le contrôle de gestion alain burlaud claude j. simon p. cagniant

Le contrôle de gestion

Alain Burlaud

Claude J. Simon

P. Cagniant

Introduction

« Il n’est de richesses que d’hommes » Jean Bodin, La

République

1ère partie : définition du contrôle de gestion

1) La définition positive du contrôle de gestion

- Un système de régulation des comportements de l’homme - Un contrôle est finalisé - Un ensemble de techniques. - Un langage qui exerce un pouvoir sur ceux qui l’utilisent.


2) Mise en perspective historique du contrôle de gestion

a) Critère organisationnel et technique

Evolution de la structure de l’organisation

Evolution des méthodes de production

Evolution de la relation entre l’autorité de l’organisation et les acteurs :

-Délégation

- Abandon de la planification et mise en place d’une stratégie


2) Mise en perspective historique du contrôle de gestion

b) Critère linguistique

Période 1920-1960 Années 1960 Années 1980 Années 1990 - ...

Concepts clés du

contrôle de gestion

Standard

Marketing

Concurrence

Performance

Outils spécifiques

Gestion de la production

Mesure des coûts partiels, de la contribution, de la marge

Mesure de la qualité

Mesure de la rentabilité et mise sous tension des services administratifs


3) Les autres formes de contrôle Caractéristiques Avantages Relation avec le contrôle de

gestion

Le contrôle par la hiérarchie

Pilotage direct L’incertitude objective est remplacée par la certitude subjective

Le contrôle de gestion allège les contrôles a priori

Le contrôle par le règlement et les

procédures

Pilotage mécanique - Il objective le jugement - Il permet la capitalisation du savoir-faire

Ce type de contrôle ne porte pas sur l’action elle-même mais sur la procédure de mise en oeuvre

L’audit Contrôle par le règlement et activité d’évaluation par rapport à des objectifs

Il peut se décliner et varier de l’audit total à l’audit d’un service ou d’un processus

Le contrôle de gestion peut faire l’objet d’un audit

Le contrôle par le marché

L’organisation est découpée en entités autonomes qui peuvent vendre librement à l’intérieur du groupe ou sur le marché

- Mise sous tension du personnel- Flexibilité maximale

Il ne peut traduire à long terme une stratégie intégrant plusieurs années de déficit en vue d’un avantage ultérieur

Le contrôle par la culture

d’entreprise

Ensemble de valeurs communes au personnel de l’organisation

Création d’un langage commun pour accompagner le changement

Le contrôle clanique

Contrôle par des valeurs extérieures à l’organisation qui s’imposent à elle

Permet de pallier la méconnaissance des processus et la difficulté de mesurer les résultats


4) Les hypothèses implicites du modèle

-La stratégie et les objectifs sont explicités. -L’entreprise est un système dans lequel le contrôle de gestion procède par ajustements successifs selon une démarche en boucles (prévision, comparaison des résultats aux prévisions, mesures correctrices).-L’entreprise est une somme de contrats passés entre ses différentes entités dans une relation clients-fournisseurs. -Le modèle suppose que les facteurs du succès peuvent être décliner à long, moyen et court termes.

a) Hypothèses relatives au modèle de prise de décision

b) Hypothèses relatives à la structure de l’organisation


4) Les hypothèses implicites du modèle

Centres de coûts

Centres de dépenses

discrétionnaires

Centres de recettes

Centres de profit

Centres d’investissement

Maîtrise des coûts

Maîtrise du chiffre

d’affaires

Maîtrise des coûts, du CA

Maîtrise des investissements

Les outils classiques du contrôle de gestion

= outils actuellement mis en œuvre, de façon explicite, dans la plupart des organisations

Les outils d’information de la hiérarchie Les outils de contrôle des opérationnels Les outils de contrôle des comportements La relation entre la structure et les outils

Les outils d’information de la hiérarchie

Le cas d’un environnement stable Entreprise : « boîte noire » - La méthode des coefficients- La méthode GP

Production

Production

Demande et marché

Demande et marché

Les inconvénients de cette méthode

Les rouages de la boîte noire

Charges par nature

Charges indirectes Charges directes

Ensemble des centres

Coûts complets

Les outils de contrôle des opérationnels

Les standards, le taylorisme et le fordisme Les plans, les budgets, le reporting et

l’analyse des écarts Plan stratégique Plan opérationnel Budget Reporting

Les outils de contrôle des comportements

Le découpage en centres de responsabilité Les centres de coûts Les centres de soutien Les centres de chiffre d’affaire Les centres de profits Les centres de rentabilité

La création d’un marché interne La mise en concurrence élargie par

l’externalisation

La relation entre la structure et les outils

Boîte à outils très fournie L’entreprise unifiée L’entreprise stabilisée L’entreprise planifiée L’entreprise éclatée

Les limites techniques du modèle

Achats stocks production stocks ventes

Le modèle sous-jacent du contrôle de gestion

4e partie : Les développements récents du contrôle de gestion

1) Les 3 éléments perturbateurs du contrôle de gestion classique

Contrôle de gestion classique

Apports de la sociologiedes organisations

Réflexion sur les structures et la stratégie desorganisations

Réflexion sur les outils de gestion


2) L’intelligence organisationnelle au cœur du nouveau contrôle de gestion

Contrôle de gestion

Intelligence organisationnelle

Capacité de création

Capacité d’apprentissage et d’accumulation de

l’expérience

Capacité à faire face aux grands

changements

Capacité à faire évoluer les modes

d’exercice de l’autorité

(objectifs)


3) Modalités du dépassement

a) Le contrôle de gestion des projets

Définition : toute activité orientée vers la production d’un ou plusieurs biens ou services mobilisant sur une longue période un ensemble de ressources, dont la gestion peut être considérée comme sans interférence forte avec celle du reste de l’entreprise.

b) Le contrôle des activités

Hypothèse : la meilleure façon de contrôler les activités est de gérer la cause des coûts et non les coûts eux-mêmes. 2 procédés : - la réduction des échelons dans la hiérarchie

- la constitution d’équipes polyvalentes


c) Le contrôle de gestion et le management socioéconomique


Coûts Délais

Triangle d’or QCD

Qualité



d) La gestion des entreprises en réseau

Firme pivotSous-traitantsFournisseurs

Distributeurs

Flux d’informations

Conclusion

D’un modèle simple et direct de l’autorité et du contrôle, on passe…

…à un modèle intermédié d’exercice d’une influence ou d’un métacontrôle.

Décision

Action

Décision

Outil

Action

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