la qualité

La Qualité, en quelques diapos 1 / 103

La Qualité

PG

enquelque

sdiapos


La Qualité dans l’histoire ou petite histoire de la

Qualité A l’origine des temps : Dieu créa le monde, appela le continent

« terre » et la masse des eaux « mer » et vit que cela était bon (Genèse 1.1)

XVIIéme siècle avant J.C. : Hammourabi et la sanction des erreurs

XIVéme siècle avant J.C. : Karnak - le contrôle (de qualité)

Xéme siècle avant J.C. : les Phéniciens punissent les malfaçons

IVéme siècle avant J.C. : Platon crée le terme POIOTES (Qualité) apparition des spécifications techniques

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La Qualité dans l’histoire ou petite histoire de la

Qualité Moyen Age : Les mécènes rédigent des Cahiers des

Charges pour leurs artistes XIIème siècle : Les anglais inventent l’échantillonnage XIIIème siècle : Louis IX fait écrire le livre des métiers XVIIème siècle : Colbert invente la Qualité XIXème siècle : Création de l’atelier des jauges,

mesures et matériels d’inspection pour les fabriques de munitions

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Comme le disait Colbert

«Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le royaume.» 3 Août 1664

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Et comme le disait VAUBAN à LOUVOIS

« En voilà assez, Monseigneur, pour vous faire voir l'imperfection de cette conduite, quittez-la donc et, au nom de Dieu, rétablissez la bonne foi, donnez le prix des ouvrages et ne refusez pas un honnête salaire à un entrepreneur qui s'acquittera de son devoir; ce sera toujours le meilleur marché que vous puissiez trouver. »

Belle Isle en Mer, 17 juillet 1683

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Quelques Qualiticiens Célèbres

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W.E. DEMING : La qualité doit rester dans son domaine de compétences, c’est-à dire ne s’occuper que de tout.

Kaoru ISHIKAWA : La Qualité est l’aptitude à satisfaire le Client.

Joseph JURAN : La Qualité est l’aptitude à l’Usage.

P.B. CROSBY : La Qualité est la conformité aux spécifications.


Petite approche sentimentale de la Qualité

Philip B. Crosby

La Qualité a beaucoup en commun avec l ’Amour :

Chacun est pour, Chacun a le sentiment de comprendre ce dont il s’agit, Chacun pense que pour passer à l’acte, il suffit de se

laisser aller à un penchant très naturel, Et, bien sûr, chacun pense que, quand il y a problème,

c’est la faute de l ’autre.

PG


Bon,et alors, la qualité, c’est quoi?

« En affaire il n ’y a qu’une seule définition de la Qualité : celle du Client »

Georges Bush, Président des États Unis, 1985

« Le Client au centre, le personnel au cœur »

Michel Bon, France Télécom 1998

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En résumé, alors, la qualité ?

Ce que demandait le Client

Ce qu ’a conçu le bureau d ’étudesCe que lui a proposé

le Marketing

Ce qui a réellement été produit

Ce dont avait réellement besoin le client

Comment on l ’a modifié

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L’évolution des concepts Qualité

L’évolution des concepts Qualité est directement liée à l’évolution du monde industriel (du Taylorisme au Toyotisme) ainsi qu’à l’accroissement des exigences des Clients.

On ne produit plus pour vendre, on vend pour produire.

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Cinq grandes phases dans l’évolution des concepts

Qualité Avant 1800 : la qualité à l’ère artisanale : Artis(te)(an)

1800-1940 : la qualité à l’ère industrielle : Taylor - Ford

1940-1960 : les effets de la seconde guerre mondiale

1960-1980 : la qualité comme outil économique : Toyota

Depuis 1980 : enchantement et désenchantement de la qualité

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PG

La Qualité Traditionnelle Totale

DEFINITION Bon produit / service Satisfaire le Client

ENJEU Notoriété Compétitivité

PRINCIPES Qualité acceptable Excellence

ORIGINE Fournisseur Client

METHODE Correctif Préventif

RESPONSABILITE Qualité Management

MOTEUR Satisfaction Remise en cause

EVALUATION Empirique Mesurée

ACTIONS Ponctuelles Permanentes



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Avant 1970 1970 - 1990 Après 1990

Economie Offre < Demande

Offre = Demande Offre > Demande

Qualité Contrôle Process Processus

Client Qualification Confiance Ecoute

Entreprise Compétence Fiabilité Progrès

Critère Zéro Défaut Zéro défectuosité Zéro défaillance



PG

QUALITE PRODUCTION

1920

1950

1970

1980

1990 QUALITE TOTALE

Inspection OST

Contrôle statistique Les relations humaines

Assurance Qualité Direction par objectifs

Gestion globale de la Qualité Management participatif



PG

Passé Présent Futur

Choix Produit Service Solution

Coût Qualité / prix Coût utilisation Valeur perçue

Critères Produit Besoins Attentes

Service Secondaire importante Essentielle

Relation Ciale Impersonnelle Ciblée Personnalisée

Stratégie Vente Marketing Relationnel


En résumé, finalement, la qualité ?

La Qualité c’est comme le code de la route

Si on ne l’applique pas, on a toutes les chances d ’avoir un accident.

Ce n’est pas parce qu’on l’applique que l’on n’aura pas d’accident, la probabilité sera infiniment plus faible.

Et si on ne l’applique réellement pas, que peut-il arriver ?

Alors, c’est comme griller un feu rouge !!

PG


En résumé, finalement, la qualité ?

Et griller un feu rouge ?

PG

au mieux : on passe sans encombre : le client ne en aperçoit pas.

au moins mieux : on prend un PV : le client refuse le produit.

au pire : on prend une suspension de permis : le client suspend ses commandes.

au très pire : on y laisse sa vie : le fournisseur fait faillite.

au plus pire : on a un accident : le client change définitivement de fournisseur.


Définition Normalisée(ISO 9000 - 1999)

Qualité : Ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.

