conditions de succès et méthodologies d’appui pour la ... nodal.pdf6 partie 1 : contexte «...
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Master de l’Ecole Polytechnique
Mention Economie et Gestion
Spécialité « Projet Innovation Conception »
Conditions de succès et méthodologies d’appui pour la
création d’entreprises innovantes
HUYGHE Julien
avril 2008 – août 2009
Entreprise partenaire : Nodal Consultants
Responsables entreprise :
Tuteur de Master :
Professeur responsable du Master PIC :
BERREUR Louis
MIDLER Christophe
BEAUME Romain
2
Remerciements
« Quand on voit ce que les pigeons on fait sur ce banc, il faut remercier Dieu de n’avoir pas
donné d’ailes aux vaches »
Régis Hauser, Consultant en marketing et écrivain français
J’aimerais en premier lieu remercier Christophe Midler, directeur du Master PIC
pour m’avoir permis de vivre cette année et demie d’alternance en intégrant son cursus.
Je souhaite également remercier Romain Beaume, mon tuteur sur ce projet qui a su
répondre présent et se montrer patient aux moments les plus critiques. Merci aussi pour tous
les allers-retours que nous avons pu faire sur ce mémoire et avant la soutenance publique.
Merci à Louis Berreur, PDG de Nodal Consultants pour avoir permis à ce projet
d’exister et de se dérouler dans de bonnes conditions au sein de sa société.
Je tiens à remercier l’ensemble de l’équipe de Nodal Consultants pour cette année et
demie de stage en votre compagnie :
Les consultants, qu’ils soient partis ou toujours là : Gilles Pottier, Jean
Sébastien Gros, Wo Fang, Cyrille Jacquemet, Olivier Nowak, Benoît
Rivollet, Eduardo Gallardo, Sammy Lamali, Nicolas Pierret, Eric Naudin,
Loïc Jalmin, Allan Rodriguez, Thibault Maniglier et Bernard Bellot.
Les assistantes sans qui le quotidien n’aurait pas été le même : Cristina Dias et
Natasha Peres.
Merci au pôle « ameublement et manutention », ainsi qu’à sa succursale Dédé
Consulting.
La vie de consultant aurait sans doute été bien différente sans le pôle « autre ». Un
grand merci à vous.
Merci enfin à ma relectrice pour avoir été la première à prendre connaissance de ce
mémoire et pour ses encouragements -proches du harcèlement- tout au long de ces 17 mois.
3
Sommaire
Remerciements ....................................................................................................................................................... 2
Sommaire ................................................................................................................................................................ 3
Introduction ............................................................................................................................................................ 4
Partie 1 : Contexte .................................................................................................................................................. 6
A/ Notions en jeu, cadre des travaux .................................................................................................................................. 6
B/ Activité et méthodologie de Nodal Consultants .......................................................................................................... 21
Partie 2 : méthodologie et sources d’information ............................................................................................... 26
A/ Réalisation de missions ................................................................................................................................................. 26
B/ Analyse quantitative d’anciennes missions Nodal ...................................................................................................... 27
C/ Etudes approfondies de cas .......................................................................................................................................... 33
Partie 3 : missions réalisées durant le projet ....................................................................................................... 35
A/ Bardage solaire Opaly .................................................................................................................................................. 35
B/ Micro usine de l’IPV ..................................................................................................................................................... 37
C/ Modélisation géochimique, Geo[k]emex ...................................................................................................................... 37
D/ Monte meuble, Dailly .................................................................................................................................................... 38
E/ Logiciel d’habillage 3D, Webfit .................................................................................................................................... 40
F/ Système de désalinisation 3MW ................................................................................................................................... 41
G/ Casque de chantier NumeriBTP .................................................................................................................................. 42
H/ Colonnes de chromatographie, IMM .......................................................................................................................... 42
I/ Outil de construction additive CLAD ........................................................................................................................... 43
Partie 4 : résultats ................................................................................................................................................ 45
A/ Evolution produit - marché .......................................................................................................................................... 45
B/ Maturité lors de l’étude ................................................................................................................................................ 48
C/ Age et maturité des projets ........................................................................................................................................... 53
D/ L’accompagnement financier ....................................................................................................................................... 56
E/ Mise en perspective avec les missions réalisées ........................................................................................................... 60
Conclusions .......................................................................................................................................................... 61
A/ Pour Nodal Consultants ................................................................................................................................................ 61
B/ Ouvertures générales .................................................................................................................................................... 62
Bibliographie - webographie ................................................................................................................................ 63
Annexes ................................................................................................................................................................ 64
Guide d’entretien, incubateurs ......................................................................................................................................... 65
Entretien, chargé d’affaires de Paris Développement ..................................................................................................... 66
Guide d’entretien, anciens clients ..................................................................................................................................... 68
Entretien, Oktalogic ........................................................................................................................................................... 69
Entretien, Evitech’ ............................................................................................................................................................. 71
Entretien, Aldebaran Robotics ......................................................................................................................................... 73
Table des matières ................................................................................................................................................ 75
4
Introduction
« Innover, c’est facile. Il est plus difficile de transformer une innovation en un vrai business. »
Michael Dell
Selon l’Insee, 327.000 entreprises ont été créées en France en 2008, ce qui représente
une augmentation de 1,8 % par rapport à 2007.
Source : Insee - Sirene, 2009
Le nombre d’entreprises créées n’a pas cessé d’augmenter durant les dix dernières
années. 9 % des créations d’entreprises en France sont des jeunes entreprises innovantes
(LeGloan, 2007).
Néanmoins, selon l’Insee, le taux de survie à cinq ans des entreprises créées est de
l’ordre de 50 %.
Se pose alors la question de l’accompagnement de ces projets de création d’entreprises
innovantes afin de les mener au succès. C’est sur ce point que j’ai été amené à m’interroger
dans le cadre du master PIC et du projet « conditions de succès et méthodologies d’appui pour
la création d’entreprises innovantes ». Ce projet de master a été mené à bien au sein de la
société Nodal Consultants, acteur de l’accompagnement des jeunes entreprises innovantes.
Les jeunes entreprises innovantes ne disposent pas en interne de toutes les compétences
nécessaires à la bonne réalisation de cet accompagnement. Sous traiter ces actions à des
prestataires spécialisés et expérimentés est donc un modèle cohérent.
L’objectif de ce mémoire est de rechercher les évolutions que connaissent ces projets
et qui les orientent vers le succès. Cela amènera à nous intéresser à l’accompagnement qui
doit permettre cette orientation des projets.
5
Le contexte dans lequel s’inscrit cette étude sera établit de manière détaillée dans la
première partie. Nous commencerons par une revue de littérature concernant l’évolution,
l’étude et l’accompagnement des jeunes entreprises innovantes ainsi qu’une présentation
détaillée de l’activité de Nodal Consultants. Cette partie permettra de cerner l’ensemble de
l’accompagnement des projets de création de jeunes entreprises innovantes, puis de focaliser
les travaux sur l’accompagnement marketing stratégique.
La méthodologie et les moyens mis en place dans le but de répondre à notre question
de recherche seront présentés dans la seconde partie. A cette occasion, nous détaillerons les
sources d’information qui ont été mobilisées.
La présentation des missions d’accompagnement qui ont été réalisées durant les dix
sept mois de stage chez Nodal Consultants sera l’objet de la troisième partie.
Enfin, la quatrième partie consistera en la présentation des résultats de l’étude, leur
analyse et leur exploitation.
6
Partie 1 : Contexte
« L’innovation est une alliance entre recherche, marketing, instinct, imagination, produit et
courage industriel. »
Antoine Riboud, fondateur du groupe Danone
Le projet de master avait pour objectif d’étudier l’accompagnement du succès des
créations d’entreprises innovantes. Cela comprend les joint ventures entre entreprises, les
spin-offs de grands groupes ou centres de recherche et les créations pures. Ce projet s’inscrit
dans le contexte de nombreux autres travaux de recherche traitant de l’innovation par
l’entreprenariat. Ainsi, nous commencerons par présenter différentes notions issues de la
littérature qui ont servent fondement et de cadre aux travaux entrepris chez Nodal Consultants
(A). Ensuite, nous nous attacherons à la présentation de la société Nodal Consultants, au sein
de laquelle le projet de master a été réalisé durant dix-sept mois (B).
A/ Notions en jeu, cadre des travaux
Cette première sous-partie se propose de mettre en place différents éléments
théoriques tirés pour la plupart de la littérature. Elle servira de base pour la suite des travaux
lorsque les différentes notions présentées ici seront mises en œuvre. Tout d’abord, nous
définirons ce que nous entendons par le terme « innovation » (1). Ensuite, nous nous
donnerons un modèle de trajectoire des jeunes entreprises innovantes (JEI) (2) et nous verrons
quel accompagnement est disponible en France (3). Nous aborderons aussi la notion de
création de valeur (4), avant de nous intéresser à la manière dont les innovations se diffusent
dans leurs marchés (5). Enfin, nous terminerons en présentant la théorie de la conception
innovante C-K qui nous permettra de décrire l’évolution des offres (6).
1. L’innovation
L’objectif de ce paragraphe est de préciser la notion d’innovation, de manière à cerner
ce qu’est un projet de création d’entreprise innovante.
Nous considèrerons de manière générale qu’une innovation apporte une nouveauté.
Dès lors, la nouveauté peut se présenter sous différents aspects (d’après Schumpeter, 1934) :
Un produit qui n’existait pas auparavant.
Un service qui n’était pas proposé dans le passé. Ce service peut ne mettre en
œuvre aucun nouveau produit, s’il n’était pas offert avant, il demeure
innovant.
Un modèle de vente différent des autres, c'est-à-dire une nouvelle proposition
de valeur. Il est possible par exemple de mettre en place une offre de location
là où aujourd’hui il est seulement possible d’acquérir le produit.
Un process de fabrication, permettant par exemple de réduire les coûts.
Une nouvelle technologie permettant d’améliorer une offre existante sans pour
autant la changer.
L’objectif de ces nouveautés est de se différencier des acteurs en place par la création
de nouvelles attentes, de nouvelles valeurs d’usage. Kim et Mauborgne décrivent cette
manière de tourner le dos à sa concurrence en développant une nouvelle approche de l’offre
comme la fuite des « red oceans » (de couleur rouge en raison des combats sanglants que s’y
livrent les concurrents) où la pression concurrentielle est très importante pour rechercher des
7
« blue oceans » (de couleur encore bleue car inexplorés) où il n’existe encore aucune
concurrence. La description de l’innovation par la recherche d’« océans bleus » loin des
« océans rouges » montre qu’elle permet de se différencier de sa concurrence en se créant un
nouveau marché où les autres acteurs ne sont pas positionnés, ou en créant de nouvelles
valeurs d’usage sur lesquelles les concurrents ne sont pas performants.
Les innovations à l’origine de la création de JEI s’apparentent à des « disruptive
technologies » au sens de Bower et Christensen. Elles sont donc adaptées à des créations
d’entreprises, commençant par exister dans une niche de marché avant de pouvoir
éventuellement s’étendre aux marchés principaux (« mainstream markets »). Ces projets
s’adressent de facto à des marchés déjà existants, en apportant de nouvelles solutions,
potentiellement plus performantes et moins couteuses que les solutions déjà en place.
L’innovation est divisée en quatre catégories par Iselin (2009) qui s’est appuyé sur les
travaux d’Abernathy et Clark (1985). Ces quatre catégories d’innovation dépendent de
l’évolution des technologies et des marchés :
Source : Iselin (2009).
Une innovation de niche correspond à la recherche de nouveaux marchés, de
nouvelles manières de vendre une même compétence.
Les innovations architecturales correspondent à l’introduction d’une
nouvelle offre auprès de nouveaux marchés. C’est pour ce type d’innovation
que le niveau de risque est maximal.
Les innovations régulières consistent en l’amélioration de l’existant par des
économies d’échelles ou plus généralement par le gain d’expérience.
Une innovation révolutionnaire consiste en l’introduction d’une nouvelle
technologie auprès des marchés déjà connu et exploités.
2. Modélisation de la trajectoire des jeunes entreprises innovantes
Les trajectoires des projets de création de JEI (PJEI) peuvent être décrites par sept
variables (Silberzahn, 2009). Après une rapide présentation du contexte des travaux de
Silberzahn (a), nous verrons comment il a découpé en trois phases les trajectoires des PJEI (b)
avant de présenter ses sept variables décrivant de manière complète ces trajectoires (c).
8
a) Présentation des travaux de Philippe Silberzahn
La littérature disponible au moment de la réalisation de cette thèse était trop peu
fournie pour permettre de décrire la grande variété des cas de PJEI. Les principaux modèles
existants considéraient que le point de départ d’un projet correspondait à l’identification de
l’opportunité d’entreprendre. Le travail empirique de Silberzahn (2009) a permis de montrer
que cette opportunité pouvait n’apparaitre « qu’après un processus long et compliqué au
cours duquel la firme essaie plusieurs couples produit-marché come autant de projets
successifs avant de réussir à déterminer celui qui permet le décollage ». Cette trajectoire qui
conduit l’entrepreneur à créer son opportunité est un élément crucial et particulièrement
complexe du processus entrepreneurial. Les modèles considérant l’identification de
l’opportunité d’entreprendre comme le point de départ du PJEI ne permettent donc pas de
décrire, comprendre et analyser cette phase de détermination.
Le seul indicateur alors disponible pour étudier la période de détermination des projets
était le chiffre d’affaires des JEI. Néanmoins, cette seule variable est insuffisante pour rendre
compte de la majorité des évolutions du projet qui ne se traduisent pas nécessairement par des
ventes. A fortiori, de nombreuses entreprises ne sont pas crées lors de cette phase, ce qui
correspond à un chiffre d’affaires nul. Il est donc nécessaire de disposer d’une description
plus fine, adaptée à ces projets.
b) Une modélisation en trois phases
La trajectoire d’une jeune pousse se découpe en trois phases principales (Silberzahn,
2009) :
La « phase de détermination », au cours de laquelle le couple produit-marché,
élément fondamental de l’entreprise, est déterminé. Cette phase se découpe en
deux sous-phases :
Une première « phase de divergence », durant laquelle différents
couples produit-marché sont envisagés et essayés.
Une « phase de convergence », lors de laquelle l’entreprise cherche à
faire adopter le produit retenu à son marché, dans le but de trouver son
premier client « adoptant précoce »1.
La « phase de passage du gouffre », doit amener l’entreprise à transformer sa
clientèle d’adoptants précoces en ventes dans la « majorité précoce »2. Le
décollage commercial de l’activité ne sera possible que par l’accession aux
marchés majoritaires, sous peine de voir les ventes de l’entreprise plafonner
rapidement. C’est également dans cette phase que « la proposition de valeur
finale »3 doit être mise en place.
La « phase de décollage commercial », qui correspond à la réalisation de
ventes dans les marchés majoritaires et « fera peu à peu quitter [à l’entreprise]
le statut de start-up pour devenir une PME et peut-être une grande
entreprise ».
1 Nous reviendrons sur cette notion plus loin dans cette partie, lorsque nous étudierons l’accession des jeunes
pousse à leurs marchés. (Rogers, 1995) 2 Ibidem.
3 Nous reviendrons sur cette notion plus loin dans cette partie, lorsque nous étudierons la création de valeur par
les start-up innovantes (Iselin, 2009).
9
Source : Silberzahn (2009)
Il convient de remarquer à ce stade que dans le cas des JEI, la phase de divergence,
correspondant à « l’explosion d’un chaos créatif », est nettement plus rapide que la phase de
convergence. En effet, leurs moyens sont limités, ce qui ne leur permet pas d’explorer un
maximum de couples produit-marché, mais les oblige à entrer rapidement en phase de
convergence. L’entrée en phase de convergence permet dès lors d’envisager de réaliser
rapidement les premières ventes, et ainsi d’assurer la survie de l’entreprise.
c) Les sept variables de Philippe Silberzahn
Les trajectoires des JEI ne sont pas descriptibles de manière satisfaisante par la seule
évolution de leurs chiffres d’affaires. Silberzahn (2009) a donc proposé en s’appuyant sur des
cas concrets une modélisation « complète » reposant sur sept variables « morphologiques » :
L’expertise, c'est-à-dire « le domaine de compétence […] et la technologie
clé »
Le produit
Le marché, c'est-à-dire « les clients visés par l’offre »
Le modèle d’affaires, « vente de service, licence de propriété intellectuelle »,
etc. De manière générale, c’est la « logique fondamentale de l’entreprise pour
créer de la valeur »
L’équipe
La vision, c'est-à-dire « la formalisation de l’ambition »
Le chiffre d’affaires, c'est-à-dire les revenus issus des ventes du produit aux
acteurs du marché.
3. L’accompagnement disponible en France
Afin de soutenir l’entrepreneuriat en France, il existe de nombreux acteurs, publics et
privés qui offrent aux créateurs des services d’accompagnement. Cela permet à des acteurs
extérieurs d’orienter la trajectoire du PJEI, afin de le mener au succès.
10
Accompagnement de la trajectoire des PJEI par des acteurs extérieurs.
