l’architecte demain - l’homme clé de la transformation des systèmes d’information

LES SYNTHÈSES SOLUCOM

L’architecte demain L’homme clé de la transformation des systèmes d’information

Observatoire du management des systèmes d’information

no41

2• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012

L’architecte demain

Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 3•

Benoît Paroissin est architecte SI chez Solucom au sein de la practice Architecture SI.

Diplômé de l’EPITA, il a à son actif 15 années de conception d’architecture de système d’information. Il a rejoint Solucom en 2007, où il mène notamment des projets d’étude et de mise en œuvre de socles d’infrastructures et d’architectures techniques et logicielles supportant les échanges, les processus transverses et les données partagées. Il est également l’auteur du livre blanc MDM, téléchargeable sur www.solucom.fr, rubrique publications.

[email protected]

Florent Mathé est manager chez Solucom, au sein de la practice Architecture SI.

Diplômé de Telecom Ecole de management, il entre chez Solucom en 2004. Ayant acquis une solide expérience en matière d’architecture, il a évolué vers la conduite de grands projets de transformation auprès des DSI. Il mène également des démarches de type schémas directeurs, définition des stratégies de sourcing et accompagne les grands comptes sur la mise en place de leur fonction architecture. [email protected]

Séverine Badetz est manager chez Solucom au sein de la practice Transformation SI.

Diplômée de Telecom Ecole de management, elle intervient en tant que responsable sur des missions d’urbanisation et de schéma directeur SI depuis 2001 au sein du cabinet Solucom. À ce titre, elle réalise des diagnostics SI, analyse des portefeuilles projets et définit des cibles SI et leurs trajectoires associées dans une logique d’ali-gnement stratégique.

[email protected]

Cette Synthèse a été rédigée avec l’aide de Sonia Boittin et Eric Chaurand, managers, et de Nathanaël Guiberteau, consultant au sein de notre cabinet.

Solucom tient à remercier Daniel Krob, directeur de recherche au CNRS, professeur à Polytechnique et président de l’association CESAMES pour son intervention à l’Atelier du 23 juin 2011.

Pour en savoir plus sur CESAMES : www.cesames.net

Thierry Debleds est manager chez Solucom au sein de la practice Architecture SI.

Diplômé de Telecom ParisTech (ENST), il a à son actif plus de dix années de projets et de conseil auprès de clients grands comptes. Il a également constitué des référentiels d’architecture, élaboré des schémas directeurs, conçu des architectures complexes et dirigé et piloté leur mise en œuvre. Il a rejoint Solucom en 2000.

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2• Les Synthèses © Solucom - Janvier 2012 Janvier 2012 - Les Synthèses © Solucom 3•

ÉDITOL’architecte, homme clé de la transformation des SI

La complexité des systèmes d’information n’a fait que croître ces dernières années et

elle est devenue un véritable obstacle à une agilité plus que jamais essentielle pour

répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Elle est aussi un facteur d’augmen-

tation des coûts de fonctionnement et des coûts d’intégration des nouveaux projets,

alors que la période est plutôt à la recherche d’économies.

Pour réduire cette complexité, un effort de transformation et de rationalisation des

SI s’avère nécessaire. Et les architectes du système d’information sont au centre de

cet enjeu !

En effet, ce sont eux qui doivent dessiner l’architecture cible, définir les règles d’archi-

tecture et veiller à leur respect par les différents projets SI. Et ce sont eux qui doivent

aussi impulser les travaux de simplification et de transformation du SI.

Face à un tel enjeu, la fonction d’architecte SI doit accélérer sa montée en puissance.

Aujourd’hui encore trop souvent centrée sur la technique, elle doit aussi mieux com-

prendre et mieux porter la stratégie de l’entreprise. Elle doit clarifier et exprimer sa vision

cible de l’architecture SI et des actions à mener pour converger progressivement vers

cette cible. Sa légitimité doit être renforcée, pour que les orientations à moyen ou long

termes soient prises en compte et que les efforts financiers associés soient engagés.

Alors que la tendance est à l’externalisation d’une part croissante des activités opération-

nelles de la DSI, l’architecture SI est bien l’un des métiers d’avenir de cette dernière,

l’un de ceux qui va permettre à l’entreprise de maîtriser son destin en matière de SI.

C’est donc très logiquement que nous avons décidé de consacrer une Synthèse de

notre observatoire du management des systèmes d’information à cette « fonction clé ».

J’espère qu’elle vous donnera des guides pour accompagner sa montée en maturité.

Bonne lecture !

Laurent Bellefin,

directeur associé du cabinet Solucom,

directeur de la publication

« L’architecture SI est l’un des métiers d’avenir de la DSI, l’un de ceux qui va permettre à l’entre-prise de maîtriser son destin en matière de SI. »




Architecte, un rôle pluriel pour maîtriser l’entropie du SI

L’architecte du bâtiment est un maître d’œuvre…Le terme « Architecte » provient du domaine du bâtiment. Il apparaît en France au XVIème siècle et désigne la « personne qui, par profession, trace les plans d’un édifice et en contrôle la construction »1.

De l’antiquité à l’époque contempo-raine, l’architecte est l’interlocuteur privilégié du commanditaire ou maî-trise d’ouvrage (MOA) et assure le rôle de maître d’œuvre (MOE) des travaux de construction, cumulant différentes responsabilités : conception technique et artistique, évaluation économique, direction des travaux, respect des devis et des délais et enfin réception des chantiers.

… tout comme l’architecte de projet informatiqueInitialement, en informatique, le chef de projet assurait seul la MOE d’un projet dans toutes ses dimensions : relations avec la MOA, organisation des équipes et moyens, gestion du budget et du planning, choix techniques…

Les projets devenant de plus en plus complexes, le rôle de chef de projet s’est peu à peu focalisé sur les aspects relationnels et organisationnels, lais-sant les aspects techniques à la charge des équipes de réalisation. Ceci est particulièrement vrai en France où, les développeurs, issus d’écoles d’in-génieurs, ont été en capacité d’assurer les activités de conception et d’assu-mer les choix techniques.

Aujourd’hui, pour être complète, la MOE d’un projet doit être portée par

un binôme constitué d’un chef de projet (qui pilote le planning et les budgets) et d’un architecte projet, qui est responsable de :

• La prise en compte des exigences fonctionnelles exprimées par la MOA et des contraintes exogènes (technique, sécurité...) applicables au projet ;

• La réalisation des plans généraux de la solution ;

• La validation des choix de concep-tion détaillée ;

• La vérification de leur bonne appli-cation jusqu’à la recette projet. L’équilibre du binôme chef de projet / architecte projet garantit la prise en compte des considérations fonction-nelles et techniques dans les arbi-trages à réaliser, au même titre que le budget ou le planning.

L’architecte projet doit donc maîtri-ser l’ensemble des dimensions d’un projet. Il est avant tout un généra-liste capable d’appréhender toutes les contraintes et exigences et de les conceptualiser afin de les rendre compréhensibles par la MOA et par l’équipe de réalisation.

