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PREMIER MINISTERE
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CABINET
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COMITE AD HOC DE REFLEXION SUR
L’UNIVERSITE DU BURKINA FASO
BURKINA FASO
Unité - Progrès - Justice
L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AU BURKINA FASO :
DIAGNOSTIC, DEFIS ET NORMALISATION
DE Ses INSTITUTIONS
Auteur du rapport : Comité Ad hoc de Réflexion (CAR) sur l’Université burkinabè Coordonnateur : Pr Alfred S. TRAORE , Ancien Recteur d’Université, Ancien Chancelier – Président d’Université ; Membres : Pr Laya SAWADOGO, Ancien Ministre des Enseignements secondaire, supérieur et de
la Recherche scientifique ; Pr Karifa BAYO , Président de l’Université Ouaga II ; Pr Père Jacques SIMPORE, Recteur de l’Université Saint Thomas d’Aquin (Ouagadougou) ; Pr Filiga Michel SAWADOGO , Ancien Recteur d’Université ; Pr Joseph PARE, Ancien Président d’Université, Ancien Ministre des Enseignements secondaire, supérieur et de la Recherche scientifique ; Pr Georges SAWADOGO, Vice-Président de l’Université de Koudougou (UK) Pr Georges Anicet OUEDRAOGO, Président de l’Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso (UPB) ; Dr Poussi SAWADOGO, Docteur, Conseiller Spécial du Premier Ministre.
Secrétariat d’appui au CAR Pr Nicolas BARRO, Professeur Titulaire, Université de Ouagadougou Pr Aly SAVADOGO , Maître de Conférences, Université de Ouagadougou Dr Justin OUORO, Maître Assistant, Université de Ouagadougou Dr Serge B. BAYALA, Assistant, Université de Ouaga II
Secrétariat : Madame Claudine YONLI, Secrétaire de Direction Septembre 2012
-2-
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
ATOS : Administratif, Technique, Ouvriers et de Soutien
AUF : Agence Universitaire de la Francophonie
BG4 : Biologie Géologie 4ème année
CAMES : Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur
CAR : Comité Ad Hoc de Réflexion sur l’université burkinabè
CB4 : Chimie-Biologie 4ème année
CEDEAO : Communauté Economique des Etats d’Afrique de l’Ouest
DA : Directeur Adjoint
ECTS : European Credit Transfer System
ENS : Ecole Normale Supérieure
ESI : Ecole Supérieure d’Informatique
ESR : Enseignement Supérieur et la Recherche
FAD : Formation à distance
IBAM: Institut burkinabè des Arts et Métiers
IDR: Institut du Développement Rural
IES: Institutions d’Enseignement Supérieur
IGEDD: Institut du Génie de l’Environnement et du Développement Durable
INSSA: Institut Supérieur des Sciences de la Santé
IPERMIC: Institut Panafricain d’Etudes et de Recherche sur les Médias, l’Information et
la Communication
ISEA: Institut des Sciences Exactes et Appliquées
ISNV: Institut des Sciences de la Nature et de la Vie
ISSP: Institut Supérieur des Sciences de la Population
IUT: Institut Universitaire de Technologie
L: Licence
LAC: Lettres, Arts et Communication
LMD: Licence-Master-Doctorat
LSH: Lettres et Sciences Humaines
MIDA : Migration pour le Développement en Afrique
MPA: Maths Physique Appliqués
OIM : Organisation Internationale des Migrations
REESAO: Réseau pour l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de l’Ouest
-3-
SA-CAR : Secrétariat d’Appui au Comité Ad hoc de Réflexion sur l’université burkinabè
S1: Semestre 1
S2: Semestre 2
S3: Semestre 3
S4: Semestre 4
S5: Semestre 5
SDS: Sciences de la Santé
SEA: Sciences Exactes et Appliquées
SEG: Sciences Economiques et de Gestion
SH: Sciences Humaines
SJP: Sciences Juridiques et Politiques
ST: Sciences et Technologies
SVT: Sciences de la Vie et de la Terre
TIC: Technologies de l’Information et de la Communication
UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine.
UFR: Unité de Formation et de Recherche
UK: Université de Koudougou
UO: Université de Ouagadougou
UO.II: Université Ouaga II
UPB: Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso
-4-
Liste des tableaux Tableau 1: Classement des pays de l’UEMOA selon l’Indice de Développement Humain et ses composants (IDH) .................................................................................................................... 20
Tableau 2: Les régions regroupant les Institutions d’enseignement supérieur au Burkina Faso .................................................................................................................................................. 25
Tableau 3: Effectifs cumulés des étudiants de l’université de Koudougou .............................. 40
Tableau 4: Organisation de l’année 2011-2012 ...................................................................... 44
Tableau 5: Organisation de l’année 2011-2012 ...................................................................... 45
Tableau 6: Organisation de l’année 2011-2012 ...................................................................... 45
Tableau 7: Dates probables de la rentrée 2012 – 2013 ........................................................... 46
Tableau 8: Evolution comparée des effectifs étudiants, enseignants permanents et enseignants vacataires ................................................................................................................................. 47
Tableau 9: Evolution du budget de l’Université Polytechnique de bobo au cours de 5 dernières années ....................................................................................................................... 49
Tableau 10: Les offres de formations à l’Université Ouaga II ................................................ 51
Tableau 11: Répartitions des enseignants titulaires par grade à l’UOII ................................. 52
Tableau 12 : Répartitions des assistants et des enseignants à temps plein (ETP) .................. 52 Tableau 13: Evolution du financement de l’UO II entre 2009-2011 ....................................... 53
Tableau 14: Evolution du financement de l’UO II entre 2009-2011(suite) ............................. 53
Tableau 15 : Les Forces, les Faiblesses, les Menaces et les Opportunités de l’UO II ........... 54 Tableau 16 : Proposition de calendrier ................................................................................... 58
Tableau 17: Proposition de calendrier .................................................................................... 58
Tableau 18: Proposition de calendrier .................................................................................... 59
Tableau 19: Tableau du ratio étudiants/enseignant dans les institutions d’enseignement supérieur publiques du Burkina Faso en 2008-2009 ............................................................... 61
Tableau 20 : Effectif des étudiants ........................................................................................... 61
Tableau 21: Répartition des étudiants burkinabè dans les grands champs de formation : cas de l’Université de Ouagadougou ............................................................................................. 62
Tableau 22: Récapitulatif des volumes horaires sur l’ensemble de l’université en 2007 ........ 63
Tableau 23 : Au niveau de l’U.F.R. LAC (suite) ...................................................................... 63
Tableau 24 : Au niveau de l’U.F.R. S.D.S. .............................................................................. 64
Tableau 25 : Au niveau de l’U.F.R. S.E.A. (suite) ................................................................... 64
Tableau 26 : Au niveau de l’U.F.R. S.H. ................................................................................. 65
Tableau 27 : Au niveau de l’U.F.R. S.V.T. (suite) ................................................................... 66
Tableau 28 : Au niveau de l’IBAM (suite) ............................................................................... 66
Tableau 29 : Au niveau de l’I.S.P.P. (suite) ............................................................................. 67
Tableau 30 : Leurs capacités en nombre de places correspondant au nombre de chaises qui peuvent y être disposées sont les suivantes : ............................................................................ 68
Tableau 31 : Récapitulatif général de la capacité d’accueil ................................................... 68
Tableau 32 : Financement annuel de l’enseignement supérieur public .................................. 69
Tableau 33 : Programmes 2011/2012 ...................................................................................... 74
Tableau 34 : Récapitulatif des besoins en infrastructures d’accueil du C-UP ........................ 78 Tableau 35 : Récapitulatif des besoins en équipements d’accueil du C-UP ........................... 79
Tableau 36 : Besoins annuels en équipements techniques ....................................................... 80
Tableau 37 : Coût dans les 5 prochaines années ..................................................................... 81
Tableau 38 : Difficultés particulières et propositions ............................................................. 86
Tableau 39 : Les solutions préconisées peuvent se résumer comme suit : .............................. 95
Tableau 40 : L'évolution des effectifs d'étudiants totaux de l'ES privé (2006-2007 à 2010-2011) ......................................................................................................................................... 98
Tableau 41 : Les infrastructures et les équipements .............................................................. 124
-5-
Tableau 42 : Evolution des effectifs d’étudiants de 2012 à 2013 .......................................... 126
Tableau 43 : Part des structures de l’Enseignement supérieur dans le budget total alloué à l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique .................................................... 128
Tableau 44 : Le financement .................................................................................................. 129
Tableau 45 : Evolution des dépenses des universités publiques et des œuvres universitaires du Burkina Faso .......................................................................................................................... 130
Tableau 46 : Evolution des dépenses des universités publiques et des œuvres universitaires du Burkina Faso .......................................................................................................................... 130
Tableau 47 : Les estimations prévisionnelles des IES et des structures de gestion des questions sociales ................................................................................................................... 132
Tableau 48 : Simulation des gains d’investisseurs ................................................................ 136
Tableau 49 : Simulation des recettes par une hausse des frais d’inscription sur trois ans ... 137 Tableau 50 : Répartition des Sources de financement ........................................................... 139
Tableau 51 : Les propositions sur les indemnités de fonctions ou de responsabilités des responsables dans les IES ...................................................................................................... 156
Tableau 52 : Proposition de grilles salariales (ASSISTANT) ................................................ 162
Tableau 53 : Proposition de grilles salariales (ASSISTANT), suite ...................................... 162
Tableau 54 : Proposition de grilles salariales (MAITRE-ASSISTANT) ................................ 163
Tableau 55 : Proposition de grilles salariales (MAITRE-ASSISTANT), suite ....................... 164 Tableau 56 : Proposition de grilles salariales (MAITRE DE CONFERENCES) .................. 164 Tableau 57 : Proposition de grilles salariales (PROFESSEUR TITULAIRE) ...................... 166 Tableau 58 : Les propositions sur les indemnités académique, pédagogiques et primes divers dans les IES ............................................................................................................................ 166
Tableau 59 : Synthèse des actions à entreprendre pour une mise en œuvre efficiente des mesures suggérées .................................................................................................................. 167
Tableau 60 : Synthèse des actions à entreprendre pour une mise en œuvre ......................... 171
Tableau 61: Synthèse des actions à entreprendre pour une mise en œuvre des suggestions 173
Tableau 62 : Action pour l’amélioration de la gouvernance ................................................. 182
Tableau 63 : Actions pour l’amélioration de la qualité ......................................................... 184
Tableau 64 : Développement des infrastructures et des équipements ................................... 186
Tableau 65 : Propositions pour l’intégration des TIC dans les I’IES ................................... 187
Tableau 66 : Actions à entreprendre pour relever le défi LMD ............................................ 188
Tableau 67 : Les actions à entreprendre pour une recherche plus visible ............................ 199
Tableau 68 : Les actions à entreprendre pour une coopération plus fructueuse .................. 201
6
SOMMAIRE
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ..................................... 2
Liste des tableaux ................................................................................. 4
Avant-propos : brève présentation des termes de références
proposés au Comité Ad hoc de Réflexion (CAR) sur l’Université
burkinabè ............................................................................................ 12
1. Composition du comité .................................................................................... 12
2. La mission du CAR .......................................................................................... 12
3. La méthodologie de travail ............................................................................. 13
4. La démarche suivie par le CAR ..................................................................... 14
INTRODUCTION GENERALE ...................................................... 16
I. CONTEXTE SOCIOECONOMIQUE ET POLITIQUE ET
PLACE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AU BURKINA
FASO ................................................................................................... 18
I.1. Le contexte socioéconomique ....................................................... 18
I.2. Le contexte politique ..................................................................... 20
I.3. La place de l’enseignement supérieur dans le système ................. 22
éducatif au Burkina Faso ..................................................................... 22
I.4. Les institutions d’enseignement supérieur (IES) au Burkina Faso
....................................................................................................................... 24
I.4.1. Les institutions d’enseignement supérieur publiques ................................ 25
I.4.2. Les Institutions d’enseignement supérieur privées .................... 26
7
II. DIAGNOSTIC DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE
LA RECHERCHE UNIVERSITAIRE AU BURKINA FASO .... 27
II.1. Présentation synthétique et analyse de la situation ..................... 27
de l’enseignement supérieur et de la recherche universitaire .............. 27
au Burkina Faso ................................................................................... 27
II.1.1. L’évolution de l’enseignement supérieur au Burkina Faso et les réformes
27
II.1.2. La situation de l’Université de Koudougou (UK) .................................... 32
II.1.4. La situation de l’Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso (UPB)... 47
II.1.5. La situation de l’Université de Ouaga II .................................................. 50
II.1.6. La situation de l’Université de Ouagadougou (UO) et des centres
universitaires (CU) rattachés (CUPF, CUO, CUD) ............................................ 60
II.1.7. L’Institut des Sciences .............................................................................. 82
II.1.8. La situation des services chargés des problèmes sociaux des étudiants . 84
II.1.9. La situation de l'enseignement supérieur privé ........................................ 97
II.2. Synthèse des résultats et propositions obtenus de la consultation
des institutions de l’Etat et des composantes de la société civile (OSC) . 101
II.2.3. Gouvernance administrative et institutionnelle ..................................... 101
II.2.2. Gouvernance académique et pédagogique ............................................. 104
II.2.3. Gouvernance financière ........................................................................ 106
II.2.4. Gouvernance sociale et économique ...................................................... 107
II.2.5. Les écoles doctorales et la recherche ..................................................... 109
8
III. LES PRINCIPAUX DEFIS DE l’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR AU BURKINA FASO .............................................. 113
III.1. Le défi de l’hostilité de l’environnement socio-économique
114
L’enseignement supérieur du Burkina Faso, à l’instar de celui des
autres pays de la sous-région, affronte de multiples défis sur le plan
sociopolitique. Ces défis sont engendrés : .................................................. 114
III.2. Le défi de la modernisation de la gouvernance .............. 115
III.2.1. L’élection ou la nomination des premiers responsables ....................... 116
III.2.2. Le leadership des premiers responsables ............................................. 116
III.2.3. La communication ................................................................................. 117
III.2.4. Les conditions administratives de travail ............................................. 117
III.2.5. Les organes de gestion démocratique ................................................... 118
III.2.6. La hiérarchie administrative ................................................................. 119
III.2.7. La discipline et les sanctions ................................................................. 119
III.2.8. Le dialogue social ................................................................................. 120
III.2.9. Le suivi statistique et les plans stratégiques de développement ........... 120
des universités ................................................................................................... 120
III.2.10. L’Ouverture des académies de régions ............................................... 121
III.2.11. Le renforcement de la qualité pour un enseignement supérieur
durable 122
III.3. Le défi de l’insuffisance des infrastructures et des
équipements 123
9
III.4. Le défi de la gestion des flux d’étudiants à croissance
exponentielle 125
III.5. Le défi de l’insuffisance et de la mauvaise répartition du
financement face à l’ampleur des besoins .............................................. 128
III.5.1. L’évolution du budget de l’Etat consacré au MESS ............................. 129
III.5.2. Les besoins de financement des IES du Burkina Faso pour les cinq
prochaines années. ............................................................................................ 131
III.6. Le défi de la réforme LMD ....................................................... 139
III.6.1. Le processus de Bologne ....................................................................... 139
III.6.2. Les objectifs ........................................................................................... 140
III.6.3. Les compétences visées en LMD ........................................................... 141
III.6.4. Les caractéristiques du LMD ................................................................ 142
III.6.5. Le LMD dans les espaces UEMOA et REESAO ................................... 147
III.7. Le défi des technologies de l’information et de la
communication (TIC) ............................................................................... 152
III.8. Le défi de l’amélioration des conditions de travail et de la
revalorisation des salaires des enseignants et des autres catégories de
personnels 154
III.8.1. Les enseignants-chercheurs .................................................................. 154
III.8.2. Les ATOS ............................................................................................... 170
III.9. Le défi du financement des études et de l’amélioration des
conditions sociales des étudiants .............................................................. 172
III.9.1. Au niveau du CENOU ........................................................................... 172
III.9.2. Au niveau du CIOSPB ........................................................................... 173
10
III.9.3. Au niveau du FONER ............................................................................ 173
III.10. Le défi de la réorganisation de la recherche ........................... 175
à travers la réorganisation des laboratoires et des écoles doctorales 175
III.11. Le défi de l’assurance-qualité dans les institutions
d’enseignement supérieur publiques et privées .......................................... 176
III.12. Le défi de la dépolitisation des campus, du respect de .......... 177
la discipline, de la déontologie et de l’éthique .................................. 177
IV. PROPOSITION D’UN PLAN D’ACTIONS POUR UN
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PERTINENT ET DE
QUALITE AU BURKINA FASO .................................................. 179
IV.1. Vision et Missions de l’enseignement au Burkina Faso .... 179
IV.1.1. La vision ................................................................................................ 179
IV.1.2. Les missions de l’ES au Burkina Faso .................................................. 180
IV.2. Axes stratégiques à renforcer .............................................. 181
V.2.1. Axe stratégique 1: Amélioration de la gouvernance ............................. 182
IV.2.2. Axe stratégique 2 :Amélioration de la qualité et des offres de formation
183
IV.2.3. Axe stratégique 3: Développement des infrastructures et des
équipements ...................................................................................................... 186
IV.2.4. Axe stratégique 4: Intégration des facilités des TIC dans les IES .... 187
IV.2.5. Axe stratégique 5: Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à
la réalité du Burkina Faso ................................................................................ 188
IV.2.6. Axe stratégique 6: Développement et valorisation de la recherche et de
l’innovation dans les IES du Burkina Faso....................................................... 198
11
IV.2.7. Axe Stratégique 7: Renforcement de la coopération entre les IES du
Burkina Faso et les partenaires internationaux ............................................... 201
CONCLUSION GENERALE ......................................................... 203
BIBLIOGRAPHIE ET SOURCES ................................................ 206
Documents de politique nationale, textes juridiques et rapports ....... 206
Ouvrages ............................................................................................ 209
ANNEXES ........................................................................................ 210
12
Avant-propos : brève présentation des termes de références proposés au Comité Ad hoc de Réflexion (CAR) sur l’Université burkinabè 1. Composition du comité
Par Arrêté N° 2012-020/PM/SG/ du 21 juin 2012, Son Excellence Monsieur le Premier
Ministre a mis en place un comité ad hoc de réflexion (CAR), chargé d’élaborer des
propositions à lui soumettre dans le cadre d’une recherche de solutions efficaces, pertinentes
et durables au bénéfice de notre système éducatif et plus spécifiquement de notre
enseignement supérieur qui, nous le constatons tous, connaît d’énormes difficultés en ce
moment. Voici ci-dessous la liste des membres du CAR.
Coordonnateur: Pr Alfred S. TRAORE, Ancien Recteur d’Université, Ancien Chancelier – Président d’Université ; Membres : Pr Laya SAWADOGO, Ancien Ministre des Enseignements secondaire, supérieur et
de la Recherche scientifique ; Pr Karifa BAYO , Président de l’Université Ouaga II ; Pr Père Jacques SIMPORE, Recteur de l’Université Saint Thomas d’Aquin (Ouagadougou) ; Pr Filiga Michel SAWADOGO , Ancien Recteur d’Université ; Pr Joseph PARE, Ancien Président d’Université, Ancien Ministre des Enseignements secondaire, supérieur et de la Recherche scientifique ; Pr Georges SAWADOGO, Vice-Président de l’Université de Koudougou (UK) Pr Georges Anicet OUEDRAOGO, Président de l’Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso (UPB) ; Dr Poussi SAWADOGO, Docteur, Conseiller Spécial du Premier Ministre.
Secrétariat d’appui au CAR (SA-CAR) : Pr Nicolas BARRO, Professeur Titulaire, Université de Ouagadougou Pr Aly SAVADOGO , Maître de Conférences, Université de Ouagadougou Dr Justin OUORO, Maître Assistant, Université de Ouagadougou Dr Serge B. BAYALA, Assistant, Université de Ouaga II
Secrétariat : Madame Claudine YONLI, Secrétaire de Direction
2. La mission du CAR L’objectif général du travail du CAR est de permettre à notre enseignement supérieur de
répondre à trois principaux défis :
- défi de la qualité et de la pertinence ;
- défi de l'employabilité des jeunes ;
- défi de son rayonnement et de sa compétitivité au niveau international.
Pour y parvenir, le CAR a eu pour missions de :
- faire des propositions, garantissant le fonctionnement normal et régulier des
universités du Burkina Faso à travers :
- identifier les problèmes qui entravent le bon fonctionnement des universités,
13
publiques comme privées ;
- proposer un plan d’actions chiffré :
* à court terme (résorption du retard sur les calendriers universitaires 2010-
2012) ;
* à moyen et à long termes : élaboration des recommandations dans la
perspective d’une solution durable aux difficultés auxquelles sont confrontées les
universités du Burkina Faso et portant principalement sur :
i) la gouvernance institutionnelle et administrative ;
ii) la gouvernance académique et pédagogique ;
iii) la gouvernance économique ;
iv) le dialogue social.
3. La méthodologie de travail Le travail du comité ad hoc de réflexion comporte trois grandes phases :
3.1. Phase de collecte de l’information.
Elle a été réalisée in situ (rencontres directes avec les acteurs), à travers les audiences
accordées aux membres du CAR et à travers la documentation disponible sur les institutions
d’enseignement supérieur (IES) du Burkina Faso. Cette phase a permis de faire le diagnostic
le plus complet possible des maux qui minent le fonctionnement des universités du Burkina
Faso : organisation, qualité, rendements, réponses aux défis du développement.
3.2. Phase d’analyse critique des éléments du diagnostic
Elle a permis la mise en évidence des principaux défis de notre système d’enseignement
supérieur mais aussi d’indiquer les opportunités à saisir pour un fonctionnement efficient des
universités du Burkina Faso.
3.3. Phase de proposition des points d’appui stratégiques à mettre en œuvre
pour la résolution des problèmes identifiés (défis majeurs)
Cette phase a permis de :
- proposer des actions à entreprendre selon un calendrier ;
- identifier les acteurs principaux de chaque action ;
- esquisser dans la mesure du possible une évaluation financière des actions.
14
4. La démarche suivie par le CAR Le CAR a mis en œuvre trois méthodes de collecte de l’information en plus de
l’exploitation de la documentation disponible.
4.1. Les audiences accordées au CAR par :
- les leaders d’opinion (autorités traditionnelles, coutumières et religieuses) ;
- les institutions de la République (Assemblée nationale, Conseil Economique et
Social, Chef de file de l’opposition) ;
- les organisations de la Société Civile (OSC) ;
- le Ministère des Enseignements Secondaire et Supérieur.
4.2. Les questionnaires
La liste des questionnaires spécifiques adressés à l’ensemble de la communauté
universitaire et aux structures de gestion des problèmes sociaux des étudiants est donnée ci-
dessous :
- Questionnaire destiné aux premiers responsables (Présidents, Directeurs d’UFR,
écoles et instituts, chargés de mission des centres universitaires) ;
- Questionnaire destiné aux enseignants ;
- Questionnaire destiné aux syndicats d’enseignants ;
- Questionnaire destiné aux syndicats des ATOS et délégués ATOS ;
- Questionnaire destiné aux associations d’étudiants à caractère syndical et non
syndical ;
- Questionnaire destiné au CENOU ;
- Questionnaire destiné au CIOSPB ;
- Questionnaire destiné au FONER ;
- Questionnaire destiné aux parents d’élèves et d’étudiants.
Pour faciliter l’exploitation des questionnaires, le CAR a jugé nécessaire de se faire
épauler par un secrétariat d’appui de quatre (04) membres comme indiqué plus haut.
4.3. Les rencontres directes avec les acteurs internes des IES
Des missions ont été dépêchées pour rencontrer au sein de chacune des plus grandes IES du
pays (Institut des Sciences, Université de Koudougou, Université de Ouagadougou,
Université Ouaga II, Université polytechnique de Bobo-Dioulasso) les personnes ou groupes
de personnes ci-dessous :
- Le Président ;
- Le président et ses collaborateurs (Vice-présidents, SG, DAF, AC, CF, Directeurs
15
d’UFR, d’Ecoles et d’Instituts, chargés de mission des centres universitaires). Chaque
responsable académique est intervenu pour exposer la situation de son service et réagir
globalement par rapport à la problématique posée ;
- Les syndicats d’enseignants ;
- Les associations d’étudiants ;
- Les syndicats et délégués des ATOS ;
- Le bureau de la Conférence des Etablissements Privés d’Enseignement Supérieur
(CEPES).
L’exploitation des résultats issus de ce travail a permis de produire le rapport ci-dessous,
ayant pour titre «L’enseignement supérieur au Burkina Faso : diagnostic, défis et
normalisation de ses institutions ».
16
INTRODUCTION GENERALE
Une crise structurelle ébranle actuellement les fondements de l’Université burkinabè
dans toutes ses composantes. Ses causes sont à rechercher dans le contexte économique et
sociopolitique.
Il y a la faible évolution des mentalités sur la question de l’enseignement supérieur
quant à son financement et à sa gestion. En effet, comment bénéficier d’un enseignement
supérieur de qualité dès lors qu’on n’est pas disposé soi-même à y mettre le prix ? C’est une
donnée indiscutable de nos jours : le savoir est devenu un bien (notion d’économie du savoir)
comme tous les autres. Il a un coût que la communauté nationale et les bénéficiaires se
doivent de payer sur une base de souveraineté nationale en vue d’en tirer le meilleur profit au
plan individuel et collectif, c’est-à-dire mettre en place un enseignement supérieur à même de
booster l’émergence du pays et l’épanouissement de l’Homme burkinabè.
S’il est vrai que les problèmes de l’enseignement supérieur burkinabè sont
comparables à ceux enregistrés dans les autres pays ouest-africains francophones (effets
négatifs des programmes d’ajustement structurel (PAS), adoption de la réforme LMD sans
mesures d’accompagnement, insuffisance de planification stratégique, mauvaise définition
des priorités, accroissement rapide des effectifs, etc.) il n’en demeure pas moins que certains
pays ont adopté des solutions pour y faire face avec plus ou moins de succès.
Face aux nombreuses et graves conséquences, sociales, économiques, politiques et
surtout académiques, dues à cette crise sans précédent au regard de son ampleur, les premiers
responsables de notre pays, particulièrement le Chef du Gouvernement burkinabè, ne
pouvaient rester indifférents.
Ainsi, dans la perspective de trouver une solution durable à cette crise qui perdure au
risque de gangréner l’ensemble des institutions d’enseignement supérieur et de recherche,
publiques comme privées, SEM le Premier Ministre a mis en place un Comité ad hoc de
réflexion (CAR). La mission du CAR est de formuler, sans complaisance, des propositions
concrètes, cohérentes, pertinentes, réalistes et économiquement soutenables par l’économie
burkinabè, avec l’aide des partenaires techniques et financiers du Burkina Faso. Ces
propositions doivent, sur la base de leur efficacité et de leur pertinence, contribuer à mettre
notre pays en phase avec son environnement politique et ses engagements régionaux en
matière d’enseignement supérieur (UEMOA, CEDEAO, CAMES, REESAO).
Pour mener à bien sa mission, le CAR a, pour l’essentiel, outre l’expérience notable de
ses membres, fondé ses travaux, d’une part, sur des audiences qui lui ont été accordées par
17
d’éminentes personnalités de notre pays et, d’autre part, sur des questionnaires spécifiques,
adressés aux différents acteurs du monde universitaire ainsi que des entretiens directs avec ces
derniers.
Le présent rapport général, après une présentation succincte des termes de références
et de la méthodologie de travail, aborde les points suivants :
- Contexte socio-économique et politique et place de l’enseignement
supérieur au Burkina Faso ;
- Diagnostic de l’enseignement supérieur et de la recherche au Burkina
Faso ;
- Synthèse des résultats issus des enquêtes ;
- Principaux défis de l’enseignement supérieur au Burkina Faso ;
- Plan d’actions stratégique pour un enseignement supérieur de qualité ;
- Conclusion générale.
18
I. CONTEXTE SOCIOECONOMIQUE ET POLITIQUE ET PLACE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AU BURKINA FASO
I.1. Le contexte socioéconomique
Le Burkina Faso est un pays sahélien de 274.000 Km2. Sa température moyenne
oscille entre 30 et 35°C. Son climat sec est marqué par deux saisons d’égale durée : saison
sèche de novembre à mai et saison pluvieuse de juin à octobre. Il est situé au cœur de
l’Afrique Occidentale et fait frontière avec six pays : la Côte-d’Ivoire, le Ghana, le Togo, le
Bénin (au Sud), le Mali (au Nord et à l’Ouest) et le Niger (à l’Est) (Figure 1).
Figure 1 : Carte du Burkina Faso avec ses pays limitrophes
Sa capitale politique est Ouagadougou (environ 1,6 millions d’habitants). Bobo-Dioulasso
la seconde ville du pays, (700.000 habitants) est la capitale économique. Le Burkina Faso
connaît une urbanisation rapide à l’instar de la plupart des pays de l’Afrique de l’Ouest. Il est
19
divisé en 13 régions administratives, composées de 45 provinces. Les 45 provinces sont
divisées en quelque 350 départements administratifs (circonscriptions administratives) ou
communes (collectivités territoriales) qui en constituent le support de l’éducation. Depuis une
quinzaine d’années, le pays connaît un processus de décentralisation avec un transfert des
compétences aux collectivités territoriales (régions et communes). L’éducation est un des
secteurs qui font l’objet de transfert. Le Burkina Faso est un pays essentiellement rural dont
l’activité principale est bâtie sur :
- les céréales, les oléagineux (sésame, arachide, etc.), les tubercules ;
- les plantes maraichères et fruitières ;
- l’élevage (bovins, caprins, porcins, etc.) et la pisciculture ;
- le coton.
Il s’agit d’une agriculture fortement soumise aux aléas climatiques et pluviométriques.
Elle est peu mécanisée et bénéficie de peu de réseaux d’irrigation modernes. Le pays affiche
de plus en plus le développement d’une forte activité d’exploitation minière. Le secteur
informel, dominé par les femmes à travers l’artisanat et le commerce de détail, joue un rôle
très important dans l’économie du pays : 30 % du PIB.
Des industries agroalimentaires de transformation des matières premières, basées sur
l’élevage, la culture du coton, des fruits et légumes et des céréales, et des industries
d’exploitation des minerais d’or et de phosphates et des industries textiles en constituent les
principales bases de l’économie moderne.
Le Burkina Faso se classe parmi les pays les moins avancés de la planète. Son indice de
développement humain le classe au 176ème rang sur 182 en 2011 avec une valeur de 0,300. A
titre de comparaison, la Norvège, classée première sur la liste de l’IDH affiche un indice de
0,950.
L’espérance de vie y atteint 59,1 ans ; mais l’avènement du VIH/SIDA dont le taux de
séropositivité est officiellement ramené à environ 2 % en 2010, a eu un impact défavorable
sur ce paramètre.
20
Tableau 1: Classement des pays de l’UEMOA selon l’Indice de Développement Humain et ses composants (IDH)
Classement selon l’IDH par Pays
Valeur de l’Indice de Développement Humain (IDH)
Espérance de vie à la naissance (en années)
Durée moyenne de scolarisation (en années)
Revenu National Brut (RNB) par Habitant en 2008 (En PPA en Dollars)
Valeur de l’IDH non monétaire
Bénin 0,435 62,3 3,5 1 499 0,491
Togo 0,428 63,3 5,3 844 0,557
Sénégal 0,411 56,2 3,5 1 816 0,433
Côte d’Ivoire 0,397 58,4 3,3 1 625 0,420
Mali 0,309 49,2 1,4 1 171 0,312
Burkina Faso 0,300 59,1 3,9 320 0,509
Guinée-Bissau 0,289 48,6 2,3 538 0,362
Niger 0,261 52,5 1,4 675 0,285
Source : PNUD 2010.
Le Burkina Faso fait partie des pays bénéficiant des aides et subventions accordées par
la communauté internationale aux pays pauvres très endettés (PPTE) dont environ 60 % sont
africains. L’ambition du gouvernement était de parvenir à un taux de croissance économique
de 7 à 8 % par an, de façon à ramener l’incidence de la pauvreté à 30 % à l’horizon 2010 au
lieu des 49 % en 2004, marquant le seuil actuel de la pauvreté. Mais l’indice de pauvreté n’a
reculé que de trois points se situant actuellement à 46 %.
En somme, la situation économique s’est dégradée depuis les années 1980 entraînant
l’avènement des programmes d’ajustement structurel (PAS). Un autre facteur s’est produit,
rendant encore plus précaire la situation, il s’agit de la dévaluation du franc CFA, survenue en
1994.
I.2. Le contexte politique
Après une longue période d’Etat d’exception, le pays a renoué avec la démocratie
multipartite en adoptant une nouvelle constitution en 1991 qui consacre un régime doté des
trois pouvoirs exécutif, législatif et judiciaire. Depuis 1992, une stabilité politique s’est
installée et les élections présidentielles et législatives se déroulent selon la périodicité fixée
par loi jusqu’à nos jours. Le pays devrait profiter de cette stabilité pour se construire. Mais, du
fait d’autres facteurs, le Burkina Faso traverse une des phases les plus critiques de son histoire
21
dans la conjoncture mondiale actuelle, marquée entre autres par :
- les effets de la démocratisation mal comprise ;
- l’instabilité politique sous régionale ;
- la pauvreté même du pays ;
- les effets de la répercussion de la crise économique et financière mondiale.
L’enseignement supérieur se révèle toujours comme un des secteurs les plus sensibles à
ces évolutions négatives quel que soit le pays. Le Burkina Faso ne fait pas exception à la
règle. Il vit des difficultés liées aux aléas climatiques, à l’agitation sociale et aux restrictions
budgétaires dans les IES. Cela crée un climat délétère au sein de ces institutions,
compromettant dangereusement leur fonctionnement normal.
En se référant à la déclaration de la conférence mondiale de l’UNESCO sur
l’enseignement supérieur de 1998, aucun pays au monde ne peut prétendre à un
développement endogène et durable sans faire de son enseignement supérieur une priorité.
Les pays développés et émergents en sont une illustration édifiante qu’il convient de ne pas
perdre de vue.
Dans cette perspective, le Burkina s’est doté depuis 2010 d’un nouveau cadre de
développement qui est la Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement Durable
(SCADD). Ce document de référence a été adopté par le Gouvernement burkinabè et les
partenaires techniques et financiers comme étant la solution aux limites du Cadre Stratégique
de Lutte contre la Pauvreté (CSLP) mais aussi pour son approfondissement. La SCADD
comporte également 4 axes stratégiques que sont :
• Axe 1 : le développement des piliers de la croissance accélérée ;
• Axe 2 : la consolidation du capital humain et la promotion de la protection
sociale ;
• Axe 3 : le renforcement de la bonne gouvernance ;
• Axe 4 : la prise en compte des priorités transversales dans les politiques et
programmes de développement.
La SCADD présente une nette avancée sur le CSLP en matière de prise en compte de
l’enseignement supérieur, de la recherche scientifique, de la technologie et de l’innovation. En
effet, elle laisse apparaître une importance certaine au rôle que l’enseignement supérieur et la
22
recherche scientifique, technologique et l’innovation peuvent jouer dans le développement.
Ainsi, bien que doté de référentiels de politique générale et sectorielle évolutifs, il reste qu’un
engagement fort et effectif est encore à faire pour achever de convaincre de l’importance de
l’enseignement supérieur et de la recherche dans le développement socioéconomique et le
combat pour l’émergence du Burkina Faso.
I.3. La place de l’enseignement supérieur dans le système éducatif au Burkina Faso
La population du Burkina Faso est estimée en 2011 à environ 16 millions d’habitants,
comprenant une soixantaine d’ethnies. C’est un pays au fort taux de croissance
démographique : 3,1% en moyenne par an.
Sa population est très jeune avec 57% qui a moins de 20 ans. Cela explique la forte
demande éducative du pays. Le taux de scolarisation est de 72% au primaire, 22 % au
secondaire et 4 à 6 % au supérieur. Cela correspond à 289 étudiants pour 100.000 Habitants,
soit 0,289 %, taux nettement inférieur à la norme de l’UNESCO qui est de 2 % de la
population.
L’enseignement supérieur occupe une place de choix dans le système éducatif
burkinabè. En effet, pour de nombreux Burkinabè, l’université représente le passage obligé
pour la réussite de la vie. Ainsi, sous la pression des parents, pour qui, jusqu’ici l’enfant est
considéré comme un investissement, beaucoup d’enfants voudraient y accéder à tout prix.
Cette situation explique le développement à un rythme fulgurant du secteur privé face à
l’incapacité du secteur public à satisfaire la demande nationale en matière de formation
supérieure.
L’analyse fine de la répartition des étudiants dans nos institutions montre que celle-ci ne
cadre pas toujours avec les besoins de développement du pays. En effet, les statistiques
indiquent, au regard du taux de chômage, que les produits de l’enseignement supérieur
burkinabè sont confrontés à des difficultés d’insertion socioprofessionnelle. L’inadéquation
entre formations et emplois révèle un important déséquilibre et cela dès les inscriptions à
l’université. En 2008, la répartition des étudiants de l’enseignement supérieur se présentait
comme suit : 55% en sciences sociales et commerce ; 15% en lettres et arts ; 16% en
sciences ; 7% en sciences de la santé ; 5% en protection sociale et de l’éducation ; 1% en
23
sciences agronomiques ; 1% en sciences de l’ingénierie et 1% en sciences industrielles, de la
transformation et de la production. Or, sur pratiquement la même période, la structure des
emplois montre que les travailleurs sont répartis comme suit : 67% en agriculture, chasse et
pêche ; 17,1% en commerce, réparations, activités domestiques ; 4,8% en activités
extractives ; 3,2% en activités de fabrication ; 2,6% en administration publique, éducation,
social et santé ; 1,9% dans la construction. Ces décalages entre la structuration de la formation
et l’économie nationale, d’une part, et entre la même structuration et les emplois, d’autre part,
expliquent le taux élevé de chômage des jeunes diplômés. Il apparaît évident, que
l’enseignement supérieur burkinabè doit accroître davantage son efficacité externe.
On accède aujourd’hui à l’enseignement supérieur après en moyenne 6 ans
d’enseignement primaire, 4 ans de cycle intermédiaire (collèges) et 3 ans d’enseignement
secondaire. Le taux global de succès au baccalauréat, actuellement de l’ordre de 35 à 40 %,
produit chaque année en moyenne de 16.000 à 20.000 nouveaux candidats potentiels à
l’enseignement supérieur. Ainsi chaque année, on assiste à une augmentation fulgurante des
effectifs d’étudiants avec un taux de croissance de 10 à 15 % par an. Pour décongestionner la
première université nationale, les autorités ont senti la nécessité de déconcentrer les
formations du supérieur par la création de quatre (04) universités, trois (03) centres
universitaires et des instituts supérieurs publics susceptibles d’accueillir les jeunes après le
baccalauréat.
L’enseignement supérieur public absorbe chaque année 5 à 6 % du budget national. A
ce taux, cet effort financier de l’Etat s’avère nettement insuffisant au regard de ses ambitions
affichées pour une croissance accélérée, basée sur la valorisation du capital humain. Cette
insuffisance de crédits, comme il sera démontré plus loin, génère beaucoup de faiblesses dans
le système.
Le parlement burkinabè a voté la loi n° 13-2007/AN du 30 juillet 2007 portant loi
d’orientation de l’éducation, au Burkina Faso. L’objectif de cette loi d’orientation est de
consacrer la définition des cycles terminaux de formation du système éducatif national. Ces
cycles terminaux de formation devront constituer les points d’injection des produits de
l’éducation dans la vie active ou professionnelle. Cela a modifié le schéma de découpage de la
chaine éducative du Burkina Faso en considérant :
• L’éducation de base, allant de la classe de Cours préparatoire 1ère année à la classe de
3ème (10 ans de formation) ; le diplôme de fin de cycle est le Brevet d’Etudes du
24
Premier Cycle (BEPC). L’enfant qui arrive à ce stade est âgé d’au moins 16 ans. Il
peut entrer dans un centre de formation professionnelle ou poursuivre les études de
formation générale en entrant dans un lycée ou collège ;
• Le deuxième cycle des études secondaires, allant de la classe de seconde des lycées et
collèges à la classe de terminale (3 ans de formation). A ce niveau l’élève passe le
baccalauréat ; il est âgé d’environ 20 ans. Il peut alors entrer à l’université pour une
formation professionnelle et technique ou pour une formation générale.
Un symposium national, organisé du 26 au 28 mai 2011, a validé l’adoption de la
réforme LMD pour l’ensemble des formations au niveau universitaire. Les autorités
voudraient y mettre l’accent sur l’effectivité des cycles terminaux marqués par la licence, le
master et le doctorat. Elles engagent désormais notre système d’enseignement supérieur à une
diplomation à trois niveaux, mettant ainsi fin au système de diplomation hérité de la
colonisation.
I.4. Les institutions d’enseignement supérieur (IES) au Burkina Faso
Les effectifs d’étudiants dans les IES du Burkina Faso augmentent très rapidement car
la demande sociale pour l’enseignement supérieur y est très forte, même si le taux de
scolarisation au niveau tertiaire reste faible à hauteur de 4 à 6 %.
L’enseignement supérieur burkinabè, placé sous la tutelle du ministère des enseignements
secondaire et supérieur, est aujourd’hui porté par plusieurs institutions publiques ou privées.
Depuis janvier 2011, la recherche a été détachée pour être confiée au Ministère chargé de la
Recherche Scientifique et des Innovations (MRSI). Les institutions d’enseignement supérieur
publiques, depuis octobre 2000, sont devenues des établissements publics à caractère
scientifique, culturel et technique (EPSCT). Les universités sont placées sous l’autorité de
présidents, assistés de vice- présidents.
Ces structures d’enseignement supérieur se trouvent groupées dans quatre (04) régions sur
treize (13) comme l’indique le tableau II, ci-dessous.
25
Tableau 2: Les régions regroupant les Institutions d’enseignement supérieur au Burkina Faso
Régions abritant les Institutions d’enseignement supérieur (IES)
Nombre d’IES publiques
Nombre d’IES privées
Total d’IES
Centre 09 22 31
Centre-Nord - 01 01
Centre-Ouest 05 - 05
Hauts-Bassins 06 05 11
Nord - 1 49
Total 20 29
Données à partir des annuaires statistiques/DEP/MESSRS, 2008
I.4.1. Les institutions d’enseignement supérieur publiques L’enseignement supérieur burkinabè est aujourd’hui porté par plusieurs institutions
d’enseignement supérieur publiques
I.4.1.1. Les universités, les centres universitaires et les instituts publics
• Université de Ouagadougou (UO) : (UFR/SH, UFR/LAC, UFR/SDS,
UFR/SVT, UFR/SEA, IBAM, ISSP, IPERMIC) ;
• Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso (UPB) : (ESI, ISNV,
IDR, INSSA, IUT, ISEA) ;
• Université de Koudougou (UK) : (UFR/SEG, UFR/LSH, ENS, IUT) ;
• Université Ouaga II : (UFR/SEG, UFR/SJP) ;
• Centre Universitaire Polytechnique de Fada N’Gourma (CUP-F) :
(Mines et Génie Civil) ;
• Centre Universitaire Polytechnique de Ouahigouya (CUP-OHG) :
(Gestion Commerciale et Sciences de la Santé) ;
• Centre universitaire Polytechnique de Dédougou (CUP-D) :
(Formations en Sciences Appliquées) ;
• Institut des Sciences (IDS).
26
I.4.2. Les Institutions d’enseignement supérieur privées Outre l’enseignement supérieur public, l’enseignement supérieur privé est en pleine
expansion au Burkina Faso. Il s’appuie aujourd’hui sur quelque 5 universités privées et une
soixantaine d’écoles ou d’instituts supérieurs. Ce secteur privé de l’enseignement supérieur a
besoin d’une organisation car la plupart des promoteurs privés, n’étant pas du métier,
n’observent pas toujours le respect des cahiers de charge contractés avec l’Etat pour garantir
la qualité de la formation. C’est pourquoi, le Conseil Africain et Malgache pour
l’enseignement supérieur s’est engagé récemment à proposer un cahier de charge précisant les
critères et règles de création des institutions d’enseignement supérieur privées. Cependant, cet
enseignement supérieur privé apporte une contribution appréciable à l’élargissement de l’offre
de formation en faveur de la forte demande sociale éducative. En effet, il a inscrit en 2012
plus de 13.000 étudiants.
Les structures qui le supportent se répartissent en trois catégories :
- Les Universités (au nombre de 6) :
• Université Aube Nouvelle (U-AUBEN), ex-ISIG ;
• Université Libre du Burkina (ULB) ;
• Université Saint Thomas d’Aquin (USTA) ;
• Université Catholique d’Afrique de l’Ouest/Unité universitaire de Bobo-
Dioulasso (UCAO/UUB) ;
• Université Privée de Ouagadougou (UPO) ;
• Université Ouaga 3S (UO3S).
- Les instituts et les écoles
Il faut noter qu’aujourd’hui soixante-cinq (67) établissements d’enseignement supérieur
privés sont fonctionnels. Ils incluent 6 universités et soixante-un (61) instituts ou écoles
(Ecole Supérieure Polytechnique de Kaya, Institut Supérieur des Techniques Avancées,
Centre d’Etudes et de Formation en Informatique de Gestion, Institut Africain de
Management, etc.). Le corps professoral de l’enseignement supérieur privé, pour le moment,
provient en grande partie de l’enseignement supérieur public.
27
II. DIAGNOSTIC DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE UNIVERSITAIRE AU BURKINA FASO
II.1. Présentation synthétique et analyse de la situation de l’enseignement supérieur et de la recherche universitaire au Burkina Faso
II.1.1. L’évolution de l’enseignement supérieur au Burkina Faso et les réformes L’enseignement supérieur burkinabè a commencé sa structuration à partir des années 1960,
après l’accession du pays à l’indépendance par la mise en place des instituts ou des écoles de
formation supérieure :
1965. Institut Supérieur de Formation Pédagogique (ISFP);
1967. Institut Universitaire de Technologie (IUT);
1973-1974. Institut Supérieur Polytechnique de Ouagadougou (ISPO);
Institut des Mathématiques et de Physiques (IMP);
Ecole Supérieure des Sciences Economiques (ESSEC);
Institut Africain de Formation et d’Etudes cinématographiques (INAFEC);
Ecole Supérieure de Droit (ESD) ;
Ecole Supérieure des Sciences de la Santé (ESSA).
Eu égard à ses structures, au nombre de ses étudiants et à son ambition de former désormais
sur place et dans tous les domaines les cadres supérieurs pour la nation, le Centre d’enseignement
supérieur créé en 1969 et qui regroupait alors les structures existantes, est transformé en Université
à compter du 1er Avril 1974 par ordonnance N° 74-031/PRES/EN du 19 Avril 1974.
La direction des enseignements supérieurs et de la recherche est transformée en direction
générale des enseignements supérieurs et de la recherche, par décret du 6 août 1974 portant
réorganisation de l’administration du ministère de l’éducation nationale. Cette direction générale
regroupait tous les établissements d’enseignement supérieur sur le territoire national :
• l’Université de Ouagadougou ;
• le Centre voltaïque de la recherche scientifique (CVRS) ;
• l’Institut pédagogique national (IPN) qui a remplacé le Centre de documentation et de
perfectionnement pédagogique (CDPP).
Le décret N° 75-416/PRES/EN/MF du 20 octobre 1975 consacra l’organisation de
l’université de Ouagadougou et des enseignements supérieurs au Burkina Faso.
28
Dans le souci d’adapter cette université aux besoins immédiats et futurs de l’emploi, le
décret N° 85-498/CNR/PRES/ESRS du 29 août 1985 autorise la création de 12 établissements
d’enseignement et de recherche :
• l’Institut Supérieur des Langues, des Lettres et des Arts (INSULLA) ;
• l’Institut des Sciences Humaines et Sociales (INSHUS) ;
• l’Institut des Mathématiques et de la Physiques (IMP) ;
• l’Institut de Chimie (INC) ;
• l’Institut des Sciences de la Nature (ISN) ;
• l’Institut du Développement Rural (IDR) ;
• l’Institut Universitaire de Technologie (IUT) ;
• l’Institut Africain d’Education Cinématographique (INAFEC) ;
• l’Institut des Sciences de l’Education (INSE) ;
• l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques (ESSEC) ;
• l’Ecole Supérieure des Sciences de la Santé (ESSSA) ;
• l’Ecole Supérieure de Droit (ESD).
L’INAFEC a été supprimé en 1987-1988, après avoir produit quelques grands cinéastes
burkinabè. A la même année a été ouvert l’institut des sciences de l’éducation (INSE).
Dans la quête d’un meilleur fonctionnement de l’Université de Ouagadougou, le séminaire
national de Saria (Province du Boulkiendé au Centre-Ouest) tenu du 27 au 29 avril 1988 s’est
employé à décrire la situation de l’enseignement supérieur en analysant l’état de ses structures, son
fonctionnement et sa situation financière. Ce séminaire va élaborer des perspectives et des
recommandations.
Trois ans après la restructuration de 1988, le constat a été que le nombre élevé des
établissements débouchait sur une dispersion des ressources et que la plupart de ces établissements,
malgré leur appellation d’écoles et d’instituts, fonctionnaient comme des facultés.
C’est ainsi qu’intervient la restructuration du 17 juillet 1991 avec pour objectif la mise en
œuvre d’une véritable démocratie, une offre d’enseignement orientée vers le plus grand nombre, la
recherche d’une formation de cadres dont les compétences sont attendues des différents secteurs
d’activités du pays. Cette restructuration a été marquée par le regroupement des instituts et écoles
en facultés. Elle paraissait incontournable compte tenu de la forte demande de formation. Ainsi,
l’université de Ouagadougou fut-elle structurée en cinq (5) facultés, trois (03) instituts et en une
(01) école ainsi qu’il suit :
• la Faculté des Langues, des Lettres, des Arts, des Sciences Humaines et Sociales
29
(FLASHS) ;
• la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) ;
• la Faculté de Droit et de Sciences Politiques (FDSP) ;
• la Faculté des Sciences de la Santé (FSS) ;
• la Faculté des Sciences et Techniques (FAST) ;
• l’Institut du Développement Rural (IDR) ;
• l’Institut des Sciences de l’Education (INSE) ;
• l’Institut Universitaire de Technologie (IUT) ;
• l’Ecole Supérieure d’Informatique (ESI).
Cette restructuration visait une avancée pédagogique.
Après la décentralisation, il était apparu opportun pour l’Université de Ouagadougou, d’une
part, de disposer d’outils de travail pertinents, performants et adaptés aux réalités nationales,
africaines et internationales en matière d’enseignement supérieur et de recherche scientifique,
d’autre part, de tracer les voies les plus appropriées par lesquelles les universités et les grandes
écoles accéderont au 3ème millénaire.
Le séminaire organisé par l’UO sur le thème « Université de Ouagadougou au 21ème siècle : à
la recherche de l’efficacité et de la performance » du 8 au 10 septembre 1998 s’inscrivait dans ce
vaste mouvement de repositionnement de l’UO dans le contexte de la mondialisation. Ce séminaire
a permis à tous les acteurs et partenaires nationaux et étrangers de l’UO de mettre en synergie leurs
réflexions autour des sous-thèmes ci-après :
• l’efficacité interne et externe de l’université de Ouagadougou ;
• la recherche utilitaire ;
• les prestations de service et le financement de l’Université de Ouagadougou ;
• la pédagogie universitaire et les nouvelles technologies de l’information et de la
communication.
Les travaux de ce séminaire ont permis à l’université de Ouagadougou de rentrer de plain-
pied dans le 3ème millénaire par le développement d’une culture de la compétition et de l’inventivité.
L’UO était appelée à revoir constamment ses objectifs, ses programmes et ses méthodes de
formation pour répondre à la demande d’une clientèle estudiantine aux capacités et aux besoins
divers. Elle devait également s’impliquer directement, par son expertise, dans la résolution des
problèmes de plus en plus complexes et variés de l’ensemble de la société.
