la gestion prévisionnelle des emplois et des...

Université Mohammed V - AgdalEcole Supérieure de Technologie Salé

Année Universitaire : 2008/2009

Gestion des Ressources Humaines 1/40

Département : Techniques de ManagementFilière : Finances Comptabilité

Fiscalité

La Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétences

INTRODUCTION

Première partie : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et desCompétences

Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux

1- Définition2- Enjeux de la GPEC3- Objectifs 4- Les concepts de base de la GPEC 5- Les différentes manières d’entrer dans une GPEC

Section 3 : Les étapes clés de la démarche GPEC

1- Identification des métiers et leurs évolutions 2- Analyse quantitative des ressources de l’entreprise 3- Diagnostic des écarts et évaluation des compétences

Deuxième Partie : La GPEC du recrutement à la mobilité

1- La définition du poste 2- Le profil du poste 3- Les emplois 4- Le référentiel métier5- Le référentiel de compétence 6-Analyse détaillée de la mise en œuvre du suivi des carrières


Troisième partie : Un outil stratégique de management

Section 1 : Définition et objectifs de la stratégie de management

1-Définition et objectifs d’un outil stratégique

Section 2 : La GPEC un outil stratégique de management

1- Outil de recrutement et de justification de rémunération 2- Outil de formation 3- Outil d’employabilité

Section 3 : Les conditions de succès d’une GPEC

1- La prise en compte des enjeux sociaux économiques 2- Favoriser l’implication et communication entre dirigeants et salariés 3- La pérennité du système

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE


Le présent et le futur de l’organisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les

paramètres de base de la survie et du développement des entreprises. De ce fait, la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences est aujourd’hui un outil indispensable des directions de

ressources humaines pour se séparer au futur.

La GPEC est un ensemble de démarches, de processus de gestion et d’outils permettant

d’anticiper sur les mutations lourdes que rencontrent les entreprises, et d’intégrer les ressources

humaines dans leurs stratégies de développement. A partir de l’estimation des besoins actuels et futurs

de l’entreprise, elle permet d’analyser les ressources humaines, c’est-à-dire la somme des compétences

réunies par les salariés. Ce sont enfin des processus qui aboutissent à des politiques et des plans

d’action pour mettre en œuvre les moyens d’adaptation de ces compétences aux exigences.

La GPEC comporte une double dimensions, collective et individuelle.

Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines comme une variable

stratégique à part entière et de maîtriser les évolutions de l’emploi à moyen terme d’un point de vue

quantitatif et qualitatif.

Sur le plan individuel, il s’agit de permettre à chaque salarié d’être acteur face au marché,

d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution professionnel.

Dans les deux cas, il s’agit d’une démarche tournée vers l’avenir. Mais face à un

environnement en mutation incessant, peut on vraiment mettre en place une gestion prévisionnelle de

l’emploi et des compétences efficace ; c'est-à-dire capable de répondre aux exigences de

l’environnement ?

C’est en posant cette question que nous allons essayer de comprendre la démarche de la

GPEC. Nous verrons dans une première partie comment se définit une GPEC et quels en sont les

enjeux. La deuxième partie nous tenterons de voir les différentes étapes de la mise en œuvre d’une

bonne Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Et enfin, la troisième partie sera

consacrée à montrer que la GPEC est un outil stratégique de management.


Première partie : La Gestion Prévisionnelle desEmplois et des Compétences

Section 1 : Définition de la GPEC et de ses enjeux

1- Définition

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC), peut se définir comme la

conception, la mise en œuvre et le suivi de plans d’actions visant à anticiper des écarts entre les

besoins et les ressources humaines d’une entreprise en fonction d’objectifs identifiés et en impliquant

le salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.

La GPEC couvre:

La gestion prévisionnelle des effectifs: La GPEC anticipe ici les évolutions quantitatives du

personnel, à l’échelon collectif. La gestion prévisionnelle des effectifs anticipe ainsi les départs à la

retraite, les besoins de recrutement importants créés par des objectifs de croissance, etc.