L’architecte SI : un rôle induit par l’évolution du SILes projets informatiques ont long-temps pu être menés par des équipes autonomes maîtrisant l’intégralité des composantes d’une application :

• Informatique centralisée formant un tout cohérent ;

• Progiciels homogènes sur un péri-mètre fonctionnel donné ;

• Applications en silos répondant à des besoins spécifiques.

Mais la juxtaposition d’applications indépendantes a montré ses limites : il est nécessaire de faire communi-quer fortement ces applications entre elles pour garantir la cohérence de l’information à travers l’ensemble du SI et instrumenter des processus métiers sans rupture.

L’évolution entropique du SI est également accentuée par d’autres facteurs :

• Un manque de vision globale et prospective du SI ;

• Des choix d’architecture indirecte-ment pilotés par les métiers, notam-ment par leurs contraintes budgé-taires et de délais ;

• Un volume de demandes de projets non maîtrisé et difficile à anticiper ;

• Un financement des projets uni-quement centré sur les seuls besoins des métiers.

Les projets ne peuvent donc plus être entièrement autonomes vis-à-vis du reste du SI. Pour rester cohérent, le SI doit être considéré comme un ensemble intégré.

Pour que la DSI puisse maîtriser le SI elle doit s’appuyer sur un nou-veau rôle émergent : l’architecte SI. Transverse et multi-domaines, celui-ci est capable d’accompagner la stratégie d’entreprise et de la décli-ner opérationnellement sur le moyen terme (cf. encadré p.5).

Tous des architectes ? Architecte et expert...

La dénomination « architecte » est largement utilisée, entretenant une confusion avec le rôle d’autres acteurs, notam-ment celui d’expert : l’architecte a une couverture large de son domaine d’intervention, mais pas nécessairement en profondeur, contrairement à l’expert qui a le positionnement inverse. Architecte et expert se complètent naturellement.

1. Source : Centre national de ressources textuelles et lexicales www.cnrtl.fr/etymologie/architecte


Une nécessaire spécialisation des architectes................ La DSI doit faire face à une complexi-fication sans cesse grandissante, que cela soit au niveau fonctionnel avec des métiers de plus en plus consom-mateurs et exigeants face au SI ou au niveau technique avec une hétérogé-néité croissante.

Maîtriser l’ensemble des probléma-tiques sur tout le spectre du SI est devenu difficile, voire impossible. L’architecte, qu’il soit architecte projet ou architecte SI, finit donc par devoir se spécialiser par domaine.

Parmi les domaines classiquement mis en avant, on trouve :

• Le domaine métier qui recouvre ce que l’entreprise fait et son organisation. Il contient la description des processus métiers sur la base d’un découpage en activités.

• Le domaine fonctionnel qui décrit une vision organisée des fonctions de l’entreprise, automatisées ou automati-sables, utilisées dans le cadre des pro-cessus ainsi que les informations mani-pulées dans le cadre de ces fonctions. Ces fonctions sont indépendantes de l’organisation, des processus et des solutions techniques.

• Le domaine applicatif qui fournit une vision du SI, à savoir des fonctions automatisées du SI (application, péri-mètre fonctionnel, flux inter-applica-tifs, données manipulées…).

• Le domaine technique qui contient les éléments d’infrastructure technique (matériels et logiciels) nécessaires au fonctionnement des applications.

Des profils d’architectes pour des enjeux différents

Pour répondre aux différents enjeux auxquels elle est confrontée, la DSI doit considérer au moins deux profils d’architectes :

• Architecte Projet : il est intégré aux projets et inter-vient sur la partie opérationnelle. Il collabore avec les métiers pour les aider à décliner leurs besoins sur le SI. Il intervient sur un pan précis du SI (périmètre du projet), avec une perspective court terme (de 6 à 24 mois selon les projets).

• Architecte SI : il intervient à un niveau stratégique pour assurer la cohérence globale de l’architecture. Il doit appor-ter une vision et un contrôle sur l’évolution durable du SI au regard de la stratégie métier ; il travaille en étroite collaboration avec la direction de la DSI et les métiers sur une base prospective (2-5 ans). Il est amené à inter-venir sur des grands programmes au sein de la DSI.

Selon les organisations et la complexité des projets, d’autres profils complémentaires peuvent être nécessaires (architecte de domaine, architecte de programme…).

La relation entre ces deux profils doit être gouvernée en se gardant de les hiérarchiser, chacun contribuant également à la construction du SI.

Architecte, un rôle se déclinant sur 2 dimensions

1. Source : Centre national de ressources textuelles et lexicales www.cnrtl.fr/etymologie/architecte




Le cadre d’architecture, véritable vecteur de cohérence

Cadrer l’activité des architectes, une nécessitéL’architecture est une pratique por-tée par plusieurs architectes exerçant leurs activités sur plusieurs dimensions (temporelle, périmètre, domaine…).

Ce morcellement des activités induit des risques d’incohérence, de non couverture de certaines dimensions et génère des flous sur les rôles et respon-sabilités entre les architectes et vis-à-vis des autres acteurs du SI.

Pour compenser ce morcellement et rendre un service « sans couture », il faut renforcer la coordination des acti-vités des architectes :

• En organisant la fonction architecture pour articuler efficacement les activités (cf. p. 10 & 11) et mieux maîtriser les adhérences entre domaines ;

• En industrialisant les pratiques par la définition et la mise en application d’un cadre d’architecture.

Le cadre d’architecture, pilier de la cohérence......................L’enjeu d’un cadre d’architecture est de permettre l’interopérabilité d’une dimension à l’autre. Il contient :

• Une structuration en domaines (métier, fonctionnel…) pour identifier les res-ponsabilités de chaque acteur et véri-fier que la fonction architecture couvre complètement le périmètre ;

• Un vocabulaire commun et des concepts partagés (méta-modèle), pour permettre aux architectes de parler un même langage, en se basant sur des modèles évitant les interprétations, plutôt que sur de simples représenta-tions graphiques ;

• Des méthodes et guides méthodolo-giques permettant d’articuler les acti-vités d’architecture avec les autres activités du SI (études, production…) ;

• Des processus de gouvernance de l’architecture et les instances décision-naires associées.

Le cadre d’architecture est construit par les architectes SI qui, de par leur posi-tionnement transverse, sont les plus à même de fédérer les différentes visions.

Il existe plusieurs cadres d’architecture sur le marché qui ont en commun de décomposer la description de l’entre-prise en plus ou moins de domaines. Peu importe le cadre choisi, ou com-ment il est décliné par l’entreprise, dès lors que celui-ci est suffisamment com-plet et cohérent, notamment sur l’ac-costage entre les différents domaines. L’objectif étant principalement de réconcilier l’ensemble des domaines.

En support de ce cadre d’architecture, l’outillage associé doit être défini : réfé-rentiels, outils de modélisation… Ces outils communs permettent de faciliter l’échange autour des éléments de des-cription du SI.