Les diverses recommandations ont constitué des jalons indispensables pour faire de
l’Université de Ouagadougou un des leviers importants qui portera le Burkina Faso dans le 21ème
30
siècle.
Après plusieurs restructurations (en 1985, en 1988 et en 1991), l’UO s’est engagée dans la
refondation aux termes du décret N° 2000-469/PRES/PM/MESSRS du 6 novembre 2000 portant
dissolution des facultés et suspension du statut de l’Université de Ouagadougou. Cela a résulté
d’une crise institutionnelle qui a provoqué le blocage des activités académiques et pédagogiques
durant l’année universitaire 1999-2000 et qui a abouti à son invalidation.
Un vaste programme de réformes de l’Université de Ouagadougou fut alors engagé. Ce travail
de refondation de l’université avait pour objectif d’améliorer ses rendements internes et externes et
d’accroitre son utilité globale dans un contexte marqué par une crise économique et sociale. Il a
permis en outre d’impulser l’université dans la dynamique des nouvelles réformes académiques et
pédagogiques afin que l’université soit :
• une université performante et pertinente ;
• une université professionnelle et professionnalisante ;
• une université à l’écoute de son environnement socio-économique tant national
qu’international.
Ainsi, selon les textes de la refondation, « cette refondation doit permettre à l’institution de :
• porter au plus haut niveau et au meilleur rythme de progrès, les formes supérieures de la
culture et de la pensée burkinabè ;
• former et perfectionner les chefs d’entreprises, cadres moyens et ouvriers spécialisés dont ont
besoin les secteurs public et privé ;
• constituer un pôle de développement local, national, régional et international ».
Dans ce cadre, les IES publiques ont changé de statut juridique, passant de la structure
d’Etablissement Public à caractère Administratif (EPA) à celle plus conforme à leurs missions
d’Etablissement Public à caractère Scientifique, Culturel et Technique (EPSCT). Au niveau de la
nouvelle organisation administrative et académique, on observe surtout l’institution d’un Conseil
d’Administration (CA), d’un Conseil de la Formation et de la Vie Universitaire (CFVU), d’un
Conseil Scientifique (CSU), d’une présidence des universités, de trois vice-présidences, d’un centre
de pédagogie universitaire, des Unités de Formation et de Recherche (UFR), des instituts et des
écoles.
31
Les unités de formation et de recherche et l’Institut mis en place pour le cas de l’UO à l’issue
de la refondation se répartissent comme suit :
• Unité de Formation et de Recherche en Lettres Arts et Communication (UFR/LAC) ;
• Unité de Formation et de Recherche en Sciences de la Santé (UFR/SDS) ;
• Unité de Formation et de Recherche en Sciences de la Vie et de la Terre (UFR/SVT) ;
• Unité de Formation et de Recherche en Sciences Exactes et Appliquées (UFR/SEA) ;
• Unité de Formation et de Recherche en Sciences Humaines (UFR/SH) ;
• Unité de Formation et de Recherche en Sciences Economiques et de Gestion (UFR/SEG) ;
• Unité de Formation et de Recherche en Sciences Juridiques et Politiques (UFR/SJP) ;
• Institut Burkinabé des Arts et Métiers (IBAM).
Il est intéressant de noter que la refondation dès 2000 avait mis en place un enseignement
modulaire à l’UO dans le but d’améliorer son efficacité interne. Cet enseignement modulaire était
basé sur des crédits (25 heures d’effort pédagogique), capitalisables et transférables.
Par la suite, des instituts ou centres de formations tertiaires viendront compléter cette
structuration de l’université de Ouagadougou. Il s’agit de la création de :
• L’Institut Panafricain d'Etudes, de Recherche sur les Médias, l’Information et la
Communication (IPERMIC) ;
• L’Institut Supérieur des Sciences de la Population (ISSP)(2001) ;
• Le Centre d’études pour la promotion, l’aménagement et la protection de l’environnement
(CEPAPE) (1996) ;
• Le Centre de Recherche en Sciences Biologiques, Alimentaires et Nutritionnelles
(CRSBAN) (1997) ;
• L’Institut de Gestion des Déchets pour un Développement Durable (IGEDD).
Ainsi donc, l’histoire de l’enseignement supérieur au Burkina Faso commence véritablement
avec la transformation du CSUP en université nationale en avril 1974. Cela s’inscrit dans la
dynamique de la nationalisation de la formation des cadres dont le pays a besoin.
32
II.1.2. La situation de l’Université de Koudougou (UK)
Dans le cadre de sa politique nationale de décentralisation, le gouvernement du Burkina
Faso a, depuis quelques années déjà, entamé une diversification et une déconcentration
progressives des structures d’enseignement supérieur et de recherche du pays. C’est dans ce
contexte que l’Université de Koudougou a vu le jour par décret n° 2005-460/PRES / PM /
MESSRS / MFB du 31 août 2005, suite à la dissolution de l’ex-Ecole normale supérieure de
Koudougou (ENSK) dont la mission fondamentale était d’assurer la formation initiale et
continue des personnels d’enseignement et d’encadrement du Burkina Faso, tous niveaux
confondus. L’Université de Koudougou est donc héritière de cette précieuse structure de
formation pédagogique qu’elle a d’ailleurs conservée en son sein, aux côtés d’autres
Etablissements d’enseignement supérieur et de recherche comme l’Unité de Formation et de
Recherche en Sciences économiques et de gestion (UFR / SEG), l’Unité de Formation et de
Recherche en Lettres et Sciences humaines (UFR / LSH), l’Institut Universitaire de
Technologie (IUT) ainsi que le Centre de Pédagogie Universitaire (CPU).
L’ouverture de cette université vise à permettre une diversification accrue des offres de
formation telle que préconisée dans le plan de développement de l’enseignement post-
primaire au Burkina Faso (1996-2005) et dans le rapport sur l’efficacité interne de
l’Université de Ouagadougou présenté lors du séminaire sur l’Université de Ouagadougou au
21ème siècle (septembre 1998). Il s’agit donc d’une stratégie qui, en rapprochant les centres
éducatifs de la communauté éducative, permet d’élargir progressivement l’offre d’accès à
l’enseignement supérieur pour l’ensemble des Burkinabè et supprimer les goulots
d’étranglement au passage du secondaire au supérieur. L’Université de Koudougou (UK) se
veut ouverte sur son environnement et sur le monde. Elle est membre du Réseau pour
l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de l’Ouest (REESAO) et entretient des
relations de coopération avec plusieurs institutions de recherche et de développement à travers
le monde. L’Université de Koudougou (UK) accorde également une place importante à la
recherche scientifique en participant, à travers ses enseignants, à plusieurs programmes de
recherche conduits par des équipes pluridisciplinaires. L’UK est en Afrique de l’Ouest, l’une
des références en matière de formation en pédagogie.
33
II.1.2.1. Missions
Aux termes des statuts approuvés par décret n°2005-564/PRES/PM/MESSRS du 22
novembre 2005, l’Université de Koudougou est un établissement public à caractère
scientifique, culturel et technique (EPSCT) doté de la personnalité morale et de l’autonomie
scientifique, pédagogique, administrative et financière. Elle a pour missions :
• la production et la transmission des connaissances pour la formation des hommes et des femmes ;
• la formation des cadres dans tous les domaines ;
• la recherche scientifique et la vulgarisation des travaux ;
• l’élévation du niveau technique, scientifique et culturel des citoyens en général ;
• la contribution au développement économique, social et culturel du pays ;
• la collation des titres et diplômes ;
• la valorisation des compétences dans tous les secteurs d’activités du pays.
II.1.2.2. Organisation et fonctionnement
L’Université de Koudougou est administrée par un Conseil d’Administration (CA) de
dix-huit (18) membres qui assure la haute responsabilité de l’administration de l’Institution.
Le Conseil de la formation et de la vie universitaire (CFVU) est un organe de décision, de
réflexion et de proposition qui définit l’orientation générale de l’Université. Le Conseil
scientifique de l’Université (CSU) est un organe consultatif de réflexion et de propositions qui
définit l’orientation de l’Université de Koudougou aux plans scientifique, pédagogique et de
la recherche. L’Université de Koudougou est dirigée par un Président, responsable de la
bonne marche de l’établissement, du respect des franchises universitaires et du maintien de
l’ordre au sein de l’établissement. Le Président de l’Université est actuellement assisté par
deux (2) Vice-présidents sur les trois (3) prévus par le statut de l’Université de Koudougou.
Les deux (2) Vice-présidents assurent pour le moment les fonctions des trois (3) vice-
présidents.
34
Il s’agit :
• du Vice-président chargé des enseignements et des innovations pédagogiques ;
• du Vice-président chargé de la recherche et de la coopération internationale.
Les fonctions de la troisième vice-présidence chargée de la professionnalisation et des
relations université – entreprises sont actuellement, et à titre transitoire, exercées par le Vice-
président chargé de la recherche et de la coopération internationale. Le Président est
également assisté d’un Secrétaire général et des directeurs de services centraux et rattachés,
dans l’application de la politique générale de l’Université.
Chaque établissement d’enseignement dispose d’une équipe de direction composée d’un
directeur, d’un directeur adjoint, d’un secrétaire principal, d’un chef de service administratif
et financier, d’un chef de service de stage, d’un chef de service de scolarité, d’un chef de
service de bibliothèque, d’un chef de service informatique et d’un responsable chargé de la
réforme du système Licence-Master-Doctorat. Il existe des sections, des départements et des
centres de recherche qui sont des structures de base au plan de l’enseignement, de la
formation professionnelle et de la recherche au sein des différents établissements. Comme
instance délibérante, il existe, dans chaque Etablissement, un Conseil d’établissement et un
Conseil scientifique.
II.1.2.3. Filières de formation
L’Université de Koudougou forme aussi bien les étudiants que les personnels
d’encadrement et d’éducation. Les filières qui existent dans les différentes Unités de
Formation et de Recherche, écoles et instituts sont :
Au niveau de l’Ecole normale supérieure
Il s’agit de la formation des professeurs et des encadreurs pédagogiques de
l’enseignement secondaire, ainsi que celle des encadreurs pédagogiques de l’enseignement
du premier degré. L’ENS forme des stagiaires recrutés par voie de concours par le Ministère
de la Fonction publique. Les filières de formation sont :
35
• le Professorat de l’enseignement secondaire avec quatre diplômes correspondant à quatre options :
� le certificat d’aptitude au professorat de l’enseignement dans les collèges d’enseignement général (CAP-CEG) ;
� le certificat d’aptitude à l’enseignement technique (CAET) ;
� le certificat d’aptitude au professorat de l’enseignement secondaire (CAPES) ;
� le certificat d’aptitude au professorat de l’enseignement technique (CAPET).
• Les encadreurs pédagogiques du secondaire avec trois (03) diplômes relatifs à trois (3) options :
� le certificat d’aptitude aux fonctions de conseiller d’information et d’orientation scolaire (CA-CIOS) ;
� le certificat d’aptitude aux fonctions de conseiller pédagogique de l’enseignement secondaire (CA-CPES) ;
� le certificat d’aptitude à l’inspectorat de l’enseignement secondaire (CA-IES).
• Les encadreurs pédagogiques du premier degré avec trois (03) diplômes relatifs à trois (3) options :
� le certificat supérieur d’aptitude pédagogique aux fonctions d’instituteur principal (CSAP) ;
� le certificat d’aptitude pédagogique aux fonctions de conseiller pédagogique itinérant (CA-CPI) ;
� le certificat d’aptitude à l’inspectorat de l’enseignement du premier degré (CA-IEPD).
• Les Conseillers, Assistants et Attachés d’éducation :
Ces formations sont ouvertes au cours de l’année 2008-2009.
• Le personnel d’administration et d’orientation scolaire :
Il s’agit essentiellement de la filière Conseiller d’orientation.
Dans le cadre de l’exécution du programme de renforcement de la formation professionnelle
(PRFP), des ateliers techniques de formation professionnelle ont été mis en place au cours de
l’année 2009-2010 à l’Ecole normale supérieure et trois filières ont été ouvertes : le génie
36
civil bâtiment, la mécanique automobile et le génie électrique.
Dans le court terme, il est envisagé la création de :
• une licence professionnelle en sciences de l’éducation avec des passerelles entre
toutes les filières et options ;
• une licence professionnelle en sciences et techniques des activités physiques et
sportives (STAPS).
Au niveau de l’Unité de Formation et de Recherche en Sciences économiques et de
Gestion (UFR/SEG)
Les études sont organisées en cycles. Pour le moment, il n’existe que le premier et le
deuxième cycle : Les études du premier cycle préparent les étudiants à la poursuite d’études
du deuxième cycle de l’enseignement supérieur et/ou à une insertion professionnelle. Elles
sont organisées sur une durée de deux (02) ans et sont sanctionnées par le diplôme d’études
universitaires générales (DEUG) en sciences économiques et de gestion. Les études du
deuxième cycle prolongent et approfondissent les formations dans les domaines de
l’économie et de la gestion. Elles préparent les étudiants à une insertion professionnelle et/ou
à des études de troisième cycle de l’enseignement supérieur. Elles sont organisées sur une
durée de deux (02) ans et sont sanctionnées par la licence et la maîtrise. Les études du
deuxième cycle comprennent actuellement trois filières :
• Analyse et politiques économiques (APE) ;
• Économie agricole et de l’environnement (EAE) ;
• Économie et Sciences de gestion (ESG) consacrée à la formation de gestionnaires
d’entreprises.
Ces formations donnent droit aux diplômes suivants : le Diplômes d’Etudes
Universitaire Générales (DEUG I et II), le Diplôme Universitaire de Technologie (DUT), la
Licence, la Maîtrise, le Diplôme d’Etudes Approfondies (DEA) et le Doctorat Unique.
37
Au niveau de l’Unité de Formation et de Recherche en Lettres et sciences
humaines (UFR-LSH)
Quatre filières sont actuellement fonctionnelles :
• Géographie ;
• Lettres modernes ;
• Psychologie ;
• Histoire et Archéologie.
Une nouvelle filière intitulée « Archives – bibliothèque – documentation» (A.B.D)
vient de s’ouvrir au cours de l’année académique 2010-2011 et a pour ambition de combler le
vide qui existe actuellement en matière de formation dans ces domaines au niveau national.
En effet, cette filière ambitionne de former les archivistes des administrations publiques ou
privées (ministères, entreprises, ONG, ambassades, banques, assurances, musées, presse
écrite, parlée ou télévisuelle, etc.), les bibliothécaires des établissements scolaires, secondaires
ou universitaires, des centres de jeunesse et de lecture publique, etc. enfin, elle formera des
documentalistes d’entreprises ou de l’audiovisuel, des responsables des centres de ressources.
Au niveau de l’Institut Universitaire de Technologie
Ouvert au départ avec deux (2) filières de formation, cette structure a vu s’accroitre le
nombre de ses filières qui est passé à la fin de l’année 2010 à quatre :
• Secrétariat de Direction (SD) ;
• Finances Comptabilité (FC) ;
• Tourisme et Hôtellerie (TH) ;
• Gestion Commerciale (GC).
Aujourd’hui, deux (2) nouvelles filières techniques et professionnelles viennent de
s’ouvrir : il s’agit du génie civil bâtiment et du génie électrique.
Au niveau du Centre de Pédagogie Universitaire (CPU) dont la mission est le
développement des pratiques pédagogiques au sein de l’Université de Koudougou dans le but
d’accroitre la qualité de l’enseignement supérieur et de développer l’excellence dans le
secteur éducatif, une formation doctorale en sciences de l’éducation a été ouverte au cours de
l’année 2009-2010. Les domaines couverts par le doctorat en sciences de l’éducation portent,
entre autres, sur la didactique des disciplines, la psychopédagogie, l’andragogie, Mesure et
38
Evaluation, les politiques éducatives (éducation comparée, planification de l’éducation,
éducation inclusive, réformes éducatives). Outre le doctorat, l’ouverture du Master en
sciences de l’éducation est sur le point d’être une réalité. Deux (2) laboratoires ont été créés
pour assurer la formation et l’encadrement des travaux de recherche des étudiants en thèse et
master en sciences de l’éducation de l’Université de Koudougou. Ces laboratoires ont aussi
pour rôle de conduire, par le biais d’équipes spécialisées, les activités de recherche en
sciences de l’éducation au sein du CPU de l’Université de Koudougou.
Alors que ces quatre établissements et le CPU sont actuellement ouverts et fonctionnels,
d’autres établissements et filières (ci-après) le seront dans les court et moyen termes. Les
filières prévues dans le projet d’ouverture des établissements pour les prochaines années
sont : l’UFR/Sciences juridiques et politiques (UFR/SJP) (Droit public et sciences
politiques - Droit privé et des affaires), l’UFR/Sciences et technologie (UFR/ST) avec au
moins cinq filières (Mathématiques – Informatique – Statistiques, Physique, Chimie,
Biologie, Géologie), l’UFR/Sciences de la Santé avec deux filières (Médecine, Pharmacie),
l’Ecole supérieure des Ingénieurs (ESI) avec cinq (5) filières (Génie électrique et
électronique, Génie Mécanique et génie civil, Informatique et télécommunication, Agro-
alimentaire).
II.1.2.4. Œuvres sociales
Le service d’œuvres sociales est assuré par le Centre régional des œuvres universitaires
de Koudougou (CROUK). Ce centre qui est une représentation du Centre national des œuvres
universitaires de Ouagadougou (CENOU) est une structure autonome. Il accompagne la vie
universitaire dans plusieurs domaines : restauration (il existe actuellement 4 restaurants au
profit des étudiants), logement (5 sites d’hébergement avec une capacité totale de 763 lits),
santé (ouverture d’un dispensaire et d’une mutuelle de santé) et sport (participation des
étudiants à des rencontres sportives de haut niveau au plan national).
II.1.2.5. Perspectives
L’Université de Koudougou est en pleine croissance du point de vue du nombre de ses
étudiants et de la diversification des offres de formation. Dans le but de conforter cette
nouvelle Institution universitaire dans ses missions et ambitions et de lui permettre de
conforter sa place de pôle d’excellence du système éducatif burkinabé, des actions seront
39
développées au cours des années à venir. Dans les perspectives, il importe de rappeler qu’au
terme des cinq (5) années que durera le chronogramme d’ouverture des établissements, des
unités de formation et de recherche, des écoles et instituts viendront s’ajouter à ceux déjà
fonctionnels. L’ouverture de ces nouveaux établissements sera accompagnée :
• du recrutement d’un personnel enseignant en nombre suffisant et en profil conforme à ses besoins ;
• du recrutement du personnel administratif ;
• de la construction d’infrastructures, notamment des amphithéâtres pour les cours et des bâtiments à usage de bureaux.
Il est envisagé un certain nombre de projets dont :
• ouverture d’un Master en sémiotique du cinéma (UFR / LSH) ;
• ouverture d’un Master en psychologie de l’éducation (UFR / LSH) ;
• revue scientifique WIIRE en Lettres et Sciences Humaines ;
• ouverture d’un Master en Economie du développement durable (UFR / SEG).
La mise en œuvre récente de la réforme LMD constitue également un défi urgent à
relever par nos universités si elles veulent gagner le pari de l’excellence et accompagner
efficacement l’option stratégique du gouvernement de faire du Burkina Faso un pays
émergent possédant une expertise qualifiée, suffisante et disponible dans tous les corps de
métiers et susceptible de valoriser le potentiel économique.
II.1.2.6. Quelques atouts de l’Université de Koudougou
Les atouts de l’Université de Koudougou sont nombreux :
• relative jeunesse de la structure (2005) et de ses enseignants ;
• membre fondateur du Réseau pour l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de l’Ouest (REESAO) ;
• membre du Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES) ;
• dispose d’une Ecole normale supérieure unique dans la sous-région à former les
40
enseignants et les encadreurs pédagogiques du primaire et du secondaire ;
• dispose d’un Centre de Pédagogie universitaire qui assure la formation pédagogique des enseignants du supérieur ainsi que des Laboratoires spécialisés en Sciences de l’éducation ;
• dispose d’un réseau coopératif assez développé ;
• dispose d’un Plan stratégique de développement ;
• disposera bientôt d’un équipement et d’infrastructures adaptés à l’enseignement à distance avec le Projet RESEAU.
Les effectifs des personnels et des étudiants de l’UK l’année académique 2011-2012 :
� Personnels enseignants : 89.
� Enseignants contractuels : 60.
� Fonctionnaires détachés : 28.
� Etudiants : 8 500.
Tableau 3: Effectifs cumulés des étudiants de l’université de Koudougou CYCLES PAR ANNEE 1er cycle 2èmecycle
2005 – 2006 1476 Néant
2006 – 2007 2051 Néant
2007 – 2008 3083 174
2008 – 2009 3902 881
2009 – 2010 2425 1382
TOTAL 12937 2437
II.1.2.7. Le plan stratégique de développement de l’université de Koudougou
Dans le cadre de l’opérationnalisation de la Politique sous sectorielle de l’enseignement
supérieur burkinabè dont les axes fondamentaux sont ci-dessus énumérés, l’Université de
Koudougou s’est dotée d’un Plan stratégique de développement 2012 – 2021. Conformément
à ce Plan stratégique, les objectifs que s’est assignés l’Université de Koudougou à l’horizon
2016 se résument comme suit :
41
� mettre en place un système universitaire cohérent, efficace et adapté au contexte national et international ;
� assurer une gouvernance efficace ;
� promouvoir une recherche pour le développement.
La mise en œuvre de ces objectifs se heurte à des difficultés d’ordre institutionnel, structurel
et financier.
� Les facteurs structurels et institutionnels
Les contraintes institutionnelles et structurelles qui freinent le développement de l’UK se
caractérisent par :
� une faiblesse des capacités (insuffisance des infrastructures, des équipements didactiques,
pédagogiques, des ressources logistiques et technologiques…) à répondre à la demande
en forte croissance ;
� un déficit chronique d’enseignants-chercheurs ;
� un manque de motivation du personnel enseignant ;
� une absence de cadre et de mécanisme de prévention des crises sociales qui entravent le
bon déroulement des programmes d’enseignement ;
� un dispositif structurel et fonctionnel inadapté à la mise en place du système LMD ;
� un manque de visibilité des résultats de la recherche et de l’innovation ;
� une faiblesse de la gouvernance universitaire dans toutes ses composantes :
administrative, pédagogique, financière, recherche, accompagnement des étudiants, etc. ;
� la faiblesse de l'animation et de la communication au sein des systèmes d’éducation;
� une faiblesse de l’efficacité externe, notamment une inadaptation des contenus et des
programmes de formation aux besoins actuels et futurs de l'économie et de la société.
� Les facteurs financiers
Les facteurs financiers sont inhérents au système éducatif burkinabè dans son ensemble. Ils se
matérialisent par :
� une insuffisance des ressources affectées à l'éducation (3,18% PIB) et leur inégale
répartition (par exemple plus de 70% du budget est affectés aux salaires et une faible
proportion à la pédagogie, à la recherche et à l’investissement dans les infrastructures et
l’équipement) ;
� une faible efficacité des ressources affectées aux transferts sociaux (bourses, prises en
42
charge, subventions, etc.) dont le coût élevé est en déphasage avec le faible nombre des
bénéficiaires (environ 12% des élèves dans le secondaire et dans le supérieur dans certains
pays) ;
� un déblocage tardif du budget alloué à l’université.
Pour relever ces défis, l’Université de Koudougou s’est fixé des objectifs spécifiques à
atteindre à l’horizon 2016. Ces objectifs sont :
� l’augmentation de l’offre en fonction de la demande ;
� l’accroissement de la qualité des enseignements ;
� l’amélioration de l’efficacité externe de l’université ;
� l’intégration de l’université au milieu socioculturel par la promotion des langues nationales, de l’art et de la culture ;
� la promotion de la recherche pour le développement ;
� la promotion de la bonne gouvernance.
Pour atteindre ces objectifs, les recommandations suivantes sont faites :
• Au niveau de l’augmentation et de la diversification de l’offre éducative
� construire et équiper des amphithéâtres ;
� diversifier les filières de formation ;
� développer le partenariat public / privé ;
� utiliser de façon optimale les salles de cours ;
� acquérir du matériel informatique et péri informatique ;
� élaborer et mettre en œuvre un plan de recrutement du personnel enseignant, en quantité et en qualité.
• Au niveau de la sécurisation et de l’assainissement du domaine universitaire
� réaliser la clôture de l’université ;
� procéder au bitumage des voies ;
� mettre à la disposition de la communauté universitaire des installations sanitaires fonctionnelles.
• Au niveau de la composante Qualité
� le développement d’un système d’aide à l’orientation universitaire ;
� le recrutement et la formation continue des enseignants ;
� le recrutement et la formation des personnels en charge de la gestion des bibliothèques ;
43
� l’acquisition de mobiliers et de livres ;
� le renforcement des bibliothèques centrales avec une bibliothèque virtuelle ;
� la construction d’un Centre de Pédagogie universitaire et la formation des enseignants en pédagogie universitaire ;
� l’intégration obligatoire d’un module de pédagogie universitaire dans la formation des doctorants ;
� la formation des enseignants dans la mise en ligne des cours ;
� l’acquisition de matériels informatiques au profit des enseignants ;
� la restructuration des services de la scolarité ;
� la construction de bâtiments R + 2 pour servir bureaux des enseignants ;
� l’octroi de bourses doctorales.
• Au niveau de la composante Examen, Contrôle et Evaluation
Le plan stratégique de l’UK recommande l’amélioration de l’organisation des
examens professionnels et universitaires à travers la formation des agents chargés de
l’organisation des examens.
• Au niveau du développement de la recherche universitaire
� élaborer un programme de recherche universitaire ;
� encourager la participation des enseignants au FRSIT, aux colloques nationaux et internationaux ;
� élaborer un recueil des résultats de la recherche universitaire ;
� mettre en place une école doctorale équipée et fonctionnelle.
• Au niveau de la composante Renforcement des capacités institutionnelles
Le plan stratégique de développement recommande :
� la tenue régulière de toutes les sessions ou instances de décision (CA, CFVU, CS) ;
� le renforcement des capacités des DAF, DEP, DRH, DAOI de l’université ;
� L’acquisition de matériels de bureau et de matériels roulants ;
� l’élaboration d’outils de pilotage et de gestion ;
� la création des unités socioéconomiques pour générer des recettes ;
� la mise en place de mécanismes permettant à l’université de participer aux prestations intellectuelles ;
44
� la création des incubateurs d’entreprises au sein de l’espace universitaire ;
� la conversion des comptes privés des projets en comptes de projets dans les EPSCT ;
� la mise en place d’une base de données pour le suivi de la mise en œuvre des projets ;
� la mise en place d’un dispositif de recensement, d’enregistrement et de coordination de tous les projets au sein de l’université.
II.1.2.8. La situation académique actuelle à l’université de Koudougou (2010-
2012)
La présente situation concerne les filières qui n’ont pas encore terminé leurs
programmes d’enseignements, contrairement à l’IUT, à l’ENS et à l’UFR SEG qui ont
terminé ou qui termineront au plus tard à la fin du mois d’août.
• Les premières années LSH (Géographie, Histoire et archéologie, Lettres
modernes, Psychologie)
Tableau 4: Organisation de l’année 2011-2012
SEMESTRE I
Filières Début des cours Délibération de
la 1ère session
Examen de la
2ème session
Délibération de
la 2ème session
Géographie 03 avril 23 août 03 septembre 24 septembre
Histoire et
archéologie 03 avril 16 août 27 août 14 septembre
Lettres modernes 09 janvier Réalisée 10 août 31 août
Psychologie 09 janvier Réalisée Réalisée 24 août
Observation : Sauf cas d’incident majeur ou de grève, les délibérations de la 2ème session
du S1 des filières encore en retard, seront bouclées en fin septembre.
45
Tableau 5: Organisation de l’année 2011-2012 SEMESTRE II
Filières Début des cours Délibération de
la 1ère session
Examen de la
2ème session
Délibération de
la 2ème session
Géographie 1er août 5 octobre 15 octobre 07 novembre
Histoire et
archéologie
1er août 22 octobre 05 novembre 23 novembre
Lettres modernes 30 juillet 15 novembre 26 novembre 17 décembre
Psychologie 04 juin 28 septembre 08 octobre 22 octobre
Observation : Toutes les délibérations de la 2ème session devront intervenir au plus tard
fin décembre. C’est dire que les Premières années à l’UK boucleront l’année 2011 – 2012
en décembre 2012. Cela à condition que des grèves ne viennent perturber le déroulement
normal des activités académiques.
• Les Deuxième, Troisième et Quatrième années LSH
Tableau 6: Organisation de l’année 2011-2012
Filière /Niveau Début des cours Délibération de
la 1ère session
Examens de la
2ième session
Délibération
de la 2ième
session
Géographie
2ème année 03 avril 10 octobre 22 octobre 09 novembre
3ème année 03 avril 07 novembre 17 novembre 30 novembre
4ème année 03 avril 16 août 27 août 14 septembre
Histoire et archéologie
2ème année 05 mars 10 octobre 22 octobre 09 novembre
3ème année 05 mars 10 octobre 22 octobre 09 novembre
4ème année 05 mars 16 août 27 août 14 septembre
Lettres modernes
2ème année 16 janvier 15 septembre 25 septembre 10 octobre
3ème année 16 janvier 15 septembre 25 septembre 10 octobre
4ème année 16 janvier 15 septembre 25 septembre 10 octobre
Psychologie
2ème année 16 janvier Réalisé 13 août 24 août
46
3ème année 16 janvier 24 août 03 septembre 17 septembre
4ème année Option Orientation 16 janvier Réalisé 13 août 24 août
4ème année Option Education 16 janvier Réalisé 13 août 24 août
4ème année Option Clinique 16 janvier 24 août 03 septembre 17 septembre
Sciences de l’information documentaire
1ère année 16 janvier Réalisé
2ième année 16 janvier 07 août 17 août 27 août
Observation : Conformément au tableau ci-dessus, sauf perturbation du calendrier
établi, l’année 2011–2012 devra être bouclée, à tous les niveaux, au plus tard mi-
décembre 2012.
Tableau 7: Dates probables de la rentrée 2012 – 2013 UFR/Institut /Ecole Période
IUT Octobre
ENS Octobre
SEG Novembre
LSH Décembre s’il n’y a pas de perturbations.
47
II.1.4. La situation de l’Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso (UPB)
L’UPB a été créée en 1997 à partir d’une délocalisation à Bobo-Dioulasso des écoles et
instituts de l’Université de Ouagadougou, en l’occurrence l’Institut du Développement Rural
(IDR), l’Ecole Supérieure d’Informatique (ESI) et l’Institut Universitaire de Technologie
(IUT). Les objectifs du gouvernement en procédant à cette délocalisation étaient
essentiellement la recherche de l’adéquation formation-emploi, la maîtrise des flux des
étudiants, la décentralisation de l’enseignement supérieur et son exploitation comme facteur
de redynamisation de l’économie locale en recul.
II.1.4.1. L’évolution des effectifs étudiants et personnels de l’UPB
Les effectifs étudiants de l’UPB ont connu une croissance moyenne annuelle de 17%,
soit une progression de 86% des effectifs sur les cinq dernières années. Au regard de cette
relative constance de la progression des effectifs, l’on est en droit de penser que l’UPB
maîtrise ses flux à l’entrée.
Les données disponibles renseignent sur les effectifs des enseignants permanents et des
vacataires. Les effectifs enseignants permanents évoluent annuellement dans un intervalle de -
9% a +19%, soit une progression moyenne de +6% sur la période 2007-2011. Relativement à
l’évolution des effectifs étudiants, celui des enseignants progresse difficilement, il en résulte
un énorme usage de vacataires avec en moyenne 02 vacataires pour un 01 permanent.
Tableau 8: Evolution comparée des effectifs étudiants, enseignants permanents et enseignants vacataires
N° Rubriques
Années
2007 2008 2009 2010 2011
1 Effectif des étudiants 1.349 1.588 1.854 2.162 2.515
2 Enseignants permanents 85 101 112 102 105
3 Vacataires 173 164 158 151 143
Le constat est sans appel : l’UPB ne dispose pas de suffisamment d’enseignants permanents
pour lui assurer un fonctionnement convenable.
48
II.1.4.2. Les défis de l’UPB
L’UPB se caractérise par diverses contraintes d’ordre structurel et institutionnel et financier :
• Les facteurs structurels et institutionnels
L’UPB est confrontée à des défis de plusieurs ordres qui se caractérisent par :
� une faiblesse des capacités (insuffisance des infrastructures, des équipements didactiques,
pédagogiques, des ressources logistiques et technologiques…), à répondre à la demande
en forte croissance ;
� un déficit chronique d’enseignants-chercheurs ;
� une recherche scientifique et technologique éloignée des problèmes de développement des
pays ;
� une faiblesse de la gouvernance universitaire dans toutes ses composantes :
administrative, pédagogique, financière, recherche, accompagnement des étudiants, etc. ;
� la faiblesse de l'animation et de la communication au sein des systèmes d’éducation ;
� une faiblesse de l’efficacité externe, notamment une inadaptation des contenus et des
programmes de formation aux besoins actuels et futurs de l'économie et de la société.
• Les facteurs financiers
Ils sont identiques à toutes les universités du Burkina Faso et ce qui a été mentionné pour
l’UK est valable pour l’UPB avec un recul de l’investissement dans un contexte
d’augmentation des effectifs d’étudiants. L’essentiel de la subvention de l’Etat sert à couvrir
les besoins de fonctionnement au détriment de l’investissement qui est capital pour une jeune
université en construction.
49
Tableau 9: Evolution du budget de l’Université Polytechnique de bobo au cours de 5 dernières années
Rubriques Années avec les montants chiffrés en Francs cfa
2007 2008 2009 2010 2011
Investissements 874 208 000 408 169 500
852 000
000 645 565 000 65 000 000
Fonctionnement (y
compris recettes
propres et reports) 1 170 254 964
1 107 907
959
1 346 939
082 1 978 629 221 2 094 754 041
TOTAL 2 044 462 964
1 516 077
459
2 198 939
082 2 624 194 221 2 159 754 041
INVESTISMENT/T
OTAL 42,76% 26,92% 38,75% 24,60% 3,10%
L’évolution des charges de fonctionnement appellent une action, à savoir la nécessité
d’une étude de l’efficience dans l’allocation des ressources. Autrement dit, les charges
actuelles de fonctionnement de l’UPB sont-elles véritablement en adéquation avec son
opération ? Une telle étude est souhaitable pour l’ensemble des universités.
II.1.4.3. La situation académique actuelle à l’UPB
L’une des conséquences majeures de la manifestation conjoncturelle de la crise de
l’enseignement supérieur au Burkina Faso est le chevauchement de trois années académiques,
notamment les années 2009-2010, 2010-2011 et 2011-2012.
• Situation de l’année 2009-2010 à l’UPB
Au regard des réponses des responsables d’UFR et des points de la présidence, l’UPB ne
connaît pas de retard sur l’année 2009-2010.
• Situation de l’année 2010-2011 à l’UPB
De même que l’année 2009-2010, l’UPB a bouclé son année 2010-2011. Elle n’a aucun retard
sur l’année 2010-2011.
• Situation de l’année 2011-2012 à l’UPB
Le point des enseignements au 27 juin 2012 montre une année 2011-2012 relativement
satisfaisante dans l’ensemble, à l’exception de l’ISNV qui connaît un taux faible d’exécution
du programme d’enseignement du deuxième semestre. Il en résulte une rentrée académique
2012-2013 graduelle, selon les filières et les promotions, du 1er octobre au 6 novembre.
50
II.1.5. La situation de l’Université de Ouaga II
II.1.5.1. Synthèse du plan stratégique de l’université Ouaga II
L’université Ouaga II a été créée en 2007 par décret n°2007-
834/PRES/PM/MESSRS/MEF du 12 décembre 2007. L’objectif de cette création est le
désengorgement de l’UO et le développement futur d’une seconde université dans la région
du Centre. Provisoirement implantée sur le site de l’Université de Ouagadougou (UO) et
celui du SIAO, sa présidence est logée dans un immeuble en location au secteur 29 à
Wemtenga sur l’avenue Charles de Gaulle. Le site définitif est à Gonsé, localité située à une
vingtaine de kilomètres du centre ville de Ouagadougou, dans la Commune rurale de Saaba.
L’Université Ouaga II (UO II) a été érigée en Etablissement public de l’Etat à caractère
scientifique, culturel et technique (EPSCT) par décret n° 2008- 442/PRES/PM/MESSRS/MEF
du 15 juillet 2008. C’est également par décret n°2008-516/PRES/PM/MESSRS/MEF du 28
août 2008 que les statuts de l’Université Ouaga II ont été adoptés. Ces statuts définissent les
missions, l’organisation et le fonctionnement. Elle a pour objectif de contribuer à la résolution
des problèmes d’offre de formation et de recherche au Burkina Faso. Cette université a été
constituée sur la base des Unités de Formation et de Recherche (UFR) Sciences Economiques
et Gestion (SEG) et Sciences Juridiques et Politiques (SJP) faisant anciennement partie de
l’UO.
Au bout de cinq années de fonctionnement, l’UO II enregistre une progression
moyenne des effectifs d’étudiants de 10%, une croissance du personnel de 75% et un taux de
promotion des enseignants chercheurs au CAMES de 62 %. En dépit de ces différents acquits
engrangés, il existe des contraintes qui peuvent freiner son développement. Il s’agit, entre
autres, des défis liés à la capacité d’accueil et aux ressources humaines.
L’Université Ouaga II : une jeune institution aux résultats éloquents confrontée à des
défis énormes
Les objectifs assignés à l’Université Ouaga II sont les suivants :
• la formation des cadres dans tous les domaines ;
• la recherche scientifique et la vulgarisation des travaux de la recherche ;
• l’élévation du niveau technique, scientifique et culturel des travailleurs ;
• la contribution au développement économique, social et culturel des travailleurs ;
• la collation des titres et diplômes ;
51
• la valorisation des compétences dans tous les secteurs d’activités du pays ;
• la coopération en matière de formation et de recherche ;
• la promotion des échanges interuniversitaires.
Performances réalisées par l’Université Ouaga II depuis sa création
Les effectifs d’étudiants
L'université Ouaga II compte près de 12 000 étudiants avec une vingtaine de nationalités.
Taux de succès et devenir des diplômés
Le taux moyen de succès à l’Université Ouaga II est estimé à 61,88%. Ce taux est parmi
les plus élevés au plan national. Les taux de succès sont de 100% en maîtrise dans les filières
professionnalisantes. L’UO II connaît aussi un faible taux d’abandons, 10% en moyenne pour
une moyenne nationale comprise entre 20% et 29%. Le taux de promotions à l’UO II oscille
entre 48%-74% contre une moyenne nationale comprise entre 26%-65%. Tous ces chiffres
démontrent la performance de l’UO II.
Les principaux secteurs d’emploi des diplômés sortant de l’UO II sont : l’enseignement
et la recherche, l’administration publique et le secteur privé. Les efforts de
professionnalisation au niveau de l’UO II permettent de renforcer l’employabilité des
étudiants. La Maîtrise en Sciences de Gestion à l’UFR/SEG illustre parfaitement cette
situation, avec un taux de placement des étudiants de 100% dès la sortie de l’université.
L’offre de formations à l’Université Ouaga II
L’Université Ouaga II dispose de plus d’une trentaine de formations.
Tableau 10: Les offres de formations à l’Université Ouaga II
Nature de la
formation
Formations Professionnalisantes Formations Universitaires
BAC+3 BAC+4 BAC+5 BAC+3 BAC+4 BAC+5 BAC+8
SEG SJP SEG SJP SEG SJP SEG SJP SEG SJP SEG SJP SEG SJP
F.I 2 0 1 3 3 3 3 2 3 1 3
F.C 2 3 1
FOAD 1 1
TOTAL 1 0 4 0 4 1 3 3 3 3 3 3 1 3
F.I : Formation Initiale ; F.C : Formation Continue ; FOAD : Formation Ouverte et à
Distance
52
Les effectifs des personnels enseignants de l’Université Ouaga II
Le personnel de l’UO II se compose du personnel enseignants (49%) et du personnel
ATOS (51%).
Le personnel enseignant titulaire de l’enseignement supérieur.
Les tableaux suivants indiquent les répartitions des enseignants par grade et par UFR
de l’UO II.
Tableau 11: Répartitions des enseignants titulaires par grade à l’UOII Grades UFR/SEG UFR/SJP Total
Professeurs Titulaires 0 2 2
Maîtres de Conférences 8 4 12
Maîtres Assistants 14 16 30
Nombre total des
enseignants/UFR 22 22 44
Les assistants et les enseignants à temps plein (ETP)
Tableau 12 : Répartitions des assistants et des enseignants à temps plein (ETP) Grade UFR/SEG UFR/SJP Total
Assistants 16 5 21
ETP 14 11 25
Nombre total d’ETP
par UFR 30 16 46
L’UO II compte 90 enseignants pour environ 12000, étudiants soit un ratio
d’encadrement de 134 étudiants pour un enseignant alors que la norme est de 25 étudiants
pour un enseignant.
Les infrastructures réalisées ou en cours de réalisation
Sur le site de l’Université Ouaga II les réalisations disponibles sont :
• 02 amphithéâtres de 1500 et 1000 places ;
• 01 bâtiment pédagogique R+2, qui comprend 31 bureaux et 28 salles équipés ;
• Electrification et assainissement du village universitaire ;
• Cité universitaire de 408 lits en construction ;
• 01 restaurant universitaire de 300 places assises en construction.
53
Sources de financement et allocation des fonds à l’Université Ouaga II
Les tableaux 13 et 14 donnent l’évolution du financement de l’UO II entre 2009-2011.
Tableau 13: Evolution du financement de l’UO II entre 2009-2011 Rubrique 2009 2010
Prévisions Rec. Taux rec. Prévisions Rec. Taux rec.
Recettes
propres 53 904 535 56 937 290 106% 180 000 000 205 423 110 114%
Etat 1 159 126 000
889 794
500 77% 2 163 961 000 2 163 961 000 100%
Invest. 225 000 000
200 000
000 89% 1 139 000 000 1 139 000 000 100%
Part subv.
à l'invest. 19,41% 22,48% 116% 52,63% 52,63% 100%
Tableau 14: Evolution du financement de l’UO II entre 2009-2011(suite)
Rubriques 2011
Recettes propres Prévisions Rec. Taux rec. TRM ECART
Etat 253 991 885 215 101 528 85% 101% 1%
Invest. 3 169 455 481 3 143 749 980 99% 92% -8%
Part subv. à l'invest. 1 430 345 481 1 392 845 481 97% 95% -5%
45,13% 44,31% 98% 105% 5%
Invest. : Investissement ; Rec. : recouvrements ; Taux rec. : taux de recouvrement ; TRM :
Taux moyen de recouvrement.
Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités de l’UO II
Les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités sont consignés le tableau 15.
54
Tableau 15 : Les Forces, les Faiblesses, les Menaces et les Opportunités de l’UO II Forces Faiblesses
Un management et un leadership participatif : un esprit de
dialogue et de concertation existe entre tous les acteurs
(décideurs politiques, enseignants, étudiants, personnel
administratif, technique, ouvrier et de soutien)
La mise en œuvre d’une gouvernance moderne : la
systématisation des procédures et processus soutenue par les
technologies de l’information et de la communication
Le dynamisme de son corps enseignant : en minorité jeune et
dont les résultats au CAMES sont éloquents
La tenue régulière des instances et organes de gouvernance :
Conseil d’Administration, CFVU, Conseil Scientifique et autres
organes statutaires
Une approche structurée dans l’entrée dans le LMD :
s’agissant d’une réforme, la stratégie de sensibilisation et d’une
approche par étape
Des expériences réussies de formations continues : l’UFR
SEG offre 04 formations continues et l’expérience peut être
déroulée à grande échelle
Une identité établie : l’UO II s’est progressivement affichée sur
l’échiquier de l’enseignement supérieur burkinabè et régional
Absence de formulation claire d’une vision partagée
par les parties prenantes de l’UO II
Communication insuffisante au niveau externe entre
l’UO II et son environnement
Une offre de formation peu diversifiée : les UFR SEG
et SJP offrent moins d’une dizaine d’options de
formation
Une faible culture des étudiants à participer
financière à leur formation : les frais d’inscriptions
sont très bas au regard relativement aux exigences de
qualité souhaitée
Un déficit quantitatif et qualitatif du corps
enseignant : au regard des effectifs accueillis, le taux
d’encadrement est faible (138 étudiants pour 1
enseignant)
L’insuffisance des infrastructures : pour relever ses
défis, l’UO II a besoin de plus d’infrastructures
d’accueil
La faible intégration des TICs dans la formation :
pour atteindre un plus nombre, l’ingénierie pédagogico-
technique doit être renforcée
55
La lourdeur des procédures administratives et
financières : il existe une pseudo autonomie qui ne
permet pas véritablement une gestion souple dans un
contexte permanent de crise
L’incomplétude de l’organigramme statutaire : des
postes et services non encore pourvus avec pour
conséquence des cumuls et une lourdeur dans
l’exécution des tâches
Faiblesse de l’efficacité interne et externe : 30% des
étudiants sortent diplômés tandis qu’un grand nombre de
diplômés trouve difficilement un emploi pendant la
première année
La faible valorisation des fonctions de
responsabilités : il en résulte un refus des acteurs pour
occuper des postes d’encadrement et de direction
L’absence de culture de mobilisation de ressources
en dehors de la subvention étatique; il est reconnu que
le financement de l’Etat est insuffisant, mais les efforts
de mobilisation de ressources sont timorés par l’absence
d’une culture institutionnelle de levée de fonds
Le vieillissement du personnel enseignant : les
enseignants de première génération abordent la sortie
progressive de l’Université la fin de leur carrière
Opportunités
Menaces
Une demande grandissante : la croissance démographique et
le besoin de renforcement des capacités des professionnels
Une demande non satisfaite par l’enseignement supérieur :
la création d’un technopole et d’un incubateur d’entreprise
Le faible engagement et soutien du politique : bien
qu’admis comme incontournable dans le développement
économique et social, l’engagement du politique reste
timoré
56
demeurent un maillon souhaitable mais manquant dans la chaîne
de l’entrepreneuriat et de l’innovation
Une volonté d’accompagnement de l’Université burkinabè
par ses partenaires traditionnels : le sérieux dans le travail est
reconnu par tous et fait de l’université un partenaire gagnant
La reforme LMD : acceptée, elle présente une occasion unique
de reformer l’enseignement supérieur et plus particulièrement
l’université burkinabè
Le développement des TIC : l’ingénierie pédagogico-
technologie est un levier essentiel pour répondre aux besoins de
la communauté en matière d’enseignement, de formation et de
recherche. Le développement des TIC offre ainsi une
opportunité réelle pour faire de l’UO II un centre d’excellence
en phase avec son environnement et les défis du développement.
Le manque de confiance à l’institution universitaire
dans son ensemble : l’Université burkinabè souffre
d’une image peu flatteuse et d’une confiance perdue du
fait de ses cycles répétés d’années qui se chevauchent et
des crises très violentes, dont elle est le théâtre
Les troubles sociopolitiques qui prennent leurs
origines en dehors de l’Université : les crises de la
société trouvent dans l’université un foyer fécond de
propagation et diffusion, toute chose qui perturbe son
bon fonctionnement
Le faible engagement du monde de l’entreprise dans
la construction d’une université africaine au service
du développement : les parties prenantes n’ont pas le
même engagement pour faire du sous système un vivier
pour la croissance, par le renforcement des capacités et
par la recherche appliquée
57
DISPOSITIONS A PRENDRE POUR LA RENTREE PROCHAINE ET/OU POUR LE
RATTRAPAGE DU RETARD DE L’ANNEE UNIVERSITAIRE 2011-2012
Les dispositions suivantes ont été proposées pour la rentrée prochaine
• Les bacheliers de la session 2011 (cas de Ouaga II) :
• Certains ont commencé les cours soit en début février 2012, soit en fin février
2012. Pour l’essentiel, les cours sont pratiquement terminés, des évaluations sont
déjà faites. Il manque quelques travaux dirigés et la fin des évaluations. C’est le
cas à Ouaga II ; si le mois de septembre est mis à profit, ils pourraient clore
l’année académique 2011-2012 en fin novembre 2012.
• Les nouveaux bacheliers (session 2012): mener des réflexions afin qu’ils ne soient
pas victimes des situations énumérées ci-dessus. Le bon management de leur situation
sera un bon signal pour un nouveau départ promettant.
Le rattrapage du retard de l’année universitaire 2011-2012
• Exploitation du mois de septembre
• UFR/ SEG
Tout le mois de septembre est programmé pour les évaluations et la fin des derniers TD.
Ainsi :
• En première année : des examens sont prévus pour le 3 septembre (comptabilité
générale de 15h à 17h), le 8 septembre (statistiques de 15h à 17h), le 10 septembre
(mathématiques de 15h à 17h) et le 15 septembre (économie générale de 15h à 17h) ;
• En deuxième année : le 4 septembre (mathématiques de 8h à 10h) le 8 septembre
(macroéconomie de 8h à 10h) le 11 septembre (probabilités de 8h à 10h) le 15
septembre (comptabilité nationale de 8h à 10h) le 20 septembre (anthropologie de 8
à10h) le 25 septembre (économie d’entreprise de 8h à 10h) et le 29 septembre
(mathématiques financières de 8 à 10h)
58
• En troisième année : proposition de calendrier des examens
Tableau 16 : Proposition de calendrier MATIERES DATES HEURES NIVEAU/FILIERES
Statistiques 05/09 15h-17h EGEOI /MGDI : EARNEI
Fluctuation et Croissance 12/09 15h-17h MGDI
Comptabilité analytique 12/09 15h-17h EGEOI
Micro éco appli 12/09 15h-17h EARNEI
Macro éco. Techniques marketing 17/09
17/09
15h-17h
15h-17h
MGDI
EGEOI
Analyses des marchés 17/09 15h-17h MGDI
Economie du Burkina 20/09 15h-17h MGDI
Politique générale et stratégie de
l’entreprise
20/09 15h-17h EGEOII
Technique de Pro. 24/09 15h-17h EGEOI
Techniques de Pla. 24/09 15h-17h MGDI
Introduction à l’économie de l’Env. 27/09 15h-17h MGDI/EARNEI
• En quatrième année : proposition de calendrier des examens
Tableau 17: Proposition de calendrier
MATIERES DATES HEURES NIVEAU/FILIERES
Socio et anthropologie rurale 06/09 15h-17h EARNEII
Financement de l’entreprise 06/09 15h-17h EGEOII
Pratique de la gestion du
développement
13/09 15h-17h MGDII/EARNEII
Commerce international des
productions.
18/09 15h-17h EARNEII
Gestion des projets 18/09 15h-17h EGEOII/MGDII
Economie des transports 22/09 15h-17h MGDII /EARNEII
Evaluation des projets 26/09 15h-17h EGEOII/MGDII
Droit du travail 29/09 15h-17h EGEOII/MGDII
Droit foncier 29/09 15h-17h ERANEII
Contrôle de gestion 03/10 15h-17h EGEOII
Econométrie 03/10 8h-10h MGDII /EARNEII
Intégration Eco. Régionale 06/10 8h-10h EGEOII/MGDII/EARNEII
59
• UFR SJP
Le mois de septembre servira essentiellement pour la fin des cours et les évaluations.