Nous commencerons par nous attacher à illustrer le fourmillement d’acteurs qui
offrent des prestations d’accompagnement aux porteurs de projets (a). L’accompagnement
peut se présenter sous différentes forme : financier (b) ou accompagnement de la personne (c)
par exemple. Nous étudierons plus particulièrement un acteur clé de cet accompagnement à
savoir, les incubateurs (d). Enfin, nous analyserons l’accompagnement marketing stratégique
(e) qui est offert par des sociétés de conseil à l’image de Nodal Consultants.
a) Un fourmillement d’acteurs
L’accompagnement reçu par les JEI répond à certains de leurs différents besoins
fondamentaux : des financements, des conseils (juridiques, financiers, administratifs, fiscaux,
en propriété intellectuelle, en ressources humaines, etc.), un accompagnement marketing
stratégique et des locaux ainsi que des équipements.
11
Cartographie des acteurs de l’accompagnement des JEI selon leur maturité et les besoins
satisfaits
Source : Nodal Consultants
Cette cartographie met en avant le fait que de nombreux acteurs sont en mesure de
répondre à chaque besoin des projets. Les besoins des JEI évoluent avec la maturité des
projets et les acteurs en mesure de les satisfaire changent eux aussi.
On constate que plusieurs acteurs voient leurs prestations se recouvrir voire entrer en
concurrence. En effet, l’intervention de chaque acteur ne se limite pas nécessairement à un
seul besoin pour un seul niveau de maturité. Les développements qui vont suivre présenteront
les différents acteurs et l’articulation de leurs prestations dans quelques cas particuliers.
b) L’accompagnement financier
Les financements publics obtenus par les PJEI lauréats du concours OSEO4 ont été
replacés dans le contexte du financement des PJEI en général dans le but d’évaluer ce
concours (LeGloan, 2007).
4 Le Concours National d’Aide à la Création d’Entreprises de Technologies Innovantes est co-organisé chaque
année par le ministère de la recherche, l’ANR et OSEO (agence nationale apportant des financements aux projets
innovants). Il a pour objectif de sélectionner une centaine de projets de création d’entreprise prometteurs dans la
perspective d’accorder des subventions aux lauréats. Il est décomposé en deux volets : un volet émergence
donnant accès à des subventions de 45 k€ et un volet création-développement débouchant sur des subventions de
450 k€.
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Réalisé d’après les travaux de LeGloan (2007) et Silberzahn (2009)
Les besoins de financement des JEI augmentent avec la maturité des projets, passant
de quelques centaines de milliers d’euros lors de la phase de divergence, correspondant à des
fonds de pré-amorçage, à quelques millions d’euros lors du décollage puis de la maturité de
l’entreprise, correspondant à des fonds de capital création puis de capital développement.
Dans certains cas, les ventes réalisées par l’entreprise suffisent à couvrir ces besoins, mais le
plus souvent, l’entrepreneur doit faire appel à des acteurs extérieurs.
Plusieurs acteurs financiers accompagnent le développement des JEI à chaque niveau
de maturité. Les tickets unitaires apportés par chacun de ces acteurs sont inférieurs aux
besoins de l’entreprise. A titre d’exemple, le concours OSEO subventionne les lauréats en
émergence à hauteur de 45 k€ alors que les besoins des projets sont supérieurs à 200 k€. C’est
donc la somme des tickets obtenus auprès de plusieurs acteurs lors d’un tour de table qui
permet de subvenir aux besoins des JEI.
Les acteurs de l’accompagnement financier des projets sont de diverses origines. On
rencontre en effet des associations de particuliers comme les business angels, des acteurs
publics comme les collectivités territoriales ou OSEO et des acteurs privés, tels que les
capitaux risqueurs, certains industriels et les organismes financiers.
On remarque néanmoins que les acteurs privés apparaissent plus tard dans la
maturation du projet que les acteurs publics. A titre d’exemple, les capitaux risqueurs
n’interviennent qu’à la fin du passage du gouffre tandis que le concours OSEO apporte des
subventions à des projets encore en phase de divergence.
Certains investisseurs en phase amont comme les business angels ne limitent pas leur
accompagnement à un simple accompagnement financier, mais prennent également part à
l’accompagnement humain de l’entrepreneur.
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c) L’accompagnement de l’entrepreneur en tant qu’être humain
Les business angels sont des acteurs qui interviennent tôt dans le processus de création
d’entreprise, dès la phase d’amorçage. Ce type d’acteur apporte des fonds au capital de la JEI
en espérant valoriser son investissement lors des tours de table de capital risque et établit une
relation humaine entre le représentant du business angel et l’entrepreneur. Le business angel
forme l’entrepreneur, il l’accompagne dans la gestion de sa société par sa présence au conseil
d’administration, voire au sein même de l’équipe dirigeante. L’investisseur met également à
la disposition de la JEI son réseau de contacts professionnels. En somme, le business angel
apporte à la société ses capitaux mais aussi ses compétences de financier et d’entrepreneur
(Certhoux et Zenou, 2006). Certhoux et Zenou (2006) s’appuient sur le cas d’une JEI
accompagnée par un business angel dans laquelle l’actionnaire est progressivement passé
d’un rôle d’accompagnateur à un rôle de co-directeur. La prise de poids du business angel
s’est avérée nécessaire lorsque des défaillances dans la gestion de la société sont apparues.
Le rôle des business angels dans l’accompagnement des jeunes entreprises innovantes
est relativement flou. En effet, il ne se limite pas à celui de simple investisseur mais il
s’adapte à chaque projet et à chaque équipe dirigeante pour assurer la qualité et la pérennité
de la société en création. C’est pourquoi les projets accompagnés par des business angels sont
tout particulièrement appréciés des capitaux-risqueurs à un stade de maturation plus avancé.
Le principal facteur de succès ou d’échec des PJEI est l’entrepreneur lui-même
(Sammut, 2003). Le processus de création et de maturation du projet doit lui permettre
d’acquérir les connaissances et le savoir être nécessaire à la bonne conduite de son entreprise.
Cette idée est parfaitement illustrée par l’exemple des business angels qui n’hésitent pas à
s’impliquer au coté de l’entrepreneur pour assurer la pérennité du projet.
Les JEI sont une excellente illustration de projets où les « unk unks »5 (risques que l’on ne
pouvait pas prévoir) sont prédominants (Loch, De Meyer, Pich). Le porteur du projet doit
donc acquérir le savoir être nécessaire à leur bonne gestion.
L’équipe est l’une des sept variables clés de l’analyse de la trajectoire des JEI
(Silberzahn, 2009). Au delà de son évolution numérique, l’évolution des compétences de ses
membres (apportées par de nouveaux recrutements ou acquises) constitue un facteur
important de succès (ou d‘échec) des PJEI.
Le groupe de travail numéro 1 du séminaire Capintech6 estime que le temps consacré
en « face à face » par les chargés d’affaires des incubateurs aux porteurs de projet constitue
une part importante de l’accompagnement des incubateurs. Les accompagnants doivent être
capables de suivre l’évolution psychologique et mentale des porteurs de projet pour leur
apporter les éléments dont ils ont besoin en matière de formation, de réflexion sur le projet et
d’appropriation d’études commandées (par exemple, les études de marché commandées à des
consultants).
5.Quatre niveaux de risques pouvant survenir lors d’un projet sont définis par les auteurs. La complexité, les
variations, les incertitudes prévisibles et les incertitudes imprévisibles (unk unks). 6 CAPital INnovation TECHnologie (CAPINTECH) est une association fondée en 2002 qui a pour but de
favoriser la création de JEI Ses membres sont des incubateurs, des financiers et des universités. L’association a
pour but de promouvoir la création de JEI et defavoriser la communication entre ses membres. Capintech
organise un séminaire du 30 Septembre 2003. Le groupe de travail numéro 1 s’est penché sur la question « quel
accompagnement pour les porteurs de projets de création d’entreprises innovantes ? ».
14
d) Les incubateurs
Cette partie prend principalement pour fondement un entretien réalisé avec un chargé
de projet travaillant pour l’incubateur Paris Développement7.
Les incubateurs sont des acteurs particuliers de l’accompagnement des JEI. En effet,
leur prestation comprend plusieurs éléments répondant à différents besoins :
Mise à disposition de locaux, en général, un bureau tout équipé (internet,
téléphone, imprimante, fax, scanner, machine à café) par projet.
Conseils, à travers les chargés de projet qui suivent les entreprises au moyen de
points mensuels sur l’avancement du projet en matière de marketing, de
ressources humaines, de propriété industrielle et de financement.
Cet accompagnement est facturé par Paris Développement 500 € par mois et par
bureau.
Dans le cas de Paris Développement, les PJEI incubés ont déjà tous assuré leur
faisabilité technique, survenant durant la phase de divergence (au sens de Silberzahn, 2009).
Le séjour dans l’incubateur est d’une durée d’un an et a pour objectif que l’entreprise trouve
et « signe » son premier client. De manière générale, les incubateurs gardent les PJEI sur des
périodes variant entre un et deux ans. Certains incubateurs acceptent des entreprises n’ayant
pas encore assuré leur faisabilité technique et d’autres permettent aux créateurs de rester après
avoir trouvé leur premier client.
Positionnement des incubateurs selon la maturité des projets
Basé sur les travaux de Silberzahn (2009)
L’entrée d’une JEI dans un incubateur est possible suite à l’examen et l’acceptation
par un comité de sélection représentatif de l’économie de la région du dossier de candidature
présenté par l’entrepreneur. Chaque membre du comité apporte son point de vue sur le dossier
(rentabilité pour un financier, création d’emploi pour un institutionnel, …).
7 Cf le guide d’entretien en annexe.
15
Selon le groupe de travail numéro 1 du séminaire Capintech, la valeur ajoutée des
incubateurs pour les PJEI se définit en quatre points :
La mise en relation avec un réseau de partenaires grâce au carnet d’adresses de
l’incubateur, basée sur des relations personnalisées plutôt que la simple
communication de listes.
Des conseils dans différents domaines : commercial, marketing, ressources humaines,
management, recherche et développement, production, finances.
La mise à disposition d’espaces de bureaux.
L’assistance à la négociation avec les premiers interlocuteurs : services de valorisation
des universités, financiers, premiers clients.
En outre, la sélection du projet par un incubateur constitue une forme de label auprès
d’investisseurs, de partenaires ou de clients potentiels.
e) L’accompagnement marketing stratégique
L’accompagnement marketing stratégique correspond à un apport d’expertise offert aux
porteurs de projet par des cabinets de conseil à l’image de Nodal Consultants. Cet
accompagnement, dont la définition est tirée des plaquettes de présentation de Nodal
Consultants rédigées par Louis Berreur en 2009, correspond à la confrontation du projet à la
réalité économique des marchés, lorsque la création de l’entreprise est encore en phase amont.
Il se présente sous la forme d’études de marché « sur mesure » évaluant l’intérêt de l’offre de
la JEI et de ses valeurs ajoutées pour les marchés visés.
Ces études permettent aux entrepreneurs de définir la vocation et la finalité de leur
entreprise, en particulier leurs produits et leurs marchés. Les recommandations issues de
l’analyse des marchés permettent de mettre en place leur positionnement stratégique,
marketing et concurrentiel, à travers le business model (modèle de ventes ou modèle
d’affaires) de l’entreprise et le choix des couples produit-marché les plus prometteurs.
A un stade de maturation plus avancé, lors de la création effective de la JEI, cet
accompagnement peut aboutir à la rédaction du business plan (plan d’affaires) de l’entreprise.
La rédaction du plan d’affaires est un élément important de la maturation des projets identifié
par Verstraete et Saporta (2006). Ce document a pour but de décrire le projet aux partenaires
financiers potentiels, et permet à l’équipe porteuse du projet de faire le point sur la trajectoire
espérée et le chemin déjà parcouru.
En somme, l’accompagnement marketing stratégique consiste à accompagner la
transformation d’un projet (offre de service, nouvelle technologie, savoir faire, …) en une
offre de valeur exploitant au mieux son potentiel et le menant à ses premières ventes.
En particulier, la preuve de concept définie en février 2005 par le groupe de travail
numéro 5 du séminaire Capintech8, intervient en aval du laboratoire et en amont de la
création. Elle consiste à montrer l’adéquation entre l’offre technologique et un besoin selon
trois critères :
L’état de la technique : prouver le fonctionnement technique de l’offre et sa
reproductibilité, la comparer à des solutions techniques similaires et prouver sa
supériorité,
L’état du marché : investiguer les besoins du marché correspondants à l’usage de la
technique et rechercher des besoins qui correspondent à une demande solvable du
marché,
8 Le groupe de travail numéro 5 s’est penché sur le sujet « améliorer la maturation des projets de création
d’entreprises innovantes ».
16
L’état de la propriété industrielle : s’assurer que la technique est protégée (brevets,
secret de savoir faire) et vérifier que l’exploitation de la technique est possible.
Les études marketing stratégiques ont pour objet d’assurer le volet « état du marché » de
la preuve de concept, et apportent en plus des recommandations stratégiques pour convertir
les besoins et la demande en ventes effectives.
Les acteurs de l’accompagnement marketing stratégique en phase amont, d’après Silberzahn
(2009), Certhoux e Zenou (2006)
L’accompagnement marketing stratégique peut être apporté par trois acteurs différents
lors de la phase de détermination. Chacun de ces acteurs est amené dans le cadre de son
accompagnement à traiter avec le porteur du projet des questions de marketing et de stratégie.
Les consultants, spécialisés, comme Nodal Consultants, réalisent pour le
compte des entrepreneurs des études indépendantes.
Les business angels sont amenés dans le cadre de leur accompagnement des
PJEI à aborder ces questions avec le créateur et à lui apporter leur expérience
du domaine
Les incubateurs accompagnent les PJEI au quotidien et sont de fait en mesure
de répondre aux questions de stratégie que se posent les porteurs de projet.
L’entretien réalisé avec un chargé de projet de l’incubateur Paris Développement a
aboutit à la conclusion que ces différentes prestations d’accompagnement marketing
stratégique sont plutôt complémentaires que concurrentes, chacun apportant sa contribution à
son niveau et dans le cadre bien délimité de son intervention pour le compte de la JEI.
17
4. La création de valeur
Lors de la création d’une innovation, l’une des principales difficultés rencontrée est de
fixer le prix auquel il sera possible de la vendre. Cela amène à s’intéresser à la valeur perçue
de l’offre. La notion de valeur d’utilité perçue par le client (VUPC) a été introduite pas Iselin
(2005). Cette valeur ne peut se construire que par comparaison à une offre de référence, c'est-
à-dire l’alternative la plus viable dont le client dispose pour obtenir un résultat « plus ou
moins similaire en termes d’usages ».
La définition de cette offre de référence permet de connaitre la quantité de ressources
que le client est prêt à allouer à un usage et les performances auxquelles il est habitué.
Dans le cas des JEI, définir une offre de référence permet à l’entrepreneur de
positionner son offre par rapport à sa concurrence la plus dangereuse : celle qui apporte les
usages les plus proches aux mêmes clients. En outre, se positionner par rapport à un usage,
une fonctionnalité, permet d’envisager d’autres marchés que ceux visés a priori, un même
usage pouvant être destiné à plusieurs marchés d’application.
Il est préférable de choisir non pas une mais deux offres de référence pour innover.
Cela permet de créer un « blue ocean » entre deux marchés et de l’occuper par une offre
bivalente (Kim et Mauborgne).
Prenons l’exemple d’une JEI vendant un bardage captant l’énergie solaire9. L’offre de
valeur comprend les fonctionnalités d’un bardage classique (protéger du vent, de la pluie,
créer un espace fermé à l’intérieur, etc.) et celles d’un capteur solaire (transformer
l’ensoleillement en énergie). La JEI doit donc positionner la VUPC de son offre par rapport à
la combinaison d’un bardage classique et de panneaux solaires.
Cette analyse de la valeur d’usage, basée sur les travaux d’Iselin (2005), prend
également en compte les sacrifices perçus. En effet, un client acquérant un nouveau produit
doit faire évoluer ses habitudes de travail et s’approprier quelque chose de nouveau. Cette
difficulté est encore plus importante lorsque le fournisseur est une JEI, pouvant faire faillite à
tout moment. La création de valeur par les jeunes pousses doit prendre en compte ces risques
que prennent leurs clients et les sacrifices qu’ils consentent pour acquérir leur offre innovante.
5. Modélisation de l’accès aux marchés par les jeunes entreprises innovantes
L’adoption des innovations par leurs marchés (a) et les difficultés que cela peut
représenter pour des créateurs de JEI (b) ont été l’objet des travaux de Rogers (1995) et de
Moore (1999).
a) L’adoption des innovations par leurs marchés
Le modèle de Rogers (1995) modélise l’aversion au risque des acteurs des marchés
comme une loi normale et est directement liée au temps qui sera nécessaire pour les
convaincre d’acheter.
