le business model des objets connecté - revue qualitique n°252 de juin 2014

Responsabi l i té sociétaleDéveloppement durable

Responsabi l i té sociale

E nv i ro n n e m e n t

S é c u r i t éQ u a l i t é

Ethique

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Innovation et métamorphose numérique.

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La dématéria-lisation aucœur de lamodernisationde l’Etat.

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N°252 Mai 2014LA REVUE DES MANAGERS ET DES ORGANISATIONS RESPONSABLES

L’ère du numérique, vers un nouveau businessmodel...

Stratégie et Management

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Dossier : L’ère du numérique, vers un nou-veau business model...

SOMMAIRE

N°252 • MAI 2014

Edito

La révolution numérique : une lame de fondsociétale qui marquera l’histoire de l’humanité.

Rencontre avec ...

Philippe Letellier.Métamorphose numérique et innovation.

Actualités

Cybersécurité : partenariat stratégique entreAlcatel-Lucent et Thales.L’IRT Jules Verne se dote d’un ConseilScientifique.

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Sélection du mois

Tendances

Philippe Letellier, Directeur de l’innovation à l’Institut Mines-Télécom..

L’Internet des objets.

La dématérialisation.

La dématérialisation au cœur de ladémarche de modernisation de l’Etat.

Les conséquences de la dématérialisation dansles rapports judiciaires et dans les relations avecl’administration.

Nouveaux rôles de la Fonction SI à l’ère du numérique.

Natifs numériques et évolution desorganisations : une exploration.

Internet des objets : la gestion de projet.

Internet des objets : le business model.

Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com 3

Rencontre avec...

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N° 252 - MAI 2014

JEAN-LUC LAFFARGUE

Aujourd’hui le numérique est au cœur de tous les processus et en particulier celui de l’inno-vation : Internet et les réseaux sociaux, la géolocalisation, les smart grids, les MOOC, les objetsconnectés et intelligents, les jeux, le design numérique, l’impression 3D, les robots… le numé-rique nous entraine dans un véritable « big bang ». Avec lui, l’ère du tout connecté est en route.En quelques années, l’économie numérique a explosé et va encore plus révolutionner notrefaçon de communiquer, de consommer, de travailler, de nous soigner, de vivre et de penser. Parler de société numérique signifie que tous les aspects de la vie sociale, l’économie, l’orga-nisation du travail, les relations interindividuelles, la culture, les loisirs… se trouvent concernéspar cette transformation de nos modes de communication et d’information, créant un mou-vement sociétal d’un autre type par la modification de notre rapport aux autres et au monde.Cette transformation va concerner également la structure cognitive de l’individu à la fois dansson fonctionnement et dans ses rapports avec la société.

Les nouveaux usages en ligne, les nouvelles technologies de l’information et de la communi-cation font avancer l’homo-numericus avec une rapidité prodigieuse accélérant encore plusles changements et laissant sur son passage les gouvernants, managers, acteurs économiquesqui, souvent dépassés, n’ont pas compris que le monde est devenu interdépendant et surtoutinterconnecté. Cette véritable mutation numérique est transversale ; elle n’est pas une écono-mie à part, mais bien au contraire, elle irrigue tous les domaines d’activité et tous les acteursde l’économie.

Nous parlons de 50 à80 milliards d’objetsconnectés d’ici une di-zaine d’années. Il estvrai que potentielle-ment tout est connec-table.

L’enjeu n’est pas seulement la création de machines dites intelligentes, tels que les systèmesembarqués, la conception d’exosquelettes ou de robots humanoïdes, mais de mettre au pointdes systèmes intelligents où les machines, les usines comprenant les machines et les produitsissus des usines, communiquent entre eux. C’est vrai également pour la « ville numérique »ou « ville intelligente ». Le monde artificiel avec ses réalités virtuelles est en marche : c’est le cyberespace où nous al-lons devoir nous projeter. Cette mutation favorise et entraîne à la fois une évolution des modesde management et de la culture de l’entreprise.

Au fil des âges, toutes les technologies ont apporté leur cortège de bouleversements auxquelsil a fallu s’habituer, mais aussi maitriser, contrôler, réguler… et à chaque révolution, le tempsdont l’homme dispose pour cette adaptation ne relève pas que de son temps individuel, celuique chacun de nous doit pouvoir gérer mais il relève d’un temps commun, celui que s’octroiela société pour relever ce défi sociétal et culturel. Se pose alors les questions de gouvernanceet des rôles de chacun dans toutes ces démarches ainsi qu’une inévitable réflexion sur les effetssecondaires et indésirables induits. Cette métamorphose peut être bienfaitrice, si elle est auservice de l’humain, mais aussi encore plus prédatrice, si sa seule mission est d’attiser les ap-pétits du marché dans sa logique de marchandisation du monde.Cette métamorphose exponentielle due au numérique ne risque-t-elle pas de laisser encoreplus d’humains sur le bord du chemin ? Alors allons-nous profiter de toutes ces opportunitéspour, en maîtrisant notre évolution numérique, maîtriser tout simplement notre destin avecconscience, responsabilité et éthique ? Nous ne sommes pas dans un « avatar » idéologique, nous devons construire « l’économie demarché » qui satisfera les besoins vitaux des neuf milliards d’humains qui vivront demain surnotre planète. Dans ce contexte, on doit se poser la question : qu’apportera et quelle sera lacontribution du numérique au développement humain ?

Au-delà du flot de détails intimes que nous livrons volontairement ou non sur les réseaux so-ciaux ou les différents sites, le moindre indice de notre comportement est traqué. Ces méta-données constituent un gisement de renseignements sur nos besoins, nos envies. Ce sont des

La révolution numérique : une lame de fond sociétale qui marquera l’histoire de l’humanité.

E D I T O R I A L

Qualitique n°252 - Mai 2014 - www.qualitique.com4

milliards d'informations qui permettent de nous ficher, de prévoir nos comportements et d'an-ticiper nos désirs. Cette vaste collecte numérique intéresse les géants d'Internet qui détiennentplus de 80 % des données personnelles mondiales et qui sont devenues la « poule aux œufsd’or » de ces entreprises. Dès lors, il faut penser la sécurisation des données et des échanges.L’apparition du « Cloud computing », de l’ « Open Data » ou du « Big Data » représente unnouvel Eldorado pour un certain secteur économique par essence mercantile, sans éthique etsans solidarité humaniste qui transforme depuis des décennies notre monde en un gigantesquemarché et qui fait de chaque minute de la vie une occasion de produire et de consommer de lavaleur marchande. Attention à ne pas perdre nos finalités humaines dans ce tourbillon verti-gineux, tant en vitesse qu’en volume.Cette transition, ce saut dans un nouvel espace, n’est pas sans danger, mais tellement porteurd’espérances pour des projets sensés, pour construire de nouvelles solidarités et pour aspirerà une société authentiquement inclusive.

Avec toutes les avancées de la science (génétique, biologie, nanotechnologies, neurosciences,etc.) et des apports technologiques pourrions-nous entrevoir des objets matériels avec un cer-tain degré de conscience ? C’est le domaine de l’intelligence artificielle.Déjà, des « organismes digitaux » (comme les avidiens) sont capables de se reproduire, d’évo-luer et même de dormir ou de coopérer… le monde, aujourd’hui modelé par les avancées dela science et des apports technologiques, se caractérise par l’émergence de nouvelles formessociétales, de complexité croissante. Afin de réaliser un développement soutenable tout en recherchant l’amélioration de la qualitéde vie, trois principes serviront de fils conducteurs. Tout d’abord le principe de responsabilitéorientée vers le futur lointain avec deux obligations : préserver la nature en nous, ce qui com-mande de respecter l’identité spécifique de l'être humain ; préserver la nature autour de nous,ce qui implique d’inventer une économie écologique afin de protéger la biosphère. De ce pre-mier principe de responsabilité découle celui de la solidarité envers les générations futures etenvers le monde présent. Elle devra servir de guide dorénavant à nos orientations et aux choixdes technologies à promouvoir. Eradication de la pauvreté et de son "mal-être" et "mal-vivre",prévention de la conflictualité naissant de l’ignorance, des déséquilibres, des frustrations, del'intolérance, de l’injustice, approfondissement de l’intelligence de la nature en vue de sa sau-vegarde sont à inscrire à l’agenda de cette éthique. Le troisième principe sur lequel fonder ladynamique de la science est celui de la précaution. La fin des certitudes, l’accroissement de lacomplexité dû entre autres à la multiplication des acteurs, les risques encourus du fait mêmedes nouveaux champs ouverts par la science exigent de gérer ses potentialités avec discerne-ment et prudence.

Le numérique et ses applications doivent impérativement se fonder sur une éthique du futuret contribuer au monde que nous désirons pour demain. Il requiert un nouveau leadershipmanagérial pour donner du sens à cette métamorphose en marche et à notre entrée dans lemonde de la connexion permanente. Il ne nous restera plus qu’à réfléchir ou espérer acquérirla « richesse temporelle », celle qui correspond à un état dans lequel on dispose de suffisam-ment de temps pour faire ce que l’on doit faire et au temps qui nous reste après avoir tout fait.

La culture numérique n’est donc pas réservée aux geeks ; elle correspond à un phénomène so-ciétal puissant où tout s’accélère autour de nous sans pour autant savoir où nous allons et pourquelles finalités. Cette civilisation numérique doit être avant tout celle de l’Homme averti etde bon sens où des objets, des robots vont devenir des entités quasi-animales ou quasi-hu-maines avec une certaine capacité cognitive, une part de conscience, une forme de vie artificielleintelligente…Le numérique n’est que le moyen d’atteindre des objectifs, suivre des directions, répondre àdes questions. Il n’y a pas de fatalité. Seul l’homme doit conduire et raisonner son destin, pré-parer le monde de demain, ce qui demande un approfondissement des champs de l’éthique etde la morale. Ce qui est possible n’est pas forcément souhaitable.Une altérité scientifique et technologique qui peut nous aider à nous (re)penser.Nous sommes face à la meilleure ou la pire chose qui puisse arriver à l’humanité, mais surtoutà l’orée d’une période qui va marquer l’histoire de l’humanité.

E D I T O R I A L


RENCONTRE AVEC...

... Philippe Letellier

Métamorphose numérique et innovation.

L’Institut Mines-Télécom se situe au centre de la métamor-phose numérique. Pouvez-vous nous en dire un peu plus ?

L’Institut Mines-Télécom se situe fondamentalement aucœur de l’écosystème de l’innovation, fait de grandes entre-prises, de PME et d’équipes de recherche. Toutes les problé-matiques sociétales d’aujourd’hui que sont le numérique, lestransitions énergétiques et écologiques demandent des cher-cheurs capables de travailler de façon ouverte et transdisci-plinaire. Parallèlement aux activités de recherchedisciplinaire, objet d’un consensus au niveau mondial, l’Ins-titut travaille au lancement de programmes multidiscipli-naires pour répondre aux besoins de la société concernantla ville, les réseaux numériques, l’énergie du futur, la santé,les risques et la sécurité et l’entreprise du futur. Il fait égale-ment preuve d’initiatives scientifiques sur des thématiquesoriginales comme la coévolution homme-machine, la créa-tion industrielle, l’imaginaire et le design, la coévolution in-dustrie et environnement.Les recherches menées au sein des écoles de l’Institut Mines-Télécom conjuguent trois objectifs en synergie : mener desrecherches au meilleur niveau académique, apporter unconcours déterminant au développement économique etcontribuer à l’excellence, à la pertinence et à la dynamiquedes programmes de formations d’ingénieurs et de mana-geurs. Cette spécificité se traduit dans le contenu des forma-tions, dans le choix des thématiques de recherche, dansl’intensité de la recherche partenariale, ainsi que par des ac-tions de soutien au développement des start-up, PME et ETI.L’Institut Mines-Télécom est un établissement public ratta-ché au ministère du redressement productif, dédié à l’ensei-gnement supérieur, à la recherche et à l’innovation dans lesdomaines de l’ingénierie et du numérique. Toutes les écolesrattachées à l’Institut répondent à des besoins industriels etsont engagées dans une mission de développement écono-mique. La bonne imbrication de leurs activités d’enseigne-ment, de recherche et d’innovation est donc capitale pourrépondre à ces besoins.

Qu’est-ce qui caractérise le plus ce développement numé-rique ?

Ce qui caractérise le plus cette évolution du numérique estla notion d’accélération du monde et des transformationsqui l’accompagnent, caractéristique de notre société mo-derne, mais aussi les fortes perturbations qu’elle engendresur nos organisations et sur notre modèle économique. Lenumérique accélère tout autour de nous. L’économie numé-rique accélère le rythme de l’innovation. Nous sommes à unmoment historique où il suffit de réunir quelques personnesautour d’une table pour faire émerger trois ou quatre projetsinnovants avec un véritable intérêt pour les marchés.L’économie numérique se caractérise par son intensité d’in-novation : le progrès technique est l’un des facteurs de cetteintensité, Internet et son modèle économique sont un autrefacteur d’innovation. Le développement de l’économie numérique est porteur deprogrès mais peut aussi mettre à rude épreuve les économiesdes grands Etats industrialisés ou « mettre à genou » cer-taines entreprises ; l’ industrie musicale qui a perdu 60% desa valeur en est un exemple…Il est nécessaire d’accompagner cette transition et de faire ensorte que ses gains de productivité se traduisent par le dé-veloppement organique de nouvelles activités créatricesd’emploi sur le territoire. Il suffit d’observer comment cetteéconomie du numérique accélère la diffusion des nouveauxbiens et services, comment elle mobilise des investissementsmassifs et comment elle peut conduire à des positions do-minantes. Personne n’est protégé. Le numérique s’intéresseau client, à ses intimités, à ses désirs, à ses modes de vie, tousles besoins sont impactés. La priorité d’une entreprise nu-mérique est d’avoir une relation privilégiée avec ses utilisa-teurs.

Dans ce contexte, comment vous situez-vous ? Qu’appor-tez-vous au tissu économique ?

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Qualitique

Philippe Letellier, Directeur de l’innovation à l’Institut Mines-Télécom.

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Philippe LetellierPhilippe Letellier

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RENCONTRE AVEC...

Les écoles de l’Institut Mines-Télécom sont classées parmiles toutes premières grandes écoles en France. Leurs activi-tés, tournées vers les acteurs économiques en matière de for-mations d’ingénieurs, managers, masters et docteurs, detravaux de recherche et d’innovation, sont reconnues au ni-veau national et international pour leur excellence.Toutes les écoles de l’Institut Mines-Télécom sont engagéesdans des projets structurants, impulsés par les pouvoirs pu-blics, notamment les pôles de compétitivité, clusters,grappes d’entreprises, plateformes R&D, pôles scientifiques,pôles d’excellence et autres associations contribuant au dé-veloppement économique local. Elles investissent toutespour insuffler à leurs diplômés une solide culture interna-tionale, avec une partie significative du cursus effectuée àl’étranger, et la possibilité offerte d’obtenir des doubles di-plômes. Ces diplômés pourront ainsi être le support du dé-veloppement international de l’entreprise qui lesembauchera.L’institut Mines-Télécom représente une force de recherchede plus de 4000 chercheurs et nous sommes partenaire desentreprises du CAC 40 et de plus de 200 PME. L’Institut Mines-Télécom est actif au sein des alliances na-tionales de programmation de la recherche Allistene (l’al-liance des sciences et technologies du numérique), Aviesan(l’alliance pour les sciences de la vie et de la santé) et Athena(l’alliance nationale des sciences humaines et sociales). Parailleurs, la qualité et l’intensité de sa recherche partenarialesont reconnues par deux labels instituts Carnot dès 2006, re-nouvelés en 2011. Le label Carnot a pour vocation la re-cherche partenariale : conduite de travaux de recherchemenés par des laboratoires publics en partenariat avec desacteurs socio-économiques, principalement des entreprisesen réponse à leurs besoins. Notons que chaque année, unecentaine de start-up sortent des incubateurs des écoles duréseau de l’Institut Mines-Télécom.Les perspectives de développement des entreprises obligentà « jouer collectif ». Nous sommes au cœur des interactionscréatrices de valeur. Notre neutralité est aussi un atout pourfédérer des alliances autour d’un projet.

Et sur le plan européen et international ?

Aujourd’hui, les frontières disparaissent. Le e-business n’estplus national, il nécessite une vision globale, il n’est pas ré-servé aux multinationales.Pourquoi une vision internationale ? Pour au moins deuxraisons.Premièrement, si on développe un business avec une visionuniquement nationale, on est presque certain que cette idéea germé ailleurs. Et si cet « ailleurs » a une vision internatio-nale, le « business national » sera purement et simplementéliminé du marché. En effet, pour durer il faut se positionneren tête, au plus comme troisième acteur du marché ; le cin-quième sera évincé. La structuration du marché est très ra-pide et les compétiteurs sont féroces…

Deuxièmement, lorsque l’on « pousse » une innovation,nous ne sommes jamais certain qu’elle satisfera le marchélocal, particulièrement en France. Donc il est intéressant etimpératif de tester d’autres marchés. Ce n’est pas toujoursévident et là encore l’Institut Mines-Télécom possède denombreux atouts pour aider les entreprises à accéder et à sedévelopper à l’international grâce :- au partage de réseaux innovants en Europe ;- à la recherche, à travers les partenariats structuréset les consortiums internationaux ;- à l’innovation, à travers les projets collaboratifs eu-ropéens public-privé et l’accompagnement de PME dansleur développement à l’international avec la création dehubs d’écoles en Amérique, en Asie (exemple de Shanghaien Chine).

En conclusion, quels sont les grands changements induitspar le développement du numérique ?

Le monde a changé. C’est une évidence qu’il va falloir main-tenant intégrer. Ce monde hyper-connecté avec les big-data,open data, etc. vont redessiner notre économie. Ce nouveaumonde numérique qui creuse des « traces » partout sur noscomportements, nos modes de vies, nos besoins, est lemonde rêvé de tout commerçant. Il peut ainsi accéder auxdonnées personnelles et obtenir toutes sortes de renseigne-ments sur les centres d’intérêts de son client ou futur client…tout ceci devient possible grâce à ces « traces » et aux puis-sances de calcul actuelles et qui sont nécessaires à l’analyseet au croisement des différentes données que l’on peut re-cueillir un peu partout.L’autre tendance est la « servisation » : nous vendons de plusen plus un service et de moins en moins le produit. Prenonsl’exemple de Michelin, entreprise de production centenaire.Aujourd’hui, la communication ne se fait plus sur le produit(le pneu), mais plus sur les kilomètres effectués. C’est unchangement de spécification du produit qui bouscule l’en-semble des entreprises traditionnelles. Nous passons d’unbusiness modèle produit à un business modèle service. Lesmachines intelligentes arrivent, nous allons de plus en pluspayer pour un usage et de moins en moins pour un produit.L’univers « low-cost » ajoute une pression supplémentairesur nos entreprises traditionnelles. Le virage numérique de notre société va permettre de « re-battre » les cartes. Un exemple très récent avec l’essor des voitures de tourismeavec chauffeur (VTC) et du covoiturage qui, par l’Internetmobile, détruit le modèle économique des taxis, mais permetun enrichissement de l’offre de transport et, dans le cas ducovoiturage, une utilisation plus rationnelle de la voiture in-dividuelle…

Dans cette course, même si personne n’est épargné, per-sonne n’a gagné mais personne n’a perdu !

Et n’oublions pas que l’optimisme est un vecteur d’innova-tion.

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Philippe Letellier

Philippe Letellier

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Philippe Letellier

ACTUALITÉS


Cybersécurité : partenariat stratégique entreAlcatel-Lucent et Thales

Dans le cadre du partenariat stratégique conclu entreThales et Alcatel-Lucent, Thales acquerrait les activités Ser-vices de Cybersécurité et les activités Sécurité des Com-munications d’Alcatel-Lucent, qui offrirait des solutionsde bout en bout pour la sécurisation des réseaux de télé-communications.Le partenariat entre les deux entreprises répond à l’objectifstratégique, affiché par Alcatel-Lucent dans le cadre de sonplan de transformation Shift, de renforcer le volet cybersé-curité de son offre pour les réseaux de télécommunication.Pour Alcatel-Lucent, il s’agit d’offrir des solutions de bouten bout hautement sécurisées, alliant son expertise desfonctionnalités de sécurité intégrée dans les produits de té-lécommunication et les services proposés par Thales.

Pour Thales, il s’agit de faire croître ses activités dans lessecteurs porteurs de la cybersécurité et de consolider le sa-voir-faire et l’expertise de ses équipes, déjà au meilleur ni-veau mondial dans ce domaine.Ce partenariat ne deviendra effectif qu’après la consulta-tion des instances représentatives du personnel, la signa-ture des accords définitifs et l’obtention des autorisationsnécessaires.« Cet accord concrétise un partenariat stratégique entre deuxgrands groupes mondiaux, proches par leurs racines, et nous ferabénéficier d’une approche partagée et cohérente des enjeux de lacybersécurité », indique Jean-Bernard Lévy, Président-direc-teur général de Thales.« Venant après les partenariats passés avec Qualcomm et Intel,ce nouveau partenariat stratégique avec Thales vient illustrerune nouvelle fois la stratégie d’Alcatel-Lucent visant à se repo-sitionner comme spécialiste des réseaux IP, du Cloud et des tech-nologies d'accès à très haut débit sécurisés. La cybersécurité estun sujet stratégique pour les réseaux et nos clients : Alcatel-Lu-cent se renforce en tant qu’acteur majeur des réseaux sécurisés.En nous alliant avec Thales pour les services associés, nous al-lons offrir à nos clients une expertise globale de classe mondialedans les domaines de la cybersécurité et de la sécurité des com-munications », commente Michel Combes, directeur générald’Alcatel-Lucent.

L’IRT Jules Verne se dote d’un Conseil Scientifique.La première réunion du Conseil Scientifique de l’IRT JulesVerne s’est tenue le mardi 29 avril 2014. Composé de 12 scien-tifiques de haut niveau, tant au plan national qu’international,il est présidé par M. Alain BRAVO, Délégué Général de l’Aca-démie des Technologies. Instance de proposition, de consultation et d’évaluation, leConseil Scientifique s’intéressera à l’IRT Jules Verne danstoutes ses dimensions et exercera ses missions dans le cadrede ses stratégies de recherche, d’innovation et de formation.Les deux piliers de son action seront : - l’évaluation des différentes stratégies de l’IRT et no-tamment sa feuille de route scientifique et technologique etson déroulement (maturation technologique, transfert indus-triel, valorisation) ;- l’apport d’expertise scientifique et de recommanda-tions prospectives. Désignés par le conseil d’administration pour une durée de 3ans, et issus de domaines scientifiques et techniques divers etprovenant d’horizons très variés, mais en cohérence avec lesfilières couvertes par l’IRT et son positionnement technolo-gique et scientifique, les membres du Conseil Scientifique del’IRT Jules VERNE sont : Olivier ALLIX, CNRS, Vice-Directeur du LMT (LaboratoireMécanique et Technologie de Cachan). Olivier APPERT, IFPEN (Institut Français du Pétrole et desEnergies Nouvelles), Président.

Nadège BOUQUIN, ANRT (Agence Nationale de la Re-cherche et de la Technologie), Directrice adjointe de FutuRIS(plateforme prospective du système français de recherche etd’innovation). Alain BRAVO, Académie des Technologies, Délégué Général. Andreas BÜTER, FRAUNHOFER, General Manager de laFraunhofer Alliance Lightweight Structures. George CHRYSSOLOURIS, Université de Patras, Professeur, Di-recteur du LMS (Laboratory for Manufacturing Systems and Au-tomation), Administrateur de l’EFFRA (European Factories of theFuture Research Association). Jacques DHELLEMMES, SCILAB ENTERPRISES, Président. Clément FORTIN, CRIAQ (Consortium de recherche et d'innova-tion en aérospatiale au Québec), Président. Véronique MICHAUD, EPFL (Ecole Fédérale Polytechnique deLausanne), Professeur au Laboratoire des Technologies des Compo-sites et Polymères. Bruno MORTAIGNE, DGA (Direction Générale de l’Armement),Responsable du domaine scientifique «Matériaux » à la MRIS (Mis-sion pour la Recherche et l’Innovation Scientifique). François PIERROT, CNRS, Directeur du LIRMM (Laboratoired’Informatique, de Robotique et de Microélectronique de Montpel-lier). Laszlo TOTH, Université de Lorraine, Professeur, Directeur du LA-Boratoire d'Excellence DAMAS (Design des Alliages Métalliquespour Allègement de Structures).

DDOOSSSSIIEERR


La dématérialisation.

La dématérialisation au coeur de la démarche de modernisation de l’Etat.

Les conséquences de la dématérialisation dansles rapports judiciaires et dans les relations avecl’administration.

Nouveaux rôles de la Fonction SI à l’ère dunumérique.

Natifs numériques et évolution des organisations :une exploration.



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Depuis 1965 les technologies de l’information et des télé-coms n’ont cessé de se développer à des rythmes conformesaux lois de Moore. Du côté des entreprises, des institutionset des états, les besoins sont multiples et souvent centrés au-tour de la rationalisation des processus et des coûts.

Mais depuis une trentaine d’années le numérique bouleversenos modes de vie et nos usages en s’imposant dans tous lesdomaines, de notre habitat à l’accès à la connaissance enpassant par les transports, la gestion de l’énergie et plus ré-cemment encore par les multiples possibilités de connexionssans fil …

C’est ainsi que dans un premier temps la dématérialisationdes documents physiques s’est imposée avec son cortèged’adaptations organisationnelles. Il s’agit de quitter l’ère dupapier, de favoriser les échanges électroniques et de stocker etretrouver rapidement l’information. La dématérialisationdes flux entrants / sortants permet de réduire les coûts detraitement et de rationaliser les processus métiers (article 1).

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- les moyens technologiques mis à la dispositiondu plus grand nombre continueront à se développer selonun algorithme bien connu (miniaturisation, accroisse-ment des capacités, et baisse des coûts induite dans lesdomaines du traitement, de l’interface homme machine,du stockage de données et des modes de communication) ;

- les idées nouvelles et le transfert d’usages actuelsindispensables deviendront de plus en plus faciles à met-tre en œuvre (article 7).

Il reste à inventer cet avenir et c’est peut-être l’occasiond’associer des objectifs jusqu’ici divergents :

- nouvelle économie moins destructrice, moins polluante ;

- découverte du vivant et protection des espèces ;

- …

Enfin, le très haut débit, la miniaturisation des compo-sants, la réduction des coûts de stockage, la mondialisa-tion des idées et des usages sont autant de facteurspermettant le déploiement de la société de l’intelligencenumérique.