Ainsi, les cours sont programmés du 3 au 22 septembre et un programme a été dressé
pour les évaluations du lundi 24 septembre au mercredi 10 octobre
Tableau 18: Proposition de calendrier
Date 1ere année 2eme année 3eme année 4eme année
24/09
8H-11h : droit
constitutionnel
15h-18 : droit du
travail
8H-11h: DCC/
Cont.Adm
25/09 8h-11h: anglais 15H-18h: Eco.pol 15h-18h : D. fiscal 8h-11h: R. actes
26/09 15h-18: D. Aminis 15h-18h : TD/DA
DC
8h-11h : D.P.S
27/09 8h-11h :T.D TGO 15h-18 : TD/DA 8h-11h : D. Ass
28/09 8-11 : T.D Eco.Po 15h-18: IDAS 15h-18h : DHLP 8h-11h : SVE
01/10 8h-11h : IPC 15h-18h : DPF 15h-18h : D. Com 8h-11h : DECI
02/10 8h-11h : HIES 15h-18h: TD/DPF 15h-18h : Anthr
03/10 8h-11h : MSS 15h-18h: TD/Fisca
04/10 15h-18h : DIP 15h-18h : D.Admin
05/10 8h-11h : Inst. Inter 15h-18h: TD/DIP
DJP
15h-18: C/DATUE
08/10 8h-11: TD D Const 15h-18h: P. Pénale
15h-18h: Contrats
spéciaux
09/10 8h-11h : IED 15h-18h : compta
10/10 15h-18h : DIH
La réalisation de ce programme de l’UO II nécessite au moins deux salles avec des
capacités de 1400 places chacune et disponibles sur le campus de Zogona. Il y a nécessité
d’une bonne programmation pour l’utilisation de ces deux salles par les deux universités
Ouaga et Ouaga II durant le mois de septembre. Ce programme de rattrapage, s’il venait à être
mis en œuvre permettra à Ouaga II d’espérer démarrer l’année 2012-2013 au plus tard le 4
janvier 2013.
60
II.1.6. La situation de l’Université de Ouagadougou (UO) et des centres universitaires (CU) rattachés (CUPF, CUO, CUD)
II.1.6.1. L’Université de Ouagagoudou
L’Université de Ouagadougou a été créée en 1974 et, sous la refondation, elle a été
érigée en EPCST en 2000. Elle est aujourd’hui la plus vielle université du Burkina Faso avec
environ à nos jours 40000 étudiants pour environ 500 enseignants tous grades confondus.
L’université de Ouagadougou compte 5 UFR, 1 Institut et 3 Centres universitaires (CU) :
celui de l’Est à Fada N’Gourma), celui du Nord à Ouahigouya et celui de la Boucle du
Mouhoun à Dédougou. L’université de Ouagadougou assure la gestion pédagogique et
financière de ces centres universitaires qui évoluent sous la responsabilité directe des chargés
de missions, ayant rang de vice-présidents.
Les effectifs des personnels et des étudiants
Les effectifs des personnels enseignants et ATOS : 802 personnes
- 419 enseignants permanents ;
92 enseignants de rang A ;
224 enseignants de rang B ;
Les femmes représentent environ 10% des effectifs.
Le tableau ci-dessous donne une idée du corps professoral des universités du Burkina
Faso, y compris l’UO.
61
Tableau 19: Tableau du ratio étudiants/enseignant dans les institutions d’enseignement supérieur publiques du Burkina Faso en 2008-2009 Institutions d’enseignement supérieur
Nombre d’enseignants
Nombre d’étudiants
Ratio étudiant par enseignant
Université de Ouagadougou
447 20.516 46
Université Ouaga II 180 11. 184 62
Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso
80 2.128 27
Université de Koudougou
223 6.787 30
Institut des Sciences 15 883 59
Moyenne nationale 1.151 41.671 36
Sources : Données/Présidence, 2010
L’évolution des effectifs d’étudiants
L’évolution des effectifs d’étudiants est donnée sur les tableaux ci-dessous.
Tableau 20 : Effectif des étudiants Etablissements Effectifs
2007-2008 2008-2009 2009-2010
U.F.R/LAC 4 528 5 394 6 603
U.F.R/S.D.S. 2 082 2 318 2 467
U.F.R/S.E.A 1 865 2 240 1 986
U.F.R/ SEG 5 213 - -
U.F.R/S.H. 7 112 8 170 7 754
U.F.R/ S.J.P. 5 915 - -
U.F.R/S.V.T. 3 276 3 898 3 181
IBAM 456 692 627
I.S.S.P. 20 87 87
IPERMIC 32 24
TOTAL 30 467 22 831 22 652
Source : DEP de l’UO
62
L’analyse des effectifs d’étudiants de l’UO montre un taux d’accroissement moyen
annuel de 18,30 %. Cet accroissement au regard des taux d’admission aux examens est à
l’origine de la massification des étudiants que l’on constate sur les campus de l’UO. Cette
massification très souvent est à l’origine de multiples grèves qui perturbent le bon
déroulement des années universitaires. A l’UO, le ratio des femmes est d’environ 26 % des
effectifs d’étudiants. L’engagement des autorités pour une politique de création d’universités
géographiques ou régionales atténuera à court terme les effets de la massification : meilleur
contrôle des mouvements des étudiants et réduction des coûts de formation pour les parents,
assurant, dans l’immense majorité des cas, les frais de formation de leurs enfants.
On observe que près de 70 % des étudiants de l’UO sont inscrits dans les formations
tertiaires, littéraires, juridiques et économiques au détriment des autres secteurs que sont ceux
des sciences et technologies et des sciences médicales. Cela traduit la nécessité de mieux
orienter les étudiants en tenant compte des besoins réels des populations et du marché de
l’emploi. A cet effet, un effort devrait être fait pour renforcer l’enseignement de la langue de
travail (français) et les disciplines scientifiques, particulièrement les mathématiques. Un tel
dispositif doit s’appliquer à tous les niveaux de formation : primaire secondaire et supérieur.
Tableau 21: Répartition des étudiants burkinabè dans les grands champs de formation : cas de l’Université de Ouagadougou
Filières de formation Effectifs d’étudiants % de l’effectif global
Lettres et sciences sociales 20.149 66,12
Formations médicales 2.485 8,15
Sciences et formations technologiques 7.838 25,72
Total 30.472 100
Source : Tableau de bord MESSRS, 2007
• Les offres de formations et les volumes horaires de l’UO
Les tableaux qui suivent présentent les offres de formations assez variées de l’UO. Il faut
noter que ces tableaux demandent à être actualisés pour prendre en compte les filières créées
les dernières années puisque les données de ces tableaux datent de 2007-2008.
63
Tableau 22: Récapitulatif des volumes horaires sur l’ensemble de l’université en 2007 Etablissements
Volume horaire Total Cours théoriques Travaux dirigés Travaux pratiques
U.F.R. LAC 11 298,5 4 570,5 75 15 944 U.F.R. S.D.S. 6 811 1 041 1 957 9 809 U.F.R. S.E.A 10 031 3 526 2 358 15 915 U.F.R. S.H. 7 412 1 602 365 9 379 U.F.R. S.V.T. 8475 1903 3 066 13 444 IBAM 6 975 2 995 0 9 970 I.S.P.P. 796 0 0 796
Total général 51.798 15.638 7 821 75.258
Tableau 23 : Au niveau de l’U.F.R. LAC (suite) Département/Filière – Niveau d’études
Volume horaire Total Cours
théoriques Travaux dirigés
Travaux pratiques
Communication et Journalisme
1re année 346 422 0 768
2e année 333 467 0 800
Master 1 287 293 0 580
Master 2 162 216 0 378
Etudes anglophones
1re année 300 150 50 500
2e année 475 100 0 575
Licence 525 50 25 600
Maîtrise 262,5 12,5 0 275
Etudes germaniques
1re année 420 240 0 660
2e année 345 215 0 560
Licence 312,5 212,5 0 525
Maîtrise 87,5 87,5 0 175
Lettres modernes
1re année 300 237,5 0 537,5 2e année 287,5 187,5 0 475
Licence 375 175 0 550
Maîtrise 150 25 0 175
D.E.A.
Linguistique
1re année 338 187,5 0 525,5 2e année 325 175 0 500
Licence 312,5 212,5 0 525
Maîtrise 200 100 0 300
D.E.A. 200 0 0 200
Traduction Interprétation
Master 1 360 390 0 750
Master 2 270 390 0 660
Art, gestion et administration culturelles
1re année Arts dramatiques
350 0 0 350
2e année Arts dramatiques
337,5 0 0 337,5
3e année Arts dramatiques
312,5 0 0 312,5
1re année Arts vivants 375 0 0 375
2e année Arts vivants 100 0 0 100
1re année Management culturel
450 0 0 450
64
2e année Management culturel
475 0 0 475
1re année Beaux-Arts 400 0 0 400
2e année Beaux-Arts 350 0 0 350
3e année Beaux-Arts 325 0 0 325
1re année Critique d’art 375 0 0 375
2e année Critique d’art 100 0 0 100
Licence AGAC 575 25 0 600
Total général 11 498,5 4 570,5 75 16 144
Tableau 24 : Au niveau de l’U.F.R. S.D.S. Section – Niveau d’études
Volume horaire Total Cours
théoriques Travaux dirigés
Travaux pratiques
Pharmacie
1re année ou PH1 455 60 150 665
2e année ou PH2 410 10 280 700
3e année ou PH3 495 35 250 780
4e année ou PH4 590 45 200 835
5e année ou PH5 580 170 170 920
6e année ou PH6 165 0 0 165
Médecine
1re année ou PCEM-1 596 96 142 834
2e année ou PCEM-2 580 55 80 715
3e année ou DECM-1 525 40 170 735
4e année ou DECM-2 420 0 0 420
5e année ou DECM-3 420 0 0 420
6e année ou DECM-4 355 15 0 370
Techniciens supérieurs de la santé
1re année 540 275 275 1 090 2e année 560 195 195 950
3e année 120 45 45 210
Total général 6 811 1 041 1 957 9 809
Tableau 25 : Au niveau de l’U.F.R. S.E.A. (suite) Niveau d’études Volume horaire
Total Cours théoriques
Travaux dirigés
Travaux pratiques
Premier cycle (DEUG)
1re année MPC 260 250 90 600
1re année MPI 305 255 40 600
2e année PC 260 220 120 600
2e année MP 275 255 70 600
DUT Gestion, traitement et valorisation des déchets
1re année 475 230 200 905
2e année 525 240 150 915
DUT Solaire 1re année 1084 0 0 1084 2e année 916 0 0 916
Second cycle Licence et
Licence Maths 285 315 0 600
Licence Chimie pure 180 180 240 600
Licence Physique 285 235 80 600
Licence Sciences physiques 250 210 140 600
Maîtrise Maths 300 300 0 600
65
maîtrise Maîtrise Chimie pure 180 180 240 600
Maîtrise Sciences physiques 240 240 120 600
Maîtrise Physique 595 244 36 875
Maîtrise Physique appliquée 631 172 322 1125 Master professionnel Institut du génie de l’environnement et du développement durable
Licence « SDAT » 800
0
120
920
Licence « Eau et assainissement » 765
0
120
885
Master 1 830 0 120 950
Master 2 590 0 150 740
Total général 10 031 3 526 2 358 15 915
Tableau 26 : Au niveau de l’U.F.R. S.H. Département – Niveau d’études
Volume horaire Total Cours
théoriques Travaux dirigés
Travaux pratiques
Géographie 1re année 437,5 112,5 0 550
2e année 387,5 187,5 0 575
Licence 462,5 137,5 130 730
Maîtrise 55 25 0 80
Histoire et Archéologie
1re année 300 280 0 580
2e année 325 280 0 605
Licence 275 275 80 630
Maîtrise 50 0 0 50
D.E.A 320 0 0 320
Philosophie 1re année 475 0 0 475
2e année 475 0 0 475
Licence 450 0 0 450
Maîtrise 200 0 0 200
Psychologie 1re année 400 25 25 450
2e année 450 75 25 550
Licence 475 0 0 475
Maîtrise 100 0 0 100
Sociologie 1re année 437 99,5 0 536,5 2e année 412,5 50 75 537,5 Licence 775 55 30 860
Maîtrise 150 0 0 150
Total général 7412 1602 365 9379
66
Tableau 27 : Au niveau de l’U.F.R. S.V.T. (suite) Département – Niveau d’études
Volume horaire Total Cours
théoriques Travaux dirigés
Travaux pratiques
1re année Chimie Biologie – Biologie Géologie
315
135
150
600
1re année Diplôme de techniciens supérieurs (DUTS) en Contrôle de qualité en industries agroalimentaires (CQIA)
410
235
190
835
2e année Chimie Biologie 355 90 144 589
2e année BG2 330 48 222 600
2e année DUTS / CQIA 475 170 205 850
Licence Sciences biologiques 380 55 215 650
Licence Géologie 390 80 140 610
Licence Biochimie – Option Microbiologie générale
370
132,5
145
647,5
Licence Biochimie – Option Sciences et technologie alimentaire
510
150
285
945
Licence Biochimie – Option Substances naturelles
320
140
150
610
Maîtrise Sciences biologiques – Option Biologie et Physiologie animales
375
90
180
645
Maîtrise Sciences biologiques – Option Biologie et Physiologie végétales
375
90
180
645
Maîtrise Géologie 415 55 180 650
Maîtrise Biochimie – Option Microbiologie appliquée
385
107,5
150
642,5
Maîtrise Biochimie – Option Substances naturelles
425
87,5
140
652,5
Maîtrise Biochimie – Option Sciences et Techniques en technologie alimentaire / Nutrition
505
137,5
190
832,5
D.E.S.S. Zones humides 770 0 0 770
DESS-Industries Agroalimentaire 700 100 200 1000
DEA-Biotechnologie 670 0 0 670
Total général 8475 1 903 3 066 13 444
Tableau 28 : Au niveau de l’IBAM (suite) Section – Niveau d’études
Volume horaire Total Cours
théoriques Travaux dirigés
Travaux pratiques
Banque Assurance
1re année Tronc commun
540
290
0
830
2e année Banque 670 280 0 950
2e année Assurance 580 305 0 885
Finance Comptabilité / Gestion
1re année Tronc commun
520
280
0
800
2e année Finances
67
commerciale Comptabilité 620 310 0 930
2e année Gestion commerciale
550
310
0
860
Secrétariat de direction / Secrétariat bilingue
1re année Tronc commun
515
405
0
920
2e année Secrétariat de direction
475
400
0
875
2e année Secrétariat bilingue
485
415
0
900
Méthodes informatiques appliquées à la gestion
1re année
750
0
0
750
2e année
700
0
0
700
2. ITIC D.E.S.S. 570 0 0 570
Total général 6 975 2 995 0 9 970
Tableau 29 : Au niveau de l’I.S.P.P. (suite) Niveau d’études
Volume horaire Total Cours théoriques Travaux dirigés Travaux pratiques
Master 796 0 0 796
Total général 796 0 0 796
Deux aspects peuvent être retenus à l’issue de ce point sur les programmes :
- le développement des formations professionnalisantes ;
- le nombre élevé des heures d’enseignement par rapport à celui des enseignants.
En établissant un rapport entre l’effectif du personnel académique et le nombre d’heures d’enseignement à assurer, on se rend compte qu’un déséquilibre très net demeure et qui explique l’augmentation sans cesse croissante de l’enveloppe financière destinée aux heures de vacation, aux missions d’enseignement et aux heures supplémentaires payées aux enseignants.
Les infrastructures
L’UO connaît beaucoup de difficultés en termes d’infrastructures d’accueil des étudiants,
de l’administration centrale et du corps professoral.
• insuffisance de la capacité d’accueil des étudiants (cours, travaux dirigés, travaux pratiques) ;
• insuffisance de bureaux d’enseignants pour faciliter leur travail d’encadrement ;
• insuffisance des laboratoires de recherche ;
• insuffisance des espaces pour une administration performante : locaux de la
68
présidence, services de scolarité, etc.
Le campus est vaste mais non modulable, car conçu sans une vision à long terme. Il ne
permet pas facilement des projets d’extension. Le campus de Ouagadougou s’imbrique
pratiquement dans l’agglomération urbaine. Les conditions de sécurité (vols, sécurité
physique des acteurs, etc.) y sont difficiles à faire assurer.
L’atout en termes d’infrastructures pour l’UO est de disposer d’un campus entièrement
intégré dans la mesure où les activités académiques et sociales des étudiants se déroulent
majoritairement sur le même site. Le récapitulatif des capacités d’accueil (amphithéâtres et
salles de cours confondus) de l’UO est donné dans le tableau ci-dessous :
Tableau 30 : Leurs capacités en nombre de places correspondant au nombre de chaises qui peuvent y être disposées sont les suivantes : SALLES Capacité Date d’invest Entreprise Contrôle
Amphithéâtre G 1500 2003 BTM AIC
Amphithéâtre F 1100 2003 BTM AIC
Amphithéâtre D libyen 1000 2001 BTM GET
Amphithéâtre E libyen 1000 2001 BTM GET
Amphithéâtre A600 600 1989 SOGEPER AAED
Amphithéâtre B 400 1989 SOGEPER AAED
Amphithéâtre C 250 1989 - AAED
Amphithéâtre I 1100 2007 FCS AIC
Amphithéâtre J 1100 2007 FCS AIC
Salles de cours sous les amphis de 2200 places
579 2007 FCS AIC
CRI 2009 GERBATP ARDI
Source : DEP de l’UO
Tableau 31 : Récapitulatif général de la capacité d’accueil Structures de gestion Nombre de places S.S.F.I. (Grandes salles) 7899 U.F.R. LAC 1102 U.F.R. S.D.S. 989
U.F.R. S.E.A 470
U.F.R. SEG 654
U.F.R. S.H. 966
U.F.R. S.J.P. 2055 U.F.R. S.V.T. 948
69
IBAM 670
I.S.P.P. 270
TOTAL GENERAL 16 602 Source : DEP de l’UO (y compris salles de CT, TD et TP).
Le financement
Le tableau ci-dessous, indique un faible financement de l’UO sur la période indiquée.
Près de 60 à 70 % des budgets servent à payer les salaires.
Tableau 32 : Financement annuel de l’enseignement supérieur public
Structures
Année
2006 2007 2008 2009
Université de Ouagadougou 2 988 351 000 3 078 002 000 3 261 559 600 3 510 838 000
Université de Ouaga II 819 736 000
Université Polytechnique de Bobo 504 101 000 611 141 000 609 469 000 941 262 000
Université de Koudougou 264 384 000 243 476 000 514 146 000 729 694 000
Institut des Sciences 126 621 000 45 045 000 60 060 000 244 216 000
CNRST 1 739 085 000 1 831 085 000 2 134 572 000 2 279 182 000
CENOU 300 987 000 300 987 000 370 330 000 370 330 000
Total (A) 5 923 529 000 6 109 736 000 6 950 136 600 8 895 258 000
Taux de variation 3% 14% 28%
Salaires autres personnels du MESSRS (B) 11 360 977 000 11 911 027 000 13 445 260 000 15 856 211 000
Taux de variation 5% 13% 18%
Rapport A/B 52% 51% 52% 56%
Source : MESSRS/ Statistiques, 2010.
Les forces et faiblesses de l’UO
Les forces de l’UO.
Malgré les difficultés qu’elle affronte, l’UO a quelques atouts :
• Engagement de l’UO dans la réforme LMD ;
• Une grande diversification de l’offre de formation, attirant de nombreux étudiants
étrangers ;
70
• Un fort engagement dans les filières professionnelles ou professionnalisantes ;
• Une utilisation croissante des TIC dans l’administration comme dans la pédagogie ;
• Un corps professoral dynamique, qui fait la fierté du pays lors des assises des Comités
Techniques et Spécialisés du CAMES ;
• L’existence d’organes de gestion démocratique du campus (Conseil d’administration
(CA), le Conseil de la Formation et de la Vie Universitaire (CFVU) et le Conseil
Scientifique (CS)).
Les faiblesses ou contraintes de l’UO
On note de nombreux points de faiblesses à l’UO :
• Effectifs pléthoriques des étudiants ;
• Mauvaise répartition des étudiants dans les filières de formation (orientation sans
tenir compte des besoins de l’économie) ;
• Insuffisance quantitative et qualitative des ressources humaines ;
• Insuffisance ou manque d’équipements pédagogiques ;
• Insuffisance du financement ;
• Faibles capacités de recherche, financée à hauteur de plus de 80 % par la communauté
internationale ;
• Nécessité d’améliorer la gouvernance.
Le bilan académique 2010-2012 et le rattrapage du retard
Le tableau ci-dessous donne la situation actuelle des enseignements et des examens à l’UO.
Les niveaux d’exécution restent assez disparates. Ainsi :
UFR/SEA
Année 2010-2011
S1L1 OK, S2L1 première session OK, reste la session de rattrapage à programmer.
S3L2 OK, S4L2 première session OK, Deuxième session reste les réclamations en cours.
71
Année 2011-2012
• IGEDD beaucoup de délibérations sont faites. TSA, MPA, Toutes les maitrises
traditionnelles fonctionnent normalement. L’année 2011-2012 devrait s’achever en
décembre 2012.
• Les enseignements de S1L1 ont commence le 4 juin 2012 en Sciences et
Technologies.
Les enseignements de Maths, Chimie, Biologie, Géologie, Technique documentaire, Anglais
scientifique sont terminés. Initiation aux TIC reste les TP à programmer, il y a des difficultés
avec le CRI. En Physique, il reste quelques heures (4h) en Amphi J.
Mathématiques : une évaluation faite, reste une à programmer
Chimie : évaluation programmée en septembre
Biologie : évaluation reprogrammée en septembre
Géologie : évaluation reprogrammée en septembre
Technique documentaire : évaluation programmée en septembre
Anglais scientifique : évaluation programmée en septembre
• Les enseignements de S5L3 et S3L2 devraient pouvoir commencer à la fin de la
session de rattrapage du S4L2 et du S2L1.
UFR/SVT
2010-2011
Pour le S2 et le S4 2010-2011. Les premières évaluations sont terminées. Il reste les
délibérations et l’organisation de la session de rattrapage prévue pour septembre 2012.
2011-2012
L1, S1 enseignement en cours depuis le 4 juin. Tous les cours à l’heure actuelle sont terminés.
Seule le cours sur les TICE n’est pas fait. Programmation des évaluations pour septembre
CB4, Biologie 4 et BG4, les enseignements et les évaluations se déroulent bien.
Les licences S5 n’ont pas commencé. Les maitrises devraient pouvoir terminer l’année en
septembre.
72
UFR/LAC
• Etudes anglophones : L1 a démarré le 4 juin 2012
L2 a démarré le 13 juin 2012.
• Lettres modernes : L1 a commencé le 4 juin 2012
L2, démarré en fin juin 2012.
• Linguistiques : L1, Licence, Maîtrise a démarré en fin avril 2012
Le second semestre a commencé après la fin du S1.
L2, a démarré le 2 juillet 2012.
• LATA, AGAC Traduction/Interprétation : tous les cours ont démarré, le second
semestre a commencé.
• Etudes germaniques : tous les cours ont démarré le 16 avril 2012. Le S1 est
avancé.
• Communication et journalisme : tous les cours ont démarré le 28 février 2012.
La progression est normale.
UFR/SH :
• Géographie : L1, L2, L3 ont démarré début avril
Le second semestre a démarré.
• Histoire : L1, L2 ont commencé le 16 avril 2012
• Sociologie: L1 a démarré début avril 2012
• Philosophie : L1, L2 ont démarré en mi-avril 2012
• Psychologie : L1, L2 ont démarré en mi-avril 2012
Les 3èmes et 4èmes années en philo et psychologie ont démarré en mi-avril.
Les licences et maitrises (traditionnelles) ont commencé le second semestre.
73
UFR/SDS
Taux d’exécution des cours en médecine, pharmacie et TSS pour l’année 2011-2012 est de
90% et en chirurgie dentaire de 80%.
IBAM : - Rentrée effectuée le 18 octobre 2011
• 1ère délibération du S1 le 30 avril 2012
• Cours et évaluations en contrôle continu se déroulent normalement quant
aux autres filières.
• Les évaluations du S2 sont faites reste les délibérations prévues en
septembre.
• Septembre devrait permettre d’achever l’année 2011-2012 et rentrée à
l’IBAM en Octobre.
II.1.6.2. Les centres universitaires polytechniques
Centre universitaire polytechnique de Ouahigouya (2011/2012)
Le CUP-OHG est confronté aux mêmes problèmes que les autres universités. Manque
de ressources humaines, insuffisances des infrastructures, procédures financières longues à
cause de son rattachement à l’université de Ouagadougou. Le CUP-OHG, comme tous les
autres pôles universitaires naissants, a une politique de développement (tableau ci-dessous)
afin d’augmenter ses capacités d’accueil et évoluer vers son autonomisation. Le Centre
Universitaire Polytechnique est logé dans l’enceinte du Lycée Professionnel Régional Naaba
Kango (LPRNK) de Ouahigouya par arrêté ministériel où 05 salles font office de salles de
cours.
Cependant, l’ouverture prochaine des premières années des filières existantes fait
ressortir un besoin de 05 autres salles auxquelles il faut ajouter 01 salle pour le projet
d’ouverture de la filière «maths appliquées et informatique».
En outre, la proximité du Centre et les filières de formation professionnalisante offertes
créent un réel engouement au sein des parents et des bacheliers, toute chose à même
d’accroitre les intentions d’inscriptions dès la rentrée prochaine.
Le site retenu pour la construction de l’Université, situé au PK 10, route de
74
Ouagadougou, couvre environ 700 à 1000 ha de part et d’autre de la route nationale.
Les travaux de bornage pourront être effectués après les récoltes afin que le bureau d’études
puisse y faire ses études techniques.
Cette première étude devrait permettre la réalisation de la phase 1 des infrastructures
(amphis de 500 et 1000 places, administration, scolarité centrale, parking, terrain de sport,
bibliothèque centrale, salle informatique, VRD…) dont les plans architecturaux ont été
validés afin de résorber la demande en salles de cours et en bureaux pour l’administration.
Une des difficultés majeures du Centre est sa dépendance administrative et financière
de l’Université de Ouagadougou.
Par conséquent, une autonomisation progressive de celui-ci par la création d’une régie
d’avances pour une prise en charge directe des charges de fonctionnement et l’accélération
du processus de son érection en Université Publique par l’adoption de ses textes
fondamentaux pourraient être envisagées afin de lui permettre d’orienter au mieux ses
missions de dynamisation du pôle de compétitivité économique de la région.
Tableau 33 : Programmes 2011/2012 ECOLES ANNEE
OUVERTURE EFFECTIFS FILIERES DEBOUCHES OBSERVATIONS
Ecole Supérieure de Commerce, de Management et
d’Entrepreneuriat
(ESCME)
2010/2011
FC1=35
FC2=35
GC2=06
MG1=09
Finances- Comptabilité (FC) Marketing et Gestion (MG)
(tronc commun)
Ingénieurs en Gestion Industrielle (IGI) (Perspective 2014)
-Banques et Institutions financières
-Entreprises /Organisations
Privées, ONG
- Universités, Centres de Recherche,
Bureaux d’Etudes
-Entreprises uni personnelles
Licence professionnelle, Master, Doctorat
(FC et MG, recrutement sur test,
dossier 15 000F)
IGI sur dossier
Ecole Supérieure des Sciences de la Santé (ESSAN)
2010/2011 PCEM1=29
PCEM2=30
Médecine
-Organismes de santé publics et privés
Doctorat d’Etat
(recrutement sur dossier)
Ecole Supérieure des Sciences Juridiques, Politiques et de l’Administration
GRH1=38
Gestion des Ressources Humaines
Gestion Foncière et
-Organismes publics et privés
-Administration publique
Licence professionnelle
75
(ESJPA) 2011/2012 GFI1=14 Immobilière (en tronc commun)
- Universités
-Collectivités décentralisées
- Universités
-Entreprises
-Entreprise uni personnelle
Master Doctorat
(recrutement sur test, dossier 15 000F)
Ecole Supérieure
des Sciences
Fondamentales
et Appliquées
(ESFOA)
(Perspective
2012/2013)
Ecole Supérieure
de la Statistique
et de l’Analyse
Décisionnelle
(ESSAD)
(Perspective
2012/2013)
Mathématiques
Appliquées et
Informatique
(Mathématiciens
numériciens, section
Informatique prévue
pour 2015)
Ingénieurs
Statisticiens
Economistes
-Banques et
Institutions
financières
-Entreprises
/Organisations
Privées
-Organismes publics
et privés
-Entreprise uni
personnelle
-Universités
-Instituts de
recherche
-Entreprises et
Organismes publics
et privés
-Banques et
Institutions
financières
- Université, Centres
de Recherche,
Bureaux d’Etudes
Licence
Master
Doctorat
Sur dossier
Licence
Master
Doctorat
Sur dossier
76
Centre universitaire polytechnique de Fada
Depuis 2010, l’ENSI-Fada a commencé ses activités de formation dans les bâtiments
du Lycée Professionnel (LPF) et de l’ENEP de Fada. Force est de reconnaître que les
prévisions optimistes basées sur la disponibilité de salles au LPF ont été très vite dépassées
avec l’augmentation des effectifs des élèves du Lycée. Dans ces prévisions, 2011 devait voir
commencer les constructions des bâtiments du Campus C-UPF sur le terrain réservé par la
Commune après la pose de la première pierre sur le site le 26 juin 2010.
Actuellement, l’ENSI-F est limité dans l’ouverture de ses filières très sollicitées par
manque de capacité d’accueil.
Inconvénients et risques sociaux
L’inconvénient immédiat est la difficulté croissante de cohabitation entre élèves du
Lycée et étudiants de l’ENSI-F. Peut être par instrumentalisation selon certaines sources, il y
a eu des tentatives d’actes de rejet de la part des élèves du Lycée lors des derniers
mouvements sociaux de 2011. En décembre dernier, pour manifester leur essoufflement de
survie par manque d’appui du CENOU, les étudiants de l’ENSI-F ont séquestré le Proviseur
du LPF pendant au moins deux heures ; au mois de février dernier, il y eu affrontement
physique entre une étudiante et un élève du Lycée.
Le risque de fond selon la rumeur et les sentiments des populations locales est le
«discrédit » sur les engagements du Gouvernement pour avoir posé la première pierre depuis
2010, occupé des terres et sans suite alors que les étudiants sont là.
Avantages et nécessité d’acquérir des infrastructures propres au C-UPF
- Disponibilité du terrain de 150 ha à 2,5 km du centre-ville : Délimité et borné ;
- Disponibilité de plans architecturaux pour les infrastructures de base : Etudes du sol ;
Plan d’assainissement / canalisation d’eau ; Architecture des bâtiments ; Plan d’aménagement
des espaces etc.
- Réduction du coup de démarrage pour l’aménagement et l’assainissement : Plan
d’occupation sur 1/5 de la superficie totale pour les infrastructures minimales, le reste étant en
future extension.
- L’ENSI-F est en voie d’acquérir des équipements et du matériel didactique
77
multimédia et de laboratoire de Travaux Pratiques / Sciences & Technologies, d’une valeur
d’environ 500 000 000 Francs cfa, à réceptionner en octobre 2012. Il faut des locaux affectés
à ces équipements.
- L’augmentation des capacités d’accueil d’étudiants permettra de poursuivre
l’ouverture de nouvelles filières professionnelles et générales comme prévu et de contribuer à
la déconcentration des Universités du Burkina.
Propositions par ordre de priorité de mise en place des infrastructures
Sur la base des plans architecturaux disponibles :
1°) Aménagement/Assainissement d’1/6ème de la superficie du Campus C-UPF, soit 25 ha
du plan prévu pour les premières unités d’infrastructures du C-UPF. (Il est prévu une clôture
en haie vive à réaliser au cours des mois de juin-juillet en saison pluvieuse).
2°) Le Bâtiment R+1 de l’Administration Centrale dont la capacité d’accueil est suffisante
pour l’ensemble du personnel nécessaire pour le début.
3°) Le Bâtiment R+2 des salles de cours/TD / TP (Laboratoires) ne serait-ce que pour
accueillir les 500 000 000 Francs cfa d’équipements acquis.
4°) Les deux (2) parkings pour véhicules (60 places) et engins à 2 roues (150 places).
5°) Les Amphithéâtres de 1000 places et de 500 places.
6°) Les 2 blocs sanitaires pour l’administration.
7°) Le bâtiment R+1 pour la scolarité centrale avec ses salles et bureaux ;
8°) Les 2 salles informatiques jumelées de 200 places chacune ;
9°) La bibliothèque centrale de 850 places ;
10°) Les 2 logements F5 pour les hôtes ;
11°) Le Complexe sportif.
Plan stratégique
Le CUP-Fada s’est doté d’un plan d’action avec des perspectives de développement.
78
Tableau 34 : Récapitulatif des besoins en infrastructures d’accueil du C-UP
79
Tableau 35 : Récapitulatif des besoins en équipements d’accueil du C-UP
80
Tableau 36 : Besoins annuels en équipements techniques
CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS
Depuis avril 2010, les activités de mise en place du Centre Universitaire
Polytechnique de Fada N’Gourma (C-UPF) se mènent progressivement avec le
fonctionnement de l’Ecole nationale supérieure d’Ingénieurs (ENSI-F) et la planification de
celles du C-UPF.
Au niveau de l’ENSI-F, les effectifs des étudiants sont passés de 8 (2009-2010), 100
(2010-2011) à 150 pour cette année universitaire 2011-2012.
Pour la mise en place du Centre Universitaire Polytechnique de Fada, les
investissements / Infrastructures - équipements planifiés sur 5 ans, peuvent être logiquement
programmés et budgétisés suivant l’ouverture progressive des filières et l’évolution des
effectifs des apprenants.
L’acquisition d’un minimum d’infrastructures (Administration, Bâtiment R+2 pour
salles de cours et TP, Amphithéâtre 1000 places) permettrait de rendre le C-UPF autonome en
capacité d’accueil et de résorber une bonne partie des effectifs de bacheliers du pays pour
jouer ainsi son rôle de déconcentration des universités du Burkina Faso.
81
Centre universitaire polytechnique de Dédougou (CUP-D)
Le centre universitaire de Dédougou a ouvert ses portes pour la rentrée 2011-2012 et
les enseignements sont effectués essentiellement par le corps professoral de l’université de
Ouagadougou. Le CUP-D souhaite voir ouvrir en son sein deux instituts (ISEDR et IUP) et 4
UFR (TSA, SEG, SJP et SHS).
Le CUP-D, selon la fiche de programmation des actions à réaliser, des besoins en
ressources humaines et matérielles demeurent nécessaires.
Synthèse de l’estimation financière des besoins
La formation jusqu’à la licence nécessite un fonctionnement de l’Université
Technologique de Dédougou jusqu’en 2014. Le tableau ci-dessous donne l’évolution du coût
de la formation durant les trois premières années.
Pour la projection, les dépenses ont été regroupées en cinq (05) volets. Les volets
matériels et équipements pour l’administration centrale et les différentes directions sont
composés des éléments suivants : Ordinateur complet, bureau, fauteuil, salon, chaise visiteur,
armoire de rangement, imprimante, fax, photocopieur, scanner, table, chaise, tableau, de
réfrigérateur et de poste téléviseur.
Pour le fonctionnement de la bibliothèque et la librairie universitaire en fin 2014, il est
supposé la mise à leur disposition d’un montant forfaitaire pour la dotation en fond
documentaire et fournitures.
Dans le volet coût prévisionnel des vacations, on note une hausse sensible à partir de
l’an 4. Cela est dû à l’entrée en fonctionnement de l’école doctorale. Dans nos projections,
une hausse de 15% des dépenses est prévue.
Tableau 37 : Coût dans les 5 prochaines années
N° Nature des besoins Coût en francs CFA
1 Infrastructures (2012 - 2014) 15 380 000 000
2 Matériels et équipements 40 675 000 000
3 Enseignements (2012-2014) 1 089 600 000
TOTAL 57 144 600 000
82
CONCLUSION
La résolution de la crise dans les institutions d’enseignement supérieur nécessite un
investissement financier de la part de l’Etat, qui permettra de prendre en compte et au mieux
de résoudre les déficits en infrastructures, équipements, amélioration des conditions de vie des
étudiants, amélioration salariales et indemnitaires des ATOS, des enseignants et des
responsables administratifs, et le développement de pôles universitaires.
Par ailleurs, il est nécessaire de revoir l’assouplissement et l’adaptation des conditions
d’application de la réforme LMD à nos réalités car son application est aujourd’hui désignée
par l’ensemble des acteurs comme étant l’un des problèmes majeurs des retards dans les
universités.
II.1.7. L’Institut des Sciences Au plan des infrastructures
Les salles de l’IDS sont insuffisantes, surtout avec des effectifs d’élèves-professeurs
grandissant d’année en année. Le manque de salles oblige les élèves-professeurs à sortir les
tables et les chaises dans la cour pour leurs études.
Les bureaux sont insuffisants et les enseignants se retrouvent généralement à trois par
bureau. Le prolongement du bâtiment pédagogique prévu pour R+2 et qui est actuellement à
R+1 pourrait permettre d’amorcer des solutions au problème de salles. Le coût
d’investissement est estimé à environ cent quarante millions (140 000 000) de francs CFA et
le coût des équipements est estimé à quatre-vingt millions (80 000 000) de francs. Il est aussi
nécessaire de construire des bureaux.
L’IDS connaît, par ailleurs, un problème de stockage de matériels bureautiques du fait
de l’exigüité du magasin, d’où la nécessité de construire un magasin plus spacieux.
Au niveau des cités, les sanitaires sont détériorés et nécessitent de grosses réparations qui
peuvent être estimées à cent millions (100 000 000) de francs par pavillon. Pour les trois
pavillons, la restauration revient à trois cent millions (300 000 000) de francs. Les laboratoires
sont en nombre insuffisants, surtout pour les TP de SVT, d’où un besoin en salles spécialisées
pour les cours. La bibliothèque est petite et il faut l’agrandir.
83
Au plan du fonctionnement
L’IDS connait un problème de connexion internet aussi bien en termes de permanence
de la connectivité qu’en termes de débit. L’IDS a bénéficié de la part du Fast Track Initiative
(FTI) de matériels informatiques à faible performance du fait d’un manque de rigueur dans
l’exécution du marché qui a été exécuté au niveau de la DEP du MESS. Il faut moderniser
l’outil informatique et améliorer la connectivité. L’IDS a pour ce faire initié l’implantation de
points wifi dans la cour mais ne peut le réaliser sans un appui extérieur.
Au plan administratif
L’IDS ne connait pas de problèmes administratifs majeurs.
Au plan des ressources humaines
L’IDS est en manque d’enseignants permanents. En moyenne soixante vacataires
interviennent chaque année à l’IDS avec seulement cinq enseignants permanents, toute chose
qui grève le budget de l’Institution. Le manque d’enseignants permanents est très accentué en
physique.
L’IDS ne dispose pas de technicien de laboratoire et en conséquence ce sont des
personnes extérieures à l’IDS qui sont responsabilisées pour la gestion des laboratoires de
physique et de chimie. Le parc du matériel informatique est important et de plus l’Institution
abrite une filière de formation ouverte et à distance (FFOAD), d’où la nécessité d’avoir un
informaticien compétent.
Au plan de la gestion financière
L’IDS connait des retards dans le déblocage de la subvention de l’Etat, qui handicape
certaines activités. Aussi la procédure de dépense est complexe et ceci influence négativement
l’acquisition du petit matériel, notamment le matériel biologique de laboratoire. A ceci
s’ajoute les retards dans les traitements des dossiers par le fait que le contrôleur financier
n’est pas résident à l’IDS.
Les effectifs de recrutement à l’IDS augmentent d’année en année et il est nécessaire
que les allocations budgétaires soient en rapport avec l’accroissement des effectifs. Ceci est
plus perceptible pour les présalaires et la restauration.
84
Au plan du matériel roulant
Le parc automobile de l’IDS est vieillissant et insuffisant. L’IDS dépense environ
18 000 000 de FCFA par an pour la location de véhicules dans le cadre des sorties des
encadreurs pédagogiques pour les suivis-conseils et les examens pratiques des stagiaires.
Les sorties écologiques deviennent difficiles à réaliser du fait de l’insuffisance de véhicules de
grande capacité. Tous ces constats laissent entrevoir la nécessité d’augmenter les capacités
logistiques de l’IDS et ceci dans un bref délai.
Au plan des relations sociales
L’IDS ne connait pas de conflits sociaux. Ceci est probablement le fruit des tenues
régulières de cadres de concertations internes et des conseils de direction mais également à
l’élargissement de certains conseils d’établissement à tout le personnel de l’IDS.
Les élèves-professeurs mènent des activités d’acquisition de cyclomoteurs en relation avec
des commerçants de la place. Cette activité conduite par les délégués des élèves-professeurs
fait l’objet de tensions entre les délégués, toute chose qui détériore les relations entre les
élèves-professeurs. D’autre part, le fort taux de quotité engagé dans l’acquisition du
cyclomoteur par les élèves-professeurs fait qu’ils ne peuvent plus faire face à certaines petites
dépenses (photocopie, équipement d’entretien…).
II.1.8. La situation des services chargés des problèmes sociaux des étudiants
Les problèmes sociaux des étudiants constituent une composante importante dans la
gestion de l’enseignement supérieur. Ils doivent requérir l’attention des autorités de divers
niveaux. En effet, leur non maîtrise est à l’origine le plus souvent de toutes les perturbations
enregistrées sur les campus. Les services chargés de la gestion de ces problèmes au Burkina
Faso sont :
• le Centre National des Œuvres universitaires (CENOU) ;
• le Centre National de l’Information, de l’Orientation Scolaire et Professionnelle et des Bourses (CIOSPB) ;
• le Fonds National pour l’Education et la Recherche (FONER).
85
II.1.8.1. Le Centre National des Œuvres universitaires (CENOU)
La présente synthèse comporte l’état des capacités d’accueil du CENOU, les difficultés
rencontrées par la structure, les propositions de solutions consignées dans un tableau et une
indication des actions à mener.
Le Centre National des Œuvres Universitaires, conformément à ses statuts adoptés en
juillet 2007, a pour mission principale de gérer les besoins à caractère non académique des
étudiants. Il offre les prestations suivantes aux étudiants :
• restauration ;
• hébergement ;
• santé ;
• assistance sociale ;
• transport ;
• sports et loisirs ;
• activités culturelles.
Etat des capacités d’accueil du CENOU 2010 – 2011
Restauration : 22% des étudiants burkinabè pour un montant de 20 millions de Francs cfa
par jour.
Logement : en 2012, le CENOU loge environ 4100 étudiants sur une demande de 12000, soit
à peu près 34% des requêtes.
Transport : non estimé
En somme, près de 90% des étudiants bénéficient chaque année d’une prestation du
CENOU. Au regard des effectifs sans cesse croissants, le CENOU rencontre de nombreuses
difficultés qui sont très souvent à la base des mouvements sociaux dans les universités. Du
reste, l’insuffisance et la mauvaise qualité des plats servis dans les restaurants universitaires,
les difficultés de transport, constituent une constance dans les revendications des étudiants.
86
Tableau 38 : Difficultés particulières et propositions
Cinq problèmes
prioritaires
Propositions de solutions Acteurs de
résolution de la
question
Coût estimatif du
traitement du
problème
Stagnation de la
subvention de l’Etat
Court
terme
Augmentation de la
subvention de l’Etat
ETAT 7.000.000.000 fcfa
Moyen
terme
Apurement de toutes
les dettes du CENOU
Long
terme
Mise en place d’une
subvention
Difficultés du
transport des
étudiants de l’UPB ;
Dette de
2.347.000.000FCFA
Court
terme
Acquisition de
nouveaux bus
ETAT +
CENOU
11.000.000.000 fcfa
Moyen
terme
Apurement de la dette
Long
terme
Mise en place d’une
subvention
Dette d’eau
(1053441626), dette
d’électricité
(403051738),
conséquences :
coupures d’eau et
d’électricité
fréquentes entrainant
des crises dans les
résidences
universitaires
Court
terme
Apurement de la dette ETAT +
CENOU
1.859.545.102 fca
Moyen
terme
Renforcement du
système de gestion de
la consommation
Long
terme
Augmentation de la
part contributive des
étudiants
Perte du bénéfice des
œuvres sociales dans
Court
terme
Relecture des textes
des universités pour
MESS
87
les frais d’inscription
dans les universités.
Manque à gagner de
près de 500 millions
prendre en compte cet
aspect
UNIVERSITES
CENOU
Moyen
terme
Rétablissement du
bénéfice des œuvres
sociales
Long
terme
Perte due à
l’application de
l’harmonisation des
frais universitaires
dans l’espace
UEMOA ; les
étudiants étrangers de
l’espace UEMOA
payaient 250000f cfa
au titre des œuvres
universitaires, mais
depuis l’application
de la directive de
l’UEMOA, le CENOU
a perdu ce bénéfice
Court
terme
Organisation d’une
rencontre de haut
niveau sur le
financement global de
l’enseignement
supérieur dans
l’espace UEMOA.
MESS
UEMOA
Moyen
terme
Demande de mesures
d’accompagnement
de la part de
l’UEMOA au profit
des œuvres
universitaires des
pays membres
Long
terme
Prise en compte des
œuvres sociales dans
les projets d’appui à
l’enseignement sup de
l’UEMOA.
88
En définitive, l’observation que l’on peut faire de ce tableau est de deux ordres :
• Le CENOU est une structure très endettée. Cumul des dettes 2012 : environ 4.206.545.102 CFA.
• Les prestations actuelles du CENOU sont très en-deçà des attentes des bénéficiaires que sont les étudiants.
• La directive de l’UEMOA et le non versement de la part due au CENOU dans les frais d’inscription des étudiants à l’université réduisent considérablement le financement des activités de la structure.
Il est urgent de repenser le CENOU de fond en comble afin de le rendre plus
opérationnel et adapté aux conditions économiques de notre pays.
Recommandations
Le Comité Ad hoc de Réflexion (CAR) formule les recommandations suivantes :
• diversifier les formes de restauration en introduisant un système de restauration rapide
sous forme de kits, à l’exemple de ce qui se passe lors de certaines cérémonies. Ce
point mérite une étude approfondie pour cerner l’ensemble des déterminants à
maîtriser (coût de revient, conditions d’emballage et de conservation, traitement des
déchets qui en résultent).
• réduire le nombre et la variété des prestataires pour garantir la qualité de la
restauration. La variété des prestataires constitue aujourd’hui l’un des griefs relevés
par les étudiants. Elle crée des situations conflictuelles. La qualité des repas n’est pas
la même d’un prestataire à un autre (valeur nutritionnelle des repas, hygiène, cadre,
assainissement). La réduction du nombre de menus par jour serait un atout pour la
qualité et le coût des repas servis (pas plus de deux menus au choix pour le repas de
midi et du soir, au lieu de sept actuellement servis sur le campus de l’université de
Ouagadougou).
En tout état de cause, il serait souhaitable d’instituer dorénavant des visites de contrôle
et d’inspection de la restauration universitaire ;
• organiser de manière plus rationnelle le système de la restauration universitaire en
prenant en compte d’autres catégories de consommateurs. Dans ce cas, le prix serait
étudié en fonction du type de consommateur. Une bonne organisation du CENOU
89
devrait permettre de créer des chaines destinées à chaque catégorie de consommateurs
(enseignants locaux et missionnaires, personnel ATOS) ;
• relever le prix du repas à 1000 FCFA avec une contribution de 250 FCFA par repas
pour les étudiants bénéficiant des œuvres universitaires n application d’une des
recommandations de l’atelier tenu en 2009 sur le fonctionnement efficient du
CENOU ;
Un prix spécial devra être étudié et appliqué aux autres étudiants. En effet,
selon les textes en vigueur du CENOU, les étudiants nationaux non boursiers doivent
s’acquitter de la somme de 100.000 FCFA. Malheureusement, jusqu’ici, presque
personne ne paie cette contribution, ce qui aggrave les déficits du CENOU. Il revient à
l’Etat d’opter pour une politique claire en la matière : soit revoir à la baisse la part
contributive des étudiants non boursiers, soit s’engager officiellement à tout prendre
en charge.
Par ailleurs, au regard de la qualité des repas servis et de la réaction des
étudiants, une certaine opinion serait favorable à la suppression de la subvention
accordée par l’Etat au profit d’un versement direct du coût du repas à l’étudiant, soit
500 FCFA par repas.
Toutes ces propositions doivent faire l’objet d’une étude approfondie par le
Gouvernement impliquant les acteurs concernés.
• Nécessité d’améliorer les conditions de logement des étudiants, comme cela se passe
un peu partout ailleurs. Revoir les conditions de location de logements privés au profit
des étudiants. Ce n’est pas rationnel que l’écart soit si grand entre le prix de la location
payée par l’Etat et le prix payé par l’étudiant (quelques fois l’écart varie de 1 à 30). Il
convient de rappeler qu’aucun pays au monde ne peut assurer l’hébergement de la
totalité de ses étudiants inscrits sur son territoire. Le secteur privé peut être
efficacement mis à contribution pour l’élargissement de l’offre de logement. Une
étude a été réalisée à cet effet sur le financement de la Banque mondiale (cf. Projet
d’enseignement post primaire, phase II).
• Rendre obligatoire l’abonnement à la Mutuelle Nationale de Santé des Etudiants
Burkinabè (MUNASEB) et le paiement des œuvres universitaires pour tout étudiant
inscrit dans les IES.
90
• Le CENOU ne peut assurer avec succès le transport des étudiants. Le privé et les
municipalités (par exemple la SOTRACO) doivent être encouragés au développement
du transport en commun, y compris celui des étudiants.
• Inviter le Conseil des ministres en charge de l’enseignement supérieur des Etats de
l’UEMOA à mettre en œuvre son engagement de compenser les manques à gagner liés
à la mise en œuvre de la décision relative à l’harmonisation des frais d’inscription en
vigueur dans chaque université de l’espace de l’union.
• Créer au sein de chaque IES une direction des œuvres universitaires et sociales. Les
problèmes liés aux œuvres universitaires et sociales bloquent les activités
académiques.
II.1.8.2. Le Centre de l’Information, de l’Orientation Scolaire,
Professionnelle et des Bourses (CIOSPB)
A partir des années 60, on a vu la création du Centre de Documentation et de Formation
Pédagogique et Professionnelle (CDFPP) qui va devenir par la suite le Bureau d’information
et d’orientation (BIO) en 1979, la direction générale de l’orientation et des bourses (DGOB)
en 1981, la direction de l’orientation et des bourses (DOB), la direction des bourses d’études
et de stages (DBES) en 1983. C’est surtout 1994 avec la création du CIOSP que l’orientation
va s’émanciper des questions liées à l’allocation et va acquérir ainsi une certaine autonomie.
En juillet 2001, un décret consacre la fusion de la DBES et du CIOSP, donnant ainsi
naissance au Centre National de l’Information, de l’Orientation Scolaire et Professionnelle et
des Bourses (CIOSPB), qui sera érigé en direction générale en 2007 avec en son sein deux
directions spécifiques : la direction de l’information scolaire et professionnelle et la direction
des bourses d’études et des aides financières
Résultats et impacts
• La connaissance des activités du CIOSPB par les élèves et les étudiants ;
• Les séances d’information collectives permettent de porter les informations aux élèves et aux étudiants ;
• Les séances d’information sur les filières permettent une meilleure orientation et entrainant une diminution des redoublements ;
91
• Les séances d’information permettent notamment aux élèves de faire leur choix en fonction de leurs compétences et en fonction des débouchés sur les différentes filières ;
• Les bourses sont importantes pour les étudiants et leurs parents. Il convient de revoir le contingent annuel de bourses à la hausse ;
• Les paiements de la bourse par voie bancaire ont introduit une innovation au CIOSPB améliorant ainsi ses relations, d’une part, avec les étudiants et, d’autre part, avec les institutions bancaires.
Les Forces
• Elargissement du dispositif et des méthodes d’information ;
• Couverture de l’ensemble du territoire national par des séances d’information au profit des élèves en classe de terminale ;
• Création des services régionaux de l’information et de l’orientation scolaire au sein des directions régionales du MESS ;
• Adaptation au contexte socioculturel du Burkina Faso des outils d’aide à l’orientation.
Les faiblesses d’ordre technique
• Faiblesse quantitative et qualitative des conseillers d’orientation ;
• Non prise en compte des orientations dans le cycle de l’enseignement post primaire (CM2, classe de 3ème) ;
• Insuffisance quantitative et qualitative des agents affectés à l’étude des candidatures de bourses.
