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R E V U E É D I T É E P A R C R É D I T A G R I C O L E S . A .

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D I R E C T I O N D E S É T U D E S É C O N O M I Q U E S

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Le Financement des PMEen France

Le parcours de l’entrepreneur

Des trajectoires de croissance différentes :« souris » et « gazelles »

Les PME entre incertitude et dynamisme

Une approchedu profil financier des PME françaises :

le système « ECO »

Les stratégies bancaires sur le « middle market »

S’adapter aux besoins des PME :le capital investissement, le « leasing »,

l’affacturage

Les relations bancaires au Crédit Agricole

Le rôle d’OSEO

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SO

MM

AI R E

L’essentiel / Executive Summary............................................................................................... 5

Éditorial ............................................................................................................................................................................................ 7PIERRE BASTIANELLI, RESPONSABLE DU MARCHÉ DES ENTREPRISES ET

INSTITUTIONNELS, CRÉDIT AGRICOLE S.A.

DÉMOGRAPHIE ET CROISSANCE DES PMEEN FRANCE

Le parcours de « l’entrepreneur » ............................................................................. 11DIDIER VINCENT, GÉRANT DE LA SARL PDGCEOCOM,ÉDITRICE DU SITE WWW.PDGCEO.COM

Poids et dynamique des PME :encore beaucoup d’incertitudes ....................................................................................... 17CLAUDE PICART, DÉPARTEMENT DES ETUDES ECONOMIQUES D’ENSEMBLE, INSEE

Le financement des très petites entreprises :quelques observations .............................................................................................................................. 29NATHANAËL FOURNIER, RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT « DÉVELOPPEMENT

ÉCONOMIQUE TERRITORIAL », CHAMBRE DE COMMERCE ET D'INDUSTRIE DE PARIS

Le financement des « gazelles » en France ........................................ 35JEAN-PAUL BETBÈZE, CHEF ÉCONOMISTE, DIRECTEUR DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES,CRÉDIT AGRICOLE S.A.

Les PME : entre incertitude et dynamisme .................................... 39BERNARD PARANQUE, PROFESSEUR, EUROMED MARSEILLE ÉCOLE DE MANAGEMENT

Une approche du profil financier des PMEfrançaises : le système « ECO » ...................................................................................... 47

OLIVIER DARTIGUENAVE, RESPONSABLE DES INGÉNIEURS CONSEIL

ET QUANG-KHÔI NGUYEN, INGÉNIEUR CONSEIL SENIOR,DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.

H O R I Z O N S

Le Financement

B A N C A I R E S – N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

S’ADAPTER AUX BESOINS DE FINANCEMENTDES PME

Quelles stratégies bancaires sur le « middle market » ? ........... 57FLORIAN ROGER, DIRECTION DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES, CRÉDIT AGRICOLE S.A.

Capital investissement : rôle majeur dans l’économieet diversité des modes d’intervention ...................................................................................... 69FABIEN PRÉVOST, PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE, CRÉDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY

Le « leasing », un accélérateur du développementpour les entreprises ................................................................................................................................................................ 73OLIVIER TOUSSAINT, DIRECTEUR GÉNÉRAL, CRÉDIT AGRICOLE LEASING

L’affacturage, un outil de gestion moderneau service des entreprises ........................................................................................................................................ 79MARC CARLOS, PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE, EUROFACTOR ET

MATTHIEU BORAUD, DIRECTEUR MARKETING, EUROFACTOR

Les relations bancaires au Crédit Agricole .............................................................. 85

INTERVIEW CROISÉE :

• JEAN-PIERRE KOEHRER, RESPONSABLE DES MARCHÉS ENTREPRISES ET SPÉCIALISÉS,CAISSE RÉGIONALE LOIRE - HAUTE LOIRE

• PASCAL MINNE, CHEF DU SERVICE MARKETING ENTREPRISES ET

ÉPARGNE LONGUE DES SALARIÉS, CAISSE RÉGIONALE NORD DE FRANCE

• SAMUEL FRUGIER, DIRECTEUR RÉGIONAL ENTREPRISES, LCL

Faire grandir les petites entreprisesà potentiel de croissance .......................................................................................................................................... 93JEAN-MARC DURAND, DIRECTEUR DE LA STRATÉGIE OSEO,DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT ET DE L’ÉVALUATION OSEO BDPME

Service aux lecteurs .................................................................................................................................................................... 99

des PME en France

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

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DIRECTEUR DE LA PUBLICATION

J e a n - P a u l B e t b è z e

RÉDACTION EN CHEF

R é m y C o n t a m i n , F l o r i a n R o g e r

SECRÉTARIAT DE RÉDACTION

V é r o n i q u e C h a m p i o n - F a u r e

SUIVI DU FICHIER

É l i s a b e t h N i c o l a spubl ica t ion.eco@credi t -agr icole-sa . f r

CONTACTS

C r é d i t A g r i c o l e S . A .75710 Par is Cedex 15 - Fax : 01 43 23 58 60

Internet : h t tp : / /www.credi t -agr icole . f r / rubr ique : k iosque Eco

CONCEPTION - MISE EN PAGES

B l e u c o m m e u n e O r a n g e

RÉALISATION

C A G

IMPRESSION

C r é d i t A g r i c o l e S . A .

« Cette publication reflète l’opinion du Crédit Agricole à la date de sa publication, sauf mention contraire (contributeurs extérieurs). Cette opinionest susceptible d’être modifiée à tout moment sans notification. Elle est réalisée à titre purement informatif.Ni l’information contenue, ni les analyses qui y sont exprimées ne constituent en aucune façon une offre de vente ou une sollicitation commercialeet ne sauraient engager la responsabilité du Crédit Agricole ou de l’une de ses filiales.Le Crédit Agricole ne garantit ni l’exactitude, ni l’exhaustivité de ces opinions comme des sources d’informations à partir desquelles elles ont étéobtenues, bien que ces sources d’informations soient réputées fiables. Le Crédit Agricole ne saurait donc engager sa responsabilité au titre de ladivulgation ou de l’utilisation des informations contenues dans cette publication. »

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L’essentiel

La création d’entreprises a été facilitée en France au cours des dernières années,notamment grâce à la mise en place de l’Agence pour la Création d’Entreprises.Le parcours de l’entrepreneur n’est pas, pour autant, un long fleuve tranquille.Les questions financières, administratives et fiscales restent des sujets complexes.Après leur naissance, les entreprises poursuivent des trajectoires de croissancedifférentes, selon leurs caractéristiques génétiques. Certaines sont appelées àrester de très petites entreprises (TPE), des « souris ». Elles offrent souvent desservices de proximité et sont essentielles au tissu productif local. D’autres sontappelées à croître rapidement pour prendre une dimension nationale, voireinternationale. Ce sont les « gazelles ». Ces deux espèces d’entreprises n’ont pasles mêmes difficultés à surmonter.Les « souris » peinent à financer leur cycle d’exploitation, notamment parceque les grandes entreprises leur imposent des délais de paiement de moins enmoins favorables. Les « gazelles » sont lestées par une rentabilité trop faible,dans un pays où la croissance n’est que de 2 %. De plus, elles sont freinées parles changements organisationnels qu’elles doivent effectuer au cours de leurdéveloppement. Cette espèce souffre particulièrement en France. La démogra-phie des entreprises montre en effet qu’il y a une pénurie de « gazelles ». Cecise révèle préjudiciable, dans la mesure où elles sont les plus prolifiques encréations d’emplois.Malgré leurs différences, les « souris » et les « gazelles » peuvent cependant pré-senter des évolutions communes de leurs structures bilancielles. Au cours desdernières années, elles ont en moyenne diminué la part de la dette dans letotal de leur bilan afin d’accroître leur flexibilité financière. Elles souhaitentalors bénéficier de solutions de financement alternatives au crédit.Les banques ont répondu à ces attentes en étendant leur gamme de produits.Elles sont ainsi devenues de véritables plateformes de métiers. Elles réalisentdes opérations de haut de bilan, par leur activité de capital investissement.Elles accordent avec le leasing un moyen d’optimiser dans le temps la gestiondes coûts des investissements en capital. Enfin, elles proposent avec l’affactu-rage des solutions complètes pour la prise en charge du poste client.La banque offre ainsi de plus en plus de solutions de financement, en interve-nant dans les différents postes du bilan des PME. Son action peut néanmoinsse trouver contrainte lorsque la rentabilité des entreprises est insuffisante auregard des risques. L’intervention de l’État se révèle alors nécessaire pourendiguer de telles défaillances de marché. Elle prend en particulier la formede garanties avec OSEO Sofaris, ou d’investissements en fonds propres, avecFrance Investissement.

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Executive Summary

Business startups in France have been facilitated in recent years, notablythrough the establishment of the business start-up agency. Entrepreneurscontinue nonetheless to face daunting challenges. Thus, financial, legal andtax issues remain complex.After businesses start up, they follow different growth paths, depending ontheir genetic make-up. Some remain Very Small Enterprises (VSEs), or“mice”. These often provide local services, and are vital to the local economicactivity. Others grow rapidly, taking on a national or even internationaldimension; these are the “gazelles”. These two kinds of enterprises do not facethe same difficulties.Mice struggle to finance the operating cycle, among other reasons becauselarge enterprises impose ever-longer payment terms. Gazelles are held back bylow current profitability, in a country where GDP is growing by just 2%,and by the organizational changes required as they develop. Enterprisedemography has identified a shortage of “gazelles” in France; this is unfortu-nate as they are the most prolific job creators.Despite their differences, mice and gazelles can exhibit similar trends inbalance sheet structure. In recent years, on aggregate, they have reduced debtratios to increase financial flexibility. This called for substitutes for credit.Banks responded by expanding their product lines, becoming full servicefinancial institutions for businesses. They are involved in long-term financ-ing, via their private equity operations. Leasing provides a means to optimizethe management of capital investment costs over time. Finally, with factor-ing, they propose complete solutions for accounts receivable management.Banks thus offer a growing range of financial solutions by addressing thevarious items in the balance sheets of SMEs. Their action, however, can beconstrained if companies’ profitability is not commensurate with the risksincurred. State intervention then becomes necessary to deal with such marketfailures; this can involve guaranties through OSEO Sofaris, or equity invest-ment through France Investissement.

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E D I T O R I A L

L’accès au financement des PME est au cœur du sys-tème économique libéral, c’est un paramètre toujoursprépondérant pour expliquer la croissance.Depuis plusieurs années, ce sujet est moins crucial cepen-dant, car les conditions d’accès au financement des PMEn’ont jamais été aussi favorables en France : les banquesse livrent une concurrence sévère sur ce segment de clien-tèle et font du crédit un produit d’appel pour leurconquête. Les taux d’intérêt proposés sont alors faibles,ce qui favorise le recours au crédit. La majorité des PME,de nombreuses fois interrogées sur ce thème, montrentune vraie satisfaction.Pourtant, refaire un bilan complet s’avère nécessaire.D’abord, parce que l’accès aux différentes sources definancement n’est pas uniforme. Les établissementsfinanciers, dans le cadre de la réglementation Bâle II etmême avant dans le cadre d’une démarche RAROC(1),ont mis au point des notations internes et trient lesclients en fonction de leurs classes de risque. Les pluspetites entreprises, comme celles dont l’activité est aty-pique (trop forte croissance, secteur spécifique...), sortentdes modèles et l’accès au financement est plus complexepour elles. Il en est de même pour les entreprises en créa-tion. On peut également citer la difficulté de finance-ment lorsque les investissements sont immatériels(marques, recherche, ...) ou lorsqu’ils sont réalisés àl’étranger : l’entreprise a dans ce cas des difficultés àfournir les garanties souhaitées par les banques à l’appuide leurs concours.

E D I T O R I A L

P I E R R E B A S T I A N E L L I

RESPONSABLE DU MARCHÉ DES ENTREPRISES ET INST ITUTIONNELS ,CRÉDIT AGRICOLE S .A .

/...

(1) RAROC : Risk Adjusted Return On Capital, ratio entre la rentabilitédu financement et l’exposition statistique au risque de perte.

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Ensuite, parce que l’offre de financement s’est profondé-ment enrichie pour les PME. Ces dernières ont accèsaujourd’hui de façon commune à des formes de finance-ment jadis réservées à leurs grandes sœurs, et peuventdiversifier les techniques en fonction de leurs besoins. LesPME en forte croissance peuvent être accompagnées pardes fonds propres, les investissements peuvent être louésou financés sous forme de leasing, les besoins liés au désé-quilibre du cycle d’exploitation peuvent être pris en chargepar un factor...Cette multiplication des réponses au financement desPME est une donnée finalement assez récente, maisdéterminante, car elle permet à l’entreprise de bénéficierd’une stabilité et d’une sécurité nouvelle.Enfin, parce que la nature même des financements a étéprofondément bouleversée : alors que dans les années1990, la plupart des financements de PME étaient liés àdes investissements de production (immobilier ou maté-riel) ou au cycle d’exploitation, les dernières années ontvu fleurir les opérations financières (financement decroissance externe, de transmission...) qui représententaujourd’hui plus de la moitié des sommes prêtées auxPME.Ce numéro revient sur tous ces points. Dans le prochainHorizons Bancaires, nous verrons comment ces évolutionsse sont opérées dans les grands pays européens et auxÉtats-Unis. Nous vous inviterons alors à découvrir « DesPME et des territoires ».

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Démographie et croissancedes PME en France

La Commission européenne (recommandation 2003/361/CE)

définit les petites et moyennes entreprises (PME)

comme l’ensemble des entreprises de moins de 250 salariés

dont le chiffre d’affaires n’excède pas 50 millions d’euros,

ou dont le total du bilan annuel n’excède pas 43 millions d’euros.

Cette terminologie regroupe plus de deux millions d’entreprises

en France, donc des situations extrêmement diverses.

Il s’agit alors d’éclairer la scène pour comprendre les réalités

des PME et leurs besoins de financement.

Ceci appelle notamment l’examen de leur création

et de leurs différentes trajectoires de croissance.

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Le parcoursde « l’entrepreneur »

ÉPISODE 1

P lusieurs obligations sont à remplir, plusieurs possibilitéssont offertes.Première obligation, l’ouverture d’un compte bancaire. Notreprojet est modeste, aussi est-il facilement autofinancé par nosapports personnels. Donc, pas besoin de demander un finan-cement à la banque.Par contre, il nous faut demander à la banque un service par-ticulier : le paiement en ligne. Contact fut pris avec plusieursétablissements mais ma demande fut rejetée. La fraude estpartout et les banques semblent prendre diff ici lement ce

La presse « bien pensante », les autorités, le MEDEF bien sûr,

nous répètent à longueur de temps, soyez des « entrepre-

neurs » ! Je n’aime pas le mot. Aussi, entendez par « entre-

preneur », dans cet article, un type qui crée son boulot, sans

plus.

Quinquagenaire et spécialiste de la communication d’entre-

prise, je cumulais les handicaps pour retrouver un travail.

D’ailleurs, je n’en avais guère envie, les relations sociales au

sein des entreprises étant à mon avis trop dégradées. Il me

fallait donc trouver une solution et l’idée de créer son propre

travail en est une. Nécessité fait loi.

Me voilà donc portant le chapeau de créateur d’entreprise.

La définition du projet avec mon associé, ses objectifs, ses

moyens n’ont pas posé de réels problèmes. Mais il nous fal-

lait quand même une structure pour accueillir notre projet et

la création d’une petite SARL était donc nécessaire.

Le parcours de « l’entrepreneur » commence.

D I D I E R V I N C E N T

GERANT DE LA SARL PDGCEO.COM, ÉDITR ICE DU S ITE WWW.PDGCEO.COM

« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinionde Crédit Agricole S.A. »

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/... genre de risque. Heureusement, l’entrepreneur trouve un sys-tème de paiement en ligne proposé par une société demandantmoins de garanties. L’entrepreneur retourne alors voir sabanque pour ouvrir un compte d’entreprise, ce qui nécessitede fournir ses relevés de compte personnel et de vérifier dansle moindre détail la nature des statuts de sa petite SARL.Deuxième obligation, l’enregistrement auprès du Tribunal deCommerce. Les formalités sont là moins compliquées maiscontiennent des pièges cachés. Dans mon cas, une sombre his-toire de sigle qui doit impérativement être un résumé dulibellé du nom de la société. Mon sigle étant exactement lemême que le nom de la société, le greffe a rejeté mon dossier.Seule solution pour résoudre le problème, aller au greffe duTribunal. Une bonne heure d’attente pour régler la questionen trois minutes. L’entrepreneur doit être résistant.L’entrepreneur, même s’il n’a pas besoin d’être aidé financiè-rement, regarde quand même les soutiens que tel ou tel orga-nisme pourrait lui apporter. Ils sont nombreux et aucunecoordination n’existe entre eux. J’en retiens un en exemplecar faisant preuve d’une réelle bonne volonté, mais avec desdispositifs mal adaptés à la réalité des choses.Les Directions Départementales du Travail ont mis en placele fameux dossier ACCRE, qui en gros permet à l’entrepre-neur de ne pas payer de charges sociales pendant la premièreannée d’exercice de son entreprise. L’idée en soi n’est pasmauvaise, mais à quoi correspond-t-elle dans la réalité. Ledossier ACCRE est un document monstrueux, je n’ai pas peurdu mot, compliqué, vous demandant des informations quesouvent vous n’êtes pas en mesure de fournir (plan de trésore-rie, répartition de vos clients par nature d’activité, etc.). À luiseul, c’est trois jours de travail. De plus, que propose l’aideACCRE. Une exonération de charges sociales au début de vosactivités, là même où vos revenus seront les plus faibles, voiremême inexistants. Chaque entrepreneur le sait bien. Alors, oùest l’aide ? Restant optimiste, c ’est dans la nature de l ’entrepreneurparaît-il, je vous dis quand même ce qui fonctionne bien. Lapalme revient pour moi sans conteste à l’Agence pour la Créa-tion d’Entreprise (APCE) et son site web. Le Comptoir deFormat ion des Entrepr i s e s (CFE) , mi s en p lace par l e sChambres de Commerce, fonctionne aussi bien mais n’estqu’un relais et donne peu de conseils. Autre élément à ne pasnégliger dans un autre domaine, les Juniors Entreprises desEcoles ou Universités. On y trouve là des jeunes très motivés,comprenant bien les problèmes et capables de vous fournirpour des coûts très raisonnables des études bien faites.

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Le parcours de « l ’ entrepreneur »D I D I E R V I N C E N T

ÉPISODE 2Ouf, la petite SARL est enregistrée. L’entrepreneur pensequ’une étape importante vient d’être franchie, qu’il va pou-voir se concentrer ent ièrement à son projet . Restent lesactions commerciales de lancement à finaliser, les problèmestechniques car, comme il utilise le web, tout n’est pas simple,mais il est serein. Enfin presque.Trois jours après le dépôt de son dossier au CFE, il reçoit lefameux KBIS. Les deux feuilles bleues lui font bien plaisirmais que lit-il dans les observations : la domiciliation à votreadresse personnelle est provisoire et ne pourra excéder 5 ans.Ah ! Il a pourtant signé un papier de demande de domicilia-tion définitive à son domicile et fourni une facture EDF ! Quatre ou cinq jours après l’enregistrement de son dossier,l’entrepreneur reçoit beaucoup de courriers. D’abord les caisses de retraite. Après vous avoir félicité etsouhaité bonne chance, toutes prennent un ton qui étonnel’entrepreneur. Vous savez, dit celle-ci, l’inscription à unecaisse est obligatoire. Merci de nous renvoyer au plus vite lequestionnaire ci-joint. Vous n’ignorez pas, dit l’autre, quel’affiliation à notre caisse est automatique, quand bien mêmevous n’avez pas de salariés et que vous n’êtes pas vous-mêmesalarié. Retournez-nous le questionnaire en annexe. Une troi-sième est encore plus directe : si vous ne répondez pas à cettelettre, votre inscription à notre caisse est automatique dans les10 jours ! L’entrepreneur est troublé. Pourtant, les caisses deretraite savent très bien que l’entrepreneur dispose de troismois pour choisir sa caisse à compter de la date de dépôt deson dossier et que l’affiliation à telle ou telle caisse dépend ducode APE de l a SARL, qu ’ i l n ’ a d ’ a i l l eu r s pa s r e çu de l’INSEE. Étrange.Ensuite, les assurances. Ca vient de partout. On fait planer ledanger, on essaie de déstabiliser l’entrepreneur, il lui fautabsolument une assurance. Il y avait bien pensé, mais le tonde ces lettres est étrange.Et encore, les fournisseurs en tous genres. Meubles de bureau,produits de nettoyage, papiers et tous supports imprimés,tout y passe. Ils sont gentils. Ils pensent à aider l’entrepreneurqui reste calme mais se demande bien comment ces gens onteu son adresse. Se sont-ils tous rués sur le petit journal pour-tant très confidentiel dans lequel il a passé son annonce offi-cielle de création de la SARL ? Ou bien est-ce le CFE quitransmet ces informations à ses honorables correspondants ?L’entrepreneur a la désagréable impression que des vautourstournent au-dessus de sa tête. Deviendrait-il parano ?Et l’INSEE qui n’envoie toujours pas ce fameux code APE ! /...

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/... ÉPISODE 3Le code APE est arrivé. Enfin, pas vraiment. L’entrepreneurs’inquiétant de ne pas le recevoir, téléphone à l’Insee qui luiaffirme que la lettre est partie. Jamais reçue. Peu importe,l’Insee est moderne et une attestation est téléchargeable surleur site. Donc le code est attribué mais il est faux. Code721Z « Conseils en systèmes informatiques » alors que le pro-jet consiste en de la vente d’informations financières parabonnements sur un s i te web. Courr ier à l ’ Insee . Troi ssemaines, pas de réponse.Le statut personnel de l’entrepreneur est chose importante. Illui faut penser à sa couverture sociale et à sa retraite. Il a étéinondé de courriers juste après avoir déposé les statuts de saSARL au CFE mais cela ne l’a guère aidé. Par négligence, parnaïveté, l’entrepreneur a commis une erreur. Il n’a pas com-pris que dès le dépôt de son dossier et l’enregistrement de saSARL, il avait automatiquement changé de statut, sans riendemander. De « sans emploi indemnisé par les Assedic », il estpassé au statut de « travailleur non salarié », le fameux TNS,quand bien même l’activité de sa SARL n’avait pas démarré. Ila reçu de la mutuelle qu’il a choisi une nouvelle carte Vitaleet aussi un appel à cotisation pour le trimestre en cours. L’en-trepreneur est bien un TNS depuis le jour d’enregistrementde sa SARL, il doit cotiser et donc payer la mutuelle.Le fisc s’en mêle. Quelques jours seulement après l’enregistre-ment de sa SARL, l’entrepreneur a reçu un questionnaire.Impôt société, TVA, rien de plus normal. L’entrepreneur adonné le questionnaire à son comptable qui attendait lui aussile code APE pour y répondre. Le code n’arrivant pas, le fiscrelance et menace, certes légèrement mais quand même.Le fisc demande des informations sur le local où la SARLexerce ses activités. La récente Loi Dutreil permettant de fixerle siège de la société dans un lieu d’habitation privée, le fiscs’est aperçu que certains contribuables passaient au travers dela taxe professionnelle. Il y a mis bon ordre, aussi demande-t-il des informations très précises sur le partage de surfaceentre ce qui est alloué à l’habitation et au travail. Son comp-table explique à l’entrepreneur que s’il va bien payer une taxeprofessionnelle, celle-ci devrait venir pondérer à la baisse sataxe d’habitation. On parle là de sommes dérisoires, maiscomme il faut faire des copies de l’acte de propriété, réfléchirà la répartition de surface, aller voir son comptable pour fina-liser le questionnaire, encore une petite demi-journée en tra-casseries administratives.

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Le parcours de « l ’ entrepreneur »D I D I E R V I N C E N T

ÉPISODE 4Les choses avancent, et comme l’entrepreneur se pique au jeude vous raconter cette aventure, voici un nouvel épisode aufeuilleton.Il faut quand même faire amende honorable et reconnaître seserreurs quand certaines ont été commises. Voilà l’objet de cecourt épisode dont, en fait, l’entrepreneur n’est pas bien fier !L’entrepreneur doit reconnaître qu’il n’avait rien compris aufonctionnement du maquis social en place. Il a commis plu-sieurs erreurs grossières, en partant d’idées simples, bienancrées dans sa tête, et qu’il n’a pas une seconde pensé àremettre en cause.

