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cole des Hautes tudes CommercialesCentre d'tudes en qualit totale

LAMDEC

Sous la direction du prof. Joseph Klada

- cole des HEC - 1994 - Reproduction strictement interdite

La mthode AMDEC

TABLE DES MATIRES

1. La Qualit Totale, la prvention et lAMDEC2. Historique et domaines dapplication3. Types dAMDEC et dfinitions

3.1 Types3.2 Dfinitions dun mode de dfaillance, dune cause de

dfaillance et de leffet de cette dfaillance3.3 Deux aspects de la mthode: laspect qualitatif etquantitatif.

4. Les tapes de la mthode4.1 La constitution dun groupe de travail4.2 Lanalyse fonctionnelle4.3 Ltude qualitative.4.4 Ltude quantitative4.5 La hirarchisation4.6 La recherche des actions prventives/correctives4.7 Le suivi des actions prises et la rvaluation de la

criticit4.8 La prsentations des rsultats

5. LAMDEC et les autres outils de la qualit totale. 215.1 LAMDEC et lArbre des causes (FTA)215.2 LAMDEC et le Dploiement de la fonction qualit

(DFQ) 215.3 LAMDEC et le Contrle statistique des procds (CSP)

225.4 LAMDEC et le Systme anti-erreur (Poka-Yok) 225.5 LAMDEC et lIngnierie simultane 235.6 LAMDEC et les normes ISO 9000 24

6. Conclusion 257. Annexe 1 268. Annexe 2 43

1. La Qualit Totale, la prvention et lAMDECLexistence dune entreprise est base sur des interrelations entre son personnel et ses

clients dune part, et ses actionnaires, ses dirigeants et son personnel dautre part. Lensemble deces interrelations est rgi par un processus daffaires qui interagit aussi avec des partenairesexternes, en amont et en aval. La stratgie qui vise la satisfaction simultane de toutes ces partiesest la qualit totale. Simple dfinir, complexe raliser.

Le processus daffaires consiste en un ensemble de systmes qui doivent tre parfaitementorganiss et intgrs. Un systme se compose de plusieurs processus, un processus de plusieursprocds, un procd de plusieurs activits et tches. Si on identifie tout ce qui ne pourrait pasfonctionner dans les systmes et si on peut liminer les causes probables des dfaillances quipeuvent survenir, tous les systmes fonctionneraient alors correctement, sans conflits, sans arrt,dans une optique qualit totale. Cette logique conduit prendre des actions priori et non posteriori, comme on le faisait par le pass et comme certains le font encore. Do limportance etla ncessit dune approche prventive pour raliser la qualit totale.

Les approches telles que linspection et le contrle du produit ainsi que le contrlestatistique des procds sont insuffisantes pour rsoudre, prvenir et viter les problmes quipeuvent apparatre ultrieurement dans les diffrents systmes du processus daffaires duneentreprise. Parmi les outils et techniques de prvention des problmes potentiels, la mthodeAMDEC savre une mthode simple et trs efficace. AMDEC est lacronyme de Analyse desmodes de dfaillances, de leurs effets et leur criticit (Failure Mode and Effect Analysis, FMEA).Cette technique a pour but dtudier, didentifier, de prvenir ou au moins de rduire les risques dedfaillances dun systme, dun processus, dun produit.

LAssociation franaise de normalisation (Afnor) dfinit lAMDEC comme tant "unemthode inductive qui permet de raliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilit ou dela scurit dun systme"1. La mthode consiste examiner mthodiquement les dfaillancespotentielles des systmes (analyse des modes de dfaillance), leurs causes et leurs consquencessur le fonctionnement de lensemble (les effets). Aprs une hirarchisation des dfaillancespotentielles, base sur lestimation du niveau de risque de dfaillance, soit la criticit, desactions prioritaires sont dclenches et suivies.

