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GLOSSAIRE TECHNIQUE

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A

AMDEC

L’AMDEC est l’acronyme de l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités. C’est une méthode qui vise à répertorier pour un processus donné l’ensemble des modes de défaillance qu’on peut lui associer et d’évaluer la criticité de ces défaillances afin de déterminer et de hiérarchiser ses points faibles. Il existe plusieurs types d’AMDEC : l’AMDEC procédé, l’AMDEC produit, l’AMDEC machine, l’AMDEC service et l’AMDEC processus. L’objectif de l’AMDEC est d’évaluer les risques liés à un processus de fabrication. Il pourra s’agir de risques liés à la sécurité, à la qualité, à la performance de production.

ANDON

Le tableau ANDON permet au superviseur et aux fonctions support d'identifier tout de suite une anomalie signalée à un poste de travail. Il s’agit d’un voyant ou tableau lumineux qui s'allume lorsque l'opérateur appuie sur un bouton d'alerte. L’ANDON est suivi d’une résolution de problème conduite à des niveaux de plus en plus expert en fonction du temps passé à la résolution. Le but étant de réduire au maximum la perturbation ou l’arrêt de la production.

Analyse des résidus

L’analyse des résidus a pour objectif de tester la validité d’un modèle de régression, conformément aux hypothèses relatives aux résidus sous jacentes au modèle choisi. L’analyse des résidus standardisés permet de détecter d’éventuelles observations aberrantes au sein de l’ensemble des données considérées.

Analyse de déroulement

Méthode d'observation du processus permettant d’identifier, de valoriser et d’améliorer les étapes de transformation d’un produit.

APP Analyse Profondeur des Process : synonyme de cartographie d'un processus unique

Arbre des causes

L'arbre des causes est un outil très simple à utiliser qui permet rapidement d'identifier les différentes sources potentielles d'un problème. L'Arbre des causes doit être utilisé en préliminaire ou en complément d'un autre outil (PM, Pourquoi, AMDEC...).

ANOVA

L'analyse de la variance (terme souvent abrégé par le terme anglais ANOVA : ANalysis Of VAriance) est un test statistique permettant de vérifier que plusieurs échantillons sont issus d'une même population. Ce test s'applique lorsque l'on mesure une ou plusieurs variables explicatives catégorielles (appelées alors facteurs de variabilité, leurs différentes modalités étant parfois appelées « niveaux ») qui ont de l'influence sur la distribution d'une variable continue à expliquer. On parle d'analyse à un facteur lorsque l'analyse porte sur un modèle décrit par un facteur de variabilité, d'analyse à deux facteurs ou d'analyse multifactorielle.

Amélioration Continue

Amélioration continue : Activité régulière permettant d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences. La roue de Deming est la méthode de référence de l’amélioration continue de la qualité. La roue de Deming ou encore PDCA est composée de 4 étapes : P pour Plan : Planification du projet, on dit ce que l’on va faire; D pour Do : Développement du projet, on fait ce que l’on à dit;C pour Check : Contrôle de ce que l’on à fait, on vérifie que ce que l’on a fait est conforme aux exigences; A pour Act : Ajustement de ce que l’on à fait, en fonction des résultats du contrôle on apporte des corrections pour améliorer la qualité du produit ou du service obtenu.

Amélioration par percée

L’amélioration par percée permet à l’entreprise de concentrer tous ses efforts et toutes ses ressources dans la réalisation rapide d’un objectif.

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Ateliers en U

La recherche de l’optimisation de l’implantation des équipements sur une ligne de production amène souvent à choisir la configuration dite en "U" afin de réduire la surface occupée, améliorer la productivité des opérateurs, permettre la flexibilité de la main d’œuvre en fonction du volume de production.

Attributs Données fondées sur deux valeurs seulement (conforme/non conforme, succès/échec, etc.)

Autonomation

Il s’agit de faire en sorte qu’un équipement de production s'arrête automatiquement, sans intervention humaine, si un problème se produit (en particulier d’ordre qualité).

B

Le benchmarking

Il s’agit d’un processus de comparaison des processus d'une entreprise et des mesures de performance des meilleurs résultats de l'industrie ou des meilleures pratiques provenant d'autres industries. Les dimensions mesurées sont généralement : la qualité, les délais et les coûts. Dans le processus de benchmarking des meilleures pratiques, la direction identifie les meilleures entreprises de leur secteur d'activité, ou dans un autre secteur où les processus similaires existent, et compare les résultats et les processus de ceux étudiés (les «cibles») à ses propres résultats et des processus. De cette façon, ils apprennent ainsi les objectifs remplir et, plus important encore, les processus d'affaires qui expliquent pourquoi ces entreprises sont couronnées de succès.

Black Belt Chefs d'équipe (Lean) Six Sigma (Services) responsables de l'omplémentation de projets d'innovation DMAIC ou DFSS, afin d'accroître la satisfaction client et la productivité. Le « Black Belt » est l’expert de la méthodologie Six Sigma au sein de l’entreprise. Il a suivi une formation intégrale à la démarche et aux outils. Appuyé par le « Master Black Belt », généralement extérieur à l’entreprise, et soutenu par le « Champion », il est le garant de la méthodologie. Il coordonne le travail des « Green Belt » et effectue des revues de projet avec le « Champion ». Un « Black Belt » peut conduire simultanément deux projets selon son expérience.

Brainstorming

Littéralement remue-méninges. L’objectif du brainstorming est de travailler de façon collaboratives avec pour objectif de proposer des idées plus nombreuses et efficaces. Il permet par un travail de groupe de créer une émulation et permet de définir une méthode commune à une équipe et de générer de façon créative.

Boites à moustaches

Dans les représentations graphiques de données statistiques, la boîte à moustaches (aussi appelée diagramme en boîte, boîte de Tukey ou box plot) est un moyen rapide de figurer le profil essentiel d'une série statistique quantitative. Elle a été inventée en 1977 par John Tukey, mais peut faire l'objet de certains aménagements selon les utilisateurs. Son nom est la traduction de Box and Whiskers Plot.

C

Campagne de mesure

Ensemble de mesures décrites dans un plan de collecte de données, qui précise : - les questions auxquelles doit répondre la collecte de données, - la caractérisation sommaire des données (qui est détaillée dans les définitions opérationnelles et protocoles de mesure), - le dimensionnement de la campagne de mesures, de manière à avoir suffisamment de données, - l'analyse des saisonnalités, - l'organisation pratique : jour/semaine, actions.

Capabilité d’un processus

Mesure de l'écart entre la performance réelle d'une machine et la performance exigée (spécifications techniques)

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Le terme "aptitude" est parfois utilisé avec la même acception.

Capabilité des moyens de mesure

Un appareil peut convenir pour mesurer une spécification donnée et être inadapté pour une autre. Pour évaluer cette aptitude, on comparera la dispersion liée au processus de mesurage à l’intervalle de tolérance de la spécification à contrôler.

Caractéristique clé Aspect des données qui peut expliquer quand, où et pourquoi un problème existe

Causes aléatoires Nombreuses sources de variation imputables au hasard et toujours présentes dans les procédés de fabrication

Causes assignables Causes de variation systématique et identifiables pouvant provoquer des non-conformités

CHAKU-CHAKU

Travail en flux cadencé qui permet de déplacer les pièces d'une machine à l'autre par chargement/déchargement. Pour bien faire, les machines sont à déchargement automatique. Le chaku-chaku peut-être perturbant car le déplacement de l'opérateur se fait souvent en sens inverse du flux de la pièce: déchargement de la machine B, puis chargement avec la nouvelle pièce en attente, démarrage pas vers la machine A en amont du flux, déchargement, chargement, démarrage, etc. Il y a généralement un stock standard d'une pièce entre les machines.