9 Exemple de jeune pousse que j’ai accompagne chez Nodal Consultants qui sera détaillé plus loin.
18
Adoption des innovations, d’après Rogers (1995)
Les innovateurs et adopteurs précoces (« early adopters ») sont les clients
les plus ouverts à l’innovation et les plus enclins à acquérir un nouveau
produit. En pratique, ils représentent certains marchés de niche où il est
important d’être à la pointe en matière de technologie ou de performances.
Les majorités précoces et tardives correspondent à des cibles plus
pragmatiques, qui souhaitent se voir soumettre une offre disposant de
références et ayant déjà fait ses preuves.
Les retardataires sont les derniers à adopter les innovations.
b) Les risques pour les jeunes entreprises innovantes
Les profils et les attentes des différentes catégories d’adopteurs des innovations citées
précédemment sont radicalement différents. En conséquence, vendre son produit à ses « early
adopters » ne garanti en rien qu’il soit possible d’accéder aux marchés majoritaires. C’est
l’objet des travaux de Moore (1999), qui explique qu’il existe des gouffres entre les
différentes catégories, le plus important se situant entre les adopteurs précoces et la majorité
précoce.
19
D’après Rogers (1995) et Moore (1999)
Ce gouffre est particulièrement dangereux pour des JEI car leurs ventes à des
innovateurs et des « early adopters » doivent les faire vivre les premières années. Il est donc
possible que les JEI se concentrent sur ces niches de marché, les saturent et n’accèdent jamais
aux marchés majoritaires. L’accession aux marchés majoritaires est le seul moyen pour la JEI
de croître et devenir à terme une PME.
Convaincre la majorité précoce nécessite de disposer d’une offre crédible, ayant fait
ses preuves pour des applications similaires aux leurs et disposant de nombreuses références.
Il est donc nécessaire d’y identifier des segments de marché accessibles rapidement. Ces
segments correspondent le plus souvent à des applications bien particulières et spécifiques. Ils
peuvent par la suite servir de références et donc de relai de croissance auprès d’autres clients
pragmatiques. Il est en effet préférable en termes d’image et de références auprès des acteurs
des marchés majoritaires d’occuper 80 % d’un petit segment de marché plutôt que 1 % d’un
marché plus large.
Franchir le gouffre, d’après Rogers (1995) et Moore (1999)
20
Tout l’intérêt de l’accompagnement marketing stratégique réside dans la capacité à
identifier les niches qui permettront de vivre à court terme, puis les segments qui serviront de
relai de croissance au sein des marchés majoritaires en servant de références.
6. Bases théoriques pour étudier l’évolution des projets
Etudier l’évolution des PJEI suivant les sept variables de Silberzahn (2009) nécessite
la mobilisation d’une théorie de la conception innovante. Nous nous appuierons sur la théorie
C-K qui est une théorie unifiée de la conception innovante (Hatchuel et Weil, 2002).
Le postulat fondamental de la théorie C-K est que « tout raisonnement de conception
suppose la distinction entre deux espaces associés : l’espace des concepts et l’espace des
connaissances. ». Deux notions doivent être précisées à ce stade :
« Une connaissance est une proposition ayant un statut logique pour le
concepteur ou pour le destinataire de la conception. »
« Un concept est une notion ou une proposition sans statut logique. »
Présentation schématique de la théorie C-K, d’après Hatchuel, 2002
Les processus de conception peuvent être décrits par les quatre opérations permises
par la théorie C-K :
K→C : Transforme une connaissance dans K en un concept dans C. Cette
opération est appelée une disjonction, elle consiste à réutiliser les termes d’une
proposition logique pour formuler une ou plusieurs notions sans statut logique.
C→K : Lorsqu’un concept relie différents attributs à des propriétés, cela
entraine une conjonction de C dans K qui revient à généraliser le fait qu’une
certaine combinaison d’attributs permet d’obtenir une certaine propriété. Par
exemple, « une clé lumineuse est facile à trouver ».
C→C : Cela correspond à la partition ou à l’inclusion de concepts. Par
exemple, le concept « un bon film ce soir » peut se partitionner en « un bon
film » et « un film ce soir »,
K→K : L’espace des connaissances peut s’étendre, les connaissances dont on
dispose pouvant amener à en découvrir de nouvelles.
La théorie C-K permet ainsi de décrire tout processus de conception en une série
d’opérations internes ou externes entre les espaces C et K.
21
Récapitulatif des opérations en théorie C-K, d’après Hatchuel, 2002
B/ Activité et méthodologie de Nodal Consultants
Cette sous partie a pour objectif de présenter la société Nodal Consultants, dans
laquelle le projet de master a été réalisé. Nous commencerons par parler de l’activité de Nodal
Consultants de manière générale (1), puis nous verrons plus en détail la manière dont se
déroulent les missions d’accompagnement marketing stratégique qui sont menées à bien pour
les créateurs de JEI.
1. Activité de Nodal Consultants
Nodal Consultants est une société de conseil en stratégie de développement par
l’innovation technologique. L’une de ses principales activités est l’accompagnement de PJEI.
Les projets pour lesquels travaille Nodal Consultants sont de natures très diverses, à
titre d’exemple, j’ai été amené à travailler sur des sujets aussi variés qu’un bardage solaire,
une plate-forme de micromanipulations, un service de modélisation géochimique numérique,
un monte-meuble, des colonnes de chromatographie, un logiciel d’habillage 3D, un casque de
chantier ou encore un outil de fabrication par projection directe de métal fondu.
Après avoir présenté les intérêts des missions réalisées par Nodal Consultants (a), nous
mettrons ces interventions en perspective avec le cadre de l’étude mis en place précédemment
(b).
a) Intérêt des missions
L’objectif des missions est d’étudier le marché des innovations apportées par la JEI,
c'est-à-dire d’identifier les acquéreurs potentiels de l’offre et de comprendre les valeurs
d’usage qu’ils y associent.
De manière générale, les porteurs de projets sont des experts sur leur technologie,
souvent directement issus du laboratoire où elle a été découverte. Ces spécialistes du produit
22
doivent acquérir une vision du marché avant de pouvoir envisager de créer une activité
pérenne. Nodal Consultants a donc pour objectif de comprendre les usages permis par l’offre
de l’entrepreneur, d’identifier les marchés demandeurs de telles fonctionnalités et d’étudier la
réceptivité de ces marchés au produit.
Cette étude des marchés est réalisée au travers d’entretiens auprès d’acteurs des
marchés : des utilisateurs potentiels et des décideurs. L’objectif est d’échanger avec ces
personnes dans le cadre d’un dialogue ouvert afin de comprendre leurs intérêts pour l’offre
mais aussi leurs réticences. Ces dialogues permettent de valider ou non l’intérêt des atouts de
l’innovation, mais aussi d’évaluer la valeur d’usage perçue par l’interlocuteur en comparaison
à une offre de référence.
Au final, l’étude permet d’anticiper qui seront les premiers à acquérir le nouveau
produit : les innovateurs et « early adopters », mais aussi de comprendre les arguments et les
références qui convaincront les marchés majoritaires de l’intérêt du produit.
b) Mise en perspective avec le cadre de l’étude
Par rapport aux variables définies par Silberzahn, l’intervention de Nodal Consultants
contribue à l’avancement du PJEI sur trois d’entre elles :
Marché
Produit
Modèle d’affaires
Apports des missions réalisées par Nodal consultants
L’étude permet de créer une vision du marché tout en comprenant les attentes
fonctionnelles des acteurs. Cela amène à y adapter l’offre produit en la précisant, à élaborer
un modèle d’affaires adapté et pertinent et à mettre en place un argumentaire commercial
s’appuyant sur la perception des atouts de l’offre.
2. Déroulement d’une mission
La réalisation par Nodal Consultants des missions d’accompagnement marketing
stratégique des projets de création d’entreprise innovante se découpe en quatre phases.
23
Les quatre phases des missions de Nodal Consultants
Une première phase de diagnostic du projet (a) puis la modélisation a priori du marché
(b), la réalisation des consultations des acteurs des marchés (c) et la synthèse des informations
recueillies (d).
a) Diagnostic de l’état du projet
Cette appréciation de l’avancement du projet intervient dès l’approche commerciale de
l’entrepreneur par les consultants, dans le but de lui vendre une prestation
d’accompagnement. Elle continue ensuite lors de la réunion de démarrage, suite à la
commande, avec les consultants qui seront en charge de la réalisation de la mission.
Cette phase permet de cerner la nature du projet, son domaine et les innovations qu’il
met en avant. Elle donne également des informations sur la manière dont le créateur a
progressé sur les variables produit, marché et modèle d’affaires. Elle renseigne en outre sur
les connaissances du porteur de projet ainsi que ses attentes, sa vision et ses ambitions pour la
suite.
Ces connaissances sont indispensables à la bonne conduite de la mission par les
consultants. En effet, l’intervention est limitée à un nombre de jours consacrés à l’étude
déterminés par son budget. Il est donc indispensable de partir de ce que sait le créateur plutôt
que de consacrer du temps à retrouver une information qui ne lui apportera rien. En outre, ce
diagnostic préliminaire permet de bien cerner les besoins et les lacunes de l’entrepreneur afin
d’y répondre au mieux.
b) modélisation a priori du marché
La phase de modélisation du marché correspond à la préparation de la mission. Les
consultants commencent par réaliser une caractérisation synthétique de l’offre de la JEI.
L’objectif est en fait d’en faire une analyse fonctionnelle, ce qui amène à identifier la création
de valeur apportée par le projet. Cette première étape est formalisée dans un outil appelé fiche
produit, qui résume en une page recto-verso les caractéristiques de l’offre et ses valeurs
ajoutées. La fiche produit sera par la suite communiquée aux interlocuteurs lors de la phase de
consultations.
24
Exemple de fiche produit. Projet de monte meubles multi-plateau
25
Ensuite, ces atouts permettent de rechercher les marchés référents pour l’offre et d’en
identifier les acteurs potentiellement intéressés par l’innovation. C’est à ce stade que les
consultants commencent à créer le marché futur de la JEI.
Dans un troisième temps, les problématiques liées à ces acteurs et les connaissances
manquantes sur les marchés sont listées dans un outil appelé guide d’entretien. Cela permettra
lors de la consultation de ces acteurs de disposer non pas d’un questionnaire mais d’une liste
de points à aborder dans le cadre d’une discussion ouverte.
c) Consultation directe des acteurs des marchés
C’est la phase principale des missions réalisées par Nodal Consultants. Elle consiste à
entrer directement en contact avec les acteurs des marchés identifiés précédemment. Ces
consultations consistent en des discussions ouvertes au sujet de l’offre de l’entrepreneur,
visant à recueillir les réactions des acteurs et les raisons de leur intérêt ou non pour le projet.
Cette phase permet de déterminer la possibilité ou non d’accéder aux marchés pour la
JEI. Elle amène aussi le consultant à analyser la valeur perçue de l’offre, en la positionnant
par rapport à sa concurrence directe ou indirecte déjà en place. En effet, les fonctions offertes
par l’innovation sont généralement satisfaites par d’autres moyens qui constituent l’offre de
référence par rapport à laquelle la JEI devra se positionner. En outre, ces consultations
directes permettent de comprendre les freins à l’adoption du produit et les sacrifices induits
par son acquisition.
d) Synthèse, recommandations et conclusions
Lors de cette dernière phase, les consultants hiérarchisent les marchés selon leur
réceptivité à l’offre et leurs attraits. Les consultations amènent à identifier10
:
Les niches de marché qui constitueront les « early adopters » de l’innovation
et permettront à l’entreprise de vivre à court terme.
Les segments à cibler à court terme qui permettront de pénétrer les marchés
majoritaires
Les marchés majoritaires qui permettront à la JEI de décoller et
éventuellement de devenir une PME.
Le fait d’avoir recueilli directement les réactions des acteurs des marchés permet
également de mettre en place l’argumentaire commercial qui permettra d’accéder à chacun de
ces marchés.
L’analyse de la valeur de l’offre permet au porteur du projet de connaitre sa
concurrence et de se positionner par rapport à elle. Elle conduit également à définir un ordre
de prix acceptable pour les fonctionnalités apportées par l’innovation.
10
Cf partie I.A.1.b. (Rogers, 1995 et Moore, 1999)
26
Partie 2 : méthodologie et sources d’information
« Je forme une entreprise qui n'eut jamais d'exemple, et dont l'exécution n'aura point
d'imitateur. »
Jean Jacques Rousseau
L’objectif du projet de master a été d’identifier les trajectoires performantes des PJEI.
Dans ce but, des missions d’accompagnement marketing stratégique ont été réalisées pour le
compte de Nodal Consultants (A). Après avoir réalisé plusieurs études, la question de la suite
donnée par les entrepreneurs s’est posée. Ainsi, une analyse quantitative sur une soixantaine
d’anciens clients de Nodal Consultants a été menée (B). Ensuite, afin de préciser les résultats
de cette étude, quelques entretiens détaillés ont été réalisés afin de disposer de l’historique
complet de cas (C).
A/ Réalisation de missions
Le projet de master a consisté en la pratique au quotidien du métier de consultant chargé
d’études chez Nodal Consultants. Les missions conduites de l’intérieur ont constitué la
principale source d’informations, et d’expérience sur la création d’entreprises innovantes. En
effet, la compréhension du contexte et de l’environnement des projets de JEI a été en majeure
partie permise par cette pratique au quotidien de leur accompagnement.
La description du déroulement des missions et de leurs apports11
a été permise par la
compréhension des mécanismes et des enjeux sous-jacents aux interventions de Nodal
Consultants.
Ces dix-sept mois de pratique du métier de consultants ont amené à bien cerner le point
de vue des consultants sur l’accompagnement des JEI. En outre, la vision du réalisateur des
études marketing stratégiques amène à avoir un éclairage extérieur sur les projets et leur
avancement. Ce point de vue extérieur permet de réfléchir aux facteurs de succès des projets.
Cette position privilégiée a permis de constater que le succès des projets passe par un
bon avancement suivant les sept variables définies plus haut. Ainsi, les prestations de Nodal
Consultants ne peuvent pas garantir à elles seules la viabilité des PJEI. En effet, les études
marketing stratégiques contribuent à l’avancement du projet suivant 3 variables : produits,
marchés et modèle d’affaires. Les trois autres variables (en dehors du chiffre d’affaires) :
expertise, vision et équipe correspondent à la personnalité et aux compétences de
l’entrepreneur. Nous avons vu en partie 1 que l’accompagnement du créateur en tant qu’être
humain était particulièrement important pour le succès des projets. Néanmoins, Nodal
Consultants ne réalise pas de telles prestations.
L’étude des conditions de succès des JEI menée dans le cadre du projet de master ne
considère donc que celles portant sur le projet et non l’humain. Seules trois variables seront
étudiées ici : produit, marché et modèle de vente.
La réalisation de missions pour Nodal Consultants a permis en somme d’avoir un
aperçu de la trajectoire des JEI sur trois variables. Cet aperçu était néanmoins limité au
moment de l’accompagnement. L’étude permettait alors d’anticiper les évolutions
recommandées par les consultants, mais il était impossible de savoir ce que devenaient les
projets suite aux interventions de Nodal Consultants.
11
Cf partie 1.
27
B/ Analyse quantitative d’anciennes missions Nodal
Afin de voir quelles suites sont données par les entrepreneurs aux études marketing
stratégiques de Nodal Consultants, il est intéressant d’étudier la trajectoire a posteriori
d’anciens clients. Dans ce but, une analyse quantitative a été menée sur un panel de plus de
soixante anciennes missions. Nous avons commencé par mettre en place un cadre
méthodologique (1). Ensuite, nous présenterons l’outil créé pour mener à bien cette étude (2),
avant de mettre en place une grille de lecture de cette information « brute »(3).
1. Cadre et modèle que l’on se donne pour étudier les anciens cas
Afin d’étudier une soixantaine d’anciennes missions réalisées par Nodal Consultants,
nous disposons de deux sources d’informations :
Le rapport final de l’étude datant de l’année de l’intervention de Nodal
Consultants pour la jeune pousse.
Internet, aujourd’hui, permettant de savoir ce que l’entreprise est devenue depuis
(site de l’entreprise et site du Greffe)
Collecter l’information contenue dans ces deux sources revient à prendre deux
« photos » du projet : une lors de l’étude et une autre aujourd’hui.
Deux photos du projet : le rapport de la mission datant d’entre 2000 et 2008 et internet
aujourd’hui, en 2009
Ces deux points de la trajectoire des projets permettront d’avoir un premier aperçu des
trajectoires des JEI. L’échantillon choisi comprend des missions réalisées entre 2000 et 2008
ce qui signifie que l’on pourra observer l’évolution de JEI sur des périodes allant de 1 à 8 ans.