Première idée fausse : le transfert de dossier entre le régimegénéral de la Sécurité sociale et le régime particulier des indé-pendants est compliqué. En fait, le dossier de base se transfèreassez facilement, mais si vous avez dans celui-ci des élémentsparticuliers comme la prise en charge d’une invalidité oud’une maladie de longue durée par exemple, la « sécu » netransmet rien et il faut donc recommencer toutes les opéra-tions de prise en charge via votre médecin. Processus lourd.

Deuxième idée fausse : l’entrepreneur pensait qu’il y avaitune relation forte entre son statut de sans emploi indemnisé etsa couverture sociale, en clair que des liens existaient entre lesASSEDIC et les organismes d’assurance maladie. Que sonchangement de statut pour l’un induirait automatiquement unajustement chez l’autre. C’est non. Chacun travaille dans soncoin. L’entrepreneur peut paraître léger sur ce point, il l’ad-met, mais jamais personne n’a évoqué cette question avec luidans son parcours, jamais personne n’a attiré son attention surle sujet et il est donc resté sur ses a priori, faux à l’évidence.

Troisième idée fausse : dans sa logique, l’entrepreneur pen-sait qu’on le laisserait tranquille tant que les activités de saSARL n’auraient pas commencé. Là aussi, il s’est lourdementtrompé. Comme déjà dit, l’enregistrement de la structure vautdépart des activités. Aussi, sans avoir rien fait, l’entrepreneurest-il aux prises avec les organismes sociaux mais aussi avec lefisc. Questionnaire TVA, questionnaire taxe professionnelle,questionnaire d’ordre général, questionnaire dit du « régimedéclaratif ». L’anticipation, la mise en place des choses sui-vant sa logique lui causent bien des soucis, lui qui pensait quepréparer les choses à l’avance lui faciliterait la vie ! /...

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/... Éclaircie dans le ciel, qui montre à l’entrepreneur qu’il y abien un problème avec le maquis social. Le gouvernementvient de décider par voie d’ordonnance la créat ion d’unRégime Social des Indépendants (RSI) censé simplifier lesdémarches.Heureusement, le projet, lui, avance bien. Il commence àvivre sa vie, à exister, puisqu’il a déjà changé de périmètre ens’étoffant d’autres activités très complémentaires et qui lepositionnent d’une bien meilleure manière sur son marché.Au-delà des vicissitudes administratives, au-delà du retarddans la date de lancement probablement inhérent à chaquecréation, l ’entrepreneur perçoit chaque jour un peu plusquelle est sa route et commence à penser un peu plus loin quela phase de lancement. C’est bon signe.

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Poids et dynamique des PME :encore beaucoup d’incertitudes

LA FRANCE SOUFFRE-T-ELLE D’UN DÉFICITDE MOYENNES ENTREPRISES(ET D’UN EXCÈS DE TRÈS PETITES ENTREPRISES) ?Définir les petites et moyennes entreprises (PME)Pour l’OCDE, « une PME est en général une entreprise indé-pendante non filialisée qui emploie un effectif limité à un cer-tain plafond qui varie selon le pays » (OCDE, 2005). Si, enFrance, le seuil était traditionnellement fixé à 500 salariés(Agence des PME, 2003), le seuil de 250 salariés retenu par

Les PME et leur croissance sont au centre de nombreuses

préoccupations (exportations, innovations...). Les données

actuellement disponibles ne permettent toutefois pas d’abor-

der toutes les questions et on se limitera à quelques points

pour lesquels on peut apporter de manière relativement assu-

rée des éléments de réponse. En statique, la définition des

PME doit tenir compte de la dimension groupe ce qui rend pour

l’instant très délicate toute comparaison internationale. En se

limitant au segment où l’impact de cette difficulté est mineur,

les moins de vingt salariés, on ne confirme pas le diagnostic

parfois émis d’un excès de très petites entreprises (TPE) en

France. En dynamique, l’absence de véritable suivi longitudinal

des entrepr ises et des groupes a pour conséquence un

nombre important de fausses cessations et de fausses créa-

tions d’entreprises qui perturbent l’analyse. En se limitant aux

seules entreprises pérennes, on constate une relation décrois-

sante entre créations d’emplois et taille, qui est en réalité sur-

tout liée au fait que les jeunes entreprises sont plus petites.

Dans une optique de renforcement ou de renouvellement du

tissu productif, l’examen des entreprises à forte croissance

doit s’articuler avec leur appartenance à un groupe.

C L A U D E P I C A R T

DÉPARTEMENT DES ETUDES ECONOMIQUES D ’ENSEMBLE - INSEE

« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinionde Crédit Agricole S.A. »

18

/... l’Union européenne est de plus en plus utilisé. Ce seuil entermes d’effectifs est souvent complété – pour définir les cri-tères d’éligibilité à des mesures ciblées – par des seuils finan-ciers (chiffre d’affaires et bilan) qui seront ignorés dans lecadre de cet article. Le critère d’indépendance doit être pré-cisé : de plus en plus d’entreprises appartiennent à un groupemais il s’agit assez souvent de micro-groupes dont la taille estinférieure à 250 salariés (cf. infra).En appelant firme l’unité constituée soit par une entrepriseindépendante, soit par l’ensemble des entreprises françaisesd’un groupe(1), une PME est une firme de moins de 250 sala-riés. Selon cette définition, la moitié des salariés français dusecteur marchand non agricole (SMNA) travaillent dans unePME (graphique 1). L’hétérogénéité de ces firmes est trèsforte et, derrière le vocable PME, le discours de politique éco-nomique ne s’adresse souvent qu’à un segment de cette popu-lation. On adopte ici la segmentation de l’agence des PME :

TPE Très petites entreprises (ou firmes) 0 à 9 salariésPE Petites entreprises (ou firmes) 10 à 49 salariésME Moyennes entreprises (ou firmes) 50 à 249 salariés

Ainsi, l’accent s’est récemment déplacé de la création (les sta-tistiques indiqueraient que la France ne manque pas de créa-t ions d ’ ent repr i s e s ) qu i concerne l e s mic ro-ent repr i s e s(< 5 salariés), voire les TPE, vers les moyennes entreprises oùl’on souffrirait d’un déficit. Un rapport du commissariatgénéral au Plan (Passet, 2005) diagnostique, à partir d’une

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RÉPARTITION DE L’EMPLOI PAR TRANCHE DE TAILLE40 %

30 %

20 %

10 %

0 %

Entreprises

Firmes

21 %

20 %

1 - 9

21 %

17 %

10 - 49

17 %

12 %

50 - 249

7 %

5 %

250 - 499

15 %

12 %

500 - 2 999

19 %

33 %

3 000 +

Source : INSEE (LIFI, SUSE)

grap

hiqu

e 1

(1) On ne connaît que l’effectif des entreprises enregistrées en France. Il se peutqu’un groupe classé comme micro groupe sur la base de son périmètre France soiten fait un grand groupe sur la base de son périmètre international.

19

Poids e t dynamique des PME : encore beaucoup d ’ incer t i tudesC L A U D E P I C A R T

/...

comparaison entre la France et les États-Unis, un surplus deTPE en France et un déficit en PE et surtout en ME. Leconstat d’un déficit français en PME fait aussi souvent réfé-rence au Mittelstand allemand (Betbèze et Saint-Étienne,2006), qui concerne de grosses ME(2), réputé pour ses perfor-mances à l’exportation. Certains regrettent que l’accent missur les PME détourne l’attention des MEP (moyennes entre-prises patrimoniales : 100 à 3 000 salariés).

La prise en compte des groupes changele regard sur les PMEDeux unités légales de la taille d’une ME sur trois et au moinsune de la taille d’une PE sur quatre sont repérées commeappartenant à un groupe (tableau 1). L’appartenance des MEà un groupe a fortement progressé depuis 1990 – une ME surcinq appartenait alors à un groupe, l’amélioration des sourcesstatistiques ayant certainement contribué artificiellement àcette progression. Ces entreprises ne sortent toutefois pastoutes du champ des PME puisque les groupes de moins de250 salariés rassemblent deux PE de groupe sur trois et prèsd’une ME de groupe sur deux.Le passage des entreprises aux firmes fait logiquement baisserla part des PME : 49 % des emplois des firmes contre 59 %des emplois des entreprises (graphique 1). Ce sont les struc-tures d’au moins 3 000 salariés qui bénéficient le plus du pas-sage de l’entreprise à la firme. Alors qu’une analyse en tailled’entreprises indique que sur ces vingt dernières années cha-cun des trois segments des PME a vu son poids augmenterdans la structure du système productif, en taille de firmes,seules les TPE progressent (Picart, 2004).

VENTILATION DES ENTREPRISES D ’UNE TRANCHE DE TAILLEPAR STATUT ET, LE CAS ÉCHÉANT, TAILLE DU GROUPE

Statut Taille groupe

Indépendantes Joint Venture Groupe < 250 250 – 499 > 500

1 – 9 97 0 3 2 0 1

10 – 49 75 0 25 17 2 6

50 – 249 33 1 66 30 8 28

250 – 499 11 1 88 28 60

500 + 3 2 95Source : INSEE (SUSE, LIFI)

tableau 1

(2) L’Institut für Mittelstandforschung retient le seuil de 500 salariés et insiste surle fait que la définition est plus qualitative – notamment l’identité entre le diri-geant et le propriétaire – que quantitative, ce qui conduit à considérer comme PMEdes entreprises au delà du seuil (IFM, 2004).

20

/... Des comparaisons internationales délicatesLes deux principales institutions chargées d’élaborer des sta-tistiques harmonisées pour les comparaisons internationales,Eurostat et l’OCDE, ne diffusent que des ventilations partaille d’entreprise. Le paragraphe précédent a souligné l’im-pact de la prise en compte des groupes et cela concerne, à desdegrés divers et malheureusement peu connus, d’autres pays(notamment l’Allemagne, avec les konzern, et l’Italie). LesÉtats-Unis constituent un cas à part car leurs statistiquesd’entreprises (par « size of firms ») correspondent au conceptde firme proposé plus haut, ce qui autorise la comparaisoneffectuée par Olivier Passet (2005). Nos propres calculsconfirment le diagnostic en termes de structure(3) : il y a rela-tivement plus de TPE en France qu’aux États-Unis et enconséquence relativement moins de firmes de plus de 20 sala-riés, la différence étant particulièrement marquée pour latranche de 50 à 99 salariés (graphique 2). Toutefois, avantd’interpréter cette différence en termes de déficit en ME de laFrance, « on pourrait se demander pourquoi le s États-Unisseraient par principe la référence en matière de distribution desentreprises par taille » (Roos, 2006).

La théorie économique ne permettant pas de déterminer unedistribution optimale, on peut au mieux étendre la comparai-son à d’autres pays. Cette comparaison ne porte que sur lesentreprises et n’a de valeur que pour le poids des entreprisesassez petites (on retient le seuil de 20 salariés) où l’impact des

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(3) Le champ du census n’est pas tout à fait comparable au SMNA français. Il a étévérifié qu’enlever des statistiques américaines des secteurs comme la santé où l’offreen France est plus publique ne changeait pas le diagnostic. Il a aussi été vérifié quela part de non salariés n’est pas plus importante aux États-Unis qu’en France (c’estmême l’inverse, OCDE 2006), ce qui aurait pu biaiser le poids des TPE.

COMPARAISON DE LA RÉPARTITION DES EMPLOIS

20 %

15 %

10 %

5 %

0 %1 - 4 5 - 9 10 - 19 20 - 49 50 - 99 100 - 199 200 - 499 500 - 2 499 2 500 +

Tranche de taille de la firme

USA FRA

25 %

30 %

35 %

40 %

Source : INSEE (LIFI, SUSE) et U.S. Small Business Administration (d’après U.S. Census)

grap

hiqu

e 2

21

Poids e t dynamique des PME : encore beaucoup d ’ incer t i tudesC L A U D E P I C A R T

groupes est négligeable. Les comparaisons ne sont possiblessur un nombre conséquent de pays que pour l ’ industr iemanufacturière. Sur vingt-deux pays de l’OCDE, la part dansl’emploi des moins de 10 salariés dans l’industrie manufactu-rière va de 3,5 % (République slovaque) à 42,9 % (Corée)(OCDE, 2005). Avec 12 %, la France se classe, par ordrecroissant, 13e. La différence entre l’Allemagne et la France estsurtout forte au-delà de 250 salariés, ce qui conforte l’inter-prétation du Mittelstand en termes de grosses ME (avec lesréserves liées aux groupes). Mais l’industrie représente unepart de plus en plus faible de l ’emploi et la comparaisonFrance – Allemagne s’inverse dans les services (tableau 2). Autotal, les cinq grands pays de l’Union européenne (UE-15) sedivisent en deux groupes : ceux où au moins la moitié desactifs occupés dans le champ ICS(4) sont dans des entreprisesde moins de 20 salariés et ceux où cette part se situe entre 28et 31 %. Le diagnostic d’un excès de TPE en France n’estdonc pas confirmé, au regard de la situation des autres grandspays européens, y compris le Royaume-Uni. Une étude com-parative de l’OCDE (Barstelman et al., 2003) trouve mêmeque c’est en France que la part des moins de 20 salariés dansl’emploi est la plus faible et que la taille moyenne des entre-prises est la plus élevée(5).

QUE SAIT-ON DE LA CROISSANCE DES PME ?(6)

L ’intérêt porté aux PME est souvent lié aux créations d’em-plois qu’elles suscitent. D’une part, dans un contexte de chô-mage élevé, ces créations d’emplois sont un objectif en soi etla question est alors de savoir si les PME créent plus d’em-ploi. D’autre part, faire croître les PME pour les transformer /...

(4) Industrie Commerce Service. Champ plus restreint que le SMNA. Les servicesfinanciers en sont exclus.(5) Avec une taille moyenne de 33,5 salariés par entreprise : sachant qu’il y a1,2 million d’entreprises avec au moins un salarié et environ 15 millions de sala-riés dans le champ considéré... cet exemple montre la difficulté des comparaisonsinternationales.(6) Faute de suivi longitudinal des petits groupes, PME renvoie dans ce qui suit àl’entreprise.

POIDS DANS L ’EMPLOI DES MOINS DE 20 SALARIÉSFrance Allemagne Royaume-Uni Italie Espagne

Industrie 18 % 13 % 18 % 41 % 31 %

Construction 58 % 56 % 48 % 81 % 56 %

Commerce 42 % 37 % 32 % 79 % 65 %

Services 28 % 36 % 28 % 56 % 50 %

Total 31 % 30 % 28 % 59 % 50 %Source : EUROSTAT (calculs de l’auteur)

tableau 2

22

/... en ME, voire plus, peut être vu comme un moyen de comblerun déficit. Déficit en grosses ME exportatrices en référence auMittelstand allemand (Betbèze et Saint-Etienne, 2006) oudéficit en nouveaux grands groupes (absence de Microsofteuropéen, Sapir, 2004). Ce déficit est alors expliqué par l’in-capacité à faire grandir les entreprises récemment créées (Bar-telsman et al., 2003). Avant d’examiner les différentes raisonsévoquées de s’intéresser à la croissance des PME, examinonsce dernier point pour souligner les difficultés du diagnostic.

Ainsi, il n’y aurait pas moins de créations d’entreprises enFrance, ces entreprises nouvellement créées ne seraient pasmoins fragiles qu’ailleurs mais elles ne croîtraient pas assez.D’abord, du fait de l’absence en France de suivi longitudinaldes entreprises, les créations et disparitions d’entreprises sontsurestimées. Alors que les précédentes études sur les flux brutsd’emplois indiquaient des taux comparables à ceux des Etats-Unis avec une part due aux créations et disparitions d’entre-prises supérieure, de nouveaux travaux prenant mieux encompte le suivi longitudinal des entreprises révisent fortementà la baisse à la fois le volume des flux bruts d’emplois et lapar t des c réa t ions e t d i spar i t ions dans ces f lux (P icar t ,2006b). Il y a tout lieu de penser qu’après ces révisions ontrouverait un déficit de créations d’entreprises(7). Ensuite, cesfausses créations biaisent à la baisse la croissance des entre-prises nouvellement créées. Ainsi, selon cette étude (Bartels-man et al., 2003), les firmes industrielles survivantes ne crée-raient pratiquement aucun emploi après sept ans d’existence.Examinons les entreprises créées dans l’industrie en 1995 etencore présentes sept ans plus tard. La moitié de l’emploi deces entreprises en 1995 se situe dans des entreprises de plusde 50 salariés dont seule une très faible part doit relever de lacréation pure(8). Ces entreprises de plus de 50 salariés en 1995ne créent globalement aucun emploi en sept ans. Par contre,les entreprises de moins de 50 salariés en 1995 croissent enmoyenne de 63 % en sept ans.Ces difficultés vont orienter le choix des questions auxquelleson peut apporter des éléments de réponse. On peut comparerla croissance, par tranche de taille, des entreprises pérennesmais pas celle des entreprises existant à une date t (on a alorstrop de fausses disparitions). L’examen de la croissance des

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(7) Les États-Unis ont depuis longtemps des bases de données longitudinales.(8) Par exemple, 1 505 entreprises de plus de 250 salariés en 1993, avec 1,35 mil-lion de salariés, soit un tiers de ces entreprises, n’existent plus en 2003 et on repère1 447 entreprises en 2003 (1,37 million de salariés) qui n’existaient pas en 1993(Picart, 2006a).

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Poids e t dynamique des PME : encore beaucoup d ’ incer t i tudesC L A U D E P I C A R T

entreprises pérennes de plus de cinq ans est plus fiable quecelui des entreprises nouvellement créées : les entreprisesconsidérées à tort comme nouvelles biaisent les résultats surles entreprises nouvelles mais leur absence des entreprisesanciennes ne doit pas modifier sensiblement le résultat moyenles concernant. Il y a toutefois un inconvénient à se res-treindre aux entreprises pérennes : la baisse du taux de cessa-tion avec la tail le crée un biais en faveur des petites. Oncontrôle, imparfaitement, ce biais en considérant aussi lesolde des créations et destructions.

Des créations d’emploi surtout dans les jeunes TPEMalgré les critiques de Davis et al. (1993) portant sur le carac-tère fallacieux à leurs yeux des arguments en faveur du dyna-misme des PME, il semble bien que le taux de croissance dimi-nue avec la taille, que ce soit en se limitant aux pérennes ou enincluant les apparitions et disparitions d’entreprises. Une deleur principale critique est que le calcul du taux de croissanceavec les effectifs de début de période induit un biais en faveurdes petites entreprises : dans le cas d’un passage de 10 à100 salariés suivi d’un retour de 100 à 10 salariés, que ce mou-vement soit réel ou le simple résultat de données erronées, legain de 90 emplois est attribué aux petites entreprises et laperte équivalente aux entreprises plus grandes. Le choix de latranche d’effectifs de référence peut certes avoir des résultatsspectaculaires (Okolie, 2004) mais la prise en compte de cettecritique n’infirme pas la relation inverse entre taille et taux decroissance (Nocke, 1994, Picot et al., 1996).

POIDS DES TRANCHES DE TAILLE DANS L’EMPLOI ETDANS LA CROISSANCE DE L’EMPLOI ENTRE 1994 ET 2004

0,40,30,20,1

0- 0,1

< 10 10 - 50 50 - 250 250 - 3 000 3 000 +

0,50,60,70,8

Emploi moyen sur la périodeCroissance des pérennesCroissance y. c. créations et disparitions

Source : INSEE (SUSE)

grap

hiqu

e 3

/...

Note : la présence de tranches de taille à croissance négative rend délicat ce type de décomposition. Il est néanmoinsproposé ici car la somme des croissances négatives est très faible au regard des croissances positives. Lecture : Entre 1994 et 2004, les entreprises de moins de 10 salariés représentent en moyenne 22 % de l’emploi. Lacroissance entre l’année n et l’année n+1 (n allant de 1994 à 2003, hors 1996) des entreprises pérennes (i.e. ayantencore au moins 1 salarié l’année n+1) ayant entre 1 et 9 salariés l’année n représente 45 % de la croissance del’ensemble des pérennes. Si on ajoute à ces pérennes, les créations d’entreprises de moins de 10 salariés ( pas de salariésen n et de 1 à 9 salariés en n+1) et les disparitions d’entreprises de moins de 10 salariés (de 1 à 9 salariés en n et pas desalariés en n+1), on obtient 67 % de la croissance globale.

24

Le graphique 3 confirme ce résultat général : la part des PME,et plus particulièrement des TPE, dans la croissance despérennes est supérieure à leur part dans l’emploi. Si on ajouteà la croissance des pérennes le solde des créations et destruc-tions(9), l’écart en faveur des TPE est encore plus prononcé.Cette re lat ion peut cependant s ’a l térer temporairement.Duhautois (2005) remarque que les grandes entreprises créentplus d’emplois, relativement aux petites, en 2001 qu’en 1995.En décomposant la période d’étude (1994-2004) en troispériodes de trois ans (10), une période de forte croissance,1998 -2001 , enc ad r é e p a r d eux p é r i ode s d e c ro i s s anc emédiocre, on constate que les moyennes et grandes entreprisesréagissent plus vivement à l’amélioration de la conjonctureque les TPE et PE (graphique 4). La contribution des ME auxcréations d’emplois devient même supérieure à celle des PE.Cette période est cependant particulière avec la réforme des35 heures, qui ne concerne pas les moins de 20 salariés, et cerésultat n’est peut-être pas généralisable.

La taille n’est pas le seul facteur corrélé à la croissance desfirmes. L’âge joue aussi un rôle important et la question sepose alors de savoir si la plus forte croissance des firmes pluspetites n’est pas le simple reflet de leur jeunesse. Que reste-t-il de l’effet taille une fois l’âge pris en compte ? Pas grandchose, selon certains (Nocke, 1994, Lotti et al. 1999), un

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CROISSANCE DE L’EMPLOI PAR PÉRIODE ET PAR TRANCHE DE TAILLE

- 200 000

* 1994 - 1995 + 1996 - 1998, une rupture de série ayant eu lieu en 1996**Surplus de croissance en 1998-2001 par rapport à la moyenne des deux autres périodes

< 10 10 - 50 50 - 250 250 - 3 000 3 000 +

1994 - 1998*2001 - 2004

1998 - 2001Écart 1998 - 2001**

0

200 000

400 000

600 000

Source : INSEE (SUSE)

grap

hiqu

e 4

/...

(9) On ne peut pas, pour les raisons évoquées plus haut, considérer l’évolution desentreprises présentes en n. Cette évolution est négative dans chaque tranche detaille car les disparitions liées aux changement d’identifiant sont alors prises encompte alors que les créations correspondantes sont ignorées.(10) 1996 est éliminé pour cause de rupture dans le mode de gestion des fichiers.

Lecture : les entreprises de 50 à 250 salariés l’année n (et les créations d’entreprises ayant entre 50 et 250 salariés en n+1),n allant de 1998 à 2000, ont créé 287 000 emplois entre 1998 et 2001. Cela représente un surplus de 316 000 emplois parrapport aux créations moyennes (sur 3 ans) de 1994-1998 et 2001-2004.

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Poids e t dynamique des PME : encore beaucoup d ’ incer t i tudesC L A U D E P I C A R T

effet taille persistant selon d’autres (Jayet et al., 1995). Si onretient comme point de départ l’année où l’entreprise a sonpremier salarié(11), les résultats sont les suivants sur la période1999-2004 (graphique 5) :1. Les moins de 500 salariés ont un meilleur taux de crois-sance indépendamment de l’âge.2. Parmi les moins de 500 salariés, la relation négative entrecroissance et taille ne tient plus dès que l’on enlève les entre-prises les plus jeunes. Au-delà de cinq ans, ce sont les ME quiaffichent le meilleur taux de croissance.

La croissance des « gazelles »L’analyse précédente portait sur la croissance de l’ensembledes entreprises appartenant à une tranche de taille. En fait,même parmi les TPE et PE, de nombreuses entreprises per-dent des emplois et rares sont celles qui gagnent beaucoupd’emploi. Réciproquement, on trouve des entreprises à fortecroissance parmi les grandes : « La taille d’une entreprise nedonne que très peu d’information sur ses perspectives de crois-sance » (Picot et al., 1996). Chaque année, environ 7 % desemplois sont détruits et 7 % sont créés (Picart, 2006b). Gainset pertes d’emplois sont concentrés sur un faible nombred’entreprises. Parmi les pérennes en croissance, 10 % d’entreelles, soit environ 5 % de l’ensemble des pérennes, sont res-ponsables de la moitié des gains en emplois (Picart, 2006a).