Dossier réalisé par :

Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Management.Philippe Gros, Ingénieur, manager commercial infor-matique et télécom.Jean-Charles Leynadier, consultant partner du cabinetde conseil Pragmaty.Gilles Polart-Donat, Ingénieur Institut Mines-Telecom.Joël Quéré, Directeur d’Optimaliste.Jean-Luc Laffargue, Directeur de la publication.

La dématérialisation est une priorité pour les adminis-trations qui traitent d’énormes volumes d’information ets’impose comme la solution innovante optimum et pro-tectrice de l’environnement. C’est également une pro-fonde évolution des méthodes de travail (article 2).

L’impact du numérique n’est pas seulement technique ouorganisationnel, il remet en cause un ordre juridiqueétablit sur le papier, l’écrit ou la signature (article 3).

Le numérique natif s’est imposé avec la mise en œuvrede moyens tels que les GED et les workflow. C’est unvecteur de simplification des processus et le support d’uneévolution importante de l’organisation des entreprises.

Les organisations doivent s’adapter et tout particulière-ment la DSI soumise à des attentes de plus en plus fortesde la part des utilisateurs « nés » dans le numérique (ar-ticle 4).

Puis, nous nous intéressons à l’influence des technologiesnumériques sur les modes de travail. Les technologies duWeb 2.0 impactent profondément les modes d’interactionentre les personnes et raccourcissent les distances. Dupoint de vue des entreprises, elles font émerger de nou-velles opportunités, qu’il s’agisse de l’apparition de nou-veaux secteurs d’activités, comme les objets etapplications liés à la tendance du Quantified Self, ou demodifications d’activités, comme l’accès à de nouveauxmodes de financement par les plateformes de crowdfun-ding (article 5).

Les « besoins de l’utilisateur puis du grand public »,d’abord pilotés par les industriels, explosent grâce auxtechnologies mises à la disposition de chacun et génèrentde nouvelles attentes et de nouveaux usages. L’opérabilitédes systèmes favorise la multiplication des objets connec-tés. On commence à penser que tout objet sera un jourconnecté et les projets commencent à fleurir. Les conjonc-tions possibles actuellement entre différentes technologieset les attentes démultipliées du grand public ouvrent despossibilités quasi infinies (article 6).

A l’aune de cette échelle les business models évoluent :

- les besoins en dématérialisation iront en dé-croissant du fait du numérique natif et du développe-ment d’une culture de plus en plus admise de l’échangenumérique ;

STRATÉGIE ET MANAGEMENT


La dématérialisation

Les évolutions économiques,légales et environnemen-tales poussent l’entreprise

à une dématérialisation documen-taire. Celle-ci s’applique soit :

AVANT-PROPOS

La dématérialisation des flux entrants /sortants de l’entreprise permet leur auto-matisation. L’automatisation des flux en-trants / sortants (processus d’intégrationet de génération des échanges) permet de générer uneforte économie ; ceci s’explique par le gain de temps enclassement et en recherche de l’information utiles aumoment du traitement des documents qui sont deuxactivités à faible valeur ajoutée. L’organisation du trai-tement est modifiée par ce passage au numérique.La dématérialisation des fonds documentaires s’ap-plique tout particulièrement pour répondre à des obli-gations légales de conservation d’information. Ellepermet aussi de mettre à disposition d’utilisateur ungrand nombre d’informations plus facile à retrouver, àanalyser, à corréler et à interpréter.Les motivations des organisations qui dématérialisentleurs courriers et documents sont généralement :

- l’amélioration du partage de l’information et dela fluidité des échanges ; - un gain de temps lié à une évolution des organi-sations ;- la réduction des coûts de traitement entre les diffé-rents services ou sites de l’organisation ;- une meilleure traçabilité des courriers et documentsconcernés ;- l’amélioration de la réactivité dans le traitement desopérations métier.

La mise en place d’une solution de dématérialisationdes flux entrants / sortants nécessite :

- la description claire du besoin à travers les ob-jectifs recherchés, les moyens à mettre en œuvre,la description d’une organisation d’exploitationquotidienne de la solution choisie ;- la définition d’une démarche (un projet) de construc-tion.

L’objectif de cet article est de présenter schématique-ment : les différentes techniques et organisations per-mettant l’acquisition et le traitement des documentsentrants d’une entreprise ; les spécifications de l’orga-nisation de la production de numérisation des flux en-trants et sortants.

Ce document est rédigé dans une approche de traite-ment des flux de documents reçus dans le cadre d’unerelation client, source d’activité pour l’entreprise. Unetransposition aux documents internes de l’entreprise(gestion de la qualité, gestion ressources humaines …)peut être directement établie.

- aux flux entrants et sortants(courriers) dans le but de réduireles coûts de traitement et de ratio-naliser les processus métier ;- à un fonds documentaire c'est-à-dire à un ensemble de documentsexistants dans le but de recueilliret de structurer l’information et deréduire l’utilisation des documentsphysiques.



QUELQUES DÉFINITIONS

Voici quelques définitions qui aideront à la compréhen-sion du texte.

Capture : le terme est communément employé pour dé-signer les activités d’acquisition d’une image (représen-tation numérique) d’un document physiqueaccompagnée de ses métadonnées.

Dématérialisation : Remplacement d’un document ori-ginal papier par une représentation numérique incluantgénéralement une image numérique du document etses métadonnées. Le terme dématérialisation devraitêtre réservé aux cas où l’on n’accorde plus de valeur audocument physique. Il est détruit ou archivé par pré-caution.

Document/feuille/page : Un document physique estcomposé de feuilles de différents formats (du post-itjusqu’au plan). Chaque feuille peut être numérisée enrecto/verso pour générer plusieurs images correspon-dant aux pages. L’ensemble des images d’un documentpeut être regroupées en un seul fichier ou être séparéen autant de fichiers que de pages ou de feuilles (for-mats multipages).

Image : Fichier informatique contenant la prise de vued’un document, par un smartphone, un scanner oupeut être composée nativement par voie numérique.Les images peuvent être en noir et blanc, en teintes degris ou en couleurs. Elles peuvent être compresséesavec différents algorithmes (CCITT G4, JPEG,JPEG2000, …). La résolution de prise de vue est fonc-tion de l’usage et du matériel utilisé (généralemententre 200 dpi et 300 dpi). Le format du fichier incluantles images peut également varier (PDF, TIF, JPG, PNG,GIF, …)

RAD (Reconnaissance Automatique de Document) :Techniques de classification automatique de document.Les pages numérisées sont classifiées en combinant dif-férentes techniques de reconnaissance (taille, allure gé-nérale de la page, présence de mot clé, détection delogo…). On obtient ainsi des documents typés : facture,bon de commande, page de contrat, justificatif d’iden-tité, …

LAD (Lecture Automatique de Document) : utilisationde moteur de reconnaissance pour extraire une infor-mation informatique d’une image issue de la scannéri-sation d’un document. Cette extraction peut s’appliquerà des documents très normés ou structuré (formulaire)ou moins standardisé tel que des factures ou même descourriers libres.

OCR (Optical Character Recognition = Reconnais-sance Optique de Caractères) : technique de reconnais-sance appliquée à des impressions typographiques.L’utilisation d’un logiciel de reconnaissance OCR per-

met le passage d’une image de texte à un fichier texte.

Code à barre, QR code, datamatrix : différentes évolu-tions d’un codage imprimé d’une information. La lec-ture est sécurisée par l’adjonction d’éléments decontrôle et de redondance d’informations.

Indexation manuelle : Saisie des informations non luesautomatiquement ou ne répondant pas aux règles decohérences nécessaires.

Métadonnées : Informations associées à un documentou une partie d’un document. L’information peut êtreissue du document (champ de formulaire, annotationmanuscrite, présence de signature) ou peut correspon-dre à des éléments de contexte (émetteur, date de ré-ception, date et heure de capture, données GPS, nomde l’auteur, numéro de série du capteur, …). Ces infor-mations peuvent être lues, saisies ou être issues d’unréférentiel.

Empreinte/signature/clé/certificat : Pour différents be-soins pratiques de comparaison, le fichier image peutêtre résumé par un calcul d’empreinte ou hachage(MD5, SHA1, SHA-256, SHA-512, …). L’algorithme decalcul vise à obtenir une quantité d’information de taillearbitraire non proportionnelle au fichier d’origine.L’empreinte peut ensuite être signée par un système dechiffrage asymétrique à clé publique. Cette clé est dis-tribuée sous la forme d’un certificat numérique délivrépar un tiers de confiance.

Valeur probatoire : Elément permettant de justifierl’authenticité de l’origine du document et l’intégrité dudocument électronique lors de sa capture et sa conser-vation. La loi du 13 mars 2000 précise :

« L'écrit sous forme électronique est admis en preuveau même titre que l'écrit sur support papier, sous ré-serve que puisse être dûment identifiée la personnedont il émane et qu'il soit établi et conservé dans desconditions de nature à en garantir l'intégrité », CodeCivil, article 1316-1.

FLUX ENTRANTS

Le processus de numérisation de flux entrant com-prend globalement: la capture, la gestion du workflow,les technologies de reconnaissance de documents, lamise en conformité des informations extraites, l’archi-vage physique et l’archivage logique à valeur proba-toire.

Point 1 : la capture

Pour simplifier notre propos nous avons identifiés 4 or-ganisations de capture principales en fonction du nom-bre de sites de traitement.

- Capture backoffice : Le matériel est adapté au



volume traité par le centre. Il est en généraldoublé pour permettre la production durantla réparation du matériel. La performance dumatériel est définie par la capacité à traiter lapointe de traitement en une journée sur unseul matériel.

- Centre de service partagé : La mutua-lisation permet au centre de consolider un volume jus-tifiant les matériels les plus performants. L’organisationdes traitements est conçue pour optimiser le passage enmachine. En particulier, les documents sont préparéspour éviter au maximum les arrêts machine.

- Capture distribuée : La difficulté réside dansl’intégration de la capture au niveau du poste agence.Les solutions de capture web permettent de simplifierle déploiement et la gestion.

- Capture multi-canal : Les solutions doivent in-tégrer différentes technologies mobile, web, échangeravec les systèmes d’information, être intégrées dans lesapplications à destinations des clients.

Dans une organisation commerciale, les flux de docu-ments sont utilisés pour contractualiser une relationavec les clients. Ils concrétisent et formalisent cette re-lation.

Ce processus commercial peut être initialisée par lacontractualisation et la livraison du produit ou serviceou être déclenchée par la réception d’un courrier client(réclamation, demande d’évolution et de résiliation).Le flux documentaire peut être reçu au niveau d’un ré-seau commercial au contact de la clientèle ou par uneboite postale du centre de traitement. Les étapes qui luisont généralement appliquées sont les suivantes :

- réception des courriers ;

- ouverture des enveloppes ;

- préparation des flux physiques ;

- numérisation des documents ;

- indexation des images ;

- conditionnement du physique et enregistre-ment du logique ;

- destruction du physique.

Cas d’une capture dans un centre de traitement interne.

Cette capture est généralement réalisée sur le seul sitede traitement (c’est le cas d’une majorité de TPE etPME) et permet d’adopter un processus de traitementproche d’un traitement manuel. Le plus souvent ce trai-tement utilise des ressources (techniques et humaines)internes à l’entreprise.

Cette solution, simple à mettre en œuvre, rend l’entre-prise indépendante de la sous-traitance mais totalementdépendante de ses moyens. Ainsi elle est généralementdimensionnée pour un volume « moyen » et présentedes difficultés de fonctionnement lors des phénomènesde pointe. L’entreprise est responsable de ses investis-sements et des évolutions technologiques de ses maté-riels.

Cas d’une capture dans un centre de service partagé.

Un centre de services partagés (CSP) est une organisa-tion chargée de gérer pour le compte de tiers des ser-vices nécessaires à ces tiers. Il existe des CSP internesou externalisés.

Les flux peuvent être transmis directement depuis le ré-

Cette solution rend l’entrepriseindépendante de la sous-trai-tance, mais totalement dépen-dante de ses moyens ... »

«



seau commercial ou passer par un niveau de regrou-pement de collecte (impliquant généralement un délaisupplémentaire).

La boite postale peut être directement renvoyée vers lecentre de service partagé (modification de l’adresse ouservice de routage).

Le flux est traité de manière industrielle. Les étapessont similaires à celle du centre de traitement interneavec quelques objectifs complémentaires :

- isolation des clients traités et des flux ;

- généricité des processus ;

- industrialisation des traitements.

L’ouverture et la préparation du courrier physique(avant numérisation) sont des étapes clé qui consistenten une gestion physique des documents papiers dansla perspective des étapes ultérieures afin de:

- rendre possible les traitements de numérisa-tion;

- standardiser, optimiser et sécuriser ces traite-ments et leurs résultats.

Les opérations de préparation consistent à :

- ouvrir les plis postaux ;

- déplier les documents en sortie d’enveloppe ;

- désagrafer les documents ;

- effectuer les découpages si nécessaire, exempleséparation de bons de réponse, … ;

- effectuer des traitements spécifiques dans lecas de papiers fragiles (photocopies, ..) ;

- retirer les pièces non significatives ;

- appliquer des règles de tri complémentairesspécifiques au client (exemple : collage des petitespièces sur feuille blanche) ;

- opérer un tri afin d’optimiser le traitement àopérer sur le document ;

- appliquer les règles de gestion de productiontelles que :

- préparer et insérer les documents annexes :fiches de lots, séparateurs de plis, étiquettes de boîtesd’archives. Ces documents annexes sont porteurs d’in-formations issues de capture ou de génération automa-tiques (dates, compteurs);

- constituer les lots de dossiers. Un lot se définit

comme le regroupement d’un nombre déterminé dedossiers ;

- constituer les lots de rejets qui comprennentles documents incomplets ou hors périmètre ;

- élaborer l’éditique d’accompagnement des re-jets (client assureur, client assuré);

- élaborer l’éditique d’accompagnement archi-vage physique.

La solution du CSP est créée pour réaliser le traitementde flux mutualisés sous la forme d’un service rendu(CSP interne ou prestataire). Les investissements maté-riels et logiciels sont facturés dans les coûts de traite-ment. L’industrialisation du processus permet detraiter des volumes très importants et gère les effets defluctuations par compensation entre plusieurs flux.

Cas d’une capture distribuée.

Dans le cas de réseau commercial largement déployé ilest pertinent de mettre en œuvre une capture distri-buée. Des scanners sont installés au niveau du guichet(au niveau du chargé d’accueil, en arrière du guichet,bornes libres services, …). Les documents sont alors nu-mérisés au fil de l’eau ou lors de la transaction client ;on parle de dématérialisation à la source (ne pasconfondre avec le numérique natif).

La capture distribuée au niveau du réseau permet :

- de collecter les flux rapidement et de garantirla traçabilité des documents échangés (reçus du client,émis vers les centres de traitement ou de stockage) ;

- de traiter la qualité des images des documents(contrôle au fil de l’eau) et de garantir l’intégrité desimages par un calcul d’empreinte.



Il importe, pour que la capture distribuée soitpleinement exploitée, d’inclure au niveau dela solution centrale (regroupement des flux)une traçabilité des flux ainsi que des outils depilotage adaptés. Les solutions de traitement(en aval de la capture) doivent intégrer la pos-sibilité de réception permanente de flux etfonctionner en flux tendu pour que les résul-tats de traitement soient rendus disponibles au plus tôt.

Cas d’une capture multi-canal.

L’évolution de la capture à la source se poursuit en in-corporant le client dans le processus. Le client devientacteur dans la complétion de son dossier. Le capteur estun smartphone, un scanner personnel, un portail de do-cuments numériques, etc.

Les objectifs sont nombreux :

- éviter la transmission sous forme de photocopie quiaugmente la charge de travail et dégrade la qualité del’information et nuit à l’environnement ;

- faire réaliser une partie du processus par le client lui-même ce qui diminue d’autant les coûts de traitement;

- diminuer au maximum les délais de traitement ;

- rendre responsable le client de la qualité des informa-tions transmises.

Les flux issus des bornes libres services peuvent êtrecollectés la nuit ou le week-end. Les solutions doiventprendre en compte cette spécificité.

Le client est averti par différents canaux (SMS, e-mail,…) de l’avancement de son dossier et des justificatifsmanquants. Il est de plus impliqué dans le traitementde son dossier en renseignant les informations d’iden-tifications et en ajoutant les pièces manquantes.

L’authentification impose de confirmer la validité deséchanges pour l’usage de différents canaux comme par

exemple l’envoi d’un mot de passe à usage unique parSMS et la saisie sur un portail WEB, …

Point 2 : la gestion du Workflow de dématé-rialisation

La chaîne de dématérialisation correspond àune suite d’étapes. Entre chaque étape sontéchangés des informations ou des documentsavec généralement un changement d’état.

Le workflow de dématérialisation est consti-tué d’une série d’activités définies par les rè-gles de contrôle des documents. Il peut ainsiinclure des traitements par exception ou uncontrôle qualité par échantillonnage.

Le workflow associé à des applications de sai-sie client léger permet de répartir (partager)les activités de complémentations ou de prisede décision. Le processus peut ainsi être dis-

tribué en plusieurs localisations, chez un prestataire ouen interne.

Le workflow est également chargé d’alimenter le jour-nal de preuve qui servira de trace d’audit de toutes lesétapes réalisées. Une empreinte (hachage) complétéed’une signature des images des documents permet degarantir l’intégrité d’un document capturé lors des res-titutions.

Il est évident que la capture repose principalement surla nature et les capacités du scanner utilisé. Ainsi ilexiste différentes catégories de scanner adaptés à diffé-rents usages.

La principale qualité du smartphone est d’être un objetcommuniquant, multi-usage. La prise de photo peutêtre assistée pour garantir un certain niveau de qualitéen vérifiant certains critères (orientation de la prise devue vis-à-vis du document, halos lumineux, éloigne-ment excessif…). Un acquittement de la bonne prise encompte du document par les serveurs frontaux est re-commandé pour la bonne expérience utilisateur.L’image est compressée dans le téléphone pour éviterle transport d’un fichier trop volumineux.

Les particuliers disposent quelquefois d’une impri-mante multifonction ou d’un scanner à plat. Les por-tails web sont maintenant des occasions de capturer despièces complémentaires (carte d’identités, justificatifsdivers…). La prise d’image peut être opérée par le sim-

La chaîne de dématériali-sation correspond à unesuite d’étapes ... »

«



ple chargement d’un fichier préexistant ou intégrer lepilotage du scanner personnel. Il est possible de garan-tir l’horodatage de la capture.

Un réseau d’agences commerciales et les points devente sont autant d’occasion de capter les documentsclients. Les scanners d’agence sont généralement de fai-ble encombrement, d’un coût compatible avec un dé-ploiement important. Ils peuvent être pilotés par unlogiciel client lourd ou au travers d’une applicationweb.

Les scanners départementaux correspondent à un in-vestissement modéré, de performance moyenne entermes de vitesse, de taille de chargeur, de robustesse.Ils nécessitent une présence importante lors de l’utili-sation, mais sont relativement peu coûteux à l’acquisi-tion et à l’entretien. Comme la cadence est relativementlente, il est possible d’accepter des arrêts de productionpour saisir des informations lors de la capture (date,type de flux, référence de lot, provenance, identifiantd’opérateur …).

Le traitement de gros volumes associés à descontraintes de délais de traitement amènent à utiliserdes scanners industriels. Comme les flux sont concen-trés sur un centre de traitement important, il convientde garantir le meilleur rendement des scanners et enparticulier limiter au minimum les arrêts de produc-tion. Les flux sont donc préparés en amont (agrafes,orientation des documents) pour obtenir la meilleureproductivité du scanner. L’ajout d’intercalaires est unesolution pour éviter les actions manuelles (sélection deflux, saisie d’information).

Point 3 : les technologies de reconnaissance dedocuments.

La classification. Une fois les documents numérisés, ilspeuvent être classifiés en utilisant différents critères telsque la taille des pages, la détection de logo, la détectionde mots clés, l’analyse sémantique du résultat d’unelecture automatique pleine page, la combinaison desdifférentes techniques. Les règles de contrôles appli-quées concernent :

- la complétude (présence de toutes les piècesnécessaires dans un dossier) ;

- la conformité (cohérences des pièces, validitédes informations fournies par le client).

L’extraction de l’information. Ce qui intéresse les mé-tiers, ce qui est important dans un document c’est l’in-formation qu’il contient. Il est donc important depouvoir extraire de façon automatique les informationsprésentes dans le document. Pour cela, différentes tech-nologies sont utilisées en fonction des informations àextraire :

Code à barre / patch / datamatrix permet de reconnaî-tre immédiatement une série de caractères codés ; lecode à barre peut ainsi comprendre une libellé de pro-duit, ou le nom d’une personne, un prix, un numéro,une date, … ;

La lecture OCR est basée sur la reconnaissance de po-lices normalisée telle que OCR-B ou police typogra-phique bureautique ;

Lecture de manuscrit (précasés, écriture cursive) per-met de transcrire les réponses et informations fourniespar le client en données informatiques pour permettreles contrôles, l’indexation des documents et l’enrichis-sement des bases de données.

L’analyse des données lues peut être améliorée de tech-nique de rapprochement intelligente. Il est ainsi possi-ble de reconstituer les informations incorrectement luespar l’utilisation de référentiel. Ce procédé est particu-lièrement utilisé pour reconnaître des adresses en rap-prochant ce qui est lu d’un référentiel d’adresses grandpublic ou professionnel.

Ces outils ou modules de lecture sont payants et leurstarifications sont variables :

- prépayées avec un crédit sur dispositif phy-sique ;

- prépayées avec décompte sur compteurs àfournir avec une périodicité fixe ;

- forfait par serveur, selon la puissance de calcul;

- comptage au champ présenté ;

- comptage au champ reconnu ;

- comptage au document avec tarif en fonctiondu nombre de champs reconnus.

Point 4 : la mise en conformité des informationsextraites.

La première étape de traitement consiste à corriger lesinformations lues depuis le document. La détection des



informations à corriger est définie par différentes règlesde gestion (information non ou mal reconnue, formatincorrect, contrôle de cohérence entre plusieurschamps, vérification règles métiers). Les mêmescontrôles sont utilisés pour valider les corrections ap-portées.

L’indexation. Certaines informations peuvent être sai-sies lors de la préparation des documents pour conser-ver la traçabilité des flux. Ces informations sonttransmises à la chaîne de numérisation sous la formed’intercalaire (origine du document, date de réception,type de conditionnement reçu, identifiant du prépara-teur). Les pages numérisées sont ainsi rapprochées desinformations de réception / préparation. De cette ma-nière, il devient possible de s’assurer que l’ensembledes flux reçus ont été traités.

En mettant à disposition des émetteurs de document(agences commerciales) une application de déclarationdes flux émis, il est possible de suivre le bon traitementjusqu’à la transmission au système de gestion ainsi quel’envoi des flux physiques aux archives ou à leur des-truction.

La saisie. Les reconnaissances automatiques ne recon-naissent pas toujours l’intégralité des informationscontenues et ne permettent pas de s’affranchir d’untraitement de vidéo-correction qui consiste en des sai-sies, des doubles-saisies (une seconde saisie effectuéepar le même opérateur ou par un opérateur différentest comparée à une première saisie), des corrections, lerapprochement avec un référentiel, l’identification denon-conformité. Elles sont réalisées au moyen d’un lo-giciel sous différentes technologies :

Le contrôle des informations. Certaines informationssont corrigées et validées par rapport à des référentiels.L’objectif des référentiels est d’acquérir, tenir à jour unensemble de données à valeur de référence quelle quesoit leur origine. Ces référentiels interviennent en sup-port :

- aux règles de gestion ;

- aux besoins règlementaires et légaux ;

Les référentiels les plus courants sont :

- référentiels client ;

- typologie de documents ;

- typologie d’anomalie ;

- typologie de courriers réponse ;

- référentiel postal ;

- référentiels adhérents ;

- référentiel de lettrage de factures ;

- référentiel d’éditique pour une campagne fer-mée.

Contrôle qualité. Pour garantir le niveau de qualité dutraitement d’enrichissement, automatique ou manuel,il importe d’incorporer dans la chaîne de traitement uncontrôle qualité. Le principe est de sélectionner unéchantillon pour opérer une vérification des donnéesproduites. Cette vérification est une opération manuelleeffectuée sans connaissance des informations initiale-ment saisies ou reconnues. Les deux résultats sont com-parés pour valider le niveau de qualité global dutraitement échantillonné. Le niveau d’échantillonnageest adapté en fonction du niveau de qualité attendu etde la taille de la production à contrôler.

Point 5 : Archivage physique.

Une fois le passage au numérique réalisé,il convient de conserver et de protéger lesdocuments physiques en prenant encompte les exigences de l’entreprise et lescontraintes réglementaires et législatives.

Selon les processus, les documents sontséparés en fonction de leur durée deconservation (à recycler, à détruire,conservation temporaire, archivage). Cer-tains scanners apportent la capacité detrier les pages pour extraire des pages au-tomatiquement. Le cas le plus général ce-

pendant oblige une séparation manuelle des pages.

L’archivage peut être temporairement effectué dans unlocal proche du centre de traitement (court terme) ouêtre organisé pour une durée plus ou moins longuechez un archiviste (interne ou externe).

L’archivage des pièces est effectué en suivant un pro-cessus normalisé :



- classement dans des boîtes d’archives ;

- étiquetage des boîtes d’archives avec la date, len° de lot, la séquence des pièces.

La destruction des documents est effectuée après la pé-riode de rétention définie. La destruction peut être faiteavec un niveau de traçabilité garantissant le suivi desflux détruits, en particulier pour garantir la confiden-tialité ou être simplement détruit sans garantie.

Point 6 : Archivage logique à valeur probatoire.

L’évolution des traitements de dématérialisation per-met de répondre à la production d’élément de preuve.Ces éléments doivent permettre d’apprécier l’origine etl’intégrité des documents présentés dans le cadre d’uneprocédure judiciaire.

L’origine et l’intégrité des documents sont garanties enutilisant des journaux de preuve contenant la traçabilitédes traitements, de la réception jusqu’à l’archivage etl’utilisation des documents numérisés. Ces journaux depreuves incluent un horodatage, l’empreinte desimages. La comparaison de l’empreinte donne une in-dication de l’intégrité de l’image du document. Lesjournaux eux mêmes sont protégés d’une altération parun chaînage aval (chaque journal contient l’empreintedu précédent).

La norme NF Z42-013 a été originalement utilisée pourdéfinir les moyens à mettre en œuvre pour garantir laconservation et l’intégrité des documents stockés dansun archivage électronique. Elle a été adaptée en 2009pour remplacer la notion de support non réinscriptible(WORM) par l’utilisation de moyens cryptographiques(empreintes ou signature électronique). Elle est main-tenant généralisée au niveau international avec lanorme ISO 14641-1.