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Les Enjeux de la QualitéPour le Client

la satisfaction la fidélisation

Pour le Fournisseur (entreprise): un management mobilisateur la motivation l’implication des relations internes efficaces, la cohésion des économies : l’amélioration du fonctionnement

Pour le Produit : une notoriété accrue et consolidée des ventes accrues

IL N ’EXISTE PAS DE RELATIONS COMMERCIALES DURABLES AUTRES QUE CELLES MUTUELLEMENT PROFITABLES

AU CLIENT ET A SON FOURNISSEURPG


Les Enjeux de la Qualité

On oublie le prix qu’on a payé une choseOn oublie le temps pendant lequel on l’a impatiemment attendueMais On se souvient des services qu’elle vous a rendus ou refusé

PG

La Satisfaction du Client Auguste Detoeuf

CAR : Le prix ne se paie qu’une fois

La livraison n’a lieu qu’une fois

Mais l’usage a lieu tous les jours



Un Client Fidèle est un Client qui : Vous confie ses besoins dans vos domaines de compétences Vous préconise à d’autres Clients Ne cherche pas d’autres Fournisseurs

PG

Le coût de la fidélisation d’un Client existant par rapport à la recherche de nouveaux Clients est de 5 à 10 fois plus faible.

La Fidélisation du Client



A l’ère de l’automatisation, de la robotisation et de l’informatisation, la compétitivité des entreprises est directement dépendante de :

L’intelligence des salariés L’initiative des salariés Leur sens de de la responsabilité et de l’anticipation

PG

La notion de satisfaction du Client doit devenir un des éléments majeurs de la politique de l’entreprise. Cette notion doit être développée tant en interne qu’en externe.

Un management mobilisateur (Antoine RIBOUD)



L’amélioration des conditions de travail, l’information des salariés, l’écoute des salariés sont des facteurs déterminant la motivation.

PG

La motivation des salariés

Chacun à ses idées, chacun est fier du travail réalisé, chacun veut être considéré comme un élément actif, responsable quelque soit son niveau hiérarchique.



L’écoute des salariés, leur participation active à la résolution de problèmes (notion de cercles de progrès), la prise en compte de leurs idées font de ceux ci des éléments moteurs dans l’essor de l’entreprise.

PG

La notion d’action corrective (machine cassée donc en panne donc je ne «fais rien» ) est abandonnée au profit de la notion d’action préventive ( la machine ne doit pas casser car le Client ne sera pas servi).

L’implication des salariés

Le bénéfice n’est plus celui du seul patron mais il profite à tous



On parle fréquemment d’association de compétences pour qu’une entreprise soit efficace.

Il vaudrait mieux parler de multiplication de compétences

PG

Si l’un parmi 100 est nul, le résultat n’est pas 99 mais 0

Un relationnel interne efficace

Le relationnel passe par le développement de la communication tant horizontale (hiérarchique) que verticale (inter services).

Ce relationnel n’existera pas si au préalable il n’y a pas l’écoute



On estime que les gains potentiels en matière da Qualité peuvent aller jusqu’à 20 % du CA

PG

Plus le management par la Qualité sera adopté comme mode de fonctionnement de l’entreprise et plus prévenir remplacera corriger, anticiper remplacera subir.

Des économies


Le Système Le Système QualitéQualité

PG


Définition du système qualité

Ensemble de l'organisation, des procédures, des processus, et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la qualité.

[ISO 9000]

PG

La norme ISO 9001 définit le système qualité de l'entreprise.


Système qualité de l'entreprise

Revue decontrat

PG

Système de production Client(e)Fournisseur

SYSTEME QUALITE

Revue decontrat

Maîtrise de laConception

Maîtrise desDocuments

Formation

Audit

Enregistrements

DIRECTION

Politique QualitéResponsabilité


La boucle de la qualité

DOCUMENTÉ

APPLIQUÉ

AUDITÉ

AMELIORÉ

Roue de DEMING : PDCA

Le système qualité doit être

PG


Avantages et ... RisquesAVANTAGES

L'ensemble de l'Entreprise est concernée La qualité devient une composante de l'activité de chacun Le système qualité permet l'amélioration constante de la qualité Le système qualité favorise la communication entre les services de

l'Entreprise Le système qualité permet de capitaliser les compétences

PG

RISQUES : Accroissement de la bureaucratie Excès de formalisme


Architecture documentaire du système qualité

POLITIQUE

ORGANISATIONRESPONSABILITES

PROCESSUS

PROCEDURESMODES OPERATOIRES

INSTRUCTIONS DE TRAVAIL

FORMULAIRES, FICHESPLANS TYPES

Manuel qualité

Documents d ’accompagnement

PG


Manuel qualitéDocument de référence qui:• décrit le système qualité de l'Entreprise• est la mémoire de l'Entreprise en matière de qualité

NF X50-160, 1, 2 Guides pour l'établissement d'un Manuel Qualité

OBJECTIFS QUALITERESPONSABILITES

PROCEDURESORGANISATIONNELLES

PROCEDURESOPERATIONNELLES

PG


Manuel d'assurance qualité

Document diffusable aux clients

Répond aux seules exigences d'assurance externe de la Qualité

Extrait du manuel Qualité épuré des éléments confidentiels ou n'intéressant pas les exigences contractuelles

PG


Procédure

Manière spécifiée d'accomplir une activitéUne procédure décrit :

le QUOI, c'est à dire l'activité concernée le QUI, la ou les personnes qui font l'activité le COMMENT, qui précise les documents de

références, les méthodes et les outils à utiliser pour faire l'activité

si nécessaire le QUAND, le OU, le COMBIEN

PG


Processus

ISO 8402 : Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie; Ces moyens peuvent inclure le personnel, les finances, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.

ISO 9000 : Système d'activité qui utilise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sortie.

PG


ProcessusLe processus est une succession d'activités réalisées à l'aide de ressources et dont le résultat attendu est un produit (ou un service). Un processus implique :

Des éléments d’entrée mesurables, Une valeur ajoutée, Des éléments de sortie mesurables, conformes à des critères d'acceptation, Un caractère reproductible.