CROISSANCE 1999 - 2004 SELON LA TAILLE ET L’ÂGE5 %

4 %

3 %

2 %

1 %

0 %

-1 %

1 - 910 - 4950 - 249250 - 499500 - 2 9993 000 +

Toutes > 1 an > 2 ans > 3 ans > 4 ans > 5 ans

Source : INSEE (SUSE)

grap

hiqu

e 5

/...

(11) 76 % des entreprises qui ont leur premier salarié en 1999 sont créées en 1998ou 1999.

Lecture : les PE pérennes de 10 à 49 salariés ont, dans l’ensemble, un taux de croissance de 2,5 % sur 5 ans. Si on neconsidère que celles qui, en 1999, ont déjà au moins cinq ans, leur taux de croissance sur 1999 - 2004 est de 1,5 %.

26

/... Des résultats comparables sont obtenus pour l’Italie et lesPays-Bas (Schreyer, 2000). Ces entreprises en forte croissance,parfois appelées « gazelles », réalisent l’essentiel de leur crois-sance sur une période relativement courte, de 3 à 5 ans. Pourappartenir au top 5 %, il faut environ doubler de taille en5 ans. Après leur période de forte croissance, les « gazelles »connaissent des évolutions contrastées : elles sont surreprésen-tées à la fois parmi les entreprises à forte croissance et parmiles entreprises qui disparaissent. Ces deux constats – concen-tration de la croissance sur un faible nombre d’années et per-formances moyennes médiocres après la période de fortecroissance – se retrouvent sur les données canadiennes (Picotet al., 1996).Cette croissance se décompose pour moitié en croissanceinterne et pour une autre moitié en croissance externe paracquisit ion totale ou partiel le d’autres entreprises. Si les« gazelles » sont présentes dans la plupart des secteurs, la partde la croissance externe est plus forte dans les secteurs endéclin relatif. À cette distinction entre croissance interne etcroissance externe, il faut ajouter celle entre croissance auto-nome – la croissance, y compris l’externe, résulte de décisionsprises par l ’entreprise suivie – et croissance hétéronome.Sachant que les « gazelles » appartiennent souvent à un groupeet que l’on ne sait pas suivre les petits groupes, cette distinc-tion est délicate à appréhender. Il y a présomption de crois-sance autonome pour les « gazelles » indépendantes ou majori-taires au sein de leur groupe. Cela concernerait 45 % des« gazelles ».La thématique des « gazelles » en relation avec les groupes per-met d’apporter un certain éclairage au constat de l’absenced’émergence de nouveau grand groupe, hors opérations derestructuration, (Cohen et Lorenzi, 2000, Picart, 2004). Unecomparaison avec une étude de Birch, sur données améri-caines, semblerait indiquer que si l’on retenait le critère desélection des « gazelles » de Birch, il n’y aurait quasiment pasde « gazelles » en France (Picart, 2006a). De plus, les groupesrachètent souvent les PME les plus dynamiques et semblent sesubstituer aux marchés financiers pour leur donner les moyensde leur croissance (Picart, 2004).

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Le financementdes très petites entreprises :

quelques observations

S ’il s’aventurait dans le foisonnement des études relativesaux problématiques de financement des TPE, un observateurprofane ne manquerait sans doute pas d’être rapidement sur-pris : la quasi-totalité des études disponibles sont consacréesà des situations très particulières rencontrées par ces entre-prises, presque aucune à leur vie de tous les jours et aux dif-ficultés qu’elles rencontrent de manière récurrente !Derrière l’abondance de rapports consacrés au financementde la création d’entreprise, de la reprise/transmission, ou del’innovation et du développement rapide des entreprises àfort potentiel, il ne reste en effet presque plus de place pourl’examen de toutes les « autres TPE ». Or celles-ci, – qui ontdéjà franchi avec succès le cap des premières années, pour /...

Le financement des très petites entreprises (TPE) n’est géné-

ralement étudié que lors de phases très particulières (créa-

t ion, reprise/transmission), ou sous l ’angle spécif ique du

financement du développement des entreprises à fort poten-

tiel. En contrepartie, les TPE qui ne tombent pas dans ces

catégor ies ne son t quas iment j ama is examinées , a lo rs

qu’elles présentent également des enjeux cruciaux pour l’éco-

nomie et l’emploi en France. Or, si les financements longs

sont aujourd’hui relativement assurés, le financement du cycle

d’exploitation est parfois source de fragilité, tandis que les

besoins des dirigeants en termes d’information, de conseils et

d’accompagnement ne sont pas toujours satisfaits.

N A T H A N A Ë L F O U R N I E R

RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT « DÉVELOPPEMENTÉCONOMIQUE TERRITORIAL » ,

CHAMBRE DE COMMERCE ET D ’ INDUSTRIE DE PARIS

« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinionde Crédit Agricole S.A. »

30

/... lesquel les la transmiss ion n’est pas une problématique àcourte échéance, et qui, enfin, ne connaissent pas des tauxde croissance exceptionnels de leur activité –, représententtout de même 75 % des quelque 2,4 millions de TPE fran-çaises de moins de 20 salariés. Les trois quarts des TPE nesont donc pratiquement pas étudiés et leurs probléma-tiques de financement restent dans l’ombre...Notre observateur se dira alors que les cas de figure exami-nés, quoique spécifiques, posent de sérieux problèmes definancement, et comportent des enjeux importants en termesde renouvellement et de dynamisation du tissu productif etd’emploi. Et il aura raison. Mais il risquerait aussi d’en tirerla conclusion erronée que toutes les « autres TPE » sont desentreprises « sans histoire », qui non seulement ne connais-sent pas de difficultés financières, mais qui de surcroît neméritent pas qu’on s’intéresse exagérément à elles. Ceci nerendrait pourtant just ice ni à la s i tuation des TPE danstoute leur diversité, ni aux véritables enjeux en présence :• Au total les « autres TPE » représenteraient environ 30 %de l’ensemble de l’emploi privé français (hors activitésfinancières et agricoles), chiffre qui supporte tout à fait lacomparaison avec les 37 % d’emplois situés dans les grandesentreprises (i.e. comptant plus de 250 salariés). Or s’il fautsoutenir le développement de nouveaux emplois, il est toutaussi légitime de protéger ceux déjà existant. Cela vaut spé-cialement parce que la défaillance d’une entreprise découleparfois ( souvent ?) de causes init ia lement ponctuel les etconjoncturelles, et qu’elle aurait pu être empêchée si l’envi-ronnement ins t i tu t ionne l de l ’ ent repr i s e ava i t é t é p lusapproprié. À cet égard, les problématiques de financement jouent ungrand rôle. Même si une majorité de ces « autres TPE » estcertainement parvenue à atteindre une rentabilité satisfai-sante et à se doter d’une structure financière viable, très peude ces entreprises peuvent par exemple se considérer commedéfinit ivement à l ’abri d’épreuves conjoncturel les (perted’un partenaire commercial-clé, panne d’une machine nonassurée . . . ) pouvant conduire à d ’ importantes di f f icul tésfinancières qui devraient en principe n’être que passagères.Et toutes celles qui n’ont pas seulement affaire à une clien-tèle de particuliers payant exclusivement au comptant sontrégulièrement confrontées à la gestion du paiement de leursf a c t u r e s , d o n c à d e s r e t a r d s d e r è g l e m e n t v o i r e à d e simpayé s . Or dan s c e r t a in s c a s , c e s s i t u a t i on s p euven tconduire à des défaillances qu’un environnement financierplus propice aurait permis d’éviter.

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

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Le f inancement des t rès pe t i te s entrepr i ses : quelques observat ionsN A T H A N A Ë L F O U R N I E R

• Mais les « autres TPE » ne méritent pas d’être examinéessous le seul angle conservateur de la sauvegarde de leur acti-vité et de leurs emplois. Elles constituent aussi un formi-dable terreau d’emplois, et tout doit être réalisé pour quecelui-ci soit au mieux fertilisé et atteigne tout son potentiel.Or, ici aussi, des problématiques de financement peuvententrer en ligne de compte, et empêcher les TPE de se déve-lopper autant qu’elles le pourraient. C’est le cas lorsqu’ellespeinent à financer l’accroissement de leurs besoins d’exploi-tation lié à une augmentation importante du carnet de com-mandes et de l’activité. C’est aussi le cas lorsque leurs pro-jets de développement – offrant pourtant des perspectives derentabilité intéressantes – sont jugés trop risqués par leurspartenaires financiers, et que les garanties qu’elles peuventleur offrir en contrepartie sont considérées insuffisantes.Au total, le très faible nombre d’études consacrées au finan-cement des « autres TPE » doit ê tre regardé comme uneinjustice à l’aune de leur importance pour l’économie toutentière. Dans les limites qui lui sont imparties, la présentecontr ibution n’entend bien sûr pas épuiser le sujet . Lessources statistiques disponibles ne le permettraient d’ailleurspas, puisqu’elles ne ventilent généralement pas les entre-prises par classe de taille, voire n’incorporent parfois mêmepas les données afférentes aux TPE, parce que les montantsf i n a n c i e r s i m p l i q u é s t o m b e n t e n d e ç à d e s s e u i l s d erecension(1). Les quelques lignes qui suivent se proposent dèslors seulement de formuler à grands traits trois observationsqui mériteraient à l’évidence des approfondissements.

Première observation. Regardée dans son ensemble, la posi-tion financière des TPE ne doit certes pas être dramati-sée . La situation de financement très dégradée connue audébut des années quatre-vingt-dix est désormais oubliée etles très petites entreprises françaises connaissent en majo-rité des seui ls de rentabi l i té suff isants pour assurer leurautofinancement. Ainsi, si l’on met de côté les entreprisesindividuelles, pour lesquelles il est difficile de distinguerentre le patr imoine personnel du dir igeant e t le s fondspropre s de l ’ ent repr i s e , e l l e s conna i s s ent de s r a t io s defonds propres qui n’ont rien à envier à ceux des grandesentreprises. /...

(1) On ne peut à cet égard que se féliciter de la récente extension du recensementdes risques par la Banque de France, le seuil des crédits répertoriés étant depuisfévrier 2006 passé de 76 000 € à 25 000 €.

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Par ailleurs, elles sont généralement satisfaites de leur accèsaux financements bancaires de moyen ou long terme. LesTPE procédant à la mise en concurrence des institutionsfinancières lorsqu’elles réalisent des investissements impor-tants, les banques se livrent à une vive compétition sur cescrédits, qui deviennent en quelque sorte des produits d’ap-pel. En atteste la quasi-suppression du « spread » de tauxd’intérêt sur les crédits à moyen et long terme entre ceux depetits montants (accordés aux petites entreprises) et ceux demontants plus conséquents (octroyés aux grandes entre-prises).

Au total, l’accès des TPE françaises aux financements longs(haut de bilan, via la mise en réserve des bénéfices, et créditsbancaires à moyen et long terme) est en moyenne assuré.

Deuxième observation. Le graphique précédent indique quel’accès aux crédits bancaires de court terme (qui consis-tent pour l’essentiel en découverts) et donc le financementde l’exploitation courante (financement des décalages entrel’activité et l’encaissement des règlements) présente davan-tage de difficultés, que celles-ci prennent la forme de coûtsélevés voire dissuasifs, d’exigences de garanties sur le patri-moine personnel du dirigeant, voire de refus purs et simplesde concours ou d’augmentation des lignes. C’est ainsi qu’enFrance, contrairement à ce qui peut s’observer en Espagne,en Italie ou en Allemagne(2), les découverts et les crédits cou-rants sont devenus des moyens de financement marginaux.

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(2) Cf. M. Delbreil & B. Paranque, « Le financement des entreprises en Europe de1986 à 1996 », Bulletin de la Banque de France, n° 85, janvier 2001.

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*Taux sur les crédits de montant inférieur à 100 000 francs (depuis à 15 245 €) diminué du tauxsur les crédits de montant compris entre 2 et 10 MF (puis entre 304 898 et 1 524 490 €)

DIFFÉRENTIEL DE TAUX D’INTÉRÊT SELON LE MONTANT DES CRÉDITS ET SELON LA NATURE DES CONCOURS*

Différentiel découvertsDifférentiel crédits à MLT

Source : Banque de France

grap

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e 1

/...

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Le f inancement des t rès pe t i te s entrepr i ses : quelques observat ionsN A T H A N A Ë L F O U R N I E R

/...

Cette situation est d’autant plus préjudiciable que la Francefait partie des pays dans lesquels le crédit interentreprise aun poids particulièrement important et que celui-ci pèsetout spécialement sur les TPE, qui subissent souvent le pro-blème du report des coûts du BFR des grands entreprises surla sous-traitance, mais aussi les délais et retards de paiementparticulièrement longs des collectivités publiques.On l’a déjà laissé entendre, cette double difficulté sur lefront du financement de l’exploitation implique potentielle-ment plusieurs inconvénients. D’une part, les TPE assumenten partie elles-mêmes des risques de banquiers, face auxquelselles ne sont ni formées ni assurées, ce qui vulnérabilise par-fois fortement leur position financière. Dès lors des vicissi-tudes de trésorerie qui auraient dû n’être que ponctuellespeuvent se transformer en épreuve insurmontable. D’autrepart, le développement des TPE peut être entravé par la dif-ficulté de financer les besoins croissants de fonds de roule-ment qui découlent d’une augmentation de l’activité.

Troisième observation. Les problématiques de financementdes TPE ne devraient jamais être examinées in abstracto, enles détachant d’un contexte en vérité très spécifique : le diri-geant, qui gère l’ensemble des situations et des probléma-tiques de son entreprise (techniques, commerciales, de per-sonnel , etc.) et connaît déjà des journées de travai l trèsétendues, n’a ni le temps ni toujours les compétences tech-niques spécifiques pour communiquer auprès de ses parte-naires financiers, anticiper les difficultés financières, élabo-rer des documents prévisionnels, etc. Il éprouve donc unfort besoin d’ informations , d ’accompagnement et deconseils en gestion financière (3).Or son environnement financier ne répond pas toujours àcette exigence : l’activité de conseil, qui implique il est vraides coûts importants en termes de formation du personnelbancaire et de temps dédié, n’est pas toujours assumée parles banques, celles-ci répondant certes aux demandes mani-festes de leurs clients, mais n’allant pas toujours au-devantde leurs besoins. Cette situation, ainsi que le biais introduitpar la relation de fournisseur de services payants à clients,

(3) Une étude récente consacrée aux TPE du secteur du bâtiment permet de mieuxvisualiser cette situation. Cf. Observatoire des PME, « Entreprises artisanales dubâtiment. Pratiques bancaires et besoins de financement », Regard sur les PME,n° 7, juillet 2005.

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/... conduit corrélativement les TPE à ne pas s’adresser priori-t a i r e m e n t à l e u r b a n q u i e r l o r s q u ’ e l l e s s o l l i c i t e n t d e sconseils(4). Cette situation est potentiellement porteuse demalentendus, qui nuisent à la qualité de la relation, mais quipeuvent aussi conduire à des insuffisances en termes de pré-vention des difficultés financières des entreprises, et d’ac-compagnement en amont des projets de développement desTPE.

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(4) Ainsi, les TPE/PME françaises ne sont-elles que 36 % à déclarer se tournerd’abord vers les banques lorsqu’elles recherchent une information ou un conseil enmatière de financement, contre 45 % au Royaume-Uni, 47 % en Allemagne et 49 %en Italie (Eurobarometer, octobre 2005). Une autre enquête récente montre que81 % des TPE/PME françaises considèrent leur expert-comptable comme l’interve-nant extérieur sur lequel elles comptent le plus pour être accompagnées dans leuractivité, très loin devant le banquier (12,5 %) (In-Extenso, 2004).

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N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

/...

Le financement des « gazelles »en France

LA FRANCE MANQUE DE CROISSANCE,CAR ELLE MANQUE DE « GAZELLES »E lle manque en effet de ces entreprises qui vont vite, parcequ’elle manque des conditions qui permettent le développe-ment de cette espèce particulière d’entreprises. Ces conditionssont techniques, avec des structures d’accompagnement actuel-lement trop complexes, trop lourdes, bref inadaptées – c’est lefameux manque du Small Business Act (1). Elles sont sociales,avec des rigidités trop fortes en matière d’emploi. Elles sontmentales, avec un goût insuffisant pour le risque, d’autantqu’il n’est pas récompensé. Elles sont financières, avec des dis-positifs insuffisants pour analyser et soutenir les entreprisesqui vont vite... les « gazelles ». Bref, ces limites sont multipleset pèsent lourdement sur le dynamisme de l’économie.Les PME, que l ’on peut définir comme les entreprises demoins de 500 salariés, représentent plus de la moitié de lavaleur ajoutée produite en France. Elles représentent aussi60 % des salariés et 65 % des personnes employées dans lesentreprises. Elles ont expliqué l’essentiel de la croissance del’emploi depuis quinze ans. En effet, les grandes entreprisesliées à des groupes ont détruit 263 000 emplois entre 1985 et2000, tandis que les unités de moins de 500 salariés ont crééprès de 1,8 million d’emplois. Pourtant, ces PME restentencore trop méconnues et incomprises.

Les « gazelles » ont un impact majeur sur l’emploi en France.

Ainsi, entre 1993 et 2003, elles sont à l’origine de plus de la

moitié des créations nettes d’emplois. Seulement, elles sont

trop peu nombreuses dans notre pays, car elles souffrent

d’un écosystème inadapté à leur trajectoire de croissance.

J E A N - P A U L B E T B E Z E

CHEF ÉCONOMISTE , D IRECTEUR DES ÉTUDES ÉCONOMIQUES ,CRÉDIT AGRICOLE S .A .

(1) Loi-cadre de 1953 affirmant le rôle majeur des PME dans l’économie améri-caine et constituant le principal outil du soutien public aux PME.

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/... LES PME DIFFÈRENT PAR LEUR VITESSEO utre le fa i t qu’e l les sont souvent handicapées par descharges et des contraintes trop fortes, ce qui prouve qu’on necomprend pas leur rôle en termes de croissance et d’emploi, etqu’on profite de leur immobilité relative pour les taxer, ellessont analysées et traitées de manière homogène. Or les PMEdiffèrent, non seulement par ce qu’elles font, par leur secteuret leur taille, mais plus encore par leur vitesse, par ce qui lesanime. Qu’est-ce donc qui les fera passer plus vite du P depetites au M de moyennes en attendant le G de grandes ? Ils’agit de taille et de vitesse, en réalité de pérennité dans lesuccès et d’ambition de croissance. Où sont et seront les« gazelles », au milieu des PME ? Comment les faire naîtredavantage et se développer plus ?Répondre à cette question, c’est se dire que c’est là le pro-blème des entreprises en France : non pas leur génération,mais plutôt leur vitesse. Penser aux « gazelles » et faire en sortede les faire aller plus vite, plus longtemps, plus nombreuses,c’est la bonne façon d’analyser le groupe PME et de lui don-ner les meilleures possibilités de croissance, et ceci de manièreglobale. On cherchera donc les « gazelles », ces PME qui crois-sent, sur une période donnée, deux ou trois fois plus vite quecelles du même secteur d’activité, ou encore sont dans le top5 % ou 10 % de leur population en termes de croissance (CAou nombre d’employés), ou enfin dont le CA croît de plus de10 ou 20 % par an pendant quatre ans. On trouve alors queles « gazelles » se distinguent des autres PME pérennes encroissance par un taux annuel de création d’emplois très élevé(18 % contre 7 %), alors que les taux annuels de destructiond’emplois sont identiques (3 %). Plus précisément, la crois-sance des « gazelles » est très concentrée dans le temps. Les« gazelles » sont alors à l’origine de plus de la moitié des créa-t ions de postes lor s de l eur année la p lus pro l i f ique enemplois (45 % pour les autres années de croissance). Au coursde cette année de plus forte croissance, elles doublent detaille. Même en période de basse conjoncture, elles grandis-sent beaucoup. Leur croissance vient à la fois d’une fortecroissance interne fondée sur des innovations, et d’une fortecroissance externe fondée sur des rachats d’entreprises. Lesinnovations paient en bonne conjoncture, les rachats sontplus faciles en basse.

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Le f inancement des « gaze l les » en FranceJ E A N - P A U L B E T B E Z E

LES « GAZELLES » VIENNENTDES GROUPES ET EN CRÉENTL es « gazel les » naissent ainsi des restructurations intra-groupes et sont sur-représentées dans les services aux entre-prises. C’est là le double effet de l’évolution de l’économie,où les services sont en forte expansion, notamment par out-sourcing, et où les « gazelles » mêlent croissance interne etexterne. Ainsi, parmi les 47 000 PME pérennes sur la période1993-2003, 51 % appartiennent à un groupe. Parmi les 5 %de ces 47 000 entreprises ayant connu la croissance la plusrapide, 78 % appartiennent à un groupe. Une étude plusapprofondie portant sur la période 1998-2001, montre qu’unepart importante de cette croissance résulte de restructurationsintra-groupes . Tout ceci est cohérent : beaucoup de cesgroupes sont en réalité de petite taille et la « gazelle » qu’ilsabritent y représente plus de la moitié de l’emploi. On peutainsi parler de gazelle « cœur de groupe » et considérer que les« gazelles » indépendantes « cœur de groupe » sont à l’originede près de la moitié de l’emploi créé par les « gazelles » dansleur ensemble.

UNE RENTABILITÉ TROP FAIBLEPAR RAPPORT AU RISQUEA joutons ici que ces « gazelles » sont particulièrement expo-sées à la maladie endémique des entreprises françaises : unerentabilité trop faible. Sur la période 1997-2002, elle est ainsiégale à 76 % de la moyenne pondérée des rentabilités écono-miques des entreprises américaines, allemandes et britan-niques, et à 61 % de la moyenne pondérée des rentabilités desseules entreprises allemandes et britanniques. Bien sûr, il fautse garder d’une lecture trop directe de ces chiffres, pour desquestions de différence de méthodologie ou de périmètrecomptable. Il demeure que le poids des charges sociales, net-tement plus élevé en France que dans les trois autres pays,ainsi que la durée des délais de paiement et les rigidités dumarché du travail, qui sont plus handicapantes pour les entre-prises françaises, font que ces dernières opèrent dans un uni-v e r s soc i a l e t r ég l ementa i r e mo in s f avo rab l e que l eu r sconsoeurs. Le taux de profit français, ajusté de l ’écart derisque par rapport aux trois pays considérés, est ainsi signifi-cativement plus faible.La bonne profitabilité récente et très médiatisée de quelquesentreprises très internationalisées n’est donc pas représenta-tive de la situation générale des entreprises françaises. Mais iln’est pas impossible qu’elle nous donne, en creux, une expli-cation : les entreprises mondiales, ex-« gazelles », vont très /...

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/... b i en , en t r e au t r e s p a r c e qu ’ e l l e s s on t mo in s l i é e s auxcontraintes nationales.Les « gazelles » actuelles comprennent laleçon : elles veulent sauter plus vite les barrières nationales,ou se vendre plus tôt à un groupe. Dit autrement, elles neveulent pas courir trop longtemps ici.Nous arrivons alors à un équilibre insatisfaisant de sous-acti-vité, parce que de « sous-gazellisation ». Passer à un équilibresupérieur implique une véritable stratégie de soutien auxPME en France, combinant des aspects fiscaux, légaux etfinanciers(2).

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(2) Jean-Paul Betbèze, Christ ian Saint-Etienne : « Une stratégie PME pour laFrance », rapport du Conseil d’Analyse Economique n° 61, juillet 2006.

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/...