Les faiblesses d’ordre institutionnel
Les problèmes prioritaires rencontrés par le CIOSPB sont :
• Le décalage de l’année scolaire. Les informations nécessaires pour l’accomplissement
de la mission du CIOSPB ne parviennent pas à temps ;
• La transition entre le système LMD et l’ancien système entretient un flou sur les
informations requises dans l’attribution et le renouvellement des bourses ;
• La stagnation voire la baisse du budget alloué aux bourses et allocations scolaires
depuis 2009 alors que les effectifs de boursiers croissent d’année en année.
92
Propositions de solutions
• Hausse du budget des bourses et allocations scolaires en tenant compte des effectifs et
du renchérissement des coûts liés aux frais de scolarité et à l’affectation de boursiers
dans les établissements privés d’enseignement supérieur ;
• Respect du calendrier universitaire pour faciliter la tenue des sessions en vue de
l’attribution des bourses d’études.
Acteurs de la résolution de ces questions
• Ministère de l’économie et des finances
• Toute la communauté universitaire et surtout les décideurs politiques.
Coût financier
Des propositions sont faites à travers l’élaboration, chaque année, du budget des bourses et
allocations scolaires.
Perspectives
Repenser le système des bourses : remplacer la bourse au premier cycle par l’aide dont on
accroîtra le montant et créer des bourses d’excellence pour les deuxième et troisième cycles
(Master et Doctorat).
Recommandations
• Renforcer le département de la communication et de l’information pour une orientation efficiente des étudiants ;
• Former le personnel du CIOSPB à la maîtrise de la réforme LMD ;
• Répartir le contingent de bourses de troisième cycle selon les besoins exprimés par les universités pour combler le manque d’enseignants, assurer la relève dans les universités et soutenir les autres secteurs de développement ;
• Accroitre le nombre des bourses d’excellence pour les formations d’élites ;
• Accorder une allocation mensuelle à taux unique pour le cycle de licence (L1 à L3) ;
• Mettre un système de bourse classique pour les cycles master et doctorat ;
• Inclure la gestion de « l’Aide » dans les activités du CIOSPB.
93
II.1.8.3. Le Fonds National de l’Education et de la Recherche (FONER)
La présente synthèse dresse l’état des lieux du Fonds national pour l’Education et la
Recherche (FONER), les forces et faiblesses de la structure et les défis majeurs à relever.
Le FONER : état des lieux
Créé en 1994 pour servir de cadre de mobilisation de ressources additionnelles en vue de
soutenir l’effort national en matière d’éducation et de recherche, le FONER a pour mission
essentielle l’octroi de prêts et d’aides à des étudiants pour des fins d’études et de formation et
le financement de projets d’éducation et de recherche.
A cet effet, le FONER est chargé :
• d’appuyer la réalisation des infrastructures et de soutenir la recherche ;
• de contribuer à doter les établissements et les services en équipements ;
• de participer au financement d’activités de formation continue et de perfectionnement des personnels de l’enseignement et de la recherche ;
• d’attribuer des prêts aux étudiants pour des études et pour la formation ;
• d’appuyer toute activité à l’effort national d’éducation et de recherche.
Depuis sa création, le FONER a mis à la disposition de l’éducation et de la recherche
un montant total de 35 099 190 000 Francs CFA. Soit 69669 prêts accordés aux étudiants,
pour un montant de 12 038 390 000 Francs CFA, 135012 aides pour un montant de
22 962 750 000 FCFA. A cela s’ajoute environ 3.000.000.000 Francs CFA au titre du
financement des projets d’appui à l’éducation et à la recherche.
Pour l’année 2010-2011, le FONER a octroyé :
• au titre des prêts alloués aux étudiants : 7499 prêts accordés pour un montant de 1 499 800 000 Francs CFA.
• au titre des aides allouées aux étudiants: 26565 aides accordées pour un montant de 3. 984. 750.000 Francs cfa.
Au titre des prêts de laboratoire alloués aux étudiants : 96 prêts accordés pour un
montant de 43 800 000 Francs CFA.
A la date du 31 décembre 2011, le montant des recouvrements effectifs s’élève à
474 960 396 FCFA (dont 456 960 396 FCFA pour le secteur public et 18 000 000 Francs
CFA pour le secteur privé) contre une émission de 2 246 862 600 FCFA sur une dette
94
échue de 5 183 222 650 Francs CFA. Soit 15% de taux de recouvrement depuis 2005, date
des premiers remboursements.
Les Forces et Faiblesses du FONER
Au regard du nombre important d’étudiants bénéficiaires des allocations, il ne fait pas de
doute que le FONER contribue grandement à l’apaisement du climat socio-universitaire
en apportant un complément efficace à la bourse d’étude. Les forces du FONER se
situent :
• au plan humain : l’expérience des agents au bout de dix-huit ans de fonctionnement de
la structure ;
• au plan matériel : un système informatique bien conçu et bien administré, des
équipements performants (serveur, réseau, ordinateurs, groupe électrogène, bureaux
individuels) ;
• au plan organisationnel : un sens élevé d’anticipation et de planification en dépit des
fréquentes perturbations du calendrier universitaire ; une gestion centralisée de toutes
les universités, depuis Ouagadougou ; un système de communication efficace avec les
étudiants (mailing, SMS, etc.) ;
• au plan financier : une capacité à mobiliser les ressources à temps ; une gestion
efficace des paiements.
Les difficultés rencontrées par le FONER sont :
• au plan humain : un effectif insuffisant et peu formé ; une insuffisance de motivation
financière du personnel au regard de la charge de travail ;
• au plan matériel : un parc automobile insuffisant et vétuste ; des locaux exigus ;
• au plan organisationnel : une absence de statut du personnel ; une absence de
structures déconcentrées ; une absence de plan stratégique liée à une absence
d’orientation stratégique par rapport au mécanisme de l’aide ;
• au plan financier : une absence d’autonomie réelle.
95
Les cinq (5) problèmes majeurs du FONER sont :
• non effectivité des statuts particuliers du FONER ;
• insuffisance de personnels formés ;
• non déconcentration des services du FONER ;
• manque de matériels roulants et insuffisance d’infrastructures ;
• insuffisance de ressources financières.
Les propositions de solutions
Tableau 39 : Les solutions préconisées peuvent se résumer comme suit : Propositions Acteurs concernés Coût
Parachèvement de la mise en œuvre des
statuts particuliers du FONER
Gouvernement
FONER
Le coût financier de la mise
en œuvre de ces
propositions peut s’élever à
environ 15 milliards de
francs CFA, étant entendu
que les seuls soutiens
financiers aux étudiants
nécessitent au moins 8
milliards de francs CFA
pour la période 2012-2013.
Recrutement et formation de personnel
complémentaire
Gouvernement
FONER
Création des services déconcentrés du
FONER en vue d’assurer un service de
proximité et de suivi efficace du
recouvrement des prêts dans le secteur privé
Gouvernement
FONER
Universités
Dotation en matériels roulants et en
infrastructures pour un suivi efficace du
recouvrement des prêts
Gouvernement
Partenaires techniques et
financiers
Allocation de ressources financières pour
répondre avec efficacité à la demande
éducative dans la sphère de compétence du
fonds et pour améliorer le recouvrement des
prêts dans le secteur privé, avec l’appui des
partenaires techniques
Gouvernement
Partenaires techniques et
financiers
96
Les perspectives du FONER
Pour s’adapter à l’évolution du contexte universitaire et à la rareté des ressources financières, les perspectives du FONER sont :
• l’amélioration de la bancarisation des soutiens par le paiement par carte magnétique ;
• la mise en place d’un comité de prospection des partenaires ;
• le renforcement du système d’archivage électronique ;
• l’intensification du processus de recouvrement des prêts.
Recommandations du CAR
• Relecture des missions du FONER pour faciliter ses relations avec le système bancaire
classique. Ses activités pourraient ne plus se limiter au seul « Prêt » mais pourraient
s’étendre à certaines autres activités rémunératrices pour consolider sa base
économique en vue de la pérennisation et de l’autonomisation de la structure ;
• La section « aide » du FONER doit être confiée dorénavant au CIOSPB. Dans cette
perspective, le FONER devra mettre l’accent sur le volet « Prêt » en y intéressant
d’autres partenaires (opérateurs économiques, structures internationales de la grande
finance, etc.) ;
• L’aide, en dehors des situations exceptionnelles, doit être exclusivement réservée aux
étudiants inscrits dans les IES publiques, pendant que le Prêt peut être destiné à
l’ensemble des étudiants burkinabè, du public comme du privé, de l’intérieur comme
de l’extérieur. Dans ce cas, une étude devrait être menée pour prendre en compte le
coût réel des études pour lesquelles le prêt est sollicité. Cette étude ne perdra pas de
vue l’importance de l’engagement des parents à soutenir leurs enfants, demandeurs du
prêt ;
• Amélioration et renforcement du système de recouvrement des prêts en y associant
davantage le secteur privé par une campagne de sensibilisation, d’information et de
responsabilisation ;
• Mise en place d’un fonds de garantie auprès des institutions bancaires et dont la
gestion administrative pourrait être confiée au FONER. Un tel fonds permettra aux
étudiants de recourir plus facilement au système bancaire classique pour le
financement de leurs études, dans la mesure où ce fonds se chargera de couvrir les
prêts impayés et les bonifications d’intérêts.
97
II.1.9. La situation de l'enseignement supérieur privé
Depuis le début des années 90, avec l’avènement d’un système libéral au Burkina Faso,
des Etablissements privés d’enseignement supérieur naissaient et prenaient, avec le cours du
temps, de plus en plus de l’ampleur. Depuis lors, ils contribuent, à côté de l’offre
d’enseignement supérieur public, à répondre à la demande sociale de plus en plus croissante
et diversifiée en termes d’options. Pour accompagner ce système privé d’enseignement
supérieur, en juin 1992, un ministère délégué à l’enseignement privé a été créé par le décret n°
92-169/PRES/PM portant composition du gouvernement. La Loi d’orientation de l’éducation
de 1996 donnait une définition et une classification des établissements privés. Depuis le 29
juin 1999, le décret n° 99-221/PRES/PM/MESSRS/MEBA réglemente l’enseignement privé
au Burkina Faso. Cette règlementation est complétée par l’arrêté n° 2002-
109/MESSRS/SG/DGESRS/CNESSP/SP du 07 octobre 2002 portant composition des cahiers
de charges des établissements privés d’enseignement supérieur général et l’arrêté n° 2002-
110/MESSRS/SG/DGESRS/CNESSP/SP du 07 octobre 2002 portant composition des cahiers
de charges des établissements privés d’enseignement supérieur technique et professionnel.
Les premiers établissements privés d’enseignement supérieur débutaient en 1992 avec
l’ouverture du Centre d’études et de formation en informatique de gestion (CEFIG), de
l’Institut supérieur d’informatique de gestion (ISIG) et de l’Institut de gestion et de
maintenance (IDEGMI).
Les établissements privés d’enseignement supérieur peuvent être classées en deux
catégories :
• les établissements privés d’enseignement supérieur universitaire ou universités
privées ;
• les établissements privés d’enseignement supérieur non universitaire.
Ces établissements rassemblent aujourd’hui plus de 10.000 étudiants. Le tableau ci-dessous
en donne une illustration de l’année universitaire 2006-2007 à l’année universitaire 2010-
2011.
98
Tableau 40 : L'évolution des effectifs d'étudiants totaux de l'ES privé (2006-2007 à 2010-2011)
Années Académiques Etudiants
Filles Garçons Total
2006-2007 2 872 3 927 6 799
2007-2008 3 319 3 874 7 193
2008-2009 4 015 4 443 8 458
2009-2010 4 575 5 093 9 668
2010-2011 5 942 7 452 13 394
Les défis à relever par les Etablissements privés d’enseignement supérieur
Ressources humaines d’enseignants qualifiés
Ces établissements connaissent de véritables problèmes de ressources humaines et notamment
manque de personnel enseignant. Ils font recours aux institutions d’enseignement supérieur
publiques pour répondre à leurs besoins en enseignants. Une bonne partie du corps enseignant
est fournie par les cadres de la fonction publique et des entreprises privées. Ainsi, 90 à 99%
du corps enseignant des établissements privés d’enseignement supérieur sont des vacataires.
A côté de ce grand défi d’insuffisance des ressources humaines, l’Union Nationale des
Etablissements d’Enseignement Privés Laïcs (UNEEP-L) a formulé d’autres préoccupations
des établissements privés d’enseignement supérieur. Les principales sont les suivantes :
� Sur le plan académique/pédagogique : la non maîtrise du système LMD ;
� Sur le plan du financement :
� Les difficultés d’accès à des terrains à usage scolaire ;
� Le coût élevé de la réalisation des infrastructures et de l’achat des
équipements ;
� Les difficultés d’accès au financement et le coût élevé du crédit.
Le manque de crédit long terme.
99
Sur le plan de la gestion
La faiblesse des effectifs : pauvreté des familles, la non absence d’affectations
d’étudiants boursiers dans les établissements privés d’enseignement supérieur.
Face à ces défis à relever, les dirigeants et les fondateurs des établissements privés
d’enseignement supérieur se sont retrouvés en 2011 pour créer la « Conférence des
Etablissements Privés d’Enseignement Supérieur du Burkina Faso », en abrégé « CEPES-
BF».
Ces promoteurs et ces dirigeants se fondent sur la place importante que l’Enseignement Privé
Supérieur occupe aujourd’hui dans le système éducatif du Burkina Faso. Ils sont conscients de
l’importance de leur rôle dans le renforcement des capacités et le développement socio-
économique du Burkina Faso et reconnaissent que les autorités burkinabè placent
l’Enseignement Supérieur et la formation professionnelle comme une priorité et un enjeu
majeur pour le développement économique et social du pays. En tant qu’accompagnateurs de
la politique de l’Etat, les promoteurs sont animés par la volonté de mieux organiser leur
profession pour permettre à l’Enseignement Privé Supérieur au Burkina Faso d’atteindre ses
objectifs de développement durable au profit des différents bénéficiaires et partenaires.
Le CEPES-BF se donne pour mission de contribuer à la promotion d’un enseignement
supérieur de qualité au Burkina Faso.
Durant la rencontre de la délégation du CAR avec le bureau du CEPES-BF, ce dernier a émis
ces recommandations pertinentes suivantes :
• Valider les diplômes des institutions d’enseignement supérieur privé par une étroite
collaboration avec des universitaires du public (CAMES) ;
• Assurer la même qualité des diplômes au niveau du public et du privé ;
• Instituer un comité national indépendant qui veillera à la qualité de l’enseignement de
qualité au Burkina Faso ;
• Mettre l’accent sur la déontologie et l’éthique dans l’enseignement supérieur au
Burkina Faso ;
• Accorder des appuis aux étudiants dans leur formation (co - gestion avec le privé) ;
100
• Résoudre le problème de l’inadéquation formation – emploi (manque d’emplois) ;
• Etendre les prêts FONER aux étudiants des IES privées sur la base des critères fixés
pour ceux des IES publiques.
En définitive, les Etablissements privés d’enseignement supérieur et les
Etablissements publics d’enseignement supérieur sont les deux bras de l’Etat et ne sont ni des
structures parallèles, ni des structures concurrentielles mais des institutions qui se complètent
pour offrir, à la jeunesse montante, un enseignement de qualité.
101
II.2. Synthèse des résultats et propositions obtenus de la consultation des institutions de l’Etat et des composantes de la société civile (OSC)
L’enseignement supérieur constitue une préoccupation pour toute la
communauté nationale. Chacun y a un parent proche ou lointain ou un ami. Le Comité Ad
hoc de réflexion (CAR) a tenu à recueillir les points de vue de différentes catégories
d’institutions ou de personnes afin d’enrichir ses propres propositions. A cet effet, il a eu des
rencontres avec des leadeurs d’opinion, des institutions étatiques, des composantes de
l’organisation de la société civile et, bien entendu, avec les membres de la communauté
universitaire, les syndicats des personnels et les associations d’étudiants quelle que soit sa
nature. Les débats, lors de ces rencontres, ont été libres sur la base des questions posées et
questionnaires adressés à différentes catégories de personnes. La démarche a permis ainsi
d’élargir le champ des réactions pour couvrir l’étendue des problèmes qu’affronte
l’enseignement supérieur burkinabè. Nous reproduisons ci-dessous de manière synthétique les
préoccupations majeures qui ont constitué la trame des débats sur la base de plus de deux
cents opinions exprimées.
II.2.3. Gouvernance administrative et institutionnelle
Les problèmes sont dus à une gouvernance non efficiente ne prenant pas en compte les
préoccupations réelles des acteurs de l’université et à l’insuffisance d’actions de soutien de
l’Etat à l’enseignement supérieur.
Nominations /Elections des premiers responsables
La majorité des opinions voudraient voir les présidents élus par équipe par leurs pairs.
Cela mettrait les IES ainsi à l’abri du dysfonctionnement qu’on note parfois à leur tête. Ces
équipes se présenteraient au suffrage de leurs pairs sur la base d’un programme de
développement institutionnel abordant :
• la vision ;
• la planification stratégique;
• les indicateurs de résultats.
Ceux qui auraient ainsi la confiance de leurs pairs pourraient agir avec plus d’autorité
et de leadership pour la réalisation des objectifs. En effet, quel que soit le mode de
désignation des premiers responsables, un leadership fort est indispensable à une bonne
102
gouvernance de nos jours. Il crée une cohésion à la tête de l’institution et réduit les risques de
favoritisme ou de gestion clanique ou sectaire.
La communication
Le manque ou l’insuffisance de communication sur les campus a été stigmatisé par la
plupart des interlocuteurs de l’intérieur (ATOS, étudiants, enseignants) comme de l’extérieur
des campus. La communication est appréciée depuis la transmission de l’information
jusqu’aux rencontres de partage et d’échange d’idées sur des questions importantes pour la
vie de l’institution. Dès lors, toutes les consultées proposent un renforcement du système de
communication dans nos universités entre l’administration et l’ensemble de la communauté
universitaire. Cette action permettra d’éviter une altération du climat social et renforcera la
confiance entre tous les acteurs « à quelque échelon où ils se trouvent ».
Le respect de la hiérarchie et l’application des textes en vigueur
Les conditions de travail au sein de l’administration universitaire sont jugées en
général médiocres par un grand nombre d’enquêtés. Beaucoup de membres de la communauté
universitaire ignorent les textes qui régissent les institutions. Ceux-ci ne sont donc pas
appliqués convenablement. L’une des conséquences inévitables de cette situation est la perte
du respect pour l’autorité et la hiérarchie par les acteurs.
Dans l’optique d’un processus de normalisation du fonctionnement des universités, il
conviendrait qu’un accent particulier soit mis sur cette question. En plus, il faudrait désormais
avoir au sein de l’administration universitaire un personnel qui a le profil requis pour assumer
les différentes tâches si l’on veut véritablement moderniser la gouvernance des IES.
L’autonomie des centres universitaires
De l’avis des enquêtés, les centres universitaires doivent disposer d’une autonomie de
gestion financière. Leur rattachement à une université existante doit être simplement
académique sur la base de l’affiliation des formations assurées.
De plus, les enquêtés attirent l’attention des autorités sur le danger qui consiste à
nommer systémiquement à la tête de centres universitaires des ressortissants des lieux de leur
implantation, si l’on en juge à partir de ce qui prévaut actuellement dans notre pays. Il s’agit
de centres universitaires de région, appelés à évoluer pour devenir de véritables universités
nationales.
103
Les organes de gestion démocratique
Les organes de gestion démocratique existent mais il y a une léthargie dans leur
fonctionnement pour certaines universités. La crise de confiance peut affecter leur efficacité
au point que certains acteurs se mettent volontairement sur la ligne de réduire leur
participation aux activités de ces organes. Dans certains cas, les associations syndicales
d’étudiants et les syndicats d’enseignants considèrent qu’ils ne sont pas suffisamment
représentés avec voix délibérative au sein de ces organes. Ils souhaitent une plus grande
ouverture à leur participation.
La discipline et les sanctions
La grande majorité des enquêtés, tant étudiants comme enseignants, ont insisté sur le
manque de discipline dans les IES. Il conviendrait de noter que les uns et les autres s’accusent
mutuellement d’être responsables de cette situation. Les signes de ce manque de discipline
varient d’un acteur à l’autre :
• Chez les étudiants, ce sont des grèves à répétition, des boycotts d’examens ou la
perturbation des calendriers des examens, la tendance dangereuse à vouloir imposer à
l’administration leurs propres calendriers des cours et des examens ;
• Chez les enseignants, c’est l’absentéisme, la non disponible en temps souhaité pour
les activités académiques, sans justification solide, les difficultés de rendre
disponibles les copies d’examen aux jurys.
Les enquêtés proposent la création d’un comité de relecture de l’ensemble des textes et les
nouveaux textes qui seraient adoptés s’imposeront à tous. Ces textes seront consensuels et
connus de tous.
Dialogue social
La majorité des enquêtés propose l’instauration d’un cadre de dialogue social à même
de prévenir ou de résoudre les conflits comme cela existe dans d’autres universités de la sous-
région. Cette question mérite d’être examinée assez rapidement pour créer un climat apaisé
sur les campus et faciliter la négociation et la mise en œuvre de l’idée de moratoire en matière
de grèves et de perturbations des activités académiques telle que suggérée lors des enquêtes.
104
Les Plans stratégiques, les projets d’établissement et les statistiques
Un des maillons faibles de la gouvernance des universités de notre sous-région est la
non tenue ou la mauvaise tenue des statistiques de manière centralisée, ce qui faciliterait leur
utilisation comme un outil de développement institutionnel. Les IES du Burkina Faso ne font
pas exception à la règle. C’est pourquoi, jusqu’à la fin de l’année universitaire, il est
quasiment impossible dans la plupart des cas de connaître avec une précision mathématique
le nombre exact des étudiants. Dans ce cas, comment peut-on alors projeter un plan de
développement stratégique ?
En l’absence d’un tel plan on navigue à vue. Aucune planification n’est alors possible.
On gère le quotidien et la routine. Cela met la communauté universitaire dans un état de
découragement, de démotivation et d’absence de perspective. C’est la dégradation
institutionnelle programmée de manière infaillible.
II.2.2. Gouvernance académique et pédagogique
La gestion des ressources humaines
La grande majorité des enquêtés ont souligné le problème d’insuffisance du personnel
enseignant et pire le vieillissement du corps enseignant avec des départs à la retraite sans
assurance d’une relève bien préparée. L’insuffisance du recrutement régulier provoque une
inversion de la pyramide des grades (PT, MC, MA et A) : les enseignants de rang A sont en
train de dominer numériquement les autres grades (Maîtres - Assistants et Assistants). Cela
présage des situations de vides académiques à certains moments.
Les effectifs enseignants sont en inadéquation avec l’accroissement du nombre des
étudiants. Les enquêtés proposent que l’Etat augmente le nombre des postes d’enseignants et
facilite la mise en œuvre des écoles doctorales pour assurer la relève.
Quant au personnel ATOS, il dénonce l’absence de plan de carrière pour lui : pas de
formation continue pour améliorer les performances de ce personnel, pas de revalorisation
diplômante au profit de ce personnel.
La disponibilité des infrastructures pédagogiques
L’ensemble des personnes interrogées sont unanimes sur l’insuffisance chronique des
infrastructures et l’inadéquation de l’existant avec les effectifs galopants. L’insuffisance de
105
salles de cours, de TP et de TD crée des conflits enseignants-enseignants, enseignants-
étudiants et étudiants-étudiants. Les laboratoires sont vétustes et actuellement inadéquats par
rapport aux grands effectifs que connaît notre université. Les services de scolarité n’ont pas de
moyens techniques et sont confinés dans des locaux exigus. Les enquêtés proposent que l’Etat
réhabilite les infrastructures vétustes et en abandon pour les mettre à la disposition des IES,
qu’il réalise plus d’infrastructures et qu’il pourvoit à leur équipement en matériel nécessaire.
L’une des raisons des retards constatés est due, en grande partie, à l’insuffisance des
infrastructures.
Technologie de l’information et de la communication (TIC)
De nombreux acteurs déplorent la faible intégration des TIC dans les pratiques
pédagogiques et dans la gestion administrative. Ce qui explique en partie les difficultés
rencontrées dans la mise en œuvre du système LMD.
Propositions :
• mise en place d’un parc informatique important sur les campus, d’une culture
informatique, du WIFI dans l’enceinte de l’université ;
• mise en place un système de Flot avec l’ONATEL et développement de l’INTERNET
et de l’INTRANET ainsi que l’Interphone et les cartes de recharge afin de limiter les
couts exorbitants du téléphone ;
• facilitation de l’accès aux TIC pour les étudiants (suivi de cours à distance) ;
• installation de l’internet haut débit sur les campus.
Les difficultés de mise en œuvre de la réforme LMD
De nombreux obstacles d’ordre structurel, infrastructurel, didactique, pédagogique,
technologique et communicationnel se posent à l’application de la réforme LMD. La quasi-
totalité des acteurs l’ont exprimé. Certains reconnaissent les avantages de la réforme et situent
les difficultés dans le manque de communication et de sensibilisation des étudiants. Il faut
revoir les conditions de son adaptation à notre contexte socioéconomique car c’est une
réforme qui exige un accompagnement très important : des ressources humaines, financières,
des moyens techniques et des infrastructures adéquates.
106
Harmoniser l’ensemble des textes réglementaires portant sur le régime des études et
des évaluations. Accompagner l’enseignement supérieur privé pour une meilleure qualité de
la formation universitaire (des accords spécifiques et ciblés peuvent être signés entre les
universités publiques et privées afin que les dernières accueillent des étudiants du public pour
désengorger le système, nécessité toutefois que les privés remplissent les exigences du
CAMES). Impliquer davantage les entreprises dans la formation des étudiants (stage).
Selon un nombre important d’opinions, la réforme LMD doit s’appliquer de haut en
bas, des effectifs plus réduits vers les grands groupes d’étudiants. Cela permettra de mieux
maîtriser les mécanismes de sa gestion qui sont assez complexes. La réforme LMD
s’accompagne de la mise en place de curricula dans une nouvelle philosophie adaptée à la
réforme : formation axée sur l’employabilité de l’apprenant et non sur la maîtrise d’un savoir
encyclopédique.
Hiérarchie académique
Ce point est ressorti dans beaucoup d’interventions spécifiques. Il faut noter que la
hiérarchie académique ne peut se décréter. Elle s’impose de fait par le comportement et la
responsabilité des gradés vis-à-vis des moins gradés. C’est en assumant correctement leurs
devoirs et en jouant leur rôle d’encadrement que les gradés favoriseront la hiérarchie
académique.
L’application des textes et des règlements régissant la discipline de tous les acteurs et
le dialogue franc entre l’administration et les autres acteurs sont nécessaires.
Il convient de noter que selon certaines personnes l’immixtion des étudiants dans la
gestion des activités pédagogiques (fixation des dates d’examens et bientôt proposition des
contenus d’examen, etc.) a provoqué une grave atteinte à la hiérarchie académique : les
étudiants ne respectent plus leurs enseignants et l’autorité de façon générale.
II.2.3. Gouvernance financière
Le budget
Tous les acteurs rencontrés sont unanimes sur l’insuffisance des budgets alloués aux
universités et aux centres universitaires dont le rattachement institutionnel ne s’accompagne
pas d’une augmentation conséquente des budgets des structures-mères. Ils dénoncent le
107
manque de volonté politique d’appui aux institutions d’enseignement supérieur. Les budgets
accordés ne sont que des budgets de survie et non d’expansion du système d’enseignement
supérieur.
L’Etat doit revoir sa politique de financement des universités du Burkina Faso s’il veut
continuer à accueillir tous les bacheliers dans les universités et s’il veut que les universités
soient le support de l’économie de l’émergence du pays.
L’insuffisance des infrastructures et des équipements
Plusieurs chantiers de constructions de bâtiments à usages de bureaux, de salles de
cours et de TP ont été indexés par les personnes rencontrées. La raison principale évoquée est
le manque de financement. Le besoin en infrastructures est le plus crucial pour la bonne
conduite des activités pédagogiques. Les activités pédagogiques ont besoin d’équipements
didactiques surtout dans le cadre de la réforme LMD. Les amphithéâtres et les salles de TD et
TP annoncés doivent être impérativement réalisés dans les délais prévisionnels.
Autonomisation des centres universitaires
L’autonomisation des trois centres universitaires a été abordée par les personnes
rencontrées. Il s’agit là d’exécution totale de la volonté politique telle que décrite dans la
politique d’éducation au Burkina Faso. Cette volonté se doit d’être accompagnée par un
engagement effectif sur les plans technique et financier pour aider ces centres à évoluer en
Universités à part entière.
II.2.4. Gouvernance sociale et économique L’état d’esprit des enseignants
Les acteurs de l’université sont tous unanimes pour dire que l’université ne répond
plus à l’image d’une structure à laquelle les acteurs étaient fiers d’appartenir à cause de
nombreux problèmes :
• la faiblesse du traitement salarial qui affecte profondément le dynamisme des acteurs
de l’université ;
• le manque d’esprit de corps ;
• l’absence de prise en charge des enseignants en cas de maladies graves ;
108
• les mauvaises conditions de travail : manque de bureaux pour recevoir les étudiants,
manque d’équipements de laboratoire pour une bonne conduite des travaux de
recherche, difficulté pour un enseignant de disposer d’un logement décent.
Cette situation pousse les enseignants à abandonner leurs postes de travail dans les universités
pour chercher fortune ailleurs.
Il est souhaité que se réalise la mise en place d’un cadre de concertation, de dialogue avec
tous les acteurs de l’université pour le dialogue entre tous les acteurs dont l’administration, les
associations syndicales d’enseignants et les associations syndicales et non syndicales afin que
la paix sociale anime le campus. Cela créera une ambiance favorable aux activités
académiques.
L’état d’esprit du personnel ATOS
L’insuffisance de motivation du personnel ATOS a été soulevée. Ce personnel a
souligné le manque de politique de gestion à son endroit (carrière, indemnités, formation). Il
est impératif d’aller dans le sens d’une définition claire d’un plan de carrière de ce personnel.
Néanmoins, il faut retenir que la résolution du problème indemnitaire du personnel ATOS est
liée à son statut actuel qui a besoin d’être revu.
Le comportement des étudiants
Les étudiants dénoncent les conditions de vie difficiles (surcharge de salles de cours,
des restaurants d’alimentation insalubre, pauvreté confinant à l’indécence, ils se sentent
abandonnés par les enseignants et l’administration, considèrent qu’il y a du bricolage et du
cafouillage pédagogiques avec le LMD, sans mesures d’accompagnement dans la mise en
œuvre du LMD).
Ils demandent :
• une facilitation des conditions d’obtention de la bourse, de l’aide et du prêt aux
étudiants ;
• Une révision des œuvres universitaires pour un accès à un plus grand
nombre d’étudiants ;
• Tous les acteurs rencontrés demandent de faire du campus une ville
universitaire en y rapprochant la représentation de certains services sociaux (service de
109
santé, lignes de transport en commun, banques, assurances, cabines téléphoniques,
aires de parking sécurisées, complexes sportifs, salles de distractions) ;
• Tous les enquêtés, tout en reconnaissant le bien-fondé de beaucoup de
revendications des étudiants, dénoncent leur irresponsabilité devant leur avenir qu’ils
compromettent par les grèves, leur indiscipline et leur non-respect de l’autorité. Cela
ne peut qu’affecter négativement la qualité de leur formation.
II.2.5. Les écoles doctorales et la recherche
Les infrastructures et équipements
Les différents responsables universitaires sont unanimes sur l’insuffisance d’infrastructures et
de financement pour conduire de manière isolée une recherche universitaire de qualité. Les
structures opérationnelles de la recherche, à savoir les écoles doctorales et les laboratoires, ont
besoin de regroupement dans un cadre national pour mutualiser le peu de moyens existants.
L’organisation de la recherche
Les activités sont conduites de façon isolée et orientée vers la promotion individuelle
au CAMES. Elles ne sont soumises à aucun mécanisme formalisé de suivi et de contrôle. Un
plan stratégique est nécessaire pour organiser la recherche universitaire qui doit prendre en
compte les plans nationaux de développement décidés par le gouvernement.
Tous ceux qui se sont penchés sur la recherche ont reconnu que cette activité souffre
d’organisation et de développement du fait des moyens limités. C’est pourquoi la
réorganisation des écoles doctorales au niveau national et non par université comme une
stratégie de développement parmi d’autres s’avère pertinente à travers la promotion d’une
recherche universitaire de qualité.
L’orientation thématique des écoles doctorales au niveau national voir régional constitue à
coup sûr une solution à la rareté des ressources humaines, au manque d’équipements et à la
recherche de l’excellence dans la formation. C’est par cette voie que les écoles doctorales
seront plus visibles et productives comme le souhaitent beaucoup d’enquêtés.
110
Encadrement, Co-encadrement, Cotutelle
Les enquêtés ont reconnu la nécessité de former pour assurer la relève. Cette action est
rendu difficile par l’absence de formation de troisième cycle dans certaines filières et par le
refus d’encadrer de certains enseignants de rang A. Des moyens humains, notamment les
professeurs de rang A, et le soutien par un personnel d’appui qualifié sont donc nécessaires.
La recherche des sources de financement à travers les projets, la recherche d’un partenariat
scientifique inter-ordre d’enseignement sur la base de programme scientifique de recherche, la
définition de priorités de recherche et la création d’unités mixtes de recherche apparaissent
dans le plan stratégique comme des pistes à explorer pour renforcer les capacités de la
recherche universitaire.
La constitution des équipes mixtes de recherche
Certains enquêtés ont émis l’idée d’une évolution de la collaboration nationale, sous
régionale et internationale vers la constitution de plateaux techniques de compétences
pluridisciplinaires et multisectorielles pour la mise en place d’Unités mixtes de recherche.
Elles permettront de cultiver l’excellence pour le rayonnement de nos universités.
Conventions/Collaborations
Selon certains enquêtés, les partenariats scientifiques constituent un des vecteurs
d’amélioration de l’ancrage des IES dans leur environnement socio-économique et de
développement de la recherche universitaire.
Attribution des bourses
La question des bourses est abordée par les étudiants en vue de l’amélioration de leurs
conditions d’études. La proposition faite est d’octroyer la bourse sans exclusive à tous les
étudiants. Le montant de 30.000 FCFA est avancé.
Autres opinions diverses exprimées à travers les enquêtes
Plusieurs autres idées ou points sont ressortis des enquêtes ou des interviews :
• fermeture de l’université pendant 5 ans pour permettre de mener une réflexion en vue
d’une meilleure réorganisation du secteur, chacun s’engageant à prendre ses
responsabilités ;
111
• dépolitiser l’université quand il s’agit de former des hommes et des femmes de qualité
à même de faire émerger le Burkina Faso ;
• éviter de conférer des pouvoirs exorbitants aux étudiants ;
• ne pas confondre démocratie et anarchie ;
• ne pas intervertir les rôles d’enseignants et d’étudiants ;
• combattre le populisme.
• des distinctions honorifiques constituent une reconnaissance légitime des efforts des
enseignants méritants (décorations nationales et académiques, éméritat, place des
anciens responsables, etc.) ;
• la nécessité d’ouvrir un Département de la culture et de la littérature arabes dans les
IES du Burkina Faso ;
• l’adoption des appellations Doyen et vice-Doyen au niveau des UFR à la place de
celles en cours ;
• la mise en place d’un Plan directeur pour les TIC ;
• l’invitation à s’inquiéter de la perte grandissante de la laïcité de l’université ;
• etc.
Les conclusions du diagnostic des interviews et de l’exploitation des questionnaires
L’analyse du diagnostic des différentes IES du Burkina Faso indique que ce pays affronte de
nombreux défis pour préserver la qualité de son système d’enseignement supérieur. Les défis
majeurs apparaissent de manière explicite dans les préoccupations formulées par les
personnes que le CAR a rencontrées au cours de son étude : interviews, questionnaires,
réunions, etc. Ils se synthétisent dans les points ci-après :
• le défi de l’hostilité de l’environnement socio-économique ;
• le défi de la modernisation de la gouvernance;
• le défi de l’insuffisance des infrastructures et des équipements ;
• le défi de la gestion des flux d’étudiants à la croissance exponentielle ;
112
• le défi de l’insuffisance et de la mauvaise répartition du financement face à l’ampleur
des besoins ;
• le défi de la réforme LMD ;
• le défi des technologies de l’information et de la communication ;
• le défi de l’amélioration des conditions de travail et de la revalorisation des salaires
des enseignants et des autres catégories de personnels ;
• le défi du financement des études et de l’amélioration des conditions sociales des
étudiants ;
• le défi de l’assurance-qualité dans les institutions d’enseignement supérieur publiques
et privées ;
• le défi de la dépolitisation des campus, du respect de la discipline, de la déontologie et
de l’éthique.
Ces défis s’opposent à l’ensemble des IES du Burkina Faso, au niveau du public comme
du privé. Avant de passer à la proposition des actions à mettre en œuvre pour faire face à ces
défis, il convient de préciser les niveaux de leurs impacts sur le système d’enseignement
supérieur.
113
III. LES PRINCIPAUX DEFIS DE l’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AU BURKINA FASO
Avant l’examen détaillé des défis, une observation générale s’impose.
L’éducation, prise au sens large, déborde doublement l’enseignement. Elle le déborde
d’abord dans le temps, car elle englobe tout ce que désigne le terme d’éducation permanente :
la formation tout au long de la vie, sous ses multiples formes. Elle le déborde ensuite
institutionnellement, car bien d’autres instances contribuent à éduquer les jeunes générations :
la famille, des organisations comme les mouvements de jeunesse, et bien d’autres encore,
jouent un rôle certain.
Cependant, l’enseignement supérieur joue un rôle important dans le développement de
l’ensemble du secteur éducatif, notamment par la formation des enseignants y compris ceux
des autres ordres, l’élaboration des programmes de formation et la recherche scientifique.
En outre, la recherche s’inscrit dans la mission d’ensemble de l’éducation, dès
l’enseignement élémentaire et secondaire. Le dogme est qu’«aucun enseignement ne peut être
de qualité si l’enseignant n’est pas un bon chercheur». C’est pourquoi, dans le système des
Nations unies (UNESCO), le concept d’enseignement supérieur comprend, et l’enseignement
supérieur et la recherche.
L’enseignement supérieur et la recherche sont donc étroitement liés. Une recherche
scientifique de qualité est nécessaire pour assurer un environnement culturel, universitaire et
social de qualité essentiel à un enseignement efficace.
Dès lors, le système d’enseignement supérieur pour être pertinent devra former des
ressources humaines compétentes et capables de contribuer efficacement à la lutte contre la
pauvreté et au développement intégral du pays sur les plans culturel, économique et social.
De même, la recherche constitue un puissant instrument en mesure de mettre en
adéquation les potentialités humaines, académiques et scientifiques des universités et des
établissements d’enseignement supérieur et/ou de recherche avec les intérêts et les
préoccupations des milieux politiques et du secteur socio-économique.
En outre, un enseignement secondaire de qualité pertinente, en particulier, constituera
toujours une composante clé de l’enseignement supérieur.
Par conséquent, pour assurer une cohérence dans les actions, il est urgent d’une part de
favoriser la synergie enseignement supérieur et recherche scientifique et d’autre part
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d’appuyer les autres niveaux de l’éducation, en renforçant particulièrement l’enseignement
des sciences et technologies. Cette synergie peut être obtenue par la réorganisation ou le
regroupement des ministères en charge des Enseignements secondaire et supérieur et celui en
charge de la recherche scientifique et des innovations.
III.1. Le défi de l’hostilité de l’environnement socio-économique
L’enseignement supérieur du Burkina Faso, à l’instar de celui des autres pays de la
sous-région, affronte de multiples défis sur le plan sociopolitique. Ces défis sont engendrés :
- au niveau international par les effets de la mondialisation (compétitivité, concurrence, fort
courant de circulation, etc.), les crises financières dans les principaux pays partenaires ;
- au niveau régional par les effets de l’intégration régionale (application de la réforme LMD,
inscription de tous les étudiants de l’espace UEMOA au même taux que les étudiants
nationaux dans chaque Etat, etc. ; en effet, cette mesure a une incidence sur le financement
des universités qui faisaient payer la somme de 250.000 F par les étudiants étrangers de
manière globale).
- au niveau national par les problèmes économiques, la pauvreté, les calamités
conjoncturelles et/ou naturelles (inondations, sécheresses, etc.). Au niveau national, il se pose
aussi d’autres problèmes sociaux, marqués par la mentalité des populations qui ne parviennent
pas à faire une juste appréciation de l’enseignement supérieur. Elles le considèrent comme un
droit que l’Etat doit offrir, sans contrepartie, à tous ses bacheliers. On touche-là du doigt à la
problématique de la gestion des flux d’étudiants, des infrastructures, du financement et de la
qualité des services que la communauté attend désormais de la formation au supérieur.
Sans une nouvelle vision de l’enseignement supérieur et un changement positif des
mentalités, cet ordre d’enseignement aura du mal à se développer. Selon plusieurs avis, il
concerne toute la nation : il faut un sursaut populaire pour le soutenir. Chacun doit
comprendre la nécessité de contribuer à son coût : Etat, parents d’étudiants et autres
bénéficiaires des prestations de l’enseignement supérieur, etc.
Les enquêtes menées auprès de l’ensemble des représentants de la communauté
nationale ont révélé qu’il est nécessaire de construire un dialogue autour de l’enseignement
supérieur pour en faire un outil de développement durable. A ce niveau, le comportement des
acteurs a été parfois sévèrement jugé à travers le non-respect de la discipline, de la
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déontologie du métier et surtout du comportement des étudiants tendant dans bon nombre de
situations à se substituer à leurs maîtres.
III.2. Le défi de la modernisation de la gouvernance
La gouvernance s’entend habituellement comme le mode de gestion et de pilotage.
Les crises successives que connaissent les différentes universités ont mis en exergue la
question de la gouvernance universitaire. Avec les déterminants structurels (pertinence de la
formation en relation avec la professionnalisation, l’insertion des diplômés, la dérive des
prestations sociales, la politisation excessive de l’espace universitaire, la faiblesse des
investissements…) et la mauvaise gouvernance, les universités africaines sont aujourd’hui,
pour la plupart d’entre elles, dans le creux de la vague à l’instar des universités du Burkina
Faso.
Cette mauvaise gouvernance se manifeste à différents niveaux de l’université
burkinabè comme l’on a pu le constater dans les différentes enquêtes menées auprès des
premiers responsables des établissements d’enseignement supérieur, des enseignants du
supérieur, des associations de la société civile, des organisations syndicales et associations
d’enseignants et d’étudiants, des organisations politiques (majorité et opposition).
Unanimement, les uns et les autres reconnaissent que des actions vigoureuses doivent être
entreprises pour remettre l’université sur les rails.
Au niveau de la gouvernance, les actions à entreprendre concernent :
- les conditions de désignation des premiers responsables ;
- le leadership des premiers responsables ;
- la communication ;
- les conditions administratives de travail ;
- les organes de gestion démocratique ;
- la hiérarchie administrative ;
- la discipline et les sanctions ;
- le dialogue social ;
- le suivi des statistiques et la mise en œuvre des plans stratégiques de développement
des universités ;
- l’ouverture des académies des régions ;
- le renforcement de la qualité pour un enseignement supérieur durable.
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III.2.1. L’élection ou la nomination des premiers responsables
Dans notre système actuel d’enseignement supérieur public, les premiers responsables,
en dehors des Directeurs des UFR, écoles et d’instituts, sont nommés par le gouvernement. Ce
mode de désignation constitue, à certains égards, une situation qui lierait les responsables
nommés et entraverait ainsi leur marge de manœuvre. Ils sont habituellement obligés
d’assurer la gestion en tenant compte du politique. En tout état de cause, il apparaît aux yeux
des membres de la communauté universitaire que la nomination des premiers responsables de
l’enseignement supérieur au lieu de leur élection constitue, dans un contexte de
démocratisation, plus un handicap qu’une voie qui assure la bonne gouvernance.
Pour répondre aux aspirations des enquêtés, le gouvernement doit prendre des
dispositions pour la mise en œuvre effective des académies.
III.2.2. Le leadership des premiers responsables
Il ressort des enquêtes que l’une des causes de la mauvaise gouvernance est le manque
de leadership des premiers responsables. En effet, dans le monde universitaire comme dans
d’autres domaines de la vie sociale, la question du leadership est essentielle. Il ne suffit pas
d’être nommé responsable, il faut aussi avoir le potentiel pour impulser la dynamique
nécessaire qui fait avancer les choses, être en mesure de faire participer les différents acteurs,
chacun à son niveau de capacités et de compétences, à la mise en œuvre des décisions et des
orientations stratégiques.
En clair, il s’agit d’avoir une vision, d’être capable de la faire partager, de la traduire
vision en des actions concrètes afin d’aboutir à des résultats qui s’inscrivent dans une logique
de bonne gestion et d’objectifs stratégiques à réaliser. Ce leadership n’est pas inné, il se
cultive et se développe. C’est pourquoi, dans nos universités, il conviendrait de former les
responsables dans ce domaine. Cela est important car en l’absence d’un leadership avéré, les
premiers responsables auront le réflexe de développer des comportements qui sont néfastes
pour la bonne gestion, la cohésion et l’harmonie qui permettent d’atteindre les objectifs et qui,
en définitive, inhibent toute bonne volonté.
Comme on peut le noter, la question du leadership est en étroite relation avec celle
précédente du mode de désignation des premiers responsables. Ce sont deux aspects d’une
même réalité au sein de l’université burkinabè.
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III.2.3. La communication
Nos sociétés modernes, voire post modernes comme le postulent certains penseurs,
sont considérées comme des sociétés de la communication. Produire et savoir mettre à la
disposition des usagers les informations en utilisant les supports appropriés au contexte
constituent, de nos jours, un enjeu incontournable. Malheureusement dans nos établissements
d’enseignement supérieur, cette dimension est peu ou pas prise en compte. Au moment où on
assiste à l’explosion des effectifs, il y a nécessité de mettre en place des modalités de
communication capables de permettre l’information et la sensibilisation de chaque acteur dans
un temps relativement court.
Pour ce faire, il faut faire appel aux spécialistes en matière de communication
s’adressant aux grands groupes, d’une part, et, d’autre part, avoir des moyens de
communication adaptés qui ciblent davantage telle ou telle composante de la communauté
universitaire. Par exemple, la communication destinée aux étudiants ne s’élabore pas et ne se
diffuse pas de la même manière que celle qui a pour cible les enseignants ou le personnel de
soutien.
Dans la mesure où tous les acteurs de l’enseignement supérieur déplorent ce manque
de communication qui est à l’origine de certaines situations conflictuelles, il conviendrait de
prendre les dispositions pour élaborer un schéma de communication adéquat. La démarche de
communication doit permettre de sensibiliser tous les acteurs de la communauté universitaire
sur leur place et leur rôle. Ce faisant, en plus de constituer la courroie, la communication
deviendra facteur de cohésion et d’harmonie.
III.2.4. Les conditions administratives de travail
L’efficacité interne ne se limite pas à la qualité de la formation donnée. Elle repose
également sur l’environnement dans lequel s’effectue l’acquisition du savoir. Relèvent de cela
les conditions administratives de travail.
Dans nos universités de façon générale et dans celles publiques en particulier, les
acteurs sont unanimes à reconnaître que les conditions administratives de travail ne sont pas
bonnes. Non seulement le personnel n’est pas adéquatement formé, mais en plus il n’est pas
motivé compte tenu des conditions de rémunération.
Ceci est autant vrai pour le personnel d’appui que pour les enseignants qui assurent
des fonctions administratives. Il conviendrait dès lors de pourvoir les administrations en
matériel d’équipement afin que ceux qui y officient disposent des moyens pour accomplir
118
leurs tâches. Par ailleurs, il faut aller vers la mise en place d’une administration universitaire
composée d’agents formés à cet effet et offrir des perspectives de carrière pour le personnel
ATOS suffisamment motivantes.
III.2.5. Les organes de gestion démocratique
Les différents organes démocratiques de gestion sont suffisamment bien structurés.
Ces organes vont du département jusqu’à l’instance suprême qu’est le Conseil de Formation
et de la Vie universitaire (CFVU). La représentativité au sein de ces organes, en dehors de
ceux dédiés aux questions académiques et pédagogiques (Conseils scientifiques), est assez
satisfaisante car les différentes composantes de la communauté universitaire s’y retrouvent. Il
faut noter néanmoins qu’il y a, dans les réponses aux questionnaires, des associations
estudiantines qui estiment que leur représentativité n’est pas conséquente et surtout qu’elles
n’ont pas le droit de vote. Il faut relativiser cette vision des choses puisque les étudiants
participent, avec voix délibérative, aux organes à travers leurs délégués élus au sein des UFR
et instituts.
Ce qu’il faut surtout retenir c’est le fait que les organes de décision ne fonctionnent
pas comme cela devrait l’être. Par exemple, les conseils de département ne se tiennent pas, les
Conseils de gestion des UFR fonctionnent à peine. Dans ces conditions, quelle que soit la
qualité de la structuration ces organes ne peuvent pas servir à grand-chose. La léthargie dans
laquelle se trouvent certains organes mérite qu’on y remédie. Lorsque les organes ne se
réunissent pas régulièrement, c’est la vie de l’institution universitaire qui est en cause car ce
sont ces cadres qui permettent de discuter des différentes questions et qui permettent de
trouver des solutions locales ou générales, d’examiner le fonctionnement des diverses
composantes de l’institution universitaire.
Dans le cadre de la réflexion sur les organes de gestion démocratique, il conviendrait
de mettre l’accent sur leur fonctionnement, la mise en œuvre et le suivi des décisions qui
résultent des débats qui ont lieu au sein de ces structures. Il faudrait aussi discuter de la
représentativité qui semble constituer une préoccupation pour certains groupes afin d’aboutir
à un certain équilibre si cela est avéré afin de permettre l’expression de toutes les sensibilités
qui forment la communauté universitaire.
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III.2.6. La hiérarchie administrative
De l’avis de l’ensemble des acteurs, l’un des éléments qui met en exergue la
problématique de la gouvernance est la question du non respect de la hiérarchie
administrative. Dans le contexte actuel, il est quelquefois difficile, en raison de la confusion
des rôles ou tout simplement du laisser-aller, de savoir qui fait quoi et le niveau qui doit
donner les instructions pour exécuter telle ou telle tâche. Souvent, les instructions sont
données et celui qui doit les exécuter ne joue pas son rôle. Il est de ce fait urgent de restaurer
la hiérarchie administrative, c'est-à-dire définir les rapports entre les différents acteurs de la
communauté universitaire, le rôle, la position de chaque acteur et les relations hiérarchiques
entre les membres.
La restauration de la hiérarchie administrative constitue un pré-requis indispensable
pour l’instauration d’une gouvernance universitaire susceptible de permettre à l’enseignement
supérieur de jouer son rôle social.
III.2.7. La discipline et les sanctions
Dans ce domaine, c’est moins l’existence des textes qui pose problème que la mise en
œuvre de la discipline et des sanctions. Aujourd’hui, dans nos universités publiques il est
difficile de faire respecter la discipline et d’appliquer une sanction. Cela est surtout vérifiable
au niveau des étudiants. La discipline est foulée aux pieds et lorsqu’une sanction est prise à
l’encontre d’étudiants, des groupes de pression se forment pour empêcher l’application de la
sanction. Une telle situation fait le lit de l’anarchie, affaiblit l’autorité des premiers
responsables qui finissent par ressembler à des marionnettes.
Face à cette situation, ceux qui doivent faire respecter la discipline dans les universités
finissent par baisser les bras laissant planer une ambiance de la loi de la jungle où les plus
forts imposent leur volonté.
Il convient de se convaincre que la vie en communauté suppose un minimum de
discipline. La loi de la jungle ne peut pas constituer la règle d’or au sein des universités qui,
par essence, sont des lieux de liberté d’expression et du respect d’autrui. Ce faisant c’est
l’ensemble des acteurs qui est interpelé. Dans ce sens, les textes déjà existants (franchises et
libertés universitaires, textes relatifs à la discipline…) doivent être remis à plat pour en
extirper les incohérences et les faiblesses et combler leurs lacunes. Il conviendrait que
l’ensemble de la communauté universitaire s’entende sur une charte des bons principes à
observer car rien de solide ne peut se construire dans l’anarchie et le laisser-aller.