PG

Processus A

Processus B

Processus C

ÉlémentEntrant A

Contrôle A Contrôle B

Contrôle CÉlémentSortant A

ÉlémentSortant B

ÉlémentSortant CÉlément

Entrant C

ÉlémentEntrant B

Mécanisme AMécanisme B

Mécanisme C


Les trois types de processus

PG


Les Référentiels Qualité

ISO 9001

EAQF

ISO TS

16949

AS 9000

QS 9000

Les Prix Qualité

PG


LES REFERENTIELS AUTOMOBILES

ISO TS 16949 (Quality System Automotive Suppliers)

EAQF(France: PSA, Renault)

AVSQ(Italy: Fiat group)

VDA(Germany: VW, Audi,

Seat, Skoda, Mercedes, BMW, Porsche,

Volvo moving to QS 9000)

QS 9000(USA: Ford, Chrysler,

General Motors)

PG


LE REFERENTIEL EAQFÉvaluation d’Aptitude Qualité

FournisseursREFERENTIEL COMMUN AUX GROUPES RENAULT ET PSA, établi par les Directions des Achats des deux groupes en 1987, révisé en 1990 et 1994.

CRITERES

Direction et Gestion 19Système et fonction Qualité 29Personnel et formation 8Contrats et projets 17Conception produits 12Industrialisation 12Achats 11Mesures et essais 12Production 15

COTATIONA Note 90 % et pas de critères à 2 ou 3

points de démérite

B Note 90 % avec au moins 1 critère à 2 ou 3 points de démérite OU

75 % Note < 90 %

C 55 % Note < 75 %

D Note < 55 %

Démérite : 0 : adapté 1 : à améliorer

2 : Inacceptable 3 : Inexistant

PG


L ’Intérêt des référentiels clients

A destination et à l’usage d’un client

Prend fortement en compte l’intérêt du client

Permet le référencement du fournisseur par son client (fournisseur préférentiel, contrôles allégés, etc…)

PG


Les Prix Qualité

JAPON : PRIX DEMING

U.S.A : PRIX BALDRIDGE

EUROPE : PRIX EUROPEENDE LA QUALITE

FRANCE : PRIX FRANÇAISDE LA QUALITE

PG


COTATION DES PRIX QUALITE

Engagement de la Direction 150 15 %Stratégie et Objectifs Qualité 80 8 %Maîtrise de la Qualité 80 8 %Mesure de la Qualité 80 8 %Amélioration de la Qualité 80 8 %Participation du personnel 150 15 %Écoute des clients 180 18 %Résultats opérationnels 200 20 %

PRIX FRANCAIS DE LA QUALITEPrix créé en 1992 par le Mouvement Français pour la Qualité

PG


Les prix Qualité

Evaluation de la qualité totale de l'entreprise

Démarche d'auto-évaluation

Incitation à l'amélioration constante

La satisfaction du client pèse de 20 à 30% dans l'évaluation

Seule la meilleure entreprise gagne le prix

PG


Les Normes Qualité ISO

NF X 50 125 (1995) : Management de la Qualité et assurance de la qualité - Vocabulaire - Termes complémentaires.

ISO 9000 (2000) : Système de management de la Qualité - Principes essentiels et vocabulaire.

ISO 9001 (2000) : Système de management de la Qualité - Exigences.

ISO 9004 (2000) : Système de management de la Qualité - Lignes directrices pour l ’amélioration des exigences.

PG

International System of Organisation : Normes internationales valables mondialement pour les pays ayant adhéré à l ’ISO et agréé la norme.


Les Normes ISO

ISO TS 16949 : Exigences particulières pour l'application de l'ISO 9001:2000 pour la production de série et de pièces de rechange dans l'industrie automobile.

ISO 14001 (1996) : Systèmes de management environnemental - Spécifications et lignes directrices pour son utilisation.

NF ISO 14004 (1996) : Systèmes de management environnemental - Spécifications et lignes directrices générales concernant les principes, les systèmes et les techniques de mise en œuvre.

PG


L ’ évolution des Normes ISO 9001/2/3

Création par l ’ISO du Comité Technique 176 « Management et

Assurance de la Qualité

1979Décision du Comité Technique de réviser les normes en

deux tempsPhase 1 : mise à jour en prenant en compte les tendances

du marché sans modifications substantielles dans la structure des normes

Phase 2 : refonte de la structure des normes pour mieux prendre en compte les besoins utilisateurs

1990

1987Première publication des normes de base de la série

ISO 9000

1994Publication des normes ISO 9001, 9002, 9003 et

fin de la phase 1

Regroupement des normes 9001/21/3 et publication de la norme ISO 9001 révisée

en décembre 2000

2000

PG


ISO 9004 (2000) - PrincipesAmélioration continue du Système de Management de la Qualité

Responsabilité de la Direction

Réalisation

Management des ressources

PG

Mesures, Analyses et Amélioration

Client Client

Exigences Satisfaction

Produit

Indicateur


ISO 9004 (2000)

ORIENTATION CLIENT LEADERSHIP IMPLICATION DU PERSONNEL APPROCHE PROCESSUS MANAGEMENT PAR APPROCHE SYSTEME AMELIORATION CONTINUE APPROCHE FACTUELLE POUR LA PRISE DE DECISION RELATIONS MUTUELLEMLENT BENEFIQUES AVEC LES

FOURNISSEURSPG

Les 8 principes du Management par la Qualité


La norme ISO 9001

version 2000PG


§ 4 : Système de management de la Qualité

4.2 - Exigences relatives à la documentation 4.2.1 - Généralités

La documentation doit comprendre : l’expression documentée de la politique qualité et des objectifs

qualité. un manuel qualité. les procédures documentées exigées par cette norme. les documents nécessaires à l ’organisme pour assurer la maîtrise de

ses processus. les enregistrements exigés par cette norme.

4.1 - Exigences généralesL’entreprise doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l ’efficacité.

PG


Nécessite

une

procédure

Nécessite

une

procédure

§ 4 : Système de management de la Qualité

4.2 - Exigences relatives à la documentation 4.2.2 - Manuel Qualité

L ’entreprise doit établir et tenir à jour un Manuel Qualité qui décrit :※ le domaine d ’application du Système Qualité (y compris les exclusions)※ les procédures documentées※ les interactions entre processus

4.2.3 - Maîtrise des documentsUne procédure documentée doit être établie pour assurer la maîtrise documentaire (approuver, réviser, identifier, diffuser,etc…).