2. Historique et domaines dapplicationLAMDEC a t cre aux tats-Unis par la socit Mc Donnell Douglas en 19662. Elle

consistait dresser la liste des composants dun produit et cumuler des informations sur lesmodes de dfaillance, leur frquence et leurs consquences. La mthode a t mise au point par laNASA et le secteur de larmement sous le nom de FMEA pour valuer lefficacit dun systme.Dans un contexte spcifique, cette mthode est un outil de fiabilit. Elle est utilise pour lessystmes o lon doit respecter des objectifs de fiabilit et de scurit. la fin des annes soixante-dix, la mthode fut largement adopte par Toyota, Nissan, Ford, BMW, Peugeot, Volvo, Chrysleret dautres grands constructeurs dautomobiles.

La mthode a fait ses preuves dans les industries suivantes : spatiale, armement,mcanique, lectronique, lectrotechnique, automobile, nuclaire, aronautique, chimie,informatique et plus rcemment, on commence sy intresser dans les services. Dans le domainede linformatique la mthode dAnalyse des Effets des Erreurs Logiciel (AEEL) a t dveloppe3.Cette approche consiste en une transcription de lAMDEC dans un environnement de logiciels.Aujourdhui, dans un contexte plus large comme celui de la qualit totale, la prvention nest paslimite la fabrication. Il est maintenant possible danticiper les problmes dans tous les systmesdu processus daffaires et de rechercher priori des solutions prventives. Cest pourquoilapplication de lAMDEC dans les diffrents systmes du processus daffaires est trs utile,

-cole des HEC - 1998 4

souvent mme indispensable. Cette mthode est donc considre comme un outil de la qualittotale.

Il est important de souligner que lutilisation de la mthode se fait avec dautres outils dela qualit et cette combinaison augmente considrablement la capacit et lefficacit de la mthode(certains exemples sont mentionns plus loin).

3. Types dAMDEC et dfinitions

3.1 TypesIl existe plusieurs types dAMDEC, parmi les plus importants, mentionnons: LAMDEC-organisation sapplique aux diffrents niveaux du processus daffaires: du

premier niveau qui englobe le systme de gestion, le systme dinformation, le systmeproduction, le systme personnel, le systme marketing et le systme finance, jusquau dernierniveau comme lorganisation dune tche de travail .

LAMDEC-produit ou lAMDEC-projet est utilise pour tudier en dtail la phase deconception du produit ou dun projet. Si le produit comprend plusieurs composants, onapplique lAMDEC-composants.

LAMDEC-processus sapplique des processus de fabrication. Elle est utilise pouranalyser et valuer la criticit de toutes les dfaillances potentielles dun produit engendrespar son processus. Elle peut tre aussi utilise pour les postes de travail4.

LAMDEC-moyen sapplique des machines, des outils, des quipements et appareils demesure, des logiciels et des systmes de transport interne.

LAMDEC-service sapplique pour vrifier que la valeur ajoute ralise dans le servicecorresponde aux attentes des clients et que le processus de ralisation de service nengendrepas de dfaillances5.

LAMDEC-securit sapplique pour assurer la scurit des oprateurs dans les procds o ilexiste des risques pour ceux-ci.

3.2 Dfinitions dun mode de dfaillance, dune cause de dfaillance et de leffet de cettedfaillance

Par dfaillance on entend simplement quun produit, un composant ou un ensemble: ne fonctionne pas; ne fonctionne pas au moment prvu; ne sarrte pas au moment prvu; fonctionne un instant non dsir; fonctionne, mais les performances requise ne sont pas obtenues

Le mode de dfaillance est la faon dont un produit, un composant, un ensemble, unprocessus ou une organisation manifeste une dfaillance ou scarte des spcifications. Voiciquelques exemples pour illustrer cette dfinition: dformation; vibration; coincement; desserrage; corrosion; fuite; perte de performance; court-circuit; flambage; ne sarrte pas;


ne dmarre pas; dpasse la limite suprieure tolre, etc.

Une cause de dfaillance est videmment ce qui conduit une dfaillance. On dfinit et ondcrit les causes de chaque mode de dfaillance considre comme possible pour pouvoir enestimer la probabilit, en dceler les effets secondaires et prvoir des actions correctives pour lacorriger. Les effets dune dfaillance sont les effets locaux sur llment tudi du systme et leseffets de la dfaillance sur lutilisateur final du produit ou du service.

