajout d’une variable de type business : la santé financière de l’entreprise

Nous avons recontacté la personne interviewée du cas Jolie afin d’obtenir des précisions

sur l’importance de la situation financière de l’entreprise et nous nous sommes rendu

compte que l’aspect financier ne pouvait pas être tenu à l’écart de nos variables. En y

réfléchissant, une entreprise pourrait réussir sa restructuration du seul fait qu’elle est

viable financièrement et qu’elle a la capacité d’accepter un recul et une perte tant et

aussi longtemps que le marché ne revient pas positif. Bien entendu, les entrepreneurs

sont rarement disposés à accumuler les pertes, mais dans la mesure où ils ont un faible

niveau d’endettement, leur niveau de résilience peut augmenter.

Par la suite, afin de confirmer ou d’infirmer la possibilité d’ajouter la variable de la santé

financière de l’entreprise, nous sommes retournés étudier les cas Louiselle et Salec.

Dans le cas de l’entreprise Louiselle, nos rencontres avec le président du conseil

d’administration sous-entendaient à plusieurs reprises la santé financière de l’entreprise

et le fait qu’elle n’avait aucun compte à rendre aux banques ni à aucun autre créancier.

Aucun niveau d’endettement et une prudence marquée lorsqu’elle a traversé des

périodes prospères démontrent que Louiselle a su affronter les défis des restructurations

avec un aplomb supérieur à une entreprise soumis aux aléas de l’économie et aux

diverses parties prenantes gravitant dans le giron de l’entreprise.

C’est le cas notamment de l’entreprise Salec qui suite à une croissance fulgurante, a eu

recours à diverses sources d’aides financières afin d’assurer sa progression. Suite à un

lourd investissement dans les outils informatiques et technologiques, et suite à la

301

construction d’une usine de production, elle a augmenté sa fragilité face aux grandes

institutions financières. Suite à une contraction de l’économie et en conséquence à une

diminution du chiffre d’affaires, Salec a commencé à avoir des difficultés financières ce

qui a augmenté la précarité de l’entreprise. Bien entendu, nous n’avons pas accès aux

données financières des entreprises. Nous pouvons toutefois vérifier si l’entreprise a

contracté un prêt hypothécaire sur des immeubles ou un prêt sur des équipements grâce à

la bonne foi des personnes rencontrées. Pour la codification, nous traiterons cette

condition avec la valeur suivante dans la table de vérité :

Si aucun prêt commercial, 1; si un prêt est en vigueur, 0.

Pour faire suite, nous insérons la variable santé financière de l’entreprise dans la table de

vérité afin de procéder au traitement du logiciel à nouveau. Le tableau 62 présente la

table de vérité avec les résultats de l’ajout de la variable santé financière de l’entreprise.

En revisitant l’ensemble des 25 cas traités et en nous préoccupant de la nouvelle

variable, nous serons d’obtenir de nouveaux résultats.

302

TABLEAU 62 TABLE DE VÉRITÉ AVEC L'AJOUT DE LA VARIABLE SANTÉ FINANCIÈRE DE L'ENTREPRISE

Cas leg surv resp pgrh sfe succes appex 0 0 0 0 0 0

Star 1 1 0 1 0 1

asterix 0 0 0 0 0 0

jolie 0 0 0 1 1 1

sinesco 1 1 1 0 0 1

sisigras 1 1 0 0 0 1

megere 1 1 1 1 1 1

novello 1 1 1 0 1 1

hautain 0 0 0 0 1 1

italien 1 1 1 1 1 1

angelile 0 0 0 0 0 0

matec 1 0 0 0 0 0

maskinonge 1 1 0 1 1 1

Ici 0 0 0 0 0 0

Mia 1 1 0 0 0 1

concept 1 0 0 1 0 0

illinois 1 1 0 0 1 1

ouvrier 1 1 0 1 1 1

agassi 1 1 0 1 1 1

delabrise 0 0 1 1 0 1

louiselle 1 1 0 1 1 1

codex 1 1 1 1 1 1

tableau 1 1 0 1 0 1

beaulit 1 1 1 1 1 1

Salec 0 0 0 0 0 0

303

La santé financière de l’entreprise nous semble indissociable des conditions à analyser

dans le cadre de cette thèse suite aux réflexions issues de la première phase. En scrutant

les premiers résultats, nous nous sommes questionnés sur cette variable. Est-ce qu’une

entreprise pourrait respecter l’ensemble des quatre variables indépendantes et quand

même ne pas réussir le projet de restructuration? Dans la mesure où l’entreprise a subi

des pertes financières importantes ou que celle-ci n’a pas la solidité financière pour

traverser une restructuration, la santé financière des entreprises peut expliquer le succès

ou l’échec ou du moins, être un facteur contributif.

5.3. Phase II - Solutions avec l’ajout de la variable santé financière de l’entreprise

L’application de la deuxième phase nous permettra d’obtenir potentiellement des

variations aux conditions de succès des restructurations. Comme pour la première phase,

nous avons procédé au traitement du logiciel QCA pour cette nouvelle phase. Il sera

pertinent de constater l’impact de l’ajout de la variable santé financière de l’entreprise

aux variables précédemment utilisées.

L’introduction de la variable santé financière de l’entreprise fait suite à une réflexion

compte tenu des résultats obtenus et d’une intuition de la part du chercheur depuis le

début de cette recherche. Le raisonnement est le suivant : une entreprise peut gérer avec

un degré d’excellence et un souci de ses employés hors norme, si elle n’a pas la santé

financière pour appliquer ses bonnes pratiques ou si elle doit réduire ou éliminer ses

bonnes pratiques en raison de la faiblesse de ses liquidités financières, les chances de

survie à une restructuration s’amincissent considérablement. Il était toutefois important

de comprendre dans la première phase les conditions « de type RH » qui avaient la plus

grande valeur lors d’une restructuration. En introduisant la variable santé financière de

l’entreprise, nous pourrons constater l’importance de cette variable, mais également les

configurations avec les autres variables précédemment utilisées.

304

5.3.1. Phase II - Solutions de type complexe

L’introduction de la variable santé financière de l’entreprise permet de modifier la

compréhension de conditions de succès des restructurations. Le traitement du logiciel

QCA a mis en évidence cinq différentes combinaisons dont la valeur relative est pour

certaines significative alors que pour d’autres la valeur demeure peu signifiante. Elles

mettent en relief plusieurs éléments de réponses avec des valeurs variables qui ne sont

pas très significatives. Il est à noter que les valeurs obtenues pour chaque solution tant à

diminuer en raison de l’augmentation du nombre de variables. L’ajout de la cinquième

variable indépendante a eu comme effet de diminuer la valeur la plus élevée de la

solution complexe proposée dans la première phase passant de 0,733333 à 0,400000.

Voici les résultats obtenus :

1. leg * surv * pgrh * sfe = 0,400000

2. leg * ~rse * prh * ~sfe = 0,200000

3. surv * ~rse * prh * ~sfe = 0,200000

4. leg * surv * ~prh * ~sfe =0,133333

5. leg * ~surv * ~rse * ~prh * sfe = 0,133333

Le tableau 63 met en évidence les solutions proposées. Nous retenons la première

solution dont la valeur se chiffre à 0,400000. Les autres solutions ne retiendront pas

notre attention pour les fins de discussions en raison de la faiblesse de leur valeur. Même

si aucune prescription n’est suggérée quant à l’utilisation des valeurs obtenues, la

différence entre la première et les autres est telle que nous devons les éliminer.

305


Frequency cutoff

1,000000



leg * surv * ~pgrh * ~sfe

0,133333 0,133333 1.000000

leg * ~resp * pgrh * ~sfe

0,200000 0,066667 1.000000

surv * ~resp * pgrh * ~sfe

0,200000 0.066667 1.000000

leg * surv * pgrh * sfe

0,400000 0,400000 1,000000

leg * ~surv * ~resp * ~pgrh * sfe

0,133333 0,133333 1,000000

~leg * ~surv * resp * pgrh * sfe

0,066667 0,066667 1,000000

Solution coverage :

1,000000


1,000000

Cette solution propose une combinaison de variables en excluant la variable de la

responsabilité sociale qui a souvent été laissée pour compte dans les entretiens. On doit

comprendre que cette solution suggère la combinaison de la légitimité avec la gestion

des survivants, le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines et la

variable de la santé financière. Cette combinaison met en évidence la configuration la

plus élevée d’obtenir du succès dans la restructuration.

306

Des cas remplissant les conditions de la légitimité, de la gestion des survivants, du

maintien des pratiques de gestion des ressources humaines et de la santé financière, nous

avons répertorié huit cas :

- Mégère

- Italien

- Maskinongé

- Ouvrier

- Agassi

- Louiselle

- Codex

- Beaulit

Le cas de l’entreprise Agassi est particulièrement intéressant compte tenu de la réalité

familiale de l’entreprise. Les propriétaires ont mis des efforts considérables afin de

rassurer et d’informer les employés. Puisque ceux-ci sont des employés de longue date,

le respect qui s’est installé favorise la franchise et la transparence. Dans la mesure où

l’entreprise se situe dans une position financière avantageuse, les propriétaires ont

maintenu les pratiques de gestion des ressources humaines dans le but avoué de

maintenir la motivation et d’assurer la viabilité de l’entreprise à court, moyen et long

terme. La santé financière se veut une condition favorisant l’application d’autres

conditions comme le maintien et le développement des pratiques de gestion des

ressources humaines et la responsabilité sociale de l’entreprise.

Le cas Italien se veut représentatif également en raison de la combinaison des valeurs de

gestion des ressources humaines à la santé financière de l’entreprise. La prudence

démontrée de même que la détermination à refuser de s’emballer dans les différents

cycles de croissance leur ont permis de pouvoir appliquer avec succès les autres

variables.

307

Phase II - Solutions de type parcimonieuses

La deuxième phase, tout comme la première permet au chercheur d’étudier le

phénomène des conditions de succès des restructurations avec d’autres solutions, en

l’occurrence la parcimonieuse et l’intermédiaire. Le tableau 64 permet de souligner les

solutions suivantes avec une valeur de 0,733333. Elle permet également d’introduire la

solution de la santé financière avec une valeur moindre, mais toutefois significative avec

une valeur de 0,600000. Ce résultat est intéressant, car il démontre qu’il est possible

qu’une entreprise réussisse avec succès sa restructuration en n’ayant comme seule

variable la santé financière. Autrement dit, il est possible qu’une entreprise ne considère

aucunement la façon de communiquer avec ses employés, qu’elle ne s’occupe pas du

tout de l’état d’esprit et de la motivation des employés restants, qu’elle diminue ses

engagements dans les pratiques de gestion des ressources humaines et qu’elle ne

s’occupe pas de son rôle de responsabilité sociale, mais que malgré tout, le fait d’avoir la

santé financière lui permettra de passer au travers de la restructuration. L’entreprise

Louiselle, par l’entreprise de son dirigeant rencontré, expliquait que le temps fait son

œuvre, dans la mesure où l’entreprise a la capacité d’avoir cette période de récupération.