4.2.4 - Maîtrise des enregistrementsLes enregistrements doivent être établis pour apporter la preuve de la conformité aux exigences et du fonctionnement efficace du système de management de la qualité.

PG


§ 5 : Responsabilité de la Direction

5.1 - Engagement de la DirectionLa Direction doit fournir la preuve de son engagement au développement, à la mise en œuvre et à l’amélioration de la démarche qualité de l’entreprise (satisfaction client, politique et objectifs qualité, revues de direction, ressources)

5.3 - Politique qualitéLa Direction doit assurer que la politique qualité est définie, adaptée à l ’entreprise, communiquée et comprise, améliorée et revue.

5.2 - Écoute clientLa Direction doit assurer que les exigences clients sont connues et respectées afin d ’accroître la satisfaction des clients

PG



5.4 - Planification• 5.4.1 - Objectifs Qualité :

A chaque niveau de l’organisme, ils doivent être établis, mesurables et cohérents avec la politique qualité.

• 5.4.2 - Planification du système de management de la qualitéElle doit satisfaire aux exigences normatives et permettre d ’atteindre les objectifs qualité et assurer que des modifications planifiées du système qualité n ’en affectent pas la cohérence.

5.5 - Responsabilité, autorité et communication• 5.5.1 - Responsabilité et autorité :

Elles doivent être définies et diffusées dans l ’entreprise.• 5.5.2 - Représentant de la Direction

Membre de l’encadrement qui aura toute autorité et responsabilité pour assurer que le système de management de la qualité est adéquat, en rendre compte, en proposer l’amélioration et sensibiliser l’entreprise au respect des exigences client.

PG



5.6 - Revue de Direction5.6.1 - Généralités :

La direction doit à intervalles planifiés, examiner le système qualité pour assurer qu ’il reste adapté; les éventuelles modifications (améliorations) doivent être évaluées lors de cette revue.

5.6.2 - Éléments d ’entrée de la revue : résultats d’audits, informations en provenance des clients, examens des indicateurs, fonctionnement des processus, conformité du produit, actions préventives et correctives, actions engagées suite aux revues précédentes, changements pouvant affecter le système qualité, propositions d ’amélioration.

PG



5.6 - Revue de Direction

5.6.3 - Éléments de sortie de la revueDécisions et actions relatives à :

Amélioration de l ’efficacité du système de management de la qualité, Amélioration du produit en rapport avec les exigences client, Estimation des besoins en ressources.

PG


§ 6 : Management des Ressources

6.1 - Mise à disposition des ressources nécessaires au bon fonctionnement du système qualité et à son

amélioration. nécessaires pour accroître la satisfaction des clients (respect de leurs

exigences).

6.1 - Ressources humaines 6.2.1 - Généralités

Le personnel dont l ’action a une influence sur la qualité (produit ou système) doit être compétent et formé (sur la base de ) :

formation initiale formation professionnelle savoir faire expérience

PG


§ 6 : Management des Ressources

6.2 - Ressources humaines 6.2.2 - Compétence, sensibilisation et formation Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel (notamment

celui dont le travail influe sur la qualité), Assurer la formation (ou d ’autres actions pour assurer cette compétence), Évaluer l ’efficacité des actions entreprises (Valider), Sensibiliser le personnel à l ’aspect qualité, Assurer que le personnel est conscient de cette importance, conserver les enregistrements appropriés concernant la formation et les

compétences.6.2.3 - Infrastructures. Assurer l ’adéquation pour

bâtiments, postes de travail, installations connexes, équipements associés aux processus,

services supports (logistique, moyens de communication, etc…). 6.2.4 - Environnement de travail

il doit permettre d ’atteindre le niveau de qualité requis.PG


§ 7 : Réalisation du Produit

7.1 - Planification de la réalisation du produit

La planification des processus doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du système de management de la qualité. Il faut déterminer : les objectifs qualité, les exigences relatives au produit, la nécessité de mettre en place des processus (matériels,

documents, ressources,…), les activités de surveillance, contrôle, essais, les critères d ’acceptation du produit, les enregistrements à réaliser (preuve).

PG


§ 7 : Réalisation du Produit 7.2 - Processus relatifs aux clients 7.2 - Processus relatifs aux clients

7.2.1 - Exigences relatives au produit exigences spécifiées par le client (y compris livraison, SAV, etc..), exigences non formulées par le client mais nécessaires à l ’usage du

produit, exigences réglementaires et légales, exigences relatives à l ’entreprise elle même.

7.2.2 - Revue des exigences relatives au produit.L ’entreprise doit vérifier les exigences relatives au produit avant qu’elle ne s ’engage à accepter la commande. Il faut s’assurer que :

les exigences sont définies, les écarts entre exigences de la commande et celles définies sont résolus, l’entreprise peut satisfaire aux exigences définies

Des enregistrements des résultats de la vérification doivent être réalisés.

PG


§ 7 : Réalisation du Produit 7.2 - Processus relatifs aux clients

7.2.2 - Communication avec les clients.L ’entreprise doit vérifier les exigences relatives au produit avant qu ’elle ne s ’engage à accepter la commande. Il faut s’assurer que :

informations relatives au produit, traitement des consultations, contrats, commandes, avenants, retours d ’information des clients, réclamations clients.

PG


§ 7 : Réalisation du Produit 7.3 - Conception et développement

7.3.2 - Éléments d’entrée de la conception et du développement exigences réglementaires et législatives. exigences fonctionnelles et de performance. informations issues de conception similaires. toute autre exigence nécessaireCes éléments doivent être vérifiés.

7.3.1 - Planification de la conception et du développementL’entreprise doit déterminer

les étapes de la conception et du développement. les activités de revue, vérification et validation. les responsabilités et autorités pour les activités de conception.