La gestion prévisionnelle des compétences: La GPEC anticipe ici les evolutions qualitatives

du personnel, à l’échelon individuel. La gestion prévisionnelle des compétences permet de

programmer des actions de développement des compétences ciblées, destinées à faire coïncider les

compétences de certains employés avec des postes qui seront à pourvoir dans le futur (postes

existants ou à créer).

La gestion prévisionnelle des emplois: La GPEC anticipe les changements dans la structure

et les contenus des métiers, par exemple pour préparer le lancement d’un nouveau service, la

diversification des activités ou une nouvelle organisation interne.

La gestion prévisionnelle des carrières: La GPEC cherche à proposer des parcours

d’évolution professionnelle aux employés.

Ainsi, la GPEC intègre tous les processus RH: le recrutement, l’évaluation, la gestion des

compétences, la gestion des carrières et, dans une moindre mesure, la rémunération. 1

1 « Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », Françoise Kerlan, Editions d’Organisation, 2004 (236 pages)


La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est nécessaire car l'entreprise est

confrontée à de nombreux changements à anticiper si elle veut poursuivre son développement. Ces

changements concernent notamment:

L'augmentation de la concurrence sur les marchés nationaux et internationaux,

L'importance de la relation de service aux clients,

L'accélération des changements des organisations et des métiers,

La pénurie de main d'œuvre,

L'allongement de la vie professionnelle,

Le choc démographique entraînant de nombreux départs à la retraite.

C'est pourquoi, les directions des ressources humaines doivent instaurer des pratiques de

management efficaces, mobiliser des ressources humaines et développer des formations.

2- Enjeux

Equilibrer le rapport avec les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les

clients, produire dans les délais ou apporter un service de qualité..., une entreprise est une structure

en mouvement perpétuel, faite d'aléas, de prises de risques et d'adaptation à l'environnement

extérieur.

Face à cela, la question de l'ajustement des compétences des salariés aux évolutions

constantes de l'entreprise se pose de manière cruciale.

On distingue principalement 4 enjeux conduisant à la mise en place d'une GPEC :

← Répondre aux exigences légales

Maintenir la cohésion de l'entreprise et favoriser un bon climat social

Bâtir une relation de confiance avec les partenaires sociaux (transparence)

Anticiper et gérer les situations de sur-effectifs et de sous-effectifs

← Gérer l'évolution des effectifs

Répondre à une situation de sur-effectif ou de sous-effectifs

Rétablir l'équilibre de la pyramide des âges

Déterminer les besoins futurs en recrutement

Mettre en place des actions favorisant la transmission des savoirs (départs à la retraite)


http://developpement-rh.com/recrutement/67--le-besoin-de-recrutement

http://developpement-rh.com/mesurer-le-climat-social/55-definition-du-climat-social

← Améliorer les performances de l'entreprise

Prévenir l'inadaptation d'une partie du personnel aux évolutions futures

Faire face aux réductions d'effectifs sur le long terme

Développer la fléxibilité de l'emploi (CDD, Intérim...)

Développer les compétences et l'employabilité

Mettre en place les actions nécessaires afin que le personnel soit en adéquation avec les

nouvelles exigences/les nouveaux métiers

Mettre en place un management de qualité

Faire adhérer le personnel aux objectifs de l'entreprise

← Développer l'attractivité de l'entreprise

Attirer et retenir les talents

Favoriser une politique de mobilité interne en offrant de réelles perspectives d'évolution

Développer les compétences

Faire adhérer le personnel aux valeurs de l'entreprise

Développer une démarche Qualité

3- Objectifs

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet de se préparer aux

évolutions du marché du travail et de son entreprise (technologiques, stratégiques,

organisationnelles…).

La GPEC a pour objectifs d'assurer à tout moment l'adéquation entre les Ressources Humaines

et les besoins de l'entreprise, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, et de rester performant et réactif

sur un marché de plus en plus concurrentiel.

Une GPEC efficace permet d'impliquer tous les collaborateurs de l'entreprise, en leur

permettant de contrôler leurs incertitudes face à leur avenir mais aussi construire des projets pour

l'entreprise et donc re (donner) une valeur à leur travail.