Champion Directeur ou responsable assurant que les ressources sont disponibles pour la formation et les projets (Lean) Six Sigma (Services), et qui est impliqué dans les revues de projet.

CHOROBIKI

Le prélèvement lissé et régulier sur le shop stock. Réduire la taille des lots est le premier pas vers la réduction des stocks, mais si la fréquence des prélèvements n'augmente pas en parallèle, les stocks resteront toujours aussi importants. Le "chorobiki" correspond au processus de prélèvement régulier sur le shop stock (de 20mn à 40mn) à partir du séquenceur, afin de remplir la zone de préparation des camions en continu plutôt que d'un seul coup au départ du camion.

Corrélation Terme général utilisé pour définir la dépendance ou la liaison apparente entre deux variables.

Coût de non qualité Coûts directs et indirects associés à la non-qualité : défauts clients, garanties, inspections, pannes, rejets, retouches, déclassement, réglages machines trop fréquents, coûts d'expédition en urgence, perte de crédibilité, excès d'inventaire, temps de cycle excessifs, livraisons tardives, ventes perdues, etc.

5S (CINQ S)

"Cinq S" est l'abréviation de cinq termes japonais commençant par un S utilisés pour créer un bon environnement de travail aux opérations à valeur ajoutée. Seiri signifie "trier et éliminer", Seiton veut dire ranger le poste de travail (un emplacement dédié pour chaque chose), Seiton concerne le nettoyage des éléments du poste avec une vision entretien et maintenance, Seiso traite du nettoyage quotidien qu'il faut faire pour maintenir le poste en bon état et Shitsuke désigne la rigueur nécessaire pour maintenir les quatre S précédents jour après jour. Le 5S est une excellente entrée en matière pour l'organisation du poste de travail qui débouche sur les "standards de travail", d'une part et les équipes autonomes de l'autre.

5P (5 POURQUOI?)

La méthode de base de résolution de problèmes du Lean. Ohno insiste souvent sur la nécessité de se poser cinq fois la question "pourquoi?" pour aller au-delà des causes symptomatiques et trouver les causes fondamentales (sur lesquelles on pourra alors agir pour éliminer le problème une fois pour toutes). Le piège du 5 pourquoi? est la déduction en salle. À chaque "pourquoi?" il faut se poser la question au gemba, à la personne qui fait le travail et qui pourra donner une réponse concrète plutôt qu'une réponse imaginée par déduction.

5M

Diagramme de causes et effets, diagramme d'Ishikawa, diagramme arêtes de poisson ou 5M (Matière, Matériel, Méthode, Main d’œuvre et Milieu) est un outil développé par Kaoru Ishikawa utilisé dans la gestion de la qualité. Ce diagramme représente de façon

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graphique les causes aboutissant à un effet. Il peut être utilisé comme outil de modération d'un brainstorming et comme outil de visualisation synthétique et de communication des causes identifiées. Il peut être utilisé dans le cadre de recherche de cause d'un problème existant ou d'identification et gestion des risques lors de la mise en place d'un projet. Ce diagramme se structure habituellement autour des 5M.

Charte projet

La première chose à faire quand on entame un projet Lean Six Sigma, c’est de définir une la charte de projet. Ce document permet de poser des bases solides pour la suite du projet :

Constituant une équipe projet ou du moins en listant les personnes qui seront susceptibles d’intervenir dans le projet,

En affectant un responsable de projet dont la responsabilité sera de piloter la mise en œuvre de la méthode voire sa réalisation concrète,

En définissant le périmètre du projet (les problématiques sur lesquelles travailler et celles qui devront être traitées par ailleurs),

En ciblant un objectif à atteindre (même si celui-ci sera très grossier dans un premier temps),

En délimitant dans le temps les différentes étapes du projet pour ne pas qu’il dure invitam eternam.

CTQ (Critical to

Quality)

Cette caractéristiques désigne une fonction clef permettant aux clients d’évaluer la qualité des produits ou services et peut être utilisée comme mesure pour le projet du stagiaire. Une caractéristique CTQ utile doit correspondre aux critères suivant :

Elle est essentielle à la perception de la qualité par le client,

Elle peut être mesurée,

Une spécification peut être définie pour déterminer si la caractéristique CTQ est respectée.

Cp

Il s’agit de l’indice de Capabilité Processus. Il fournit une indication sur la performance d’un processus par rapport aux limites admissibles. Ce nombre sans unité indique le rapport entre la dispersion (ou variabilité du processus) et la plage entre les tolérances. Plus ce nombre est grand et plus le processus est capable. Moins l’indice est élevé et plus la variabilité s’étend vers les limites voir les dépasse.

Cpk Lors de l’analyse de la capabilité d’un processus, il est possible de constater un décentrage de la moyenne par rapport aux tolérances. On utilise alors l’indice CPk pour le calculer.

Cartes de contrôle multivariées

Un tableau à plusieurs variables est une carte de contrôle pour les données variables. Les graphiques multivariés sont utilisés pour détecter des changements dans la moyenne ou de la relation (covariance) entre plusieurs paramètres connexes.

Cartes de contrôle

Une carte de contrôle est un outil utilisé dans le domaine du contrôle qualité afin de maîtriser statistiquement les procédés de fabrication. Elle permet de déterminer le moment où apparaît une cause assignable entraînant une dérive du processus de fabrication. Ainsi, le processus sera arrêté au bon moment, c’est-à-dire avant qu'il ne produise des pièces non conformes (hors de l'intervalle de tolérance). Les cartes de contrôle les plus utilisées sont les cartes de contrôle par mesure de la moyenne et de l'étendue. Ces cartes sont établies ensemble et interprétées ensemble. En effet, la distribution des dimensions fabriquées modélisée par une loi normale est caractérisée par la moyenne et la dispersion (écart type).

Cartes de contrôles

de W. Shewart

Le caractère étudié est une mesure (poids, concentration d'un composant chimique, cote, etc.). L'objectif d'une carte de contrôle aux mesures est de détecter la présence de causes assignables de dérèglement du processus de production. Le fondement théorique de conception des cartes de contrôle est que le caractère numérique étudié

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est réparti dans la population, dans l'ensemble de la production, suivant une loi normale.

D

Diagrammes de série chronologique

Une série chronologique est une série de valeurs provenant d’une même variable observée à des instants régulièrement espacés dans le temps (jour, mois, année). Exemple : le graphique ci-contre représente les variations de la température moyenne (les valeurs sont des moyennes) annuelle à Paris entre 1960 et 1979.

Définition opérationnelle (d’une donnée)

Description précise indiquant comment obtenir une valeur pour une caractéristique à mesurer : elle décrit la caractéristique, et indique comment la mesurer.

Désagrégation des données

Stratégie de collecte et d'analyse de données consistant à isoler des sous-groupes temporels au sein d'une population ou d'un échantillon.

DMAIC Définir / Mesurer / Analyser / Innover-améliorer / Contrôler Méthode en 5 phases employée dans les projets (Lean) Six Sigma

DMCC Définir / Mesurer / Choisir / Contrôler Méthode de sélection des projets et des candidats dans le cadre du (Lean) Six Sigma

DPMO Defects per million opportunities (DPMO = « défauts par millions d'opportunités ») est l'un des indicateurs utilisés dans la méthode Six Sigma. Il représente le nombre de défaillances ou de pièces avec défauts par millions d'unités prises en compte (Possibilités de défauts).

