la grande et la petite histoire au service de...

COMMENT DÉVELOPPERSES HAUTSPOTENTIELS

ANNE VERMÈS

LA GRANDE ET LA PETITE HISTOIREAU SERVICE DE L’ENTREPRISE

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format 135 x 210 — rabats 100 mm — repli 2 mm — dos ?? mm

© Groupe Eyrolles, 2013ISBN : 978-2-212-55595-0

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ModE d’EMploi

La coLLection « Histoire et management »

Histoire et management, deux mots qui s’ignorent. Dans nos conceptions, l’histoire renvoie au passé, aux grands hommes figés dans leur siècle que l’enseignement a sou-vent rendus ennuyeux et lointains. Le management éclaire les enjeux économiques de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain. Rien ne permet de créer des passerelles entre ces deux mondes que tout sépare.

Et pourtant si l’expression « management » est récente, les leaders du passé ont évidemment dû manager efficacement leurs équipes pour relever les défis qui ont été les leurs.

La grande et la petite Histoire au service de l’entreprise : c’est en fait l’enjeu de cette collection.

À partir de sujets d’actualité, comme « piloter un projet », « motiver ses équipes », « entreprendre avec succès », « commu-niquer efficacement »…, nous vous invitons à faire « un pas de côté » en allant à la découverte de ces leaders du passé, qui, modestement, vous offriront leur expérience managé-riale comme base de réflexion et de questionnement dans vos pratiques actuelles ou futures, au sein de vos organisa-tions.

Gustave Eiffel sera un exemple percutant dans l’art de piloter un projet contre vents et marées, Nicolas Fouquet, ministre des Finances de Louis XIV, vous donnera des conseils pour savoir « comment motiver durablement ses collaborateurs », et si vous êtes tentés par l’entreprenariat, les frères Lumière vous feront partager les étapes pour entreprendre efficacement. Sans oublier le talent de Jaurès pour communiquer et celui de Jean-Baptiste Colbert pour influencer positivement.

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Motiver comme Nicolas Fouquet

En outre, cette collection cherche à :vous apporter des expériences tirées du vécu des •hommes qui ont été confrontés à ces différentes pro-blématiques ;vous enrichir de leur expérience pour considérer dif- •féremment un problème, une question, une théma-tique afin de vous inviter à transposer un ou plusieurs conseils de ces hommes et femmes du passé et à les intégrer (à votre façon) dans votre pratique quoti-dienne ;donner ou redonner du sens à ce que vous vivez en •entreprise en sachant que d’autres personnes, dans d’autres contextes, ont vécu cette situation et ont su trouver les solutions adaptées.

Ainsi, l’Histoire est utilisée pour éclairer le présent et le futur et pour permettre d’aborder les grands défis du mana-gement qui se posent ou se poseront au sein des entre-prises.

Le passionné d’histoire redécouvrira l’Histoire sous un angle nouveau, le manager y trouvera une référence mana-gériale vécue, pratique, des conseils précis et peut-être une envie d’en savoir plus sur ces leaders.

Cette collection est une opportunité de rencontre, un face-à-face, un dialogue entre ces hommes du passé et ceux du présent. Elle permettra peut-être d’expérimenter, via la lecture de ces récits, ce que Gregorio Marañon y Posadillo, médecin et philosophe espagnol, explique : « Il existe un passé qui n’est qu’un cimetière de l’histoire. Il en existe un autre d’où jaillit, dans sa profondeur vivante, la source du futur. »

C’est pourquoi chaque livre de cette collection suit une progression similaire.

1. Le leader du passé face à ses défis. Nous racontons l’itinéraire de construction personnelle de ces hommes du passé ; ce qui a modelé leur pensée a été à l’origine de leurs motivations profondes, les questionnements et les défis aux-quels ils ont dû faire face. Comment ont-ils appréhendé le monde dans lequel ils ont conduit leurs actions ? Quelles ont

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Mode d’emploi

été leurs sources d’inspiration ? Comment ont-ils construit leur vision managériale ?

2. Les actes fondateurs de leur management et les bons conseils sur lesquels capitaliser pour agir demain. Muni de cette compréhension intime des ressorts de motivation de ces hommes du passé, nous proposons un voyage au cœur de leur action, des équipes qu’ils ont conduites, animées, motivées, développées…

Quelles sont leurs « recettes » ? Comment ont-ils fait face à des obstacles de taille ? Comment ont-ils su conjuguer le talent du leader qui consiste à piloter une vision et celui du manager qui consiste à faire réaliser à une équipe des des-seins ambitieux ?

3. Les moyens de réussir : soyez bâtisseurs de votre propre parcours, à vous de tirer le fil entre passé et futur ! À partir des conseils de ces leaders, vous vous ques-tionnerez sur vos pratiques, sur ce que vous réussissez par-ticulièrement bien, sur ce que vous aimeriez retenir de ces hommes du passé et que vous souhaiteriez transposer dans votre quotidien.

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ChapitrE 1

Vaux-Le-Vicomte ou L’entreprise

innoVante

« le 17 août, à 6 heures du soir, Fouquet était le roi de France ; à 2 heures du matin, il n’était plus rien. »

Voltaire, Le Siècle de Louis XIV.

Cette nuit du 17 août 1661 est d’une douceur exquise : une nuit de gloire pour le surintendant Nicolas Fouquet, ministre des Finances de Louis XIV qui inaugure Vaux-le-Vicomte. Il offre à ce jeune roi ce qu’il estime être une œuvre de création pure : un château dont tout le monde parle comme d’une merveille d’architecture, de finesse et d’inventivité.

Vaux-le-Vicomte, château d’une grâce infinie, parfaite synthèse de ce que « de beaux esprits français » peuvent pro-duire de mieux, incarne à lui seul la naissance d’un nouveau style architectural qui va conditionner pendant plus de deux cents ans l’architecture européenne.

Pourtant, tous les historiens rattachent cette fête somp-tueuse à la chute inexorable d’un esthète créatif et entre-prenant : Nicolas Fouquet. En effet, peu de temps après cette fête magistrale, il sera arrêté et ne sera plus jamais un homme libre. Ainsi, Vaux est-il souvent considéré par ses biographes et les historiens, qui se sont penchés sur ce destin brisé, comme le début de la fin ! Vaux, palais des illu-sions ! Le rêve pétrifié d’un homme ambitieux.

