1

Le constat du stress au travail et du mal-être des

salariés en entreprise : les méthodes de gestion de ce

« nouveau mal du siècle ».

Quel rôle peut jouer l’organisation du travail et la

communication interne pour améliorer les conditions du travail

et le bien-être des salariés en France ?

Institut d’Etude Politique de Toulouse

Mémoire de recherche présenté par Mlle DUBOIS Sophie

Directeur de mémoire : Assaad EL AKREMI

Date : 2012

2

3

Institut d’Etude Politique de Toulouse

Mémoire de recherche présenté par Mlle DUBOIS Sophie

Directeur de mémoire : Assaad EL AKREMI

Date : 2012

4

AVANT-PROPOS

J’ai choisi ce thème de mémoire, car ces questions m’ont toujours fortement intéressée.

Effectuant un stage dans deux importantes structures françaises, en termes de taille et de

chiffre d’affaire - (Clarins et Hachette Pratique) - j’ai pu me rendre compte durant mon année

de mobilité, que les salariés travaillant au sein d’importants groupes multinationaux peuvent

se sentir « oubliés », voir inutiles et inefficaces dans cette structure. Ils peuvent souffrir ainsi

d’un manque de reconnaissance dans leur travail et ils peuvent ne pas être mis en avant, en

raison d’une importante spécialisation des fonctions au sein de l’entreprise. Le travail étant

tellement divisé au sein de la structure, que l’humain est confondu avec une fonction précise.

Mon stage de fin d’étude s’est réalisé au sein d’une plus petite structure et j’ai pu ainsi

comprendre comment le salarié était au cœur de l’organisation. Informé continuellement de

toute l’activité de l’association, le salarié a une réelle place au sein de l’association. Ne

cherchant pas à faire l’apogée d’une forme d’organisation de travail ou de structure, je

souhaitais juste comprendre à travers ce mémoire pourquoi nous sommes arrivés à des

situations de stress intense, qui ont des conséquences dramatiques sur les individus et la

société. De plus, étant moi-même futur diplômée, je voulais analyser les enjeux d’un monde

du travail, où j’allais bientôt évolué. La génération Y, telle que nous nous faisons appeler, se

posent davantage de questions et cherche à se réaliser par le biais du travail. Acteur du monde

du travail de demain, nos attentes sont différentes en termes de travail et nous repenserons

nous-aussi les modes d’organisation des entreprises. Nous allons ainsi voir à travers ce

document de recherche, comment et pourquoi l’entreprise a évolué.

Enfin, je tiens à préciser qu’au départ, j’avais choisi de traiter le stress au travail et le rôle de

la communication interne pour améliorer les conditions de travail. Mon mémoire devait se

concentrer donc sur la communication interne. Toutefois à travers mes recherches, j’ai pu

comprendre que l’organisation du travail et le management en entreprise ont plus

d’importance que la communication interne pour améliorer les conditions de travail en

entreprise. La communication interne est seulement l’outil de ce management.

5

Avertissement :

L’IEP de Toulouse n’entend donner aucune approbation, ni improbation dans les mémoires

de recherche. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur(e).

6

INTRODUCTION .............................................................................................. 7

PREMIERE PARTIE ......................................................................................... 13

CONSTAT DU STRESS ET DU MAL-ÊTRE DES SALARIES AU TRAVAIL EN

FRANCE : LE NOUVEAU MAL DU SIECLE ? ....................................................... 13

1. ORIGINE, CAUSES ET DEFINITIONS DU STRESS AU TRAVAIL .......................................... 13 2. EXISTE-T-IL DES MOYENS EFFICACES DE LUTTE CONTRE LE STRESS POUR LES

ENTREPRISES ? ...................................................................................................................... 22 3. LA COMPARAISON AVEC D’AUTRES PAYS EUROPEENS : LES PAYS D’EUROPE DU NORD,

MIEUX CLASSES QUE LA FRANCE POUR LE BIEN-ÊTRE DES SALARIES AU TRAVAIL? ............. 29

DEUXIEME PARTIE ......................................................................................... 43

LE RÔLE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE LA COMMUNICATION

INTERNE POUR AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL : VERS UNE

ENTREPRISE COOPERATIVE ET PARTICIPATIVE ? ............................................ 43

1. DEFINITIONS ET RÔLES DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE L’ORGANISATION DU

TRAVAIL : UNE PERCEPTION DU TRAVAIL ET DU BIEN-ÊTRE DES SALARIES DIFFERENTE ...... 43 2. VERS UNE ENTREPRISE COOPERATIVE ET PARTICIPATIVE ? .......................................... 50

TROISIEME PARTIE ........................................................................................ 62

LE GROUPE CHEQUE DEJEUNER : EXEMPLE D’UNE ENTREPRISE QUI INVESTIT

DANS L’HUMAIN ET LE SOCIAL ...................................................................... 62

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE : UN GROUPE COOPERATIF ...................................... 62 2. « UNE ENTREPRISE SOCIALE OU IL FAIT BON TRAVAILLER » .......................................... 67

CONCLUSION ................................................................................................. 71

SOMMAIRE

7

INTRODUCTION

INTRODUCTION

« De la division du travail social » a été écrit par Emile DURKHEIM en 1893. L’auteur est

considéré comme le père de la sociologie française par les différents travaux et études qu’il a

réalisé. L’auteur a écrit ce livre, car il s’interrogeait sur la place de la cohésion sociale et sur

son évolution dans les sociétés industrielles et urbanisés. Dans la période de la moitié du

XIXème siècle, il constate que les individus sont de plus en plus autonomisés et indépendants,

la société est ainsi devenue individualiste. Toutefois son travail cherche à montrer que même

si l’individualisme est présent au sein de la société, car les individus se différencient, la

division du travail se constate dans toutes les branches de la société (économique, social,

politique…). Cette division du travail social oblige les individus à se spécialiser dans des

domaines différents, mais pour le sociologue, cela les rend interdépendants. Ainsi

l’interdépendance est facteur de lien social et de cohésion sociale. En même temps que la

division du travail social différencie les individus, elle les rend aussi complémentaire, c'est

pourquoi, selon Durkheim, elle est morale – elle contraint les individus à vivre ensemble.

Avec l’accroissement de la division du travail, on assiste à une transformation du lien social et

de la solidarité sociale qui accompagne.

J’ai choisi cette citation, car même au XXIème siècle dans un contexte où les conditions

économiques et sociales du travail ont évolué par rapport au XIXème siècle, la cohésion

sociale reste une priorité dans nos sociétés. Nous nous posons encore la question de la

solidarité entre les individus et donc d’une forme de soutien collectif qui favoriserait le bien-

être des individus. La cohésion sociale cherche ainsi à montrer quelle est l’intensité du lien

social entre les individus. Dans une société où les individus perdent leurs repères, où ils ont

peur de l’avenir et où ils n’entrent pas en interaction avec les autres, on constate une

recrudescence des problèmes sociaux, des phénomènes d’exclusion ou de l’individualisme.

« Nous sommes ainsi conduits à reconnaître une nouvelle raison qui fait de la division

du travail une source de cohésion sociale. Elle ne rend pas seulement les individus solidaires,

comme nous l'avons dit jusqu'ici, parce qu'elle limite l'activité de chacun, mais encore parce

qu'elle l'augmente. Elle accroît l'unité de l'organisme, par cela seul qu'elle en accroît la vie;

du moins, à l'état normal, elle ne produit pas un de ces effets sans l'autre ».

Emile DURKHEIM – « De la division du travail social »

8

Cela représente un danger pour la société et l’économie. Ce besoin de cohésion sociale peut

être mesuré à l’échelle de la société, ou même à un niveau plus petit au sein de l’entreprise.

Cela nous amène à nous poser les questions suivantes : Comment percevons-nous les relations

entre les individus au sein de l’entreprise ? Quel est la place de l’humain dans l’organisation

du travail ? Comment créer de la cohésion sociale au sein de l’entreprise ? Comment arrive-t-

on à des situations de perte de lien social au sein de l’entreprise ?

Depuis les années 80, on constate un essor des risques psychosociaux et donc du stress au

travail au sein des entreprises françaises, mais également dans l’ensemble des pays européens.

Ainsi, 47 % des salariés français déclarent éprouver souvent du stress au travail (source

CSA/Liaisons sociales) et un tiers des salariés présente des difficultés psychologiques (source

IFAS). Les conséquences sur les individus, la société et l’économie sont lourdes : le coût

médical serait évalué à lui seul à 413 millions d’euros et l’absentéisme à 279 millions d’euros.

Ce stress au travail est révélateur, non de comportements individualisés et minimes, mais bien

d’un problème social. Parfois associés à un cas individuel ou isolé, le stress au travail est bien

un problème d’organisation du travail au sein de l’entreprise et de communication entre les

salariés et la hiérarchie, plutôt qu’une inadaptation du salarié au poste et aux missions

demandées. Largement étudié par les médecins du travail, psychologues, sociologues,

directeur des ressources humaines… le stress au travail a été très médiatisé ces dernières

années et le terme a été parfois utilisé dans les mauvaises conditions ou situations. Reconnu

comme un réel problème social au sein de l’entreprise, les pouvoirs publics s’en sont emparés

afin de créer un cadre légal afin de réduire l’apparition de situations de stress. Ce cadre est

nécessaire, mais ne suffit pas à améliorer le bien-être et la cohésion sociale au sein de

l’entreprise.

Plus qu’un problème social, le stress au travail est donc révélateur d’une faille au sein de

l’organisation du travail dans une société où les individus ont de nouvelles attentes par rapport

au travail, et son apparition amène à repenser la relation entre les salariés au sein de

l’entreprise et entre les salariés et la hiérarchie. L’institut National de Recherche et de

Sécurité au travail a définie le stress de la façon suivante : « On parle de stress au travail

quand une personne ressent un déséquilibre entre ce qu’on lui demande de faire dans le cadre

professionnel et les ressources dont elle dispose pour y répondre. Les situations stressantes

qui s’installent dans la durée ont toujours un coût pour la santé des individus qui les subissent.

Elles ont également des répercussions négatives sur le fonctionnement des entreprises

(turnover, journées de travail perdues, perte de qualité de la production, démotivation parmi

9

les équipes…). »1 Ce risque psychosocial est bien la conséquence d’une organisation du

travail qui ne correspond pas au salarié et d’un manque de communication et de soutien entre

la hiérarchie et les salariés. La cohésion sociale au sein de l’entreprise est donc fragilisée dans

ce contexte.

A travers ce mémoire, nous cherchons ainsi à analyser la situation du stress au travail et donc

le ressenti d’un mal-être des salariés au sein de l’entreprise, en France, et le rôle que peuvent

avoir l’organisation du travail et la communication interne sur ce problème social. Le stress

nous sert ici d’indice dans la société pour repérer les failles au sein de l’organisation de

l’entreprise. Il sert ainsi d’indicateur pour révéler un mal-être au travail au sein de l’ensemble

des entreprises françaises. Nous nous intéresserons alors dans ce mémoire à l’ensemble des

structures privées ou publiques françaises. De même c’est la situation française qui nous

intéresse, mais cela ne nous empêchera pas de réaliser une comparaison avec les pays

européens.

Ce sujet nous amène ainsi à nous poser plusieurs questions que nous essaierons d’analyser

dans chaque partie du document.

D’une part, quelle est la situation du stress au travail en France et comment peut-on le gérer

au sein de l’entreprise ? On peut aussi se demander dans ce document de recherche si les

moyens déjà mis en place sont réellement efficaces. La France a-t-elle une place particulière,

par rapport à ses voisins européens ? Si oui, est-ce seulement à cause d’un facteur culturel ?

En effet, les pays d’Europe du Nord sont souvent bien positionnés dans les classements du

stress au travail ou du bien-être des salariés au sein des entreprises. Cela signifierait que les

travailleurs des pays européens du Nord ont de meilleures conditions de travail qu’en France ?

Il convient ainsi de se demander s’il s’agit seulement d’une organisation du travail qui

convient mieux aux salariés et que les conditions sociales sont plus avantageuses dans ces

pays, ou s’il s’agit aussi d’une question culturelle. On peut alors se demander comment les

pays d’Europe du Nord perçoivent le travail par rapport aux français ? Quelle est la place qui

est accordée au travail ? Le fait qu’il y ait davantage de salariés stressés en France peut aussi

venir d’un modèle social et économique différent, qui accorde davantage d’importance au

travail en France. Le mémoire permettra ainsi de replacer les données statistiques dans un

contexte culturel, économique et social pertinent et utile.

1 Définition issue du site internet de l’Institut National de Recherche et de Sécurité au travail :

http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux/stress.html

10

D’autre part, étant donné que le stress est révélateur d’une faille au sein de l’organisation du

travail et de l’entreprise, on peut se demander comment l’organisation peut améliorer les

conditions de travail et quel rôle la communication interne peut jouer pour légitimer cette

organisation ?

On peut ainsi partir du postulat selon lequel le développement accru du stress au travail au

sein des entreprises françaises a amené les sociétés à repenser l’organisation du travail et à

faire évoluer les pratiques de management afin de réduire les risques psychosociaux en

entreprise.

« L’organisation du travail est un ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une

structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de

l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. » 2

Les formes d’organisation du travail se sont succédées d’un point de vue historique, montrant

ainsi que l’organisation du travail est une préoccupation ancienne qui a intéressé beaucoup de

chercheurs. C’est au début du XXème siècle, aux Etats-Unis, que s’est mise en place la

première organisation du travail mondialement reconnue et utilisée. Il s’agit de l’organisation

scientifique du travail inventé par Frederick Taylor. Dans un contexte d’un important

développement industriel des pays en développement, il s’agissait de mettre la productivité et

l’efficacité au centre de l’organisation du travail. Tout était prévu pour que les salariés ne

s’occupent uniquement que d’une fonction. Développant ainsi des compétences sur leur

propre fonction, leur action devenait complémentaire avec celle des autres. Cette organisation

du travail a marqué nos sociétés, mais elle a évolué dans le temps.

Dans les années 60, s’est développée une nouvelle forme d’organisation du travail. Elle était

basée non plus sur des fonctions, mais bien sur des activités. Dans un contexte où les pays

commençaient à échanger davantage entre eux, les entreprises organisaient le travail en

fonction d’un type d’activités qui regroupaient plusieurs fonctions. Basée sur une structure

pyramidale, l’échange de l’information se fait uniquement entre les salariés occupant

certaines activités. L’humain était donc encore assimilé à une activité et non à un potentiel de

compétences ou d’idées. Bien entendu, il n’a pas existé uniquement que ces deux types

d’organisation du travail, mais ce sont celles-ci qui ont influencé la culture du travail en

France.

Aujourd’hui l’organisation du travail et le management sont souvent, à tort, confondus. Le

management n’est que l’outil et découle de l’organisation du travail, l’organisation du travail

2 Définition proposée par le site internet Wikipédia : http://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_du_travail

11

au sein d’une entreprise est donc très importante car c’est d’elle que découlera le

management, le type de communication interne, la politique de ressources humaine, le type de

relations entre la hiérarchie et le salarié. Très importante, elle peut avoir des conséquences

importantes sur le salarié, si elle ne permet pas une circulation facile et efficace des

informations. L’organisation du travail recherche aujourd’hui un équilibre entre une

importante communication interne et une remise au centre de l’humain au sein de l’entreprise.

Le développement fulgurant du stress au travail, et des risques psychosociaux au sein des

entreprises, a révélé que l’organisation du travail au sein des entreprises ne répondait plus aux

attentes et aux besoins des salariés y travaillant. Le stress au travail est donc le déclencheur

d’une nécessité, au sein de nos sociétés, de repenser l’organisation du travail au sein des

entreprises et donc la hiérarchie et la façon de percevoir la circulation des informations. Nous

remarquons ici que l’essor de la communication interne est lié à ce besoin de renouveau, elle

doit ainsi accompagner les changements au sein de l’entreprise. D’ailleurs, l’entreprise a

évolué ces dernières années dans un contexte économique et social difficile : crise

économique, montée du chômage et de l’insécurité face à l’emploi, délocalisation massive des

emplois en raison de la mondialisation… Elle a ainsi du s’adapter aux changements et à ce

nouvel environnement pour être compétitive et favoriser encore la croissance, mais elle est

aussi aujourd’hui considérée comme un véritable « acteur de la cohésion sociale »3. Devant

remettre les questions de la politique sociale au centre des préoccupations et devant favoriser

un cadre de travail sain où les individus s’épanouiraient et se sentiraient bien au travail,

plusieurs responsabilités incombent alors sur la nouvelle organisation du travail de demain.

Nous pouvons conclure sur l’article de presse issu de l’hebdomadaire, Le Monde :

« L'engagement des entreprises dans le débat sociétal et les arbitrages qu'elles feront en faveur

de l'emploi et de la qualité des emplois seront des leviers déterminants d'un modèle social où

la confiance pourra à nouveau se développer. » C’est autour de cette problématique que se

fera ma recherche : comment regagner la confiance des salariés au travail et favoriser le bien-

être des salariés, par le biais de l’organisation du travail ?

Afin de réaliser ce mémoire, je me suis basée sur plusieurs disciplines et études afin de

comparer les différentes analyses et de les rendre pertinentes : sociologie, étude des

organisations, gestion des ressources humaines, psychologie du travail, droit du travail, étude

3 Article de presse issu de l’hebdomadaire français, Le Monde, réalisé par Jean-Paul Bailly, président du groupe

La Poste et d'Entreprise&Personnel et Sandra Enlart, directrice générale d'Entreprise&Personnel : « L'entreprise est un acteur engagé de la cohésion sociale » (http://www.lemonde.fr/idees/article/2011/10/24/l-entreprise-est-un-acteur-engage-de-la-cohesion-sociale_1591712_3232.html)

12

culturelle du pays pour analyser la place et la perception du travail. De plus, j’ai surtout

concentrée mes recherches sur la base de sources fiables issues d’institutions nationales ou

internationales (INSEE, Institut National de la Recherche et de la Sécurité au travail – INRS,

Union Européenne, document de Ressources Humaines…). Faute d’organisation de ma part et

de persévérance, je n’ai pu m’appuyer sur des entretiens que j’aurai réalisés. Ayant ciblé

quelques personnes afin de leur faire parvenir un questionnaire préparé par mes soins, je n’ai

obtenu aucune réponse de leur part. À partir de documents, j’ai ainsi décidé de m’appuyer sur

une étude de cas d’une entreprise choisie en fonction de son classement par rapport au stress

au travail et du bien-être de ses salariés au travail. Ma dernière partie sera donc consacrée à

l’étude du Groupe Chèque Déjeuner.

Véritable problème social au sein des entreprises françaises, le stress au travail s’est

largement développé depuis ces dernières années. Véritable indicateur d’un profond mal-être

au travail de la part des salariés, il révèle un problème d’organisation du travail et de

communication au sein de l’entreprise dans nos sociétés. Nous allons donc étudier les raisons

et les conséquences du développement accru du stress au travail, et comprendre pourquoi il a

amené les entreprises à repenser l’organisation du travail. Nous pouvons donc nous poser la

question suivante : Quel rôle peut jouer l’organisation du travail et la communication interne

pour améliorer les conditions du travail en France et le bien-être des salariés au sein des

entreprises ? Pour répondre à cette question, nous étudierons dans une première partie les

raisons et les conséquences du développement du stress en France et nous comparerons la

situation française avec la situation des autres pays européens. Puis, dans une seconde partie,

nous tenterons de comprendre comment l’organisation du travail et la communication interne

peuvent influencer sur les conditions de travail et améliorer le bien-être des salariés. Nous

verrons également que l’apparition du stress au travail, a poussé les entreprises à repenser la

place de l’homme au sein de l’entreprise. Enfin, pour illustrer nos propos, nous réaliserons

une étude de cas à partir de l’exemple de l’entreprise « Chèque Déjeuner » reconnue pour

favoriser le bien-être de ses salariés au travail.