Les PME :entre incertitude et dynamisme

STRUCTURES FINANCIÈRES COMPARÉESEntre 1981 et 2001, les PME françaises ont renforcé leurdotation en fonds propres(1) de près de 10 points (de 65 % à74,2 %). S’il est vrai que la restauration de l’autonomie finan-cière a été plus soutenue dans les sociétés de plus de 500 sala-riés (plus de 15 points, de 64,8 % à 80,7 %), le niveau atteintpar les PME au milieu des années quatre-vingt-dix correspondà celui des grandes entreprises à la fin des années quatre-vingt.Ce rapprochement entre PME et grandes entreprises a peu desens si l’on n’étudie pas les besoins de financement qui cor-respondent à chaque cas et reflètent des logiques de fonction-nement différentes. La question pertinente est alors de savoirà quelles modifications de la relation de financement ont étéconfrontées les PME qui les conduiraient, pour avoir accès aucrédit, bancaire en particulier, à prouver qu’elles disposent deplus en plus de fonds propres et qu’elles ont donc, apparem-ment, de moins en moins besoin des banques(2).Cette évolution est à relier à quatre facteurs (Aglietta, 2001;Batsch, 2003) :• le désencadrement du crédit qui a bouleversé profondémentles bases du cautionnement mutuel et réduit la « solidarité »entre emprunteurs ;

La relation de financement est fondamentalement une relation

d’incertitude. Dans un monde complexe, c’est-à-dire où la

non linéarité domine, les PME font face à un double défi, celui

de leur capacité à produire l’information pertinente et celui

de l’aptitude des tiers à prendre en compte leurs spécificités.

B E R N A R D P A R A N Q U E

PROFESSEUR , EUROMED MARSE ILLE ECOLE DE MANAGEMENT

« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinionde Crédit Agricole S.A. »

(1) Financement propre / capital engagé.(2) Ou, du moins, qu’elles doivent faire face à une modification structurelle de larelation de financement.

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/... • la libéralisation des marchés financiers a permis aux grandesentreprises de diversifier et d’arbitrer entre leurs sources definancement.En particulier, elles ont pu gérer simultanément la restructu-ration de leurs dettes et celle de leurs actifs, ce qui est nette-ment moins le cas des PME. Ces derniers n’ont, en outre, quedifficilement accès à ces marchés ;• des besoins de financement intermédiés par conséquent plusélevés dans les PME, mais qui rencontrent des exigences de sol-vabilité de plus en plus forte de la part des prêteurs, eux-mêmespartie prenante du développement des marchés financiers, avecmoins de possibilités de financement de court terme ;• des exigences accentuées de rémunération des apporteurs decapitaux, actionnaires et prêteurs, liées à leurs propres engage-ments sur les marchés financiers et aux comportements qui enrésultent (Commissariat Général du Plan, 2002b ; Serfati,Roturier in IRES 2002).Dans une étude réalisée en 1997-1998, nous avons égalementmis en évidence des différences dans la relation de finance-ment, qui peuvent dépendre de la taille mais pas exclusive-ment (Cieply, Paranque, 1997, 1998). « Nous avons ici eurecours à un modèle prenant en considération les déterminantsde la demande et de l’offre de dette financière. Les principauxrésultats de cette recherche sont :• l ’ importance du rég ime de demande sur l ’ ensemble de lapériode et de la population des entreprises ;• l ’absence d’effet de substitution des dettes fournisseurs auxdettes financières, peut être du fait de l’absence d’informationssur les clients des entreprises contraintes ;• l’influence de la nature de l’actionnariat sur l’appartenance aurégime d’offre ;• l’appartenance plus fréquente des sociétés cotées en bourse aurégime d’équilibre que les autres firmes.L’hypothèse d’un rationnement supérieur du crédit pour les pluspetites PME semble pertinente en ce qui concerne l’endettement àlong terme. Ce constat doit cependant être nuancé. Nous avonstenté ici de construire les offres et les demandes notionnelles decrédit. Nous ne connaissons ni l’offre exprimée par les prêteurs àdestination de ces f irmes ni la demande réel le de crédit desfirmes. (...) Les sociétés peuvent en effet s’autorationner, comptetenu de leurs propres anticipations de croissance de leurs marchéset de leurs perceptions de l’environnement financier et moné-taire. Elles pourraient avoir déjà arbitré sur leurs projets d’in-vestissement et définir une stratégie susceptible de leur permettred’assumer la contrainte de solvabilité et de satisfaire aux normesd’autonomie financière (...) ».

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Les PME : entre incer t i tude e t dynamismeB E R N A R D P A R A N Q U E

QUELLES CONTRAINTES ÉCONOMIQUES ?D ivers travaux (Paranque, Rivaud-Danset, Salais, 1997 ; Bel-letante, Paranque, 1998) ont pu montrer qu’il n’existait pasde relation positive entre importance des fonds propres etniveau de performance des entreprises(3). En fait, les firmes lesplus dynamiques en matière d’investissement et/ou d’emploisont souvent celles qui sont les plus endettées, et donc cellesqui ont besoin des banques ou de financement supplémentairepour se développer. Toutefois, cette appréciation en dyna-mique bute sur le diagnostic statique. En cas de survenanced’un aléa – disparition d’un client ou d’un fournisseur impor-tant ou récession sur leurs marchés, a fortiori quand ces évé-nements n’ont pas été anticipés – ces mêmes entreprises sontcelles qui sont alors les moins à même de pouvoir absorber cechoc sans l’appui des banques. Cette exposition se « révèle »comptablement au travers du poids des besoins en fonds deroulement et de la politique d’investissement.Malgré sa réduction depuis 15 ans, la part des besoins enfonds de roulement reste plus forte dans les PME. Ceux-cipeuvent certes correspondre, dans certains cas, à des pro-blèmes de gestion, mais ils traduisent surtout la « fragilité /spécificité » des rapports de l’entreprise avec l’environnement.Ils justifient alors d’anticiper, de prévoir les risques de rup-tures. En effet, c’est la nécessité de flexibilité, y comprisfinancière, qui est au cœur du fonctionnement quotidiend’une PME. Autant elle peut autofinancer ses investissements,autant elle est démunie si elle ne dispose pas de liquidités ou,ce qui revient au même, de lignes de crédits auprès de sabanque, pour faire face aux aléas conjoncturels (Hicks, 1988 ;Paranque, Rivaud-Danset, 1998). Simultanément, si on enjuge par leur taux d’accumulation, les PME investissent plusque les grandes entreprises. Or, qui dit investissements plusimportants dit besoins de financement plus substantiels, cequi se traduit par un recours au financement externe plusélevé.Au total, en analysant les différentes étapes de formation de larentabilité de l’entreprise (Paranque, 1994, 1994a, 1994b ;Paranque et alii 1998), on constate que la capacité, le poten-tiel de capitalisation des résultats (au sens de profit pour l’en-treprise et son développement), et donc de renforcement descapitaux propres et/ou du potentiel productif, diffère peud’une catégorie de taille d’entreprises à l’autre, alors qu’aucontraire la capacité à créer de la valeur ajoutée, c’est-à-dire /...

(3) Hors le cas spécifique de la création et de la transmission.

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/... les richesses nécessaires à la satisfaction des besoins des popu-lations, est supérieure dans les PME.La prise en compte du niveau des fonds propres comme pre-mière approximation de la solvabilité de l’entreprise est uneapproche statique qui privilégie l’autonomie financière à unmoment donné. Elle occulte, en revanche, la dynamique éco-nomique correspondante de l’entreprise, la compréhension dela réalisation de cette autonomie et la détermination desconditions de sa pérennité. Elle n’a donc de sens que commeexpression du propre engagement de l’entrepreneur, en parti-culier lors de la création, qui témoigne de son propre crédit.Cette démarche implique, il est vrai, de disposer d’une infor-mation qualitative pertinente et plus importante que cellequantitative habituellement accessible aux chargés de clientèlePME des banques.Il apparaît alors deux grands types de risques d’entreprises :• le risque de rupture financière, auquel sont sans doute plussensibles les banques, contrepartie de l’effort d’accumulationqui permet de gérer le risque de perte de compétitivité ;• le risque de perte de compétitivité, peut-être moins pris encompte par les établissements de crédit, contrepartie de la res-tauration des structures financières, souvent au détriment del’investissement(4).C’est entre ces deux pôles qu’évoluent les entreprises, avecplutôt les PME du côté risque financier. Mais, le risque deperte de compétitivité porte aussi en lui le risque de rupturefinancière si l’activité ne permet plus de dégager les annéessuivantes, à cause d’une concurrence accrue, les ressourcesnécessaires pour faire face aux engagements, aussi faiblessoient-ils.Ce mouvement entre évaluation stat ique et appréciat iondynamique constitue la difficulté même de la relation de cré-dit et de toute relation de confiance. La qualité de cette rela-tion, dans les cas des PME, dépend de la capacité des banquesà traiter la diversité des cas et à disposer de critères d’octroide crédits différenciés selon la position de la PME sur le mar-ché et son mode d’organisation(5).

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(4) Voir l’étude publiée en avril 2002 par la Chambre de Commerce et d’Industriede Paris sur ce sujet (CCIP, 2002).(5) Cette capacité bute à la fois sur des problèmes techniques (CNC, 1995) maisaussi sur des comportements de marché qui, en quelque sorte, détournent labanque de cette nécessaire acquisition de compétences au profit de gains de partsde marché sur des critères qui ne tiennent pas forcément compte de la qualité duprojet et/ou de l’entreprise à tel point que la Commission bancaire s’en est à plu-sieurs fois souciée (2002).

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Les PME : entre incer t i tude e t dynamismeB E R N A R D P A R A N Q U E

LA PROBLÉMATIQUE DU FINANCEMENT DES PMECompte tenu de leur mode d’insertion particulier dans lesystème product i f , l e s PME ne se déf inis sent nul lementcomme de « petites grandes entreprises ». Elles sont régies parune logique d’un autre ordre que celle des grandes entre-prises. On pourrait la qualifier de logique d’accumulationsous contrainte de réalisation(6), au contraire de la logiqued’accumulation sous contrainte de valorisation des grandesfirmes. Pour les PME, la contrainte de valorisation (rentabi-lité) ne « joue que » comme force de rappel aux conditions dumarché (7). Cette logique d’accumulat ion correspond à lanécessité d’accroître ou de développer le potentiel productifpour répondre à la demande solvable (ou à solvabiliser). Ils’agit autant d’une évolution en volume (hausse des capacités)qu’en qualité (nouvelle technologie, modernisation, innova-tion) pour répondre aux besoins exprimés par les clients et lesdonneurs d’ordres. Le handicap des PME en matière de finan-cement serait alors de deux ordres :• d’une part, le risque concernant les PME touche moins àleur rentabilité qu’à l’incertitude sur leur pérennité, ce quipose directement le problème de leur capacité à produire pourelles-mêmes – gage de leur capacité d’anticipation – et pourleurs partenaires, entre autres financiers, des informations surla manière dont elles gèrent cette pérennité. On peut direalors que le risque PME est un risque lié, d’une part, auxcoûts d’élaboration de cette information et, d’autre part, ausur-coût d’acquisition de l’information(8) (Conseil Nationaldu Crédit, 1995) par rapport aux grandes entreprises qui sontsoumises aux exigences des marchés financiers ;• d’autre part, le développement et la libéralisation des mar-chés f inancier s ont accru la vo la t i l i t é des per formances(Aglietta, 2001; Commissariat Général du Plan, 2002b). Lesbanques et, plus largement, les établissements de crédit, sontconfrontés à l’écart de temporalité entre le rythme de ces mar-chés et celui de l’activité réelle des entreprises. Ils réagissentau coût de ce décalage soit en réduisant leur marge, soit enaccroissant la sélectivité de leurs offres de prêts. Cette sélecti-vité s’opère sur les quantités offertes et leur nature (courtterme versus moyen et long terme) et/ou sur le coût du crédit. /...

(6) Au sens donné par Marx dans Le Capital (Editions Sociales, 1974).(7) Ainsi qu’aux conditions sociales, qui sont donc de ce fait l’enjeu d’un débatmais aussi de décisions et d’actions, sur les finalités poursuivies.(8) A savoir les coûts de traitements administratifs des dossiers par le prêteur maisaussi les coûts liés à l’élaboration, à l’acquisition et au traitement de l’informationtant pour la petite entreprise que pour les agents extérieurs, qui pèsent relativementplus pour les petites entreprises dans le total que pour les grandes entreprises (voirCNC, 1992 ; CNCT, 1999).

44

/... Les PME sont alors particulièrement handicapées par rapportaux autres firmes. Les grandes entreprises, soumises à la mêmestratégie financière, y répondent en adaptant leur politiqued’emploi et d’investissement et en procédant à des arbitragessimultanés sur leurs actifs et leurs passifs sur les marchésfinanciers.S’il est vrai qu’il peut subsister un écart de taux d’intérêtselon la taille, cet écart est cependant le plus souvent lié non àcelle-ci en tant que telle, mais à la capacité de l’entreprise àcommuniquer, à échanger, à discuter avec les différentes par-ties prenantes, dont le banquier. Le taux va donc sanctionnerle risque pris par la banque au regard certes des élémentscommuniqués mais aussi de sa capacité à former ses propressalariés pour collecter et traiter l ’ information pertinente.Autrement dit, le taux d’intérêt – ou plus exactement l’écartconstaté – n’est pas le prix de la ressource mais le prix de l’in-formation nécessaire pour accéder / accorder cette ressource.De ce point de vue, il reflète aussi le temps de travail sociale-ment nécessaire pour produire cette information.La problématique « PME » est donc plus une problématiquede financement de leur développement et de leur pérennitéque de renforcement des fonds propres en tant que tel. Si onconstate que, durant les dernières années, l’autofinancementes t l a pr inc ipa le re s source mobi l i sée par l e s entrepr i se s(Myers, 1984), particulièrement les PME (avec, entre autre,un renforcement des fonds propres et une croissance desliquidités), cela se traduit aussi par le passage d’un régime de« découvert » à un régime « d’autonomie ». Cela modifie fon-damentalement la relation « banque-PME » et les déterminantsdes décisions d’investissement. Ce mouvement se fait parl’amélioration de la gestion du cycle d’exploitation et donc dela trésorerie, rendue possible, avec cette ampleur, par le déve-loppement des marchés financiers.On observe que, comparativement à l’Allemagne, la situationdes PME françaises est très différente en matière de gestion dela flexibilité financière. L’étude Banque de France – DeutscheBundesbank (Friderichs et al., 1999) relevait : « Contraire-ment à la France, les prêts bancaires à court terme semblentconstituer le principal volant de sécurité du système financierallemand, en particulier pour les PME, dans la mesure où lesdécouverts sous forme de lignes permanentes ou de crédit globald’exploitation – souvent garantis par le biais d’une cession géné-rale (...) – assurent aux entreprises un haut degré de flexibilitéfinancière. Cela représente un mécanisme d’adaptation finan-cière nécessaire qui, dans le système français, est couvert par le

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

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Les PME : entre incer t i tude e t dynamismeB E R N A R D P A R A N Q U E

biais d’autres sources de financement, en particulier les fondspropres investis en liquidités (...) ».Par conséquent, réduire les risques par le rejet de ce qui n’estpas saisissable statist iquement, c’est prendre le risque deremettre en cause la capacité des PME, et donc de la collecti-vité, à prendre des paris sur l’avenir, sources d’innovations etde progrès. On rejoint là une des préoccupations formaliséespar J. Hicks concernant le financement des aléas non antici-pés : soit l ’entreprise dispose de réserves f inancières, soitd’une certitude quant à la disponibilité d’accès à la liquidité.À défaut, sa pérennité sera remise en cause.De ce point de vue, les PME sont particulièrement exposées àun rationnement, en particulier lors de la création, car autantun investissement matériel peut servir de garanties, autant lefinancement du cycle d’exploitation est difficilement assu-rable. Cette s ituation n’a r ien de définit ive comme nousl’avons relevé chez leurs homologues allemandes (Friderichs etal., 1999), même si cela a tendance à évoluer depuis le débutdes années 2000, soulignant une autre relation « banque-entreprise » différente et viable.Ces évolutions sont-elles le reflet ou la cause d’un change-ment de comportement des agents ? Ce changement est-il àrechercher plutôt du côté de l ’offre ou de la demande definancement ? Il est diffici le de répondre à ces questionsmême si on peut observer que le système financier français estplus orienté vers les financements à moyen et long terme sui-vant une logique plus « néoclassique », alors que le systèmeallemand est plus construit autour du soutien à la gestion desaléas, dans une logique plus keynésienne (Goux, 1995).

BIBL IOGRAPHIE

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46

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

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•COMMISSION BANCAIRE (2002) : « Rapportannuel ».

•CONSEIL NATIONAL DU CRÉDIT (1992) : « Lefinancement de la très petite entreprise ».

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47

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

/...

Une approchedu profil financier

des PME françaises :le système « ECO »

À partir d’une base de données financières de 7 000 PME

françaises, un traitement statistique effectué chaque année

au sein du groupe Crédit Agricole S.A. fait ressortir quelques

grandes tendances depuis 2000 :

• une stabilité des marges d’exploitation et une amélioration

des marges nettes, mais une rentabilité modeste des fonds

propres qui freine leur capacité de développement ;

• une diminution de la dette financière et un

raccourcissement des délais clients comme des délais

fournisseurs ;

• un lien positif entre la taille des entreprises, leur rentabilité

et leur niveau d’investissement.

O L I V I E R D A R T I G U E N A V E E T Q U A N G - K H Ô I N G U Y E N

RESPONSABLE DES INGÉNIEURS CONSE ILS et INGÉNIEUR CONSE IL SENIOR

DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES , CRÉDIT AGRICOLE S .A .

L es ingénieurs-conseils des Études Industrielles et Secto-rielles (« EIS ») de la Direction des Études Économiques deCrédit Agricole S.A. ont pour première tâche de réaliser desmissions auprès des entreprises clientes du groupe, le plussouvent a f in d ’appréc ie r l eur capac i té à rembourser l e sconcours bancaires qui leur ont été apportés. Par-delà l’ana-lyse de la qualité de l’organisation de ces sociétés, de leuroutil industriel, ou du positionnement de leurs produits surleurs marchés, le jugement sur leur solidité financière consti-tue évidemment un point déterminant de l’analyse.

48

/... Depuis de nombreuses années , dans l e cadre de l ’ appuiapporté au Crédit Lyonnais (aujourd’hui LCL) pour mesurerla solidité des PME françaises, qui constituent le cœur de saclientèle, EIS a développé le « système ECO » (Echelle deCotation Objective). Cet outil statistique permet aux chargésd’affaires et aux responsables des risques de donner très rapi-dement une note financière à chaque contrepartie et de lasituer par rapport à un large échantillon de référence, à partird’un nombre limité de ratios intersectoriels aisément acces-sibles, et de valeurs type pour chacun des ratios.On ne traitera pas dans cet article du système de notationECO lui-même, mais seulement de la base de données sous-jacente et des observations qu’elle permet d’effectuer sur lesPME françaises.La base de données qui alimente ECO se compose d’un largeéchantillon d’environ 7 000 PME clientes de LCL, dont lech i f f r e d ’ a f f a i r e s e s t compr i s ent re 3 e t 1 000 mi l l ionsd’euros ; 60 % des sociétés ont un chiffre d’affaires inférieur à20 M euros ; pour 6 % d’entre elles il excède 150 M euros.L’échanti l lon est t rès répart i géographiquement, chaquerégion pesant entre 4 et 9 % de l’ensemble. Parmi les seizesecteurs économiques identifiés, le plus important, de loin,est celui du Commerce et de la Distribution, qui rassemble30 % des entreprises. La série statistique la plus récente portesur l’exercice 2005.

LES TENDANCES GÉNÉRALES DEPUIS 2000On a reconstitué dans les tableaux ci-après un compte derésultat et un bilan type, dont on peut observer la déforma-tion entre 2000 et 2005.

Le compte de résultat fait ressortir une assez grande stabilitédes marges d’exploitation (valeur ajoutée/CA, EBE/CA) etune amélioration récente de la marge nette avant impôts(RCAI/CA), principalement imputable à la contraction desfrais financiers (baisse simultanée de l’endettement et des tauxd’intérêt). En dépit de cette amélioration, la marge netteavant impôts demeure faible (moins de 1,7 % du CA) et laissepeu de place à un alourdissement du service de la dette, ce quii l lustre l ’ insuff i sante rentabi l i té de nombreuses PME etl’étroitesse de leur « capacité d’endettement ».Cette capacité d’endettement sous contrainte rejaillit à sontour sur la rentabilité des fonds propres (ROE inférieur à 8 %avant impôt) par le fait d’un effet de levier financier limité.In fine , cela constitue un frein à l ’autofinancement de lacroissance des PME (cf. tableau 1).

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“Les ingénieurs-conseilsde banque sont desconsultants internes auservice de toutes lesunités de banque del’entreprise (CaissesRégionales, LCL,Calyon...). Issus degrandes écolesd’ingénieur ou decommerce, ayant souventacquis une expériencedans l’industrie etbénéficiant d’une solideculture financière, ils ontprincipalement pourtâche de porter desdiagnostics sur la santé etles perspectives desentreprises, des PME auxgrands groupes, etd’apprécier la faisabilitéd’opérations financières.L’équipe du CréditAgricole comprend unetrentaine d’ingénieurs-conseils au sein de laDirection des ÉtudesÉconomiques.”

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Une approche du prof i l f inancier des PME françaises : l e sys tème « ECO »O L I V I E R D A R T I G U E N A V E E T Q U A N G - K H Ô I N G U Y E N

L’analyse des bilans, qui impose toujours une certaine pru-dence du fait de possibles biais attachés à l’extrapolation dechiffres relevés à la seule date de clôture des comptes, montre /...

BILANS SYNTHÉTIQUESBase 100 = Activité 2000 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Immobilisations nettes 15,89 16,46 17,76 18,54 19,45 20,07

Stocks 7,85 8,08 8,07 8,37 9,07 9,15

Clients 18,59 19,32 18,89 18,92 19,66 21,12

Total actif 42,33 43,86 44,72 45,82 48,17 50,34

Fonds propres 18,55 19,71 21,29 22,60 23,78 25,01

Dette financière > 1 an 4,48 4,52 4,43 4,54 4,64 4,60

Déficit net de trésorerie 1,32 1,41 1,12 0,87 0,80 0,34

Fournisseurs 14,01 14,24 14,17 14,25 14,93 15,67

Autres BFR 3,98 3,99 3,71 3,56 4,03 4,72

Total passif 42,33 43,86 44,72 45,82 48,17 50,34

Base 100 = bilan annuel 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Immobilisations nettes 37,54 37,52 39,70 40,45 40,38 39,87

Stocks 18,55 18,43 18,05 18,27 18,82 18,17

Clients 43,90 44,05 42,24 41,28 40,80 41,95

Total actif 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Fonds propres 43,81 44,93 47,60 49,32 49,37 49,68

Dettes financières > 1 an 10,58 10,31 9,90 9,90 9,62 9,14

Déficit net de trésorerie 3,11 3,22 2,51 1,91 1,65 0,68

Fournisseurs 33,09 32,46 31,69 31,11 30,99 31,13

Autres BFR 9,40 9,09 8,30 7,77 8,37 9,37

Total passif 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Investissement / Immobilisations nettes (%) 13,1 13,1 12,0 11,2 10,7 11,9

COMPTES DE RÉSULTATS SYNTHÉTIQUESBase 100 = Activité 2000 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Activité 100,00 105,62 107,48 109,90 115,18 120,09

Valeur ajoutée (VA) 27,19 28,55 29,77 30,49 32,02 33,56

Excédent brut d’exploitation (EBE) 6,29 6,69 6,83 6,72 7,45 7,41

Frais financiers nets 0,52 0,59 0,54 0,50 0,52 0,48

Résultat courant avant impôts (RCAI) 1,57 1,73 1,55 1,40 1,78 2,01

Base 100 = Activité annuelle 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Activité 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

Valeur ajoutée 27,19 27,03 27,69 27,74 27,80 27,94

Excédent brut d’exploitation 6,29 6,34 6,35 6,11 6,47 6,17

Frais financiers nets 0,52 0,56 0,50 0,46 0,45 0,40

RCAI 1,57 1,64 1,44 1,27 1,54 1,67

Return on equity(ROE = RCAI / Fonds propres) (%) 8,44 9,22 7,14 6,55 7,33 7,74

tableau 2

tableau 1

50

une amélioration régulière de la part des fonds propres depuis2000, une diminution relative de la dette financière à moyenterme et un net allègement du déficit de trésorerie.Cette évolution n’est pas seulement l’effet de l’améliorationde la rentabilité précédemment notée. Elle provient aussid’une relative faiblesse des investissements (moins de 12 % dumontant des immobilisations nettes), les besoins en fonds deroulement restant eux pour leur part quasiment stables.