Le but de la GPEC est d'harmoniser les compétences des salariés à l’activité de l’entreprise et

à ses perspectives d’évolution en identifiant les compétences clés qu’il faut conserver, développer,

et/ou acquérir à court ou moyen terme.


http://developpement-rh.com/gpec/62-elaborer-le-refele-referentiel-competences-et-son-dictionnaire-associerentiel-competences-et-son-dictionnaire-associe

http://developpement-rh.com/gpec/62-elaborer-le-refele-referentiel-competences-et-son-dictionnaire-associerentiel-competences-et-son-dictionnaire-associe

*Une GPEC doit permettre de mettre en avant :

La stratégie de l'entreprise et attentes en terme d'emplois et de compétences

Faire une photo des ressources disponibles

Constater les écarts

Gérer les écarts

* Une GPEC contribuera à :

Résorber des difficultés de recrutement

Faire face à un problème de pyramide des âges

Résoudre des difficultés de dialogue social

Développer les mobilités professionnelles des salariés

Optimiser les dispositifs de formation

Qualifier les salariés

Accompagner des changements dans l'organisation du travail et de la production

Faire évoluer les conditions de travail

Faire face à une situation de sureffectif

4- Les concepts de base de la GPEC

A ce stade de la réflexion, il devient nécessaire de clarifier la signification que l’on donne à la

notion de compétence. Il existe de nombreuses définitions pour la compétence.

Autrefois, le terme compétence était strictement lié à la qualification, c’est-à-dire la maîtrise

de techniques très spécifiques. Aujourd’hui, on parle de l’analyse des compétences, au pluriel.

Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire

une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se définit

comme un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de connaissance

spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on devient compétent dès

lors que l’on sait les combiner entre-eux, les organiser et les mobiliser aux moments adéquats et à bon

escient.

Voici quelques définitions1 qui vont éclairer notre approche :

1 B Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances, Dunod, 4 ème éd,2001


Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut

s’agir de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques ou

techniques.

Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte bien

spécifique.

Les savoir-être : les attitudes et comportements au travail.

Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier ou

d’aller vers d’autres types d’activités.

Exemple : Analyse du poste de contrôleur dans l’industrie électrique

Connaissance des lois

électriques et électroniques

les notions de « mesure »

Se former au contrôle Maîtriser l’utilisation

Préventif, à la qualité des équipements de contrôle

Faire preuve d’initiative

D’autonomie dans l’organisation


Les compétences

approchées par le

métier

Les compétences

approchées par le

métier

LES SAVOIRS

LES SAVOIR-

EVOLUER

LES SAVOIR-

FAIRE

LES SAVOIR-

ETRE

5- Les différentes manières d’entrer dans une GPEC

Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser certaines

questions. En effet, il faut qu’elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en place un

management par la compétence. De plus, l’entreprise doit choisir le mode d’entrée qui lui convient en

fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et prioritaires d’adaptation en

matière de gestion des ressources humaines.

Il y a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :

Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple l’entreprise n’a pas de

classification.

Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement ou

introduction sur un nouveau marché.

Soit pour conduire un système global de management par la compétence. Une fois que

l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de cette

démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.

Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de

cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.

Dans son ouvrage Dominique THIERRY2 propose cinq modes d’entrée dans une GPEC.

Ces modes d’entrée peuvent être soit pris séparément ou être associés :

← « L’entrée par le plan moyen terme » : il s’agit de prévoir l’adéquation ressources

emplois dans le moyen terme. Ce mode d’entrée suppose des choix stratégiques précis qui

permettent d’évaluer les besoins futurs, mais également un système quantification et de

contrôle économique et social performant (indicateurs déjà présents, il faut connaître

l’évolution du marché, la politique d’investissement).

← « L’entrée par les unités » : c’est le même principe que l’entrée précédente sauf que l’on

se situe ici au niveau des unités de production. Cela suppose un fort degré d’autonomie.