PG



7.3.3 - Éléments de sortie de la conception et du développement satisfaire aux exigences d’entrée. fournir les informations pour les achats et la production. définir les critères d’acceptation du produit. spécifier les caractéristiques nécessaires à une bonne utilisation du

produit.

7.3.4 - Revues de la conception et du développement doivent être conduites par les fonctions concernées. doivent être planifiées, réalisées et enregistrées. doivent évaluer l’adéquation conception / besoin. doivent identifier les problèmes et en proposer des solutions.

PG



7.3.5 - Vérification de la conception et du développement doit être planifiée, réalisée et enregistrée. doit assurer que les éléments de sortie satisfont aux exigences des

éléments d’entrée.

7.3.6 - Validation de la conception et du développement doit être planifiée, réalisée et enregistrée. doit assurer le produit résultant de la conception satisfait aux exigences

d ’usage. doit si possible être réalisée avant la mise à disposition du produit.

7.3.7 - Maîtrise des modifications de la conception et du développement doivent être identifiées et enregistrées. doivent être revues, vérifiées, validées et approuvées.

PG


§ 7 : Réalisation du Produit 7.4 - Achats

7.4.1 - Processus d ’achat Assurer la conformité du produit acheté par rapport aux spécifications

d ’achat. Évaluer et sélectionner les fournisseurs (y compris réévaluer). Enregistrer les résultats de l ’évaluation.

7.4.2 - Informations relatives aux achats Elles doivent décrire le produit, y compris si besoin :

les exigences pour l ’approbation du produit, des procédures, des équipements, des processus.

les exigences pour la qualification du personnel. les exigences relatives au système de management de la qualité.

7.4.3 - Vérification du produit acheté L’entreprise doit assurer que le produit acheté est conforme aux

spécifications, y compris si besoin chez le fournisseur.

PG


§ 7 : Réalisation du Produit 7.5 - Production et préparation du

service

7.5.1 - Maîtrise de la production et de la préparation du serviceL’entreprise doit planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service dans des conditions maîtrisées, qui doivent comprendre selon les cas :

la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit. la disponibilité des instructions de travail nécessaires l’utilisation des équipements appropriés la disponibilité et l’utilisation des dispositifs de surveillance et de mesure. la mise en œuvre des activités de surveillance et de mesure. la mise en œuvre des activités de libération, de livraison et de prestation

du service après livraison.

PG



service 7.5.2 - Validation des processus de production et de la préparation du service

L’entreprise doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée à posteriori. Ceci inclut tous les processus pour lesquels des déficiences n’apparaissent qu’une fois le produit en usage ou les service presté.

La validation doit démontrer l ’aptitude de ces processus à réaliser les résultats planifiés.

L’entreprise doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure selon le cas :

les critères définis pour la revue et l’approbation des processus. l’approbation des équipements et la qualification du personnel. l’utilisation de méthodes et de procédures spécifiques. les exigences pour les enregistrements. la revalidation.

PG



service 7.5.3 - Identification et traçabilité

L’entreprise doit identifier si besoin, le produit ainsi que son état par rapport aux exigences de contrôle. Cette traçabilité doit être enregistrée.

7.5.4 - Propriété du client L’entreprise doit assurer la bonne gestion des produits que le client lui confie pour être utilisé ou incorporé dans le produit.Tout produit défectueux appartenant au client doit lui être notifié.

7.5.5 - Préservation du produit L’entreprise doit assurer la préservation des produits tant avant que pendant la fabrication et lors des opérations de stockage et de livraison. Cette préservation doit comprendre l ’identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection.

PG


§ 7 : Réalisation du Produit 7.6 - Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure

L ’entreprise doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à effectuer ainsi que les dispositifs nécessaires pour apporter la preuve de la conformité du produit.

Pour ce faire, les équipements de mesure doivent être :

étalonnés ou vérifiés, réglés autant que nécessaire, Identifiés, préservés en état de mesurer, protégés contre tous dommages ou détérioration,

Les résultats des étalonnages , vérifications et réparations doivent être enregistrés.

PG


§ 8 : Mesures, analyse et amélioration

• 8.1 - GénéralitésL’entreprise doit planifier les processus de surveillance, analyse, mesure, amélioration afin de démontrer :

• la conformité du produit• la conformité du système qualité• la volonté permanente d ’amélioration

• 8.2 - Surveillance et mesures•8.2.1 - Satisfaction du client

L’entreprise doit évaluer la satisfaction du client et non seulement son insatisfaction.

PG



8.2 - Surveillance et mesures

Nécessite

une

procédure 8.2.2 - Audit Interne

L ’entreprise doit mener des audits internes planifiés pour s’assurer de l’adéquation du système de

management de la qualité

8.2.3 - Surveillance et mesure des processus Les méthodes de surveillance doivent démonter l ’aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés (mise en place d ’indicateurs).

8.2.3 - Surveillance et mesure du produit Les méthodes de surveillance doivent démonter l’aptitude du produit à

atteindre les performances exigées. Les enregistrements doivent indiquer la personne ayant autorisé la libération du produit

PG



• 8.3 - Maîtrise du produit non conformeTout produit non conforme doit être identifié et maîtrisé de façon à éviter son utilisation non intentionnelle.Tout produit non conforme doit être traité (rebut, réparation, dérogation) puis vérifié si nécessaire (retouche).

Nécessite

une

procédure

•8.4 - Analyse des donnéesMise en place d ’indicateurs « chiffrés » permettant de mesurer :

la satisfaction du client. la conformité aux exigences relatives au produit. les caractéristiques et les évolutions des processus et produits. les fournisseurs.

PG


Nécessite

une

procédure


8.5 - Amélioration

8.5.3 - Action préventiveL’entreprise doit mener des actions pour éliminer les causes potentielles de non conformité afin d’éviter qu ’elles ne se produisent.Nécessite une procédure

Nécessite

une

procédure

PG

•8.5.1 - Amélioration continue

L’entreprise doit améliorer en permanence l ’efficacité du système de management de la qualité en utilisant les renseignement issus de la politique et des objectifs qualité, des résultats d ’audits, de l ’analyse des données, des actions correctives et préventives, de la revue de direction.