La pression financière imposée par les différents prêts contractés par une entreprise peut

s’avérer un étau puissant en période de restructuration.

1. surv = 0,733333

2. pgrh = 0,733333

3. sfe = 0,600000

308

Dans les résultats obtenus, nous retenons que l’introduction de la variable santé

financière de l’entreprise a assurément un impact en se positionnant avec une valeur de

0,600000. Il faut toutefois noter que les variables de gestion des survivants et de

maintien des pratiques de ressources humaines ont obtenu une valeur supérieure à

0,733333.

TABLEAU 64 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION PARCIMONIEUSE Parcimonious solution

Frequency cutoff

1,000000



Surv 0,733333 0,133333 1.000000

Pgrh 0,733333 0,133333 1.000000

Sfe 0,600000 0,133333 1.000000

Solution coverage :

1,000000


1,000000

Dans les cas étudiés, notre attention s’est portée sur les cas Jolie et Hautain. Malgré une

seule condition retenue, ils ont néanmoins réussi leur restructuration. La solidité

financière affichée est certes une condition de succès des restructurations que l’on ne

peut ignorer. Les cas affichés démontrent que les conditions appliquées dans une

entreprise ne sont pas nécessairement une garantie de succès dans la mesure où la santé

financière de l’entreprise n’est pas favorable. Une entreprise peut être exemplaire dans

309

sa gestion et échouer sa restructuration. A contrario, elle peut être exécrable dans sa

gestion, mais être solide financièrement et réussir sa restructuration.

5.3.2. Phase II - Solutions de type intermédiaire

Pour la lecture des solutions intermédiaires, le tableau 65 indique les solutions retenues.

Il fait ressortir des résultats similaires à la solution complexe en privilégiant le résultat

suivant à une valeur de 0,400000 :

1. sfe * prh * surv * leg = 0,400000

2. ~sfe * prh * ~rse * surv = 0,200000

3. ~sfe * prh * ~rse * leg = 0,200000

4. ~sfe * ~prh * surv * leg = 0,133333

5. sfe * ~prh * ~surv * leg = 0,133333

6. sfe * prh * rse * ~ surv * ~leg = 0,666667

On constate l’absence de la responsabilité sociale dans la solution et la combinaison de

ces variables permettant d’expliquer le phénomène. Comme pour la solution complexe,

l’écart entre la première solution et les autres est telle que nous conserverons que la

première pour les fins de la discussion des résultats.

310

TABLEAU 65 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION INTERMÉDIAIRE Intermediate solution

Frequency cutoff

1,000000



~sfe * pgrh * ~resp * surv

0,200000 0,066667 1.000000

~sfe * pgrh * ~resp * leg

0,200000 0,066667 1.000000

~sfe * ~pgrh * surv * leg

0.133333 0,133333 1,000000

sfe * pgrh * surv * leg

0,400000 0,400000 1,000000

sfe * ~pgrh * ~surv * leg

0,133333 0,133333 1,000000

sfe * pgrh * resp * ~ surv * ~leg

0,066667 0,00067 1,000000

Solution coverage :

1,000000


1,000000

Les résultats de la deuxième phase ont permis de rehausser le caractère explicatif des

conditions de succès des restructurations en démontrant l’importance de considérer la

santé financière de l’entreprise dans les variables déterminantes. Les résultats

démontrent la place de choix que doit occuper la santé financière de l’entreprise dans le

succès des restructurations. Le tableau 66 met en évidence le résumé de la phase II qui

nous a permis d’introduire la santé financière de l’entreprise dans nos variables.

311

TABLEAU 66 RÉSUMÉ DES SOLUTIONS DE LA PHASE II Type de solution Solutions Valeur

Complexe 1. leg * surv * pgrh * sfe 0,40000


3. pgrh 0,733333

4. sfe 0,600000

Intermédiaire 5. sfe * prh * surv * leg 0,400000

5.3.3. L’ajout d’une seconde variable de type business

Suite aux résultats obtenus, nous avons dans le souci de respecter l’esprit de la QCA,

pris soin de nous questionner à savoir si d’autres variables peuvent expliquer le succès

d’une restructuration. En ce sens, une question demeurait en suspens. La niche de

produits de l’entreprise peut-elle avoir une influence dans le succès de la restructuration?

Une entreprise ayant opté pour des produits haut de gamme a-t-elle plus de chance

qu’une entreprise qui a opté pour des produits d’entrée de gamme? Autrement dit, les

entreprises du secteur du meuble ont-elles tous les mêmes concurrents? Une entreprise

offrant des produits d’entrée de gamme est confrontée à une concurrence féroce de la

part des marchés asiatiques qui offrent des produits peu dispendieux. Une entreprise se

spécialisant dans une niche de produits plus élevés sera-t-elle favorisée dans une

restructuration? Dans ce secteur d’activité, certaines entreprises, dont Louiselle, ont pris

la décision de personnaliser leurs produits haut de gamme. Ils offrent plus de cent

couleurs possibles et des milliers de configurations possibles rendant difficiles pour les

entreprises asiatiques de rivaliser. Nous avons introduit dans la troisième phase la

312

variable «Niche de produits» afin de comprendre si elle permet d’expliquer le succès de

la restructuration d’une entreprise.

5.4. Phase III - Solutions avec l’ajout de la variable niche de produits

La détermination des conditions de succès d’une restructuration s’avère un phénomène

complexe multidimensionnel qui implique un questionnement constant du chercheur.

Celui-ci doit veiller à développer des hypothèses de conditions qui permettraient

d’expliquer les conditions de succès d’une restructuration. L’ajout de la variable santé

financière a permis de repousser les limites de la connaissance grâce à des résultats

significatifs. Maintenant, nous allons introduire la variable niche de produits afin de voir

son effet sur les autres variables. Le tableau 67 met en évidence la table de vérité

modifiée avec l’ajout de la variable «Niche de produits».

Le questionnement autour de cette variable s’est produit lors des discussions avec les

premiers cas. L’industrie du meuble a subi un choc au début des années 2000 suite à

l’arrivée de la concurrence asiatique. Celle-ci offrait alors des produits à des prix

nettement inférieurs aux fabricants nord-américains. Certaines entreprises ont choisi de

modifier leurs façons de faire, leurs processus de production ainsi que leur niche de

produits. Plusieurs ont développé des techniques de personnalisation des produits.

Certains ont choisi d’offrir une gamme de produits spécifiques pour limiter la

concurrence. On observe des différences quant à la stratégie face aux produits.

313

TABLEAU 67 TABLE DE VÉRITÉ AVEC L'AJOUT DE LA VARIABLE NICHE DE PRODUITS Cas Leg Surv Resp pgrh sfe niche succes

Appex 0 0 0 0 0 0 0

Star 1 1 0 1 0 0 1

Asterix 0 0 0 0 0 0 0

jolie 0 0 0 1 1 0 1

Sinesco 1 1 1 0 0 0 1

Sisigras 1 1 0 0 0 1 1

Mégère 1 1 1 1 1 1 1

Novello 1 1 1 0 1 1 1

Hautain 0 0 0 0 1 0 1

Italien 1 1 1 1 1 1 1

Angelile 0 0 0 0 0 0 0

Matec 1 0 0 0 0 1 0

Maskinongé 1 1 0 1 1 0 1

Ici 0 0 0 0 0 0 0

Mia 1 1 0 0 0 1 1

Concept 1 0 0 1 0 1 0

Illinois 1 1 0 0 1 1 1

Ouvrier 1 1 0 1 1 1 1

Agassi 1 1 0 1 1 0 1

Delabrise 0 0 1 1 0 1 1

Louiselle 1 1 0 1 1 1 1

Codex 1 1 1 1 1 1 1

Tableau 1 1 0 1 0 1 1

Beaulit 1 1 1 1 1 1 1

Salec 0 0 0 0 0 1 0

314

5.4.1. Phase III - Solutions de type complexe

La troisième phase, comme les phases précédentes, permet de faire ressortir trois types

de solutions afin de valider la valeur de la variable niche de produits et ses effets sur les

conditions ou combinaisons de succès des restructurations.

Le premier type de solution est la solution complexe. Le tableau 68 permet de mettre en

évidence les solutions suivantes avec des valeurs de 0, 285714. Il faut noter qu’il s’agit

de la plus faible valeur obtenue lors des trois phases dans les solutions complexes.

1. leg * surv * ~resp * pgrh * sfe

2. leg * surv * pgrh * sfe * niche

3. leg * surv * ~resp * ~sfe * niche

4. surv * ~resp * pgrh * sfe * niche

On retrouve la combinaison classique de la légitimité avec la gestion des survivants, le

maintien des pratiques de gestion des ressources humaines et la santé financière. Il est à

noter que la niche de produits ne fait pas partie des variables de la combinaison ayant la

plus grande valeur. Les entreprises ayant affiché une valeur de 1 aux conditions retenues

dans cette solution sont :

- Maskinongé

- Ouvrier

- Agassi

315

- Louiselle

- Beaulit


Frequency cutoff

1,000000



leg * ~surv * ~resp * ~pgrh * sfe

0,142857 0,142857 1.000000

leg * surv * ~resp * ~sfe * niche

0,214286 0,071429 1.000000

surv * ~resp * pgrh * sfe * niche

0.214286 0,071429 1,000000

leg * surv * ~resp * pgrh * sfe

0,285714 0,071429 1,000000

leg * surv * pgrh * sfe * niche

0,285714 0,071429 1,000000

leg * surv * resp * ~ pgrh * ~niche

0,071429 0,071429 1,000000

~leg * surv * resp * ~ pgrh * ~sfe * ~niche

0,071429 0,071429 1,000000

Solution coverage :

1,000000


1,000000

316

La solution complexe fait ressortir encore une fois encore l’absence de la responsabilité

sociale dans les solutions proposées. Les deux solutions mettent en évidence un

ensemble de variables permettant aux entreprises de réussir leur restructuration.

Toutefois, les résultats obtenus sont peu significatifs.

Phase III - Solutions de type parcimonieuses

Pour les solutions parcimonieuses, on constate des résultats obtenus qu’il devient plus

complexe de faire ressortir un ensemble de combinaisons afin d’expliquer le succès

d’une restructuration. Nous avons obtenu davantage de succès grâce à une variable

unique dans l’analyse de la solution parcimonieuse démontrée au tableau 69. Cette

solution met en évidence deux solutions avec une valeur de 0,714286 et 0,571429.