3.3 Deux aspects de la mthode:laspect qualitatif et quantitatif.

Laspect qualitatif de ltude consiste recenser les dfaillances potentielles des fonctionsdu systme tudi, de rechercher et didentifier les causes des dfaillances et den connatre leseffets qui peuvent affecter les clients, les utilisateurs et lenvironnement interne ou externe.

Laspect quantitatif consiste estimer le risque associ la dfaillance potentielle. Lebut de cette estimation est lidentification et la hirarchisation des dfaillances potentielles. Celles-ci sont alors mises en vidence en appliquant certains critres dont, entre autres, limpact sur leclient. La hirarchisation des modes de dfaillance par ordre dcroissant, facilite la recherche et laprise dactions prioritaires qui doivent diminuer limpact sur les clients ou qui limineraientcompltement les causes des dfauts potentiels.

4. Les tapes de la mthodeLa mthode sinscrit dans une dmarche en huit tapes (figure 1). Comme dans

plusieurs dmarches, il y a une phase prparatoire qui consiste en une collecte de donnespour raliser ltude, la mise sur pied dun groupe de travail et la prparation des dossiers,tableaux, logiciels.

4.1 La constitution dun groupe de travailIl sagit de constituer lquipe multidisciplinaire qui aura raliser ltude. Les personnes

impliques dans une tude AMDEC-processus, par exemple, reprsentent les services de rechercheet dveloppement, des achats, du marketing, de la maintenance, de la qualit, des mthodes et de lafabrication. La prsence dun animateur bien form des techniques spcifiques de la dmarche etdu travail en quipe est une condition de succs de lapplication de la mthode.

Un exemple intressant de la constitution dune quipe AMDEC-produit est donn par lasocit Garrett Automotive Ltd (GAL). La socit a t qualifie comme lun des meilleursfournisseurs de Ford; elle a reu le prix Queens Award for Export au Royaume-Uni. Cetteentreprise a mis sur pied un programme denseignement de la qualit totale (Teaching CompanyProgramme6) incluant la mthode AMDEC. Chez Garrett, les membres dune quipe AMDECproviennent de diffrents services.

La prparation de lAMDEC-produit est sous la responsabilit de lingnieur de produit.Avant la runion de lquipe, il prpare les six premires colonnes du tableau AMDEC (voir letableau 1) : le numro de chaque pice, sa fonction, les modes de dfaillance potentielle, les causespossibles, les effets potentiels, les vrifications courantes de conception. Au dbut de la runion,lquipe analyse chacun des lments du document pour sassurer que rien ne manque. Les autresmembres dquipe sont : Le reprsentant des ventes qui est linterface entre lentreprise et le client. Il fournit lquipe lesinformations ncessaires sur les besoins et attentes du client.Le reprsentant du service qualit qui joue le rle de facilitateur ou de coordonnateur et qui fait lelien entre toutes les tapes de la mthode. Il participe la dtermination des dfaillancespotentielles de conception durant le processus de production.


La rvaluation de la criticit

La recherche et la prise d'actions prventives

L'tude quantitative: valuation de la criticit

L'tude qualitative: causes-modes-effets de dfaillance

L'analyse fonctionnelle

La constitution de l'quipe de travail et l'identification du niveau de l'tude

La hirarchisation par criticit

La prsentation des rsultats

Figure 1 La dmarche AMDEC

Lingnieur de fabrication est trs influent au sein de lquipe, particulirement en ce qui concernele dveloppement de la conception et des procds de fabrication.


Les concepteurs sont parfois amens participer aux runions de lquipe, afin de fournir plus dedtails au niveau de la conception et du changement de la conception ou pour connatre lhistoriquedu produit.Cette configuration des membres de lquipe est similaire celle de lAMDEC-processus et nesten aucune faon dfinitive. Il est toutefois important de prciser que les grandes quipes (dont lenombre des participants est suprieur sept) sont moins efficaces que les petites (entre quatre etsix participants). La cl du succs de lquipe AMDEC rside dans lengagement total de sesmembres et linteraction entre ceux-ci7.