28
2. Présentation l’outil mis en place
En pratique, l’outil mis en place pour réaliser cette analyse quantitative sur 61 anciens
clients de Nodal Consultants est un tableau. Chaque ligne correspond à une entreprise et
chaque colonne à une information. Les informations recherchées pour chaque entreprise se
répartissent suivant les deux sources disponibles comme suit :
Rapport de l’étude originelle :
Produit(s)
Marché(s)
Maturité du projet
Recommandations
Internet aujourd’hui :
Chiffre d’affaires
Effectif
Historique des événements juridiques
Produits
Marchés
Le choix des informations recherchées a été dicté par leur accessibilité et leur intérêt
pour l’étude. Les informations disponibles ici ont permis d’étudier la trajectoire des projets
selon les variables produit et marché. Le modèle de vente est une donnée particulièrement
difficile à obtenir de manière quantitative. En effet, les missions de Nodal Consultants
aboutissent généralement à des recommandations quant au modèle de vente mais rien ne
permet de savoir si elles ont été suivies sur les sites internet des entreprises.
Toutes les données recherchées n’ont pas toujours été disponibles, les rapports de
mission et les sites internet des entreprises ne rendant pas toujours les informations
accessibles. De plus, les informations recherchées pouvaient tout simplement ne pas exister.
Récapitulatif du nombre de sociétés pour lesquelles chaque information est disponible
On constate que la source d’informations la plus complète est le rapport de l’étude
Nodal. On y trouve en effet systématiquement les produits et les marchés envisagés par
l’entreprise, et le plus souvent l’état des développements et les recommandations auxquelles
l’étude a abouti. En revanche, les informations sur les entreprises aujourd’hui sont plus
difficiles à obtenir, les entreprises étant particulièrement petites et donc peu visibles.
Les informations disponibles permettront bien de comparer l’état du projet lors de
l’étude et aujourd’hui dans une vingtaine de cas. Cela sera suffisant pour tirer de premières
conclusions quantitatives.
29
3. Grille de lecture
Ce tableau regroupant les données sur les anciens clients de Nodal Consultants nécessite
la mise en place d’une méthodologie de lecture. En effet, l’information « brute » contenue
dans les cases doit être traitée avant d’être utilisable et projetable sur des graphiques. En
premier lieu, il est nécessaire de disposer d’un indicateur de succès (a). Par la suite, les
évolutions produit et marché devront être mesurées (b). Enfin, une échelle de mesure de la
maturité des projets devra être mise en place (c).
a) Indicateurs de succès
Mener à bien cette étude quantitative nécessite de se donner un indicateur du succès des
PJEI afin d’évaluer la performance des trajectoires observées. Plusieurs indicateurs pourraient
être utilisés pour cette étude, les principaux sont :
Le chiffre d’affaires
Le nombre de clients
L’effectif
Le capital
La durée de vie
Pour cette étude nous n’en retiendrons qu’un seul : le dernier chiffre d’affaires connu.
En effet, selon les cas, les informations déposées au greffe sont plus ou moins récentes. On
considère donc le dernier chiffre d’affaires connu plutôt que le chiffre d’affaires de 2008 par
exemple.
Les autres indicateurs proposés pourraient eux aussi être pertinents, néanmoins, on ne
retiendra que le dernier chiffre d’affaires connu pour deux raisons :
Il s’agit de l’indicateur pour lequel nous disposons du plus d’informations
Au regard de l’activité des entreprises composant l’échantillon (vente de
produits innovants), leurs chiffres de ventes sont des indicateurs tout à fait
pertinents de leur succès
Au regard de cet indicateur, nous disposons de l’information pour 42 des 61 cas
analysés.
30
Répartition des entreprises analysées par tranches de dernier chiffre d’affaires connu
b) Echelles d’évolution produit et marché
Sur les variables produit et marché, évaluer la trajectoire des PJEI signifie être capable
de quantifier leurs évolutions suivant les variables produit et marché. Pour cela, on construit
une échelle d’évolution applicable à ces deux variables. Cela permettra de quantifier l’écart
entre le contenu de deux cases du tableau : produit (ou marché) lors de l’étude et produit (ou
marché) aujourd’hui.
L’échelle est constituée de quatre niveaux :
Identique
Différent : le contenu des deux cases n’est pas le même. Les deux niveaux
suivants viennent préciser la nature de cette différence
Précision : le concept originel a été précisé. Par exemple, un outil pour écrire est
devenu un stylo à plume.
Diversification : en plus d’aboutir à un concept précis aujourd’hui, l’évolution à
conduit à le diversifier par l’exploration de plusieurs branches. Par exemple, un
outil pour écrire devient un stylo à plume, un stylo à bille et un marqueur.
31
L’échelle d’évolution produit et marché
Dans la modélisation C-K, cette échelle signifie que le concept peut rester le même ou
changer (identique et différent). Si le concept a évolué, alors cela peut être par une exploration
vers le bas (précision) ou une partition (diversification)
Illustrations de l’échelle d’évolution à travers quelques cas envisageables
c) Echelle de mesure de la maturité
La maturité des PJEI, c'est-à-dire le niveau de développement de leur produit nécessite
également la mise en place d’une échelle pour être mesurée. Cette échelle détaille les
différents niveaux de maturité que l’on peut rencontrer :
32
Echelle de maturité
Cette échelle, mise en place avec Louis Berreur, Président Directeur Général de Nodal
Consultants, comporte 7 niveaux, allant de l’idée au produit fabriqué en série. Parmi ces sept
niveaux, on distingue deux grandes catégories de projet :
Ceux de faible maturité, ne disposant pas d’un produit fonctionnel.
Ceux de forte maturité, disposant au moins d’un démonstrateur fonctionnel,
c'est-à-dire un produit qui fonctionne.
Nous disposons de l’information « maturité lors de l’étude » pour 58 des 61 entreprises
analysées :
33
Répartition des entreprises analysées par niveau de maturité lors de l’étude originelle
La plupart des anciens clients de Nodal n’avaient qu’une idée lors de la réalisation de
l’étude marketing stratégique. Néanmoins, l’échantillon reste assez bien réparti entre les
différents niveaux de maturité.
C/ Etudes approfondies de cas
Afin d’étayer les résultats de l’étude quantitative certains cas ont été analysés de
manière approfondie. Dans ce but, trois entretiens ont été menés auprès de chefs d’entreprises
anciens clients de Nodal Consultants. Les comptes rendus de ces entretiens sont disponibles
en annexe. Nous nous limiterons ici à une présentation succincte de chacune des trois JEI
consultées : Oktalogic (1), Evitech (2) et Aldebaran Robotics (3). Le contenu des entretiens
sera quant à lui exploité lors de la présentation des résultats en partie 4.
1. Oktalogic
Logo de la société Oktalogic
La société Oktalogic employait 12 personnes en 2007, pour un chiffre d’affaires
s’élevant à 1,6 M€.
Oktalogic est une société spécialisée dans les protocoles de communication de machine
à machine (M2M). L’objectif de la mission de Nodal (réalisée en 2005) était d’identifier les
marchés pouvant servir de débouché à ce savoir faire, à l’exception de la géo localisation,
marché déjà connu des fondateurs. Oktalogic a été fondée en 2005 et vend aujourd’hui des
34
solutions globales de géo localisation de flottes de véhicules utilitaires. La société envisage de
se développer en 2009 en s’ouvrant aux marchés étudiés par Nodal Consultants.
2. Evitech
Logo de la société Evitech
Evitech réalise aujourd’hui un chiffre d’affaires de l’ordre du million d’euros.
Cette société édite des logiciels spécialisés dans la l’analyse intelligente d’images de
vidéosurveillance. Evitech a été crée en 2005, afin de commercialiser son offre de système
intégré de protection contre les intrusions.
3. Aldebaran Robotics
Logo de la société Aldebaran Robotics
Aldebaran Robotics employait une trentaine de personnes en 2007.
Cette entreprise a développé un robot humanoïde autonome et espère à terme le vendre
au grand public. Aujourd’hui, Aldebaran vend ses robots à des laboratoires en tant que plate
formes programmables nécessaires aux chercheurs pour développer des softwares
d’intelligence artificielle. Nodal Consultants a accompagné cette société en 2005, et a entre
autre recommandé au créateur de cibler les laboratoires comme un marché prioritaire avant de
disposer d’une offre complète (robot et softwares) à adresser au grand public.
35
Partie 3 : missions réalisées durant le projet
« La vie est finie quand tu ne surprends plus personne »
Coluche
Cette partie a pour objectif de présenter les missions qui ont été réalisées chez Nodal
Consultants dans le cadre du projet de master. Ces études représentent la première source
d’information mobilisée pour ces travaux et sont à l’origine de l’expérience acquise durant ces
dix-sept mois d’alternance. Toutes les missions évoquées dans cette partie ont été réalisées en
plusieurs mois selon la méthodologie décrite précédemment. La présentation de ces études
sera faite de manière succincte, sans s’attarder sur les phases de recherche de contacts et de
réalisation des entretiens, qui sont à la fois indispensable et couteuses en temps. Nous nous
intéresserons plutôt à leurs principaux résultats. Les missions en question sont : un bardage
solaire (A), une micro usine (B), un service de modélisation géochimique (C), un monte
meuble (D), un logiciel d’habillage 3D (E), un système de désalinisation (F), un casque de
chantier (G), une colonne de chromatographie (H) et un outil de construction additive (I).
A/ Bardage solaire Opaly
1. Présentation de l’offre
Le produit est un élément de façade, un bardage, conçu pour capter l’énergie solaire
selon le principe du mur trombe :
Présentation de principe du mur trombe
1 : Les rayons solaires frappent la façade.
2 : L’air extérieur est capté en bas du mur
36
3 : L’air se réchauffe par effet de serre au sein du bardage et monte vers le haut
de la façade
4 : L’air chaud est émis en haut du mur dans la soufflerie du bâtiment, ce qui
permet de réaliser des économies de chauffage
5 : La plaque extérieure est constituée de plexiglas qui laisse entrer les rayons
solaires, il est possible d’y ajouter un film plastique pour en modifier l’aspect.
6 : La paroi intérieure est constituée d’une plaque noire absorbant les rayons
solaires et d’une couche d’isolant.
Ce système, plus onéreux que les bardages classiques, est rentabilisé en moins de dix
ans selon les essais réalisés par les porteurs du projet.
Un système destiné à faciliter l’installation des mètre-carrés de bardage a été développé
et breveté par les créateurs de l’entreprise.
L’aspect extérieur de ce bardage est celui du PVC noir et n’est donc pas d’une
esthétique très reluisante. C’est pourquoi les entrepreneurs ont prévu la possibilité de
d’apposer à l’extérieur du bardage un film plastique n’altérant pas les propriétés énergétiques
de la façade. Ce film permet de modifier à souhait l’esthétique du mur.
Image de synthèse réalisée par le créateur présentant son bardage
2. Principaux résultats de la mission
La mission a eu pour objectif d’étudier le marché du bardage pour le bâtiment et
d’évaluer l’intérêt des innovations apportées pour chacun des acteurs. En pratique, le système
de montage simplifié intéressera les installateurs de bardage, qui représentent le principal
frein à l’adoption d’une innovation. En effet, la faible qualification et souvent la non
francophonie de leurs employés font qu’ils préfèrent les systèmes classiques et sont averses au
changement. L’image « écolo » et le retour sur investissement intéressent quant à eux les
maitres d’ouvrages, acheteurs des bâtiments.
La possibilité offerte d’utiliser les façades comme espaces publicitaires a été étudiée et
écartée, en raison de contraintes réglementaires trop fortes.
37
B/ Micro usine de l’IPV
1. Présentation de l’offre
L’Institut Pierre Vernier (IPV) de Besançon a développé une plate forme de micro
manipulations et de micro assemblage. Cet outil peut fonctionner de manière automatique,
semi automatique ou manuelle. Elle permet de manipuler des objets d’une taille minimum de
100 µm avec une précision de 10 µm. En outre, la machine permet d’assembler ou d’apposer
sur une carte les objets manipulés par soudage ou collage.
Les pinces permettant de réaliser les micromanipulations représentent le principal brevet
déposé par l’IPV pour protéger son outil. Elles permettent de disposer d’un asservissement
qui prend parfaitement en compte les forces du micro monde12
. Un autre avantage mis en
avant pour cette technologie réside dans la modularité de l’outil. Effectivement, chaque
fonction (convoyage, manipulation, pick&place, assemblage, …) correspond à un module, la
micro usine est donc adaptable sur mesure au client et peut évoluer par la suite. Ainsi, lors de
chaque utilisation, la micro usine devient une mini chaine de montage adaptée aux produits
fabriqués.
2. Principaux résultats de la mission
La micro usine de l’IPV s’adresse particulièrement aux sous-traitants pour l’industrie
micro-électronique. L’industrie micromécanique devait être étudiée en dehors de l’horlogerie
qui en constitue la principale application.
Deux offres concurrentes servent de référence pour évaluer la valeur apportée par la
micro usine :
Les chaines de montage en grande série (plusieurs milliers), avec un fort temps
de mise en route, rentabilisées sur la taille des séries.
L’assemblage manuel sous microscope, pour des petites et très petites séries.
Les innovations apportées par l’IPV offrent une meilleure maitrise des forces du micro
monde que l’assemblage manuel sous microscope. Cela permet de réaliser plus rapidement
des manipulations plus précises.
Au final, la micro usine offre une alternative plus chère mais aussi plus performante que
l’assemblage manuel sous microscope pour les petites et moyennes séries (jusqu’à 50 pièces).
En revanche, concurrencer les chaines de montage à grande fréquence n’est pas possible car la
micro usine a un débit de production trop faible.
C/ Modélisation géochimique, Geo[k]emex
1. Présentation de l’offre
Un docteur en modélisation géochimique ayant travaillé pour l’Andra13
envisage
d’offrir ses services en sous-traitance. Le service consiste à réaliser les modélisations
numériques habituellement confiées au BRGM14
ou à l’Andra.
Aujourd’hui, aucun acteur privé n’offre de tels services et les grands organismes publics
ne sont plus en mesure de répondre à la demande dans des délais raisonnables. De ce fait, Le
BRGM et l’Andra pourraient être amenés à sous-traiter des études qui leur sont commandées. 12
A ces échelles de taille, l’équilibre de forces est modifié : la gravité devient négligeable devant les forces de
tensions surfaciques par exemple. 13
Agence Nationale pour les Déchets RadioActifs 14
Bureau de Recherches Géologiques et Minières
38
Ainsi, l’offre de Geo[k]emex est équivalente à celle des organismes publics :
l’entrepreneur dispose de la même formation et des mêmes compétences. En outre, un acteur
privé présente la particularité et l’avantage d’être particulièrement flexible et donc capable de
répondre rapidement aux besoins de ses clients.
Les marchés ciblés a priori étaient le stockage de déchets nucléaires, le stockage de
CO2, la dépollution des sols, la géothermie et le ciment pour le bâtiment. Les acteurs de ces
marchés sont des grands groupes clients finaux et des centres de recherche, sous-traitants
actuels, donc concurrents. Néanmoins, les centres de recherche peuvent également être clients
de l’offre en sous-traitant leurs études.
2. Principaux résultats de la mission
Un nouveau marché a été identifié : l’exploration extraction de gaz ou de pétrole.
La valeur de l’offre repose en fait sur l’arbitrage entre la flexibilité et la disponibilité
d’un acteur privé et la faible fiabilité d’une JEI vis-à-vis d’un grand groupe client final.
Le marché à cibler immédiatement afin de réaliser les premières ventes et d’assurer la
pérennité de l’entreprise à court terme est le stockage de déchets nucléaires. Il s’agit d’une
niche d’early adopters de l’offre. A court terme, la prospection commerciale devra se
concentrer sur les segments du stockage de CO2 et de la géothermie, qui sont des marchés
majoritaires encore au stade de projet de recherche. Enfin, les marchés majoritaires qui
devraient permettre la croissance de l’entreprise à moyen terme sont le ciment pour le
bâtiment et l’exploration extraction de gaz ou de pétrole.
D/ Monte meuble, Dailly
1. Présentation de l’offre
Le créateur de l’activité, ancien chef d’entreprise de déménagement, a inventé un
monte-meuble à quatre plateaux.
39
Présentation 3D du projet réalisée par le porteur de projet
L’offre apporte deux innovations :
Quatre plateaux tournent en boucle afin d’avoir en permanence un plateau
disponible en haut et en bas en charge et en décharge. Cela permet de réduire le
temps d’attente des déménageurs lorsqu’il n’y a pas de plateau disponible.
Le monte meuble pénètre directement dans le bâtiment, ce qui permet aux
déménageurs de travailler en retrait par rapport à la fenêtre.
Les clients envisagés sont les sociétés de déménagement de particulier ou d’entreprises
et les acteurs du second œuvre du bâtiment pour monter leur matériel.
2. Principaux résultats de la mission
L’étude des marchés a permis d’identifier certains enjeux perçus de manière plus forte
qu’un éventuel gain de temps par les utilisateurs potentiels. La robustesse du matériel, souvent
manipulé et malmené par des manutentionnaires est un élément primordial pour l’adoption
d’un monte-meubles. L’innovation était de facto perçue comme hautement technologique et
donc fragile et inadaptée aux travaux de manutention.
En outre, le gain de temps revendiqué par l’entrepreneur devra être démontré car les
professionnels du secteur sont particulièrement septiques à ce sujet.