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Aucun dramaturge n’a réalisé pareille unité de lieu et d’action. Comme le dira plus tard Voltaire, « le 17 août à six heures du soir, Fouquet était roi de France, à deux heures du matin, il n’était plus rien ». « Vaux ou le songe d’une nuit d’été », comme le souligne Paul Morand.

Depuis ce 17 août 1661, ce château est présenté comme le symbole d’une ambition débridée qui a inexorablement conduit au désastre. Certains y voient la terrible cécité d’un puissant face à la nouvelle gouvernance incarnée par Louis XIV qui, malgré sa jeunesse et sa relative inexpé-rience, ne supporte pas le partage, surtout quand il s’agit de création et d’innovation.

Ce château, c’est Fouquet. Il nous le fait plaindre et nous le fait aimer davantage. Financier rompu aux affaires publi-ques, aux petites et grandes trahisons dans un régime à bout de souffle, il a souhaité le meilleur pour son leader, jeune roi de vingt-trois ans, tout juste marié, brillant danseur et réputé frivole.

Au risque d’une incompréhension que les siècles écoulés ont renforcée, Nicolas Fouquet ne nous donne-t-il pas à ce moment précis une leçon magistrale et percutante de mana-gement ? En effet que fête Nicolas Fouquet ce soir d’août si ce n’est une œuvre collective menée tambour battant, symbole d’une synergie quasi parfaite de talents et d’expertises pour innover durablement ? Que représente cette fête si ce n’est le rêve de tout manager de repérer des talents, de les révéler et de les déployer ? Que fêtent ces experts et collaborateurs de culture et d’origine si différentes, si ce n’est une conjonction « miraculeuse » de leurs personnalités au service d’un projet dont le sens, la profondeur et le nécessaire surpassement de son individualité n’ont échappé à aucun d’entre eux ?

À Vaux, cette équipe a innové et a inventé dans au moins quatre domaines : tout d’abord un nouveau style dans l’art de la construction, l’architecture classique ; puis un concept, les jardins à la française ; sans oublier un business model, les manufactures royales (développées par le bras droit de Louis XIV, Jean-Baptiste Colbert) et, enfin, un de nos fleurons nationaux, la gastronomie et le service « à la fran-çaise ».

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Vaux-le-Vicomte ou l’entreprise innovante

Faut-il ajouter que cette équipe, stimulée par Nicolas Fouquet, a réalisé cette œuvre sous pression, dans un contexte tout à fait comparable à celui omniprésent dans les entreprises actuelles. Moins de cinq ans seront nécessaires pour faire émerger ce chef-d’œuvre !

Et si cet homme qui a tout connu du destin humain, de l’hyperpuissance à l’exclusion arbitraire, cachait des facettes insoupçonnées rarement analysées et dévoilées ? Et si ce « prince des belles-lettres et des belles finances », nommé ainsi par une des ambassadrices de la « cause Fouquet », Mme de Sévigné, se révélait être, pour les hommes et les femmes d’aujourd’hui, un véritable « prince du manage-ment », au point de nous aider, par son expérience, à nous interroger sur nos savoir-être, nos savoir-faire dans l’art de stimuler et de développer nos collaborateurs ?

Ce manager ambitieux, pour lui et pour son équipe, mal aimé de la grande histoire, a peut-être quelques secrets essentiels à livrer dans l’art de stimuler le meilleur des hommes.

Comment cet homme, électron libre dans le monde •de l’Ancien Régime où la naissance façonne toute une existence, va-t-il émerger, côtoyer, servir le roi de France et développer sa propre vision d’une France qu’il juge trop peu ambitieuse ?Comment, dans un contexte incertain, va-t-il inventer •un management fondé sur la confiance, le développe-ment des talents et l’art de stimuler le meilleur de ses collaborateurs ?Comment ce manager va-t-il accompagner les « hauts •potentiels » qui travaillent pour lui, notamment son jar-dinier André Le Nôtre et son peintre Charles Le Brun, pour qu’ils deviennent de véritables experts ?Comment va-t-il évaluer les compétences de ses colla- •borateurs et les pousser à se perfectionner ?Quel état d’esprit saura-t-il mettre en place au sein de •son équipe pour développer implication, responsabili-sation et motivation ?Comment a-t-il su impliquer les collaborateurs sur •ce projet, nécessitant une parfaite transversalité pour

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générer des innovations durables, puisqu’elles vont conditionner l’architecture européenne des siècles sui-vants ?

Il est temps de porter un autre regard sur cet homme. N’est-il pas, avec trois cent cinquante ans d’avance, une incarnation du manager-coach révélateur de talents ? À vous de vous faire une opinion…

La synergie des arts

Que l’on arrive directement depuis Melun ou que l’on fasse un détour par le village traditionnel de Maincy, l’arrivée à Vaux-le-Vicomte nous transporte hors du temps.

En venant de Melun, on s’engage dans une longue allée bien droite, bordée d’arbres bien alignés. La route, encore bombée, rappelle celle qu’emprunta Louis XIV pour venir inaugurer ce château le 17 août 1661. Le château ne se laisse pas découvrir si facilement. On longe des murs ; les com-muns le masquent et il faut être bien en face pour le décou-vrir, en retrait, un peu isolé sur son « île ».

Majestueusement disposée sur un axe de quatre kilomè-tres de long, la demeure de Vaux surgit, par un effet de plans successifs, tel un décor de théâtre, derrière de vastes grilles, nouveauté pour l’époque, au centre d’une mise en scène qui canalise le regard grâce aux murs aveugles des dépendances qui bordent l’avant-cour.

Sans faire obstacle, le château laisse entrevoir, de part et d’autre de sa façade, les jardins qui s’étendent au-delà en épousant la pente naturelle du terrain discipliné en vastes terrasses. Sans être toujours symétrique, l’ensemble de cette composition est habilement équilibrée.

Nous sommes en 1641. Nicolas Fouquet a vingt-six ans. Il vient de se marier et décide d’acheter à Louis de Valois la moitié de la vicomté de Melun. La grande histoire de Vaux-le-Vicomte vient de débuter. L’homme attendra sa maturité personnelle et politique pour envisager de construire une œuvre majeure, inédite et innovante. « Quand il se sentit soli-

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dement implanté dans son emploi comme le souligne Paul Morand, il régla sa vie sur la magnificence de ses goûts. »

Fouquet voit grand, très grand. Le projet qu’il a en tête doit célébrer une parfaite synergie entre tous les arts fran-çais, celle dont il rêve depuis toujours et qu’il va pouvoir concrétiser. Pour la première fois en France, une demeure privée va réunir l’ensemble des arts : la décoration, la pein-ture, l’architecture, la sculpture, la poésie, le théâtre, la gastronomie, le paysage au travers de jardins d’eau et de lumière et enfin un sens inégalé de la mise en scène et de la gestion d’événements.