1. surv = 0,714286

2. sfe = 0,571429

La première solution place la gestion des survivants comme solution dominante avec

une valeur de 0,714286. À l’instar des différentes phases traitées précédemment,

l’importance de la gestion des survivants revient constamment dans les résultats obtenus.

Il est important de souligner les habitudes dans cette industrie de procéder à des

mouvements de main d’œuvre. La gestion des employés restants semble tributaire de

succès dans une restructuration. On constate l’absence de la variable niche de produits

dans les solutions proposées alors que la variable santé financière de l’entreprise

demeure une solution de premier plan grâce à sa valeur de 0,571429.

317

TABLEAU 69 SOLUTIONS PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION PARCIMONIEUSE Parmonicious solution

Frequency cutoff

1,000000



Surv 0,714286 0,357143 1.000000

Sfe 0,571429 0,214286 1.000000

Solution coverage :

1,000000


1,000000

5.4.2. Phase III - Solutions de type intermédiaire

La dernière solution proposée dans la phase III est la solution intermédiaire qui, à

l’instar de la solution complexe, fait ressortir un ensemble de combinaisons de variables.

Les deux principales combinaisons de variables obtiennent une valeur de 0,285714. Le

tableau 70 met en évidence les solutions proposées.

1. sfe * pgrh * ~resp * surv * leg = 0,285714

2. niche * sfe * pgrh * surv * leg = 0,285714

318

TABLEAU 70 SOLUTION PRIVILÉGIÉES AVEC LA SOLUTION INTERMÉDIAIRE Intermediate solution

Frequency cutoff

1,000000



sfe * ~pgrh * ~resp * surv * leg

0,142857 0,142857 1.000000

niche * ~sfe * pgrh * ~resp * surv

0,214286 0,071429 1.000000

niche * ~sfe * resp * surv * leg

0.214286 0,071429 1,000000

sfe * pgrh * ~resp * surv * leg

0,285714 0,071429 1,000000

niche * sfe * pgrh * surv * leg

0,285714 0,071429 1,000000

~niche * sfe * pgrh * resp * ~surv * leg

0,071429 0,071429 1,000000

~niche * ~sfe *~pgrh * resp * surv * leg

0,071429 0,071429 1,000000

Solution coverage :

1,000000


1,000000

Le tableau 71 permet de faire un résumé des différents types de solutions obtenues lors

de la phase III grâce à ces solutions complexes, parcimonieuses et intermédiaires. Cette

319

phase s’avère déterminante, car elle signifie la fin des résultats afin de conduire le

lecteur vers la discussion des résultats.

TABLEAU 71 RÉSUMÉ DES SOLUTIONS DE LA PHASE III Type de solution Solutions Valeur

Complexe 1. leg * surv * ~resp * pgrh * sfe

0,285714

2. leg * surv * pgrh * sfe * niche

0,285714

3. leg * surv * ~resp * ~sfe * niche

0,214286

4. surv * ~resp * pgrh * sfe * niche

0,214286


6. sfe 0,571429

Intermédiaire 7. sfe * pgrh * ~resp * surv * leg

0,285714

8. niche * sfe * pgrh * surv * leg

0,285714

9. niche * ~sfe * pgrh * ~resp * surv

0,214286

10. niche * ~sfe * resp * surv * leg

0,214286

5.5. Synthèse des trois phases

L’analyse des vingt-cinq cas avec le traitement du logiciel QCA nous a amené plusieurs

résultats qui peuvent sembler déroutants, même parfois contradictoires. Il importe de

prendre un recul afin de traiter ces informations et de réfléchir si une solution s’impose

320

afin de permettre de faire avancer les connaissances sur la question des conditions

permettant d’expliquer le succès d’une restructuration.

Dans la première phase, nous avons mis en évidence la solution complexe avec la

variable de la légitimité combinée à la gestion des survivants. Avec une valeur obtenue

de 0,666667, nous avons un résultat qui souligne que cette combinaison peut permettre à

une entreprise d’obtenir du succès avec sa restructuration. Nous retenons également la

solution parcimonieuse qui met en évidence la variable de la légitimité à 0,733333 et le

maintien des pratiques de ressources humaines avec une valeur également à 0,733333.

Dans la deuxième phase, nous retenons comme solution parcimonieuse que la variable

gestion des survivants et la variable maintien des pratiques de ressources humaines

obtiennent une valeur de 0,733333 alors que la variable ajoutée de la santé financière de

l’entreprise obtient une valeur de 0,600000.

Dans la troisième phase, nous retenons la solution parcimonieuse qui met en évidence la

variable gestion des survivants avec une valeur de 0,714286 et la variable de la

légitimité avec une valeur de 0,571429.

Le tableau 72 fait ressortir l’ensemble des résultats que nous avons obtenus en

identifiant la phase, les variables retenues, leur valeur et le type de solution à l’intérieur

du logiciel QCA. Il est à noter que nous avons délibérément éliminé les solutions qui

n’étaient pas significatives en termes de valeur.

321

TABLEAU 72 RÉSUMÉ DES PRINCIPAUX RÉSULTATS OBTENUS Phase Variables retenues Valeur Type de solution

1 leg * surv 0,666667 Complexe

1 ~leg * ~surv * resp * pgrh 0,666667 Complexe

1 Leg 0,733333 Parcimonieuse

1 Pgrh 0,733333 Parcimonieuse

1 surv * leg 0,666667 Intermédiaire

1 pgrh * resp * ~surv * ~leg 0,666667 Intermédiaire

2 leg * surv * pgrh * sfe 0,400000 Complexe

2 Surv 0,733333 Parcimonieuse

2 Pgrh 0,733333 Parcimonieuse

2 Sfe 0,600000 Parcimonieuse

2 sfe * pgrh * surv * leg 0,400000 Intermédiaire

3 leg * surv * ~resp * pgrh * sfe

0,285714 Complexe

3 niche * sfe * pgrh * surv * leg

0,285714 Complexe

3 leg * surv * ~resp * ~sfe * niche

0,214286 Complexe

3 surv * ~resp * pgrh * sfe * niche

0,214286 Complexe

3 Surv 0,714286 Parcimonieuse

3 Sfe 0,571429 Parcimonieuse

3 sfe * pgrh * ~resp * surv * leg

0,285714 Intermédiaire

3 niche * sfe * pgrh * surv * leg


3 niche * ~sfe * pgrh * ~resp * surv


322

5.6. Discussion

Les résultats présentés lors des trois phases de l’application du traitement du logiciel

QCA nous permettent de nous diriger dans plusieurs directions. Il est indéniable qu’il

semble complexe de tenter d’identifier des conditions de succès lorsqu’une entreprise

exécute une restructuration. Les trois différentes phases de traitement des variables nous

ont permis de mettre en perspective les variables utilisées qui déterminent le succès des

restructurations. Ces trois différentes phases ont toutefois compliqué l’interprétation qui

peut se dégager de l’analyse des résultats. L’application d’une seule phase aurait pu être

plus simple d’interprétation en raison de la diminution du nombre de résultats.

Toutefois, l’utilisation d’une seule phase aurait diminué la portée des résultats. La

segmentation des variables de type business dans les phases II et III a permis

d’augmenter la compréhension du phénomène des restructurations en apportant un angle

différent, mais représentatif.

En étant fortement influencés par Cameron, nous nous sommes inspirés de ses travaux

afin de comprendre les conditions de succès des restructurations. En déterminant les

dirty dozen, elle a mis l’accent sur des pratiques à éviter. Cameron a également mis en

valeur des conditions de succès des restructurations. Elle en a avancé une trentaine.

Cependant, ces travaux ont d’une part été concentrés dans un secteur d’activité précis et

d’autre part les recommandations formulées sont particulièrement déroutantes pour les

gestionnaires tentant de s’en inspirer pour appliquer avec succès une restructuration. Il

est utopique de considérer 30 paramètres lourds de sens et d’application dans le cadre

d’un projet de restructuration. En conséquence, on peut affirmer que Cameron est

explicite sur le succès des restructurations, mais que des limites s’imposent et ouvre la

porte à d’autres recherches. Ses travaux n’ont guère de valeurs prescriptives pour les

gestionnaires et hauts dirigeants. Ils sont toutefois pertinents dans le but d’avancer des

pistes d’études supplémentaires. De plus, ses résultats font référence à un territoire

donné dans un secteur d’activité précis.

323

Notre thèse s’articule dans les conditions de succès des restructurations, mais dans un

secteur d’activité distinct, dans un pays différent et avec des variables élargies

composées de variables de type ressources humaines et de type business.

Les trois phases ont permis de comprendre dans un premier temps l’importance relative

de quatre variables de type gestion des ressources humaines. Ces variables, inspirées par

les travaux de Cameron nous permis de mieux comprendre l’importance des pratiques et

du comportement des entreprises en regard aux employés. D’isoler ces variables nous a

amenés à recueillir des informations sur la façon dont les dirigeants se sont conduits, et

l’importance relative de certaines actions et des valeurs organisationnelles.

Les phases II et III se sont éloignées de la dimension de la gestion des ressources

humaines afin d’élargir le champ de pensée pour analyser une restructuration. Bien que

la dimension ressources humaines soit prépondérante dans une entreprise, cette dernière

ne se résume pas qu’à cela. Ainsi, les dimensions de type business ont permis de jeter un

éclairage nouveau sur les restructurations en s’éloignant du discours classique des

variables traitées dans la première phase. Les variables de la santé financière de

l’entreprise et la niche de produits ont permis d’en apprendre davantage sur le

fonctionnement d’une entreprise et les conditions de réussites.

On doit rappeler la méthode utilisée puisqu’elle constitue un choix audacieux. Le choix

d’une méthode qualitative ou quantitative représentait un choix incomplet, car elles

limitaient le cadre explicatif de cette thèse. Le quantitatif permet d’approfondir un ou

quelques cas, mais pose des problèmes de généralisation. Le quantitatif possède ses

avantages dans la mesure où l’échantillon est assez grand. Dans notre cas, notre

échantillonnage limité rendait impossible l’utilisation du quantitatif.

324

L’utilisation de la méthode de l’analyse comparative a permis d’utiliser les études de cas

pour approfondir la compréhension du sujet et le traitement booléen a permis d’utiliser

un nombre de cas qui aurait été insuffisant traditionnellement. Nous allons soulever

maintenant quelques constats sur les variables prises individuellement.

5.6.1. Les constats des résultats du traitement booléen des variables

Dans la présente section, nous allons présenter une série de constats et d’observations

individuelles sur les variables utilisées dans le traitement de l’analyse booléenne. Ces

constats amorceront la discussion des conditions et combinaisons de conditions

expliquant le succès d’une restructuration. Dans la prochaine section, nous allons traiter

des variables individuellement afin de justifier leur portée dans l’explication du succès

des restructurations pour terminer par les configurations de variables retenues.