Un manque d’industrialisationLe manque d’industrialisation des pra-tiques est caractéristique de la matu-rité actuelle du marché. Il se mesure notamment à travers :

• L’absence quasi-généralisée de cadre d’architecture global embrassant l’ensemble des domaines et activités ;

• Les faiblesses observées au niveau de la description du SI. Quand elle existe, elle met généralement l’accent sur l’existant ou la cible ; la notion de tra-jectoire permettant de passer de l’un à l’autre étant rarement adressée.

Ces lacunes s’expliquent :

• Les livrables ou activités qui per-mettraient le maintien à jour d’une représentation du SI sont encore trop rarement intégrés aux projets ou à l’opérationnel courant ;

• La mise à disposition des outils per-mettant la réalisation de ces activités, au-delà du périmètre des architectes, représente un coût d’entrée important (licences, formation) ;

• Enfin, le marché offre à ce jour peu de solutions intégrées pour adresser l’ensemble du périmètre : de l’existant à la cible en passant par la trajectoire, du fonctionnel jusqu’au technique, de l’exploitant à l’urbaniste, etc.

Beaucoup d’entreprises ont recours à des développements spécifiques pour compléter les outils du marché, développer des ponts entre les outils et mettre en place des contraintes ver-tueuses forçant la mise en cohérence des différents référentiels.

Maîtriser les efforts sans brider l’ambitionLe cadre d’architecture est source d’ef-ficacité. Néanmoins, sa construction recquiert un investissement impor-tant qui doit être lissé dans le temps.

Il nécessite un effort continu, itératif et est construit à la manière d’un tableau : d’abord une esquisse permettant de donner les lignes principales, puis progressivement les formes générales et enfin les détails.

1 - CMDB : Configuration management data base

L’outillage de l’architecture

Outre les outils de cartographie ou de modélisation, la maîtrise de l’évolution des architectures nécessite des outils de gestion de la gouvernance, des risques et de la conformité (GRC), des portefeuilles projets (PPM) et des applications (APM), des configurations matérielles et logicielles (CMDB1).

Il n’existe pas de solution unique sur le marché permettant de couvrir l’ensemble des besoins, mais les éditeurs proposent des suites logicielles adressant tout ou partie du périmètre. Parmi les éditeurs leaders sur le domaine, on peut citer : Méga Suite, Troux Transformation Platform, Alfabet IT Planning ou Software AG ARIS Platform...


Maîtriser l’évolution du SI : définir le cap et le tenir

L’un des principaux travers des DSI est de se laisser uniquement guider par les « projets » : la cohérence du SI et la maîtrise de son évolution ne peuvent dans ce cas qu’être incertaines. Il est donc nécessaire de cadrer et de piloter les évolutions du SI et de se mettre en capacité d’anticiper les événements perturbateurs les plus plausibles (contraintes réglementaires, fusion-acquisition-cession, etc.) plutôt que d’y réagir.

Préparer le futur........................L’architecte SI doit :

• Définir l’orientation générale du SI (schéma directeur stratégique, 5 à 10 ans) Cette orientation doit répondre aux enjeux des différentes parties pre-nantes du SI - il peut s’agir d’enjeux d’entreprise (acquérir un nouveau marché, s’ouvrir à l’international...), métiers ou DSI. L’architecte SI doit donc être informé de la stratégie d’entreprise et des enjeux associés sans quoi l’orientation générale serait biaisée.

• Définir la cible SI à moyen terme (schéma directeur opérationnel, 3 à 5 ans)Afin d’anticiper l’avenir, l’architecte SI mène des études prospectives qui lui permettent notamment de maîtriser les évolutions technologiques, de vérifier la faisabilité et d’évaluer le retour sur investissements des pistes d’orientation.

Construire la trajectoireLa construction de la trajectoire est l’autre priorité de l’architecte car elle expose concrètement comment la cible d’architecture peut être atteinte.

Cette trajectoire indique les grandes étapes d’évolution en se basant sur :

• Une connaissance de l’existant (cartographies) : le SI étant en

constante évolution, cette descrip-tion de l’existant est parfois dépas-sée sitôt réalisée car cette acti-vité est souvent faite a posteriori. La meilleure façon de disposer d’une description précise et à jour du SI, est que celle-ci soit réalisée par les équipes opérationnelles, durant le projet ou en mode récurrent. C’est déjà le cas par exemple pour la mise à jour de la CMDB qui est intégrée dans les processus de mise en production et de gestion des changements.

• Un portefeuille projets maîtrisé : la trajectoire doit s’appuyer sur des projets identifiés et demandés par le métier. Elle est ainsi réalisable et financée.

Pour permettre à l’architecte SI d’as-sumer la trajectoire, il faut impliquer ce dernier dans les arbitrages bud-gétaires et la revue des portefeuilles projets aussi bien métiers que tech-niques. Sans cela, l’architecte SI ne peut avoir qu’un rôle consultatif, sans responsabilité sur la déclinaison opé-rationnelle du schéma directeur.

Accompagner les projetsL’architecte SI doit s’assurer de l’ap-propriation de la cible et de la trajec-toire par les équipes opérationnelles en menant notamment toutes les actions de communication et d’ani-mation nécessaires.

Il effectue les actions de contrôle des architectures projets et peut être impliqué opérationnellement dans ces derniers, ce qui lui permet de maîtriser la trajectoire.

Pour autant, l’architecte ne doit pas être dogmatique : il doit savoir accep-

La maîtrise de la trajectoire

On peut illustrer les difficultés rencontrées dans l’application d’un schéma directeur par l’image d’un voilier naviguant vers une destination : il ne lui suffit pas de suivre un cap mais aussi de tenir compte des courants et des vents, “tirer des bords”. La trajectoire est rarement une ligne droite.

Si la cible d’un schéma directeur est, quant à elle, plus pérenne, la trajectoire d’évolution du SI doit être périodiquement revue et ajustée pour tenir compte des inévitables dérives.

Pour cette raison, l’architecte SI doit être fortement partie prenante dans la revue du portefeuille projets et dans les décisions et arbitrages associés. Il doit être informé mais aussi avoir les moyens de les influer.

Les principales activités de l’architecte SI

ter et intégrer les inévitables écarts causés par les projets (standards techniques incompatibles avec les certifications éditeurs, solutions non conformes arbitrées pour des raisons de coûts ou de délais, etc.)

Si le DSI est le véritable commandant du navire SI, l’architecte SI en est le navigateur : il a pour responsabi-lité de relever le chemin parcouru (cartographies de l’existant) et de déterminer la route à suivre (cible et trajectoire).




Développer la valeur ajoutée pour gagner en maturité

Viser la valeur ajoutée avant la complétude de l’offreLa richesse du périmètre couvert par la fonction architecture (des réflexions amont jusqu’à l’implica-tion opérationnelle, en passant par la communication) donne un indice de son niveau de maturité. Mais il n’est pas nécessairement le plus pertinent.