Dans cette seconde partie du xviie siècle, bâtir est la voie royale pour communiquer et asseoir une légitimité, une ascension sociale et une vision. Fouquet cherchera à réunir les trois. Vaux-le-Vicomte sera alors pour lui l’occasion de matérialiser sa fulgurante ascension sociale, rendue possible en quelques années, d’affirmer sa position auprès d’une gou-vernance nouvelle incarnée par le jeune Louis XIV et sur-tout de déployer un nouveau concept : le « Palais des Arts ».

Le choix de cet emplacement est d’abord éminemment stratégique. Situé à égale distance de Paris, siège du pou-voir, et de Fontainebleau, « résidence secondaire » des rois de France, Vaux-le-Vicomte sera également une œuvre poli-tique.

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Château de Vaux-le-Vicomte

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Quand Nicolas Fouquet débute la construction de son château, il vient d’être nommé « surintendant des finances de Louis XIV » et conserve une tradition bien ancrée chez les hommes de pouvoir : à l’époque, tout personnage public exerçant de hautes responsabilités, se doit d’être bâtisseur. À cet égard, le comportement de Fouquet n’est pas excep-tionnel. Ce qui l’est davantage est qu’il saura mobiliser les experts les plus talentueux, développer leurs savoir-faire et renforcer leur esprit créatif, le tout dans une atmosphère de cohésion et de création. Il veut innover, faire autrement, différemment de ses prédécesseurs.

Fouquet est également un homme pressé. Le projet Vaux sera réalisé en un temps record : treize mois pour le clos et le couvert, moins de cinq années pour la réalisation du châ-teau et vingt ans pour les jardins. En 2013, les professionnels du bâtiment restent encore fascinés par la performance et avouent qu’il leur serait difficile de renouveler pareille expé-rience.

Un modèLe de gestion de projet

Vaux-le-Vicomte est une folie maîtrisée et un modèle de gestion de projet.

Fouquet, à partir de 1653, achète tout ce qui se pré-sente aux alentours : prés, vignes, bois, friches, prairies, pâtures… Il négocie âprement avec les paysans ou les sei-gneurs locaux. Il multiplie les transactions avec les habitants de Maincy, Moisenay, Rubelles et Saint-Germain-Laxis. Le 14 janvier 1656, pour 1 866 livres de rentes constituées sur un capital de 42 000 livres, il met la main sur la tuilerie de Songeux, l’étang de Vaux et diverses terres avoisinantes. Cette dernière opération est une étape importante dans la configuration générale du site : il prend ainsi possession de plus de 180 hectares. Quelques mois plus tard, à l’affût de nouvelles opportunités, Fouquet achète le fief de Maison Rouges-les-Maincy pour 35 000 livres.

À l’issue de ces transactions qui représentent plus de deux cents actes notariés, Fouquet devient le flamboyant

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propriétaire de huit cents arpents, soit quatre cents hectares d’un seul tenant. Le montant cumulé de ces achats, incluant les terres et les fermes avoisinantes, s’élève à 772 537 livres.

Pour créer ce prodigieux château, il faut commencer par raser trois villages avec leurs églises, leurs habitations, leurs moulins… tous ensevelis sous un linceul de pierres et de terre. Les obstacles naturels ne l’arrêtent pas. Il n’hésite pas à abattre des bois, à transplanter des arbres, à vallonner des terrains, à enlever d’immenses roches ou à détourner de quarante-cinq degrés le cours d’eau d’une rivière, la canali-sant sous la forêt par un tunnel d’un kilomètre de long.

Les premiers travaux d’adduction d’eau sont faits en 1653 et 1654. Parallèlement, on entreprend d’allonger le grand parterre et de planter quelques autres parterres de fleurs. Le petit canal, les fontaines, la clôture du parc et la grande allée en terrasse sont réalisés en 1655.

Fouquet, en commanditaire pressé et exigeant, stimule les équipes pour réaliser avec rapidité et efficacité ces pre-miers travaux de construction. C’est assez tardivement qu’il va faire appel à la trilogie des « 3 L » : l’architecte Louis Le Vau, le peintre Charles Le Brun et le jardinier André Le Nôtre. Cette dream team managée par un chef d’orchestre talentueux va inventer, en moins de cinq années de collabo-ration fructueuse, le Grand Siècle.

Fouquet, devenu expert dans l’art de créer et de déve-lopper des réseaux, va repérer l’architecte Le Vau, qu’il croise souvent dans les salons parisiens de ses « clients » : les familles d’aristocrates. Né en 1612, Le Vau est nommé « architecte du roi » en 1656 et a déjà édifié de nombreux hôtels parisiens quand il arrive à Vaux-le-Vicomte. Sous l’im-pulsion de Nicolas Fouquet, il sera chef de projet, sachant communiquer avec pédagogie le sens et la vision du projet, tout en accompagnant ses chefs d’équipe pour respecter le budget et le délai de construction.

Pour Nicolas Fouquet, son expertise est un atout clé dans la réussite du projet. Il a une réelle expérience dans le pilotage de projets complexes, sait garder une vision globale, laisse les détails à ses collaborateurs et est inflexible sur le délai de livraison. Fouquet tient donc l’homme de la situation.

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Il recrute un second expert, réputé pour son talent mais moins entraîné dans la réalisation d’œuvres grandioses. À l’époque, le peintre Charles Le Brun croule sous les com-mandes. Tous les puissants de la France du xviie siècle, magistrats, financiers et banquiers, se l’arrachent pour décorer leurs galeries d’œuvres religieuses ou couvrir de sujets mythologiques les plafonds des hôtels particuliers qu’ils viennent de se faire construire.

Fouquet lui propose de rejoindre l’équipe et de contribuer à la réalisation d’un concept unique en France : la construc-tion d’un « Palais des Arts ». Le Brun quitte ses « clients », sans même achever les travaux commencés et va se consacrer exclusivement à la décoration de Vaux-le-Vicomte. Les histo-riens sont encore étonnés par cette décision que l’on pourrait juger impulsive. C’est un des nombreux secrets que Fouquet nous livre : son art incomparable de s’attacher durablement des talents et de les faire fructifier.

