le maintien dans l’emploi des agents en situation de handicap€¦ · le maintien dans...

Maintenir dans l’emploi public un agent en situation

de handicap en Ile-de-France : les expériences et

solutions face à chaque difficulté rencontrée

Handi-Pacte IDF : www.handipacte-idf.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

Version du 29 janvier 2016

Typologie des situations problématiques de maintien dans l’emploi rencontrées par les employeurs publics

Introduction

Conclusion : Propositions d’actions à mener dans le cadre du

Handi-Pacte pour répondre aux difficultés identifiées

Sommaire

1. Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? ……………………………………………………

2. Objectif et méthode d’élaboration de la typologie des situations

problématiques de maintien dans l’emploi…….……………………………

1. Les difficultés liées à la structuration d’un dispositif de maintien dans

l’emploi

Définir et piloter la politique handicap ……………………………………..

Identifier et former les acteurs clés du maintien dans l’emploi ………..

Mettre en place et animer un tissu partenarial sur le handicap ………

2. Les difficultés liées au maintien sur leur poste de travail des agents

ayant des restrictions d’aptitude

Gérer les restrictions d’aptitude et les aménagements de poste……

Coordonner les acteurs du maintien dans l’emploi et accompagner

les cadres………………………………………………………………………….

Accompagner les agents concernés par des aménagements de

poste………………………………………………………………………………

3. Les difficultés liées à la gestion des inaptitudes et des reclassements

Anticiper les situations d’inaptitude et les

reclassements……………………………………………………………………

Trouver des solutions de reclassement et accompagner les agents

dans leur parcours de reclassement………………………………………..

Surmonter les réticences des agents en reclassement et des équipesd’accueil …………………………………………………………………………

2

P.3

P.9

P.38


INTRODUCTION

3Handi-Pacte IDF : www.handipacte-idf.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? (1/2)

Handi-Pacte : un outil au service des employeurs publics pour favoriser l'emploides travailleurs en situation de handicap

La loi n°2005-102 pour l'égalité des droits et des chances, la participation et lacitoyenneté des personnes handicapées, adoptée le 11 février 2005, constitueune avancée législative majeure dans le champ du handicap. Outre laréaffirmation des droits fondamentaux des personnes en situation de handicap,elle fournit pour la première fois dans un tel cadre une définition du handicap.L’obligation d’emploi d’au moins 6% de travailleurs handicapés est réaffirméedans les entreprises privées de plus de 20 salariés, à travers le renforcement dessanctions et la création de nouvelles incitations, et étendue aux employeurspublics, via la création du Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dansla fonction publique (FIPHFP).

L’emploi des personnes en situation de handicap est donc un objectif poursuivipar chaque employeur public. Cet objectif, traduit dans la loi de 2005, estrégulièrement réaffirmé et renforcé dans différents instances (Comité national duhandicap de 2014, Comité interministériel du handicap de septembre 2013 ou larécente convention nationale pluriannuelle multipartite d’objectifs et de moyenspour l’emploi des travailleurs handicapés, signée en novembre 2013).

Handi-Pacte est un nouvel outil, lancé depuis le début de l'année 2014 àl'initiative du Fonds d’Insertion pour les Personnes Handicapées dans la FonctionPublique (FIPHFP) pour accompagner les employeurs publics dans leursdémarches d'insertion et de maintien dans l’emploi des agents en situation dehandicap.

Il est piloté par la Préfecture de région, le Délégué Interrégional du Handicap(DIH) du FIPHFP, la Plate-forme régionale d'appui interministériel à la gestion desressources humaines et la Direction régionale des entreprises de la concurrence,de la consommation, du travail et de l'emploi en Ile-de-France (DIRECCTE).

Un comité des employeurs publics (COMEP), réunit les représentants des troisfonctions publiques en Île-de-France (CNFPT, Centres de gestion, Fédérationhospitalière régionale, ANFH…). Il fait l’analyse des besoins et oriente les activitésd’Handi-Pacte. De plus, un réseau de correspondants handicap (RCH) a étéconstitué : composé d’employeurs des trois fonctions publiques, volontaires etimpliqués en faveur de l’insertion des personnes handicapées, il assure unéchange d’expériences entre pairs et signale les besoins auxquels Handi-Pactedoit apporter des réponses.


Dans le cadre de ce dispositif, différentes actions sont menées à destinationdirectement des employeurs publics :

Un observatoire permettant de renforcer la connaissance des situations dehandicap et la définition d’une politique régionale en matière dehandicap, qui s’est appuyé sur la réalisation d’une enquête auprès desemployeurs des 3 fonctions publiques en 2014.

Une animation de proximité : création d’un réseau de correspondantshandicap (espace collaboratif et réunions périodiques), échanges depratiques au cours de réunions d’expertise thématiques, recensement desressources locales (annuaire qualifié des opérateurs..), veille juridique.

Une information-communication régulière auprès des employeurs etprofessionnels de l’insertion sur les activités du Pacte territorial : lettred’information, information en ligne…

Une expertise sur le maintien dans l’emploi : recensement des situationsproblématiques rencontrées par les employeurs des trois fonctionspubliques, inventaire des ressources et bonnes pratiques sur le maintiendans l’emploi.

Au-delà de ces actions, Handi-Pacte se donne comme objectif deconstruire une politique régionale de gestion de l'emploi des travailleurs ensituation de handicap pour les trois fonctions publiques, et de favoriser ainsiles échanges et les passerelles inter-fonctions publiques.

Pour plus de précisions concernant Handi-Pacte, rendez-vous sur le siteinternet du Handi-Pacte Ile-de-France : www.handipacte-idf.org.

Qu’est-ce qu’Handi-Pacte ? (2/2)


http://www.handipacte-idf.org/

Objectif et méthode d’élaboration du document (1/2)

Le maintien dans l’emploi, un axe clé du Handi-Pacte pour 2015

Suite à une réunion du comité des employeurs publics (COMEP), qui s’est tenuele 11 février 2015, le maintien dans l’emploi des personnes en situation dehandicap a été retenu comme une orientation stratégique pour l’année 2015.

Le « maintien dans l’emploi » consiste à créer les conditions favorables pourqu’une personne en situation de handicap au travail puisse continuer à exercerun emploi, que cette personne ait été recrutée en situation de handicap, ouque son handicap soit apparu au cours de sa vie professionnelle. Pour rappel,les employeurs sont soumis à une obligation de moyens pour trouver dessolutions de maintien dans l’emploi pour leurs agents en situation de handicap.

Constitue « un handicap au travail », au sens de la loi de 2005, toute limitationd'activité ou restriction d’aptitude subie au travail par une personne en raisond'une altération substantielle, durable ou définitive d'une ou plusieurs fonctionsphysiques, sensorielles, mentales, cognitives ou psychiques, d'un polyhandicapou d'un trouble de santé invalidant.

Le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap concernedonc non seulement les personnes ayant un justificatif de handicap, appeléesles « bénéficiaires de l’obligation d’emploi » (BOE), mais également lespersonnes ayant des restrictions d’aptitude posées par le médecin dutravail/de prévention ou les personnes déclarées inaptes à leur poste ou à leurfonction par le comité médical ou la commission de réforme.

Les bénéficiaires de l’obligation d’emploi sont les personnes disposant de l’undes justificatifs suivant :

• Les personnes ayant obtenus un Reconnaissance de la Qualité de TravailleurHandicapé (RQTH)

• Les victimes d’accident de service ou de maladie professionnelle ayant uneincapacité partielle permanente (IPP) au moins égale à 10%

• Les titulaires d’une pension d’invalidité ou de la carte d’invalidité

• Les bénéficiaires de l’Allocation Adulte Handicapé (AAH)

• Les agents reclassés par décision d'un comité médical de la fonctionpublique

• Les bénéficiaires d’une Allocation Temporaire d’Invalidité (ATI)

• Les bénéficiaires d’un emploi réservé (pensionnés de guerre, veuves etorphelins de guerre, sapeurs-pompiers volontaires blessés en coursd’exercice)

• … 6Handi-Pacte IDF : www.handipacte-idf.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

7

Le « parcours du maintien dans l’emploi » repose sur plusieurs étapes :

• Dans un premier temps, un agent en situation de restrictions d’aptitude peut

être maintenu dans l’emploi sur son poste de travail, grâce à des

aménagements de poste matériel ou organisationnel, ou grâce à la mise en

place d’un accompagnement humain (par un tuteur par exemple).

• Si l’agent est déclaré inapte à son poste par le médecin du travail/de

prévention ou à sa fonction par le comité médical ou la commission de

réforme, il pourra bénéficier d’une réaffectation ou d’un reclassement pour

raison de santé sur un autre poste ou une autre fonction compatible avec son

état de santé. Il devra alors être accompagné dans cette reconversion

professionnelle par la mise en place d’un bilan de compétences, d’une

formation, d’un accompagnement au deuil du métier ou encore par la mise

en place d’un dispositif « tremplin » pour découvrir de nouveaux métiers et

évaluer ses compétences et ses aspirations professionnelles, etc.

