l’effet de l’âge et de la taille sur la performance financière et économique des pme

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L’effet de l’âge et de la taillesur la performance financière etéconomique des PMEJosée St-Pierre a , Pierre-André Julien b & Martin Morin ca Professeure titulaire, Institut de recherche sur les PME ,Université du Québec à Trois-Rivièresb Professeur émérite, Institut de recherche sur les PME ,Université du Québec à Trois-Rivièresc Professionnel de recherche Institut de recherche sur les PME ,Université du Québec à Trois-RivièresPublished online: 19 Dec 2012.

To cite this article: Josée St-Pierre , Pierre-André Julien & Martin Morin (2010) L’effet de l’âgeet de la taille sur la performance financière et économique des PME, Journal of Small Business &Entrepreneurship, 23:2, 287-306, DOI: 10.1080/08276331.2010.10593487

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Journal of Small Business and Entrepreneurship 23, no. 2 (2010): pp. 287–306 287

L’effet de l’âge et de la taille sur la performance financière et économique des PME

Josée St-Pierre, Professeure titulaire, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières

Pierre-André Julien, Professeur émérite, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières

Martin Morin, Professionnel de recherche Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières

RéSUMé. Les PME constituent un ensemble d’entreprises fort hétérogène qui se distinguent par le type de marché desservi, la stratégie poursuivie par leur direction, la performance dans le temps, mais aussi par l’âge et la taille. Cette hétérogénéité est souvent mise de côté par les chercheurs pour des questions de commodité, mais surtout par méconnaissance de l’impact de ce choix. Ainsi, dans leurs travaux, ces derniers rassemblent souvent des groupes de taille en ne tenant pas compte de l’âge, supposant, implicitement ou non, que les petites sont également jeunes, et que les grandes sont nécessairement âgées. Or, cette supposition ne convient pas à une grande partie des PME où les dirigeants ne souhaitent pas croître alors qu’une minorité évolue au rythme des gazelles, et que cette volonté influence nécessairement l’organisation de l’entreprise ainsi que sa performance financière et économique. Cette étude exploratoire réalisée auprès de 288 entreprises manufacturières québécoises révèle que l’étude de la performance des PME et de ses déterminants doit prendre en compte la taille et l’âge pour une compréhension affinée des comportements. Ainsi, la taille et l’âge n’apparaissent pas comme des variables substituables. Ces résultats devraient inciter à une certaine prudence chez les chercheurs qui ne distinguent pas ces facteurs clefs de différenciation ainsi que chez les gouvernements dans l’élaboration de leurs programmes de soutien aux PME qui sont souvent définis en fonction de l’un ou l’autre de ces critères.

ABSTRACT. SMEs make up a heterogeneous set of businesses that are distinguished by the market they serve, the strategy pursued by management, their performance through time, as well as their size and age. Researchers often disregard this heterogeneity for the sake of convenience, but also because of their lack of understanding of the impact this decision has on the results obtained. Therefore, in their studies, researchers often group SMEs by size, without taking into account the age of the enterprise—assuming implicitly or not that small businesses are new operations and that larger ones have necessarily been in business for years. However, this assumption is incorrect for a large portion of SMEs where management does not wish to grow and for a minority of gazelle companies with rapid growth. Management decisions will have an impact on the firm organization and on its financial and economic performance. This exploratory study of 288 Quebec manufacturing firms reveals that the study of SME performance and the factors that influence it must take into account the size and age of the firm to have a clearer understanding of the behaviours. The size and the age of the firm do not seem to be substitutable variables. In light of these results, researchers should be prudent with their conclusions when not distinguishing between these key differentiating factors and governments should be careful when developing new programs to support SMEs that use age or size as a defining criterion.

1. Introduction

Comme le montre l’important volume de statistiques produites par les agences de développement économique et les pouvoirs publics, les PME représentent plus de 99 % des entreprises dans les économies industrialisées. De ce total, près de 93 % embauchent moins de 20 employés (Commission-Européenne et Voithofer, 2003) et environ 60 % ont moins de 10 ans (OCDE, 2005). Ce fort pourcentage de PME de taille réduite s’explique

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par des objectifs de croissance modestes chez la plupart des dirigeants (Davidsson, 1991; McMahon, 2001a; Wiklund, Davidsson et Delmar, 2003), alors qu’en même temps on pourra observer un faible pourcentage d’entre eux qui souhaitent se développer à des rythmes effrénés.

Ces différences entre les PME peuvent être élargies en tenant compte des secteurs d’activités (Berger et Udell, 1998; Beaudoin et St-Pierre, 1999; Baldwin, Gellatly et Gaudreault, 2002; Johnsen et McMahon, 2005), des objectifs poursuivis par les dirigeants (Marchesnay, 1993; LeCornu et coll., 1996; Walker et Brown 2004), des stades de développement (Adizes, 1979; Churchill et Lewis, 1983; Scott et Bruce, 1987) et du rythme varié de croissance de celles qui prennent de l’expansion (Hutchinson et Ray, 1986; Davidsson et Delmar, 2001; McMahon, 2001b; Julien, 2002).

Bien que ces facteurs aident à distinguer les PME et à confirmer leur caractère hautement hétérogène, on ignore toutefois si les différences qu’elles permettent d’observer sont constantes lorsqu’on tient compte de l’âge ou de la taille des entreprises. À cet effet, hormis les études touchant les travailleurs autonomes (Filion, 2004; Laferté, 2005), les toutes petites entreprises ou celles comptant moins de cinq employés sont rarement traitées spécifiquement dans les différentes études portant sur les PME1 alors qu’elles représentent généralement près des deux tiers de l’ensemble des entreprises (Hébert et Mélançon, 2007), justifiant ainsi l’analyse de leurs spécificités. De même, c’est souvent en étudiant les problèmes de démarrage que l’on tient compte de l’âge, que ce soit dans des secteurs traditionnels ou de haute technologie, ou même dans les études sur l’internationalisation des PME (Freeman et Cavusgil, 2007).

Dans le cas des différentes tailles, on regroupe souvent les PME par strates en faisant fi des tailles limites, sachant que, par exemple, les différences de comportement entre une firme de 49 employés d’un secteur et appartenant à un premier groupe ne devraient pas être très grandes par rapport à une autre de 51 employés du même secteur appartenant à un deuxième groupe. Quant à l’âge des PME, on les distingue selon leur cycle de vie, bien que ces cycles varient selon les secteurs et selon les entreprises. Mais encore plus, il est rare que l’on fasse la part entre la taille et l’âge qui ne sont pourtant pas interchangeables. Par exemple, les études sur le cycle de vie établissent souvent une corrélation entre l’âge et la taille et présument une croissance plus ou moins linéaire selon ces deux facteurs.