Les fabricants de monte meubles offrent une gamme de produits sur étagère allant de la
simple échelle très flexible au monte meuble « lourd » pouvant monter à 90 mètres et porter
500 kg par nacelle. Le monte meuble innovant est quant à lui aussi flexible qu’un monte-
meuble « lourd », mais n’a pas ses caractéristiques techniques.
La création de valeur est donc très faiblement perçue par les clients potentiels, ce qui
rendra difficile l’accession aux marchés par la start-up.
40
E/ Logiciel d’habillage 3D, Webfit
1. Présentation de l’offre
Des chercheurs de l’ENSAIT (Roubaix) ont développé un outil logiciel permettant
d’habiller des objets tridimensionnels (chaises, voitures, …) par des images en deux
dimensions. En pratique, l’objet et l’image sont scannés et le logiciel crée un patron qui
pourra être imprimé et apposé sur l’objet.
Principe de fonctionnement du logiciel
Ce logiciel unique se substitue à une suite de 6 logiciels permettant d’obtenir un résultat
similaire. L’emploi aujourd’hui de la suite logiciel nécessite quelques jours de calcul là ou le
logiciel Webfit n’a besoin que de quelques heures.
Les marchés envisagés pour cette offre sont l’événementiel pour la réalisation de
mobilier déployé sur des salons, la communication d’entreprise pour la réalisation d’objets à
l’effigie d’une marque et l’hôtellerie pour disposer d’un mobilier habillé du logo de
l’enseigne.
2. Principaux résultats de la mission
La mission de Nodal a mis en avant le fait que les marchés ciblés étaient très
hétéroclites. Effectivement, les applications envisagées correspondent au domaine de la
communication, sur lequel il existe de nombreux prestataires, chacun ayant un positionnement
particulier, différent de celui des autres.
Les acteurs consultés : des prestataires, des donneurs d’ordres clients finaux et des
intermédiaires se sont accordés sur le fait qu’il était impossible de définir une chaine de valeur
figée pour ce marché, chacun ayant son propre positionnement particulier.
Néanmoins, la conception d’éléments 3D est réalisée à l’aide de logiciels professionnels
généralistes comme Solid-works par exemple. Le principal frein identifié à l’adoption du
41
logiciel Webfit réside dans le fait qu’il ne permet de réaliser qu’une application bien précise et
spécifique. Ainsi, pour couvrir l’ensemble de ses activités, un acteur devrait acquérir un
nombre important de logiciels spécifiques à chacune des applications dont il a besoin. Il est
donc préférable pour Webfit d’être vendu comme plug-in pour un grand logiciel généraliste
plutôt qu’individuellement.
F/ Système de désalinisation 3MW
1. Présentation de l’offre
3MW a développé un système de désalinisation d’eau de mer et d’eau saumâtre sans
ébullition et donc sans dépasser quelques millibars de surpression entre l’intérieur et
l’extérieur du système. Le système est intégralement construit en matière plastique, ce qui le
rend indifférent à la corrosion due à la salinité de l’eau de mer.
Schéma de principe présentant le système
Ce produit présente différents avantages :
Coût de construction faible : pas besoin de métal, la faible pression dans le
système fait que du plastique suffit.
Faible besoin d’entretien, le plastique ne subissant pas la corrosion.
Très faible consommation d’énergie électrique, la principale énergie nécessaire
étant de l’énergie thermique, facilement disponible en cogénération.
Il est modulaire, ce qui le rend adaptable tant à de très faibles besoins (un seul
module) qu’à des besoins très important (il suffit de multiplier les modules)
2. Principaux résultats de la mission
Les marchés à cibler sont :
De petites structures dans des pays en voie de développement arides et côtiers.
Ces premières ventes seront principalement financées par des associations
humanitaires qui équiperont certains villages isolés. Ce marché est visé dans
l’immédiat en tant que niche d’early adopters.
42
Des systèmes de fabrication d’eau pure et ultra pure destinés à un usage
industriel. Ce marché est un segment ciblé à moyen terme afin d’évangéliser les
marchés majoritaires
Des systèmes de désalinisation d’eau de mer de grande capacité, en concurrence
directe avec les procédés d’osmose inverse et de distillation. Ce segment fera
partie des marchés majoritaires, ciblés à moyen terme.
Les procédés concurrents sont la distillation, existant pour de grandes unités seulement
et l’osmose inverse, chère et grande consommatrice d’énergie électrique. Le marché du
dessalement d’eau de mer est en cours d’évangélisation et une innovation comme celle de
3MW peut tout à fait s’y faire une place très intéressante.
G/ Casque de chantier NumeriBTP
1. Présentation de l’offre
La jeune entreprise NumeriBTP a créé un casque de chantier muni d’une petite caméra
et d’un système d’émission. L’offre inclus un émetteur/récepteur à installer sur le chantier et
un outil logiciel permettant de visionner en direct les vidéos filmées sur le terrain dans un
bureau ou sur un téléphone mobile.
Actuellement, les responsables de chantier et conducteurs de travaux des entreprises du
bâtiment et des travaux publics (BTP) se déplacent quotidiennement sur de nombreux
chantiers. L’offre de NumeriBTP leur permettrait de se déplacer moins et donc de réaliser
d’importantes économies de carburant et de temps (les chantiers sont parfois à plus d’une
heure de route les uns des autres).
2. Principaux résultats de la mission
La valeur d’usage d’une telle offre est relativement peu convaincante pour les acteurs
du BTP (PME et grands groupes). Le fait de se déplacer sur place a semblé irremplaçable aux
personnes consultées. En effet, la présence sur le terrain permet d’avoir une meilleure
perception de l’avancement du chantier que ce que permettrait une caméra. En outre, cela
permet de conforter le chef de chantier sur place de manière personnelle. Le contact humain
est particulièrement valorisé dans ce milieu.
Le besoin de déployer sur place une borne d’émission/réception est quant à lui plutôt
mal perçu par les acteurs car l’utilisation et la maintenance d’un tel système nécessite de
disposer de compétences particulières qui ne sont pas nécessairement disponibles sur un
chantier.
Au final, convaincre les acteurs du BTP de l’intérêt de ce produit passera par une offre
de service en location. Ainsi, une offre a priori peu convaincante pourra être testée et faire ses
preuves sans nécessiter l’acquisition onéreuse du système complet (casque, caméra, système
d’émission et logiciel de réception).
H/ Colonnes de chromatographie, IMM
Cette mission a été une intervention assez particulière. L’entrepreneur souhaitait
développer son activité autour d’une technologie innovante de colonne de chromatographie
GPC15
. Dans ce but, il connaissait déjà le modèle de vente qu’il souhaitait adopter et savait
15
Gel Permeation Chromatography, l’un des procédés de chromatographie HPLC (High Pressure Liquid
Chromatography)
43
aussi comment son offre était perçue et allait être adoptée par les acteurs de ses marchés. Une
seule information lui manquait : le volume du marché des colonnes GPC dans sept pays : la
France, l’Espagne, les Etats Unis, la Chine, l’Inde, le Brésil et l’Arabie Saoudite.
L’étude a donc consisté à approcher des acteurs du marché des colonnes de
chromatographie dans ces différents pays afin de confronter leurs retours à des éléments
statistiques disponibles sur internet. Ces deux approches combinées ont permis d’estimer de
manière précise la taille de ces marchés, une donnée trop spécifique pour que des statistiques
existent à leur sujet.
Les personnes consultées étaient des spécialistes des colonnes HPLC au sein des
antennes locales dans les pays étudiés de grands groupes fabricants et revendeurs de colonnes
de chromatographie. Leurs estimations de leurs ventes de colonnes GPC et de leur part du
marché national a permis d’évaluer le volume du marché.
Une autre information à rechercher était la ventilation de ces ventes entre quatre
applications industrielles principales : la cosmétique, l’agro alimentaire, la chimie et le
pétrole. Cette information a été obtenue par la consultation de revendeurs de colonnes mais
aussi d’acteurs des marchés finaux, dans le but de mener une approche par la demande.
I/ Outil de construction additive CLAD
1. Présentation de l’offre
IREPA Laser, un centre technique implanté à Illkirch, a développé un procédé de
fabrication de pièces métalliques par projection directe de poudre fondue par un laser. En
pratique, la machine est composée d’une buse dans laquelle la poudre est projetée et à la sortie
de laquelle elle rencontre le substrat et le laser.
Illustration du procédé CLAD : représentation 3D de la buse
Cette offre permet le rechargement, c'est-à-dire l’ajout de matière, de pièces déjà
existantes. C’est aujourd’hui la principale application à laquelle elle est destinée, le
rechargement permettant de réparer des pièces usées.
L’objectif à terme est que l’outil soit utilisé pour la fabrication complète de pièces, soit
pour du prototypage rapide soit pour de la fabrication en série.
44
2. Principaux résultats de la mission
Les marchés à étudier étaient l’aéronautique, le naval, l’automobile, et l’horlogerie. Il
s’est avéré que pour chacun de ces marchés, les utilisateurs potentiels de l’outil étaient les
sociétés de prototypage, utilisant déjà des technologies similaires en sous-traitance pour les
grands donneurs d’ordres.
Le marché de l’industrie automobile a été écarté, car ses besoins ne correspondaient pas
aux atouts de l’offre.
Le marché le plus prometteur à moyen terme est l’aéronautique, mais de nouveaux
développements vont être nécessaires pour que le procédé puisse être qualifié et utilisé en
production.
L’offre doit se positionner par rapport à de nombreuses offres de référence :
D’autres technologies à poudre : le SLM et le SLS16
, principe similaire, mais
couche par couche sur un lit de poudre.
La fonderie.
L’usinage de pièces dans la masse.
Au final, la machine CLAD n’est intéressante qua dans des cas bien précis : de grandes
pièces (en ordre de grandeur, plus de 50 cm) métalliques de géométrie complexe pour des
séries ne dépassant pas la cinquantaine d’unités.
16
Selective Laser Melting et Selective Laser Sintering
45
Partie 4 : résultats
« Le succès est un mauvais professeur, il pousse les gens intelligents à croire qu’ils sont
infaillibles »
Bill Gates
Suite à la réalisation de missions marketing stratégique, il conviendra maintenant de
nous intéresser aux enseignements que l’on peut tirer de l’analyse de l’histoire d’anciens
clients. Cette partie présente les résultats obtenus en réalisant différentes projections à partir
des données recueillies lors de l’étude quantitative de 61 anciennes missions de Nodal
Consultants. Les bilans et conclusions qui pourront être tirés de ces extractions seront étayés
par les monographies qui ont été réalisées sur des JEI appartenant à l’échantillon traité
quantitativement. Nous commencerons par nous intéresser à l’évolution produit et marché
entre l’étude et aujourd’hui (A). Nous verrons ensuite comment la maturité des projets lors de
l’étude influence cette évolution (B), puis nous chercherons l’âge auquel il est préférable de
faire appel à des consultants ainsi que le niveau de maturité nécessaire pour créer sa JEI (C).
Il nous restera ensuite à nous intéresser à l’accompagnement financier reçu par les jeunes JEI
analysées (D). Enfin, nous mettrons en perspective ces résultats avec les missions qui ont été
réalisées dans le cadre du projet de master et les recommandations qui en ont découlé (E).
A/ Evolution produit - marché
Les missions d’accompagnement marketing stratégique réalisées par Nodal Consultants
aboutissent souvent à un ajustement des marchés ciblés et à des recommandations pour mettre
l’offre en adéquation avec les attentes des acteurs desdits marchés. Nous allons donc
commencer par regarder si les anciens clients analysés appliquent ces recommandations et
font évoluer leurs PJEI suite aux interventions de Nodal Consultants. En outre, nous
chercherons à savoir si cette évolution a mené les JEI au succès. Pour ce faire, nous
projetterons les cas sur un graphique confrontant l’évolution produit, l’évolution marché et le
dernier chiffre d’affaires connu (1). Nous ferons ensuite l’analyse des résultats de cette
projection (2).
1. Présentation de la projection
Afin d’identifier les degrés d’évolution produit et marché menant au succès, on
positionne les anciens clients de Nodal Consultants sur un graphique évolution produit vs
évolution marché. De plus, la taille de la bulle de chaque entreprise correspond à la fourchette
de dernier chiffre d’affaires connu qui lui correspond.
46
Présentation du graphique
Ainsi, nous positionnerons les anciens clients selon leur évolution produit et leur
évolution marché. Nous verrons ainsi quelles manières d’évoluer mènent à des succès ou à
des échecs.
Nous disposons de ces trois informations (évolution produit, évolution marché et dernier
CA connu), pour 18 cas. En effet, ces informations nécessitent le remplissage de cinq cases du
tableau : produit avant et après, marché avant et après et chiffre d’affaires aujourd’hui
2. Analyse et interprétation
La projection des cas dans ce graphique donne :
47
Les 18 cas renseignés
On constate que les cas se répartissent parmi quatre quadrants :
Répartition des entreprises entre les quadrants
L’analyse d’une matrice 4x4 serait particulièrement fastidieuse dans notre cas. Il
conviendra donc d’en simplifier la lecture en distinguant deux niveaux d’évolution : la
précision de l’offre signifie que l’évolution est forte.
La majorité des cas se situe dans le quadrant « en haut à droite » correspondant à une
importante évolution tant sur la variable produit que sur la variable marché. Il est néanmoins à
48
ce stade difficile de conclure quant à une condition de succès des projets par l’évolution de
leur couple produit-marché.
Localisation des succès dans les quadrants
Cette première lecture permet néanmoins de remarquer qu’une large majorité des cas de
succès correspond à des projets ayant su faire évoluer leur produit et leur marché. On trouve
néanmoins des cas de succès dans les autres quadrants, à l’exception du quadrant « en bas à
droite » correspondant à une forte évolution produit, mais une faible évolution marché.
Il semble à ce stade nécessaire d’introduire d’autres variables afin d’identifier des
conditions de succès pour les PJEI.
Résultat n°1
Dans la majorité des cas, le succès des projets passe par une forte évolution produit et
une forte évolution marché
B/ Maturité lors de l’étude
Un facteur important qui doit influencer l’évolution des projets entre le moment de
l’étude et aujourd’hui est son état d’avancement lors de la réalisation de l’étude. Cela
correspond à la variable que nous avons nommée « maturité lors de l’étude ». Nous allons
maintenant reprendre le graphique présenté précédemment en distinguant les cas de faible
maturité : au plus un démonstrateur par simulation (1) et les cas de forte maturité : au moins
un démonstrateur fonctionnel (2).
49
1. Evolution des projets de faible maturité lors de l’étude
Pour les projets de faible maturité, la projection donne :
Projection de l’évolution des cas de faible maturité lors de l’étude
On constate que tous les cas de succès sont les projets qui on su évoluer sur les deux
variables suite à l’étude. Cette évolution ne garanti pas le succès de la JEI mais en est une
condition nécessaire, tout autre scénario menant à des échecs.
Bilan des scénarii d’évolution des projets de faible maturité
50
Trois scénarii d’évolution peuvent être dégagés pour les PJEI de faible maturité :
Pas de précision du marché, on reste sur une idée vague qui intéressera au
mieux des niches d’early adopters, mais pas les clients pragmatiques composant
les marchés majoritaires. Le projet pourra au mieux survivre, mais de manière
non durable
Les marchés ciblés sont précisés voire élargis, mais le produit n’évolue pas et
reste figé à son concept initial. L’offre reste donc trop vague pour être
commercialisable et intéressante. On pourra dire que l’entreprise n’a rien à
vendre.
Le produit et les marchés sont précisés, voire élargis. On a alors une offre de
valeur pertinente pour les marchés ciblés, ce qui pourra amener à décoller par
l’accession aux marchés majoritaires. Ce scénario est le seul où le succès des
projets est possible.
La société Aldebaran Robotics est un exemple de projet de faible maturité lors de
l’étude de Nodal consultants et dont les évolutions suite à l’intervention ont permis le succès.
Au début de l’étude, l’entrepreneur souhaitait vendre à terme un robot humanoïde autonome
au grand public. Il ne disposait à ce moment que d’une idée de son produit : un robot
humanoïde modulaire, que chacun pourrait construire à sa guise (vente de bras, jambes, têtes,
bustes, etc.). Les clients envisagés étaient les particuliers passionnés de technologie : des
bricoleurs qui monteraient leur propre robot et des programmeurs, qui créeraient leurs propres
softwares. L’étude marketing stratégique réalisée par Nodal Consultants a mis en avant le fait
que les bricoleurs construisant eux même leurs robots n’étaient pas une piste viable. Par
contre, les laboratoires de recherche ont besoin de plateformes de développement et seront des
early adopters particulièrement intéressants en vue de la création d’une offre complète (robot
et software) à destination du grand public. Ces évolutions ont finalement mené Aldebaran
Robotics au succès, même si les marchés majoritaires seront longs à évangéliser, les niches
d’adoptants précoces sont déjà occupées efficacement, et les développements sont en bonne
voie.