Nous sommes donc en 1656. L’équipe est presque au complet, avec l’arrivée du « petit dernier », un certain André Le Nôtre, qui coordonnera l’exécution exemplaire des pre-miers jardins « à la française ». Né en 1613, il est le fils d’un « dessinateur ordinaire du roi en ses jardins », devenu jardinier en chef des Tuileries. Son grand-père, Pierre, avait travaillé avec Jacques Mollet, intendant des jardins de Catherine de Médicis. Une solide formation composée de matières telles que l’architecture, la géométrie, la sculpture et la peinture va lui donner le sens de la perspective, faisant de lui, plus qu’un simple jardinier, un authentique terrassier sachant construire grottes, portiques, labyrinthes…

Ces « 3 L » ont le même âge et sont à un tournant décisif de leur carrière. Ils sont reconnus comme des experts et ne man-quent pas d’ambition. Par quel miracle ou par quelle recette de management, Fouquet va-t-il les orienter vers une coopé-ration « féconde » plutôt que vers une compétition sans pitié ?

En attendant, Fouquet est assez fier de son casting de rêve et réunit, un matin de printemps 1656, ses « 3 L » :

« Messieurs, je vous ai choisis pour vos talents et qua- •lités individuelles, à vous de réussir ensemble ce Palais des Arts jamais imaginé jusqu’alors ! »

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« Messieurs, je n’ai qu’un mot d’ordre : je veux de la •Grandeur ! »« Innovez donc, sortez de vous-mêmes ! » •

Les « 3 L » se regardent, un brin sidérés. Ils sont là, face à un commanditaire audacieux, qui leur demande avant tout de ne pas faire ce qu’ils font depuis toujours ! Chance suprême dans une carrière ou défi difficile et risqué ? C’est probablement une interrogation qu’ils ont eue.

Une chose est sûre, ce jour de 1656 établit les bases de leur coopération : synergie, complémentarité et capacité col-lective à innover durablement. Fouquet pose les bases de « son management ». Il y a dans ce projet un enjeu majeur – l’innovation, des ressources humaines essentielles – leur expertise et talent individuels – et une nécessaire méthode d’action, la collaboration. Fouquet repart toujours pressé, laissant à Le Vau le soin de lui présenter un plan de l’en-semble. Les « 3 L » sont prêts à relever le défi !

Le Vau, en bon chef de projet, va donc travailler de concert avec Daniel Gittard, qui avait, dès 1655, commencé les fondations du château. Il prévoyait alors de réaliser un château classique, mais Le Vau a une qualité essentielle : il sait être totalement perméable aux attentes et aux besoins de son commanditaire. Il a compris l’impérieuse nécessité pour Fouquet d’innover et va donc lui proposer un nou-veau château « consistant en quatre pavillons, logis double, grand salon ovale et vestibule au milieu ». Il présente donc à Nicolas Fouquet un devis et des plans pour un budget global d’un million de livres.

Fouquet, séduit par le plan de ce château innovant, se raidit à l’annonce du budget : « Vous n’y pensez pas M. Le Vau, cinq cent mille livres suffiraient ?

— Pour réaliser le plus beau château du monde ? Peut-être le mieux serait de changer d’architecte ? lui répond Le Vau.

— Négocions quand même voulez-vous ? » lui répond Fouquet qui obtient finalement l’accord de Le Vau pour un budget de sept cent mille livres.

L’histoire saluera l’anticipation de ce chef de projet, rompu aux exigences changeantes de ce type de comman-

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ditaire, puisque le budget final atteindra, une fois intégrées les modifications demandées par Fouquet, un million de livres.

Le marché entre Le Vau et Fouquet est conclu sur un grand dessin portant au verso la mention paraphée par les deux signataires : « Ne varietur pour être exécuté suivant l’ar-rêté fait aujourd’hui, ce deux août 1656. » Ce plan prévoit un lanternon donnant sur la façade de la cour d’honneur. Bien que ce plan ait été arrêté ne varietur (« sans modification »), le lanternon sera transféré sur la coupole donnant sur l’autre façade, côté jardin.

Par souci d’économie, Le Vau a prévu de construire le château en pierre blanche et brique rouge, à l’image des édifices de style Louis XIII. Fouquet, qui vient de signer le plan ne varietur, s’arrête net dans son élan et interroge Le Vau : « Qu’avez-vous dessiné Le Vau ? s’exclame Fouquet en regardant de plus près le plan global de son château.

— De la brique rouge, lui répond Le Vau.— Est-ce à dire que vous allez habiller mon château de

brique rouge ? poursuit Fouquet.— Parfaitement car cela nous permet de réduire les coûts

et ce mélange de brique et de pierre s’inscrit dans le pur style Louis XIII, s’enflamme Le Vau.

— Rappelez-vous les enjeux de cette construction : créer du neuf et du jamais vu et vous voulez reprendre ce que vous savez faire depuis toujours ? Non, cherchez une solu-tion nouvelle, en accord avec notre défi : créer un Palais des Arts ! »

Le Vau retourne à ses études, grommelant et pestant contre ce commanditaire exigeant et versatile. Il se met à la recherche d’un matériau qui puisse répondre à ce désir d’in-novation en respectant le budget alloué. Il finira par trouver, avec l’aide de son entrepreneur et partenaire Villedo, une pierre blanche non loin de Vaux-le-Vicomte.

La construction du château va donc pouvoir enfin débuter en ce mois d’octobre 1656.

Le Vau se révèle un remarquable coordonnateur des diffé-rents corps de métiers, développant des méthodes de travail spécifiques, partagées par toutes les corporations. Avec les

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deux autres experts métiers que sont Le Brun et Le Nôtre, il développe un langage et des valeurs communes, ce qui peut expliquer la rapidité impressionnante des travaux.

Ainsi, dès le mois de septembre 1657, le gros œuvre est terminé, la charpente en place et la toiture en cours d’assemblage. Trois mois plus tard, les marbriers installent les cheminées et les menuisiers achèvent les lambris et les chambranles. Le ciel d’août 1658 voit s’élever le dôme, ce qui représente 18 mètres de hauteur entre le sommet du château et le rez-de-chaussée.