Diagramme en bâtons

Présentation graphique de la distribution d'une variable discrète. Après avoir choisi une unité sur un axe, on porte sur cet axe les valeurs possibles de la variable et, à partir de chacun de ces points, on porte sur une perpendiculaire à l'axe, une ligne d'une longueur proportionnelle à l'effectif ou à la fréquence de cette valeur.

Donnée continue Donnée représentée par un nombre réel, et pouvant prendre (théoriquement) une infinité de valeurs

Donnée discrète Donnée pouvant prendre un nombre fini de valeurs. On distingue les données ordinales et les données nominales

Donnée nominale Donnée discrète prenant des valeurs qu'il n'est pas possible d'ordonner

Donnée ordinale Donnée discrète qu'on peut ordonner

Diagramme

spaghetti

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des pièces ou des individus. Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier tracé, en général, les flux s’entremêlent. Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne. Il aide à la ré-implantation ou réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non valeur ajoutée.

Noriaki Kano fonde en 1984 le modèle de Kano à partir du constat que la satisfaction et l'insatisfaction résultant chez un observateur de la perception d'un produit ou d'un service ne sont pas des concepts de valeur symétrique. D'après lui, l'existence d'une caractéristique d'un produit/service peut satisfaire un observateur, sans que son absence ne provoque une sensation d'insatisfaction. Le diagramme de Kano est un bel outil Qualité mais ce n’est pas un outil Marketing, encore moins un outil de mesure de la satisfaction et de l’expérience client !

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Diagramme de Kano C’est une approche « multidimensionnelle » qui repose sur le postulat que la satisfaction et l’insatisfaction ne reposent pas sur les mêmes types de critère. Le modèle de Kano définit trois types d’attentes clients : 1.Les attentes de base («must be»). Celles-ci ne sont pas nécessairement énoncées mais causent de l’insatisfaction si ces besoins latents ne sont pas remplis (un mauvais accueil dans un point de vente, la faible autonomie du téléphone mobile, etc.) 2. Les attentes proportionnelles («more is better»), également dénommées attentes de performance. Le temps d’attente au service client peut s’analyser ainsi : «moins j’attends, plus je suis satisfait». 3. Les attentes attractives («delighters»). Généralement non exprimées, ces attentes apportent un petit plus pour le client et procurent une grande satisfaction. La récompense spontanée de la fidélité d’un client en est un parfait exemple.

Diagramme d’Hishikawa

Représentation graphique des relations entre un effet et les causes potentielles qui le produisent. Méthodes / Main d'Œuvre / Milieu / Matières Premières / Machines

E E

Efficience de cycle

Indice comparant le temps de valeur ajoutée de réalisation d’un produit au total du temps d’écoulement pour le faire parvenir chez le client. Un objectif fondamental du Lean est d’améliorer cet indice.

Ecart-type Racine carrée positive de la moyenne arithmétique des différences entre les observations et leur moyenne arithmétique (racine carrée de la variance)

Echantillon Un ou plusieurs individus prélevés dans une population et destinés à fournir une information sur la population

Effectif Valeur de caractère (ce que l'on est en train d'étudier, par exemple les notes d'un élève), nombre de fois qu'apparaît cette valeur

Efficacité Temps de travail créateur de VA / Temps total

Equivalents Temps Plein

Nombre de personnes à temps plein qui assureraient une charge de travail donnée, réalisée par des personnes à temps partiel

Etendue Différence entre la valeur la plus élevée et la valeur la moins élevée au sein d’un ensemble de valeurs ou « sous-groupe ».

Evaluation du système de mesure

Ensemble d'actions consistant à déterminer si le processus de mesure est assez sensible pour distinguer les variations de mesure des variations de la caractéristique mesurée

F

Flux Tirés

La consommation tire le flux matière. C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction du besoin réel de l’activité située en aval. Rien n’est fabriqué sans un besoin exprimé qui remonte au fournisseur amont, en général sous forme de carte Kanban. La démarche Lean associe la réduction des tailles de lots au flux tiré pour réduire les stocks intermédiaires et accélérer les flux.

Flux poussés

La production pousse le flux matière. C’est la fabrication ou la mise à disposition de produits en fonction d’un programme. Celui-ci peut être défini par exemple à partir de prévisions de commandes. Le flux poussé est généralement associé à des lots de taille importante.

Flux tendus L’élimination des gaspillages permet de tendre le flux de manière maîtrisée et de déceler les problèmes pour améliorer la performance du processus.

Facteurs influents

Souvent utilisé dans le cadre de la méthodologie Lean 6 Sigma, les facteurs influents ont une incidence et une influence directe sur la dispersion du processus. Ils en sont souvent la cause. D’où l’importance de les répertorier et les traiter rapidement.

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G

GEMBA

Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. Le Gemba ou Gemba walk est très important dans l’univers de l’amélioration, car il permet de constater la réalité. Trop souvent un gestionnaire tente de gérer son équipe à partir de son bureau alors qu’il se trouve loin du plancher de l’usine, de l’espace de vente, de la salle d’opération, etc. Ce faisant, il est alors loin du Gemba (là où se trouve la valeur) et il est difficile de prendre action sur des événements qui nous sont inconnus. La pratique du Gemba walk est généralement associée à d’autres outils ou pratiques Lean pour augmenter et faciliter les bénéfices. Aussi, ces marches, si elles sont faites régulièrement, sont le moment idéal pour suivre les performances et constater les écarts.

GTV (Graphe temps valeurs)

Il s’agit de la représentation graphique des tâches à VA et des tâche sans VA sur un poste de travail ou une activité.

Goulots d’étranglement

Un poste goulot est le poste qui limite la vitesse de production : Il a le débit le plus faible. Goulot d'étranglement et goulet d'étranglement sont deux expressions métaphoriques, qui désignent la limitation d'un processus (écoulement de liquide ou de trafic, transfert d'information, production de biens,...) due à une étape sous-dimensionnée dans ce processus.

Green Belt Chef de projet menant un projet (Lean) Six Sigma Les « Green Belt » sont des acteurs importants de la démarche Six Sigma. Ils ont suivi une formation aux différents outils de la méthodologie. Ils sont capables de situer leurs actions dans l’approche DMAIC (Définir – Mesurer – Analyser – Innover/Améliorer – Contrôler/Maîtriser). Sous l’encadrement ou non du « Black Belt » chargé du projet, ils réalisent des projets « Green Belt ».

G8D Méthode d'amélioration continue utilisée dans le secteur automobile

Gemba Le terrain - là où la création de valeur se passe réellement. On parle aussi de "genchi genbutsu" : aller voir sur le terrain comment les choses se passent, pour acquérir une expérience concrète de la situation. À l'origine, le "gemba" est l'atelier.

Gemba kanri Ensemble du management de tous les aspects d'un "gemba" à tous les niveaux, selon le point de vue du "Kaizen". Dans la gestion d'atelier, le "gemba kanri" définit qui est impliqué, comment on gère, à qui çà s'adresse (en fait, toutes les composantes QQOQCP de la gestion d'atelier) à court, à moyen et à long terme.

Gembutsu La chose réelle : la pièce actuelle, l'échantillon, le rebut.

Gemjitsu La réalité : la vraie valeur, les vraies données

Graphiques de série chronologique

Graphiques permettant d’effectuer un suivi des performances indépendamment de l’aptitude du processus ou des limites de contrôle

H

Hanedashi (ou auto-éjection) Dispositif permettant à une machine de déchargeer automatiquement une pièce sans attendre l'intervention d'un opérateur

Heijunka

Le heijunka ou principe de lissage de la production permet d’atténuer la variabilité de la demande du client pour faire apparaitre un flux stable en interne à la production. Le lissage de la demande client permet d’optimiser les en-cours dans le cas d’un flux tiré.

