l'agile et la culture d'entreprise

L’AGILE ET LA CULTURE D’ENTREPRISE

PAR Étienne Laverdière & Hugo Villeneuve

AGILE TOUR MONTRÉAL 2014

2014

15.11

2 02

ETIENNE LAVERDIÈRE PMP, PMI-ACP, CSP, ICP-ACC, ICP-ATF

15 ans en TI Coach Agile Tech Lead Digital Tango ltée @elaverdi

HUGO VILLENEUVE Bac en Ingénierie

15 ans en TI Tech Lead Co-Fondateur Startup Architecte d’Entreprise Desjardins. @hugovilleneuve

English version : http://goo.gl/57ZDYG

3 03

No

tre

fort

ag

ile

Un projet agile de 60 pers. dans un programme waterfall de 500+ pers.

Clash culturel

4

Les projets sont beaucoup plus complexes, mais l’approche n’a pas changée

04

WBS

Ra

tio 1

:1

5

Culture et structure organisationnelle Complexité

05

6

Culture et structure organisationnelle Complexité

Facteurs de la complexité en entreprise Framework Cynefin Les cultures organisationnelles

Nos constats et pistes de solution

06

7

Complexité

07

CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION

ENTREPRISE STARTUP

Mise en contexte

08


Parties prenantes

Variabilité et fréquence des changements

Systèmes et composants inter-reliés

Connaissances techniques

Augmentation des attentes

Innovation métier: Du web à la contextualisation

Système patrimoniaux et dette technique

09

Facteurs de complexité en entreprise

CULTURE & STRUCTURE COMPLEXITÉ CONSTATS PISTES DE SOLUTION 10


Compliqué: Le connaissable Complexe

Chaotique Simple: Le connu

Cause & effet prévisibles, évidents et répétables

« Best Practices »




Cause & effet séparés dans le temps ou l’espace demandant une analyse ou une expertise. Répétable.


« Good Practices »





Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup.

Non répétable.



« Good Practices » « Solution émergeante »



Pas de cause et effet perceptibles.

Non répétable.

14



Cause & effet reconnaissables mais seulement après-coup.

Non répétable.




« Best Practices » « Gestion de crise »


Suivre un plan

Construire un plan Analyser un problème

S’adapter à un contexte

Agir










16%

38% 25%

18%

Répartition des types de tâche dans un projet TI

Joseph Pelrine, On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View, 2011


Gestion Traditionnelle

Complexe Compliqué: Le connaissable

Agile

17

L’agile se prête mieux aux domaines complexes

La gestion traditionnelle aux domaines compliqués


53% Incapacité de

changer la culture

organisationnelle 42% Resistance général au

changement

18

Barrières à l’adoption agile

Insérer l’agile dans un cadre

non-agile

35%

Version One: Agile Survey 2013 *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.


SAFE DAD Vocabulaire

Mais ces outils n’abordent pas le facteur culturel

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Barrières à l’adoption agile

53% Incapacité de

changer la culture

organisationnelle 42% Resistance général au

changement

Insérer l’agile dans un cadre

non-agile

35%

Version One: Agile Survey 2013 *Les répondants pouvaient sélectionner plus d’une réponse.


Gestion Traditionnelle

Complexe Compliqué: Le connaissable

Agile

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Il y a un clash culturel entre l’agile et la gestion traditionnelle.