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III.2.8. Le dialogue social
Les conflits qui naissent sur les campus portent en filigrane l’absence de
communication et de dialogue entre les acteurs de la communauté universitaire. C’est
pourquoi, la mise en place d’un cadre de dialogue social est perçue comme un moyen pour
améliorer la gouvernance et instaurer un climat plus propice à l’acquisition du savoir. Ce
cadre, pour être efficace, doit être accepté de l’ensemble des acteurs et constituer un
instrument qui contribue véritablement à la recherche de solutions consensuelles. Afin que ce
cadre soit crédible, il devrait être dirigé par une personnalité de grande probité. Sa mise en
place dans les universités doit permettre de discuter des problèmes, proposer des solutions ou
des esquisses de solutions afin que ce ne soit pas uniquement un cadre de discussion qui ne
débouche pas sur du concret. Chaque année, une rencontre regroupant les représentants des
différentes universités avec les autres partenaires extérieurs concernés (Etat, secteur privé…)
devrait permettre de faire le point, constater les progrès accomplis et relever les points sur
lesquels il n’y a pas eu d’avancée significative
La mise en œuvre de ce cadre, s’il venait à voir le jour, devrait faciliter la négociation
du moratoire de 05 années sans troubles des activités académiques et pédagogiques préconisé
par certaines structures rencontrées par le CAR.
III.2.9. Le suivi statistique et les plans stratégiques de développement
des universités
Une bonne gouvernance s’appuie sur des données statistiques fiables et sur une vision
du développement prenant en compte ce qui peut être réalisé dans le court et le moyen terme.
Sous ce rapport, les données statistiques et le plan stratégique sont des outils qui participent
au bon pilotage du sous-système donc de la bonne gouvernance.
Le suivi statistique reste encore embryonnaire et parcellaire dans les universités. Il est
de ce fait important de doter chaque université en ressources humaines et matérielles qui
permettent le suivi statistique car les statistiques constituent un outil de prévision et de
décision. Avec des statistiques fiables, on peut faire des prévisions en termes d’effectifs et
envisager les locaux à construire, le personnel à recruter afin d’améliorer le ratio des
encadrements, projeter l’ouverture des filières de formations porteuses.
Actuellement, chaque université dispose de son plan stratégique ou a un projet de plan
stratégique de développement. En dépit de ces plans et de la pertinence des axes de
121
développement retenus, il reste que la question majeure constitue le financement. C’est
pourquoi, tout comme il a été conçu un plan décennal de développement de l’enseignement de
base, il faut envisager la même démarche pour l’enseignement supérieur. Un plan qui
prendrait en compte les plans stratégiques des universités existantes et planifierait l’ouverture
de celles à venir. C’est une nécessité incontournable car l’émergence a pour moteur le savoir.
L’enseignement supérieur joue, dans ce contexte, un rôle crucial dans le développement des
pays car il génère le capital humain qui assure le développement économique, social et
culturel.
III.2.10. L’Ouverture des académies de régions
La création des académies constitue une avancée remarquable dans l’organisation du système
éducatif d’un pays. C’est pourquoi la refondation de l’enseignement supérieur du Burkina
Faso, à travers celle de l’UO avait proposé la création de quatre (04) académies au Burkina
Faso : Académie du Centre, Académie du Centre–Ouest, Académie de l’Ouest, Académie du
Nord.
En effet, la mise en œuvre des académies met fin au saucissonnement de l’éducation en
quatre compartiments qu’on veut présenter comme indépendants les uns des autres :
préscolaire, primaire, secondaire et tertiaire. Il n’en est pas ainsi en réalité puisque l’on
parcourt les différents segments de manière linéaire à partir du préscolaire jusqu’au dernier
segment constitué par l’enseignement supérieur. En outre, les programmes de formation aux
différents niveaux devraient être une suite logique pour faire de l’apprenant un citoyen
conscient et compétent.
L’académie dans une région donnée a la responsabilité du système éducatif dans cette région,
du préscolaire au supérieur. Elle permet ainsi sa gestion équilibrée pour tenir compte des
interactions indispensables entre les différents niveaux.
A ce jour, les travaux de construction du siège des deux première académies sont très
avancés. Il est urgent de les achever afin de les mettre en activité dans les meilleurs délais.
D’habitude, la responsabilité de la gestion des académies est confiée à des personnes
expérimentées dans le domaine de l’enseignement supérieur, en l’occurrence, ceux qui ont fait
leurs preuves comme recteur ou présidents d’universités.
122
III.2.11. Le renforcement de la qualité pour un enseignement supérieur
durable
Les difficultés de niveau constatées dans les universités trouvent leur origine depuis
les ordres d’enseignement inférieurs. Pour ce qui concerne le secondaire, pourvoyeur direct,
des candidats pour l’enseignement supérieur, il convient d’accorder une attention particulière
à cet ordre d’enseignement à travers la révision du mécanisme de formation de ses
enseignants.
En effet, la formation des enseignants des lycées et collèges pourrait être prise en
compte dans le cadre de la professionnalisation des filières de formation dans les universités
en application de la réforme LMD. Cette option paraît salutaire pour plusieurs raisons. En
accordant un intérêt particulier à ce volet de la formation professionnelle dans les universités,
on accroîtrait nettement le nombre d’enseignants du secondaire. Le besoin crucial en
personnel enseignant du secondaire, qui s’exprime aujourd’hui à plus de 1500 enseignants par
an, impose d’intensifier le rythme de la formation tout en garantissant la qualité et en prenant
en compte la modicité des ressources financières de notre pays. Ces exigences pourraient être
respectées en assignant à l’ensemble des universités la formation de cette catégorie de
personnel comme une spécialisation d’action parmi d’autres. Cela présente de nombreux
avantages : i) former un nombre élevé d’enseignants à partir du baccalauréat (BAC + 3 et
BAC + 4, y compris le stage), ii) allonger la durée de la formation qui passera de deux à trois
ans en vue de garantir la qualité, iii) réduire énormément le coût de la formation dans la
mesure où les bacheliers qui en feront la demande seront directement orientés dans ces
filières, dans les mêmes conditions que les bacheliers dans d’autres filières, iv) diversifier
l’offre de formation en tenant compte des besoins de terrain. Du reste, la formulation de la
demande par le bachelier de s’inscrire dans une filière « Education » dès le baccalauréat
témoigne de sa vocation pour ce corps de métier que beaucoup exercent actuellement sans en
avoir les dispositions morales. Désormais, il faut professionnaliser le métier d’enseignant à
tous les niveaux.
123
III.3. Le défi de l’insuffisance des infrastructures et des
équipements
En se référant aux éléments de diagnostic, relatifs aux infrastructures, les IES du Burkina
Faso, vivent une situation cruciale pour le bon déroulement de leurs activités pédagogiques et de
recherche. L’unanimité est obtenue auprès des premiers responsables des IES que le retard
accumulé dans leurs activités est due en grande partie à l’insuffisance des salles de cours théoriques
(CT), de travaux dirigés (TD) et de travaux pratiques (TP). Le problème de salles se pose non
seulement en termes d’insuffisance mais aussi en termes de leur mauvaise gestion.
Dans le cas de l’UO, il a été mis en place un Service de Suivi du Fonctionnement des
Infrastructures (S.S.F.I). Malgré les efforts de ce service, il n’a pu résoudre les difficultés de
programmation des activités, faute d’une logistique adaptée : informatisation de la gestion, manque
d’esprit de mutualisation de l’ensemble des équipements disponibles sur les campus et même dans
le pays.
Au-delà de cette limite dans la gestion, comment peut-on faire passer 40 groupes de 30
étudiants dans une seule salle de TP en une semaine ? L’analyse révèle aujourd’hui que 2 à 3
étudiants de l’UO se partagent une seule place d’amphithéâtre. Cela contraint parfois les étudiants
des années à gros effectifs à se présenter plusieurs heures avant le début des cours afin d’obtenir
une place pour suivre convenablement les enseignements.
Selon de nombreux avis et observations, ce manque de salles est à l’origine des conflits
entre les enseignants et les étudiants.
Etant donné les effectifs, l’utilisation des TIC dans la pédagogie est indispensable.
Malheureusement selon les enquêtes, beaucoup de problèmes demeurent à ce niveau : mauvaise
qualité des sonorisations des salles, absence ou mauvais fonctionnement des tableaux numériques,
etc.
Le manque d’équipements des laboratoires rend de plus en plus théorique la formation à
l’UO, même dans les disciplines exigeant l’expérimentation (cf. UFR/SEA, SVT, SDS, etc.).
L’insuffisance des infrastructures affecte aussi le fonctionnement administratif des IES : des
services de la Présidence mal logés, l’absence de bureaux pour les enseignants, etc.
La recherche est mal organisée à l’UO pour deux raisons essentielles : le manque de
laboratoires et d’équipements, d’une part, et, le manque de financement, d’autre part.
En conclusion, les acteurs de l’enseignement supérieur attendent un renforcement des
infrastructures et des équipements académiques. Ils attendent dans les meilleurs délais l’achèvement
des 7 pavillons que le gouvernement s’est engagé à construire.
124
Enfin, ils souhaitent une amélioration des conditions de préparation de leurs cours et
d’encadrement des étudiants à travers la mise à disposition d’un minimum de bureaux.
Dans le cas particulier de l’UO, le bâtiment destiné aux travaux pratiques pour les
UFR/SDS, SEA et SVT, déjà achevé aux 3/4, mérite d’être finalisé rapidement si l’on veut ramener
cette université à un fonctionnement normal dans un délai raisonnable.
Tableau 41 : Les infrastructures et les équipements ACTIONS BAILLEURS
POTENTIELS TEMPS DE REALISATION
⋅ Construction d’infrastructures (bâtiments)
Etat burkinabè Partenaires techniques et financiers
court, moyen et long termes
⋅ Equipement des laboratoires de recherche
Etat burkinabé Partenaires techniques et financiers
court et moyen termes
⋅ Amélioration du statut social des personnels enseignants, chercheurs et ATOS
Etat burkinabé
court terme
⋅ Prise en charge du coût de la formation
Etat burkinabè Parents Etudiants (prêts selon le coût des études)
Moyen terme
⋅ Restauration estudiantine Privé national ou international
Court et moyen termes
⋅ Transport d’étudiants Privé national ou international
Court et moyen termes
⋅ Mise en place du fonds de garantie du FONER
Partenaires techniques et financiers Etat
Court et moyen termes
⋅ Informatisation et mise en place des structures réseaux et acquisition de logiciels
Etat burkinabé Partenaires techniques et financiers
immédiatement
125
III.4. Le défi de la gestion des flux d’étudiants à croissance
exponentielle
Selon les normes UNESCO, le nombre d’étudiants dans un pays devrait atteindre 2 %
de la population de ce pays. Au Burkina Faso, si cette norme était respectée on devrait
compter environ 340.000 étudiants. Nous sommes loin du compte avec 86.022 étudiants, soit
23,30 % des effectifs selon la norme. Pourtant, malgré cette faiblesse du nombre d’étudiants,
le pays a du mal à les gérer. Comme on le voit, lorsqu’on parle d’effectifs pléthoriques
d’étudiants au Burkina Faso, c’est tout simplement la caractérisation implicite du divorce
entre la demande et les moyens pour satisfaire cette demande et aussi le placement des
étudiants formés ou diplômés dont beaucoup ne trouvent pas d’emploi. Comme il a été
enregistré lors des enquêtes, il est nécessaire de restructurer en profondeur le système de
l’enseignement supérieur qui ne doit pas se définir par les seules universités mais prendre en
compte toutes les structures de formation au supérieur : les écoles et instituts professionnels et
technologiques, les centres de formation professionnelle, toute structure pouvant conduire à
l’accueil des jeunes à l’issue de leurs études secondaires, soldées par l’obtention du diplôme
de baccalauréat. Chaque structure aurait ainsi ses propres critères d’accès, définis en fonction
des objectifs de la formation. L’offre de formation en termes de possibilités d’accueil et d’une
meilleure orientation des candidats serait acquise.
Pour cela, il faut appliquer le principe des cycles terminaux, recommandé par la loi sur
l’orientation de l’éducation votée en juillet 2007. Le baccalauréat ne serait plus considéré
comme le premier diplôme universitaire. Il n’a rien d’universitaire que le choix des
présidents de jurys de bac. Comme dans les pays anglophones, il serait un diplôme de fin des
études secondaires pour les élèves. Ceux qui voudraient poursuivre des études supérieures
devront répondre aux critères d’accès, dépendant du type d’enseignement choisi.
Dans les conditions actuelles, le défi de la gestion des flux d’étudiants peut trouver
solutions dans les trois cas suivants :
- mise en place des infrastructures conséquentes ;
- utilisation des TIC dans la pédagogie en vue d’une plus grande liberté pour l’étudiant
pour suivre un cours par téléenseignement : enseignement multicentrique, ouvert et à
distance ;
- mise en place des centres universitaires spécialisés dans les régions, sans ambition de
se transformer rapidement en une université complète, ce qui engendre d’autres
126
problèmes comme celui des ressources humaines et des ressources financières qui
resteront longtemps insuffisantes.
Si l’évolution actuelle du nombre d’étudiants est maintenue (15 % d’augmentation en
moyenne par an), il faut s’attendre à une forte population estudiantine dans les cinq
prochaines années comme le montre le tableau ci-dessous. Ce tableau est établi sur la base des
estimations des effectifs d’étudiants de 2012, soit 86.022 étudiants comme l’indique le plan
pluriannuel du Ministères des Enseignements Secondaire et Supérieur.
Tableau 42 : Evolution des effectifs d’étudiants de 2012 à 2013 IES du Burkina Faso
Evolution des effectifs d’étudiants de 2012 à 2013
2012 2013 2014 2015 2016 2017
UO 35.100 40.365 46.420 53.383 61.390 70.599
Ouaga II 15.140 17.411 20.923 23.026 26.480 30.452
UK 11.441 13.157 15.131 17.401 20.011 23.013
UPB 3.570 4.106 4.722 5.430 6.246 7.183
IDS 1376 1.582 1.819 2.092 3.138 3.609
C-U Fada N’Gourma
200 230 265 305 351 404
C-U Ouahigouya
200 230 265 305 351 404
C-U Dédougou
200 230 265 305 351 404
IES privées 18.925 21.764 25.029 28.783 33.100 38.065
Ensemble IES
86.022 99.075 113.939 131.030 151.418 174.133
En 2012, le taux d’encadrement des étudiants est de 50 étudiants pour un enseignant.
Selon les normes internationales, ce taux doit être de 25 étudiants pour les formations
générales, 10 à 15 étudiants pour les formations d’ingénieurs et médicales. Le corps
professoral burkinabè en 2012 est d’environ 700 enseignants permanents.
127
En 2017, pour conserver le même taux d’encadrement que celui actuellement enregistré, il
faudra 3.483 enseignants permanents pour l’ensemble des IES du Burkina Faso, défi
important à affronter.
Il est important de noter à partir des observations des périodes 2006/2011 et projections
20012/2017 que la population estudiantine du Burkina Faso double tous les 5 ans.
128
III.5. Le défi de l’insuffisance et de la mauvaise répartition du
financement face à l’ampleur des besoins
Les enquêtes et les constats sur le terrain montrent l’énormité des besoins dans le
secteur de l’enseignement supérieur : infrastructures, équipements, ressources humaines. Ces
besoins ne peuvent être couverts que si un financement conséquent des IES est possible. Or
lorsqu’on examine les budgets du ministère des enseignements secondaire et supérieur
(MESS) et des universités, il apparaît que beaucoup d’efforts sont encore nécessaires au profit
de ce secteur qui est la clef de voûte du développement durable du pays et son émergence
économique dans le concert des nations.
Tableau 43 : Part des structures de l’Enseignement supérieur dans le budget total alloué à l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
Années Dépenses ES
(FCFA)
Total ES
(FCFA)
Part de budget
de l’Etat allouée
au MESSRS
(FCFA)
Evolution du
Budget national
(budget de
l’Etat)
(CFA)
X 1000 000 000
Part de
budget
consacré à
l’ES dans
le Budget
du MESS
(%)
Part du
budget
de l’ES
dans le
budget
de
l’Etat
(%)
Transferts
Courants
Dépenses
d’Investisseme
nt
2008 18 353457000 3 597 571 600 21 951 028 600 49 802 282 000 984,171 356 44, 08 2, 23
2009 22 550 417 000 2 612 000 000 25 162 417 000 39 020 533 000 1 043, 874 882 64, 49 2,41
2010 25 919 045 000 3 167 723 000 29 086 768 000 51 596 839 000 1 152,300 158 56, 37 2,52
2011 19 211 335 250 4 267 747 122 23 479 082 372 54 756 614 553 1166,3 42, 88 2,01
2012 28 302 986 000 5 208 676 000 33 511 662 000 48 762 661 000 1 400, 781 862 68, 72 2,39
Source : Extrait de la loi des Finances _ volet Ministère de l’Enseignement
Secondaire et Supérieur _ Exercice 2008, 2009, 2010, 2011 & 2012.
Il ressort de ce tableau les remarques suivantes :
1)- D’une année à l’autre, le budget du MESS évolue très peu ; sur les 5 dernières années, il
représente en moyenne 2,31% du budget national. Des pays comme le Sénégal réservent à leur
enseignement supérieur environ 20 % de leur budget annuel.
129
2)- En moyenne, 55,30 % du budget du MESS est consacré à l’enseignement supérieur.
3)- Lorsqu’on analyse les dépenses, on s’aperçoit que les transferts courants (dépenses
sociales) représentent en moyenne 5 à 7 fois le montant des investissements qui assure
l’expansion du système. Cela a fait dire à certains partenaires à juste titre que les budgets
accordés aux universités du Burkina Faso ne sont pas des budgets de développement mais
plutôt des budgets de survie.
III.5.1. L’évolution du budget de l’Etat consacré au MESS
Depuis 1995, les ressources du budget de l’Etat allouées au MESS se présentent,
selon le tableau ci-dessous. La comparaison des deux tableaux indique qu’en termes relatifs,
le budget du MESS dans le budget national a baissé de plus de la moitié entre 1995 et 2012.
Tableau 44 : Le financement
ANNEES BUDGETAIRES
BUDGET DE L'ETAT
(en milliers de F CFA) (1)
BUDGET DU M.E.S.S.R.S.
(en milliers de F CFA) (2)
(2) :(1) (en %))
1995 361 985 963 15 719 264 4,34 1996 360 739 333 20 508 234 5,69 1997 372 469 313 17 616 655 4,73 1998 444 535 258 20 003 059 4,50 1999 464 761 760 28 160 880 6,06 2000 461 495 796 28 620 042 6,20 2001 486 383 506 32 970 728 6,78 2002 578 299 482 33 198 725 5,74 2003 616 212 919 35 891 026 5,82
Source : MESS
130
Tableau 45 : Evolution des dépenses des universités publiques et des œuvres universitaires du Burkina Faso
Années IES
2008
2009
Transf. Courants Dépen. Invest. Transf. Courants Dépen. Invest.
CENOU 3 635 179 500 540 439 500 3 571 675 000 425 000 000
IDS 7 15 448 000 0 1 124 688 000 160 000 000
U.O 4 312 650 600 530 000 000 5 570 988 000 610 000 000
U.O II 185 624 000 1 651 146 800 1 034 136 000 125 000 000
UPB 753 788 000 430 502 300 1 133 936 000 802 000 000
U. K 995 173 000 0 1 612 220 000 490 000 000
CU/OHG 0 0 0 0
CUP/ Fada
0 0 0 0
Tableau 46 : Evolution des dépenses des universités publiques et des œuvres universitaires du Burkina Faso
Années
2010 2011 2012
IES Transf. Courants
Dépen. Invest. Transf. Courants
Dépen. Invest. Transf. Courants
Dépen. Invest.
CENOU 3 931 675 000 626 450 000 4 656 666 000 0 4 346 540 000 0
IDS 1 194 062 000 507 000 000 1 184 457 000 0 1 365 492 000 0
U.O 7 240 923 000 0 8 051 345 000 0 8 011 101 000 85 000 000
U.O II 1 099 961 000 1 064 000 000 1 788 404 500 600 000 000 1 997 641 000 1 439 000 000
UPB 1 681 077 000 595 565 000 1 713 455 000 2 740 658 000 1 862 655 000 2 819 136 000
UK 2 541 623 000 0 2 330 087 750 750 000 000 2 302 874 000 500 000 000
CU/OHG
0 0 0 0 0 0
CUP/ Fada
0 285 000 000 0 144 000 000 0 245 540 000
Source : Extrait de la loi des Finances _ volet Ministère de l’Enseignement Secondaire et
Supérieur _ Exercice 2008, 2009, 2010, 2011 & 2012
Le financement de l’enseignement supérieur au Burkina Faso relève de la quadrature
du cercle tant en dehors de l’Etat, personne n’est disposée à l’assurer. Les familles sont prêtes
à payer jusqu’à 100.000 F par an pour leurs enfants à l’école primaire ou à l’école maternelle,
150.000 à 200.000 F pour l’enseignement secondaire dans le privé et 300.000 à 400.000 F
dans l’enseignement supérieur privé. Mais, lorsqu’il s’agit de l’enseignement supérieur
public, même payer 15.000 F par an paraît excessif. Or selon les dernières estimations de la
131
Banque Mondiale, le coût pédagogique moyen de la formation dans notre région varie de
1.250.000 à 1.500.000 F pour les formations générales. Lorsqu’il s’agit des formations
technologiques, ce coût peut atteindre 5.000.000 F comme c’est le cas à l’Ecole Supérieure de
Santé publique au Bénin, financée par l’OMS.
Comme certains l’ont relevé lors des rencontres, on ne peut pas faire de la formation
de qualité au supérieur à 15.000 F par an. Il est indispensable pour une formation qualifiante
de mettre en place un nouveau schéma de financement de l’enseignement supérieur qui, dans
une durabilité, sera de plus en plus assuré par les apprenants. Il faut donc les aider à financer
leurs formations à l’aide d’un soutien financier qui impliquerait tous les acteurs ou partenaires
potentiels que sont :
- l’Etat ;
- les apprenants ou étudiants ;
- les parents d’élèves et étudiants ;
- le système bancaire national.
Dans ce cas, l’Etat doit trouver un mécanisme de coordination d’un tel schéma de
financement en y apportant les garanties nécessaires pour sécuriser tout le monde.
Un des moyens de financement de l’enseignement supérieur relève de la valorisation
de l’expertise des enseignants en l’organisant de sorte qu’elle puisse être impliquée dans
toutes les études au niveau national. Chaque grand projet a toujours une composante d’étude
qui pourrait être systématiquement confiée à l’expertise nationale même si cette dernière doit
faire appel à un partenariat international.
En conclusion, il n’y a pas de salut pour l’enseignement supérieur sans une politique
de financement efficiente, qui reste à être inventée par l’ensemble des parties prenantes du
système éducatif.
III.5.2. Les besoins de financement des IES du Burkina Faso pour les cinq
prochaines années.
Le plan d’action pour la relance de l’enseignement supérieur au Burkina Faso met en
évidence des besoins de financement, dont l’estimation fine devra faire l’objet d’une étude
financière spécifique par action. Cependant, au regard des défis relevés ainsi que de l’activité
programmatique des différentes structures de l’enseignement supérieur burkinabè une
estimation minimaliste est proposée. Il s’agit d’un «big push» pour permettre à
l’enseignement supérieur burkinabè d’être véritablement le levier de l’émergence.
132
Le tableau ci-dessous montre les estimations prévisionnelles de cet effort. Les montants sont
en milliards de FCFA.
Tableau 47 : Les estimations prévisionnelles des IES et des structures de gestion des questions sociales UNIVERSITE DE OUAGADOUGOU ET DEMEMBREMENTS 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL Amélioration de la gouvernance et conditions des enseignants et ATOS 10 12 14,4 15,84 16,632 68,872 Amélioration de la qualité et des offres de formation 15 16 8 8 8 55 Développement des infrastructures et des équipements 15 15 15 15 15 75 Intégration des facilités des TIC dans les IES 5 3 2 1,5 1,5 13 Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso. 5 5 5 3,5 3,5 22 Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du Burkina Faso 3 4 4 4,5 5 20,5 Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires internationaux. 0,5 1 1 1 1 4,5
TOTAL 53,5 56 49,4 49,34 50,632 258,872
UNIVERSITE OUAGA II 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL Amélioration de la gouvernance et conditions des enseignants et ATOS 5 7 8,4 9,24 9,702 39,342 Amélioration de la qualité et des offres de formation 7 8 8 8 8 39 Développement des infrastructures et des équipements 30 25 25 5 5 90 Intégration des facilités des TIC dans les IES 3 3 2 1 1 10 Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso. 1,5 1,5 1,5 1,5 2,5 8,5 Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du Burkina Faso 1 1 1 3 3 9 Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires internationaux. 0,25 0,5 1 1 1 3,75
TOTAL 47,75 46 46,9 28,74 30,202 199,592
133
UNIVERSITE DE KOUDOUGOU 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL Amélioration de la gouvernance et conditions des enseignants et ATOS 5 7 8,4 9,24 9,702 39,342 Amélioration de la qualité et des offres de formation 7 8 8 8 8 39 Développement des infrastructures et des équipements 20 15 15 10 5 65 Intégration des facilités des TIC dans les IES 3 3 2 1 1 10 Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso. 1,5 1,5 1,5 1,5 2,5 8,5 Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du Burkina Faso 1 1 1 3 3 9 Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires internationaux. 0,25 0,5 1 1 2,75
TOTAL 37,75 36 36,9 32,74 30,202 173,592 UNIVERSITE DE BOBO DIOULASSO 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL Amélioration de la gouvernance et conditions des enseignants et ATOS 5 7 8,4 9,24 9,702 39,342 Amélioration de la qualité et des offres de formation 7 8 8 8 8 39 Développement des infrastructures et des équipements 25 15 15 10 5 70 Intégration des facilités des TIC dans les IES 3 3 2 1 1 10 Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso. 1,5 1,5 1,5 1,5 2,5 8,5 Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du Burkina Faso 1 1 1 3 3 9 Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires internationaux. 0,25 0,5 1 1 1 3,75
TOTAL 42,75 36 36,9 33,74 30,202 179,592
INSTITUT DES SCIENCES 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL Amélioration de la gouvernance et conditions des enseignants et ATOS 2 2 2,4 2,64 2,772 11,812 Amélioration de la qualité et des offres de formation 2 2 2 2 2 10 Développement des infrastructures et des équipements 10 5 5 5 5 30 Intégration des facilités des TIC dans les IES 3 3 2 1 1 10
134
Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso. 1,5 1,5 1,5 1,5 2,5 8,5 Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du Burkina Faso 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 2,5 Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires internationaux. 0,25 0,5 0,5 0,5 0,5 2,25
TOTAL 19,25 14,5 13,9 13,14 14,272 75,062
CIOSP ET FONER 2013 2014 2015 2016 2017 TOTAL
Investissements 2,5 2,525 2,55025 2,5757525 2,60151003 12,7525125
Equipements 1,75 1,785 1,8207 1,857114 1,89425628 9,10707028
Ressources Humaines 1,5 1,875 2,34375 2,9296875 3,66210938 12,3105469
PRETS 45 67,5 101,25 151,875 227,8125 593,4375
Œuvres sociales 30 45 67,5 101,25 151,875 395,625
TOTAL 80,75 118,685 175,4647 260,487554 387,845376 1023,23263
STRATEGIE DE MOBILISATION DU FINANCEMENT DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AU BURKINA FASO
L’analyse des subventions étatiques à l’enseignement secondaire et supérieur montre
l’évolution des efforts de l’Etat, avec toutefois d’énormes besoins non encore satisfaits
(confère défis du financement). Il a été démontré l’importance de l’enseignement supérieur
pour le développement du Burkina Faso.
Le Rapport général du CAR appelle à un effort financier (1 910 milliards CFA, dont
31% de prêts aux étudiants, 18% d’investissements, 10% d’amélioration de l’offre de la
formation, 10% d’amélioration de la gouvernance et des conditions de travail, etc.) à la fois
modeste et conséquent ; modeste au regard du rôle de l’enseignement supérieur dans le
développement économique et social, partant pour en faire du Burkina Faso un pays
émergent ; mais conséquent en raison des ressources globales de l’Etat. C’est fort de ces
constats que le CAR met l’accent, dans sa stratégie, sur quatre sources complémentaires de
financement : l’Etat, le partenariat public-privé, les fonds propres et les bailleurs de fonds.
1. La subvention de l’Etat Au stade actuel, l’Etat est le principal bailleur de fonds de l’Université publique. En
considérant ce sous secteur de l’éducation comme un domaine de souveraineté, il est
souhaitable que l’Etat demeure le premier bailleur de fonds. C’est pourquoi sur l’horizon du
plan d’action du CAR, un effort supplémentaire est demandé à l’Etat burkinabè, afin qu’il
assure le financement d’au moins 60% des actions de relance de l’enseignement supérieur
public. Il est certes évident que les résultats obtenus en matière de scolarisation universelle
sont encore modestes et orientent prioritairement depuis de nombreuses années les efforts vers
l’enseignement primaire, mais au regard des efforts consentis récemment au secondaire, dont
les flux frappent aux portes des universités publiques, il est indispensable que l’assemblée
nationale vote une loi spécifique d’appui à l’enseignement supérieur qui pourra
s’adosser sur la présente proposition. Cette programmation budgétaire pourra être
suivie d’une sacralisation de l’enseignement supérieur.
Le recours à une partie (50%) de la taxe patronale d’apprentissage prélevée sur les
entreprises et organisations qui sont les bénéficiaires des produits de l’enseignement
supérieur. De plus, à l’exemple de la taxe (2%) sur les opérateurs téléphoniques, il pourrait
être institué une taxe (2%) sur le chiffre d’affaires des entreprises minières, des activités
sportives et les produits de luxe...
136
2. Le partenariat public-privé Le partenariat public-privé est l’une des clés de la stratégie de financement du plan
stratégique. Il s’agit d’un montage juridico-financier, qui devrait permettre à un investisseur d’investir
sur le domaine et d’exploiter son investissement pendant 25-30 années avant de le rétrocéder
intégralement à l’Université. Pour une citée de 1500 places, estimée à 3 milliards, pour un loyer de
10 000 FCFA, un investisseur peut avoir sur 30 ans un retour sur investissement d’au moins 80%. Le
Tableau (ci-dessous) donne une indication des gains d’un investisseur.
Tableau 48 : Simulation des gains d’investisseurs A1
Coût Citée 3 000 000 000 Amortissement 100 000 000 Nombre lits 1 500 Location 10 000 Recettes sur un an 180 000 000 Retour brut sur Investissement 80%
Le partenariat public-privé est une sérieuse option de financement, qui peut soutenir
durablement les efforts de l’Etat dans le développement de l’enseignement supérieur. Les organismes
de prévoyances (Caisse Nationale de Sécurité Sociale et CARFO) disposant de fonds de pensions
sont des potentiels cibles pour initier un tel partenariat.
3. Les fonds propres
Dans l’ensemble des Universités Publiques du Burkina Faso la contribution des étudiants aux
coûts de la formation reste marginale. Saisissant l’opportunité des assises nationales sur
l’enseignement supérieur, il est impérieux d’envisager une augmentation des frais d’inscription. Il est
quasiment irréaliste qu’à la maternelle, au primaire et au secondaire les élèves et parents d’élèves
soient disposés à payer souvent des montants très élevés et qu’au supérieur leur contribution en
termes de frais d’inscription devient quasi nulle. C’est pourquoi, pour assurer le financement du plan
d’actions , l’option d’une hausse des frais d’inscription à 50 000 FCFA est souhaitable avec à la clé la
mesure d’accompagnement suivante : la constitution d’un fond boursier correspondant à 15% des
recettes pour assurer systématiquement les frais de scolarité des étudiants démunis et/ou des plus
méritants. A titre d’exemple, avec une telle option c’est en moyenne 15% des étudiants d’une
Université comme Ouaga II, qui pourront bénéficier de ce fonds et c’est au moins 233%
d’augmentation des fonds propres de ladite Université. Cette augmentation sous la vigilance de la
137
communauté universitaire et du Premier Ministère pourra servir de fonds de base pour les
investissements dans l’enseignement supérieur.
Il va s’en dire que l’objectif d’accroissement de l’accès à l’enseignement devient une véritable
source de motivation pour la réalisation du plan stratégique.
Exemple de l’Université Ouaga II
Au regard des progressions observées des effectifs et de l’évolution démographique, dans
l’hypothèse d’une hausse constante des effectifs de Ouaga II avec comme cible la centaine de milliers
en 2020, il suffira de moins de trois ans pour que les recettes augmentent de plus d’un milliard de
FCFA conformément au tableau ci-dessous :
Tableau 49 : Simulation des recettes par une hausse des frais d’inscription sur trois ans
A 1 A2 A3
Frais d’inscription 50 000 50 000 50 000
Nombre Etudiants 12000 17 400,00 25 230,00
RECETTES (FCFA) 600 000 000
870 000
000 1 261 500 000
FONDS Inscriptions (10% Recettes) 90 000 000
130 500
000 189 225 000
Nombre d’inscrits 1 800 2 610 385
4. La mobilisation des ressources auprès de bailleurs de fonds Deux sources de financements seront explorées pour peu que soit admise la culture de levée
de fonds : il s’agit de campagnes de mobilisation de ressources par appel direct à financement
(subventions) et d’emprunts.
a) Mobilisation de ressources par appel direct à financement
Il faut organiser une campagne directe de mobilisation de ressources et une participation
active aux appels à financement de bailleurs de fonds tels :
- L’UEMOA ;
- Foundation Ford ;
- Bill and Melinda Gates Foundation ;
- La chambre des mines ;
- L’Association professionnelle des banques et établissements financiers ;
138
- L’association des assurances ;
- L’USAID ;
- L’Union Européen ;
- La Fondation pour le Renforcement des Capacités en Afrique (ACBF) ;
- La Coopération française ;
- La Coopération suédoise ;
- Le Centre de Recherche et de Développement International (CRDI) ;
- Le Royaume des Pays Bas ;
- Le Royaume de Belgique ;
- Etc.
Selon le plan d’actions du CAR, un bailleur de fonds peut décider de soutenir un ou plusieurs
volets des différents objectifs opérationnels. L’un des mandats des conseils d’administration sera de
rechercher d’autres partenaires financiers afin d’assurer dans des délais raisonnables le financement
intégral ou partiel (3%) du plan stratégique.
L’appel directement à financement pourra être fait (idéalement) par une conférence des
bailleurs de fonds à l’exemple de ce qui est fait par les projets de développement (cas récent de
Bagré Pôle de Croissance).
b) Emprunts
Par une action visant à accroître ses fonds propres, l’Université Ouaga II pourra disposer
d’une capacité d’autofinancement certes, mais surtout d’une solvabilité, à même de lui permettre de
contracter des dettes. Avec l’accord de l’Etat, un financement direct par appel public à l’épargne peut
être utilisé ou un financement auprès d’institutions bancaires de développement. Au regard des
actions, un emprunt à 4% auprès d’une banque de développement ou d’un fonds ou d’une structure de
prévoyance peut permettre le financement des investissements. En prenant l’exemple de à
l’Université Ouaga II, ce cas peut être illustré.
Exemple : Cas de l’Université Ouaga II
En considérant un emprunt de 10 milliards soit plus de 15 millions d’Euros, à un taux de 4%
sur 25 ans et avec un effectif de 15000 étudiants à 50 000 FCFA, l’UO II peut rembourser l’annuité
(amortissement et intérêt) de la dette sur fonds des inscriptions.
En conclusion, la stratégie de financement de l’ambitieuse proposition du CAR pourrait être
adossée sur le schéma suivant décrit dans ci-dessous.
139
Tableau 50 : Répartition des Sources de financement Source du financement %
Etat 60%
Partenariat Public-Privé 20%
Fonds Propres 10%
Subventions extérieures 3%
Emprunt à taux réduit 7%
TOTAL 100%
III.6. Le défi de la réforme LMD
En cette ère de mondialisation, les dispositifs pédagogiques universitaires sont en train de
subir de profondes mutations aux fins de s’adapter aux nouvelles exigences du marché du travail. Ces
réformes sont une étape nécessaire pour la survie de nos universités, du fait de la concurrence. Les
programmes pédagogiques doivent dorénavant permettre à tout étudiant de se former progressivement
en acquérant un ensemble de compétences adaptées à ses préférences disciplinaires et à son projet
personnel, aussi bien dans son pays qu’en dehors de son lieu de résidence, d’où une nécessaire
lisibilité et transférabilité des diplômes.
III.6.1. Le processus de Bologne
Le Processus de Bologne se définit comme un processus de réformes européen qui visait à
créer un Espace européen de l’enseignement supérieur à partir de 2010. La convergence européenne a
été mise en place pour mobiliser les cerveaux européens afin de permettre aux universités de
contribuer à la construction de l’espace européen de l’enseignement supérieur. Il a débuté
officiellement en 1999 avec la signature de la Déclaration de Bologne. Vingt-neuf pays ont signé
cette déclaration le 19 juin 1999 à Bologne (d’où le nom de l’ensemble du Processus). Avant la
signature de la Déclaration de Bologne, un autre document, la Déclaration de la Sorbonne, avait été
adoptée par quatre pays : la France, l’Allemagne, l’Italie et le Royaume-Uni. Cette Déclaration a été
l’élément décisif à l’origine de la Déclaration de Bologne, et a énoncé, dès 1998, les principaux
objectifs de l’Espace européen de l’enseignement supérieur. Il importe de souligner que le Sommet de
Prague en 2001 a introduit plusieurs éléments nouveaux dans le Processus :
140
• les étudiants ont été reconnus comme partenaires à part entière et sur un pied d’égalité dans les
prises de décisions ;
• l’ESIB est devenu membre consultatif du groupe de suivi de Bologne et la dimension sociale
du Processus de Bologne a été soulignée ;
• l’enseignement supérieur est promu comme un bien public relevant de la responsabilité
publique.
Le sommet de Berlin en 2003 a conclu que la recherche est une partie importante de
l’enseignement supérieur en Europe. L’Espace européen de l’enseignement supérieur et l’Espace
européen de la recherche sont en fait les deux piliers de la société fondée sur le savoir.
Par ailleurs, des progrès ont été faits dans les domaines clés suivants :
• évaluation de la qualité ;
• structuration de systèmes basés sur deux cycles ;
• reconnaissance des diplômes et des périodes d’études ;
• le cadre de qualifications.
III.6.2. Les objectifs La Déclaration se fixe les objectifs suivants :
• adoption d’un système de diplômes aisément lisibles et comparables ;
• adoption d’un système qui se fonde essentiellement sur deux cycles principaux, avant et après
la licence ;
• mise en place d’un système de crédits, comme celui du système ECTS ;
• promotion de la mobilité en surmontant les obstacles à la libre circulation des étudiants, des
enseignants, des chercheurs et des personnels administratifs ;
• flexibilité des parcours de formation ;
• promotion de la coopération européenne en matière d’évaluation de la qualité ;
• promotion de la nécessaire dimension européenne dans l’enseignement supérieur.
Les objectifs stratégiques à long terme des politiques de l’UE en matière d’éducation et de
formation sont les suivants :
• faire en sorte que l'éducation et la formation tout au long de la vie ainsi que la mobilité
deviennent des réalités ;
• améliorer la qualité et l'efficacité des systèmes d'éducation et de formation;
141
• promouvoir l'égalité, la cohésion sociale et la citoyenneté active ;
• mettre en valeur la créativité et l'innovation, en particulier l'entreprenariat, et ce à tous les
niveaux d'enseignement.
III.6.3. Les compétences visées en LMD Alors que la mondialisation continue à poser de nouveaux défis, chaque citoyen devra avoir à
son actif un large éventail de compétences clés pour s’adapter avec souplesse à un monde évoluant
rapidement et caractérisé par un degré d’interconnexion élevé. L’éducation, dans sa fonction à la fois
sociale et économique, a un rôle fondamental à jouer pour que les citoyens acquièrent les
compétences clés qui leur seront nécessaires pour s’adapter avec souplesse à ces changements. Il
convient en particulier, en mettant à profit les diverses compétences individuelles, de répondre aux
besoins spécifiques des apprenants en garantissant l’égalité des chances. Les compétences sont
définies en l’occurrence comme un ensemble de connaissances, d’aptitudes et d’attitudes appropriées
au contexte. Les compétences clés sont celles nécessaires à tout individu pour l’épanouissement et le
développement personnels, la citoyenneté active, l’intégration sociale et l’emploi. Le cadre de
référence décrit huit compétences clés :
1. Communication dans la langue maternelle ;
2. Communication en langues étrangères ;
3. Compétence mathématique et compétences de base en sciences et technologies ;
4. Compétence numérique ;
5. Apprendre à apprendre ;
6. Compétences sociales et civiques ;
7. Esprit d’initiative et d’entreprise ;
8. Sensibilité et expression culturelles.
Les compétences clés sont considérées comme étant aussi importantes les unes que les autres,
dans la mesure où chacune d’entre elles peut contribuer à la réussite de l’individu vivant dans une
société de la connaissance. Parmi ces compétences, nombreuses sont celles qui se recoupent et sont
étroitement liées : des aptitudes essentielles dans un domaine donné vont renforcer les compétences
nécessaires dans un autre. Pour être en mesure d’apprendre, il est essentiel de maîtriser les
compétences de base dans les langues, l’écriture et la lecture, le calcul et les technologies de
l’information et de la communication (TIC). En revanche pour toute activité d’apprentissage, il est
fondamental d’apprendre à apprendre. Une série de thèmes sont appliqués dans l’ensemble du cadre
142
de référence et interviennent dans les huit compétences clés : réflexion critique, créativité, initiative,
résolution de problèmes, évaluation des risques, prise de décision et gestion constructive des
sentiments. L’acquisition des connaissances, des capacités et surtout des compétences constitue le
début de la professionnalisation. De plus, l’esprit de créativité et de création d’entreprises vont de pair
avec la professionnalisation.
III.6.4. Les caractéristiques du LMD
La réforme LMD nécessite une architecture commune assurant une flexibilité, une cohérence
et une souplesse des parcours. La mise en œuvre de ce processus requiert que les offres de formations
soient organisées en Domaines de compétence, structurés en Mentions, elles-mêmes déclinées en
Spécialités. La fonctionnalité du LMD se caractérise entre autres par :
- la semestrialisation rigoureuse et maîtrisée des enseignements ;
- la compensation à l’intérieur d’une unité d’enseignement (UE) ;
- la capitalisation des UE ;
- la mobilité ;
- le transfert des crédits.
A. Le système de crédits
Pour favoriser la mobilité culturelle et professionnelle et soutenir une validation réciproque
des apprentissages, des recommandations et principes communs ont été développés dans les domaines
des compétences-clés pour les apprenants, de l'assurance qualité dans l'enseignement supérieur et
l'éducation et la formation professionnelles, de la qualité de la mobilité, de la validation de
l'apprentissage non formel et informel, de l'orientation tout au long de la vie et de la reconnaissance
des certifications à l’étranger. Un système de crédits est une méthode qui permet d’attribuer des
crédits à toutes les composantes d’un programme d’études. La définition des crédits au niveau de
l’enseignement supérieur se base sur les paramètres suivants :
- charge de travail de l’étudiant ;
- nombre d’heures de cours ;
- objectifs de formation.
L’ECTS a été mis en place en 1989 dans le cadre du programme Erasmus. L’ECTS est le seul
système de crédits qui ait été expérimenté et utilisé avec succès en Europe. Mis en œuvre à l’origine
pour assurer le transfert de crédits, l’ECTS a permis de faciliter la reconnaissance académique des
143
périodes d’études réalisées à l’étranger et de développer qualitativement la mobilité des étudiants en
Europe. Depuis peu, l’ECTS évolue vers un système d’accumulation de crédits mis en œuvre au plan
institutionnel, régional, national et européen. Tel était l’un des objectifs clés de la Déclaration de
Bologne de juin 1999. L’ECTS facilite la lecture et la comparaison des programmes d’études pour
tous les étudiants, tant locaux qu’étrangers. Il facilite également la mobilité et la reconnaissance
académique. L’ECTS aide les universités à organiser et à réviser leurs programmes d’études. Le
système peut s’utiliser dans le cadre de programmes et de modes d’enseignement diversifiés. Il
renforce l’attractivité de l’enseignement supérieur européen pour les étudiants d’autres continents.
L'ECTS rend l'enseignement et l'apprentissage plus transparents et facilite la reconnaissance
des études (formelles, non formelles et informelles). Le système est utilisé dans toute l'Europe pour le
transfert de crédits (mobilité des étudiants) et l'accumulation de crédits (parcours d'apprentissage
menant à un diplôme). Il contribue également à l'élaboration d'un programme et à l'assurance qualité.
Les établissements qui appliquent le système ECTS publient leurs catalogues de cours sur Internet,
indiquant notamment de manière détaillée les programmes d'étude, les unités d'apprentissage, les
règlements universitaires et les services aux étudiants.
Les descriptions de cours reprennent les objectifs de formation (les connaissances,
compétences et savoir-faire que les étudiants devraient acquérir) et la charge de travail (le temps dont
les étudiants ont généralement besoin pour atteindre ces objectifs), exprimés en termes de crédits. Le
transfert et l'accumulation de crédits sont facilités par l'utilisation de documents clés ECTS (catalogue
de cours, contrat d'études et relevés de notes) ainsi que par le supplément au diplôme.
L'ECTS peut influencer les décisions de reconnaissance. Ces décisions demeurent toutefois de
la responsabilité des autorités compétentes : professeurs impliqués dans les échanges d'étudiants,
responsables d'admission à l'université, centres d'information sur la reconnaissance, représentants du
ministère ou employeurs.
B. La valeur du crédit
Les crédits ECTS sont basés sur la charge de travail nécessaire à l’étudiant pour atteindre les
résultats attendus à l’issue du processus de formation. Les résultats d'apprentissage décrivent ce que
l'apprenant est supposé savoir, comprendre et être en mesure de faire à l’issue d’un processus
d’apprentissage réussi. Ils sont liés à des descripteurs de niveaux dans les cadres de certification
nationaux et européens. La charge de travail indique le temps dont les étudiants ont en règle générale
besoin pour participer à toutes les activités d'apprentissage (cours, séminaires, projets, travaux
144
pratiques, autoformation, examens, etc.) nécessaires pour parvenir aux résultats d'apprentissage
escomptés.
L’ECTS repose sur le principe selon lequel le travail à fournir par un étudiant à plein temps
pendant une année universitaire correspond à 60 crédits. La charge de travail d’un étudiant inscrit
dans un programme d’études à plein temps en Europe étant, dans la plupart des cas, d’une durée
d’environ 1500-1800 heures par an, la valeur d’un crédit représente donc environ 25 à 30 heures de
travail. L'ECTS est un système d'accumulation et de transfert de crédits centré sur l'apprenant, qui
repose sur la transparence des résultats et du processus d'apprentissage. Il vise à faciliter la
planification, la délivrance, l'évaluation, la reconnaissance et la validation des diplômes et des unités
d'apprentissage ainsi que la mobilité des étudiants. L'ECTS est largement utilisé dans l'enseignement
supérieur formel et peut être appliqué à d'autres activités d'éducation et de formation tout au long de
la vie.
C. L’utilisation et le transfert du crédit
Les crédits sont attribués à des programmes diplômants ou d’études complets ainsi qu'à leurs
différentes composantes pédagogiques (par exemple modules, unités d’enseignement, mémoires,
stages, travaux en laboratoire). Le nombre de crédits attribués à chaque composante dépend de
l'importance de la charge de travail nécessaire pour que l'étudiant parvienne aux résultats
d'apprentissage exigé dans un cadre formel. Les crédits sont attribués à des étudiants individuels (à
plein temps ou à temps partiel), après achèvement des activités de formation requises par un
programme d'études formel ou par une composante pédagogique particulière et après évaluation
positive des résultats d'apprentissage obtenus. Les crédits peuvent être accumulés en vue d'obtenir une
certification sur décision de l'établissement délivrant le diplôme. Si les étudiants ont obtenu des
résultats d'apprentissage dans d'autres contextes ou cadres de formation (qu'ils soient formels, non
formels ou informels), les crédits correspondants peuvent leur être attribués après une évaluation
positive, la validation ou la reconnaissance de ces résultats.
Les crédits octroyés dans le cadre d'un programme peuvent être transférés vers un autre
programme proposé par le même établissement ou un autre. Ce transfert n'est possible qu'à condition
que l'établissement délivrant le diplôme reconnaisse les crédits et les résultats d'apprentissage
correspondants. Les établissements partenaires devraient s'entendre à l'avance sur la reconnaissance
des périodes d'étude à l'étranger. Le transfert et l'accumulation des crédits sont facilités par
145
l'utilisation des documents essentiels de l'ECTS (catalogue de cours, formulaire d'inscription de
l'étudiant, contrat d'études, relevé de note) et du supplément au diplôme.
D. La capitalisation et la compensation
En LMD, tout enseignement doit être validé et capitalisé en termes de crédits. Un
enseignement équivaut généralement à une UE. La compensation présente des pièges dans la mesure
où on peut certes compenser une note, mais les lacunes des connaissances et des compétences
demeurent intactes. Elle doit se faire en tenant compte du système de crédits, c’est-à-dire qu’elle se
fait uniquement à l’intérieur d’un enseignement complexe mais homogène du type Cours + TD/TP.
E. L’évaluation en LMD
L’évaluation est un moment privilégié dans le processus d’enseignement-apprentissage. Elle
doit tenir compte dans son processus, de la qualité des outils d’évaluation, de la pertinence des types
d’apprentissages, des moments et des formes d’évaluation et conduire à une décision. La non maîtrise
de ses outils et stratégies pourrait porter préjudice au processus d’enseignement-apprentissage. La
formation des enseignants aux techniques d’évaluation en contexte LMD est une urgence et une
nécessité afin de diversifier les modalités d’évaluation, celles-ci devant tenir le plus grand compte des
différentes contraintes liées au système d’enseignement dans nos universités en réfléchissant sur les
processus, procédures et outils d’évaluation, l’évaluation des compétences dans le cadre du LMD,
l’évaluation diagnostic, formative et sommative, la question des crédits, des compensations et des
transferts en contexte d’enseignement LMD, etc. Le LMD présente-t-il des spécificités en matière
d’évaluation ? Si oui, comment les prendre en compte dans le contexte qui est celui des universités
africaines ? On peut retenir que :
- l’évaluation des compétences peut bel et bien s’appliquer dans notre contexte à
travers notamment les mémoires, les stages, les tests, etc.
- en LMD, il est indispensable d’associer évaluation des compétences et évaluation des
apprentissages en fonction des objectifs visés et en adaptant les outils d’évaluation ;
- en LMD, l’enseignant doit être capable d’associer les deux types d’évaluation
(connaissances et compétences), d’où la nécessité de le former, notamment en
techniques d’évaluation et plus largement en Sciences de l’Education et / ou en
pédagogie universitaire.
146
F. Les questions à choix multiples (QCM)
Les QCM sont un outil d’évaluation du domaine cognitif avec comme avantages :
l’objectivité, la brièveté des réponses, la rapidité des corrections, la couverture d’un large champ
(chapitre, ensemble du cours), etc. Toutefois, les QCM connaissent quelques limites dont leur
inaptitude à apprécier les facultés rédactionnelles et à susciter des solutions originales, leur incapacité
à explorer les domaines du savoir-faire et du savoir-être. Nos systèmes éducatifs actuels privilégient
l’évaluation des connaissances (domaine du savoir) et non celle des compétences (aptitudes et
attitudes). Dans le système LMD, l’enseignant doit pouvoir évaluer à la fois les connaissances et les
compétences avec des outils adaptés.
Les QCM ne sont pas une panacée et ne sont pas incompatibles avec les effectifs pléthoriques.