Hoshin Kanri ou déploiement de

Il s’agit de décliner les objectifs stratégiques sur toute la ligne hiérarchique en créant à chaque niveau des plans d’actions en PDCA, alignés sur celui du hiérarchique et celui du collaborateur.

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politique.

HANSEI

Des sessions de réflexion systématique à la fin de chaque activité. Il s'agit non seulement d'opportunités d'apprentissages mais aussi de moments de partage d'expérience entre fonctions. La pratique de "hansei" est une des clés du kaizen, car il s'agit d'un moment d'évaluation et de fixation de nouveaux objectifs.

I

Indicateurs de performances

Définition générale : Un indicateur est une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une situation par le décideur. Définition spécifique : Un indicateur de performance « KPI » (Key performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de l’organisation. L’idée générale est de fixer des objectifs pour chacun de ces indicateurs de performance et de mesurer ensuite leur valeur réelle au fil du temps, à l’aide d’un tableau de bord. Lorsque les valeurs réelles diffèrent des objectifs, le tableau de bord doit faire ressortir ces écarts et les gestionnaires doivent alors agir en conséquence.

J

Jidoka Apporter une touche d'intelligence humaine à une machine, de sorte que celle-ci s'arrête automatiquement si un problème se produit. Consiste en dispositifs de détection des non-conformités, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire de pièces mauvaises (muda). Le "jidoka" permet de concentrer immédiatement les efforts sur les points à problème, et de régleer les problèmes au fil de l'eau, tout en responsabilisant les opérateurs et leur encadrement.

JIPM Japan Institute of Plant Maintenance

Jishuken Chantier d'étude autonome conduit par Taichi Ohno et son "Toyota Autonomous Study Group".

Juste à temps Principe consistant à fabriquer ce qui est nécessaire, lorque cela est nécessaire et en quantité voulue.

Justesse d'une mesure

Ecart entre la valeur moyenne observée et une valeur étalon.

K

Kanban

Systèmes d'information matériels décentralisés sur la base de la reconstitution de stocks continus. Le terme "kanban" correspond à des cartes, ou fiches, qui sont un signal permettant de ne produire que les pièces qui viennent d'être consommées et dans l'ordre de leur consommation. Il y a plusieurs types de kanban, dont essentiellement: (1) les instructions de production (triangles ou cartes), (2) les instructions de prélèvement (prélèvement ou kanban fournisseur). Le système kanban est basé sur un principe visuel d’étiquette permettant de gérer le flux de production et de travailler en flux tiré. Le Kanban est un signal donnant l’autorisation de produire (Kanban de Production) ou de prélever (Kanban de prélèvement).

Kaikaku

Changement, en général drastique, d'un processus industriel, ayant une incidence sur la future chaîne des valeurs, par opposition au terme Kaizen, qui consiste en des changements continus et de faible amplitude.

Kaizen

Organisation des discussions en équipe pour stimuler l'amélioration continue. L'objectif du Kaizen est l'élimination du "muda" sous toutes ses formes. Il s'agit de rendre les

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tâches plus simples et plus faciles à effectuer. Pour réussir, le Kaizen commence par les "standards de travail".

L

Lean 6 Sigma Combinaison de l'approche Lean et de l'approche Six Sigma, dans le cadre d'un cycle unique selon la méthode DMAIC. La marque "Lean 6 Sigma" est propriété de XL Consultants.

Lean 6 Sigma Services

Application du Lean Six Sigma aux activités "tertiaires", de service client ou service support

Lean Office Application du Lean manufacturing aux tâches administratives, ayant pour principal avantage de réduire les temps de traitement des dossiers (facturation, paiement…).

Lean Transformation

Déploiement complet d'une démarche de Lean manufacturing au sein d'une entreprise, demandant plusieurs années, et amenant souvent celle-ci à développer son propore Lean System.

Lead Time

Temps d'écoulement ou temps de défilement, le Lead Time est un concept fondamental du Lean et correspond au temps nécessaire pour produire un produit depuis l'acceptation de la commande à l'expédition. Le Lead Time se décompose en A + B + C : A: de la réception de la commande au début du travail B: du début du travail sur les matières et composants à la fin du produit (temps de production + temps de non-production) C: de la production de la première pièce du conteneur à la dernière (Takt Time du produit x nombres de pièces dans un container)

Logigramme de processus

Le logigramme est un outil d’analyse qui permet de représenter de façon ordonnée et séquentielle l’ensemble des tâches ou évènements mis en œuvre pour réaliser une activité donnée. Il est constitué d’un ensemble de symboles relié par des flèches. Chaque symbole représente un évènement ou une tâche et la flèche matérialise la relation d’antériorité ou de succession entre deux tâches consécutives. Les symboles utilisés pour matérialiser les évènement ou taches d’un processus sont de différentes formes : L’ellipse : il symbolise le premier et le dernier évènement (évènement déclencheur et évènement final) ; Le demi rectangle : il symbolise un ou plusieurs documents ; Le losange : il symbolise une étape où l’on doit faire un choix. C’est généralement une question par laquelle on répond par « oui » ou « non » ; Le rond : il symbolise un point du logigramme qui renvoie vers un autre procédé parfois représenté sur un page différente à travers un nouveau logigramme. Le nom et la page de ce nouveau procédé doivent figurer dans le rond ; Le rectangle : il symbolise tout autre évènement à l’intérieur du processus.

Loi Normale

En théorie des probabilités et en statistique, la loi normale est l'une des lois de probabilité les plus adaptées pour modéliser des phénomènes naturels issus de plusieurs évènements aléatoires.

Loi Binomiale

En mathématiques, la loi binomiale de paramètres n et p est une loi de probabilité qui correspond à l'expérience suivante : On renouvelle n fois de manière indépendante une épreuve de Bernoulli de paramètre p (expérience aléatoire à deux issues possibles, généralement dénommées respectivement « succès » et « échec », la probabilité d'un succès étant p, celle d'un échec étant Q=1-P) . On compte alors le nombre de succès obtenus à l'issue des n épreuves et on appelle X la variable aléatoire indiquant ce nombre de succès.

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Loi de Little Dans la théorie des files d'attente, la loi de Little dit que le nombre moyen N de clients dans un système stable, est égal à leur fréquence moyenne d'arrivée λ multipliée par leur temps moyen T passé dans le système : N = λT

M M Maintenance

autonome

Un certain nombre d’actes de maintien de l’équipement en état est réalisé par les opérateurs de production qui au cours d’une tournée journalière procède à des inspections, des vérifications, des changements simples de consommables. Ces opérations de maintenance autonome sont réalisées sur la base de standards réalisés avec la maintenance.