Dans la composition du BFR, on observe un raccourcisse-ment tant sur les délais clients (de 68 jours d’activité à fin2000 à 64 jours à fin 2005) que sur les délais fournisseurs (de74 à 70 jours d’achats).Ces chiffres ne montrent pas que les PME françaises subi-raient une pression particulière de fournisseurs ou de clientsqui leur imposeraient des conditions qu’elles ne pourraientelles-mêmes répercuter : s’il est vrai qu’exprimé en volume ouen jours d’activité, le crédit clients excède structurellement lecrédit fournisseurs par le seul effet du surcroît de valeur desproduits sur les fournitures, la comparaison des jours d’achatset jours de ventes fait apparaître en revanche une situationbeaucoup plus équil ibrée. Toutefois, ce constat doit êtrenuancé en fonction de la taille des entreprises (cf. infra).

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

/...

ANALYSE DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENTBase 100 = Activité 2000 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Créances clients (jours d’activité) 68 67 64 63 62 64

Stocks (jours d’activité) 29 28 27 28 29 28

Dettes fournisseurs (jours d’activité) 51 49 48 47 47 48

Autres dettes d’exploitation(jours d’activité) 15 14 13 12 13 14

Besoin en Fonds de Roulement 31 32 31 31 31 30

Dettes fournisseurs (jours d’achats) 74 71 71 69 69 70

tableau 3

51

Une approche du prof i l f inancier des PME françaises : l e sys tème « ECO »O L I V I E R D A R T I G U E N A V E E T Q U A N G - K H Ô I N G U Y E N

/...

L’EFFET DE LA TAILLE SUR LE PROFIL DES PMEL es éléments financiers présentés précédemment sont com-plétés ici par une analyse au travers d’une segmentation parchiffre d’affaires (CA), pour mettre en évidence les éventuelseffets liés à la taille des entreprises.

Les chiffres ci-dessus montrent que les marges d’exploitation(EBE/VA) s ’améliorent avec la tai l le des entreprises. Parailleurs, le poids des frais financiers (FF/VA) est relativementplus faible pour les entreprises les plus importantes. Ces deuxeffets se conjuguent pour aboutir à une marge courante(RCAI/VA) augmentant avec la tai l le des entreprises , demanière quasi systématique de 2000 à 2005.

ANALYSE DE L’EFFET DE TAILLE DES ENTREPRISES (1/3)Segments de CA Année EBE/VA (%) RCAI/VA (%) FF/VA (%) Nbre Stés

3 à 20 M € 2005 21,3 5,2 1,4 3 609 (60 %)2004 22,2 4,9 1,7 4 129 (61 %)2003 21,3 4,3 1,7 4 274 (61 %)2002 22,2 4,8 1,8 4 712 (60 %)2001 22,8 6,0 2,0 4 611 (62 %)2000 22,3 5,5 1,8 4 828 (63 %)

20 à 150 M € 2005 23,5 6,9 1,5 2 080 (34 %)2004 24,6 6,2 1,6 2 265 (33 %)2003 23,0 4,7 1,8 2 416 (34 %)2002 24,1 5,6 2,0 2 617 (34 %)2001 24,5 6,1 2,3 2 392 (32 %)2000 24,5 6,2 2,1 2 374 (31 %)

150 à 1 000 M € 2005 24,2 7,6 0,8 342 (6 %)2004 24,1 7,6 1,1 373 (6 %)2003 23,2 6,9 0,8 381 (5 %)2002 22,4 8,2 0,9 505 (6 %)2001 25,0 6,5 1,5 409 (6 %)2000 25,3 7,3 1,5 432 (6 %)

TOTAL 2005 22,1 6,0 1,4 6 0312004 23,3 5,6 1,6 6 7672003 22,0 4,6 1,7 7 0712002 22,9 5,2 1,8 7 8342001 23,4 6,1 2,1 7 4122000 23,1 5,8 1,9 7 634

tableau 4

52

Selon le tableau ci-dessus, les rentabilités sur capitaux investis(EBE/CAPI) et sur fonds propres (RCAI/FPA) ne présententpas de différences marquées selon l’importance des entre-prises. En revanche, les investissements (INV/VA) augmen-tent nettement avec la taille des entreprises, les plus impor-tantes investissant davantage que les plus petites.

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ANALYSE DE L’EFFET DE TAILLE DES ENTREPRISES (2/3)Segments de CA Année EBE/CAPI (%) RCAI/FPA (%) INV/VA (%) Nbre Stés

3 à 20 M € 2005 14,6 7,4 6,3 3 609 (60 %)2004 15,7 7,0 5,7 4 129 (61 %)2003 14,8 6,6 5,8 4 274 (61 %)2002 16,1 7,3 6,1 4 712 (60 %)2001 16,5 9,7 6,4 4 611 (62 %)2000 16,1 8,6 6,7 4 828 (63 %)

20 à 150 M € 2005 13,9 8,2 7,9 2 080 (34 %)2004 14,5 7,6 7,6 2 265 (33 %)2003 13,2 6,4 7,9 2 416 (34 %)2002 13,6 6,9 8,3 2 617 (34 %)2001 14,1 8,5 9,3 2 392 (32 %)2000 13,6 8,2 9,5 2 374 (31 %)

150 à 1 000 M € 2005 13,2 7,8 10,4 342 (6 %)2004 15,1 8,8 10,1 373 (6 %)2003 13,6 7,3 10,7 381 (5 %)2002 13,2 7,2 12,0 505 (6 %)2001 14,0 8,5 11,3 409 (6 %)2000 13,6 8,8 11,4 432 (6 %)

TOTAL 2005 14,2 7,7 7,1 6 0312004 15,2 7,3 6,5 6 7672003 14,2 6,5 6,8 7 0712002 15,0 7,1 7,2 7 8342001 15,4 9,2 7,5 7 4122000 15,2 8,4 7,7 7 634

/...

tableau 5

53

Une approche du prof i l f inancier des PME françaises : l e sys tème « ECO »O L I V I E R D A R T I G U E N A V E E T Q U A N G - K H Ô I N G U Y E N

Les chiffres présentés ci-dessus montrent que les sociétés lesplus importantes bénéficient du BFR d’exploitation (clients,stocks et fournisseurs dans BFRE/AM) le plus faible, avec unniveau nettement inférieur à celui des PME de taille petite oumoyenne. Ce phénomène s’explique par des délais clients plusfaibles (51 jours pour les sociétés au CA > 150 M€, contre66 jours pour celles au CA < 20 M€ en 2005) et peut corres-pondre à un pouvoir de négociation éventuellement plus fortchez les grandes sociétés. En revanche, les ratios de structurefinancière (TI/AM, DFN/FP, DTCAF) ne présentent pas dedifférences marquées selon la taille des entreprises.

Globalement, on peut le constater, ces séries font ressortirune assez grande stabilité de la situation financière des PMEau cours des cinq dernières années, le seul élément marquantétant la baisse de leur endettement et de leurs charges finan-cières dans un contexte d’investissement probablement assezfaible. /...

ANALYSE DE L’EFFET DE TAILLE DES ENTREPRISES (2/3)Segments de CA Année BFRE/AM TI/AM DFN/FPA DT/CAF Nbre Stés

(jours CATTC) (mois) (unités) (années)

3 à 20 M € 2005 42,7 0,1 0,1 0,5 3 609 (60 %)2004 43,6 0,0 0,2 0,5 4 129 (61 %)2003 43,4 0,0 0,2 0,5 4 274 (61 %)2002 44,0 – 0,1 0,2 0,5 4 712 (60 %)2001 45,9 – 0,1 0,2 0,5 4 611 (62 %)2000 44,3 – 0,1 0,3 0,5 4 828 (63 %)

20 à 150 M € 2005 47,9 – 0,2 0,3 0,5 2 080 (34 %)2004 46,1 – 0,2 0,3 0,6 2 265 (33 %)2003 46,1 – 0,2 0,3 0,6 2 416 (34 %)2002 44,7 – 0,3 0,3 0,5 2 617 (34 %)2001 47,0 – 0,3 0,4 0,6 2 392 (32 %)2000 48,1 – 0,3 0,4 0,6 2 374 (31 %)

150 à 1 000 M € 2005 24,8 – 0,1 0,2 0,3 342 (6 %)2004 23,2 – 0,1 0,3 0,5 373 (6 %)2003 28,5 – 0,1 0,2 0,5 381 (5 %)2002 27,1 – 0,1 0,2 0,3 505 (6 %)2001 30,5 – 0,2 0,3 0,3 409 (6 %)2000 33,2 – 0,3 0,4 0,3 432 (6 %)

TOTAL 2005 44,4 0,0 0,2 0,5 6 0312004 43,7 – 0,1 0,2 0,5 6 7672003 43,3 – 0,1 0,2 0,5 7 0712002 43,4 – 0,1 0,3 0,5 7 8342001 45,5 – 0,2 0,3 0,5 7 4122000 45,4 – 0,2 0,3 0,5 7 634

tableau 6

54

GlossaireAM : activité mensuelle

BFR(E) : besoins en fonds de roulement (d’exploitation)

CA : chiffre d’affaires

CAF : capacité d’autofinancement

CAPI : BFR + immobilisations brutes

DFN : dettes financières nettes

DT : dettes à terme

EBE : excédent brut d’exploitation

FF : frais financiers

FP(A) : fonds propres (améliorés)

INV : investissements

RCAI : résultat courant avant impôts

ROE : return on equity (rendement des fonds propres)

TI : trésorerie immédiate

VA : valeur ajoutée

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

55

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

S’adapteraux besoins de financement

des PME

Si la diversité des PME est grande, les solutions de financement

qui leur sont proposées le sont également.

Sur le marché des entreprises, les banques proposent en effet

de multiples services. Elles interviennent dans les opérations

de haut de bilan (financements structurés, recomposition

d’actionnariat, prise de participation en fonds propres…).

Elles offrent la possibilité d’un financement par crédit bail

de l’équipement, afin d’optimiser la répartition du coût du capital

dans le cycle d’exploitation. Elles proposent des solutions

d’affacturage, permettant à la fois le recouvrement,

la garantie des impayés et le financement

des créances commerciales. Pour certains profils d’entreprises,

l’action des banques peut même être renforcée

par la participation d’OSEO.

56

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

57

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

Quelles stratégies bancairessur le « middle market » ?

COMMENT DESSERRER L’ÉTAUDE LA CONCURRENCE SUR LES PRÊTS ?

Écrasement des marges sur les activités traditionnellesLes marges sur les crédits aux entreprises se sont considérable-ment res tre intes au cours de la pér iode récente , commel’illustre l’enquête Banque de France pour les marges sur lesprêts aux entreprises (graphique 1).

Les marges sur les prêts aux entreprises se sont fortement

réduites au cours des dernières années en France. Cette

diminution s’explique par l’intensification de la concurrence

et par une croissance limitée de la demande de prêts. Pour

gérer cette situation, les établissements bancaires se sont

posit ionnés différemment sur le segment des crédits : les

mutualistes financent plutôt l’investissement, et les commer-

ciaux la trésorerie. En outre, les crédits constituent de plus

en plus des produits d’appel. Les banques se dirigent vers le

f inancement des autres postes du bi lan des entreprises,

devenant ainsi de véritables plateformes de métiers.

F L O R I A N R O G E R

DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES , CRÉDIT AGRICOLE S .A .

MARGES SUR LES PRÊTS AUX ENTREPRISES(solde des réponses en % ; si positif : amélioration, si négatif : dégradation)

20

0

– 20

– 40

– 60

40

60

80

100

03/03 06/03 09/03 12/03 03/04 06/04 09/04 12/04 03/05 06/05 09/05 12/05 03/06

grap

hiqu

e 1

Source : Banque de France

/...

58

/...

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

Selon la Fédération bancaire française, les marges d’intérêtdes crédits accordés par les banques françaises aux entreprisessont dorénavant parmi les plus faibles des pays développés :1,14 %, soit deux fois moins qu’en Italie ou en Grande-Bre-tagne, et trois fois moins qu’aux États-Unis. La sinistralité desen t r ep r i s e s n ’ e s t pou r t an t p a s p lu s f a i b l e en F r anc equ’ailleurs. Près de 2 % des entreprises font faillite chaqueannée, et les entreprises en difficultés sont délicates à repérerdu fait des asymétries d’information existant entre préteurs etemprunteurs. Or, avec des taux à moyen et long terme de3,3 %, et des marges proches de 1,1 %, il faut que la banqueprête 90 fois sans échec un montant équivalent, pour comblersa perte en cas de défaut d’une entreprise (Betbèze, 2005).Dans un environnement de croissance faible du crédit auxentreprises, cet écrasement des marges est imputable à l’inten-sification de la concurrence(1), probablement exacerbée danscertaines régions par des phénomènes de sur-bancarisation(graphique 2). Comment les banques peuvent-elles desserrer lacontrainte de rentabilité qui naît de cette pression sur lesmarges ?

Stratégie à l’acte et stratégie relationnelleAfin de desserrer l’étau de la concurrence sur les prêts, deuxtypes de stratégies peuvent être envisagés : • Les banques peuvent chercher à compenser la baisse derémunération obtenue sur chaque prêt par un effet volume.Le traitement d’une masse importante de clients requiert une

CONTRIBUTION À LA MODIFICATION DES CONDITIONS D’OCTROI AUX ENTREPRISES EN FRANCE(solde des réponses en % ; si positif : contribution au resserrement, si négatif : contribution à l’assouplissement)

– 20– 30– 40– 50– 60

Coûts liés au montant des fonds propres Pression concurrentielle

– 100

1020

03/0

3

07/0

3

09/0

3

11/0

3

01/0

4

03/0

4

05/0

4

07/0

4

09/0

4

11/0

4

01/0

5

03/0

5

05/0

5

07/0

5

09/0

5

05/0

3

grap

hiqu

e 2

Source : Banque de France

(1) La pression concurrentielle s’est exercée entre banques mais également vis-à-visdu marché. Les taux bancaires se sont en effet alignés sur les taux de marché, cesderniers ayant récemment atteint des niveaux extrêmement faibles.

59

Quel les s t ratégies bancaires sur le « middle market » ?F L O R I A N R O G E R

normalisation de l’information (hard information) et l’utili-sation de techniques statistiques quantitatives (statistiquedescriptive, s coring . . . ) . Les banques proposeront dans cecadre des produits relativement standardisés, avec des prêtsplus courts et portant sur des montants moindres. Elles agi-ront « à l ’ ac te » e t e s sa ie ront d ’exp lo i te r l e s économiesd’échelle et de gamme présentes dans le marketing et la dis-tribution, afin d’introduire une barrière de taille entre elleset leurs concurrents.• Les banques peuvent engager une stratégie relationnelle avecles entreprises et proposer des prêts plus spécifiques, appor-t an t une p lu s g rande va l eur a joutée . Cec i néce s s i t e deconnaître précisément les besoins de l’entreprise et d’intensi-fier les investigations sur la société. Il s’agit alors d’exploiterdes informations de nature qualitative (soft information), afinde réduire les asymétries d’information existantes. Ceci per-met d’introduire une barrière informationnelle avec les autresconcurrents. Cette stratégie amène les banques à ajuster leurmarge d’intérêt au cycle de production de l’entreprise. Ellespeuvent alors proposer de meilleures conditions aux créateurs,car elles savent qu’elles pourront tirer plus tard davantage deprofit de leur relation avec eux (Boot & Thakor, 2000). Cecipeut également permettre aux banques de devenir plus com-pétitives à terme, car en obtenant davantage d’informationsau fil de la relation, elles diminuent le risque de mal évaluerle risque.Sur le middle market, les stratégies à l’acte s’adressent plusnaturellement aux grandes entreprises et les stratégies rela-tionnelles aux petites. En effet, les grandes sont plus transpa-rentes et offrent davantage d’informations standardisées surleur activité (ce qui limite de facto les avantages de la stratégierelationnelle).

La polarisation américaineAux États-Unis, les banques se sont spécialisées suivant leurscaractéristiques dans l’une ou l’autre des stratégies, si bienque peuvent être distinguées les banques à l’acte, qui sontmajoritairement les grandes banques nationales, des banquesrelat ionnel les , qui sont généralement de petites banqueslocales (graphique 3, page suivante).

Ceci corrobore les conclusions de Williamson en économiedes organisations. Les petits établissements sont en effet plusprompts à construire une relation de long terme avec lesPME et à exploiter une information qualitative, obtenuegrâce à une relation de proximité (soft information) (Stein, /...

60

2002). Les chargés d ’a f fa i res de ces é tabl i s sements sontnotamment plus proches « culturellement » des responsablesdes PME, en particulier en termes de formation initiale (Ber-ger, Miller, Petersen, Rajan, Stein, 2004). Ils subissent unturn-over moindre et sont plus incités personnellement etfinancièrement à investir dans la soft information (Brickley,Linck et Smith, 2003). Dans le cas américain, les résultatséconométriques révèlent également que la banque relation-nelle permet aux entreprises d’augmenter le montant de leursprêts, d’abaisser leur coût de financement, et de limiter lescollatéraux nécessaires.À l’opposé, depuis la suppression successive du Mac FaddenAct et du Glass Steagall Act, les grandes banques peuvent pro-fiter de la profondeur du marché américain pour agir « àl’acte ». Ceci est facilité par les Technologies de l’Informationet de la Communication. Internet offre la possibilité d’unmode opératoire plus impersonnel, moins exclusif, et avecmoins de proximité géographique. Il permet un traitementplus rapide de l’information et une utilisation plus intensivedes techniques statistiques quantitatives. Les grandes banquesaméricaines traitent alors davantage avec les grandes entre-prises, offrant un historique comptable plus long et fournis-sant des informations financières plus facilement assimilablesdans un cadre standardisé.

Cette analyse recouvre finalement les stratégies génériquespréconisées par Porter avec, d’un côté, la spécialisation et ladifférenciation et, de l’autre, la recherche d’une dominationpar les coûts. Selon cet auteur, de tels positionnements desacteurs leur offrent une cohérence stratégique interne et se

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

grand

TAILLE

petit

faible

COÛTSUNIT.

fort

ÉTATS-UNIS : UN PLAN STRATÉGIQUE DE L’INDUSTRIE BANCAIRE

« hard » QUALITÉ DE L’INFORMATION « soft »

Standardisé DIFFÉRENTIATION DES PRODUITS Personnalisé

grap

hiqu

e 3

Source : DeYoung, Hunter, and Udell (2004)

61

Quel les s t ratégies bancaires sur le « middle market » ?F L O R I A N R O G E R

/...

révèlent les plus viables à long terme en garantissant un ren-dement plus élevé des investissements. (graphique 4)

DES STRATÉGIES MIXTES POUR LES BANQUESFRANÇAISES SUR LE SEGMENT DU CRÉDITUn risque de confusion des genresEn France, les banques ne sont pas organisées de la mêmemanière qu’aux États-Unis sur le middle market. La distinc-tion entre grandes banques à l’acte et petites banques rela-tionnelles n’est pas pertinente. Le système bancaire est trèsconcentré : 85 % des concours des banques aux sociétés nonfinancières sont réalisés par les six principaux groupes. Cetteconcentration fait que les établissements poursuivent les deuxstratégies simultanément, d’autant plus que parmi les sixbanques majeures du pays, quatre sont mutualistes. Or, cesétablissements sont historiquement impliqués dans le tissuindustriel local et leur organisation décentralisée les conduit,malgré leur taille, à adopter des politiques de proximité. Seu-lement, la poursuite conjointe de stratégies à l’acte et de stra-tégies relationnelles peut se révéler délicate. En effet, commele suggère Porter, lorsque des entreprises se positionnentainsi, « enlisées dans la voie médiane », elles risquent de souf-frir d’une faiblesse de leur rentabilité et d’inefficacité produc-tive. Sur le middle market, ceci peut se manifester par uneconfusion des genres (Apotecker, 1999) :• Pour les PME, les banques à l’acte et les banques relation-nelles ne financent pas a priori le même profil d’entreprises.Les banques relationnelles peuvent se positionner sur des pro-fils d’entreprises plus atypiques, donc a priori plus risqués.Les banques à l ’acte vont en revanche se diriger vers desclients plus sûrs, nécessitant une investigation des comptes

Rendementde l’investissement

Stratégies indéterminéesPart de marché

Stratégie àforts volumeset bas coûts

Stratégies dedifférenciation ou despécialisation ( « Niche » )

RENDEMENT DES INVESTISSEMENTS ET POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE DES ACTEURS

grap

hiqu

e 4

Source : Choix stratégiques et concurrence, M. Porter

62

/...

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

moins poussée. Elles proposeront des prêts plus courts et pri-vilégieront les entreprises pouvant facilement s’insérer dansune grille de notation, offrant des garanties en cas de défaut.Il existe donc un risque que le mélange entre banque relation-nelle et banque à l’acte conduise à exclure les PME les moinsconventionnelles (présentant peu de collatéraux, ayant uneforte croissance...).• Pour la banque, la poursuite d’un des deux axes straté-giques peut se faire au détriment de l’autre. Ainsi, si unebanque recherche un effet volume, elle risque d’obliger seschargés d ’a f f a i r e s à d iminuer l e t emps d i sponib le pourchaque client. L’augmentation du volume ne se traduira alorspas nécessairement par une augmentation du résultat global,si les relations plus ténues avec les clients obligent à ne dis-tribuer qu’un nombre réduit de services, et amènent à propo-ser des produits plus standardisés offrant une moins fortevaleur ajoutée. A contrario, si une banque développe qualita-tivement ses relations avec ses cl ients, el le devra investirdavantage dans l’analyse de ces derniers et limiter le nombrede dossiers traités. Ceci suggère que le mélange des stratégies en France peut êtreune s ou r c e d e p rob l ème s d e f i n anc emen t d e s PME(voir box n° 1), avec le risque d’exclusion d’une partie desentreprises , et la nécess i té pour la banque de trouver larelation juste. Cette dernière doit alors parvenir à mettre enadéqua t i on s on a r ch i t e c tu r e d e compé t enc e s a v e c s onapproche de stratégies mixtes, afin d’utiliser efficacement sesressources. Comment les banques françaises gèrent-elles cettesituation, quel positionnement stratégique ont-elles adopté ?

BOX N °1 : STRATÉGIES MIXTES ET DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES

Les stratégies mixtes peuvent engendrer des effets antagonistes sur le résultat global, il existera alors des situa-tions d’équivalence pour la banque en fonction de la combinaison suivie. Analytiquement, cette situation peutêtre envisagée à l’aide de courbes d’indifférence s’inscrivant dans un cadre défini par les deux axes stratégiquesreprésentant les deux vecteurs de caractéristiques de la banque à l’acte et de la banque relationnelle(tableau 1). Les banques vont alors se situer sur ces courbes d’indifférence, avec des coordonnées représentantleur vecteur caractéristique propre, combinaison des deux vecteurs axiaux (graphique 1). Pour accroître leurrésultat, elles doivent employer les process permettant d’accéder à une courbe d’indifférence plus élevée etveiller à ce que leur stratégie ne les amène pas simplement à se déplacer sur la même courbe d’indifférence(1).

(1) Les courbes d’indifférence représentent ici l’ensemble des combinaisons stratégiques qui procurent à une banque un niveau derésultat identique.

63

Quel les s t ratégies bancaires sur le « middle market » ?F L O R I A N R O G E R

/...

BOX N°1 : STRATÉGIES MIXTES ET DÉVELOPPEMENT DES ENTREPRISES (suite)

tableau 1 LES STRATÉGIES À L’ACTE ET LES STRATÉGIES RELATIONNELLES

Vecteur caractéristique de la stratégieà l’acte :•Organisation centralisée (recherche d'économies d’échelle).• Produits standardisés.•Normalisation de l’information basée sur un historique

comptable.•Évaluation des clients par un système de notation

systématique.• Utilisation des techniques de statistiques quantitatives.• Prêts conditionnés aux garanties de l’entreprise.• Prêts courts.• Possibilité de titrisation.• Mode opératoire impersonnel, non exclusif

(Internet et autres NTIC comme support commercial...).

Vecteur caractéristique de la stratégierelationnelle :•Proximité géographique.•Prestations personnalisées.•Traitement d’une information qualitative

et privée.•Analyse financière et industrielle

du dossier du client.• Organisation décisionnelle décentralisée.• Possibilité de contrats incomplets.• Prêts longs.• Portage du risque.• Rencontres régulières avec le client.