Or, dans la mesure où plus de 70 % des dirigeants de PME ne considèrent pas la croissance de leur entreprise comme un objectif important (McMahon, 2001a; Walker et Brown, 2004), on peut douter de la relation entre ces deux variables. On peut croire que la taille plafonne à un moment donné, ou encore penser que la relation ne se vérifie que dans des sous-groupes particuliers de sorte que, finalement, on ne peut généraliser à toutes les entreprises le lien entre taille et âge. Pourtant, étant donné leur contribution significative à l’économie, il nous semble important de bien connaître les comportements spécifiques des PME et de les distinguer selon leur dynamisme et ainsi selon leur capacité à créer de l’emploi, comme l’ont montré les études sur les PME à forte croissance (Julien, Mustar et Estimé, 2001; Barringer, Jones et Neubaum, 2005).

Cette étude exploratoire questionne justement cette relation entre la taille et l’âge et la capacité des PME à créer de l’emploi, à réaliser un rendement adéquat et à générer des liquidités. Pour ce faire, elle utilise divers liens entre des caractéristiques de la direction et les pratiques de gestion d’un échantillon de PME manufacturières québécoises

1 Un ouvrage récent spécifique sur les toutes petites entreprises (Jaouen et Torrès, 2008) vient de corriger en partie cette lacune.

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pour expliquer leur performance, en vérifiant si la taille ou l’âge sont des dimensions interchangeables ou non. En d’autres mots, cette analyse veut savoir si la taille (en termes d’emplois) ou l’âge influence les relations entre le profil du dirigeant, diverses pratiques d’affaires des entreprises (les variables indépendantes) et certains facteurs clés de leur performance financière et économique (la variable dépendante). Pour ce, l’âge ou la taille seront considérés comme variables modératrices des relations entre les déterminants de la performance et la performance des PME, comme on peut le voir à la figure 1.

Figure 1 : Relations entre les caractéristiques du propriétaire dirigeant de la PME, celles de l’entreprise, sa taille et son âge et la performance

Dans les prochaines sections, nous allons d’abord définir les variables indépendantes, modératrices et dépendantes de notre modèle de recherche pour ensuite discuter de la méthodologie utilisée afin de mesurer les relations entre ces variables en tenant compte des poids différenciés de la taille et de l’âge. Ensuite, nous allons présenter les résultats basés sur plusieurs tests statistiques, suivis d’une discussion sur leur portée. Nous allons finalement conclure en rappelant les réponses que l’étude apporte, tout en spécifiant les limites et énonçant quelques avenues de recherche pour mieux comprendre les PME.

2. Les variables prises en compte

On reconnaît généralement que le développement des PME et leur performance sont en bonne partie liés aux qualités du propriétaire dirigeant ainsi qu’aux choix des pratiques d’affaires mises en place.2 Dans les paragraphes suivants, nous discutons de la mesure de la taille et de l’âge pour ensuite nous arrêter à certaines variables touchant la performance, telles les qualités du dirigeant et de son équipe et quelques pratiques de son organisation, pour subséquemment faire les liens entre la performance et ces variables.

2 Nous nous intéresserons uniquement aux variables endogènes et sous le contrôle de l’entreprise afin de porter notre attention davantage sur l’influence de l’âge et de la taille, plutôt que sur les déterminants de la perfor-mance.

Âge et taille des entreprises (variables de contingence)

Propriétaire dirigeant• Objectifs personnels• Autres caractéristiques• Qualité de l’équipe managériale

Les pratiques au sein de l’organisation• Planification et contrôle • Gestion financière • Innovation • Pratiques commerciales • Pratiques en GRH (variables indépendantes)

Performance • financière • économique (variable dépendante)

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2.1 La taille et l’âge des PME

Dans notre modèle (Figure 1 ci-dessus), l’âge et la taille constituent des variables modératrices ou de contingence. Plusieurs auteurs confondent ces variables, alors qu’elles jouent un rôle différent selon les pratiques d’affaires de l’organisation et la performance des PME, comme le rappellent Walker et Tobias (2006). Ces auteurs montrent effectivement que le comportement des entreprises se modifie à la fois selon la taille et l’âge, la taille étant associée à l’accès à certains types de ressources alors que l’âge pourrait révéler un effet de maturité et d’expérience acquise dans le monde des affaires.

Dans le cas de la taille, on peut parler de l’importance du chiffre d’affaires ou du nombre d’employés, les deux n’étant pas nécessairement synonymes puisqu’une amélioration de la compétitivité, sinon de la productivité permet de faire augmenter le premier sans que le deuxième soit affecté. Dans le cadre de notre étude, et vu le caractère exploratoire de celle-ci, nous allons prendre en compte le nombre d’employés, puisque c’est la mesure la plus courante, tout en reconnaissant ses limites.

Quant à l’âge, on sait que ce dernier est encore plus relatif, puisqu’une même entreprise peut exister depuis un grand nombre d’années, mais avoir changé de direction (la nouvelle étant issue de la famille du fondateur ou non) ou même avoir changé de vocation en cours de route (Cadieux et Brouard, 2009). Cette variable peut aussi relever du type de création de l’entreprise. Une firme mise sur pied par une direction fort expérimentée diffère fortement d’une autre créée par un jeune entrepreneur avec peu d’expérience des affaires, même s’il bénéficie de certains conseils provenant d’une famille entrepreneuriale ou non. Encore ici, comme l’étude est exploratoire, nous nous en tiendrons à l’âge brut, sachant qu’il faudra plus tard complexifier cette variable.

2.2 La performance

Le concept de performance, qui constitue notre variable dépendante, se veut à la fois complexe et multiforme. Historiquement, la performance a été mesurée par des variables financières (Neely, 1999; Walker et Brown, 2004), ces données étant jugées plus objectives que les autres, bien qu’on leur reconnaisse leurs limites. Elles présentent une certaine complexité dans le cadre des PME, puisqu’elles supposent implicitement que les dirigeants souhaitent maximiser leurs profits ou poursuivre des objectifs de croissance, ce qui convient à un nombre réduit de dirigeants (LeCornu et coll., 1996; Walker et Brown, 2004).

Nous reconnaissons que, pour refléter l’ensemble et la diversité des objectifs des dirigeants de PME, la performance devrait être mesurée à partir de multiples dimensions : personnelles, économiques, sociétales, environnementales, financières, etc. Tel qu’observé par Walker et Brown (2004) auprès de 290 PME de service australiennes, la majorité des dirigeants mesurent leur performance principalement par des critères liés à leur style de vie, telles la satisfaction personnelle, la fierté et la flexibilité que leur procurent leurs activités professionnelles. Ainsi, l’utilisation de variables qualitatives pourrait s’avérer enrichissante à notre étude. Toutefois, leur disponibilité réduite nous mène vers des mesures plus conventionnelles, soit un indice économique et deux indices financiers. Dans le premier cas, nous retenons la croissance des ventes au cours des trois dernières années ou, plus précisément, le taux annuel composé de ces trois années. Dans le deuxième cas, nous utiliserons, d’abord le taux de rendement des fonds propres moyen des trois dernières années, et ensuite un indicateur perceptuel du dirigeant mesurant la capacité de sa firme à générer des liquidités par rapport à d’autres PME semblables (sur une échelle de 1 : très

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inférieure, à 5 : très supérieure). Nous espérons que cet indice perceptuel puisse inclure, du moins indirectement, d’autres objectifs plus subjectifs de l’entrepreneur tout en tenant compte de la capacité de la firme à assurer sa survie et son indépendance.