Fonction du produit, ou

opration du processus

Mode d'une dfaillance potentielle

Effet de la dfaillance

Causes possibles de la dfaillance

valuation

Criticit

Actions prventives RsultatsOccurrence

Gravit

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criticitPrisesRecommandes

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Tableau 1

AMDEC produit/processus

Fonction du produit, ou

opration du processus

Mode d'une dfaillance potentielle

Effet de la dfaillance

Causes possibles de la dfaillance

valuationCriticit

Actions prventives RsultatsOccurrence

Gravit

Dtection

Nouvelle

criticit

PrisesRecommandes

Occurrence

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4.2 Lanalyse fonctionnelleUne dfaillance est la disparition ou la dgradation dune fonction. Donc pour trouver les

dfaillances potentielles il faut connatre les fonctions.Le but de lanalyse fonctionnelle est de dterminer dune manire assez complte les fonctionsprincipales dun produit, les fonctions contraintes et les fonctions lmentaires. Les fonctions principales sont les fonctions pour lesquelles le systme a t conu, donc pour

satisfaire les besoins de lutilisateur. Les fonctions contraintes rpondent aux interrelations avec le milieu extrieur. Les fonctions lmentaires assurent les fonctions principales, ce sont les fonctions des

diffrents composants lmentaires du systme.Pour raliser correctement lanalyse fonctionnelle il faut effectuer trois tapes principales :1- Dfinir le besoin satisfaire. Le principe consiste dcrire le besoin et la faon dont il est

satisfait et comment il risque de ne pas tre satisfait.2- Dfinir les fonctions qui correspondent au besoin. Chaque fonction rpond la question quoi

sa sert? Le rponse doit comprendre un sujet et un verbe (ex: un rasoir rase, un couteaucoupe). On peut alors dterminer la dfaillance potentielle (le rasoir ne rase pas, le couteau necoupe pas toujours).


3- tablir larbre fonctionnel afin de visualiser lanalyse fonctionnelle. Trs souvent les fonctionsprincipales comportent des sous-fonctions ou rsultent dun ensemble des fonctionslmentaires. Do le besoin de larbre fonctionnel.

Celui-ci est une reprsentation sous forme de bloc-diagramme, construit en dfinissant lesfonctions de niveau A - les fonctions principales jusquau niveau Z - les fonctions lmentaires descomposants. On retrouve tous les niveaux la logique: recevoir une fonction - transformer lafonction- transmettre une nouvelle fonction (voir la figure 2) 8.

Fonction principale: Rgler la position

des phares

Arbre fonctionnel du "Correcteur de phare"

Recevoir un ordre du conducteur

Transformer cette action

en dplacement

Transmettre le dplacement

au phare

Recevoir un mouvement de rotation

Transformer la rotation en

translation

Transmettre la translation

au phare

Recevoir le doigt du conducteur

Transformer cet effort en

rotation

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Droulement

Droulement

Droulement

Figure 2

Tir de Mthodes et outils de la qualit totale, de P. Lyonnet, dition Technique et Documentation, 2e dition, page 74

Daprs la norme militaire amricaine pour lAMDEC, un systme (produit complexe) peut tredcompos en trois niveaux : systme, sous-systmes, composant. Ces appellations sappliquent la fois, une dcomposition matrielle et fonctionnelle9. En rsum, on dcompose le systme enplusieurs niveaux darborescence. Le niveau au sommet est le systme, le niveau de base est lecomposant. Cest grce lanalyse fonctionnelle que lon pourra tablir la meilleure arborescence


possible pour un systme. LAMDEC sera alors conduite partir du niveau composant puisremontera aux divers tages de larborescence (approche bottom-up) 10.

Pour un processus, la dcomposition fonctionnelle se fait en procds. Pour un procd, ladcomposition se fait en oprations ou activits et pour les oprations la dcomposition se fait entches. Un excellent moyen pour raliser la dcomposition fonctionnelle est lordinogramme duprocessus. La figure 3 illustre une ordinogramme (flow chart) du processus dune distributrice decaf. Ce processus est un ensemble doprations lmentaires qui se droulent partir du besoin satisfaire jusqu la consommation du caf. Une fois les fonctions identifies, on passe ltape delanalyse ou ltude qualitative.