STRATÉGIES MIXTES ET COURBE D’INDIFFÉRENCE

Vecteur caractéristiquede la stratégie à l’acte

Vecteur caractéristiquepropre de la Banque A

Résultat globalde la Banque A Vecteur caractéristique

de la stratégie relationnelle

Courbe d’indifférencede résultat

Banque A

Vecteur caractéristiquede la stratégie à l’acte

Vecteur caractéristiquede la stratégie à l’acte

Vecteur caractéristiquede la stratégie à l’acte

Vecteur caractéristiquede la stratégie relationnelle

Vecteur caractéristiquede la stratégie relationnelle

Vecteur caractéristiquede la stratégie relationnelle

Courbed’indifférencede résultat

Courbed’indifférencede résultatCourbe

d’indifférencede résultat

A AA

B B B

Cas 1 : La banque automatise son processet standardise ses produits.

Elle accroît globalement son volume de clientsmais obtient de chacun moins de valeur ajoutée.

La stratégie conduit finalementà un résultat équivalent.

Cas 2 : La perte de valeur ajoutée auprèsdes clients est telle que la stratégie

de standardisation se révèle finalementcontreproductive.

Cas 3 : La banque automatise son process,gagne des parts de marché et réussit à

préserver l’intensité de ses relations clientèles.

STRATÉGIES MIXTES ET CONSÉQUENCES SUR LE RÉSULTAT GLOBAL

Cas 1 : Stratégie d’indifférence Cas 2 : Stratégie contreproductive Cas 3 : Stratégie efficiente

graphique 1

graphique 2

64

/... Des positionnements différents selon les « groupesstratégiques » commerciaux et mutualistesSi les différences entre banques mutualistes et commercialesdans leur structure capitalistique et leur organisation sont lar-gement connues, leurs divergences de comportement dansleur offre de prêts aux entreprises le sont moins. Pourtant, lesanalyses comparatives publiées par la commission bancairerévèlent des différences marquées. Ainsi, en 2005, les crédits àl’équipement représentaient 63 % des concours des banquesmutualistes au financement des sociétés non financières, alorsque cette proportion n’était que de 38 % pour les principalesbanques commerciales à vocation générale. Ces dernières seconcentrent alors davantage sur le crédit à la trésorerie avecune proportion de 33 % contre seulement 10 % pour lesétablissements mutualistes (graphique 5). Ces divergences per-durent depuis plusieurs années et suggèrent des comporte-ments structurellement différents, même s’ils sont certaine-ment accentués par le fait que les réseaux mutualistes sontplus présents dans les secteurs fortement capitalistiques (agri-culture...).

Ces comportements de prêts différenciés entre établissementsmutualistes et banques commerciales impliquent des réalitésdifférentes au niveau de la gestion de leur activité entreprises.Comme l’observent Abdesselam, Cieply et Le Pape (2002), lesrelations sont plus longues entre les PME et les banquesmutualistes, comparativement aux banques commerciales. Lavolatilité des prêts aux entreprises est alors plus faible chez lesbanques mutual i s tes que chez les banques commercia les (graphique 6), ce qui leur offre une plus grande stabilité deleur base clientèle et leur permet de lisser plus aisément leursrésultats . En contrepartie , e l les doivent s ’ impliquer plus

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

STRUCTURE DU CONCOURS DES BANQUES AU FINANCEMENT DES SOCIÉTÉS NON FINANCIÈRES

70 %

60 %

50 %

40 %

30 %

20 %

10 %

0 %Crédit à l’équipement Crédit de trésorerie

Banques commercialesBanques mutualistes

grap

hiqu

e 5

Source : Commission bancaire

65

Quel les s t ratégies bancaires sur le « middle market » ?F L O R I A N R O G E R

/...

intensément en termes de durée et de montants prêtés. Cescaractéristiques appellent des structures organisationnellesdistinctes.Les banques mutual i s tes of frent à leurs c l ients une plusgrande proximité géographique et adoptent une structuredécisionnelle plus décentralisée. Ainsi, les banques mutua-listes comptent en moyenne davantage de centres dédiés auxentreprises que les banques commerciales. Quack et Hilde-brandt (1996) observent également une plus grande stabilitédu personnel dans les postes de chargés d’affaires pour lesbanques mutualistes, et une préférence pour les relations deconfiance vis-à-vis des documents comptables et financiers. Finalement, si la distinction traditionnelle entre banques àl’acte et banques relationnelles n’est pas pertinente pour laFrance, la séparation entre établissements mutualistes et com-merciaux permet quand même de retrouver certaines caracté-ristiques de cette typologie. Les groupes mutualistes, en privi-légiant le financement de l’investissement des entreprises,adoptent une stratégie à « dominante relationnelle », tandisque les commerciaux, en se concentrant davantage sur la tré-sorerie, poursuivent une stratégie à « dominante à l’acte ». Ilest ainsi possible de distinguer deux groupes stratégiques, ausens de Porter, ce qui permet de limiter les risques de « confu-sion des genres », notamment une trop grande homogénéitédu type de financement proposé aux PME.

Prêter pour devenir « risk manager »Si les banques connaissent des réalités différentes dans leuractivité de prêts aux entreprises selon le groupe stratégiqueauquel elles appartiennent, cette analyse ne peut suffire àcomprendre leurs stratégies globales sur le middle market. Ilfaut en effet adopter une approche plus large prenant en

12 %

10 %

8 %

6 %

4 %

2 %

09/2000 09/2001 09/2002 09/2003 09/2004 09/20050 %

Banques commerciales

*Écart type du glissement annuel des encours des crédits aux entreprises

Banques mutualistes

VOLATILITÉ À 3 ANS DES CRÉDITS AUX ENTREPRISES*

grap

hiqu

e 6

Source : Crédit Agricole, calculs de l’auteur

66

compte l’ensemble des prestations proposées. La concentra-tion du marché bancaire français s’est traduite par une crois-sance des établissements en taille et en gamme. Ils ont diversi-fié leurs activités en se rapprochant du modèle de la banque« universelle » et peuvent dorénavant couvrir pratiquementl’intégralité de la palette des services financiers. Les grandesbanques françaises sont devenues des plateformes de métiers.Les sources de revenus se sont diversifiées, les marges nettesd’intérêt représentant dorénavant moins de 50 % du PNBbancaire, alors que cette proportion était proche de 65 % en1995.Dans ce cadre, les prêts deviennent de plus en plus des pro-duits d’appel. Les banques augmentent leurs résultats grâceaux services associés, à l’arrivée de l’entrepreneur en tant queclient particulier, et surtout en intervenant différemmentauprès des entreprises. Étant donné que ces dernières ontconsidérablement réduit la part de la dette financière dans letotal de leur bilan en privilégiant les fonds propres et en usantintensément du crédi t inter -entrepr i se (2) (Box n° 2 ) , l e sbanques se sont dirigées vers le financement des autres postesdu bilan.

Elles ont alors multiplié les produits de haut de bilan (avec lemontage d’opérations d’ingénierie financière, des prestationsd’aide à la transmission patrimoniale, des interventions enfonds propres...) et les solutions de gestion du poste client(avec l’affacturage, l’assurance crédit...). Cette diversificationdes activités bancaires vers les deux autres grands postes definancement des entreprises devrait se poursuivre. En effet,

N U M É R O 3 3 1 – D É C E M B R E 2 0 0 6

/...

BOX N ° 2 : ÉVOLUT ION DE LA STRUCTUREDU B ILAN DES ENTREPRISES

La part des fonds propres dans le total du bilan des sociétés non financières a pratiquement doublé depuis ledébut des années 1980, en passant de 35 % à environ 65 %. Cette évolution a entraîné, par symétrie, une dimi-nution de la proportion de la dette financière. En baissant leur taux d’endettement, les entreprises cherchent àdiminuer leur prime de financement externe et à augmenter leur flexibilité financière face aux contraintes quiexistent sur les autres marchés. Ceci leur permet, de plus, de se positionner pour pouvoir emprunter davan-tage et à un coût plus faible si une opportunité d’investissement ou d’acquisition se présente.Suivant la même logique, elles utilisent trois fois plus le crédit « inter-entreprise » que le crédit à la trésoreriepour financer leur cycle d’exploitation (413,4 milliards d’euros contre 144,5 milliards d’euros fin 2003). Seule-ment, le crédit inter-entreprise ne profite qu’à une partie des entreprises et pèse symétriquement sur lesautres. Cet antagonisme s’est renforcé au cours des dernières années, porté par les rapports de force commer-ciaux. Globalement, le solde du crédit inter-entreprise est de plus en plus favorable aux grandes entreprises (3jours de chiffre d’affaires en 2004 pour les entreprises de plus de 500 salariés et 7 jours pour les entreprises de250 à 499 salariés) par rapport aux PME (10 jours de chiffre d’affaires en 2004), et bénéficie aux secteurs enaval (BtoC) par rapport à ceux en amont (industriels, BtoB).

(2) Le crédit inter-entreprise regroupe le crédit client et le crédit fournisseur. Il naît desdélais de paiement consentis par les entreprises lors de leurs échanges commerciaux.

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Quel les s t ratégies bancaires sur le « middle market » ?F L O R I A N R O G E R

comme l ’ indique le CCSF dans son rapport annuel 2005concernant les PME : « Il est probable que certaines PME aumoins se verront offrir, plus ou moins prochainement, le moyend ’a l l e r d i r e c t ement o f f r i r l eur r i sque de s i gna ture sur l e smarchés ; leurs besoins en crédit direct tendant dès lors à se limi-ter au financement de leur cycle d’exploitation, dans des condi-tions de plus en plus normées, tandis qu’elles demanderont auxbanques une assistance beaucoup plus large en termes d’ingénie-rie financière, fiscale et sociale. »Il s’agit alors pour les banques d’optimiser leur portefeuille decompétences, en trouvant la meilleure combinaison entre lesprestat ions produites directement, cel les déléguées à desfiliales indépendantes et celles achetées à des intervenantsextérieurs.Économiquement, ces considérations renvoient à la capacitéde générer des économies d’échelle et de gamme, et d’éviterles phénomènes d’inefficience-X (Box n° 3). /...

BOX N ° 3 : ECONOMIES D ’ÉCHELLE ET DE GAMME,ET EFF IC IENCE-X DANS LA BANQUE

L’augmentation de la taille des banques leur a permis d’exploiter les économies d’échelle présentes dans le mar-keting, l’informatique et les systèmes d’information. Toutefois, les travaux économétriques montrent que leséconomies d’échelle disparaissent rapidement dans les activités bancaires, et que les rendements croissants lais-sent alors place à des rendements constants.Les économies de gamme sont par nature beaucoup plus persistantes. Elles apparaissent lorsque les servicesfinanciers sont proches, et que le coût de leur production jointe est inférieur à la somme des coûts des produc-tions disjointes. Elles déterminent donc les synergies possibles entre activités, et guident le choix des banques,entre produire directement un service, le déléguer à une filiale indépendante, ou l’acheter à un prestataireextérieur.Les économies de gamme se retrouvent également et principalement dans la distribution des services bancaires.Elles interviennent du fait de la présence d’effets de réseaux. La constitution d’un réseau dense de guichetsimplique en effet d’importants coûts fixes, qui peuvent être amortis plus aisément par la distribution d’unegamme large de produits et services. L’arbitrage entre la distribution directe ou via une filiale spécialiséedépend des coûts relatifs et de l’intérêt d’une distribution extérieure au groupe. Le périmètre d’activités d’une banque est en outre fonction de l’efficience-X (Liebenstein, 1966). Cette notioncorrespond au niveau de performance dû aux facteurs organisationnels (dimensions culturelles, managé-riales,...). La croissance d’une banque implique par construction des risques d’inefficience-X, car il faut gérerdes structures plus lourdes et plus complexes.

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B IBL IOGRAPHIE

•ABDESSELAM R., CIEPLY S., LE PAPE N. : « Les facteurs de différencia-tion des banquiers mutualistes et commerciaux en matière de financement desPME », Revue d’Economie Financière n°67, 2002.

•APOTEKER T. : Les relations banques - PME : un éclairage théorique sur lesstratégies pour les banques françaises, Revue Banque Stratégie n°130, 1996.

•BERGER A., MILLER N., PETERSEN M., RAJAN R., STEIN J. : « DoesFunction Follow Organizational Form? Evidence From the Lending Practices ofLarge and Small Banks », NBER Working Paper 8752, 2004.

•BETBEZE J.-P. : « Quid du financement des PME ? », La nouvelle économiebancaire, 2005.

•BOOT A., THAKOR A. : « Can relationship banking survive competition? »,The journal of finance, Volume 55 n°2, 2000.

• BRICKLEY J.A., LINCK J.S., SMITH, C.W. : « Boundaries of the firm:evidence from the banking industry? », Journal of Financial Economics 70, 351-383, 2003.

•DE YOUNG R., RICE T. : « How do banks make money? A variety of businessstrategies », Economic Perspectives, 2004.

• DIETSCH M., GOLITIN-BOUBAKARI V. : « L’évolution des relationsbanques-entreprises dans les années 1990 », Bulletin de la Commission bancairen°27, 2002.

•LIEBENSTEIN H. : « Allocative Efficiency vs. ‘X-Efficiency’ », American Econo-mic Review n° 56, pp.392-415, 1966.

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•QUACK S., HILDEBRANDT S. : « Les relations banque-PME en France et enAllemagne », Banque Vol. 573, pp. 46-49, 1996.

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LE FINANCEMENT DES ENTREPRISES NON COTÉESLe capital investissement recouvre les opérations d’investisse-ment en fonds propres ou quasi-fonds propres dans des socié-tés non cotées quel que soit leur stade de développement.Depuis plus de vingt ans, le capital investissement apporte auxentreprises, essentiellement des PME, les capitaux nécessaires àleur démarrage, à leur développement et à leur transmission.Le capital investissement s’inscrit dans la chaîne de finance-ment des entreprises en répondant, d’une part, aux besoinsdes entrepreneurs à la recherche de fonds propres et, d’autrepart, aux investisseurs désireux de diversifier leurs placements.La rentabilité de l’activité reposant sur le dynamisme et la capa-

Capital investissement :rôle majeur dans l’économie

et diversitédes modes d’intervention

Pour les PME, la question de la relève est cruciale. Les trans-

missions d’entreprises se heurtent souvent à une question de

financement : insuffisance de capitaux de la part des succes-

seurs potentiels, choix des mauvais partenaires financiers,

absence de projet commun entre le repreneur et ses finan-

ciers. De même, les jeunes entreprises issues de la recherche,

développant de nouvelles technologies, aboutissent souvent à

des échecs en l’absence d’un mode original de financement.

C’est de ces problématiques qu’est née la vocation du capital

investissement : accompagner ces entreprises en leur appor-

tant des solutions « sur mesure » bâties sur un projet en com-

mun, d’expériences et de valeurs partagées.

F A B I E N P R É V O S T

PRÉS IDENT DU DIRECTOIRE DE CRÉDIT AGRICOLE PR IVATE EQUITY*

« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinionde Crédit Agricole S.A. »

*http://www.ca-privateequity.com

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/... cité bénéficiaire de l’entreprise, les investisseurs en capital s’en-gagent aux côtés de l’entrepreneur pour le suivre et le soutenirpendant plusieurs années. Leurs actions s’inscrivent dans unerelation de long terme durant laquelle ils partagent les risques etles opportunités de l’entreprise financée, à la différence des ban-quiers prêteurs qui suivent une logique de solvabilité.

UN MARCHÉ MATURE, UNE INDUSTRIEEN PLEIN ESSORE n 2005, l’activité du capital investissement en France aenregistré une croissance exceptionnelle avec 8,1 milliardsd’euros investis dans 1 253 entreprises non cotées. Cette ten-dance se poursuit avec un plus haut niveau historique semes-triel atteint au 1er semestre 2006 : les investissements repré-s en t en t 4 ,1 mi l l i a rd s d ’ eu ro s dan s 630 en t r ep r i s e s , enprogression de 21,4 % par rapport aux six premiers mois de2005 (source : AFIC).Après avoir été longtemps en retrait par rapport aux paysanglo-saxons, la France a rattrapé son retard en devenant lepremier marché du capital investissement en Europe conti-nentale. Au niveau européen, le capital investissement hexa-gonal se situe en seconde position derrière le Royaume-Uniavec 9,1 % des investissements réalisés en Europe en 2005(source : EVCA).L’offre des fonds d’investissement dans le non coté en Francea non seulement quantitativement augmenté mais s’est aussisegmentée selon la nature des entreprises et leur cycle de vie,attestant de sa maturité. Le capital investissement est aujour-d’hui un secteur incontournable du développement du tissuéconomique français.

UN RÔLE MOTEUR DANS L’ÉCONOMIE FRANÇAISEUne étude réalisée par l’AFIC et Ernst & Young confirme lepoids du capital investissement dans l’emploi et la richessenationale. Fin 2004, les 3 700 entreprises soutenues par lecapital investissement employaient plus d’un million de sala-riés, soit 6 % des salariés du secteur privé et représentaientprès de 9 % du PIB français. 83 % d’entre elles réalisaient unchiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros. Ces chiffrestémoignent de la participation active du capital investisse-ment au développement de l’entrepreneuriat en France.La rentabilité attractive, contrepartie de la prise de risque etde la relative illiquidité à moyen terme, a permis à ce métierde se développer considérablement jusqu’à devenir pour lesinvestisseurs institutionnels une véritable classe d’actifs dontl’allocation ne cesse de croître.

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Capital investissement : rôle majeur dans l’économie et diversité des modes d’interventionF A B I E N P R É V O S T

UNE PALETTE D’INTERVENTIONSDE PLUS EN PLUS RICHE Le capital investissement offre une réponse aux besoins desentreprises à toutes les étapes de leur vie :• la création d’entreprises avec le lancement de jeunes pousses(capital risque) ;• le financement de la croissance des entreprises à fort poten-tiel de développement (capital développement) ;• la transmission ou la cession des entreprises (LBO, capitaltransmission).À ces métiers historiques s’ajoutent de nouvelles formes d’in-terventions. Pour mieux répondre à sa vocation et signe de samaturité, le métier s’est sophistiqué. Il a vu l’émergence et lamise en place de produits de dette et d’equity qui forment uncontinuum entre la dette d’acquisition classique et le capital.Dans la structuration des opérations actuelles, les diversestranches de financement se multiplient tant sur la dette, lamezzanine(1) que le capital. La dette est ainsi segmentée entredette de working capital, revolving(2), financement des stocks etdette d’acquisition. Cette dernière est elle-même fragmentéeen tranches passant en revue les différentes lettres de l’alpha-bet en fonction de leur niveau de seniorité et de rentabilité. I l en es t de même pour le s produit s mezzanine (« quas iequity ») désormais structurés en différentes tranches. Le capi-tal n’échappe pas à la règle avec les actions sans droit de vote,les actions préférentielles, à dividende préciputaire, etc.Enfin, des montages spécifiques traduisent la diversité de la ges-tion de la relation entre l’investisseur et le manager : managementpackage, BSA « ratchet » (sanction / récompense de la perfor-mance), clause de répartition inégalitaire des plus-values, pou-voirs spécifiques de certaines actions, clauses de liquidité, etc.

LE CAPITAL INVESTISSEMENT S’INVITE EN DEHORSDE L’ENTREPRISE TRADITIONNELLELe mécanisme du capital investissement s’applique naturelle-ment à des classes d’actifs jusqu’alors non ouvertes au capitalinvestissement. C’est le cas des fonds spécialisés dans l’immo-bilier ou dans les infrastructures dans le cadre de partenariatspublics-privés, et des fonds spécialisés par nature d’activité(par exemple, les énergies renouvelables).Reflet de la diversité des moyens d’investissement et des /...

(1) Mezzanine : financement hybride à mi-chemin entre la dette et le capital. Lestitres hybrides (OBSA, obligations convertibles…) sont généralement utilisés commesupports. Les prêts bancaires dit « seniors » sont prioritaires par rapport à la mezza-nine qui est elle-même prioritaire sur les fonds propres apportés par l'investisseur encapital.(2) Working capital : besoin en fonds de roulement ; Revolving : crédit renouvelable.

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CRÉDIT AGRICOLE PRIVATE EQUITY ,ACTEUR DE RÉFÉRENCE DU CAPITAL INVEST ISSEMENT EN FRANCE

Société de gestion agréée AMF, Crédit Agricole PrivateEquity est la seule entité de Crédit Agricole S.A. à êtreentièrement dédiée à l’investissement en direct dans lesentreprises non cotées. Elle complète le dispositif decapital investissement régional situé dans les Caissesrégionales de Crédit Agricole.

Capital développement et transmissionReclassement et restructuration en capital, renforce-ment en fonds propres, LBO majoritaire (seul ou à plu-sieurs financiers) ou minoritaire.Entreprises à fort potentiel de croissance, d’une valeurcomprise entre 10 et 250 millions d’euros.Investissements unitaires : 1 à 50 millions d’euros, avecun cœur de cible de 3 à 15 millions d’euros.

Capital risqueParticipations minoritaires dans des entreprises inno-vantes à fort potentiel européen et international.Secteurs : Télécoms, Électronique/Semi-conducteurs,Logiciels, Services basés sur les technologies Internet,Sciences de la vie.Investissements unitaires : 2 à 10 millions d’euros.

MezzanineFinancement mezzanine et quasi-capital dans les projetscréateurs de valeur d’entreprises européennes à fortpotentiel. Capacité d’intervention jusqu’à 30 millions d’euros enprise ferme et une prise finale comprise entre 3 et 15millions d’euros.

Marché secondaireRachat de positions minoritaires directes dans les entre-prises dans le cadre de cessions de portefeuilles ou delignes à l’unité.Allocation équilibrée entre secteurs traditionnels et sec-teurs technologiques.Investissements unitaires : 0,5 à 3 millions d’euros.

Energies renouvelables FCPR dédié aux énergies renouvelables et à l’efficacitéénergétique.Stratégie d’investissement : entreprises, telles que desdéveloppeurs, des promoteurs spécialisés, des équipe-mentiers, des opérateurs, et financements de projetsénergétiques.Investissements unitaires : 1 à 5 millions d’euros.

Infrastructures en PPPFonds d’investissement dans les infrastructures finan-cées à travers des contrats de partenariats public-privé(PPP) ou faisant l’objet de concessions.Secteurs : Transports, Infrastructures sociales et Envi-ronnement.Investissements unitaires : 5 à 60 millions d’euros.

CHIFFRES CLÉS1,5 milliard d’euros d’encours gérés.250 millions d’euros d’investissements annuels.195 participations en portefeuille.42 investisseurs.

attentes des souscripteurs, les véhicules d’investissement sontvariés et flexibles : FCPR, FCPI, FIP, SCR, SAS, Foncières àstatut SIC, SICAR Lux, SOPARFI Lux, Limited Partnerships,véhicules off-shore...

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈSLe succès des opérations de capital investissement est essentiel-lement lié à la qualité de la relation entre les différentes partiesprenantes : actionnaires, dirigeants et fonds d’investissement.L’approche de Crédit Agricole Private Equity repose sur troisprincipes essentiels :• la confiance : synonyme de performance collective, c’est lameilleure arme pour entreprendre de nouvelles pistes de déve-loppement ;• la durée : les managers ont besoin de temps et de sérénité,pour mener à bien leur projet et créer durablement de la valeur ;• la proximité : l’appartenance au groupe Crédit Agricole, pre-mier groupe bancaire français, nous permet de construire desrelations privilégiées en imaginant des solutions aux problé-matiques des PME.

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Le « leasing », un accélérateurdu développementpour les entreprises

UNE FORMULE ADAPTÉEAUX BESOINS DES ENTREPRISESL ’apparition puis l’essor du leasing en France tient d’abord àla coïncidence entre les avantages ouverts par ce mode definancement et les besoins d’entreprises françaises en forteévolution depuis les années 1960-1970.Durant cette période, la France est passée d’un artisanat indus-trieux, familial et régional à un tissu de PME industrielles,plus fortement capitalisées et à vocation exportatrice ; d’unréseau hétéroclite de petits commerces à un réseau intégréd’hypermarchés et de centrales d’achats de grande dimension,tout cela requérant des investissements lourds et complexes.À cette époque de crédit encadré et par manque de ressources,nombre de PME ne pouvaient financer ou autofinancer detels investissements. Le leasing s’est alors avéré être une solu-tion puisque le bailleur, en contrepartie du droit de propriétésur le matériel, en finançait l’intégralité.Cette facilité d’accès à un financement pour un grand nombred’entreprises, y compris les moins développées, a constitué lepremier facteur de pénétrat ion du l ea s ing en France. Le

Déjà en vogue chez les Sumériens, i l aura fal lu 4 000 ans

pour que le leasing(1) gagne les textes – une loi de 1966 – et

les habitudes des chefs d’entreprise de l’Hexagone. Depuis

cette époque, le leasing a connu un essor remarquable pour

arriver aujourd’hui à maturité, avec de nouvelles perspec-

tives de développement.