Dix-huit mois seulement pour ériger la structure du châ-teau le plus innovant de l’époque, avec 18 mètres de hauteur et 2 500 m2 de toiture.

métHodes de travaiL et vaLeUrs partagées : Les ingrédients dU sUccès

La performance est impressionnante. Quels sont donc les ingrédients de cette efficacité collective et de cette rapidité d’exécution ?

Le Vau, ne l’oublions pas, n’est pas un débutant. Dès la signature du contrat et du plan avec Fouquet, il analyse les domaines techniques où il peut gagner un temps précieux. Il va donc suggérer au surintendant de contractualiser avec un de ses partenaires, Villedo, avec qui il a déjà relevé de nombreux défis techniques.

Il sollicite cet entrepreneur pour trouver des moyens d’op-timiser le temps de montage des murs, de la charpente et de la toiture. Le Vau, en collaboration avec les deux entrepre-neurs Villedo et Bergeron (beau-frère de Villedo), imagine un nouveau type d’échafaudage qui permettrait de gagner du temps. Dans cette recherche d’optimisation, ils partent de leur expérience. Ils utilisent un échafaudage mis au point par les bâtisseurs de cathédrales. Cet échafaudage est éla-boré avec des poutres insérées dans des trous de boulins sur lesquelles reposent des planches. Ils ajoutent une inno-vation qui va se révéler efficace : ils proposent de croiser les poutres afin de gagner en stabilité. Les tailleurs de pierre,

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au lieu de tailler leurs blocs de 500 kg au sol et de les hisser sur la façade, taillent directement les blocs sur les échafau-dages. Le procédé est efficace et permet d’optimiser la taille de pierre, le montage des poutres pour la charpente et des tuiles pour la toiture.

En outre, afin que chaque corporation parle le même langage, Le Vau suggère, avec Villedo, une méthode de travail identique et définit une organisation inflexible pour les maçons, charpentiers, tailleurs de pierre et ferronniers. À partir des plans qu’il a dessinés et qui ont été approuvés par Nicolas Fouquet, chaque corporation effectue des plans détaillés des parties du château dont ils ont la charge, puis des esquisses et des maquettes. Après validation par le chef de projet, les corporations passent à la réalisation « grandeur nature ». Pour réussir Vaux-le-Vicomte, les cor-porations devront s’adapter à cette méthode de travail col-lective.

Le mode d’organisation n’est pas la seule raison de cette efficacité. Les trois artistes ont pris le temps, dès 1658 (une fois Le Brun arrivé), de clarifier leur rôle et de veiller, malgré les difficultés, à se coordonner et à faire travailler leurs équipes ensemble. La réalisation du salon ovale est un bel exemple de cette coopération entre experts.

On sait que Le Brun a travaillé avec des architectes ita-liens lors de son séjour en Italie. Il a vraisemblablement fait partager son expérience et son vécu à Le Vau pour conce-voir ce salon ovale. Le Nôtre, ayant travaillé avec Le Brun lors de ses études dans la galerie de Simon Vouet, a pu dessiner quelques-unes des statues du salon ovale.

Ce grand salon ovale, centre du château, haut de dix-huit mètres et dont les trois baies centrales sont à l’air libre, sans menuiseries, est coiffé d’une immense coupole placée sous le dôme. Pour cette pièce d’apparat tout écla-tante de lumière, si différente des pièces sombres et basses de tous les châteaux de l’époque, Le Brun a conçu une décoration impressionnante autour de la figure du dieu Soleil en son palais, majestueusement vêtu d’un manteau de drap d’or, couronné de laurier et portant une lyre. Il est entouré de ses filles, les Heures. Les planètes Mercure,

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Vénus, Mars, Jupiter et Saturne personnifiées regardent avec joie l’apparition dans le ciel d’un nouvel astre en forme d’écureuil.

« Le soleil, explique Madeleine de Scudéry, représente Cléonime (alias Fouquet) qui, selon l’étendue de ses grands emplois, fait tout, luit partout, fait du bien à tout et travaille continuellement pour l’utilité et l’embellissement de l’uni-vers. » En réalité, faute de temps, cette œuvre monumentale ne sera jamais exécutée.

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Le salon ovale

La parfaite perspective qui se dégage de ce salon laisse présager la clarté d’exécution entre les trois experts, un sens aigu de la coopération et des valeurs partagées. En effet, ces trois chefs d’équipe, au-delà de leurs différences, partagent trois valeurs clés : une aptitude à sortir de leur zone d’exper-tise et à fonctionner de façon transversale, une culture de l’excellence et une aptitude à valoriser la contrainte comme source de créativité.

Fouquet a incité ce mode de fonctionnement. Lors de ses brefs passages sur le site, il réunit ces « 3 L », les sollicite individuellement, sur l’ensemble des sujets, et valorise leur « intelligence collective » dans la recherche de solutions.

Le résultat est là : Vaux brille de cette clarté française qui fera plus tard, et dans un autre contexte, Versailles. S’y mêlent, dans la sobre beauté des proportions, équilibre et audace, splendeur et bon goût.

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La profondeur des fossés-douves donne du relief aux pavillons d’angle. De quelque côté qu’on le regarde, du chef-d’œuvre de ces « 3 L » jaillit toujours une puissante impression d’émouvante grandeur. L’élégance des communs de l’avant-cour, en briques rouges encadrées de chaînage, de pierres de taille, avec leurs pavillons à haute toiture d’ardoise, apporte à l’ensemble une harmonie indispensable. Contrastant avec la blancheur du château, ils adoucissent par leur disposition latérale ce que la masse compacte du bâtiment, côté jardin, a conservé de lourdeur. Quand le soleil se couche sur le plateau briard, le spectacle devient grandiose. Tandis qu’un vent léger froisse les miroirs d’eau et que l’ombre des ifs s’allonge, la façade se dore d’une lumière douce et chaude et le dôme bleuté ruisselle de larmes d’argent.

Un creUset d’innovations

Cette synergie de talents va générer un nombre impres-sionnant d’innovations de toutes natures. En premier lieu les fameux « jardins à la française », œuvre conjointe d’une association féconde entre l’architecte Le Vau, le jardinier Le Nôtre et l’architecte Daniel Gittard.