13

PREMIERE PARTIE

CONSTAT DU STRESS ET DU MAL-ÊTRE DES SALARIES

AU TRAVAIL EN FRANCE : LE NOUVEAU MAL DU

SIECLE ?

« Plus d’un salarié européen sur cinq déclare souffrir de troubles de santé liés au stress du

travail »4. Un constat qui paraît alarmant quand on sait que beaucoup d’entreprises mettent en

place des comités de prévention ou des mécanismes permettant de repérer les employés qui

souffriraient de ce nouveau « mal du siècle ». Le stress peut être vécu comme une véritable

pathologie pour un individu et avoir de lourdes conséquences sur celui-ci, mais aussi pour la

société. Il est donc intéressant de se pencher sur les sources, les causes et les origines du stress

au travail. De même, nous pourrons observer et étudier que la situation en Europe n’est pas

similaire dans tous les pays.

1. ORIGINE, CAUSES ET DEFINITIONS DU STRESS AU TRAVAIL

Depuis 2007, de nombreux accords internationaux et textes juridiques français essaient de

réglementer et d’établir un cadre législatif pour les entreprises afin qu’elles mettent en place

des mécanismes et des organisations spéciales pour lutter contre le stress au travail. Ce

phénomène a donc pris beaucoup d’importance dans le débat public, ainsi que dans les

recherches en sciences sociales, et en management. Il est devenu un phénomène social

important qui a pris de l’ampleur au sein de chaque entreprise. Cependant, on ne s’est pas

toujours inquiété, par le passé, du stress au travail des salariés. Depuis quand donc remonte ce

phénomène, qui nous paraît aujourd’hui être « le nouveau mal du siècle » répandu au sein de

pratiquement toutes les entreprises ? Ciblant, par le passé, avant tout les cadres, on constate

aujourd’hui que tous les salariés peuvent être touchés par le stress. Le terme est d’ailleurs

parfois utilisé à tort et surtout pas toujours dans le bon sens. Il fait parfois office de « fourre-

tout » où les salariés qualifient leur mal-être de stress. Le stress n’a été, en effet, découvert

qu’en 1930 suite à une expérience du scientifique canadien Hans SEYLE sur des rats. Il s’est

4 Institut National de Recherche et de Sécurité : http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux/stress.html

14

aperçu que des rats passés par plusieurs phases de tension, quand ils étaient exposés à

différentes situations de stress. Il paraît alors important de revenir aux sources de ce mot et de

voir ce que révèle réellement au niveau social, le mot stress au travail.

1.1 Qu’est-ce que le stress au travail ?

Comme nous l’avons souligné, la définition du stress au travail a fait l’objet de nombreuses

enquêtes sociales, recherches par des sociologues ou même des médecins du travail. Ainsi, on

ne sait plus quelle référence prendre ou quelle définition choisir pour éclaircir cette notion qui

est devenue un peu « fourre-tout ». Il nous faut donc sortir le mot stress d’une utilisation

purement individuelle : « Les chercheurs ici réunis ont en commun de s’intéresser, non au

stress en tant que tel, mais aux usages sociaux qu’en font ceux qui disent y être soumis. Le

stress au travail n’apparaît plus comme la pathologie d’individus insuffisants face aux

nécessités productives mais comme un symptôme de l’invisibilisation et de l’individualisation

de la défaillance organisationnelle : plus précisément, il indique le « recentrage sur l’individu

qui efface potentiellement les causes matérielles ou collectives d’une défaillance » »5.

On voit donc ici que le stress au travail est davantage perçu comme un problème

d’organisation du travail ou une contradiction présente au sein de l’entreprise. Les salariés qui

déclarent souffrir de ce mal ont donc un discours qui peut paraître différent car ce sont des

discours entendus individuellement, mais en réalité l’ensemble de ces discours regroupé

permet de mettre en évidence une contradiction au sein de leur emploi. Ce n’est pas un

problème individuel, mais bien organisationnel. Il faut donc recentrer la notion du stress, non

dans des causes purement individuelles, mais bien organisationnelles ou collectives. Le stress

est ainsi une réalité sociale, un phénomène social qui doit concerner les politiques publiques.

Une des définitions que l’on retrouve largement, si l’on souhaite définir le stress au travail est

celle-ci : « Le stress au travail est l’ensemble des réactions que les employés peuvent avoir

lorsqu’ils sont confrontés à des exigences et à des pressions professionnelles ne correspondant

pas à leurs connaissances et à leurs capacités et qui remettent en cause leur aptitude à faire

face »6 Le stress est donc le décalage entre les connaissances et le savoir qu’il possède, et les

tâches qui lui sont demandées. C’est le vide intellectuel et professionnel dans lequel le salarié

se retrouve et il se sent, de plus, délaissé par sa hiérarchie pour exécuter ses tâches. Le stress

5 Marie Buscatto, Marc Loriol, Jean-Marc Weller, Au-delà du stress au travail. Une sociologie des agents publics

au contact des usagers, Paris, Erès, « Clinique du travail », 2008, p.8 6 Stavroula Leka BA Msc Phd, Amanda Griffiths, Tom Cox, Organisation du travail et stress, 2008, p. 3

15

peut survenir dans différentes situations professionnelles, mais il est aggravé lorsque la

hiérarchie ou les collègues ne soutiennent pas le salarié dans cette situation.

Le schéma ci-dessous est issu du modèle du sociologue et psychologue américain Kasarek en

1979. Il évalue l'intensité de la demande psychologique à laquelle est soumis un salarié, la

capacité décisionnelle qui lui est accordée et le soutien social qu'il reçoit. On s’aperçoit donc

que si le salarié est soumis à une forte demande de travail et qu’il ne dispose pas de toutes les

connaissances pour y répondre, alors il est en situation de stress et de souffrance

psychologique. De même, cette situation s’aggrave si le salarié n’est pas soutenu par ses

collaborateurs ou supérieurs hiérarchique.

7

7 Schéma issu du modèle de Kasarek : http://www.psychologuedutravail.com/tag/modele-de-karasek/

16

A contrario, on peut donc déduire qu’une situation de travail saine, où les salariés ne seraient

pas stressés, est une situation où les employés auraient toutes les informations à leur

disposition, ainsi que les connaissances intellectuelles et professionnelles pour effectuer les

missions. De plus, ils bénéficieraient du soutien de la part de leurs collègues et de leur

hiérarchie. Attention toutefois, il ne faut pas confondre pression et stress. La principale

différence est que la pression peut être acceptable par l’employé si elle n’est pas trop élevée,

tandis que le stress est perçu négativement par celui-ci. De même la pression va souvent de

pair avec des métiers professionnels demandant une forte réactivité et une importante

motivation à l’employé. Elle peut donc être source de dynamisme et de capacité de travail

importante.

Si l’on effectue une étude de la répartition du stress entre les employés, on s’aperçoit en

premier, que les femmes sont davantage touchées par le stress au travail que les hommes (6

points de plus par rapport au schéma ci-dessous). De même les cadres ou gestionnaires sont

globalement plus touchés par le stress au travail que les techniciens ou que ceux exerçant « un

travail de bureau » soit les agents administratifs. Les exigences professionnelles et

psychologiques sont donc plus fortes sur les cadres, que sur les autres employés. Plus le statut

de l’employé est élevé dans l’entreprise, plus le stress sera important d’après cette étude. Or

on s’aperçoit que cet argument n’est pas forcément démontré. En effet, depuis ces dernières

années, les études montrent que l’ensemble des salariés est touché par le stress, et non

uniquement les cadres.

8

8 Site internet : http://www.communicationentreprise.com/lutter-contre-le-stress-au-travail

17

Cette première esquisse de définition nous amène donc à voir au-delà des simples

manifestations individuelles du stress par les salariés. Il faut donc étudier ce qui transparaît

dans cette manifestation et voir ce qui peut être identifié ou mis en cause. Derrière la notion

de stress est impliqué alors des questions d’organisation du travail, de management et de

définition des rôles de chacun au sein de l’entreprise. En effet, on s’aperçoit aussi que le

décalage de perception et de compréhension des missions entre le salarié et l’employeur peut

aussi être déclencheur de stress. On en vient ainsi à étudier les causes et les sources de ce

symptôme qui peut parfois se transformer en véritable pathologie pour l’individu.

1.2 Quelles sont les causes du stress au travail ?

On peut identifier plusieurs grandes familles de facteurs déclencheurs du stress au travail. La

plupart de ces facteurs ont été repéré par des enquêtes de terrains réalisés par des médecins,

des professionnels, des psychologues ou sociologues du travail. Les résultats résultent donc de

réelles impressions ou de réelles situations vécues par les salariés. Nous souhaitons montrer

avant tout que la mauvaise organisation des rôles au sein de l’entreprise et une mauvaise

communication sont les principaux facteurs de stress. Ainsi une meilleure organisation et une

restructuration de la hiérarchie au sein de la structure permettrait d’améliorer les conditions de

travail et l’intégration des employés au sein de celle-ci. « La plupart des causes de stress au

travail sont liées à la manière dont le travail est conçu et dont l’organisation ou l’entreprise est

gérée »9

10

9 Stavroula Leka BA Msc Phd, Amanda Griffiths, Tom Cox, Organisation du travail et stress, 2008, p. 6

10 Etude issue d’un cabinet d’expertise privé du stress en entreprise, Humanime.

18

Si on s’en réfère à ce graphique, on peut identifier les causes suivantes qui déclencheraient le

stress au travail:

- Contexte professionnel (rôle au sein de l’entreprise, organisation du travail, rôle de

l’employé, culture d’entreprise…)

- Contenu du travail (charge de travail, horaires, salaire…)

- Contexte personnel (exigences de l’employé en termes de travail de salaire, contexte

familial et humain stable en dehors du travail…)

- Communication et relations au sein de l’entreprise (soutien des collègues,

communication interne mise en place…).

Ainsi on s’aperçoit que la principale source de stress résulte du fait que l’organisation du

travail devient trop lourde et importante pour le salarié. La définition d’une organisation claire

et une communication interne qui favorise l’interaction entre la hiérarchie et les salariés

peuvent donc favoriser l’amélioration des conditions de travail des employés. Nous allons

voir ici les causes du stress identifiés par l’Institut National de Recherche et de Sécurité :

Facteurs liés à la tâche ou au contenu même du travail à effectuer

Fortes exigences quantitatives (charge de travail, rendement, pression temporelle, masse d'informations à traiter…)

Fortes exigences qualitatives (précision, qualité, vigilance…)

Difficultés liées à la tâche (monotonie, absence d'autonomie, répétition, fragmentation…)

Facteurs liés à l'organisation du travail

Absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches

Imprécision des missions confiées

Mauvaise communication

Contradiction entre les exigences du poste (comment faire vite et bien ? Qui dois-je satisfaire, le client ou l’encadrement ?)

Nouveaux modes d'organisation (flux tendu, polyvalence…)

Instabilité des contrats de travail (contrat précaire, sous-traitance…)

Inadaptation des horaires de travail aux rythmes biologiques, à la vie sociale et familiale

Facteurs liés aux relations de travail

Manque de soutien de la part des collègues et/ou des supérieurs hiérarchiques

Absence de communication

Management peu participatif, autoritaire, déficient

Absence ou faible reconnaissance du travail accompli

Facteurs liés à l'environnement physique et technique

Nuisances physiques au poste de travail (bruit, chaleur, humidité…)

Mauvaise conception des lieux et/ou des postes de travail (manque d’espace, éclairage inadapté…)

Facteurs liés à l’évolution sociologique

Utilisation croissante des techniques de communication à distance

Individualisation de l’activité professionnelle avec sur-responsabilisation

Exigences ou agressivité de la clientèle

Facteurs liés à l'environnement macro-économique de l'entreprise

Mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir

Compétitivité, concurrence

19

Pour que l’ensemble de ces causes déclenchent réellement des situations de stress au travail, il

faut qu’elles s’inscrivent dans la durée. Il y a ici l’idée de chronicité et d’inscription dans la

durée.

De plus, il faut que ces causes soient subies, c’est-à dire qu’elles soient négativement perçues.

En effet, certaines de ces causes et de ces facteurs peuvent être bien vécues par certains

salariés et peuvent être source parfois de stimulation ou de motivation. L’accumulation de

différentes causes accroît le stress et déclenche un état de souffrance psychologique pour le

salarié. Pour finir, pour que ces facteurs soient source de stress, il faut que leur accumulation

soit incompatible. Ainsi le salarié fait face, par exemple, à des demandes professionnelles de

plus en plus exigeantes, mais il a une faible marge de manœuvre pour les réaliser.

Si l’on cumule ainsi l’ensemble de ces conditions, le stress se renforce au sein de l’entreprise,

alors que dans certaines structures, la mise en place d’actions correctrices peut neutraliser ces

situations de stress et améliorer les conditions de travail.

Pour conclure, on note que les causes et les facteurs influant sur le stress au travail sont

multiples. Cependant, ce n’est uniquement en agissant dans un contexte et des conditions

particulières, que ces causes deviennent réellement néfastes pour la santé. Ces causes ne sont

pas figées dans le temps et évoluent en même temps que le monde du travail.

1.3 Quels sont les effets du stress au travail pour la société dans son

ensemble ?

La question du stress au travail pose non plus uniquement la question des causes, mais bien

également la question des conséquences du stress au travail sur la société dans son ensemble.

De par les nombreuses études et enquêtes réalisées auprès des individus et des entreprises, on

a pu noter que le stress au travail a de nombreuses conséquences d’une part sur les individus

eux-mêmes souffrant de cette pathologie, d’autre part sur l’entreprise et son organisation et

enfin sur la société dans son ensemble.

Ce schéma explique les répercussions engendrées par le stress au travail sur la société. On

constate ainsi que le stress a bien des coûts humains, sociaux et économiques. Si un pays

dénombre trop de situations de stress au travail, on se retrouve donc dans un cas où les

individus n’ont pas confiance en l’avenir, où ils ont peur de l’incertitude. Economiquement et

socialement, cela ne favorise pas le développement du pays. Le schéma ci-dessous explique

bien en quoi le stress au travail a des conséquences sur l’ensemble de la société (humain,

social, économie).

20

Les conséquences du stress sur l’entreprise et son organisation :

Le stress au travail engendre un coût important sur la productivité générale de l’entreprise. Il

favorise également une désorganisation de la structure, et donc la rend moins attractive auprès

des clients et des futurs salariés. On peut ainsi noter dans les structures où il y a un fort taux

de stress au travail qu’il y a l’apparition des différents cas suivants:

- une augmentation de l’absentéisme et du turnover,

- des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés,

- des accidents du travail,

- une démotivation, une baisse de créativité,

- une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons,

- une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail,

- des atteintes à l’image de l’entreprise…

- nécessité de restructurer ou réorganiser l’entreprise : coût du changement

On peut prendre pour exemple l’entreprise France Telecom qui a subit des cas de stress au

travail très élevés et très importants. Suite à une baisse de son activité, à une concurrence dans

le secteur des télécommunications toujours plus difficile, l’entreprise a du se restructurer et

mettre en places de nouvelles méthodes de management. Ces méthodes ont parfois poussé les

employés à partir d’eux-mêmes de l’entreprise, tellement le rythme et le stress étaient devenus

trop difficile à supporter. On s’aperçoit qu’une nouvelle organisation peut perturber

21

considérablement les conditions de travail et accroître le mal-être des salariés à leur travail.

Certains employés sont allés jusqu’au suicide, suite au harcèlement moral et au stress qu’ils

avaient reçus. Les coûts pour France Telecom ont été très élèves, suite à ces cas de stress au

travail, car ils ont du financer des plans de prévention, mettre en place des actions correctrices

qui ont été difficiles à financer. De plus, si on ne parle pas de l’aspect financier, cela a aussi

influencé négativement sur l’image de l’entreprise, car « l’affaire du suicide » a pris une

importante ampleur médiatique. L’attractivité et la productivité au sein du groupe a donc

continué à diminuer. On constate ici qu’une bonne gestion et une bonne organisation du

travail contribuent à créer un climat favorable à la motivation des salariés, à la productivité de

l’entreprise, et à la créativité.

En raison de ces conséquences sur le fonctionnement, le stress a un coût financier élevé pour

l’entreprise. Plusieurs études montrent alors qu’il est « rentable » pour les entreprises

d’investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des mesures de prévention

collective sont amortis assez rapidement (de l’ordre d’une année). À noter que certaines de

ces conséquences peuvent constituer des indicateurs de stress au travail, à prendre en compte

dans le cadre d’une démarche de prévention du stress.

Les conséquences du stress sur la société et les individus souffrant de cette pathologie :

« Au niveau européen, le coût du stress d’origine professionnelle était estimé, en 2002, à

environ 20 milliards d’euros par an. Le stress serait également à l’origine de 50 à 60 % de

l’ensemble des journées de travail perdues. » (Agence européenne pour la sécurité et la santé

au travail, 1999).

En France, le coût social du stress (dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme, aux

cessations d’activité et aux décès prématurés) a été estimé en 2007 entre 2 et 3 milliards

d’euros (étude INRS et Arts et Métiers ParisTech). Il s’agit d’une évaluation à minima. En

effet, cette étude prend essentiellement en compte le « job strain » ou « situation de travail

tendue » (combinaison d’une forte pression et d’une absence d’autonomie dans la réalisation

du travail), qui représente moins d’un tiers des situations de travail fortement stressantes.

D’autre part, les pathologies retenues sont celles qui ont fait l’objet de nombreuses études :

maladies cardiovasculaires (infarctus, maladies cérébrovasculaires, hypertension…),

dépression et certains troubles musculosquelettiques.

Enfin, cette dernière estimation ne prend pas en compte toute la dimension du coût pour

l’individu, en particulier la souffrance et la perte de bien-être que le stress occasionne. Or il a

22

été montré que ce dernier pouvait représenter jusqu’à deux fois les coûts des soins et des

pertes de richesse. »11

Les effets du stress au travail peuvent avoir des conséquences sur l’économie en général, mais

également sur le bien-être et la santé, autant physique que psychologique, des individus. Le

stress au travail peut entraîner une perte de la motivation, un désengagement vis-à-vis du

travail, une fatigue chronique et un état dépressif, ainsi que des problèmes physiques graves.

Il est donc important de repérer les premiers signes de stress au sein de l’entreprise afin de

trouver des solutions et palier à ce symptôme révélant une mauvaise organisation du travail au

sein de l’entreprise.

Nous avons ainsi tenté d’établir une définition large mais réelle du stress au travail. En

nous aidant sur des statistiques et des graphiques réalisés par des bureaux d’études

publiques ou privés, cela révèle des situations professionnelles et nous aident davantage

à comprendre le sens du terme « stress » au travail. L’étude des causes et des effets du

stress au travail montrent bien l’importance de l’organisation du travail et du

management au sein de l’entreprise pour palier au stress des salariés et améliorer les

conditions de travail. Plus qu’un comportement individuel isolé, le stress au travail

témoigne d’une défaillance organisationnelle profonde, ainsi qu’au niveau de la

communication au sein de l’entreprise. La gestion du stress en entreprise fait partie d’un

cadre réglementaire stricte au niveau national. Les entreprises doivent mettre en place

des actions pour palier à ce phénomène. Nous allons ici étudier le cadre réglementaire

du stress au travail et les mesures mises en œuvre pour améliorer les conditions de

travail.

2. EXISTE-T-IL DES MOYENS EFFICACES DE LUTTE CONTRE LE STRESS

POUR LES ENTREPRISES ?