O L I V I E R T O U S S A I N T

DIRECTEUR GÉNÉRAL , CRÉDIT AGRICOLE LEAS ING*

*http://www.ca-leasing.fr/(1) Le terme leasing est aujourd’hui utilisé pour parler de « crédit-bail » et de « loca-tion financière ».

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/... second est l ié à l ’usage toujours plus fréquent, dès cetteépoque, de matériels dits de « haute technologie », coûteuxmais d’obsolescence accélérée. C’est sur cette base que s’estdéveloppé le leasing , qui présente depuis lors deux typesd’avantage pour les entreprises :• Ce mode de financement, économe en capitaux, optimise lescouples « usage-loyers », « loyers-charges déductibles » pourrépondre aux impérat i fs propres à chaque entreprise . Lamodulation du montant des loyers, de la durée du finance-ment et du profil d’amortissement permet également d’épou-ser au mieux le cycle d’exploitation des entreprises.• Second type d’avantage, le crédit-bail est soumis à une fisca-lité particulière touchant à la fois l’IS, la TVA et la taxe pro-fessionnelle.Dans le cadre d’un contrat de leasing, les loyers versés sontimputés dans les charges d’exploitation de l’entreprise, ce quireprésente une réduction non négligeable du résultat impo-sable au titre de l’IS. Par ailleurs, si le bailleur règle le bienavec la TVA afférente, le locataire, de son côté, acquitte laTVA uniquement sur les loyers versés, cette TVA étant récu-pérable dans les conditions normales du droit commun.Enfin, le calcul de la taxe professionnelle varie selon qu’ils’agit de crédit-bail ou de location financière. Pour les biensen location, la valeur imposable est égale au montant desloyers dus pendant la période de référence (année fiscale).Cette possibilité permet ainsi de minorer la taxe profession-nelle associée aux biens dont la valeur diminue rapidement.Pour les biens en crédit-bail, la valeur locative imposable est,pour sa part, égale à 16 % de la valeur d’origine du bien.

UN PRODUIT ARRIVÉ À MATURITÉ...POUR CERTAINSCes circonstances et ces avantages ont fait du leasing et dessociétés financières un instrument indispensable pour partici-per à la modernisation du tissu économique français. Enquarante ans, ce mode de financement est devenu essentielpour les entreprises, petites et grandes, au point qu’en 2005,1/3 des entreprises françaises a eu recours au leasing pour lefinancement et l’usage des biens d’équipement. Dans ce cadre,de 1996 à 2005, les investissements financés par crédit-bailmobilier ont plus que doublé, passant de 7,8 à 16 milliardsd’euros et les investissements financés par crédit-bail immobi-lier ont bondi à 4,5 milliards d’euros, soit une croissance deprès de 60 %.Essentiel pour les entreprises, le leasing a également investil’offre des grandes banques françaises qui y voient un moyen

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Le « l eas ing » , un accé lérateur du déve loppement pour les entrepr i sesO L I V I E R T O U S S A I N T

sûr et peu consommateur en fonds propres pour conquérir etf idél i ser une c l ientè le court i sée . Aujourd’hui , toutes lesgrandes banques à réseau distribuent ce produit financierdirectement ou par l’intermédiaire de filiales spécialisées(2).

En dépit du succès du leasing et notamment du crédit-bailmatériel(3), quelques observateurs considèrent que cette tech-nique de financement est arrivée à maturité. Deux raisonssont invoquées. Tout d’abord, de manière conjoncturelle, leniveau historiquement bas en matière de taux d’intérêt etl’abondance de liquidités sur les marchés ont poussé les entre-prises à préférer le crédit classique au leasing, facialement pluscoûteux (vo i r tab l eau compara t i f c i -de s su s ) . Ensu i te , demanière plus structurelle, la mise en application des règlescomptables IFRS constitue sans aucun doute un changementimportant dans le monde du leasing.Ces nouvelles règles comptables, dont l’entrée en vigueur estprévue le 1er janvier 2007, amènent en effet les établissementsde crédit à traiter les contrats de crédit-bail comme des cré-dits classiques, ce qui pourrait générer des arbitrages nou-veaux pour les banques, notamment en termes d’allocation defonds propres(4).Pour les professionnels du crédit-bail et de la location finan-cière, ces évolutions sont pourtant moins le signe d’une bana-lisation ou d’un repli que celui d’une mutation en cours dansle leasing français. Cette mutation devra s ’accélérer pouraccompagner le rythme de la demande des entreprises enFrance et pour concurrencer les grands acteurs européens quesont l’Angleterre et l’Allemagne. /...

(2) Taux de distribution du leasing mobilier en France en 2005 : 2/3 par lesbanques et 1/3 par les leasers/distributeurs (source : club BPLG).(3) Poids du crédit-bail matériel en 2005 : 78 % ; Poids du crédit bail immobilier en2005 : 22 % (source : ASF / Hors locations longue durée et Sofergie).(4) Les opérations de crédit-bail mobilier font actuellement l’objet d’une pondéra-tion de 50 % des fonds propres, contre 100 % pour le crédit classique. Le Comité deBâle prévoyant de traiter ces opérations comme des crédits classiques, ceci setraduirait par un niveau de fonds propres affectés plus élevé qu’actuellement. Cettemesure concernerait seulement le marché du crédit-bail mobilier et non celui de lalocation sans option d’achat.

Montant de Frais Taux Client Valeur Mensualité Coût totall’opération Apport Durée de dossier (TEGA*) Résiduelle / Loyer HT yc VR(VR)

CRÉDIT60 000 € 0 € 36 mois 0 €

6,00 % NC 1 821 € 65 556 €

CRÉDIT6,25% 1% 1 803 € 65 510 €BAIL

COMPARATIF CRÉDIT /CRÉDIT-BAIL

*Taux Effectif Global Annuel. Il s’agit d’une nouvelle méthode de calcul du Taux Effectif Global (TEG), fondée sur unebase actuarielle, conformément aux dispositions européennes.

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/... À ce jour, les entreprises françaises investissent principale-ment pour renouveler leurs biens d’équipement (73 % desPME). Parmi les autres moteurs d’investissements figurentl’amélioration de la productivité (46 %), l’accroissement descapacités de production (34 %) et le respect des normes régle-mentaires (38 %)(5).Or, malgré ces efforts d’investissements, notamment durantles deux dernières années, les PME françaises accusent encoreun déficit de compétitivité face à leurs concurrents européenset des investissements massifs devront être réalisés pour rat-traper ce retard. Le leasing, fort de ses atouts, saura accompa-gner ce mouvement pour autant qu’il s’adapte à un nouvelenvironnement.Ceci d’autant que si l’utilisation du leasing s’est largementrépandue en France au cours de ces dix dernières années, ellereste très en deçà des niveaux atteints, notamment dans lespays anglo-saxons. Le taux de pénétration du leasing (6) enFrance (Leasing/FBCF) n’est que de 12 % alors qu’il est de26 % en Ang le te r re e t de 21 % en Al l emagne , avec de svolumes financés de 55,6 et de 49 milliards d’euros par an.Au-delà des écarts fiscaux que chacun connaît, les différencesculturelles expliquent sans doute une partie de ces écarts : lemonde anglo-saxon préfère l’usage à la propriété. Ce qui n’estpas indifférent dans la part qui y est faite entre financementlocatif et location opérationnelle, entre propriété juridique etpropriété économique. En fait, l’esprit des règles IFRS existed’ores et déjà dans ces pays. Et à en juger, il agit en faveur dudéveloppement du leasing auprès des entreprises.L’application de ces règles fondées sur la primauté de l’écono-mique – l’usage d’un bien – et sur le juridique – la propriétéd’un bien – constitue un élément moteur pour harmoniser lesdifférentes formes de leasing en Europe et offre également unesolution favorable aux leasers et aux banques, ainsi qu’auxentreprises clientes.En effet, le métier du leasing devra, dans les années à venir,passer progressivement d’une activité de financement locatif àdes activités de location avec services et sans option d’achatparce que c’est le sens donné par les règles IFRS, mais aussiparce que cela correspond à une demande grandissante desentreprises.La Grande-Bretagne, en avance en la matière, illustre biencette or ientat ion puisqu’un quart des contrats sont déjà

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(5) Source : enquête PME-PMI 2004/2005 de BPLG.(6) Notion de leasing retenue par Leaseurope : crédit-bail matériel, crédit-bailimmobilier, location longue durée, financements Sofergie et financements locatifsaux particuliers de véhicules particuliers et bateaux.

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Le « l eas ing » , un accé lérateur du déve loppement pour les entrepr i sesO L I V I E R T O U S S A I N T

réal i sés en operat ing lease ( locat ion opérat ionnel le) . Desdurées plus courtes que l’amortissement des actifs associées àdes valeurs résiduelles plus élevées apportent non seulementdu financement hors bilan pour les entreprises mais aussi dela flexibilité économique.

DE FORTES PERSPECTIVESDE DÉVELOPPEMENT POUR LE « LEASING »Sur ces nouvelles bases, l’offre des leasers peut alors s’enri-chir, d’une part, en intégrant à une offre standard une multi-tude de services à forte valeur ajoutée (valorisation des actifs,services f inanciers complémentaires) et , d’autre part , enexplorant de nouveaux territoires avec, par exemple, les actifsque sont les progiciels, logiciels et systèmes d’exploitation,des actifs incorporels fortement consommateurs de services àhaute valeur ajoutée.Pour répondre à tous ces défis, les filiales de banque sont cer-tainement les mieux armées car elles sauront proposer uneoffre globale – composée de services financiers et de servicesassociés – au juste prix du fait de leur capacité à industrialiserleur process et à atteindre ainsi rapidement une taille critiquesur leurs marchés.C’est d’ailleurs le sens des réformes mises en œuvre au sein deCrédit Agricole Leasing. Après avoir constitué des plates-formes de production capables d’industrialiser la gestion desoffres standards, cette filiale spécialisée de Crédit Agricole SAa réorganisé son réseau commercial afin de proposer une offreglobale et fortement experte, tout en faisant de la distributionde services complémentaires et de la valorisation de l’actif desaxes forts de sa stratégie commerciale.En cela, Crédit Agricole Leasing, comme d’ailleurs ses homo-logues dans la profession, est confiant dans l’utilité durabledu leasing pour les entreprises et leur développement.

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L’affacturage,un outil de gestion moderne

au service des entreprises

PRÉSENTATION DE L’AFFACTURAGEIntroduit en France au milieu des années 60, l’affacturage, oufactoring , est défini par la Banque de France depuis 1973comme « ... un transfert de créances commerciales de leur titu-laire à un factor qui se charge d’en opérer le recouvrement et quien garantit la bonne fin, même en cas de défaillance momenta-née ou permanente du débiteur. Le factor peut régler par antici-pation tout ou partie des créances transférées. »En complément de cette définition, la Convention d’Ottawade mai 1988, souligne davantage les aspects économiques etdécrit l’affacturage comme une : « Opération ou technique degestion financière par laquelle, dans le cadre d’une convention,un organisme spécialisé gère les comptes clients en acquérant leurscréances, en assurant le recouvrement pour son compte propre eten supportant les pertes éventuelles sur des débiteurs insolvables.Ce service, qui permet aux entreprises qui y recourent d’amélio-rer leur trésorerie et de réduire leurs frais de gestion, est rému-néré par une commission sur le montant des factures. »

Combinant gest ion du poste c l ients, garant ie contre les

impayés et financement des créances commerciales, l’offre

d’affacturage, longtemps restée monolithique, a su évoluer

au cours des dernières années, grâce à l’impulsion donnée

par les groupes bancaires, pour répondre à la diversité des

attentes d’entreprises de toutes tai l les dont la qual ité ne

cesse de s’améliorer.

M A R C C A R L O S E T M A T T H I E U B O R A U D

PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE, EUROFACTOR ET DIRECTEUR MARKETING, EUROFACTOR*

« Les avis exprimés sont ceux des auteurs e t ne ref lè tent pas nécessairementl’opinion de Crédit Agricole S.A. »

*http://www.eurofactor.com

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/... L’affacturage est donc à la fois un procédé de recouvrement,une technique de garantie des impayés et un moyen de finan-cement des créances commerciales.

PRESTATIONS COMPRISES DANSUN CONTRAT D’AFFACTURAGELe factor rend trois types de services, en France et à l’interna-tional :• la prévention du risque et la garantie contre les impayés, enassurant en cas d’insolvabilité l’indemnisation jusqu’à 100 %des créances cédées et garanties. Dans la délivrance des garan-ties, la société d’affacturage fournit aussi en amont à ses clients,une information commerciale sur leurs propres clients leur per-mettant de sélectionner les bons partenaires commerciaux ;• la gestion du poste clients : de l’enregistrement à l’encaisse-ment des factures : le factor se charge de relancer les débiteurset gère les règlements de ces derniers (effets, chèques...). Ilentame les procédures pré-contentieuses et contentieuses sinécessaire pour les débiteurs garantis. Il évite ainsi à l’entre-prise de se munir d’un back-office important, d’investir dansdes charges fixes et dans des outils informatiques coûteux, etvite obsolètes. Les entreprises, alors dégagées de ces contraintesadministratives, peuvent se recentrer sur leur métier ;• un financement immédiat des créances, permettant de trans-former une trésorerie potentielle et différée en une trésorerieréelle et disponible. Si l ’affacturage a longtemps proposé ces trois services demanière indissociable, l’offre s’est maintenant assouplie etdéglobal isée pour répondre aux attentes d’entreprises detoutes tailles et dont la qualité ne cesse de s’améliorer.

LES ENTREPRISES ÉLIGIBLESToutes les entreprises dont le processus de facturation génère descréances nées, certaines et exigibles peuvent bénéficier des avan-tages de l’affacturage, quels que soient leur secteur d’activité etleur taille. En effet, afin d’assurer le recouvrement des créances enavançant leur montant à l’entreprise, le factor doit s’assurer queles créances qu’il achète correspondent à une prestation/livraisonqui a été réellement et totalement effectuée, sans contestation ouminoration de règlement possible à l’échéance.Traditionnellement tourné vers les PME-PMI dont la crois-sance génère d’importants besoins en fonds de roulement,l ’affacturage a depuis quelques années su faire évoluer sagamme de services pour répondre à des besoins plus larges.Ainsi, l’affacturage s’est ouvert d’un côté aux entreprises en création etaux très petites sociétés avec des produits simples à prix forfaitisés.

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Parallèlement, de très grands comptes ont aujourd’hui recoursà l’affacturage, soit pour externaliser la gestion de leur posteclients, soit pour bénéficier d’une solution de financementsouple et déplafonnée, et ce en toute transparence vis-à-vis deleurs propres clients grâce à l’affacturage dit « confidentiel ».

LA GESTION DU POSTE CLIENTS :UNE FONCTION VITALE POUR L’ENTREPRISEEn France, les règlements interentreprises sont souvent réali-sés à crédit, et les délais de paiement effectifs oscillent depuiscinq ans à un niveau relativement élevé compris entre 63 et68 jours (65 jours en 2005)(1).Or, ces délais de paiement peuvent affecter gravement l’équi-libre financier d’une entreprise à trois niveaux :• sa rentabilité : l’entreprise qui accorde un crédit à son clientsupporte des charges d’administration de ses créances et doit refi-nancer le crédit accordé par de la dette ou des fonds propres ;• son risque : le fait de consentir des délais de paiement exposel’entreprise à un risque de rupture de trésorerie par défaut depaiement de ses clients ;• sa capacité d’endettement : une politique de crédit interen-treprise alourdit les besoins en fonds de roulement de l’entre-prise (BFR), ce qui amoindrit sa capacité d’endettement,indispensable au financement de ses projets d’investissement.

Pour maîtriser son risque client, l’entreprise doit mettre enplace une gest ion simple et eff icace, impliquant tous lesmétiers de l’entreprise (logistique, vente...) tout au long deson cycle de vente :• à la prise de commande, l’entreprise doit évaluer le risqueclient via une collecte d’informations pertinentes (capital,ancienneté, situation financière...), et créer les conditionsoptimales de paiement en négociant avec l’acheteur des condi-tions adaptées à son profil ;• entre la facturation et l’échéance, l’entreprise doit se focali-ser sur la surveillance continue du risque, la relance en amontpour prévenir tout litige, et le financement de la créance ;• enfin, après l’échéance, si la créance n’est pas payée, l’entreprisedoit rapidement procéder à la réclamation du paiement par sespropres moyens ou via l’intervention d’un intermédiaire. Si elles’est assurée contre le risque d’impayés ou si elle traite avec unfactor, l’entreprise abordera cette phase avec plus de sérénité. /...

(1) Source : Baromètre 2006 de la Gestion du Poste Clients des entreprises euro-péennes – Réalisé par CSA pour Eurofactor.

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/... LES AVANTAGES DE L’AFFACTURAGEOutre la sécurisation du poste clients, son apport le plusimmédiat est f inancier : la cession de tout ou partie descréances au factor entraîne immédiatement la diminution,voire la disparition du poste clients au bilan et donc la baissedu besoin en fonds de roulement.Cette nouvelle situation de trésorerie crée un cercle vertueux :l’entreprise peut régler ses factures au comptant et obtenir demeilleures conditions d’achat, elle voit ses frais bancaires àcourt terme se réduire et sa capacité d’emprunt à moyen oulong terme s’améliorer, ce qui lui permet d’envisager desinvestissements productifs.L’affacturage constitue ainsi un véritable levier pour la crois-sance des entreprises. Il les décharge également de la gestionadministrative des comptes clients et permet, dans le contextedes 35 heures, de réorienter le personnel vers des activitésplus favorables à la croissance.

De plus, au-delà de ces avantages, l’affacturage génère deséconomies immédiates et significatives au sein des PME surles coûts de gestion, de garantie et de financement du posteclients, comme le montre l’exemple ci-dessous.

Par ailleurs, le client conserve bien la relation commercialeavec ses propres clients : en effet, tout litige détecté lors de larelance faite par le factor est immédiatement reporté, par mailou sur le site web client, permettant ainsi au client d’interve-nir et de continuer de maîtriser la satisfaction de ses propresclients.

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Exemple d’économie annuelle générée parle recours à l’affacturage pour une entrepriseayant un chiffre d’affaires annuel de 5 M€,des délais de paiement moyens constatés de 65 jours(52 jours théoriques + 13 jours de retard).

Hypothèses :

• Coût interne de gestion du poste clients = 1 %du chiffres d’affaires*.

• Coût des impayés = 0,5 % du CA*.

• Commission d’affacturage = 0,56 % du CA.

• Coût de financement = E3M + 75 bp,soit 4,12 % l’an au 30/09/06.

• Diminution des retards de paiement grâceà l’intervention du factor = 5 jours.

*Source : Baromètre Gestion du poste Clients CSA pourEurofactor.

Sans Avecaffacturage affacturage

Coûts de gestionet de garantiedu poste clients 50 k€ 28 k€

Coûts definancementdu poste clients 37 k€ 34 k€

Coûtsdes impayés 25 k€ /

TOTAL 112 k€ 62 k€

➜ Soit une économie annuelle de 50 k€

liée au recours à l’affacturage

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Enfin, il est important de retenir que pour le factor, seule laqualité des créances et des débiteurs entre en compte et non lasituation financière de l’entreprise, puisqu’en devenant pro-priétaire de créances nées, certaines et exigibles, son risque seporte sur la capacité des débiteurs à payer ces dernières, débi-teurs qui ont été analysés préalablement.

LES ENTREPRISES FRANÇAISESONT CHOISI L’AFFACTURAGE Au cours des dix dernières années, l’affacturage a connu enF r anc e une c ro i s s anc e moyenne annue l l e d e 13 ,5 % (graphique 1), passant d’un volume de 25 milliards d’eurosachetés en 1995 à 89 milliards en 2005.

À ce jour, 25 000 entreprises françaises ont recours à l’affac-turage, qui est devenu depuis 2000 le premier mode de finan-cement à court terme causé des entreprises (encours f in2005 = 18,6 milliards d’euros), devant la Cession Dailly etl’Escompte (encours fin 2005 respectifs = 9,9 et 11,4 mil-liards d’euros).

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TAUX DE CROISSANCE DU MARCHÉ FRANÇAIS DE L’AFFACTURAGETAUX DE CROISSANCE DU MARCHÉ FRANÇAIS DE L’AFFACTURAGE

18,0 %

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Source : ASF

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2004

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DécouvertEscompteDaillyAffacturage

ÉVOLUTION DES ENCOURS DE CRÉDITS COURT TERME AUPRÈS DES ENTREPRISESÉVOLUTION DES ENCOURS DE CRÉDITS COURT TERME AUPRÈS DES ENTREPRISESen milliards d’euros

Source : BDF et ASF

/...

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/... Cette croissance du marché de l’affacturage est largement dueà l ’ impulsion donnée depuis une dizaine d’année par lesbanques qui ont, tour à tour, dynamisé leur filiale d’affactu-rage pour conquérir leur part de marché « naturelle » auxdépens des acteurs indépendants. En effet, l’affacturage estune opération très positive pour un groupe bancaire puis-qu’elle lui permet notamment :• d’augmenter son leadership dans la relation bancaire et doncd’augmenter sa part de marché sur les flux ;• de multiplier significativement son PNB par client ;• de sécuriser ses crédits court-terme.

L’affacturage est donc une solution moderne pour la gestion etle financement du poste clients dont le poids dans le biland’une entreprise en fait un actif majeur, à protéger.

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/...

INTERVIEW CROISÉE

Les relations bancairesau Crédit Agricole

Le terme PME regroupe 2,5 millions d’entreprises et des réali-tés extrêmement variées. Comment appréhendez-vous un mar-ché avec tant de diversité ? Comment structurez-vous votreoffre clientèle ?Jean-Pierre Koehrer : Le groupe Crédit Agricole réalise uneclassification des sociétés par taille de chiffre d’affaires (CA).Les trois quarts des caisses régionales ont choisi le seuil de1,5 million d’euros pour séparer le marché des professionnelset celui des entreprises. Dans les autres cas, lorsque la densitédes entreprises est plus forte, la segmentation s’effectue à 3millions d’euros. Les caisses s’organisent ainsi selon les carac-téristiques de leur marché. Le Crédit Agricole Loire - HauteLoire a opté pour une différenciation à 1,5 million d’euros deCA et 3 millions d’euros de CA pour les sociétés de négoce.Au-delà de ces seuils, toutes les sociétés sont traitées dans lesagences entreprises et le socle des produits distribués est rela-tivement homogène. Néanmoins, lorsque le chiffre d’affairesest supérieur à 10 millions d’euros, les entreprises sont prisesen charge plus spécifiquement par un chargé d’affaires senior.Des produits à plus forte valeur ajoutée, tels les produitsstructurés, peuvent être envisagés. Lorsque les opérations sonttrès importantes nous nous adossons à Calyon.

J E A N - P I E R R E K O E H R E R

RESPONSABLE DES MARCHÉS ENTREPRISES ET SPÉCIAL I SÉS ,CA ISSE RÉGIONALE LOIRE – HAUTE LOIRE

P A S C A L M I N N E

CHEF DU SERVICE MARKETING ENTREPRISES ET EPARGNE LONGUE DES SALARIÉS ,CA ISSE RÉGIONALE NORD DE FRANCE

S A M U E L F R U G I E R

DIRECTEUR RÉGIONAL ENTREPRISES ,LCL

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/... Pascal Minne : La caisse Nord de France s’étend sur lesdépartements du Nord et du Pas de Calais. Ce bassin comptequatre millions d’habitants et de nombreuses sociétés. Notreof f re entrepr i ses débute a lors à 3 mi l l ions d ’euros . El leconcerne potentiellement un peu plus de trois mille huit cententreprises, et nous disposons d’une part de marché de trentepour cent. Sur notre marché entreprises, les centres d’affairesPME s’adressent aux sociétés dont le chiffre d’affaires estinférieur à 45 millions d’euros et le centre d’affaires grandesentreprises est dédié aux sociétés dépassant ce seuil. Dans cedernier, les chargés d’affaires sont spécial isés par secteurmême s ’ i l s ga rdent une voca t ion de généra l i s t e s . Noussommes particulièrement présents sur les grandes entreprisesrégionales (plus de 45 millions de CA) et les petites structures(entre 3 et 6 millions de CA).