Tous les domaines (Sciences Humaines, Sciences, Droit, etc.) peuvent être concernés par l’évaluation
à l’aide des QCM. Les QCM sont plus adaptées au domaine des connaissances par opposition à celui
des aptitudes et des attitudes. Elles demandent la mise en place d’une banque de données riches et
constamment renouvelées. L’utilité et l’efficacité des QCM sont établies. Les QCM doivent être
associées à d’autres types d’évaluation.
G. Gestion des étudiants : scolarité, crédits, mobilité, flexibilité
En dépit des contraintes liées à la mise en œuvre de la réforme LMD, ce dernier apparaît
aujourd’hui comme une réforme incontournable et aucune de nos universités ne pourrait s’en
soustraire, mondialisation oblige. Les aspects les plus importants concernés par la réforme sont : la
scolarité des étudiants, les offres de formation, l’affectation des crédits, les parcours et la mobilité des
étudiants. Le LMD est une chance pour nos universités du fait de la lisibilité et de la comparabilité
des diplômes (notamment avec le supplément au diplôme), sans compter la mobilité, la généralisation
du système de crédits capitalisables et transférables. Dans un tel système, une structure comme celle
de la Scolarité devient une pièce maîtresse dans le dispositif de gestion des étudiants : inscriptions,
informations sur les parcours, les offres de formation, délivrance de diplômes, orientation des
étudiants, etc. Le LMD constitue un véritable défi à relever. Aucun aspect de sa mise en place ne
pourrait être occulté, faute de quoi nous serons devant un échec programmé !
147
III.6.5. Le LMD dans les espaces UEMOA et REESAO Un regard rapide sur les Universités de la sous-région ouest-africaine permet de faire les
constats suivants :
- accroissement des effectifs des étudiants face à des capacités d’accueil insuffisantes ;
- faiblesse du taux d’encadrement des étudiants ;
- inadéquation des programmes pédagogiques axés sur une formation théorique ;
- inadaptation de la formation aux besoins du marché de l’emploi ;
- fort taux des échecs ;
- insuffisance des équipements (TIC, documents, matériels de laboratoire).
Face à ces constats, certaines Universités comme c’est le cas de celle de Ouagadougou se sont
engagées dans des réformes en profondeur. On peut ainsi citer la Refondation en Octobre 2000 qui a
essentiellement visé l’amélioration qualitative et quantitative des prestations de l’Université, tout en
renforçant la professionnalisation, l’ouverture de l’Institution universitaire à son environnement, le
développement des capacités institutionnelles et infrastructurelles, etc. En dépit de tous ces efforts,
les missions, somme toute nobles et louables de l’Institution universitaire, sont restées difficiles à
réaliser pour diverses raisons. C’est pourquoi, au regard des profondes mutations de l’enseignement
supérieur au plan international, la conférence mondiale de l’Unesco d’octobre 1998 à Paris avait jeté
les bases d’une nouvelle conception tant au niveau du statut qu’au niveau des missions de l’Institution
universitaire dans sa nouvelle configuration. Parmi les principales recommandations, on peut retenir :
- la promotion de la mobilité du corps enseignant et des étudiants ;
- l’approche des problèmes de façon multi-transdisciplinaire ;
- la mise en place des structures d’orientation, de conseil et de tutorat à l’intention des
étudiants ;
- la généralisation des TIC.
Il n’est un secret pour personne, cette nouvelle vision du statut et des missions de l’Université
découle de la mondialisation qui implique :
- l’acquisition des connaissances, des capacités et des compétences ;
- la vérification de ces capacités et de ces compétences par la reconnaissance internationale
des diplômes délivrés ;
- l’uniformisation du système d’enseignement au plan international ;
- la variété des curricula ;
- l’adéquation formation / emploi ;
- la mobilité des étudiants, des enseignants et des chercheurs.
148
La naissance du Réseau pour l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de l’Ouest
(REESAO) au terme du séminaire de cadrage de Lomé les 10, 11 et 12 octobre 2005 est une réponse
institutionnelle concrète traduisant la volonté des Universités membres du Réseau de s’approprier la
réforme LMD et de parvenir à terme, à une harmonisation des politiques de formation et de recherche
dans l’espace du Réseau. Ce séminaire interuniversitaire avait jeté, on s’en rappelle, les bases
juridiques, administratives et organisationnelles du REESAO. Ce Réseau, constitué par un certain
nombre d’Universités de la sous-région ouest-africaine, s’est fixé pour objectif d’œuvrer de façon
concertée et consensuelle à la mise en place du LMD dans les Universités membres du Réseau : les
Universités du Burkina Faso (Ouagadougou, Koudougou, Bobo-Dioulasso), du Mali, du Niger
(Abdou Moumini), de Côte d’Ivoire (Bouaké, Abobo-Adjamé, Cocody), du Togo (Lomé et Kara)
ainsi que du Bénin (Abomey-Calavi et Parakou).
La mise en place du LMD tient au souci de meilleures performances des Universités par une
organisation plus rationnelle de l’activité pédagogique et de recherche d’une part, et une gestion plus
efficiente des ressources humaines, des infrastructures, ainsi que de la population estudiantine et du
corps enseignant, d’autre part, grâce notamment à leur mobilité. Conscientes des avantages réels de
cet instrument, les Universités d’Afrique de l’Ouest s’organisent afin de créer les meilleures
conditions pour son adoption et accroître leur capacité opérationnelle. Ces exigences de la
mondialisation des savoirs sont à l’origine de la mise en place de la réforme LMD, soutenue par des
institutions bancaires comme la BAD, la BOAD, l’UEMOA, etc., après approbation du CAMES qui a
envisagé sa généralisation en 2011.
Sous l’égide de l’AUF, du CAMES et de la Banque Mondiale, des séminaires
interuniversitaires se sont tenus sur les thématiques suivantes : « Etudier autrement », « Evaluer
autrement », « Gérer autrement », « Professionnaliser », « Enseigner autrement », « Gouvernance
universitaire », Les universités africaines dans le contexte mondial de la transformation de
l’université », « Mettre les établissements d’enseignement supérieur d’Afrique au cœur des stratégies
de développement fondées sur la connaissance ».
A. Pourquoi s’approprier le LMD ?
- la nécessité de penser l’université africaine pour l’Afrique ;
- l’inadaptation des méthodes et des contenus de l’enseignement supérieur en Afrique ;
149
- en dépit des efforts consentis par l’UNESCO, la conférence mondiale sur l’enseignement
supérieur de Paris (1998) reconnaîtra l’échec de toutes les tentatives menées jusque-là dans le
secteur de l’enseignement supérieur ;
- les « péchés de Bologne » : repli de l’Europe sur elle-même (européano-centrisme),
organisation du « brain drain », cynique jeu de la coopération-compétition ;
- l’échec des vielles réformes, pilotées d’en haut ;
- le LMD recherche l’adhésion de tous les acteurs concernés ;
- demain la bataille sera celle de la qualité et de la compétence ;
- l’adaptation du système aux moyens et aux besoins des pays.
B. Les contraintes du LMD
- la résurgence de certaines résistances faisant blocage à l’aboutissement des négociations
parfois longues et pénibles ;
- le caractère hybride du système de formation avec la coexistence du LMD et de l’ancien
système ;
- l’absence d’une véritable harmonisation sauf l’adoption de la durée de formation au
premier cycle (trois ans) ;
- l’absence d’évaluation du système ;
- la non adaptation des textes de la Fonction Publique pour prendre en compte les diplômes
découlant du LMD : Licence = BAC + 3 et Master = BAC + 5 (des candidats aux concours
2012 ont rencontré des difficultés relatives à la reconnaissance de leurs diplômes).
En guise de conclusion, la récente adoption du LMD par nos Universités constitue l’un des
défis majeurs et urgents à relever. Le LMD a ses exigences. Comment le réussir dans un contexte peu
favorable, marqué par des débrayages à répétition ? Disons-le tout net, le LMD ne s’accommode pas
avec l’instabilité. Nos systèmes actuels sont des systèmes essentiellement « diplômants », axés sur les
savoirs (connaissances) et non sur les compétences (aptitudes et attitudes), d’où le taux élevé de
chômeurs diplômés et surtout l’urgence de revoir les fondements de nos systèmes éducatifs en mal
d’expression et d’existence. Ces constats sont à la base de la réflexion actuelle sur le LMD où, au
contraire, l’accent est mis sur l’approche selon les compétences, avec une prise en compte des profils,
des parcours et des niveaux des apprenants.
150
En dépit des contraintes liées à la mise en œuvre du LMD, ce dernier a contribué à la
dynamisation de certaines filières et constitue un catalyseur de promotion de la réussite. Le LMD,
faut-il le rappeler, se présente comme une chance pour nos Universités, nos étudiants, nos
enseignants, nos chercheurs et nos Etats. Elle impose une nouvelle vision de la gouvernance
universitaire de même qu’une autre approche de la culture académique. Elle assure une grande
flexibilité des parcours de formation, une meilleure mobilité des enseignants, des chercheurs, des
étudiants, etc., et permet une grande ouverture sur le monde scientifique et sur celui de l’emploi. En
dépit de sa complexité apparente, le LMD s’impose à toutes les institutions d’enseignement supérieur
dont les nôtres. Il s’agit d’une mutation profonde de toute la gouvernance universitaire et d’une
nouvelle culture académique et de recherche à acquérir. Il faut le reconnaître, les réformes proposées
par la Refondation place les Universités du Burkina en pool position dans ce nouveau système. OUI,
nos universités doivent s’inscrire dans la perspective de la réforme LMD, parce qu’elle offre plusieurs
avantages pour nos étudiants, nos enseignants, nos universités et nos Etats. Elles doivent avant tout
développer de nouvelles et ambitieuses politiques de coopération interuniversitaire tant il est vrai que
la mobilité, une des pierres angulaires du LMD, se fonde principalement sur la capacité de nos
Universités à créer, à développer et à entretenir de vastes réseaux de coopération interuniversitaire.
Toutefois, des contraintes émaillent encore le projet LMD, notamment les grands effectifs, la
non flexibilité des contenus (programmes) et des pratiques d’enseignement (méthodologies et
volumes horaires), le manque de moyens humains et financiers, les difficultés liées à la formation
professionnelle des acteurs du système, etc. A ces contraintes, s’ajoutent les réticences des parents,
des élèves, des syndicats et même de certains enseignants. Se posent aussi en filigrane et de façon
récurrente, les épineuses questions liées à la revalorisation de la fonction enseignante et à la formation
des formateurs qui, plus qu’une nécessité, deviennent une urgence à prendre en compte au sein de nos
systèmes et de nos universités, notamment dans le domaine des TIC et de la pédagogie universitaire.
Si les différentes résolutions sont traduites dans les faits aussi bien par les Universités que par
le pouvoir public, le LMD contribuera à la réalisation de plus grandes performances en matière de
recherche et d’enseignement. Toutefois, il est urgent et nécessaire d’engager dès à présent, une
campagne de sensibilisation, d’information et de formation à l’endroit des différents acteurs du
système afin d’obtenir leur adhésion et leur contribution au LMD. En effet, parmi les entraves à la
mise en œuvre du LMD figurent entre autres les pesanteurs institutionnelles et la résistance naturelle
au changement car « gérer autrement » nécessite une continuelle volonté de remise en cause des
pratiques et habitudes surannées. Ces contraintes ne pourront être levées que par une refonte globale
151
de nos systèmes éducatifs et par une meilleure sensibilisation des acteurs de l’Education. La nécessité
s’impose donc de poursuivre l’information et la sensibilisation des différents acteurs de nos systèmes
éducatifs afin de les convaincre à s’engager résolument dans le renforcement des capacités de nos
universités par la mise en œuvre d’une réforme LMD adaptée à nos réalités.
Le LMD est une chance et un défi pour nos systèmes d’enseignement supérieur qui doivent
opérer cette mutation devenue une nécessité du fait de la mondialisation. Toutefois, nos universités
ont intérêt à se démarquer du suivisme et de l’esprit de dépendance pour construire un système,
adapté aux véritables besoins de nos sociétés. Dans cette perspective, tous les acteurs concernés par
cette réforme doivent s’informer et s’impliquer davantage dans la mise en œuvre d’un système apte à
répondre à la question du développement durable de nos Etats. Les défis sont à la fois nombreux et
grands, mais c’est le passage obligé que nous devons emprunter si nous voulons que nos Universités
remplissent leurs missions régaliennes et qu’elles remportent le pari de l’excellence. L’objectif final
étant d’accompagner efficacement l’option stratégique du Gouvernement de faire du Burkina Faso un
pays émergent disposant dans tous les corps de métiers d’une expertise à la fois suffisante et qualifiée
dans sa quête permanente d’un développement intégral, inscrit dans la durabilité et qui tient compte
des besoins fondamentaux du citoyen burkinabè.
On entend souvent dire à propos du LMD que « nous n’avons pas le choix » et cela est
souvent dit de façon négative, quelque peu fataliste. Mais, avons-nous jamais eu le choix dans nos
systèmes éducatifs qui se contentent souvent de copier ce qu’on fait ailleurs ? Il ne s’agit pas de faire
du neuf avec du vieux, ni d’y aller en rangs dispersés, mais sur la base d’une organisation sous-
régionale ou régionale en mettant en synergie toutes nos potentialités. Le LMD n’est pas du prêt-à-
porter, il n’en existe pas un modèle universel. A chacun son LMD ! En conséquence, chaque
institution y entrera en tenant compte de sa propre histoire, de ses réalités sociales et économiques, de
ses contraintes, de son environnement, de sa propre identité. Il faut harmoniser le concept au niveau
sous-régional avec des référentiels communs, objectifs et compréhensibles sur la base d’un consensus.
L’essentiel étant d’y entrer de façon progressive et collective, tout en respectant les spécificités de nos
universités et de nos Etats. Le LMD est un système d’excellence dont on doit savoir expliquer les
avantages pour une bonne réception par les acteurs de l’éducation et le marché du travail :
INFORMER, FORMER, SENSIBILISER, CONVAINCRE, des mots dont dépend la réussite du
LMD.
152
III.7. Le défi des technologies de l’information et de la communication
(TIC)
Les technologies de l’information et de la communication (TIC) constituent aujourd'hui un
vecteur de transmission des savoirs et d'aide à l'apprentissage. Ce sont des outils incontournables au
service des universités. Elles ouvrent des opportunités nouvelles comme la démultiplication des offres
de formation ; en effet, elles permettent de franchir la frontière du temps et de l’espace en offrant la
possibilité de travailler ou d’apprendre à son rythme et indépendamment du lieu. Cependant, pour
pouvoir bénéficier de ces possibilités, les universités doivent mettre en œuvre une stratégie pour
garantir un bon usage des technologies en prenant en compte la dimension technique et la dimension
humaine.
En effet, il s’agit d’une innovation complexe qui demande des changements selon de
nombreuses dimensions : habiletés des individus (savoir utiliser Internet et les environnements de
FAD), changements des méthodes (méthode d’enseignement, pédagogie centrée sur l’étudiant, etc.) et
des outils d’enseignement (Internet et Intranet deviennent des outils au service de l’enseignement).
Il est indispensable pour les universités du Burkina de s’aligner sur les standards
internationaux en matière d’intégration et d’utilisation des TIC dans l’enseignement, la formation et la
recherche scientifique et technologique. Selon certains avis obtenus lors des enquêtes, pour que les
étudiants puissent bénéficier des TIC dans la pédagogie, un mécanisme devrait être mis en place pour
leur favoriser l’acquisition des microordinateurs portables.
Au niveau de l’UO, l’université qui connaît les problèmes les plus cruciaux en termes de
gestions des flux d’étudiants, il existe au moins quatre (04) centres de ressources informatiques (CRI)
qu’il conviendra de rééquiper pour améliorer la recherche documentaires pour les étudiants : CRI de
l’UFR/SEA/SVT ; CRI UFR/LAC/SH ; CRI UFR/SDS et le CRI commun à l’ensemble de
l’université.
La plupart des universités du Burkina Faso disposent aujourd’hui des campus numériques de
l’Agence Universitaire de la Francophonie. Ces campus numériques constituent aussi des
opportunités à saisir pour faire face au défi des TIC dans les IES de notre pays.
Pour terminer sur ce point, on peut affirmer que les TIC offrent non seulement de nouvelles
façons de dispenser l’enseignement, mais aussi les compétences axées sur les TIC sont elles-mêmes
un produit éducatif de première importance.
153
L’aptitude technologique, c’est-à-dire la capacité d’utiliser le matériel et les logiciels, est de plus en
plus perçue comme un volet important de la formation dans nos universités.
Cependant, on ne peut pleinement apprécier les avantages et les utilisations des TIC sans tenir
compte de leurs répercussions financières. Les questions d’infrastructures et de conception des
programmes peuvent avoir un effet déterminant sur le succès. Ce sont les coûts associés à ces
technologies qui représentent l’obstacle le plus important à l’expansion de l’utilisation des TIC
dans nos universités.
Plusieurs actions doivent être engagées pour consolider la culture des TIC dans les IES du
Burkina Faso.
Action n° 1: Mettre à niveau l’infrastructure informatique
Il s’agit de construire, développer et opérationnaliser un réseau Internet pour l’Enseignement
Supérieur et la Recherche qui aura les missions suivantes :
� être un fournisseur d’accès internet autonome ;
� assurer l’interconnexion des structures d’enseignement et de recherche ;
� développer des plateformes de e-learning ;
� assurer la téléphonie IP pour les structures d’enseignement et de recherche.
La conception et la réalisation de ce réseau se feront en partenariat avec le ministère en charge
des TIC.
Action n° 2: Généraliser l’utilisation des TIC dans l’enseignement et la formation
Les outils pédagogiques correspondant aux nouvelles approches des savoirs vont être mis en
place dans chaque discipline et dans la transdisciplinarité afin de proposer aux étudiants de nouveaux
modes d’apprentissage et d’évaluation.
L'accès ouvert aux ressources numériques dans l'enseignement supérieur et la recherche devra
alors s'accélérer. La mise en ligne des ressources pédagogiques numériques, les outils d'enseignement
à distance et les forums vont constituer un complément de l'enseignement présentiel pour les
étudiants, un service pour des publics éloignés des universités ou ne pouvant s'y rendre et une vitrine
pour en attirer de nouveaux.
Ce sera donc un excellent levier, à la disposition de chaque université et de chaque
composante, pour construire des parcours, des démarches et des séquences pédagogiques à l'appui de
la réussite de leurs étudiants.
154
Action n° 3: Mettre en place des Environnements Numériques de Travail et développement des
services et des ressources numériques
Elle se fera par la mise en place de schémas directeurs et d’un portail d’accès aux ressources
numériques, partagé entre les enseignants, les étudiants, les autres personnels et acteurs du système
universitaire. Elle permettra également de proposer de nouveaux services numériques aux usagers des
universités.
Les schémas directeurs auront aussi vocation à accompagner le développement des usages et à veiller
notamment à la mise en place d'équipements individuels et d'infrastructures de réseau sans fil : bornes
wi-fi. L’accès des usagers aux liaisons à très haut débit doit être généralisé.
III.8. Le défi de l’amélioration des conditions de travail et de la revalorisation des salaires des enseignants et des autres catégories de personnels
En général, l’attention est portée sur les enseignants du supérieur dont la position est éminente
au sein des IES. Toutefois, l’expérience vécue ces dernières années montre qu’il n’est pas possible
d’avoir un campus paisible et d’atteindre les objectifs de qualité, de pertinence et de performance en
laissant de côté le personnel ATOS.
III.8.1. Les enseignants-chercheurs
De façon unanime, les enseignants-chercheurs (par facilité, il sera simplement question des
enseignants) et leurs syndicats se plaignent de leurs conditions de travail qui laissent à désirer sur
différents plans et souhaitent que des améliorations sensibles y soient apportées. A cela s’ajoute le fait
que des Etats de la sous-région viennent de procéder à des améliorations sensibles de la situation
salariale de leurs enseignants du supérieur. Or l’information circule entre les enseignants des
différents Etats de la sous-région provoquant la frustration des enseignants des Etats dont la situation
n’a pas été revue à la hausse de manière sensible. Même les institutions et personnes extérieures
rencontrées par le CAR au cours du mois de juillet reconnaissent la nécessité de faire quelque chose
sur ce plan.
La situation salariale peu reluisante des enseignants-chercheurs a été indexée comme l’une des
causes majeures de la crise dans les institutions d’enseignement supérieur (IES). Elle a été au centre
de la grave crise de 2008-2009 s’étant traduite par une longue grève des enseignants-chercheurs. Les
155
concertations entre le gouvernement et les organisations syndicales des enseignants, en l’occurrence
le SYNADEC, avaient abouti à une amélioration notable de ces conditions. Cependant, les enquêtés,
particulièrement les enseignants, ont souligné que l’augmentation entrée en application n’était ni le
fruit d’un consensus des parties prenantes de la discussion instaurée à l’époque ni à la hauteur des
attentes. Ainsi, aujourd’hui le constat est que plus de la moitié des enseignants enquêtés (58% à 90%
selon les universités) reviennent sur cet aspect. Sous cette rubrique ont été évoqués : le manque
d’enseignants, le traitement salarial insuffisant, les mauvaises conditions de travail dont le manque ou
l’insuffisance de bureaux, d’amphithéâtres, de salles de cours, de TD et de TP, les programmations
démentielles aussi bien pour les enseignants que pour les étudiants… L’une des conséquences de cette
situation est la surcharge de travail, ayant entrainé la baisse accélérée de la motivation des membres
du corps enseignant. Certes, la mise en application du LMD doit avoir pour conséquence un certain
allègement du volume horaire présentiel des enseignants. Mais la réussite de cette réforme requiert un
accroissement de leur présence effective sur le campus et de l’encadrement au profit des étudiants. Il
y a nécessité de se pencher sur cette situation des enseignants de manière préventive au risque de voir
le climat se détériorer de façon silencieuse mais continue avec un risque d’explosion brutale et
durable, impactant négativement et sûrement les performances académiques et pédagogiques de nos
institutions publiques d’enseignement supérieur. La sagesse populaire n’enseigne-t-elle pas que
mieux vaut prévenir que guérir ?
La réflexion du CAR sur cette situation a fait l’objet du défi n° 7 du plan d’urgence de
sortie de crise et de rattrapage avec les principales actions ci-dessous évoquées mais il
conviendrait, pour la finalisation de certaines de ces mesures, qu’une commission technique
spécialisée soit chargée de leur étude approfondie.
Action n° 1 : Revalorisation des indemnités de responsabilités académiques (Présidents et vice-
présidents, Directeurs et Directeurs adjoints d’UFR, d’instituts et d’écoles, Directeurs et directeurs
adjoints d’écoles doctorales, chefs de départements) et amélioration des conditions de travail. Les
acteurs universitaires, dans leur ensemble, déplorent leurs conditions de travail. L’absence de
motivation aux postes de responsabilités entraine aujourd’hui un désintérêt total des enseignants vis-
à-vis de ces postes. Pour disposer d’un chef de département, il arrive parfois que l’on procède, à partir
de la liste nominative des enseignants, à une désignation selon l’ordre alphabétique, chacun se voyant
ainsi obligé à son corps défendant d’assumer cette responsabilité à un moment ou à un autre. Pour les
directeurs et les directeurs adjoints d’UFR, bien que ce soit des postes électifs, l’absence de
candidatures lors du renouvellement des mandats conduit quelquefois à des nominations.
156
Les propositions du tableau ci-dessous s’appuient sur les pratiques observées dans les sous-régions
Afrique occidentale et Afrique centrale.
Tableau 51 : Les propositions sur les indemnités de fonctions ou de responsabilités des responsables dans les IES
N° Fonction Indemnité proposée (Francs CFA)
1 Chef de laboratoire 50 000 2 Chef de département 50 000 3 Directeur Adjoint d’UFR, d’Institut ou d’Ecole 100 000 4 Directeurs d’UFR, d’Institut ou d’Ecole 125 000 5 Vice-présidents d’Université 350 000 6 Chargé de mission de centre universitaire 350 000 7 Président 500 000 8 Recteur d’académie 700 000
Il est à signaler que la proposition de revalorisation de l’indemnité des responsables
universitaires est souvent accompagnée du souhait de rendre effective l’élection des présidents des
universités publiques, prévue par les textes en vigueur.
Action n° 2 : Amélioration des conditions salariales et indemnitaires des enseignants-
chercheurs
L’ensemble des enquêtés, y compris les étudiants, les partenaires sociaux et la société civile
sont unanimes sur la nécessité de revaloriser les conditions salariales des enseignants. Les
rémunérations payées aux enseignants du supérieur au Burkina Faso font partie des plus faibles de
l’espace UEMOA. La plupart des autres pays viennent d’entreprendre la revalorisation des conditions
salariales et indemnitaires de leurs enseignants en vue d’attirer les jeunes vers l’enseignement
supérieur et réduire la fuite des cerveaux vers d’autres secteurs (institutions internationales et sous-
régionales, entreprises privées et publiques…) et vers d’autres universités de la sous-région mieux
rémunérés. Les conditions de travail des enseignants constituent un déterminant très important dans la
qualité de la formation, elle-même définie par le rang attribué à chaque université dans le classement
internationale. A titre d’illustration, l’Université de Ouagadougou ne figure plus depuis 2011 dans la
classement de Shanghaï. Des universités comme celle de Dakar ou du Bénin y ont fait leur entrée.
Jusqu’à une date récente, notre université occupait la deuxième place en Afrique de l’Ouest après
celle de Dakar. Elle a perdu cette place.
Plusieurs modalités se présentent dans le cadre de la revalorisation de la situation salariale des
enseignants. D’abord, elle pourrait ou devrait toucher les différents éléments de la rémunération que
157
sont le salaire de base ou salaire indiciaire et les indemnités (de logement, académique, de fonction ou
de responsabilité…) dans la même proportion ou dans des proportions variables. Ensuite, un indice de
revalorisation pourrait être adopté et appliqué aux différents éléments (par exemple de 1,5 à 2). Enfin,
il est certain qu’un relèvement substantiel des indemnités spécifiques est plus aisé en ce sens qu’il ne
risque pas de faire tâche d’huile sur les autres agents de la Fonction publique mais il a l’inconvénient
de n’entrainer aucune répercussion sur la retraite des enseignants du supérieur.
Pour donner une idée de la variété des approches de la revalorisation, quelques exemples
peuvent être fournis.
Au Niger, le décret n° 2009-021/PRN/MESSR/T du 20 janvier 2009 portant modification du
décret n° 2007-017/PRN/MESSR/T du 17 janvier 2007 portant statut particulier des personnels
enseignants et chercheurs de l’Université Abdou Moumouni de Niamey a fait passer la valeur du
point indiciaire de 2 750 FCFA à 4 180 F CFA. En effet, son article 1er est libellé comme suit :
« L'article 59 du décret n° 2007-017/PRN/MESSRIT du 17 janvier 2007 portant statut
particulier des personnels Enseignants et Chercheurs de l'Université Abdou Moumouni de Niamey est
modifié ainsi qu'il suit :
Au lieu de : La valeur du point indiciaire est fixée à 2 750 F CFA
Lire : La valeur du point indiciaire est fixée à 4.180 F CFA ».
Au Bénin, la récente revalorisation, entrée en application en octobre 2011, s’est opérée comme
suit :
- application d’un coefficient multiplicateur au salaire indiciaire : 1,5 pour les
assistants ; 2,5 pour les maitres assistants ; 2,8 pour les maîtres de conférences ; 3 pour les
professeurs titulaires ;
- indemnité de logement : 100 000 F pour les assistants ; 150 000 F pour les
catégories supérieures ;
- prime de bibliothèque allant de 30 000 F à 50 000 F selon la progression dans
le grade ;
- une prime de qualification calculée sur le salaire de base à raison de 30% pour
les assistants, 40% pour les maitres assistants, 50% pour les maitres de conférences et 60%
pour les professeurs titulaires.
La Côte-d’Ivoire a, dans sa réforme de 2007 (décret n° 2007-577 du 13 septembre 2007 :
- revu à la hausse le salaire indiciaire donnant par exemple pour les professeurs
titulaires le montant brut hors indemnités de 1 361 283 F ;
158
- maintenu les indemnités classiques comme l’indemnité de logement ;
- accordé une indemnité académique de 125 000 F à tous les enseignants du
supérieur et une indemnité d’encadrement de 50 000F pour les assistants et maitres assistants,
100 000 F pour les maitres de conférences et 125 000 F pour les professeurs titulaires.
Le Togo, à travers le décret n° 2004-056/PR du 28 janvier 2004, accorde, outre des primes de
domesticité allant de 40 000 F à 250 000 F, des indemnités mensuelles suivantes : recteur-chancelier :
350 000F ; Vice-recteur-Vice-chancelier : 300 000 F ; Président : 250 000 F ; Vice-président :
200 000 F ; Doyen de faculté : 175 000 F ; Vice-doyen : 150 000 F ; Directeur d’école ou d’institut :
150 000 F ; Directeur adjoint : 125 000 F.
Pour refléter les idées formulées lors de rencontres et dans les documents des enquêtes, il
convient de noter les souhaits ou revendications ci-dessous :
- Aide à la création de l’Assurance santé /Mutuelle des enseignants-chercheurs ;
- Aide à l’acquisition de logements ou terrains par les enseignants ;
- Réorganisation de la classe exceptionnelle en augmentant les échelons pour éviter qu’un
enseignant ne fasse plusieurs années sans augmentation de salaire, avant sa retraite ;
- Ouverture immédiate des droits à la retraite en cas de départ anticipé à la retraite ; à ce titre,
on note que le Niger permet d’aller à la retraite sur demande 5 ans avant l’âge limite et de jouir
immédiatement de sa pension de retraite.
Pour apporter sa contribution à la revalorisation des conditions de travail des
enseignants-chercheurs des universités publiques du Burkina Faso, le CAR fait les propositions
ci-dessous en ce qui concerne la grille de salaires et des indemnités.
1. Proposition de grille salariale
La plupart des théories de la motivation établissent un lien entre rémunération et motivation.
C’est le cas par exemple, des théories de l’équité dont la première approche est celle développée par
Adams (1963). L’idée principale est que les individus mettent en relation ce qu’ils apportent à une
organisation c'est-à-dire leurs contributions avec ce qu’ils en retirent comme avantages. Ils vont
ensuite procéder à une comparaison entre leur ratio rétribution/contribution à celui d’un autre individu
pour se situer. Cette comparaison peut être interne ou externe.
Quant à Vroom (1964), il tente d’expliquer le niveau d’effort au travail des individus, c'est-à-
dire la motivation à partir des trois (03) déterminants. C’est la théorie des attentes dite théorie VIE
pour :
159
o Valence : la valeur effective pour l’individu, de la récompense de sa
performance ;
o Instrumentalité : la perception qu’a ce dernier de la récompense attendue en
fonction de la performance qu’il a réalisée ;
o Expectation : la perception qu’il a de ses performances en fonction du niveau
d’effort qu’il a fourni.
Cette théorie souligne que la motivation résulte de la perception que l’individu a de sa
situation au travail. Elle met également en exergue que sa motivation est d’autant plus élevée qu’il a
le sentiment d’être capable, d’une part, de réaliser la performance voulue, et, d’autre part, qu’il en
retirera effectivement une récompense conséquente à ses yeux. Ce bref rappel théorique illustre
l’importance et la pertinence de s’intéresser à la question de la rémunération dans les organisations,
dont celles de l’enseignement supérieur au Burkina Faso.
Justification de la proposition
L’enseignement supérieur, dont l’importance a été largement démontrée dans le rapport du
CAR, ne peut véritablement se développer tout en occultant un élément aussi fondamental qu’est la
rémunération des acteurs opérationnels. En effet, s’il est connu dans l’adage que le métier
d’enseignant chercheur est un sacerdoce, il convient de noter que l’on ne devient pas enseignant-
chercheur non plus pour être misérable. La noble mission de l’enseignant-chercheur s’exerce dans un
contexte, un environnement externe marqué par les dures réalités des prix et du coût élevé et croissant
de la vie. Des réalités socioéconomiques auxquelles l’enseignant chercheur ne peut se soustraire et qui
façonnent ses perceptions mais surtout celles de la société entière à son endroit ; toutes choses qui
l’amènent à se comparer à d’autres secteurs sociaux, santé, justice, sécurité etc. (effet d’imitation ou
la recherche d’une « justice distributive »).
A ce propos, au niveau interne, le constat est sans appel, l’enseignant-chercheur rencontre dès
son recrutement une double hostilité : la non valorisation de son diplôme de doctorat par la fonction
publique d’une part et son statut hybride d’enseignant des lycées et collèges exerçant dans le
supérieur. La non valorisation du doctorat par sa reconnaissance effective dans la fonction publique
est la barrière non incitative à l’entrée. En effet, le doctorat de troisième cycle, le doctorat unique, le
doctorat d’Etat ou le PhD sont les diplômes exigés pour le recrutement en vue d’une carrière
d’enseignant-chercheur. Toutefois, il faut observer que la fonction publique ne valorise pas ce
diplôme au recrutement. En effet, aucun texte de la fonction publique ne reconnaît ces diplômes. La
seconde barrière non incitative est l’incongruité du système universitaire local, qui veut que l’on ne
160
recrute un titulaire du doctorat de troisième cycle au même titre qu’un titulaire de la thèse Unique, de
la thèse d’Etat ou du PhD pour en faire un enseignant des lycées et collèges, alors qu’il n’en faut
qu’un DEUG et une licence professionnelle.
L’analyse externe de l’environnement des universités publiques burkinabé montre bien que
celles-ci ne sont pas dans une position reluisante par rapport aux autres universités. En effet, la
comparaison globale des emplois repères par rapport au marché de référence montre que pour
l’ensemble des grades, l’offre salariale actuelle dans les IES du Burkina Faso est en-deçà de ce que
proposent les universités sœurs de l’espace UEMOA.
De plus, les universités publiques du Burkina Faso font actuellement face à quatre (04) défis
majeurs :
O l’imminence du renouvellement du corps enseignant qui sans doute nécessitera
le recrutement de jeunes enseignants-chercheurs qu’il faut savoir attirer, embaucher et
retenir ;
O le développement des universités et instituts privés semble soulager les
structures publiques dans l’absorption des sureffectifs, toutefois, cela pourrait représenter une
menace sérieuse pour le maintient et le développement des effectifs enseignants déjà
surchargés ;
O les effectifs étudiants actuels vont certainement exploser lorsque les plans de
développement en amont (enseignements primaire et secondaire) produiront les effets
escomptés. A cela s’ajoutent les créations tout azimut de centres universitaires régionaux,
situation qui ne fera qu’accroitre davantage le besoin en personnel, etc. ;
O les offres salariales des universités des autres pays de la sous-région ouest
africaine (Côte d’Ivoire, Sénégal, Mali, Niger, Togo, Bénin, Ghana…) présentent également
un facteur de risques pour la stabilité des effectifs enseignants.
L’université comme toute organisation ne peut vivre durablement dans une situation de
déséquilibre structurelle de son système de rémunération. Par exemple, le maintien des salaires en-
deçà de la moyenne sectorielle provoque déjà de façon inéluctable un certain nombre de défis :
O démotivation et démobilisation des effectifs existants ;
O difficultés de rétention des effectifs existants (départs vers d’autres horizons) ;
o difficultés de recrutement de nouveaux personnels (des postes non-pourvus
dans certaines UFR telles SEG, SJP et dans un futur proche en sciences exactes et
appliquées) ;
161
o attraction des candidats les moins qualifiés et les moins compétents,
conséquence des effets inverses d’un phénomène d’anti sélection1.
Afin d’attirer et de retenir des jeunes enseignants chercheurs, il faut nécessairement un
système de rémunération proche des pratiques du marché de référence, à savoir le secteur de
l’enseignement supérieur de la sous région Ouest africaine. Par l’alignement sur les pratiques du
marché, les universités publiques burkinabè pourront limiter les risques d’une véritable saignée de son
corps enseignant, conséquence d’un sentiment d’injustice. Car les organisations de l’enseignement
supérieur recrutent par l'entremise du même milieu (titulaire du doctorat indistinctement de la
nationalité) et l’enseignant-chercheur est évalué par une structure communautaire
indépendante (CAMES); ce qui signifie que les enseignants chercheurs actuels ou potentiels sont en
mesure de comparer les diverses offres de rémunération pour s’orienter vers les cadres les plus
adéquats pour une carrière d’universitaire.
De ce constat, un certain nombre d’interrogations se dégagent :
O les universités publiques burkinabè peuvent-elles améliorer le niveau de
rémunération actuel ?
O jusqu’où faut-il aller sans pour autant compromettre la propre survie et les
intérêts des différentes parties ?
O doivent-elles s’aligner sur l’offre de référence du secteur ou doivent-elles
proposer mieux ?
O si oui a-t-on les moyens de supporter les éventuelles conséquences
financières ?
O si non quels peuvent être les risques auxquels elles seront confrontées en
termes de motivation, mobilisation, recrutement et rétention ?
Ces questions interdépendantes trouvent une réponse dans la proposition ci-dessous.
Toutefois, il revient à l’autorité comme souligné dans le présent rapport de prendre un engagement
conséquent, dont la mise en œuvre de la proposition.
1Plus la rémunération est élevée, plus les entreprises ont la capacité d’attirer et de retenir les travailleurs les plus productifs. Dans le cas contraire celle-ci risques de s’attirer les moins productifs.
162
Tableau 52 : Proposition de grilles salariales (ASSISTANT) Echelons 1 2 3 4 5 6 7
Catégorie /Indice 3740 3842 3944 4046 4267 4369 4471
Ancienneté p
Charge n
Salaire de base 691 900 710 789 729 625 748 522 789 391 808 258 827 090 Indemnités de résidence 69 190 71 079 72 962 74 852 78 939 80 826 82 709 Indemnité de logement 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 Indemnités de sujétion 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 Indemnités d'encadrement 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 Indemnités académiques 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500
Salaire brut 911 090 931 868 952 587 973 374 1 018 330 1 039 084 1 059 799
CARFO 8% 55 352 56 863 58 370 59 882 63 151 64 661 66 167
Base imposable 567 300 582 800 598 200 613 700 647 300 662 700 678 200
IUTS ch 0 147 990 152 640 157 260 161 910 171 990 176 610 181 260
Abattement charge n 0 0 0 0 0 0 0
IUTS charge n 147 990 152 640 157 260 161 910 171 990 176 610 181 260
Net payable 707 748 722 365 736 957 751 582 783 189 797 813 812 372
Total imputé 911 090 931 868 952 587 973 374 1 018 330 1 039 084 1 059 799 Augmentation Nette 191% 185% 180% 175% 177% 172% 169% Augmentation brute 228% 221% 213% 207% 208% 202% 197% Impôts supplémentaires 594% 544% 503% 469% 459% 429% 402% Pourcentage sur brut 328% 153% 153% 153% 154% 154% 155% Pourcentage sur salaire indiciaire 170% 170% 170% 170% 170% 170% 170%
Tableau 53 : Proposition de grilles salariales (ASSISTANT), suite Echelons 8 9 10 11 12 13
Catégorie /Indice 4683 4734 4904 5125 5236 5406
Ancienneté p
Charge n
Salaire de base 866 377 875 821 907 262 948 180 968 661 1 000 142
Indemnités de résidence 86 638 87 582 90 726 94 818 96 866 100 014
Indemnités de logement 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
Indemnités de sujétion 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500
Indemnités d'encadrement 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Indemnités académiques 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500
Salaire brut 1 103 015 1 113 403 1 147 989 1 192 998 1 215 527 1 250 156
163
CARFO 8% 69 310 70 066 72 581 75 854 77 493 80 011
Base imposable 710 400 718 100 743 900 777 500 794 300 820 100
IUTS ch 0 190 920 193 230 200 970 211 050 216 090 223 830
Abattement charge n 0 0 0 0 0 0
IUTS charge n 190 920 193 230 200 970 211 050 216 090 223 830
Net payable 842 785 850 107 874 438 906 094 921 944 946 315
Total imputé 1 103 015 1 113 403 1 147 989 1 192 998 1 215 527 1 250 156
Augmentation nette 170% 164% 164% 166%
Augmentation brute 198% 190% 190% 191%
Impôts supplémentaires 393% 367% 356% 352%
Pourcentage sur brut 155% 155% 156% 156% Pourcentage sur salaire indiciaire 170% 170% 170% 170%
Tableau 54 : Proposition de grilles salariales (MAITRE-ASSISTANT) Echelons 1 2 3 4 5 6 7
Catégorie /Indice 3872 3978 4083 4189 4418 4523 4629
Salaire de base 716 320 735 876 755 376 774 940 817 252 836 785 856 282
Indemnités de résidence 71 632 73 588 75 538 77 494 81 725 83 678 85 628
Indemnités de logement 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
Indemnités de sujétion 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500
Indemnités d'encadrement 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Indemnités académiques 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500
Salaire brut 937 952 959 463 980 914 1 002
435 1 048 977 1 070 463 1 091 910
CARFO 8% 57 306 58 870 60 430 61 995 65 380 66 943 68 503
Base imposable 587 300 603 400 619 400 635 400 670 100 686 100 702 100
IUTS ch 0 153 990 158 820 163 620 168 420 178 830 183 630 188 430
Abattement charge n 0 0 0 0 0 0 0
IUTS charge n 153 990 158 820 163 620 168 420 178 830 183 630 188 430
Net payable 726 656 741 773 756 864 772 019 804 767 819 890 834 977
Total imputé 937 952 959 463 980 914 1 002
435 1 048 977 1 070 463 1 091 910
Augmentation nette 49% 50% 50% 50% 51% 52% 52%
Augmentation brute 57% 57% 58% 58% 59% 59% 59%
Impôts supplémentaires 98% 97% 96% 96% 94% 94% 93%
Pourcentage sur brut 157% 157% 158% 158% 159% 159% 159% Pourcentage sur salaire indiciaire 176% 176% 176% 176% 176% 176% 176%
164
Tableau 55 : Proposition de grilles salariales (MAITRE-ASSISTANT), suite
Echelons 8 9 10 11 12 13
Catégorie /Indice 4848 4901 5077 5306 5421 5597
Salaire de base 896 955 906 732 939 284 981 645 1 002 849 1 035 441
Indemnités de résidence 89 696 90 673 93 928 98 165 100 285 103 544
Indemnités de logement 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
Indemnités de sujétion 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500
Indemnités d'encadrement 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Indemnités académiques 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500 42 500
Salaire brut 1 136 651 1 147 405 1 183 212 1 229 810 1 253 134 1 288 985
CARFO 8% 71 756 72 539 75 143 78 532 80 228 82 835
Base imposable 735 500 743 500 770 200 804 900 822 300 849 000
IUTS ch 0 198 450 200 850 208 860 219 270 224 490 232 500
Abattement charge n 0 0 0 0 0 0
IUTS charge n 198 450 200 850 208 860 219 270 224 490 232 500
Net payable 866 444 874 016 899 209 932 008 948 416 973 650
Total imputé 1 136 651 1 147 405 1 183 212 1 229 810 1 253 134 1 288 985
Augmentation nette 53% 53% 54% 54% 55% 55%
Augmentation brute 60% 60% 61% 61% 61% 62%
Impôts supplémentaires 92% 92% 91% 91% 90% 90%
Pourcentage sur brut 160% 160% 161% 161% 161% 162% Pourcentage sur salaire indiciaire 176% 176% 176% 176% 176% 176%
Tableau 56 : Proposition de grilles salariales (MAITRE DE CONFERENCES)
Echelons 1 2 3 4 5 6 7
Catégorie /Indice 8834 9013 9242 9649 9861 10246 10584
Ancienneté p
Charge n Maîtres de conférences
Salaire de base 1 634 290 1 667 466 1 709 820 1 785 052 1 824 323 1 895 472 1 958 022
Indemnités de résidence 163 429 166 747 170 982 178 505 182 432 189 547 195 802
Indemnités de logement 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
Indemnités de sujétion 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500
Indemnités d'encadrement 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000 40 000
Indemnités académiques 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500
Salaire brut 1 977 719 2 014 213 2 060 802 2 143 557 2 186 755 2 265 019 2 333 824
CARFO 8% 130 743 133 397 136 786 142 804 145 946 151 638 156 642
Base imposable 1 340 100 1 367 300 1 402 000 1 463 700 1 495 900 1 554 200 1 605 500
IUTS ch 0 379 830 387 990 398 400 416 910 426 570 444 060 459 450
Abattement charge n 0 0 0 0 0 0 0
IUTS charge n 379 830 387 990 398 400 416 910 426 570 444 060 459 450
Net à payer 1 467 146 1 492 825 1 525 616 1 583 843 1 614 239 1 669 321 1 717 733
Total imputé 1 977 719 2 014 213 2 060 802 2 143 557 2 186 755 2 265 019 2 333 824
165
Augmentation nette 149% 150% 151% 154% 155% 156% 158%
Augmentation brute 171% 172% 173% 175% 176% 177% 178%
Impôts supplémentaires 0 0 0 0 0 0 0
Pourcentage sur brut 271% 272% 273% 275% 276% 277% 278% Pourcentage sur salaire indiciaire 327% 327% 327% 327% 327% 327% 327%
166
Tableau 57 : Proposition de grilles salariales (PROFESSEUR TITULAIRE) Echelons 1 2 3 4 5 6 7
Catégorie /Indice 9652 9874 9973 10352 10538 10938 11223
Ancienneté p
Charge n Maîtres de conférences
Salaire de base 1 785 613 1 826 682 1 844 949 1 915 057 1 949 528 2 023 610 2 076 224
Indemnités de résidence 178 561 182 668 184 495 191 506 194 953 202 361 207 622
Indemnités de logement 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
Indemnités de sujétion 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500
Indemnités d'encadrement 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Indemnités académiques 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500 62 500
Salaire brut 2 154 174 2 199 350 2 219 444 2 296 563 2 334 481 2 415 971 2 473 847
CARFO 8% 142 849 146 135 147 596 153 205 155 962 161 889 166 098
Base imposable 1 464 200 1 497 800 1 512 800 1 570 300 1 598 600 1 659 300 1 702 500
IUTS ch 0 417 060 427 140 431 640 448 890 457 380 475 590 488 550
Abattement charge n 0 0 0 0 0 0 0
IUTS charge n 417 060 427 140 431 640 448 890 457 380 475 590 488 550
Net à payer 1 594 265 1 626 076 1 640 208 1 694 468 1 721 139 1 778 492 1 819 199
Total imputé 2 154 174 2 199 350 2 219 444 2 296 563 2 334 481 2 415 971 2 473 847
Augmentation nette 151% 152% 151% 153% 153% 155% 156%
Augmentation brute 173% 173% 172% 173% 174% 175% 176%
Impôts supplémentaires 0 0 0 0 0 0 0
Pourcentage sur brut 273% 273% 272% 273% 274% 275% 276%
Pourcentage sur salaire indiciaire 327% 327% 324% 323% 323% 323% 323%
2. Proposition d’indemnités
Tableau 58 : Les propositions sur les indemnités académique, pédagogiques et primes divers dans les IES
N° Types d’indemnité montant proposé (Francs CFA)
Indemnités académiques* 250.000 Indemnités de sujétion 100.000 **Prime de publication 100.000
*Indemnités devant exclusivement être servies aux enseignants-chercheurs
** ce montant est servi pour chaque publication
167
Au sujet des franchises et libertés académiques, il est souhaité : le retrait du projet de
décret portant évaluation des enseignants-chercheurs par leur supérieur administratif hiérarchique ; la
relecture du décret sur les franchises universitaires ; l’amendement de l’article 102 de la loi N°025-
2010/AN relatif aux libertés d’expression des enseignants-chercheurs.
Quant aux conditionnalités applicables aux enseignants, qui sont comme une contrepartie de la
revalorisation, il peut s’agir, entre autres : du relèvement du volume horaire obligatoire, de la
limitation des activités extérieures, de la priorité absolue donnée aux activités de l’IES employeuse,
de la mobilisation pour la correction des copies et les délibérations, de la participation aux activités de
l’établissement comme les réunions diverses et l’encadrement des jeunes enseignants et des travaux
des étudiants.
A cet effet, il serait opportun de mettre en place une commission chargée de réfléchir sur
les modalités de l’amélioration de la rémunération des personnels en exploitant les ressources
internes et les tendances sous régionales assorties de conditionnalités applicables aux
enseignants. En effet, la revalorisation des conditions salariales des enseignants doit
s’accompagner de l’amélioration sensible des prestations fournies par ceux-ci (en qualité, voire
aussi en quantité) et d’un plus grand respect des obligations qui leur incombent statutairement.
Tableau 59 : Synthèse des actions à entreprendre pour une mise en œuvre efficiente des mesures suggérées
Déclinaisons du défi
Actions à entreprendre Acteurs impliqués Délais Coûts
Revalorisation salariale des enseignants
- Mettre en place un comité de réflexion sur la revalorisation salariale et les conditionnalités applicables aux enseignants - Collecter des informations sur les conditions régissant cette hausse dans les autres pays de l’UEMOA (voir documents déjà obtenus par le CAR)
Gouvernement Syndicats
immédiatement
PM
Amélioration des conditions de travail des enseignants
- Achèvement rapide de la construction ou de l’aménagement des bureaux des enseignants issus de la transformation de la Cité sur le Camus de Ouaga ; entreprendre des constructions afin d’accroitre le nombre de bureaux à la disposition des enseignants. - Equiper les bureaux des enseignants - Equiper les salles de cours de
Gouvernement Syndicats Présidents d’Université
Immédiatement
PM
168
vidéoprojecteurs - Mettre en place des tableaux avec écritoire de marqueur. - Rendre plus opérationnel l’Atelier central de maintenance (ACM) pour éviter que les dégradations de matériel conduisent rapidement à la vétusté. En créer dans les universités qui n’en possèdent pas encore. - Instaurer un contrôle a posteriori pour alléger le mécanisme de la dépense aux niveaux des universités, en instaurant une régie. - Aménager une chaine de restauration pour les enseignants. - Rapprocher certains services socioéconomiques de l’université (Assurances, Banques, services postaux, etc.) - Favoriser l’édition des documents didactiques - Faciliter l’accès aux outils des technologies de l’information et de la communication et de la bureautique (Internet, ordinateurs, photocopieuses, etc. - Financer conséquemment les travaux pratiques qui sont très formateurs - Attribuer des bourses d’études doctorales aux ETP en fonction des besoins réels exprimés par les universités - Améliorer le ratio enseignant/étudiants par le recrutement d’un nombre plus élevé d’enseignants. - Appuyer financièrement les enseignants titulaires d’un Doctorat de troisième cycle pour l’achèvement de leurs travaux de Doctorat d’Etat ou de Doctorat unique. - Favoriser l’édition par les Presses universitaires de l’Université de Ouagadougou (PUO) de dossiers de candidatures au CAMES
Régime indemnitaire des responsables
- Mettre en place un comité de réflexion sur la question (le même que celui sur le régime salarial).
Gouvernement Syndicats Directeurs Présidents
Immédiatement
PM
169
d’université Organisation de la recherche et la formation de la relève
- Réorganiser les écoles doctorales à travers la relecture des textes fondateurs en la matière afin qu’elles contribuent efficacement à la formation de la relève. A cet effet, accorder des subventions aux équipes de recherche et aux laboratoires pour renforcer leur capacité de recherche et de formation des doctorants. - Appuyer la production documentaire (implication du FONER pour l’élaboration des ouvrages pédagogiques et la publication des revues).
Encadrement, Co-encadrement, Cotutelle Au regard des effectifs d’étudiants sans cesse croissants, de l’insuffisance des ressources humaines qualifiées et du manque de financement de la recherche, il devient absolument nécessaire d’examiner d’autres formes d’encadrement. La réflexion doit être engagée sur la suppression du mémoire là où les effectifs le rendent presque impraticable.
Equipes mixtes La création d’équipes mixtes n’est pas abordée, mais elle pourrait être une des solutions à l’insuffisance de ressources humaines qualifiées.
Conventions/Collaborations Le développement du partenariat public/privé et le renforcement de la coopération interuniversitaire Sud-Sud et Nord-Sud sont indiqués.