Le cadre réglementaire et juridique a permis, depuis les années 90, au niveau européen

d’encadrer la prévention et la lutte contre le stress au travail. En France ce sont les lois de

2008 et de 2010 qui imposent aux employeurs d’évaluer les risques d’atteinte à la santé

physique et mentale de ses salariés et de mettre en place des mesures de prévention adaptées.

11

Chiffres issus d’une enquête statistique de l’Institut National de Recherche et de Sécurité : http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux/stress/consequence-entreprise.html

23

Des dispositions particulières peuvent, en outre, s’appliquer à certains facteurs de stress. Cela

a permis aux entreprises de financer des actions correctrices pour prévenir, gérer et lutter le

stress au travail. Les salariés et les employeurs peuvent donc se référer au Code du Travail et

aux différentes lois pour les questions relatives au stress au travail. La principale difficulté

que le milieu juridique a rencontrée dans l’élaboration de ce cadre réglementaire est la très

forte partie subjective qu’il y a dans une situation de stress chez le salarié. En effet, il a fallu

déterminer des conditions très précises et un contexte de stress au travail pour définir une

situation comme telle. De plus, la situation de stress au travail implique aussi un rapport très

subjectif de la personne vis-à-vis de son travail et de son employeur.

Pour être réellement efficace, il ne suffit pas de respecter les dispositions juridiques et

réglementaires, mais bien de mettre en place un plan d’action. D’après le schéma ci-dessous,

nous allons voir qu’il faut suivre différentes étapes importantes avant de mettre en œuvre un

plan d’action de lutte contre le stress au travail :

- Evaluation des risques de stress au travail

- Elaboration du plan d’action pour réduire le risque

- Mise en place du plan d’action

- Evaluation et bilan pour le futur plan d’action.

12

Dans cette partie, nous allons ainsi étudier plus amplement ces différentes étapes et voir si

elles trouvent vraiment une efficacité réelle auprès des entreprises.

12

Schéma issu du livre de Stavroula Leka BA Msc Phd, Amanda Griffiths, Tom Cox, Organisation du travail et stress, 2008, p. 13

24

2.1 Evaluer les risques de stress au sein des entreprises

Avant de voir comment on peut évaluer les risques de stress au sein des entreprises, il faut

d’abord analyser le cadre juridique et réglementaire qui entoure la prévention du stress au

travail. En France, il n’existe pas de réglementation spécifique sur le stress au travail, mais à

travers différents textes, on peut voir que la législation a mis en place des règles pour cadrer

les différents risques psychosociaux en entreprise.

Les dispositions juridiques et réglementaires :

L’article L. 4121-1 du Code du travail définit une obligation générale de sécurité qui incombe

au chef d’établissement ou directeur : « L'employeur prend les mesures nécessaires pour

assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Ces mesures

comprennent :

1° Des actions de prévention des risques professionnels ;

2° Des actions d'information et de formation ;

3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.

L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des

circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes. »13

Cette obligation générale repose ainsi sur une approche globale de la prévention des risques

professionnels. Il ne faut pas uniquement respecter des obligations demandées au départ, mais

bien obtenir le résultat attendu, c'est-à-dire garantir la sécurité physique et psychique des

salariés. Grâce à l’ensemble de ces normes et de ces conditions établies juridiquement,

l’entreprise dispose d’une base solide pour mettre en places des actions de prévention,

d’information et de gestion. Ce ne sont plus simplement des pratiques sociales ou

professionnelles, mais bien des principes juridiques qui peuvent être défendables devant la loi.

L’entreprise a aussi à disposition une réglementation particulière et exceptionnelle sur des cas

précis lié au monde du travail (horaires de nuit, travail sur écran, harcèlement moral…). Cette

réglementation particulière permet de mettre en place par l’entreprise des moyens de gestion

et de prévention du stress au travail, pour des missions où les conditions de travail sont, dès le

départ, difficiles. Cela permet d’avoir un cadre légal autour de ces contraintes liées au

domaine de métier, qui risquent ainsi d’engendrer du stress au travail.

13

Article L4121-1 du Code du Travail

25

En plus, des dispositions réglementaires générales émises par le Code du Travail et

particulières, la totalité des entreprises est soumise à l’accord national interprofessionnel signé

en juillet 2008 et rendu obligatoire par un arrêté ministériel du 23 avril 2009.

« Cet accord propose des indicateurs pour dépister le stress au travail et un cadre pour le

prévenir. L’accord précise également quelques facteurs de stress à prendre en compte, comme

« l’organisation et les processus de travail, les conditions et l’environnement du travail, la

communication et des facteurs subjectifs ». Il rappelle que, dès qu’un problème de stress a été

identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer, ou, à défaut, le réduire.

La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur qui doit

associer les institutions représentatives, ou à défaut, les salariés à leur mise en œuvre. »14

De plus, un accord signé par les partenaires sociaux le 26 mars 2010 vient compléter celui-ci

et indique que les employeurs doivent vérifier le risque de harcèlement moral et de violence

au travail.

Nous pouvons aussi mentionner dans cette partie le document unique qui représente un outil

de prévention et de gestion des risques psychosociaux en entreprise. Outil essentiel pour la

prévention, il est réalisé par l’employeur ou par le service des ressources humaines, ou

éventuellement le service gérant la santé au travail. Toutes les personnes travaillant en lien

pour améliorer les conditions du travail en entreprise sont susceptibles de participer également

à la rédaction de ce document. Une fois réalisé, il est mis à disposition des représentants du

personnel, du médecin du travail, mais aussi de l’inspecteur du travail. Depuis fin 2008,

l’employeur doit rendre ce document accessible aux travailleurs et placer une affiche sur le

lieu de travail pour indiquer où il est possible de le consulter. Le document unique doit

contenir l’ensemble des risques psychosociaux qui sont potentiellement identifiables ou qui

apparaissent au sein de l’entreprise. Il est utilisé donc au moment où l’entreprise décide de

prévenir les risques au sein de l’entreprise afin d’identifier et d’analyser les risques. Ainsi, le

document unique se divise en plusieurs parties :

- Identification des risques au sein de l’entreprise et ceux pouvant potentiellement

apparaître

- Hiérarchisation des risques

- Propositions d’actions pour réduire, gérer et lutter contre ces risques.

14

Article sur l’accord national interprofessionnel sur le stress au travail que l’on peut retrouver sur le site de l’Institut Nationale de Recherche et de Sécurité : http://www.inrs.fr/accueil/risques/psychosociaux/stress/reglementation.html

26

Evidemment, ce document comporte toujours une partie sur le stress au travail, car il fait

partie d’un risque psychosocial au sein de la structure. Le document doit correspondre aux

dispositions réglementaires en vigueur, mais également être utile et répondre à des objectifs

précis pour atteindre des résultats en matière de réduction de risques sociaux et

psychologiques.

Toutes ces réglementations permettent ainsi d’engager la responsabilité de l’entreprise, dès

que le résultat n’est pas atteint et dès qu’un ou plusieurs salariés se trouvent encore en

situation de stress au travail au sein de l’entreprise. Mettre en place des actions de prévention

des risques et de gestion de ceux-ci, représente un coût certain pour une entreprise. Nous

allons ainsi voir quelles sont les actions de terrain que la structure peut mettre en place.

Les actions de terrain pour évaluer les risques :

L’évaluation des risques de stress au travail doit permettre de savoir si l’entreprise a mis en

places des dispositifs de lutte contre le stress au travail, de se renseigner sur les conditions des

salariés en entreprise (horaires, bien-être, satisfaction…). L’évaluation se fait par l’employeur

ou le directeur de la structure par l’intermédiaire du Responsable du Service de Protection et

de Prévention (RSPP), en collaboration avec le médecin compétent, si son rôle est prévu et

après avoir consulté le Représentant des Travailleurs pour la Sécurité (RTS/RTST).

L’institut National de Recherche et de Sécurité (INRS) définit des conditions très précises

pour établir une bonne démarche de prévention :

La première étape consiste à une analyse objective et précise des différents facteurs et des

sources de stress :

- Absences, congés maladies : évènements liés à des arrêts de travail

Conditions à réunir pour le bon déroulement d’une démarche de prévention du stress au travail

Engagement de la direction à mener une démarche complète

Existence d’une culture de santé et sécurité au travail dans l'entreprise

Constitution d’un groupe projet dédié (incluant les représentants du personnel)

Accord des acteurs de l'entreprise pour examiner les modes organisationnels

Information et implication de l’ensemble du personnel

Recours à des compétences externes notamment pour le diagnostic (médecin du travail, services de santé au

travail, services prévention des CARSAT, ARACT, cabinets conseils avec une expérience en démarche

collective…)

27

- Contenu du travail et les conditions : missions, horaires, salaires, environnement de

travail et équipement…

- Contexte de travail et l’organisation de l’entreprise : conflits interpersonnels,

communication interne, autonomie de la décision et du contrôle pour les salariés,

évolution et développement de sa carrière.

Cette évaluation doit se faire en lien avec le discours et les entretiens réalisés auprès des

travailleurs. Il est important, en effet, de se rapprocher des salariés pour avoir leurs ressentis.

La seconde étape consiste à faire un bilan des méthodes déjà préexistantes au sein de

l’entreprise pour lutter contre le stress au travail et s’apercevoir si elles sont efficaces ou non.

Si tel n’est pas le cas, alors il faut mettre en places des groupes d’entretiens et de projets pour

voir en collaboration avec les salariés, comment on peut améliorer ces méthodes. Il s’agit ici

d’une méthode interactive où les salariés peuvent avoir un avis sur les méthodes de gestion du

stress au sein de l’entreprise et exprimer leurs exigences quant aux conditions de travail.

Toutes ces étapes permettent donc de recueillir un maximum d’informations quant aux

conditions de travail et à l’organisation au sein de l’entreprise, ainsi qu’auprès des actions

déjà mises en place. Ces informations serviront à savoir s’il y a réellement un risque de stress

des salariés au sein de la structure, et si tel est le cas à établir un plan de prévention et de lutte

du stress au travail. La méthode d’évaluation des risques a été prouvée et testée par beaucoup

d’entreprises qui s’y référent, donc, si elles souhaitent mettre en place un plan d’action.

2.2 Les moyens de prévention et de résolution du stress en entreprise

La prévention des risques consiste à mettre en place un plan d’action, suite à une évaluation

des risques établie au préalable afin de réduire les risques de stress au travail et d’améliorer

les conditions de travail des salariés. La prévention, comme nous l’avons vu, représente une

obligation légale pour l’entreprise, mais elle est source de bénéfices humains et sociaux, une

fois qu’elle est mise en place. En contribuant à l’amélioration de la vie et des conditions de

travail au sein de l’entreprise, cela participe à créer une image positive de cette dernière et à la

rendre attractive, cela renforce aussi la fidélité des salariés et leur bien-être au travail. La

motivation et la productivité au travail n’en seront également qu’améliorées. Même si

préserver la santé et la sécurité des travailleurs représente un coût pour l’entreprise, il sera

toujours rentabilisé sur le long terme.

28

D’après les auteurs de l’ouvrage Organisation du travail et Stress, il existe plusieurs

méthodes pour réduire ou diminuer le stress. Voici les différentes solutions proposées dans

l’ouvrage :

L’entreprise peut allier les trois solutions si elle souhaite renforcer son plan d’action, car les

solutions agissent sur des facteurs de stress différents. La prévention primaire agit et améliore

l’organisation de l’entreprise et son fonctionnement. La seconde prévention agit sur les

capacités professionnelles et intellectuelles des travailleurs, afin de les aider à mieux faire

face à des situations de stress au travail. Enfin, la dernière consiste à mettre en place des

mécanismes de gestion pour gérer les situations de stress déjà existantes et propose une prise

en charge médicale des salariés.

Les plans d’actions peuvent être très différents d’une entreprise à l’autre, suivant les sources

de stress et les facteurs que l’évaluation des risques a mis en évidence. L’entreprise peut

mettre en place, par exemple, un plan d’action où:

- Le travail serait adapté aux capacités et aux ressources établies de chaque salarié

- Le travail serait organisé pour être stimulant et motivant pour eux

- La définition claire et précise de l’organisation et de leur rôle

- La possibilité pour les salariés de participer aux actions de changement

- Les dialogues seraient facilités en interne ainsi que la confrontation des idées

- Améliorer les conditions de communication interne et l’organisation de la hiérarchie.

29

Une fois que ce plan a été mis en œuvre, il est important pour l’entreprise de suivre les

résultats obtenus et de réajuster le plan si nécessaire, suite à un bilan. Nous observons qu’il

existe donc des moyens pour prévenir et lutter contre le stress au travail, mais il faut respecter

des conditions précises pour que ce plan d’action soit réellement efficace pour les salariés au

sein de l’entreprise et qu’il permette ainsi d’obtenir des résultats.

Pour réaliser un état des lieux des méthodes de gestion et de résolution du stress au

travail, nous nous sommes basés sur des documents nationaux provenant de l’Institut

National de Recherche et de Sécurité, ainsi que sur différents documents juridiques.

Nous nous apercevons ainsi que le stress au travail a tellement pris de l’ampleur dans

nos sociétés contemporaines que le droit s’est emparé de cette question sociale, des

pratiques professionnelles se sont mises en place, suite à l’établissement d’une obligation

légale d’assurer la préservation de la sécurité et de la santé des salariés. Le droit a donc

aidé à faire évoluer les pratiques au sein de l’entreprise.

Un plan d’action pour évaluer, prévenir et gérer le stress peut avoir de très bons

résultats au sein des entreprises, s’il est mis en œuvre de façon correcte en respectant les

conditions précises de départ. Le stress au travail est donc une réelle question dont les

employeurs se préoccupent de plus en plus. La situation du droit du travail, et des

pratiques professionnelles, est très particulière en France, par rapport aux autres pays

européens. Nous allons comparer dans la dernière sous-partie les différents pays

européens afin de voir si certains pays connaissent moins des situations de stress au

travail, au sein des structures et des entreprises.

3. LA COMPARAISON AVEC D’AUTRES PAYS EUROPEENS : LES PAYS

D’EUROPE DU NORD, MIEUX CLASSES QUE LA FRANCE POUR LE

BIEN-ÊTRE DES SALARIES AU TRAVAIL?

Au départ, lors de la création de l’Europe en 1957 avec le traité de Rome, les pays membres

ne se préoccupaient pas de la politique de travail européenne, chaque pays gérait et s’occupait

de la législation en matière de travail et de politique sociale. On peut réellement constater que

la question a été traitée au niveau européen, dès 1986 avec l’Acte Unique Européen où l’on

parle de politique sociale, de santé et de sécurité au travail. Cela ne s’est pas fait au hasard,

puisque cela correspond à l’augmentation significative des situations de stress au travail. Le

traité d’Amsterdam et de Maastricht viennent compléter l’Acte Unique Européen. La question

30

sociale ne relève pas de la compétence propre de l’Union Européenne (UE), chaque Etat

membre est chargé de mettre en place la politique sociale et de travail qu’il souhaite.

Toutefois, grâce à des textes et à une avancée juridique européenne, l’UE peut prendre des

directives qui pourraient influencer ou harmoniser les législations nationales en matière de

politique sociale, de sécurité et de santé au travail afin de pouvoir avoir des références

juridiques communes et de faire évoluer les législations juridiques nationales par le haut.

Même si l’on n’est pas parvenue à une harmonisation totale de ces législations entre les pays

européens, on aperçoit des phénomènes d’imitation, chaque pays européen est influencé ou

s’inspire d’un modèle juridique national et fait ainsi évoluer la question de la santé et de la

sécurité au travail au sein de son pays. On s’aperçoit d’emblée que la situation du stress au

travail en Europe est vaste et différente selon les pays. Il est donc difficile de comparer, car

chaque modèle social est différent. Nous allons quand même essayer d’établir un état des

lieux de la situation en Europe, afin de voir la place de la France.

3.1 L’action de l’Union Européenne : une action juridique et

réglementaire importante

Par le biais des directives européennes, l’Union Européenne a réussit à influencer les

législations nationales sur le stress au travail, c'est-à-dire sur les questions de santé et de

sécurité au travail. Les directives sont des actes normatifs établis par les institutions

européennes qui prévoient des obligations que doivent respecter les Etats, mais n’émettent pas

de conditions quant aux moyens mis en place pour assurer ces objectifs. Les Etats membres

sont donc responsables de choisir les moyens pour arriver à ces objectifs. L’Union

Européenne définit seulement une ligne de conduite et des objectifs à tenir pour les Etats

membres.

Une action par le biais de la législation :

La première directive à être mise en place est celle du 12 juin 1989. Il s’agit de la « directive

cadre qui concerne l’établissement de mesures visant à promouvoir et à assurer la sécurité et

la santé des travailleurs ». Les objectifs de la directive sont définis de cette façon :

« 1. La présente directive a pour objet la mise en œuvre de mesures visant à promouvoir

l'amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail.

2. À cette fin, elle comporte des principes généraux concernant la prévention des risques

professionnels et la protection de la sécurité et de la santé, l'élimination des facteurs de risque

et d'accident, l'information, la consultation, la participation équilibrée conformément aux

31

législations et/ou pratiques nationales, la formation des travailleurs et de leurs représentants,

ainsi que des lignes générales pour la mise en œuvre desdits principes.

3. La présente directive ne porte pas atteinte aux dispositions nationales et communautaires,

existantes ou futures, qui sont plus favorables à la protection de la sécurité et de la santé des

travailleurs au travail. »15

La première directive émet ainsi des principes généraux sur la question de la sécurité au

travail, elle ne concerne donc pas seulement le stress au travail mais l’englobe au sein des

risques du travail. De plus, il ne vise pas être le texte référent pour ces questions, car il précise

qu’il peut être complémentaire à d’autres textes de lois favorables à la protection de la santé et

de la sécurité au travail. Enfin la directive émet des obligations envers l’employeur et les

travailleurs afin d’obtenir davantage de résultats au sein des entreprises.

Petit à petit, la législation européenne évolue et les directives émises par les institutions

impliquent alors indirectement le stress au travail. En effet, les directives qui succèdent la

directive cadre mettent en place des obligations envers les employeurs dans des conditions

particulières de travail (horaires de nuit, travail devant les écrans, exposition au bruit…). Ces

directives concernent donc des conditions de sécurité physique et mentale précises qui

arrivent à la conclusion que ces différents facteurs peuvent engendrer du stress sur les

individus. Elles incitent les employeurs à mettre en place des actions correctrices, des mesures

de sécurité, ainsi qu’une nouvelle organisation qui pourrait améliorer les conditions de travail

au sein de la structure. Il y a ainsi eu trois directives qui ont fixé plus précisément le cadre du

stress au travail et les règles pour protéger la santé et la sécurité des travailleurs :

Directive 90/270/CEE : elle concerne le travail sur écran et prévoit ainsi d’analyser

les postes afin de prévoir les risques psychologiques et sur la santé (dépression, stress,

vue,…).

Directive 92/85/CEE : ce sont l’ensemble des prescriptions que l’on peut retrouver

pour les femmes enceintes, accouchés ou allaitant au travail. Cela vise à préserver leur

santé et à instaurer des règles de travail différentes, puisque ce sont des individus plus

fragiles.

Directive 2003/10/CE : elle concerne les gênes que peuvent occasionner le bruit au

travail et les précautions qui sont nécessaires d’être prises.

15

Extrait de la directive « section 1, objet » que l’on peut retrouver sur le site internet suivant : http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31989L0391:fr:HTML

32

Outre les directives européennes, l’Union Européenne agit auprès des Etats sur la question du

stress au travail, par les différents traités et Charte signés par les pays membres. Par ces

traités, elle émet des principes généraux qui servent de ligne conductrice aux Etats en matière

de politique du travail et de politique social. Elle fixe donc les conditions minimales que les

Etats doivent respecter. Voici les principes énoncés par l’Union Européenne :

l'obligation d'établir un contrat de travail écrit ;

la limitation de la durée de travail hebdomadaire ;

la protection sociale de la maternité ;

l'interdiction d'exposition aux radiations ;

l'interdiction du travail des enfants de moins de 15 ans et réglementation du travail des

15-18 ans (durée de travail, travail de nuit, repos obligatoires)... ;

la protection contre les agents chimiques, physiques et biologiques ;

le travail sur écran d'ordinateur ;

l'exposition à l'amiante...