21

Culture & structure organisationnelle

21


Abraham Maslow

(1908-‐1970)

"The Emergent, Cyclical, Double-‐Helix Model Of The Adult Human Biopsychosocial Systems"

C. W. Graves (1914-‐1986)

Future of Management Gary Hamel

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Le modèle de C. W. Graves

Frédéric Laloux ReinvenEng OrganizaEons (2014)

Abraham Maslow

Hierarchy of needs


Le modèle de C. W. Graves

• Chaque niveau a son mode de pensée, sa « vision du monde », son paradigme • C’est applicable à un individu ou à une organisation • Définit une manière de penser ou d’aborder un problème, non le contenu. • Aucun niveau n’est meilleur que l’autre, il est approprié à un contexte • On ne peut forcer le changement de niveau • Les niveaux supérieurs transcendent et incluent les précédents

Systémique

Conformiste et traditionnel

Impulsif

Magique

Communautaire et pluraliste

Méritocratique et « orienté résultat »


Caractéristiques • Motivé par l’ordre et la stabilité • Structure et processus • Mission et morale • Rôles et responsabilités clairs

• Rigidité et dogmatisme • Castes et privilèges figés • Bureaucratie

Systémique


Impulsif

Magique

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Caractéristiques • Motivé par le résultat • Méritocratique • Responsabilisation de l’individu • Innovation et progrès

• Perspective à court terme • Favorise le rationnel au dépend de l’émotif • Le monde est divisé entre les gagnants et

les perdants


Impulsif

Magique

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Systémique





Caractéristiques • Motivé par l’harmonie • Égalitaire, pluraliste et inclusif • Orienté culture et valeurs communes • Favorise le consensus du groupe

• Lent et inefficace à large échelle • Syndrome du « Not-invented here » • Antihiérarchique

Systémique


Impulsif

Magique

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Conformiste et traditionnel « Chacun sa place, il faut suivre le protocole. »

« Mérite ta place, débrouille-toi pour atteindre les résultats. »

« Tu as ta place, on va regarder cela ensemble. »

En résumé

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Agile

Gestion traditionnelle

Gestion opérationnelle


Une implémentation agile sans une transformation culturelle ne peut être que partiale

Implémentation agile selon la culture

Conformiste et traditionnel: Comprehensive documentaGon over working soJware Following a plan over responding to change Processes and tools over individuals and interacGons

Méritocratique et « orienté résultat »: Contract negoGaGon over customer collaboraGon Working soJware over comprehensive documentaGon

Communautaire et pluraliste: Individuals and interacGons over processes and tools Customer collaboraGon over contract negoGaGon

Breddel, Cultural Change with Spiral Dynamics, 2012; Spayd, Coaching Agile Enterprise, 2014


Chaque niveau augmente la capacité du système à gérer des domaines de plus en plus complexe

L’augmentation importante de la complexité IT force les organisations à passer à un nouveau mode de gestion plus collaboratif, communautaire et pluraliste.

Une transformation agile est un changement culturel

-50,000 Aujourd'hui

29

Évolution des niveaux organisationnels

30

Nos constats

30


Agile Gestion Traditionnelle

31


Constat 1: La gestion traditionnelle ne considère pas les différents domaines de problème et impose un même modèle de gestion à tous les domaines.

Gestion opérationnelle

Snowden, 2007


Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge

Efficacité locale Équipe

Autonome (Scrum)

Efficacité stratégique

Connaissances Externe

Tâches

Impacts de l’autonomie des équipes: • Grande efficacité locale • Mais perte d’efficacité stratégique • Réplication des solutions existantes • Phénomènes de « Groupthink » et

« not-invented here »

Constat 2: L’autonomie agile des équipes en grande entreprise doit être balancée par un alignement systémique des équipes.

Les équipes autonomes à grande échelle

33

Nos pistes de solution

33


Pour aligner des équipes autonomes, il faut développer une approche systémique: • Utiliser l’architecture d’entreprise pour l’alignement stratégique des produits

• Des communautés de pratique pour l’alignement technique et méthodologique

• Un « PMO Agile » pour aider à structurer ces communautés

• Utiliser des principes afin de guider la prise de décision

Perspective Systémique

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Moyenne et grande entreprise


① “Vous le créez, vous l’exploitez.”

② Toutes les équipes doivent exposer leur données et leur fonctionnalités à

travers des interfaces de services. Les équipes doivent communiquer ensemble à travers ces interfaces.