La valeur probatoire des éléments issus de l’archivageélectronique est appréciée au regard des procédures detraitement et d’exploitation et de leurs respects.

EDITIQUE ET COURRIERS SORTANTS

Les courriers sortants sont les courriers émis par l’en-treprise. Ce sont des contrats proposés au client (rem-plis et signés de l’entreprise), des factures, des relevésde comptes, des supports d’offres marketing… et à cetitre ils véhiculent l’image de l’entreprise.

L’entreprise rencontre une difficulté liée à la maturitétechnologique de ses destinataires. En effet émettre desdocuments « dématérialisés » donc en mode digitalnatif signifie s’adresser à des interlocuteurs dotés de latechnologie réceptive. Si quasiment l’ensemble des en-treprises réceptives sont dotées de moyens de réception(le mail et internet) il leur faut aussi une « organisationnumérique » après la réception.

En fait, l’entreprise émettrice est tenue de maintenirdeux canaux de diffusion : l’un électronique et l’autrephysique.

La chaîne éditique prend sa source dans les systèmesd’information en agrégeant de façon dynamique desfonds de pages électroniques pré définis (type de page)avec des données fixes ou des images (logo, textes lé-gaux, coordonnées de l’entreprise, signatures, …) et desdonnées variables (données marketing, graphiques, ta-bleaux de données, paragraphes conditionnels, mar-quages optiques tels que codes-barres, marques depliage, identifiant courrier,…).

L’entreprise cherche à automatiser ses flux sortants carelle structure ainsi une information qui lui est facile-ment reconnaissable en retour. Elle incorpore des mots-clés, des signes, des codes, … qui lui facilitent leprocessus de réception et de traitement retour par re-connaissance automatique d’informations permettantd’initialiser voire de réaliser entièrement le traitement.

Ainsi, plus les flux sortants seront structurés, complets,non ambigus et plus les traitements retours seront au-tomatisés.

L’enregistrement du courrier sortant est l’équivalent dela réception et préparation du courrier entrant. Une at-tention toute particulière doit être portée sur la qualitédu fichier déposé sur le serveur d’édition.

La solution informatique génératrice du flux sortantdoit pouvoir offrir des fonctionnalités spécifiques tellesque :

- la mise à jour de la bibliothèque de textes oud’images suite à modification ;

- l’intégration de règles métier ;

- la validation des documents à éditer (avantmise en production) se fait à travers des processus col-laboratifs (workflow) ;

- le suivi et le contrôle / optimisation de flux(contrôle de charge des imprimantes, interaction sur lestravaux en attente, possibilité de relance de traitement,…) ;

- la fourniture d’un calendrier d’exploitation as-socié à un CRM permettant d’associer des dates d’opé-ration associées au document (envoi, plage de retour) ;

- la tenues des listes émises (reconnaissance parcode-barres / datamatrix dans la fenêtre d’adresse) ;

- le suivi des dépenses postales ;

- le planning des retours attendus ;

- le suivi des PnD (ex NPAI).



QUELQUES REMARQUES

Remarque 1 : sécurité des plateformes.

L’architecture doit répondre aux engagements de conti-nuité d’activité et de reprise d’activité dépendant du ni-veau de criticité et des contraintes règlementaires(Sarbanes-Oxley, CRBF 97-2 pour prestation de serviceessentiel externalisée).

La plate-forme principale de traitement peut êtreconçue pour supporter une défaillance d’un élémentunique. On évite tous les éléments uniques dans l’ar-chitecture (principe du SPOF, single point of failure).Cela se traduit par des alimentations redondantes, baiede disques redondées, serveurs en cluster capable debasculer les traitements en cas de panne (principe defailover). Le plus haut niveau de sécurité est assuré pardu clustering géographiquement réparti.

L’ensemble des mécanismes de continuité d’activitésont formalisés dans un plan de continuité d’activité(PCA)

Cette plate-forme principale peut être secourue par unsite de secours ou de reprise d’activité. Le traitementpeut être assuré en restaurant les données sauvegar-dées du site principal et en retraitant les flux reçus ul-térieurement avec un mécanisme de dédoublonnement.Une réplication des données au fil de l’eau permet deminimiser l’impact de la bascule en site de secours.

La procédure de reprise doit être formalisée dans unplan de reprise d’activité (PRA) qui prévoit l’organisa-tion de la décision de bascule et les points de contrôle.

Un test périodique de la procédure de reprise est obli-gatoire pour s’assurer du bon fonctionnement des sys-tèmes et des organisations.

Remarque 2 : impact sur l’organisation interne desprocessus.

Le passage au numérique n’est pas sans conséquencespour l’organisation interne des services de l’entreprise.En effet, l’information logique peut être partagée (ac-cessible en lecture par de multiples utilisateurs) et ac-cessible à distance.

Ainsi, étudions le processus de réception d’un courrierde résiliation d’une assurance :

- Dans le cas d’un traitement « physique », lecourrier est réceptionné et dispatché en fonction del’adresse des services. Il est ensuite ouvert et dispatchéen fonction des missions des agents de traitement.

- Dans le cas d’un traitement « logique » la re-connaissance du mot RESILIATION amène automati-quement à rapprocher un numéro de sociétaire d’unedate de résiliation (exemple : trois mois avant la fin ducontrat) et à valider ou refuser le courrier.

Il apparait très clairement que des étapes à faible valeurajoutée pour le traitement peuvent être supprimées etainsi permettre de gagner de la charge et du temps detraitement.

Remarque 3 : impact sur le workflow et prise dedécision.

Le workflow qui est un outil associé à la notion de dé-matérialisation permet d’organiser « logiquement » letraitement des opérations :

- enrichissement des données ;

- contrôle de cohérence ;

- validation ;

- prise de décision.

En organisant des étapes avec une gestion des flux enmode PUSH et alerte des opérationnels en fonction deplanning. Il apparait ainsi que la prise de décision et gé-néralement plus argumentée (fourniture des piècesjointes, indication d’informations complémentaires etavis, …) et surtout plus rapide.

CONCLUSION

Après pratiquement une vingtaine d’année d’amélio-rations techniques et de déploiement de solutions, onpeut parler d’une généralisation de la dématérialisationà partir de support physique ou nativement numé-rique. Les bénéfices les plus évidents sont largementcouverts par les solutions mises en place.

- Optimisation des coûts par les traitements au-tomatiques, la facilité de recherche de l’information.

- Augmentation de l’activité commerciale par ladistribution du processus, le partage d’activités.

- Amélioration de la qualité et de la conformitépar l’introduction du contrôle dans la chaîne de traite-ments.

Les enjeux à venir tiennent en quelques points décisifspour permettre une plus grande efficacité.



- Améliorer les échanges entre les clients et l’en-treprise pour plus de dynamisme et de visibilité destraitements par le biais d’un accès web collaboratif etl’intégration multi-canal.

- Permettre une adaptation des processus auxévolutions de flux (nouveaux produits, nouveaux do-cuments) à travers des plateformes informatiquesmulti-flux évolutive.

- Intégrer la confiance numérique pour éviter laconservation des documents papier en application denormes telles que la NF Z42-013 et ISO 14641-1.

Après avoir étendu les processus à toute l’organisationde l’entreprise (réseau d’agence, backoffice, serviceclientèle, directions…), les clients sont maintenant in-vités à participer à l’alimentation des pièces dans leurdossier et à fournir leur consentements. Le collaboratifse généralise pour un meilleur service et une diminu-tion des coûts.

On peut ainsi parler d’une dématérialisation 2.0 com-binant l’ensemble des possibilités d’échanges disponi-bles (mobile, web, appel téléphonique, papier(toujours), bases de données).

Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Management.Joël Quéré, Directeur d’Optimaliste.

Alain Boyer

Après un doctorat de 3ème cycle en géophysique AlainBOYER prend la responsabilité scientifique d’une sta-tion sismique en Côte d’Ivoire et participe en tant queconsultant UNESCO au programme d’étude du risquesismique en Afrique de l’ouest. Il occupe ensuite diffé-rents postes (Ingénieur informaticien puis responsable

qualité, responsable avant-vente et directeur des pro-cessus, de l’organisation et de la qualité) pour le comptede grandes SSII et Directeur de l’organisation et de laqualité pour un opérateur télécoms.

En 2002, il crée une société de conseil en organisationhomo numer management spécialisée en organisationinformatique et dans l’accompagnement au passage aunumérique des entreprises.

Il est le co-auteur d’un ouvrage traitant de l’organisa-tion de l’entreprise en « période de fortes turbulences »(Editions d’Organisation, 2000) et l’auteur d’un guidede méthodes et d’outils destinés à la fonction commer-ciale (Dunod, 2007).

Joël Quéré

Joël Quéré est ingénieur en architecture des composantsélectroniques. Début 1990, il est responsable des archi-tectures des logiciels embarqués et des solutions appli-catives de l’unité de R&D d’Unisys localisée en France.Il participe en 1994 à la création d’ATHIC, un éditeurde logiciel spécialisé dans la dématérialisation, en tantqu’associé et Directeur Technique. Il devient créateurde la plateforme progicielle STARTHIC qui est adoptéepar les plus grands établissements bancaires Françaispour la dématérialisation des remises de chèques. Il sespécialise ensuite dans la dématérialisation de docu-ment et la confiance Numérique. En 2013, il fonde sasociété de conseil, Optimaliste, spécialisée dans la dé-matérialisation, la confiance numérique et les moyensde paiements.

Alain Boyer

Joël Quéré



La dématérialisation, au cœur de la démarche de modernisation de l’Etat.

Depuis janvier 2012, un outil unique et partagé de tenue des comptabilités assure laproduction des états financiers de l’Etat. Il permet de ne pas matérialiser l’ensemble desprocédures et des actes de gestion, et induit l’évolution progressive des pratiques : les ac-

teurs sont incités à ne plus produire et échanger de documents papier. C’est une profonde évolutiondes méthodes de travail.

L’Agence pour l’Informatique Financière del’Etat (AIFE) est un service à compétence na-tionale rattaché au ministère des finances etdes comptes publics. Régine Diyani en est ladirectrice. L’AIFE a conduit le projet deconstruction de ce nouvel outil dans son rôlede définition et de mise en œuvre de la straté-gie informatique financière de l’Etat. Ses principales missions sont : - piloter l'urbanisation du système d'in-formation financière de l'Etat ;- promouvoir et contribuer à la transfor-mation de la fonction financière ;- maintenir en condition opérationnellele système d'information Chorus, de gestionde la dépense, de la recette non fiscale et de la

comptabilité de l'Etat ;- piloter de nouveaux projets interminis-tériels ou ministériels et leur intégration dansle système d'information Chorus ;- accompagner le changement dans lesministères et auprès des utilisateurs.

CONCEPTION D’UN OUTIL INTÉGRÉET PARTAGÉ

La LOLF (Loi Organique relative aux Lois deFinances), loi votée en 2001 à l’unanimité desdeux assemblées, favorise le passage d’uneculture de moyens à une culture de résultats,en organisant la procédure budgétaire autourd’une logique de performance de la gestion



publique et de transparence de l’information.Elle a également introduit dans la gestion fi-nancière de l’Etat de nouvelles règles compta-bles, plus proches des pratiques courantes desentreprises.La première étape de sa mise en œuvre a étéune réingénierie des processus de gestion del’Etat et la redéfinition du rôle et des respon-sabilités des différents acteurs ; tout ceci dansun but de simplification des procédures,d’amélioration de l’organisation des différentsservices et d’optimisation de l’efficacité.La seconde a été la construction du systèmed’information financière de l’Etat, baptisé« Chorus » au profit de tous les ministères.Celui-ci est le fruit d’un travail de conceptioninterministériel qui a permis de mettre enœuvre l’ensemble des dispositions de la LOLFdans un outil intégré et partagé. Utilisé dansles services centraux et déconcentrés de l’Etatpar tous les acteurs de la chaine budgétaire etcomptable, Chorus est l’outil unique et centralde pilotage de la gestion publique ; il permetnotamment de produire les comptes de l’Etattransmis à la Cour des Comptes mais il gèreaussi l’ensemble des dépenses de l’Etat (ex-ception faite de la paye des agents) et les re-cettes non fiscales. L’AIFE l’a conçu et déployé sur la base d’unERP (SAP) et est chargée de son bon fonction-nement et de l’urbanisation du Système d’In-formation Financière de l’Etat (SIFE). Le SIFEregroupe les processus, activités, données, or-ganisations et outils permettant de traiter etdiffuser les informations budgétaires et comp-tables de l’État. Sa gouvernance est assuréepar une instance interministérielle : le Comitéd’Orientation Stratégique (COS) du SIFE, misen place lors du lancement du projet Chorusen 2006 et qui a perduré depuis et continue dejouer totalement son rôle. Ce comité, dans le-

quel tous les ministères (ainsi queles directions règlementaires deBercy) sont représentés au plus hautniveau, rend les arbitrages straté-giques requis sur les aspects tech-niques et fonctionnels.L’éventail des fonctionnalités misesen œuvre, le recours à des presta-taires de service intervenus tout au

long du projet, les dimensions de l’architec-ture et les volumes de données traitées carac-térisent ce projet hors norme. 53.000utilisateurs récurrents (dont 23.000 du cœurChorus), plus de 15.000 connexions quoti-diennes, 400 Téra octets de données, 1000 ser-veurs, 17 millions de documentsdématérialisés, 100 millions de pages… et d’ici2020, 95 millions de factures fournisseurs de-vraient être dématérialisées dans le cadre d’unnouveau projet dont le périmètre s’élargi à latotalité de la sphère publique.

UNE FORTE MOBILISATION

Tous les ministères ont été mobilisés au coursde chacune des phases du projet. « La re-cherche d’un consensus a toujours été privilé-giée. Chorus a été construit avec eux et c’estsans doute là, la clé du succès du projet : cen’est pas l’outil de Bercy ou de l’AIFE » pré-cise Régine Diyani, mais bien l’outil de chaqueministère, outil partagé par tous avec le mêmeobjectif de la mise en œuvre complète de laLOLF telle que l’avait voulue le législateur en2001.Lors de la conception, les besoins des maî-trises d’ouvrage ont été spécifiés dans le cadrede groupes de travail, pour ensuite être outil-lés en les inscrivant dans des processus de ges-tion normalisés.Lors de la construction, les ministères et les di-rections réglementaires du ministère des fi-nances ont été étroitement associés à toutes lesphases du projet.Pendant le déploiement, les utilisateurs ausein de chaque ministère ont bénéficié d’unplan de formation adapté : 40.000 personnesformées en 3 ans par 1.079 formateurs minis-tériels dans le cadre de 85 cursus s’appuyant

Première étape, la réingénierie desprocessus de gestion de l’Etat et laredéfinition du rôle et des respon-sabilités des différents acteurs...»

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sur 218 supports de formation et 700manuels utilisateurs.Après le déploiement, l’AIFE a misen œuvre un dispositif de supportaux utilisateurs afin de répondre auxsollicitations et assurer l’améliorationcontinue de la solution applicative etdes dispositifs de déploiement et desupport.La préoccupation de l’alignement surles bonnes pratiques a été constante :avant et pendant le projet, mais aussiactuellement. C’est ainsi que de nom-breux recensements des bonnes pra-tiques ont été réalisés, notamment auprèsd’établissements publics, d’autres administra-tions à l’étranger, mais aussi d’entreprises pri-vées et auprès du club des utilisateurs de SAP(USF).L’AIFE fait réaliser, par un organisme tiersspécialisé, tous les six mois une vaste enquêtede satisfaction des utilisateurs Chorus. Les ré-sultats sont très bons, avec un taux globalmoyen de satisfaction de 87% en 2013.

LA DÉMATÉRIALISATION, UNCHANGEMENT CULTUREL

La dématérialisation est au cœur des enjeuxde l’AIFE et du Système d’InformationChorus :- la dématérialisation des factures desfournisseurs avec Chorus Factures : afin de ré-pondre à l’obligation pour l’État d’accepter lesfactures émises par ses fournisseurs sousforme dématérialisée ;- la dématérialisation des frais de justiceà travers un portail dit « Chorus Portail Pro »;- la dématérialisation des marchés pu-blics : la plateforme des achats de l’État(PLACE) permet aux fournisseurs de téléchar-ger les dossiers de consultation et de remettre

sous forme électronique les ré-ponses aux appels d’offres. La pro-cédure de marché, depuis le dépôtdu dossier de consultation des en-treprises jusqu’à la notification, estainsi totalement dématérialisée ;

- le pilotage stratégique des achats avecl’Outil Décisionnel Achats (ODA) : il doit per-mettre aux acheteurs de disposer d’informa-tions normalisées et partagées sur les achats,les contrats et les fournisseurs, pour définir etsuivre des plans d’actions ;

- la gestion des déplacements tempo-raires des agents avec Chorus DéplacementsTemporaires : outil interministériel dématéria-lisant la gestion des états de frais et des fraisde mission.

Cette dématérialisation n’est pas seulementune « bonne pratique » de réduction des coûts,de diminution de l’impact environnementalou de simplification des contrôles et d’optimi-sation des délais et des activités des agents.C’est également une philosophie de la dé-pense publique, un processus vertueux avecun engagement juridique préalable dématéria-lisé. Ce processus a été un véritable boulever-sement tant aux niveaux des pratiques quedes processus. Il a fallu tout mettre « à plat ». La dématérialisation avec le « système Cho-rus» est une évolution profonde des méthodesde travail et un véritable changement culturelqui s’inscrit parfaitement dans la LOLF.

Une évolution profonde des mé-thodes de travail et un véritablechangement culturel ... »

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EXEMPLE DE LA FACTURATION

La dématérialisation consiste à mettre enœuvre des moyens numériques pour effectuerdes opérations de traitement, d’échange et destockage d’informations sans support papier.Avec Chorus-Factures, cela se traduit par unedématérialisation fiscale des factures, seulespièces faisant foi fiscalement.Intégrée au système d’information Chorus, lasolution Chorus Factures répond aux enjeuxde la Loi de Modernisation de l'Économie(LME), donnant obligation à l'État depuis le1er janvier 2012, d'accepter les factures four-nisseurs dématérialisées.Chorus Factures traduit cette contrainte légaleen un ensemble de services rendus aux entre-prises, leur permettant de s’engager avecl’Etat dans la voie de la dématérialisation de «bout en bout ».Service web gratuit accessible sur internet, ilpropose plusieurs modes de transmission desfactures en fonction des volumes et besoinsdes entreprises fournisseurs ainsi qu’un suivide l’avancement du règlement des factures.A travers ces services, la solution Chorus Fac-tures contribue à atteindre un triple objectif dedéveloppement durable, de développementnumérique et de modernisation de l’adminis-tration.Avec certains grands fournisseurs (d’énergiepar exemple), cela va même plus loin, par lavoie de la contractualisation à travers un« plans de facturation », c’est-à-dire une prévision des montantsqui seront automatiquementpayés chaque mois, puis ensuiterégularisés sur la base desconsommations effectives. Ainsi,il n’y a même plus d’émission defactures dans ce cas.

EN CONCLUSION

Le projet Chorus, d’une ampleur exception-nelle, qui s’inscrit dans une transformation dela fonction financière de l’Etat, peut légitime-ment être considéré comme une réussite. Vé-ritable mutation, il a demandé un travail dere-conception des processus de la dépense etla simplification du plan comptable de l’Etat.Le système d’information financière de l’Etatavec Chorus apparait comme l’un des leviersmajeurs de la modernisation dans la mesureoù il permet de gagner en temps et en effica-cité via l’automatisation des tâches et de mu-tualiser les applications ministérielles degestion, tout en garantissant fiabilité et traça-bilité des données traitées. La dématérialisa-tion était le corollaire indispensable de lamodernisation de l’Etat selon une logique in-terministérielle. La dématérialisation déjà in-trinsèque au système d’information Chorus,va être encore appelée ces prochaines annéesà se renforcer, notamment à travers la pro-chaine obligation de dématérialisation des fac-tures fournisseurs de l’ensemble de la sphèrepublique. Mais l’objectif reste le même, unemodernisation de l’Etat dans le but de simpli-fier et de sécuriser la relation Etat-entreprises.

Propos recueillis auprès de Régine Diyani,directrice de l’AIFE.

Régine Diyani



Les conséquences de la dématérialisationdans les rapports judiciaires et dans les relations avec l’administration.

Depuis le début du XXIème siècle, ledroit - comme le reste de la société -vit une mutation dont les effets à long

terme sont difficiles à prévoir. L'écrit, qui est leferment de la civilisation, passe du support ma-tériel et durable au support immatériel et éphé-mère. Il en résulte d’importants changements. Sil’écrit peut maintenant être diffusé dans lemonde entier à la vitesse de l'électron, sa conser-vation est devenue tributaire du matériel, du lo-giciel et de l’électricité. L'authenticité des écritsélectroniques est, quant à elle, sujette à cautionpermanente.

Une technologie plus que toutes les autres accom-pagne et favorise ce bouleversement : Internet. Cesont tous les rapports sociaux qui doivent être re-visités : rapport entre employeurs et employés,rapports entre commerçants et clients, rapportsentre pouvoirs publics et administrés, rapportsentre citoyens.

La dématérialisation de l'écrit entraîne des boule-versements juridiques. La loi appréhende ces mu-tations sans approche systématique. Il n’existe pasde Code de l’écrit électronique. C’est probléma-tique après problématique que le législateuraborde la dématérialisation, sans cohérence. Il nefaut pas s’en étonner. Tout comme le courrier élec-tronique a conduit les entreprises à repenser leursméthodes de vente, de production, de manage-ment, la dématérialisation conduit le législateur àrevisiter l’intégralité de notre législation.

Les dispositions législatives ou réglementaires en-cadrant la dématérialisation se sont multipliées. Sil’on peut regretter le manque de cohérence et de« plan d’ensemble » entre toutes ces législations, ilfaut surtout dénoncer le vocabulaire technico-technocratique avec lequel elles sont rédigées. La

compréhension des textes en la matière n’est l’apa-nage que d’un petit groupe de juristes spécialisés,et encore, qui doivent également s’en remettre àquelques techniciens. Si la loi n’est pas intelligiblepour l’ensemble de ceux qui y sont soumis, ellemanque évidemment à son objet. Pourtant, la dé-matérialisation de l’écrit touche tous les justicia-bles. Il ne s’agit pas d’une problématique réservéeaux grandes entreprises ou aux administrations.Nous envisagerons les mutations qu’engendrel’écrit électronique dans les relations contrac-tuelles et judiciaires mais également entre l’admi-nistration et les administrés.

LA DÉMATÉRIALISATION DE LA PREUVEDANS LES RELATIONS DE DROIT PRIVÉ

Dans notre système juridique hérité du code na-poléon, l’écrit, entendu comme écrit papier, a reçucomme fonction première et essentielle de garantirla preuve des engagements, et au premier chef,des contrats. C’est ce que les juristes appellent les« actes juridiques ».



L’échec de l’écrit électronique comme moyende preuve des actes juridiques

Les législateurs européen et français ont rapide-ment souhaité tenir compte de l’émergence del’écrit électronique pour réformer le droit de lapreuve. Mais l’enfer est pavé de bonnes intentions.

L’écrit électronique, et son corolaire la signatureélectronique, ont été introduits en droit françaispar une la loi du 13 mars 2000, transposant une di-rective européenne du 13 décembre 1999 sur uncadre communautaire pour les signatures électro-niques. Quatorze années après, le moins que l’onpuisse dire, est que l’écrit électronique n’a pasconnu le succès escompté dans notre système pro-batoire. Il faut dire que les dispositions légales etréglementaires inventées pour l’occasion laissentsongeur quant à leur nombre et à leur complexité.La compréhension du dispositif légal entourant lapreuve électronique nécessite l’étude de ces textes:la loi du 13 mars 2000, un décret du 30 mars 2001,un décret du 18 avril 2002 et un arrêté du 26 juillet2004.

L'admission de l'écrit électronique en tant quemode de preuve d’un acte juridique est soumise àtrois conditions : que son auteur puisse être iden-tifié (c'est-à-dire qu’il ait signé électroniquementle document), que cet écrit soit établi et conservédans des conditions de nature à en garantir l'inté-grité.

Ces conditions posées à l’article 1316-4 du codecivil pour l'écrit électronique existent en réalitéégalement depuis toujours mais de manière impli-cite pour l’écrit papier. Un document papier,comme un contrat, constitue une preuve si l’onpeut identifier son signataire et si celui-ci ne pré-sente aucune marque de falsification. Mais dans lemonde papier, ces caractéristiques sont finalementsimples à réunir.

L’attention spéciale que porte le législateur à l'écrit

électronique révèle les difficultés tech-niques importantes que pose l’électro-nique pour que le documentélectronique réunisse les mêmes condi-tions de fiabilité que le papier.

Ainsi, la signature électronique néces-saire à la fiabilité probatoire d’un docu-ment électronique doit consister enl'usage d'un procédé fiable d'identifica-tion garantissant le lien de la signature

avec l'acte auquel elle s'attache (article 1316-4 duCode civil). Il convient de préciser ici que la signa-ture que l'on insère parfois automatiquement aubas du courrier électronique n'est pas une signa-ture électronique au sens de l'article 1316-4 duCode civil. Il en est de même du document signéde façon manuscrite puis scanné. Ce qui ne ressortpas d’évidence à la lecture des textes, c’est qu'unesignature électronique est le résultat d'un algo-rithme mathématique faisant usage des technolo-gies de cryptographie dites asymétriques. Cettetechnique garantit entre la signature et le docu-ment signé un lien tel que toute modification ulté-rieure de l'acte est détectable. La signatureélectronique doit également reposer sur l’usaged’un certificat électronique « qualifié ». Il s’agitd’une sorte de carte d’identité électronique qui at-teste de l’identité du signataire.

La réunion de l'ensemble des conditions pour dis-poser d’une signature électronique fiable valantpreuve d’un écrit au même titre que la signaturepapier s'avère en réalité fastidieuse et hors de por-tée des justiciables. D’autant plus que les certificatsélectroniques ont une durée de validité limitéedans le temps, en général trois ans, et il est doncnécessaire de les renouveler fréquemment.

Là où la preuve papier est simple et répandue, cartout le monde est en mesure de signer un contrat,un bon de commande, un reçu, etc., pourvu qu’ilsoit majeur, le document électronique est quasi-ment inexistant dans un usage quotidien et mêmedans les rapports entre les entreprises s’agissantde la preuve des actes juridiques.

Le succès de l’écrit électronique dans lapreuve des faits

A côté des engagements – des contrats – l’écrit estégalement utile (mais non obligatoire) pour prou-ver les faits. Un fait juridique est un événementayant des conséquences juridiques. A l’inverse des

L’admission de l’écrit électro-nique en tant que mode depreuve d’un acte juridique estsoumise à conditions ...»