De plus, la Charte communautaire des droits sociaux fondamentaux des travailleurs adoptée

en 1989, engage les Etats membres à garantir une protection sociale, un revenu minimum et

une retraite.

Une action par le biais des institutions :

L’Europe met en place aussi des campagnes d’information et de prévention par le biais des

institutions créées par l’Union Européenne afin de préserver la santé, la sécurité et l’hygiène

au travail. Ces institutions émettent des rapports officiels dans le but d’informer les pays

membres et chaque entreprise au sein de ces pays. Elles font également la promotion d’un

environnement de travail sain et sûr afin d’aider les employeurs à respecter les obligations en

terme de prévention et de gestion des risques psychosociaux au sein des entreprises. Il existe

ainsi deux agences de ce type qui permettent aux Etats d’avoir une base de données et

d’informations importantes sur la santé et la sécurité au travail.

Nous allons étudier chacune de ces agences afin de voir leur rôle et leur étendue de

compétences.

33

l'Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail ou OSHA, située à Bilbao

(Espagne) :

L’agence a été créée par un règlement du conseil le 18 juillet 1994, c’est une agence donc

communautaire. Sa création est partie du constat que le domaine de la sécurité et de la santé

au travail est trop large pour n’être géré que par un seul Etat. L’agence vient donc jouer un

rôle de catalyseur, dans le sens, où elle s’occupe de collecter, recueillir et amasser les

informations sur les risques physiques et psychosociaux liés au travail. Pour ce faire, elle

dispose de plusieurs méthodes de travail : des questionnaires auprès des entreprises, des

études statistiques ou de l’observation auprès des structures, la publication de rapports... Elle

sert ainsi à partager ces données afin d’aider les entreprises à améliorer les conditions de

travail.

L’agence a aussi un rôle très important pour assurer la promotion d’un environnement sain

par le biais de publicités. Sa coopération avec de nombreux partenaires lui permet de diffuser

l’information au niveau national en collaborant avec la Commission européenne, les

institutions nationales et les partenaires sociaux.

De façon générale, l’agence ne peut obliger les entreprises à prendre des mesures, elle n’a un

pouvoir qu’informatif sur les structures. Son action est donc limitée, mais ses rapports servent

de base à d’autres législations nationale. Ses rapports sont très détaillés et peuvent concerner

un secteur d’activité en particulier ou une structure précise de travail (PME…). Chaque risque

du travail dispose de sa fiche technique et informative. L’agence peut aussi travailler sur des

groupes de personne en particulier (hommes, femmes, handicapés, jeunes…). L’agence est

donc censée influencer les entreprises sur leurs pratiques professionnelles et sur l’organisation

du travail au sein de la structure, mais elle n’a aucun pouvoir normatif ou obligataire.

la Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de vie et de travail,

installée à Dublin (Irlande) :

La fondation est également une agence communautaire créée par un règlement du conseil, le

26 mai 1975. Elle concerne un domaine de compétence plus large que l’OSHA, car elle

recueille et fournit des données indépendantes sur les conditions de vie et de travail dans les

pays européens. Les données ne concernent donc pas uniquement les questions du stress au

travail. Voici l’étendue de ses compétences exactes :

conditions de travail : y compris l’organisation du travail, les horaires de travail, la

flexibilité, la maîtrise des mutations des conditions de travail ;

34

conditions de vie : aspects influençant la vie quotidienne des citoyens européens, y

compris l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale, la mise à disposition

de services publics sociaux et la promotion de l’intégration dans le monde du travail ;

relations industrielles: mutations industrielles et restructurations d’entreprises,

participation des travailleurs à la prise de décision, européanisation des relations

industrielles.

Ces deux institutions sont toutefois similaires, car elles n’ont pas de pouvoir juridique ou ne

peuvent imposer des obligations aux Etats membres. L’idée a été soumise de fusionner les

deux agences afin d’en créer une plus efficace sur le plan juridique, et pas seulement sur le

plan informatif. Certes, leur rôle est important, car il sert d’appui pour les Etats et les

entreprises, mais il n’est pas assez contraignant et ne pousse pas au changement dans les

pratiques professionnelles.

Dans cette première sous-partie, nous avons vu que l’Europe avait un rôle à jouer dans

la question du stress au travail, mais que son rôle n’était pas assez étendue et assez

contraignant au vu du pouvoir que possède encore les Etats membres sur ces questions.

L’harmonisation des conditions de travail au sein des pays européens n’est donc pas

encore globale. Il y a ainsi une multitude de modèles sociaux et de situations différentes

vis-à-vis du stress au travail entre chaque pays européen.

3.2 Une comparaison difficile suite à des modèles sociaux et économiques

différents

Complexité des situations et modèles sociaux

D’après les sources émises par la Fondation européenne pour l'amélioration des conditions de

vie et de travail, un travailleur sur quatre souffrirait du stress au travail en Europe. Depuis une

quinzaine d’années, elle estime d’ailleurs que les risques ont diminué pour les travailleurs en

termes de risques psychosociaux, qu’ils soient physiques ou psychologiques. Cependant, on

observe que l’absentéisme, le turn-over, les cellules de crise mises en place en cas de risques

continuent à être présentes de façon récurrente sur le lieu de travail en Europe. « Dans l'Union

européenne, les coûts des accidents de travail et des maladies professionnelles représentent,

d'après les estimations, entre 2,6 et 3,8 % du produit national brut (PBN) »16

. Il faut donc

16

Estimation réalisée par la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail

35

étudier ici si tous les pays sont égaux face à ces risques psychosociaux, et surtout face au

stress au travail, et si on peut réellement les comparer entre eux.

Nous souhaitons comparer les situations du stress au travail entre les pays européens afin

d’évaluer la place de la France et de voir quelles mesures ou stratégies sont mises en place

dans d’autres modèles sociaux pour pallier à ces problèmes. Première remarque, il est

important de signaler donc que chaque pays a un modèle social et économique différent. En

effet, la politique de ressources humaines définies par les entreprises dépend du contexte

juridique et législatif en vigueur, au niveau national. Or chaque pays a ainsi sa propre

législation en la matière et l’Union Européenne influence que très rarement les pays sur ces

questions, comme nous l’avons vu dans la précédente partie. Ainsi, l’absentéisme d’un

employé, les accidents du travail, le stress au travail et ses conséquences ne sont pas

comptabilisés de la même façon ou enregistrés pareil entre chaque pays européen. La

fondation européenne a toutefois réalisé une étude intéressante et enrichissante pour comparer

les pays européens entre eux, sur une période de dix ans.

Avant de parler des conclusions apportées par l’étude, il faut signaler que les nouveaux Etats

membres enregistrent davantage d’accidents, de cas de stress au travail, ou de risques

psychosociaux. Même si, les femmes sont mieux intégrées au monde du travail que dans les

anciens Etats membres. Voici ici un extrait de la conclusion rendue publique par la Fondation

Européenne :

« Bien qu'on dégage des tendances générales, les conditions de travail varient encore

considérablement d'un État membre à l'autre. On relève notamment d'importantes différences

entre nouveaux et anciens États membres. Les nouveaux États membres (NEM) rapportent

une moindre ségrégation par le genre, avec une proportion de femmes occupant des fonctions

de direction nettement plus élevée que dans l'UE-15 (28 % dans les NEM contre 24 % dans

l’UE-15).

Un aspect moins positif concerne l'exposition aux risques physiques et aux troubles de la

santé liés au travail. Approximativement 40 % des travailleurs des NEM pensent être exposés

à des risques en matière de santé et sécurité au travail (contre une moyenne de 25 % dans

l’UE-1 5). De plus, les NEM (La Bulgarie et la Roumanie en tête) enregistrent, d'une manière

générale, les niveaux les plus élevés d'exposition aux risques professionnels, notamment ceux

associés au travail industriel lourd. »

36

La Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail a réalisé une

enquête de 1995 jusqu’en 2005, sur les conditions de travail auprès d’un échantillon de près

de 30 000 travailleurs européens. La fondation a conduit cette enquête en classant les pays en

sous-ensembles en fonction des zones géographiques et en classant son étude en fonction de

différents items : scandinaves, continentaux, anglo-saxons, méditerranéens, nouveaux états

membres de l’Europe centrale et de l’Est. Ces sous-ensembles sont dorénavant largement

utilisés dans les comparaisons européennes, notamment en matière de relations industrielles.

Nous avons repris ce mode d’analyse sur certains facteurs abordant ainsi les conditions de

travail. Ainsi, en fonction de ces différents facteurs, nous allons voir le classement de chaque

pays et ainsi voir les pays qui sont le plus touchés par le stress au travail.

- Satisfaction au travail

Globalement, l’étude montre que ce sont les scandinaves et les anglo-saxons qui sont les plus

satisfaits de leur travail, avec un record pour le Danemark - 92% de danois satisfaits de leur

travail.

Les pays continentaux ont ainsi des scores en dessous des sous-ensembles suivants : les

scandinaves et les anglo-saxons. La France a le plus mauvais score parmi les pays

continentaux. Toutefois, on constate que les pays méditerranéens et les nouveaux membres

sont les derniers, au regard des statistiques. Seulement 63% des roumains sont satisfaits de

leur travail.

- Pensent que leur travail présente un risque pour leur santé

Pour ce facteur, on retrouve globalement la même répartition que pour le premier. Les

scandinaves, anglo-saxons et continentaux ne possèdent que 25% de leur population qui est

inquiète par rapport à leur santé face au travail. Les pays méditerranéens sont relativement

mal classés avec pour la Grèce un record de citoyens inquiets pour leur santé (54%). Les

nouveaux membres eux restent derrière dans les classements.

- Absence pour maladie dans l’année précédente

On constate qu’il y a très peu d’absence maladies comptabilisées dans les pays anglo-saxons

et méditerranéens. Les pays continentaux et scandinaves ont un score plus élevé. Les

nouveaux membres ont parfois des systèmes de comptabilité qui sont faussés, le score est

donc relativement bas. Dans certains pays, tous les salariés ne déclarent pas leurs accidents ou

37

leurs arrêts maladies par peur de perdre leur emploi, n’étant pas comptabilisés cela fausse les

données.

- Exposés à une ambiance comportant des risques

Les anglo-saxons et les scandinaves sont les pays les moins exposés. Les pays continentaux

les suivent de près, mais la France a de très mauvais résultats avec une exposition élevée

comparé à l’Italie et le Portugal. Les pays méditerranéens et les nouveaux membres sont ceux

qui sont les plus exposés aux risques.

- Subissent un rythme de travail élevé

Uniquement pour cet item, les pays scandinaves ont des réponses élevées, les salariés

travaillent donc beaucoup en termes d’horaires et de rythme. Les pays continentaux sont ceux

qui ont les scores les plus bas. Par contre, les nouveaux membres, les pays méditerranéens et

les anglo-saxons se suivent au niveau des résultats.

- Ne peut pas choisir ou changer l’organisation de son travail quotidien

Pour ce facteur, l’étude a été longue et difficile à mettre en place. Il y a des résultats très

contrastés au sein de l’étude : les pays scandinaves ont moins de 25% des travailleurs qui ne

peuvent influer ou changer l’organisation de son travail. Ensuite viennent les pays

continentaux et les pays anglo-saxons. Les nouveaux membres ont des résultats semblables à

ceux continentaux, mais les pays méditerranéens sont derrière.

- Peu d’opportunité de se former

Là encore les pays scandinaves arrivent en tête des classements avec les scores les plus bas,

montrant ainsi une forte opportunité de formation. Les pays continentaux et anglo-saxons ont

des pourcentages plus élevés, mais restent moins importants que dans les pays méditerranéens

ou les nouveaux membres. L’Espagne ou la Grèce ont de forts pourcentages, les employés ont

très peu de formation lors de leur carrière professionnelle.

On observe donc grâce à cette étude menée par la Fondation Européenne qu’il existe une forte

disparité entre les pays européens au niveau des conditions de travail. Ces comparaisons

mettent en évidence deux groupes de pays : le groupe scandinave qui présente en général les

meilleurs résultats et les pays des nouveaux Etats membres qui ont les moins bons résultats.

Les pays méditerranéens se classent juste avant les nouveaux Etats membres, avec la Grèce

38

qui a des résultats souvent plus mauvais. Les Pays-Bas ont des résultats qui les rendent

proches des scandinaves. Les anglo-saxons ont des résultats souvent différents entre Irlande et

Royaume-Uni, parfois meilleurs que ceux des pays continentaux, parfois moins bons. La

France a les résultats les moins bons des pays continentaux en matière de conditions de

travail. Par contre, paradoxalement, on observe que la France a le niveau de stress le plus bas

entre tous les pays européens selon la fin de l’étude en 2005.

On peut ainsi amener une deuxième conclusion dans cette étude, les pays qui sont le moins

touchés par des mauvaises conditions de travail ou des risques psychosociaux en entreprise

mettent en place des plans de formation réguliers pour les employés. De plus, ces pays ont

aussi une politique de participation active des salariés à l’entreprise, les employés peuvent en

effet influer sur les décisions et participer à l’amélioration de l’entreprise. Ils se sentent donc

le plus souvent impliqués au sein de l’entreprise et cela contribue à diminuer les risques

psychosociaux au sein de la structure.

« Place et sens du travail en Europe : une singularité française ? »17

Après avoir vu la position de la France par rapport aux autres pays européens, en matière de

conditions de travail et de risques psychosociaux en entreprise, nous essaierons ici d’évaluer

la place et le sens du travail en France et pourquoi la France a un rôle particulier dans la

perception du travail. En effet, on remarque que le pays a de mauvais résultats par rapport aux

autres pays continentaux (Italie, Allemagne, Belgique…) mais que son niveau de stress est le

plus bas. On peut donc se poser la question suivant : les français supportent-ils davantage de

pression au travail ? Considèrent-ils le travail avec tellement d’importance qu’ils en acceptent

les contraintes ?

Ces questionnements ont également poussé deux chercheurs à enquêter et à mener une étude

sur le sujet. Lucie DAVOINE et Dominique MEDA ont ainsi cherché à comprendre la place

et le sens du travail en France. Ils sont partie du constat que beaucoup d’études montraient

que les français accordent beaucoup d’importance à leur travail, alors que dans un même

temps ils souhaitaient que le travail prenne moins de place dans leur vie. Pour réaliser cette

étude, ils ont étudié d’abord le sens du mot travail et la perception au sein de chaque pays, et

enfin ils ont analysé la place de la France dans cette perception.

17

Titre d’un document de recherche réalisé par le Centre d’Etudes et de l’Emploi (CEE), Lucie DAVOINE et Dominique MEDA, 2008, Paris.

39

L’étude amène donc un regard nouveau, dans le sens où elle ne cherche pas à donner des

statistiques comparatives entre les pays, mais bien à analyser la situation par la perception et

la subjectivité qu’il y a dans l’importance accordée au travail. Il est d’ailleurs intéressant de

noter que les chercheurs montrent bien que le Danemark, les Pays-Bas ou la Grande Bretagne,

qui présentent de bons résultats en matière de conditions de travail et de sécurité, n’attachent

pas beaucoup d’importance à leur travail.

18

On s’aperçoit avec ce graphique que plus de la moitié des français déclarent que le travail est

« très important » dans leur vie, alors que la situation est inversée dans les pays comme le

Danemark, la Grande-Bretagne et les Pays-Bas. Les chercheurs expliquent cette différence

européenne par un contexte culturel et social différent au sein de chaque pays. Ainsi, ils

mettent en évidence que les pays qui accordent le moins d’importance au travail sont des pays

où la culture du travail est « coopérative ». En effet, ce sont des pays qui mettent en avant le

travail de groupe et la coopération entre les individus. Cette vision de groupe et de

coopération peut expliquer ces résultats, car les individus eux accordent moins d’importance

au travail, mais c’est le groupe d’individus ensemble qui en accorde. Tandis que, dans les

pays comme la France ou les pays du Sud, c’est davantage l’individualisme qui prime.

De plus, le facteur mis également en avant est celui de l’incertitude et de l’ambigüité de

l’individu face au travail. Ce sentiment d’incertitude et d’ambigüité est beaucoup plus accepté

dans les pays du Nord (Danemark, Pays-Bas…) qu’en France ou dans les pays du Sud.

18

Graphique issu du document de recherche réalisé par le Centre d’Etudes et de l’Emploi (CEE), Lucie DAVOINE et Dominique MEDA, 2008, Paris.

40

La place et l’importance accordée au travail dans la vie des européens dépendent donc d’un

contexte social et culturel précis et peuvent également influencer sur les conditions de vie au

travail et les risques psychosociaux. On peut ainsi constater par cette étude que dans certains

pays, les employés ont davantage de contraintes sociales et culturelles et peuvent donc avoir

plus de pressions et développer des risques au travail.

Dans une seconde partie, l’étude montre que les français accordent beaucoup d’importance à

leur travail, car ils ont une forte envie de réalisation personnelle au travers de leur travail. Un

travail n’est donc plus accepté, uniquement pour les avantages qu’il peut comporter en termes

de salaire ou de récompenses, mais davantage en termes de réalisation personnelle et de bien-

être pour l’individu. Cette hypothèse est particulièrement mise en évidence par la nouvelle

génération et les jeunes, une génération appelée génération « Y » car ils ont d’autres attentes

dans le milieu du travail. Ce sont les enfants qui sont nés entre les années 1980 et 2000, cette

génération est marquée par le questionnement, c'est-à-dire non par l’acceptation immédiate

des choses mais bien par un repositionnement par rapport à ses envies et ses attentes. On peut

ainsi se demander si l’intensité de ces attentes - liée pour partie à la montée des niveaux

d’éducation et d’une déception pour une partie des jeunes du fait des conditions difficiles

d’entrée dans la vie active - n’explique pas partiellement les hauts niveaux d’insatisfaction

français. Les salariés français, notamment les jeunes, supportent donc moins les contraintes et

le stress liés au travail et sont ainsi davantage touchés par les questions des risques

psychosociaux. Les français accordent ainsi beaucoup d’importance au travail, car ils ne

voient plus le travail comme étant négatif et source de stress ou d’heures supplémentaires,

mais bien comme un projet construit sur le long terme, comme une perspective de réalisation

personnelle par rapport aux attentes et aux envies de chacun.