L'ordinogramme du processus " la distributrice de caf"

Figure 3

Besoin de prendre un caf

Se dplacer vers la distributrice de caf

Faire le choix dsir

Placer un verre

Insrer la monnaie

Appuyer sur le bouton de mise en marche

La distributrice fait la fusion et remplit le verre

oui

Caf prt consommer

oui

nonSucre, lait, crme

La distributrice fait le mlange

4.3 Ltude qualitative des dfaillancesCelle-ci consiste identifier toutes les dfaillances possibles, dterminer les modes de

dfaillance, identifier les effets relatifs chaque mode de dfaillance, analyser et trouver lescauses possibles et les causes les plus probables des dfaillances potentielles. Pour raliser cetobjectif, on sappuie sur lanalyse fonctionnelle. partir des fonctions dfinies on cherche


directement les dfaillances potentielles (voir le tableau 2.1). Ainsi lanalyse fonctionnelle aide trouver en amont les causes et en aval les effets de chaque mode de dfaillance.

Prenons dans le processus de la distributrice de caf lopration "la distributrice remplit leverre". Lopration est effectue correctement si le verre est rempli dun caf qui correspond unequalit et un volume dsirs. Un mode de dfaillance est que la distributrice ne remplit pas leverre. Un deuxime mode de dfaillance est que la distributrice remplit le verre avec de leauseulement. Un troisime mode de dfaillance est que la concentration de caf est trs faible dans leverre. partir de ces trois modes de dfaillance on analyse quel est leffet potentiel (sans doutengatif) pour le client. Ltude est complte si on identifie quelles sont les causes possibles.

Pour chaque mode on peut avoir une ou plusieurs causes. Pour le deuxime mode dedfaillance une cause possible est que la machine manquede caf. Une deuxime cause possible est quil y a un blocage dans le circuit interne de la machinequi empche la fusion entre leau chaude et le caf (voir le tableau 2.2).

Le but de lAMDEC est de faire ressortir les points critiques afin de les liminer, deprvoir un mode de prvention. La mise en vidence de ces points se fait selon certains critresdans une analyse quantitative.

4.4 Ltude quantitativeIl sagit dune estimation de lindice de criticit du trio cause-mode-effet de la dfaillance

potentielle tudie selon certains critres. Plusieurs critres peuvent tre utiliss pour dterminercet indice. Souvent dans la pratique on considre quune dfaillance est dautant plus importantesi:

ses consquences sont graves; elle se produit souvent; elle se produit et on risque de ne pas la dtecter.

Dans la pratique on attribue trois notes chacune sur une chelle de 1 10 pourchaque trio cause-mode-effet:

La note G - gravit de leffet - les consquences sur le client/utilisateur La note O - la probabilit doccurrence - la frquence dapparition La note D - la probabilit de non-dtection - le risque de non-dtection

Lindice de criticit (C) sobtient en multipliant ces trois notes prcdentes soit celle de lagravit, de la probabilit doccurrence et de la probabilit de non-dtection :

C = G x O x D

Le tableau 3 illustre une estimation de lindice de criticit des modes-causes-effets desdfaillances dans le processus distributrice de caf. Si celle-ci remplit le verre seulement avec deleau chaude, le client sera trs insatisfait. On estime donc pour la gravit une note de 10. La causemanque de caf dans la distributrice peut arriver souvent; on estime donc pour la probabilitdoccurrence la note 5. La dtection est faite par lagent dentretien lorsquil vient remplir lamachine de caf moulu; donc pour la probabilit de non-dtection on estime aussi la note 5. Lestrois notes multiplies nous donnent lindice de criticit qui, dans ce cas, est gal 250.

Le mot criticit correspond au terme anglais risk priority number 11.

4.5 La hirarchisationLa difficult essentielle dune tude qui veut anticiper les problmes et rechercher les

solutions prventives provient de la trs grande varit des problmes potentiels envisager. Dole besoin dune hirarchisation, qui permet de classer les modes de dfaillances et dorganiser leurtraitement par ordre dimportance.


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La hirarchisation suivant lchelle de criticit permet de dcider des actions prioritaires.En effet, cest une liste darticles ou de processus critiques. Le classement est fait par ordredcroissant gnralement en quatre catgories (C>100; 100>C>50; 50>C>20; 20>C). Ceclassement permet de moduler les actions prventives, leur priorit variant en fonction de lacatgorie. Trs souvent les entreprises utilisent pour lAMDEC-produit/processus un seuil decriticit de 10012 et pour lAMDEC-moyen un seuil de 1613.