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contrats, pour lesquels une preuve écrite est néces-saire au-dessus de 1 500 euros, un fait juridiquepeut se prouver par tout moyen.

La dématérialisation de l’écrit provoque uneconservation presque automatique et involontaired’informations qui autrefois ne laissaient aucunetrace. Aujourd’hui, les entreprises sédimententdans leurs systèmes d’information, de messagerieélectronique notamment, des téraoctets de don-nées qui vont être, pour leur potentiel adversaire,mais aussi pour les autorités de contrôle comme lefisc ou l’Autorité de la concurrence par exemple,une sorte de réservoir de preuves quasiment iné-puisable auquel ces adversaires ou ces autoritésont accès.

L’autre caractéristique de ce phénomène, c’est laquantité. On parle aujourd’hui de « big data »pour désigner le fait que l’on produit et que l’onstocke toujours plus d’informations.

Cela est de nature à modifier de manière considé-rable l’organisation et le déroulement du procèscivil, en tout cas du procès commercial. Cela peutaussi modifier de manière fondamentale, la ma-tière litigieuse elle-même. Un litige que l’on sou-met à un juge n’est jamais que ce que l’on estcapable de prouver : plus il y a de preuves, plus ily a de possibilités de procès.

La facilité de cet accès à la preuve numérique et laquantité de preuves peuvent être trompeuses etsurtout instrumentalisées.

Aujourd’hui, au fondement de l’article 145 ducode de procédure civile, une entreprise peut ob-tenir qu’un juge autorise un huissier de justice, as-sisté d’un expert technique, à investiguer sur lesystème d’information d’un adversaire, un

concurrent par exemple, lorsque cette entreprisesoupçonne un comportement fautif à son encon-tre. Ainsi, l'ordinateur personnel d'un ancien sala-rié soupçonné de contrefaçon ou de concurrencedéloyale peut faire l’objet de ce type d’investiga-tion.

A la suite de ces procédures, qui sont parfois dili-gentées en même temps sur plusieurs sites d’unemême société, les huissiers diligentés se retrouventdépositaires de quantités importantes de données(documents, mails, et autres fichiers numériques).Cela conduit souvent les parties dans des exper-tises techniques dans lesquelles l’huissier déposi-taire doit veiller au respect du secret des affaireset à la confidentialité des informations. En raisonde la quantité des informations saisies et de la dif-ficulté d’organiser le séquestre de ces informationspar l’huissier, leur traitement probatoire conduitsouvent les parties dans des expertises longues etonéreuses.

Sans même utiliser les ressources de l’article 145du code de procédure civile, on constate égale-ment que les entreprises, dans leurs relations d’af-faires, sont amenées à échanger de plus en plusd’informations sous forme écrite, notamment parmail. Cela conduit également à un accroissementconsidérable des informations devant être traitéespar les plaideurs et les juges lorsqu’un contentieuxest engagé.

Ainsi, au-delà des apparentes facilités de l'écritélectronique en terme d’échange et de conserva-tion, il est également à l'origine d'une profondemodification du contentieux commercial de par lechamp nouveau qu’il ouvre au contentieux maiségalement au regard de la lourdeur et de la com-plexité que crée son traitement judiciaire.



L'ÉCRIT ÉLECTRONIQUE DANS LESRELATIONS ENTRE USAGERS ETADMINISTRATIONS

La dématérialisation de la relation entre adminis-trations et usagers remonte à la loi du 11 février1994, dite loi « Madelin ». Son article 4 prévoyaitque toute déclaration d'une entreprise destinée àune administration pouvait être faite par voie élec-tronique sous réserve qu’un contrat soit passéentre l’administration et l’entreprise pour fixer lesrègles de cet échange dématérialisé.

C’est aujourd’hui l'ordonnance du 8 décembre2005 relative aux échanges électroniques entre lesusagers et les autorités administratives qui consa-cre véritablement l'entrée de l'administration dansle monde de la dématérialisation dans ses relationsavec les administrés. Bien plus large que les « dé-clarations » administratives prévues par la loi Ma-delin, l'ordonnance ajoute au champ d'applicationde la dématérialisation, toute demande d'informa-tions, déclaration ou production de documents,ainsi que les paiements opérés dans le cadre destélé-services.

Corollairement, la légalité de l'utilisation de la si-gnature électronique dans la sphère publique estreconnue par cette ordonnance. Les actes des au-torités administratives peuvent être passés sousforme électronique, dès lors qu'une signature y estapposée. Cette signature doit être conforme à desprescriptions techniques figurant dans un docu-ment intitulé le « référentiel général de sécurité »(RGS), adopté par arrêté du 6 mai 2010. Ce réfé-rentiel, spécifique à la sphère publique, fixe les rè-gles auxquelles les systèmes d'information mis enplace par les administrations doivent se conformerpour assurer la sécurité des informations échan-gées, et notamment leur confidentialité et leur in-tégrité, ainsi que la disponibilité, l'intégrité de cessystèmes et l'identification de leurs utilisateurs.

Le niveau de complexité technique et juridique au-quel aboutit le RGS est symptomatique de la diffi-culté du pouvoir réglementaire à encadrer l’usagedes techniques de dématérialisation, notammentla signature électronique. La procédure de passa-tion dématérialisée des marchés publics en est unbon exemple. La législation relative aux marchéspublics dématérialisés a fait l’objet depuis 2001 demodifications fréquentes, instabilité juridique ettechnique nuisible tant aux pouvoirs adjudicateurs

qu’aux soumissionnaires. Aujourd’hui, l’arrêté du15 juin 2012 relatif à la signature électronique dansles marchés publics ne prévoit pas moins de troiscatégories différentes de certificats électroniquesutilisables dans ce type de marché…

La dématérialisation des procédures administra-tives a été instaurée dans un souci de productivité(réduction voir disparition de l'archivage papier),réactivité de l'administration face aux demandesdes usagers, réduction des coûts liés au traitementdu papier. Il ne faut néanmoins pas omettre les au-tres contraintes que le processus de dématérialisa-tion génère pour l'administration, tantéconomiques qu'organisationnelles. Il suppose lamise en place d'un système informatique perfor-mant et fiable. Les logiciels ainsi intégrés doiventêtre adaptés aux agents publics lesquels devrontnécessairement être formés à l'utilisation qu'ils enfont. Le coût et la complexité engendrés par la dé-matérialisation ne doivent certainement pas êtreminorés. Ils doivent certainement être anticipésavec plus de circonspection qu’on ne l’a faitjusqu’alors.

Etienne Papin, Avocat associé, Féral-Schuhl/Sainte-Marie.



Nouveaux rôles de la Fonction SI à l’èredu numérique.

Le CIGREF vient de publier un premier cahier issu des réflexions de son groupe de travail« Nouveaux rôles de la Fonction SI », groupe constitué d’une vingtaine de DSI issusde grandes entreprises de secteurs d’activité très variés : du BtoC aux organismes publics

en passant par l’industrie et les services.Le CIGREF, créé en 1970, regroupe aujourd’hui 140grandes entreprises et organismes français de tousles secteurs d’activités : banque, assurance, énergie,distribution, industrie, services, ministères … Il apour mission de « promouvoir la culture numériquecomme source d’innovation et de performance ».

Le CIGREF est présidé depuis le 19 octobre 2011 parPascal Buffard (Président d’Axa Technology Ser-vices) ; Jean-François Pépin en est le Délégué Généraldepuis juillet 2001. www.cigref.fr

LE PÉRIMÈTRE DE RÉFLEXION

En 2007, le CIGREF s’intéressait au marketing de laFonction SI, d’une part pour démontrer qu’elle était« fournisseur de valeur », d’autre part parce qu’elleétait en pleine transition vers « l’orientation client ».5 ans plus tard, les technologies et usages liés au nu-mérique conduisent la DSI à prendre sa place dansdes stratégies de transformation qui impliquent l’en-semble des acteurs de l’entreprise (1). On assiste àune numérisation du business qui amène le SI, et

donc la DSI, à être directement impliqués dans lachaîne de valeur, et non plus être simple fonctionsupport. La Fonction SI évolue par ailleurs sous unedouble influence :

- à la fois interne avec une montée en maturitédes utilisateurs,

- et externe avec l’importance accrue du clientfinal.

Dans ce contexte, les questionnements initiaux dugroupe de travail « Nouveaux rôles de la FonctionSI» ont porté à la fois sur l’impact des grandes trans-formations de l’entreprise sur la Fonction SI, avecune attention particulière apportée à la façon dont lenumérique redessine la notion de valeur apportéepar la Fonction SI, mais aussi à la montée en puis-sance de la Fonction SI dans la transformation nu-mérique des entreprises, qui renvoie au marketingde la fonction, à l’adoption de nouvelles méthodesmanagériales et aux compétences nécessaires pourfaire de la Fonction SI un agent de transformation.



LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE FACE AUXDÉFIS DU NUMÉRIQUE

Dans un monde qui change, marqué par l’accéléra-tion et la rapidité des échanges et par la globalisation,de nouvelles pratiques émergent et l’entreprise doits’adapter. Ainsi, présence sur les nouveaux espacesde création de valeur, prise en compte des pratiquesémergentes dans la sphère sociétale, structure agileet processus d’innovation ouverte, souplesse de lachaine de valeur, gouvernance et leadership... telssont les enjeux imposés par le numérique auxquelsdoivent faire face les entreprises.

Tous ces phénomènes modifient par ailleurs de nom-breux aspects de la vie en société et constituent pourles entreprises une inévitable transition numérique.Ces mutations peuvent représenter une opportunitéde croissance et induisent de repenser la stratégied’entreprise et donc son modèle d’affaires.

Dix tendances structurantes de la transition numé-rique ont été identifiées par le CIGREF et regroupéesen trois grands axes caractéristiques de l’entreprise :

- l’expérience client,

- l’organisation et le management,

- les ressources et les flux.

La primauté de l’expérience client caractériséepar :

1. Les services associés : de la valeur à l’expérienceclient.

2. La plateforme clients : un espace central de pro-motion de l’expérience client.

3. L’importance d’une communication interactiveavec les communautés de fans pour tirer parti de leurinfluence.

L’organisation et le management liésà la co-création de valeur :

4. L’adoption d’une démarche d’innova-tion ouverte pour engendrer de nouveauxavantages compétitifs.

5. Le développement d’un managementpar les résultats pour les nouvelles géné-

rations de collaborateurs.

6. L’évolution des modes de travail de l’entreprisesous l’influence des dynamiques collaboratives.

La gestion des ressources et flux accélérés :

7. Le SI comme plateforme de services pour l’entre-prise.

8. Le Big Data, ou comment l’information donneenfin son sens au système.

9. Le Cloud computing et ses impacts sur la FonctionSI.

10. La gestion de la mobilité : un défi pour assurer lapermanence du service.

Le groupe de travail s’est donc intéressé à l’évolutionde la Fonction SI dans le cadre de la transformationnumérique des grandes entreprises en se focalisantsur les trois axes énoncés ci-dessus.

Le groupe de travail s’est centré sur la contributionde la Fonction SI à la transformation numérique desentreprises, au travers de ses nouvelles missions, descompétences associées et du marketing de la Fonc-tion SI, nécessaire pour mener à bien cet accompa-gnement dans la transformation numérique.

La réflexion du groupe de travail a par ailleursprivilégié les éléments suivants :

- Le numérique n’appartient pas qu’à l’IT, ilne se réduit pas non plus, ni à l’e-business, ni au mar-keting digital et/ou au client internaute. Le numé-rique est transverse à l’entreprise et concerne toutesles directions (informatique, production, supplychain, logistique, marketing et commerciale, RH,R&D, direction générale...).

- Il s’est agi de trouver les éléments de conver-gence qui rassemblent les entreprises, tous secteursconfondus sur les nouveaux rôles de la Fonction SIengendrés par la transformation numérique.

Nous ne développerons dans cet article que certainspoints de réflexion du groupe de travail.

Une modification de nombreux as-pects de la vie en société et uneinévitable transition numériquepour les entreprises ...»

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LA PRIMAUTÉ DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

Il y a quelques années, on observait un discours dansl’entreprise, du passage du produit au client (custo-mer first) avec en termes d’organisations, une mon-tée des modes matriciels. Aujourd’hui, il semble quece soit la Fonction SI qui connaisse la même transfor-mation, avec un lien direct désormais effectif entrele SI et le client.

La primauté de l’expérience client, comme tendancestructurante de l’entreprise numérique va plus loinque le « Customer first ». Cette notion repose sur« l’expérience » : expérience du produit et/ou du ser-vice, intimité et personnalisation.

Le client adressé ici est bien le client final. La pri-mauté de l’expérience client ne s’adresse pas unique-ment aux entreprises B2C, elle prend des formesdifférentes selon l’activité de l’entreprise (B2C, B2B,B2B2C,...). En effet, cette primauté de l’expérienceclient a des enjeux de nature différente - enjeux fi-nanciers, enjeux d’image et de réputation, selon l’ac-tivité et le secteur des entreprises.

Les impacts de la primauté de l’expérienceclient font émerger de nouvelles missionspour la Fonction SI :

- Contribuer à la cohérence de l’expé-rience client, c’est-à-dire la continuité deson expérience entre les différents canauxou cross-canal - en partenariat avec les autres mé-tiers. Les exigences pour la Fonction SI sont la capa-cité à fournir des informations cohérentes sur chacundes canaux et mettre en place un tracking du par-cours client qui en garantisse la cohérence. Dans uneentreprise dont le marché est B2C, c’est la possibilitépour le client de regarder un produit sur internet, dedécouvrir les commentaires des autres consomma-teurs, puis d’aller le voir en magasin et de l’achetersur Internet... tout en étant reconnu par l’entreprisesur chacun de ces canaux.

- Contribuer à l’élaboration de la stratégie nu-mérique et marketing de l’entreprise en partenariatavec les métiers et mettre du numérique dans l’offre,c’est-à-dire intervenir directement sur l’offre de pro-duits et services aux clients finaux. Dès lors que l’ITse retrouve en position de fabrication du produit, elley apporte non seulement des potentialités qui peu-vent rendre service à la stratégie de l’entreprise, maiselle traite également la question de la faisabilité. Elletransforme une idée market en un chemin possible.On peut faire ici une analogie entre le rôle que l’ITjoue dans la stratégie dans ce monde numérique,avec ce que font les bureaux d’études, le manufactu-ring ou la R&D dans des secteurs industriels. Le nu-mérique crée ici un pont entre marketing et IT.

- Créer de la valeur à partir de l’information.La création de valeur devient possible grâce au nou-veau positionnement de la Fonction SI. Elle se re-trouve à devoir sortir de son schéma traditionnel deMOE - conception de solutions, qui lui permet demaîtriser le contenant - pour se retrouver de plus enplus impliquée dans le traitement de la donnée, ce

qui lui permet d’avoir une meilleure compréhensionde la nature de la donnée (maîtrise du contenu).

Par ailleurs la Fonction SI possède une vision trans-versale, unique dans l’entreprise, des différents fluxde données qui transitent dans le SI (les référentielset différentes étapes de transformation et/ou d’enri-chissement de ces données), mais aussi et surtout desliens qui peuvent être créés entre ces données. Laconjonction de ces deux facteurs (maîtrise du

La fonction SI possède une visiontransversale des différents fluxde données qui transitent dans lesystème d’information ...»

«



contenu et vision transverse avec compré-hension des liens) lui permet d’être force deproposition vis-à-vis des métiers pour faci-liter la mise en œuvre de moyens pertinentset efficaces.

Mettre en œuvre et communiquer surles métriques.

Valoriser l’information pour améliorer l’ex-périence client. Cette mission renvoie à laculture de la mesure et aux exigences dufeed-back (2).

Aider à la commercialisation des pro-duits et des services en B2B.

En développant par exemple des profilstechnico-commerciaux à la DSI, qui aurontpour mission d’accompagner les commer-ciaux dans leur démarche client.

Gérer des « clients » anonymes.

La confiance devient une valeur centrale dans la re-lation client pour garantir la confidentialité de leursinformations (3). Elle doit être traitée avec attentionlorsqu’il s’agit par exemple de rapprocher les iden-tités (numérique, physique) des clients pour gérerleurs réclamations, analyser leurs avis...

Assurer la qualité de service.

Si la DSI est déjà habituée à assurer une continuitéde services en 24/7 pour des usages internes, le nu-mérique implique en revanche une exigence accruede continuité de services pour des usages externes,imposée par les clients finaux de l’entreprise. La qua-lité de service fournie par la DSI va dès lors contri-buer directement à l’image de l’entreprise auprès deses clients et à la génération de son chiffre d’affaires.

ORGANISATION ET MANAGEMENT

L’organisation et le management liés à la co-créationde valeur vont évolués vers de nouveaux modes detravail. De nombreux projets se font désormais avecune co-direction métier/SI, voire une troisième co-direction dans certaines entreprises (Direction géné-rale (ou DAF, ou RH), direction métier et directionsystèmes d’information, par exemple).

La disparition du mode MOA/MOE

Sous la pression conjuguée du Time To Market et dela recherche d’efficacité, cette disparition correspondà l’évolution naturelle d’un dialogue plus imbriquéentre les acteurs en raison de leur degré de maturité.Le modèle traditionnel MOA/MOE peut être rem-placé par le nouveau concept de « social » MOA,c’est-à-dire une MOA partagée qui tire profit de lamaturité technologique (de l’usage à la réalisation)des collaborateurs pour favoriser l’innovation.

L’agilité

Un des éléments majeurs de cette transformation desmodes de travail est l’agilité. L’évolution de la pri-mauté de l’expérience client nécessite de nouvellesméthodes de travail, de type méthodes agiles. Parailleurs, les jeunes collaborateurs sont plus naturel-lement enclins à travailler en partenariat/co-concep-tion (travail en réseau, recherche d’informationsauprès des pairs...). Toutefois, l’agilité demande unematurité de la part des deux acteurs, SI et Métiers. Sil’une des deux parties n’est pas suffisamment ma-ture, alors l’utilisation de telles méthodes est risquée,voire destructrice de valeur.

La sécurité

La sécurité n’est bien sûr pas une mission émergentede la Fonction SI, toutefois, elle prend une impor-tance accrue au regard des risques numériques. Lesmanières de l’aborder et de la traiter sont modifiées.Il ne s’agit plus de parler de sécurité périmétrique oubien d’aborder la sécurité comme une contrainte,mais bien plutôt de promouvoir la sécurité commeun « business enabler ».



Au final, on assiste au passage d’une DSI revendi-quant des fonctions régaliennes à une Fonction SI quitire sa légitimité de la valeur ajoutée apportée à l’en-treprise. Toutefois, la Fonction SI doit continuer à as-surer l’intégration des systèmes. Il y a un fort enjeude canalisation et de création de la confiance. Le DSIest le chef d’orchestre qui doit assurer l’harmonie dela partition.

La primauté de l’expérience client, ainsi que laconsumérisation périment par ailleurs le monopolede la DSI : « Ce qui importe c’est la primauté client,dès lors il faut que les services et les produits sortent,peu importe qui les sort. On ne doit pas avoir uneapproche corporatiste puisque l’important c’est leclient final » (DSI, participant du groupe de travail).

Nouvelles missions de la fonction SI

De nouvelles missions de la fonction SI auregard de l’organisation et du managementliés à la co-création de valeur émergent.

- Assurer un rôle de conseil auprèsdes métiers : favoriser la compréhensionpar les métiers, des fonctionnalités offertes par le nu-mérique, mais aussi de leurs enjeux juridiques/lé-gaux, et de sécurité. Dans le cas de nouvelles offresà construire en lien avec le numérique, les Métiers setournent de plus en plus vers la DSI en demandantà celle-ci de prendre des positions métiers, ce qui né-cessite une montée en compétences sur la connais-sance métiers des collaborateurs de la DSI.

- Promouvoir la culture du KISS (keep it sim-ple, and stupid), c’est-à-dire avoir un rendu simple,le faire et s’organiser rapidement pour l’appliquer.

- Déployer des démarches « test and learn »AB testing, test fast, fail fast, learn fast. Tout lemonde s’accorde sur l’idée mais la principale diffi-culté réside surtout dans la mise en œuvre.

- Contribuer à l’excellence opérationnelle enmettant du numérique dans les processus. On pour-rait croire que cette mission n’est pas nouvelle, maisles facilités numériques permettent de passer un crande plus par rapport aux informations textuelles pourpasser dans le multimédia. Avec les fonctionnalitésoffertes par le numérique, il est possible de fairebeaucoup plus de choses qu’avant. Dans le contexted’une entreprise B2C, membre du groupe de travail,le numérique a permis dans l’aménagement d’unpoint de vente, d’envoyer en simultané des guide-lines visuelles pour organiser le point de vente et ob-tenir en retour un renvoi des photos, qui permettrad’effectuer un contrôle de conformité immédiat. Ce

n’est certes pas une innovation de rupture, mais uneétape de plus dans la numérisation des processus.

- Proposer un catalogue de services à plu-sieurs vitesses : de la solution faite très rapidement,sans garantie jusqu’au système de back-office qui né-cessite de la robustesse. Il n’y a pas de bonne ou demauvaise méthode, il y a surtout une méthode adap-tée à l’enjeu, qui comprend les demandes nouvelleshors du cadre de la pensée traditionnelle de la DSI.Cette mission n’est pas non plus vraiment nouvelle,mais dans le cadre de la consumérisation, la pressionpour assurer cette mission s’accentue.

- Organiser le cycle besoin-run en insistant surles dimensions d’agilité et le lean time.

- Réaliser une gouvernance de la donnée :imaginer les métriques, les usages, l’identification(exemple : le principe de l’open data, c’est d’exploiterdifféremment le potentiel des données qui sont à dis-position) et la cohérence de ces données.

- Livrer des ergonomies sur les outils internes,similaires à ceux disponibles sur le web. C’est aussitendre vers le « zéro formation » lors de la mise enplace d’un système. La consumérisation des outils etle développement de la mobilité entrainent une per-méabilité entre les usages professionnels et person-nels, ainsi qu’une montée en maturité dans lesusages numériques des collaborateurs. Il s’agit alorspour la Fonction SI d’équiper les utilisateurs avec lemême niveau d’outils et de fonctionnalités que ce quiest fait pour les clients.

Il n’y a pas de bonne ou de mau-vaise méthode, il y a surtout uneméthode adaptée à l’enjeu ... »

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EN QUOI LE SI EN TANT QU’OBJETTECHNIQUE EST-IL IMPACTÉ PARLE NUMÉRIQUE ?

Des frontières plus floues pour un objettechnique de plus en plus complexe.

Le schéma du SI s’est complètement transformé de-puis 10 ans. On passe d’un schéma du SI avec desfrontières, un périmètre clair, à un SI avec des fron-tières plus floues, plus élastiques et une évolution dupérimètre de responsabilités.

Le SI devient un levier technique de plus en pluscomplexe, qui s’accompagne d’une complexificationdes relations entre acteurs. Par exemple, la dimen-

sion interculturelle et la multiplicité des acteurs (ycompris la diversité du sourcing) ajoutent à la com-plexité du SI.

Enfin, la problématique de l’intégration des diffé-rents systèmes et des interfaces perdure dans cecontexte de complexité.

Une IT à plusieurs vitesses.

La transformation numérique favorise égalementl’émergence d’une IT à plusieurs vitesses avec :

- une équipe digitale « front office », devant li-vrer des solutions à un rythme rapide (mensuel, heb-domadaire, quotidien) et pour ce faire devantdisposer de la plus grande autonomie possible ;

- un socle de services de middle et back office,

travaillant sur des cycles projets plus traditionnels,et devant livrer des solutions robustes à un rythmede 6-12 mois ;

- une « cavalerie légère » visant à fournir dessolutions rapides au juste coût sans s’encombrerd’engagements de qualité de services.

Les conséquences pour la Fonction SI sont multiples.Elles portent sur la diversité des services à assurer,sur les principes managériaux et les modes de sour-cing adaptés à chaque vitesse. En outre, le DSI devraveiller à faciliter la mobilité de ses collaborateursentre ces différents univers.

Si le flou et l’ambigu se diffusent dans l’entreprise,comment alors assurer également la continuité deservices ? L’impact sur les compétences est fort icipuisqu’il s’agit de savoir gérer simultanément (et enfonction des interlocuteurs) des règles du jeu diffé-rentes : le flou et l’ambigu versus l’ordonné et le clai-rement défini (responsabilité sur la sécurité, lafiabilité, la continuité d’activités...).

Le travail s’organise alors autour d’objectifs com-muns, partagés entre le métier et l’IT, qui découlentde la stratégie de l’entreprise. Ceci est d’autant plusimportant que les collaborateurs de la génération Y,très présents dans les équipes IT, sont très centréessur les objectifs partagés.

L’ÉVOLUTION DES MISSIONS DE LAFONCTION SI

Les missions émergentes engendrées par leCloud computing.

Le Cloud permet aux entreprises de se dégager de lacontrainte technique au profit de l’agilité et del’adaptation du service aux besoins des Métiers.

Le défi de la Fonction SI est de faire cohabiter des so-lutions externes et internes, ouvertes et privées. Dansce patchwork de solutions, la valeur ajoutée de laFonction SI est d’y mettre de la cohérence, d’archi-tecturer les services et de garantir une qualité de ser-vice constante et équivalente en externe comme eninterne.

Pour la Fonction SI cela nécessite également unemontée en compétences sur les connaissances duMétier.

Avec la virtualisation, logique de services, désinter-médiation de la Fonction SI, réversibilité des don-nées... le Cloud pose un certain nombre de défis, nonseulement à la Fonction SI, mais aussi aux autres mé-



tiers de l’entreprise, entrainant une redéfinition desmissions et une demande de nouvelles compétences.

- Impact sur l’orientation stratégique de la FonctionSI : opportunité pour réorienter les missions de laDSI vers des fonctions plus applicatives/métiers quetechniques.

- La Fonction SI garde un rôle pédagogique et de fa-cilitateur, avec des compétences en gestion des par-tenariats.

- Impacts techniques d’intégration et d’architecture(missions d’architectes-acheteurs...).

- Liés à l’interopérabilité des Clouds et à leur inté-gration dans le SI (en interne ou en externe).

- Certains s’interrogent sur la nécessité de créer des« administrateurs de Cloud ».

- Impacts juridiques relatifs à la protection des don-nées et aux contrats des

opérateurs de Cloud (missions de gestionnaires demodes de contrats).

Les missions émergentes engendrées par lamobilité.