Prenez garde ! Les jardins de Vaux-le-Vicomte sont trom-peurs. Vous pensez approcher de la colline mais elle est encore loin et vous n’avez même pas soupçonné la présence de cours d’eau : illusion d’optique, illusion désirée et parfai-tement maîtrisée. Ce sont certainement les vues aériennes de Vaux qui révèlent le mieux l’unité qui règne entre le château, les communs et les jardins. Ceux-ci apparaissent comme le plateau de la scène. Le Nôtre et le Vau ont œuvré de concert ; ensemble, ils ont étudié la position du château, la pente du terrain, la présence d’un cours d’eau, celle d’une contrepente au-delà de celui-ci.

Ils ont été des dizaines de fois sur le terrain pour étu-dier et utiliser au mieux sa déclivité afin d’aménager trois terrasses successives jusqu’au canal, utilisant le lit du ruisseau d’Ancueil. De la terrasse du château ou du salon ovale, le spectacle n’aurait pas été le même : l’effet

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fuyant de la perspective, qui aurait donné aux jardins une apparence démesurée, a été compensé par des rapports savants entre les différents éléments. L’allée centrale, inin-terrompue, s’élargit proportionnellement à la longueur des terrasses et les bassins donnent l’illusion d’être de dimen-sions identiques.

Les surprises visuelles viennent d’un aménagement précis qui sera inventé par Le Nôtre à Vaux-le-Vicomte ; les lois de l’optique serviront à guider le regard et les pas vers des hori-zons sans cesse renouvelés. Vaux est, à ce titre, exemplaire. Les effets de niveaux obtenus par le travail en coupe de l’axe longitudinal empruntent presque tout aux conceptions les plus élaborées de l’art militaire de l’époque. Celles-ci sont détournées à des fins pacifiques. Il s’agit d’offrir à la vue un terrain de conquête jusque-là inconnu.

L’avantage du site, bouleversé sur l’ordre de Fouquet, est d’être vierge de tout vestige. Fouquet autorise donc une liberté de création absolue. C’est Daniel Gittard qui pour l’essentiel organisera le tracé de ces jardins. Le Nôtre n’ar-rivera qu’après et sera le génial organisateur de ce premier jardin « à la française ».

C’est aussi à Vaux-le-Vicomte que va naître la première manufacture française d’excellence, qui deviendra plus tard la manufacture des Gobelins. Outre une production de tapisseries de qualité, cette manufacture va jeter les bases d’un business model largement déployé ensuite par Jean-Baptiste Colbert, bras droit de Louis XIV.

Fouquet sollicite Le Vau pour imaginer un moyen de produire localement des tapisseries afin d’orner les murs de son château. À cette époque, ce sont les Flamands qui détiennent l’expertise technique, le savoir-faire et les ateliers à tisser. Fouquet a perçu chez Le Brun une qualité d’anima-teur d’équipes. Ce dernier sait piloter un nombre impres-sionnant de corporations : des stucateurs, des doreurs, des peintres… Fouquet suggère à Le Vau de confier une mission à Le Brun, de réaliser un benchmark auprès des Flamands pour observer leurs méthodes, leur savoir-faire et de modé-liser une transmission de savoir entre les ouvriers flamands et français.

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Vaux-le-Vicomte est enfin le lieu où le majordome de Fouquet, François Vatel, a inventé les principes du fameux « service à la française ».

Vatel, collaborateur polyvalent, est particulièrement sol-licité par Fouquet pour organiser fêtes et réceptions durant le chantier. Il est difficile de réaliser cet objectif sans lieu réellement destiné à la fabrication des plats. Il s’en ouvre à Fouquet qui lui rappelle qu’il n’est pas le chef de projet et qu’il devrait plutôt se rapprocher de Le Vau. Vatel et Le Vau vont donc collaborer pour trouver une solution technique satisfaisante.

Respectant sa posture d’expert, Le Vau va donc attendre les suggestions d’aménagement de Vatel. Celui-ci proposera la construction d’une pièce dédiée à la réalisation des plats, une véritable cuisine moderne dans son organisation. Vatel invente le principe de « la marche en avant », régissant depuis l’ensemble des cuisines professionnelles d’Europe. Encore aujourd’hui, dans le domaine agroalimentaire et dans l’uni-vers de la restauration, lors de la fabrication d’un aliment, toutes les opérations unitaires doivent en effet se succéder dans le temps de façon séquentielle et à des emplacements différents, de la matière première jusqu’au produit fini, sans retour en arrière ou croisement des circuits. La marche en avant exige notamment l’élimination des conditionnements souillés, un cheminement vers des zones de plus en plus propres où des mesures sont prises pour ne pas contaminer un produit déjà assaini. Depuis 1661 « la marche en avant » est donc une règle d’or.

À Vaux-le-Vicomte, c’est une vision de « l’art de recevoir » qui va émerger, notamment lors de la fête inaugurale du château, le 17 août 1661.

17 août 1661 : La fête des taLents

Nicolas Fouquet ne pense qu’à cela depuis des jours et des mois. Il dort à peine, motivant par sa présence et son énergie son équipe de bâtisseurs afin qu’ils soient eux aussi des managers exemplaires pour terminer à temps les prépa-

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ratifs de la fête. Cette fête d’août 1661 est aussi et surtout un hommage aux talents de toutes natures qu’il a su détecter, déployer et stimuler et qui sont à l’origine de la réussite et de la performance de la construction de Vaux-le-Vicomte.

Lorsque la tête du cortège royal arrive à Vaux, Fouquet accueille ses hôtes. Il est sur la dernière marche du perron. À ses côtés toute son équipe : Le Brun, Le Nôtre, Le Vau, Molière, La Fontaine, le maître d’hôtel Vatel. Ils sont tous là, les collaborateurs qu’il a repérés, choisis, révélés et enca-drés.

Le roi traverse le château par le vestibule et le salon, entièrement transparents et par lesquels on aperçoit, depuis la route, la statue d’un Hercule au repos, deux kilomètres plus au sud. Il accède au salon ovale. Il fait une chaleur étouffante.

Précédé de Vatel, à la fois chef du protocole, maître d’hôtel et grand écuyer, Fouquet offre à ses hôtes ce qui peut les enchanter : une promenade dans les jardins ! Le roi et la cour peuvent alors admirer les parterres, les statues, les vertes prairies et, de toutes parts, des eaux jaillissantes qui rafraîchissent : la cascade, la gerbe d’eau, la fontaine de la couronne, les monstres marins.