4.6 La recherche des actions prventives/correctivesAprs le classement des diffrents modes de dfaillances potentielles daprs les indices de

criticit, le groupe dsigne les responsables de la recherche des actions prventives ou correctives.Les outils tels que le diagramme causes-effet, lanalyse de Pareto, le brainstorming, le travail enquipe, doivent tre appliqus pour une recherche efficace. En pratique, le groupe de travailsattache rduire lindice de criticit par des actions qui visent: la rduction de la probabilit doccurrence (exemple: par la modification de la conception du

produit ou du processus) la rduction de la probabilit de non-dtection (exemple: par la modification de la conception

du processus ou par la modification du systme de contrle) la rduction de la gravit de leffet de dfaillance (exemple: par la modification de la

conception)

4.7 Le suivi des actions prises et la rvaluation de criticitCest le moment de vrit pour la mthode. Un nouvel indice de criticit est calcul de la

mme faon que lors de la premire valuation, en prenant en compte les actions prises. Cettevaleur du nouvel indice de criticit est parfois appele risque rsiduel et peut tre illustre sousforme du diagramme Pareto (figure 4).Lobjectif de cette rvaluation est de dterminer limpact et lefficacit des actions prises. Lenouvel indice de criticit doit donc tre infrieur au seuil de criticit. Le tableau 4 illustre une tellervaluation qui nous montre que grce aux actions prises, les nouveaux indices de criticit sontinfrieurs un seuil de criticit gal 50.

4.8 La prsentation des rsultatsPour pouvoir effectuer et appliquer lAMDEC, les entreprises utilisent des tableaux

conus spcialement pour le systme tudi et prpars en fonction des objectifs recherchs. Cestableaux sont habituellement disposs en forme de colonnes et contiennent, en gnral, lesinformations ncessaires pour raliser ltude. Les tableaux 1 4 illustrent la ralisation dunAMDEC-processus.

5. LAMDEC et les autres outils de la qualit totale.

5.1 LAMDEC et lArbre des causes (FTA)LAMDEC est un outil qui permet dtudier les consquences de dfaillance potentielle,

chacune prise individuellement, ce qui est une logique inductive.La mthode dite de lAnalyse des dfaillances par larbre de causes 14, est une mthode qui, partirdun vnement donn, a pour but didentifier par ordre dimportance lensemble de ses causes, descauses principales aux causes les plus lmentaires. Cest une reprsentation graphique dunedmarche analytique, suivant une logique dductive. Bref, le point de dpart est la dfaillanceconstate et on sattache en trouver les causes. Contrairement lAMDEC, il sagit decorrection. Les deux mthodes se compltent parfaitement. Dans le dveloppement dun nouveau


produit, une analyse des dfaillances par arbre de causes, effectue sur un ancien produit, peut tretrs utile.

Criticit (C)

Criticit revalue

100

50

50

100

0 dfaillances

I II III IV

Figure 4

5.2 LAMDEC et le Dploiement de la Fonction QualitLe Dploiement de la fonction qualit (DFQ) consiste dployer en cascade les exigences

des clients pendant toutes les phases de dveloppement dun nouveau produit. LAMDEC peutparfaitement sintgrer laproche DFQ. Ds la conception, les caractristiques identifies commecritiques par lAMDEC, sont suivies pendant toutes les phases de dveloppement etdindustrialisation jusqu lexpdition. Cette approche est utilise avec succs dans les usines deToyota, la socit Komatsu au Japon et est parfois appele le dploiement de la fiabilit15. EnAmrique du Nord cest FORD qui utilise la mme dmarche.

5.3 LAMDEC et le Contrle statistique des procds (CSP)LAMDEC aide dterminer les caractristiques suivre avec les mthodes statistiques.