Révélatrices de l’abolition des frontières de l’entre-prise, les démarches ou situations de mobilité sontsouvent mises en place pour répondre à des problé-matiques particulières d’exercice du métier. Elles im-pliquent pour l’entreprise de prendre en compte desproblématiques liées à l’articulation de la vie privéeet de la vie professionnelle, à un remodelage du ma-nagement, aux outils, aux potentielles discrimina-tions, et à la règlementation juridique, en particulieren France. Les démarches de mobilité entrainent denouvelles façons de travailler (autonomie, autorégu-lation, responsabilisation) et donc de nouvelles fa-çons de manager. Celles-ci peuvent intégrer lesmissions suivantes :

- le management à distance : contrôle, suivi,dialogue ;

- un référent fonctionnel et sécurité ;

- l’animation d’une équipe de télétravailleurs.

La veille et la sensibilisation des populations IT auxnouveaux usages émergents liés aux technologiesmobiles.

L’ergonomie des applications mobiles, des IHM (In-terfaces Hommes Machines), leur accessibilité.

Les compétences associées aux nouvelles mis-sions émergentes

La description d’un métier est générique, ce n’est pasune fiche de poste. À un métier est associée une mis-sion principale, qui est réalisée par de multiples ac-tivités en lien avec les processus de l’organisation.L’ensemble des activités requièrent un certain nom-bre de compétences associées à un ensemble deconnaissances et de savoir-faire.

Pour le groupe de travail, un certain nombre de com-pétences décrites dans le référentiel deviennent cru-ciales.

- La conception de l’architecture.

- La conception des applications.

- La veille technologique.

- Le développement de la stratégie pour la sé-curité de l’information.

- La gestion des risques.

- Le développement de la stratégie pour laqualité informatique.

- La gestion de l’information et de la connais-sance.

- La gouvernance informatique.

Au-delà du degré d’importance, le groupe s’est éga-lement interrogé sur l’intensité de l’impact de latransformation numérique sur les compétences de laFonction SI.



- La compétence « informatique et alignement stra-tégique métier » est la première compétence impac-tée par la transformation numérique (l’accélérationet l’intrication IT / métiers modifient la compétence).On planifie moins et on expérimente de plus enplus ; la vitesse change également (plus de A/B tes-ting, de test & learn...). Le mot alignement mériteraitd’être questionné.

- La planification des produits ou des projets : les mé-thodes agiles, l’expérimentation sont désormais àprivilégier par rapport à la planification.

- La conception des applications est fortement im-pactée par la transformation numérique et notam-ment en raison de la consumérisation, del’accélération et de l’intrication des acteurs. L’ergo-nomie des applications devient fondamentale.

- La veille ne doit plus seulement se résumer à de laveille technologique, mais doit englober une veillesur les nouveaux modèles d’affaires liés au numé-rique et par conséquence sur le développement d’ac-teurs, nouveaux entrants et futurs concurrents. Afind’avoir un dialogue avec la Direction générale qui nesoit pas purement un dialogue d’opérateur, l’intégra-tion de compétences stratégiques et économiquesdans la fonction SI est essentielle.

- L’impact est fort pour toutes les compétences liéesau développement. Les transformations numériquesréunissent les compétences de conception, d’intégra-tion des systèmes de test et de déploiement. La pro-duction de la documentation ne devrait plus, quantà elle, avoir une raison d’être dès lors que le produit,en raison de son ergonomie, est autoporté.

- Les compétences liées à la sécurité et à la gestiondes risques sont largement impactées. La sécuritédoit être abordée dans un esprit différent. Il s’agit depasser de la position du « Docteur No » à la positiondu « business partner ».

- Les compétences liées aux achats : l’accélération en-traîne un déphasage entre les délais de mise en placetechnologique et les délais d’achat. Il faut dès lors sa-voir sourcer et assembler des compétences, savoir di-versifier ses fournisseurs (notamment savoir fairemonter à bord des petites structures qui ont le savoir-faire technologique).

Au-delà de cet inventaire, le groupe s’est accordé àmettre en avant le leadership de la Fonction SI. LeDSI, ses managers, voire l’ensemble de ses collabo-rateurs, doivent promouvoir la valeur ajoutée qu’ilscréent pour l’entreprise. Cela passe notamment parun marketing permanent.

LE MARKETING DE LA FONCTION SI

Le groupe de travail a identifié trois objectifs priori-taires pour le marketing de la Fonction SI. Il s’agitde :

- Identifier et bien connaitre les cibles, leurs at-tentes exprimées ou non, ainsi que la proposition devaleur que l’on adresse. Pour cela il est fondamentald’effectuer une veille par rapport à la concurrenced’acteurs externes.

- Partager les opportunités autour des techno-logies comme leviers de développement du businesset non comme simple support.

- Promouvoir la filière IT dans la transforma-tion numérique de l’entreprise et asseoir la juste pos-ture de la Fonction SI.

Le numérique est une opportunité majeure pour lesacteurs SI. La valeur ajoutée de la Fonction SI estaussi de favoriser la compréhension des métiers etde la Direction générale, des opportunités offertespar le numérique.

Le numérique a par ailleurs déplacé les frontières del’organisation, le travail en réseau devient un moded’organisation essentiel. Dès lors, dialoguer avec lesmétiers pour voir, avec eux, comment leur modèled’affaires va changer, du fait du numérique, fait par-tie intégrante du marketing de la Fonction SI. Celle-ci doit être force de proposition et être au cœur del’innovation, que celle-ci soit technologique ou non.Le DSI devient un des chefs d’orchestre de la miseen œuvre du numérique.

Le numérique peut transformer la Fonction SI encentre de valeur, qui dès lors sera perçue en tantqu’acteur business et non service support et centrede coûts. Pour ce faire, elle doit avoir une forte orien-tation services et s’inscrire dans une volonté forte derépondre aux besoins des clients. Pour se positionnercomme une fonction comme les autres dans l’entre-prise, elle doit aussi s’équiper d’indicateurs aussisimples que ceux en vigueur dans le reste de l’entre-prise.

Valoriser, communiquer, évangéliser... sont les maî-tres mots du marketing de la Fonction SI afin de ren-dre la technologie accessible à l’ensemble des acteursde l’entreprise. Il faut autant éviter l’incompréhen-sion des métiers sur l’IT, que faire en sorte que leséquipes IT ne soient plus repliées sur elles-mêmes etsur les technologies. Dans ce contexte, la consuméri-



sation de l’IT est un levier majeur pour faciliter lacompréhension de la technologie par les décideurset les collaborateurs.

EN CONCLUSION

Le numérique n’appartient pas qu’à l’IT, mais le nu-mérique ne se réduit pas non plus, ni à l’e-business,ni au marketing digital et/ou au client numérique.Le numérique est transverse à l’entreprise etconcerne toutes les directions, qu’elles soient supportou métiers. La question de la gouvernance du numé-rique est fondamentale.

Si le numérique n’est pas qu’affaire de technologies,mais aussi de transformations dans les modes de tra-vail et de management, alors la gestion et l’utilisationde l’IT dans les organisations constitue une bonneopportunité de mettre en place des nouvelles pra-tiques. L’IT et les métiers doivent avant tout travail-ler ensemble sur le numérique. Il faut organiser lacollaboration et le réseau, le développement des par-tenariats.

L’enjeu fondamental pour la fonction SI est la rapi-dité de la réponse et des solutions à créer avec lesmétiers, ainsi que l’adaptation de ses compétences àces nouveaux enjeux. Comment développer une fastIT dans une informatique traditionnelle ? Commenttravailler de manière intriquée avec les métiers ?

Le groupe de travail « Nouveaux rôles de la FonctionSI » a choisi cette année de poursuivre ces réflexionsen portant une attention particulière aux modes degouvernance du numérique et plus spécifiquementà la manière dont la transformation numérique del’entreprise peut être menée et déployée de concertavec les Métiers.

(1) Le CIGREF a publié en 2013, en partenariat avecl’IFA (Institut Français des Administrateurs) unguide « Le Conseil d’administration et la transitionnumérique de l’entreprise », destiné aux administra-teurs d’entreprise, pour leur permettre d’ouvrir ledialogue avec les DG sur la question du numérique,afin de mieux appréhender les opportunités et lesrisques associés au numérique.

(2) Voir les travaux d’OCTO, Les géants du Web -Culture - Pratiques - Architecture, 2012.

(3) Voir l’ouvrage du CIGREF, Entreprises et culturenumérique, 2013.

D’après le rapport publié par le CIGREF :

« Nouveaux rôles de la Fonction SI à l’ère du nu-mérique ». Avril 2014.



d’objets et crée autour de nous une architectureinformationnelle, comparable à l’architectureurbaine. Avec l’arrivée des technologies du web2.0 et la généralisation de l’usage de connexionsmobiles, nous baignons dans un environnementnumérique quotidien, connecté et présent par-tout.

De la même manière que les sociologues s’inté-ressent aux spécificités de différentes catégoriesde population, partageant des caractéristiquesgéographiques ou temporelles (1), ils étudientaujourd’hui les points communs et particulari-tés des générations nées sur ce nouveau terri-toire. Dans un ouvrage de 2001(2), MarcPrensky utilise pour la première fois le terme de« digital natives », communément traduit parnatif numérique, pour désigner les personnesnées après 1980 et qui ont grandi dans cet envi-ronnement. La similitude avec le terme autoch-tone est voulue et permet de pointer le fait quepour ces personnes, ces technologies sont natu-relles. Pour les immigrants numériques, au

Natifs numériques et évolution des organisations : une exploration.

La transformation numérique entaméeau milieu du XXème siècle avec la po-pularisation de l’informatique person-

nelle et l’invention d’Internet, se poursuit etimpacte désormais l’ensemble de l’économie.L’apparition du web 2.0, qui désigne l’évolu-tion du web vers la généralisation d’outils per-mettant à des utilisateurs disposant de peu deconnaissances techniques de s’emparer de possi-bilités de publication sur Internet, a encore ac-céléré cette évolution.

Dans un contexte économique marqué par laglobalisation et la radicalisation de la concur-rence, cette transformation impacte les entre-prises dans l’ensemble de leurs activités :commercialisation, modes de production… Récemment, l’arrivée dans le monde du travailde générations familières de ces technologies de-puis leur plus jeune âge, fréquemment appelésnatifs numériques, a fait émerger un question-nement sur l’influence qu’exercent ces techno-logies sur le mode d’organisation desentreprises. L’objectif de cet article est de contribuer à cequestionnement en explorant le lien entre lestransformations récentes des organisations et leconcept de « natif numérique ». Dans un pre-mier temps, nous reviendrons sur ce concept, enessayant de le définir plus précisément. Nousexplorerons ensuite les évolutions des organisa-tions depuis l’arrivée des technologies du web2.0, en insistant particulièrement sur la questionde l’élaboration stratégique.

NATIFS NUMÉRIQUES, MYTHE OURÉALITÉ ?

Conçu pour relier des machines entre elles etéchanger des données, Internet, le réseau des ré-seaux, évolue et relie aujourd’hui toutes sortes



contraire, le nouvel environnement ne va pas desoi et une adaptation est nécessaire. Cette dichotomie entre natifs et immigrants estloin de faire consensus. La principale objectionqui est faite est que les générations que l’on ap-pelle immigrantes sont celles qui ont inventé cestechnologies, designé ces produits et les ont in-troduits dans les entreprises et les institutions.S’ajoute à cela l’inégale maîtrise des technolo-gies par les personnes nées après 1980, loin depouvoir être considérées comme un groupe uni-forme. Par ailleurs, les générations qualifiéesd’immigrants numériques se familiarisent tousles jours davantage avec les nouveaux outils etusages et perdent leur « accent »(3). La cher-cheuse Danah Boyd (4), spécialiste des usagesnumériques et particulièrement de ceux de cettegénération, insiste dans son travail sur cette évo-lution. En dépit de son caractère controversé, l’expres-sion « natif numérique » continue à être utilisée,car elle permet notamment d’explorer la ques-tion des modifications culturelles et cognitivesrésultant de l’utilisation quotidienne et intensivede ces technologies. Dans un rapport consacréau rapport des enfants avec les écrans qui les en-tourent, l’Académie des Sciences (5) explore enpartie ces changements : évolution des modesde socialisation, modification des rapports en-seignant apprenant, généralisation d’un fonc-tionnement en multitâches. Autant d’élémentsinduits par le numérique et qui modifient enprofondeur institutions et entreprises. Récem-ment, les générations qualifiées de « natifs nu-mériques » sont entrées dans le monde dutravail et l’on peut se demander quelle contribu-tion elles auront sur l’évolution des modes detravail (6).

LA TRANSFORMATION DIGITALE DEL’ORGANISATION

Dans cette tentative d’explorer le rapport des or-ganisations à leur environnement, nous nous in-téressons ici à l’influence des technologiesnumériques sur les modes de travail. Les technologies du Web 2.0 impactent profon-dément les modes d’interaction entre les per-sonnes et raccourcissent les distances. Du pointde vue des entreprises, elles font émerger denouvelles opportunités, qu’il s’agisse de l’appa-

rition de nouveaux secteurs d’activités, commeles objets et applications liés à la tendance duQuantified Self, ou de modifications d’activités,comme l’accès à de nouveaux modes de finan-cement par les plateformes de crowdfunding.Les frontières entre l’entreprise et son environ-nement sont de plus en plus perméables : l’en-treprise devient de plus en plus attentive àl’information qui circule dans son environne-ment, afin de pouvoir tirer parti des opportuni-tés qui se présentent à elle. Une grande partie,voire la totalité des fonctions de l’entreprise sontaffectées par ces changements, mais nous nousintéressons ici plus particulièrement à l’évolu-tion des modes de travail et de l’organisation del’entreprise. On observe une évolution d’un modèle que l’onqualifiera de tayloriste, avec une répartition destâches modélisables et analysables, à une orga-nisation dans laquelle des situations de travaildiverses émergent, ce qui la rend plus complexeet plus difficilement appréhendable. Dans unsouci de rapidité et de flexibilité, l’entreprises’appuie de plus en plus sur des modes d’orga-



nisation par projets, dans lesquels la hiérarchietraditionnelle fait place à une organisation réti-culaire, exploitant des méthodes de travail is-sues du développement informatique etappelées « méthodes agiles ». L’objectif de cesméthodes est de réduire la planification longterme et d’éviter autant que possible de figer ledéveloppement du logiciel, afin de pouvoir toutau long du projet s’adapter aux demandes duclient final. Si initialement, leur mise en œuvreétait limitée à quelques équipes de dévelop-peurs, elle peut aujourd’hui concerner des en-treprises entières, comme Spotify, un despremiers services de mise à disposition de mu-sique en ligne. L’entreprise a publié récemmentle détail de son organisation et de la manièredont elle s’appuie entièrement sur ce type deméthodes pour assurer le développement deson service (7). Spotify s’appuie sur des équipesprojet totalement autonomes, chacune respon-sable d’une partie de l’application et fonction-nant sur un mode « start-up », mais doitégalement s’organiser pour assurer l’émergenced’une culture commune à l’ensemble de l’entre-prise. Cette entreprise n’est pas une exception : l’en-

treprise française Poult, fabricant de biscuits,pour sortir d’une situation financière devenuealarmante, a décidé en 2007 de se réinventer to-talement et pour cela, de se déhiérarchiser. Ladirection des ressources humaines a été suppri-mée et ses tâches sont réparties entre des salariésvolontaires. Ce fonctionnement a nécessité uninvestissement important en formation, mais apermis un rétablissement de l’entreprise (8). De

plus en plus d’entreprises s’engagent dans cettevoie d’une organisation plus transparente etdans laquelle les mécanismes de décision sontdisséminés. La généralisation de l’usage destechnologies numériques est de ce point de vueun facilitateur appréciable. Elle permet à l’entre-prise de lutter contre la bureaucratisation quel’on juge généralement inhérente à la croissanced’une entreprise, qui réduit ses performances enmatière d’innovation. Cette évolution vers une entreprise plus soupleet plus adaptable n’est cependant pas sans ques-tionnement. Si la productivité est augmentée,paradoxalement, les cadres notamment, se plai-gnent de contraintes plus importantes, avec destâches administratives en particulier, qui leur in-combent désormais. Alors que les outils numé-riques, en particulier la généralisation desusages en mobilité, sont sources de plus grandeefficacité, et d’une plus grande réactivité, ils en-gendrent de nouvelles difficultés, notammentdans la définition de frontières entre la vie pro-fessionnelle et la vie privée. De plus, ce seraitune erreur de penser que les modes de travailont totalement changés : actuellement, on ob-serve davantage une cohabitation, entre unmode traditionnel et un mode plus flexible, cequi est également source de difficultés pour lessalariés. Enfin, si l’adaptation à son environne-ment est capitale, on peut également se deman-der si cela doit être l’objectif principal et quelleplace est désormais faite à l’élaboration straté-gique.

LE CAS PARTICULIER DE L’ÉLABORATIONSTRATÉGIQUE

L’intégration de l’ensemble de ces technologies,web, mobile et demain l’ensemble des technolo-gies numériques, est un bouleversement pourl’entreprise : son business model est modifié,elle doit repenser la manière dont elle commer-cialise les produits et la manière dont elle gèrela relation client. Son organisation est égalementtransformée en profondeur. Cette transforma-tion est à la fois un enjeu de survie pour l’entre-prise, dans un contexte qui laisse peu de placeaux suiveurs, et une source d’opportunités pourcelles qui s’appuient sur ces changements pourétendre, perfectionner ou transformer l’entre-prise. Cet environnement est instable et com-



plexe, et pousse les entreprises à mul-tiplier les mouvements stratégiques.Cette multiplication est également unesource de fragilité pour l’entreprise quis’expose. L’élaboration stratégique prend doncune importance capitale afin que l’en-treprise puisse maintenir un cap dansson développement et une cohérence en interneet ne pas se limiter à réagir aux mouvements ini-tiés par ses concurrents. Comme les autres fonc-tions de l’entreprise, ce processus d’élaborationstratégique doit intégrer les évolutions induitespar l’usage de ces technologies. De ce point devue, l’entreprise se trouve face à un double défi:- d’une part, elle doit déterminer quelle estsa stratégie numérique et comment elle se posi-tionne vis à vis de ces transformations, - et d’autre part, elle doit intégrer au pro-cessus même de l’élaboration stratégique desévolutions induites par l’usage de ces technolo-gies. De nombreux textes se sont intéressés à la stra-tégie numérique des entreprises et à la mise enœuvre des outils nécessaires, nous ne revien-drons donc pas dessus. En ce qui concerne l’élaboration stratégique, unedes modifications majeures est l’opportunité depublication, facile et à très faible coût, offerte àl’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.Ces parties prenantes se trouvent généralementà l’extérieur de l’entreprise, mais pas exclusive-ment : les salariés de l’entreprise, syndiqués oupas, sont désormais en mesure de prendre la pa-role à tout moment et sans que l’entreprise nepuisse véritablement contrôler ce qui est dit. Leweb 2.0 se caractérise en effet par une évolutionprogressive des comportements des individusvers davantage de contribution : publication surdes blogs, rédaction d’articles sur l’encyclopédieen ligne Wikipédia… De plus, la tendance ac-tuelle dite Bring Your Own Device (BYOD) oùchaque salarié apporte son Smartphone person-nel, et avec lui une connexion Internet, limite lespossibilités de l’entreprise de contrôler la circu-lation des informations à l’extérieur. Cette ten-dance a été accueillie positivement par lesentreprises, notamment pour les cadres, parcequ’elle favorise une augmentation de la produc-tivité et de la réactivité, tout en limitant lescoûts. Mais elle pose de nouveaux enjeux : quels

outils mettre à disposition ? Quelles informa-tions sont stockées sur ces terminaux ? Quel estleur statut juridique ? Si l’on ajoute à cela, quecomme le dit Armand Mattelart dans son ou-vrage L’Histoire de la société de l’information(2003), « la transgression des frontières est leurcorollaire, qu’elles soient physiques ou fonction-nelles », on prend la mesure de la mutation à la-quelle doivent faire face les entreprises. C’estl’ensemble de la politique de gestion de l’infor-mation et de la connaissance qui doit évoluer, etintégrer également une dimension d’influence,en interne, afin de sensibiliser l’ensemble despersonnels à ces enjeux, dans la mesure où il estdevenu impossible d’isoler totalement l’entre-prise de son environnement. Dans ce contexte d’une évolution technologiquerapide, les sociétés et les individus modifientleur comportement. Pour les entreprises, dansce contexte, la stratégie n’a jamais eu plus d’im-portance.

Dans ce contexte d’une évolutiontechnologique rapide, les socié-tés et les individus modifient leurcomportement ... »

«



ET S’IL EXISTAIT DES ORGANISATIONSNATIVEMENT NUMÉRIQUES ?

Cette exploration de la transformation digitaledes organisations, bien que rapide, nous a per-mis de toucher l’importance de ces changementsd’une part, et leur actualité d’autre part. Cesdeux facteurs, ainsi que la faiblesse du conceptde natif numérique, nous conduisent à conclurequ’il n’est pas possible de supposer que l’arrivéedans l’entreprise de ces générations suffise àporter cette transformation. Les exemples deSpotify ou de la biscuiterie Poult nous montrentque l’évolution vers ces nouvelles formes orga-nisationnelles ne peut se faire sans stratégie etsans une implication absolue des salariés aussibien que du management. Dans ces exemples,on observe également que la motivation pre-mière de cette transformation est l’adaptation àun nouveau territoire et aux contraintes que cetenvironnement fait peser sur elles. Ce territoireest en partie formaté par ces nouvelles généra-tions et leurs usages, et elles exercent donc bienune influence, même si elle est limitée.

Cependant, on peut s’interroger sur l’émergencede nouvelles formes d’organisations, que l’onpourrait par analogie avec les natifs numériquesqualifier d’organisations nativement numé-riques. Ces organisations, pour lesquelles cenouveau territoire est naturel, développent-ellesde nouvelles pratiques managériales et straté-giques ? Font-elles une part pluslarge à l’intelligence collective ?Abordent-elles plus aisément la mul-titude de mouvements stratégiquesimposés par l’accélération ? Autant de questions qui restent pourl’instant en suspens.

(1) L’exemple le plus commun étantcelui des baby-boomers, terme quidésigne la génération des enfants del’immédiat après guerre.(2) Prensky, Marc (2001). "DigitalNatives, Digital Immigrants". On theHorizon 9 (5): 1–6.

(3) Dans ce contexte, on parle d’accent pour qua-lifier les actions qui montrent la non-familiaritédes personnes avec ces technologies : impres-sion systématique d’emails par exemple.(4) L’usage des minuscules est une requête sys-tématique de l’auteur en question.(5) Rapport “L’enfant et les écrans”, Mars 2013,disponible en ligne http://www.academie-sciences.fr/activite/rapport/avis0113.pdf (6) Sur cette question, on pourra consulter le tra-vail de Master de Lucie Wozniakhttp://dumas.ccsd.cnrs.fr/docs/00/74/03/91/PDF/MemoireMasterWozniakLucie_2012.pdf(7) “Scaling Agile @Spotify”, consultablehttp://blog.crisp.se/2012/11/14/henrikkni-berg/scaling-agile-at-spotify(8) Présentation de l’organisation de l’innova-tion dans l’entreprise Poulthttp://prezi.com/msjqgg6hjbis/presentation-poult-innovation/

Julie Rouzaud, ingénieure, spécialiste des pro-cessus d'intelligence économique et fondatricede CentVingtSix, agence d'innovation prospec-tive.

Julie Rouzaud




Pourquoi parler « d’objetsconnectés », ou « d’inter-net des objets » (IDO) ?

Quelles différences entre les appli-cations domotiques, les applicationsde suivi de flux routiers, les appli-cations de surveillance sismique desgrands réseaux mondiaux… ?

Depuis largement un demi-siècle lesmoyens informatiques et les moyens télécoms as-sociés permettaient de collecter des informationsissues de capteurs dispersés géographiquement etpermettant de surveiller par exemple les risquessismiques d’une région, l’évolution de la météo, lesuivi des troupeaux, ou de piloter des machines-outils ou des robots dans les entreprises indus-trielles…. ces applications étaient généralementréalisées, mises en œuvre et pilotées par degrandes entreprises ou par les organismes d’état.

Aujourd’hui la numérisation du monde à traversla chute des prix des matériels d’émission-récep-tion, la croissance des débits télécoms, la couver-ture de diffusion de l’information par les satellites,le développement des moyens d’interopérabilité,souvent open-source, donnent accès à un ensem-ble de services foisonnants pour un nombre d’uti-lisateurs sans cesse croissant.

Ce qui ne s’adressait qu’au monde professionnelou au monde institutionnel est aujourd’hui à ladisposition du grand public et les possibilités of-fertes sont, sinon illimitées, du moins largementsupérieures aux attentes et aux besoins immédiats.Les différences entre les deux modèles tiennentprincipalement dans les critères suivants :

- le foisonnement des usages possibles, pour

couvrir d’anciens besoins ou en créer de nou-veaux;

- la multiplication des technologies ;

- la chute des prix des briques de l’électro-nique ;

- l’interopérabilité des composants, maté-riels ou logiciels, et leur intégration par plugin ;

- la croissance des capacités de transfert, detraitement et de stockage ;

- l’augmentation des volumes de donnéesgénérés et échangés ;

- les progrès considérables en ergonomie dunumérique ;

- la facilité de paiement apportée par la dé-matérialisation des transactions ;

- la globalisation culturelle et la disparitiondes frontières techniques ;

- l’instantané et l’immédiat devenu élémentculturel ;

- …



Cette étude se propose d’illustrer la gestion d’unprojet « IDO » et de préciser la construction du bu-siness model d’un service IDO.

Pour illustrer notre propos nous nous appuieronssur trois exemples de services de captation IDOdistincts : la gestion des ouvertures / fermeturesd’une habitation, la surveillance d’un élément liéà notre santé, la surveillance de déplacementsd’animaux sauvages.

Puis, nous développerons la gestion complèted’un projet : le BotCat.

PROCESSUS GÉNÉRIQUE

Des services d’action (fermeture électrique deporte par exemple) peuvent être modélisés d’unefaçon similaire simplement en faisant varierquelque peu le modèle proposé. Nous nousconcentrerons sur les services de captation dans ledébut de cet article et l’approche méthodologique,mais proposerons une narration de projet inté-grant à la fois des senseurs et des actionneurs.

Notre propos est établi sur la base d’un processusglobal. Celui-ci permet de conceptualiser les acti-vités génériques d’un service de captation IDO.Nous verrons ainsi que celles-ci auront chacuneune importance variable selon la nature du serviceIDO proposé.

Nous proposons de décomposer le processus encinq phases majeures correspondant aussi à desétats différents de la donnée.

Phase A : phase d’acquisition de la donnéeunitaire.