D’autres axes doivent être considé-rés, qui permettent in fine de concré-tiser les apports de la fonction :

• Le niveau d’intégration entre les domaines d’architecture : le travail des architectes fonctionnels permet-il aux architectes logiciels ou techniques d’être plus efficaces sur leur péri-mètre ? À l’inverse, le passage d’un domaine à l’autre est-il un moment douloureux dans la vie des projets ? • L’articulation effective entre les vues stratégique et opérationnelle : le cadre d’architecture facilite-t-il les phases de conception ? Les projets doivent-ils systématiquement dévier par rapport aux orientations proposées ?

• Les modalités de mise en œuvre de la fonction : simple pool de res-sources multi-compétences ou offre de services « clé en main », orientée résultats, faiblement couplée aux individualités qui portent le service ?

Enfin, la perception client (projet, métier, DSI) de la valeur ajoutée du ser-vice est un axe d’analyse essentiel : la fonction architecture apporte-t-elle des solutions ou bien est-elle uniquement le gendarme du SI ? Ce dernier axe conditionne la légitimité de la fonction et donc sa capacité à développer de nouvelles activités.

Les domaines techniques en avance, les domaines fonctionnels en progrèsMalgré une prise de conscience des enjeux associés à la structuration de la fonction architecture, le niveau de maturité des entreprises reste hété-rogène, indépendamment de leur

secteur d’activité. Cela s’explique à la fois par la jeunesse relative de la démarche, et par la volonté, là où elle a été initiée, de répondre prioritaire-ment à une problématique précise, en obtenant des résultats concrets sur un périmètre limité, plutôt que de se risquer sur un périmètre exhaustif plus complexe à adresser.

Pour autant, certains axes se dégagent :

• La tendance a été de se concentrer sur un ou deux domaines. Ce sont en majorité les domaines techniques et logiciels / applicatifs qui en ont

bénéficié du fait de leur capacité à supporter les démarches de rationa-lisation des infrastructures et donc à proposer un ROI plus évident.

• Le domaine fonctionnel progresse, les architectes fonctionnels étant de plus en plus impliqués dans les projets. Les approches transverses de type SOA ou MDM ont contribué à cette évolution.

• L’existence d’un domaine purement métier reste limitée ; lorsqu’il existe, le lien avec les domaines SI reste à construire.

Maturité perçue par les participants à l’Atelier Solucom

Niveaux de maturité par thématique : • 0 : non adressé • 2 : adressé, en cours d’industrialisation• 1 : partiellement adressé • 3 : adressé et mature Les participants à l’Atelier Solucom se sont prêtés à une rapide enquête de maturité qui illustre le développement récent de la fonction architec-ture :

• La fonction existe chez tous les participants et distingue les considérations stratégiques et opérationnelles. Les domaines techniques présentent un bon niveau de maturité sur tous les axes, tandis que les domaines fonction-nels et métiers restent largement en retrait. Chez plusieurs participants, le domaine métier n’est pas adressé.

• L’outillage de la fonction est faiblement développé, quels que soient les domaines considérés.


Désormais reconnus à l’échelle des projets, les architectes commencent à influer sur la stratégie du SI. Afin que la fonction architecture puisse exister au-delà des seuls individus qui la composent, l’effort d’industrialisation ne doit plus se faire uniquement périmètre par périmètre mais globalement. L’architecte SI : une contribution à développer....................Si l’architecte projet est plus naturellement légitime au sein de la DSI de par sa contribution directe aux activités opérationnelles, la réalité est toute autre pour l’architecte SI car les

Asseoir sa légitimité : une priorité pour l’architecte SI

Difficultés Leviers à activer

Nouveauté du rôle.............................................Manque de reconnaissance auprès des DSI, des direc-tions métiers et des projets.

• Part significative du temps consacré aux activités de support aux projets

• Engagement et responsabilité sur les choix d’architecture préconisés

• Sponsoring de haut niveau et légitimité supportée par l’organisation

• Mise en place d’instances de gouvernance adéquates

• Mise en perspectives des coûts récurrents, par rapport aux coûts projet lors des arbitrages

• Actions de communication

Difficulté à arbitrer entre les besoins métiers et les impératifs d’architecture...............................Bien que les décisions de l’architecte soient au ser-vice de l’entreprise, les métiers sont parfois réticents à financer la prise en compte de contraintes qui ne leur bénéficient pas directement.

• Profiter de chaque opportunité projet pour obtenir des victoires rapides à moindre coût

• Disposer d’un budget propre à l’architecture permettant à celle-ci de cofinancer certains projets contribuant significativement à la trajectoire

Effet tunnel des activités de mise en place de la fonction architecture.........................................La définition du cadre d’architecture est un préalable mais peut donner l’impression que les architectes n’ap-portent pas de valeur directe à l’entreprise.

• Mise en place graduelle pour minimiser les risques d’échecs, faciliter l’appropriation et libérer du temps sur les activités à valeur ajoutée

• Utilisation d’un des nombreux cadres d’architecture du marché (UML-EA, TOGAF / Archimate, Zachman, Club Urba…) comme accélérateur

Évolution permanente du spectre de connaissances à couvrir.........................................................Le manque de connaissance peut avoir pour consé-quence une baisse de pertinence de l’architecte dans ses choix et un manque de crédibilité vis-à-vis des équipes opérationnelles.

• Intégration de la veille technologique comme une activité à part entière

• Travail coopératif entre architectes et experts

A b s e n c e d e s t a n d a r d s d e m o d é l i s a t i o n d’architecture.................................................Modèles de livrables non existants ou bien non appro-priés par les équipes projets.

• Définition des standards propres à l’entreprise pour assurer la maî-trise cohérente du patrimoine SI et minimiser les efforts de conduite du changement

bénéfices de son action ne peuvent se mesurer que sur le moyen terme.

Pour les projets, l’architecte SI est parfois vu comme inutile, car trop éloigné des réa-lités opérationnelles, voire contre-produc-tif car n’apportant que des contraintes.

Les métiers de leur côté ne perçoivent pas toujours les enjeux liés au SI, le considé-rant souvent comme un mal nécessaire, un centre de coût et refusant de finan-cer des évolutions dont ils ne pourraient bénéficier directement.

Pour obtenir les moyens de son action, il est nécessaire que le rôle d’architecte SI soit

légitimé par sa position dans l’organisation.

Mais cela n’est pas suffisant : que cela soit vis-à-vis du métier ou du projet, l’architecte SI doit chercher une effi-cacité sur le court terme (quick wins), travailler en coopération avec ses inter-locuteurs et communiquer fortement.

Les clés de la légitimité pour l’architecte SILa mise en place de la fonction d’ar-chitecte SI doit faire face à plusieurs difficultés qui sont à adresser succes-sivement selon le niveau de maturité de la fonction (cf.tableau ci-dessous).




S’organiser pour gagner en cohérence

Organiser et animer la communauté des architectes pour gagner en efficacité

La genèse de la fonction architecture s’est traduite par un morcellement des équipes et des pratiques, péna-lisant fortement la cohérence d’en-semble :

• Les équipes, travaillant indépen-damment les unes des autres, ris-quent d’apporter des réponses inco-hérentes ;

• L’articulation entre la réflexion stratégique et sa déclinaison dans les projets n’est pas assurée.