Résultat n°2 Les projets de faible maturité doivent impérativement rendre leur offre de valeur
pertinente en précisant leur offre produit et leurs marchés
2. Evolution des projets de forte maturité lors de l’étude
Pour les projets de forte maturité, la projection donne :
51
Projection de l’évolution des cas de forte maturité lors de l’étude
A ce stade, plus aucun scénario d’évolution ne semble mener à des échecs. On ne trouve
en effet aucun cas d’échec parmi ces projets de forte maturité au moment de l’étude de Nodal
Consultants. Cela signifie que les échecs potentiels ont disparu avant même de pouvoir
développer un produit fonctionnel.
Pour des PJEI de ce niveau de maturité, l’étude de Nodal Consultants permet de
confronter un produit abouti à une idée déjà murie de ses marchés et amène à quatre scénarii
d’évolution possibles. On constate en effet que le développement d’une offre produit est
accompagné d’une vision marché, c'est-à-dire une idée des destinataires de l’offre en
question.
Bilan des scénarii d’évolution des projets de forte maturité
52
Quatre scénarii d’évolution peuvent être dégagés pour les PJEI de forte maturité :
L’intuition du marché était la bonne et l’offre développée était pertinente
pour intéresser les acteurs. Dans ce cas, l’accompagnement permet de conforter
l’entrepreneur dans sa vision du projet et de l’aider à aller plus loin par
l’élaboration du modèle d’affaires, des argumentaires commerciaux et financiers
et éventuellement la rédaction du plan d’affaires.
Les fonctionnalités de l’offre étaient bien intéressantes, mais les clients
envisagés par l’entrepreneur n’étaient pas les plus pertinents. Les consultants
doivent dans ce cas lutter contre l’entêtement du porteur de projet afin de
redéfinir ses marchés. Le risque d’entêtement réside dans le fait qu’après avoir
développé une offre intéressante avec une idée de client en tête, il est difficile de
revenir sur cette idée de marché alors que le produit est intéressant.
Les cibles de clientèle sont à redéfinir et l’offre n’est pas tout à fait adaptée.
Il faut dans ce cas reprendre également l’embodiment17
de l’offre afin de lui
donner l’ergonomie et les atouts nécessaires à la pénétration des marchés. Dans
ce cas, l’étude aboutit à une redéfinition salutaire des projets, en les ajustant sur
les variables produit et marché.
L’intuition de marché ayant accompagné l’élaboration de l’offre produit était
juste, mais ladite offre doit être ajustée. Ce scénario est celui ou le succès des
projets est le moins marqué, vraisemblablement car il est difficile de revenir sur
une offre définie pour une cible qui s’est avérée être intéressante.
Ces quatre scénarii décrivent finalement quatre trajectoires possibles lorsque les projets
atteignent des niveaux de maturité importants. Ces quatre trajectoires sont performantes, la
condition de succès résidant dans l’accession à ces niveaux de maturité. Le rôle des
consultants est néanmoins particulièrement important à ce stade, car il est nécessaire de bien
diagnostiquer l’état du PJEI, de son offre et de ses marchés, afin d’effectuer les ajustements
nécessaires au succès de l’entreprise.
L’entreprise Oktalogic disposait déjà d’un projet mature tant sur le plan de l’offre
produit : un savoir faire en communication M2M, utilisé dans le cadre d’un système de géo
localisation de véhicules, que sur le plan de la vision marché : les flottes de véhicules
utilitaires, car les flottes de poids lourds nécessitent des systèmes trop complexes pour
lesquels la concurrence est particulièrement intense. L’étude de Nodal Consultants a permis
de conforter cette vision, tout en apportant des éléments d’évolution pour le projet à moyen
terme. En effet, l’étude a abouti à l’identification d’autres marchés potentiellement
intéressants pour ce savoir faire, comme par exemple la maintenance de machines
industrielles. Oktalogic a été crée en 2005, année de l’étude, et réalise aujourd’hui plusieurs
millions d’euros de chiffre d’affaires. Elle envisage seulement aujourd’hui de s’implanter sur
le marché de la géo localisation de flottes de poids lourds ainsi que sur les autres marchés
étudiés afin d’accélérer sa croissance.
Le cas d’Evitech illustre lui aussi ce scénario où l’étude conforte la vision de
l’entrepreneur et l’accompagne dans la réalisation de son modèle de vente et de ses
argumentaires. Le porteur de projet disposait déjà d’une ébauche de plan d’affaires lorsqu’il a
décidé de faire appel à Nodal Consultants. Son offre était un système de détection des
intrusions par la lecture automatique des vidéos issues de caméras de surveillance. En
pratique, le produit est une « boite noire » sur laquelle l’utilisateur branche ses caméras. Cette
offre était tout à fait pertinente pour les acteurs des marchés ciblés, à savoir la sécurisation de
sites sensibles, particulièrement les centrales nucléaires et hydroélectriques.
17
Dernière phase du processus de conception dans la théorie du systematic design. Cette phase, qui intervient
après une analyse fonctionnelle et l’élaboration de concepts y répondant, consiste en la mise en forme de ces
concepts en un produit physique.
53
Résultat n°3 La qualité de l’accompagnement des projets de forte maturité passe par le diagnostique
de la pertinence de son couple produit-marché permettant une évolution adaptée
C/ Age et maturité des projets
Une autre approche permise par l’analyse quantitative et corroborée par les
monographies consiste à confronter l’âge des JEI lors de la mission à la maturité du projet au
même moment. Nous commencerons par présenter la projection envisagée (1) ainsi que
l’indicateur « âge lors de la mission ». Nous présenterons ensuite les résultats et le bilan de
cette projection (2).
1. Présentation de la projection
L’objectif est maintenant de chercher l’âge et le niveau de maturité idéal pour faire
appel à des consultants. Par âge de l’entreprise lors de la mission, on entend la différence
entre l’année de la mission et l’année de création de l’activité. Ce chiffre pourra donc être
négatif, ce qui signifiera que la mission a été réalisée avant que l’entreprise ne soit crée. Cette
information est disponible pour 27 des JEI analysées.
Répartition des anciens clients de Nodal Consultants par âge lors de la mission
En confrontant l’âge de l’entreprise et la maturité du projet lors de l’intervention de
Nodal Consultants, nous serons également en mesure de déterminer à quel niveau
d’avancement du projet il est préférable de créer l’activité.
54
Présentation de la projection âge lors de la mission, maturité lors de l’étude et dernier CA
connu
Ainsi, nous pourrons positionner notre échantillon selon ces deux variables et voir quels
positionnements ont abouti à des succès ou des échecs. Les cas pour lesquels nous disposons
des trois informations nécessaires à la réalisation de ce graphique sont au nombre de 15
2. Analyse et interprétation
La projection des cas dans ce graphique donne :
Les 15 cas renseignés
55
Quatre zones se dessinent : deux où on ne trouve que des échecs et deux autres ou on
retrouve tous les cas de succès. Les JEI matures et créées et celles non matures et non créées
sont les seules à avoir des chances de succès.
Bilan des quatre zones
Les quatre principales zones qui émergent sont :
Une entreprise non encore crée pour un projet de faible maturité. Cette zone
où l’on trouve des cas de succès correspond à des offres qui doivent encore
attendre de gagner en maturité avant de pouvoir assurer la survie puis la
croissance d’une activité. C’est le cas de la société Aldebaran Robotics
Une entreprise crée avec un projet de forte maturité. La plupart de ces cas
correspondent à des succès, c'est-à-dire des scénarii où un produit fonctionnel
est disponible et donc commercialisable. Cela signifie que lorsque l’offre est
prête à être commercialisée, il faut saisir cette opportunité et créer l’activité.
C’est le cas des entreprises Oktalogic et Evitech.
Un projet de forte maturité sans activité crée ne mène qu’à des cas d’échecs.
Cela pourrait signifier que l’opportunité a été loupée, l’entreprise étant créée
trop tard alors que cela aurait pu être possible plus tôt. Il est vraisemblable que
cette position d’attentisme mène à voir le marché occupé par de la concurrence
avant même que l’activité ne soit créée.
Un produit peu mature et une entreprise déjà créée mène également à
l’échec. Ne disposer que d’une simulation ne permet pas de vendre quoi que ce
soit et donc d’assurer des ventes permettant de faire vivre la JEI. En
conséquence, ces projets sont morts dans l’œuf, n’ayant pas eu le temps de
terminer leurs développements pour espérer réaliser des ventes et donc du
chiffre d’affaires.
56
Résultat n°4 Il est indispensable de disposer d’un produit fonctionnel, a minima un démonstrateur
lors de la création de l’activité
D/ L’accompagnement financier
L’accompagnement financier des PJEI se manifeste au travers des augmentations de
capital. Afin d’étudier cet accompagnement, nous allons réaliser deux projections. L’une aura
pour objectif d’étudier le nombre d’augmentations de capital que réalisent les JEI (1). L’autre
nous permettra de nous intéresser à l’âge auquel il est adéquat de réaliser sa première
augmentation de capital (2).
1. Le nombre d’augmentations de capital
Les augmentations de capital font partie des événements juridiques renseignés dans le
tableau recensant les 61 cas de l’étude quantitative. La lecture de cette case permet donc de
connaitre le nombre d’augmentations de capital qui ont été réalisées depuis la création de
l’entreprise. Il va de soit que ce nombre d’augmentations de capital sera d’autant plus
important que l’entreprise sera âgée. On lèvera donc ce biais en confrontant ce nombre à l’âge
de l’entreprise aujourd’hui.
Présentation de la projection nombre d’augmentations de capital, âge aujourd’hui et dernier
CA connu
Ce graphique permettra de rechercher le bon nombre d’augmentations de capital à un
âge donné afin d’emmener les PJEI au succès. Ces informations ne peuvent être disponibles
que pour les JEI ayant déjà été crées. Au total, ces trois données sont renseignées pour 11 cas
57
Les 11 cas renseignés
On constate que le succès des JEI est possible quel que soit le nombre d’augmentations
de capital. Néanmoins, ces augmentations de capital semblent avoir un effet accélérateur sur
le succès des projets. En effet, les cas de succès sont plus jeunes lorsque des augmentations de
capital ont été réussies, ce qui signifie que leurs chiffres d’affaires ont augmenté plus
rapidement. C’est le cas d’Aldébaran Robotics, qui a réalisé deux augmentations de capital
depuis sa création.
Il est cependant possible de vivre et de réaliser d’importantes ventes sans appui
financier. Les créateurs d’Oktalogic ne souhaitaient pas voir leurs parts diluées et n’ont donc
pas fait appel à des acteurs financiers. La société Evitech a été créée alors que des concurrents
étaient déjà en place, dans ce cas, les investisseurs préfèrent rester en retrait, l’entreprise a
donc réussi sans l’appui d’investisseur privé.
2. L’âge lors des augmentations de capital
Les renseignements sur les événements juridiques ayant jalonné l’histoire des
entreprises étudiées permettent de reconstituer l’historique des augmentations de capital.
Disposer de cette information nous permet de chercher le meilleur âge pour faire appel pour la
première fois à des investisseurs extérieurs. On réalise donc une dernière projection,
confrontant l’âge de la JEI lors de sa première augmentation de capital au nombre
d’augmentations de capital et au dernier chiffre d’affaires connu, indicateur de succès.
58
Présentation de la projection âge lors de la première augmentation de capital, nombre
d’augmentations de capital et dernier CA connu
Ce graphique permettra de faire le tri parmi les différentes augmentations de capital :
celles réalisées tôt, auprès de business angels et celles réalisées plus tard auprès de capitaux
risqueurs. Nous pouvons en outre espérer mettre en avant un bon âge pour réaliser sa première
augmentation de capital et mener sa JEI au succès. Nous disposons de ces informations pour
neuf cas.
Les 9 cas renseignés
On constate que l’âge lors de la première augmentation de capital n’a pas d’impact sur
le succès des projets. En revanche, il s’avère que les entreprises réalisant des tours de table
59
dès leur création réalisent à terme plus d’augmentations de capital que celles qui attendent
quelques années. On distingue deux zones :
Les JEI réalisant une augmentation de capital dans l’année qui suit leur création,
auprès de business angels.
Les projets attendant deux ou trois ans avant de faire leurs premiers tours de
table, directement avec des capitaux risqueurs.
Cette observation ouvre une question sur l’évolution qu’a connue et que connaitra une
telle projection. En effet, différentes lois qui se sont succédé : la loi sur l’innovation de 1999,
et la loi TEPA visant à favoriser les business angels. Il serait intéressant de réaliser la même
projection pour un échantillon d’entreprises créées avant 1999, puis dans l’avenir, avec des
sociétés créées après la loi TEPA, afin d’en observer les effets.
60
E/ Mise en perspective avec les missions réalisées
Le tableau ci-dessous reprend les missions réalisées dans le cadre du projet de master et
aboutit à l’identification du scénario d’évolution vers lequel les recommandations issues de
l’étude poussent le projet.
Mission Maturité Evolution
produit
recommandée
Evolution
marché
recommandée
Scénario des
recommandations
Bardage solaire Forte Aucune Ne pas viser la
publicité
Lutter contre
l’entêtement
Micro usine Forte Aucune Ne pas viser les
grandes séries
Lutter contre
l’entêtement
Géochimie Forte Aucune Ajout de
l’exploration
extraction.
Hiérarchisation
Lutter contre
l’entêtement
Monte meuble Faible S’assurer de la
compétitivité
sur les critères
classiques
Hiérarchisation
Précision des
segments
accessibles
Offre de valeur
devenue pertinente
Habillage 3D Forte Offrir un plug-
in compatible
avec les grands
logiciels
Aucune Ajuster l’offre
Désalinisation Forte Aucune Hiérarchisation Lutter contre
l’entêtement
Casque de
chantier
Faible S’assurer du
faible poids et
de la robustesse
Hiérarchisation,
et élimination
de certains
Offre de valeur
devenue pertinente
Construction
additive
Forte Aucune Hiérarchisation Confortation
61
Conclusions
« Je ne campe pas sur le passé, j’en tire des conclusions pour le présent »
Eric Fischer
Avant de conclure sur les résultats de ces travaux, il convient de rappeler sur quels
éléments se fondent ces conclusions afin d’en cerner la portée.
Les sources d’information mobilisées sont :
La réalisation de 9 missions d’accompagnement de JEI sur une durée de dix-sept
mois.
Une analyse quantitative et statistique de 61 anciens clients de Nodal
Consultants, où chaque projection réalisée ne concernait que la vingtaine de cas
pour lesquels les informations nécessaires étaient disponibles
Quatre entretiens auprès d’un chargé d’affaires d’incubateur et de trois chefs
d’entreprises anciens clients de Nodal Consultants
Les conclusions qui vont suivre, pour Nodal Consultants (A) puis générales (B) devront
donc être lues en tenant compte des échantillons étudiés et de la méthodologie employée,
pouvant tout deux être à l’origine de biais et d’erreurs. Le lecteur est donc invité à prendre le
recul nécessaire à l’appropriation et l’utilisation de ces résultats dépendants de leur portée.
A/ Pour Nodal Consultants
Tout d’abord, l’étude quantitative a permis de valider le fait que l’accompagnement
apporté par Nodal Consultants aux PJEI a bel et bien un impact sur leurs trajectoires. En effet,
l’échantillon étudié ne comporte que des projets accompagnés par Nodal et il s’est avéré que
la nette majorité des cas a évolué selon les variables produit et marché suite à l’étude. En
outre, l’analyse de la méthodologie de Nodal Consultants a mis en avant le fait que les
résultats des études réalisées ont pour objectif d’amener le PJEI vers ces évolutions.
Ces évolutions résultantes des interventions de Nodal Consultants ont un effet bénéfique
sur la probabilité de succès des projets. Effectivement, la nette majorité des cas de succès sont
des projets qui ont su évoluer tant sur la variable produit que sur la variable marché. De plus,
la majorité des échecs concerne des projets qui n’ont pas évolué sur ces variables. Il apparait
donc que cette évolution est nécessaire au succès des PJEI, même si elle n’en est pas la seule
condition.
La nature de l’accompagnement marketing stratégique à destination des PJEI doit
s’adapter au niveau de maturité des projets. Les travaux réalisés ont montré que les projets de
faible et de forte maturité ne devaient pas évoluer de la même manière et que cela dépendait
de critères différents.
Un projet de faible maturité devra nécessairement rendre son offre de valeur
pertinente par la réalisation de l’embodiment d’un produit fini et par la précision
voire l’élargissement de son (ses) marché(s) cible(s).
L’évolution à recommander à un projet de forte maturité dépend de la
pertinence de la vision produit et de la vision marché de l’entrepreneur. Mener
ces JEI au succès passe par le diagnostique de la pertinence de ces visions
permettant de les ajuster, les redéfinir ou les conforter afin de rendre le couple
produit-marché intéressant et profitable.
La première phase des missions d’accompagnement marketing stratégique réalisées par
Nodal Consultants, correspondant à la prise de connaissance et au diagnostique de l’état du
62
projet est donc un élément clé assurant la qualité des études. La première information que les
consultants doivent obtenir est l’état de maturité du projet, dont nous avons montré qu’il
conditionne la nature de l’accompagnement. Ensuite, l’état du PJEI selon les variables produit
et marché doit être clairement établis afin d’évaluer la pertinence du couple produit marché et
d’y apporter les évolutions nécessaires au succès de la JEI.