5.6.1.1. La variable de la responsabilité sociale

Premier constat effectué, dans le contexte manufacturier québécois, la responsabilité

sociale de l’entreprise n’est que faiblement prise en considération. Cette variable permet

faiblement d’expliquer le succès d’une restructuration dans la culture d’affaires du

Québec. Lors du traitement des cas, nous avons recueilli des informations similaires à

savoir que l’entreprise respecte les lois sans toutefois avoir le désir de mieux encadrer ou

appuyer les victimes des restructurations. Les dirigeants ont justifié leurs actions par les

contraintes légales déjà imposantes et la prise en charge par l’état des victimes des

restructurations. Dans les informations recueillies, il se dégage un alourdissement des

processus ainsi qu’une contrainte de temps explique le manque de volonté des

dirigeants.

325

Nous avons également été étonnés du détachement de plusieurs entreprises à l’égard de

leurs responsabilités. Malgré tout, il serait intéressant de valider dans d’autres milieux si

les résultats étaient les mêmes. Nous pensons notamment à la France qui, possiblement,

obtiendrait des résultats différents et davantage inclusifs de cette variable.

Bien que notre cueillette de données n’ait pas fait ressortir cette variable, nous croyons

que le concept de la responsabilité sociale de l’entreprise s’avère un sujet qui devrait être

repris afin d’augmenter le niveau de connaissance et de jeter un éclairage différent. Ce

thème comporte des spécificités culturelles ce qui signifie qu’il n’est pas perçu de la

même façon en Europe qu’au Canada. Par exemple, est-il possible que le secteur

d’activité puisse amener des résultats différents et que la responsabilité sociale prenne

une place plus significative? Existe-t-il des différences entre l’application de la

responsabilité sociale et le pays? Est-ce une explication culturelle? Il appartiendra à

d’autres chercheurs de tester cette hypothèse. Dans le cadre de nos résultats, elle ne s’est

pas avérée déterminante dans le succès d’une restructuration. Il s’agit d’une condition

nécessaire, mais pas suffisante.

Dans le cadre de la sélection des variables à sélectionner pour cette thèse, nous avions

estimé qu’elle aurait un impact supérieur. Dans les explications possibles, nous croyons

que le secteur d’activité a particulièrement influencé les résultats puisque celui-ci est

traditionnellement non syndiqué et habitué à des cycles de croissance et de décroissance.

Finalement, il semble que cette industrie se positionne encore avec un mode de gestion

des ressources humaines traditionnelle pouvant influence les comportements reliés à

cette variable.

326

5.6.1.2. La variable de la niche de produits

Le deuxième constat vise également à mettre en lumière la faiblesse des résultats de la

variable niche de produits. Le traitement de l’analyse booléenne a démontré que la

variable niche de produits n’obtient que de faibles résultats. Dans la mesure où la niche

de produits constitue une réponse aux pressions de l’environnement externe, nous

aurions pu nous attendre à des résultats supérieurs ou à une plus grande présence dans

les configurations de variables. Les entreprises manufacturières québécoises dans

l’industrie du meuble ont traversé des crises importantes depuis 15 ans et cette variable

aurait pu expliquer pourquoi certaines entreprises ont réussi leur restructuration alors

que d’autres ont échoué. Il faut toutefois constater les faibles résultats obtenus dans

l’analyse à l’instar de la variable de la responsabilité sociale des entreprises. Le critère

de la niche de produits pourrait-il obtenir des résultats différents dans d’autres secteurs

d’activité?

Dans les cas étudiés provenant du secteur manufacturier des fabricants de meubles

québécois, plusieurs entreprises ont adopté au tournant des années 2000 des stratégies de

différenciation afin de repousser la compétition. Il était capital de valider l’importance

de cette variable dans le succès des restructurations. Un des intérêts de cette variable est

la proximité avec les stratégies de business plutôt que les stratégies de gestion de

ressources humaines.

Puisque notre thèse se concentre dans un territoire donné avec un secteur d’activité

précis, est-il possible que la variable niche de produits puisse avoir davantage de valeur

dans un autre secteur d’activité? Par exemple, les entreprises de services ou de

fabrication d’un autre secteur d’activité auraient-elles obtenu des résultats différents?

Puisqu’étudié dans un territoire précis à majorité francophone, aurait-on les mêmes

résultats au Canada anglais? Qu’en est-il de son utilisation en Europe ou en Afrique? La

327

variable niche de produits a obtenu de faibles résultats. Cependant, son intégration était

naturelle dans cette thèse compte tenu de nos questionnements.

5.6.1.3. La variable du maintien des pratiques de GRH

Le troisième constat fait suite aux résultats obtenus. Dans les différentes solutions

retenues, il ressort donc quatre variables qui reviennent dans les différentes solutions

proposées. Il y a la variable de la légitimité, la variable de la gestion des survivants, la

variable du maintien des pratiques de ressources humaines ainsi que la variable de la

santé financière de l’entreprise.

La variable du maintien des pratiques de gestion des ressources humaines est revenue

dans les deux premières phases en obtenant la valeur à chaque reprise de 0,733333. Il

semble que cette variable permette d’expliquer, du moins partiellement, le succès des

restructurations d’une entreprise québécoise dans le secteur du meuble. Nous avons

constaté tout au long de nos rencontres que cette condition favorise l’engagement des

salariés dans le projet collectif et dynamise l’organisation dans la mesure où l’entreprise

maintient ses engagements et ses investissements dans l’entreprise. A contrario, de

diminuer ou d’arrêter les pratiques de gestion des ressources humaines a été observé

comme un message négatif à envoyer aux salariés. Dans bien des cas, l’entreprise a dû

traverser des zones de turbulences, mais le maintien des pratiques fait ressortir deux

constats suite à l’analyse des cas : le premier est un indicateur du niveau de confiance

que les actionnaires et les gestionnaires ont envers le projet d’entreprise et le second

démontre que l’entreprise continue à se développer, à préparer le futur afin d’être prêt

lorsque la conjoncture sera davantage favorable.

Les résultats obtenus démontrent que ce n’est pas toutes les entreprises qui ont réussi

leur restructuration en mettant de l’avant cette variable, mais toutes celles qui ont échoué

328

leur restructuration ont obtenu la valeur «0». On doit, en conséquence, considérer cette

variable comme une variable explicative du succès des restructurations. Il faut rappeler

que pour obtenir la valeur 1, l’entreprise devait avoir minimalement maintenu ses

investissements dans deux des trois pratiques de gestion des ressources humaines

suivantes : le développement des compétences et la formation de ses employés, la santé

et la sécurité du travail de même que la rémunération. Bien que dans quelques cas, nous

avons observé un arrêt des augmentations de salaire pour quelque temps, bien des

explications peuvent venir le justifier. Une entreprise pourrait même venir à le justifier

positivement en évoquant qu’elle fait certains sacrifices pour le bien-être et la pérennité

de l’entreprise. Toutefois, aucune justification n’est possible pour le développement des

compétences et la formation de sa main-d’œuvre. Les cas répertoriés ayant diminué leurs

investissements à ce niveau pour la grande majorité ont échoué dans leur restructuration.

Pour ce qui est de la santé-sécurité du travail, le message envoyé aux employés dans le

cas où les investissements sont diminués alimente le cynisme et les comportements

dysfonctionnels. Il était tout à fait pertinent d’assurer une codification à la hauteur de 1

si deux des trois pratiques de gestion des ressources humaines étaient maintenues.

Par ailleurs, il est intéressant de se questionner à savoir si cette variable obtiendrait des

résultats similaires dans d’autres secteurs d’activités au Québec, aux États-Unis ou en

Europe, notamment. Au Québec comme en France, il existe une législation qui oblige

les entreprises à investir un pourcentage de leur masse salariale dans le développement

de la main-d’œuvre. On peut en conclure que certaines habitudes d’activités de

développement des compétences sont acquises. Toutefois, au Québec, des modalités

permettent aux entreprises de prendre soit une pause des activités de formation ou soit

de compenser en allant chercher dans les surplus accumulés dans les années passées en

formation.

329

La législation est également très présente au niveau de la santé-sécurité du travail au

Québec, comme au Canada et en France. Parfois, certaines obligations sont tellement

contraignantes que les entreprises ne peuvent se permettre de diminuer leurs activités en

gestion de la santé-sécurité du travail. Dans le secteur d’activité des fabricants de

meubles québécois, l’agent étatique régulateur, la Commission des normes du travail et

de la santé sécurité du travail intervient faiblement ce qui ouvre la porte aux entreprises

de maintenir ou diminuer leurs activités.

Au niveau de la rémunération, la législation oblige l’application de la Loi sur l’équité

salariale. Toutefois, pour les entreprises du secteur du meuble, cela ne change en rien la

possibilité de diminuer ou d’annuler les augmentations de salaire dans la mesure où elle

respecte l’équité salariale. À ce sujet, la majorité des employés de cette industrie est

masculine, ce qui diminue la portée de la Loi sur l’équité salariale.

La variable du maintien des pratiques de gestion des ressources humaines constitue une

piste sérieuse à explorer. Elle est porteuse d’espoir dans la mesure où les effets de la

mondialisation uniformisent les pratiques de gestion. La concurrence vient désormais de

tous les recoins de la planète et une entreprise ne peut se permettre de laxisme dans la

gestion de son organisation. Les messages perçus par les employés peuvent être

extrêmement préjudiciables pour les entreprises qui négligeraient cette condition. En

fait, c’est la carence dans la justice procédurale qui est en cause. Les employés analysent

les actions et les pratiques de l’employeur dans les périodes de croissance comme de

décroissance et adopteront les comportements qui leur semblent appropriés.

L’employeur peut obtenir divers comportements qui influenceront les résultats de

l’entreprise.

330

De ces comportements, on observe notamment une diminution de la motivation, un

désengagement envers les résultats de l’entreprise quant à la qualité, la productivité ou

les indicateurs de performance, une démobilisation, un accroissement du taux de

roulement des meilleurs effectifs, notamment.

Ainsi, nous croyons que d’autres chercheurs auraient avantage à valider ce point sous de

multiples angles en termes de secteurs d’activités et de territoires ou pays. Il s’agit d’une

piste significative permettant d’approfondir et d’expliquer le succès des entreprises dans

leur restructuration.

5.6.1.4. La variable de la légitimité

La variable de la légitimité constitue une condition forte que l’on retrouve aussi bien

dans le traitement des cinq premiers cas que dans le traitement de la méthode QCA.