Il s’agit pourtant là de deux enjeux majeurs à adresser par l’architecture, auxquels les modalités d’organisation de la fonction peuvent contribuer.

Centralisé ou dispersé : à chaque modèle ses bénéficesDeux orientations majeures structu-rent l’organisation chez la plupart des entreprises.

La première vise à centraliser les architectes, éventuellement au sein d’une direction ad hoc ; elle peut être rattachée directement au DSI ou à un domaine type « pilotage stratégique », mais est en tout cas indépendante des directions études et production.

Cette centralisation facilite le partage d’un cadre de travail commun et l’éla-boration d’une stratégie cohérente à l’échelle de la DSI, du fonctionnel au technique. En revanche, elle est

souvent synonyme d’éloignement par rapport aux opérationnels et donc d’un apport moins pragmatique.

La seconde orientation vise, à l’in-verse, à positionner les architectes au plus près des projets. En se concen-trant sur l’opérationnel, l’architecture renforce sa légitimité mais se heurte à d’autres difficultés. Cette orienta-tion ne simplifie pas par exemple l’adoption d’un cadre d’architecture cohérent de bout en bout ; elle rend plus difficile l’inscription des projets dans la stratégie d’ensemble. Enfin, elle est souvent économiquement moins pertinente.

Ces deux orientations ne sont bien-sûr pas antinomiques : elles servent des enjeux différents et sont à pri-vilégier en fonction d’un niveau de maturité donné.

Des bonnes pratiques qui vont au-delà du modèle organisationnelIndépendamment du modèle orga-nisationnel, d’autres leviers sont à déployer pour assurer l’homogénéité de l’ensemble.

La mise en cohérence des différents domaines d’architecture passe par le développement d’une culture commune à l’ensemble des acteurs impliqués, soit :

• Investir dans l’animation d’une « communauté d’architectes », en par-

ticulier pour favoriser le partage de pratiques et de retours d’expérience ;

• Travailler à l’émergence de profils transverses, spécialistes sur leur domaine mais néanmoins capables, au sein de projets d’envergure, de « déborder » sur les domaines adja-cents (par exemple : être capable de remonter dans le domaine logiciel pour un architecte technique) et par-là même contribuer à la cohé-rence du tout.

Assurer l’articulation entre stratégie et opérationnelLa plupart des entreprises optent pour le maintien de deux équipes :

• Une entité responsable d’élaborer la vision stratégique, en charge de la gouvernance et de l’animation du processus qui permettra de définir les orientations majeures à instruire. Elle veillera à leur déclinaison au sein du portefeuille projets. Cette entité a vocation à porter le cadre d’archi-tecture et le corpus méthodologique qui permettra aux architectes de collaborer ;

• Une entité chargée de la déclinai-son opérationnelle de cette stratégie au sein des projets. Cette entité tend à être autonome par rapport à la pré-cédente (organisation, offre de ser-vices et modalités d’intervention sur les projets, sourcing).

Là encore, le modèle organisationnel ne se suffit pas. Le facteur clé de suc-cès réside dans l’articulation entre les deux entités. Celle-ci doit se faire à deux niveaux : d’un côté, les archi-tectes projet sont impliqués dans la construction du plan stratégique (par exemple en étant porteur de l’instruc-tion d’une thématique donnée) ; de l’autre, les architectes SI, de par leur implication dans les organes de déci-sion de la DSI, appuient l’action des architectes opérationnels.


S’insérer dans les organes de gouvernance L’efficacité de l’architecture au sein de la DSI passe également par son implication dans différentes ins-tances de gouvernance :

• Celles en lien avec la gouvernance de la DSI : comité stratégique, comité d’engagement budgétaire, etc.

• Celles plus opérationnelles, interve-nant à différents moments de la vie des projets (voir schéma).

Cette implication poursuit plusieurs objectifs :

• Capter l’information et anticiper : changements d’orientation métier, perspective d’engagement de nou-veaux projets, etc. ayant des impacts forts pour le SI ;

• Animer la réflexion stratégique : partager et valider collectivement les orientations ;

• Piloter et contrôler le déploiement des orientations stratégiques : disposer des retours terrains permettant le cas échéant de revisiter les orientations ;

• Communiquer : diffuser les orienta-tions, faire connaître le rôle et l’offre de services de la fonction architec-ture, partager ses succès.

Des instances impliquant l’architecture tout au long des projets

Quel impact de l’architecture d’entreprise sur la fonction architecture ? Il n’existe pas de définition officielle du concept d’architecture d’entreprise. En conséquence, chaque acteur du marché (analystes, éditeurs, cabinets de conseil…) propose son interprétation suivant sa compréhension ou ses propres intérêts. On peut néanmoins citer les deux interprétations majeures suivantes :

• La 1ère donne à l’architecture d’entreprise l’objectif d’aligner le SI sur le métier. Cette définition se rapproche de celle de l’urbanisation ou de l’architecture SI, telle qu’elle est décrite dans cette synthèse.

• La 2ème interprétation considère que l’architecture d’entreprise adresse l’entreprise dans son ensemble et vise à transformer son organisation et ses processus, en plus de ses moyens informatiques, pour mieux les aligner sur sa stratégie.

Cette 2ème vision est souvent jugée trop ambitieuse car, si l’on se place dans cette compréhension de l’architecture d’entreprise, il est alors logique de considérer que celle-ci doive être pilotée par une entité organisationnelle directement rattachée à la Direction générale. Or, aujourd’hui, aucun acteur de l’entreprise ne réunit l’ensemble des qualités nécessaires pour endosser cette responsabilité. Et il ne semble pas naturel que les acteurs de la DSI adressent les sujets concernant l’organisation ou les processus métiers de l’entreprise. Mais force est de constater qu’en dehors de la DSI, rares sont les acteurs capables de modéliser formellement et complétement l’entreprise (processus métiers, fonctions, concepts métiers, organisation, répartition géographique …), alors que cette compétence est indispensable pour pratiquer l’architecture d’entreprise.

La DSI a donc un rôle à jouer pour faire émerger et grandir cette pratique jusqu’à sa maturité et éventuellement son autonomie organisationnelle. En revanche, si elle n’anticipe pas ce mouvement, elle prend le risque de voir apparaître cette fonction en dehors d’elle, et de finalement être cantonnée à un rôle de simple exécutant, les grandes décisions et orientations d’architecture, y compris celles concernant le système d’information, étant prises à un autre niveau.




Des parcours de formation spécifiques à inventer

lisation », au contenu hétérogène. Or, le métier d’architecte ne s’apprend pas en quelques jours.

Le développement de la formation continue reste le moyen le plus efficace à disposition des entre-prises pour faire émerger des pro-fils « Architectes » au sein de leurs équipes. Cette approche permet en effet d’alterner, sur des périodes suf-fisamment longues, des cours théo-riques avec des séquences de mises en pratique au sein de l’entreprise2. Certaines entreprises ont été jusqu’à créer leurs propres cursus de forma-tion en partenariat avec des profes-sionnels du monde de l’enseignement. Ces initiatives restent encore rares, mais l’offre tend à se développer.