Master Black Belt Black Belt très expérimenté, jouant un rôle de référent auprès de plusieurs entreprises et/ou dans plusieurs pays et/ou dans plusieurs secteurs d'activité

Muda

Un Muda est une forme de gaspillage, tel que désigné dans le système de production de Toyota. La réduction des mudas se fait par une démarche d'amélioration continue (Kaizen). Usuellement, les 7 Mudas suivants sont identifiés : 1. Attente : attente de matériel, de la fin d'un cycle d'une machine, d'une décision. 2. Transport : transport d’information ou de matériel d’une place à l’autre. Tout transport est essentiellement un gaspillage et doit être minimisé car il n'apporte pas de valeur ajoutée pour le client final. 3. Processus excessif : toute action dans le processus de fabrication qui n'est pas requise pour satisfaire le besoin du client. Exemples : utilisation de machines trop précises, ou trop sophistiquées ; temps de processus excessif par rapport à la qualité recherchée. 4. Stock : ce muda existe si l'usine conserve plus de matière et de composants que le minimum nécessaire pour réaliser le travail. Le stock génère de la perte d'espace (plus de surface de bâtiments louée à l'année donc plus de frais généraux), des encours de production et des immobilisations financières. 5. Mouvement : ce muda concerne tout mouvement (rotation d'une pièce par exemple) qui ne contribue pas directement à l'ajout de valeur sur le produit fini. Il concerne aussi les mouvements des opérateurs, comme le fait de tendre le bras pour prendre une pièce ou de faire un pas de côté. 6. Non-qualité : la non-qualité génère des pièces défectueuses, nécessitant d'autres actions chronophages (contrôle, retouches, rebut) que le client final ne veut pas payer 7. Surproduction : produire en flux poussé, donc plus que le besoin et souvent trop tôt par rapport à la demande. Cette forme de gaspillage est la pire, puisqu'elle implique forcément les 6 autres types de gaspillages énumérés ci dessus pour produire ce surplus.

Muri

Muri est l’un des trois types de perte (Muda, Mura, Muri) identifié dans le Système de production de Toyota. La réduction des pertes est une bonne façon d’augmenter la productivité. Le Muri peut être évité par le « standardized work », le travail standardisé. Pour cela, une « standard condition », ou condition standard, doit être définie pour assurer un contrôle efficace de la qualité. Tous les processus et fonctions doivent être ramenés à leurs plus simples éléments pour être analysés puis recombinés. Le processus doit alors être standardisé pour atteindre la « standard condition ». Pour cela, il faut prendre des éléments simple du travail effectué et les combiner, un par un, dans une séquence de travail standard. En productique, cela comprend : 1 - Le “Work Flow”, ou la direction logique à prendre ;

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2 - Les “Repeatable Process Steps and Machine Processes”, ou les méthodes rationnelles pour y arriver ; 3 - Le Takt time, ou le temps raisonnable attribué à chaque processus.

Mura

Mura mot japonais signifiant : inégal, irrégulier, incohérent, imprévisible, erratique, fantaisiste, variabilité. C’est une pratique inutile qui doit être éliminée : Mura signifie »variable », irrégularité ou inégalité dans une opération. Ce concept peut être assimilé à une rivière qui serait gênée dans son écoulement par des obstacles. Pour pallier ces problèmes de débit, on pourrait très bien augmenter la quantité d’eau et ainsi maintenir un débit correct. Cependant cette solution serait coûteuse et il serait moins onéreux de retirer les obstacles de la rivière pour maintenir, voire augmenter le débit de celle-ci. Il en est de même pour la chaîne de production. On préfèrera retirer les obstacles dans la chaîne de production plutôt qu’augmenter les stocks tampons.

Modélisation du processus

La modélisation de processus consiste à structurer et à représenter visuellement les activités de l'entreprise. Les modèles ainsi créés conduisent généralement à la création de logigramme.s

Management visuel

Le management visuel contribue à la communication et à l’image de marque de la société. Son objectif est de définir, à l’aide d’outils visuels, un environnement de travail ayant les qualités suivantes : - Être le plus près possible de l’opérateur, - Faciliter la réactivité et donc être une aide à la prise de décision, - Faciliter et simplifier la définition des objectifs. La vision est certainement notre principal sens permettant d’appréhender une situation, dans ce cas comment traiter et résoudre un problème s’il n’est pas visible ? Le management visuel tel qu’envisagé par le Lean est un révélateur de la réalité qui demeure bien trop souvent cachée dans nos entreprises.

Maintenance productive totale

Méthode de maintenance permanente visant à réduire les 6 principales pertes : pertes dûes aux temps de marche à vide et aux petits arrêts, défauts de qualité et retouches, pertes liées aux démarrages, pertes dûes à la réduction de la vitesse des machines, pertes dûes aux changements de fabrication et aux réglages, pertes dûes aux pannes.

Maîtrise Statistique des Procédés

contrôle de processus statistiques. Au travers de courbes analysant l’écart (en + ou en -) à une valeur de référence, consiste à anticiper sur les mesures à prendre pour améliorer un processus de fabrication (automobile, métallurgie, ...).

Mannerika Utilisation des outils du kaizen sans en suivre l'esprit… et donc en le rendant procédurier !

Matrice d'auto-qualité

Système de management consistant à rendre visuelle, sur le terrain, l'efficacité de chaque étape du processus, et ce qafin d'augmenter rapidement le niveau de qualité. La matrice d'auto-qualité permet d'identifier, pour chaque type de défaut, à quelle étape on l'a introduit, et à quelle étape on le détecte.

Matrice de priorisation

Matrice permettant de déterminer les Xi influents, à dire d'expert(s), par rapport aux Yi importants (les CTQ)

Matrice de sélection des solutions

Matrice permettant de diminuer le nombre des options par une comparaison systématique des choix en sélectionnant, considérant et appliquant des critères

Médiane La médiane de n valeurs observées est la valeur de rang "(n+1) / 2" si n est impair. Si n est pair, on peut prendre la moyenne arithmétique des valeurs de rang "n / 2" et "( n / 2 ) + 1"

Méthodes de Résolution de

Outils méthodologiques permettant de décrire un problème, d'analyser ses causes, et de définir des solutions.

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Problème

Misuzumashi Circuit de livraison des composants en bord de ligne, et de prélèvement de contenants vides et de cartes Kanban. Le terme anglais "water spider" (araignée d'eau) vient du fait que le "misuzumashi" se déplace sans faire de vague, c'est-à-dire sans perturber la production.

Mode Dans le cas d'une variable discrète, valeur dont l'effectif est maximal

Moyenne (arithmétique)

Quotient de la somme des observations par leur nombre

Muda (mot japonais)

En français : gaspillage. Toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité") et de "muri" (difficulté).

Mura Interruptions dans un flux de travail. Les variations de la qualité, du coût et du délai de livraison du produit sont des formes de mura : si chaque personne suit un cycle répétitif au sein d'un flux de travail, mais que l'une a de la variabilité dans la répétition de ses opérations, elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux.

Muri Situation irrationnelle entraînant des conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda, en plus d'être pénible pour la personne elle-même, et de constituer un gaspillage d'énergie.

N

NVA

Une activité qui exige du temps, des ressources ou de l’espace, mais qui n’apporte pas de valeur au produit lui-même. Il se peut que l’activité soit nécessaire dans les conditions actuelles, mais du point de vue du client, elle n’ajoute pas de valeur au produit mais au contraire que des coûts de production.

Niveau de qualité acceptable

Pourcentage d'individus non conformes par cent unités qui ne doit pas être dépassé pour qu'une production contrôlée sur une série de lots soit considérée comme acceptable.

Niveau de Sigma Echelle universelle de représentation de la performance d'un processus en nombre de DPMO.

Non-Valeur Ajoutée Action qui ne rapproche pas le produit de son état final désiré par le client, et pour laquelle le client n'est pas prêt à payer.