B/ Ouvertures générales
Il est apparu lors de la réalisation de ces travaux que seuls les PJEI les plus prometteurs
et devant aboutir à des succès parvenaient à développer un produit fonctionnel. Cela signifie
que l’accession à ce niveau de maturité constitue un filtre éliminant des futurs échecs. Une
explication possible à ce phénomène réside dans l’obtention des financements nécessaires au
développement d’un démonstrateur fonctionnel ou d’un prototype. Les acteurs financiers en
phase amont semblent donc jouer un rôle important par la sélection des projets auxquels ils
donnent les moyens d’accéder à un fort niveau de maturité.
Les travaux réalisés ont contribué à traiter le sujet des conditions de succès des JEI par
l’identification de trajectoires performantes selon les variables produit et marché. Néanmoins,
d’autres variables telles que l’expertise, la vision et l’équipe n’ont pas été traitées ici et
expliquent que les conditions identifiées soient des conditions nécessaires mais non
suffisantes. Etudier de manière exhaustive le succès des projets des PJEI représente un travail
plus important, comprenant en particulier les compétences et la psychologie de l’entrepreneur.
A titre d’exemple, la décision de créer ou non son entreprise dépend d’une combinaison de
facteurs environnementaux et mentaux appelés CSIP (Configuration Stratégique Instantanée
Perçue) (Bruyat, 2001).
Il est également apparu que l’accompagnement de l’évolution des variables produit et
marché n’est pas seulement un accompagnement de type marketing stratégique et n’est pas
seulement du ressort de consultants. Comme nous l’avons vu, l’avancement des
développements des produits dépend aussi des acteurs financiers tels que des entités
publiques, des business angels et des capitaux risqueurs. La dernière projection effectuée à
partir de l’analyse quantitative a permis de distinguer les cas où l’entreprise fait appel à un
business angels ou directement un capital risqueur. Cette projection pourrait permettre dans le
cadre d’autres travaux à partir d’autres échantillons d’évaluer l’impact des différentes lois
favorisant les différents acteurs. Par exemple la loi sur l’innovation de 1999 faisant prévaloir
les aides publiques sur les business angels, puis la loi TEPA de 2007 visant elle à favoriser ce
type d’investisseurs.
63
Bibliographie - webographie
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destruction, 1985, Research Policy
BOWER J et CHRISTENSEN C, Disruptive technologies catching the wave, 1995,
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VERSTRAETE T et SAPORTA B, Création d’entreprise et entreprenariat, 2006,
Editions de l’ADREG
http://www.capintech.com, site internet de Capintech
http://www.nodal.fr, site internet de Nodal Consultants
http://www.oseo.fr, site internet d’OSEO
http://www.legifrance.gouv.fr, site de légifrance pour les textes de loi.
http://asso.nordnet.fr/adreg/ADREG_Editions.htm, éditions de l’ADREG
64
Annexes
« La création d’entreprises innovantes, c’est bien. Il en faudrait plus ! »
Bernard Bellot, Sénior et associé, Nodal Consultants
Guide d’entretien, incubateurs
Entretien, chargé d’affaires de Paris Développement
Guide d’entretien, anciens clients
Entretien, Oktalogic
Entretien, Evitech’
Entretien, Aldebaran Robotics
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Guide d’entretien, incubateurs
Quelle est la nature des projets que vous accompagnez ?
Niveau de maturité ?
Provenance ?
Quel accompagnement apportez-vous aux porteurs de projets ?
Financier ?
Locaux ?
Conseils
PI, juridique, fiscal
Administratif
Comptable
Financier
Gestion
Marketing
Stratégie
Autre ?
A quelles conditions ?
Pour quels objectifs ?
Comment vous situez vous par rapport aux cabinets de conseil réalisant des études de marketing
stratégique pour les start-up ?
En concurrence ?
Complémentaire ?
Comment ?
Qui fait quoi ?
Quelle articulation entre les prestations ?
Partenaires ?
En tant que prescripteurs ?
Car leurs prestations sont nécessaires au succès des projets
De manière générale, comment cohabitent ces deux entités dans l’écosystème de
l’accompagnement des créateurs d’entreprises ?
Comment vous situez vous par rapport aux business angels ?
Quel regard portez-vous sur les études de marché réalisées par des consultants ?
Un regard critique, afin de vous assurer que vos porteurs de projet disposent d’études de
qualité ?
Indifférence ? Pourquoi ?
Un regard intéressé, le contenu de ces études vous permet à vous aussi de bien comprendre
les marchés et l’offre de valeur envisageable ?
Vous réalisez vous aussi un accompagnement marketing et stratégique des projets
Quelle est la différence entre cet accompagnement et une étude de marché achetée à un
cabinet de conseil ?
Cet accompagnement est il complémentaire, ou se substitue-t-il à une étude de marché ?
Comment cet accompagnement s’articule-t-il avec les prestations des consultants ?
Faites-vous (ou recommandez vous de faire) systématiquement appel à des consultants pour tout
nouveau projet entrant chez vous
Pourquoi ?
66
Entretien, chargé d’affaires de Paris Développement Les acteurs ne sont pas seulement les BA, incubateurs et consultants, il y a aussi les acteurs publics : régions,
OSEO.
L’incubateur Paris Dev est multi sectoriel : tout sauf les biotech, car elles demandent des compétences trop
spécifiques.
Quelle est la nature des projets que vous accompagnez ?
Niveau de maturité ?
Les projets qui entrent à l’incubateur ont déjà assuré leur faisabilité technique.
Ils restent en incubation 1 an, l’objectif est à la sortie d’avoir trouvé leur premier client.
Il est donc important que les entreprises entrent à l’incubateur au bon moment (si trop tot,
n’auront pas le 1er
client à la sortie)
Provenance ?
Pas la recherche (plutôt Agoranov’)
Gens qui viennent de grands groupes privés, ont de l’expérience dans u domaine et ont un
projet personnel (où qu’ils ont mené pour leur entreprise, mais qui n’a pas été aboutit). Ce
n’est pas des essaimages des grands groupes, ils ont démissionné pour leur projet, qui leur
est personnel.
Des sérials entrepreneurs.
Après ?
Pépinières (solution clé en main, où il n’y a qu’à brancher son ordinateur), ou locaux en
propre.
Quel accompagnement apportez-vous aux porteurs de projets ?
Pas d’accompagnement financier. (Demandent même un loyer dans le cadre d’un contrat de
prestation de service passé avec la start-up)
Locaux : 60 m² en tout. Ils mettent disposition un bureau par projet. Tarif : 500€/mois/bureau.
Ce tarif inclue l’accompagnement.
Conseil : 2-3 chargés de projet assurent un suivi mensuel des entreprises.
Font le point sur où le projet e est sur les plans : financier, marketing, RH et propriété
Industrielle.
Ont une grille d’évaluation, sur laquelle ils font le point de l’avancement du mois, et
ils évaluent les risques identifiés.
L’objectif est d’apporter un regard extérieur sur le projet. Un regard désintéressé (car
pas de relation financières ou commerciales, ce qui est le cas des consultants et des
BA)
Pas d’accompagnement administratif
Pas d’accompagnement comptable (les entreprises ont un expert comptable)
Ils Aident à la réalisation des dossiers pour les financiers
Conditions d’accompagnement
Les dossiers sont examinés par un comité de sélection, représentatif de l’écosystème francilien.
Le dossier est présenté par le ou les porteurs de projet.
On regarde la crédibilité du dossier, chacun de son point de vue (investisseur, regarde s’il
investirait, ville de Paris regarde le potentiel de création d’emplois, …). Le potentiel de
croissance et la rigueur de la présentation (qualité du porteur de projet).
Vérifient le niveau de maturité : preuve technique, mais pas encore de preuve marketing, qui
sera à faire pendant l’incubation.
Comment vous situez vous par rapport aux cabinets de conseil réalisant des études de
marketing stratégique pour les start-up ?
Pas en concurrence, car ils ne sont que 3 chargés d’affaires pour 18 entreprises incubées, ils
n’ont donc pas le temps d’être concurrents des consultants.
L’incubateur fait une présélection de cabinets à recommander aux incubés : ils les référencent
et les cataloguent, et si une intervention se passe mal, ils arrêtent de les prescrire.
L’incubateur apporte un premier niveau d’analyse sur le plan marketing stratégique, s’il y a
besoin d’y consacrer plus de temps, ils recommandent aux porteurs de projet de faire appel à
des consultants.
Les principaux points pour lesquels les consultants sont utiles : tester le business
model, et le niveau de prix.
L’incubateur fait réaliser parfois des études de veille sectorielle à des consultants, et est alors
directement le client.
67
Le créateur est décideur et donneur d’ordres pour les consultants, l’incubateur n’a qu’un rôle
de prescription, puis les porteurs de projet sont libres.
Comment vous situez vous par rapport aux business angels ?
Certains projets incubés sont financés par des business angels.
L’incubateur ne voit pas les BA. C’est le créateur qui fait l’interface.
Le fait que le créateur travaille avec un BA n’est pas en contradiction avec l’accompagnement
offert par l’incubateur.
Il existe peut être des redondances entre les 2 accompagnements, mais c’est transparent pour
l’incubateur.
Incubateur : réponse aux questions du quotidien.
BA : accompagnement de plus loin. Ils ne croisent jamais l’incubateur.
Incubateur : pas les moyens humains pour interagir en plus avec les BA lors de
l’accompagnement des projets.
Seule interaction entre incubateur et BA : pour la détection de nouveaux projets à financer
Quel regard portez-vous sur les études de marché réalisées par des consultants ?
Si le créateur le demande, les chargés d’affaire lui donnent leur avis sur l’étude.
L’incubateur n’est pas le client de l’étude, c’est l’entreprise crée. Donc l’incubateur n’a pas le
droit de lire l’étude sauf si le créateur le lui demande.
Si l’incubé demande son avis au chargé d’affaires, il le lui donne. Ensuite, le créateur fait ce
qu’il veut de cet avis.
Les chargés d’affaires suivent les études de loin, et ne regardent pas en détail.
Faites-vous (ou recommandez vous de faire) systématiquement appel à des consultants
pour tout nouveau projet entrant chez vous
Non, pas systématiquement, que quand c’est nécessaire.
Seul critère à l’entrée : faisabilité technique, donc pas besoin de consultants pour évaluer les
dossiers.
Ensuite, si le porteur n’a pas le temps de bien approfondir son analyse marketing, les chargés
d’affaires lui recommandent de faire appel à des consultants.
Quels sont les facteurs de succès des créations d’entreprises ?
Niveau humain :
Ouverture d’esprit : accepter la critique (bonne ou mauvaise), accepter de ne pas être
compétent sur certains points, et accepter de s’entourer pour combler ces lacunes (quitte
à partager son gâteau)
Bon réseau, ou bonne capacité à s’en créer un.
Intégrer une structure, ne pas rester dans son garage, car psychologiquement, il est important
de se lever le matin, s’habiller et aller travailler.
De bonnes qualités humaines et un bon projet sont nécessaires au succès.
Bon projet + mauvais porteur => Echec
Mauvais projet + bon porteur => Echec
Mauvais projet et mauvais porteur => Echec !
La chance (il en faut !)
Comment bien accompagner les créateurs ?
Leur donner les moyens financiers de mener à bien leur projet, car ça en demande.
Leur donner de bons conseils, désintéressés (ne pas avoir de relation commerciales ou
financières avec les porteurs)
Etre disponible, comprendre le projet (donc avoir des compétences dans l’équipe de
l’incubateur).
Pas de recette miracle !
68
Guide d’entretien, anciens clients
Description de l’histoire de l’entreprise
Quels ont été les événements clés du développement de votre entreprise ?
Décisions stratégiques (et conséquences)
Changement d’équipe, évolution de l’équipe
Organisation interne, gouvernance
Actionnaires, parties prenantes
Comment s’est déroulé et articulé votre croissance ?
Comment ont évolué votre expertise et votre vision de vos produits et leurs marchés ?
Avez-vous été amené à redéfinir votre offre durant votre développement ? Avez-vous été
amené à changer de marché cible ?
Quelle a été l’évolution de votre clientèle ?
Retours sur l’étude Nodal
Qu’attendiez vous à l’époque de la prestation réalisée par Nodal ?
Quel a été l’impact de l’intervention de Nodal sur votre projet d’entreprendre ?
Réorientations, flexibilité
Ouverture d’esprit viabilisant le développement
Conforter le projet
Obtention de subventions
Réalisation d’un dossier de candidature à un concours
Stratégie de prix / analyse de la valeur du produit
Avec le recul, avez-vous des suggestions pour améliorer ces prestations ?
Pertinence des conclusions de l’étude (se sont-elles vérifiées après coup ?)
Des contacts pris par Nodal ont aboutit à des contrats pour vous ?
Retour sur l’accompagnement obtenu
Sur le plan financier, avez-vous obtenu les aides, subventions et financements adéquats et
nécessaires à la bonne marche de votre projet ?
Au bon moment ?
Comment avez-vous eu obtenu l’expertise nécessaire à la création de votre entreprise en
matière de PI, de marketing, juridique, autre ?
Avez-vous bénéficié d’un coaching stratégique, de formations à la prise de décisions ?
Comment avez-vous obtenu vos premiers locaux ?
Êtes-vous satisfait de votre projet ? (A titre personnel)
Faillite, mais échec formateur
Succès, mais pas intéressant,
Succès à tout point de vue,
Echec à tout point de vue
Que vous a-t-il appris ?
Quelles sont selon vous les raisons de votre succès/échec ?
69
Entretien, Oktalogic Romain Lotoux, PDG d’Oktalogic
A l’origine, 3 associés se connaissant 2 à 2 (2 techniques dont lui et le commercial en point commun)
Chacun avait sa société, dans le domaine de la communication M2M, et ils avaient en idée de fond de généraliser
une technologie qui se présenterait pour créer une société ensembles.
L’opportunité s’est présenté en 2001, ils ont eu un projet dans une de ces sociétés pour Arcelor : monitoring
d’engins transportant du métal fondu des hauts fourneaux à l’aciérie.
Après 2 ans à travailler sur ce projet, ils ont conservé les premières briques logicielles pour développer un
protocole global de communication M2M.
Ils se sont attelés au projet en 2004 et ont créé Oktalogic en 2005.
Leur objectif était de reproduire le modèle de maintenance connu sur d’autres industries. Ils se sont vite rendu
compte que les marchés seraient longs à pénétrer. Ils se sont donc concentrés sur un marché déjà mature afin de
vendre et vivre : la géo localisation de flottes de véhicules.
Ils réalisent aujourd’hui tout leur chiffre dans la géo localisation, et envisagent pour fin 2009 de s’attaquer aux
autres marchés laissés de coté en premier lieu.
Leur techno est un savoir faire global de communication M2M. Un protocole de communication et des briques
logicielles.
Cela permet de viser un grand nombre de marchés, en faisant un développement spécifique à chaque fois.
Il leur a fallu 4 ans pour développer une offre pour la géo localisation de flottes de Poids Lourds.
Leur concentration sur la géo localisation s’est faite naturellement, car s’était le marché immédiatement
accessible.
L’étude Nodal (2005) avait pour but d’étudier les autres marchés que la géo localisation, même s’ils savaient que
la géo localisation serait prioritaire. L’étude a mis en avant quelques marchés d’intérêt, ils vont l’utiliser
maintenant.
Leur offre pour la géo localisation est intégrée verticalement, pour les autres marchés, ils envisagent de ne
vendre que des briques logicielles, à des intégrateurs.
CA 2008 : 2,8 M€
Toujours seulement la géo localisation.
L’intérêt de ce marché est qu’il s’agit de location longue durée, ce qui fait que les clients sont récurrents.
Effectif aujourd’hui : 20 dont les 3 associés.
12 : R&D, 4 : service client, SAV, production, 1 : assistante commerciale et gestion, 3 associés : direction
générale, technique et commerciale.
Leur force commerciale est externalisée : réseau de distribution exclusif (des courtiers en fait). Au départ ce sont
des connaissances des associés, qui vendent et signent au nom d’Oktalogic. Bien payés quand il y a des ventes,
mais pas de frais si pas de vente.
Ils ont fait une augmentation de capital en 2008, mais c’était de la comptabilité interne (des savoirs faires et
immobilisations qui ont été inscrites au capital). Il n’y a pas eu de soutien d’acteurs financiers.
Accompagnement obtenu :
BIC (Business Innovation Center) de Montpelier, groupement mondial d’incubateurs. Pas de support financier de
la part du BIC, mais une visibilité et crédibilité auprès des acteurs locaux, ainsi qu’une bonne lisibilité des
institutions et des aides publiques.
Incubation avant la création : locaux et accompagnement de qualité et enveloppe de 30 k€ qui a permis de
réaliser l’étude Nodal.
Avances remboursables régionales et OSEO (50 k€) et prêt bancaire.