L’adhésion des employés, le sentiment d’engagement et la façon dont l’employeur

communique les informations en période de crise deviennent des vecteurs puissants de

réussites.

À l’intérieur de l’analyse de cette variable, nous avons constaté que les entreprises qui

portent une attention à ces points s’en sortent mieux. Dans la première phase analysée,

nous avons observé que la variable de la légitimité s’est positionnée de deux façons. La

première, en obtenant une valeur de 0,677777 en étant combiné avec la variable de la

gestion des survivants et la seconde avec une valeur de 0,733333 en étant seule. Ainsi,

dans les quatre variables explicatives de départ, il s’agit de la variable qui est ressortie le

plus significative. Le cas de l’entreprise Louiselle a notamment éveillé notre

compréhension du phénomène puisque le dirigeant nous a révélé, sans connaître nos

variables, qu’il s’agissait du point majeur de succès d’une restructuration selon lui. Dans

le cadre de l’analyse de la troisième phase, la variable de la légitimité s’est caractérisée

331

comme la deuxième la plus significative avec une valeur de 0,571429. Loin d’expliquer

l’ensemble des succès des entreprises ayant réussi leur restructuration, on constate

toutefois qu’il s’agit d’une condition forte et significative que l’on ne peut ignorer.

Dans plusieurs cas, nous avons constaté que la variable de la légitimité avait été prise au

sérieux par les gestionnaires. À titre d’exemple, la sélection des employés à être

licenciée est souvent vécue comme problématique. Pourquoi est-ce moi ? Pourquoi pas

lui ? Voilà le type de questions qui ressort fréquemment. Les entreprises qui réussissent

leur restructuration ont réussi à non seulement donner des informations sur la situation

vécue, mais également sur les critères d’évaluation des salariés à être licenciés. Plusieurs

ont développé une grille d’évaluation qui leur permet de réduire l’arbitraire et la

subjectivité afin de mettre en avant-plan la perception de l’objectivité, ce qui favorise

une meilleure acceptabilité sociale de la part des employés. Dans la mesure où les

employés comprennent les raisons de la restructuration, adhèrent à la façon de faire et

aux procédures organisationnelles, l’entreprise est en mesure d’affronter les zones de

turbulence avec un plus grand aplomb, ce qui n’est pas le cas pour toutes les entreprises

étudiées dans nos cas.

5.6.1.5. La variable de la santé financière

La variable de la santé financière de l’entreprise est une variable ajoutée lors de la

deuxième phase du traitement de la méthode QCA. Intuitivement et en accord avec les

données recueillies non seulement dans l’analyse des cinq premiers cas ainsi que dans

les 20 autres, nous avons constaté que cette variable avait un poids certain. Nous avons

constaté que des entreprises ont réussi leur restructuration sans se soucier des conditions

que nous avons mises en exergue. Ainsi, en prenant du recul, il a semblé évident qu’il

était possible qu’une entreprise étant en santé financière ait davantage la capacité

d’affronter l’adversité. Après tout, une entreprise peut survivre aussi longtemps que ses

finances le lui permettent. Dans l’éventualité où celles-ci s’amenuisent, les chances

332

d’assurer une pérennité deviennent plutôt minces. Cela ne fait pas de cette condition un

critère absolu, mais plutôt la démonstration que la dimension financière demeure un

critère dominant. Dans l’univers de la gestion des ressources humaines, plusieurs

gestionnaires et mêmes chercheurs se consacrent à des facteurs humains, ce qui peut

induire en erreur lorsque l’on cherche à expliquer un phénomène complexe. La prise en

compte d’un tel critère permet d’objectivement comprendre que l’étude des

restructurations, dans toute sa complexité, met en évidence des critères associés à la fois

aux bonnes pratiques de gestion des ressources humaines, mais également à la saine

gestion des finances de l’organisation.

Dans les résultats obtenus, on peut apprécier dans la deuxième phase qu’une solution

propose avec une valeur de 0,60000 la variable de la santé financière comme conditions

de succès d’une restructuration. Il est à noter que cette variable est ressortie comme

significative lors de la troisième phase du traitement de la méthode QCA. Il n’en

demeure pas moins que la santé financière de l’entreprise doit être, comme le démontre

le résultat des trois phases, une variable secondaire en se dégageant des variables de type

RH afin de se centrer sur une dimension économique. Bien que qualifiée de secondaire,

cette variable est au cœur des décisions des entreprises et a un caractère indissociable

des restructurations.

5.6.1.6. La variable gestion des survivants

La variable de la gestion des survivants retient sans conteste notre attention dans les

résultats obtenus. Non seulement cette variable revient-elle fréquemment dans les cas où

la restructuration s’avère un succès, mais dans le cas où il y a un échec, la gestion des

survivants était mise à l’écart. A priori, nous aurions pu avoir certains doutes quant à sa

présence dans les conditions gagnantes en raison de sa popularité dans la littérature

scientifique, mais également dans l’intérêt de la communauté des affaires puisque celle-

ci est en quête de réponse afin de pouvoir identifier les meilleures pratiques. Nous avons

333

obtenu des résultats significatifs avec cette variable. La phase I révèle que la gestion des

survivants combinée à la légitimité permet d’obtenir une valeur de 0,677777. La phase II

met en évidence la gestion des survivants grâce à une valeur obtenue de 0,733333, la

plus haute valeur obtenue. Enfin, dans la phase III, la gestion des survivants obtient une

valeur de 0,714286, la plus haute de cette phase.

Il est manifeste de comprendre que l’attention, l’intérêt et l’encadrement que l’on portera

aux employés survivants aide considérablement les chances de réussir à passer au travers

une restructuration. Les cas démontrent cette préoccupation des gestionnaires face au

sort de leurs employés restants. Il est intéressant de constater dans les pratiques de

gestion des dirigeants québécois que l’accent soit mis face aux salariés restants tout en

laissant pour compte les employés quittant. Non pas que ce soit surprenant, mais il était

plausible au début de la thèse de concevoir que l’un ne va pas sans l’autre. Après tout,

un gestionnaire ayant une sensibilité pourrait, hypothétiquement l’avoir sur 360 degrés.

Or, nous constatons qu’à un bout du spectre le focus est mis sur l’employé alors qu’à

l’opposé, on néglige ceux qui quittent. Les gestionnaires nous ont révélé une multitude

de petits détails permettant de sécuriser les employés restants. Nous pensons notamment

aux rencontres individuelles et collectives, au coaching, aux ajustements dans

l’organisation du travail en intégrant des projets d’ajustements départementaux afin de

s’ajuster aux nouvelles réalités de la gestion de la production. Somme toute, nous

retenons cette variable comme hautement significative, celle à privilégier afin de passer

à travers une crise de restructuration.

Après avoir analysé les résultats et discuté de ceux-ci, que restent-ils? Nous tentions de

déterminer quelles sont les conditions de succès d’une restructuration. Notre terrain, soit

le secteur manufacturier du meuble nous a permis de faire ressortir des conditions ou un

ensemble de conditions favorable pour traverser avec succès une période de

restructuration.

334

Nous retenons comme résultat principal que deux des six variables étudiées ne peuvent

être considérées comme contributives au succès d’une restructuration. Nous avons, en

définitive, éliminé la responsabilité sociale et la niche de produits comme variable

explicative. Nous conservons comme conditions gagnantes des restructurations le

maintien des pratiques de ressources humaines, la légitimité et la gestion des survivants.

Bien entendu, il semble important de traiter de la variable santé financière de

l’entreprise. Il semble périlleux de la classer dans le même ordre d’idée que les

précédentes puisque les gestionnaires n’ont aucun contrôle sur cette condition. Il

appartient aux actionnaires de déterminer leur niveau d’endettement et ce n’est pas parce

qu’une entreprise a contracté des dettes qu’elle aura moins de succès en affaires.

Toutefois, nous comprenons suite à l’introduction de cette variable, une entreprise qui

est endettée aura davantage de difficultés à passer au travers une restructuration.

L’exercice effectué dans le cadre de cette thèse permet d’apporter une valeur

prescriptive afin de réussir une restructuration. Elle met en valeur certaines conditions

qui augmentent les chances de réussir sa restructuration. Ainsi, nous pourrions fortement

déconseiller à un gestionnaire d’ignorer les survivants lors d’une restructuration. Nous

avons vu que combiné à une légitimité élevée, qu’une entreprise peut rencontrer ses

objectifs organisationnels. Bien entendu, il est bon de rappeler que la meilleure

restructuration est peut-être celle que l’on ne fait pas puisque celle-ci conduit souvent à

un échec. Mais dans l’inévitable perspective d’une restructuration, nous avons démontré

les éléments à éviter et d’autres à mettre en valeur.

Afin de bénéficier pleinement de la méthode de l’analyse comparative, les résultats

obtenus mettent l’emphase sur les combinaisons de conditions permettant d’expliquer

335

les succès d’une entreprise dans la gestion de sa restructuration. La prochaine section

permettra de mettre à l’avant-plan ces combinaisons de conditions.

5.6.2. Les conditions et combinaisons de conditions de succès

Dans les avantages spécifiques à la QCA, la possibilité de faire ressortir des

combinaisons de conditions la rend particulièrement attrayante. Il ne s’agit pas

seulement de démontrer quelles conditions permettent un phénomène précis, mais

quelles configurations de conditions est la plus significative pour expliquer un

phénomène. Dans le contexte de notre thèse, de comprendre quelles combinaisons de

conditions permettent d’expliquer le succès d’une restructuration est un avantage

significatif en raison de la complexité du sujet étudié. Il serait quelque peu simpliste de

réduire la compréhension d’un tel phénomène à une seule condition. Quoique pas

impossible, il nous semble plus réaliste d’anticiper une combinaison de conditions. Nous

allons développer dans la prochaine partie sur les combinaisons de conditions retenues

suite au traitement booléen.

La phase I a fait ressortir deux configurations de conditions de succès des

restructurations. Ces conditions sont issues de la phase ne traitant que des variables de

type gestion des ressources humaines.

5.6.2.1. Configuration I (leg * surv)

La légitimité combinée à la gestion des survivants permet d’obtenir une valeur

significative de 0,666667. Elle permet de mettre en exergue la variable de la légitimité

avec celle de la gestion des survivants. Cette combinaison est fidèle au propos retenu

dans la majorité des cas étudiés qui ont réussi leur restructuration.

336

Il ressort de l’analyse que la qualité des explications fournies et des communications de

même que les outils de sélection des grilles de sélection des employés à être licenciés

permettent aux employés d’avoir une compréhension plus éclairée de la situation. Ainsi,

le niveau d’acceptabilité sociale facilite l’application de la restructuration. Les employés

étant sensibles à la justice procédurale, ils doivent avoir la perception que la

restructuration est non seulement juste, mais également nécessaire.