O

One piece flow

One-piece-flow (en français : pièce à pièce) est une méthode visant une réduction draconienne du temps de cycle dans la production. Lors d'un processus de production selon le principe du One-piece-flow (optimisation des flux de production), les pièces sont transmises d'une machine à l'autre sans intermédiaire (la forme la plus extrême de réduction du temps de cycle). Les pièces sont toujours transférées une par une. Ce système n'est possible que dans des systèmes de travail étroitement reliés. C'est pourquoi, les systèmes de travail ne peuvent être convertis au "One Piece Flow" qu'après examen des capacités disponibles.

P

Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Pareto

Ce diagramme se présente sous la forme d'une série de colonnes triées par ordre décroissant. Elles sont généralement accompagnées d'une courbe des valeurs cumulées de toutes les colonnes. Ce diagramme est construit en plusieurs étapes : 1 - collecte des données, 2 - classement des données au sein de catégories, 3 - calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total, 4 - tri des catégories par ordre d'importance.

PDCA Planifier / Déployer / Contrôler / Ajuster, améliorer, ancrer Cycle d'amélioration continue

Plans de Taguchi

La méthode Taguchi, inventée par Gen’ichi Taguchi, est une méthode statistique pour réaliser des plans d'expérience. Appliquée dans l'industrie, cette méthode vise à minimiser les variations autour de la valeur de consigne. L'objectif est d'obtenir des produits, processus et systèmes aussi robustes et insensibles aux perturbations externes que possible. La méthode Taguchi est appliquée dans le cadre de l'amélioration de la qualité et de la méthode Six Sigma. Cette méthode pragmatique a su rendre les plans d’expériences accessibles pour des techniciens.

POKA YOKE Les systèmes anti-erreur permettent d’éradiquer les erreurs et ainsi supprimer les contrôles afin de viser un niveau d’excellence qualité.

Plans d’expériences

On nomme plan d'expérience la suite ordonnée d'essais d'une expérimentation, chacune permettant d'acquérir de nouvelles connaissances en contrôlant un ou plusieurs paramètres d'entrée pour obtenir des résultats validant un modèle avec une bonne économie (nombre d'essais le plus faible possible, par exemple). Un exemple classique est le « plan en étoile » où en partant d'un jeu de valeurs choisi pour les paramètres d'une expérience centrale, on complète celle-ci par des expériences où chaque fois un seul des facteurs varie «toutes choses égales par ailleurs ». Un type de plan plus exhaustif est le plan factoriel consistant à choisir des valeurs pour chacun des facteurs en faisant varier simultanément tous les facteurs (de façon exhaustive ou non). Le nombre d'essais peut alors devenir très grand (explosion combinatoire).

Plan d'échantillonnage

Sélection raisonnée d'un sous-ensemble représentatif des données relatives à un processus, permettant d'arriver à des conclusions justes à partir d'un échantillon relativement réduit (inférence statistique)

Plan directeur des flux

Représentation visuelle du flux des matériaux et des informations depuis les quais de réception jusqu'au quai d'expédition, en passant par le processus de fabrication. Il révèle en général l'état actuel et futur du "layout" de l'usine, servant ainsi à visualiser l'organisation future des flux et à en faciliter l'implantation.

Plan de collecte des données

Dans le DMAIC, la préparation de la seconde phase qui est la Mesure nécessite d’obtenir des informations. La cartographie va permettre de documenter un Plan de Collecte des Données. Ce plan de collecte des données devra être constitué des informations suivantes : - Objet de la mesure, - Type de mesure, - Type de données à mesurer (discrètes, analogiques, ..), - Etat actuel du recueil de l’information (est-ce suffisant ou faut-il en mettre en œuvre un autre), - Les données nécessitent t’elles un échantillonnage, - Quel est actuellement le Sigma du résultat.

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Ces documents de regroupement d’informations peuvent être rassemblés dans des fiches types afin de faciliter le travail de saisie des informations.

Planche de Galton Planche qui, placée verticalement, permet à des billes de descendre successivement dans un réseau de clous placés en quinconce, reproduisant en bas de la planche la courbe de Gauss (illustration physique de la loi normale)

Population Ensemble des individus pris en considération

Précision d'une mesure

Ecart entre la valeur moyenne observée et une valeur étalon

Protocole de mesure

Description détaillée de la mesure d'une variable Xi ou Yi, généralement basée sur un questionnement QQOQCCP, permettant de prévoir tous les aspects de la mesure

Q

QQOQCP

Le sigle QQOQCCP (pour « Qui fait quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Et pourquoi ? ») — également connu sous la variante mnémotechnique CQQCOQP — est un sigle résumant une méthode empirique de questionnement. Toute démarche d'analyse implique en effet une phase préalable de « questionnement systématique et exhaustif » dont la qualité conditionne celle de l'analyse proprement dite.Ceci en vue de collecter les données nécessaires et suffisantes pour dresser l'état des lieux et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un processus. Sa simplicité, son caractère logique et systématique font que beaucoup l'utilisent aussi pour structurer la restitution des résultats de leurs analyses.

QRQC Système managérial permettant de répondre rapidement à des problèmes de qualité (initialement), mais s'appiquant de façon universelle à tout autre type de problème.

R

RACI

RACI dans le management représente une matrice des responsabilités qui indique les rôles et les responsabilités des intervenants au sein de chaque processus et activité. Cette matrice représente l'organisation du travail en reliant dans un tableau commun la Structure de Découpage de Projet (WBS) et la Structure Organisationnelle du Projet (OBS). La matrice RACI donne une vision simple et claire de qui fait quoi dans le projet, en permettant d'éviter une redondance de rôles ou une dilution des responsabilités. Par exemple, la responsabilité d'approbation ("A") doit être attribuée à une seule personne au sein d'une activité, tandis que plusieurs personnes peuvent être responsables ("R") de son exécution. Il devrait y avoir au moins un "R" par activité. La plupart du temps la personne qui approuve l'activité ("A") est le supérieur hiérarchique de celle qui la réalise ("R"). La traduction française peut donc être : 1. R: Réalisateur 2. A: Autorité ou responsable 3. C: Consulté 4. I: Informé

Répétabilité La répétabilité peut être liée à un système (machine), un procédé ou une personne. Cette notion quantifie la capacité à reproduire une action ou une série d'actions. La répétabilité est une notion utilisée en productique pour optimiser un procédé. Plus la répétabilité d'un organe est élevée plus la qualité de l'action est stable.

La reproductibilité d'une expérience scientifique est une des conditions qui permettent d'inclure les observations réalisées durant cette expérience dans le processus

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Reproductibilité

d'amélioration perpétuelle des connaissances scientifiques. Cette condition part du principe qu'on ne peut tirer de conclusions que d'un événement bien décrit, qui est apparu plusieurs fois, provoqué par des personnes différentes. Cette condition permet de s'affranchir d'effets aléatoires venant fausser les résultats ainsi que des erreurs de jugement ou des manipulations de la part des scientifiques. Le critère de reproductibilité est une des conditions sur lesquelles le philosophe Karl Popper distingue le caractère scientifique d'une étude.

Retour sur investissement

Ratio qui mesure le montant d'argent gagné ou perdu par rapport à celui d'un investissement, c'est-à-dire à la somme d'argent investi. On donne en général ce ratio de rentabilité en pourcentage plutôt qu'en valeur décimale.

R&R

Le gage R&R est un outil statistique utilisé pour mesurer la performance d'un système de mesure en termes de répétabilité et de reproductibilité. Ce test permet de qualifier un système de mesure en calculant un pourcentage qui indique les variations totale du processus de mesure. Plus ce pourcentage est faible et meilleur est le système. Différents tests R&R existent, cela dépend de la mesure. Il existe des mesures sur des données continues mais aussi des mesures suivant des critères définis (attributs). Le test R&R aux mesures permet de contrôler la capabilité d'un système de mesure de caractéristiques précises (poids, dimensions, distance,..).