Samuel Frugier : LCL a connu et connaît d’importantes évo-lutions sur le marché des entreprises. Outre son changementde nom, notre établissement a transféré un certain nombre degrands clients mondiaux (ex-BFI) chez CALYON, et proposede redéfinir la frontière entre le marché des professionnels etcelui des entreprises.Celle-ci était jusqu’à présent fixée à 1,5 million d’euros dechiffre d’affaires, à l’exclusion de certaines professions (pro-fessions libérales par exemple, B to C etc.) Cette frontièredevrait évoluer et se simplifier, en retenant comme uniquecritère le seuil de trois millions de chiffre d’affaires. Sur lemarché des entreprises, divers « segments » peuvent égalementêtre distingués : le lower (la petite entreprise), le middle (lamoyenne entreprise) et le upper (la grande entreprise). Selonsa taille, une entreprise n’attend pas les mêmes services ban-caires. Le processus de décision de crédit est également diffé-rencié selon le segment de clientèle, et nous adaptons notreoffre pour optimiser notre qualité de service et au final notrerentabilité.

Le financement d’un nouveau client implique par construc-tion un risque supplémentaire car la banque n’a pas deréférence historique interne. Comment gère-t-on ce manqued’information ? Comment repérer les bons clients ?Jean-Pierre Koehrer : Nous procédons majoritairement parprospection et aussi par recommandation. À l ’appui d’unrecensement préalable, nous étudions les profils d’activité etles situations financières des entreprises.Lorsque nous détectons des clients potentiellement intéres-sants, nous identifions leurs besoins financiers et nous propo-

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sons une offre bancaire adaptée. Cette démarche proactivepermet de réduire les asymétries d’information qui pourraientexister avec de nouveaux clients.

Pascal Minne : La caisse régionale Nord de France est deve-nue un des banquiers leaders sur sa place pour le marché desentreprises au cours des quinze dernières années. Cette dyna-mique est fondamentale car autrement l’activité périclite, avecles rachats d’entreprises , avec les dépôts de bi lan. Nousveillons à ce que notre taux de conquête dépasse continuelle-ment notre taux de mortalité. Le réseau de proximité du Cré-dit Agricole constitue un précieux atout pour cela. Il permetde repérer rapidement les entreprises de qualité. En outre, lataille, la renommée et la puissance du groupe offrent uneforce de frappe considérable.

Samuel Frugier : L’information sur les prospects peut êtreobtenue de différentes manières : grâce aux prospects eux-mêmes, aux comptes financiers disponibles, à la notationBanque de France, nos propres bases de données, etc. Noussommes surtout implantés depuis de nombreuses années dansle tissu économique, ce qui offre des renseignements précieuxsur les acteurs et décideurs locaux. De plus, certains de nosclients peuvent eux-mêmes « prescrire » des contacts. Nousappelons cela la référence active. Si les moyens de déceler lescibles potentiellement intéressantes sont multiples, il existeégalement une diversité de manières de les aborder. Une rela-tion bancaire n’est pas seulement une relation de crédit, etnous proposons de nombreux autres services. La recherche denouveaux clients reste dans tous les cas fondamentale pour lemarché des entreprises du fait du turn-over naturel du porte-feuille et de nos objectifs ambitieux de développement.

Si le financement d’un nouveau client comporte un risquesupplémentaire, la réussite d’une entreprise envoie un signalaux autres banques et risque de susciter leur convoitise. Com-ment agissez-vous pour conserver vos bons clients ? Quels sont,selon vous, vos avantages comparatifs ?Jean-Pierre Koehrer : Une des principales forces du CréditAgricole est de parvenir à assurer une présence forte et régu-lière des chargés d’affaires auprès des entreprises. Ceci estfavorisé par l’enracinement local de la banque. Les collabora-teurs sont souvent issus de la région et ont une forte capilla-rité avec leur environnement. Leur engagement et leur stabi-lité professionnelle permettent d’établir une relation solideavec les entreprises. De plus, notre réseau offre l’avantage de /...

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/...

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la proximité géographique. Enfin, la centralisation de trésore-rie permet aujourd’hui d’assurer à nos clients une couverturesur l’ensemble du territoire et ainsi de dépasser notre organi-sation régionale.

Pascal Minne : Je partage pleinement l’avis de Jean-PierreKoehrer . J ’a joutera i , en tant que banque régionale , noscentres de décisions sont locaux, d’où une rapidité de réponsebeaucoup plus grande que l’ensemble des autres banques surle marché des entreprises. De plus, une caisse régionale duCrédit Agricole peut s’appuyer sur tous les services opération-nels qu’offre un groupe de dimension européenne voire mon-diale (présence de salles de marché dans les grandes villes,appui de délégations Banque de Gestion Privée Indosuez, pré-sence de pôles de crédit-bail ou d’affacturage...).

Samuel Frugier : Pour favoriser la fidélité de nos clients,nous veillons toujours à leur proposer une offre tarifaire com-pé t i t i v e e t à a s su r e r une g r ande qua l i t é de s e rv i c e s enconstante amélioration. Ceci passe aussi par la constructionde relations proches, en accompagnant les entreprises dansleur cycle d’activité, que ce soit dans les phases d’expansionou dans des phases plus délicates. LCL propose une gamme deservices large, développe sa présence au niveau local et inter-national (avec ses partenaires du groupe), et s’attache à rac-courcir les circuits de décision. Notre établissement est àl’origine une banque d’entreprises, et s’évertue à tirer profitde cette culture. Par ailleurs, notre force réside aussi dans lastructure de notre réseau, qui est national et dans notre réelsavoir-faire en matière d’opérations de haut de bilan et demontage à forte valeur ajoutée.

Avec l’intensification de la concurrence, le middle marketsemble dégager des marges de plus en plus faibles sur les cré-dits. Partagez-vous ce diagnostic ?Jean-Pierre Koehrer : Nous connaissons actuellement unécrasement des marges sur le marché. La concurrence trèsforte amène parfois des acteurs bancaires à faire des « prixd’appel » très ciblés sur les crédits. Peut-être est-ce une inci-dence du passage à Bâle II... Pour défendre une rentabilitéglobale indispensable, nous élargissons nos offres de serviceet proposons à notre clientèle des produits et services plussophistiqués et plus en adéquation avec les besoins de chaqueentreprise.

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Pascal Minne : Malgré l’intensification de la concurrence,nous veillons toujours à tenir nos marges. Les crédits auxentreprises sont des produits sensibles qui nécessitent de tari-fer justement le risque. En cas de défaillance d’une société, laperte occasionnée est forte et pèse durablement sur l’activité.Contrairement au marché des particuliers, les crédits auxentreprises ne peuvent être considérés comme des produitsd’appel. Les services annexes ne sauraient couvrir le risque.Par ailleurs, les chargés d’affaires entreprises essaient de sortirdes produits classiques, pour proposer des offres alternatives(crédits sur taux à échéance constante ou crédits avec instru-ments de taux).

Samuel Frugier : Il y a, selon moi, effectivement un écrase-ment des marges à la fois sur les prêts et sur les autres presta-tions bancaires. Cette diminution est plus ou moins pronon-c é e s e l on l e s r é g i on s en f onc t i on d e l ’ i n t en s i t é d e l aconcurrence et des phénomènes de sur-bancarisation. Elle estégalement plus forte pour les entreprises les mieux notées, quiprocèdent de plus en plus par appel d’offre. D’une manièregénérale, les marges sur les prêts et crédits simples aux entre-prises sont plus tirées qu’hier, mais les financements structu-rés en haut de bilan restent rémunérateurs et nous avons surce point une vraie expertise.

Afin de compenser l’écrasement des marges sur les activitéstraditionnelles, une solution semble tout de même de proposerune palette de services plus large. Est-ce votre stratégie ? Com-ment proposer et associer les diverses prestations pour lesclients ?Jean-Pierre Koehrer : Nous privilégions effectivement uneapproche commerciale globale, afin de pouvoir répondre àl’ensemble des attentes des clients et d’optimiser leur situa-tion financière. La taille et la présence du groupe dans denombreux métiers constituent des avantages pour mener unetelle stratégie. Ceci permet de proposer des produits à plusforte valeur ajoutée. Nous développons aujourd’hui notam-ment une action très forte sur le haut de bilan.

Pascal Minne : Le chargé d’affaires est le pivot de la relationavec le client. Nous avons opté pour une démarche commer-ciale globale, où la rentabilité d’un client est calculée sur l’en-semble des services proposés. Ceci permet de moduler l’offretarifaire, et de coller au plus près des besoins du client. Pour /...

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/... compenser la baisse des marges due à la pression concurren-tielle, nous devons être capables de proposer une gamme pluslarge de services financiers. Un des grands défis des entre-prises est aujourd’hui la question de leur transmission. Aucours des dix prochaines années, trois chefs d’entreprises surcinq vont vendre leur société. Aujourd’hui, en nous appuyantsur les expertises des filiales spécialisées du groupe (SODICA,Calyon, BGPI,...), nous sommes capables d’offrir des solu-tions qui passent de la recherche d’acquéreurs potentiels, de lastructuration du montage, à la captation en placement du prixde cession.

Samuel Frugier : Pour compenser le tassement des marges,LCL s’attache effectivement à développer des services pluslarges et à plus grande valeur ajoutée, que ce soit en Franceou vers l’international. Notre établissement a une positionforte en corporate finance (LBO, syndication, fusion/acquisi-tion etc.). Mais le marché est ce qu’il est et nous devons nousadapter, notamment en optimisant nos charges (de traitementnotamment), comme nos concurrents.

Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Commu-nication (NTIC) semblent changer profondément les relationsbancaires sur le marché des particuliers. Quels impacts sur lemarché des entreprises ? Jean-Pierre Koehrer : Les nouvelles technologies transfor-ment indéniablement l’activité bancaire, mais je ne crois pasque l’on puisse parler de révolution. Le Crédit Agricole a tou-jours su s’adapter et intégrer les évolutions technologiquesdans ses métiers. L’enjeu est très important, néanmoins au-delà de la technologie, la relation humaine entre le chargéd’affaires et le chef d’entreprise (ou le Directeur Administratifet Financier) reste déterminante.

Pascal Minne : Les nouvelles technologies, dans le contexteactuel d’harmonisation des normes européennes, modifientconsidérablement l’environnement bancaire. Ceci est notabledans le domaine des systèmes de paiement. Le SEPA (SingleEuro Payments Area), adossé à Internet, va supplanter le proto-cole Etebac en France. Toutes les banques européennes seretrouveront alors en concurrence directe. Ceci conduira à uneuniformisation et à une diminution des prix. De plus, Swiftnetpermettra aux entreprises de procéder à des appels d’offre etd’opérer avec toutes les banques dans le monde, même pourdes flux européens. Ceci est déjà vrai pour les grandes sociétés,e t commence à concerner des ent repr i s e s de t a i l l e p lus

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modeste. Le groupe doit parvenir à proposer des solutions glo-bales, sur-mesure. Si nous ne voulons pas voir nos positionscontestées sur les prochaines années, nous nous devons d’être àl’écoute du marché pour anticiper les attentes des clients.

Samuel Frugier : En plus du site national LCL et de tous lessystèmes de télétransmission, chaque direction régionale pos-sède son propre portail Internet. Nos clients peuvent aisémentutiliser ces moyens de communication pour réaliser des opéra-tions courantes. Toutefois, la relation bancaire entreprisedemeure principalement une relation de personnes. Nous nepouvons nous contenter des supports virtuels. Internet peutpermettre à des prospects de nous contacter, toutefois nous neréaliserons une opération de crédit qu’après les avoir rencon-trés. L’impact des NTIC sur le marché des entreprises se situealors davantage sur la productivité dans le traitement des opé-rations. Le passage entre les attentes clients et la prestationbancaire définitive s’est nettement fluidifié.

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Faire grandir les petites entreprisesà potentiel de croissance

DYNAMISME ET CROISSANCEDES ENTREPRISES FRANÇAISES

La France ne manque pasde petites entreprises dynamiques...Une enquête réalisée sur les 200 premiers bénéficiaires dunouveau prêt OSEO, le Contrat de Développement Innova-tion (CDI)[1], démontre que ce produit s’adresse à de petitesentrepr i ses dynamiques e t prof i tables , pas spéc ia lementjeunes, innovantes au « sens large ». /...

La France accuse un déficit d’entreprises moyennes indépen-

dantes, par rapport à ses concurrents mondiaux. Ce déficit

s’explique principalement par le fait qu’un trop petit nombre

d’entreprises passent de la catégorie « petite » à la catégorie

« moyenne ». Le programme « gazelles » du ministre des PME,

Renaud Dutreil, comporte des dispositions originales et inté-

ressantes pour susciter des vocations de croissance parmi

les PME.

OSEO, le nouveau groupe constitué par le rapprochement de

l’Anvar et de la BDPME, spécialisé dans le financement et

l ’accompagnement des PME, apporte sa contr ibut ion au

développement de ces entreprises.

J E A N - M A R C D U R A N D

DIRECTEUR DE LA STRATEGIE OSEODIRECTEUR DU DEVELOPPEMENT ET DE L ’EVALUATION OSEO BDPME

« Les avis exprimés sont ceux de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement l’opinionde Crédit Agricole S.A. »

(1) Le contrat de développement innovation OSEO :– de 40 000 à 400 000 € ;– sur 6 ans avec un an de différé en capital ;– sans garantie sur l’entreprise, ni caution de l’entrepreneur ;– jumelé à un crédit bancaire qui peut être garanti par OSEO.Pour financer les investissements immatériels et les besoins en fonds de roulementd’un programme d’innovation entrepris par une PME de plus de 3 ans.

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/... • L’innovation financée est dans 30 % des cas technologiqueet technique ou commerciale le reste du temps.• Plus de 60 % des entreprises ont plus de 10 ans.• En moyenne, elles ont 41 salariés pour un chiffre d’affaires(CA) de 6 M€ (25 % ont plus de 50 salariés et réalisent plusde 7,5 M€ de CA).• 60 % relèvent du secteur de l’Industrie par rapport à 30 %pour l’ensemble des PME.• Les bénéficiaires du Contrat de Développement Innovationont en moyenne, un CA double de la moyenne des entreprisesdu secteur. • Elles ont un excédent brut d’exploitation moyen de 11 % duCA, 150 % de celui moyen de l’ensemble des PME. • Elles ont connu un doublement du CA et une augmentationde 50 % des effectifs en 3 ans.• Les inves t i s sements immatér ie l s , f inancés par l e CDI,accompagnent des investissements immobiliers et matériels,pour un montant triple de celui du CDI en moyenne.

Les besoins globaux sont financés à :– 25 % par le CDI ;– 50 % par prêts bancaires (dont la moitié avec la garantied’OSEO sofaris) ;– et l’autofinancement et apports en fonds propres représen-tent 25 %.Il s’agit d’entreprises, en moyenne plutôt petites (moins de50 salariés) très dynamiques, matures, innovantes au senslarge, très performantes à la fois en profitabilité, en créationd’emplois, à l’exportation et en croissance de leur activité...Un vivier pour de futures « gazelles » et on peut estimer à plusde 10 000 ce vivier.

... Elles peinent toutefois à grandir pour atteindreune taille critique de moindre vulnérabilitéLes principales raisons de cette « réticence » à grandir ne rési-dent pas essentiellement dans des performances insuffisantesou dans les difficultés d’accès au financement. La principalesource de difficultés évoquée dans toutes les enquêtes, pro-vient de la difficulté à trouver un personnel adapté (main-d’œuvre qualifiée pour 30 % des PME).Bonne ou mauvaise (insuffisante) raison, elle masque peutêtre la « réticence à oser », la « préférence pour la stabilité »qui caractérise nombre de PME « provisoirement » bien instal-lées sur leur marché.Une autre série de difficultés réside dans les obstacles à l’accèsau capital risque et l’inexistence d’un marché financier secon-

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Faire grandir le s pe t i te s entrepr i ses à potent ie l de crois sanceJ E A N - M A R C D U R A N D

daire pour les introductions en bourse et les cessions et aug-mentations de capital.Comme le souligne le rapport Olivier Passet - Renaud duTertre, « Promouvoir un environnement financier favorable audéveloppement de l’entreprise » (juin 2005)[2] :« L’émergence de nouvelles grandes entreprises repose pour unegrande part, sur la croissance externe des PME aux États-Unis.Cette classe d’entreprises fait aussi probablement cruellementdéfaut, pour assumer la sortie des capitaux investis dans le capi-tal risque en France. »« L’urgence est ainsi de repenser les conditions de sortie desvaleurs de croissance et donc d’agir sur la liquidité du marché àhauts risques. L’existence d’un marché actif pour des valeurs decroissance, cotées ou non cotées, constitue la première conditiond’attractivité du capital-risque. Cela signifie en clair quel’État gagnerait en efficacité en agissant au stade du désin-vestissement. Autrement dit, il s’agit de mettre en place unmarché profond et unifié au niveau européen des valeurs decroissance et d’encourager simultanément la détention de ce typede titre par les fonds de placement collectifs, les entreprises etmoins prioritairement les particuliers ».

LA CROISSANCE DES PETITES ENTREPRISES,COMME DES MOYENNES, PASSE PARUNE COMBINAISON DE CROISSANCE INTERNEET DE CROISSANCE EXTERNEI l est proposé de voir dans quelle mesure le Groupe OSEO,dont les PME indépendantes de 10 à 250 salariés sont le cœurde cible, peut apporter son soutien aux petites entreprises àpotentiel de croissance.

La croissance interne - freins et solutions(3)

« L’analyse du comportement des entrepri se s montre qu’uneminorité d’entre elles entrent véritablement dans une stratégie decroissance, et que moins de 5 % visent un développement rapide(à plus de 10 % l’an).Se développer constitue un acte de changement et de remise encause organisationnelle qui comporte des coûts pour l’entreprise.L’État doit agir sur le terrain des petites et moyennes entreprisesqui abordent les phases critiques d’un changement de taille.Chaque fois que l’entreprise grandit, elle doit modifier son organi-sation, réunir de nouvelles qualifications, redistribuer responsabi-lités et compétences. La croissance appelle, en effet, des change- /...

(2) Extraits du rapport précité. La mise en gras est le fait du rédacteur de la note.(3) Suite entre guillemets : extraits du rapport précité.

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/... ments d’organisation et d’hommes, qui impliquent une remise encause des positions acquises. Elle conduit à rompre avec l’idée de lapolyvalence : [Jusqu’à 20 salariés, le chef d’entreprise peut prendreà sa charge la gestion des ressources humaines. Dans une entreprisede 50, il faut un secrétaire général qui connaisse le droit du tra-vail, un directeur du personnel formé aux techniques de GRHdans une entreprise de 200 personnes et un directeur des ressourceshumaines dans une entreprise de plus de 500 personnes](4).Les dépenses effectuées représentent un investissement immatérieldans la mesure où elles recouvrent des coûts fixes en organisation.Ces freins financiers sont d’autant plus difficiles à surmonterqu’ils vont en général de pair avec des freins humains qui témoi-gnent d’une résistance au changement(5).On encourage aujourd’hui beaucoup l’entrepreneur qui démarre,peu celui qui prend le risque de transformer sa structure. Laconsolidation du stock d’entreprises qui ont dépassé la phase cri-tique d’entrée sur le marché et qui sont devenues par conséquentaptes à créer des emplois, représente un enjeu majeur pour lacroissance de l’économie ».(5)

➪ Quelle réponse avec OSEO ?Le financement des « innovations organisationnelles » noussemble pouvoir se faire au travers du Contrat de DéveloppementInnovation, premier produit nouveau du groupe OSEO lancé enavril 2005 et qu’il faut continuer à encourager. En effet, ce pro-duit a pour assiette spécifique les besoins immatériels.Ce produit s ’appuie sur le fonds de garantie Innovationd’OSEO sofaris, dont la création a été décidée en 2005, pourencourager les initiatives des banques en faveur du finance-ment des programmes d’innovation. L’intervention d’OSEOauprès du système bancaire, via le fonds de garantie Innova-tion, constitue le deuxième élément de réponse d’OSEO àcette problématique.À note r qu ’ i l e s t peu consommateur de fonds pub l i c s ,puisque, pour assurer une production de 100 M€ de crédit,il suffit de mobiliser 12 M€ de dotations de l’État auprèsd’OSEO sofaris.

La croissance externe - freins et moteursLes freins à la croissance externe ont été évoqués précédem-ment. Or, l’acquisition d’une taille critique passe par la crois-sance externe qui permet de fortifier la PME.

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(4) « Les PME sont-elles responsables du faible contenu en emploi de la croissance ? »Voir B. Girard, Problèmes économiques, n° 2815, juin 2003.(5) Fin de citation : extraits du rapport Olivier Passet - Renaud du Tertre

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L’entreprise développe sa capacité immunitaire, ce qui estessentiel dans la compétition mondiale. En outre, elle enrichitet diversifie sa culture interne, et évite ainsi la sclérose ou undéveloppement trop endogène. Pour réaliser cette croissanceexterne, la PME doit être capable de mobiliser ses banquiers àtout moment. Elle doit en outre, disposer d’une « réserve »financière qui lui donnera confiance. Enfin, elle doit pouvoirrenforcer ses fonds propres.

➪ Trois étages d’une stratégie de croissance externe,qu’il convient d’organiser :

• 1er étage : celui du financement classique à 70 % du rachatdes titres par un crédit bancaire (éventuellement jumelé à uncrédit OSEO). Ce produit repose sur l’appui du fonds trans-mission d’OSEO sofaris, ceci afin de sécuriser le banquier etde ne pas mobiliser d’autres actifs à titre de garantie.• 2e étage ou plutôt « mezzanine » dans le jargon bancaire :Créer un produit « patient » avec un fort différé en capital.Ce produit pourrait prendre la forme d’un Club OSEO (cré-dit librement utilisable) sur une durée de 7 à 10 ans, avec3 ans de différé, afin de permettre de « digérer » l’acquisition.La formule Club permettrait à la PME de ne l’utiliser qu’encas de besoin, tout en disposant d’une « réserve » de trésore-rie. Ce crédit serait également garanti par OSEO sofaris etreprésenterait 15 % du besoin.• 3e étage : si la cible est conséquente, il convient simultané-ment de « recharger » les fonds propres.Là encore, la filiale d’OSEO, AVENIR ENTREPRISESInvestissements, en cofinancement avec la société de capi-tal transmission du partenaire bancaire, peut y pourvoir.

Conforter le goût d’entreprendre et l’esprit de conquête, pourn’être pas que « proie » soi-même mais aussi prédateur, donnerles moyens et l’envie de faire, telles sont les ambitions de cespropositions d’OSEO, pour permettre aux petites entreprisesde grandir, d’être moins vulnérables et de créer des emploisdurables.

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N U M É R O S D I S P O N I B L E S S U R N O T R E S I T E I N T E R N E T :

Internet : http://www.credit-agricole.fr/ rubrique : kiosque EcoHorizons Bancaires appartient à la famille Éclairages

323 Dynamiques chinoises

324 La consolidation bancaire en Europe

325 À nos marques !

326 Agriculture et ruralité dans les pays en développement

327 Banque de financement et d’investissement : modèles et développements

328 Face aux risques extrêmes : banques et assurances

329 Conformité : pourquoi et comment

330 Les services à la personne

A B O N N E M E N T À L A V E R S I O N É L E C T R O N I Q U E

D ’ H O R I Z O N S B A N C A I R E S

❑ M. ❑ Mme ❑ Mlle Nom : __________________________________ Prénom : ________________________

Société : ___________________________________ Fonction : __________________________________________________________

Adresse : ___________________________________________________________________________________________________________

Code postal : _________________ Ville : _____________________________________________________________________________

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R É P O N S E À R E N V O Y E R P A R

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