Toutefois, les chercheurs montrent aussi que l’insécurité, la peur du lendemain et d’un avenir

incertain, la hausse du chômage favorisent le sentiment d’incertitude qui est moins bien

accepté dans les pays du Sud que dans les pays du Nord. Ce sentiment d’incertitude,

l’insécurité et le chômage peuvent expliquer aussi que les français accordent beaucoup

d’importance à leur travail, car le travail devient rare et précieux. Le paradoxe de la situation

française est donc que d’un côté le travail est perçu comme porteur et réalisateur de désir

personnel, mais il est aussi rare donc cela est stressant. Le travail est important pour les

français, dans le sens où il est perçu comme rare et doit répondre à des critères personnels

précis. La conclusion apportée par l’étude montre bien que cette place singulière est bien du à

41

une défaillance au niveau du système économique et social français, plus qu’à une évolution

de l’individu en lui-même :

« Tentant de comprendre pourquoi les Français sont à la fois ceux qui accordent le plus

d’importance au travail et souhaitent le plus voir la place du travail réduite dans leur vie nous

avons mobilisé quatre explications, de nature différente, qui semblent toutes pouvoir

contribuer à la résolution de ce paradoxe. Nous avons montré que le désir de voir le travail

prendre moins de place n’est en aucun cas le signe d’un désir de loisirs ou d’une inappétence

pour le travail mais la marque d’un dysfonctionnement de la sphère du travail assez spécifique

à la France (dégradation des conditions de travail et sentiment d’insécurité de l’emploi) ainsi

que l’expression d’un désir positif de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale dans

un contexte de montée ininterrompue de l’activité féminine et d’insuffisance des politiques

publiques et d’entreprise permettant aux individus de s’engager également dans les différentes

sphères de vie auxquelles ils attachent de l’importance et qui constituent pour eux autant de

modalités diverses de leur réalisation. »

On constate que dans un pays où les individus sont sereins par rapport à leurs perspectives

d’avenir, les risques psychosociaux sont moins présents. La situation économique et le

contexte de la situation du travail en France aggrave donc les conditions du travail et le

sentiment de sécurité et de bien-être au travail. Enfin, nous avons également constaté que les

facteurs culturels jouent un rôle aussi dans ces résultats.

42

Dans cette première partie, nous avons pu analyser et comprendre le sens du mot stress

et voir l’importance du bien-être des salariés en France. Le stress est donc bien un

risque psychosocial présent au sein des entreprises en France et touchant de plus en plus

de personnes. Le stress au travail est révélateur d’un contexte économique et social qui

se dégrade et surtout révélateur de la présence de failles au niveau de l’organisation du

travail et de la formation en entreprise. Ainsi, cela ne résulte pas de comportements

purement individuels, mais son apparition est bien la conséquence d’un mal-être au sein

de la structure. Après une étude comparative, par rapport aux autres pays européens,

nous avons pu voir que la France est bien classée par rapport au stress au travail, mais

que les conditions de travail se dégradent. Dans un contexte de hausse du chômage et

d’insécurité, on constate que les français sont moins prêts à supporter les contraintes liés

au travail et aux risques qui y sont attachés. Désirant se réaliser personnellement par le

travail, les risques psychosociaux et notamment le stress sont aussi engendrés par un

cadre de travail qui ne correspond plus à leurs attentes et qui provoque du stress, voir

un mal-être. On s’aperçoit ainsi que l’organisation de l’entreprise et de la structure de

travail, ainsi que la communication et la participation au sein de l’entreprise ont bien un

rôle à jouer pour améliorer le bien-être au travail.

La législation européenne et française ne fait que bâtir un cadre légal nécessaire face

aux risques psychosociaux, mais ne fait pas évoluer le sentiment de bien-être au travail.

Plus qu’un cadre réglementaire, il est nécessaire de revoir les pratiques professionnelles

au sein de l’entreprise. On s’aperçoit que dans les pays du Nord, les salariés sont

davantage satisfaits car ils ont la possibilité de participer activement à la construction de

l’entreprise et aux décisions internes. De plus, ils ont davantage accès à la formation, ce

qui les motive à s’investir. L’insécurité et la peur du lendemain y sont aussi moins fortes,

car ils ont confiance en leur économie et à la perspective de trouver un emploi.

Dans une deuxième partie, nous allons ainsi définir l’organisation du travail et la

communication interne afin de montrer le rôle qu’ils peuvent jouer pour améliorer les

conditions de travail. Nous montrerons aussi les nouvelles formes d’entreprise qui se

développent et qui sont davantage coopératives et participatives. Ces nouvelles

structures permettent le développement efficace de l’individu et de l’entreprise.

43

DEUXIEME PARTIE

LE RÔLE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE LA

COMMUNICATION INTERNE POUR AMELIORER LES

CONDITIONS DE TRAVAIL : VERS UNE ENTREPRISE

COOPERATIVE ET PARTICIPATIVE ?

Dans une étude réalisée auprès des cadres du secteur privé par Viavoice pour HEC,

«Réussir » avec France Inter et France 24 en 2010, les cadres sont majoritaires à penser que la

communication interne est un axe prioritaire à développer au sein de l’entreprise pour les

années à venir. De même la relation avec les clients et les collaborateurs, ainsi que

l’organisation du travail sont aussi des priorités d’après les cadres. D’après cette même étude,

le moral des cadres a chuté, car ils expriment un pessimisme envers leur avenir professionnel

futur, la rémunération et ils pensent que le chômage va continuer à augmenter.

Le but de cette partie est ainsi de montrer l’importance et l’ampleur de la croissance de la

communication interne en entreprise afin de répondre des problèmes d’organisation du travail

et de management. La communication interne est donc un levier du changement, un levier du

management interne et qui aide à améliorer les conditions du travail. Cette nette augmentation

du besoin de communication et de participation au sein de l’entreprise, a aussi induit les

cadres à repenser les façons de travailler et l’organisation du travail. On s’aperçoit que depuis

les vingt dernières années, les entreprises coopératives et participatives se sont développées

entraînant ainsi une nouvelle forme de hiérarchie et de statut au sein des entreprises. Ce

modèle d’entreprise est reconnu, par l’ensemble des études, pour être source de bien-être pour

les salariés et de performance économique.

1. DEFINITIONS ET RÔLES DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE

L’ORGANISATION DU TRAVAIL : UNE PERCEPTION DU TRAVAIL ET

DU BIEN-ÊTRE DES SALARIES DIFFERENTE

1.1 La communication interne gagne en importance : enjeux et paradoxes

de son utilisation.

Nous l’avons vu dans cette première partie, le stress au travail est surtout engendré dans des

situations où le travail perd de son sens pour le salarié. Les missions ne correspondent plus ni

44

à ses capacités, ni à ses attentes personnelles et professionnelles. Le salarié ne sait plus

pourquoi et comment il doit réaliser cette tâche. De plus, le stress apparaît alors quand la

communication entre les employés est rompue, que l’entraide n’est pas assez présente au sein

de l’entreprise. Le salarié est donc laissé de côté et marginalisé.

La communication interne vient ici pallier ce vide qui favorise ces situations de stress au

travail. Elle comprend ainsi trois principaux axes :

- Informer les salariés et assurer une bonne circulation de l’information

- Mettre à disposition des outils pour que les salariés puissent être écoutés

- Faire comprendre la stratégie de l’entreprise et faire en sorte que les salariés y

adhèrent

- Faciliter les échanges et les relations entre les personnes.

Le développement accru de la communication interne, ces cinq dernières années, est du à un

contexte économique et social difficile et à une montée des tensions et des risques

psychosociaux au sein des entreprises. Nous pouvons recenser beaucoup de cas d’entreprises

qui ont du faire face à une incompréhension et à une colère des salariés face aux décisions

prises par la direction et par l’organisation (France Telecom, Continental…). Les entreprises

sont donc obligées de répondre à une forte demande d’échanges, d’écoute et de prise de

participation de la part des salariés. Pour expliquer le rôle et les ambigüités de la

communication interne, nous nous servirons de l’étude suivante : Lucas DUFOUR (doctorant

IAE Aix-en-Provence) et Arnaud BANOUN (doctorant IAE Paris Sorbonne), Le rôle de la

communication interne : entre recherche de légitimité et conduite du changement,

Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), DAKAR

SENEGAL, 2008.

Dans cette étude, les chercheurs tentent de mettre en évidence le paradoxe de la

communication interne. Pour eux, cet outil de management ne sert pas uniquement à faciliter

l’échange d’informations ou à motiver les salariés, mais bien à « convaincre les collaborateurs

de la légitimité de l’institution dans laquelle ils exercent leur activité professionnelle »

(Lehnisch, 1988). C’est surtout sur ce dernier point que les salariés ont une attitude sceptique

face au discours émis par les dirigeants de la communication interne. Taxés de promouvoir

l’entreprise en « enjolivant » la réalité et la santé économique de celle-ci, les salariés

demandent davantage de transparence au sein de ces discours. En effet, la communication

interne permet d’améliorer la communication au sein de l’entreprise, de faciliter les échanges

45

entre les informations et les personnes, mais peut aussi se révéler source de stress au travail ou

de mal-être, si elle n’est pas utilisée correctement ou si elle est mal maîtrisée. Pour les

chercheurs, cet outil peut créer un décalage entre les discours et la réalité perçue par les

salariés, ou un décalage entre les discours et la réalité des pratiques professionnelles. Pour les

chercheurs, l’entreprise a donc tout intérêt à faire preuve de transparence auprès de salariés et

de leur communiquer davantage d’informations.

19

Le graphique montre ainsi la tendance évoquée par l’étude : les salariés pensent

majoritairement que la communication interne représente uniquement un moyen de

transmettre l’information, 30% pensent qu’elle n’est pas assez ou pas présente dans

l’entreprise et 18% pensent que c’est un « outil de propagande ». De plus, on constate que

dans les réponses des non cadres, ils sont plus sceptiques face à la crédibilité et l’efficacité de

la communication interne. La communication interne a donc un rôle à jouer au sein de

l’entreprise, mais ne doit plus exister comme elle est pratiquée aujourd’hui. Pas assez visible,

pas assez transparente et ne répondant pas aux objectifs fixés, la réalité de cet outil sur le

terrain n’est pas conforme aux buts de départ lors de sa création ou de son utilisation.

19 Graphique issu du site internet suivant : http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0705189-communication-

interne/enquete/5.shtml

46

On s’aperçoit ici que la communication interne peut être mal perçue par les salariés, mais

qu’elle répond toutefois à une demande accrue de prise de participation des salariés à

l’entreprise. Ils veulent donc être acteurs et participer aux décisions internes sur l’organisation

de la structure et du travail. Toutefois, cela n’est pas toujours forcément possible, car certains

salariés ont peur de perdre leur emploi ou d’être mal vu par les dirigeants de l’entreprise. Il

faut donc créer un climat favorable ou un cadre juridique qui permet aux salariés de

s’exprimer librement et de participer aux décisions de l’entreprise.

Le graphique montre ici que la participation au sein de l’entreprise et l’expression de ses idées

permet de trouver des solutions, pour la majorité des salariés. Toutefois, ils sont partagés sur

les conséquences de leur participation : 33% des interrogés estiment qu’ils risquent d’être

plutôt mal vu.

1.2 La communication interne : un outil du management ?

Après avoir analysé les enjeux de la communication interne et avoir étudié ses paradoxes,

nous allons maintenant nous intéresser à son rôle et ses missions.

Une vision différente de l’entreprise :

Depuis ces dernières années, la vision pyramidale et hiérarchique de l’entreprise a été

dépassée par une vision davantage en réseau. L’entreprise n’est donc plus vue comme un

empilement de fonctions hiérarchiquement entreposées, avec tout en bas de la pyramide « les

fonctions basses » et en haut de la pyramide « les fonctions hautes » donc à forte valeur

ajoutée occupées par les cadres. Aujourd’hui - et de plus en plus - les dirigeants conçoivent

l’organisation du travail et l’entreprise comme un réseau de compétences qui fonctionne dans

47

un même but et vers un même objectif : développer l’activité et les connaissances, ainsi

qu’assurer le bien-être et la motivation des personnes qui travaillent au sein de la structure.

Avoir une bonne image et une bonne communication en externe, c’est donc commencer par

bien communiquer en interne.

Ainsi, le pilier de ce réseau : c’est la communication interne, de même qu’une organisation du

travail permettant l’interaction de ce réseau. C’est dans ce sens que l’on peut affirmer que la

communication interne est un outil de management qui permet ainsi de mettre en relation les

différentes parties de l’entreprise. Ce n’est donc pas seulement informer.

On constate ainsi que face aux évolutions externes (chômage, insécurité de l’emploi, valeurs

et culture sur le travail en France…) et internes à l’entreprise (demande de la part des salariés

de participer activement à l’organisation de l’entreprise, ne plus être passif mais véritable

acteur, besoin de se construire par le travail, place importante accordée au travail en

France…), la conception des relations internes évolue, ainsi que la vision de la hiérarchie au

sein de la structure.

La communication interne : le salarié au cœur des préoccupations

Cette forme de communication met donc en avant et explicite la stratégie choisie par

l’entreprise auprès des salariés. Elle informe les salariés des dernières décisions, c’est dans ce

sens que l’individu est au cœur de ses préoccupations. Ils sont ainsi considérés comme des

acteurs à part entière de l’organisation et ont ainsi un réel droit d’information par rapport aux

décisions internes. Dans une entreprise qui devient de plus en plus globalisée, de plus en plus

attachée à d’autres structures par différentes opérations (fusions…), le salarié se sent délaissé

ou il dévalorise son action ou son travail dans cette sphère économique qui le dépasse. La

communication interne remet ainsi la place de l’humain au centre de l’entreprise, elle replace

le salarié au cœur en l’informant et en le mettant en relation avec le reste. De même, c’est la

reconnaissance du travail qui est remise au centre, grâce à cet outil. « Le drame de certaines

organisations c’est qu’on peut y passer une vie professionnelle entière sans jamais recevoir un

acte de reconnaissance. » (Igalens 2005).

L’auteur met ici en évidence le drame de se perdre au sein de l’entreprise et de ne plus être

reconnu en son sein. C’est cette perte de reconnaissance, de soutien qui engendre des

situations de stress au travail et qui l’aggrave. On voit ici que la communication interne

favorise l’interaction entre les individus et entre les salariés et l’entreprise.

Au delà de l’information, de l’explication de la stratégie de l’entreprise ou de la

communication à travers différents évènements, la communication interne sert donc à faire

48

travailler tous les salariés vers un même but commun et en cohésion avec les valeurs de

l’entreprise. Ce n’est donc pas une technologie qui va conduire à la réussite de l’entreprise,

mais bien la cohésion interne, la mise en réseau des compétences. Une entreprise où le salarié

se sent bien, c’est avant tout une entreprise qui lui est compréhensible dans le sens où il

interagit avec les individus et est informé de toutes les décisions. Le salarié maîtrise ainsi ses

relations avec les individus et ses connaissances sur le terrain.

Une nécessité de repenser l’organisation et la hiérarchie de l’entreprise

Face aux constats établis précédemment, nous remarquons que si l’entreprise veut obtenir des

résultats face aux objectifs de participation des salariés et de communication interne, il est

nécessaire que la structure de l’entreprise et l’organisation du travail, en son sein, permettent

le développement des échanges entre les salariés et les dirigeants. Il faut donc une structure

qui soit plus souple et participative que la structure pyramidale.

20

20

Graphique issu de l’article suivant « Les salariés français frustrés du participatif »

49

Pour nous aider, les données statistiques nous ont permis de comprendre les nouvelles

évolutions de l’entreprise et ses enjeux.

Dans le graphique ci-dessus, l’enquête (étude sur plusieurs structures privés auprès de

plusieurs salariés aux différentes fonctions –cadres ou non cadres) cherche à montrer si les

entreprises mettent en place, au sein de la structure, des groupes de travail pour que les

salariés puissent s’exprimer sur les stratégies ou décisions internes à l’entreprise. De plus,

l’enquête cherche à montrer si il existe aussi des espaces prévus pour les employés afin qu’ils

puissent échanger entre eux.

On constate que parmi les réponses des salariés interrogés, pour chaque question, la majorité

indique que l’entreprise ne prévoit pas de groupes ou de structures de ce type et ce n’est

même pas envisagé prochainement par la direction. Alors, que ceux ayant répondu que leur

entreprise avait mis en place ce type d’espace, ont majoritairement tous participé à ces

groupes de travail ou utilisent ces endroits. En conclusion, les dirigeants ne mettent pas en

place ces endroits où les salariés pourraient participer, non car ces derniers n’en n’ont pas

envie, mais car cette nouvelle forme de hiérarchie ne correspond à l’organisation

traditionnelle d’une entreprise.

Les formes traditionnelles de management sont aujourd’hui dépassées par de nouvelles

méthodes privilégiant l’humain et le replaçant ainsi au centre des préoccupations internes. Ces

formes traditionnelles de management ont surtout prospéré à la fin du XXème siècle et au

début du XXIème. Mais, aujourd'hui, se développent de nouvelles règles du jeu économique,

de nouveaux comportements tant des consommateurs que des salariés et, surtout, de nouvelles

technologies. Autant d'éléments qui remettent en question les techniques de management en

vigueur jusqu'à présent.

Ainsi, les stratégies d'entreprise vont à l'avenir nécessiter non seulement une collaboration

plus étroite entre la base, les responsables opérationnels et la direction, mais aussi de l'écoute

mutuelle, de l'intelligence émotionnelle et, surtout, la capacité à motiver les autres et à donner

du sens aux actions. Pour illustrer ces nouveaux modes de management, nous pouvons nous

référer à l’exemple de l’entreprise France Telecom. Suite à l’affaire de cas de suicides au sein

de l’entreprise et de fortes situations de risques psychosociaux, un cabinet d’expertise a étudié

les conditions de travail des salariés au sein de l’entreprise : « Le document pointe une "néo-

taylorisation" du groupe, avec une multiplication de "processus" souvent rigides, une

20

Article tiré du site internet Le Monde : « France Telecom : un rapport dénonce une organisation du travail sous-tension » http://www.lemonde.fr/economie/article/2010/05/21/france-telecom-un-rapport-denonce-une-organisation-du-travail-sous-tension_1361313_3234.html

50

déconnexion entre la conception et l'exécution, et entre les clients et les salariés. Il évoque une

précarisation du rapport au travail" due à l'augmentation de la charge de travail, les situations

de sous-effectifs, la pression par les objectifs, le manque de formation, ou encore les

dysfonctionnements du système d'information. "Pression temporelle", "dégradation du sens du

travail bien fait", "défaillance des mécanismes de la reconnaissance au travail", sont

également cités par Technologia, ajoute FO »21

. On constate ici que les méthodes de

management, trop anciennes et lourdes, étaient inadaptées face aux demandes et aux tâches

incombant aux salariés.

Suite à une évolution du contexte économique ainsi que des attentes de la part des

salariés, les entreprises se trouvent dans la nécessité de revoir l’organisation du travail

au sein des entreprises et la place du salarié au sein de la structure. Toujours en

demande de davantage de transparence, d’informations, de communication en interne et

de participation au sein des entreprises, on constate que la communication interne a pris

un rôle important au sein des structures privées et devient aujourd’hui un outil crédible

et utile de management pour les salariés.

La médiatisation et la prise en compte des risques psychosociaux au sein de l’entreprise

ont aussi contribué à revoir les méthodes et les modes de management au sein des

structures. Ces fortes demandes de communication interne ou d’humanité au sein de

l’entreprise résultent également de l’apparition des risques psychosociaux, qui se sont

développés rapidement dans nos sociétés.

Dans cette dernière sous-partie, nous allons surtout nous intéresser à une nouvelle forme

de gestion au sein de l’entreprise : les SCOP ou entreprise coopérative et participative.

2. VERS UNE ENTREPRISE COOPERATIVE ET PARTICIPATIVE ?

La précédente sous-partie nous a aidés à comprendre que la communication interne n’était

qu’un outil du management, mais que son développement depuis les dix dernières années est

révélateur d’une réelle demande de la part des salariés. Ils souhaitent davantage de

communication et de transparence au sein de l’entreprise. De plus, ils souhaitent participer

aux décisions internes de l’entreprise. Nous allons ainsi étudier dans cette partie les nouvelles

21

Article tiré du site internet Le Monde : « France Telecom : un rapport dénonce une organisation du travail sous-tension » http://www.lemonde.fr/economie/article/2010/05/21/france-telecom-un-rapport-denonce-une-organisation-du-travail-sous-tension_1361313_3234.html

51

formes d’organisation du travail où les salariés peuvent participer aux décisions de

l’entreprise.