RTY

Le rendement de débit laminé (RTY) et roulé une perte de rendement de débit (RTYL) sont des méthodes utilisées pour calculer la probabilité de création d'une unité sans défaut pendant le processus de fabrication multiples (généralement utilisés dans Six Sigma). Ces méthodes sont aussi utilisées pour calculer les limites du contrôle statistique de mesure des performances de la procédure.

Remue-méninges Réunion créative d'attaque en équipe d'un problème

Rendement global Prod. Conforme / Temps d'utilisation

Rendement qualité Rendement "économique" réel

S

Sept outils de la qualité

Outils de base de la qualité : diagrammes en arête de poisson, histogrammes, diagrammes de Pareto, logigrammes, diagrammes à points, séries chronologiques et cartes de contrôle

SIPOC

Le SIPOC permet de préparer utilement la cartographie détaillée du processus à étudier. SIPOC signifie : S, comme SUPPLIER, identifie le ou les fournisseurs du processus à étudier. I, comme INPUT, fait l’inventaire des entrées des principales étapes du processus. P, comme PROCESSUS, liste les étapes, opérations majeures du Processus O, comme OUTPUT, fait l’inventaire des sorties des étapes principales du Processus. C, comme CUSTOMER, identifie les clients intermédiaires ou finaux. A cette liste de données, il est important de rajouter les exigences des activités et les moyens de mesure. Le fait de détailler les activités du processus permet au groupe de se mettre d’accord sur le processus réel, de l’expliciter et d’identifier les points mal traités. La définition du processus ne doit pas comporter par anticipation des avis préalables sur les causes possibles ou des solutions. Ces dernières devront être déduites de la phase de mesure.

SMED

Single Minute Exchange of Die: La méthode de changement rapide de série permet de réduire temps de changement de série et ainsi de multiplier les possibilités de changer, rendant le système de production plus réactif par rapport à la demande changeante du client et plus souple pour optimiser les stocks et les tournées d’approvisionnement.

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Statistiques descriptives

La statistique descriptive est la branche des statistiques qui regroupe les nombreuses techniques utilisées pour décrire un ensemble relativement important de données. L'objectif de la statistique descriptive est de décrire, c'est-à-dire de résumer ou représenter, par des statistiques, les données disponibles quand elles sont nombreuses.

Statistiques d'inférence, tests

d'hypothèses

Une fois l'analyse descriptive faite, les statistiques d'inférence (ou tests d'hypothèses) vont vous permettre de vérifier les relations entre les X et les Y, et de trouver les x les plus influents sur les y.

Stratification de données

(ou : sous-groupage)

Stratégie de collecte et d'analyse de données consistant à isoler des sous-groupes homogènes au sein d'une population ou d'un échantillon.

Système de Management de la

Qualité

Système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs, d'orienter et de contrôler un organismeen matière de qualité (source : ISO 9000:2000)

Système Nagara Exécution de 2 activités ou plus en un seul mouvement

San Gen Shugi Les 3 réels (réalité, lieu réel, chose réelle). Attitude adoptée en période d'analyse d'un problème reposant sur le "genjitsu", le "gemba" et le "gembutsu". Les clefs de la réussite du "kaizen" sont : - aller dans l'atelier - travailler avec les produits réels - obtenir les faits.

Schéma de pensée Représentation schématique des principales orientations, conclusions, etc., d'un projet (Lean) Six Sigma (Services)

Sensei Maitre ou instructeur hautement respecté, pratiquant le "One Job Training" ou bien "learning by doing". Terme utilisé pour les consultants exteernes à une entreprise.

Shingijutsu Co. Groupe de consultants mettant en avant les nouvelles technologies de production. Fondé par Yoshiki Iwata, Chihiro Nakao et Akira Takenaka en 1987, qui ont tous les trois travaillé au niveau le plus haut de sociétés industrielles, et ce pendant de nombreuses années. Ils ont été impliqués dans le développement des méthodes "kaizen" et ont contribué à l'amélioraiton des performances de leurs entreprises durant toutes leurs carrières. Approche dogmatique et parfois très dure du "kaizen".

Shingo Prize Le Shingo Prize for Manufacturing a été créé en 1988 en l'honneur de Shigeo Shingo. Ce prix promeut le World Class Manufacturing, et reconnaît les entreprises ayant atteint un haut niveau de satisfaction client et de résultats économiques.

Shop stock (une partie du "supermarket") Partie du stock de produits finis ou semi-finis qui couvre les risques processus : arrêtes machine ou défauts. Le shop stock est placé en sortie du processus. Il est placé sous la responsabilité de l'équipe autonome de production. Il permet un management visuel du processus.

Sigma d'un processus

Désigne la capacité du processus à opérer sans défauts

Six Sigma Méthode visant à diminuer le nombre de défauts jusqu'à 3,4 par million, par une amélioration de la qualité et de la profitabilité reposant sur la maîtrise statistique des procédés.

SMART Caractéristiques de bons objectifs : 1) Spécifiques (dans leur définition) 2) Mesurables (avec objectivité) 3) Ambitieux / Atteignables 4) Réalistes 5) définis dans le Temps.

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Sous-groupage des données

Division des données en groupes s'appuyant sur des caractéristiques clés, en vue d'expliquer un problème par la détection de tendance permettant de le localiser en fonction des moments, lieux ou conditions de son occurrence

Spécifications techniques

Indication précise d'un ensemble de conditions à remplir par un produit, un matériau ou un procédé, incluant si nécessaire les méthodes qui permettent de déterminer si ces conditions sont remplies

Sponsor Membre de l'équipe de Direction qui est responsable de sélectionner les projets (Lean) Six Sigma (Services), et qui est le garant ultime des résultats du projet

Standard de travail Séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effectuer une tâche sans muda dans un temps donné (takt time). Le standard de travail est la clé du "kaizen". Si on ne parvient pas à réaliser une opération dans le takt time, alors on doit s'interroger sur les divergences de pratique par rapport au standard, afin d'éliminer toutes les causes de divergence. Un fois toutes les causes de variabilité éradiquées, on se rend souvent compte qu'on va parfois plus vte que le takt - c'est alors le standard qui est à améliorer. Un standard de travail consiste en 3 éléments : takt time, séquence de travail et stock standard dans le processus.

T

Taguchi La méthode Taguchi, inventée par Gen’ichi Taguchi, est une méthode statistique pour réaliser des plans d'expérience. Appliquée dans l'industrie, cette méthode vise avant tout à minimiser les variations autour de la valeur de consigne. L'objectif est d'obtenir des produits, processus et systèmes aussi robustes et insensibles aux perturbations externes que possible. La méthode Taguchi est appliquée dans le cadre de l'amélioration de la qualité et de la méthode Six Sigma. Cette méthode pragmatique a su rendre les plans d’expériences accessibles pour des techniciens.

Temps de création de valeur

Temps pendant lequel le produit/service prend de la valeur (opération de transformation)

Temps de cycle Temps moyen entre la sortie de deux pièces consécutives d'un process

Temps de défilement

temps entre la réception de la demande et la livraison du travail ou : temps moyen nécessaire pour compléter un processus du début à la fin, en incluant toutes les attentes

Temps de Valeur Ajoutée

Portion du temps de cycle pendant laquelle le produit reçoit de la valeur ajoutée (tâches pour lesquelles le client est prêt à payer)

Temps sans valeur ajoutée

Temps passé par le produit sur des tâches sans création de valeur (attente, stockage, arrêt, transport, contrôle)

Test d'hypothèse Démarche consistant à rejeter ou à accepter une hypothèse statistique, appelée hypothèse nulle, en fonction d'un jeu de données (échantillon).