« Aux âmes bien nées, la valeur n’attend point le nombre des années »Le défi en matière de gestion des carrières que représente pour la DSI la généralisation de la fonction archi-tecture incite à revenir sur deux idées reçues :

• La mobilisation en tant qu’Archi-tecte de profils juniors n’est pas aberrante. Si leur manque d’expé-rience peut limiter à court terme leur capacité à aborder des problé-matiques trop complexes, cela ne présage en rien de leur capacité de progression. À condition de savoir les accompagner.

• Le recours au marché est un moyen de palier ponctuellement au manque de ressources internes. Mais cela constitue aussi une réelle oppor-tunité pour accélérer la montée en compétence de ses propres équipes, en capitalisant sur le savoir-faire et l’expérience d’un partenaire externe.

Comme l’exposait déjà la Synthèse « Quelle DSI en 2015 ?»1, il existe de fortes tensions liées aux compétences et au marché de l’emploi IT.

Ces tensions se trouvent exacerbées dès qu’il est question de la fonction architecture. Elle incarne en effet de manière forte la dichotomie entre l’évolution des missions de la DSI (être au plus près de ses clients tout en standardisant davantage ses moyens ; « faire faire » plutôt que « faire », etc.) et la rareté des compétences dis-ponibles en interne pour y faire face.

Combiner expertise, compréhension des métiers et communicationL’architecte est le garant de la cohé-rence du SI et de son environnement (processus organisationnels, capacité des acteurs, etc.), ce qui l’amène à appréhender des problématiques aussi bien techniques qu’humaines dans des environnements complexes.

Pour ce faire, il doit pouvoir combiner la méthodologie et la rigueur de l’in-génieur, des savoir-faire d’expert avec des compétences attribuées tradition-nellement à la filière managériale : • Orientation client : appréhension des dimensions culturelle, politique, commerciale des problématiques adressées ;

• Leadership et communication : l’archi-tecte doit pouvoir adapter son discours pour s’adresser tantôt à un spécialiste technique, tantôt à un décideur et fina-lement faciliter la prise de décision et le compromis entre les parties.

La combinaison de ces compétences requiert des « aspirants architectes » une disposition d’esprit que la forma-tion saura aiguiser.

Une offre de formation peu développéeL’avènement de la fonction architec-ture au sein des entreprises passe donc par deux actions :

• Détecter parmi leurs collaborateurs, les architectes en devenir ;

• Se doter de parcours pour assurer leur montée en compétence.

Mais l’acquisition des compétences requises se heurte à la rareté de l’offre de formation :

• Formation initiale : de rares cursus « ingénieur SI » abordent la ques-tion de l’architecture dans sa globa-lité. Le plus souvent, si des notions techniques se rapportant au métier d’architecte sont bien abordées, elles sont rarement mises en perspective comme participant à une fonction clé de la DSI de demain. Au global, le marché français ne forme pas plus de 50 jeunes architectes pas an !

• Formation professionnelle : l’offre est plus riche mais se caractérise par de nombreuses formations de « sensibi-

Un contexte RH complexe pour les DSI

1 - La Synthèse « Quelle DSI en 2015 ? » est téléchargeable sur www.solucom.fr, rubrique publications.

2 - Par exemple, la formation CESAME présentée par Daniel KROB lors de l’Atelier Solucom : www.cesames.net

Pratique ce détecteur de compétences


Le recours au marché, un véritable accélérateur

Malgré le rôle clé que joue la fonction architecture pour la DSI, le recours à un sourcing externe en complément des équipes internes est souvent indis-pensable. S’il s’agit en apparence d’un mal nécessaire, faire appel au marché constitue au contraire souvent une réelle opportunité, à deux niveaux :

• Démultiplier sa capacité d’actionLes profils architectes sont relative-ment rares en interne. Dans ce cadre, le recours au marché permet :

- D’absorber rapidement les fluctuations de l’activité en renforçant les architectes internes par des ressources externes ;

- De compléter les compétences d’une équipe interne par des profils spéci-fiques et couvrir ainsi un spectre plus large.

• Professionnaliser ses pratiquesLe recours à un partenaire permet d’impliquer dans les équipes d’archi-tectes des profils expérimentés sus-ceptibles d’apporter les meilleures pratiques en matière de structuration de l’activité. Pour aller plus loin, le recours à un conseil en matière de gouvernance est également un bon levier pour accélérer la professionna-lisation de la fonction.

Externaliser : jusqu’où ?Externaliser pose la question du péri-mètre et des modalités de déploiement :

• Les activités les plus opérationnelles et les plus récurrentes sont en théorie plus simples à externaliser. C’est le cas par exemple de l’accompagnement des projets « standards ». Pour autant, il est nécessaire de conserver en interne la maîtrise des projets les plus stratégiques, visibles ou innovants ;

• Il est également plus simple d’externa-liser des activités ou réflexions engageant faiblement l’entreprise (court terme vs long terme) ou à la marge du cœur de métier.

En réalité, la question n’est pas tant celle du périmètre confié à la prestation externe que celle de la capacité des équipes internes à conserver la maî-

trise des choix réalisés. Cette maîtrise doit se comprendre depuis la capacité opérationnelle à challenger les propo-sitions émises à un instant T jusqu’à celle d’assumer dans la durée les déci-sions prises. Les modalités de fonction-nement avec les équipes internes et de réversibilité sont donc essentielles.

Enfin, notre expérience montre une forte corrélation entre le niveau de maturité de la fonction et la manière dont celle-ci a recours au marché. Plus la fonction est mature, moins la dépendance à la prestation externe est forte. Celle-ci devient la variable d’ajustement du plan de charge ou permet de compléter l’expertise interne.

Bureau d’architectes et recours à l’externe, la combinaison gagnanteLa centralisation des architectes au sein d’un « bureau », généralement transverse aux directions études et production fait école chez de nom-breux clients. Cette organisation per-met, par exemple, à la fonction de gagner en cohérence, d’être davan-tage visible en adoptant une posture orientée service et facilite le recours à la prestation externe pour adapter sa capacité à l’activité des projets :

• Atteinte d’une masse critique per-mettant de compléter au plus juste les capacités internes ;

• Proximité entre internes et externes, pour permettre plus simplement aux premiers de rester en maîtrise des travaux réalisés.

Les modalités de sourcing de ce bureau sont liées à son niveau de maturité et à ses enjeux (cf.schéma) :

1 - GARANTIR LA FOURNITURE DU SERVICEL’enjeu du bureau est avant tout de répondre aux sollicitations des deman-deurs, en étant en capacité de mettre à disposition des ressources au bon niveau. Le recours au marché se fait via un pool d’intervenants en régie, provenant de plusieurs fournisseurs. Il s’agit d’un engagement de moyens.

2 - INDUSTRIALISER..................La capacité à délivrer étant acquise, l’industrialisation de l’activité consti-tue le prochain enjeu. Cela passe d’abord par une meilleure structuration de l’offre de services et la capacité à s’engager au résultat ; mais également par un travail sur la performance éco-nomique. Le recours au marché évolue pour se concentrer sur un unique four-nisseur (logique de massification). Ce dernier contribue, via son savoir-faire, à la construction de l’offre de services « cible » en vue d’évoluer lui aussi vers un engagement de résultat.