2.1 La participation en entreprise : définitions et enjeux

Pour réaliser cette sous-partie, nous nous baserons principalement sur le document de

recherche réalisé par Salima Benhamou en 2010 : « Améliorer la gouvernance d’entreprise et

la participation des salariés ». Un document réalisé dans le cadre d’une étude avec le Centre

d’Analyse Stratégiques. Ce rapport a d’ailleurs été rendu à l’ancienne Secrétaire d’Etat à la

prospective et au Développement de l’économie numérique.

Ce rapport cherche à montrer que la participation des salariés à l’entreprise, en France, n’est

pas assez complète dans le sens où les dirigeants français ne développent qu’une partie de la

participation des salariés en entreprise, alors qu’il en existe plusieurs. L’auteure dans ce

document s’attache à démontrer qu’il faut comprendre l’entreprise dans son ensemble –

économique, organisationnelle, comportementale - et réfléchir à comment articuler toutes ses

structures vers un même but commun. Il faut pour cela dépasser la confrontation entre les

droits des salariés et les exigences de performance. La participation réelle et efficace des

salariés au sein de l’entreprise apporte une performance économique et humaine au sein de

celle-ci.

Nous allons premièrement tenter d’expliciter la notion de participation au sein de l’entreprise,

pour voir ce qui est réellement perçu derrière cette notion et voir comment on peut l’utiliser.

Enfin, nous ferons un état des lieux des pratiques de participation des salariés français en

entreprise.

Si l’on effectue une recherche sur internet afin d’obtenir une définition de la participation des

salariés à l’entreprise, le moteur de recherche nous présente uniquement des sites internet

proposant des définitions de la participation des salariés aux résultats de l’entreprise. On

s’aperçoit alors que ce mode de participation a largement pris le dessus, par rapport aux autres

en France.

Depuis la première révolution industrielle, la participation des salariés à l’entreprise se faisait

uniquement par le biais des syndicats. Devenus réellement légaux pour les syndicats ouvriers

et patronaux. Les formes de participation se sont considérablement développées et sont

différentes en fonction du milieu culturel, économique et social du pays. Il est donc difficile

d’obtenir une définition de la participation des salariés à l’entreprise, qui regrouperait toutes

les formes de participation. L’Organisation Internationale du Travail propose pourtant une

52

définition. Pour cette organisation internationale « la participation des travailleurs » - comme

on l’entend - s’applique au niveau de l’entreprise. Pour définir le terme, l’OIT préfère

s’appuyer sur la formulation plus précise et plus restrictive de la « participation des

travailleurs à la prise de décisions au sein de l’entreprise ». L’organisation exclut par cette

définition les formes de participation des travailleurs aux résultats de l’entreprise. Elle attache

uniquement de l’importance aux modes de participation qui incluent les salariés à la prise de

décisions stratégiques au sein de l’entreprise. Il y a bien un conflit de définitions, car les

normes internationales définissent la notion de « participation des travailleurs », comme

notion comprenant la négociation collective, alors que ce dernier terme peut revêtir plusieurs

sens dans chaque pays.

« De toutes les études et recherches effectuées jusqu’à présent, il est possible de remarquer

que dans la majorité des pays, il existe une tendance commune: les travailleurs et leurs

représentants participent de plus en plus à la prise de décision au sein de l’entreprise. » 22

On

constate que même si les chercheurs ne se sont pas encore mis d’accord sur une définition

commune de la participation des salariés à l’entreprise, qui pourrait faire l’objet d’un

consensus international et influencer les normes internationales – voir les normes nationales -

les chercheurs sont d’accord pour saluer une nette augmentation de la participation des

salariés aux prises de décisions au sein de l’entreprise. En effet, certains pays ont changé leur

système de représentations et ont modifié des règles établies afin de permettre cette prise de

décision.

Si l’on propose une définition plus large de la participation, on peut dire que c’est l’ensemble

des démarches, des procédures ou des propositions pour donner un rôle aux individus dans

une prise de décisions. Cette définition peut s’appliquer autant à la vie politique, qu’à la vie

économique et donc à l’entreprise. Cette prise de décisions peut s’effectuer sur plusieurs

domaines : gouvernance, gestion interne, communication… Et elle peut s’effectuer également

sur plusieurs échelons :

- Consultation de l’information préalable à la prise de décision

- Participation au débat collectif

- Emettre des propositions de décisions

- Choisir les propositions les plus pertinentes

- Consultation du rapport rendue lors de la décision

22 Mlle Tiffany Balle et Mlle Nicole Casale, A comparative overview of terms and notions on employee participation”, (ILO,

Geneva, 2010) par l’Université Panthéon-Sorbonne, Paris I, 52 pages.

53

On constate alors que la participation des salariés à l’entreprise dans certains pays, s’arrête

parfois au premier niveau : uniquement un pouvoir de consultation des informations rendues

publiques sur les décisions internes de l’entreprise. La participation réelle et efficace des

salariés aux décisions de l’entreprise est donc un outil de démocratie au sein des entreprises, il

s’agit bien de replacer l’homme au centre des préoccupations internes. Cette notion de

participation fait aussi référence à la notion de gouvernance au sein de l’entreprise. Les

années 2000 voient apparaître cette notion, suite à la crise de confiance des modèles de

gestion et d’administration des entreprises qui est apparu dans les pays occidentaux, en lien

avec la crise financière et économique. Cette crise a révélé des abus de la part des dirigeants

et a également fait surgir le problème de la gouvernance financière trop importante au sein des

entreprises (la bourse peut influer sur les décisions internes à l’entreprise). Tous ces facteurs

ont contribué à repenser les modèles de gouvernance, donc de gestion et d’administration des

entreprises, au profit de davantage de participation provenant du bas, donc des salariés afin de

permettre leur association réelle à l’activité de l’entreprise et de favoriser leur implication et

leur motivation au sein de la structure.

Salima Benhamou met en évidence trois formes principales de participation des salariés à

l’entreprise :

- la participation aux résultats de l’entreprise : cette forme de participation reste la plus

utilisée et la plus connue en France. Si l’on cherche à définir la participation des

salariés à l’entreprise, on passera ainsi par le terme de participation aux résultats.

- l’information et la consultation des salariés : pour l’auteure, cette forme de

participation a fait l’objet de nombreux textes juridiques et législatifs

- la participation à la décision stratégique : un domaine qui n’a pas été assez exploité en

France

L’information et la consultation des salariés est très importante pour assurer une gouvernance

juste au sein de l’entreprise. L’OCDE fait d’ailleurs une priorité de l’information donnée aux

salariés et de la possible consultation des documents. On constate que la circulation de

l’information au sein de l’entreprise, circule surtout grâce au conseil d’administration ou au

comité d’entreprise. Depuis les lois Auroux de 1982, on constate qu’il y a eu un réel

développement de l’information donnée aux salariés et a profondément bouleversé la

législation française. Même si le comité d’entreprise avait déjà des pouvoirs économiques, ces

obligations ont connu une inflation importante dès l’apparition des lois Auroux. Ces

54

mouvements législatifs imposent à l’employeur non seulement des types d’information à

fournir mais aussi des modalités et des délais, selon le caractère d’urgence de l’information.

Le dirigeant se voit ainsi soumis à une obligation d’information. Le comité d’entreprise doit

notamment tenir des obligations d’information des salariés, lors des opérations suivantes :

- information obligatoire sur les accords de participation

- obligation en matière de consultation

- consultation en matière d’intéressement, de participation et d’épargne salariale

- l’entreprise doit mettre en place des dispositifs d’alerte, de recours à des experts si les

salariés estiment être tenus à l’écart d’une opération susceptible de menacer la sécurité

de leur emploi.

On constate ainsi qu’il existe dans tous les pays occidentaux, des formes de participation des

travailleurs au sein de l’entreprise, mais qu’il n’existe pas de consensus international autour

de cette notion. Même en France, cette notion concerne uniquement la participation favorisant

la redistribution des résultats auprès des salariés. L’obligation d’information et de

consultation est la forme de participation qui est le mieux définie par la loi et les textes

juridiques français. Nous allons ainsi étudier les deux autres formes de participation présentes

en France, afin d’analyser leur place et leur importance au sein de l’entreprise.

2.2 La France pionnière de la participation des salariés aux résultats de

l’entreprise

Les dispositifs existants depuis la création de cette forme de participation des salariés en

France :

La participation des salariés à l’entreprise passe donc premièrement en France par une

participation aux résultats engendrés par la structure. La France fait figure de précurseur dans

ce domaine et a donc développé, au travers des textes législatifs, cette pratique de

participation. Dans un discours du 7 avril 1947 à Strasbourg, le général de Gaulle avait déjà

évoqué un diapositif pour permettre aux salariés de bénéficier des résultats de l’entreprise. Il

souhaitait, par ce biais, que les salariés deviennent des « associés » au sein de l’entreprise. Les

associés sont donc, pour lui : «ceux qui mettraient en commun, à l’intérieur d’une même

entreprise, soit leur travail, soit leur technique, soit leurs biens, et qui devraient s’en partager,

à visage découvert et en honnêtes actionnaires, les bénéfices et les risques ». On constate ici

que le général De Gaulle avait déjà une vision collective et coopérative de l’entreprise, il y a

55

bien ici l’idée de construire ensemble quelque chose et de s’en partager le résultat qu’on

obtiendrait. La concrétisation de cette idée aboutit à la création de l’ordonnance du 7 avril

1959 créant les plans d’intéressement, puis la création des ordonnances du 17 août 1967

établissant la participation et les plans d’épargne salariale. Ces plans d’intéressement et

d’épargne salariale sont très utilisés encore aujourd’hui par les entreprises. Ces dispositifs

génèrent des flux très importants. En 2010, ce sont plus de 17,4 milliards d’euros qui ont été

distribués aux salariés au titre de l’ensemble des dispositifs, un chiffre toujours en

augmentation. Toutefois, on constate une inégalité entre les grosses et moyennes entreprises,

et les plus petites entreprises. La diffusion de ce dispositif est davantage réalisée au sein des

plus importantes structures (grosses et moyennes entreprises) qu’au sein des plus petites

structures. Une loi du 3 décembre 2008 vient ainsi impulser une nouvelle dynamique à ce

mécanisme en proposant de nouvelles exonérations fiscales afin que les petites entreprises

puissent avoir accès facilement à ce dispositif au niveau financier. On constate, en effet, que

ces mécanismes de participation aux résultats représentent un coût et un investissement

financier important. Ceci peut expliquer que certaines petites structures ou entreprises n’ont

pas les moyens pour les mettre en place. Les différentes statistiques et graphiques montrent

qu’aujourd’hui encore les salariés ont confiance à ces mécanismes d’épargne salariale, qui

sont bien encadrés juridiquement, car même avec la crise économique ils continuent à avoir

recours à ces mécanismes de participation. Les études ont également montré que cal influe sur

le dynamisme économique de l’entreprise, car le salarié se sent davantage impliqué au sein de

l’entreprise et donc cela augmente le facteur de motivation et également de bien-être des

salariés.

L’actionnariat salarial : un nouveau mode de management partagé.

Avec l’actionnariat salarial, on va plus loin dans la participation du salarié à l’entreprise. En

effet, le salarié devient une vraie « partie prenante » de l’entreprise et par le droit qu’il

possède par le biais de l’actionnariat, il peut participer aux prises de décisions importantes

pour l’entreprise. L’actionnariat salariale est bien le droit que peut posséder le travailleur de

devenir actionnaire de l’entreprise, il possèdera ainsi un droit de propriété légale. Ils

bénéficient également du droit de profiter du fruit des résultats et des produits de leurs

actions, et même de les céder. Plus la participation du salarié dans le capital de l’entreprise,

plus son actionnariat est important et plus il pourra participer à la prise de décision. Ce

mécanisme a aussi été mis en place par le général de Gaulle. Ce dispositif permet aussi aux

salariés de se protéger contre une éventuelle prise de contrôle par un investisseur

56

institutionnel et qui aurait ainsi un fort pouvoir décisionnel au sein de l’entreprise. On

constate que plus les salariés seront actionnaires au sein de leur entreprise, plus l’entreprise

sera démocratique et mieux le salarié sera représenté et fera partie prenante de la structure.

Au niveau technique, les salariés peuvent devenir actionnaires de cinq manières : par la

participation à une augmentation de capital qui leur est réservée ou dans le cadre de la

privatisation de leur entreprise, par l’acquisition d’actions existantes, d’options de

souscription ou d’achat d’options, ou encore par l’attribution d’actions gratuites.

Le SBF 250 (sociétés boursières françaises) est un indice boursier français calculé et diffusé

par NYSE Euronext Paris. On constate sur le graphique que la participation au capital des

entreprises française, représente majoritairement (quelque soit le % de capital détenu par les

salariés) moins de 25% des effectifs des entreprises. Il y a ainsi très peu d’entreprise où plus

du quart des salariés participe au capital de la structure. De plus, le % d’effectifs des salariés,

participant au capital, diminue quant le % de capital détenu par les salariés augmente. Même

si l’actionnariat salariale est une pratique reconnue et utilisé en France par les salariés, ils ne

concernent pas la majorité de ceux-ci et reste encore une pratique utilisé par certains salariés.

Même si la participation aux résultats de l’entreprise sous ses différentes formes (actionnariat

salariale, épargne, investissement…) reste une pratique largement diffusée en France et

57

existant depuis longtemps, on constate que les chefs d’entreprise et les salariés ne sont pas

assez formés sur ces questions et ne connaissent pas tous les dispositifs techniques pour les

mettre en place. Selon une étude réalisée par ALTEDIA et BNP E&RE, plus de la moitié des

salariés ne connaissent pas le DIF (droit individuel à la formation) pour leur permettre de se

former sur les questions d’épargne salariale, d’investissement, d’actionnariat salariale, de plan

retraite… Il reste encore du chemin à faire au niveau de la formation sur ces questions. Les

dispositifs existent mais leur mise en place reste compliquée pour la majorité des chefs

d’entreprise et des salariés.

La forme d’entreprise la plus représentée en France pour assurer la participation des salariés

aux résultats de l’entreprise est la société coopérative et participative ou SCOP, elle assure

aux salariés de bénéficier d’une partie des résultats de l’entreprise et elle utilise comme mode

de gouvernance partagé : l’actionnariat salarié. Nous expliquerons cette forme d’entreprise

dans la troisième partie, avec comme exemple le Groupe Chèque Déjeuner.

2.3 Le-sous développement français de la participation des salariés aux décisions

stratégiques de l’entreprise

De nombreuses études ont montré que la France n’allait pas assez loin dans la participation

des salariés aux décisions internes de l’entreprise. L’organe principal pour permettre la mise

en place de cette forme de participation est le conseil d’administration. Fortement développé

ces dernières années, il représente un organe majeur pour assurer la gouvernance de

l’entreprise. Influencée par la « corporate governance » venant des pays anglo-saxons, la

France a mis en place un certain nombre de dispositifs législatifs et juridiques pour améliorer

et développer la place du conseil d’administration au sein de l’entreprise. Cette gouvernance

permet de placer le conseil d’administration au cœur du processus de contrôle et de décision,

elle permet de valoriser la place qui doit être donnée aux comités spécialisés du conseil et,

enfin, elle privilégie la qualité d’indépendance des administrateurs comme gage de

performance de l’entreprise et de création de valeur pour les salariés. Le critère

d’indépendance des administrateurs permet ainsi d’assurer une bonne gouvernance au sein de

l’entreprise. Toutefois, l’association des salariés au conseil d’administration permet d’assurer

une participation efficace des salariés aux décisions de l’entreprise et permet de favoriser la

négociation collective et coopérative au sein de la structure. Nombreuses études ont montré

que la participation des salariés aux prises de décisions internes améliorer la performance

économique, diminuer le stress et les risques psychosociaux au sein de l’entreprise car il y a

58

davantage de transparence et de communication qui circulent au sein de l’entreprise et

favorise donc le bien-être des salariés. D’abord ouvert aux sociétés commerciales avec une loi

de 1966, rapidement les salariés des structures publiques ont pu également être présents au

conseil d’administration avec une seconde loi de 1983. La présence des salariés au sein du

conseil d’administration s’est également développée avec la loi du 17 janvier 2002 dite de

modernisation sociale. Cette loi permet de rendre obligatoire la participation et la présence

dans les sociétés qui sont cotées d’un ou plusieurs représentants des salariés au sein des

conseils d’administration : ils sont nommés parmi les salariés actionnaires ou, sinon, parmi les

salariés membres du conseil de surveillance d’un fonds commun de placement d’entreprise

(FCPE).

On constate que le développement de la juridiction sur ces questions a permis aux salariés de

participer aux conseils d’administration sous plusieurs formes : en tant qu’actionnaire, en tant

qu’administrateur salarié désigné par les salariés eux-mêmes. Ils peuvent ainsi, suivant le

conseil d’administration, participer aux séances, être informés des questions à jour, participer

aux processus de décisions.

Pour conclure sur cette forme de participation, on constate que la gouvernance actionnariale

est devenue le cadre de référence pour permettre aux salariés de participer à la prise de

décision. Toutefois, il y a davantage d’administrateurs indépendants, afin de préserver une

meilleure gouvernance au sein de l’entreprise. Les salariés sont donc considérés comme

« dangereux » ou incite à la prise de décisions « biaisés » selon certains chefs d’entreprise.

Les administrateurs indépendants permettent un point de vue objectif que l’on n’a pas avec les

salariés. Leur participation reste donc faible et il possède un pouvoir minime s’il dispose

d’une place au conseil d’administration. Toutefois, la solution serait d’étendre la gouvernance

à d’autres parties et davantage aux salariés, car les études montrent une plus grande

performance économique de l’entreprise, une plus grande implication des salariés car il y a

davantage de communication et de transparence de l’information. Disposant de toute

l’information, les entreprises qui appliquent ce modèle de gouvernance, constate aussi une

diminution du stress des employés et une augmentation de leur bien-être et de leur intégration

au sein de la structure.

2.4 Vers un nouveau modèle de participation des salariés ?

On constate que la participation des salariés à l’entreprise n’est pas un phénomène

complètement récent, puisque dès la fin de la seconde guerre mondiale des dispositifs sont

mis en place pour assurer une place aux salariés au sein de l’entreprise, au-delà de leur

59

représentation à travers le syndicalisme. Ce qui est nouveau, c’est la recherche d’un nouveau

mode de participation qui permettrait aux salariés d’être réellement intégrés aux processus de

décisions de l’entreprise. En raison de la recrudescence des risques psychosociaux, dont le

stress au travail, les dirigeants d’entreprises et les études réalisées par les chercheurs ont

montré que davantage de participation des salariés à l’entreprise permettait d’améliorer la

performance de l’entreprise, replaçait l’humain au cœur de la structure et améliorer la

motivation, ainsi que l’épanouissement des travailleurs. Toutefois, en étudiant précédemment

les formes de participation pour les salariés existantes en France, nous nous sommes rendu

comptes qu’elles étaient inégalement développées et trop séparées pour être réellement

efficace. La participation la plus efficace pour assurer une meilleure gouvernance au sein de

l’entreprise et une circulation de l’information ainsi qu’une communication efficaces, reste

celle où les salariés prennent part à la négociation et la conclusion des décisions internes à

l’entreprise. Salima Benhamou dans son rapport émet l’hypothèse de rassembler ces trois

formes de participation et d’assurer ainsi « une gouvernance intégrée ». Pour elle comme pour

d’autres chercheurs, l’association des salariés aux différents niveaux de décision et

d’information, permet aux dirigeants d’avoir un autre point de vue pour décider, et cela

inciterait les salariés à vouloir davantage participer aux dispositifs de participation aux

résultats de l’entreprise. Collaborer ensemble rendrait plus performante l’entreprise en interne

et en externe. On parle bien ici d’une forme de cohésion sociale, de lien social. Les salariés

sont tous interdépendants, même si leur niveau de fonction est différent, la prise de décision

commune est nécessaire car les points de vue sont confrontés et plus objectifs. Ce sont aussi

ces formes de participation qui renforcent le lien social au sein de l’entreprise, et la

favorisation du développement de ce lien social reste importante car il permet de renforcer le

bien-être au sein de l’entreprise.