Inaptitude à la

fonction

Inaptitude au poste

Restrictions d’aptitude

Maintien sur le

poste de travail

avec

aménagement

du poste

Réaffectation sur

un autre poste

avec

aménagement

de poste et

formations si

besoin

Reclassement

sur une autre

fonction, avec

aménagement,

deuil du métier

et formations

Avis médical

Implications statutaires, managériales et RH

Le parcours du maintien dans l’emploi

Aptitude

Visites

médicales

régulières


Une méthode d’élaboration participative

• La présente typologie a été réalisée grâce à l’organisation dedeux réunions de travail spécifiques :

• Une réunion du réseau des correspondants handicap (RCH),organisée en avril 2015, ayant permis d’échanger sur lesdifficultés rencontrées par les employeurs en termes de maintiendans l’emploi,

• Une 2ème réunion de travail pluridisciplinaire, organisée en juin2015, avec des représentants de l’ensemble des acteursamenés à accompagner des agents en situation de handicapau travail, ayant permis d’approfondir les difficultés identifiées etd’engager une réflexion sur les solutions à mettre en place pourrépondre à ces problématiques.

• Une 3ème réunion thématique s’est tenue en septembre 2015, eta permis d’approfondir les difficultés rencontrées et les bonnespratiques afférentes.

• Enfin, une 4ème réunion de travail s’est réunie le 14 janvier, afinde finaliser et de valider ce document.

• En amont et à la suite de ces réunions, des entretienspréparatoires et d’approfondissement ont été réalisés avec desemployeurs publics de la région.


Objectif et méthode d’élaboration du document (2/2)

9

TYPOLOGIE DES SITUATIONS

PROBLÉMATIQUES DE MAINTIEN

DANS L’EMPLOI


I. LA STRUCTURATION DU DISPOSITIF DE MAINTIEN DANS L’EMPLOI

Un dispositif de maintien dans l’emploi doit être organisé afin d’êtrepertinent et lisible pour les agents. Il repose généralement sur trois piliers.Pour autant, les employeurs peuvent rencontrer des difficultés dans lamise en œuvre de chacun d’entre eux.

3) Animer un réseau partenarial avec les

acteurs clés du handicap

2) Identifier et former les

acteurs clés en interne

1) Définir et piloter la politique handicap

• Avoir un portage

institutionnel de la

politique handicap,

• Mener un diagnostic et

une évaluation des

besoins en matière de

handicap.

• Elaborer un plan d’actions

ou une convention avec

le FIPHFP.

• Identifier les acteurs clés du

maintien dans l’emploi

(référent handicap, agents

RH, médecins de prévention,

service social du personnel,

cadres, etc.).

• Former ces acteurs sur les

problématiques de maintien

dans l’emploi. • Nouer des partenariats avec les

acteurs associatifs, institutionnels du

handicap (incluant les CDG ayant

conventionné avec le FIPHFP pour la

FPT) ainsi que les instances médicales

(comité médical, commission de

réforme) qui constituent l’une des clés

d’entrée des agents dans un dispositif

de maintien dans l’emploi. 10Handi-Pacte IDF : www.handipacte-idf.org AMNYOS I Eneis : [email protected]

Une politique handicap faiblement

portée d’un point de vue institutionnel

peut entraîner de multiples

conséquences :

Une difficulté à anticiper lessituations problématiques,complexifiant la mise en placed’actions préventives

Une prise en compte du handicapen marge de la gestion desressources humaines alors qu’il s’agitd’une thématique essentielle etimpactant les conditions de travail,la prévention des risques,l’absentéisme, l’organisation dutravail, etc.

Un manque d’acceptation de la partdes équipes pour accueillir desagents en situation de handicap etune faible participation aux actionsde sensibilisation

1- Définir et piloter la politique handicap


2- Identifier et former les acteurs clés

3- Animer un tissu partenarial

L’inscription du projet handicap au projet social de la collectivité ou del’établissement afin de lui donner une portée institutionnelle et d’assurer sonsuivi par les instances paritaires (ou instances du dialogue social).

Intégrer la thématique du handicap dans le cadre des formations obligatoiresdispensées aux nouveaux arrivants (Rectorat de Versailles)

Déployer des actions de sensibilisation, à destination de divers professionnels :journée de sensibilisation au handicap à destination des cadres (organisationde saynètes théâtrales par le CIG Petite couronne en collectivité au cours deréunions cadres), courrier de présentation de la RQTH envoyé aux agents, raidinter-entreprises (Château de Versailles – cf. annexes), etc.

Parution mensuelle, dans le journal interne, du portrait d’une personnalitécélèbre atteinte d’un handicap (ville de Joinville).

Elaborer des « fiches réflexes » sur le handicap mises à disposition des cadreset des agents d’accueil ville de Versailles (cf. annexes).

Bonnes pratiques

Quelles difficultés rencontrées par les employeurs publics ?

Une faible volonté des directions

pour adapter les postes et

maintenir les agents dans

l’emploi.

La politique handicap est mieux

portée quand les supérieurs

hiérarchiques sont sensibilisés au

handicap. Dans les collectivités

territoriales, notamment, la

sensibilité de l’élu (maire ou

président) est essentielle, or les

questions de RH et de handicap

font rarement partie du projet

politique.






Structurer et outiller le dispositif de maintien dans l’emploi à travers notamment laformalisation d’une procédure du maintien dans l’emploi (détaillant notammentle circuit de transmission des avis de restriction d’aptitude, la procédure d’achatsde matériels adaptés et d’aménagement de poste, la procédure dereclassement etc.) et la création d’outils de pilotage de la politique de maintiendans l’emploi, de recensement et de suivi des agents en situation de handicap(ex : le CIG Petite Couronne accompagne les collectivités via du conseilméthodologique en matière de stratégie, procédures)

A titre d’illustration, formalisation d’outil de pilotage lié au suivi et à l’évaluationde la mise en œuvre de la politique handicap, composé d’une vingtained’indicateurs pertinents. Ce tableau est également consultable par tous lesagents car mis en ligne sur l’intranet (Ministère de l'Agriculture, del'Agroalimentaire et de la Forêt).

Mise en place d’un questionnaire destiné à faciliter le recensement des agentsBOE adressé par messagerie à l'ensemble des agents (Ministère de l'Agriculture,de l'Agroalimentaire et de la Forêt)

Bonnes pratiques


D’avoir recours aux aides duFIPHFP ;

De réaliser des achats de

matériels adaptés et desaménagements de poste :

De recourir à l’aide de

prestataires externes comme le

SAMETH ou des associations

spécialisées dans certains types

de handicap etc.

Les employeurs publics manquentsouvent d’outils et de procédures eninterne leur permettant :

De s’accorder sur un langagecommun en matière de handicapau travail (ex. définition de « posteaménagé », restrictions d’aptitude »etc.) et de formaliser les étapes duparcours du maintien dans l’emploi ;

De recenser le nombre d’agents ensituation de restrictions d’aptitude,sur poste aménagé ou en sureffectif,et de connaître leurs besoinsd’accompagnement ;

D’assurer la transmission desinformations en interne sur lespréconisations médicales desmédecins de prévention (oumédecins du travail), tout enrespectant la confidentialité desinformations médicales ;







ÉtudesEmployeur effectif <

350 agents

Employeur effectif

>350<1.500 agents

Employeur effectif > 1.500 agents

Prise en charge journalière plafond par

FIPHFP

Observations

mono-site multi-sites

prestation externe

prestation interne masse

salariale*(TTC)

Etudes liées à la mise en œuvre d'un projet

1. Appui au diagnostic

15 jours 20 jours 30 jours 35 jours 1 000 € APA**

2. appui à la définition du

projet10 jours 10 jours 10 jours 15 jours 1 000 € APA**

3. accompagne

ment à la mise en

œuvre du projet

12 jours/an 12 jours/an 12 jours/an 15 jours/an 1 000 € APA** sur 3 ans maxi

4. évaluation du projet

10 jours 10 jours 10 jours 15 jours 1 000 €

organisme différent de celui ayant réalisé les

étapes précédentes

Etudes liées à la définition d'une stratégie de formation1. diagnostic 5 jours 10 jours 15 jours 20 jours 1 000 € APA**

2. appui à définition de la stratégie

5 jours 5 jours 5 jours 5 jours 1 000 € APA**

3. définition des actions

de formation1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 000 € APA**

dans le cadre de la stratégie

globale

4. évaluation des actions

1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 jour/action 1 000 €

organisme différent de celui ayant réalisé les

étapes précédentes





Dans le cadre de l’accompagnement des agents, le cumul de plusieurs fonctionspeut faciliter l’amélioration de leur prise en charge (ex : psychologue/ergonomeau CH de Saint-Denis ). Les employeurs peuvent également structurer la référencehandicap autour d’un binôme : accompagnement individualisé des agents /gestion de projet.

Formalisation d’une fiche de poste dédiée (CH Sainte-Anne - cf. annexes)

Décliner la politique handicap sur le terrain en s’appuyant sur des référents RH pardirection (ville de Saint-Denis – cf. annexes).

Favoriser la montée en compétence des référents handicap par un travail de miseen réseau avec les autres référents de la région dans le cadre duHandi-Pacte ou d’autres réseaux (par ex organisation par le CIG petite couronnede sessions auxquelles participent les acteurs RH des collectivités), et recourir auxaides du FIPHFP pour financer des formations sur le handicap au travail.