2.3 Les qualités du propriétaire dirigeant

Dans le cas des variables indépendantes, la littérature rappelle le lien fort entre la performance des PME, notamment des plus petites, et les caractéristiques et objectifs de leur propriétaire-dirigeant (Saddler-Smith et coll., 2003), ainsi que les qualités de l’équipe managériale, dans le cas des plus grandes, à qui est déléguée une partie des décisions.

Les objectifs du propriétaire dirigeant

Plusieurs études sur les PME expliquent que les entrepreneurs ont des objectifs autres que financiers et ne recherchent pas nécessairement la croissance ni la performance (Walker et Brown, 2004). Par exemple, McMahon (2001a) rappelle que 70 % des entreprises ne visent pas de croissance, 25 % souhaitent une croissance contrôlée et 5 % seulement envisagent une croissance rapide. Holmes et Zimmer (1994) précisent toutefois que les objectifs personnels des dirigeants seraient probablement liés à la taille de l’entreprise. Ainsi, le dirigeant d’une plus petite PME serait moins orienté vers la croissance et adopterait des comportements plus portés vers la préservation de son style de vie que vers la maximisation du profit. Cela est d’autant plus vrai que les plus petites entreprises se dissocient peu de leur propriétaire, ce dernier confondant même sa richesse personnelle avec celle de l’entreprise (Ang, 1992). De leur côté, Gundry et Welsch (2001) observent que les dirigeants d’entreprises à forte croissance affichent des ambitions de reconnaissance et de valorisation de leur statut d’entrepreneur. Il semble donc peu aisé d’établir une relation directe et non équivoque entre les objectifs du dirigeant et la performance de son entreprise.

Quelques caractéristiques du propriétaire dirigeant

Certaines caractéristiques de l’entrepreneur favoriseraient de meilleurs résultats pour son entreprise. Scott et Bruce (1987), O’Farrell et Hitchens (1988) et Lee et Tsang (2001) ont montré que des habiletés reliées à sa formation et à son expérience favorisent le développement de son entreprise. D’ailleurs, on constate à partir de la littérature sur la faillite que les principales raisons menant les entreprises à leur disparition seraient liées au manque de compétences, d’expertise et de connaissances de l’entrepreneur (Baldwin et coll., 1997). Une analyse plus détaillée révèle que le niveau d’éducation et de formation (Lussier, 1995; Theng et Boon 1996; Longenecker, 2001), les habiletés et l’expérience en gestion (Berryman, 1983; Lussier, 1995; Theng et Boon 1996; Longenecker, Simonetti et Sharkey, 1999) ainsi que l’expérience dans le domaine d’activité (Lussier, 1995; Lussier et Pfeifer 2001) s’avèrent des inducteurs significatifs de performance. D’autres études confirment l’influence positive de ces caractéristiques sur le taux de succès des PME (Longenecker, 2001). Ainsi, Johnson, Hinchley et Baldwin (1997) indiquent que près de 84 % des dirigeants qui gouvernent les affaires quotidiennes d’une jeune entreprise en croissance travaillent dans le même secteur depuis 10 ans ou plus. O’Neill, Saunders et Hoffman (1987) mentionnent que l’âge de l’entrepreneur peut également servir de substitut à l’expérience comme facteur explicatif indirect de la performance dans des environnements dynamiques.

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Le propriétaire dirigeant et son équipe managériale

Une expérience insuffisante ou des connaissances limitées de l’entrepreneur peuvent toutefois être partiellement compensées par la qualité de son équipe de direction et de son organisation. La constitution d’un conseil d’administration ou le recours aux services de consultants peut aussi suppléer à certaines carences de la direction ou compléter leur formation et leur expérience (St-Pierre et Robitaille, 1995). Par ailleurs, il y a de plus en plus de PME qui sont dirigées par plus d’un propriétaire-dirigeant (Borges, Filion et Simard, 2008), procurant ainsi un portefeuille de connaissances et d’expérience enrichi pour aider l’entreprise dans son développement.

Comme l’ont vérifié Birley et Westhead (1990), les entreprises ayant plusieurs actionnaires, de même que celles qui ont des fonctions managériales partagées (avec évidemment une taille plus grande) ont de meilleurs résultats que celles qui concentrent toute la stratégie dans les mains d’un seul dirigeant. Il appert donc que la profondeur (Kazanjian et Drazin, 1989; Adizes, 1991) et la qualité (Churchill et Lewis, 1983; Gibb et Scott, 1985) de l’équipe de direction influenceraient la performance de la PME. D’ailleurs, selon divers auteurs (Greiner, 1972; Framholtz, 1986; Adizes, 1991; Hanks et Chandler, 1994), l’incapacité de déléguer, y compris à son personnel de production, constitue un problème important, particulièrement chez les PME de plus petites tailles alors que leur développement peut requérir de l’expertise particulière et des ressources supplémentaires. Ainsi, une étude sur les faillites d’entreprise révèle que chez les entreprises de moins de 10 employés, la délégation ou le partage des responsabilités de la part des gestionnaires constitue un problème chez 44 % d’entre elles (Baldwin, Gellatly et Gaudreault, 1997).

2.4 Les pratiques au sein de l’organisation

Au-delà du propriétaire-dirigeant et de son équipe, plusieurs facteurs reliés aux pratiques d’affaires implantées dans l’organisation peuvent contribuer à expliquer la performance des petites entreprises.