Sil est impossible de verrouiller les causes probables des dfaillances qui peuvent survenir, onprocde la mise en place du contrle statistique des procds. Plusieurs entreprises dans ledomaine de lautomobile ont mis en place le CSP suite lAMDEC-processus pour lescaractristiques ayant une criticit suprieure 100 et pour les caractristiques ayant une note degravit suprieure 7 (chelle de 1 10).Cette approche est un excellent exemple pour la constitution dun ensemble prventif AMDECCSP, qui permettrait la mise sous contrle du processus. En outre, le calcul prliminaire de lacapacit oprationnelle du procd est utilis comme critre pour dterminer la note de probabilitde non-dtection. Les techniques statistiques sont donc des sources trs utiles pour la ralisationde ltude.


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5.4 LAMDEC et le Systme anti-erreur (Poka-Yok)Selon certains spcialistes japonais, quelques soient les mthodes statistiques, celles-ci ne

peuvent empcher lapparition dun dfaut dans un systme personne-machine. Shingo propose lessystmes Poka-Yok (qui signifie en japonais systme anti-erreur )16. Il y a deux types desystmes anti-erreur dpendant des fonctions rgulatrices, soit les fonctions dasservissement et lesfonctions dalerte.

Les fonctions dasservissement sont des fonctions qui, lapparition des anomalies,arrtent les machines ou dclenchent des systmes de blocage, vitant lapparition de dfauts ensrie.

Les fonctions dalerte attirent lattention des ouvriers sur les anomalies en dclenchant unsignal sonore ou des lampes clignotantes. La mise en place de telles fonctions peut rsulter dunetude AMDEC. Aprs la hirarchisation des dfaillances potentielles, des actions prioritairesdoivent tre prises pour diminuer ou viter tout risque ventuel.

En effet, une fonction dalerte comme le reprage ou une fonction dasservissement commele verrouillage sont dexcellents exemples dactions prventives dans le cadre dune tude inductiveAMDEC. Pour illustrer ces propos, prenons lexemple dune intersection avec feux designalisation. La pire dfaillance qui puisse arriver est que les feux soient verts dans les deuxdirections de lintersection. Leffet potentiel de cette dfaillance est catastrophique et peut coterune ou plusieurs vies humaines. La solution qui limine compltement ce risque est la mise enplace dun systme anti-erreur qui exclut un telle situation. Si une dfaillance se produit, cesystme doit immdiatement dclencher des feux jaunes clignotants pour avertir les voitures et lespitons que les feux de signalisation ne fonctionnent pas.

5.5 LAMDEC et lingnierie simultaneLingnierie simultane consiste intgrer dans la phase de conception dun produit, la

fois les exigences des clients en terme de qualit, de fiabilit et de cots dune part, et les exigencesdes achats, de conception de processus, dindustrialisation du produit, de maintenance et desfinances dautre part.17 Cette logique ncessite la participation active des services marketing,ingnierie, production, finances, achats, service aprs vente, etc, dans le but dliminer le plus enamont possible les dfaillances, de rduire les cots de dveloppement ainsi que le dlai de mise enmarch des produits.

La simulation simultane de plusieurs exigences, des spcifications, des conditions, desoptions et leur traduction en terme de cots, de dlais et de risques est possible grce toute unegamme des nouveaux logiciels de type DFMA18. Ces logiciels sappuient sur un certain nombre demodules spcifiques: CFAO - conception et fabrication assiste par ordinateur - qui aide augmenter la symtrie

des pices, et diminuer les cots de fabrication par la simplification des procdsdassemblage;

PCM - (Predictive Cost Modeling) permettant deffectuer des analyses comparatives des cotsglobaux et des cots en cours de chaque phase de dveloppement du produit;

modules dvaluation de la rentabilit des investissements; modules dapplication AMDEC, pour amliorer la fiabilit et la maintenabilit des produits,

pour identifier les processus critiques; modules des systmes experts permettant doptimiser lutilisation des multiples ressources et

processus; modules de synthse gnrale permettant didentifier et de proposer des stratgies dutilisation

optimale.La mthode AMDEC sintgre parfaitement dans la mthodologie de lingnierie

simultane. Avec les autres modules, lapplication de lAMDEC assure un nouveau produit


lefficacit de fonctionnement, la rentabilit, la rapidit de dveloppement et la meilleureperformance des processus en production.

Il existe dautres outils de prvention spcifiques aux diffrents secteurs de lindustrie. Laplupart dentre eux sont proches de lAMDEC ou viennent la complter.