L’auteure décrit dans son rapport les conditions et les étapes importantes pour assurer une

participation et une gouvernance intégrées :

- Le partage des informations et la mise en place de différentes formes de consultation

pour renforcer l’incitation des salariés à participer aux résultats de l’entreprise.

Disposant de toute l’information et de toute la formation sur ces dispositifs, cela les

rend plus aptes à participer sous différentes formes.

- La participation aux résultats de l’entreprise ne suffit pas et doit être associée à la prise

de décisions pour l’entreprise par les salariés.

- Ces deux dispositifs mis ensemble et étroitement liés peuvent générer un gain de

productivité. Etant donné qu’ils participent aux prises de décisions et aux résultats de

60

l’entreprise, les salariés s’investiront davantage pour quelque chose qui est proche

d’eux et qui les concerne. Ils chercheront plus à développer la valeur ajoutée de

l’entreprise afin de ne pas prendre de risques, et donc de ne pas faire diminuer les

résultats de l’entreprise. Il s’agit ici d’un cercle vertueux de croissance. La bonne santé

économique de l’entreprise, la participation intégrale des salariés et l’implication

accrue des salariés au sein de la structure renforce le bien-être des salariés. Le

sentiment de confiance est regagné et le salarié ressent moins un stress du à un

décalage entre ses missions ou son implication et les résultats obtenus ou les

informations données par la hiérarchie.

A la fin du rapport, l’auteure amène des pistes de réflexion afin de faire évoluer l’entreprise

vers un nouveau mode de gouvernance de l’entreprise et d’organisation du travail. Pour elle, il

ne faut pas la faire évoluer par le biais de mesures juridiques ou administratives, mais bien par

un ensemble de pratiques professionnelles qui associeraient davantage les salariés au

fonctionnement de l’entreprise. Les mesures concernent d’abord l’amélioration des conseils

d’administrations (responsabiliser les administrateurs, favoriser les salariés aux conseils

d’administration, former les salariés sur la participation aux résultats et à la prise de

décision,…), mais aussi par l’amélioration des dispositifs de participation aux résultats et de

l’actionnariat salarié (favoriser le développement de l’actionnariat, mettre à disposition des

avantages fiscaux pour les plus petites entreprises afin qu’elles puissent mettre en place des

dispositifs de participation aux résultats pour les salariés,…) et enfin pour l’auteure, il faut

améliorer l’information au sein de l’entreprise et pour les salariés (assurer une bonne

circulation de l’information, renseigner les salariés sur le plan épargne ou investissement…).

61

Pour conclure la deuxième partie, nous pouvons affirmer que l’organisation du travail

et la communication en interne ont un réel rôle à jouer pour améliorer les conditions de

travail et replacer l’humain au cœur des préoccupations des entreprises. Ces dernières

années ont été marquées par un essor fulgurant de la demande par les salariés d’une

plus grande efficacité de la communication interne au sein de l’entreprise. L’importance

qu’à pris cette communication est bien le signe que les salariés souhaitent être informés

de l’activité de leur entreprise et souhaitent également davantage de transparence sur

les décisions prises au sein de celle-ci. Nous avons d’ailleurs vu que le manque de

communication, d’information ou la mauvaise gouvernance d’une entreprise favorisent

le stress au travail et le mal-être des employés. Cette deuxième partie nous a donc amené

à comprendre qu’on ne peut améliorer la communication en interne sans repenser le

management et l’organisation du travail au sein de la structure. La communication

interne n’est donc qu’un outil du management, ce n’est pas la finalité. Toutes ces

questions de gestion ou d’organisation du travail renvoient à s’interroger sur la

gouvernance de l’entreprise. Avec la crise économique, la montée du chômage et de

l’incertitude, mais aussi avec les scandales financiers, les salariés souhaitent revenir à

une gouvernance d’entreprise plus démocratique où ils pourraient aussi avoir leur mot à

dire dans l’organisation de celle-ci.

Plus que l’organisation du travail, ce serait donc la participation des salariés à

l’entreprise qui favoriserait un bien-être au sein de l’entreprise et favoriserait la

diminution du stress au travail. Bien qu’existants, les mécanismes de participation ne

sont pas assez développés, certains étant plus utilisés que d’autres. La France doit aller

plus loin dans l’insertion du salarié au sein de l’entreprise, car de nombreuses études

montrent que cela accroît la performance économique et sociale de l’entreprise, ainsi

que l’implication, la motivation et le bien-être des travailleurs.

Pour illustrer ce mémoire qui reste théorique, nous avons choisi d’étudier une entreprise

qui a décidé d’investir dans l’humain ou le social, afin de voir si cela a réellement un

impact en termes de bien-être et d’efficacité au travail. Il est difficile de se rendre

compte de l’efficacité des théories sur le terrain. Une organisation ou gestion du travail

peut convenir à une entreprise, mais ne pas correspondre à une autre. Il faut donc

chercher à voir si la mise en place de certains mécanismes pour replacer les salariés au

centre de l’entreprise, est réellement efficace pour améliorer les conditions de travail.

62

TROISIEME PARTIE

Le Groupe Cheque Dejeuner : exemple d’une

entreprise qui investit dans l’humain et le social

Après une veille économique sur internet, nous avons choisi d’étudier cette entreprise car elle

la mieux classée de toutes les entreprises considérées comme SCOP (société coopérative de

production). Pour nous aider, nous utiliserons le site internet de l’entreprise et des articles de

presse parus sur celle-ci, notamment celui des Echos « Une entreprise sociale où il fait bon

travailler » en date du 1er

mars 2012 et rédigé par la journaliste Martine Robert. L’objectif de

cette troisième partie est de mettre en lien la pratique, le terrain avec les données que nous

avons explicité dans les deux précédentes parties. Premièrement, nous allons présenter

l’entreprise, mais également ce qu’est une société coopérative de production, qui est une

forme de participation des salariés à l’entreprise. Ensuite, nous analyserons en quoi sa

structure permet d’améliorer les conditions de travail et le bien-être des salariés au sein de

l’entreprise, en nous aidant de l’article paru dans le magazine Les Echos.

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE : UN GROUPE COOPERATIF

Considérée comme une entreprise qui favorise le développement et l’épanouissement des

individus, le Groupe Chèque Déjeuner a reçu la visite du président actuel, François Hollande,

afin de montrer que ces entreprises qui investissent dans l’humain ou le social résistent face à

la crise économique et sont même créatrices de valeur ajoutée, donc performante

économiquement parlant. Nous allons ici étudier en quoi cette entreprise n’est pas comme les

autres, et ce qui fait sa particularité au sein du monde du travail.

1.1 La construction de l’entreprise : retour sur une conception collective

du travail

L’entreprise a été créée en 1964, dès que le titre restaurant a fait son introduction en France.

Le groupe est donc parti sur une idée simple : proposait des tickets restaurants à des

entreprises afin qu’elles les redistribuent à leurs salariés. Ces tickets offrent un complément

de rémunération aux salariés, sur lesquels les chefs d’entreprises sont exonérés de charges

sociales et fiscales. De plus, les restaurateurs qui étaient affiliés au groupe retiraient

également un bénéfice important : faire venir de la clientèle à la pause déjeuner, grâce à ces

tickets restaurants. Jacques Landriot le PDG actuel du groupe chèque déjeuner a une vision

63

coopérative de l’entreprise : « Un groupe qui avance est un Groupe qui anticipe, qui sait faire

confiance, un Groupe où les expériences se construisent autour et avec les femmes et les

hommes qui y travaillent. Cette réussite économique n’est pas le fruit du hasard, mais le fruit

d’un travail collectif énorme, accompli depuis plusieurs années. »23

Il constate ainsi que la

réussite de l’entreprise n’est pas simplement due aux produits proposés, mais bien au travail

collectif réalisé par les hommes et les femmes qui travaillent au sein du groupe. On a bien ici

l’idée de travailler ensemble, pour mieux réussir.

En chiffres, le groupe Chèque Déjeuner représente :

- N°3 mondial sur le marché des titres de paiement à vocation sociale et culturelle

- Une présence dans 11 pays, dont la France

- Plus de 1700 collaborateurs

- Un volume d’affaires de 3,2 milliards d’euros en 2008

- Une activité autour de 3 pôles : les titres France, les titres Internationales et les titres

Service. Ses produits sont destinés aux entreprises, comités d’entreprise, collectivités

et particuliers.

Dès sa création, l’entreprise s’est démarquée par sa structure originale : une Société

Coopérative de Consommation. Puis en 1972, elle se transforme en société coopérative de

production. L’entreprise met déjà en place un journal interne, à ce moment là la

communication interne n’avait pas pris l’ampleur qu’elle a actuellement. L’entreprise est donc

précurseur en la matière. Progressivement l’entreprise augmente sa masse salariale, à chaque

gros changement. En 1974, elle passe de 37 salariés à 74 salariés, et en 1980 l’effectif s’étend

à 130 salariés. Au fil des années, l’entreprise a aussi développé son activité, des seuls titres

restaurants, elle proposera les titres services (culture, lire, sortie…). De même, plus

l’entreprise accroît son activité, plus elle cherche à développer la notoriété du chèque déjeuner

à l’international, les relations avec les filiales sont primordiales pour l’entreprise, et elle

s’adapte également à la culture et aux traditions de chaque pays pour améliorer le pouvoir

d’achat grâce à ces chèques. On voit donc que la construction de l’entreprise s’est fait

progressivement, favorisant ainsi l’évolution des fonctions et donc des salariés au sein de

l’entreprise. Ni opérables, ni rachetable, ni délocalisables, le groupe Chèque Déjeuner a

toujours assuré la pérennité de ses emplois et conserver les salariés déjà présents. L’entreprise

investit aussi dans l’économie sociale, en étant partenaire sur des projets à échelle nationale,

23

Citation de Jacques Landriot, source : http://www.groupe-cheque-dejeuner.com

64

mais aussi en s’associant avec d’autres entreprises françaises et québécoises pour promouvoir

l’économie sociale. Ils créent ensemble, l’Association Internationale du Logiciel Libre (Ai2L)

pour l’Economie Sociale. Cette création répond à leur conviction que les valeurs du Logiciel

Libre rencontrent les principes fondamentaux de l’Economie Sociale. « Le logiciel libre est un

logiciel dont l'utilisation, l'étude, la modification et la duplication en vue de sa diffusion sont

permises, techniquement et légalement. Ceci afin de garantir certaines libertés induites, dont

le contrôle du programme par l'utilisateur et la possibilité de partage entre individus »24

. A

travers ce logiciel, ils promeuvent ainsi la liberté, l’égalité et la fraternité.

Enfin, nous pouvons citer un autre exemple pour montrer que le groupe Chèque Déjeuner

investit dans l’humain et le social. En 2010 le groupe a lancé un nouveau chèque : le chèque

Terra Bien Etre. Ce chèque destiné aux entreprises, collectivités associations, directeur des

ressources humaines au sein de l’entreprise… permet de renforcer et d’accompagner la

politique sociale mise en œuvre par la structure. Il permet en effet, d’offrir des moments de

bien-être aux salariés grâce aux partenaires développés avec les structures régionales (salon

de massage…). De plus, il permet aussi d’aider l’entreprise à financer des espaces de

réflexion, détente, relaxation au sein de l’entreprise à destination des salariés. Pour le groupe,

la création de ce chèque et son utilisation par les entreprises permet d’accroître la

performance sociale de l’entreprise. Véritable innovateur, l’entreprise chèque déjeuner

continue donc à développer des solutions dédiées aux entreprises pour assurer une certaine

qualité de vie au travail et ainsi accroître le bien-être des salariés au sein de l’entreprise. N°3

mondial, on constate que son activité fonctionne parfaitement, car les entreprises sont en

demande par rapport à ce type de solutions et de chèques.

1.2 Qu’est-ce qu’une SCOP : avantages et limites

Nous avons pu voir que l’entreprise était qualifiée comme une société ouvrière et

participative. On peut ainsi se demander ce que révèle ce statut, voir les avantages à créer une

SCOP et étudier ainsi ses limites. Les premières associations ouvrières ont existé dès le début

du XIXème siècle, mais de façon clandestine. La loi Chapelier de 1791 interdisait en effet

toute coalition sous forme d’organisation ou d’association. C’est vers 1900 que les premiers

regroupements ressemblent le plus aux SCOP d’aujourd’hui, ce sont des coopératives de

production. Cette forme d’entreprise s’est tellement développée qu’en 1985 la France ne

24

Source wikipédia

65

dénombre pas moins de 1300 SCOP qui n’emploie pas moins de 40 000 travailleurs. En 2010,

la société coopérative de production se fait maintenant appeler la société coopérative et

participative, afin de refléter la disparité et la pluralité de formes de SCOP.

La SCOP est une forme de SA (société anonyme) ou SARL (société anonyme à responsabilité

limitée) créée par ceux qui y travaillent. Elle repose sur une organisation particulière

impliquant étroitement le salarié à la construction et donc à la prise de décisions au sein de

l’entreprise. Soumise à des exigences de rentabilité, comme toutes les autres entreprises, elle

se démarque par sa gouvernance démocratique et par la répartition des résultats favorisant

ainsi la préservation des emplois existants et la satisfaction des travailleurs qui sont employés

au sein de l’entreprise. Nous allons ici voir comment la SCOP met en place une gouvernance

démocratique :

Un actionnariat majoritairement salarial : La SCOP doit associer les salariés par le biais de

l’actionnariat. En effet les salariés doivent détenir au moins 51% du capital social et 65% des

droits de vote. Ils sont donc majoritaires au sein de l’entreprise et du groupe.

La redistribution des bénéfices : l’entreprise reverse les bénéfices non plus aux actionnaires,

mais à l’ensemble des salariés par le biais de plan d’épargne, d’investissement, de plan de

participation ou d’intéressement.

L’assemblée générale démocratique : l’assemblée générale de l’entreprise promeut l’égalité

entre les salariés, car peu importe le montant de capital détenu, le principe est « une personne,

une voix ». Ce sont les salariés associés uniquement qui participent aux assemblées.

Un fonctionnement coopératif : la forme de cette structure implique que le dirigeant favorise

la diffusion, circulation de l’information entre l’ensemble des salariés et des dirigeants. De

plus, il doit aussi stimuler l’échange et le partage, ainsi que la formation afin de motiver les

salariés, les inciter à se responsabiliser mais aussi à travailler ensemble. C’est le collectif qui

prend le dessus, tout en laissant une place importante à chaque salarié pour s’exprimer.

On constate ici que la SCOP favorise la participation des salariés au sein de l’entreprise, mais

ne les oblige en rien d’être actionnaires. Stimulant la motivation, l’implication, le partage des

richesses et de l’information, la SCOP repose sur un principe simple et efficace : savoir

travailler ensemble tout en étant autonome et en ayant chacun le droit de s’exprimer au sein

de l’entreprise. De plus elle repose sur l’idée qu’il faut favoriser la cohésion sociale au sein de

l’entreprise. Cette cohésion sociale s’applique aussi entre les SCOP elles-mêmes. En effet,

66

l’ensemble des SCOP créées en France fonctionnent en réseau. La confédération générale des

SCOP met en place des mécanismes pour appuyer, aider et faire travailler en réseau les

différentes structures afin d’accompagner la création et la gestion de l’entreprise. La

confédération regroupe ainsi les SCOP par corps de métier afin de favoriser l’entraide entre

elles, et donc la solidarité entre les différentes structures créées.

Toutefois, même si les SCOP mettent en avant un modèle de gouvernance démocratique, il

faut quand même signaler que ce modèle de gouvernance varie selon les entreprises. Certaines

structures préfèrent associer la majorité des salariés au capital, tandis que d’autres favorisent

seulement une minorité. La participation varie donc d’une SCOP à l’autre. Les processus de

décisions différent également en fonction des entreprises. Enfin, on peut également remarquer

que la SCOP est une entreprise comme une autre, c'est-à-dire qu’elle est elle aussi soumise à

une pression concurrentielle, à une exigence de rentabilité. Les SCOP licencient donc aussi

des salariés, mais tentent de préserver les emplois en passant par le temps partiel. On constate

quand même que « les SCOP ont plutôt mieux résisté à la crise économique et le taux de

survie à 5 ans y est sensiblement supérieur : 57 % contre 52 % au niveau national »25

Les sociétés coopératives et participatives ne sont donc peut-être pas le modèle idéal pour

l’entreprise, mais on peut leur reconnaître qu’elles favorisent la participation des salariés et

l’association des employés au fonctionnement de l’entreprise. C’est donc une façon de

raisonner sur le long terme, plutôt que sur le coût terme. Au-delà de la rentabilité recherchée,

les SCOP perçoivent l’entreprise comme un investissement humain où chaque salarié pourrait

s’épanouir au sein de la structure. C’est donc un fonctionnement coopératif, collectif qui

repose sur le savoir-vivre ensemble. Toutefois, on constate que dans un contexte économique

difficile, ce type de sociétés doit investir dans la formation ainsi que dans la transmission des

savoirs entre les salariés pour assurer la pérennité des emplois et le développement

économique de l’entreprise.

Le Groupe chèque déjeuner fait partie des entreprises pionnières qui ont mis en place une

société où les salariés peuvent participer activement au sein de l’entreprise, non plus

uniquement en profitant des résultats de l’entreprise, mais en participant aussi activement aux

25

Source : INSEE

67

décisions prises par la structure. Comment cette organisation assure le bien-être des salariés ?

C’est ce que nous allons étudier dans cette seconde sous-partie.

2. « UNE ENTREPRISE SOCIALE OU IL FAIT BON TRAVAILLER »26

Il s’agit maintenant d’analyser en quoi cette société coopérative et participative assure, par le

biais d’une organisation et d’une structure de travail différente, une amélioration des

conditions de travail et le bien-être des salariés au sein de l’entreprise.

2.1 Une structure solide qui résiste face à la crise économique

Les SCOP font partie de ce que l’on appelle une économie sociale, une économie qui

concilierait objectifs économiques et objectifs sociaux, qui passent notamment par le

développement de l’individu au sein des sociétés. On constate que même en période de crise

économique, l’entreprenariat coopératif séduit de plus en plus les dirigeants d’entreprise.

Sur le graphique ci-dessous, on remarque une augmentation considérable du nombre de SCOP

entre 1884 (date où les structures coopératives ont commencé à se développer) et 2005, on est

passé de 29 entreprises coopératives et participatives à 1707 en 120 ans. De plus, on remarque

que l’augmentation a été plus forte ces vingt dernières années. Ce type de structure attire donc

toujours, malgré un contexte économique et financier difficile qui freine l’investissement. On

peut partir du postulat que puisque les entrepreneurs choisissent davantage de créer une SCOP

qu’une autre forme d’entreprise, c’est car ces structures sont solides économiquement parlant.