La planification et le contrôle

Plusieurs études ont trouvé des liens entre la présence d’une certaine planification dans les petites entreprises et la performance, bien que cela ne veuille pas dire que cette planification doive être formalisée (Calori, Véry et Arrègle, 1997). Churchill et Lewis (1983) rappellent toutefois que les petites entreprises débutent avec une planification minimale. Pour sa part, Chandler (1962) avait étendu ce raisonnement à l’entreprise en activité, en spécifiant que les firmes développent une structure organisationnelle en fonction de la croissance et des défis que présente le marché. O’Neill, Saunders et Hoffman (1987) mentionnent que dans les plus petites organisations, la planification est peu formelle ; d’autant plus que les impacts d’une planification ne sont pas directs et ne s’appliquent pas à tous les environnements. Toutefois, lorsque la taille de l’entreprise augmente, la complexité des activités accroît les besoins de mieux planifier les diverses ressources (Walker et Tobias, 2006). Ces auteurs suggèrent aussi qu’un accès limité à des ressources financières externes rendrait les activités de planification et de contrôle plus pertinentes. D’ailleurs, l’étude de Perry (2001) sur les faillites aux états-Unis montre qu’il existe très peu de PME qui font de la planification formelle, mais que les entreprises qui connaissent du succès et une bonne performance en faisaient plus que celles qui venaient de cesser leurs activités. Une étude de Johnson, Hinchley et Baldwin (1997) mentionne aussi que les entreprises innovatrices parviennent à surmonter la plus grande incertitude qu’elles éprouvent grâce

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à une planification et à une surveillance plus systématique de leur rendement. Ce constat coïncide avec les observations de Birley et Westhead (1990) voulant que les entreprises qui ont fréquemment des réunions de leur direction générale aient de meilleurs résultats. Les études de Lussier et Pfeifer (2001), McMahon et coll. (1993), et Longenecker, Simonetti et Sharkey (1999) montrent les effets bénéfiques de la planification, tout en reconnaissant que trop de planification, au détriment de comportements entrepreneuriaux, finirait toutefois par nuire aux PME (Johannisson, 2003).

La gestion financière

La littérature sur la trajectoire des entreprises indique que près de 50 % des nouvelles PME ne survivent pas à leur cinquième anniversaire (OCDE, 2002). Parmi les causes financières, on trouve la mauvaise gestion du fonds de roulement, la sous-capitalisation et le déséquilibre de la structure du capital ; ces facteurs sont constatés chez plus de 50 % des entreprises canadiennes répertoriées dans une étude de Baldwin et coll. (1997). On trouve aussi une mauvaise gestion du crédit et de contrôle des inventaires, l’instauration d’un système comptable inapproprié, de mauvaises prévisions financières, un contrôle déficient des flux monétaires, et surtout la production de flux monétaires insuffisants pour assurer le développement de l’entreprise (Berryman, 1983; Theng et Boon, 1996; Johnson, Hinchley et Baldwin, 1997). Ces pratiques sont d’autant plus importantes pour les jeunes entreprises qu’elles ont un accès limité au financement externe et qu’elles doivent ainsi viser le plus possible à développer leur autonomie financière.

L’innovation

L’intensification de la concurrence, l’évolution technologique et les changements fréquents dans les attentes des consommateurs contribuent à réduire le cycle de vie des produits (Wind et Mahajan, 1997). Par conséquent, la pression sur les PME pour innover dans le but de renouveler ou de garder à jour leurs produits est plus grande qu’auparavant (Shiu et Walker, 2007). D’ailleurs, plusieurs études ont montré que l’innovation était associée à une bonne performance des entreprises, notamment des petites qui peuvent ainsi se distinguer de la concurrence (Thwaites et Wynarczyk, 1996). Or, l’innovation est associée à des compétences et des façons de faire particulières qui, si elles sont absentes de l’entreprise ou peu maîtrisées, peuvent la placer en situation de vulnérabilité et réduire sa performance. Une étude de Raymond et St-Pierre (2005) montre ainsi que les PME qui ont les capacités d’acquérir et de maîtriser de telles compétences ont tendance à innover plus et affichent généralement une performance opérationnelle et économique supérieure aux autres.

La fonction commerciale et de développement des marchés

Une étude de Dodge et Robbins (1992) explique que la recherche des clients et ainsi un service de marketing adéquat doivent être priorisés lors de la première phase du cycle de vie de l’entreprise. Tel que mentionné par Huang et Brown (1999), le marketing constitue, et de loin, la fonction qui préoccupe le plus les dirigeants de PME. Dans une enquête menée auprès de 973 petites entreprises dont 88 % avaient moins de 20 employés, ces auteurs ont constaté que parmi les problèmes évoqués par les dirigeants, le marketing a obtenu 671 mentions contre 255 pour la gestion des ressources humaines et 238 pour la gestion. Les activités de promotion et les études de marché constituaient des défis pour respectivement 233 et 212 entreprises de leur échantillon. Toutefois, cela ne veut pas dire que ce marketing doit être formalisé à la façon des grandes entreprises (Pacitto et Julien, 2006). Ainsi, pour

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les petites entreprises qui ont une base de clientèle réduite ou qui relèvent de dirigeants qui ne souhaitent pas croître ni se développer, le marketing relationnel est largement suffisant (Raymond et St-Pierre, (2004). Lorsque cette stratégie est liée à des activités d’innovation conjuguées à la maîtrise des systèmes de production pour obtenir une compétitivité accrue, elle peut générer une performance significativement plus élevée.

La gestion des ressources humaines

étant donné leur taille réduite, la fonction de gestion des ressources humaines (GRH) est peu formalisée et structurée dans les PME. On trouve des résultats mitigés quant à l’influence de cette fonction sur la performance de ces entreprises (Lacoursière et coll., 2005). En fait, c’est plutôt la taille qui explique le besoin de pratiques formelles spécifiques (Kotey et Slade, 2005). Même dans le cas des moyennes entreprises, les pratiques d’embauche n’ont pas besoin d’être très formalisées, dans la mesure où ces activités sont relativement sporadiques, contrairement aux grandes entreprises (Nguyen et Bryant, 2004). Dans le cas des plus petites, les besoins en matière de GRH se situent principalement au plan de la formation, de la mise à jour des compétences et de la gestion participative (Walker et Tobias, 2006).

évidemment, les différentes variables discutées jusqu’à présent ne touchent pas à tous les éléments susceptibles de favoriser la performance, tels que les variables externes comme la conjoncture et l’évolution de la concurrence, ou la qualité des réseaux informationnels. Toutefois, dans le cadre de notre étude exploratoire, elles suffiront pour soutenir notre argumentation à propos de l’influence de la taille et de l’âge.

3. Méthodologie, échantillon et tests

Les données utilisées proviennent de la base de données X3 contenant des informations sur 288 PME manufacturières québécoises de moins de 250 employés participant à une activité d’étalonnage pilotée par un laboratoire de recherche universitaire. Elles ont été obtenues au moyen d’un questionnaire détaillé de 15 pages qui fut répondu par le dirigeant et ses principaux cadres selon ses différentes sections, soit les responsables des ressources humaines, de la production et le directeur général. Ce questionnaire couvre plusieurs aspects des pratiques de gestion de l’entreprise telles que la gestion financière, des ressources humaines, des activités commerciales, de l’innovation, en plus de requérir les états financiers pour les deux à cinq dernières années. Une fois remplis, les questionnaires étaient transmis au laboratoire par un organisme intermédiaire qui s’assurait de la protection de l’anonymat des répondants et de la confidentialité des données. Précisons toutefois que la constitution de cette base de données ne visait pas à réaliser la présente étude ; les données sont donc secondaires.

De cet échantillon, nous retrouvons 288 entreprises avec des ratios financiers complets, 273 avec des ventes sur trois ans et 229 avec une performance perceptuelle répondue.