8.5.2 - Action corrective

L’entreprise doit mener des actions pour éliminer les causes de non conformité afin d’éviter qu ’elles ne se reproduisent.Nécessite une procédure


Comparaison ISO / Prix

ISO 9001 version 2000

• Référentiel international

• Évaluation de la qualité des processus

• Certification par tierce partie

Prix Qualité

• Prix national (européen)

• Évaluation de la qualité globale La satisfaction du client ainsi que

la position sur le marché sont essentielles

• Démarche d'auto-évaluation

PG


La Démarche La Démarche QualitéQualité

PG


La Démarche QUALITE

• Ne doit pas ajouter de bureaucratie

• Doit améliorer les conditions de travail

• Nécessite l'adhésion de tous

• La démarche doit être participative et incitative itérative bouclée (retour d'expérience)

PG


L ’évolution de la démarche qualité du contrôle à la qualité totale

Evolutionde la qualité

INSPECTION

UNITAIRE

CONTROLESTATISTIQUE

DES PRODUITS

CONTROLESTATISTIQUE

DES PROCESSUS

ASSURANCE DE LA

QUALITE

MANAGEMENTTOTAL

DE LA QUALITE

Pilotage par la direction généraleTous, en permanence, partoutAmélioration continue

Prévention des problèmesDéfinition du système qualité de l'entreprise

Contrôle par échantillonnage des produitsen cours de fabrication - MSPEliminer les causes de défauts

Contrôle par échantillonnage des produitsen fin de fabrication

Tri des produits en fin de fabrication

Années1940 19901970

Du directif vers le participatif

De l'atelier de fabrication à toute l'entreprise

De la rectification à la prévention

PG


Contrôle Qualité

PRODUIT

CONTROLE QUALITE

PROCESSUS

Activités telles que mesurer, examiner, essayer ou passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d'une entité, et comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité est obtenue pour chacune de ces caractéristiques.

MATIERES PREMIERES

Rebut RetoucheOu

PG


Assurance de la qualité : Prévention

Actions à priori :- rédaction de procédures, de modes opératoires- mise, en place de mécanismes de prise en compte des exigences

Ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité, et démontrées en tant que de besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité satisfera aux exigences pour la qualité

PRODUIT

ASSURANCE QUALITE

PROCESSUSMATIERES PREMIERES

PG


Le managementpar la Qualité

Mode de management d'un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client, et à des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la Société

PRODUIT

MANAGEMENT PAR LA QUALITE

PROCESSUSMATIERES PREMIERES

ENTREPRISE

PG


La mise en place de la QUALITE

Phase de lancement

Phase de préparation

Phase de mise à niveau

Phase de validation

PG


La Phase de lancement

• Prise de conscience de la Direction, choix du référentiel approprié• État des lieux Qualité• Engagement de la Direction

– pour faire connaître ses choix d’orientation Qualité– par le création d ’une fonction Qualité– par le définition de ressources et moyens attribués à cette démarche

• Création d ’une structure de pilotage Qualité• Information au personnel

PG


La phase de préparation

• Diagnostic approfondi, mise en évidence des écarts par rapport au référentiel choisi.

• Définition des actions Qualité - Établissement d’un Plan d ’Action Qualité.

• Définition des rôles et responsabilités des personnes ayant une influence sur la Qualité.

• Formation des personnels aux concepts de l ’Assurance Qualité.

• Définition de la structure organisationnelle du système de management par la Qualité.

• Information au personnel.PG


La Phase de mise à niveau

• Mise en place d ’indicateurs Qualité; définition du tableau de bord.• Création de groupes de travail pour définir, rédiger, appliquer ou faire

appliquer les procédures et processus.• Réunions périodiques d ’avancement (groupe de pilotage Qualité).• Recherche et formation des auditeurs internes.• Rédaction du Manuel Qualité.• Exploitation des premiers résultats; mise en place d’actions

correctives.• Information au personnel.

PG


La Phase de validation

• Réalisation d ’un audit préliminaire (avant certification)

• Choix d ’un organisme certificateur (validation tierce partie)

• Préparation de la démarche de validation.

• Validation ou certification.

PG


Quelques remarques

est l'affaire de tous

La démarche d'amélioration et/ou de mise en conformité du système qualité de l'entreprise avec le référentiel retenu

ne peut réussir que si elle est initiée et fortement soutenue par la direction

doit être planifiée sur une durée de 12 à 18 mois

PG


Les organismes certificateurs• Doivent être reconnus par le COFRAQ.• Sont qualifiés sectoriellement• Divers organismes

– AFAQ– AFNOR– BVQI– UTAC– LLODYS– TUV– ASCERT INTERNATIONAL– etc...

PG


La démarche de certification AFAQ

1. Demande de certification par l'entreprise.

2. Envoi par l'AFAQ d'un questionnaire d'identification à l'entreprise.

3. Retour de ce questionnaire à l'AFAQ.

4. Le Comité de Certification adresse alors à l'entreprise un contrat, le guide de référence applicable, le questionnaire d'évaluation ainsi que le guide de l'audit.

5. Le Comité de Certification demande des informations sur le système qualité de l'entreprise (Manuel Qualité, procédures, . . .).

6. Examen des documents par le Comité.

PG


7. Réalisation de l'audit.

8. Remise ou envoi par l’auditeur du rapport d'audit à l'entreprise.

9. Réponse de l'entreprise aux remarques et non conformités éventuelles.

10. Examen du dossier de certification par le Comité.

11. Réalisation d'un audit complémentaire si nécessaire.

12. Délivrance du certificat AFAQ valable 3 ans.

13. Visite périodique de surveillance (généralement annuelle).

14. Renouvellement du contrat.

La démarche de certification AFAQ

PG


Le coût de la certification

Certification ISO 9001 pour des entreprises de

10 personnes 50 personnes 1000 personnes

Coût de la certification 5 à 7 K€ 8 à 11 K€ 12 à 15 K€

Coût du maintien annuel 2 à 3 K€ 3 à 4 k€ 4 à 5 K€

L'ensemble des coûts peut être compensé par des aides financières

• FRAC (Fonds Régional d'Aide au Conseil - de 3811€ à 30.500€ )• ARC (Aide au Recrutement des Cadres - de 20.000 à 30.000€)• Le programme AQCEN (Accès à la Qualité, à la Certification, aux essais et

à la normalisation jusqu ’à 30.000€)

PG


Le déroulement d ’un audit de certification (1)

• Réunion de présentation – l ’auditeur présente l ’audit– la Direction présente l ’entreprise.