Cette phase comprend des étapes principales :

- étape de capture de la donnée unitaire quiest réalisée à l’aide de moyens technologiques di-vers. Cette donnée unitaire est typée par son ori-gine et son usage initial. Pour les exemples choisisce sera l’émission d’un signal par un collier émet-teur, ou d’un état des ouvertures de l’habitation,ou le rythme cardiaque … ;

- étape potentielle de collecte en modePUSH (émission automatique) ou PULL (mise enattente d’être levée), de la donnée unitaire qui peutmettre en œuvre une liaison satellite, une liaisontélécoms privée ou publique, une liaison inter-net…

Phase B : la phase d’analyse et de traitementde la donnée connectée.

Cette phase correspond au changement de statutde la donnée unitaire qui passe à l’état de donnéecollectée ou connectée.

C’est un traitement informatique de la donnée uni-taire qui se traduit par une qualification et une vé-rification de la donnée unitaire : par exemplecomparaison de la donnée à un modèle défini…

Phase C : la phase de valorisationfonctionnelle de la donnée.

Cette phase a pour objectif de valoriser fonction-nellement la donnée unitaire (la donnée a unsens). La donnée passe au statut de donnée deservice IDO.

Cela se traduit par une agrégation, une corréla-tion avec des données issues de plusieurs ca-naux de collecte, ou bien un calcul statistique.

Phase D : la phase d’utilisation de la donnéeservice pour activer, réaliser et clôturer leservice considéré.

La donnée de service IDO peut être utilisée parle service tel que celui-ci est défini, ou bien parun tiers qui en fait un usage divergent de l’in-tention initiale du producteur de données. Onparle de donnée publiée.

Phase E : la phase de valorisation financièredu service.

Une fois le service rendu, la donnée de service de-vient la base du calcul de la valorisation financièredu service.



REMARQUES

Ces phases et étapes sont plus ou moins dévelop-pées, mises en œuvre et importantes dans le cadredu service selon la nature du service proposé :

- la perte d’une donnée unitaire de surveil-lance d’un animal sauvage, si elle est unique, neremet pas en cause le programme de surveillanceet ne menace pas l’animal. Celle-ci devient plusimportante si ce même programme de surveil-lance est inscrit dans le cadre de la lutte contre lebraconnage ou dans le cadre d’une surveillanced’espèce particulièrement menacée ;

- la perte ou l’altération d’une donnée uni-taire de santé (remontée d’une arythmie cardiaqueou surveillance du vêlage) ou bien la télécom-mande défectueuse d’un équipement médicalpeuvent avoir des conséquences majeures pour lepatient ou l’animal. Pour les mêmes raisons la no-tion de respect du planning d’émission est plusimportante dans un contexte médical.

La sécurité des données

Chacune des parties de la « chaîne de service » estsous la responsabilité d’un acteur. La modélisationde cette chaîne permet d’identifier :

- les risques associés à chaque activité et àchaque actif ;

- les risques au niveau des interfaces entredeux activités ;

- les risques liés à toute structure complexe.

La sécurité porte généralement sur la protectiond’un accès à une zone de confiance. L’Internet DesObjets fait exploser la notion de zone de confiancequi n’existe plus qu’au niveau de la donnée ou duservice proposé.

Ainsi les dispositifs de sécurité de l’informationappliquée aux critères de disponibilité, de confi-dentialité, d’intégrité et de preuve nécessitant re-dondance d’équipement, chiffrement,cryptographie ou surveillance permanente serontdéployés de façon différente selon la nature duservice proposé. Le tableau suivant présente la lo-gique de ce déploiement (non exhaustif) sur uneéchelle à trois niveaux : simple (vert), normal(orange), complexe (rouge).

Les acteurs

De la même façon l’évolution des statuts de ladonnée s’adresse à des acteurs différents dans lecadre de l’exploitation du service. Ainsi en fonc-tion de la complexité du service ou des enjeux lenombre de personnes qui doivent être informéessera variable :

- il peut être nécessaire d’informer le patientsur ses arythmies mais cela dépendra de son ca-ractère, de ses fragilités, de son âge, de son auto-nomie, de son entourage…

- il est évident que le médecin traitant doitêtre informé et surtout alerté dès les premierssignes de dysfonctionnement ;

La complexité des dispositifs de sécurité du service IDO apparaît clairement dépendante de la nature du service.



- de la même façon, une partie du risque estliée à l’équipement et par exemple à l’état de labatterie, ou du capteur, ou des logiciels embarquéset il apparaît indiscutable de redonder les équipe-ments et d’informer en permanence l’opérateur desurveillance de l’état de ceux-ci. Cet état peut êtrecaractérisé par une comparaison entre les deuxsystèmes et une alerte dès la première divergence.

La modélisation fine du processus et des risquesassociés à chaque type de service influencerontfortement la gestion du projet dans son ensemble(ingénierie, déploiement, exploitation/produc-tion, évolution) et a fortiori son business model.

La chaîne de service appréhendée comme un sys-tème complexe possède sa propre signature derisques et il est nécessaire d’identifier les limitesdes dispositifs dans un tel environnement.

La volumétrie des échanges corrélée à l’interopé-rabilité des systèmes et à l’engagement financierdemandera d’appréhender la chaîne de servicesous l’angle de la robustesse.

LA GESTION D’UN PROJET IDO OUL’HISTOIRE DE BOTCAT

La généralisation d’objets connectés est liée au dé-veloppement des briques technologiques de bases,ainsi que les moyens de les associer et de les inté-grer entre elles. Ainsi ces briques sont largementdisponibles au delà du monde industriel et la ma-turité de l’électronique permet d’aborder une par-tie de l’intégration à travers une programmation.

Une histoire de projet : le BotCat

En 2012, la population de chats en France a cru de200.000 individus par rapport à l’année précédentepour atteindre le chiffre de 11,4 millions. Sur qua-tre ans la hausse du nombre de félins domestiquesa atteint plus de 900.000 animaux. Le montant totaldes dépenses liées aux animaux domestiques était

de 4,5 milliards d’euros en 2011. 27% des françaisavaient au moins un chat chez eux.

Si l’on considère une hypothèse minorée du mon-tant moyen dépensé par les ménages composésd’au moins un chat, nous arrivons à un volume dedépenses de l’ordre de 2,5 milliards d’euros soitenviron 333 euros par an.

Les français étaient 59% à partir en vacances aumoins une fois dans l’année, et en long séjour(56% des cas). Ce chiffre est en stagnation depuisplusieurs années en raison de la situation écono-mique.

En croisant ces deux chiffres, il est possible d’es-timer en première approche que 8,9% des fran-çais ont à la fois un chat et une propension àpartir en vacances longtemps. Sur les 27,8 mil-lions de ménages français en 2010, cela aurait re-présenté environ 2,5 millions de ménages. Pour

ces ménages, pendant leur absence faire garder lechat revient à environ 10 et 20 euros par jours sui-vant la nature des prestations de gardiennage.

Pour une durée moyenne de 26 jours de départpour les partants (statistiques INSEE), cela reviententre 260 et 520 euros par an de gardiennage.Compte tenu du montant, il est probable qu’uneforte proportion des français fasse aujourd’huiappel à des solutions alternatives au gardiennage:par un proche, en installant un distributeur d’eauet de nourriture automatique ou bien live and letdie : laisser le félin se débrouiller avec les voisins,les souris, l’autoroute et les chiens pendant la pé-riode d’absence…

La première solution est une solution complète etconfortable pour le compagnon du chat, pas d’in-quiétude, le chat joue avec le gardien informel. Ilne semble pas qu’il soit possible de concurrencerefficacement un service d’une telle qualité, gratuitde surcroît.

Pour ce qui concerne la troisième solution, il ap-paraît qu’une telle posture relève d’une croyanceen la puissance de la nature et en Darwin, il estdonc probable qu’aucune alternative ne soit éva-luée par le compagnon du chat avant un événe-ment tragique entraînant le décès du chat ou d’unvoisin.

Reste donc la seconde solution pour laquelle ilsemble intéressant d’étudier la possibilité d’unealternative.



1er mois du projet BotCat : les vacances.

Sarah et Gérard aiment les chats, sont dejeunes entrepreneurs pleins de talents etd’idées et souhaitent se lancer dans uneaventure innovante et ludique. Ils ont res-pectivement un et trois chats.

Adeptes tous deux de longues vacances, ils sontrégulièrement confrontés à la question de la gardede leurs chats pendant leurs congés. En ayant re-cours aux solutions de gardiennage et de distribu-teurs d’eau et de croquettes, ils répondent auxbesoins de leurs compagnons.

Pourtant, lors des voyages prolongés, ils aime-raient pouvoir jeter un œil sur leurs chats,voire, passer quelques instants à interagir aveclui par plaisir et par peur des conséquences auretour des vacances : mépris des félins pen-dant plusieurs jours, vendetta et juste rétribu-tion pour leur absence trop longue.

Gérard évalue donc dans un premier temps lemarché potentiel, identifiant les produits quilui permettraient de répondre à ce besoin : as-surer une télé présence auprès des chats.

Eliminant les solutions d’entreprise de robotsd’accueil dont le coût lui permettrait de cou-vrir les charges d’un accueil chez la meilleuredes gardiennes de chat pendant plusieurs années,et les jouets télécommandés ne permettant pas derépondre de façon couvrante au besoin fonction-nel, il se rend compte qu’il n’existe aucun produittechnologique répondant au cahier des charges.

Sarah et Gérard sont des professionnels de l’entre-prenariat innovant. Pendant leurs vacances ils ontdonc définis les fonctions essentielles du produitrecherché :

- prise en main depuis Internet ;

- capacité de mouvement pour enregis-trer son et image n’importe où dans l’apparte-ment ;

- autonomie énergétique qui permette detenir 15 jours sans intervention humaine ;

- possibilité d’interaction avec le chat ;

- résistance mécanique aux assauts félins.

2ème mois : la réflexion préalable

Du fait de cette absence de solution au besoin,Sarah et Gérard se posent maintenant sérieuse-ment la question de concevoir, produire et com-mercialiser un produit fournissant ces fonctions.

Le BotCat serait un robot à quatre roues motricesalimenté sur batterie avec une station de charge-ment que l’on pourrait télécommander depuis uneapplication multi-canal (mobile, poste fixe, smart-phone). Sur une tourelle motorisée, un laser et unecaméra vidéo seraient montés de façon à pouvoirjouer avec le chat et disposer d’une vue sur le ter-ritoire du matou. La solution complète seraitcontrôlée par un duo composé d’un microcontrô-leur et d’un nano-ordinateur.

Comment commercialiserun produit fournissant cesfonctions ... »

«

Gérard analyse rapidement le sujet et produit un plan fonctionnel du produit.



Le rôle du microcontrôleur sera de gérer tous lespériphériques nécessitant un temps réel : les mo-teurs et les sonars. Ainsi le robot ne bousculera nile chat ni sa gamelle.

Le rôle du nano-ordinateur sera d’héberger l’intel-ligence, de traiter le flux vidéo et son et d’ouvrirle BotCat sur le monde.

Sarah en parallèle a étudié la question commer-ciale. Elle a défini deux flux financiers permettantde rentabiliser l’aventure :

- la vente du robot, qui devra être très fai-blement bénéficiaire pour que le prix reste attrac-tif;

- la souscription à des services à valeur ajou-tée :

connexion au robot depuis un smartphoneou un portail Internet (la connexion depuis un or-dinateur étant possible gratuitement pourquelqu’un d’un peu technique : ouverture despares feux domestiques) ;

programmes automatiques de jeux pour lechat (mouvement du laser, imitation du cri de lasouris, suivi automatique du chat dans la mai-son…), via une place de marché dédiée au robotet ouverte à des développeurs tiers.

Sarah intègre dans sa réflexion la rentabilité di-recte à court terme et aussi la possibilité d’exten-sion du modèle afin de devenir l’Amazon du chat,la FNAC du félin, le Google du gardien domes-tique…

Sarah sait bien qu’en plus de ce concentré de tech-nologie pure, pour lequel elle fait parfaitementconfiance à Gérard, il lui faut un objet dont le chatsoit amoureux, certes, mais surtout toute la famille: le père, la mère, les enfants, la grand-mère. Carle chat est essentiellement inactif toute sa vie et nepourra s’offrir son gardien. C’est donc là qu’elleconçoit qu’il est nécessaire et indispensable de tra-vailler très fortement les aspects esthétiques de lasolution et son marketing.

Donner une personnalité marquante à un objetconnecté est l’une des clés de la réussite.

3ème mois : le début de la réflexion de gouver-nance.

Sarah et Gérard ont donc fini l’étude préalable ducas d’affaire et se retrouvent pour définir les mo-dalités du projet d’entreprise. La question de laconstitution du tour de table et de l’équipe de pro-totypage sont très fortement reliées. Un tour detable de financement large permettra de disposerde fonds importants et donc de monter une équipede prototypage avec des experts sur tous les sujets.A l’inverse un financement faible impliquera deprototyper avec le minimum d’experts, voire defaire rentrer une partie des experts sollicités dansla société créée.

Les risques du projet avaient été évalués dansl’étude préalable et permettent de préciser la stra-tégie de gouvernance, en évaluant les possibilitésde couverture par le tour de table ou le prototy-page.

Sarah considère qu’il serait bon de s’appuyer surl’image d’un acteur reconnu du marché pour at-teindre sa cible, et démarche donc plusieurs entre-prises du secteur avec le business plan. Avantchaque rencontre, elle prend soin de faire signer àses interlocuteurs un engagement de non-divulga-tion (ou NDA) qui garantirait une possibilité derecours en cas de comportement cavalier de l’unedes entreprises sollicitée.

Dans le même temps Gérard recherche les mem-bres de l’équipe de prototypage : un designer pro-duit, un électronicien, un développeur et unvétérinaire comportementaliste. Il a conscienceque le succès d’un projet tient à la qualité des re-lations entre membres de l’équipe projet, il rejettedonc plusieurs possibilités de partenariat qui luisemblent menacer l’harmonie de l’équipe.

4ème mois : le début du prototype alpha.

Gérard, Sarah et leur équipe de prototypage com-mencent à travailler à la réalisation du modèleAlpha. Pour assurer une cohésion forte autour duprojet, ils nouent rapidement des relations deconfiance avec l’ensemble de l’équipe, posent desobjectifs forts à chacun en toute convivialité.

Gérard, en bon ingénieur coordonne précisémentles taches et travaille sur certains sujets techniquesde façon assidue. L’efficacité du travail d’uneéquipe resserrée tient à la précision du manage-



ment direct et à son implication quotidienne : lapassion de Gérard se transmet.

En parallèle, Sarah tient au courant les investis-seurs du respect des jalons, travaille avec eux surle plan de lancement et prépare les appels d’offrepour la fabrication de la version Béta. Même si lecahier des charges ne sera clos définitivementqu’après la validation du prototype Alpha, lesprincipaux besoins sont déjà connus « à grossemaille », ce qui suffit pour démarcher des fournis-seurs potentiels.

Quelques semaines plus tard, le prototype est prêt.Les délais extrêmement serrés ont pu être tenusgrâce :

- au recours à l’impression 3D pour toutesles pièces mécaniques ne travaillant pas en force ;

- à la construction d’un logiciel basé sur destechnologies Open-source ou libre d’accès ;

- à l’usage de standards éprouvés partout oucela est possible.

L’originalité d’un objet connecté tient à l’origina-lité de ses fonctions et non à la spécificité des tech-nologies utilisées. Mieux vaut faire du nouveauavec de l’ancien, que de réinventer ce qui existedéjà. Chaque projet a toujours une singularité quiobligera de toute façon à réaliser du code spéci-fique, alors autant le réserver à ce qui est indispen-sable, car il sera coûteux à maintenir par la suite.

Le prototype Alpha a été fabriqué en plusieursversions variant légèrement afin de testerquelques hypothèses. Chacun des prototypes estfourni à un des membres de l’équipe ou à un desinvestisseurs pour en tester l’usage et identifierles erreurs de conception. Une partie de l’équipefinalise l’Alpha à partir de ces tests initiaux, pen-dant que Gérard travaille avec Sarah pour finali-ser le choix des fournisseurs pour le modèle Bétaqui sera distribué bien plus largement.

7ème mois : le début de la préparation dupilote.

Le plan de lancement est prêt, et Sarah sait doncpar ailleurs à quel moment elle devra activer sesfournisseurs marketing et communication. Ledesigner produit a travaillé avec les conseils mar-

keting et communication pour mettre en cohé-rence packaging, site web, contenu publicitaire,communiqués de presses, design produit et va-leurs. La cohérence du message permet de gagnerla confiance des acheteurs potentiels en présentantune image mature et précise.

Quelques mois plus tard, après beaucoup d’effortspour synchroniser les nombreux fournisseurs etfabricants, les modèles Béta sont dans deux contai-ners au port du Havre, prêts à être distribués. Il sesera passé un an depuis le début du projet et l’an-née a été très chargée…

La phase de pilote qui suit permettra de consoliderles dernières évolutions nécessaires, de corriger lesanomalies détectables à ce stade et de préparer lelancement du produit.

L’histoire de Gérard et de Sarah s’arrête ici, alorsque toutes les étapes qu’ils ont franchis tout deuxl’ont été dans de bonnes conditions. La réalité pluscourante serait un voyage projet beaucoup pluscomplexe et composé d’un nombre d’obstaclesbeaucoup plus important comme dans l’illustra-tion suivante.

Faire un objet connecté n’est pas une chose simple,les talents à réunir sont nombreux. Il est certainque si le monde d’aujourd’hui voit se multiplierles fonctions des objets connectés, et leur nombrecroître chaque jour un peu plus, dans quelquestemps, il sera impensable de concevoir, dans delarges domaines, des objets qui ne soient pasconnectés.



CONCLUSION : L’OBJETCOMMUNIQUANT DANS SONÉCOSYSTÈME

10 idées fortes pour un projet IDO

1- Il ne faut pas prototyper tous les possi-

bles, des choix doivent être faits dès le début

pour prototyper tout au plus quelques architec-

tures.

2- Il faut préciser le besoin, y répondre tout

autant précisément en saisissant l’opportunité

de répondre à des besoins marginaux lorsque

cela ne constitue pas un risque fort pour le pro-

jet.

3- Le prototypage Alpha doit être réalisé en

conception agile, par contre la préparation du

modèle Béta doit suivre un circuit conventionnel

et très rigide.

4- Un objet doit générer une charge affec-

tive pour être un succès, qu’il s’agisse de désir,

de fierté ou de curiosité.

5- Les technologies utilisées doivent per-

mettre la modularité technique, afin de limiter les

changements lors des évolutions à venir.

6- Le produit final peut, en revanche, être

ouvert ou fermé techniquement, non pas pour

des questions techniques mais seulement com-

merciales ou ergonomiques.

7- La simplicité de la future exploitation du

produit doit être prévue dés le cahier des

charges : on ne fait pas un produit, mais un pro-

duit qui vit et qui évolue.

8- Le client final doit être au centre, et

l’usage de méthodes narratives permet aux

équipes projet de se projeter à sa place.

9- L’objet doit convaincre, l’équipe projet

doit convaincre.

10- Tout ce qui n’existe pas reste à inventer.

Laisser courir des opportunités

Une architecture bien conçue doit permettre de don-

ner à d’autres l’opportunité d’insérer leurs propres

cas d’affaires dans le votre tout en vous autorisant à

percevoir une partie de la valeur ajoutée inattendue

ainsi générée. Si vous tentez de percevoir une trop

forte partie de cette valeur ajoutée, il est possible que

vous fassiez perdre la rentabilité aux cas d’affaire ap-

puyés sur votre modèle. A l’inverse, si vous ne per-

cevez pas de bénéfices de cas d’affaires supportés

par le votre, vous finirez par perdre le leadership de

votre propre projet.

Et quand à l’usage des données que vous génére-

rez, peut-être qu’un autre viendra vous souffler à

l’oreille une idée que vous n’avez ni imaginée, ni dé-

veloppée !



Un point fondamental de l’IdO est le caractèreunique de celui-ci : il y a un IdO.

Les phases décrites dans les sections précé-dentes sont une modélisation permettant destructurer la conception d’un objet communi-quant, et ne doivent pas faire oublier que cemodèle doit être aussi considéré dans le sys-tème complet de l’IdO.

Les objets dans l’Internet des Objets peuventoccuper concomitamment plusieurs rôles.Celui de capteur bien sur, mais aussi n’im-porte lequel des autres rôles : stockage, traite-ment, publication, etc.

Au final l’Internet unifié est le cœur de cet éco-système numérique.

Jean-Charles Leynadier, consultant partnerdu cabinet de conseil Pragmaty.Gilles Polart-Donat, Ingénieur InstitutMines-Telecom.Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Ma-nagement.

Issu d’une formation scientifique (ingénieur EFREI, Mai-

trise en physique Paris VI), Jean-Charles Leynadier a

occupé diverses fonctions managériales et techniques

dans le domaine de la production bancaire et finan-

cière. Il a quitté sa fonction de responsable du service

d’intégration applicative d’une grande institution finan-

cière française pour rejoindre le monde du conseil aux

entreprises. Depuis plusieurs années, il intervient en

tant que consultant partner du cabinet de conseil Prag-

maty dans les domaines du management des systèmes

d’information, des architectures d’entreprise, de la ges-

tion de projets complexes et de la stratégie technique.

Spécialiste de l’automatisation des processus, il tra-

vaille sur plusieurs projets liés à la robotique.

Gilles Polart-Donat, Ingénieur UTC en acoustique et

mécanique des vibrations a commencé sa carrière en

réalisant des projets d'acquisition de mesures et du trai-

tement du signal. En 1986, il découvre les logiciels li-

bres et en 1993 il installe son premier Linux. En 1998,

il participe en tant que directeur technique à une des

première SSLL de France qui fermera en 2002.

Décidé à ne pas quitter l'écosystème du logiciel libre, il

fonde Alixen en 2002, société éditrice du logiciel

Mioga2 et spécialisée dans la virtualisation et la super-

vision de systèmes. En 2010 il crée Lutra Conseil pour

bâtir une offre de conseil pour la mise en place des lo-

giciels libres.

Depuis 2013, il travaille à l'Institut Mines-Telecom, en

encadrement de projets d'innovation Cloud (Resilience)

et BigData (plate-forme Teralab).

Jean-Charles Leynadier

Gilles Polart-Donat




La complexité liée aux objets connectés tient plus particulièrement au nombre importantd’intervenants dans la chaîne permettant de rendre le service, au volume de données sanscesse croissant, à une attente immédiate et à la modification des responsabilités.

CONTEXTE

Sur ce nouveau marché des objets connectés, quelssont les contraintes, les règles et les facteurs clés desuccès en matière de business ?Quelles sont les actions qui devront être prises enmain, directement pilotées ou suivies par les struc-tures chargées de leur commercialisation ? Comment prévoir et sécuriser la rentabilité de cesnouveaux services, comment créer de la valeur etassurer une redistribution équitable entre les diffé-rents acteurs ?Enfin, comment assurer cette rentabilité sur ladurée ?Telles sont les questions dont le présent article vas’efforcer de définir le contexte et d’identifier les

enjeux tout en proposant quelques grands prin-cipes liés à la construction du modèle économique,à la gouvernance à mettre en place, à la gestion desrisques identifiés et à la construction d’un modèleéconomique viable.Un objet connecté est un objet possédant une intel-ligence plus ou moins évoluée ; depuis le simplecapteur jusqu’au processeur complet. Il est fonc-tionnel ou pas, c’est à dire passif ou actif, et il peutsoit recevoir des informations pour les traiter avecune éventuelle action physique ou simplement lesafficher, soit émettre des informations qu’il peutavoir élaborées ou simplement reçues, telles desvariables d’environnement.Pour illustrer le propos, disons : - qu’un objet de type passif sera par exempleun capteur de paramètres physiques (lumière, tem-



pérature, pression, mouvement, humidité, …) oude données électroniques issues d’un systèmeexistant ;- qu’un objet de type actif sera plutôt com-posé d’un mécanisme physique ou électronique té-lécommandable, depuis le simple interrupteurmarche/arrêt jusqu’à des mécanismes bien plussophistiqués.S’ajoutent à cette liste les afficheurs et les disposi-tifs de communication.Suivant leur localisation, ces objets sont connectésvia des moyens de télécommunications filairesfixes ou des moyens mobiles, généralement hert-ziens, à d’autres objets plus ou moins intelligents,une partie des informations transformées au fil desétapes pouvant transiter par des serveurs de trai-tement centralisés. De ce point de vue, on peutconsidérer que ces objets constituent les multiplesterminaisons d’un Système Informatique, voired’un véritable Système d’Informations. Dans denombreux cas, l’analogie avec les multiples termi-naisons d’un système nerveux peut s’avérer perti-nente, le système informatique se comportantalors comme un cerveau qui va recevoir les infor-mations de ces systèmes périphériques et les trai-ter avant de renvoyer les ordres à exécuter. De lamême manière, certains dispositifs périphériquespeuvent disposer d’une autonomie relative à destâches purement locales, se comportant alors enarc-reflexes.Notons que les objets connectés existent depuislongtemps. Dans le monde industriel, on parle deM2M – Machine to Machine. Suivant son degréd’automatisation, une usine est constituée de mul-tiples objets connectés, ainsi qu’une voiture ouplus encore, un avion, autant pour les échanges in-ternes qu’avec le monde extérieur. Enfin, nos PC,téléphones, et autres tablettes sont des objetsconnectés et n’auraient qu’un usage très limité s’ilsne l’étaient pas !A première vue, ces solutions ne semblent pas sirévolutionnaires que cela pour qu’on en parle au-tant depuis ces derniers temps ? Force est deconstater que ce n’est pas un simple phénomènede mode, alors comment l’expliquer ?