André Le Nôtre, aux côtés de Fouquet, perçoit l’admira-tion du roi pour cet art nouveau du paysage qu’il est en train de découvrir. Cent jets d’eau de plus de trente-cinq pieds de hauteur de chaque côté de l’allée donnent l’impression de marcher dans une allée encadrée de murs d’eau. Deux cents jets d’eau, cinquante fontaines bordent le grand canal. Des tuyaux de plomb, enfouis sous terre, alimentent toutes ces sources qui jaillissent et retombent en pluie brillante. L’eau est comme un éclatant, un ruisselant discours d’accueil. Aucun bâtiment royal ne peut rivaliser en termes de luxe, d’arts et d’innovations, pas même le Palais-Royal, le Luxembourg, ou les châteaux de Saint-Cloud et de Fontainebleau.

Mlle de Scudéry raconte : « Tant de fontaines jaillissantes et tant de beaux objets se confondant par leur éloignement, que l’œil était ébloui. Devant soi c’étaient de grands par-terres avec des fontaines et un rond d’eau au milieu ; puis, à droite et à gauche, dans les carrés les plus rapprochés,

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d’autres fontaines qui, par des artifices d’eau, divertissaient agréablement les yeux […] Les innombrables figures des bassins jetaient de l’eau de toutes parts et faisaient un très-bel objet, sans compter que toute cette immense étendue d’eau était couverte de petites barques peintes et dorées par où l’on entrait dans le grand canal. »

Les parterres ornés de fleurs et de statues, les bassins et les canaux couverts de barques peintes et dorées, charment tous les spectateurs. Fouquet a eu la délicatesse de prévoir une calèche afin que la reine-mère puisse aussi profiter de la promenade.

Il est presque 17 heures en ce soir d’août et Fouquet presse la cour pour aller découvrir le potager, chef-d’œuvre d’un des collaborateurs de Le Nôtre : Jean-Baptiste de La Quintinie.

Le ciel s’obscurcissant, tous regagnent le château qui n’offre pas moins de merveilles.

C’est alors à Vatel de rentrer en scène. Il a réalisé avec son équipe un magnifique souper pour les trois mille convives invités. Les hôtes royaux ne sont pas au bout de leurs sur-prises : l’organisation de ce souper est, en tout point, inno-vante. Ils trouvent une table dressée couverte d’un « ambigu », où, nous dira La Fontaine, « la délicatesse et la profusion dis-posaient à l’envi » et sur lequel quelques privilégiés peuvent jeter un regard. C’est du jamais vu ! Vatel propose aux hôtes de Fouquet une nouvelle façon de dîner.

Imaginons les prouesses techniques que Vatel et son équipe ont dû mettre en place : cinq services déployés simultanément, quatre-vingts tables dressées, trente buf-fets regorgeant de mets aussi étonnants pour le palais que pour les yeux, trente-six douzaines d’assiettes d’or massif et un service du même métal. Il y a là encore cinq cents douzaines d’assiettes, qui ont servi pour ce souper, dont la dépense sera évaluée à cent vingt mille livres.

Après le plaisir des corps, celui des esprits. Après avoir goûté des mets exquis et abondants, la cour retourne dans les jardins. Dans l’allée des sapins, sous la grille d’eau, parmi la fraîcheur des fontaines, se dresse un théâtre. Charles Le Brun et le machiniste italien Torelli ont travaillé au décor.

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C’est ici que se joue pour la première fois la pièce Les Fâcheux de Molière. Une innovation : une de plus ! C’est une comédie-ballet, genre qui, quelques années après la chute de Fouquet, fera fureur lors des spectacles et des fêtes de Versailles.

Après cette représentation, succède un somptueux feu d’artifice, œuvre de Torelli, un expert artificier choisi par Nicolas Fouquet. Le parc s’illumine de girandoles qui for-ment des chiffres et des fleurs de lys. Sur le canal, au milieu du son des trompettes et des tambours, on distingue une baleine d’où s’échappent des pétards fumigènes.

La cour est ravie, émerveillée par tant de nouveautés. Elle revient lentement vers le château, pensant la fête terminée, mais au moment où le roi atteint le château et se prépare à retourner à Fontainebleau, le bouquet final part de la lan-terne du dôme qui surmonte le château de Vaux. Elle s’en-flamme et vomit des nuées de fusées et de serpenteaux qui forment une voûte sous laquelle passent les invités.

Le meiLLeUr et de beLLes graines d’avenir

L’obscurité gagne maintenant le château. Que ressent Fouquet en laissant partir le cortège royal ? Une profonde satisfaction face à la grandeur du projet, face à l’implication et au profes-sionnalisme de son équipe ? Pressent-il les menaces chaque jour plus précises sur sa probable arrestation ?

C’est un cas unique dans l’histoire. Un manager signe sa propre perte quand tous ses collaborateurs, sans exception, sont propulsés vers des carrières glorieuses. Tous seront choisis pour intégrer l’équipe qui fera Versailles. Pour deux d’entre eux, Vatel et Torelli dont la fidélité les conduit à s’ex-poser durant le procès Fouquet, il leur en coûtera quelques années d’exil. Ils reviendront au service des puissants et le plus souvent resteront maîtres dans leur expertise, apprise et renforcée à l’époque de « Fouquet ».

Fouquet a su miser sur des compétences sûres et offrir à des potentiels l’espace dont ils avaient besoin pour se révéler. Pourquoi peut-il être regardé comme un manager créatif et

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innovant dans son approche managériale ? Cet homme, si controversé, a su au regard des personnalités et des compé-tences de chacun, faire varier son registre managérial. Il a utilisé la confiance, la contrainte, la responsabilisation, la prise de risque intelligente, la relation entre motivation et performance pour donner à chacun de ses collaborateurs une place dans l’organisation de cet événement.

Qui est donc cet homme, détecteur de talents ? Quels sont ses motivations, ses secrets dans l’art de créer et de motiver une équipe ? Comment son parcours familial, sa trajectoire professionnelle ont-ils permis l’émergence du manager-faci-litateur, doué pour susciter, chez chaque collaborateur, le dépassement de soi et un engagement exemplaire ?