3 - PILOTER LA SATISFACTION CLIENT Au-delà de l’industrialisation, la satis-faction client devient un indicateur phare de mesure de la performance de l’architecture. Il doit donc faire l’objet d’un pilotage (coût, qualité, délai) et d’un engagement impliquant le pres-tataire. La maîtrise acquise de l’acti-vité d’architecture permet également de réduire la dépendance au presta-taire en travaillant sur les processus de désengagement et de réversibilité.

Du pool de régies au centre de services




Un manque criant d’indicateurs pour mesurer les apports de l’architecture

Mesurer les apports de la fonction architecture devient indispensable pour justifier les investissements à consentir pour son développement. Ces apports peuvent être regroupés en catégories afin de simplifier leur exploitation.

Cohérence du SI et alignement stratégique... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .La fonction architecture a pour ambi-tion d’améliorer la cohérence du SI et son alignement avec la stratégie de l’entreprise. Cela se traduit par une optimisation des processus métiers, une amélioration de la qualité des données, une meilleure maîtrise du SI par la DSI et une meilleure appro-priation du SI par les métiers.

Agilité du SI...........................Contribuer à la mise en place de com-posants réutilisables (techniques ou fonctionnels) et au développement de services d’infrastructure urbani-sés permet le développement rapide de nouvelles fonctionnalités dans le SI ; cela contribue à ce que le SI s’adapte plus rapidement face aux changements stratégiques et orga-nisationnels, et à ce que la DSI puisse être davantage proactive vis-à-vis des métiers. L’agilité se traduit également par la capacité du SI à interopérer avec le reste du monde.

Rationalisation des composants du SILa standardisation du patrimoine applicatif et des flux d’échanges, la mutualisation des applications et des infrastructures et l’augmentation du taux de réutilisation des composants du SI constituent autant de contribu-tions à la « rationalisation du SI ».

Économie dans les projets...........La vision d’ensemble ainsi que la capitalisation des pratiques portées par la fonction architecture permet-tent la diminution de la complexité des projets, la réduction des délais de conception / réalisation et la réduc-tion des coûts d’exploitation (diminu-tion des pannes, industrialisation des

passages en production, etc.).

Réduction des risques......................Bénéficier d’une vision d’ensemble et prospective du SI permet de pallier plus facilement au risque d’obsoles-cence des composants, de minimiser leur interdépendance.

Une étape clé : le choix des indicateursLa maturité des entreprises est relativement faible en matière de pilotage des apports de la fonction architecture, et peu d’indicateurs sont mesurés (voir encart page 15). En moyenne, 3 ou 4 indicateurs sont mesurés par les entreprises. Quelques exemples sont présen-tés dans le tableau ci-dessous.

Choisir les indicateurs adaptés aux enjeux et au contexte de l’en-treprise n’est pas évident, mais quelques règles s’appliquent systématiquement :

• Les indicateurs doivent évoluer en fonction de la maturité. Il n’est pas nécessaire de mesurer tous les indica-teurs : ceux-ci doivent être choisis en corrélation avec le niveau de déploie-ment de la fonction architecture.

• Les différentes parties prenantes doi-vent s’accorder sur les modalités de mise en place et le sens des indicateurs.La définition et la valorisation des indicateurs doivent être partagées entre DSI et Métier afin que l’ana-lyse de leurs résultats soit efficiente.

Typologie d’apport Exemples d’indicateurs

Cohérence d’entreprise • Pourcentage de projets qui sont examinés ou accompagnés par la fonction architecture

• Taux de rejet des projets par les instances d’architecture

• Niveau d’implication des architectes aux instances DG/DSI…

• Taux de cohérence du schéma directeur SI et du schéma directeur IT

Agilité du SI • Évolution du taux de nouveaux besoins métiers non pris en compte par la DSI

• Taux de respect des SLA

• Nombre de propositions de la DSI vis-à-vis des métiers…

Rationalisation du SI • Taux de doublons applicatifs

• Taux de réutilisation des composants

Économie dans les projets • Indicateurs économiques : évolution des coûts d’exploitation, de développement, de recette, de maintenance…

Réduction des risques • Taux d’obsolescence des composants

• Taux d’incidents


• La simplicité du calcul est indispen-sable pour une bonne appropriation.Un indicateur trop compliqué à calcu-ler (peu automatisé, nécessitant des sources de données trop hétérogènes) ne sera pas suivi dans le temps.

• La représentation graphique facilite la communication et la prise de décision. Au-delà du choix de l’indicateur ou de son mode de calcul, nous recomman-dons d’utiliser des représentations gra-phiques facilement compréhensibles.

• La mesure des indicateurs doit faire partie d’un processus d’amélioration. Ce qui importe n’est pas tant la valo-risation de l’indicateur mais son évo-lution dans le temps. L’enjeu n’est pas la sanction mais l’amélioration.

De la rationalisation des infrastructures à la cohérence d’entreprise : 3 niveaux d’apportsTrois paliers peuvent être distin-gués pour mesurer les apports de la fonction architecture. Ces paliers se mesurent suivant deux axes :

• Un axe : « Projet / Entreprise » qui identifie la portée de l’apport mesuré depuis un projet unitaire jusqu’à l’en-semble de l’entreprise.

• Un axe : « Technique / Métier » qui indique le périmètre couvert en termes de domaines d’architecture.

La rationalisation et la mutualisation des infrastructures permettent des optimisations à l’échelle de l’entreprise sur les domaines techniques et appli-catifs. Le 1er enjeu adressé est celui du coût et de l’efficacité opérationnelle.

Appliqués au niveau projet, sur l’en-semble des domaines, ces services packagés permettent d’accroître la réactivité et l’agilité de la DSI auprès des Métiers, en diminuant les délais de conception et les risques opérationnels.

Apporter de la cohérence aussi bien en termes d’alignement stratégique des pro-jets que d’articulation de l’ensemble des domaines permet d’apporter de la valeur ajoutée à l’ensemble des métiers, en offrant une forte capacité d’anticipation de la DSI et une agilité renforcée du SI.

Indicateurs de mesure de la fonction architecture

Les participants à l’Atelier se sont prêtés à une enquête sur l’utilisation actuelle ou souhaitée d’indicateurs pour mesurer les apports de la fonction architecture. Vous trouverez dans le schéma ci-dessous un extrait des résultats de cette enquête.

1er niveau : rationaliser et mutualiser les infrastructures

2ème niveau : proposer aux Métiers plus de services packagés

3ème niveau : aligner visions opéra-tionnelle et stratégique à l’échelle de l’entreprise

*SDSI : schéma directeur SI - SDIT : schéma directeur IT

*




Architecte projet, architecte SI : des enjeux différents à réconcilier...