27

26

Martine Robert, « Cheque Déjeuner : l’entreprise où il fait bon travailler », Les Echos, N°21135, 1er mars 2012, Paris, 8 pages. 27

Anonyme, Il n’y a jamais eu autant de SCOP, Revue Participer, N° 616, mars/avril 2006, 18 pages

68

De même, l’article paru dans les Echos met en évidence leur forte croissance dans le secteur

industriel. Souvent utilisé dans le cas de rachat d’entreprise industrielle par les salariés, si la

France déclare qu’elle a perdu 10% d’emploi industriel lors des dix dernières années, les

SCOP ont crée et augmenté leurs effectifs de 11% dans le même secteur d’activité. Une réelle

réussite pour un secteur qui fait face aux délocalisations massives et aux licenciements

toujours en augmentation dans les entreprises. « Face aux excès de la finance, les SCOP ont

une carte à jouer, estime Pascal Trideau. »28

L’article souligne aussi leur fort développement dans le domaine des services, comme le

montre l’exemple avec l’entreprise Chèque Déjeuner. Par ailleurs, on peut remarquer le

Groupe Chèque Déjeuner confirme l’hypothèse comme quoi ces entreprises sont solides et

sont considérées comme une réelle alternative face à la crise. En effet, créée par un

syndicaliste, Georges Rino, l’entreprise n’a cessé de se développer malgré le contexte

économique. De plus, depuis son arrivée en 1990, Jacques Landriot - le PDG actuel – a mis

en place un développement international de l’entreprise et une « politique de croissance

ambitieuse ». Son développement économique n’a pas fait perdre de vue la logique sociale au

cœur de l’entreprise. Ainsi, une entreprise qui se développe, qui crée des emplois et qui est en

bonne santé économique, attire les nouveaux salariés et motivent les salariés de l’entreprise à

rester au sein de celle-ci. Enfin, on peut aussi dire que dans le cadre d’une participation des

salariés aux résultats de l’entreprise Chèque Déjeuner, puisqu’ils sont actionnaires, si le

groupe se développe et crée de la valeur ajoutée, cela représente un important bénéfice pour

eux. Plus l’entreprise se développe, plus elle crée de la valeur ajoutée, plus les salariés se

repartagent les bénéfices entre eux et plus la motivation salariale est forte.

Pour conclure, les SCOP sont un modèle d’entreprise apprécié dans le sens où on constate

depuis les vingt dernières années une augmentation constate du nombre d’entreprises créées

en SCOP. S’appuyant sur une organisation en réseau et une entraide solide avec les autres

SCOP, elles sont relativement plus solides du fait de ce soutien. De plus, cela vient démontrer

à certains auteurs qui soutiennent que la participation des salariés aux décisions de l’entreprise

n’est pas objective et profitable pour celle-ci, qu’au contraire cette participation paraît

bénéfique pour la structure. Les salariés qui sont au cœur du projet de l’entreprise, savent

quelles sont les décisions à prendre pour accroître le développement économique. Associer les

28

Martine Robert, « Cheque Déjeuner : l’entreprise où il fait bon travailler », Les Echos, N°21135, 1er mars 2012, Paris, 8 pages

69

salariés aux décisions internes, est une pratique qui tend à se développer en France et qui a de

réels avantages sur la performance économique et sociale de la structure.

2.2 Une entreprise où les salariés aiment venir y travailler

L’un des principaux items pour repérer si les salariés se sentent bien au sein de leur entreprise

et sont satisfaits de leurs conditions de travail est le taux d’absentéisme, ainsi que le turn over.

Un management démocratique et égalitaire favorise l’implication et la motivation du salarié,

qui par ailleurs trouve une réelle raison à venir travailler. Pouvoir décider et s’exprimer au

sein de l’entreprise, est donc gage de réussite pour diminuer l’absentéisme au travail. Cela

signifie ainsi que les s’il y a moins d’absentéisme, les salariés sont donc moins stressés et

n’ont pas une crainte d’aller travailler. Grâce à la voix que dispose le salarié sociétaire à

l’assemblée générale, Florence Quentier, la directrice des ressources humaines du groupe,

explique que cela contribue à améliorer l’ambiance et les conditions de travail : « Chacun se

sent responsabilisé, le climat social est apaisé et le taux d'absentéisme n'est que de 2,38 % ».29

Par ailleurs, on observe que la politique de recrutement diffère des autres groupes. Véritable

outil de gestion humaine et de politique sociale, les ressources humaines ne sont pas une

variable pour augmenter la rentabilité comme on peut le voir dans certaines entreprises.

Pour arriver à créer cette ambiance et ces conditions de travail, le recrutement est très

important. Il faut donc sélectionner les individus et les former sur la vision collective et

coopérative de l’entreprise. Le salarié réapprend, pour la DRH, une vision de voir l’entreprise,

ce n’est plus être individualiste et s’en tenir à ses fonctions, mais bien partager et mettre en

commun des pratiques et des connaissances. L’entreprise favorise aussi la promotion interne,

si le salarié s’intègre à la culture d’entreprise et aux valeurs portées par celle-ci. « Si un

salarié ne comprenait pas la stratégie de la coopérative, ce serait dangereux d'en faire un

sociétaire. Il arrive que l'on retarde d'un an l'intégration en tant qu'actionnaire d'un

collaborateur trop individualiste », observe Jean-Philippe Poulnot, responsable de projet à la

direction des relations extérieures ».

On constate que même si une entreprise dont la gouvernance économique et les méthodes de

gestion replacent l’homme au cœur du fonctionnement de l’entreprise - et qu’elle assure un

réel ascendeur social par le biais de la promotion interne, ainsi qu’un écart des salaires par le

biais de la participation aux résultats de l’entreprise – il est important de signaler que la

29

Martine Robert, « Cheque Déjeuner : l’entreprise où il fait bon travailler », Les Echos, N°21135, 1er mars 2012, Paris, 8 pages

70

croissance de l’entreprise se fait plus lentement et sa réactivité est moindre. En effet, si cette

organisation fonctionne, c’est car les dirigeants forment pendant longtemps leurs salariés à

cette culture d’entreprise et à cet état d’esprit. Le licenciement devient difficile pour ces chefs

d’entreprise. De plus, les SCOP disposent aussi d’une autre limite, on constate bien souvent

une inégalité entre ceux qui sont salariés associés (actionnaires pouvant participer à

l’assemblée générale) et ceux ne pouvant pas car ils ne détiennent pas du capital de

l’entreprise.

Toutefois, l’entreprise Groupe Déjeuner est un bel exemple de SCOP qui a réussit et où les

salariés sont contents de travailler, voir fiers de leur entreprise. Ce modèle d’organisation du

travail a donc de beaux jours devant lui, puisque même les politiques et les chercheurs

comment à s’intéresser à ces questions. Pour le directeur de l’entreprise Chèque Déjeuner, les

politiques voient là un nouveau patriotisme économique à soutenir et à favoriser, puisque la

majorité des salariés sont actionnaires et les réserves financières restent la priorité des

entreprises.

Pour conclure cette dernière partie, l’exemple de l’entreprise Chèque Déjeuner montre

bien que la pratique vérifie bien que si on augmente la participation des salariés au sein

de l’entreprise (consultation de l’information, participation aux résultats, prise de

décision), le bien-être en son sein s’accroît, ainsi que la performance économique et les

conditions de travail s’améliorent. Basée sur un rythme de développement plus lent,

mais plus solide, les SCOP viennent remettre en cause la vision de croissance rapide et

rentabilité toujours plus forte au sein des entreprises. L’objectif n’est plus de développer

rapidement l’activité de l’entreprise, mais bien de construire ensemble un projet

économique viable et durable qui permettrait l’épanouissement personnel et

professionnel des salariés. Modèle d’entreprise déjà développée en France, les SCOP

vont encore évoluer d’ici les prochaines années et vont gagner en notoriété, puisque ce

n’est plus seulement un enjeu économique et social, mais bien politique.

71

CONCLUSION

Loin d’établir un constat alarmant sur une situation française désastreuse, par rapport aux

conditions de travail, cette étude cherche à montrer qu’il y a un mouvement de renouveau -

une dynamique nouvelle - qui se met en place au sein de la société française et qui incite les

entreprises à repenser la cohésion sociale au sein de ces structures, à repenser les relations

entre les salariés et les dirigeants. Le stress au travail en France est bien le signe d’un profond

mal-être des individus par rapport à l’organisation du travail et à leur place au sein de

l’entreprise. Face à un monde du travail qui ne correspond plus à leurs attentes, les salariés

désirent davantage de communication interne, mais désirent aussi de pouvoir participer à la

gestion de l’entreprise et à ses résultats. C’est bien le rôle et la place du salarié que doit

repenser l’entreprise, face à une augmentation du stress au travail et des situations de bien-être

au travail qui se font ainsi plus rares. Pour répondre à la question posée au départ :

l’organisation du travail et la communication interne ont bien un rôle à jouer pour améliorer le

bien-être des salariés et leur satisfaction par rapport au travail. Les nouvelles méthodes de

management insistant sur la participation des salariés à l’entreprise et sur la transparence des

informations, ainsi que sur la circulation des informations, améliorent la performance

économique de l’entreprise, d’autant qu’elles améliorent sa performance sociale.

Le mémoire montre ainsi que le stress au travail permet d’indiquer aux dirigeants la présence

de failles organisationnelles au sein de l’entreprise. Failles qui sont présentes en raison du

manque de communication, de participation des salariés et d’une organisation qui reste donc

cloisonnée, ne répondant plus aux exigences de l’individu. Dans une période où l’individu

souhaite se réaliser personnellement par le travail, il accorde ainsi beaucoup d’importance à

celui-ci, car il se fait rare en dépit de la crise économique, il est donc nécessaire de repenser le

modèle d’organisation du travail. Après avoir étudié les différentes formes de participation

des salariés à l’entreprise, présentes en France, nous nous sommes aperçus qu’il y avait un

vide autour de ces notions. La participation des salariés à l’entreprise en France, ne passe en

effet que par la participation aux résultats. La consultation des informations et la participation

aux décisions, ne sont pas assez représentées en France, et les méthodes pour parvenir à ces

modes de participation ne sont pas efficaces. La génération Y représente bien ces individus en

quête d’une nouvelle organisation du travail qui répondrait plus à leurs attentes en termes de

participation et de communication interne.

72

Certains pays européens sont d’ailleurs plus en avance que la France sur ces questions,

comme les pays anglo-saxons, le Danemark, la Suède ou les Pays-Bas. Favorisant la

participation des salariés au sein de l’entreprise au niveau décisionnel et actionnariale, ainsi

que la formation des salariés tout au long de leur carrière, ces pays enregistrent de meilleurs

résultats quant à la satisfaction des salariés par rapport à leur travail ou quant aux taux de

salariés stressés par leur travail. La solution ne serait donc pas de favoriser la mise en place

d’un type de structure de travail ou un d’un modèle d’organisation de l’entreprise, mais bien

de favoriser l’apparition et l’utilisation courante de certaines pratiques professionnelles qui

pourraient ainsi améliorer les conditions de travail. Par le biais de ces pratiques

professionnelles, le salarié ou l’humain serait remis au cœur de l’organisation. Le but ne serait

plus uniquement sa fonction ou sa mission à réaliser, mais bien son épanouissement par le

développement de son potentiel et de ses compétences.

L’exemple de l’entreprise Chèque Déjeuner nous a permis de voir que dans la pratique, la

participation des salariés aux décisions de l’entreprise et son intégration renforcée en son sein,

améliore la performance économique de l’entreprise. En effet, l’entreprise Chèque Déjeuner

est n°3 mondial sur l’émission de titres ou de chèques. Toutefois, il faut que le dirigeant

d’entreprise accepte que son entreprise se développe plus lentement, qu’il investisse dans des

processus de formation pour les salariés, et qu’il forme bien les salariés aux valeurs

collectives et coopératives de l’entreprise. Présente sous la forme d’une société coopérative et

participative, l’entreprise allie les trois formes de participation. Toutefois la participation des

salariés aux décisions de l’entreprise reste inégale, car les salariés associés détenant une part

du capital de la société sont majoritaires et favorisés par rapport aux autres.

On s’aperçoit alors qu’il est nécessaire de favoriser l’apparition de certaines pratiques

professionnelles afin de replacer le salarié au cœur de l’organisation de l’entreprise et ainsi

contribuer à diminuer les risques psychosociaux au sein de la structure. Voici quelques

perspectives d’amélioration :

- Réaliser une enquête officielle par le gouvernement sur les conditions de participation

des salariés à l’entreprise en France et sa réalité sur le terrain afin de faire un état des

lieux général de la situation

- Proposer une définition claire du concept de participation des salariés

73

- Favoriser l’intégration et l’utilisation des trois axes ou formes de participation des

salariés : participation aux décisions, participation aux résultats, consultation et

circulation de l’information au sein de l’entreprise

- La participation des salariés aux décisions de l’entreprise ne doit pas être réservée

uniquement aux salariés associés ou actionnaires

- Etablir un cadre légal de la participation en entreprise en France afin de fixer objectifs,

conditions, applications et limites

- Favoriser également la formation et la promotion interne en entreprise

- Créer une structure nationale qui aiderait la création d’entreprise de ce type

L’ensemble de ces solutions proposées ne représentent qu’un éventail restreint des

améliorations que l’on pourrait apporter aux méthodes de management en entreprise. Le plus

dur étant le changement de mentalité et de vision de l’entreprise par la société, le changement

donc qui reste le plus difficile à mettre en place. « Qu’il s’agisse d’organisation du travail,

d’amour ou de loisir, une des particularités de la génération Y est son fonctionnement très

«horizontal» »30

. Doit-on nous attendre ainsi à des évolutions futures de l’organisation du

travail et des méthodes de management, face à une génération - et à des salariés - qui sont en

demande d’une gouvernance démocratique et critique de l’entreprise ?

30

Julien Pouget, La génération Y travaille à l’horizontal, 2008

74

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SITOGRAPHIE

Site de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail (OSHA) :

http://osha.europa.eu/fr

Site du Code du Travail français : http://www.legifrance.gouv.fr/

Site de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail

(EUROFOUND) :

http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_a

nd_work_organisation/c11111_fr.htm

Site de l’INRS (Institut National de la Recherche et de la Sécurité au travail) :

http://www.inrs.fr Site des Sociétés Coopératives et Participatives : http://www.les-scop.coop/sites/fr/

Anonyme, « Europe de l'emploi et politique sociale », Toute l’Europe.eu,

http://www.touteleurope.eu/fr

Wikipédia : http://fr.wikipedia.org/

77

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ........................................................................................ 7

PREMIERE PARTIE .................................................................................. 13

CONSTAT DU STRESS ET DU MAL-ÊTRE DES SALARIES AU

TRAVAIL EN FRANCE : LE NOUVEAU MAL DU SIECLE ? ................ 13

1. ORIGINE, CAUSES ET DEFINITIONS DU STRESS AU TRAVAIL .................................... 13

1.1 Qu’est-ce que le stress au travail ? ......................................................................................... 14

1.2 Quelles sont les causes du stress au travail ? ......................................................................... 17

1.3 Quels sont les effets du stress au travail pour la société dans son ensemble ? ....................... 19

2. EXISTE-T-IL DES MOYENS EFFICACES DE LUTTE CONTRE LE STRESS POUR LES

ENTREPRISES ? .............................................................................................................................. 22

2.1 Evaluer les risques de stress au sein des entreprises .............................................................. 24

2.2 Les moyens de prévention et de résolution du stress en entreprise ......................................... 27

3. LA COMPARAISON AVEC D’AUTRES PAYS EUROPEENS : LES PAYS D’EUROPE DU

NORD, MIEUX CLASSES QUE LA FRANCE POUR LE BIEN-ÊTRE DES SALARIES AU

TRAVAIL? ........................................................................................................................................ 29

3.1 L’action de l’Union Européenne : une action juridique et réglementaire importante ............ 30

3.2 Une comparaison difficile suite à des modèles sociaux et économiques différents ................. 34

DEUXIEME PARTIE .................................................................................. 43

LE RÔLE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE LA

COMMUNICATION INTERNE POUR AMELIORER LES

CONDITIONS DE TRAVAIL : VERS UNE ENTREPRISE

COOPERATIVE ET PARTICIPATIVE ? .................................................. 43

1. DEFINITIONS ET RÔLES DE LA COMMUNICATION INTERNE ET DE

L’ORGANISATION DU TRAVAIL : UNE PERCEPTION DU TRAVAIL ET DU BIEN-ÊTRE

DES SALARIES DIFFERENTE ....................................................................................................... 43

1.1 La communication interne gagne en importance : enjeux et paradoxes de son utilisation. .... 43

1.2 La communication interne : un outil du management ? .......................................................... 46

2. VERS UNE ENTREPRISE COOPERATIVE ET PARTICIPATIVE ? .................................... 50

2.1 La participation en entreprise : définitions et enjeux .............................................................. 51

78

2.2 La France pionnière de la participation des salariés aux résultats de l’entreprise................ 54

2.3 Le-sous développement français de la participation des salariés aux décisions stratégiques de

l’entreprise .................................................................................................................................... 57

2.4 Vers un nouveau modèle de participation des salariés ? ........................................................ 58

TROISIEME PARTIE ................................................................................. 62

LE GROUPE CHEQUE DEJEUNER : EXEMPLE D’UNE ENTREPRISE

QUI INVESTIT DANS L’HUMAIN ET LE SOCIAL ................................ 62

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE : UN GROUPE COOPERATIF ................................ 62

1.1 La construction de l’entreprise : retour sur une conception collective du travail .................. 62

1.2 Qu’est-ce qu’une SCOP : avantages et limites ....................................................................... 64

2. « UNE ENTREPRISE SOCIALE OU IL FAIT BON TRAVAILLER » ................................... 67

2.1 Une structure solide qui résiste face à la crise économique ................................................... 67

2.2 Une entreprise où les salariés aiment venir y travailler ......................................................... 69

CONCLUSION ............................................................................................ 71

BIBLIOGRAPHIE....................................................................................... 74

TABLE DES MATIERES ........................................................................... 77

RESUME ..................................................................................................... 79

79

RESUME

L’objectif de ce mémoire était d’analyser d’une part ; les raisons, les causes et les

conséquences du développement du stress au travail, et des risques psychosociaux au sein des

entreprises, mais de voir également les mécanismes mis en place pour prévenir, lutter et gérer

ce stress ; et d’autre part d’étudier le rôle que pouvait avoir l’organisation du travail et la

communication interne dans la gestion de ce stress au travail – comment donc ces deux

éléments pouvaient contribuer à favoriser de meilleures conditions de travail et donc un bien-

être des travailleurs.

Nous nous sommes aperçus à travers ce mémoire que le stress au travail n’est qu’un

révélateur d’une faille au sein de l’organisation du travail en France face à des salariés qui ont

des attentes différentes. De plus, la crise économique et financière a remis en cause la vision

des salariés au niveau de la hiérarchie et de l’organisation au sein de l’entreprise. Le stress au

travail déclenché surtout dans des situations où la communication est rompue au sein de

l’entreprise, mais aussi quand l’organisation de l’entreprise ne permet pas la libre circulation

des informations, est donc un indicateur de mal-être des salariés au travail. En étudiant le

développement du stress au travail et ses causes, il fallait ainsi s’interroger sur l’organisation

au sein de l’entreprise et la gouvernance de celle-ci – c'est-à-dire les méthodes de

management et de prise de décision. Les salariés sont de plus en plus en demande de

communication interne et de transparence de l’information. La communication interne n’est

donc qu’un outil de ce nouveau management qui remet l’humain au cœur des préoccupations.

S’appuyant sur des articles de presse, des statistiques et des rapports officiels, ainsi qu’une

étude de cas, nous avons pu constater que les mécanismes de participation et d’intégration des

salariés au cœur de l’entreprise existent bien en France, mais ne se sont pas développés

efficacement. Il faut donc revoir les méthodes de gouvernance des entreprises et intégrer tous

les dispositifs de participation. Dans une période où la « génération Y » commence à rentrer

dans le monde actif, la recherche d’un épanouissement personnel par le travail étant

importante pour eux, il se pourrait bien que les méthodes d’organisation de travail, et celles de

participation des salariés, évoluent encore…

Mots clés : stress au travail, organisation du travail, participation des salariés à l’entreprise,

communication interne, SCOP, gouvernance démocratique de l’entreprise, transparence de

l’information.