• Visite des locaux• Début de l ’audit :

– Responsabilité de la Direction – Système Qualité

• Poursuite de l’audit des différents services de l ’entreprise• A chaque fin de journée, synthèse réalisée par l’auditeur éventuellement

commentée à l’entreprise• En fin d ’audit, réunion de clôture avec présentation des :

– points forts– points faibles– remarques– non-conformités

PG


Le déroulement d ’un audit de certification (2)

• Remise par l ’auditeur des fiches de remarques et non conformités• Réponse de l ’entreprise aux remarques et non conformités et propositions

d’actions pour éliminer les remarques précédentes• Transmission par l ’auditeur du dossier au comité de certification, après prise en

compte des réponses de l ’entreprise.• Décision du comité de certification :

– favorable, – sous condition, – nouvel audit

• Envoi du certificat ISO

PG


Pourtant certaines entreprises refusent la certification

Refuser d ’être certifié ISO 9001 peut devenir une garantie pour le client Les entreprises limitent trop souvent le management de la Qualité à l'obtention du

"certificat ISO 9001 » La certification « coûte cher » La compétition économique (dans les appels d'offres privés) devient antagoniste avec

une application rigoureuse de la disposition "Revue de Contrat" Les auditeurs sont enfermés dans une vérification de conformité d'un référentiel

documentaire par rapport à la norme (Alors qu'il existe d'autres types d'évaluation telles que les audits d'interface entre les fonctions, de flux d'informations ou de traçabilité documentaire à partir d'un produit fini)

Le donneur d'ordre demande des garanties par rapport au risque économique pris. La certification ISO 9001 n ’est pas un audit "produit - process".

MAISL ’évolution 2000 de la norme ISO 9001 tend à limiter ces critiques

PG


La QUALITE un essai transformé !

• Un apport financier non négligeable : Année C.A. Résultat C.N.Q 1993 50 MF 5 MF 5 MF 1994 80 MF 7 MF 2 MF 1995 100 MF 5 MF 1 MF 1996 110 MF 1 MF 0,5 MF

Année 1996 1997 1998 1999 2000 Taux de rebuts 15,7 % 12,3 % 7,4 % 2,5 % 2,2 %

PG


La QUALITÉ , ça rapporte !

Une entreprise est rachetée pour 1 franc symbolique l ’année 1; Le racheteur a décidé d ’investir dans la prévention dès l ’année suivante (année 2); Cette Société a obtenu le prix qualité de son domaine d ’activité (année 6).

PG


L ’apport de la QUALITE aux entreprises

• Un apport organisationnel indéniable : – La Société CHTIGROS a diminué le nombre de commandes inutiles de plus de 80% en

adoptant une organisation rationnelle ( ne commande plus qui veut) définie d’un commun accord avec l ’ensemble de l ’encadrement.

– La Société RAZMOKET a réduit la durée de passation de commande de 5 à 2 jours en redéfinissant les modes de fonctionnement du service achats ainsi que l ’interface avec les autres services (commerciaux, fabrication, approvisionnements, stocks).

– La Société DOLLARFIRST a réduit le délai de livraison client de 4 à 2 semaines en redéfinissant les modes de fonctionnement internes (validation technique et commerciale des commandes) et en mettant en place un système de G.P.A.O.

– La Société NONO a diminué considérablement le taux d ’absentéisme (estimation de la Direction de l ’ordre de 75 %) en proposant une politique de formation à ses salariés de plus bas niveau.

PG


L ’apport de la QUALITE aux entreprises

• Un apport promotionnel évident :

La Société SALFALZAR a obtenu des contrats sur des marchés nouveaux grâce à l ’obtention d’une certification ISO 9001.

La Société SANBLAG n ’a pas perdu ses parts de marché suite à une accréditation EAQF (on estime à plus de la moitié les fournisseurs écartés du marché automobiles français suite à audit défavorable).

PG


La Non QUALITÉ , ça détruit !

Le surcoût de solutions curatives :

Une poubelle mal collectée : l ’équipage reste 10 secondes de plus soit :4 personnes x 10 €/h x 15 secondes = 17 centimes d ’€.

La plainte d ’un usager oblige le responsable à se rendre sur place :1 personne x 30 mn x 50 €/heure = 25 €.

Un composant défectueux coûte :

1000 chez le client

1 en réception

10 en fabrication

100 en fin de chaîne

PG


Comment maîtriser la Qualité

Les audits internes : audit effectué par l ’entreprise, à sa demande, pour son propre usage.

Les revues de Direction : examen par la Direction de l ’efficacité du Système de Management par la Qualité.

Les Actions Correctives : Actions pilotées destinées à remettre en conformité un point défectueux.

Les Actions Préventives : Actions pilotées destinées à prévenir l ’apparition de points défectueux.

Les Indicateurs : A choisir en fonction du paramètre à étudier, à regrouper sous forme de tableau de Bord.

PG


Quelques indicateurs au Service commercial

Nombre de commandes : relativisé par le nombre de commandes de la période de référence, relativisé par le nombre de commandes de la période précédent , relativisé par le nombre total de commandes attendues, CA moyen par commande, CA total par commandes, Nombre de commandes / nombre de devis, CA pris / CA potentiel.

Nombre de réclamations clients : par rapport au nombre de commandes livrées, par rapport au nombre total de commandes.

Coût des réclamations clients : relativisé par rapport au prix de vente de la commande, relativisé par rapport au prix de vente global, au CA, relativisé par rapport à la valeur ajoutée, au bénéfice.

PG


Quelques indicateurs au Service commercial

Nombre de clients perdus relativisé par rapport au nombre total de clients, relativisé en prix de vente.