La condition de la légitimité va renforcir celle de la gestion des survivants. Celle-ci

s’explique par la qualité des informations données suite à la restructuration sur les

implications du travail des employés restants, sur l’organisation du travail, sur le type de

supervision offert. Dans la mesure où les employés ont été informés et dirigés avant la

restructuration, la période post-restructuration sera facilitée et renforcie puisque les

employés auront compris et respecté la démarche. Cela permettra possiblement non pas

seulement de passer au travers de la restructuration, mais d’afficher une plus grande

solidité dans la relation patronale-employés. Ultimement, l’entreprise peut grandir de sa

restructuration en solidifiant les liens les unissant. Les retombées d’une telle

combinaison peuvent être au niveau de la productivité, de la qualité, de l’implication des

employés dans l’atteinte des objectifs organisationnels, de l’amélioration du taux de

roulement, du sentiment d’engagement plus grand face à l’employeur, d’une

amélioration du sens et de la valeur du travail, etc.

Ces résultats, nous les avons constatés dans des entreprises comme Meubles Louiselle,

Meubles Codex, Beaulit, notamment. Ces entreprises ont toutes obtenu une valeur

positive aux conditions de la légitimité et de la gestion des survivants. Les explications

fournies par les dirigeants nous amènent à conclure que cette combinaison de conditions

est définitivement gagnante.

337

5.6.2.2. Configuration II (~ leg * ~surv * resp * pgrh)

La deuxième combinaison fait référence à un regroupement des quatre variables. Cela

signifie que dans les entreprises qui ont réussi leur restructuration, nous avons observé à

plusieurs reprises la combinaison de la légitimité à la négative, de la gestion des

survivants à la négative, de la responsabilité sociale et le maintien des pratiques de

gestion des ressources humaines à la positive. Elle obtient une valeur de 0,666667.

L’application d’une condition de la responsabilité sociale permet à l’entreprise de

prendre soin des employés victimes de la restructuration et de lancer un message clair et

fort aux employés restant sur les valeurs de l’entreprise. Dans la combinaison

précédente, nous avons expliqué l’effet de renforcement d’une condition par rapport à

une autre. Dans cette combinaison, nous retrouvons le même effet. Après avoir pris soin

de ceux qui quittent, l’entreprise envoie un autre message cohérent à ces employés que

l’entreprise va continuer à se développer et survivre. C’est par l’application et le

maintien des pratiques de gestion des ressources humaines que l’entreprise va maintenir

l’engagement de ses employés restants. Il s’agit ici de continuer à développer les

compétences de la main-d’œuvre, de continuer à en assurer la santé et la sécurité du

travail et à maintenir les pratiques relatives à la rémunération des salariés.

On retient cette combinaison dans le cas De la brise où malgré une faiblesse marquée

pour la variable de la légitimité ainsi que pour la gestion des survivants, ils ont affiché

une valeur positive à la responsabilité sociale de l’entreprise et au maintien des pratiques

de gestion des ressources humaines. Toutefois, il faut appliquer une certaine réserve

puisque cette entreprise est syndiquée et que l’application de ces variables fait suite aux

clauses de la convention collective qui oblige l’employeur à un mode de rémunération, à

investir un pourcentage de sa masse salariale dans la formation et à former un comité de

santé-sécurité du travail qui possède un budget annuel afin d’améliorer la situation et de

régler les problèmes ponctuels.

338

Cette première phase, grâce à ces deux solutions issues de combinaisons de conditions a

permis d’apporter des réponses significatives de succès d’une restructuration. En raison

de ces variables purement de type gestion des ressources humaines, ces solutions ne

permettent pas de comprendre la complexité des phénomènes de restructuration, mais ils

sont un pas dans la bonne direction. Les deux phases suivantes vont jeter un éclairage

plus complet sur les combinaisons de succès des restructurations grâce à l’ajout des

variables de la santé financière de l’entreprise et de la variable niche de produits.

La deuxième phase a permis de mettre en évidence trois ensembles de combinaisons de

conditions. Avec l’ajout de la variable santé financière de l’entreprise, la valeur de

chaque combinaison a diminué par rapport aux solutions uniquement de type gestion des

ressources humaines.

5.6.2.3. Configuration III (leg * surv * pgrh * sfe)

La configuration III met en évidence la variable de la santé financière de l’entreprise.

Alors que les variables de la légitimité, de la gestion des survivants et du maintien des

pratiques de gestion des ressources humaines se sont avérées significatives

individuellement, elles se greffent à la santé financière de l’entreprise, une variable de

type business pour obtenir une valeur de 0,400000. Cette variable vient confirmer notre

intuition à l’effet qu’elle peut contribuer significativement au succès d’une

restructuration. L’effet de combinaison veut qu’une entreprise augmente ses probabilités

de réussir en ayant non pas seulement une saine santé financière en limitant son niveau

d’endettement, mais également en utilisant de saines pratiques de gestion. Une entreprise

peut réussir en n’ayant comme variable que la santé financière. Il faut toutefois

comprendre l’effet de bonification grâce aux variables de type gestion des ressources

humaines. Grâce aux variables de la légitimité, de la gestion des survivants et du

339

maintien des pratiques de gestion des ressources humaines, on obtient un amalgame de

variables qui conduise au succès d’une restructuration. Des cas qui ont obtenu une

valeur positive à l’équation, on retient les entreprises Mégère, Italien, Maskinongé,

Ouvrier, Agassi, Meubles Louiselle, Meubles Codex, Meubles Tableau et Beaulit.

5.6.2.4. Configuration IV (leg * surv * ~resp * pgrh * sfe)

La configuration IV met en évidence les combinaisons de la légitimité avec la gestion

des survivants et le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines et la santé

financière en ajoutant la variable à la négative de la responsabilité sociale des

entreprises. Cette solution a toutefois une valeur moindre puisqu’elle obtient une valeur

inférieure à 0,300000. On peut qualifier la solution de similaire puisqu’on fait référence

aux mêmes variables que la première solution proposée en ajoutant une variable

négative qu’est la responsabilité sociale des entreprises.

5.6.2.5. Configuration V (niche * sfe * pgrh * surv * leg)

La troisième solution retenue est celle des variables niche de produits avec la santé

financière de l’entreprise avec le maintien des pratiques de gestion des ressources

humaines avec la gestion des survivants et finalement la variable de légitimité. On doit

noter qu’avec une valeur inférieure à 0,300000, cette combinaison demeure peu

significative. Elle met toutefois en perspective la variable niche de produits.

Nous retenons de ces combinaisons que certaines ont obtenu une valeur intéressante

malgré la combinaison. Trois conditions sur quatre au niveau des variables de type

gestion des ressources humaines ont pris une place prépondérante tout au long des

résultats. Il s’agit de la légitimité, de la gestion des survivants et du maintien des

pratiques de gestion des ressources humaines. Dans les variables de type business, on

retient la santé financière de l’entreprise qui s’est positionnée comme une variable

340

majeure alors que celle de niche de produits n’a pu se positionner comme une variable

significative ni individuellement ni en combinaison.

La prochaine section tentera d’offrir une valeur prescriptive aux résultats obtenus. Nous

allons aiguiller les gestionnaires et hauts dirigeants sur ce qu’il faut retenir par rapport

aux conditions de succès afin de réussir sa restructuration. Cet apport semble

indissociable de la finalité de cette thèse et pourrait servir de point d’ancrage dans le

futur.

5.6.3. Une valeur prescriptive pour les gestionnaires et hauts dirigeants

La valeur d’une thèse se veut une avancée des connaissances sur un sujet spécifique doté

d’un angle précis. Dans notre cas, nous désirions en connaître davantage sur les

conditions de succès des restructurations. Les retombées d’un tel projet se veulent

bénéfiques pour la communauté scientifique puisqu’il permet de repousser les

connaissances sur un sujet prisé à la fois par les chercheurs, mais également par les

gestionnaires et les hauts dirigeants. Une question se profile à savoir que vont en retenir

ces dirigeants d’entreprises. En quoi à la lecture de cette thèse aideront les gestionnaires

dans leur compréhension de ce phénomène complexe. Puisque les gestionnaires sont

souvent au cœur des stratégies des organisations, cette thèse apportera une valeur

prescriptive pour l’application d’une restructuration, spécifiquement basée sur les

suppressions d’emplois. En résumé, que doit retenir le gestionnaire diligent qui veut

réussir sa restructuration? Afin de bien comprendre la valeur prescriptive de notre thèse,

nous l’avons résumé en six règles simples, mais efficaces en fonction de nos résultats

obtenus et des observations effectuées.

Premièrement, le gestionnaire averti doit comprendre que la simplicité de l’application

des restructurations se veut souvent une erreur majeure que l’on doit éviter. Il ne s’agit

341

pas de savoir additionner la masse salariale économisée pour voir la productivité et la

profitabilité augmenter. Bien que la diminution de la masse salariale puisse avoir un

impact à court terme sur la performance, les effets indirects peuvent être préjudiciables à

court, moyen et long terme sur la pérennité de l’organisation. La prudence est de mise et

le mimétisme est à proscrire étant donné que chaque organisation a son propre contexte

qui est unique. De reproduire des pratiques jugées performantes peut induire l’entreprise

dans une mauvaise direction. Il faut se rappeler que les organisations sont friandes des

restructurations dites «magiques» mises en exergue par les écoles de gestion. La

première règle à observer pour conduire une restructuration avec succès est la suivante :

1. Ne jamais penser qu’une restructuration est simple. Elle implique davantage

les humains que les chiffres.

Le gestionnaire averti a compris qu’il n’y a pas de solutions magiques et que la

préparation est un élément bénéfique de la restructuration. Mais que faut-il préparer?

L’acceptabilité sociale s’avère essentielle dans la conduite d’une restructuration. Si les

employés n’entérinent pas les actions de l’employeur, il s’en suivra des comportements

contre-productifs. La légitimité s’inscrit comme une condition déterminante dans la

réussite d’une restructuration. La préparation en termes de communication et

d’information permettra aux salariés d’être une partie prenante de la solution, même si

celle-ci nécessite des sacrifices. Dans la mesure où les employés comprennent que des

moyens draconiens sont nécessaires pour la survie de l’entreprise, le degré

d’acceptabilité sociale va augmenter et favoriser le succès de la restructuration. Nous

avons vu dans plusieurs cas que la perception de justice est un élément puissant pour

favoriser la restructuration. Bien des entreprises tentent de garder secrète la

restructuration jusqu’au bon moment pour eux. Malheureusement, les effets directs et

indirects seront décuplés et la restructuration n’atteindra pas les objectifs fixés. La

deuxième règle s’inscrit comme suit :

342

2. Ne pas imposer les actions. Il faut que les employés comprennent

l’impérativité de la stratégie à adopter afin d’obtenir un fort taux

d’acceptabilité sociale.