La tendance des entreprises à s’appuyer et

dépendre toujours plus des outils informatiques

entraîne une complexité et une criticité crois-

santes du SI. Il est de fait devenu indispensable

pour la DSI d’en assurer une maîtrise globale,

pour en garantir l’efficacité et l’agilité. La fonction

Architecture a un rôle central à jouer pour garantir

cette maîtrise. La plupart des entreprises l’ont

compris, en entamant une démarche d’industria-

lisation de cette fonction, qui commence le plus

souvent par les couches techniques.

L’enjeu porte aujourd’hui sur la capacité des archi-

tectes, fonctionnels ou techniques, projet ou SI, à

s’outiller et s’organiser pour travailler de manière

cohérente et intégrée ; ceci afin de maîtriser la

trajectoire d’évolution du SI et de la réconcilier,

d’une part avec la stratégie d’entreprise et les

besoins métiers, et d’autre part avec la réalité des

projets et les contraintes de la production. Il s’agit

d’un vrai challenge à relever, dans un contexte où

la pénurie d’architectes est réelle et où l’usage

du SI par les métiers est en pleine mutation, sous

la pression de tendances fortes comme le cloud

computing ou la mobilité.

Pour surmonter ces difficultés, l’architecte SI

doit, dans un avenir proche, parvenir à articuler

les différentes dimensions de son rôle autour d’un

cadre d’architecture global parfaitement intégré

aux processus projets et à la gouvernance du SI.

Il doit également apprendre à démontrer sa valeur

ajoutée au travers d’indicateurs mesurables, pour

accroître durablement sa légitimité.

Sponsoring interne de haut niveau et recours à

l’externalisation sont les moyens notamment mis

à sa disposition pour l’aider à s’imposer comme un

acteur capable d’assurer la cohérence du SI tout

en apportant les gains économiques et l’agilité

attendus par les métiers. Dans le même temps,

la DSI doit également faire émerger en son sein

des profils architectes pour traiter le risque lié à

une perte de maîtrise pour cette fonction fonda-

mentalement située au cœur de la stratégie SI de

l’entreprise.

Au-delà de ces défis internes, l’architecture devra

demain dépasser le simple cadre de la DSI. L’enjeu

ne sera plus seulement d’assurer la cohérence

du SI au regard des besoins des métiers mais

d’accompagner et de piloter la transformation de

l’entreprise. Pour ce faire, l’émergence d’un rôle

d’Architecte d’Entreprise, véritable partenaire

transverse des métiers et de la DSI, constituera

sans nul doute un levier. Charge à la DSI d’être

un acteur majeur de cette prochaine évolution.

L’architecte : artisan majeur du rapprochement métiers et dsi

Conclusion




Lexique

Agilité du SI...................L’agilité du SI désigne la capacité de ce dernier à pouvoir s’adapter rapi-dement aux changements (straté-giques, métiers, organisationnels…). Elle se traduit par une approche de constitution du SI par assemblage de composants modulaires faiblement couplés. Cela évite ainsi les grands ensembles applicatifs couvrant des périmètres trop larges et sources de rigidité. Cela permet également un meilleur alignement fonctionnel / applicatif (cf. SOA, réutilisation…). Ainsi une évolution fonctionnelle ne nécessite de modifier qu’un nombre restreint de composants applicatifs.

Application en siloApplication conçue pour fonctionner le plus possible en autonomie. Elle dispose de sa propre infrastructure, de ses propres données (générale-ment dupliquées) et de ses propres traitements. L’application silo est à l’antithèse des concepts de mutua-lisation et de réutilisation mais offre l’avantage de minimiser la gestion des dépendances. La multiplication des applications silos conduit à la constitution de SI « irrationnel » : une même fonction implémentée plusieurs fois, une information existant dans le SI sous plusieurs formes, parfois incohérentes…

Fonctionnement en mode « offre de service »Le fonctionnement en mode offre de service consiste pour une entité à proposer un catalogue des services qu’elle peut proposer aux autres entités, ses clients, chacun de ces services étant décrit précisément, y compris son coût. L’offreur s’engage sur la base d’un engagement de résultats à coûts maitrisés.

Industrialisation ........................L’industrialisation d’activités / de pratiques consiste à mettre en place les processus et les moyens les sup-portant pour améliorer la productivité de ces activités. Notamment, l’indus-trialisation passe par la standardisa-tion de ces activités, l’utilisation de normes et modèles documentaires, d’outils facilitant la réalisation des actions récurrentes et l’usage de réfé-rentiels permettant la cohérence des informations partagées.

MassificationLa massification est la concentration des prestations d’un périmètre d’ac-tivité sur un unique fournisseur pour réduire les coûts en utilisant le levier du volume.

MDMLe Master Data Management est une démarche rationnelle de gestion de l’information visant à améliorer la qualité de la donnée (fraîcheur, cohérence, justesse …) dans son usage au sein du système informatique ainsi que les flux d’échanges de données.

Mutualisation des composantsRegroupement de composants d’un même type pour en réduire les coûts. Par exemple, la mutualisation d’une infrastructure de base de données consiste à avoir un seul serveur pour héberger plusieurs instances de bases de données plutôt que chacune d’entre elles ait sa propre infrastruc-ture indépendante. La mutualisa-tion nécessite de bien connaître les dépendances entre les composants d’un système informatique afin de maîtriser les impacts d’une mainte-nance, évolution ou incident.

Rationalisation du SI..................La rationalisation du SI consiste à réorganiser les composants de celui-ci afin d’en réduire la complexité sui-vant des critères objectifs et mesu-rables. La rationalisation peut être mise en œuvre par la mutualisation ou la réutilisation.

Réutilisation Approche privilégiant l’évolution des composants IT en vue de leur utilisation par d’autres composants plutôt que leur duplication. La réu-tilisation permet la mutualisation des ressources, mais augmente les dépendances entre les composants IT, ce qui peut avoir un impact sur l’agilité du SI si ces dépendances ne sont pas connues et si les évolutions ne sont pas maîtrisées.

SOALa Service Oriented Architecture est une démarche rationnelle de construction du SI basée sur la notion d’interfaces (les services), permettant un meilleur alignement de la dimension applicative sur la dimension fonctionnelle et favorisant la réutilisation des composants appli-catifs. Cette démarche s’appuie sur la contractualisation des niveaux de services proposés. Cette contractua-lisation, basée sur la prise en compte contractuelle par le fournisseur des différents besoins des consomma-teurs de services, est nécessaire pour pouvoir construire un SI réellement distribué.


À propos de Solucom

Solucom est un cabinet indépendant de conseil en management et système d’information.

Ses clients sont dans le top 200 des grandes entrepr ises et administrations. Pour eux, le cabinet est capable de mobiliser et de conjuguer les compétences de près de 1000 collaborateurs.

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Imaginé sous forme de club, l’Atelier Solucom, porté par des directeurs associés de Solucom, est un lieu d’échange où nos clients abonnés sont invités à partager et échanger sur le présent et le futur du management des systèmes d’information. L’objectif ? Accompagner nos clients dans leurs réflexions stratégiques et prospectives, formaliser les meilleures pratiques, pour identifier et se préparer ensemble aux challenges IT de demain.

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