Nombre de livraisons en retard relativisé par rapport au nombre total de livraisons, relativisé en durée moyenne de retard, relativisé en pénalités de retards par rapport au montant de la commande.

Durée moyenne de traitement d'une commande

Temps moyen passé en prise de commande

Nombre de modifications de commandes imputables à la société, imputables au client.

PG


Quelques indicateurs au Service Achats

Fournisseurs nombre de commandes / fournisseurs, CA moyen d ’une commande, nombre de fournisseurs cotés / nombre de fournisseurs, nombre d'incidents de livraisons / nombre de livraisons /

fournisseur, taux de service du fournisseur (disponibilité des produits)

Durée moyenne de traitement d'une commande Temps moyen passé en prise de commande Nombre de modifications de commandes

imputables à la société, imputables au client.

PG


Quelques indicateurs au Service Fabrication

Rebuts taux de rebuts valorisé : en nombre de produits,en coût,gravité du défaut.

Retouches nombre de retouches valorisé : temps de retouche,en coût,

Dérogations nombre de dérogations valorisé : par rapport au nombre de livraisons,en coût.

Ordres de fabrication nombre d'OF modifiés, retard des OF.

Coût de production Temps des arrêts de production : manques de matières.

pannes, maintenance préventive, maintenance curative.

changement d’outils, changement de gamme de fabrication

PG


Quelques indicateurs de motivation du personnel

Taux de formation Taux absentéisme (maladie, grèves, etc…) Fréquence et importance des retards Taux de rotation du personnel Indicateur propreté - rangement des postes de travail

PG


Quelques indicateurs d ’implication de la Direction

Importance et fréquence des revues Qualité Fréquence et compréhension de la communication interne Part du CA réservé à la Qualité Moyens affectés à la Qualité L ’examen du C.O.Q.

PG


Quelques indicateurs du service qualité

Importance et fréquence des revues Qualité Communication interne et externe Formation Qualité Taux de remplissage documentaire taux de retour des enregistrements Nombre Actions Préventives / Actions Correctives Coûts de la Qualité : Conformité : Détection ou Prévention

Non conformités : Internes ou Externes Durée moyenne du traitement d’un incident Qualité (interne -

externe) Résultat des audits

PG


Comment représenter un indicateur ?

Un bon graphe vaut mieux qu’un grand tableau

On peut représenter les indicateurs sous formes de courbes (évolution) ou de diagrammes (état ponctuel)

DIMENSION31%

COULEUR24%

POSITION24%

DECOR12%

CASSE6%

SALISSURE3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1 2 3 4 5 6 GLOBAL

France EUROPE UE EUROPE HORS UE USA JAPON RESTE MONDE

PG



COMMERCIAL

75%

75%50%

50%

100%

0%25%50%75%

100%Procédures à écrire

Procédures écrites

Procédures validéesProcédures appliquées

Procédures définitives

PG



242,0

244,0

246,0

248,0

250,0

252,0

254,0

256,0

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5

PG


L ’apport de la QUALITE dans le relationnel client - fournisseur

SATISFAIRE LE CLIENT ET NON PLUS SE SATISFAIRE DES REALISATIONS TECHNOLOGIQUES, ET CE AU MEILLEUR COÛT, SANS FAIRE DE SUR QUALITÉ, EN ENGAGEANT UNE DYNAMIQUE DE PROGRÈS, DE SUCCÈS

CLIENTSFIDELISES

PERSONNEL MOTIVE

ENTREPRISEPERFORMANTE

QUALITEPROJET

D ’ ENTREPRISE

PG


BESOINS ET

ATTENTES

Qualité découlant dela définition du

besoin

CONCEPTION APTITUDE

DU PRODUIT

Qualité découlant de la conception

AMELIORATION DE LA QUALITE

La Qualité : du client au client,pour satisfaire ce

client

REALISATION VALIDATION

Traitement des non conformités

CO

MM

ERC

IAL

Qualité découlant de la conformité du produit à sa

conception

Qualité découlant de l ’adéquation du

produit

Satisfaction du client

CLIENT FOURNISSEUR CLIENT

Evaluationdes

performances

APRES VENTEMAINTENANCE

PG


Le cycle de la qualité (d ’apès la célèbre roue de

Deming : PDCA)

Qualité Attendue

Qualité Perçue

Qualité Fournie

Enquête de satisfaction

Attentes des clients

Optimum pour l'entreprise

(Qualité Coûts Délais)

Indicateurs internes

CLIENT FOURNISSEUR

Qualité Voulue

PG


Mais le client, il peut être interne

COMMERCIAL FABRICATION

ACHATS

EXPEDITIONS

DIRECTION

CLIENT

Politique Commerciale

Prévisionnel de venteEvolution des marchés

FaisabilitéAR interne

Cahier des charges de réalisation

Date de miseà disposition

Délais d ’approvisionnement

Délais d ’approvisionnementsPrix, Qualité du service

Cahier des Charges de besoinCommande Devis

A.R. de commande

Données d ’expédition

Faisabilité de l ’expédition

Prévisions de venteSpécifications d ’achats

PG


La non qualitéLa non qualité

La non-qualité représente un gisement de 20 à 40 % de la valeur ajoutée.

les coûts de non-qualité peuvent représenter près de 10% du CA des entreprises.

PG


les erreurs,

les rebuts, retouches, déchets,

les retards,

la désaffection des clients,

la dégradation de l’image,

les réclamations et poursuites.

La non qualité : ce qui se voit

PG


les renseignements erronés les réunions improductives les dossiers incomplets mais transmis malgré tout les rendez-vous et réunions annulés au dernier moment la recherche d’erreurs et l’accentuation des contrôles la rectification d’anomalies les stocks excessifs en fournitures le mauvais accueil (y compris téléphonique) la dégradation des relations la mésentente entre unités l’augmentation du nombre de circulaires les circulaires peu explicites les moyens mal utilisés le perfectionnisme inutile le travail inutile le manque de rigueur les erreurs de stratégie

La non qualité : ce qui est caché

PG