La taille des entreprises de l’échantillon varie de 4 à 234 employés (avec une moyenne de 57 et une médiane de 42), alors que les ventes annuelles vont de 110 000 à 49,9 millions (M) de dollars canadiens (moyenne $7,9 M, médiane $4,6 M), et leur âge varie de 2 à 135 ans (moyenne 24 ans, médiane 19 ans). Ces PME oeuvrent dans 18 secteurs industriels, incluant parmi les plus importants la fabrication de produits métalliques (28,8 % de l’échantillon), le caoutchouc et le plastique (14,9 %), le bois (13,2 %), les aliments et boissons (6,3 %), les

3 L’identité de la base de données est tenue confidentielle pour le processus d’évaluation du document. Elle sera spécifiée dans le document final.

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produits électriques et électroniques (6,3 %), la machinerie (4,5 %) et le meuble (4,2 %). Les 11 autres secteurs représentent chacun moins de 3 % de l’échantillon.

étant donné que notre objectif de recherche vise à mieux comprendre l’impact différencié de l’âge et de la taille sur la relation entre certains déterminants de la performance des petites entreprises et la performance, nous avons regroupé les entreprises sous ces deux dimensions. Tout comme on le voit dans d’autres recherches, les seuils d’âge et de taille utilisés pour ces regroupements sont arbitraires. Ils représentent un compromis entre les seuils utilisés généralement (par exemple, 1 à 3, 4 à 10, 10 ans et plus, ou 5 à 19, 20 à 29 employés) et la distribution de ces valeurs dans l’échantillon, de manière à s’assurer d’un nombre suffisant (et si possible égal) d’observations dans chaque groupe. Le tableau 1 permet de voir la distribution des entreprises selon ces deux variables.

Tableau 1. Distribution des entreprises selon leur taille et leur âgeÂge

Taille (emplois) 1 à 12 ans 13 à 24 ans 25 ans et + Total

4 à 24 35 15 24 74

25 à 49 30 40 29 99

50 à 249 27 38 50 115

Total 92 93 103 288

On remarque, par exemple, que 24 PME ou 8,3 % de l’échantillon sont à la fois petites et âgées, comptant moins de 25 employés et ayant été créées il y a plus de 25 ans. L’existence de ces petites entreprises âgées confirme que la croissance n’est pas nécessairement le but recherché par tous les entrepreneurs. À l’opposé, 27 PME ont moins de 13 ans et comptent déjà de 50 à 249 employés. Ces jeunes PME à forte croissance représentent 9,4 % de l’échantillon. Elles ont connu, au cours des trois dernières années, une croissance annuelle moyenne des ventes de 40,5 %.

Au tableau 2, on peut voir la corrélation entre l’âge et la taille. Celle-ci n’est pas très forte avec un coefficient rho de Pearson s’élevant seulement à ,133 (p = ,024) pour les 288 entreprises (,208 en utilisant les logarithmes naturels ; p = ,000). Nous avons calculé le même coefficient de corrélation pour chacun des neuf groupes d’entreprises selon la taille et l’âge : seules les 15 entreprises du groupe d’âge et de taille de moins de 25 employés âgées de 13 à 24 ans présentent une corrélation significative à moins de 5 % de risque d’erreur.4 Ces quelques résultats indiquent déjà qu’il est erroné de considérer comme équivalents ou substituables les facteurs âge et taille chez les PME.

Tableau 2. Coefficients de corrélation entre la taille et l’âge selon les 9 sous-groupesÂge

Taille (emplois) 1 à 12 ans 13 à 24 ans 25 ans et +

1 à 24 ,268 ,603** ,083

25 à 49 - ,025 ,277* ,291

50 à 249 ,261 ,023 - ,080

Rho de Pearson : * .10 > p >.05 ; ** ,05 > p > ,01

4 À noter que la relation entre les entreprises de 25 à 49 employés âgées de 13 à 24 ans est significative, mais à un niveau de confiance supérieur à 5 %.

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Cependant, qu’en est-il de la performance telle que nous l’avons définie ? Pour répondre à cette question, nous avons réalisé différents tests. Ces derniers reposent sur des régressions multiples à entrée sélective (stepwise), chacun des trois indices de performance constituant tour à tour la variable dépendante. Une telle régression a été réalisée pour chaque sous-groupe de taille séparément, puis pour chaque sous-groupe d’âge, et enfin une régression pour tous les cas. Cette partition de l’échantillon permet aux coefficients de régression des variables indépendantes de prendre des valeurs différentes d’un groupe de taille (ou d’âge) à l’autre, donnant ainsi un rôle particulier propre à chacun des sous-groupes. Par exemple, une des variables indépendantes pourrait jouer un rôle important et positif pour les petites entreprises, mais pas pour les plus grandes, ou même y apparaître négatif pour celles-ci.

Les variables indépendantes sont au nombre de 19 pour chacune des régressions, en plus de la variable taille (nombre d’employés) dans le cas des régressions par groupe d’âge, ou de l’âge pour celles par taille. Dans les régressions globales, ces deux dernières variables sont incluses simultanément. En d’autres mots, nous avons inclus dans chaque série une variable modératrice (taille ou âge), de sorte que 19 autres variables d’interaction sont aussi présentes (38 pour les régressions d’ensemble : 19 avec la taille plus 19 avec l’âge). étant donné le nombre élevé de variables en résultant, les régressions ont été effectuées selon un mode par entrée sélective, où à chaque étape la variable ayant le plus faible niveau de risque associé au F est entrée (si p<0,10) et, parmi les variables déjà entrées, celle se retrouvant avec un niveau du F supérieur à 0,11 est retirée.

4. LES RÉSULTATS

4.1 Croissance, taille et âge

Les moyennes des indices de performance par groupe d’âge et de taille sont présentées au tableau 3. De manière générale, il appert que l’âge, plus que la taille, semble influencer la croissance des entreprises. En effet, si l’on compare les taux par rangée (pour une même taille), on voit que les taux de croissance des ventes sont plus grands pour les jeunes entreprises. Si l’on isole maintenant le facteur âge, la croissance présente aussi une relation avec la taille, mais elle n’est marquée que chez les jeunes entreprises de moins de 13 ans, beaucoup moins dans le groupe suivant, et absente chez celles de plus de 25 ans. Il faut dire que notre classification par âge et taille comporte une particularité quand on la met en relation avec la croissance passée. En effet, seul était disponible au moment de la collecte de données le nombre d’emplois actuels de l’entreprise. On peut donc s’attendre à ce que les jeunes entreprises de grande taille aient connu dans le passé récent (depuis trois ans, période qui représente une partie importante de leur vie d’au plus 12 ans) une croissance appréciable des ventes (et nous présumons aussi des emplois) pour ainsi atteindre cette grande taille. Il en ressort donc que le groupe des jeunes et grandes rassemble des entreprises ayant connu une forte croissance, de l’emploi et aussi des ventes, celles-ci ayant crû en moyenne de 40,5 % annuellement depuis trois ans. Ce résultat est beaucoup moins prévisible pour les autres groupes dans la mesure où les trois dernières années représentent une partie moins grande de leur âge total, la position dans le tableau croisé est alors moins fortement déterminée par leur croissance récente. Ainsi, cette croissance récente n’a été que de 6,1 % pour les plus âgées des petites entreprises ou de 9,4 % pour les plus âgées et plus grandes.