Cela permet d’adapter la GPEC aux problèmes spécifiques de l’unité.

2 «La gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des compétences», Editions L’Harmattan, avril 1990


← « L’entrée par les familles professionnelles » : Il s’agit d’identifier les emplois-types de

l’entreprise. On raisonne par famille, par exemple, les acheteurs, les gestionnaires,…On a

un découpage transversal de l’entreprise.

← « L’entrée par les investissements » : Pour chaque projet d’investissement, on regarde

l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les

formations,…

← « L’entrée par les emplois sensibles » : il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui

représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des « 20/80

», 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les emplois clés de l’entreprise,

ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux qui sont en effectifs réduits,

ceux dont le contenu doit évoluer.

Section 3 : Les étapes clés de la démarche GPEC

1- Identification des métiers et leurs évolutions

Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :

← Quelle structure pour demain ?

Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que se soit au niveau

des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour l’entreprise de

définir comment son organisation s’articulera (par exemple pour éviter les doublons,..).

← Quelles compétences et quels métiers pour demain ?

Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain et les

compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.


2- Analyse quantitative des ressources de l’entreprise

La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise à

court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation d’une

personne sur un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels que :

← Quel est l’âge moyen de l’effectif ?

← Etude de la pyramide des âges

← Evaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite

← Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les

glissements

← Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D’où viennent les

salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-t-il? Où vont-ils?

Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses :

organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan social.

3- Diagnostic des écarts et évaluation des compétences

Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer les

écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les

caractéristiques des ressources (compétences disponibles).

Pour se faire on doit mettre en place un référentiel de compétences qui constitue le premier

outil de la GPEC. Le référentiel doit être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas

comprendre plus de dix situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe et rester

facilement compréhensible et appropriable par les personnes concernées.

La construction d’un référentiel se fait en plusieurs étapes :

1- Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans

chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un référentiel

implique chaque membre de l’organisation car chacun est amené à réfléchir sur ses pratiques et ses


savoirs, pour identifier les modes d’emploi et les connaissances nécessaires à la réalisation d’une

tâche.

2- Identifier les activités principales et les compétences correspondantes :

Généralement c’est la technique de l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une

personne. On s’appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire l’entretien.

3- Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise : il s’agit de définir

le niveau de l’individu la présence de pré-requis (cela correspond aux diplômes souhaités pour le

poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est débutante,

confirmée ou expérimentée.

La mise en place d’un tableau de compétences permet d’avoir une vision globale des

compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter les

points critiques et de prévoir des actions correctives.

Deuxième Partie : La GPEC du recrutement à lamobilité

1- La définition du poste

C’est ici la première étape pour définir le poste par exemple du DRH mais également de

l’ensemble des autres salariés de l’entreprise. En effet, le « Qui fait quoi » nous semble

indispensable aujourd’hui compte tenu des évolutions des entreprises pour permettre à chacun de

mieux se positionner, de connaître son rôle et ses missions dans un contexte donné.


Description du poste

Naturellement, cette description de poste constitue un exemple pouvant être totalement

réadapté. Les informations ne sont pas exhaustives. Dans certains cas, nous trouverons le grade et

d’autres informations relatives au poste de la personne. En annexe de la description de poste nous

pouvons également trouver la place du salarié dans l’organigramme. Ces dernières années, il ya

l’ajout dans ces descriptions de postes qui émanent bien du salarié avec les activités tenues

réellement par celui-ci, la « capacité à », accompagnée de critères d’exigence ou d’indicateurs de

performance liés à la démarche « qualité ». Dans certains cas, une personne de la DRH ou un

consultant extérieur peut être associé à la réalisation de cette description de poste.


2- Le profil du poste

Nous allons maintenant donner un exemple de profil de poste qui émane essentiellement de

la direction des ressources humaines.

Ces dernières années on constater que des notions provenant du profil de poste ou de

l’emploi type figuraient dans la description de poste du salarié, en particulier, les compétences et

les qualités requises pour tenir le poste.