Bonnes pratiques


Lorsque le correspond handicapest seul sur ces missions, celui-cipeut manquer de temps pouraccompagner individuellementles agents, nécessitant parfois dedisposer de relais de terrain.

De plus, les correspondantsregrettent de ne pas toujoursavoir les connaissancestechniques nécessaires poursolliciter les aides du FIPHFP etsouhaiteraient bénéficier deformations pour améliorer leursconnaissances des aidesmobilisables.

Les employeurs publics ont desdifficultés à structurer la fonction deCorrespondant handicap :

Les correspondants handicap

ont généralement un faible

temps dédié à cette fonction,

entraînant un manque de

disponibilité pour pouvoir mettre

en place un accompagnement

personnalisé des agents,

élaborer et mettre en œuvre un

plan d’action sur le maintien

dans l’emploi, ou encore assurer

la coordination des acteurs en

interne.


Dans le cadre des conventions nationales signées entre le FIPHFP et les OPCA (CNFPT

et ANFH par exemple) des actions de formation qualifiantes ou diplômantes suivies par

des agents en relation avec des travailleurs handicapés sont finançables. Les

employeurs de la FPT peuvent également bénéficier de l’appui de leur CDG.

A noter qu’une formation dédiée aux correspondants handicap est égalementdisponible en IDF : le DIU de référent handicap, à l’Université de Créteil. http://www.u-pec.fr/pratiques/universite/formation/diu-referent-e-handicap-secteur-prive-secteur-public-628255.kjsp

http://www.u-pec.fr/pratiques/universite/formation/diu-referent-e-handicap-secteur-prive-secteur-public-628255.kjsp





Maintenir une dynamique autour de la demande et du besoin de l’agent, mêmeen cas d’absence de médecin du travail / de prévention :

Solliciter les médecins agréés lorsque nécessaire

Favoriser le financer en interne du besoin de l’agent

Bonnes pratiques


Or le faible nombre de médecinde prévention limite le volumede visites médicales dont lesagents peuvent bénéficier, etpar conséquent augmente lesdélais d’obtention d’aides duFIPHFP.

La pénurie de médecin deprévention limite également letemps consacré par lesmédecins aux visites de postes(le tiers temps terrain) quifacilitent la prévention desrisques professionnels et lesaménagements de poste, auprofit des visites règlementaires(visite d’embauche ou dereprise après un arrêt de travail).

Les employeurs déplorent une pénuriede médecin de prévention (ou demédecin du travail), qui pénalise lebon fonctionnement du dispositif demaintien dans l’emploi puisque lesmédecins de prévention sont l’une desprincipales clés d’entrée des agentsdans ce dispositif.

En effet, c’est eux qui identifient

les besoins que les agents en

situation de handicap peuvent

rencontrer, à travers l’émission

d’avis d’aptitude à l’issue des

visites médicales et la

préconisation d’aménagements

de poste.


Des difficultés à mobiliser le

SAMETH dans certains

départements avec des délais de

réponse parfois longs ou des

possibilités de recours limités

compte tenu de leur contexte

financier. Les employeurs

reconnaissent toutefois le rôle

essentiel des SAMETH dans le

dispositif de maintien dans

l’emploi et en particulier leur rôle

de « carnet d’adresse ».

Des difficultés de communication

entre les employeurs et les

Comités médicaux ou les

Commissions de réforme, avec

des avis manquant de précisions

et parfois inadaptés ou une

absence de prise de contact

avec le médecin du travail.





Anticiper le renouvellement des RQTH via l’envoi d’un courrier de renouvellementet accompagner l’agent au montage du dossier MDPH (Centre HospitalierSainte-Anne)

Des rapports circonstanciés sur le contexte de l’employeur et de l’environnementprofessionnel peuvent être envoyés au comité médical ou à la commission deréforme afin qu’ils disposent d’un maximum d’informations et qu’ils puissentdélivrer l’avis le plus adéquat possible.

Créer une cartographie des acteurs-ressources du territoire sur le maintien dansl’emploi (ou se référer à celle élaborée dans le cadre des travaux d’Handi-Pacte)

Solliciter les centres de gestion pour les collectivités territoriales (acteursressource en matière de maintien dans l’emploi)

Renforcer les contacts avec la MDPH :

Mise en place d’un carnet d’adresse des chargés d’instruction pour fluidifier les échanges /immersion d’une semaine de la référente handicap de la ville de Joinville au sein de laMDPH et du Conseil Départemental 94

Mise en place d’un carnet d’adresse des chargés d’instruction pour fluidifier les échanges(cibler les assistantes sociales du personnel de l’employeur

Bonnes pratiques


Les employeurs publics signalent desdifficultés à mettre en place et à animer untissu partenarial en raison de plusieursfacteurs :

Une méconnaissance des acteurs

existants et de leur rôle précis : les acteurs

associatifs en particulier sont nombreux

mais beaucoup ne sont pas connus ni

recensés.

Des difficultés liées aux process à mettre

en œuvre en vue de mobiliser un

prestataire spécialisé (nécessité de mettre

en place un marché public ou non, coût

de l’intervention, anticipation du nombre

de sollicitations à prévoir, etc.)

Des délais de traitement des dossiers

RQTH par les MDPH globalement longs,

pouvant freiner l’accès aux aides et aux

dispositifs pour les agents.







MDPH

Créées par la loi n°2005-102 du 11 février 2005 pour "l’égalité des droits et des

chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées", les maisons

départementales des personnes handicapées (MDPH) exercent une mission

d'accueil, d'information, d'accompagnement et de conseil des personnes

handicapées et de leur famille, ainsi que de sensibilisation de tous les citoyens au

handicap.

A partir de l’évaluation du handicap et des besoins de compensation définis en

fonction du projet de vie, les MDPH peuvent délivrer la Reconnaissance de la Qualité

de Travailleur Handicapé (RQTH), les droits et prestations (carte d’invalidité, prestation

de compensation, AAH…), orienter vers la formation, l’emploi ou les établissements et

services d'aide par le travail (Esat). Elles facilitent globalement les démarches des

personnes handicapées et de leur famille.

MDPH - PARIS (75)

69, rue de la Victoire

75009 Paris

Tel : 01 53 32 39 39

@ : [email protected]

MDPH - SEINE-ET-MARNE (77)

16, rue de l’Aluminium

77000 Savigny-le-Temple

Cedex

Tel : 01 64 19 11 40

Fax : 01 64 19 11 43


Site : www.mdph77.fr

MDPH - YVELINES (78)

9 rue de la Patte d’Oie

78 000 Versailles

Tel : 01 39 07 55 60


Site :

www.yvelines.fr/solidarite/per

sonnes-

handicapees/mdph78

MDPH - ESSONNE (91)

93, rue Henry-Rochefort

91000 Evry

Tel : 01 60 76 11 00

Fax : 01 69 91 78 69


MDPH - HAUTS-DE-SEINE

(92)

2, rue Rigault

92000 Nanterre

Tel : 01 41 91 92 50

Fax : 01 41 91 93 09


MDPH - SEINE SAINT DENIS

(93)

Immeuble Erik-Satie

7-11, rue Erik-Satie

93000 Bobigny

Tel : 01 83 74 50 00

Fax : 01 83 74 52 10


MDPH - VAL DE MARNE

(94)

Immeuble Solidarités

7-9, voie Félix-Eboué

94046 Créteil Cedex

Tel : 01 43 99 79 00

Fax :01 43 99 79 95


Site : www.cg94.fr/mdph

MDPH - VAL D'OISE (95)

Hôtel du Département

2, avenue du Parc

Bâtiment H

95032 Cergy-Pontoise

Cedex

Tel : 01 34 25 16 50

@ :

maisonduhandicap@valdoi

se.fr






SAMETH

Le Sameth représente le Service d'appui au maintien dans l'emploi des personneshandicapées dans les entreprises du secteur privé et les établissements du secteurpublic (administrations d’Etat, collectivités territoriales, fonction publique hospitalière).

Les services du Sameth assurent aides et conseils en fonction des besoins rencontrés :

Informations et conseils sur le cadre juridique et la démarche de maintien

dans l'emploi.

Analyse de la situation et accompagnement dans la recherche et la

construction de solutions adaptées.