Regardons les évolutions du marchégrand public qui bénéficie depuisplusieurs années d’une diffusionmassive de dispositifs numériques detypes smartphones et tablettes dontla plupart des utilisations se font enmode connecté vers des applications

de type web. Depuis le phénomène Web 2.0, lemonde internet a, en outre, transformé l’utilisateuren acteur en permettant à tout un chacun, simple-ment et naturellement, d’agréger des données is-sues de différents services, de partager lesinformations qu’il souhaite avec qui il veut et decontribuer ainsi au développement de toutesformes d’interaction entre acteurs. Cette tendancea encore été développée par le succès des réseauxsociaux qui sont devenus de véritables agora oùtout un chacun a loisir de s’exprimer et de relayerce qui lui semble bon. Les marques et les profes-sionnels de la communication et du marketing ontprogressivement investi ces espaces au point quele succès de tel ou tel produit peut dépendre decette nouvelle forme de « bouche à oreille » démul-tiplié. Notons aussi que ces phénomènes décloisonnentprogressivement les espaces privé et professionnelet qu’ainsi, tous les instants de la vie quotidiennes’expriment de plus en plus « en ligne ».Pendant ce temps, que se passait-il du côté de l’in-dustrie, d’une part et des technologies de l’infor-mation et de la communication, d’autre part ?L’industrie produit des composants électroniqueset mécaniques de plus en plus miniaturisés, fia-bles, de plus en plus économes en énergie, voiregénérant leur propre source d’énergie et ce, à descoûts de plus en plus faibles. Les dispositifs RFIDont envahi les emballages jetables, les puces et au-tres processeurs se logent maintenant au sein dutissu dont on fabrique nos tee-shirts…Bénéficiant des avancées industrielles, l’informa-tique et les télécommunications ont connu desévolutions d’aussi grande ampleur qui se sont tra-duites par des augmentations exponentielles descapacités de traitement, de stockage et de trans-mission de l’information et une baisse drastiquedes coûts. Les possibilités de communication ontété étendues à la planète entière par le maillage deplus en plus serré des territoires et le déploiementde multiples possibilités de connexion fixes oumobiles outdoor et indoor. Le développement dessystèmes informatiques s’est doté de multiples ou-tils et méthodes qui permettent aujourd’hui de

Des composants de plus en plusminiaturisés, fiables et générantleur propre source d’énergie...»

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construire des systèmes de plus en plus modu-laires et interopérants. Les capacités de traitements’adaptent au besoin et se banalisent grâce au «cloud computing ». Enfin, la performance des dis-positifs de stockage permet de conserver toustypes de données structurées ou non peuvent êtreanalysées de façon très détaillée et exploratoiregrâce aux puissances de traitement disponibles età l’intelligence développée par les systèmesactuels, donnant naissance au phénomène « bigdata ».Il n’y a donc plus d’autres limites que celles del’imagination pour s’attaquer, grâce à ces nou-velles capacités du monde numérique, aux besoinsindividuels et collectifs et même aux enjeux so-ciaux, politiques et économiques d’aujourd’huiTous les domaines sont investigués, bien sûr dansle domaine de la consommation, mais aussi lasanté, les transports, la maison, la ville, l’éduca-tion, et même les loisirs et la culture. Les enjeuxsont souvent multiples, à titre individuel ou col-lectif, voire même sur les deux plans dès que c’estpossible. En voici quelques exemples :- objectif environnemental : favoriser l’uti-lisation des énergies renouvelables, l’un des en-jeux du smartgrid ou bien, encore, améliorer laperformance énergétique d’un bâtiment ;- objectif de confort : la domotique pour fa-ciliter le quotidien de l’utilisateur chez lui ;- enjeu lié à la sécurité routière : limiter lenombre d’accidents routiers grâce à l’assistance àla conduite ;- enjeu d’ordre social et économique : sui-vre les patients affectés de diabète au travers dedispositifs de télé relevé ;- enjeu d’ordre sociétal : favoriser le main-tien à domicile des personnes âgées ou dépen-dantes ;- enjeu au niveau de la collectivité: Suivreles trajets domicile/travail afin d’optimiser les so-lutions de transports.

Toutes les conditions étant réunies, les prévision-nistes de tous horizons tablent sur un développe-

ment intensif de ces solutions dans tousles secteurs envisageables et une crois-sance exponentielle des revenus géné-rés par ce nouveau monde numérique.Les Objets Connectés devraient révolu-tionner les usages, en multipliant la pré-sence du numérique dans notre viequotidienne mais on considère qu’ilsvont aussi révolutionner les pratiquesdu marché en bouleversant les façons

de travailler des marché de l’Information et de laCommunication. Des secteurs d’activité entiers se-ront concernés, amenés à se transformer ou à sedévelopper et bien d’autres devraient voir le joursans compter les multiples impacts sur les secteursplus traditionnels. On avance les chiffres de 26 milliards d’objetsconnectés en 2020 pour un chiffre d’affaire de 5milliards de dollars dès 2005 et bien d’autres en-core tous plus prometteurs que les autres.Aussi, au-delà des solutions qui verront le jour etde la bouffée d’oxygène attendue pour nos écono-mies fatiguées, le sujet est devenu un enjeu majeuren termes de développement, d’emploi et d’em-ployabilité.C’est pourquoi tous les acteurs du marché s’inté-ressent au sujet, de multiples initiatives voient lejour dans les secteurs privé ou public et de nom-breux projets sont encouragés, que ce soit au ni-veau gouvernemental, national européen oumondial.

Il n’y a donc plus d’autres limitesque celles de l’imagination pours’attaquer aux besoins individuelset collectifs et aux enjeux sociaux,politiques et économiques...»

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Le sujet des Objets connectés fait donc la une dessalons, des communications et des prises de posi-tion des acteurs des NTIC et bien d’autres acteursqui ambitionnent d’ajouter ce type de services àleurs offres, qu’ils appartiennent au monde B2B ouB2C.Le devant de la scène grand public est occupé parles pèse-personnes, brosses à dents, lunettes et dis-positifs de coaching sportif, et d’autres objets debien-être et de confort, à usage d’abord personnel,dont le modèle économique s’appuie sur la ventede l’objet, en attendant l’exploitation des donnéesgénérées.Du côté de la collectivité, on entend plutôt parlerde projets plus ou moins avancés, dont certainsrestent à un stade de pilote tandis que d’autrescommencent réellement à émerger.Et quand pointe à l’horizon un nouveau marchéaux prévisions si prometteuses, il y a les acteursqui poussent, qui tirent, qui aiguillonnent et il y aceux qui attendent que le moment favorable arri-vent, en différant les échéances par des effetsd’annonce moyen terme qui leur permettent de re-pousser les décisions d’investissements en atten-dant les signes concrets d’un réel démarrage.Pendant ce temps, les grands acteurs outre Atlan-tique du web investissent à tout va dans toutes lesdirections : drones, robots, thermostats, analyse dedonnées, réseaux haut débit basés sur des objetsen haute atmosphère tels que des ballons. Pour-rons-nous rester collés au peloton si nous les lais-sons s’échapper ?Et pourtant, ce sont des entreprises nationales,pour l’essentiel startup, qui ont brillé au dernierCES à Las Vegas… Et c’est encore une société fran-çaise, à taille encore modeste, dont on parle mon-dialement pour proposer une alternative pluséconomique aux réseaux mobiles de nos opéra-teurs.

La révolution annoncée doit exciter notre créati-vité, car le champ est libre pour trouver les mé-thodes qui nous permettront d’avancer plus viteet plus loin.Nous sommes en face d’une innovation en conti-nuité avec le développement de l’informatiquepersonnelle et la mise du monde en réseaux, enconvergence avec l’internet et la connexion mo-bile. On peut néanmoins la considérer comme uneinnovation de rupture, par la place centrale qu’yoccupe l’usager et les changements qu’elle im-plique en matière de modèles économiques, tantles modèles existants s’appliquent mal à cette nou-velle approche. Profitons de l’opportunité !

La révolution annoncée des usages concerne au-tant les usages personnels déjà bouleversés parl’approche Web 2.0 que les usages collectifs et pu-blics.Les limites des systèmes à concevoir échappent ànotre entendement tant est importante la combi-natoire utilisateurs, objets connectés, usages et ser-vices. Les données générées vont en outreatteindre des volumes considérables tandis qu’ilfaut s’attendre à ce que les services eux-mêmes secombinent les uns les autres.Car la révolution des pratiques implique bien deparler de services plus que de produits ; servicesévolutifs dans le temps mais aussi dans l’espace.Alors, tout ceci génère des inconnues, voire desrisques et nous sommes loin d’avoir tous les para-mètres en main, c’est certain.Il y a, d’une part, des risques liées à la maturité destechnologies, souvent décuplés par notre propreinexpérience.De nouveaux écosystèmes doivent, d’autre part,voir le jour et trouver leur équilibre dans unmonde complexe où les acteurs auront des rôlesmultiples, tour à tour utilisateurs, prescripteurs,fournisseurs ou payeurs, mêlant cultures diffé-rentes et logiques respectives, celles d’intégra-teurs, d’opérateurs ou d’industrielsmanufacturiers et de collectivités, tous devantconcilier leurs règles et leurs modes de fonction-nement différents d’acteurs privés et publics, destartup et de multinationales.

Dimensionnement et unités d’œuvre.

Les approches seront d’autant plus fiables qu’elles

s’appuieront sur des métriques objectives, aisément

mesurables et exploitables.

Celles-ci seront définies sans ambigüité autant pour

les membres du consortium que pour les autres ac-

teurs de l’écosystème, du prescripteur jusqu’à l’usa-

ger.

Le cas échéant, elles seront déclinées les unes des

autres afin d’arriver au niveau approprié de granularité

de l’unité d’œuvre résultante.

Dans le cas de volumes estimés, il faudra préciser les

seuils bas et haut et dans le cas de mesures consta-

tées, les taux d’erreur à considérer, sans pour autant

être tenu de les intégrer à tout calcul, la conservation

de leur trace et de leur évolution permettant, le cas

échéant, de les réintégrer.

La dérive entre valeur estimée, projetée ou attendue

et réalité constatée sera un des éléments clés de la

dimension dynamique indispensable à un pilotage ob-

jectif et lucide.



Les inconnues sont d’ordre économique : quels in-vestissements pour quelle rentabilité ? Commeelles peuvent être d’ordre réglementaire. Nous de-vons accepter un marché polymorphe où il seradifficile de reproduire telles quelles les pratiquesexistantes, nous devons chercher à concilier les ap-parentes oppositions entre objectifs individuels etobjectifs collectifs, nous devons passer outre lesexpériences décevantes pour n’en retenir que lesenseignements.Alors, ne considérons plus les questions rési-duelles comme des freins mais comme des mo-

teurs de créativité. Cela n’a pas de sens de secacher derrière la question non résolue de la sé-curité des échanges et de la protection des don-nées personnelles, circonscrivons la question etsoumettons la à la collectivité des acteurs en pré-voyant d’intégrer les mécanismes qui émerge-ront. Faisons de même quant à l’interopérabilitédes services et à la normalisation des échangesentre systèmes. Testons de nouveaux modèleséconomiques qu’il nous faudra éprouver dans letemps. En résumé, mettons en place de nou-velles pratiques et préparons-nous à les ajusterà la réalité.La révolution annoncée pour le marché de l’in-formation et de la communication doit être ap-préhendée de façon globale et synchrone, sur

tous les plans, qu’ils soient technologiques, orga-nisationnels ou économiques. Le sujet est si vasteet si complexe que le présent article n’a pas la pré-tention de définir les modèles économiquesidéaux, mais de proposer quelques premiers pasqui nous permettront d’envisager les suivants.Notre démarche n’est pas assurée, mais le mouve-ment ne jaillit-il pas du déséquilibre ?

PRÉALABLES

Comme nous l’avons évoqué, un certain nombredes objets qui sont aujourd’hui sur le marché sontdes objets d’usage individuel et leur modèle éco-nomique s’appuie sur la vente de l’objet lui-même,qui se complètera peut-être plus tard de la com-mercialisation des données collectées si les popu-lations concernées sont suffisammentreprésentatives. Dans cet article, nous nous intéresserons en pre-mier chef, à des solutions composées d’objetsconnectés produisant des services de nature com-plexe ou critique.

On considérera comme critiques les services quidevront satisfaire des exigences fortes de qualité,que ce soit en matière de performances, de dispo-nibilité, d’intégrité et de confidentialité, ainsiqu’en matière de protection des données person-nelles.

La complexité, quant à elle, relèvera de la multi-tude d’objets à connecter, de la quantité d’utilisa-teurs à servir ou du nombre d’accès à fournir. Ellesera démultipliée par les dépendances avec d’au-tres services, ou la nécessité d’interconnexion avecd’autres systèmes.

Les grands postes de coûts.

Le cycle dynamique de prévision, suivi et pilotage des

coûts tiendra compte des grandes étapes constituées:

- des diverses études préalables, marketing,

règlementaires, techniques et économiques ;

- du projet, lui-même décomposé en build,

setup, déploiement et lancement sans omettre le

poids des interventions sur sites quand nécessaires

de la période d’opérations, incluant :

- la maintenance des logiciels et infra

structures, le dépannage et le rem

placement des éléments sur site, les

évolutions et les adaptations ;

- les opérations et l’’infrastructure, la

gestion des serveurs, des services

Cloud et des plateformes diverses,

ainsi que télécommunications ;

- le support utilisateurs, help desk,

service desk, self care le cas

échéant;

- les éventuelles concessions ;

- les autres services ou composant à

provisionner ;

- de la période de retrait ou de réversibilité du

service.



Par la suite, nous nous intéresserons donc au ré-sultat visible de l’utilisateur, c’est à dire lesservices qui lui seront délivrés par la com-binaison de ces différents objets.Ceci nous amène à suggérer une classifi-cation de ces services basée sur la notionde service élémentaire pouvant lui-mêmeêtre découpé en fonctions voire en sous-fonctions.La décomposition service/fonctions ai-dera l’architecte technique à appréhender les ques-tions d’interopérabilité ou de sécurité dans uneapproche tour à tour atomique ou systémique. Lescontraintes de qualité de service, seront formuléesà ce niveau pour être ensuite déclinées et instan-ciées au niveau des fonctions afin d’en assurer laréalisation. Les redondances nécessaires seront denature fonctionnelle au niveau des services ou denature techniques au niveau des fonctions.Nous proposons de regrouper les services parusages, puis par domaines. Les usages permet-tront de faire le lien avec les enjeux fixés par lesdifférents acteurs, utilisateurs ou prescripteurs.Les usages et les domaines permettront d’identi-fier plus aisément les évolutions et les extensionspossibles des solutions proposées, en considérantles solutions disponibles et les alternatives appro-priées.Nous suggérons qu’une telle décomposition soitétablie dès la phase préliminaire d‘étude et que,enrichie tout au long du cycle de vie de la solution,

elle serve de synoptique d’en-semble des choix retenus et desévolutions introduites.Cette approche, pourra contri-buer à une certaine reproducti-bilité des modèles employés et

des solutions retenues.

ACTEURS ET RÈGLES DE GOUVERNANCE

Dans toute approche commerciale, il s’agit d’iden-tifier le client et les parties en présence.Une vision purement contractuelle client/fournis-seur nous ferait dire que le client est celui quipaye.Les besoins et les exigences de ce client ne doiventjamais être perdus de vue, puisque c’est de leur sa-tisfaction que naîtra une relation pérenne et nor-malement fructueuse.Mais le modèle se complexifie avec la possibilitéd’avoir différentes sources de financement, parexemple de la part de la collectivité ou de l’admi-nistré dans le cas d’un système de stationnementurbain « intelligent ». Il faudra donc entendre etprendre en compte leurs attentes respectives.Nous aurons aussi à considérer toutes les formesde financements croisés.Il y aussi un possible prescripteur. Une compagnied’assurance pourra exiger de ses clients la mise enplace de système de détection d ‘incendie, sans fi-nancer l’appareil, du moins directement. Le légis-lateur est souvent dans cette position deprescripteur avec, toutefois, une possibilité decontrepartie fiscale. Ses exigences devront êtretout autant considérées.Il y a l’utilisateur du service qui ne va peut-êtrepas financer directement ou expressément ce ser-vice qui peut-être lui-même encapsulé dans uneoffre bien plus globale voire même fourni à titregracieux ou du moins annoncé comme tel. Les exi-gences de cet utilisateur, surtout s’il a le choixd’utiliser ou non le service devront bien sûr êtreprises en compte.Besoins et exigences impliquent mesure et suivi deleur satisfaction. Il faudra donc veiller à définir,quantifier et suivre les attentes de chacun des ac-

Le modèle se complexifie avec la pos-sibilité d’avoir différentes sources definancement ...»

«

Les grands postes de recettes/financement.

Au-delà de la dimension dynamique largement évo-

quée, les revenus et financements devront être diffé-

renciés et ventilés en fonction de leur nature et de

leurs caractéristiques intrinsèques.

On distinguera les investissements des subventions,

les revenus liés à la vente de composants ou d’objets

des abonnements ou forfaits ou du paiement à la

consommation, à l’usage ou à l’acte, ainsi que les

transferts de charges partiels ou totaux, liés, par

exemple, aux économies réalisées, les services com-

plémentaires vendus tels que la commercialisation

des données préalablement anonymisées, filtrées,

agrégées ou non, les possibilités de financements

croisés, le financement participatif et toutes autres

formes de montage tels les Partenariats Public Privés.

Bien sûr, les diverses modalités de facturation et de

règlement seront intégrées.


Qualitique n°252 - Mai 2014- www.qualitique.com58

teurs qu’il soit payeur, prescripteur ou utilisateur.

A propos de l’utilisateur, nous proposons de rem-placer le terme utilisateur par celui d’usagerpuisqu’il s’agit de généraliser de nouveaux usageset que c’est la diffusion de l’usage d’un service quien déterminera le succès. Oublions l’image parfoisdésuète ou passive associée à ce terme.Il s’agit de cerner ses attentes, d’anticiper ses be-soins et d’éviter sa désaffection.Afin d’assurer sa captation, nous devrons essayerd’identifier les facteurs de son adhésion et les cri-tères plus ou moins objectifs qui la guideront :image, réputation, bouche à oreille, informationvirale, succès de l’offre ou design de l’objet en soi.Nous nous attacherons à définir les objectifs duservice, du point de l’usager, que ce soit en termesde service rendu, de facilité d’utilisation, d’instal-lation ou d’opération. N’oublions pas de considé-rer l’efficacité du service clients quelle que puisseêtre sa forme, sans oublier, bien sûr, les coûts di-rects ou induits.La question de la fidélisation se posera dans lesmêmes termes mais de manière récurrente et ité-rative.Notre usager aura à cœur de disposer d’une réellecapacité de contrôle, au moins sur ses donnéespersonnelles et rien ne pourrait plus le motiverque de devenir lui-même acteur de l’évolution duservice, consom’acteur.C’est pour toutes ces raisons qu’il faudra égale-ment qualifier et quantifier aussi précisément quepossible les impacts résultant d’un quelconqueproblème rencontré par l’utilisateur. Dans certainscas, la gestion des réclamations devra faire l’objetd’un tel soin que les coûts de sa prise en comptedevront d’autant mieux être évalués lors desphase de chiffrage.Nous pouvons avoir affaire à un individu, unepersonne physique comme à un foyer ou une com-munauté et une collectivité plus large telle qu’uneentreprise ou une commune et il faudra peut-êtreaussi considérer dans son intégralité comme uneunité, afin de parfaire la vue d’ensemble.Du côté de la commercialisation du service, desdifférences similaires sont de mise pour distin-guer, en particulier, la vente de la mise à disposi-tion. Nous retrouverons peut-être le législateur etson obligation d’équipements en alarmes incendie,ou le prescripteur, ainsi que les rôles plus clas-siques de distributeurs et de revendeurs, avec, lecas échéant de vastes réseaux de distributions’adressant au grand public.Du point de vue fournisseur, il s’agira de préciser

clairement le rôle et la responsabilité des diffé-rentes parties dans la commercialisation et la miseà disposition du service.

N’oublions pas, par exemple, que le législateurpeut être amené à définir des normes relatives auxappareils pouvant nécessiter le remplacementd’un composant de l’offre.

Terminons par la production et la fourniture duservice.Au delà de la différence entre acteurs publics etacteurs privés que nous avons déjà évoquée, ils’agit de prendre en compte au sein d’un consor-tium constitué pour la fourniture d’un servicedonné, les motivations et les modes de fonction-nement différents d’acteurs aussi divers qu’unestartup et une multinationale, qu’un fabricant decapteurs et un opérateur télécom avec leur envi-ronnement culturels différents, avec leurs propresmodèles économiques, de l’objet au service, cha-cun faisant preuve d’une agilité très variable.Nous verrons que toutes ces caractéristiques im-pliquent de créer et d’entretenir au sein du consor-tium un écosystème solidaire où le partage est demise, partage des investissements, des revenus,des engagements et des risques.Du point de vue de la représentation schématique,plusieurs niveaux seront nécessaires afin de dé-composer la structure et ses relations.Dans chaque cas, il sera essentiel de mettre le focussur les quatre responsabilités opérationnelles ma-jeures :- le service Client ;- la partie technique ;- la composante business ;- la gouvernance.


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Venons-en aux principes qui, nous semble-t-il,peuvent constituer de solides fondations à ce nou-vel édifice qu’il faudra, chaque fois, ériger.Attendue comme une véritable révolution des pra-tiques dans les mondes de l’Information et de laCommunication, l’émergence de ces nouveauxmarchés est l’occasion de repenser nos modes defonctionnement.

LE(S) MODÈLE(S) ÉCONOMIQUES(S) SOUS-TENDANT(S)

La prédictibilité du retour sur investissement estcomplexe à établir car les paramètres en sont nom-breux.

Il faut, d’une part, intégrer la dimension tempssuivant le cycle de vie traditionnel lancement �opérations � améliorations au fur et à mesure dudéploiement du service proposé et de son adop-tion croissante.

De façon similaire, il faut considérer une dimen-sion spatiale qui tienne compte des ajouts, des re-traits ou des extensions au service comme del’évolution de l’écosystème qui le produit.La combinaison et l’ampleur de ces dynamiquestemporelles et spatiales ne nous permettent pas dedisposer, à ce jour, de modèles génériques déjàexistants, mais la classification endomaine/usage/service/fonctions favorisera laconstitution d’une bibliothèque de modèles réuti-lisables.

Chaque modèle économique s’appuiera, en outre,sur un ou plusieurs méta-modèles fondés sur unelogique de vente d’objets ou une fourniture de ser-vices, la commercialisation de données d’usage etpeut-être le transfert de charges, par exemple dansle cas de l’optimisation des performances énergé-tiques d’un logement.D’autres méta-modèles viendront compléter cepanel, en intégrant toutes les formes de finance-ment que l’on peut aujourd’hui trouver dans lemonde du net et même, pourquoi pas, du finance-ment participatif ? Par ailleurs, gardons toujoursen tête la dynamique temporelle qui pourra fairepasser d’une structure à une autre au cours de lavie du service.

Il est souhaitable que les équipescommerciales maîtrisent les dif-férents types de modèles envisa-gés et soient rompues à de telsmontages complexes et évolu-tifs.

Du fait de la complexité tempo-relle, le cycle de vie relativement classique : études& projet / déploiement & lancement / opérations/ retrait & réversibilité, va se compléter de phaseset sous-phase liées, en particulier, aux évènementset paramètres suivants :- rythme de déploiement, en général corréléau rythme d’adoption ;- adaptations et améliorations de l’existant;- évolution des interfaces ;- évolution de la réglementation.De façon analogue, sur une dimension spatiale, lepérimètre du service sera amené à des variationsde rupture liées, en particulier à :- l’ajout et l’extension de services en propre;- l’ouverture à des services tiers au traversde nouvelles interfaces ;- le changement de l’écosystème de parte-naires par l’ajout ou le retrait d’acteurs, ou le rem-placement d’un acteur par un autre au sein duconsortium et les changements de « culture » et degestion éventuellement induits.Ainsi, de nombreux paramètres peuvent être ame-nés à changer, induisant une transformation plusou moins profonde du modèle économique précé-demment prévu, nécessitant une grande agilité àtous les niveaux.

Pour illustrer l’approche, nous proposons de vi-sualiser les variations d’un modèle économique lelong d’un hélicoïde dont chaque révolution repré-sente l’évolution temporelle à périmètre fixe tan-

Il est souhaitable que les équipes com-merciales maîtrisent les différentstypes de modèles et soient rompues àde tels montages complexes et évolu-tifs ...»

«



dis que chaque niveau se situerait à un staded’évolution spatiale différent. La transformationdu modèle économique est ainsi assurée de façoncontinue et, chaque instant donné est déduit du ni-veau suivant par la variation d’un nombre limitéde paramètres suivant un axe ou un autre.Une fois ce modèle en 3 dimensions élaboré, ils’agira d’y faire correspondre le cycle financier,établi, si possible, sur les mêmes occurrencesd’évènements définis, en prenant en compte lerythme des investissements et coûts, Capex etOpex, le rythme de création de valeur, celui desrevenus et financements au niveau global du ser-vice, sous-tendu par celui de la redistribution dela valeur par acteurs – notons que la création devaleur n’est pas automatiquement génératrice derevenus de façon synchrone.Pour établir le cycle de revenus générés, on auraau préalable projeté les hypothèses de pénétrationdu marché en fonction de la vitesse de captationdes usagers et de leur fidélisation, pour autant queles revenus soient alignés sur le nombre d’usagers,bien sûr, ce qui pose la question du choix des Uni-tés d’Œuvre appropriées.

On a vu que l’exercice consiste à utiliser un cyclede vie traditionnel de service dans lequel on varenforcer la dimension temporelle et auquel on vaajouter une dynamique spatiale.A partir de là, tout le succès de l’opération, c’est àdire la fiabilité des simulations et des projections,comme la qualité du suivi vont dépendre du nom-bre d’itérations que l’on sera prêt à développer, ensimulation préalable comme en réalité opération-nelle.Les périodes critiques devront être peuplées deplus nombreuses simulations et vérifications queles phases de fonctionnement nominal. On verraque les hypothèses basses et hautes de dimension-nement définiront les seuils permettant d’évalueret de sécuriser les marges de manœuvre.

GOUVERNANCE ET SOLIDARITÉCONTRACTUELLE

On a vu que tout service va s’appuyer sur un éco-système et un modèle économique changeants etévolutifs.Ceci implique deux règles de fonctionnement : - une gouvernance centrale et partagée ;- une large solidarité responsable.

La gouvernance centrale et partagée, permet :- la gestion collective des risques ;- la définition consensuelle d’indicateurs deperformance à chaque niveau de responsabilité, lapublication régulière et transparente des valeursconstatées de ces indicateurs ;- la connaissance partagée de la satisfactionclient en termes de communication, de gestion desréclamations, de pilotage d’enquêtes de satisfac-tion en s’appuyant par exemple sur un serviceclient personnalisé et un suivi d’image et de noto-riété obtenu au travers des réseaux sociaux ou parle recueil de témoignages ;- le suivi et le pilotage de la qualité des in-terventions sur site ;- une veille marketing active du marché, desalliances et de l’activité des consortiums existants;- la transposition des méthodes industriellesappropriées.

Démarche générique de gestion des risques.

La démarche de gestion des risques reprendra les modèles

couramment utilisés en matière de risques industriels, en y in-

jectant les dimensions dynamiques et itératives retenues.

La première étape consistera à identifier ou amender côté utili-

sateur/usager les enjeux individuels et collectifs - éventuelle-

ment divergents comme on a pu le constater et, côté

fournisseurs, les objectifs rapportés à chaque contributeur.