Profil de poste

Pour repérer l’évolution des métiers, la GPEC va servir à identifier l’évolution dans les

métiers. Il est donc nécessaire d’élaborer un « profil de poste » ou « emploi type » qui doit être

rapproché de la description de poste afin de constater les évolutions dans le poste puis d’analyser

les écarts. Ces dernières années, les évolutions par rapport aux nouvelles technologies ont ainsi pu

être identifiées sur l’ensemble des postes (ingénieurs, techniciens, personnel administratif …).

Dans certains cas, le poste était supprimé (ou modifié) ou devenait un nouveau métier. Ces

premières analyses permettent d’identifier les compétences à développer et ainsi peuvent faciliter la

mobilité sociale.

3- Les emplois


L’exemple précédent concernant le « profil de poste ou emploi type » doit être complété

pour définir la cartographie des emplois de l’entreprise par famille professionnelle afin de mieux

identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent être exercées pour un même métier.

L’analyse prévisionnelle des emplois consiste également en une analyse fine des

conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de l’entreprise.

Les entreprises et les emplois sont d’une façon générale confrontés à trois groupes de

facteurs d’évolution. Il s’agit de l’évolution :

de leur technologie

de leur organisation interne, conséquence de contraintes diverses des facteurs sociaux tels

que l’évolution des mentalités des hommes par rapport au travail ou des changements

d’implantation des salariés.

Il convient alors de faire préciser les facteurs d’évolution des structures et des emplois aux

principaux acteurs concernés dans l’entreprise, à savoir, la Direction Générale et tous les

responsables opérationnels ou fonctionnels.

Dans ce cadre, les grands thèmes qui suivent sont à traiter :

Menaces et opportunités par rapport à l’extérieur

Situation de la concurrence

Les points à développer et à abandonner

Les conséquences des trois critères précédents sur l’emploi dans la société peuvent être

quantitatives et qualitatives.

L’analyse fine des conséquences des facteurs-clés d’évolution et de la stratégie de

l’entreprise va nous permettre de déterminer :


← Les emplois cibles : ce sont les emplois nouveaux qui nécessiteront de nouvelles

compétences.

← Les emplois menacés : qui sont appelés à disparaître.

← Les emplois sensibles : susceptibles de subir des modifications ou des transformations à

moyen terme.

← Les emplois peu sensibles : dont la configuration à moyen terme sera globalement similaire.

Un répertoire des emplois est par ailleurs indispensable pour décrire les activités actuelles et

futures et identifier principalement des passerelles de mobilité.

Rassembler toutes les informations existantes sur les emplois ;

Construire un squelette de familles d’emplois ;

Identifier les emplois types à partir des postes concrets ;

Proposer des intitulés adaptés aux nouveaux métiers ;

Proposer des définitions.

À partir des facteurs identifiés précédemment, nous réalisons une carte des emplois en cinq

étapes :

Famille professionnelle

Sous-familles

Emploi type

Postes

Tâches

Cela permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points

communs ou une technique commune. Ainsi, nous pouvons envisager des passages d’un poste à

l’autre par la mise en œuvre de formations.

À titre d’exemple, prenons la famille d’emplois « Ressources humaines » qui se

décomposent de la manière suivante :


Famille Ressources humaines

Sous-famille Formation, recrutement, paie …

Emploi type Assistant – secrétaire – technicien – responsable

Poste Technicien paie (si sous-famille paie)

Tâche Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie)

4- Le référentiel métier

Pour construire un répertoire des métiers ou référentiel métier, il est fondamental de remplir

l’emploi type par famille professionnelle en partant des métiers existants au sein de l’entreprise.

Il convient ici de rappeler les familles professionnelles les plus courantes (grandes fonctions

de l’entreprise) :

Direction générale

Ressources humaines

Organisation

Achat

Marketing et commercial

Production

Finance

Logistique

Qualité

Recherche et développement


FICHE D’EMPLOI-TYPE(PROFIL DE POSTE)


Exemple de FICHE D’EMPLOI-TYPE« Responsable de formation » (PROFIL DE POSTE)


CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS-TYPES


Certains postes sont spécifiques à une famille d’emploi, voire à une sous famille ou sont

communs à plusieurs familles (exemple : le contrôleur de gestion peut exister dans les familles

Commercial, Production, Administratif …).