Théorème de la limite centrale

Sur une population de pièces, quelle que soit la loi de distribution de cette population, la distribution des moyennes ("X barre") des échantillons prélevés est une loi de Gauss, dont la moyenne "X barre barre") tend vers la moyenne de la population

Travail Standardisé Le travail standard est la meilleure façon de faire un travail à un instant donné. Le standard est élaboré par les personnes qui pratiquent au quotidien et après une comparaison des pratiques entre les collaborateurs, les fonctions support, l’ergonome.

Takt Time

Cadence moyenne à laquelle il faut produire pour satisfaire en moyenne la demande client. Le « Takt time » est une référence de temps pour produire une pièce ou un produit fini /jour. Ainsi, si chaque produit sort suivant un intervalle de temps égal au temps de takt,

http://fr.wikipedia.org/wiki/Hypoth%C3%A8se_statistique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Hypoth%C3%A8se_statistique

GLOSSAIRE TECHNIQUE


le flux est synchronisé avec la demande client. Takt-Time = Nombre de demande client / Interval de temps ; il est donc en produit / unité de temps.

Test du Chi2

Le test du χ²1 est un test statistique permettant de tester l'adéquation d'une série de données à une famille de lois de probabilités ou de tester l'indépendance entre deux variables aléatoires. À la base d'un test statistique, il y a la formulation d'une hypothèse appelée hypothèse nulle (ou hypothèse zéro), notée H0. Dans le cas présent, elle suppose que toutes les données considérées dérivent de la même loi de probabilité (ou, dit différemment, la distribution observée n'est pas différente de la distribution supposée d'après la loi que l'on souhaite tester).

TPM

La Total Productive Maintenance vise à fiabiliser les équipements de production tout en assurant la qualité du produit et en réduisant les coûts de production et de maintenance. La TPM en milieu industriel permet d’améliorer le rendement des équipements (TRS), diminuer leurs taux de pannes, développer la maintenance préventive et la maintenance autonome, améliorer la fiabilité et la maintenabilité des équipements.

TPS

A l'origine et source d'inspiration capitale du Lean. Le Toyota Production System est développé des années 1945 à nos jours par Toyota, qui continue d'avoir une division (OMCD) en charge du développement des méthodes. Le TPS est à l'origine de la supériorité de Toyota d'un point de vue opérations (Sécurité, Qualité, Coûts, Délais, Personnel) et a été maintes fois copié par les grands groupes de tous secteurs confondus.

TRS

Le taux de rendement synthétique (ou TRS, en anglais OEE : Overall Equipment Effectiveness, en allemand: Gesamtanlageneffektivität) est un indicateur destiné à suivre le taux d'utilisation de machines. Il est défini par la formule : TRS = Temps utile / Temps employé Le temps utile étant le temps où la machine produit des pièces bonnes à sa cadence normale (nombre de pièces bonnes * temps de cycle sec de la machine). C'est une mesure de l'efficacité d'une ligne de production. Il existe d'autres indicateurs comme le TRG : Taux de rendement global. Le TRS décompose et met en évidence les pertes de production en différentes catégories sur lesquelles un plan d'action est mis en place. Ainsi, on retrouve trois taux dans le calcul théorique du TRS : - le taux de disponibilité (notamment influencé par les pannes et les changements

d'outils), - le taux de performance (notamment influencé par les micro-arrêts et les baisses de

cadences), - le taux de qualité (notamment influencé par les défauts et les pertes aux

redémarrages), Le TRS correspond à la multiplication de ces trois taux. Chacun des trois taux étant compris entre 0 et 100 %, le TRS doit donc être compris entre 0 et 100 %. Plus un indice de TRS est proche de 100 %, meilleure est l'efficacité de la ligne. En pratique, le TRS est souvent calculé comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites pendant une certaine période et le nombre de pièces théoriquement produites durant la même période. On peut améliorer un TRS en utilisant différentes méthodes (SMED, TPM, 5S, autoqualité, démarche ergonomique...).

3 M Gaspillages par non valeurs ajoutées, variabilité des processus, manque de flexibilité.

En statistiques, les tests de normalité permettent de vérifier si des données réelles suivent une loi normale ou non. Les tests de normalité sont des cas particuliers des tests d'adéquation (ou tests d'ajustement, tests permettant de comparer des distributions),

GLOSSAIRE TECHNIQUE


Test de Normalité appliqués à une loi normale. Ces tests prennent une place importante en statistiques. En effet, de nombreux tests supposent la normalité des distributions pour être applicables. En toute rigueur, il est indispensable de vérifier la normalité avant d'utiliser les tests. Cependant, de nombreux tests sont suffisamment robustes pour être utilisables même si les distributions s'écartent de la loi normale.

U

UAP

Les Unités Autonomes de Production / Unité Élémentaire de Travail (UAP/UET) : L’organisation d’une usine en Unités Autonomes de Production permet de déléguer aux opérateurs le suivi des indicateurs d’une zone de travail, l’analyse des problèmes et la mise en place des mesures correctives. Cela permet de démultiplier les moteurs de l’amélioration continue du Lean Manufacturing et leur appropriation par les opérateurs.

V

VA

On nomme Valeur Ajoutée tout ce qui est produit par l’entreprise et ses acteurs générant la qualité du produit attendu par le client final. L’analyse de la valeur ajoutée basée sur la réduction des temps de cycle des processus, l’élimination des gaspillages et d’augmentation de la productivité est la base de la démarche LEAN.

Variance

En théorie des probabilités et en statistique, la variance est une mesure servant à caractériser la dispersion d'une distribution ou d'un échantillon. C'est un des moments caractéristiques d'une distribution qui peut être interprété comme un moment d'inertie. Elle permet de caractériser la dispersion des valeurs par rapport à la moyenne. Ainsi, une distribution avec une même espérance et une variance plus grande apparaîtra comme plus étalée.

VOC

Cet outil permet de comprendre les besoins du client. Littéralement Voice Of Customer (Voix du Client), la VOC permet d’identifier les facteurs de satisfaction des clients. Ce n’est qu’en ayant connaissances de la façon de penser de vos clients lors de leur prises de décisions commerciales et de l’utilisation de vos produits que vous pourrez les concevoir, les réaliser et les améliorer de façon optimale. L’outil VOC est utilisé pour décrire les besoins de vos clients et leur perception de la qualité de vos produits ou services.

Value Stream

Mapping

Value Stream Mapping : Cartographie de la chaine de Valeur. Cartographier le processus (quel qu’il soit : industriel ou service) sur la base de la réalité observée sur le terrain permet de mesurer le potentiel d'amélioration d'un processus et d’identifier tous les gisements d’amélioration. La construction du processus cible permet d’imaginer le processus tel qu’il sera quand il bénéficiera de toutes les améliorations possibles. Le chemin à suivre pour passer de la situation actuelle à la situation cible est tracé dans le plan de mise en œuvre (TIP- Tactical Implementation Plan).

W

White Belt Membre du personnel d'une entreprise engagée dans le (Lean) Six Sigma qui a reçu une formation sur les bases de l'approche

Y

Yellow Belt Opérationnel travaillant sur une problématique à l'aide des outils du DMAIC, dans le cadre ou non d'un projet (Lean) Six Sigma

glossaire technique xlformation · 2019-02-18 · amdec l’amdec est l’aconme de l’analse des...

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