l'enquete miroir

L’enquête miroir

Lewandowski Wojciech

Zarfani Mohamed

Définition

L’enquête miroir est un outil d’animation et de motivation interne

qui consiste à poser aux salariés les mêmes questions qu’aux

clients, en leur demandant de donner les réponses types qui

seront faites à chaque question.

En utilisant le même questionnaire que celui administré aux

clients, chaque salarié se met ainsi à leur place et estime les

points forts et les points faibles.

Intérêt de l’étude

L’atout majeur de l’enquête miroir est de « mettre en scène » la

présentation des résultats aux salariés.

La vision des clients peut être comparée à la vision des salariés,

éclairant les différences entre les perceptions externes et internes.

Intérêt de l’étude

Pour l’usager :

Voir leurs attentes reconnues et prises en compte par les agents.

Pour le service :

Motiver les agents à écouter les usagers, à s’intéresser aux enquêtes

de satisfaction, les associer au projet.

Faire tomber les idées reçues, redonner sa vraie place à l’usager.

Pouvoir redresser et ajuster les façons de « faire » et d’ « être » des

agents en ayant pour objectif de coller au mieux à l’amélioration de la

satisfaction des usagers.

Les conditions de réussite

Distinguer l’opinion à titre personnel « ce que je pense de la

qualité de service... » et l’opinion projective « selon moi, les clients

pense que... »

Impliquer les agents dans toutes les phases du processus pour

maximiser l’appropriation de l’outil.

Organiser l’exercice de manière ludique. Ce type d’enquête est

l’occasion de sortir de la routine du travail quotidien, de nouer une

nouvelle relation avec les usagers à l’issu de l’enquête.

La comparaison et les conclusions de la comparaison doivent être

clairement explicitées pour que l’outil ait toute sa portée.

Méthodologie

Monter un groupe de pilotage (maximum : 5 personnes).

Mettre au point les modalités d’enquêtes.

Reprendre les items du questionnaire de satisfaction et formuler

des questions à l’intention des agents.

Lancer l’enquête auprès des agents.

Lancer l’enquête auprès des usagers (si possible par les agents).

Analyser, traiter et synthétiser l’information pour chacun des deux

questionnaires.

Comparer les résultats obtenus.

Présenter et discuter des résultats avec les agents.

un responsable interne clairement identifié

Il doit être reconnu par ses compétences et sa connaissance

de l’entreprise.

Il doit être un homme de terrain et d’analyse.

Il doit être suffisamment élevé dans la hiérarchie.

Il doit être désigné ouvertement par la Direction Générale de

l’Entreprise.

La norme ISO 9000

Responsabilité et autorité :

« Les fonctions et leurs relations au sein de l’organisme, y compris les

responsabilités et autorités, doivent être définies et communiquées afin

de faciliter un management de la qualité efficace »

Représentant de la direction :

La direction doit nommer un membre de l’encadrement qui […] doit

avoir la responsabilité et l’autorité pour:

Assurer que les processus du système de management de

la qualité sont établis et entretenus

Rendre compte à la Direction du fonctionnement du système

de management de la qualité, y compris des besoins

d’amélioration

Encourager la sensibilisation aux exigences du client à tous

les niveaux de l’entreprise

ISO/DIS 9001 en date de décembre 1999

Communiquer en interne

La communication interne sur le projet est la seule solution qui

permette l’appropriation du projet, des résultats et des plans

d’action par les salariés.

L’appropriation de cette démarche constitue l’un des facteurs clés

de succès, sans laquelle aucune action n’est possible.

Il faut définir une stratégie de communication car il y a une

corrélation directe entre le non-management de la communication

interne et l’échec d’un projet.

Communiquer en interne

Communication interne

Réalisation

professionnelle de la

mesure

D.G. motrice

Réussite

du projet

Les attitudes à éviter

« Je ne fais rien, et je ne dis rien »

« Je fais mais je ne dis rien »

« Je ne fais rien mais je communique beaucoup »

Les objectifs de l’étude

Obliger les salariés à estimer la satisfaction des clients, c’est-à-

dire se mettre à leur place.

Comparer la réalité à cette estimation, afin de connaître et

montrer les écarts de perception.

Sensibiliser les agents à l’avis des usagers, engager le débat.

Intégrer cette dimension dans les plans d’action, notamment

pour les critères qui sont surévalués par les salariés.

Les cibles

Le responsable du projet doit définir ses cibles en fonction des

spécificités son l’entreprise. (tailles, multi-sites, chaîne de points de vente,

international, part des salariés en contact client… etc)

A partir de ces spécificités, la cible de l’enquête miroir peut être réduite

aux commerciaux en contact direct avec les clients (et/ou au

management), ou au contraire concerner tous les salariés.