Gouvernement Syndicats Directeurs Présidents d’université partenaires
2013 PM
Distinctions honorifiques
- Réfléchir sur les décorations (motivation des agents méritants) dont l’accroissement du nombre est nécessaire au regard du déficit existant en la matière - Initier une réflexion sur la place et le rôle des anciens recteurs, présidents et chanceliers dans l’assistance au système éducatif
Gouvernement Présidents Directeurs
2013
170
Action n° 3 : Rendre disponibles les bureaux des enseignants au niveau de l’ex cité universitaire
du campus de Zogona au cours du dernier trimestre de l’année 2012.
Pour assurer une présence permanente des enseignants sur le campus au profit des étudiants, il
est indispensable que les enseignants disposent d’un cadre approprié, en l’occurrence de bureaux qui
facilitent leurs activités académiques : préparation des cours, accueil des étudiants, corrections des
copies, encadrement des jeunes collègues, échanges entre collègues, etc. donnant une vie universitaire
intense. A défaut de bureaux, les enseignants sont obligés de se replier sur leurs domiciles propres, ce
qui entrave le bon déroulement de certaines de ces activités, notamment l’encadrement pédagogique.
Il convient de signaler que la promesse a été faite de rendre disponibles ces bureaux aux enseignants
dans les meilleurs délais depuis trois ans.
D’une manière générale, il s’agit de financer conséquemment les universités pour leur
permettre de faire face aux obligations d’un bon fonctionnement des universités, d’une formation de
qualité et d’une recherche compétitive qui contribue à la résolution des problèmes rencontrés par la
société burkinabè.
III.8.2. Les ATOS
Ce personnel joue un rôle indispensable à la bonne marche des universités. Ce rôle va
s’accroître avec la mise en place du LMD, notamment pour les agents qui interviendront dans sa mise
en œuvre (scolarités, secrétariat, etc.).
Dans leur ensemble, le personnel ATOS des universités publiques pose le problème de la
revalorisation salariale de ce personnel autour de plusieurs points dont il souhaite obtenir la révision à
la hausse. Il s’agit, entre autres, de la gestion de leur carrière, de la formation continue, de la prise en
compte des diplômes obtenus en cours de carrière, des indemnités et autres avantages. En bref, le
personnel déplore l’inexistence d’un véritable statut du personnel ATOS adossé sur une politique de
gestion des ressources humaines dans les différentes universités permettant notamment de progresser
des basses catégories vers les hautes catégories. C’est pourquoi, pour éviter les frustrations et les
causes de conflits latents qui se sont déjà manifestés presque de manière violente à l’université de
Ouagadougou, il est impératif d’aller vers la définition claire d’un plan de carrière de ce personnel
dans le cadre global d’une politique des ressources humaines des universités publiques.
171
Tableau 60 : Synthèse des actions à entreprendre pour une mise en œuvre
Déclinaisons du défi
Actions à entreprendre Acteurs impliqués Délais Coûts
Plan de carrière
- Mettre en place une commission chargée de la réflexion sur la question
Gouvernement Syndicats ATOS Présidents
Immédiatement
PM
Amélioration des conditions de travail des ATOS
- Elaborer et mettre à la disposition des acteurs un statut régissant les ATOS ; à cet effet, mettre en place une commission de relecture associant les parties prenantes. - Réfléchir sur la représentation du personnel ATOS au sein des structures de dialogue démocratique. - Doter le personnel ATOS en matériel pour le travail (blouses, gants, bottes, tenues, etc.) - Envisager l’octroi de prêts assortis de conditions souples pour ce personnel.
Gouvernement Présidents Chef de laboratoires, Syndicats ATOS Directeurs
immédiatement
PM
Régime indemnitaire
- Mettre en place un comité de réflexion sur la question.
Gouvernement Syndicats ATOS Présidents d’université
immédiatement
PM
Formation - Identifier les profils et les types de formations souhaitées. - Elaborer un plan de formation en fonction des besoins de spécialisation. - Définir les conditions administratives et financières d’ante-formation et de post-formation.
Présidents, Directeurs de laboratoires, Syndicats ATOS Directeurs
2013 PM
172
III.9. Le défi du financement des études et de l’amélioration des
conditions sociales des étudiants
Les actions concernant cette importante partie prenante du système universitaire doivent
tendre vers l’amélioration sensible des conditions de vie et d’étude des étudiants, à optimiser
qualitativement et quantitativement les succès universitaires et réduire en conséquence les
déperditions. Ces points ont été évoqués par toutes les associations syndicales et non syndicales des
étudiants. Elles dénoncent les conditions difficiles de l’étudiant burkinabè caractérisées par la
pauvreté, l’insuffisance des moyens de transport et la faiblesse des capacités d’accueil des restaurants
universitaires, les faibles qualité et quantité des repas servis dans les restaurants ainsi que d’autres
éléments de la vie estudiantine. En somme, c’est toute la question de l’amélioration des conditions de
vie et d’études des étudiants qui se trouve posée. Leurs suggestions vont dans le sens de : l’octroi
d’une bourse à tous les étudiants, ce qui semble peu réaliste ; l’acquisition de nouveaux cars ;
l’association des étudiants à toutes les décisions les concernant, à l’amélioration de la restauration. Le
CAR, à l’issue de l’analyse des résultats d’enquêtes auprès du CIOSPB, du FONER et du CENOU, a
énoncé des recommandations ci-dessous.
III.9.1. Au niveau du CENOU
- Au regard de la qualité des repas servis et de la réaction des étudiants, une certaine opinion
serait favorable à la suppression de la subvention accordée par l’Etat au profit du versement direct du
coût du repas à l’étudiant, soit 500 FCFA par repas (multiplier par le nombre de repas et donner une
somme pour le mois pour chaque étudiant ayant droit aux œuvres sociales).
- La nécessité d’améliorer les conditions de logement des étudiants est reconnue par les
intéressés mais également par toutes les personnes consultées. Le secteur privé doit être associé à la
recherche de solutions au problème de logements des étudiants. Pour ce qui se passe déjà dans la
pratique, il n’est pas rationnel que l’écart soit si grand entre le prix de la location payé par l’Etat au
bailleur privé et le prix payé par l’étudiant au CENOU (quelques fois l’écart varie de 1 à 30). Il
convient de rappeler qu’aucun pays au monde ne peut assurer l’hébergement de la totalité des
étudiants inscrits sur son territoire. Le secteur privé peut être efficacement mis à contribution pour
l’élargissement de l’offre de logement. Une étude a été réalisée à cet effet sur le financement de la
Banque mondiale (cf. Projet Enseignement post primaire, phase II).
Toutes ces propositions doivent faire l’objet d’une étude approfondie par le Gouvernement
qui devrait consulter dans ce cadre les acteurs concernés.
173
III.9.2. Au niveau du CIOSPB � Accroitre le nombre des bourses d’excellence pour les formations d’élites.
� Accorder une allocation mensuelle à taux unique pour le cycle de licence (L1 à L3).
� Mettre en place un système de bourses d’excellence pour les cycles master et doctorat.
� Inclure la gestion de « l’Aide » dans les activités du CIOSPB avec révision de sa formule
d’attribution.
III.9.3. Au niveau du FONER L’aide, en dehors des situations exceptionnelles, doit être exclusivement réservée aux
étudiants inscrits dans les IES publiques, pendant que le prêt peut être destiné à l’ensemble des
étudiants burkinabè, du public comme du privé de l’intérieur comme de l’extérieur. Dans ce cas, une
étude devrait être menée pour prendre en compte le coût réel des études universitaires pour lesquelles
le prêt est sollicité. Cette étude ne perdra pas de vue l’importance de l’engagement des parents à
soutenir leurs enfants demandeurs du prêt.
Tableau 61: Synthèse des actions à entreprendre pour une mise en œuvre des suggestions Déclinaisons du défi
Actions à entreprendre Acteurs impliqués
Délais Coûts
Conditions de restauration
- Diversifier les formes de restauration en introduisant un système de restauration rapide sous forme de kits, à l’exemple de ce qui se passe lors de certaines cérémonies - Garantir la qualité de la restauration - Organiser de manière plus rationnelle le système de la restauration universitaire en prenant en compte d’autres catégories de consommateurs - Réfléchir sur le rapport coût/qualité des repas servis dans les RUs
Syndicats CENOU CIOSPB Directeurs Présidents
Prêt FONER Revoir le montant (relèvement si possible) et les conditions d’octroi du Prêt FONER (élargissement du nombre des bénéficiaires)
Présidents Syndicats FONER CIOSPB Directeur
2013
Allocations mensuelles
Accorder une allocation mensuelle au titre de l’aide ( ?) à taux unique
Syndicats CENOU
2013
174
pour le cycle de licence (L1 à L3).
FONER CIOSPB Directeur Présidents
Bourses Répartir le contingent de bourses de troisième cycle selon les besoins exprimés par les universités pour combler le manque d’enseignants, assurer la relève dans les universités et soutenir les autres secteurs de développement. Accroitre le nombre des bourses d’excellence pour les formations d’élites Mettre un système de bourse classique pour les cycles master et doctorat. Inclure la gestion de « l’Aide » dans les activités du CIOSPB et spécialiser le FONER dans la gestion des prêts (octroi, paiement, recouvrement).
Présidents Syndicats CENOU CIOSPB Directeur
2013
Logement, santé, transport
- Améliorer les conditions de logement des étudiants - Rendre obligatoire l’abonnement à la Mutuelle Nationale de Santé des Etudiants Burkinabè (MUNASEB) et le paiement des œuvres universitaires pour tout étudiant inscrit dans les IES - Engager une réflexion sur le système de transport des étudiants et mettre en œuvre les conclusions pertinentes qui en résulteront
Gouvernement CENOU CIOSPB Présidents Syndicats Directeur
2013
Prestations administratives, pédagogiques
Améliorer les conditions de composition des devoirs dans les amphithéâtres. Sensibiliser les étudiants sur le fait que les activités pédagogiques dont les évaluations sont de la compétence du corps enseignants et non des étudiants.
Présidents Syndicats Directeurs
Immédiatement
175
D’une manière générale, il est demandé aux étudiants de bannir les mouvements perturbant le
travail universitaire, au moins pendant le temps nécessaire à la résorption des retards accumulés, ce
qui est de l’intérêt supérieur des étudiants, et aux autorités de bien gérer les perturbations dues aux
étudiants afin de limiter leurs conséquences négatives sur les années universitaires.
La mission dévouée aux IES pour aboutir à l’excellence et être à la fois modernes et
académiquement crédibles, capables de proposer des formations et des thématiques de
recherche, être efficaces par rapport à la satisfaction des besoins des populations et au suivi de
l’actualité scientifique requiert le dynamisme, la motivation et la sérénité d’esprit des
enseignants, des étudiants et du personnel ATOS dans un contexte économique favorable aux
acteurs en charge de cette mission. Pour aboutir à cela, le CAR, suite à la synthèse des idées
émises lors des nombreux contacts, interpelle le Gouvernement sur l’urgence et la nécessité
d’un engagement politique fort, assorti de mesures concrètes, efficaces et durables dans le sens
de la recherche systématique de solutions à leurs problèmes. Ces actions efficaces et pertinentes
doivent mettre les IES de notre pays en phase avec leur environnement politique et les
engagements régionaux en matière d’enseignement supérieur (UEMOA, CEDEAO, CAMES,
REESAO).
III.10. Le défi de la réorganisation de la recherche à travers la réorganisation des laboratoires et des écoles doctorales
La recherche universitaire constitue un atout considérable pour l’amélioration de la qualité de
la formation. Cela est si vrai que les textes qui organisent les universités du Burkina Faso
reconnaissent que l’enseignant universitaire doit partager son temps de manière égale entre les
activités de formation et les activités de recherche. Malheureusement jusqu’ici, les autorités ne se sont
pas vraiment engagées à soutenir financièrement la recherche en accordant aux universités un budget
spécifique alloué à la recherche universitaire. Cette dernière est financée aujourd’hui à 80 % par les
institutions et les coopérations internationales.
Dans un tel contexte où l’enseignant va à la recherche du financement auprès des bailleurs de
fonds internationaux, il n’est pas toujours facile de tenir rigoureusement compte des priorités
nationales en matière de développement socio-économique. Cette situation a pour conséquence que la
recherche universitaire assure surtout la promotion de l’individu, son impact sur l’économie du pays
étant plus ou moins faible selon les domaines dans lesquels elle est conduite.
176
La recherche universitaire affiche de nombreux avantages :
1)- elle aide les universités à recruter et à maintenir en poste des enseignants chercheurs de réputation
internationale ; c’est donc un moyen de lutte contre la fuite des cerveaux ;
2)- elle permet la formation de la relève pour tous les secteurs du développement du pays ;
3)- elle permet un développement endogène en étudiant les problématiques locales qui entravent le
développement du pays : maladies, famines, pauvreté, etc. ;
4)- elle permet à l’université de rayonner et de se faire valoir sur le plan international en participant à
l’accumulation des connaissances, patrimoine de l’humanité.
En conséquence, la recherche universitaire exige des infrastructures appropriées que nos
universités peinent à mettre en place, faute de moyens financiers. Il est alors impérieux de mettre en
place un programme spécial de Soutien aux infrastructures de recherche des universités et des
centres affiliés universitaires.
Pour stimuler leur recherche universitaire, des pays comme la Tunisie ont mis en place un
système de financement de la recherche sur appel d’offres pluriannuel. Pour y être éligible, il faut se
constituer en véritables équipes fonctionnelles de recherche sous la direction de chercheurs seniors.
Un tel schéma devrait être profitable aux IES du Burkina Faso.
III.11. Le défi de l’assurance-qualité dans les institutions d’enseignement supérieur publiques et privées
En Afrique, en 1980, le coût unitaire d’un étudiant était de 6.800 dollars US. En 2002, ce coût
est tombé à 1.200 dollars US. Cette baisse des investissements publics dans l’enseignement supérieur
combinée avec d’autres facteurs (croissance des effectifs, la faiblesse de l’efficacité interne et externe,
la mauvaise gouvernance…) ont affecté la qualité de la formation dans les universités. Or, avec la
mondialisation, l’environnement immédiat et les normes internationales augmentent de sorte que les
décideurs sont appelés à mettre en place des mécanismes qui permettent de répondre aux exigences
locales mais aussi à celles nées de la globalisation qui exacerbe la compétition. La mise en place de
ces normes s’accompagne de structures pour suivre les performances de l’enseignement supérieur.
Cela signifie que la qualité est devenue un nouveau défi et qu’il faut mettre en place des structures
chargées d’en assurer l’effectivité dans l’enseignement supérieur.
Comme dans les autres secteurs économiques, il ne suffit plus, dans l’enseignement supérieur,
de produire mais produire ce qui se vend. Autrement dit, il s’agit de mettre en place un système qui
177
garantit la qualité des formations dispensées. Le système d’assurance-qualité doit veiller à ce que
l’enseignement supérieur public et privé réponde à des normes locales et internationales de qualité
acceptables.
Dans les pays où cela existe la structure chargée de l’assurance-qualité est une agence. Cette
agence a habituellement pour mission :
- les audits institutionnels (programmes et établissements)
- l’accréditation des institutions d’enseignement supérieur,
- l’accréditation des programmes ;
- l’examen des créations d’établissements d’enseignement supérieur privé.
L’objectif principal de l’agence d’assurance-qualité est d’encourager les établissements
d’enseignement supérieur à adopter la culture de la qualité dans toutes leurs activités en tenant
compte des besoins nationaux et des tendances au niveau mondial.
Dans notre pays, le Conseil africain et malgache pour l’Enseignement supérieur (CAMES),
dont nous sommes membre, constitue la référence en matière d’assurance-qualité. Au regard de
l’importance que recouvre le défi de la qualité, il conviendrait de procéder à la mise en place d’une
structure nationale.
C’est sous ce rapport que le CAR recommande la mise en place d’une agence nationale
d’assurance-qualité qui va œuvrer à améliorer la qualité dans l’enseignement supérieur public et
privé. Au regard de ses missions, cette agence permettra d’accorder le label de qualité aux
établissements d’enseignement supérieur et sera une sorte de vigie pour l’Etat dans ses domaines de
compétences.
III.12. Le défi de la dépolitisation des campus, du respect de la discipline, de la déontologie et de l’éthique
Dans le cadre du diagnostic des grands maux qui gangrènent les Institutions d’enseignement
supérieur (IES), les membres du Comite Ad hoc de Réflexion (CAR) ont rencontré les différents
acteurs des IES, des personnes ressources, la société civile, les partis politiques, les syndicats, les
leaders d’opinion, etc. Les échanges ont révélé non seulement des carences d’infrastructures, de
ressources humaines, de gouvernance, mais aussi un déficit de la bonne pratique de franchises
178
universitaires, de la déontologie et de l’éthique dans la noble profession de l’enseignement au niveau
du supérieur au Burkina Faso.
Par ailleurs, on constate de plus en plus dans les IES l’existence de constellations politiques
qui contribuent à troubler l’évolution normale des années universitaires. Il est donc nécessaire de
dépolitiser les campus afin de les consacrer entièrement à leurs missions premières : l’enseignement,
la formation et la recherche. En principe, les franchises, la déontologie de la profession et l’éthique de
l’enseignement supérieur devraient organiser la vie universitaire et baliser les voies à suivre pour un
climat plus serein et plus apaisé dans les IES. Par conséquent, celles-ci devraient dénoncer et
combattre en leur sein, toute forme de manifestation de la politique partisane qui divise et perturbe le
bon déroulement des activités académiques et ce, au niveau de l’ensemble des acteurs du monde
universitaire (administratifs, enseignants, personnel ATOS et étudiants). Tout en prêtant une oreille
attentive aux préoccupations des syndicats d’enseignants, des personnels ATOS et des associations
estudiantines à caractère non syndical. Les IES doivent soutenir encore plus fortement les associations
à caractère scientifique, culturel, sportif, social, économique, environnemental, etc.
Au-delà des différentes tendances politiques, syndicales, philosophiques, éthiques ou
religieuses que l’on peut observer dans la société, chaque citoyen burkinabè cherche pour lui-même et
pour sa famille une formation solide, sérieuse et harmonieuse pour ses enfants. Le choix, souvent
plein de sacrifice, de certains parents qui envoient leurs enfants dans des universités étrangères,
indique clairement qu’ils veulent les soustraire de l’ambiance universitaire tumultueuse burkinabè.
Pour réhabiliter académiquement les IES, il faudra donc dialoguer et s’engager à cultiver le
civisme et atténuer, voire même éradiquer, dans les campus tout comportement dissimulé, coloré de
politique partisane aux multiples facettes. Pour cela, il faut en plus des efforts manifestes
d’interdictions de meetings politiques sur les campus en temps de campagnes électorales, parvenir à
extirper de l’espace universitaire les faits et gestes politiques aussi bien des enseignants, des étudiants
que du personnel ATOS, de droite, de gauche ou du centre.
179
IV. PROPOSITION D’UN PLAN D’ACTIONS POUR UN
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PERTINENT ET DE QUALITE AU
BURKINA FASO
IV.1. Vision et Missions de l’enseignement au Burkina Faso
IV.1.1. La vision
Depuis la Conférence mondiale de l’enseignement supérieur (CMES) de 1998 à celle de 2009,
le rôle de l’Enseignement supérieur et de la Recherche scientifique dans le processus de
développement économique et social ne constitue plus un sujet de débat. Tout le monde s’accorde
aujourd’hui sur l’idée que sans établissements d’enseignement supérieur et de recherche performants,
aucun développement n’est possible. Mais autant cette idée est ancrée et établie dans les esprits,
autant sa traduction en stratégie concrète montre de graves lacunes en Afrique subsaharienne et
particulièrement au Burkina Faso.
En effet, la reconnaissance de la primauté de l’Enseignement supérieur dans la construction
du développement ne s’est pas malheureusement traduite jusqu’ici en politique de promotion de ce
secteur qui continue de bénéficier de la partie congrue des budgets nationaux comme nous venons de
le voir. En outre, comparativement au secteur de l’éducation de base, l’enseignement tertiaire
bénéficie de très peu de moyens, en termes de financements, de la part de la communauté
internationale qui finance volontiers l’enseignement de base. Le fait que l’enseignement de base et
l’alphabétisation entrent directement dans l’évaluation de l’indice de développement humain (IDH), a
souvent détourné l’attention des décideurs sur ce segment de l’éducation, certes important. Mais il
n’échappe à personne, ces deux formes de l’éducation n’ont pas le même impact que l’enseignement
supérieur dans la construction d’une économie.
Il est remarquable de noter que l’enseignement primaire, s’il n’est pas corrélé avec les deux
ordres d’enseignement secondaire et supérieur, entraîne un véritable gâchis de moyens financiers au
regard de ses effets directs sur le développement. En effet, quel programme d’envergure peut être
conçu et conduit par un cadre du niveau primaire dans un pays, en ce moment de la circulation et du
triomphe des technologies modernes ? En outre, l’enseignement supérieur est indispensable aux
autres ordres de la formation : la formation primaire et la formation secondaire. Il forme les acteurs de
l’éducation à tous les niveaux.
180
Le diagnostic ci-dessus a montré la nécessité de mettre en place un enseignement supérieur de
développement et de promotion sociale dans une vision prospective, basée sur la valorisation du
capital humain. La traduction des attentes des uns et des autres lors des enquêtes nationales permet
une formulation de la vision de l’enseignement supérieur dans les termes suivants :
« Bâtir un enseignement supérieur pertinent et de qualité, à même de produire des cadres
compétents pour soutenir l’économie en vue de l’émergence du Burkina Faso ».
IV.1.2. Les missions de l’ES au Burkina Faso
La loi n° 013-2007/AN du 30 juillet 2007 portant loi d’orientation de l’éducation au Burkina
Faso, en son article 14, décrit les buts de l’éducation dans les termes ci-dessous :
- « faire acquérir à l’individu des compétences pour faire face aux problèmes de
société ;
- dispenser une formation adaptée dans son contenu et ses méthodes aux
exigences de l’évolution économique, technologique, sociale et culturelle qui tienne compte
des aspirations et des systèmes de valeurs au Burkina Faso, en Afrique et dans le monde ;
- doter le pays de cadres et de personnels compétents dans tous les domaines et
à tous les niveaux. »
Compte tenu de la vision annoncée ci-dessus, et du diagnostic qui vient d’être fait de
l’enseignement supérieur burkinabè, la mission de cet ordre d’enseignement sera de répondre :
- à la forte demande sociale de formation qu’affiche la jeunesse burkinabè ;
- au développement qualitatif des cycles inférieurs : acquisition du savoir, du
savoir-faire et du savoir-être pour une meilleure insertion dans le tissu socio-économique.
Cette mission sera soutenue par les actions ci-après :
� former les ressources humaines aptes à répondre aux besoins des pays et à élaborer les
connaissances et les technologies pour un développement durable ;
� donner à la jeunesse burkinabè une formation compétitive, ouverte et susceptible de lui
permettre de saisir les opportunités offertes par le développement local et l’intégration régionale ;
� promouvoir une culture de dialogue social, de transparence, de liberté d’expression et
de pratique démocratique ;
181
� bâtir un système de recherche scientifique et d’innovation au service du
développement du pays ;
� porter la qualité de la formation et de la recherche au niveau des standards
internationaux ;
� répondre à des besoins de formation diversifiée au profit d’apprenants de plus en plus
hétérogènes ;
� développer une recherche utilitaire au profit des populations à travers les écoles
doctorales et les centres de recherche dans un esprit de mutualisation au niveau national, voire
régional ;
� former des compétences capables de gérer les innovations et de proposer des visions
prospectives.
IV.2. Axes stratégiques à renforcer
� La réalisation des missions de l’enseignement supérieur dépend d’une gamme d’orientations
dites opérationnelles et se déclinant en stratégies de développement du secteur. Ces stratégies
constitueront ainsi les fondements d’où doit émerger la politique d’enseignement supérieur du
Burkina Faso. Ces stratégies correspondent aux grandes préoccupations des acteurs de
l’enseignement supérieur que nous avons rencontrés pour les besoins de cette étude. Il s’agit
d’orientations opérationnelles synthétisées en cinq (05) axes stratégiques majeurs ainsi
énoncés :
� Axe stratégique 1: Amélioration de la gouvernance
� Axe stratégique 2 : Amélioration de la qualité et des offres de formation
� Axe stratégique 3 : Développement des infrastructures et des équipements
� Axe stratégique 4 : Intégration des facilités des TIC dans les IES
� Axe stratégique 5 : Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina
Faso.
� Axe stratégique 6 : Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les
IES du Burkina Faso
� Axe stratégique 7 : Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les
partenaires internationaux.
182
V.2.1. Axe stratégique 1: Amélioration de la gouvernance
La gouvernance institutionnelle inclut les notions de gestion académique, administrative et
financière des institutions d’enseignement supérieur et de recherche. Elle concerne aussi la
collaboration qui doit prévaloir pour assurer la participation de tous les acteurs dans un esprit de
dialogue et de démocratie. Pour cela, les points d’appui ci-dessous doivent être pris en compte.
Tableau 62 : Action pour l’amélioration de la gouvernance Actions Acteurs impliqués Délais de
réalisation Coût de
réalisation Harmonisation des textes fondamentaux régissant les établissements d’enseignement supérieur au Burkina Faso :
- Respect des textes - Formation des acteurs à la
maîtrise des textes - Evaluation de la mise en
œuvre des textes Promotion du renforcement de l’autonomie des universités, responsabilité, imputabilité des dirigeants et du renforcement de leur leadership :
- Nomination après élection de tous les responsables
- Adoption de bonnes pratiques de gestion (coût-efficacité)
- Signature des contrats de performance
- Activités génératrices de revenus propres aux établissements d’enseignement supérieur (offre de services commerciaux, industriels, etc.)
- Plan stratégique de développement à moyen et long termes, projet d’établissement
- Manuel de procédure - Evaluation des rendements du
personnel - Mécanismes de suivi contrôle,
Gouvernement, Premiers responsables des IES, Communauté scientifique
Gouvernement, Premiers responsables, membres de la communauté scientifique
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court terme Moyen terme Moyen terme
PM PM PM PM PM
183
Actions Acteurs impliqués Délais de réalisation
Coût de réalisation
évaluation - Réédition des comptes - Indicateurs de performance,
efficacité, efficience Formation au management des dirigeants à l’ENAM :
- Gestion des ressources humaines
- Promotion de l’éthique et de la déontologie
- Gestion financière Promotion d’une culture et des pratiques de dialogue entre les différents acteurs :
- Commissions de concertation des partenaires de l’école
- Commission de dialogue universitaire
Gouvernement, Premiers responsables des IES Premiers responsables, syndicats, Communauté scientifique
Long terme Court terme
IV.2.2. Axe stratégique 2 :Amélioration de la qualité et des offres de formation
Il n’y a pas de stratégie de l’enseignement supérieur qui vaille sans une vision commune de sa
structuration. L’organisation du système devrait fournir le cadre permettant de rechercher une
meilleure articulation entre l’enseignement, la recherche et les prestations d’expertise en vue
d’améliorer la pertinence du profil de compétence des cadres formés et leur aptitude à répondre aux
défis du développement avec le succès escompté.
184
Tableau 63 : Actions pour l’amélioration de la qualité N° Actions Acteurs impliqués Délais de
réalisation
Coût de réalisation
1 Formations, pédagogie et infrastructures
- - -
Relecture des curricula pour les adapter aux besoins locaux et à l’application de la réforme LMD et harmonisation des critères d’application de la réforme LMD dans tout le pays
Formateurs, chambre de Commerce et des industries, monde socio professionnel
Court terme
PM
Ouverture des licences et des maîtrises d’enseignement dans toutes les UFR
Mettre en œuvre et appliquer la réforme LMD dans toutes les IES
Gouvernement, Premiers responsables, corps professoral
Court terme
PM
Maitriser les effectifs : redéfinition de la nature du baccalauréat, diversification des structures de formation (Centres universitaires, instituts, écoles, centre de formation professionnelle,
Gouvernement, Premiers responsables
Moyen et long termes
PM
Mettre en place dans les IES des directions d'insertion et des relations avec les entreprises
Gouvernement, Premiers responsables, monde de l’entreprise
Moyen et long terme
PM
Mettre en place des incubateurs d’entreprise sous la responsabilité des IES
Gouvernement, Premiers responsables, responsables des formations
Long terme
PM
Organisme d'orientation des étudiants Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court terme
PM
Favoriser l'équité au niveau des formateurs et des apprenants en accordant une attention au genre
Gouvernement, Premiers responsables
Court, moyen et long termes
PM
2 Ressources humaines Améliorer les conditions de travail des personnels des IES
Gouvernement, Premiers responsables, syndicats des travailleurs
Court terme
PM
Améliorer les conditions indemnitaires des responsables administratifs et pédagogiques des IES
Gouvernement, Premiers responsables, syndicats des travailleurs
Court terme
PM
Accroitre les ressources humaines en quantité et en qualité (formation, recrutement, bonne politique d’attribution des bourses, etc.)
Gouvernement, Premiers responsables, Directeurs des équipes pédagogiques
Court, moyen et long termes
PM
Revenir aux appellations « Doyen » des facultés en lieu et place de « Directeur » d’UFR.
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court terme
PM
185
3 Evaluation Création d’une autorité nationale pour l’assurance-qualité
Gouvernement Court terme
PM
Mise en place d’un Comité de Qualité dans chaque IES
Premiers responsables des IES
Court terme
PM
Création d’une Commission nationale d'évaluation, d'homologation et d’accréditation des IES
Gouvernement, Court terme
PM
Création d’un service chargé de l’élaboration et de la gestion des annuaires statistiques
Premiers responsables des IES
Court terme
PM
4 Financement Accroître le budget du ministère en charge de l’enseignement supérieur
Gouvernement, Assemblée nationale
Court, moyen et long termes
PM
Accorder aux IES des budgets conséquents pour faire face à leurs ambitions (fonctionnement efficient, plan de développement, etc.)
Gouvernement, Premiers responsables
Court, moyen et long termes
PM
Créer un fonds compétitif pour la recherche universitaire
Gouvernement Moyen terme
PM
Relever le taux des frais d'inscription et de formation dans les IES
Gouvernement, Premiers responsables
Court terme
Mettre en place des mécanismes innovants de financement des IES : taxes sur les activités sportives, les jeux, les produits de beauté
Gouvernement Court, moyen et long termes
PM
5 Législatif Prendre au niveau national des directives pour encadrer l’application de la réforme LMD
Gouvernement Court, moyen termes
PM
Elaboration d’une charte de partenariat IES/secteur professionnel
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Mise en place des lois ou conditions incitatives pour encourager les entreprises à participer à la formation des étudiants
Gouvernement Court et moyen termes
PM
Mise en place des lois permettant aux IES de participer aux appels d’offres nationaux ou internationaux pour valoriser et vendre leur expertise
Gouvernement Moyen terme
PM
186
IV.2.3. Axe stratégique 3: Développement des infrastructures et des équipements
Les capacités des établissements universitaires ne sont pas toujours adaptées à la demande. De
plus, avec la généralisation de l’accès à l’enseignement primaire et secondaire qui va aboutir à une
augmentation sensible du nombre de bacheliers, l’enseignement supérieur se trouve confronté à un
problème de capacité et doit aujourd’hui faire face à un défi de taille, celui d’absorber, dans des
conditions acceptables, la population estudiantine qui s’accrue notablement au cours des dernières
années et qui est appelée à croître fortement les prochaines années.
En outre, il est important de noter que de nombreux UFR et Instituts souffrent d’une
dégradation de leurs infrastructures et équipements.
Il faudra alors urgemment mettre à niveau et développer les infrastructures universitaires pour
augmenter leur capacité d’accueil et offrir aux étudiants de bonnes conditions matérielles
d’apprentissage.
Enfin, des équipements insuffisants sont également considérés comme une menace importante
pesant sur le succès de l’enseignement supérieur.
Tableau 64 : Développement des infrastructures et des équipements Actions Acteurs impliqués Délais de
réalisation Coût de
réalisation Accroitre les capacités d'accueil :
achevé la construction des 7 pavillons, achever la construction des bâtiments en souffrance dans les IES (UO, UO2, UK, UPB, les 3 CU)
Gouvernement, Premiers responsables, les prestataires de services
Court et moyen termes
PM
Mettre en place un programme pluriannuel d’équipement des laboratoires de recherche
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court, moyen et long termes
PM
Améliorer l'encadrement : mettre des bureaux à la disposition des enseignants, construire et équiper les laboratoires des travaux pratiques et de recherche
Gouvernement, Premiers responsables, directeurs des équipes de recherche
Court et moyen termes
PM
Mettre en place des incubateurs d’entreprise sous la responsabilité des IES
Gouvernement, Premiers responsables, responsables des formations
Long terme PM
Renforcer les centres de pédagogie universitaire existant dans les IES
Premiers responsables, responsables pédagogiques des IES
Court et moyen termes
PM
Promouvoir les FOAD/FAD Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court terme PM
187
IV.2.4. Axe stratégique 4: Intégration des facilités des TIC dans les IES
Les TIC constituent des outils pédagogiques et de gouvernance moderne des IES. A ce titre,
elles doivent requérir une attention particulière de la part des autorités des IES. Le tableau ci-dessous
indique le rôle des différents acteurs pour la maîtrise des TIC dans les IES.
Tableau 65 : Propositions pour l’intégration des TIC dans les I’IES
Actions Acteurs impliqués
Délais de réalisa-
tion
Coût de réalisa-
tion 1. Elaborer une Politique sectorielle nationale pour l’intégration des TIC dans les IES - faciliter la construction au Burkina Faso d’un réseau dédié à l’enseignement et à la recherche (Intranet) faciliter l’interconnexion des différentes IES - Mettre en place l’internet haut débit au sein des IES
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court et moyen termes
PM
2. Faciliter l’accès aux TIC et à l’information scientifique : - Sensibiliser les enseignants et le PAT à l’utilisation des TIC - Doter les universités en infrastructures et équipements d’accès à internet - Réhabiliter et créer des centres de ressources informatiques (CRI) au sein des IES - Vulgariser les TIC dans l’enseignement supérieur - faciliter l’acquisition du matériel informatique par les étudiants - Créer des salles informatiques accessibles aux étudiants et aux enseignants (« cyber ») - Equiper les salles de cours et amphis en outils pédagogiques modernes (vidéos projecteurs, ordinateurs, tableaux interactifs, etc.) - Informatiser les bibliothèques des universités - Créer des bibliothèques virtuelles - interconnecter les bibliothèques de l’espace UEMOA entre elles et avec les grandes bibliothèques du monde
Gouvernement, Premiers responsables des IES Direction des TIC au sein des IES
Court terme PM
3. Renforcer les capacités des acteurs (enseignants, étudiants, PAT) : - Former des formateurs à l’utilisation des TIC - Former les enseignants et le PAT à l’utilisation des TIC - Former les bibliothécaires à l’utilisation des TIC
Gouvernement, Premiers responsables
Court et moyen termes
PM
4. Promouvoir l’utilisation des TIC pour la transparence des services académiques, administratifs et financiers : - Informatiser la scolarité des Universités - Développer les inscriptions en ligne - Informatiser les services administratifs, financiers et comptables des universités
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court et moyen termes
PM
5. Promouvoir la formation à distance, la mise en ligne des cours et la production de ressources informatiques et de contenus numériques : - Créer un cadre institutionnel pour les formations à distance - Créer et équiper les centres de formation à distance (Visio-conférences, tableaux interactifs, etc.) - Développer des services et des outils multimédias adaptés à l’enseignement - Encourager les acteurs à produire des contenus pouvant être mis en ligne ou diffusés sur supports numériques
Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court et moyen termes
PM
188
IV.2.5. Axe stratégique 5: Adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso
Sous l’égide de l’AUF, du CAMES et de la Banque Mondiale, des séminaires
interuniversitaires se sont tenus sur les thématiques suivantes qui résument les exigences essentielles
du LMD comme défi : « Gouverner autrement», « Enseigner autrement », « Etudier autrement »,
« Evaluer autrement », « Gérer autrement », « Professionnaliser ». A ces exigences pourraient
s’adjoindre d’autres non moins importantes dans une mise en œuvre réussie du LMD : la
contextualisation, l’assurance-qualité, l’information et la sensibilisation, l’informatique et
l’accompagnement matériel. A l’évidence, chacune de ces exigences du LMD appelle des actions
concrètes, vigoureuses, concertées et planifiées.
Tableau 66 : Actions à entreprendre pour relever le défi LMD
Déclinaisons du défi LMD
Actions à entreprendre Acteurs impliqués
Délais de réalisation
Coût de réalisation
Gouverner autrement
Au niveau administratif et institutionnel : Recrutement de ressources humaines nécessaires et de qualité, renforcement de leurs capacités et gestion rationnelle Au niveau académique et pédagogique : -Elaboration et suivi de la mise en œuvre des calendriers des enseignements et des évaluations -Définition d’un calendrier d’inscription sur une période bien définie de chaque année pour les différentes catégories d’étudiants Au niveau social -Signature d’un contrat social avec l’ensemble des acteurs Au niveau financier -Gestion transparente et rationnelle des ressources
Gouvernement Premiers responsables des IES et directeurs des UFR Instances Statutaires DAOI ATOS Syndicats Premiers responsables des IES, Services financiers
Court terme Immédiatement
PM PM
189
-Acquisition de logiciels performants -Formation à la maîtrise des logiciels -Lutte contre les lourdeurs administratives et financières
Enseigner autrement
-Harmoniser les référentiels du LMD sur l’ensemble des universités du Burkina (notamment les textes portant régime des études et des évaluations) -Rendre disponibles et opérationnels l’ensemble des curricula dans les IES -Adopter à titre transitoire le temps de travail : 60% de travail en présentiel et 40 % en travail personnel de l’étudiant -Formation des enseignants en approche par les compétences -Former les enseignants à l’utilisation des TIC, les inciter à numériser leurs cours et à les mettre en ligne -Initier des enseignements concertés et à distance (entre les IES) -Former les enseignants à la pédagogie des grands groupes
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR Instances statutaires
Immédiatement
PM
Etudier autrement
-Formation d’étudiants de troisième cycle au tutorat pour appuyer la mise en œuvre du LMD -Inscrire des cours d’informatique adaptés à la recherche en ligne et à la rédaction des travaux de recherche -Construction et équipement de centres de ressources informatisés dans les IES
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR Instances statutaires
Immédiatement
PM
190
Evaluer autrement
-Formation des enseignants à l’évaluation des grands effectifs par la construction des QCM -Acquisition des équipements afférents (logiciels spécialisés) -Création d’un service spécialisé au sein de la scolarité pour la maîtrise des logiciels de correction ou formation des enseignants à leur maîtrise
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR Instances statutaires
Immédiatement
PM
Gérer autrement -Gestion rationnelle des étudiants : scolarité, crédits, mobilité, flexibilité -Acquisition de logiciels de gestion pour les services de la statistique et les DAOI -Formation des personnels concernés à la maîtrise des logiciels et à la confection des cartes d’étudiants
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR Instances statutaires DAOI
Immédiatement
PM
Professionnaliser -Relecture des offres de formation afin de les adapter à la demande du marché de l’emploi : développer les filières professionnalisantes -Impliquer fortement les entreprises dans la formation et l’insertion professionnelle des étudiants -Veiller à l’adéquation formation-monde de l’emploi -Dans toutes les IES veiller à l’effectivité de la création de la vice-présidence chargée de la professionnalisation et des relations universités-entreprises
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR Instances statutaires Entreprises
Immédiatement
PM
Contextualiser -Mise en œuvre de la réforme Gouvernement Immédiate PM
191
LMD en l’adaptant au contexte (Par exemple commencer par les petits effectifs, notamment les Masters)
Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR Instances statutaires
ment
Assurer la Qualité -Création d’une Agence Nationale d’Assurance Qualité placée auprès du Premier ministère
Gouvernement
Dès 2012-2013
PM
Informer et sensibiliser les acteurs
-Renforcer l’information et la sensibilisation auprès des acteurs pour une bonne application de la réforme LMD
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR
Immédiatement
PM
Informatiser -Acquisition de matériels informatiques suffisants, adaptés et de qualité pour les IES -Renforcer les cours d’informatique dans les IES -Former les enseignants et les étudiants à l’utilisation des TIC dans les enseignements et dans les apprentissages -Former des personnels de maintenance informatique -Renforcer la connectivité INTERNET et INTRANET des IES : maillage ou réseautage et qualité du réseau -Gestion informatisée des ressources humaines, documentaires, financières et infrastructurelles
Gouvernement Premiers responsables des IES Directeurs d’instituts et des UFR
Immédiatement
PM
192
A. Commentaires explicatifs des actions à entreprendre
� Gouverner autrement
Au regard des différents rapports sur la gouvernance de nos Institutions d’Enseignement
supérieur, de Recherche et de Formation professionnelle, il ressort clairement que le problème de la
gouvernance académique, administrative, sociale et financière est la principale source des tensions et
des conflits au sein de la communauté universitaire. Il nous faut donc gouverner autrement :
- Au niveau administratif et institutionnel, cela implique le recrutement de ressources
humaines en quantité et en qualité, le renforcement continu de leurs capacités et leur gestion
rationnelle ;
- Au niveau académique et pédagogique, l’élaboration et le suivi de la mise en œuvre des
calendriers des enseignements et des évaluations et la définition d’un calendrier d’inscription sur une
période bien définie de chaque année pour les différentes catégories d’étudiants sont des actions à
entreprendre dans les plus brefs délais ;
- Au niveau social, la signature d’un contrat social avec l’ensemble des acteurs est rendue
indispensable au regard de la fragilité de la situation ;
- Au niveau financier, des efforts sont à faire notamment dans la gestion transparente et
rationnelle des ressources, l’acquisition de logiciels performants de gestion, la formation des
personnels financiers à la maîtrise des logiciels, la lutte contre les lourdeurs administratives et
financières, la régularité dans les passations des marchés ainsi qu’une non soumission des IES aux
mécanismes financiers classiques.
� Enseigner autrement
L’un des principes clés du LMD est l’harmonisation afin de faciliter la mobilité. Le REESAO,
le CAMES et l’UEMOA ont toujours insisté sur la nécessité d’une harmonisation des textes
fondamentaux qui régissent les IES de ces espaces non seulement pour une meilleure lisibilité mais
surtout pour les transferts dans le cadre de la mobilité. Il en est ainsi des textes portant régime des
études et des évaluations qui ne semblent pas répondre toujours aux mêmes standards, ce qui va
compliquer davantage la lecture uniforme et homogène des prestations académiques et surtout des
diplômes délivrés. Pour les mêmes raisons et surtout en l’absence de conditions idéales pour une
application plus stricte des standards du LMD, il conviendrait de façon transitoire d’envisager une
planification des volumes d’enseignement et d’apprentissage au moins au sein des IES du Burkina.
193
Enseigner autrement suppose entre autres une harmonisation des référentiels du LMD sur
l’ensemble des universités du Burkina (notamment les textes portant régime des études et des
évaluations) et la disponibilité et l’opérationnalité de l’ensemble des curricula dans les IES. De plus
et à titre transitoire, le temps de travail en présentiel pourrait être fixé à 60 % contre 40 % en travail
personnel de l’étudiant. Il faut harmoniser le concept au niveau sous-régional avec des référentiels
communs, objectifs et compréhensibles sur la base d’un consensus.
A cela s’ajoutent : la formation des enseignants à la pédagogie universitaire et notamment
dans la gestion des grands effectifs ainsi qu’en approche par les compétences (APC).
� Etudier autrement
Pour appuyer la mise en œuvre du LMD et surtout étudier autrement, les étudiants ont besoin
d’être tutorés. Cela suppose la formation d’étudiants de troisième cycle au tutorat en présence et en
ligne. De plus les IES devraient inscrire, au profit des étudiants, des cours d’informatique adaptés à la
recherche en ligne et à la rédaction des travaux de recherche. La construction et l’équipement
conséquent de centres de ressources informatisés dans les IES s’avèrent par ailleurs comme des
nécessités dans la mise en œuvre du LMD.
� Evaluer autrement
Evaluer autrement suppose la formation des enseignants à l’évaluation des grands effectifs par
la construction des QCM comme déjà évoqué plus haut.
� Gérer autrement
Cette exigence du LMD concerne la gestion rationnelle des étudiants : scolarité,
crédits, mobilité, flexibilité, l’acquisition de logiciels de gestion pour les services de la statistique et
les DAOI ainsi que la formation des personnels concernés à la maîtrise des logiciels et à la confection
des cartes d’étudiants. En dépit des contraintes liées à la mise en œuvre de la réforme LMD, ce
dernier apparaît aujourd’hui comme une réforme incontournable et aucune de nos universités ne
pourrait s’en soustraire, mondialisation oblige. Les aspects les plus importants concernés par la
réforme sont : la scolarité des étudiants, les offres de formation, l’affectation des crédits, les parcours
et la mobilité des étudiants. Le LMD est une chance pour nos universités du fait de la lisibilité et de la
comparabilité des diplômes (notamment avec le supplément au diplôme), sans compter la mobilité, la
généralisation du système de crédits capitalisables et transférables. Dans un tel système, une structure
194
comme celle de la Scolarité devient une pièce maîtresse dans le dispositif de gestion des étudiants :
inscriptions, informations sur les parcours, les offres de formation, etc., délivrance de diplômes,
orientation des étudiants, etc. Le LMD constitue un véritable challenge et un défi à relever. Aucun
aspect de sa mise en place ne pourrait être occulté, faute de quoi nous serons devant un échec
programmé !
� Professionnaliser
Comment rendre nos Universités plus professionnelles ? Comment concevoir et proposer des
offres de formations plus professionnalisantes, aptes à favoriser l’employabilité de nos jeunes
diplômés ? La professionnalisation des IES implique une relecture des offres de formation afin de les
adapter à la demande du marché de l’emploi : développer les filières professionnalisantes. Elle appelle
également une forte implication des entreprises dans la formation et l’insertion professionnelle des
étudiants. Toutefois, les IES devraient veiller à l’adéquation formation-monde de l’emploi et le
Gouvernement à l’effectivité de la création dans les IES de la vice-présidence chargée de la
professionnalisation et des relations universités-entreprises.
� Contextualiser
Le LMD n’est pas du prêt-à-porter, il n’en existe pas un modèle universel. Cette idée a déjà
été amplement développée plus haut.
� Assurer la Qualité
Les Universités du Burkina sont en pleine croissance du point de vue du nombre de leurs
étudiants. L’un des défis et non des moindres est de pouvoir et de savoir concilier accroissement des
effectifs et qualité des prestations pédagogiques. La question de la qualité est une exigence
fondamentale dans le LMD. La création d’une Agence Nationale d’Assurance Qualité placée auprès
du Premier ministère serait un atout pour veiller à la qualité du système, de ses prestations et de ses
produits finis (les produits ou sortants). La qualité de l’éducation est un problème à la fois
contemporain et nouveau. Pour les parents, elle fait l’objet d’une demande croissante, plus ou moins
forte et explicite. Pour leur part, les Etats la perçoivent comme un facteur de compétitivité,
encouragés en ce sens par les organisations internationales. Pour les plus défavorisés d’entre eux, la
qualité de l’éducation constitue un moyen de sortir de la pauvreté et de résoudre les problèmes
récurrents du chômage et du sous-emploi. Le rapport final de la commission sur la qualité de
195
l’enseignement supérieur, issue de la Conférence mondiale sur l’enseignement supérieur organisée
par l’UNESCO en 1998, explique que la qualité est un concept complexe, dynamique, à facettes
multiples, qui s’appuie sur des données historiques, souvent défini par ce qui fait défaut plutôt que par
son contenu. Elle est le reflet de conceptions socio-économiques, culturelles et politiques au niveau
régional, national, mondial.
� Informer et sensibiliser les acteurs
La réforme souffre encore de quelques réticences et d’incompréhensions. Renforcer
l’information et la sensibilisation auprès des acteurs serait un atout de première importance pour une
bonne application de la réforme LMD. Le LMD est un système d’excellence dont on doit savoir
expliquer les avantages pour une bonne réception par les acteurs de l’éducation et le marché du travail
: INFORMER, FORMER, SENSIBILISER, CONVAINCRE, des mots dont dépend la réussite du
LMD. Si les différentes résolutions sont traduites dans les faits aussi bien par les Universités que par
le pouvoir public, le LMD contribuera à la réalisation de plus grandes performances en matière de
recherche et d’enseignement. Toutefois, il est urgent et nécessaire d’engager dès à présent, une
campagne de sensibilisation, d’information et de formation à l’endroit des différents acteurs du
système afin d’obtenir leur adhésion et leur contribution au LMD.
En effet, parmi les entraves à la mise en œuvre du LMD figurent entre autres les pesanteurs
institutionnelles et la résistance naturelle au changement car « gérer autrement » nécessite une
continuelle volonté de remise en cause des pratiques et habitudes surannées. Ces contraintes ne
pourront être levées que par une refonte globale de nos systèmes éducatifs et par une meilleure
sensibilisation des acteurs de l’Education. La nécessité s’impose donc de poursuivre l’information et
la sensibilisation des différents acteurs de nos systèmes éducatifs afin de les convaincre à s’engager
résolument dans le renforcement des capacités de nos universités par la mise en œuvre d’une réforme
LMD adaptée à nos réalités.
� Informatiser
Comment, sans ressources humaines et financières suffisantes, mettre nos Universités aux
normes des Institutions modernes ? Comment intégrer dans nos pratiques les Technologies de
l’information et de la communication afin de réduire un tant soit peu la fracture ou l’analphabétisme
numérique ? Les TIC font partie du paysage naturel du LMD. Par conséquent, l’Acquisition de
matériels informatiques suffisants, adaptés et de qualité pour les IES, le renforcement des cours
196
d’informatique dans les IES (formation adaptée aux besoins, aux effectifs et à la disponibilité des
équipements), la formation des enseignants et des étudiants à l’utilisation des TIC dans les
enseignements et dans les apprentissages (numérisation des cours et leur mise en ligne, initiation à des
enseignements concertés et à distance), la formation des personnels de maintenance informatique, le
renforcement de la connectivité INTERNET et INTRANET des IES (maillage ou réseautage et
qualité du réseau) ainsi que la gestion informatisée des ressources humaines, documentaires,
financières et infrastructurelles sont autant d’actions indispensables à une mise en œuvre réussie du
LMD dans nos IES.
B. Quelques recommandations pour une mise en œuvre réussie du LMD
1. Au plan administratif, institutionnel et des ressources humaines :
- mettre à la disposition des universités, des ressources conséquentes ;
- mutualiser les ressources humaines et les infrastructures ;
- renforcer les capacités administratives et de gestion (management) des enseignants
nommés à des postes administratifs ;
- intensifier la formation continue des ressources humaines disponibles pour le renforcement
de leurs capacités ;
- définir le rôle des responsables LMD dans la mise en place du système ;
- proposer (avec les responsables TIC des Universités) un document de cadrage du système
LMD dans l’espace du REESAO ;
- procéder à la vérification de l’effectivité de la mise en place des structures LMD dans les
Universités membres du Réseau.
2. Au plan académique, pédagogique et de la recherche :
- identifier de nouveaux domaines de professionnalisation au regard des nouvelles exigences
du monde de l’emploi ;
- adapter nécessairement les offres de formation aux exigences du marché ;
- réorganiser les offres de formation dès le Master ;
- revaloriser les acquis de la recherche des enseignants non pas seulement en termes de
publication, mais aussi en termes de réinvestissement des savoir-faire ;
- développer des pôles d’excellence régionaux dans l’espace REESAO ;
- créer une adéquation formation-recherche ;
197
- définir la recherche en fonction de l’interaction entre l’Université et le milieu ;
- mettre en place des équipes de gestion des offres de formation ;
- impliquer les conseillers d’orientation et les cellules LMD des Universités du REESAO ;
- instaurer la contractualisation par objectifs ;
- adopter la semestrialisation dans l’espace REESAO ;
- renforcer le rôle des comités de suivi et des comités exécutifs des structures LMD ;
- informatiser la gestion des parcours des étudiants (si possible avec le même logiciel
comme le logiciel ARPEGE) ;
- acquérir des logiciels spécialisés et former les acteurs à l’utilisation de ce matériel (gestion
des offres de formation, des étudiants, des diplômes, des personnels, des finances, etc.) ;
- encourager l’institution du tutorat ;
- créer des mécanismes d’équivalence entre l’ancien système et le LMD ;
- associer la fonction publique et l’administration générale à la mise en place du LMD ;
- former rapidement, dans chacune des universités membres du Réseau, l’ensemble des
enseignants dans l’élaboration et l’utilisation des QCM ;
- évaluer autrement : l’évaluation peut et doit porter sur les apprenants, mais aussi sur les
enseignements donnés et les établissements ;
- créer une Agence d’Assurance Qualité ;
- accélérer le processus de mise en place des parcours de formation au sein des universités
membres du REESAO.