③ Il n’y aura aucune autre forme de communication permise: c’est-à-dire

aucune communication directe, mémoire partagée, ou « back-doors ».

④ Il n’y aura aucune consigne au niveau des technologies employées.

⑤ Toutes les interfaces de service, sans exception, doivent être conçues

intégralement pour être externalisable. C’est dire que toutes les équipes doivent planifier et construire leur services dans le but d’exposer leur service au monde externe. Il n’y aura aucune exception.

Principes structurants d’architecture (AE) définis par le CEO de Amazon Jeff Bezos:

Exemple de principes structurants

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Deux-modes*

Mode-2 : Innovation, agilité, Itération courte Focus client Centre de gravité Agile

Mode-1 : Standardisation, Prédictabilité, Stabilité, contrôle des coûts Centre de gravité Gestion traditionnelle (stage-based)

Deux autres modèles de transformation agile

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Communautaire et pluraliste ex. SCRUM

Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion

Pour éviter le clash culturel et méthodologique

Gartner, Bimobal stragegy, 2014


Spin-Off


Deux-modes*

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Gartner, Bimobal stragegy, 2014


Communautaire et pluraliste ex. SCRUM

Deux autres modèles de transformation agile

Solution 1: Constituer une organisation à deux modes de gestion

Solution 2: Partir un Spin-off autonome « agile & systémique » ou « Agile at Scale ». Nouvelle organisation.

Pour éviter le clash culturel et méthodologique


Caractéristiques • Motivé par la mission, les principes • Flexible et opportuniste • Chaque mode de gestion a sa pertinence • Décision soutenue par toute la structure, et non seulement par le rôle,

le titre, la fonction, ou même le groupe • Considère tout le système dans la prise de décision (par ex. Holacracy) • Développement durable, vise la soutenabilité du système et non

seulement le résultat

Systémique

Magique Mauve

38

Le niveau systémique selon Graves

Communautaire et pluraliste (culture agile)

Impulsif



39

2007 2014

Pour finir… quelques lectures

39

40

Questions ?

40

41

Russell L. Ackoff: From Mechanistic to social Systemic Thinking, System Thinking in Action Conference, 1993

Dajo Breddel: Cultural Change with Spiral Dynamics, http://tinyurl.com/qdjn5yf, 2012.

Chabreuil: La spirale dynamique, Interedition, 2008.

Cowan & Beck: Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership and Change, Wiley-Blackwell, 1996

Martine R. Haas: The Double-edged swords of autonomy and external knowledge: Analyzing team effectiveness in a multinational organization in Academy of Management Journal 2010, Vol. 53, No. 5, University of Pennsylvania, 2010.

Gary Hamel and Bill Breen: The Future of Management, Harvard Business Review Press, 2007

Clare W. Graves: Levels of Existence: an Open System Theory of Values in Journal of Humanistic Psychology 1970; 10, 131

Frederic Laloux: Reinventing Organization, Nelson Parker, 2014

Références

41

Joseph Pelrine: On Understanding Software Agility - A Social Complexity Point Of View in E:CO Issue Vol. 13 Nos. 1-2, 2011

Snowden, Boone: A Leader’s Framework for Decision Making in Harvard Business Review, Novembre 2007

Kurtz. Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world, http://tinyurl.com/ldgsa2x, 2003

Michael Spayd: Time’s arrow: The evolution of complexity in Downloading the Integral Operating System (IOS) A Framework for Agile Enterprise Transformation, 2014 http://tinyurl.com/o74fqdy

Michael Spayd: What would it mean to Coach an Agile Enterprise?, http://tinyurl.com/peozpk8, 2014

* * *

Deloitte: Scalling Edge, A Pragmatic Pathway to broad internal change, 2012

Gartner: Bimobal stragegy, http://www.gartner.com/newsroom/id/2865718, 2014

Version One: 8th Annual State of Agile Survey 2013, http://www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-survey.pdf