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Les bons conseils de Fouquet…

pour valoriser les collaborateurs

osez mettre en lumière vos collaborateurs face à votre •hiérarchie en valorisant leur talent, leurs compétences et leur expertise. ici Fouquet met en scène avec beau-coup de modernité ses collaborateurs. le non-verbal de sa posture parle de lui-même. il organise l’inaugura-tion de son château (c’est-à-dire du projet collectif) et il positionne ses collaborateurs à ses côtés (ni en retrait, ni absents) pour accueillir sa hiérarchie. le message sera parfaitement compris par son N + 1 puisqu’il iden-tifiera individuellement chacun des collaborateurs dans leur expertise et leurs capacités.

dans le même registre, veillez à garder une cohérence •symboliquement forte entre le discours de valorisation que vous pouvez avoir face aux compétences de votre collaborateur et votre expression non verbale. Fouquet excelle dans cette cohérence. il positionne son équipe à ses côtés lors de l’arrivée du roi et présente ensuite, collaborateur par collaborateur, leurs compétences spécifiques. Cette cohérence est perçue autant par les équipes que par le « top manager ». les collaborateurs sont identifiés comme de « hauts potentiels » à l’issue de cet événement et, fait rarissime à cette époque où les « courtisans » se pressent autour du roi, Fouquet permet une identification de l’expertise de chacun.

osez être généreux, voire désintéressé, quand il s’agit •de valoriser les performances de vos collaborateurs pour qu’ils en tirent des bénéfices directs.

Sachez créer des défis mobilisateurs pour vos collabo- •rateurs experts qui s’articulent autour de trois axes :

un concept clairement défini : ici le « palais des arts » ; —la nécessité d’être force de proposition collective- —ment : aucun des trois experts ne peut matérialiser ce concept sans la contribution des deux autres ;

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l’activation de deux aspects essentiels de motiva- —tion : une liberté de création et une exigence opé-rationnelle incontournable. Fouquet utilise deux ressorts de motivation pour l’équipe des 3 l : il offre un réel espace d’action et dans le même temps est inflexible sur des contraintes peu nombreuses mais identifiées : respect du budget, nécessité d’innover, travail transversal.

Sachez prendre des risques dans « l’assemblage des •compétences et des personnalités » pour favoriser ce que nous pourrions appeler des « fusions créatrices ». Fouquet identifie rapidement « le leader » : le Vau et pourtant c’est sur l’impulsion de Vatel, de le Brun que des innovations majeures vont avoir lieu (cuisine et salon ovale). donc, si leader il y a, il développe ses expertises avec la contribution proactive des membres du groupe projet.

Entraînez-vous à formuler clairement pour vos équipes, •en une phrase, le défi majeur du projet et la finalité que vous en attendez en qualité de commanditaire. par exemple, Fouquet, on le verra par la suite, peut manier l’art oratoire avec sophistication. Cependant, pour définir le défi du projet, il reste économe en mots : 1) un palais des arts ; 2) une finalité : matérialiser une vision de l’entreprise France au travers de la création.

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À vous…

Vous avez pris connaissance des conseils de Nicolas Fouquet.

Quelles actions, quels comportements vous semblent faciles à mettre en •œuvre lorsqu’il s’agit de valoriser les actions de vos collaborateurs ?

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Qu’avez-vous envie de retenir qui vous paraîtrait particulièrement •pertinent dans le « savoir-être » de Fouquet quand il s’agit de faire connaître les expertises, les savoir-faire des collaborateurs ?

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Notez les deux « pépites » (idées, actions, ressentis que vous gardez précieusement pour vous, à transposer dans votre vie quotidienne professionnelle ou personnelle) venant directement de l’expérience de Nicolas Fouquet.

Pépite n° 1 :

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Pépite n° 2 :

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tabLe des matières

Mode d’eMploiLa collection « Histoire et management » ......................... 1

ChapitrE 1

Vaux-le-VicoMte ou l’entreprise innoVante ........................... 7La synergie des arts ......................................................... 10Un modèle de gestion de projet ..................................... 12Méthodes de travail et valeurs partagées : les ingrédients du succès .......................................................................... 17Un creuset d’innovations ................................................. 2017 août 1661 : la fête des talents ...................................... 22Le meilleur et de belles graines d’avenir ........................ 25

ChapitrE 2

l’éMergence du Fouquet « Médiateur » ................................... 31Les racines angevines ...................................................... 31Un sens entreprenarial de famille .................................. 33L’apprentissage : ouverture d’esprit, rigueur et fantaisie 35Juguler l’incertitude par l’habileté et la finesse d’esprit 36Les opposants, mes futurs alliés ! .................................... 39Les marches du pouvoir .................................................. 43Un équilibriste au cœur d’un système opaque .............. 45

ChapitrE 3

un leader agile ...................................................................... 53Éloquence, virtuosité et légèreté : un anti-Colbert ......... 53

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L’homme érudit et humaniste ......................................... 55Les « réseaux » de Fouquet ................................................ 56Les aveuglements de Fouquet ......................................... 60L’art du rebond ................................................................. 62

ChapitrE 4

Mobiliser et déployer un expert technique .......................... 69Louis Le Vau : de l’architecte établi à l’inventeur d’un nouveau style ................................................................... 69Miser sur le potentiel d’innovation ................................. 72

ChapitrE 5

booster un expert à haut potentiel ......................................... 81Charles Le Brun : un peintre mondain très sollicité ...... 81Le challenge de la direction artistique ........................... 84Le « coup de pouce » de Fouquet ..................................... 86

ChapitrE 6

gérer les « experts stars » ................................................... 91Molière : du chef de troupe au directeur artistique ....... 92Corneille : le senior revalorisé ......................................... 94

ChapitrE 7

soutenir les atypiques et Miser sur leur potentiel ............. 103Vatel : du labourage à « l’ambigu » .................................... 103La Quintinie : du barreau au potager ............................. 108

ChapitrE 8

MotiVer les dilettantes talentueux ...................................... 117La Fontaine : un génie endormi ...................................... 117L’opportunité de se révéler .............................................. 119Motiver par la bienveillance et la tolérance ................... 122

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Table des matières

ChapitrE 9

challenger les « hauts potentiels » pour innoVer et Modéliser .......................................................................... 129

Le Nôtre : « du fils de » au « dictateur des paysages » ........ 129Fils du printemps, né une bêche à la main ................... 131Une feuille blanche de 500 hectares .............................. 132La naissance du jardin « à la française » ........................... 134Les défis de l’aménageur du territoire ............................ 135Modéliser et modeler un paysage ................................... 137

poUr CoNClUrE

Fouquet, prince du ManageMent en 2013 ? .............................. 145La méthode Fouquet en cinq points ............................... 145

reMercieMents ....................................................................... 155

bibliographie ......................................................................... 157

index ...................................................................................... 161

table des bons conseils ........................................................ 163

la grande et la petite histoire au service de...

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