Par contre, on peut voir que la performance financière mesurée par le rendement des fonds propres est beaucoup moins reliée à la position selon l’âge et la taille, et aucune tendance ne semble se dessiner clairement.

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Quant à la liquidité relative perçue par le dirigeant, on note une performance un peu plus faible chez les petites entreprises de moins de 25 employés par rapport aux catégories supérieures pour les mêmes groupes d’âge. Ce résultat sera commenté plus loin à la lumière de la prise en compte des autres dimensions de notre cadre conceptuel.

Tableau 3. Moyennes des indicateurs de performance selon le groupe de taille et d’âge

Croissance des ventes* Rendement des fonds** Liquidité perçue ***

Âge Âge Âge

Taille (emplois) 1 à 12 13 à 24 25 et + 1 à 12 13 à 24 25 et + 1 à 12 13 à 24 25 et +

4 à 24 ,179 ,075 ,061 ,067 ,024 ,072 2,87 2,77 3,15

25 à 49 ,217 ,150 ,107 ,092 ,071 ,053 3,27 3,18 3,48

50 à 249 ,405 ,145 ,094 ,056 ,077 ,070 3.05 3,43 3,44

* taux composé annuel moyen sur les trois dernières années.** moyenne du rendement des fonds propres des trois dernières années.*** échelle perceptuelle par rapport à des entreprises semblables : de 1 (très inférieure) à 5 (très supérieure).

4.2 Indicateurs de performance et variables modératrices

On peut constater la difficulté à expliquer la performance pour l’ensemble des PME à partir des variables indépendantes retenues, comme le montrent les différentes valeurs des coefficients de détermination (R2 ajusté) où seulement trois parmi les 21 régressions dépassent 30 %.

Par contre, comme l’intérêt de cette recherche porte sur les distinctions pouvant être induites par l’âge ou la taille des entreprises sur la performance, l’analyse met l’accent principalement sur la comparaison des résultats obtenus pour chaque sous-groupe. Ce choix est d’ailleurs justifié, puisqu’on constate que les coefficients de détermination sont souvent plus élevés pour les sous-groupes que pour l’ensemble de l’échantillon, ce qui confirme encore une fois que les PME ne constituent pas un groupe homogène.

Notons quelques résultats spécifiques de chaque indicateur de performance avant d’élaborer des constats plus généraux.

Performance économique, taille et âge

Le tableau 4 montre que trois variables se démarquent soit par leurs effets répétés parmi les divers groupes, soit par l’ampleur de leurs effets (coefficients bêta) sur la performance économique des entreprises mesurée ici par la croissance moyenne des ventes depuis 3 ans. Ainsi, parmi les caractéristiques du dirigeant, le fait d’être spécialisé en gestion influence négativement la performance, soit directement, soit par le biais de la variable modératrice associée à l’âge. Ce résultat est significatif pour l’ensemble, mais aussi pour les plus petites, d’une part, et aussi pour les plus jeunes, d’autre part. L’inclination du dirigeant à consulter à l’interne pour prendre des décisions importantes est aussi une variable influençant fortement et positivement cette fois la performance chez les petites entreprises et chez les plus âgées, avec des coefficients très significatifs.

Parmi les pratiques d’affaires de l’organisation, la concentration des ventes aux trois principaux clients semble particulièrement déterminante avec ses coefficients élevés et ses effets complexes. Ainsi, dans la régression d’ensemble, on constate que la concentration des ventes joue un rôle négatif (-,179) sur la performance pour les entreprises les plus âgées,

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Tableau 4. Performance économique : croissance des ventes sur trois ans. Régression par entrée sélective (stepwise)†, coefficients beta standardisés

Nombre d’employés Âge des entreprisesToutes

(N = 272) 4 à 24

(N = 71)25 à 49

(N = 92)50 à 250

(N = 109)1 à 12

(N = 84)13 à 24

(N = 92)25 à 135(N = 96)

Propriétaire dirigeant

Croissance désirée Mod : - / +

Expérience -,153* Mod : - ,199* -,155*

Degré de scolarité -,236**

Spécialité en gestion (oui/non) -,139** -,277** Mod : - -,245***

Délégation des responsabilités ,107*

Ouverture à partager le contrôle

Consultation pour décisions importantes ,324*** ,248**

Pratiques de l’organisation

Utilisation outils de gestion financière

États financiers vérifiés

Suivi des comptes clients

Utilisation escompte fournisseur

Gestion stocks -,241**

Technologies de production

Ventes aux 3 principaux clients Mod : - / + ,190* ,419**** Mod : +

Veille commerciale ,106* ,281** ,191** ,214**

Budget formation Mod : + Mod : +

Diffusion information économique ,108* ,176*

Variables de contingence

âge de l’entreprise ----- ----- -----

Nombre d’employés ----- ----- -----

Secteur de moyenne technologie -,114** -,186*

Secteur de haute technologie Mod : +

Variables modératrices

âge* Croissance désirée -,256**** ----- ----- -----

âge* Spécialité en gestion (oui/non) -,224** ----- ----- -----

âge* Ventes aux 3 principaux clients -,179*** -,441**** ----- ----- -----

Taille* Croissance désirée ,276*** ----- ----- -----

Taille* Expérience ----- ----- ----- -,193*

Taille* Ventes aux 3 principaux clients ,351**** ----- ----- ----- ,510****

Taille* Secteur de haute technologie ----- ----- ----- ,219**

Taille* Délégation des responsabilités -,373**** ----- ----- -----

Taille* Budget formation ----- ----- ----- ,216** ,163*

R2 ,257 ,293 ,098 ,272 ,413 ,076 ,225

R2 ajusté ,228 ,250 ,077 ,244 ,367 ,055 ,181

F 9,0**** 6,8**** 4,8** 9,7**** 9,0**** 3,7** 5,2****

*p<.10 **p<.05 ***p<.01 ****p<.001

† Rappelons que ces régressions à entrée sélective comprennent toutes les variables indépendantes en plus de 19 variables modératrices d’âge ou de taille (ou 38 pour l’échantillon d’ensemble). Par souci de clarté et pour économiser l’espace, nous n’avons indiqué que les résultats significatifs (à p<.10) pour les variables indépendantes et pour les 19 (ou 38) variables modératrices présentes dans les régressions.