Mobilisation des aides et prestations techniques, humaines et financières

pour la mise en œuvre de la solution de maintien

SAMETH - PARIS (75)

ENTRAIDE UNIVERSITAIRE

11-13, rue Lacaze

75014 Paris

Tel : 01 40 47 92 92

Fax : 01 45 41 73 19


SAMETH - SEINE-ET-MARNE

(77)

ARERAM

51, avenue Thiers

77000 Melun

Tel : 01 64 87 08 73

Fax : 01 64 87 08 74


SAMETH - YVELINES (78)

IHY

37, bd. Devaux

78300 Poissy

Tel : 01 30 44 25 77

Fax : 01 30 48 02 51


SAMETH - ESSONNE (91)

ASSOCIATION D'ENTRAIDE

VIVRE

38, cours Blaise-Pascal

91000 Evry

Tel : 01 60 79 83 06

Fax : 01 69 36 21 82

@ :

[email protected]

SAMETH - HAUTS-DE-SEINE (92)

CER FORMA

17-25 avenue du Maréchal

Joffre

92000 Nanterre

Tel : 01 80 04 48 88

Fax : 01 80 04 48 87


SAMETH - SEINE SAINT DENIS

(93)

HANDI-ACTION

2, av. de la Convention

93017 Bobigny Cedex

Tel : 01 48 36 52 47

Fax : 01 48 36 95 63


SAMETH - VAL DE MARNE

(94)

ARERAM

33 avenue Paul Vaillant

Couturier

94400 Vitry sur Seine

Tel : 01 46 77 42 83

Fax : 01 46 77 42 80


SAMETH - VAL D'OISE (95)

MOUVEMENT DES

ENTREPRISES

DU VAL D'OISE

84, bd. Héloïse

95100 Argenteuil

Tel : 01 34 34 12 77

Fax : 01 34 34 12 71


Le processus de maintien des agents ayant des restrictions d’aptitude surleur poste de travail s’articule autour de plusieurs piliers :


II. LE MAINTIEN DES AGENTS AYANT DES RESTRICTIONS D’APTITUDE

SUR LEUR POSTE DE TRAVAIL

3) Accompagner les agents

concernés par les aménagements de

poste

2) Coordonner

les acteurs et accompagner

les cadres

1) Gérer les restrictions

d’aptitude et les aménagements

de poste

• Avoir une connaissance

des situations existantes

au sein des services, et

des besoins des agents

concernés

• Sensibiliser les équipes et

réaliser un travail collectif

d’aménagement de

poste de travail

• Recourir à des

associations spécialisées

pour accompagner des

types de handicap

spécifiques

• Mobiliser les compétences

existantes en interne ou en

externe pour identifier et

mettre en place des solutions

d’aménagements de poste

• Formaliser et mettre en

avant les solutions

d’accompagnement

proposées



1- Gérer les restrictions

d’aptitude et les

aménagements de

poste

2- Coordonner les acteurs et

accompagner les cadres

3- Accompagner les

agents concernés par les

aménagements de poste

Formaliser un circuit de transmission des avis de restrictions d’aptitude eninterne, ainsi qu’un outil de recensement et de suivi des restrictions d’aptitudeprécis et à jour indiquant, notamment si la restriction d’aptitude est temporaire,une date à laquelle l’agent doit revoir le médecin pour lever la restriction.

Renforcer le suivi des situations et des besoins d’aménagements via destableaux de bord (ville de Joinville) ou des réunions mensuelles (ville de Saint-Denis)

Mettre en œuvre des outils permettant une meilleure compréhension desinformations médicales (fiche de capacités mis en œuvre par le CIG PetiteCouronne par exemple)

Bonnes pratiques


Enfin les employeurs n’ont pas

suffisamment de visibilité sur le

nombre d’agents concernés par des

restrictions et le nombre de postes

aménagés et/ou en sureffectif au

sein de leurs services en raison d’un

manque d’outils de suivi ou de

coordination entre les acteurs

internes. Cela peut occasionner une

disparité dans les informations

échangées et une lenteur dans le

traitement des situations

individuelles de maintien dans

l’emploi.

Les employeurs rencontrent des

difficultés à gérer les restrictions

d’aptitude du fait d’une

méconnaissance des situations

existantes au sein de leurs services, et

des besoins des agents concernés :

Souvent le circuit de transmission

des avis de restrictions d’aptitude

n’est pas suffisamment fluide et les

cadres peuvent ne pas être tenus

informés des restrictions d’aptitude

présentes dans leur service.

De plus des difficultés peuvent

émerger par la gestion des

restrictions d’aptitudes temporaires

lorsque celles-ci se sont pas

levées par les médecins de

prévention/du travail, notamment

quand les agents ne sont pas

revus ou ne se présentent pas à la

visite médicale.





d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Sensibiliser les équipes à l’accueil d’agents en situation de handicap.

Réaliser un travail collectif pour aménager un poste prenant en comptel’impact de cet aménagement sur le reste de l’équipe.

Mobiliser un ergonome pour définir les aménagements au moment de lareprise de l’agent, via le SAMETH ou en sollicitant directement lesfinancements FIPHFP (Ministère de l’Agriculture)

Anticiper les aménagements de poste pour les agents de retour suite à CLMou CLD en contactant les agents au préalable et en demandant au ComitéMédical ou à la Commission de Réforme de se positionner sur les besoinsd’adaptations

Accompagner les agents dans l’ouverture de leurs droits (CH Sainte-Anne –cf. annexes)

Bonnes pratiques

Les employeurs ont des difficultés liées à

l’organisation du travail dans les équipes

concernées par plusieurs aménagements

de poste :

Dans un contexte de restrictions

budgétaires croissantes, les

employeurs ne peuvent pas recourir

à des effectifs complémentaires afin

de compenser les restrictions d’un

agent.

Par conséquent les reports de

tâches qui découlent des restrictions

d’aptitude, entraînent des

phénomènes de rejet, de

stigmatisation de l’agent ou

d’autres arrêts maladie en

réaction…

21




22




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Type d’aide Montant maximum (TTC)

Aménagements et adaptations

des postes de travail10 000 € par an et par agent

Etude ergonomique de poste

5 000 € par un prestataire extérieur

1 300€ forfaitaire si l’étude est réalisée en

interne

Aménagement ou adaptation du

véhicule personnel ou

professionnel

10 000 € par an et par agent

Télétravail pendulaire

Acquisition de matériels (10 000 €), étude de

poste (5 000 €) et coûts d’abonnement et

de maintenance (2 500 €)

Travaux d’accessibilité en relation

avec l’aménagement du poste de

travail.

15 000 € par an et par agent

Réparations des matériels acquis 30% de la valeur d’acquisition

Auxiliaire de vie (pour les activités

professionnelles et/ou pour les actes

de la vie quotidienne)

- Activités professionnelles : La participation

du FIPHFP est limitée aux 2/3 de la dépense

(hors frais annexes)

- Vie quotidienne : L’accompagnement de

la personne handicapée doit faire l’objet

d’une prescription médicale de la part du

médecin du travail

Illustrations d’aides destinées aux aménagements et adaptations

de poste proposées par le FIPHFP

(source : catalogue des aides du FIPHFP, version de mars 2015) :




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



S’appuyer sur un ergonome ou le SAMETH pour évaluer la part relative à lacompensation du handicap

Travailler en étroit partenariat avec le service/la direction des achats et lacomptabilité pour anticiper ces calculs

Disposer en interne (notamment le référent handicap) d’un catalogue des prixmoyens des matériels standards

Créer une fiche explicative sur l’évaluation de la part relative à lacompensation du handicap (CIG petite couronne, qui assure par ailleurs unepermanence téléphonique pour répondre aux questions des collectivités)

Bonnes pratiques


Des difficultés à réaliser lemontage des dossiers dedemandes d’aides auprès duFIPHFP, jugé souvent tropchronophage pour lesemployeurs n’ayant pasconventionné et devantsolliciter les aides sur la e-plateforme. Ils pointent dudoigt un certain nombre delourdeurs administratives (toutesles modifications de prise encharge sont rétroactives, lesjustificatifs à fournir sont tropnombreux…)

De la complexité àappréhender et à mettre enplace certaines aidescomplexes (tutorat, télétravail,transport domicile/travail…).

De plus les employeurs ont exprimé

une forte inquiétude quant aux

nouvelles modalités de prise en

charge financière du FIPHFP (règle du

surcoût par exemple) et ont souligné

des difficultés à recourir aux aides du

FIPHFP en raison :

D’une mauvaise connaissance

du catalogue des aides, des

difficultés liées aux plafonds de

certaines aides (Ex. les

aménagements de poste pour

les agents ayant un handicap

visuel ont un coût souvent bien

supérieur au plafond de 10 000

€ par an par agent).





d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Faire appel à des associations spécialisées et à des prestations ponctuellesspécifiques (PPS) pour répondre aux enjeux posés par ces handicapsspécifiques.

Organiser des sessions de sensibilisation au handicap psychique et mental àdestination des acteurs RH et santé au travail (CIG petite couronne)

A noter : Un travail spécifique sur le handicap psychique et mental a étéconduit en 2014 dans le cadre d’Handi-Pacte : une publication est disponiblesur le site internet de Handi-Pacte : www.handipacte-idf.org.

Bonnes pratiques

Les employeurs expriment desdifficultés à trouver des solutionsd’aménagements de poste matérielsou organisationnels pour certainstypes de handicap spécifiques :

Le handicap psychique resteencore difficile à appréhenderpar les employeurs et àreconnaître par les agentsconcernés. De plus, les solutionsde compensation de ce type dehandicap sont encore peuconnues et peu mobilisées parles employeurs publics.

Des difficultés d’aménagementmatériel de poste pour desagents déficients visuels : lescontraintes de sécuritéadministrative etd’interopérabilité des logicielsretardent fortement voireempêchent tout aménagement

du poste.