Nous avons vu dans le cadre de plusieurs cas que les outils de sélection constituent un

facteur d’insatisfaction important chez les salariés. Dans la condition où une

restructuration s’avère nécessaire et qu’une réduction des effectifs s’impose, comment

procéder et sous quels critères? Dans le cas d’une entreprise syndiquée, il devient plus

simple de procéder en raison de la détermination des critères à l’intérieur du contrat

collectif, la convention collective. Mais dans le cas d’entreprises non syndiquées, ceux-

ci peuvent retenir les critères qu’elles désirent en autant qu’elles respectent la loi, c’est-

à-dire de ne pas utiliser d’éléments discriminatoires et d’appliquer les mêmes critères à

l’ensemble des employés. Nous avons vu à l’intérieur de certains cas que des entreprises

ont eu à s’ajuster et à réduire l’arbitraire en concevant une grille de sélection des

employés à être licenciés. Cette grille devra être expliquée afin d’augmenter la

compréhension des employés et réduire les comportements réactifs perturbateurs et

dysfonctionnels. La troisième règle s’inscrit comme suit :

3. Les critères de sélection doivent être connus et expliqués afin d’atténuer les

réactions de frustration et faciliter la continuité de la poursuite des objectifs

organisationnels.

L’obtention de l’acceptabilité sociale est une étape significative dans la réussite d’une

restructuration. Nous avons vu que la combinaison avec la gestion des survivants peut

favoriser la réussite de la restructuration. Il est plus simple de travailler avec des

employés ayant donnés leur consentement à l’employeur pour procéder à une

restructuration. Le terreau est donc propice pour maintenir les niveaux de

343

communication et d’information tout en s’assurant de prendre grand soin des employés

survivants. Les mesures prises en place concernant l’organisation du travail, l’avenir de

l’organisation ou les diverses inquiétudes permettront aux employés de mieux accepter

le changement et de maintenir leur niveau d’engagement. Certains employeurs adoptent

la stratégie à cet effet de faire comme si rien ne s’était passé et que la vie continue. Il

n’est guère intéressant d’ignorer volontairement les actions commises par l’entreprise,

spécifiquement si elles ont un sens comme d’augmenter le positionnement de

l’entreprise dans une niche de produits ou d’assurer la pérennité de l’entreprise. La

quatrième règle s’inscrit comme suit :

4. Ne jamais faire comme si rien ne s’était passé. Un traumatisme a été subi et

les employés doivent guérir leurs plaies. Le degré d’ouverture des

gestionnaires est vital pour assurer la transition et maintenir l’engagement.

Une restructuration constitue un point de rupture avec le passé. Les employés qui

évoluaient dans une certaine zone de confort voient leurs habitudes être modifiées. Ces

changements organisationnels sont insécurisants voir déstabilisant pour les employés.

Ces derniers doivent continuer de croire au projet organisationnel. Bien souvent, une

restructuration signifie de multiples pertes d’emplois et une entreprise qui réagit en

fonction de la diminution de leur chiffre d’affaires. Les employés doivent avoir espoir

que l’entreprise est en mesure d’affronter ces défis et de traverser la crise avec succès.

Certaines entreprises ont choisi de diminuer les investissements faits dans les pratiques

de gestion des ressources humaines. En conséquence, il envoie des messages qui

peuvent être mal interprétés par les employés. Des coupures dans des budgets clés

comme le développement des compétences et la prévention des accidents et des

maladies professionnelles peuvent diminuer l’engagement des employés et augmenter le

taux de roulement d’employés que l’entreprise n’a pas les moyens de perdre.

344

L’entreprise doit comprendre que chaque action est un message envoyé et interprété de

la part des employés. La cinquième règle s’inscrit comme suit :

5. Choisissez bien les messages envoyés à vos employés. Certaines pratiques de

GRH sont attribuables à l’ADN d’un salarié. Diminué leurs importances

envoie un message péjoratif, un message d’abandon de la haute direction.

Il serait présomptueux d’émettre des recommandations sur la dimension financière des

entreprises. Toutefois, nous devons faire le constat suivant : plusieurs cas ayant échoué

dans leur restructuration le doivent à la précarité de leur situation financière. Nous avons

constaté que les entreprises qui ont affiché un certain conservatisme ont eu davantage de

succès dans une période trouble de restructuration. Ils ont su résister à cette période plus

efficacement en raison de leur faible niveau d’endettement. L’absence de pression de

divers créanciers réduit la vulnérabilité à commettre des suppressions d’emplois

préjudiciables. Le sixième conseil s’inscrit comme suit :

6. Quoiqu’il ne soit pas toujours évident de la maintenir, comprenez que la

santé financière de l’entreprise favorisera votre entreprise en période de

croissance, mais encore davantage en période d’instabilité ou de

décroissance.

Plus spécifiquement, l’application de conditions individuellement fait prendre

conscience de leurs importances pour obtenir du succès dans une restructuration.

Toutefois la combinaison de conditions permet de renforcir le lien explicatif du succès

d’une restructuration. Les observations effectuées de même que les résultats obtenus

dans l’application du traitement booléen nous permettent de tirer les conclusions

suivantes en termes de valeur prescriptive pour un gestionnaire ou un haut dirigeant

345

désirant réaliser avec succès une restructuration. Ces combinaisons permettront

d’augmenter le degré de cohérence organisationnel et ainsi maintenir des employés

motivés, engagés et se soucient de l’atteinte des objectifs organisationnels. Le tableau 73

résume les six règles de succès d’une restructuration. Au-delà de ces règles, il devient

essentiel de présenter aux gestionnaires et hauts dirigeants des exemples probants de

combinaisons de succès des restructurations. Nous allons émettre trois combinaisons qui

favorisent le succès d’une restructuration.

TABLEAU 73 RÉSUMÉ DES 6 RÈGLES POUR RÉUSSIR SA RESTRUCTURATION 1. L’être humain doit passer avant les chiffres.

2. L’acceptabilité sociale implique une volonté d’être transparent.

3. Les outils de sélection des salariés licenciés doivent être justes et expliqués.

4. Une restructuration est un traumatisme qui nécessite compréhension et ajustement.

5. Les messages perçus sont vitaux. Les pratiques de GRH démontrent l’engagement dans l’avenir de l’entreprise.

6. La santé financière permet de réduire la pression occasionnée par les créanciers.

5.6.4. Recommandations aux gestionnaires et hauts dirigeants

Suite aux résultats obtenus, nous retenons prioritairement trois ensembles de conditions

pour assurer le succès d’une restructuration. Ces conditions ne sont pas une garantie

absolue pour une entreprise de réussir, mais elles augmentent significativement les

chances de réussite. Puisque la grande majorité des entreprises vont minimalement

réfléchir à procéder à une restructuration à un moment de leur existence, les

gestionnaires et hauts dirigeants doivent avoir un éclairage nouveau et prescriptif de ce

qui fera leur succès.

346

La légitimité combinée à la gestion des survivants = Succès de la restructuration

La combinaison de la légitimité et de la gestion des survivants constituent une

combinaison naturelle en vertu de sa capacité à traiter la période avant la restructuration

et la période de post-restructuration. Pour le gestionnaire, la légitimité lui permet de

placer les balises du projet en planifiant et en informant les employés des projets de

l’organisation. Cette transparence affichée sur la situation en plus de communiquer les

critères de sélection visant les employés licenciés permet d’augmenter le degré

d’acceptabilité sociale qui favorisera la réussite. Cette étape de préparation permettra

d’obtenir davantage de respect de la part des employés. Certains gestionnaires craignent

d’informer à l’avance leurs employés en raison de la crainte de comportements négatifs.

Toutefois, ils devraient plutôt se méfier des comportements négatifs et préjudiciables

associés à la non-acceptabilité sociale de la restructuration. Dans cette optique, les effets

ont le potentiel d’être plus longs et complexes sur les résultats de l’entreprise. La

légitimité, pour bénéficier de toute sa valeur, doit être combinée à la gestion des

survivants.

La gestion des survivants permettra à l’entreprise d’assurer un haut niveau de cohérence

en s’assurant de la plus grande compréhension envers ses employés sur des sujets

comme l’organisation du travail, les changements à venir, la situation de l’entreprise, la

crainte d’avoir d’autres suppressions d’emplois, etc. La cohérence vient de la

combinaison entre la légitimité et la gestion des survivants. Le souci accordé aux

salariés dans la période précédant la restructuration et la période suivant la

restructuration permet d’envoyer un message haut et fort du sérieux de l’entreprise et de

l’importance accordée à chaque employé de l’entreprise. Il faut mettre l’emphase sur

cette cohérence tout au long de l’exercice de restructuration pour que chaque salarié

puisse avoir un sentiment de justice procédurale et interactionnelle. Ainsi, l’entreprise

sera en mesure de minimiser les effets dysfonctionnels de ces employés qui pourraient

347

ressentir de la colère, du dégoût, de l’indifférence. Ces effets procurent des résultats

négatifs qui enlisent l’entreprise dans sa performance. Puisque l’entreprise, dans ces cas,

est dans une situation précaire, négliger la combinaison de la légitimité et la gestion des

survivants ne fera qu’accroître les résultats négatifs.

Le maintien des pratiques de gestion des ressources humaines combinée à la

responsabilité sociale = Succès de la restructuration

Cette combinaison semble au premier abord davantage atypique compte tenu des

résultats obtenus dans la collecte de données et dans l’application du traitement booléen.

Toutefois, dans le même esprit que la combinaison retenue précédente, elle peut

maximiser son effet grâce à une cohérence accrue de la combinaison des deux

conditions. La combinaison de la légitimité et de la gestion des survivants nous semblent

plus efficaces, mais une entreprise pourrait se rabattre sur la combinaison du maintien

des pratiques de gestion des ressources humaines et de la responsabilité sociale avec

succès.

Premièrement, la condition du maintien des pratiques de gestion des ressources

humaines favorise un message résolument tourné vers l’avenir. Il permet à tous les

employés de comprendre que l’entreprise a continué d’investir dans ses employés, car

elle croit au projet d’affaires et ses perspectives d’avenir. Dans un contexte où

l’insécurité augmente, il est rassurant de constater les actions de l’entreprise. À titre

d’exemple, une entreprise désirant vendre ses actifs ou fermer n’investira pas dans le

développement des compétences de ses employés. Une telle action serait une perte nette.

Toutefois, si l’on croit dans l’avenir de l’entreprise, les dirigeants vont maintenir ou

augmenter les investissements dans les pratiques de gestion des ressources humaines.

348

Cette condition s’applique dans la période précédant la restructuration, pendant et après

la restructuration.