5- Le référentiel de compétence

Le référentiel de compétences est la clé de voûte du système de pilotage des ressources

humaines.

Il permet d’articuler l’étude des métiers et l’étude du potentiel humain de l’organisation.

Il constitue l’outil qualitatif de base pour ajuster les compétences aux besoins de la

stratégie.

L’élaboration des référentiels de compétences poursuit cinq objectifs :

1- Déplacer l’objet et la finalité de l’évaluation de la tâche vers la compétence :


Dans un contexte de recherche constante de qualité, la seule réalisation de la tâche ne suffit

plus à produire la performance. L’introduction de la compétence comme objet d’évaluation conduit

le manager à s’interroger sur le résultat obtenu et sur la manière dont il est obtenu.

2- Objectiver l’évaluation individuelle :

La formulation des pratiques professionnelles limite les biais évaluatifs et conduit à une

relation plus transparente, fondée sur le partage de l’objet même de l’évaluation.

3- Renforcer l’équité :

Sans référentiel, le niveau d’exigence peut, pour un même emploi, varier selon l’évaluateur.

L’évaluation de pratiques communes à plusieurs emplois ou à plusieurs postes garantit aux

titulaires une plus grande équité de traitement.

4- Orienter le développement des compétences :

Le référentiel de compétences vise à orienter les comportements et notamment les

apprentissages. Les pratiques décrivent des cibles par rapport auxquelles les salariés construisent,

seuls ou accompagnés, des trajectoires de développement des compétences.

5- Faciliter les ajustements organisationnels :

Le référentiel de compétences simplifie l’identification des compétences requises par

chaque poste attaché au métier, facilite les projections et donne des repères objectifs pour évaluer la

capacité d’adaptation des salariés.

5.1- Les cinq règles d’élaboration d’un référentiel de compétences :

Un référentiel est concret : Pour qu’un référentiel de compétences soit exploitable

aussi bien par les collaborateurs, les cadres, la direction, que les ressources humaines, toute

personne l’utilisant doit pouvoir se représenter (visualiser) chaque situation de travail décrite.

Un référentiel est homogène : Il faut veiller à la constance du niveau de

formulation des pratiques afin d’éviter de fluctuer entre des énoncés trop généraux et des énoncés

plus précis et concrets.

Un référentiel s’inscrit dans son environnement : La gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences a pour objectifs d’analyser l’avenir, de formuler des hypothèses et de

préconiser des actions pour réduire des écarts. Chaque salarié doit donc pouvoir se positionner à la

fois au sein de l’entreprise et au sein du secteur d’activité. La meilleure garantie de cette facilité


d’ouverture est de prendre appui sur le référentiel des métiers existants au niveau du secteur ou de

la branche professionnelle.

Un référentiel est ciblé : Il ne s’agit pas de décrire la totalité du métier, le

référentiel traduit seulement ce qui fait la marque d’un réel professionnalisme dans le métier

concerné.

Un référentiel facilite les comparaisons internes entre métiers : Pour répondre à

des objectifs de mobilité interne ou des changements de métier par exemple, il est indispensable

que les informations disponibles facilitent les passerelles. C’est pourquoi il faudra veiller à

formuler de manière identique les savoirs ou aptitudes communs à plusieurs métiers.