24



Type d’aideMontant maximum

(TTC)

Evaluation des capacités

professionnelles de la

personne compte tenu de

la nature de son handicap

10 000 € par an et

par agent

Soutien médico-

psychologique

3 000 € par an et par

agent

Accompagnement sur le

lieu de travail assuré par un

service spécialisé externe à

l’employeur (association ou

prestataire spécialisés)

31 000 € par an et

par agent

Tutorat

Indemnité

compensatrice de

1500€ TTC par an et

par agent

Aides proposées par en faveur de

l’accompagnement des personnes

handicapées psychiques, mentales ou

cognitives (source : catalogue des aides du

FIPHFP, mars 2015) :

http://www.handipacte-idf.org/




d’aptitude et les

aménagements de

poste



3- Accompagner les



Sous des intitulés variés, des instances de coordination favorisantl’accompagnement et le suivi des agents concernés sont mises en place par lesemployeurs, poursuivant plusieurs objectifs plus ou moins larges : anticipation desinaptitudes, reclassement, reconversion, retour à l’emploi, etc. Elles ont différentspérimètres d’actions (handicap ou tout problème de santé, tous les agents ouseulement une partie d’entre eux, etc.) et champs de compétences (interne,local ou régional). (Cf Annexe – Centre Hospitalier Sainte-Anne : COGIP)

Nommer un à deux référent(s) par dossier traité afin de favoriser le suivi et la miseen œuvre des décisions prises en réunion (Centre Hospitalier Saint-Anne).

Formaliser les solutions d’accompagnement proposé (par exemple par le biaisd’une fiche de poste aménagée) en mettant en avant les engagements del’employeur et de l’agent et en contractualisant l’accompagnement avecl’agent.

Pour les employeurs concernés, mobiliser les CDG qui peuvent proposer dessolutions d’accompagnement (exemple : CIG petite couronne qui met àdisposition des collectivité un ergonome pour effectuer des études individuellesd’aménagement et d’adaptation de poste de travail)

Bonnes pratiques

Les employeurs rencontrent des difficultésà mobiliser les compétences existant eninterne ou en externe pour identifier etmettre en place des solutionsd’aménagements de poste.

En particulier, les cadres rencontrentd’importantes difficultés à rechercher etmettre en place des solutions matériellesou organisationnelles d’aménagement deposte, et se sentent souvent insuffisammentaccompagnés et outillés pour gérer cessituations.

Les acteurs disposent parfois de tempsd’échanges et de concertation insuffisants,ces derniers ne pouvant échanger qu’aucoup par coup, limitant leur visibilité dutraitement de la situation de l’agent deson parcours de maintien dans l’emploi.

25


Les employeurs soulignent des

difficultés liées aux réticences des

agents en situation de handicap à

exprimer leurs problématiques et leurs

besoins d’aménagements, à

accepter l’accompagnement

proposé ou les solutions mises en

place.

Les employeurs soulignent par ailleursdes problématiquesd’accompagnement des agentséloignés géographiquement desservices RH, par exemple travaillant àdomicile (Ex. aides à domiciles etassistants familiaux) ou sur un site isolé.

La gestion des inaptitudes et des reclassements implique de travaillerautour de trois axes complémentaires :


III. LA GESTION DES INAPTITUDES ET DES RECLASSEMENTS

• Avoir une visibilité sur les

agents présentant un

risque d’inaptitude,

• Mettre en place les outils

pertinents pour favoriser

l’anticipation des

situations d’inaptitude et

de reclassement

• Bénéficier d’outils prospectifs

permettant d’identifier les postes

disponibles et compétences

manquantes

• Mobiliser les partenaires

pertinents afin d’accompagner

l’agent dans le travail de deuil

et de formation• Favoriser la mobilisation des

aides et dispositifs adéquats

• Préparer les collectifs de travail

à l’accueil ou au retour d’un

collègue en situation de

handicap

3) Surmonter les réticences des

agents en reclassement et des

équipes d’accueil

2) Identifier les solutions

de reclassement

1) Anticiper les situations

d’inaptitude et de reclassement


1- Anticiper les situations

d’inaptitude et les

reclassements

2- Trouver des solutions de

reclassement et

accompagner les agents

dans leur parcours de

reclassement

3- Surmonter les

réticences des agents en

reclassement et des


Echelonner les carrières, construire des parcours de mobilité professionnelle defaçon à anticiper les situations d’inaptitude.

Suite à un bilan de compétence, suivi par l’agent concerné d’une formationd’une durée d’un an dispensée par le CNFPT, associée à des stages et à dututorat en interne (Conseil général de Seine-et-Marne)

Bonnes pratiques

De plus, les employeurs publicsrencontrent des difficultés à formerdes agents en risque d’inaptitudesur d’autres métiers de façon àprévenir les risques professionnels,en raison notamment :

De la place importanteoccupée par ledéveloppement professionnelcontinu dans le secteurhospitalier (DPC) dans les plansde formations qui ne permetpas de suivre des formationsnon liées au métier exercé parles agents,

Du manque de formationsspécifiques au handicapproposées par les organismesde formation,

Et de l’impossibilité de mobiliserles aides du FIPHFP sur desactions de formation quirelèvent de la prévention duhandicap et non de lacompensation du handicap.

Les situations d’inaptitude sontencore généralementinsuffisamment anticipées par laplupart des employeurs publics.

En effet, les démarches deGPEC, de « parcours demobilité », ou de gestion dessecondes parties de carrièressont encore peu développéesdans la fonction publique.

De manière générale, lesemployeurs déplorent unmanque de lien entre lapolitique handicap et lapolitique de prévention, etsouhaiteraient pouvoirsolliciter davantage le FondsNational de Prévention (FNP).

27



Proposer à l’agent de garder contact avec la collectivité ou l’établissementpendant son arrêt maladie en envoyant des courriers de mise à dispositiondu service social du personnel, de la psychologue du personnel ou desressources humaines et en fixant des contacts téléphoniques réguliers(Centre Hospitalier Sainte-Anne)

Développer la pratique des visites de pré-reprise. Pour rappel, l’agent n’apas l’obligation de répondre favorablement à cette invitation et l’employeurne peut en aucun cas obliger l’agent à se déplacer ou à communiquerpendant son arrêt maladie.

Possibilité pour les agents qui le souhaitent de bénéficier de la visite d’uneassistante sociale à leur domicile (DIRECCTE Ile-de-France).

Maintien d’un lien avec l’agent pendant l’arrêt et à la reprise (CH Sainte-Anne – cf. annexes).

Bonnes pratiques

Les employeurs rencontrent

également des difficultés à

accompagner les agents pendant

l’arrêt maladie, et à anticiper la reprise

du travail :

En effet, d’une part les agents en

arrêt, se trouvent confrontés à

une multiplicité d’interlocuteurs

(médecin traitant, médecins

agréés ou experts etc.), tout en

ayant peu de contacts directs

avec leur employeur,

accentuant leur sentiment

d’isolement durant l’arrêt

maladie et leur appréhension à

reprendre le travail.

28




reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des




Echanger avec les interlocuteurs pertinents afin de :

Se mettre d’accord avec l’assurer pour faire assumer le risqueassurantiel (clarification des responsabilités) ;

Se mettre d’accord avec le Comité médical ou la commission deréforme pour autoriser l’agent à suivre une formation durant le CLM, CLD.

Utiliser un CLM fractionné pour pouvoir faire revenir l’agent en formationlorsqu’il est en arrêt.

Mettre en place des formations à distance / du e-learning.

Bonnes pratiques

29




reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



Néanmoins la règlementation envigueur dans le droit de la fonctionpublique présente un cadre clair etparfois contraignant pour lesemployeurs, limitant les marges demanœuvre des employeurs quisouhaitent proposer des formationsà leurs agents en arrêt.

En cas de CLM et de CLD, il sembledifficile pour un employeur deproposer une formation à un agentalors que l’avis de reprise n’a pasété prononcé par le comitémédical.

Les employeurs ont également desinterrogations sur les implications entermes d’assurance s’il arrive unaccident durant le temps de laformation (les implications diffèrentsi l’employeur est son propreassureur ou non).

Les employeurs sont en difficulté

face aux incertitudes juridiques sur

la possibilité ou non de recevoir et

de former les agents en arrêt

maladie :

L’agent doit être en position

d’activité pour pouvoir suivre

une formation. Ainsi, il ne

peut théoriquement suivre

une formation durant son

arrêt maladie, alors qu’une

formation pourrait faciliter

l’anticipation de sa

reconversion professionnelle

s’il est volontaire ou donne

son accord.


Demander l’augmentation progressive du temps de travail de l’agent durant sontemps partiel thérapeutique afin d’augmenter les chances de reprise durable àtemps plein.

Bonnes pratiques

La mise en place du temps partiel

thérapeutique peut s’avérer

complexe :

Pour les équipes, dans la

mesure où le temps non

travaillé pèse tout de même

dans le budget du pôle, de

l’équipe ou de la direction.

Beaucoup d’employeurs n’ont

pas la capacité financière de

remplacer le temps d’absence

de l’agent.