5.6 LAMDEC et les normes ISO 9000Devant la mondialisation des marchs, de lconomie et de la concurrence, parmi dautre

outils de la qualit totale se trouve la clbre srie des normes internationales ISO 9000. Plus de 60pays ont adopt ce jour ces normes. Les normes prescrivent des lments des systmes qualit,quon doit matriser et assurer. Il existe plusieurs modles dans la srie de ces normes et pour leurmise en place les entreprises utilisent diffrentes mthodes.

LAMDEC-produit aide limplantation de lISO 9001 dans la partie de la matrise de laconception. LAMDEC-processus aide limplantation des modles ISO 9001 et ISO 9002 dans lapartie matrise des procds. LAMDEC-moyen peut tre utilis dans la partie matrise desquipements de mesure et dessai. LAMDEC-service aide limplantation de la norme ISO9004-2 pour les services dans le processus de conception du service. Lutilisation de lAMDEC estrecommande par la norme ISO 9004 pour les activits de la qualification et de la validation de laconception19.

6. ConclusionLAMDEC est une mthode de prvention qui peut sappliquer une organisation, un

processus, un moyen, un composant ou un produit dans le but dliminer, le plus en amontpossible, les causes des dfauts potentiels. Cest l un moyen de se prmunir contre certainesdfaillances et dtudier leurs causes et leurs consquences. La mthode permet de classer et dehirarchiser les dfaillances selon certains critres (occurrence, dtection, gravit). Les rsultats decette analyse sont les actions prioritaires propres diminuer significativement les risques dedfaillances potentielles.

Du point de vue pratique, cette mthode doit faire partie dune approche globale. quoia sert par exemple le zro dfaut en production si le produit nest pas rentable, si le produit nerpond pas aux besoins des clients, si nous faisons des erreurs de facturation, si nous ne rpondonspas aux appels tlphoniques de nos clients ou si nous ne respectons pas les dlais ou le lieu delivraison fixs par les clients? Il est vident que pour un succs significatif de cette approche, elledoit tre intgre aux autres mthodes dans le concept de la qualit totale. 1 AFNOR, Norme NF X 60-510, dcembre 1986.2 Recht J.L., Failure mode and effect, National Safety Council, 1966.3 Threau Ph., La sret de fonctionnement des logiciels, Qualit magazine N19, 1990.4 FMEA, Chrysler Corporation, 1986.5 Textes des confrences, Institut de sret de fonctionnement, 18 juin 1991.6 Dale B. G., Hollier R.H.,Lascelles D.M., The Umist Quality Management

Programme, The TQM Magazine,Vol.1 N4 1989, page 243-246.7 Aldrige J.,Dale B., The Application of Failure Mode and Effects Analysis at an

Automotive Components Manufacturer, IJQRM ,vol.8, n.3,1991, page 48-50.8 Lyonnet P., Les outils de la qualit totale, dition Technique et Documentation

Lavoisier, 1991, page 72-74.9 Departement of Defense USA, MIL STD 1629 A, 1984.10 Mouvement Franais pour la Qualit, AMDEC- Projet de guide pdagogique,1991.11 Potential FMEA, Ford Motors Co., septembre 1988.


12 FMEA, Allied Signal-Bendix Automotive, 1991.13 Ernst Claude, L'AMDEC dmystifi, Management et Qualit, printemps 1990.14 Fault tree analysis, Chrysler Corporation, Reliabity Functions in Product

Development, septembre 1986.15 Akao Yoji, Quality Function Deployment: integrating customer requirements into

product design, Cambridge, Mass, Productivity press, 1990, page 186-188, 197.16 Shingo, S., Le systme Poka-Yok, Les ditions d'organisation, page 111-113.17 Dowlatshahi Shad, Purchasing's Role in a Concurrent Engineering Environment,

International Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 28, N 1,hiver 1992.

18 Alain Brand, Design for manifacturability and assembly (DFMA): un outil d'aide laqualit, Qualit en mouvement N3, octobre /novembre 1991.

19 Organisation internationale de normalisation, Compendium ISO 9000, 2e dition,1992, page 146.

l’amdec - neumann.hec.caneumann.hec.ca/sites/cours/6-510-96/amdec.pdf · 1. la qualité totale,...

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