Les cibles

Trois critères permettent de définir la cible

La capacité des collaborateurs à répondre à l’enquête. Il s’agit

de ne pas décrédibiliser les résultats. En pratique il est courant

de n’interroger que les personnels en contact avec les clients.

La stratégie de communication définie vis-à-vis de l’interne.

La nécessité ou non d’obtenir des résultats « statistiques ».

C’est-à-dire un nombre de réponses suffisant pour calculer des

moyennes.

Confidentialité de l’étude

Il faut que la confidentialité des résultats individuels puisse être

garantie, mais aussi démontrée.

L’expérience montre que les biais engendrés par des réponses

« officielles » (c’est-à-dire où il est possible d’associer un répondant

interne à ses réponses) sont souvent important.

Communiquer efficacement sur l’étude en expliquant les ambitions de

l’enquête et de rassurer quant aux conséquences.

Ne cibler personne lors de la présentation officielle, ne pas s’attarder sur

les résultats individuels.

En cas d’impossibilité

( échantillon trop faible) :

Mode de recueil

Compte tenu de l’exigence de confidentialité :

Distribuer les questionnaires papiers.

Ceux-ci doivent être rendus avant une date X et dans une boîte aux

lettres réservée à cet effet, ou celle du responsable du projet.

(Idéalement, ces questionnaires pourront être envoyés directement

par courrier au prestataire sous-traitant).

Eviter le e-mail qui n’est pas considéré comme un moyen anonyme.

Le questionnaire

Le questionnaire doit être le plus proche possible de celui des

client afin de pouvoir effectuer des comparaisons et évaluer les

écarts constatés.

Il est accompagné d’une explication sur :

-Le contexte

-Les objectifs

-les manières de répondre

Insister sur le fait que le collaborateur doit se

mettre à la place du client.

Il ne doit pas répondre en cas d’ignorance sur des

indicateurs.

Le questionnaire

Les échelles contenant peu de modalités sont souvent frustrantes

pour l’interne, qui voudrait moduler plus finement son jugement,

mais pour des raisons de comparaisons, il est indispensable de

conserver les mêmes échelles.

Si le nombre de réponses le permet, il ne faut pas hésiter à ajouter

des questions de tris : service de rattachement, unité, lieu…

Restitution de l’étude2 solutions de présentation

Présentation dynamique

Pour chaque indicateur présenter les résultats des

clients puis ceux de l’enquête miroir.

Présenter les résultats clients puis revenir sur

l’enquête miroir en insistant sur les écarts constatés.

Efficace si le temps imparti est court

Note : Il est courant d’entendre des remarques comme :« je le savais » à chaque résultat.

Choix de la présentation

Ne pas connaître en avance l’auditoire.

Avoir oublié ou mélanger les supports de présentation.

Trop détailler la méthodologie.

Présenter des résultats faux (fautes de frappes).

Détailler trop de chiffres et statistiques.

Adopter un ton professoral.

Donner son avis personnel plutôt que le résultat.

Utiliser un jargon trop compliqué.

Considérer que c’est gagner par avance.

Les erreurs les plus courantes à éviter


Présentation structurée courte et adapté aux salariés

Soutien de la DG pour crédibiliser la présentation

Clarté entre les résultats et les plans d’actions ( que fait-on

à partir des résultats ? )

Opérationnalité des actions décidées : chacun doit pouvoir

anticiper son rôle futur

Eviter de cibler des personnes en particulier sur les mauvais

résultats ( viser le service et non le collaborateur)

Trouver un slogan mobilisateur qui résume les résultats et

les actions décidées

« Faire descendre en cascade » afin que l’ensemble du

personnel soit concerné. Affichage par service des résultats

les concernant.

Communiquer les résultats au personnel

Choix de la présentationEn fonction de l’effet recherché

*confort 60%

*surface de logement 59%

*Nombre de pièces 56%

*rangement 44%

*Loyer 38%

*Montant des charges 76%

*isolation phonique 70%

*Prix du loyer 54%

*Chauffage 37%

Conclusion« Les règles d’or »

Ne pas se tromper d'objectifs : ce n'est pas la satisfaction des

salariés que l'on cherche à mesurer mais leur adhésion, leur

implication dans leur contribution à la bonne marche de l'entreprise.

Orienter les résultats de l'étude vers l'action. Il est fondamental

d'aboutir à des plans d'action susceptibles de fédérer les salariés sur

un projet commun.

Communiquer en amont et en aval sur les modalités de l'étude et sa

finalité : Associer à l'opération tous les acteurs de l'entreprise :

direction générale, encadrement intermédiaire, partenaires sociaux,

non cadres...

Merci pour votre attention !

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