Pour l’agent, car cette modalité

de reprise du travail induit une

« proratisation » des primes et

n’est possible que durant une

période donnée (dans le cas

d’un congé maladie de plus de

6 mois, d’un CLM ou CLD : 3

mois renouvelable, dans la

limite d’un an pour une même

affection / dans le cas d’un AT-

MP : durée maximum de 6 mois

renouvelable une fois.

30




reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des




Le temps partiel thérapeutique est un

dispositif intéressant pour anticiper les

situations d’inaptitude et les reclassements :

Le TPT permet au fonctionnaire

d’accomplir un service à temps partiel

pour raison thérapeutique tout en

percevant l’intégralité de son

traitement, soit parce que la reprise des

fonctions à temps partiel est reconnue

comme étant de nature à favoriser

l’amélioration de l’état de santé de

l’intéressé, soit parce que l’intéressé

doit faire l’objet d’une rééducation ou

d’une réadaptation professionnelle.

Le TPT peut être octroyé :

Après 6 mois consécutifs de congé

maladie pour une même affection,

ou après un congé longue

maladie ou un congé longue

durée sur avis du comité médical,

Ou après un congé pour accident

de service ou maladie contractée

dans l’exercice des fonctions sur

avis de la commission de réforme


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Elaborer des cartographies de situations types d’agents en risque d’inaptitudepour travailler dans un deuxième temps sur des parcours professionnels pourdiversifier les propositions de reclassement, notamment avec les OPCA (ex :secrétaires hospitalières de l’AP-HP).

Evoquer dès le début de carrière les possibilités d’évolution vers d’autres métiers,en favorisant l’accès à des formations tout au long de la vie professionnelle.Vérifier régulièrement les compétences de bases des agents (maîtrise de lalangue française par exemple).

Connaitre le coût de l’absentéisme engendré par le manque de solution dereclassement et de prévention des inaptitudes : absence, expertises médicales…Déterminer l’économie générée par des politiques de prévention.

Bonnes pratiques

D’un volume croissant d’agents ensituation de handicap etd’inaptitude en particulier sur desmétiers pénibles tels que les métiersd’aide-soignant, auxiliaire depuériculture, ATTEE, ATSEM..., pourlesquels les enjeux de préventiondes inaptitudes, de gestion dessecondes parties de carrière, et desreclassements anticipés se posentde façon particulièrementprégnante.

De plus, les reclassements vers despostes administratifs restent la «solution » majoritaire malgré lavariété des métiers disponibles (parexemple 230 métiers recensés dansla FPT). D’autres solutions etparcours professionnels sont àenvisager car ces postesnécessitent de réellescompétences, demandent unepolyvalence et réactivité accrue etsont peu nombreux dans certainssecteurs (collectivités locales,hôpitaux).

Les employeurs ont des difficultés

croissantes à trouver des solutions de

reclassement en raison :

D’un nombre de plus en plus restreint

de postes de reclassement

disponibles.

D’un contexte de restrictions

budgétaires croissantes : le

sureffectif devient rare voire

impossible;

Des reclassements statutaires

difficiles à mettre en place dans les

cas où le changement de statut

signifie la perte de la prime liée à

l’ancienne fonction (par exemple

pour le métier d’aide-soignant ou

d’agent d’accueil et de sécurité)

D’un manque de visibilité sur les

contraintes de postes et les postes

disponibles pour reclasser les agents.

31



Développer la pratique du tutorat, afin de faciliter l’intégration de l’agent ensituation de handicap au sein de son nouveau service

Mettre en place un accompagnement des agents, via plusieurs dispositifs ouactions. Plusieurs bonnes pratiques :

• Le Centre Hospitalier Carnelle Portes de l’Oise forme des tuteurs en interne(via appel à candidature) dans l’objectif d’identifier les ’agents en difficultéde santé et pouvoir les informer et les conseiller.

• Le CASVP a déployé un dispositif expérimental de tutorat pour les agents ensituation de reclassement. Il intervient dans le cadre d’un tutorat-métier :une immersion de 6 mois en sureffectif est ainsi proposée à l’agent tout enbénéficiant de l’appui d’un tuteur pendant cette période. Le tuteur est deson côté formé et perçoit une valorisation financière (cf. annexes)

Bonnes pratiques

Les employeurs éprouvent

également des difficultés à

accompagner le parcours de

reclassement des agents alors que

ces derniers ont des besoins

importants :

Les agents en risque

d’inaptitude sont souvent

faiblement qualifiés, peu

mobiles, et éprouvent des

difficultés à faire le deuil de

leur métier, en particulier dans

les filières soignantes et

éducatives qui relèvent de

« métiers passion ».

32



1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des


Or les employeurs peinent à

mobiliser les services et aides

existants en matière

d’accompagnement des agents

en reclassement : les services

formation ne sont pas toujours

associés aux projets de

reconversion, et les dispositifs

d’accompagnement des

reclassements sont peu sollicités :

aides du FIPHFP, PSOP…


33


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



Illustrations d’aides proposées par le FIPHFP mobilisables en faveur des agents

en situation de reclassement (source : catalogue des aides du FIPHFP, version de

mars 2015) :

Type d’aide Montant maximum (TTC)

Formation spécifique destinée à

compenser le handicap, et à favoriser

l’intégration, le maintien dans l’emploi

ou la reconversion professionnelle

10 000 € par an

Formations aux aides techniques 385 € par jour durant 10 jours

Formation individuelle professionnelle

qualifiante et diplômante10 000 € sur 36 mois par cycle de formation

Rémunération de l'agent pendant le

temps de formation liée à un

reclassement, ou à une reconversion

professionnelle

- Dans la limite de 50% de la rémunération

globale pour les formations d’une durée

inférieure ou égale à 18 mois ;

- Dans la limite de 80% de la rémunération

globale pour les formations d’une durée

supérieure à 18 mois (pendant la durée totale

de la formation)

Bilans de compétences. 3 000 € par an et par agent

Rémunération de la fonction de

tutorat

Le montant maximum varie en fonction de

plusieurs critères : prestataire externe ou

emploi direct, nature du contrat, niveau de

formation.

Etudier, dans la mesure du possible, les possibilités de mobilité inter-fonctionpublique

Favoriser le partage d’expériences entre employeurs publics, notamment surdes dispositifs de reclassement ayant pu être mis en place.

Bonnes pratiques

Enfin les employeurs et les agentsont des difficultés à trouver dessolutions de reclassementexterne notamment vers d’autresstructures de la fonction publique.En effet, la mobilité inter-structure ouinter-fonction publique apparaîtdifficile à mettre en œuvre enraison :

d’un faible nombre de postesdisponibles pour les agents enreclassement au sein desdifférentes fonctions publiques,

d’une faible mobilitégéographique des agents,

d’un attachement des agentsà leur structure d’origine,

d’un manque de formation desagents,

d’un manque de culture de lamobilité au sein de la fonctionpublique,

d’un manque de connaissancedes autres métiers,

de l’appréhension desemployeurs à accueillir unagent en reclassementprovenant d’une autre fonctionpublique alors qu’ilsconnaissent d’importantesdifficultés à reclasser leurspropres agents

Certains employeurs ont mis en place

des dispositifs de reclassement

intéressants mais qui atteignent leurs

limites :

Les agents sont souvent reclassés

vers les mêmes services (souvent

des postes administratifs).Or le

constat est fait d’un engorgement

des postes disponibles et d’une

exigence croissante des postes

administratifs (compétence,

polyvalence, stress) conduisant

les dispositifs de reclassement à

une impasse.

Des « postes-relais » ou « postes-

tremplins » sont également

censés favoriser la reconversion

professionnelle des agents mais

ont tendance à devenir des

postes pérennes et à être donc

également saturés.

34



1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



des difficultés liées à une inadéquationentre les postes disponibles et le niveaude qualification des agents à reclasseret une faible mobilité à la foisprofessionnelle et physique des agentsen reclassement,

des difficultés liées à une inadéquationentre les postes disponibles et lesaspirations des agents,

des difficultés à rendre l’agent acteurde son propre reclassement, desréticences au changement et des refusrépétés face aux propositions dereclassement effectuées.

Des difficultés d’ordre financières, lereclassement pouvant parfois générerune perte financière pour l’agent

Travailler sur des outils ou des mécanismes pour rendre l’agent plus actif de sonparcours de reclassement (les situations individuelles d’attentisme peuvent êtrenombreuses).

Mettre en place des dispositifs spécifiques d’accompagnement des agents audeuil du métier (ex : dispositif « Etre acteur de son changement » de la Ville deSaint-Denis – cf. annexes)

Mobiliser davantage les prestations spécifiques d’orientation professionnelle(PSOP), prescrites par Cap Emploi, Pôle emploi, les Missions locales ainsi que lesemployeurs publics ayant conventionné avec le FIPHFP (via le médecin dutravail/de prévention).