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mais positif (+,351) pour les entreprises de plus grande taille. Ce résultat se répète plus précisément dans la régression par taille pour les 50 à 250 employés, où la concentration des ventes est directement associée (+,419) à la performance, et où, en même temps, les entreprises les plus âgées et avec les ventes les plus concentrées influencent négativement (-,441) la performance. Dans la régression par âge pour les plus jeunes, l’interaction de la taille et de la concentration des ventes sur la performance est encore plus forte (+,510), nous renseignant ainsi sur la source privilégiée de la croissance récente chez ces jeunes entreprises de plus grande taille. C’est une façon de démarrer une entreprise relativement sécuritaire puisque le dirigeant a moins besoin de développer l’ensemble des fonctions commerciales et administratives, se concentrant surtout sur la fonction de production au bénéfice d’un faible nombre de clients, parfois même un seul. On voit d’ailleurs que le fait de ne pas être spécialisé en gestion, dont la contrepartie exprime une spécialité orientée surtout vers la production, est aussi favorable à la croissance chez ce même groupe. Ces fonctions commerciales et administratives moins développées nécessitent en même temps une plus faible délégation des responsabilités.

C’est lorsque la PME est de petite taille qu’elle subit le plus l’influence des caractéristiques du propriétaire-dirigeant, ce qui confirmerait les résultats de Scott et Bruce (1987), O’Farrell et Hitchens (1988) et Julien et Marchesnay (1990). La croissance des plus petites est influencée positivement par l’attitude d’un chef qui consulte lorsqu’il a des décisions importantes à prendre, ainsi que par la veille commerciale, mais négativement selon son niveau de scolarité et par le fait qu’il soit spécialisé en gestion ; toutefois, une forte expérience n’a pas d’effet. Ces variables pourraient ainsi se substituer en indiquant que les limites personnelles du dirigeant ne constituent pas un frein à la croissance lorsqu’il s’entoure de parties prenantes ou du conseil (des consultants) pour l’aider dans sa gestion. On constate cet effet de substitution seulement chez les petites entreprises où le dirigeant a beaucoup de responsabilités étant donné son faible nombre d’employés, ce qui va dans le sens de l’analyse de Birley et Westhead (1990).

Finalement, l’influence négative du taux de croissance désiré en interaction avec l’âge, ou positive du taux de croissance désiré en interaction avec la taille, observée pour l’ensemble de l’échantillon disparaît totalement, comme le montrent les coefficients de régression ajustés alors que le cadre conceptuel élaboré semble davantage convenir aux jeunes ou aux petites entreprises.5 Performance financière, taille et âge

En ce qui concerne la performance financière (tableau 5), cinq variables semblent se démarquer. Premièrement, on note de façon un peu surprenante que les caractéristiques du propriétaire-dirigeant sont très peu liées à celle-ci, et ce, peu importe les groupes constitués. Le rythme de croissance désiré par le chef d’entreprise joue un rôle significatif chez les entreprises de moins de 25 employés et chez les plus jeunes, mais en sens inverse, à savoir que plus les objectifs de croissance sont modestes, meilleur est le taux de rendement des fonds propres. On pourrait interpréter ce résultat à l’effet que les entreprises performantes sont celles où la croissance serait plus facile à contrôler, étant moins exigeante en termes de modifications aux façons de faire et sollicitant aussi moins de ressources nouvelles.

Mais c’est surtout dans les pratiques de l’organisation que l’on retrouve les variables déterminantes de la performance financière des entreprises. Certaines d’entre elles semblent

5 En fait les R2 sont plus élevés pour les régressions 2, 4, 5 et 7, c’est-à-dire pour les sous-groupes qui incluent chacun 2 des 4 coins de notre tableau croisé taille/âge (voir tableaux 2 et 3).

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Tableau 5. Performance financière : Taux de rendement des fonds propres sur trois ans. Régression par entrée sélective, coefficients beta standardisés

Nombre d’employés Âge des entreprisesToutes

(N = 286) 4 à 24

(N = 73)25 à 49

(N = 99)50 à 250(N = 114)

1 à 12(N = 91)

13 à 24(N = 93)

25 à 135(N = 102)


Croissance désirée Mod : - Mod :- -,235** -,228**

Expérience Mod :-

Degré de scolarité

Spécialité en gestion (oui/non) -,235**

Délégation des responsabilités

Ouverture à partager le contrôle

Consultation pour décisions importantes


Utilisation outils de gestion financière -,147*** -,228** Mod :- -,229**

États financiers vérifiés -,208**** -,492*** -,455**** -,276*** -,263***


Utilisation escompte fournisseur ,306**** ,328*** ,234** ,389**** ,335*** ,355**** ,286***

Gestion stocks

Technologies de production Mod :-

Ventes aux 3 principaux clients -,094* -,229*** -,187**

Veille commerciale

Budget formation

Diffusion information économique




Secteur de moyenne technologie Mod :+

Secteur de haute technologie


âge* Croissance désirée -,189*** -,353*** ----- ----- -----

âge* Expérience -,217** ----- ----- -----

Âge* Utilisation outils de gestion financière -,190* ----- ----- -----

Âge* États financiers vérifiés ,326** ----- ----- -----

âge* Technologies de production -,189* ----- ----- -----

âge* Secteur de moyenne technologie ,144* ----- ----- -----

R2 ,193 ,342 ,158 ,359 ,244 ,237 ,194

R2 ajusté ,178 ,293 ,132 ,329 ,218 ,211 ,161

F 13,4**** 7,0**** 6,0*** 12,1**** 9,4**** 9,2**** 5,8****

*p<.10 **p<.05 ***p<.01 ****p<.001

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même avoir un effet universel, puisque leur effet se voit confirmé dans presque tous les groupes. Ainsi, l’utilisation d’outils de gestion financière et, surtout, la vérification externe des états financiers seraient liées à une moins bonne performance. Ces résultats soutiennent ceux de Howorth et Westhead (2003) voulant que les entreprises utilisent des outils de gestion financière lorsqu’elles en éprouvent le besoin et ceux-ci seraient plus importants à mesure que les activités se complexifient. Par contre, l’utilisation de l’escompte fournisseur, qui permet de réduire le coût des approvisionnements, est significativement liée à la performance financière de tous les groupes d’entreprises. Enfin, la concentration des ventes aux trois principaux clients diminuerait cette performance, surtout chez les plus grandes entreprises, d’une part, ou chez les plus âgées, d’autre part ; cela étant certainement le fait d’être captif du pouvoir de négociation de ce petit nombre d’acheteurs (Raymond et St-Pierre, 2004).