En partant du niveau le plus haut, le service global délivré par

les objets, on identifie les risques possibles, que l’on va pondé-

rer en termes de probabilité d’occurrence et d’impact sur le(s)

enjeu(x) et objectif(s).

Suivant une décomposition analogue à celle du service en

fonctions et sous-fonctions, les risques doivent eux-mêmes être

décomposés et pondérés jusqu’au niveau approprié de cohé-

rence permettant à chaque acteur de la fourniture d’y associer

des réponses graduées et de définir les moyens de suivi

(risques et réponse) et les coûts associés. Ceux-ci seront com-

parés aux impacts afin de décider quel niveau de réponse ap-

porter.

Insistons encore sur cette nécessité de partage équitable des

risques qu’il nous emble opportun de définir au niveau du

consortium.



Les règles de solidarité suivantes devront être ac-ceptées par tous les acteurs du consortium consti-tué pour fournir un service donné :- un partage des risques équilibré, idéale-ment répartis en fonction de la contribution dechacun et disposant de règles d’équilibrage dyna-mique prenant en compte les variables de dimen-sionnement retenues ;- une répartition équitable et dynamiquedes coûts et des investissements nécessaires en re-lation avec une distribution équitable et dyna-mique des revenus ;- la déclinaison des engagements contrac-tuels tout le long de la chaîne de valeur, de l’in-dustriel à l’usager (par exemple, concernant ladisponibilité maximale d’un service, on sera peut-être amené à requérir une disponibilité de 99,99%au fournisseur des services de cloud computing).Bien sûr, la déclinaison et la ventilation de ces en-gagements entre contributeurs sera faite de façonobjective en utilisant les méthodes en vigueur, enparticulier pour tous les engagements mesurables,tels que disponibilité, performance, etc.- le cas échéant, un système objectif de pé-nalités et de bonus.

PARTAGE DES MODÈLES ET DESPROCESSUS

Il nous semble que ce marché gagnerait en réacti-vité s’il adoptait certaines règles du monde del’open source en partageant de façon transparenteles résultats obtenus, les modèles économiques,les architectures élaborées, la gestion de la sécuritéet de l’interopérabilité et tous travaux sur de nou-veaux sujets. C’est en tout cas souhaitable au seindu consortium qui sera responsable d’un servicedonné, du fait des besoins de transparence etd’équité précédemment exposés. Pour un certainnombre d’acteurs, ce point particulier fera certai-nement l’objet d’une certaine réticence et de mul-tiples résistances, il nous semble néanmoinsessentiel et devra être traduit dans les termes

contractuels appropriés, au-delà d’une simple dé-claration d’intention.

PLATEFORME D’INTERMÉDIATION ETCHAMBRE DE COMPENSATION

Enfin, nous proposons une dernière règle qui vavenir compléter et consolider les règles précédem-ment énoncées de solidarité et de partage. Concernant la classification et la décompositiondes services, nous avons déjà évoqué l’alternative

Nature des risques principaux.

Notre propos central étant la recherche de la rentabilité des solu-

tions à base d’objets connectés, nous nous limiterons aux risques

qui génèrent un impact économique négatif, en les pondérant à la

hauteur de cet impact, afin de calibrer les réponse à leur apporter.

Les risques de nature organisationnelle peuvent être d’origine cul-

turelle : l’acteur concerné n’a pas la culture NTIC ou, au contraire, il

vient de ce monde, mais n’a pas la culture « grand public » ou

B2C. Il peut y avoir un problème de compétences ou de disponibi-

lité de ressources appropriées. Enfin, il peut subvenir n’importe

quelle défaillance contractuelle associée aux engagements énon-

cés ci-avant mettant en jeu les clauses de solidarité et de partage,

équilibré, des risques.

Sur le plan règlementaire, on pensera plutôt aux aspects relatifs à

la propriété de la donnée et à la protection des données.

Les risques commerciaux concernent la difficulté de captation

(manque d’intérêt) ou de désaffection (défaut de fidélisation) des

usagers et le taux d’attrition résultant. Le time to market lié aux dé-

lais de production des objets, à la disponibilité ressources, à la pré-

paration du réseau de distribution ou au manque de méthodes de

planification éprouvée comporte également des risques d’ordre

commerciaux.

Pour définir plus précisément les risques d’ordre technique, en

voici une liste non exhaustive :

- L’ignorance ou le non-respect des standards de normali-

sation ou l’évolution de ces normes (risque moyen terme). Il en est

de même concernant le respect de la réglementation, telle que la

protection des données ;

- le défaut de pérennité ou de compatibilité avec d’autres

éléments ;

- les défauts de documentations et de bases de

données techniques, soit du fait de leur incomplé-

tude ou de l’absence de leur mise à jour ;

- les mauvais choix technologiques en matière

de télécommunications fixes ou mobiles ( Rappe-

lons que celles-ci nous proposent des communica-

tions fixes ou mobiles qui peuvent être ou non de

nature hertzienne, que ces dernières nous offrent

LTE et 5G à venir, ou dans les cas de proximité,

nous proposent Wifi, NFC, RFID et autres techno-

logies. N’oublions pas aussi que des solutions al-

ternatives dédiées commencent à voir le jour) ;

- la non-satisfaction des niveaux de service en

matière de performances (question de dimensionnement et de ca-

pacity planning), de disponibilité, d’intégrité, de confidentialité et de

protection des données ;

- des problèmes d’architecture telle une définition défail

lante de sous-systèmes « cohérents et autonomes » ;

- des défauts d’agilité en matière d’évolution ;

- une sous-estimation des volumes des données ;

- des tests insuffisants de qualité des services, que ce soit

sur le plan des fonctionnalités, du respect des engage

ments (KPI) ou de la sûreté de fonctionnement.

La nécessité d’une gouvernancecentrale et partagée nous conduità proposer au sein d’un consor-tium une forme de plateforme d’in-termédiation ...»

«



possible entre approche atomique et approche sys-témique.

Rapprochant ce propos de la nécessité d’une gou-vernance centrale et partagée, cela nous conduit àproposer la mise en place, au sein d’un consortiumchargé de la fourniture d’un service, de méca-nismes similaires au fonctionnement d’une plate-forme d’intermédiation.Cette plateforme aurait pour rôle de gérer :- les aspects techniques relatifs aux échangesentre les différents sous-systèmes, incluant les for-mats d’échange et le suivi des volumétries ;- la gestion et le suivi de la sécurité des com-munications entre systèmes, concernant autant lesdonnées communiquées que les demandes d’in-formations indues ou toute forme de tentativesd’intrusion.On pourrait alors lui adjoindre des mécanismes si-milaires à ceux d’une chambre de compensationafin de prendre en compte :- le suivi de la création de valeur et la ges-tion des flux économiques virtuels et matériels re-latifs à la répartition des dépenses etinvestissements ainsi qu’à la redistribution des re-venus et financements ;- le suivi de la satisfaction des engagements

Prise en compte de l’impact économique des risques.

Le principe

- Etablir un scénario concernant la phase de build,

puis trois scenarios d’opérations dans le temps, en mode

minimal puis nominal, c'est-à-dire conforme aux prévisions

et, enfin, en mode maximal. Compléter le scénario nominal

avec deux scénarios de réussite, un pessimiste et un opti-

miste.

- Chiffrer les investissements dans le temps pour

l’ensemble des scénarios et valoriser les coûts et la contri-

bution de chacun à ces coûts.

- Identifier les risques majeurs ; conserver les autres

comme trace pour la suite des opérations.

- Envisager les réponses possibles, en évaluer le

coût et les résultats, les injecter dans le modèle pour rééva-

luation.

- Ajouter le markup approprié pour couvrir les frais

et assurer la marge adéquate.

- Considérer les différentes natures de financement

(cf paragraphe concerné) : Subvention, ventes de compo-

sants ou d’objets, abonnement de l’utilisateur ou paiement à

la consommation, abonnement d’un tiers ou paiement à la

consommation, économies ou compensations injectées

dans le circuit, ou autres.

- Décider des mesures finalement retenues.

- Remarque : cette démarche devrait être instanciée

au niveau global ainsi que par contributeur.

Confidentialité et protection des données personnelles.

Le risque lié à la protection des données personnelles est à

la fois réel et diffus.

On propose, en général, de ne diffuser que des données «

anonymisées » mais tout le monde sait qu’une série de

quelques simples recoupements permet, en général, de re-

constituer les données personnelles.

Il faudra donc trouver un moyen de rassurer mais surtout

d’assurer le consommateur quant au « bon » usage de ses

données personnelles. Il s’agit donc aussi d’une réflexion

sociologique et politique qu’il faut lancer sans retard.

Gestion du risque de non-adhésion ou d’évaporation

des utilisateurs.

L’impasse ne doit pas être faite sur le plan de la captation et

de la fidélisation des usagers. Examinons-en quelques as-

pects dans une approche très globale.

Toutes les causes possibles de désaffection doivent être en-

visagées et tracées afin d’en détecter l’émergence. Des me-

sures préventives doivent être prise telles que des enquêtes

de satisfaction ou le suivi de la notoriété et de l’image sur

les réseaux sociaux. Chaque manquement aux engage-

ments de qualité de service doit être suivi d’une analyse

d’impact objectif et subjectif.

Ces quelques éléments de bon sens seront complétés en

s’inspirant des pratiques de marketing en vigueur sur les

marchés le grand public.

Exemple de business model dynamique.

Terminons par un peu d’arithmétique pour esquisser ce que

pourrait être un modèle économique dynamique au moyen

des étapes suivantes.

- Sélectionner le mode de fonctionnement nominal :

objectif cible à moyen terme, c'est-à-dire à un temps donné

Tn.

- Identifier les variables de dimensionnement.

- Lister les engagements de service et les valeurs

d’indicateurs qualité correspondantes.

- Chiffrer dans le temps les coûts de ce service pour

chaque métaphase : projet, opérations, retrait.

- Faire varier les indicateurs qualité en plus et en

moins pour en définir impact et évaluer des seuils bas et

haut de coûts, en incluant les possibles pénalités comme

coûts additionnels.

- En déduire une estimation des revenus néces-

saires.

- Faire de même pour un modèle bas, défini avec

des valeurs minimales de variables de dimensionnement.

- Faire de même pour un modèle haut, défini avec

des valeurs maximales de variables de dimensionnement.

- Conserver ces trois scénarios de base (mettre au

four et attendre !).

- Créer de manière itérative de nouveaux scénarios

permettant de prendre en compte les variations constatées

des variables.

- Etablir une projection des variables de dimension-

nement dans le temps.

- Prendre en compte, au fil du temps, les évolutions

de périmètres à adapter à tout ou partie des modèles dispo-

nibles. Ajuster l’évolution des variables de dimensionnement

en fonction du temps.

- Adapter les courbes de revenus dans le temps afin

d’atteindre les objectifs de ROI et de marge.



contractuels globaux et leur déclinaison en respon-sabilités spécifiques à chaque acteur, suivant lemodèle d’indicateurs établi, voire l’injection dansles mécanismes financiers des éventuels bonus etmalus ;- la gestion des risques, en partant du risqueglobal perçu par l’usager qui, décomposé, permetde distribuer la gestion des risque élémentairesentre les acteurs.

En poussant ce raisonnement jusqu’au bout, nepourrait-on pas envisager d’implémenter danscette plateforme les mécanismes relatifs au fonc-tionnement des différents services d’une entre-prise et transformer le consortium concerné envéritable entreprise virtuelle ?

CONCLUSIONS

Nous avons voulu couvrir le vaste panorama desservices liés aux objets connectés, en essayant dese fixer aussi peu de limites que possible.Le résultat peut paraître d’autant plus complexeque ceci nous a conduit à traiter du cas le plus gé-néral, le plus vaste et le plus ouvert où ces servicesseraient fournis par un consortium de plusieursorganisations de cultures différentes, où ces ser-vices pourraient évoluer dans le temps en s’ou-vrant à d’autres, où les exigences de qualité deservice seraient les plus hautes, etc..Force est maintenant de préciser que la combinai-son de tous ces paramètres ne sera pas aussi élevéedans la majorité des expériences réelles et que denombreuses contraintes et exigences n’auront paslieu d’être dans de nombreux services. Néan-moins, on peut penser que la complexité s’accen-tuera avec le temps.Nous avons voulu montré qu’aucun problème, sicomplexe soit-il, ne pouvait résister à une ap-proche lucide, déterminée et pragmatique, mise enplace dès le début de tout projet.Indépendamment des quelques outils suggérés,quelques règles traditionnelles prévalent dont lesmots-clés sont pragmatisme, méthode, itération etbon sens.Concernant ces nouveaux domaines, il s’agit, enoutre, de ne pas rester en vase clos, de confronterses modèles à la réalité et de tirer une leçon de l’ex-périence dans un schéma permanent de boucled’amélioration. Si nous voulons réussir, nous devons penser réuti-lisation et transposition des bonnes pratiques,quitte à raisonner par analogie comme on l’a fait àpropos de la chambre de compensation.

Enfin, essayons d’appliquer à nos organisationscertaines des règles qui régissent les solutionsd’aujourd’hui en matière de communication, d’ou-verture et de transmission. Dit autrement, nous ne sommes plus dans unmonde fermé, nos erreurs contribuent à l’appren-tissage collectif, la connaissance se développe si onla partage.

Philippe Gros, Ingénieur, manager commercialinformatique et télécom.Jean-Charles Leynadier, consultant partner du ca-binet de conseil Pragmaty.Alain Boyer, Directeur d’Homo Numer Manage-ment.

Ingénieur de formation, Philippe Gros est manager

commercial, dans les mondes informatique et télécom.

Il a développé des compétences éprouvées de déve-

loppement de business avec de grands comptes inter-

nationaux et de grandes organisations du secteur

public, au travers de solutions complètes de projets, de

produits et de services pour le compte d’intégrateurs,

puis d’éditeurs, d’opérateurs de télécommunications et,

enfin, de fournisseurs de services d’outsourcing. Il a

managé des équipes pluridisciplinaires et multi-cultu-

relles au sein d’ecosystèmes complexes de partena-

riats multiples.

Il a décidé de s’appuyer sur cette riche expérience des

Nouvelles Technologies de l’Informatique et des Com-

munications pour participer pleinement à cette nouvelle

Révolution Industrielle que constitue l’Internet des Ob-

jets.

Philippe Gros


SÉLECTION DU MOIS

LIVRESArchitecture et transformation de l’entreprise et du SI.

Les demandes changeantes des marchés contraignent les entreprises à se transformer poury répondre au mieux. De même, les fournisseurs informatiques (DSI et SSII) doivent passerd’un centre de coûts à un centre de création de valeur pour le métier.Face à cette recherche obsédante de leviers de croissance pour assurer la pérennité du mé-tier et du SI, l’architecture d’entreprise apporte des réponses. La vision globale qu’elle offrepermet de mieux comprendre l’organisation du métier, du SI et de l’informatique, pour mieuxla faire évoluer, l’adapter.L’architecture d’entreprise est ainsi passée d’une discipline à une méthode, avec un ensemblede bonnes pratiques, de règles et de principes, au service de la modélisation, de l’optimisationet de la transformation des processus métiers, du SI et de l’informatique sous-jacente.

À partir de la méthode Togaf, les auteurs présentent leur démarche d’architecture d’entreprise, déployée à tra-vers le monde.

Romain Hennion, Alison Hawksworth, Hubert Tournier -Eyrolles- www.eyrolles.com 212 pages – 38 euros.

Follet, un management auservice de la société.

Visionnaire et totalementadapté à notre époque, MaryParker Follett (1868-1933), apratiqué et construit un sys-tème de management quirend libre tout en créant de larichesse.Considérée comme pionnièrepar les grands papes du ma-nagement comme Mintzberget Drucker, ce livre est le pre-mier en français à présenternon seulement sa vie, maisaussi son œuvre en démontrant, enquête à l'appui,sa pertinence actuelle et son originalité.Il n'est pas étonnant que les idées de Mary ParkerFollet soient totalement exploitables aujourd'huiquand on observe que son œuvre a été créé dansune Amérique du début du XXème siècle, en priseavec des paniques bancaires successives, une ex-plosion de la concurrence, un afflux toujours plusimportant d'immigrés et l'émergence de nouvellestechnologies comme l'avion, l'électricité, le télé-phone.. Autant d'échos à notre époque d'au-jourd'hui. Découvrir ou revisiter cette pensée concrète et fon-datrice est une féconde inspiration pour le dirigeantet le manager aujourd'hui.Dans cet essai pratique, érudit et bien illustré, Em-manuel Groutel réussit à montrer aux dirigeants etmanagers d'aujourd'hui comment ils peuvent êtreaussi des créateurs de valeurs humaines.

Emmanuel Groutel – Humanisme & Organisations- mary-parker-follett.com214 pages – 30 euros.

Les MOOC.

Conception, usages et modèleséconomiques.

Les MOOC (Massive Online OpenCourses) bousculent les formes tra-ditionnelles de formation initiale etcontinue. Ces nouveaux outils d’en-seignement à distance qui tirent pro-fit de la révolution du web et desréseaux sociaux nous obligent à re-penser nos façons d’enseigner et

d’apprendre. Sont-ils pour autant une menace pour lesuniversités et les écoles ?Ce livre apporte des réponses aux questions que beau-coup se posent.Qu’est-ce qu’un MOOC, en quoi diffère-t-il de l’ensei-gnement en ligne traditionnel ?Qui peut ou doit se former avec un MOOC et avecquels objectifs ?Comment réalise-t-on un MOOC ?Quelles sont les plates-formes disponibles pour déve-lopper ce type d’outil ?Quelle est la valeur d’un diplôme obtenu par le biaisd’une formation en ligne ?Les MOOC vont-ils révolutionner l’enseignement ousimplement faire évoluer la pédagogie ?Est-ce la fin des universités ou seulement un formida-ble outil de formation tout au long de la vie ?

Jean-Charles Pomerol, Yves Epelboin, Claire Thoury –Dunod - www.dunod.com142 pages.


La diversité, un atout économique.

Un livre signé par la Fondation Nationale Entreprise et Performance.

Fruit d’une étude comparée réalisée par des cadres d’entreprises, d’organismes et institutions àla demande de la Fondation nationale Entreprise et Performance (FNEP), ce livre aboutit à despropositions stimulantes pour les organisations et la société française actuelle.Les auteurs ont procédé à l’analyse de la problématique en France, à partir d’un ensemble d’en-tretiens avec des personnalités qualifiées, puis se sont rendus au Royaume-Uni, en Espagne,en Norvège, au Québec et à Singapour pour compléter leurs travaux et identifier des exemplesde politiques publiques et de bonnes pratiques.

Il reste beaucoup à faire pour que la diversité soit considérée par tous comme un atout pour laperformance durable de notre économie. La permanence et l’actualité, souvent sensible, du débatautour de la diversité et de sa prise en compte dans notre société et notamment dans l’entreprise,donnent toute leur force à ces propositions.Lettre ouverte de Dominique Baudis, défenseur des droits.Postface de Louis Schweitzer.

Fondation Nationale Entreprise et Performance – Afnor Editions - www.boutique.afnor.org180 pages – 26 euros.

SÉLECTION DU MOIS

Manuel d'intelligenceartificielle.

Robotique, vie artificielle, réa-lité virtuelle, traitement deslangue naturelles, … derrièretoutes ces applications secache un même univers, l'in-telligence artificielle, et unmême objectif, la recherchede moyens susceptibles dedoter les systèmes informa-tiques de capacités intellec-

tuelles comparables à celles des êtres humains.C'est afin de procurer aux étudiants un supportd'enseignement clair et pédagogique que les au-teurs ont conçu ce manuel. Illustré de nombreuxexemples programmés, il expose les bases indis-pensables de l'intelligence artificielle au travers decinq démarches clairement identifiées : fonctionnelle, illustrée par le langage Scheme, quiétablit la possibilité d'une informatique qualitativeou symbolique, par opposition à l'informatique nu-mérique ; logique, illustrée par la programmation enProlog, avec un même formalisme pour lesconnaissances primaires, les connaissances dé-ductibles, ou le savoir-faire et débouchant sur lessystèmes experts ; objet, qui assure la gestion demasses de connaissances par l'exploitation declassifications ; grammaticale, qui traite des rap-ports entre forme et abstraction, et ouvre sur le trai-tement des langues naturelles comme sur lamodélisation de certains systèmes dynamiques etenfin acteurs/agents, qui concerne une approchedistribuée des activités intelligentes, combinant dé-légation, coopérations, compétitions et négocia-tions.

Louis Frécon, Okba Kazar - Presses Polytech-niques et universitaires romandes – www.ppur.org778 pages – 47,30 euros.

Systèmes complexes.

Chacun peut observer dans le monde réell’omniprésence de systèmes complexesconstitués de nombreux éléments en in-teraction et dont les caractéristiques glo-bales ne peuvent se réduire à celles deleurs composants : ce sont par exempleles cellules d’un organisme vivant, les co-lonies de fourmis, les écosystèmes, ouencore les systèmes économiques, l’Inter-net et les réseaux sociaux. Dans le futur, nos sociétés devront releverl’immense défi scientifique et technolo-gique qui consiste à comprendre ces sys-tèmes pour les adapter, les contrôler et les

modéliser. Au travers d’exemples choisis sans complication inutile, les auteursproposent une introduction par la pratique aux systèmes com-plexes. Leur méthode repose sur la conviction que toute compré-hension suppose un acte d’expérience ; l’ouvrage est composéd’ateliers où il s’agit de simuler une dynamique collective à partirde sa modélisation orientée-agent. Les étudiants, les enseignants,les créateurs et plus largement toute personne avide de développersa culture et d’actualiser ses connaissances tireront parti de cet ou-vrage pluridisciplinaire accessible à un large public.

De Philippe Collard, Sébastien Verel et Manuel Clergue - PressesPolytechniques et universitaires romandes – www.ppur.org320 pages – 44,50 euros.


TENDANCES

L’arrivée des drones civils.

Des constructeurs aux opérateurs, la filière esten plein essor. Agriculture, médias, surveil-lance, livraison, cartographie,… le drone estpartout, ou est en passe de l'être.

Un exemple avec la SNCF qui a procédé à destests de drones pour inspecter les lignes àgrande vitesse et les ouvrages d’art.

L'utilisation de drones constitue une des solu-tions permettant à l'entreprise ferroviaire d'êtreplus efficace sur un réseau extrêmementétendu.

Le XOS 2 de Raytheon.

Les exosquelettes appartiennent au domaine

de la robotique de service, qui est en plein dé-

veloppement.

Le concept d’« exosquelette » existe depuis

les années 1970, mais il n’a été développé

que vingt ans plus tard, dans un cadre mili-

taire comme souvent dans les technologies de

pointe. Il s’agissait alors d’amplifier le mouve-

ment, pour donner aux soldats des capacités

supplémentaires.

Aujourd’hui, nous en sommes à la deuxième

génération, avec des progrès spectaculaires

comme le XOS 2 de Raytheon,

une référence…

BBchoo.com

L’arrivée d’un bébé est un véritable boulever-

sement. Les jeunes parents sont souvent

moins mobiles mais veulent néanmoins le meil-

leur pour leur tout petit à un prix abordable.

C’est fort de ce constat qu’Aïcha et Frédéric,

jeunes parents de la petite Kenza, créent

BBchoo.com en Décembre 2013. Avec plus de

10000 membres en 4 mois, Aïcha et Frédéric

réalisent le succès de leur Marketplace et dé-

cident en Mars 2014 de se lancer totalement

dans le projet BBchoo.com.

Ce site innovant, spécialisé dans l’univers de

bébé, accompagne les futurs et jeunes parents

pas à pas grâce à une offre complète et à une

communauté active de plus de 37000 fans.

Photo : Raytheon


QUALITIQUE

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les pays. La reproduction totale ou partielle desarticles, photos et plans, sans accord écrit de laRevue Qualitique est interdite, conformément àla loi du 11 mars 1957 sur la propriété littéraire etartistique. Les articles sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et ne peuvent ap‐paraître comme une prise de position de la revuesur le sujet traité. La direction se réserve le droitde refuser toute insertion sans avoir à justifier sa décision.

QUALITIQUE EST UNE MARQUE DÉPOSÉE

N°252 • Mai 2014

PRINCIPAUX ORGANISMES CITÉS DANS CE NUMÉRO

DGA ................................8Dunod........................20;64Ecole fédérale polytech-nique de Lausanne ..........8Editions d'Organisation ..20EFFRA ............................8EFREI ............................51EPFL ................................8European factories of the future research association ......................8Eyrolles ..........................64Féral-Schuhl / Sainte-Marie ..................28Fondation nationaleentreprise et performance ..................65FutuRIS ............................8Homo Numer Management ..10;20;51;63Humanisme & Organisations ................64IFPEN ..............................8Insee ..............................46Institut Carnot ..................7Institut français du pétroleet des énergies nouvelles ..........................8Institut Mines-Telecom ....3;6;10;51Intel ..................................8IRT Jules Verne ............3;8Laboratoire des technologies des composites et polymères 8Laboratoire d'excellence ..8

Académie des sciences 39Académie des technologies ....................8Afnor Editions ................65Agence nationale de la recherche et de la techno-logie..................................8Agence pour l'informatiquefinancière de l'Etat..........21AIFE ..........................21;24Alcatel-Lucent ..............3;8Alixen ............................51Allistene............................7ANRT................................8Athena..............................7Athic ..............................20Aviesan ............................7Axa Technology Services ........................29Bbchoo ..........................66CAC 40 ............................7CentVingtSix ..................42CES Las Vegas ..............55CIGREF ....................29;37Club des utilisateurs de SAP (USF) ................23CNRS ..............................8Consortium de rechercheet d'innovation en aérospatiale (Québec)......8COS (SIFE) ....................22CRIAQ..............................8DAMAS ............................8Design des alliages métalliques pour allège-ment des structures..........8

Laboratoired'informatique,de robotiqueet de microélectronique de Montpellier ..................8Laboratoire mécanique et technologie de Cachan ............................8Laboratory for manufacturing systemsand automation ................8LIRMM..............................8LMS..................................8LMT ..................................8Lutra conseil ..................51MRIS ................................8Optimaliste ................10;20Poult ..............................40Pragmaty..............10;51;63Presses polytechniques et universitaires romandes ......................65Qualcomm........................8Raytheon........................66Scilab Enterprises ............8SIFE ..............................22SNCF ............................66Spotify ............................40Starthic ..........................20Thales ..........................3;8Unesco ..........................20Unisys ............................20Université de Lorraine ......8Université de Patras ........8Université Paris VI..........51UTC................................51

le business model des objets connecté - revue qualitique n°252 de juin 2014

Business