Proposer des journées découvertes pour les agents en situation de reclassementafin de permettre à l’agent de tester un ou plusieurs services / métiers en vue dela mise en œuvre de son nouveau projet professionnel (Centre HospitalierSainte-Anne – cf. annexes)

Pour les employeurs concernés, solliciter le CDG qui peut proposer un conseil enorientation professionnel (CIG petite couronne)

Bonnes pratiques

Certains employeurs soulignent des

difficultés à gérer les reclassements en

raison de réticences ou de blocages de

l’agent relevant de plusieurs ordres :

des difficultés d’ordre psycho-

sociale : des difficultés de la part

de l’agent à se projeter dans une

reconversion professionnelle, à

réaliser le deuil de son ancien

métier ou à reprendre confiance

en soi,

des difficultés liées à l’état de

santé de l’agent qui limite parfois

les orientations professionnels

dans lesquelles l’agent peut se

projeter.

35



1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



Renforcer les actions de formation et de sensibilisation sur la thématique duhandicap au travail

Mettre en place des actions de sensibilisation innovantes et originales poursensibiliser les agents sur la thématique du handicap au travail (exemple de laDireccte IDF qui a mis en place un « Théâtre forum » - cf. annexes).

Bonnes pratiques

un manque de recours au tutorat(lié notamment au manque tempsdes cadres), alors qu’il s’avère êtreun outil efficace pour favoriserl’intégration des agents reclassésau sein des équipes ;

un manque d’accompagnementdu reclassement par des formationset/ou aménagements de poste ;

un faible suivi professionnel post-reclassement qui permettraitpourtant d’identifier les difficultésliées au reclassement que ce soitde la part de l’agent concerné, deson cadre ou de son équipe.

Un manque de suivi, d’évaluation etde cadre de décision pour engagerou non le reclassement.

Les employeurs publics déplorent les

réticences de la part des cadres et des

équipes à accueillir et intégrer des

agents reclassés et font le constat d’une

perte de l’esprit d’entraide, et d’un

renforcement de l’individualisme au sein

des équipes entraînant des difficultés

d’intégration des agents en

reclassement au sein des équipes. Ces

réticences sont renforcées par :

une faible préparation des

équipes d’accueil à l’intégration

des agents reclassés (manque

d’anticipation, manque de

communication auprès des

cadres et de l’équipe sur le

reclassement de l’agent, manque

de sensibilisation et d’information

sur le handicap et les implications

au travail) ayant pour

conséquence des appréhensions,

souvent infondées, de la part des

cadres et des équipes sur l’agent

à reclasser ;

36



1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



37


1- Anticiper les


les reclassements


reclassement et



reclassement

3- Surmonter les


reclassement et des



Pour les établissements souhaitant créer leurs propres outils de communication ou

organiser des actions de sensibilisation, le FIPHFP propose divers

financements (source : catalogue des aides du FIPHFP, mars 2015) :

Les employeurs publics ont la possibilité de solliciter directement les aides du

FIPHFP pour disposer de financements dédiés à des actions de

communication, dans la limite des plafonds indiqués ci-dessous :

Par ailleurs, des actions de sensibilisation (pour les agents, les cadres,

membres du CHSCT…) peuvent être financées, dans la limite des plafonds

précisés ci-dessous :

1 jour et 148 € TTC par personne pour les actons d’information et de

sensibilisation collectives

3 jours et 115 € TTC par personne pour les actions de formation

collective

Les plafonds annuels de remboursement (en €), par employeur public,

sont déterminés par le tableau suivant :

Employeur effectif < Employeur effectif > employeur effectif > 1.500 agents

350 agents 350<1.500 agents mono-site multi-sites

ACTIONS DE FORMATION

8 625 € 25 875 € 43 125 € 60 375 €

ACTIONS D'INFORMATION-SENSIBILISATION

14 800 € 29 600 € 59 200 € 88 800 €

Employeur effectif <350 agents

Employeur effectif >350<1.500 agents

employeur effectif > 1.500 agents

mono-site multi-sites

SUPPORTS ECRITS,

AUDIOVISUELS25 € TTC par agent et par an

25€ TTC par agent

25€ TTC par agent

ET AUTRES MEDIAS

Plafond annuel de 100.000€ TTC

Plafond annuel de 150.000€ TTC

38

En réponse aux difficultés rencontrées par les employeurs publics

concernant le maintien dans l’emploi des agents en situation de

handicap, des actions pourront être menées dans le cadre du Handi-

Pacte Ile de France :

Pour répondre aux difficultés liées à la structuration du dispositif de

maintien dans l’emploi :

Elaborer une fiche de poste ou un référentiel de tâches de

référent handicap

Elaborer un référentiel de temps de travail nécessaire pour le

poste/service de référent handicap

Recenser les associations spécialisées intervenant en milieu

professionnel en Ile-de-France (par type de prestation et de

handicap) et les acteurs institutionnels (centres de gestion

par exemple)

Expliciter et communiquer sur les modalités d’intervention des

SAMETH

Inviter les MDPH sur une réunion Handi-Pacte afin d’expliquer

leurs procédures et créer des circuits de traitement accélérés

Pour répondre aux difficultés liées à l’anticipation et à la gestion des

inaptitudes :

Clarifier les possibilités de formation des agents pendant leur

arrêt maladie : étudier la faisabilité, les risques et faire

témoigner des employeurs arrivant à mobiliser cette

possibilité.

Travailler sur la mobilité inter-fonction publique

Conclusion


39

ANNEXES


40

Approfondissement de certaines bonnes pratiques évoquées

Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Château de

Versailles

Sensibiliser sur le

handicap via un

rallye sportif

Genèse du projet :

Volonté de chercher des solutions de sensibilisations originales et marquantes.

Descriptif :

Course de 800 km entre Versailles et Brest en vélo-tandem adapté. Objectif de

l’aventure : changer le regard et les pratiques sur le handicap en entreprise,

de « donner l’exemple », de booster les entreprises qui souhaitent offrir une

vraie impulsion à leur politique handicap

Mise en œuvre

- Avant le RAID : mise en place d’un jeu en ligne, lien internet pour

communiquer, animation d’une page Facebook…

- Le jour du RAID : présence de plusieurs collègues, suivi en direct de

l’événement sur les réseaux sociaux.

- Pendant le RAID : mise à disposition d’un vélo et d’un rameur qui pour

améliorer le score de l’équipe, petits jeux parallèle (possibilité de gagner

une pâtisserie paris-brest par exemple).

Bilan : bilan très positif qui a permis de porter un regard neuf sur le handicap,

au-delà du monde du travail (volet sportif notamment). Participation d’une

multitude d’agents de l’employeur, à tous les niveaux hiérarchiques.

Evénement très participatif et innovant, permettant de marquer les esprits.

CASVP

Dispositif

expérimental :

Tutorat pour

favoriser

l’intégration d’un

agent dans les

services

Origine du projet

La fonction de tutorat est née de la volonté d’accompagner le reclassement

et reconversions professionnelles. Cela a donné naissance à la création d’une

véritable fonction tutorale.

Mise en œuvre :

Le tutorat est construit dans le cadre d’une intégration dans un nouveau

service mais peut également l’être dans le cadre de recrutement

Le tuteur dispose d’un rôle bien déterminé : il transmet des savoirs et

accompagne l’agent, mais ne l’évalue pas et n’a pas de rôle hiérarchique.

Chaque tuteur est formé en amont, et dispose d’outils à sa disposition (outils

de suivi pour évaluer la progression et les besoins de formation de l’agent

concerné). Le tuteur apparait ainsi comme le garant des besoins de

formation de l’agent tutoré.

Afin de valoriser l’investissement du tuteur, celui-ci dispose d’une prime en

fin de période.

Bilan : Il s’agit d’une très bonne pratique qui constitue un vrai levier

d’intégration et de maintien dans l’emploi. Pour autant, il est nécessaire de

dégager du temps pour assurer un accompagnement qualitatif.


41


Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Ville de

Versailles

Elaboration

de « fiches

réflexe »

Origine du projet :

Souhait de faciliter l’accompagnement des agents en difficulté de santé par

l’encadrement via des outils dédiés.

Mise en œuvre :

Elaboration de fiches réflexes à destination des encadrants et des équipes

concernées par l’accueil d’un agent en difficulté de santé pour les sensibiliser

sur la question du handicap.

Ces fiches décrivent les bonnes attitudes à adopter face à une personne en

situation de handicap. Les fiches énoncent ainsi les attitudes à adopter face à

un agent/usager en situation de handicap.

Elles sont structurées par type de handicap et apportent des indications sur

l’attitude à adopter et la manière de réagir face à chaque type de handicap.

Elles recensent les bonnes et mauvaises attitudes.

A noter par ailleurs que les fiches font référence aux associations spécialisées

vers lesquelles se tourner pour chaque type de handicap..

Ville de Saint-

Denis

Programme

« Etre acteur

de son

changement »

Origine du projet et objectif : Prévenir la désinsertion professionnelle et

permettre aux agents de pouvoir poursuivre une formation en reprenant une

activité. Ce dispositif concerne majoritairement les agents dans le cadre d’un

parcours de reclassement qui sont notamment en CLM ou en CLD.

Conditions :

Les agents qui intègrent ce programme sont positionnés placés en sureffectif,

et rattachés budgétairement à la DRH. En pratique, ce dispositif s’adresse

principalement aux agents positionnés sur des métiers techniques.