3. Au plan social :
- impliquer les étudiants dans l’appropriation du système LMD ;
- poursuivre et l’intensifier l’information et la sensibilisation des acteurs des universités
membres du REESAO ;
- s’approprier davantage des mécanismes du système LMD, notamment pour certains
acteurs comme les syndicats des étudiants afin de relayer l’information juste à la base.
4. Au plan financier :
- aller vers une politique d’autonomie financière des Universités ;
- amener les Universités à mieux gérer leurs ressources financières ;
- faire participer davantage les étudiants au coût de leur formation ;
198
- harmoniser dans la mesure du possible les frais d’inscription dans les universités membres
du Réseau et plus généralement dans l’espace UEMOA ;
- revoir dans le sens d’une harmonisation dans les mêmes espaces, les questions liées aux
salaires et à l’âge de la retraite des enseignants ;
- revaloriser la fonction enseignante en mettant l’accent sur les moyens, les conditions de
travail, les salaires et les formations professionnelles.
- développer des stratégies de mobilisation de fonds afin d’accompagner sereinement la
mise en place de la Réforme.
5. Au plan des infrastructures et des équipements :
- rationaliser l’exploitation des infrastructures par la mutualisation ;
- utiliser un logiciel de gestion des locaux pour une optimisation de l’existant ;
- inviter les pouvoirs publics à augmenter les capacités d’accueil des Universités ;
- préparer un projet de commande commune de matériels informatiques devant
accompagner la mise en place du système LMD.
IV.2.6. Axe stratégique 6: Développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du Burkina Faso
La recherche scientifique doit jouer un double rôle :
• un rôle académique comme lieu primordial pour la formation des formateurs ;
• un rôle économique et social comme un des affluents du développement.
Elle doit se construire à partir des problématiques régionales et locales qui constituent de
véritables défis quotidiens pour les populations : pauvreté, agriculture, santé, alimentation,
environnement, sciences et technologies, démocratie, dialogue inter culturel, etc.
Partant de la réalité du secteur et de ses missions, les orientations suivantes sont proposées pour
le secteur de la recherche :
� la réorganisation de la recherche à travers une structuration dans le pays en regroupant les
instituts de recherche sous une tutelle unique permettant la gestion et la planification de la
recherche selon les priorités du pays. Cette structure devrait permettre la coordination de la
recherche nationale et la mise en place d’une politique nationale de la recherche scientifique et
technologique ;
199
� la rationalisation de l’utilisation des ressources humaines.
La « rareté relative » des ressources humaines ne permet pas de consacrer une concurrence entre
enseignement et recherche. Il est important qu’il y ait une totale collaboration entre les universités et
les centres de recherche.
Outre l’optimisation de l’utilisation des ressources humaines disponibles, cette orientation peut :
- assurer une meilleure coordination entre recherche académique et recherche-développement dans
l’intérêt de l’une et de l’autre ;
- réduire le coût de la recherche en réduisant la charge fixe des structures de recherche constituée
par la masse des salaires de chercheurs dont la charge de travail n’est pas toujours assurée ;
- constituer une source de financement supplémentaire pour les universités et leurs chercheurs.
Les actions spécifiques à mener pour rendre plus visibles la recherche et ses résultats dans les IES
sont consignées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 67 : Les actions à entreprendre pour une recherche plus visible
Actions Acteurs impliqués Délai de réalisation
Coût de réalisation
1. Organisation et valorisation de la recherche, des savoirs locaux, de l’innovation • Cadre juridique de la recherche (Organisation, valorisation) et des échanges avec les entreprises • Formation et recherche autour des priorités de développement • Création d’un cadre permanent de planification, de programmation, de suivi, de prospection • Création de structures et d’espaces de valorisation et de vulgarisation des résultats de la recherche et des savoirs
Gouvernement Gouvernement, Réseaux des utilisateurs et des chercheurs Gouvernement, Premiers responsables des IES Gouvernement, Premiers responsables des IES
Moyen et long termes Moyen et court termes Moyen et court termes
PM PM PM
200
Actions Acteurs impliqués Délai de réalisation
Coût de réalisation
locaux : organisation de foires, colloques scientifiques nationaux et sous régionaux, revues scientifiques et de vulgarisation, émission radio, prix d’excellence • Création de centres d’excellence en matière de recherche et d’innovation technologique • Création de pôles d’excellence (compétence) ou de réseaux pluridisciplinaires •Création d’écoles doctorales à l’échelle nationale dans les domaines porteurs du développement dans des domaines d’intérêt commun • Renforcement des instituts de recherche • Renforcement les capacités des structures de recherches : recrutement de nouveaux chercheurs, tutorat 2. Financement de la recherche • Création de fonds compétitifs • Lignes budgétaires dédiées à la recherche universitaire dans les budgets des IES • Vente d’expertise et des produits de la recherche • Appui des collectivités et des entreprises
Gouvernement, Premiers responsables des IES Gouvernement, Premiers responsables des IES, Equipes pédagogiques Gouvernement, Premiers responsables des IES
Moyen et court termes Court, moyen et long termes
PM PM
NB : Voici la composition idéale minimum d’une équipe de recherche qui doit être
pluridisciplinaire : 1 Professeur titulaire + 2 Maîtres de Conférences + 4 Maîtres-Assistants + 8
Assistants
201
IV.2.7. Axe Stratégique 7: Renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires internationaux
La coopération régionale et internationale en matière d’enseignement supérieur est vitale pour
les IES du Burkina Faso. Elle permet des économies d’échelle par la mise en commun des
expériences et la mutualisation des moyens matériels et humains. A cet effet, la contribution de la
diaspora burkinabè en général et particulièrement celle de l’intelligentsia burkinabè vivant à
l’extérieur seront d’un grand apport dans certains secteurs de la gouvernance de nos IES :
financement, recherche, encadrement, enseignement, équipement, mobilité, etc. Un partenariat
gagnant-gagnant entre les IES du Burkina et les Burkinabè qui travaillent dans les universités et
centres de recherche à l’étranger peut apporter une valeur ajoutée à la qualité de l’enseignement
supérieur. A ce titre, le Gouvernement pourra capitaliser les expériences du Programme Migration
pour le Développement en Afrique (MIDA) de l’Organisation Internationale des Migrations (OIM)
pour l’accompagnement de sa diaspora à l’enseignement supérieur. Cela rentre en droite ligne des
recommandations issues du Conseil Consultatif sur les Réformes Politiques (CCRP) et les Assises
Nationales sur les Réformes Politiques relatives à l’implication de la diaspora burkinabè dans le
processus de développement du Burkina Faso. La coopération régionale et internationale en matière
d’enseignement supérieur doit être bâtie sur une stratégie dont les composantes sont données dans le
tableau ci-dessous.
Tableau 68 : Les actions à entreprendre pour une coopération plus fructueuse Actions Acteurs impliqués Délais de
réalisation Coût de
réalisation • Soutien aux mobilités des
enseignants chercheurs d’une part et des étudiants d’autre part (voyages d’études, etc.) ;
• Création de revues scientifiques spécialisées à l’échelle régionale ;
• Renforcement de la co-
diplômation et la cotutelle de thèse entre les Institutions d’enseignement supérieur au niveau national et régional
Gouvernement Premiers responsables des IES Premiers responsables Gouvernement, Premiers responsables des IES
Court et moyen termes
Court terme Court et moyen termes.
PM PM PM
202
Actions Acteurs impliqués Délais de réalisation
Coût de réalisation
• Restructuration des laboratoires pour constituer de grosses équipes de recherche au niveau national
• Harmonisation des procédures de création, d’ouverture, d’homologation et d’accréditation des Institutions privées d’enseignement supérieur ;
• Implication de la diaspora et
particulièrement des enseignants-chercheurs Burkinabè vivant à l’étranger dans la mise en œuvre de la politique nationale d’IES
Gouvernement, Premiers responsables des IES Gouvernement, premiers responsables des IES privées, promoteurs des IES privées Gouvernement, Recteurs d’académies Gouvernement, Projet MIDA (OIM), premiers responsables des IES et surtout vice-présidents chargés de l’international
Court terme Court terme Court terme Court et moyen termes
PM PM PM
203
CONCLUSION GENERALE
Au terme des réflexions menées par la CAR et conformément à ses objectifs poursuivis, les
résultats des travaux s’articulent autour des points suivants :
� la situation académique de chacune des universités publiques du pays, y compris les
propositions de rattrapage du retard accusé sur les dernières années ;
� les défis à relever, introduits par un bref exposé de motif sur chaque défi ;
� les actions à entreprendre, avec indication des principaux acteurs impliquées, les délais
d’exécution et les coûts estimatifs prévisibles.
Le diagnostic fait par le CAR a porté sur les points suivants :
- amélioration de la gouvernance ;
- amélioration de la qualité et des offres de formation ;
- développement des infrastructures et des équipements ;
- intégration des facilités des TIC dans les IES ;
- adaptation de la mise en œuvre de la réforme LMD à la réalité du Burkina Faso ;
- développement et valorisation de la recherche et de l’innovation dans les IES du
Burkina Faso ;
- renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les partenaires
régionaux ou internationaux.
De ce diagnostic, il est ressorti le tableau des défis majeurs ci-dessous :
- le défi de l’hostilité de l’environnement socio-économique ;
- le défi de la modernisation de la gouvernance ;
- le défi de l’insuffisance des infrastructures et des équipements ;
- le défi de la gestion des flux d’étudiants à croissance exponentielle ;
- le défi de l’insuffisance et de la mauvaise répartition du financement face à l’ampleur
des besoins ;
- le défi de la réforme LMD ;
- le défi des technologies de l’information et de la communication ;
- le défi de l’amélioration des conditions de travail et de la revalorisation des salaires des
enseignants et des autres catégories de personnels ;
- le défi du financement des études et de l’amélioration des conditions sociales des
étudiants ;
204
- le défi de la réorganisation de la recherche à travers la dynamisation des laboratoires et
des écoles doctorales ;
- le défi du renforcement de la coopération entre les IES du Burkina Faso et les
partenaires régionaux et internationaux ;
- le défi de l’assurance-qualité dans les institutions d’enseignement supérieur publiques
et privées.
Des questions importantes comme la politisation à outrance des IES et le souci de préserver le
caractère laïc des institutions de formation au Burkina Faso doivent être pris en compte dans ce
répertoire des défis.
Un rapport plus synthétique portant sur les mesures de normalisation du fonctionnement des
IES du Burkina Faso à très court terme car considérées comme devant être immédiatement engagées a
été transmis au Chef du Gouvernement pour examen, dans la perspective de l’achèvement du présent
rapport général.
Le CAR, pour la réalisation du rapport général, a eu recours aux points de vue de diverses
catégories de personnes ou d’institutions :
� les leaders politiques (de la majorité comme de l’opposition) ;
� les leaders d’opinions ;
� les associations des organisations de la société civile ;
� les premiers acteurs de l’enseignement supérieur (responsables administratifs,
enseignants, syndicats d’enseignants, syndicats et délégués ATOS) ;
� les associations des étudiants.
Toutes ces personnes dans leur immense majorité :
o saluent l’initiative de SEM le Premier Ministre quant à la création du CAR ;
o ont conscience de la gravité de la situation des IES publiques et en font un problème
national dont les conséquences, selon elles, pourraient être incontrôlées ;
o sont très soucieuses de l’avenir des IES, de celui de la jeunesse estudiantine et des
risques sur le développement économique et social du Burkina.
En conséquence :
� elles appellent le Gouvernement à prendre toutes les initiatives et mesures susceptibles
de renverser la tendance actuelle ;
� elles interpellent le Gouvernement sur l’urgence et la nécessité d’un engagement
politique fort, assorti de mesures concrètes, efficaces et durables ;
205
� en contrepartie, elles souhaitent que le Gouvernement engage des pourparlers avec
l’ensemble des acteurs pour un moratoire sur une période bien définie qui ne verrait
aucune perturbation des activités académiques au Burkina Faso, condition sine qua non
de la résorption des retards accumulés ;
� elles assurent le Gouvernement de leur plein soutien et de leur collaboration par
rapport à la prise des mesures indispensables devant conforter le système
d’enseignement supérieur burkinabè.
Au regard des plans stratégiques des universités, l’estimation de l’effort financier s’élève à 1
910 milliards CFA. Cependant, il serait indiqué que les services financiers compétents du Ministère
des Finance et du MESS soient invités à peaufiner cette évaluation.
En référence aux termes de référence proposés au CAR, il a essayé d’accomplir avec l’appui
de tous, la mission qui lui était assignée, à savoir :
1)- faire des propositions de normalisation de la situation actuelle dans laquelle se trouvent
les IES du Burkina Faso,
2)- proposer des mesures pour accompagner efficacement l’option stratégique du
Gouvernement de faire du Burkina Faso un pays émergent, fondé sur un enseignement supérieur de
qualité.
Mais le CAR ne prétend pas traduire ici in extenso les points de vue exprimés par toutes les
personnes enquêtées ou rencontrées. Il n’a fait qu’en proposer une synthèse dans laquelle il espère
que la majorité des parties prenantes se reconnaîtront. et, à ce titre, appuieront les décisions qui
seraient prises par les premiers responsables de notre pays afin de normaliser durablement le
fonctionnement du système d’enseignement supérieur burkinabè et d’en accroître l’utilité sociale.
Pour terminer, les membres du CAR voudraient saluer SEM le Premier Ministre pour avoir
diligenté cette étude de haut niveau sur les IES du Burkina Faso dans l’objectif de les rendre plus
opérationnelles, plus compétitives, sur l’échiquier international. Ils voudraient le remercier pour leur
désignation à conduire cette étude. C’est le lieu aussi pour le CAR, d’adresser toute sa reconnaissance
à Monsieur le Ministre des Enseignements Secondaire et Supérieur pour les efforts engagés ayant
facilité la réalisation technique du présent rapport (soutien documentaire, rencontres, etc.).
Enfin, le CAR remercie toutes les personnes enquêtées ou rencontrées qui ont contribué à
l’enrichissement du rapport par leurs suggestions pertinentes et avisées. Il salue l’esprit constructif et
patriotique de chacun au-delà des divergences ou différences politiques, idéologiques, culturelles et
religieuses.
206
BIBLIOGRAPHIE ET SOURCES
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Décret N°2008-645/PRES/PM/MESSRS portant organisation de l’enseignement supérieur Exercice 2008 – Titre D4 – Loi de Finances Exercice 2008 – Titre D5 – Loi de Finances Exercice 2009 – Titre D4 – Loi de Finances Exercice 2010 – Titre D4 – Loi de Finances Exercice 2010 – Titre D5 – Loi de Finances Exercice 2011 – Titre D4 – Loi de Finances Exercice 2011 – Titre D5 – Loi de Finances Exercice 2012 – Titre D4 – Loi de Finances Exercice 2012 – Titre D5 – Loi de Finances
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Nations, Education Science and Cultural Organization, Paris, France 541p
209
Université de Kara (République Togolaise), ARRETE N° 009/UK/P./O5 du 12 août 2005 portant création d'un corps des Attachés Temporaires d'Enseignement et de Recherche (ATER) à l'Université de Kara, 2 pages. Université de Koudougou, Plan stratégique de développement de l’université de Koudougou 2012 – 2021, 2012. Université de Ouagadougou, Plan stratégique quinquennal de développement institutionnel de
l’Université de Ouagadougou 2005 – 2009, 2003
Université Ouaga II, Plan stratégique de l’Université Ouaga II 2012-2020, Draft, version août 2012,
49 pages.
Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso, Plan décennal de développement de l’Université Polytechnique de Bobo-Dioulasso 2012 à 2021, 2012
Ouvrages
COMPAORE, M., BAYALA B.S. et TRAORE C. (2011) ; Pertinence de la recherche universitaire
dans les systèmes nationaux d’innovation en Afrique de l’Ouest et du Centre : les questions de
gouvernance, Rapport de recherche, ROCARE-CRDI, 2011.
GÖRANSSON B. and BRUNDENIUS C. (2011), Universities in Transition : The Changing Role and
Challenges for Academic Institutions, IDRC.
GOURENE G., ZORO BI I. A, BEKRO Y. A., Aperçu de la réforme LMD, Université d’Abobo-Adjamé, Avril 2006 HAUG, G. et TAUCH, C., Vers l’espace européen de l’enseignement supérieur : étude des principales réformes de Bologne à Prague, mars-mai, 2001 MARAWA M. et GERO, P. A., « Construction du nouvel espace africain et malgache de l’enseignement supérieur dans le contexte de la mise en place du système LMD dans les établissements d’enseignements supérieur de l’espace CAMES », juillet, 2009 NG’ETHE N. (2003), Amélioration en matière d’innovations dans l’enseignement supérieur : les
innovations dans les universités en Afrique Sub-saharienne ; Etude élaborée pour une Conférence
Régionale de Formation sur le thème, Améliorer l’Enseignement Supérieur en Afrique Sub-
saharienne : Ce qui marche.
REESAO, « Ensemble pour moderniser les offres de formation, Actes du séminaire interuniversitaire
de pilotage du système LMD », Lomé, 10-12 Octobre 2005
ZAGRE A. (2007), Regard sur l’enseignement supérieur au Burkina Faso, PUO, Ouagadougou, 206
p.
210
ANNEXES Liste : - la fiche d'enquête destinée aux responsables académiques (présidents, directeur des UFR) - la fiche d'enquête destinée aux enseignants - la fiche d'enquête destinée aux syndicats d'enseignants - la fiche d'enquête destinée aux associations d'étudiants - la fiche d'enquête destinée aux syndicats des ATOS - les TDR du CAR.
211
PREMIER MINISTERE COMITE AD’HOC DE REFLEXION (CAR) SUR L’UNIVERSITES DU BURKINA FASO
QUESTIONNAIRE DESTINES AUX PREMIERS RESPONSABLES (PRESIDENTS, DIRECTEURS D’UFR, ECOLES ET INSTITUTS) DES UNIVERSITES PUBLIQUES DU BURKINA FASO
Identification (facultative)
(fiche à retourner au CAR pour le 28 juillet 2012.)
Nom/Prénoms : Grade : Date de recrutement à l’Université :
212
1. Gouvernance générale de l’institution
A)- à l’attention des présidents d’Universités ou assimilés � Monsieur le Président, votre université vit une situation plus ou moins difficile dans la
gestion des années 2011 et 2012, quelles propositions faites-vous pour rattraper ce retard de manière à faire une rentrée 2012-2013 à partir du mois de janvier 2013? :
a)- réquisition des vacances des enseignants b)- enseignements bloqués à la manière des méthodes des missions
d’enseignement c)- appel à un nombre de missions d’enseignement régionaux avec l’accord du corps professoral et des syndicats pour vous porter secours. d)- autres mesures
Donnez le détail des dispositions ou propositions que vous préconisez. � Avez-vous un projet d’établissement, soutenu par un plan stratégique de développement
de votre institution?
� Quelles sont les 05.difficultés majeures rencontrées dans la gestion de votre institution :
a)- Au plan pédagogique et modernisation académique et institutionnelle : 1) 2) 3) 4) 5) b)- Au plan administratif 1) 2) 3) 4) 5) c)- Au plan des ressources humaines
1) 2) 3) 4) 5) d)- Au plan de la gestion financière 1) 2) 3) 4) 5)
213
e)- Au plan de la gestion et du suivi du cursus des étudiants 1 2 3) 4) 5)
� L’utilisation des TICs dans l’administration et la pédagogiques Quels services de votre administration sont informatisés : a)- la gestion financière b)-la gestion des étudiants : Inscription et suivi des cursus c)-la gestion des salles de cours d)-la gestion des bibliothèques e) la gestion des examens Quel est le débit de l’Internet sur votre campus ? Quel nombre d’ordinateurs constitue votre parc d’ordinateur sur le campus ? Disposez-vous de statistiques fiables permettant de suivre les performances de votre institution sur plusieurs années ?
� Autorité, hiérarchie et dialogue social Transmettez-vous des lettres de mission aux collaborateurs que vous appelez sur les différents postes de service ? Vos ordres sont –ils exécutés comme vous le souhaitez dans le temps et dans la qualité ? Quels sont les instruments de dialogue social que vous avez mis en place sur le campus : a)- à l’attention des personnels enseignants b)- à l’attention des personnels ATOS c)- à l’attention des étudiants Avez-vous un mécanisme de règlement des conflits sur le campus ? Sinon, pouvez-vous en proposer ?
214
B)- A l’attention des Directeurs d’UFR, d’Ecoles et d’Instituts
� Monsieur le Directeur, proposez au président de votre université des solutions concrètes pour rattraper le retard qu’accusent les années universitaires 2011/2012.
� Avez-vous un plan de développement de votre Etablissement (UFR/Ecole/institut)
� Quelles sont les difficultés majeures que vous rencontrez dans la gestion quotidienne de
votre Etablissement (en citez au moins 5)?
� Quels sont vos besoins en TICs pour la modernisation de votre administration et de la pédagogie dans votre établissement
� Le gouvernement du Burkina Faso a décidé de mettre en œuvre la réforme LMD depuis. Quelle est la situation de la mise en œuvre de cette réforme dans votre établissement : acquis et contraintes majeures ?
� Quelles sont vos propositions pour mieux appliquer cette réforme qui se met en place dans toutes les universités de l’espace REESAO (Réseau d’Excellence pour l’Enseignement Supérieur en Afrique de l’Ouest).
� Quelles sont vos contraintes majeures dans l’organisation des examens dans votre Etablissement ?
� L’intervention des étudiants dans la définition des calendriers d’examens semble provoquer des perturbations dans certains établissements (examens souvent déprogrammés pour diverses raisons) ; est-ce le cas dans votre Etablissement ?
2. La recherche et les Ecoles doctorales
A)- A l’attention des Présidents d’Universités � Toute université rayonne au niveau international par ses activités de recherche. Quelles
sont les dispositions que vous souhaitez afin de mettre en place de véritables équipes de recherche, bâties sur la pluridisciplinarité, l’interdisciplinarité, sur la mutualisation des matérielles et humaines et sur l’ouverture régionale, voire internationale ? a)- ouverture d’une ligne de crédits dans votre budget de fonctionnement annuel destinés à la recherche b)- relecture des textes de création et fonctionnement des laboratoires et des équipes de recherche
215
c)-mise en place d’un système de fonds compétitifs de recherche pluriannuels (2 à 3 ans) entre les laboratoires et les équipes de recherche
� La potentiel scientifique du Burkina Faso aujourd’hui (en termes de nombre d’enseignants) justifie-t-il la création d’écoles doctorales par université et non pas au niveau national ?
� Au regard de l’orientation internationale actuelle de la recherche, que pensez-vous de la création d’écoles doctorales thématiques qui seraient automatiquement nationales, voire régionales, à l’instar des pratiques déjà en cours dans certaines universités de notre espace?
B)- A l’attention des Directeurs d’Etablissements � Comment suivez-vous les activités de recherche en cours dans votre Etablissement ?
� Quelles sont les axes principaux de recherche dans votre Etablissements sur la base de
vos équipes de recherche existantes ?
� Quels sont les principaux obstacles de la conduite de la recherche dans votre Etablissement ?
NB : fiche à retourner au CAR pour le 28 juillet 2012.
216
PREMIER MINISTERE COMITE AD’HOC DE REFLEXION (CAR) SUR L’UNIVERSITES DU BURKINA FASO
QUESTIONNAIRE DESTINE AUX ENSEIGNANTS
Identification (facultative)
(fiche à retourner au CAR pour le 28 juillet 2012.)
Nom/Prénoms : Grade : Date de recrutement à l’Université :
217
Au delà de toutes nos différentes tendances politiques, syndicales, philosophiques, Ethiques ou religieuses ; au-delà de nos modestes personnes qui passent et de nos institutions qui demeurent ; nous tous, Enseignants-chercheurs (EC), sommes conscients que l’Enseignement Supérieur (ES) du Burkina Faso souffre d’une pathologie chronique insaisissable que nous avons le devoir en tant que citoyens responsables de diagnostiquer, de soigner et d’éradiquer. Pour cela : Diagnostic de la situation Première question : Selon vous EC, quels sont les 05 principaux obstacles qui entravent et qui perturbent le déroulement normal de nos années universitaires ? Classez ces défis à relever par ordre d’importance. Proposition de solutions pour une sortie de crise
Tout au long de leur histoire, les universités, les institutions d’enseignement supérieur et les organisations académiques ont été perçues non seulement comme ayant des responsabilités éducationnelles de formation et de recherche, mais également comme étant les promotrices des valeurs éthiques et morales de la société civile. Deuxième question : Vous, en tant que EC, à court terme, pour une sortie de crise, quelles mesures concrètes proposez-vous pour que nos Institutions d’Enseignement Supérieur (IES) puissent recouvrer leur dynamisme et leur cycle normal d’enseignement annuel ? Troisième question : L’Enseignement supérieur forme aujourd’hui les décideurs de demain. S’ils ont une bonne formation, cela leur permettra de guider leur nation sur les voies du développement durable, de la démocratie et de la paix dans la justice. A moyen et à long terme, en considérant les défis des IES à relever se rapportant :
� à la gouvernance institutionnelle et administrative, � à la gouvernance académique et pédagogique, � à la gouvernance économique, � au dialogue social, � et à l’éthique de l’Enseignement Supérieur,
Que proposez-vous concrètement : - pour promouvoir un enseignement supérieur de qualité au Burkina Faso ? - pour instaurer une paix durable dans nos campus ?
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PREMIER MINISTERE COMITE AD’HOC DE REFLEXION (CAR) SUR L’UNIVERSITES DU BURKINA FASO
QUESTIONNAIRE DESTINES AUX ORGANISATIONS SYNDICALES DES ENSEIGNANTS
Identification (facultative)
(fiche à retourner au CAR pour le 28 juillet 2012.)
Nom/Prénoms : Grade : Date de recrutement à l’Université :
219
1. Quel jugement portez-vous sur l’enseignement supérieur burkinabè aujourd’hui
(gouvernance, activités académiques et pédagogiques…)?
2. Au regard du retard accusé par un certain nombre d’UFR des universités publiques dans le
déroulement des années universitaires 2009-2010 et 2010-2011, quelles solutions préconisez-vous ?
3. Sur une échelle de 1 à 10 pouvez-vous indiquer les aspects qui constituent des blocages dans le fonctionnement de l’université burkinabè ?
4. Les universités se sont engagées dans le système LMD. Comment appréciez-vous la mise en œuvre du système Licence-Master-Doctorat ? Les acteurs en mesurent-ils la portée et les changements que cela induit ? Les moyens sont-ils à la hauteur de la mise en œuvre d’un nouveau système académique et pédagogique ?
5. Quelles peuvent être les contributions des organisations syndicales des enseignants du supérieur au bon fonctionnement de l’université burkinabè ? Quelles sont les conditions à créer pour faire des syndicats une force de proposition et de participation pour un meilleur fonctionnement de l’université burkinabè ?
6. Seriez-vous disposé à participer à une concertation, avec les autres composantes de la communauté universitaire, en vue de mettre en place une structure de prévention et de gestion des conflits universitaires qui pourrait contribuer à atténuer la part importante des débrayages qui obèrent le calendrier universitaire ?
7. Comment jugez-vous la l’hypothèse de nommer un médiateur des universités (ombudsman) ?
8. A la suite de la crise universitaire de 2010, le gouvernement a pris un ensemble de mesures visant l’amélioration des conditions de vie et de travail des enseignants du supérieur. Quelles en sont les insuffisances qu’il faudrait corriger ?
9. Les enseignants-chercheurs des universités publiques interviennent dans les établissements d’enseignement supérieur privé. Quelles sont à votre avis les forces et les faiblesses de l’enseignement supérieur privé ? quelles mesures doit on prendre pour en assurer l’efficacité interne et externe ?
220
PREMIER MINISTERE COMITE AD’HOC DE REFLEXION (CAR) SUR L’UNIVERSITES DU BURKINA FASO
QUESTIONNAIRE DESTINE AUX ASSOCIATIONS SYNDICALES d’ETUDIANTS ET AUX ASSOCIATIONS NON SYNDICALES D’ETUDIANTS
Identification (facultative)
(fiche à retourner au CAR pour le 28 juillet 2012.)
Nom/Prénoms : UFR : Département : Niveau d’études : Date de la première inscription à l’Université :
221
1. Quels sont, selon vous, les 05 principaux problèmes qui handicapent le bon fonctionnement
des universités burkinabè ? - Au plan administratif et institutionnel
1) 2) 3) 4) 5)
- Au plan académique et pédagogique 1) 2) 3) 4) 5)
- Au plan social 1) 2) 3) 4) 5)
- Au plan financier 1) 2) 3) 4) 5)
- 2. Quelles solutions proposez-vous pour les problèmes identifiés à chaque niveau de la gouvernance universitaire ?
- A court terme - A moyen terme - A long terme 3. Quelles solutions pratiques et opérationnelles proposez-vous aux plans académique et social pour un retour rapide à un calendrier universitaire régulier ou normal ? - A court terme - A moyen terme 4. Quelle place et quel rôle les syndicats et associations d’étudiants doivent-ils occuper et jouer dans la gouvernance de nos universités ?
222
PREMIER MINISTERE COMITE AD’HOC DE REFLEXION (CAR) SUR L’UNIVERSITES DU BURKINA FASO
QUESTIONNAIRE DESTINE AUX ATOS ET AUX SYNDICATS DES ATOS
Identification (facultative)
(fiche à retourner au CAR pour le 28 juillet 2012.)
Nom/Prénoms : Fonction : Date de recrutement :
223
Méthode de traitement des différentes questions : procéder à une hiérarchisation des problèmes par secteur de gouvernance sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10
1- La gouvernance institutionnelle et administrative
Quelle est votre appréciation de la gouvernance institutionnelle et administrative ? Etes-vous suffisamment impliqués dans la gouvernance institutionnelle et administrative ? Quels sont les problèmes que les éventuelles insuffisances vous posent ? Qu’elle est aurait pu être votre contribution ? Vos propositions et suggestions pour une meilleure gouvernance institutionnelle et administrative ?
2- La gouvernance académique
Quelle est votre appréciation globale de la gouvernance académique ? Votre appréciation de la réforme LMD. Etes-vous suffisamment impliqués dans cette réforme ? Quelle aurait pu être votre contribution ? Pensez-vous que vous êtes suffisamment outillés pour un apport significatif à cette réforme ? Vos propositions et suggestions pour une meilleure gouvernance académique.
3- La gouvernance économique
Quelle est votre appréciation globale de la gouvernance économique ? Pouvez- décrire le régime financier appliqué aux universités ? Les insuffisances de ce régime et les éventuels problèmes qui en découleraient. Etes-vous suffisamment impliqués dans la gouvernance financière ? Quelle aurait pu être votre contribution ? Vos propositions et suggestions pour une meilleure gouvernance économique.
4- Problèmes sociaux spécifiques aux ATOS (pour une amélioration de leur contribution au bon fonctionnement de nos universités)
Quels sont vos problèmes spécifiques (la question des carrières ; Les avantages sociaux ; autres aspects.) ? Vos propositions et suggestions pour un meilleur traitement de vos problèmes spécifiques.
5- Le dialogue social
Votre appréciation globale du dialogue social. Quelles sont les insuffisances à ce niveau ? Les problèmes qui en découlent. Quelle aurait pu être votre contribution ? Vos propositions et suggestions pour un meilleur dialogue social.
224
Juillet 2012
PREMIER MINISTERE ---------------------- CABINET
TTEERRMMEESS DDEE RREEFFEERREENNCCEE
DDEESS TTRRAAVVAAUUXX DDUU CCOOMMIITTEE AADD HHOOCC
DDEE RREEFFLLEEXXIIOONN SSUURR
LL’’UUNNIIVVEERRSSIITTEE BBUUKKIINNAABBEE
225
INTRODUCTION
L’enseignement supérieur suscite un intérêt sans précédent à l’échelle nationale, continentale
et internationale. En Allemagne, le projet de création d’universités d’élite provoque un débat
passionné. En France, les discussions continuent sur le fossé entre universités à la traîne et Grandes
Écoles mieux loties. Le débat britannique porte sur l’éducation comme bien public par opposition à la
gestion des universités selon les lois du marché. Aux États-Unis, le problème demeure celui de
l’accessibilité, de la compétition et des tarifs élevés. Ces débats sont naturels, étant donné
l’importance du savoir dans les économies. Ils reflètent également la mondialisation de
l’enseignement supérieur qui connaît notamment en Europe, une sorte de dilemme. Dans les
universités américaines, les frais de scolarité sont peut-être élevés, mais elles attirent l’élite et
semblent donner de meilleurs résultats que la plupart des universités européennes dans de nombreux
domaines.
En Afrique, on peut souligner que du CAMES ou regroupements régionaux en passant par les
conférences et les colloques, l’université africaine constitue un grand centre d’intérêt.
En Afrique de l’Ouest, notamment dans son espace francophone, la situation ressemble plus
ou moins à celle de la France, pays qui sert de référence. Mais, on observe des difficultés structurelles
d’adaptation à tous les niveaux. Au Burkina Faso, depuis quelques années, l’université peine à donner
satisfaction. Des problèmes multiples de gouvernance politique, économique, sociale ralentissent les
rendements de l’université burkinabè et interpellent tous les acteurs. Les efforts d’adaptation comme
celle de l’entrée dans le système Licence-Master-Doctorat donnent des résultats mitigés. Mais, en
Amérique, en Europe, en Afrique et partout ailleurs, l’université reste irremplaçable.
Partout, les établissements d’enseignement supérieur sont fortement encouragés, voire obligés,
à générer leurs propres ressources ou à faire recours au secteur privé pour leur financement. La
situation est paradoxale. D’un côté, les gouvernements et le public réclament un plus large accès à
l’université, une meilleure qualité d’enseignement et des coûts moindres. De l’autre, le financement
public se réduit. En conséquence, l’accès à l’enseignement supérieur pourrait être de plus en plus
limité dans certains pays. Des changements d’approche ou structurels semblent inévitables.
Cependant, la réforme de l’éducation ne se limite pas au financement. Elle consiste à présenter
un nouveau contrat social incluant tous les acteurs et pas uniquement les gouvernements, les
enseignants et les étudiants. Les termes du contrat social à la base des institutions actuelles –
226
financées principalement par les Etats – changent rapidement. Les pouvoirs publics doivent répondre
rapidement à ce défi, étant donné que l’économie du savoir s’appuie largement sur l’enseignement
supérieur pour générer son capital humain. Il est important d’examiner l’enseignement supérieur dans
un contexte mondial, mais aussi régional et sous régional. Il est évident qu’un financement adéquat
est essentiel pour assurer la qualité de tout établissement d’enseignement supérieur. Mais, alors qu’on
s’est beaucoup intéressé à l’évaluation de la qualité de la recherche, la qualité de l’enseignement et
l’intégration des établissements d’enseignement supérieur à l’environnement régional ont suscité
moins d’intérêt.
CONTEXTE ET JUSTIFICATION
Plus de cinquante ans après les indépendances politiques africaines, les systèmes éducatifs
d’Afrique noire francophone restent caractérisés par les mêmes phénomènes inquiétants : pléthore des
effectifs, déperdition scolaire, déscolarisation, échecs linguistiques et pédagogiques. A l’inadaptation
des programmes et des méthodes d’enseignement, au manque cruel de moyens matériels et financiers,
à l’absence d’outils didactiques et à la démotivation des enseignants, s’ajoute un profil de formation
académique de certains enseignants, en inadéquation avec les disciplines enseignées. Tout cela
dénote, sinon d’une agonie, du moins d’un profond malaise de nos systèmes éducatifs à bout de
souffle. Par conséquent, leur rénovation s’impose comme une urgence et une nécessité vitale pour les
Etats africains.
Le système éducatif burkinabè, comme bien d’autres en Afrique subsaharienne francophone,
n’échappe pas à ce triste constat même dans le sous secteur de l’enseignement supérieur ainsi que
l’attestent ces propos de Son Excellence Monsieur le Premier Ministre, Chef de l’Exécutif burkinabè
dans son discours de politique générale du 20 octobre 2011 devant la Représentation nationale :
« Notre pays a été pendant longtemps une référence pour la qualité de l’enseignement dispensé par
les universités burkinabè. Nos professeurs d’universités figurent parmi les meilleurs sur le continent.
Depuis quelques années ce secteur est en crise au regard des nombreuses perturbations qui ont
désarticulé le système académique. Il nous faut impérativement trouver des solutions à cette situation
qui retarde le développement de notre pays».
Insistant à nouveau sur cette question clé dans son discours sur l’état de la Nation le 30 mars
2012, Son Excellence Monsieur le Premier Ministre rappelait d’abord ces mots extraits du programme
politique « Bâtir, ensemble, un Burkina émergent » du Président du Faso, Son Excellence Monsieur
227
Blaise COMPAORE : « Le principal défi du Burkina Faso demeure la formation de compétences
capables d’animer et d’impulser de manière durable la gouvernance nationale et le développement ».
Il a ensuite réaffirmé la volonté de son gouvernement de mettre l’éducation au cœur de sa
politique de développement économique et social avant d’énumérer quelques actions fortes au profit
de l’enseignement supérieur :
- recrutement d’assistants et de chercheurs ;
- construction des académies de Ouagadougou, Bobo-Dioulasso et Koudougou ;
- tenue du symposium sur le LMD ;
- ouverture du Centre Universitaire Polytechnique de Dédougou ;
- effectivité d’un mois de cours payé pendant les vacances des enseignants ;
- poursuite du dialogue afin de sauver l’année académique universitaire 2011/2012 ;
- travailler à parvenir au démarrage, dans deux ans, d’une année universitaire respectant le
calendrier académique normal ;
- sur instruction personnelle du Président du Faso, construction programmée de sept
pavillons de 2 500 places chacun au profit des Universités de Ouaga II, de Bobo et de
Koudougou.
Notre pays connaît une augmentation rapide du nombre d’étudiants passant de 51 166
étudiants en 2010 à 60 998 étudiants en 2011 soit un taux de croissance de 19,21%. A l’évidence, tous
ces engagements du gouvernement méritent d’être salués et encouragés pour une en œuvre de concert
avec les acteurs directs du monde universitaire : étudiants, enseignants, administratifs, personnels
ATOS, syndicats, partenaires sociaux, FONER, CENOU, CIOSPB, etc.
C’est dans cette perspective de gouvernance concertée que Son Excellence Monsieur le
Premier Ministre dans son allocution du 20 octobre 2011 devant l’Assemblée nationale avait fait cette
promesse : « Je mettrai en place dans les semaines à venir un comité ad’ hoc de haut niveau pour
faire le diagnostic complet de nos universités et soumettre des recommandations fortes au
gouvernement pour décision à prendre. Afin que notre système universitaire retrouve son aura
d’antan ». Fidèle à cette promesse du 20 octobre 2011, il vient de procéder à la création dudit Comité
228
par Arrêté N° 2012-020/PM/SG/ du 21 juin 2012, portant création d’un comité ad hoc de réflexion
sur l’Université Burkinabè.
Ce Comité est chargé de faire au gouvernement, des propositions pertinentes, cohérentes,
réalistes et économiquement soutenables à partir d’un diagnostic complet et sans complaisance de
l’Université burkinabè. Après avoir reçu les instructions de Son Excellence Monsieur le Premier
Ministre, ce Comité devrait rapidement se mettre au travail afin de remettre sous quinzaine, au Chef
de l’Exécutif burkinabè, ses conclusions : un diagnostic des problèmes de l’Université burkinabè,
assorti d’un plan d’actions, d’une évaluation chiffrée et d’un échéancier.
Les réflexions du Comité sur l’Université Burkinabè doivent se référer aux textes
fondamentaux de politique générale de développement en lien avec le système éducatif : la SCADD,
la Loi d’Orientation de l’Education de 2007, la politique nationale en matière d’enseignement
supérieur, etc.
PROBLEMATIQUE
L’enseignement supérieur est le niveau le plus élevé du système éducatif. Il doit former des
citoyens responsables et des personnels qualifiés. La massification de l’enseignement général a
entraîné ces dernières années une explosion de la demande d’enseignement supérieur et son
éclatement. Les contraintes budgétaires accrues par les politiques de généralisation de l’éducation de
base à laquelle est accordée la priorité se conjuguent à la difficulté, pour une institution inscrite dans
une perspective de long terme comme l’Université, de répondre aux changements rapides des
exigences, plus ou moins précises, de la société et des employeurs. Les États tendent, sous cette
double contrainte, à se désengager plus au moins partiellement de l’offre d’éducation, laissant une
plus grande place aux autres acteurs de l’éducation, notamment le secteur privé.
La finalité la plus évidente de l’enseignement universitaire reste de transmettre des
connaissances et de développer des compétences de haut niveau. Traditionnellement, les finalités
assignées à l’enseignement universitaire tournent autour d’un double objectif : assurer la maîtrise de
connaissances solides et récentes dans un champ scientifique et/ou professionnel donné et développer
chez les étudiants la capacité de « penser par eux-mêmes » et de mettre ainsi en perspective critique
les savoirs enseignés. Comment réussir alors les missions de l’enseignement supérieur dans un
contexte peu favorable ?
Les Universités burkinabè, conscientes de leur rôle dans le développement humain durable du
Burkina Faso à travers la formation de cadres compétents, tentent de renforcer leur visibilité, leur
229
crédibilité et leur compétitivité internationales. Elles sont en train de se fixer pour principaux crédos
l’internationalisation de leurs diplômes, l’approche qualité, la modernisation de leurs offres de
formation, de leurs structures d’enseignement et de recherche, ainsi que le haut niveau de
qualification de leurs enseignants dont les différentes promotions au CAMES viennent confirmer les
ambitions d’exigence de qualité.
Elles ont par ailleurs lancé plusieurs réformes dont celle des programmes (le système LMD,
très récent certes, est en cours d’application avec un apprentissage axé sur les compétences, des
parcours d'apprentissage flexibles, une reconnaissance des diplômes et une plus grande mobilité),
celle de la gouvernance (réflexions sur la question de l’autonomie des universités, partenariats
stratégiques, notamment avec des entreprises, assurance qualité, etc.) et celle du financement
(réflexion sur la diversification des sources de revenus, les performances des Universités, la
promotion de l'équité, l’accès et l’efficacité, sur les frais d'inscription, etc.), mais des défis de taille
restent à relever.
LES GRANDS DEFIS DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR BURKINABE
Il n’est un secret pour personne, les Universités burkinabè, à l’instar de leurs consœurs sous-
régionales, sont confrontées à plusieurs défis de taille :
- Le défi de la gouvernance : au regard des différents rapports sur la
gouvernance de nos Institutions d’Enseignement supérieur, de Recherche et de Formation
professionnelle, il ressort clairement que le problème de la gouvernance académique,
administrative, sociale et financière est la principale source des tensions et des conflits au
sein de la communauté universitaire ;
- Le défi de qualité : l’Université burkinabè est en pleine croissance du point de
vue du nombre de ses étudiants. L’un de ses défis et non des moindres est de pouvoir et de
savoir concilier accroissement des effectifs et qualité des prestations pédagogiques.
L’enseignement supérieur a connu, tout au long du XXe siècle, une évolution majeure : sa
massification. D’un enseignement de l’élite, le supérieur est devenu une formation de
masse. Trop de forces y concourent : la demande sociale d’enseignement supérieur est
puissante, compte tenu du lien de plus en plus étroit entre le niveau de formation des
jeunes et leur avenir professionnel, que ce soit en termes d’emploi ou de revenus. Les États
pratiquent également une politique volontariste d’accès élargi au supérieur, persuadés que,
dans une économie de la connaissance, plus un pays se rapproche de la « frontière
230
technologique », plus l’investissement dans l’éducation supérieure est rentable en termes
de croissance. Obtenir un enseignement supérieur de qualité et le maintenir représente un
défi de taille, qui pourrait nécessiter l’établissement d’un nouveau contrat social ;
- Le défi du LMD : la récente adoption du système LMD par l’Université
burkinabè constitue aussi l’un des défis majeurs et urgents à relever. Le LMD a ses
exigences. Comment le réussir dans un contexte peu favorable, marqué par des débrayages
à répétition alors que le LMD ne s’accommode pas avec l’instabilité ?
- Le défi de la modernisation de l’Université burkinabè : comment, avec des
ressources limitées, mettre l’Université burkinabè aux normes des Institutions modernes ?
Comment intégrer dans les pratiques les Technologies de l’information et de la
communication afin de réduire un tant soit peu la fracture ou l’analphabétisme numérique
?
- Le défi de la professionnalisation : comment rendre l’Université burkinabè
plus professionnelle ? Comment concevoir et proposer des offres de formations plus
professionnalisantes, aptes à favoriser l’employabilité des jeunes diplômés burkinabè ?
Les défis sont à la fois nombreux et grands, mais c’est le passage obligé que nos Universités
devront emprunter si elles veulent remplir leurs missions régaliennes et remporter le pari de
l’excellence. Pour relever tous ces défis et grâce à l’accompagnement du Gouvernement burkinabè,
des propositions concrètes devraient être faites et mises en œuvre aussi bien sur le plan administratif
et institutionnel que sur les plans académique, infrastructurel et social.
A l’évidence, ces propositions devraient d’abord s’appuyer sur des enseignants compétents,
consciencieux et fiers de leur métier, des personnels ATOS compétents et dynamiques, des étudiants
et stagiaires responsables, soucieux de leur avenir et de leur devenir. Il faudra ensuite renforcer en
nombre et en qualité les personnels d’enseignement et d’encadrement, accroitre les infrastructures
d’accueil, être plus imaginatifs, plus stratèges et plus anticipatifs. Enfin, il faudrait avoir le courage de
revoir la gouvernance de nos Universités, dans le sens d’une gouvernance universitaire plus
participative et dans un climat social apaisé, toujours fondé sur le dialogue et la concertation
permanente.
231
OBJECTIF GENERAL
Faire un diagnostic complet et sans complaisance des problèmes qui minent les
Universités burkinabè afin d’en garantir le fonctionnement normal et régulier par des propositions
concrètes, cohérentes, pertinentes, réalistes et économiquement soutenables.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
- Faire le diagnostic des problèmes qui minent les Universités burkinabè au niveau global et
au niveau de chaque Université sur les plans de la gouvernance administrative et
institutionnelle, académique ou pédagogique, financière et sociale ;
- Procéder à la hiérarchisation des problèmes par secteur de gouvernance et par Université
sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10 ;
- Faire une évaluation chiffrée des propositions prioritaires par Université ;
- Proposer un plan d’action stratégique pour la mise en œuvre des recommandations du
Comité ad hoc ;
- Identifier les principaux acteurs de la mise en œuvre du plan d’action au niveau externe
(au niveau gouvernemental) et interne (au sein des Universités) ;
- Proposer un Comité de suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan d’action qui devrait
se réunir et faire le point une fois par semestre ou une fois par an ;
- Fixer un échéancier aux différents acteurs (Gouvernement, Comité ad hoc et Universités)
pour la mise en œuvre effective et le suivi-évaluation du plan d’action ;
METHODOLOGIE
La méthodologie du travail est laissée à la discrétion des membres du comité ad hoc. Elle devrait
permettre la collecte des données fiables assorties d’analyse pertinente pour l’action.
RESULTATS ATTENDUS
- Un diagnostic complet des problèmes des Universités burkinabè est disponible ;
- Les problèmes des Universités burkinabè sont classés par priorité et par secteur ;
- L’évaluation chiffrée des propositions prioritaires est disponible ;
- Un plan d’action stratégique de la mise en œuvre des propositions est disponible ;
- Les principaux acteurs de la mise en œuvre du plan d’action sont identifiés ;
- Un Comité de suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan d’action est proposé ;
- Un échéancier est fixé pour la mise en œuvre du plan d’action ;
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PRINCIPAUX ACTEURS CONCERNES
- Les présidents et vice-présidents des Universités ;
- Les secrétaires généraux des Universités ;
- Les directeurs des UFR, Ecoles et Instituts ;
- Les directeurs des Ressources humaines ;
- Les directeurs des Etudes et de la Planification ;
- Le personnel enseignant ;
- Le personnel ATOS ;
- Les étudiants ;
- Les syndicats (enseignants, ATOS et étudiants) ;
- Les agents financiers des Universités ;
- Les partenaires des Universités (CENOU, FONER, CIOSPB, etc.).
STRATEGIES DE MISE EN ŒUVRE
- Après la rencontre de cadrage, organisation à l’interne du Comité ;
- Elaboration des outils de recueil des données (questionnaires et guides d’entretien) ;
- Administration des outils et entretiens avec les acteurs principaux et directs des
Universités ;
- Rencontres avec les acteurs principaux des Universités (Ouaga, Bobo et Koudougou) ;
- Synthèse des données après analyse et interprétation ;
- Rédaction du premier jet du rapport final du diagnostic ;
- Restitution des premiers éléments du diagnostic auprès des acteurs des Universités pour un
dernier cadrage ;
- Finalisation du rapport ;
- Remise officielle du rapport final à son Excellence.
PERSPECTIVES ET SUIVI-EVALUATION DES CONCLUSIONS DE L’ETUDE
Après instructions de son Excellence et adoption du plan d’action par le Gouvernement :
- Mise en place d’un Comité de suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan d’action ;
- Définition d’un échéancier ;
- Mise en route du plan d’action ;
- Suivi-évaluation de la mise en œuvre du plan d’action avec des rapports semestriels.
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NB. : Le Comité de suivi-évaluation pourrait être composé :
- des membres du Comité ad’hoc ;
- de personnes compétentes et de référence issues du Premier Ministère, des Ministères des
Enseignements secondaire et supérieur, de la Recherche, des Finances, etc.
- Autres membres (comme les représentants des syndicats), en fonction des exigences de
transparence, d’efficacité et de dialogue permanent.
CONCLUSION
C’est autrement que nos Universités devraient être gérées, dans la discipline, le respect, la
vérité, la transparence et la tolérance, tout en privilégiant l’expression plurielle et même différentielle
des idées, dans un esprit constructif et responsable. Il faudrait développer des relations
professionnelles et humaines vraies et fortes avec l’ensemble des acteurs de nos Universités. Il faut
par ailleurs être plus juste, plus réaliste, plus pragmatique et au niveau des acteurs directs de la
gouvernance, être plus regardant sur le profil technique et/ou scientifique, les compétences
opérationnelles, le sens élevé de l’Etat, c’est-à-dire, l’engagement, non pas à se servir de l’Etat, mais à
servir l’Etat par le biais de l’Institution. Ceci implique une profonde déconstruction des mentalités et
des comportements.
L’objectif final étant d’accompagner efficacement l’option stratégique du Gouvernement de
faire du Burkina Faso un pays émergent disposant dans tous les corps de métiers d’une expertise à la
fois suffisante et qualifiée dans sa quête permanente d’un développement intégral, inscrit dans la
durabilité et qui tient compte des besoins fondamentaux du citoyen burkinabè. A cet effet, nos
Universités doivent s’inscrire dans l’excellence et être à la fois modernes et académiquement
crédibles, capables de proposer des formations et des thématiques de recherche sur des
problématiques stratégiques toujours actualisées. Nos Universités doivent être des Institutions
toujours plus compétitives et surtout plus aptes à offrir à notre jeunesse une formation supérieure de
plus en plus massive certes, mais toujours respectueuse des normes scientifiques de qualité et de
professionnalisme.