Deuxièmement, la combinaison avec la responsabilité sociale de l’entreprise prend son

sens et sa cohérence dans l’application et le souci que l’entreprise prendra des employés

qu’elle a sacrifiés. Elle peut démontrer par ses actions tout le respect qu’elle porte à ses

employés et que s’il avait été possible de faire autrement, elle l’aurait fait. Encore une

fois, le souci de la préparation, du présent et de l’après-restructuration permet de

minimiser les effets de la restructuration et de garder des employés engagés et motivés.

La légitimité combinée à la gestion des survivants, du maintien des pratiques de

gestion des ressources humaines et de la santé financière de l’entreprise = Succès de

la restructuration

Il s’agit de la combinaison de conditions la plus complexe. Elle renferme les conditions

de type gestion des ressources humaines les plus prisées en ajoutant la santé financière

de l’entreprise. Les trois premières conditions ont été développées déjà. La condition de

la santé financière permet de sécuriser davantage l’entreprise grâce à la solidité

financière de sa situation. Une entreprise rencontrerait les trois premières conditions

avec succès, il resterait quand même des possibilités d’échouer sa restructuration en

raison de sa précarité financière. Nous avons vu également le cas de l’entreprise Jolie

qui a réussi sa restructuration en ne respectant que la condition de la santé financière.

Nous voyons donc cette dernière comme une police d’assurance aux trois premières

conditions de succès. Cela demande un investissement en temps, énergie et argent

supplémentaire qui peuvent freiner certaines entreprises, mais il s’agit définitivement du

scénario idéal compte tenu de nos observations faites sur le terrain. Cependant, tous

n’ont pas la même situation financière ce qui implique de privilégier un des deux

349

premiers scénarios. Les combinaisons de conditions favorisent le succès des

restructurations. Toutefois, nous nous sommes posé la question : si nous devions choisir

une seule condition de succès, quelle serait-elle ?

5.6.5. Une condition... la gestion des survivants

Nous croyons que si une entreprise était contrainte à n’appliquer qu’une seule condition

pour maximiser ses chances de réussir sa restructuration, ce serait la condition de la

gestion des survivants. Bien que ce ne soit pas l’idéal puisque l’application de

combinaisons de conditions permet de bonifier la gestion de la restructuration, la gestion

des survivants permet de minimiser les dommages. La littérature sur le sujet est

abondante en raison des modifications de comportements et d’attitudes des employés

restants. Ces modifications entraînent des effets qui nuiront à l’entreprise dans le présent

et le futur et sont potentiellement irréversibles.

Bien que les autres conditions aient une importance relative, les observations faites sur

le terrain, les discussions lors de la collecte de données et l’analyse booléenne nous

conduise à privilégier cette condition aux autres. Il faut toutefois comprendre que

l’entreprise ne bénéficie pas de la cohérence des combinaisons de conditions. Il s’agit

d’une solution minimaliste qui permet potentiellement «de sauver les meubles», comme

le veut l’expression québécoise.

350

5.7. Conclusion du chapitre V

L’analyse booléenne et la discussion des résultats ont permis de mettre en évidence des

conditions ainsi que des configurations de combinaison pour expliquer le succès des

restructurations. Divers scénarios ont été soulevés sous différentes phases nous

permettant de mieux nous saisir non seulement de la problématique, mais également des

résultats. Dans une volonté de répondre à un besoin managérial, nous avons défini six

règles à l’attention des dirigeants d’entreprise à prendre en considération de même que

des mises en garde afin d’éviter de tomber dans les pièges que renferment les

restructurations.

351

5.8. Résumé du chapitre V

Le chapitre V a permis de procéder à l’analyse des résultats et à la discussion de ceux-ci.

Nous avons vu grâce à l’analyse booléenne différents scénarios de solutions permettant

d’expliquer les conditions de succès d’une restructuration. Nous avons approché le

traitement booléen en trois phases distinctes. La première phase a permis de traiter les

variables uniquement de type ressources humaines. La deuxième et troisième phase a

fait ressortir des variables de type business. Ainsi, nous avons ajouté la variable santé

financière des entreprises et par la suite la variable niche de produits pour obtenir divers

scénarios de conditions de succès des restructurations. De multiples tableaux ont permis

de mettre en évidence la valeur des différentes solutions. Nous avons obtenu des

solutions avec une variable unique et des solutions avec une combinaison de conditions

de succès des restructurations.

Après avoir analysé les résultats, nous avons procédé à la discussion de ces derniers.

Nous avons repris les variables individuellement et en combinaisons de façon à en

extraire toutes les possibilités et les effets sur les parties prenantes. Nous avons ensuite

spécifié pour obtenir une valeur prescriptive pour les managers vues différentes règles à

suivre pour favoriser le succès d’une restructuration. Nous avons conclu en expliquant

les combinaisons de conditions de succès les plus affinées pour obtenir du succès. Les

restructurations sont un phénomène complexe et les conditions retenues permettront de

faire réfléchir les managers sur le comment avant de s’engager dans une restructuration.

352

Conclusion de la thèse

Cette thèse s’est articulée autour de la question des conditions de succès des

restructurations. Une littérature s’est campée autour de plusieurs aspects tels que les

employés survivants ou la dimension financière associée aux restructurations.

Curieusement, peu de recherches se sont intéressées aux conditions de succès. On retient

toutefois celle de Cameron et d’Applebaum qui se sont démarquées. Toutefois, leurs

résultats, bien que fort pertinents, ne disent pas tout. Nous nous sommes intéressés à ce

phénomène dans la mesure où il s’agit d’un sujet d’actualité qui intéresse à la fois la

communauté scientifique que le monde des affaires. Dans tout le détail des informations

concernant le succès des restructurations, nous avons tenté de jeter un éclairage sur

certaines conditions pouvant, potentiellement, avoir une valeur prescriptive plus élevée.

En sélectionnant un secteur d’activité qui a subi de nombreux contrecoups depuis une

quinzaine d’années, nous en avons été en mesure de recueillir des données significatives.

En privilégiant l’analyse comparative, nous nous sommes permis d’explorer le

phénomène à l’étude en combinant les dimensions qualitatives et quantitatives. La

première dimension s’est matérialisée grâce à cinq études de cas qui ont fait émerger les

variables explicatives du succès d’une restructuration. Les entrevues effectuées avec de

hauts dirigeants de ces entreprises ont contribué à mieux comprendre le contexte du

phénomène et ont mis en évidence les variables de la légitimité, de la responsabilité

sociale, la gestion des survivants et le maintien des pratiques de gestion des ressources

humaines. En plus de ces variables de type gestion des ressources humaines, nous avons

ajouté deux variables de type business, soit la santé financière de l’entreprise et la

variable niche de produits.

353

La deuxième partie du traitement méthodologique a visé la partie quantitative. Grâce aux

informations recueillies des 25 cas, nous avons été en mesure de faire fonctionner le

logiciel afin de faire émerger diverses solutions individuelles ou en combinaison qui

expliquent le succès des restructurations. Nous avons procédé au traitement du logiciel

en trois phases en prenant soin d’insérer une nouvelle variable dans la deuxième et la

troisième phase. Nous avons ainsi ajouté la variable de la santé financière des entreprises

de même que la variable niche de produits.

Les résultats obtenus nous ont permis de comprendre que certaines variables sont à

privilégier tels que la gestion des survivants, la légitimité et le maintien des pratiques de

gestion des ressources humaines. Il s’agit assurément de conditions significatives qui

augmentent considérablement les chances de succès d’une restructuration.

Nous avons identifié deux variables qui n’ont pas de véritable influence sur le succès

d’une restructuration. Les variables de la responsabilité sociale et de la niche de produits

n’ont pas engendré de résultats intéressants. Il est toutefois intéressant de s’intéresser à

la responsabilité sociale, car possiblement que dans d’autres secteurs d’activités ou

d’autres pays, les résultats pourraient varier. Nous pensons notamment qu’en France, les

résultats seraient différents en fonction des traits culturels et légaux.

Une variable est ressortie d’une manière significative. Il s’agit de la santé financière des

entreprises qui a définitivement une influence positive dans le succès d’une

restructuration. Toutefois, dans la mesure où les gestionnaires subissent cette pratique,

nous ne la retenons pas aussi significativement. Au plus, nous pouvons souligner que les

entreprises en santé financière ont davantage de chance de réussir leur restructuration.

Bien entendu, cet énoncé n’a aucune valeur prescriptive puisque les gestionnaires n’ont

souvent aucun contrôle sur le niveau d’endettement de l’entreprise.

354

Au-delà des résultats de combinaisons individuelles, nous avons mis en évidence

plusieurs combinaisons de conditions permettant d’expliquer le succès d’une

restructuration. La combinaison de la légitimité et de la gestion des survivants est celle

que nous avons recommandée aux gestionnaires et hauts dirigeants en raison de sa

pertinence, de sa faisabilité et de sa cohérence.

Cette thèse a permis d’augmenter la compréhension d’un phénomène qui est à la fois

contemporain aux problèmes de gestion des entreprises et un sujet recherché pour les

chercheurs universitaires. En développant sur les conditions de succès des

restructurations dans le milieu des fabricants de meubles dans un territoire spécifique

qu’est le Québec, cela nous permet d’affiner la recherche et ouvre la porte à d’autres

études complémentaires. Puisque le champ d’intervention est très spécifique, empreint

d’une certaine subjectivité, il serait intéressant de voir d’autres recherches similaires

dans d’autres secteurs d’activité qui sont, pour de multiples raisons, ignorées.

Spécifiquement, il serait pertinent de voir une étude comparative entre les conditions de

succès d’une restructuration entre un pays comme la France et le Canada. La dimension

culturelle et légale pourrait apporter des variations appréciables qui permettraient de

préciser les conditions prescriptives d’une restructuration. En conclusion, compte tenu

de la complexification due au phénomène de mondialisation, les conditions de succès

d’une restructuration sont appelées à se modifier. La dimension culturelle et légale

devrait-elle être incluse dans les conditions de succès? De plus, il serait intéressant de

comparer un échantillon d’entreprises syndiquées versus non-syndiquées afin d’évaluer

si les résultats diffèrent. Il appartiendra à d’autres chercheurs de s’intéresser à ces

questions et d’obtenir un éclairage nouveau, comme nous l’avons fait dans cette thèse,

afin de repousser constamment les limites de la connaissance.

À la lecture de cette thèse, une question s’adresse à tous les hauts dirigeants désirant

procéder à une restructuration. Cette question, quelle est la valeur d’un salarié? Nous

355

laissons libre cours au lecteur d’y répondre en comprenant toutefois que la réponse

constitue une sérieuse mise en garde sur les effets d’une restructuration.

356

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