Ce dispositif permet aux agents de reprendre une activité professionnelle et de

s’inscrire dans un parcours de formation fonction des besoins individuels et du

nouveau projet professionnel.

Limites et points de vigilance :

Ce dispositif doit s’adapter à chacun et sa comptabilité est parfois difficulté

avec certains types de handicap (handicap psychique, surdité, cécité…),

notamment du fait de sa configuration en groupe et en atelier. Dans ce cas, il

est difficile dans ces conditions de s’adapter aux spécificités individuelles.

Pour profiter du dispositif, l’agent qui souhaite reprendre doit attendre que le

groupe soit rempli. Il est donc amené à repousser sa reprise par rapport à cette

contrainte

Le dispositif ne peut pas être déployé immédiatement une fois l’avis de

restriction rendu.


42


Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Ville de Saint-

Denis

Mise en place

de relais

handicap

Objectif :

Disposer de relais handicap sur les sites éloignés géographiquement, disposer

d’une multiplicité d’interlocuteurs de référence pour les agents. L’objectif est

également d’uniformiser les pratiques en matière de ressources humaines.

Mise en œuvre :

Désignation de relais sur les sites décentralisés. Ces fonctions font l’objet d’une

lettre de mission et nécessitent une réorganisation du travail au sein du service

concerné.

Les référents reçoivent une formation RH comprenant un volet dédié à la

thématique du handicap.

Par ailleurs, la structuration du dispositif de relais handicap s’accompagne de

la construction d’outils dédiés (guide pratique par exemple).

Centre

Hospitalier

Sainte -Anne

Journées

découvertes

pour les

agents en

situation de

reclassement

Objectifs :

Favoriser la mobilité des agents en situation de réaffectation ou de

reclassement professionnel

Permettre à l’agent de tester un ou plusieurs services / métiers en vue de la

mise en œuvre de son nouveau projet professionnel

Mise en œuvre :

Dans le cadre du suivi des agents en COGIP (commission de gestion

individualisée des personnels), les agents en situation de réaffectation ou de

reclassement peuvent être invités à découvrir un autre service et/ou un autre

métier dans le cadre de « journées découvertes ».

Ce dispositif permet de repositionner temporairement l’agent sur un nouveau

service ou dans de nouvelles fonctions tout en restant rattaché

administrativement et budgétairement sur son poste d’origine. Le volume de

jours varie de 3 à 15 jours (sans qu’il n’y ait de limite haute), le temps de lui

permettre de s’immerger.

Les avantages sont multiples et à géométrie variable :

L’agent peut découvrir un nouveau service et/ou un nouveau métier sans que

l’affectation soit définitive. Le caractère temporaire permet ainsi de laisser

l’agent tester de nouvelles missions sans caractère contraignant. De son côté, le

cadre comptabilise un agent supplémentaire durant une période définie : si son

accompagnement reste essentiel, l’impact sur l’organisation du travail est plus

limité que si l’agent en « journées découvertes » était comptabilisé

budgétairement dans ses effectifs. Enfin, la Direction des Ressources Humaines

dispose d’un outil permettant de fiabiliser les affectations / reclassements en

limitant le risque d’échec, les agents n’étant définitivement repositionnés que si

les journées découvertes sont concluantes de l’avis de toutes les parties


43



Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Centre

Hospitalier

Sainte -Anne

Accompagne

r les agents

dans

l’ouverture de

leurs droits

Le référent handicap et le service social du personnel se tiennent à la disposition

des agents qui souhaitent faire reconnaitre leur handicap au travail pour les

accompagner d’un point de vue administratif : montage des dossiers MPH,

renouvellement RQTH, etc.

Un courrier est par ailleurs adressé au domicile des agents concernés par le

renouvellement de la RQTH à 6 mois de l’échéance afin de leur proposer de se

réengager dans la démarche.

Maintenir un

lien pendant

la période

d’arrêt

prolongés des

agents

Le service social du personnel et la psychologue du personnel assurent le lien

auprès des agents en situation d’arrêts prolongés (CLM/CLD/AT/MP) par le biais

d’un courrier de mise à disposition et de contacts téléphoniques réguliers.

Un accompagnement à la reprise est également assuré par ces interlocuteurs

qui peuvent, selon la situation, recevoir les agents afin de pouvoir les orienter vers

les partenaires internes en cas d’aménagements spécifiques à mettre en œuvre.

L’élaboration

d’une

procédure

COGIP

(Commission

de Gestion

Individualisée

des

Personnels)

La Commission de Gestion Individualisée des Personnels se réunie mensuellement

et se compose du service de santé au travail, de membres de la direction des

ressources humaines, du service social du personnel (conseillère en économie

sociale, assistante sociale du personnel) de la psychologue du personnel, d’un

cadre de la direction des soins, et de la directrice du pôle formation.

Chacun des membres de la COGIP peut adresser à la secrétaire (en charge de

l’ordre du jour) les dossiers qu’il souhaite aborder de manière pluridisciplinaire lors

de la prochaine réunion.

44



Employeur

public

Bonne

pratiqueDescriptif

Direccte IDF

Mise en place

d’actions de

communication

originales

Les ministères sociaux se sont engagés à lutter contre les discriminations,

notamment par l’obtention du label « diversité ». Au niveau de la DIRECCTE IDF,

cet engagement s’est concrétisé en 2015 par un audit intermédiaire de la

société AFNOR en vue de valider cette certification. L’année 2015 a été

marquée par les dix ans de la loi du 11 février 2005 pour l’égalité des droits et

des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées.

Malgré ces initiatives nationales et régionales, les personnels en situation de

Handicap ne sont pas à l’abri de situations implicites ou explicites de

discriminations liées à toutes sortes d’inégalités ou supposées.

Aussi, les assistantes sociales et le responsable régional de l’action sociale,

référent handicap, ont proposé un outil de communication, le « Théâtre forum

». Outil dynamique et actif, il permet de lutter contre les préjugés, de manière

préventive et actuelle, en « théâtralisant » la situation problématique et en

ouvrant le débat sur le thème du Handicap en milieu professionnel. Ce dernier

est introduit par une scénette courte (10 minutes), réalisée et jouée par des

professionnels (animateur et acteurs). Le scénario a été rédigé en interne avec

la troupe pour être au plus près de la réalité de l’environnement. Le débat,

animé par un sociologue de formation, permet un échange entre participants,

mais surtout se conclut par une synthèse proposant des solutions qui seront

mises en œuvre. Les préjugés restent le premier obstacle à l’intégration d’un

travailleur handicapé dans un collectif de travail.

45

Fiche de poste type Référent handicap


46



47



48



49

Les pilotesLe Comité de pilotage est présidé par le Préfet de région, représenté par Hélène VAREILLES, Chef de cabinet du Préfet, Secrétaire général pour les affaires régionales.


Julie ValleCorinne La Marra

Laureen Levier

Plateforme d'appui interministériel à la

gestion des ressources humaines

Le préfet de région pilote le Handi-Pacte Région Ile-de-France avec l’appui de la plateforme régionale d’appui interministériel à la gestion des Ressources Humaines d’Ile-de-France. La plateforme anime le réseau des partenaires locaux et apporte un soutien opérationnel aux chefs des services départementaux et régionaux, notamment en matière d’emploi des personnes en situation de handicap.

Isabelle Bougerol,Chargée de mission Animation régionale

Insertion des Travailleurs Handicapés

Alexandre ViscontiniChef du service Accès à

l’emploi

La DIRECCTE est membre du comité de pilotage du Handi-Pacte Région Ile-de-France en tant que pilote des politiques publiques de l’emploi à l’échelle régionale.Elle coordonne le plan régional d’Insertion des Travailleurs Handicapés (PRITH).

Claude Payrard,Délégué interrégional pour la région Ile-de-

France

Le Fonds pour l’insertion des personnes handicapées dans la Fonction publique impulse et finance le projet Handi-Pacte. Son délégué interrégional au handicap représente le FIPHFP dans la région pour le pilotage de ce projet et assure le développement des conventions employeurs et des partenariats pour favoriser l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes handicapées dans les 3 fonctions publiques. Le comité local décline la politique définie par le Comité national du FIPHFP et assure le suivi des travaux du Pacte territorial.

Jean DutoyaGrégoire Leclerc

Diane-Laure GuinetLailheina Matillon

Amnyos est un cabinet de conseil sur les politiques et dispositifs de l’emploi, formation et insertion. Il coordonne notamment le PRITH Midi-Pyrénées (plan régional pour l’insertion des travailleurs handicapés). Il assure l’animation de Handi-Pacte et la réalisation des prestations associées : observatoire régional, espace collaboratif en ligne, animation de proximité, appui à l’animation de la gouvernance.

Marie ChenalCamille ToldreClara Fayard

Pierre Jolidon

Enéis Conseil dispose d’une équipe spécialisée dans l’accompagnement des employeurs publics à la définition de leur politique d’emploi des personnes en situation de handicap (notamment via les conventionnements avec le FIPHFP). Enéis Conseil intervient en co-animation de Handi-Pacte. L’équipe assure l’animation et le compte-rendu des échanges des groupes de travail.

le maintien dans l’emploi des agents en situation de handicap€¦ · le maintien dans...

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