Il n’y a que les 3 associés au capital, et ce encore aujourd’hui.
Leur gros facteur de succès : le statut JEI, qui permet d’embaucher plus en R&D et donc d’avancer plus vite dans
les développements.
70
Finalement ils se sont autofinancés, mais la JEI les a bien aidé.
Pénétration du marché de la géo localisation : d’abord véhicules légers, car il fallait développer une gamme
complète pour s’attaquer aux poids lourds.
Puis en 2007, enfin prêt pour aller sur le marché moins concurrentiel des PL.
(VL : concurrence nombreuse et par les prix, PL : concurrence sur les performances techniques)
Leurs atouts techniques leur ont permis d’exploser leurs ventes en 2007 en entrant sur le marché des PL.
71
Entretien, Evitech’ Pierre Bernas PDG Evitech’
La société a été crée en Mai 2005
A l’origine le projet a été développé dans le cadre d’un projet de R&D pour le compte du ministère de la
défense. C’était dans le cadre d’une autre société. Le produit était alors un logiciel démonstrateur d’un système
de vidéosurveillance détectant toute intrusion.
Le démonstrateur n’était pas un logiciel, mais une « boite » à laquelle il suffit de brancher les caméras de
surveillance.
Le fondateur d’Evitech’ a racheté les droits à sa société d’origine pour faire fructifier le projet et donner suite
aux développements déjà réalisés.
Ils ont visé le marché de la sécurisation de sites sensibles.
Il s’est avéré que les acteurs de ce marché préféraient acheter une « boite » plutôt qu’un logiciel à installer et
mettre en œuvre. La raison est que les acteurs sont des prestataire qui installent un système de sécurité. Très peu
d’acteurs sont intermédiaires et souhaitent avoir le logiciel pour développer leur système.
Les fonctions ont du évoluer. L’offre destinée au ministère de la défense était un démonstrateur qui devait
détecter une intrusion lors d’un essai. La mise en œuvre dans le monde industriel a nécessité certains réglages.
La difficulté est qu’il faut tout détecter, mais ne pas avoir de fausses alertes. Ils ont réalisé un gros travail de
développement pour éliminer les fausses alertes, qui a duré 2 ans.
Ensuite, un partenariat avec EDF a permis de mettre en œuvre le système afin de finaliser les développements et
d’arriver à 1,6 fausse alerte par jour et par caméra, ce qui est une très bonne performance. Les fausses alertes
restant étaient à traiter au cas par cas (exemple : ombre d’hélicoptère, famille de renards, araignée installée sur la
caméra…). Mais la concurrence étant moins bonne, et même les moyens de substitution (capteurs infra rouge).
Ils ont alors relâché leurs efforts de développement et se sont consacré au lancement commercial.
Ensuite, la première vente a été réalisée fin 2005, les premiers clients étant EDF et le CEA.
Un fort développement commercial est en cours depuis fin 2007.
L’étude de Nodal a été assez généraliste et a confirmé ce que le BP pressentait. Elle a donc conforté la vision de
l’entrepreneur et aurait pu lui servir à lever des fonds. Mais, l’existence de 23 concurrents a fait que les capitaux
risqueurs sont restés en retrait, et qu’il a du se contenter de financements de business angels. Il a multiplié les
financements des BA par des subventions publiques. Puis s’est financé par des ventes.
CA 2008 : 500 k€, ce qui permet de couvrir pour la première fois les charges. La croissance devient importante
(2007 : 180 k€). Des financements de capital risque leurs auraient permis d’aller plus vite plus grand (un bureau
à NY par exemple…).
A l’origine ils étaient 4 à créer, tous membres du projet originel et partis de leur ancienne société.
Le logiciel eagle avait été développé pour le ministère de la défense, et ne pouvait pas être commercialisé dans
un autre marché que le militaire.
Ils ont développé Jaguar pour les autres marchés, qui présente moins de fonctions que Eagle (exemple, fonction
permettant d’asservir une arme à feu automatique pour abattre l’intrus)
Modèle de vente :
Ils vendent une « boite » intégrant le logiciel à laquelle il suffit de brancher les caméras. C’est ce que souhaitent
acheter les prestataires en sécurisation de site. Certains acteurs achètent directement le logiciel (Un CD).
Ils le savaient dès le début, car c’est ce qu’avait souhaité le ministère de la défense. C’est un coup de chance, car
ils n’ont pas perdu de temps avec ça.
Mission Nodal, 1 an après la création, car il ne connaissait pas tout l’écosystème qui entoure la création
d’entreprise. Ils sont donc passés à coté de subventions et n’ont su que tard qu’ils pouvaient faire une étude de
marché.
Il n’a donc pas fait le concours OSEO et n’a pas été incubé.
Si c’était à refaire, il aurait créé plus tard pour bénéficier des subventions amont et de l’incubation.
Mais finalement, en attendant 1 an de plus pour créer, il serait peut être arrivé après la fenêtre d’opportunité sur
le marché, et aurait eu du retard sur ces concurrents (alors que là, il a de l’avance et en bénéficie).
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Il avait 3 concurrents directs. 1 a créé 3 ans après lui et est mort. 1 a créé un an avant, et eu un souci sur un site
pilote et est mort depuis.
Evolution de l’offre
Ils ont depuis le début une avance technologique sur la détection en conditions difficiles.
La seule difficulté qu’ils ont rencontrée est les fausses alarmes, et ils l’ont surmontée.
Les concurrents ont eux stagné, ce qui a constitué un avantage concurrentiel pour Evitech’.
Son avantage technologique ne marche pas avec les concurrents étrangers qui commencent à apparaitre (USA,
Israël). Ils assurent donc une veille permanente pour affiner en permanence leur offre.
Marchés.
Pas d’évolution, avaient déjà une vision précise dès le début : militaire, centrales nucléaires, barrages
hydroélectriques par exemple.
Facteur chance
En a eu beaucoup, mais ca a été le fruit d’un travail de fond quotidien qui a permis de créer cette chance et de la
saisir.
Leur but est de s’améliorer en permanence.
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Entretien, Aldebaran Robotics Bruno Maisonier, fondateur d’Aldebaran Robotics
Ont vendu aujourd’hui 250 robots : 100 pour la RoboCup, 150 à des laboratoires.
L’idée d’origine est de vendre au grand public des robots assistants personnels (donc des utilitaires). Cependant,
ce n’était pas faisable tout de suite.
Première étape : viser le grand public de développeurs, bricoleurs et passionnés de technologie.
Et ensuite, réaliser un robot que le grand public achètera.
2 solutions pour que le grand public achète le robot :
1 Faire un robot, régler tous les problèmes, ce qui coûte beaucoup de temps et d’argent en
développement et en recherche fondamentale.
2 Vendre ce que l’on sait faire dès qu’il existe un marché, même s’il n’est pas définitif.
La société a été crée dès qu’un marché intermédiaire a été accessible et permettait d’assurer quelques ventes. Par
contre, il n’a pas dévié du projet originel en créant un autre produit pour un autre marché.
Dans un premier temps, ils ont visé les développeurs et passionnés de technologie en offrant un robot
modulaire : où l’on peut reprogrammer tout le soft, et où on peut acheter membre par membre pour
confectionner son propre robot. Pour réaliser ces ventes, l’entreprise est crée en 2005.
En 2005, année de la création, ils ont fait une étude de marché Nodal, qui a conforté sa vision de l’accession par
étape au marché grand public, et lui a conseillé d’abandonner l’idée du robot modulaire à assembler soi même
(car le marché était en train de disparaitre). Il a donc abandonné cette idée. En outre, Nodal a recommandé de
cibler les laboratoires qui ont besoin de plateformes programmables. Il a donc vendu aux laboratoires. L’étude a
également apporté la vision design que devait avoir le produit. Les développements ont donc été accès sur un
design attirant.
En somme, l’intervention de Nodal a permis d’abandonner une piste d’offre non pertinente, d’apporter une
nouvelle cible de marché, d’apporter des recommandations pour améliorer l’offre et de conforter le reste de la
vision de l’entrepreneur qui était la bonne.
Au moment de l’étude, ils l’avaient que l’idée, pas encore de proto du produit qu’ils voulaient faire. Les
Associés avaient déjà construit des robots ensembles, pour commencer à travailler ensembles.
Equipe : Au départ, il avait prévu de sous-traiter au maximum : la production et la R&D.
Mais, pour la R&D, ils se sont aperçus que les labos n’étaient pas fiables. Pour la production, l’écart de coût
entre la sous-traitance et l’internalisation était trop important pour être supportable, il a donc transformé son
objectif initial d’une douzaine d’employés en un effectif de 80 personnes aujourd’hui pour tout internaliser. (1/3
en R&D, 1/3 en production, 1/3 en marketing, commercial, gestion).
L’équipe d’origine : 1 fondateur et 3 salariés qui l’ont rejoint tout de suite. Compétences scientifiques
complémentaires pour faire le tour du sujet.
Le premier proto a été construit fin 2006.
Début 2007, événement majeur : Sony a abandonné l’Aibo et la robotique.
La RoboCup (coupe de football opposant des robots), comprend une catégorie standard, où toutes les équipes
partent du même robot et peuvent tout modifier sauf le hardware. Au départ, le standard était l’Aibo, puis il y a
eu un appel d’offres en 2007 auquel Aldébaran ont répondu, et qu’ils ont eu. Nao est maintenant le standard de la
RoboCup. Cela représente 4 robots fois 100 équipes à fabriquer et à vendre.
Cet événement a donné un gros boost aux ventes et une assise ainsi qu’une crédibilité technique.
Ils ont du produire 100 robots en 9 mois, et ont réussit, ce qui les crédibilise.
Cela a été une grosse inflexion pour l’entreprise.
Question : facteur chance dans le succès des entreprises ?
Non, plutôt grande capacité de rebond et opportunisme.
Des opportunités importantes pour réaliser des ventes et se faire connaitre se sont présentées environs tous les 6
mois. Ils ne les ont pas toutes saisies, mais l’ont su et ont choisi la bonne pour se lancer. Les autres étaient des
inaugurations de bâtiments par des politiques où un robot devait couper le ruban.
L’important est d’avoir le réseau pour être au courant de ces opportunités et de se donner les moyens d’y
répondre quand elles se présentent.
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Son histoire : il est un passionné de robotique depuis tout petit, l’idée d’y créer sa boite lui trotte dans la tête, et il
s’est fait une idée de ce qui serait le bon moment. Il vise la même évolution que la microinformatique : ne pas
être de la première vague qui évangélise le marché à grands frais (Sony, Aibo ?) et être des premiers de la
deuxième vague, qui l’occupe et le généralise. Il a attendu 30 ans, et en 2005, il s’est dit que c’était le bon
moment et s’est lancé.
Il a géré sa carrière pour être prêt : finance, gestion d’entreprise, commercial, informatique.
La capacité à avoir du bon CPU embarqué et de bonnes batteries à coût raisonnable a été le facteur déclenchant.
La grosse difficulté : créer au non moment.
- Trop tôt : gros frais, peu de résultat et donc mort dans l’œuf
- Trop tard : concurrents déjà là.
Donc l’objectif est d’être le premier de la 2e vague.
Il faut ensuite être flexible et ouvert d’esprit pour saisir les opportunités et tout faire pour qu’elles se passent
bien.
Il avait prévu 12 personnes, il s’est aperçu que pour que ca se passe bien il fallait internaliser. Aujourd’hui, ils
sont 80.
Des financiers ont participé au financement du projet, mais cela n’a rien changé à la trajectoire du projet.
Modèle de vente : vendent des robots produits finis.
Adaptent le produit fini au marché qu’ils visent.
Développeurs, laboratoires : robots hardware programmables.
Pour le grand public, ils envisagent de programmer le robot et de permettre le téléchargement d’application par
internet.
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Table des matières
Remerciements ........................................................................................................................... 2
Sommaire ................................................................................................................................... 3
Introduction ............................................................................................................................... 4
Partie 1 : Contexte ..................................................................................................................... 6
A/ Notions en jeu, cadre des travaux ................................................................................................ 6 1. L’innovation ................................................................................................................................................ 6 2. Modélisation de la trajectoire des jeunes entreprises innovantes ................................................................ 7
a) Présentation des travaux de Philippe Silberzahn ..................................................................................... 8 b) Une modélisation en trois phases ............................................................................................................ 8 c) Les sept variables de Philippe Silberzahn ............................................................................................... 9
3. L’accompagnement disponible en France ................................................................................................... 9 a) Un fourmillement d’acteurs .................................................................................................................. 10 b) L’accompagnement financier ................................................................................................................ 11 c) L’accompagnement de l’entrepreneur en tant qu’être humain .............................................................. 13 d) Les incubateurs ..................................................................................................................................... 14 e) L’accompagnement marketing stratégique ........................................................................................... 15
4. La création de valeur ................................................................................................................................. 17 5. Modélisation de l’accès aux marchés par les jeunes entreprises innovantes ............................................. 17
a) L’adoption des innovations par leurs marchés ...................................................................................... 17 b) Les risques pour les jeunes entreprises innovantes ............................................................................... 18
6. Bases théoriques pour étudier l’évolution des projets ............................................................................... 20
B/ Activité et méthodologie de Nodal Consultants ........................................................................ 21 1. Activité de Nodal Consultants ................................................................................................................... 21
a) Intérêt des missions ............................................................................................................................... 21 b) Mise en perspective avec le cadre de l’étude ........................................................................................ 22
2. Déroulement d’une mission ...................................................................................................................... 22 a) Diagnostic de l’état du projet ................................................................................................................ 23 b) modélisation a priori du marché ........................................................................................................... 23 c) Consultation directe des acteurs des marchés ....................................................................................... 25 d) Synthèse, recommandations et conclusions .......................................................................................... 25
Partie 2 : méthodologie et sources d’information .................................................................. 26
A/ Réalisation de missions ............................................................................................................... 26
B/ Analyse quantitative d’anciennes missions Nodal .................................................................... 27 1. Cadre et modèle que l’on se donne pour étudier les anciens cas ............................................................... 27 2. Présentation l’outil mis en place ............................................................................................................... 28 3. Grille de lecture ......................................................................................................................................... 29
a) Indicateurs de succès ............................................................................................................................. 29 b) Echelles d’évolution produit et marché................................................................................................. 30 c) Echelle de mesure de la maturité........................................................................................................... 31
C/ Etudes approfondies de cas ........................................................................................................ 33 1. Oktalogic ................................................................................................................................................... 33 2. Evitech ...................................................................................................................................................... 34 3. Aldebaran Robotics ................................................................................................................................... 34
Partie 3 : missions réalisées durant le projet .......................................................................... 35
A/ Bardage solaire Opaly ................................................................................................................ 35 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 35 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 36
B/ Micro usine de l’IPV ................................................................................................................... 37 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 37 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 37
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C/ Modélisation géochimique, Geo[k]emex ................................................................................... 37 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 37 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 38
D/ Monte meuble, Dailly .................................................................................................................. 38 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 38 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 39
E/ Logiciel d’habillage 3D, Webfit ................................................................................................. 40 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 40 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 40
F/ Système de désalinisation 3MW ................................................................................................. 41 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 41 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 41
G/ Casque de chantier NumeriBTP ............................................................................................... 42 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 42 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 42
H/ Colonnes de chromatographie, IMM ........................................................................................ 42
I/ Outil de construction additive CLAD ........................................................................................ 43 1. Présentation de l’offre ............................................................................................................................... 43 2. Principaux résultats de la mission ............................................................................................................. 44
Partie 4 : résultats .................................................................................................................... 45
A/ Evolution produit - marché ........................................................................................................ 45 1. Présentation de la projection ..................................................................................................................... 45 2. Analyse et interprétation ........................................................................................................................... 46
B/ Maturité lors de l’étude .............................................................................................................. 48 1. Evolution des projets de faible maturité lors de l’étude ............................................................................ 49 2. Evolution des projets de forte maturité lors de l’étude .............................................................................. 50
C/ Age et maturité des projets ........................................................................................................ 53 1. Présentation de la projection ..................................................................................................................... 53 2. Analyse et interprétation ........................................................................................................................... 54
D/ L’accompagnement financier .................................................................................................... 56 1. Le nombre d’augmentations de capital ..................................................................................................... 56 2. L’âge lors des augmentations de capital .................................................................................................... 57
E/ Mise en perspective avec les missions réalisées ........................................................................ 60
Conclusions ............................................................................................................................. 61
A/ Pour Nodal Consultants ............................................................................................................. 61
B/ Ouvertures générales .................................................................................................................. 62
Bibliographie - webographie ................................................................................................... 63
Annexes .................................................................................................................................... 64
Guide d’entretien, incubateurs ....................................................................................................... 65
Entretien, chargé d’affaires de Paris Développement .................................................................. 66
Guide d’entretien, anciens clients ................................................................................................... 68
Entretien, Oktalogic ........................................................................................................................ 69
Entretien, Evitech’ ........................................................................................................................... 71
Entretien, Aldebaran Robotics ....................................................................................................... 73
Table des matières ................................................................................................................... 75