Performance perceptuelle, taille et âge

La performance perceptuelle est aussi liée à des indicateurs différents selon les six regroupements. Au tableau 6, on note d’abord pour les plus petites entreprises le rôle positif joué par le partage du contrôle et celui négatif joué par la consultation faite par le dirigeant à l’intérieur de l’entreprise. Deux pratiques apparaissent avoir un effet universel : l’utilisation d’outils de gestion financière a un effet négatif sur la performance perceptuelle, sauf chez les plus petites. Par contre, l’utilisation de l’escompte fournisseur va de pair avec une meilleure performance (chez les firmes à l’âge intermédiaire, l’effet est significatif lorsque la variable est modérée par la taille). Aussi, les entreprises qui perçoivent des déficiences de leurs liquidités seraient plus incitées à recourir à la consultation externe, ce qui va dans le sens des propositions de Howorth et Westhead (2003) discutées précédemment.

Pour les autres pratiques, le recours à un plus grand ensemble de technologies de production est positif, en particulier pour les plus jeunes entreprises. Par contre, un budget de formation semblerait défavorable pour les plus grandes entreprises.

5. Conclusion et avenues de recherche

Bien que nos résultats ne permettent pas de vérifier l’effet d’un bon nombre de variables indépendantes sur la performance des PME, ils justifient le cadre conceptuel développé et prouvent ainsi que la performance ne peut s’expliquer par les mêmes déterminants pour l’ensemble des entreprises sans égard à leur âge ou à leur taille, sauf pour quelques variables qui semblent « universelles » comme « la vérification des états financiers » et « l’escompte fournisseur ». En d’autres termes, cette analyse permet de voir que deux dimensions importantes, par définition lorsqu’on étudie les PME, que sont la taille et l’âge ne sont pas interchangeables et, indirectement, que la performance n’est pas tributaire des mêmes comportements et modes d’organisation. De plus, cette analyse montre que les relations entre la performance, la taille et l’âge ne sont ni linéaires ni monotones, comme on peut le voir avec les résultats des sous-groupes et aussi lorsque ces variables sont introduites dans les régressions globales.

Il reste que cette classification des entreprises en deux dimensions n’est peut-être pas suffisante pour investiguer les déterminants de la performance des PME, déterminants qui semblent beaucoup plus complexes à comprendre que ce qui a été testé dans cette étude exploratoire. Comme nous l’avons dit, la variable taille ne se limite pas au nombre d’employés. De même, l’âge n’est pas qu’une question temporelle, compte tenu de l’évolution des entreprises après quelques années, avec les possibilités de changer de métier ou de passer sous une autre direction.

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Tableau 6. Performance perceptuelle : Liquidités générées par l’exploitation. Régression par entrée sélective, coefficients beta standardisés

Nombre d’employés Âge des entreprises

Toutes(N = 229)

4 à 24(N = 64)

25 à 49(N = 81)

50 à 250(N = 84)

1 à 12(N = 79)

13 à 24(N = 70)

25 à 135(N = 80)


Croissance désirée

Expérience

Degré de scolarité

Spécialité en gestion (oui/non) Mod :+

Délégation des responsabilités

Ouverture à partager le contrôle ,270**

Consultation pour décisions importantes -,204*


Utilisation outils de gestion financière -,255**** -,330*** -,334*** -,298*** -,265** -,247**

États financiers vérifiés -,209* Mod :+


Utilisation escompte fournisseur ,310**** ,262** ,349**** ,351*** ,408**** Mod :+ ,213*

Gestion stocks

Technologies de production ,141** ,243**

Ventes aux 3 principaux clients Mod :-

Veille commerciale

Budget formation Mod :- -,195**

Diffusion information économique ,196*




Secteur de moyenne technologie ,323***

Secteur de haute technologie


âge* Spécialité en gestion (oui/non) ,480** ----- ----- -----

Âge* États financiers vérifiés ,252** ----- ----- -----

âge* Ventes aux 3 principaux clients -,213** ----- ----- -----

âge* Budget formation -,335* ----- ----- -----

Taille* Utilisation escompte fournisseur ----- ----- ----- ,389***

R2 ,181 ,320 ,351 ,279 ,271 ,213 ,092

R2 ajusté ,170 ,248 ,308 ,242 ,242 ,190 ,069

F 16,6**** 4,5*** 8,1**** 7,6**** 9,3**** 9,1**** 3,9**

*p<.10 **p<.05 ***p<.01 ****p<.001

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De même, l’orientation stratégique poursuivie par le dirigeant et ses objectifs personnels, la présence de propriétaires externes à l’organisation (actionnaire institutionnel), l’environnement économique et la disponibilité de ressources complémentaires, le degré d’innovation et d’exportation, sont autant de facteurs qui pourraient s’ajouter aux dimensions de l’âge et de la taille pour faciliter notre compréhension de la performance ou de la croissance des entreprises.

Nos résultats montrent également que les trois indicateurs de performance utilisés dans cette étude ne sont pas des substituts et peuvent révéler des stratégies, des caractéristiques ou des comportements très distincts de la part des PME. Les études sur la performance des PME doivent donc prendre en compte le fait que différents types de mesures ne peuvent s’expliquer par des facteurs identiques, ce qui confirme les conclusions de Delmar, Davidsson et Gartner (2003). La performance est loin d’être un construit universel ; il faut donc en spécifier la mesure et le sens qu’on lui donne dans les études. Notre recension des écrits à ce sujet a révélé plusieurs études où la mesure de performance utilisée n’est pas spécifiée, ce qui peut présenter un important problème de comparaison des résultats entre les différentes recherches.

Cette étude présente évidemment certaines limites d’ordre méthodologique et conceptuel. D’une part, l’échantillon utilisé ne peut être représentatif de l’ensemble des PME manufacturières, puisque les entreprises étudiées ont participé à une activité d’évaluation et d’étalonnage visant à mesurer leur performance. La préoccupation de leurs dirigeants pour la performance peut rendre particulier cet échantillon. De plus, l’absence de cadre conceptuel général permettant de mieux comprendre la performance des petites entreprises nous a menés à utiliser une littérature plus générale ; il est donc possible que certains inducteurs importants soient absents de notre étude, notamment l’environnement externe à l’entreprise qui joue certainement un rôle significatif, alors que d’autres dimensions utilisées pourraient s’avérer peu pertinentes sur le plan conceptuel.

Néanmoins, les résultats de cette étude suggèrent d’éviter de recourir à des regroupements d’entreprises sans égard à plusieurs dimensions comme la taille et l’âge pouvant influencer leur état, leur croissance, leur performance, leur développement. Regrouper les dirigeants de PME selon la conception de la performance qu’ils valorisent pourrait s’avérer aussi une avenue intéressante et certainement bénéfique à une meilleure compréhension de ce sujet de recherche.

Remerciements

Les auteurs aimeraient remercier Yves Groleau pour son assistance dans la recension des écrits ainsi que le Fonds québécois de recherche, société et culture (FQRSC) pour son soutien financier.

Personne-ressource

Pour tous renseignements concernant le présent article, n’hésitez pas à communiquer avec

Josée St-Pierre, Institut de recherche sur les PME, Université du Québec à Trois-Rivières, QC, CanadaE : [email protected]

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