5.2- Les étapes de construction d’un référentiel de compétences

Phase 1 : Valider le métier et les postes associés

1- Présenter au groupe « métier » le métier étudié et les postes rattachés

2- Valider les postes associés et l’intitulé du métier

Phase 2 : Définir les missions principales du métier

3- Rechercher les missions principales du métier

4- Identifier et noter les particularités liées à certains postes

Phase 3 : Définir les pratiques professionnelles

5- Identifier par mission principale les pratiques professionnelles clés

6- Ecrire au fur et à mesure au « papier » les idées du groupe

7- Afficher au fur et à mesure la production du groupe

8- Reformuler/questionner

9- Rebalayer les propositions et les valider

Phase 4 : Recenser les savoirs

10- Identifier les savoirs indispensables à chaque pratique

11-Ecrire les propositions en face de chaque pratique

Phase 5 : Recenser les aptitudes professionnelles

12- Identifier les aptitudes professionnelles requises

13- Ecrire les propositions

Phase 6 : Mettre en forme


14- Mettre en forme le travail dans le tableau « référentiel de compétences »

Phase 7 : Hiérarchiser les pratiques professionnelles

15- Coter chaque pratique à partir des critères de hiérarchisation

16- Consolider les résultats au sein du référentiel hiérarchisé

Phase 8 : Valider

17- Soumettre à la validation d’un groupe témoin

18- Soumettre à la validation de la hiérarchie

Cette liste non exhaustive peut être complétée en fonction de compétences liées à des connaissances techniques selon le secteur d’activité3.

3 Extrait de E. Lecoeur - Gestion des compétences – Le guide pratique - Editions De Boeck – juin 2008

6- Analyse détaillée de la mise en oeuvre du suivi des carrières

6.1 Le recrutement


Avant de lancer une recherche externe, il semble primordial compte tenu de ce que nous

avons vu précédemment :

•d’étudier au préalable toutes les possibilités de recrutement en interne,

•de définir les aptitudes nécessaires pour tenir le poste,

•de développer les compétences nécessaires pour le futur.

La hiérarchie doit avoir défini le profil du poste à pourvoir et son rattachement à une famille

professionnelle…

Rapprochons-nous de la définition de LÉVY-LEBOYER sur la compétence par rapport à

une activité. En effet, c’est un ensemble de connaissances, savoir-faire, aptitudes et traits de

personnalité mises en oeuvre dans un contexte donné au service de l’entreprise en fonction de ses

objectifs et de sa culture.

Dans ce cadre-là, il est préférable d’avoir une approche systémique, c’est-à-dire voir

l’individu comme un tout en interaction avec différents éléments structurels, humains, techniques et

économiques. L’être humain est ainsi pris dans son environnement global.

Pour mettre en oeuvre le suivi des carrières, il semble indispensable de tenir compte de

l’individu, de ses attentes et naturellement de l’avis de la hiérarchie.

6.2 L’appréciation, compétences et souhaits

L’appréciation est un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de

travail sur le comportement d’un individu dans l’exercice de ses fonctions.

Deux grands types d’objectifs sont visés : des objectifs de type « sélection, mutation,

formation, promotion, sanction … » et des objectifs de régulation interne du type «

adaptation, perfectionnement, motivation … ».

L’entretien d’appréciation a lieu en général une fois par an. Il doit être accompagné d’une

bonne communication afin d’être accepté par les collaborateurs.

L’appréciation porte autant sur les qualités humaines et personnelles des salariés que sur les

qualités professionnelles et techniques.

Les critères d’appréciation utilisés (humains et professionnels) ont sensiblement le même

poids.


Ces critères d’évaluation doivent permettre à la DRH de suivre de manière qualitative et

quantitative (par rapport aux objectifs fixés) la personne dans son poste et de lui proposer les


actions d’accompagnement utiles pour une bonne adéquation des compétences au poste actuel ou à

ses souhaits d’évolution.

6.3 L’évaluation des compétences

Elle se fait par le biais de l’entretien d’appréciation après avoir identifié les capacités de

l’individu : compétences professionnelles par rapport au travail demandé, capacités d’adaptation et

de créativité, qualité du travail effectué, aptitudes physiques en terme de résistance, aptitudes au

commandement et capacité à motiver une équipe, respect de la hiérarchie, adhésion aux valeurs de

l’entreprise …

L’entretien d’appréciation s’intègre à la fois dans un projet personnel d’évolution du salarié,

mais aussi aux objectifs généraux de l’entreprise dans une démarche collective.

Le bilan de compétences demandé par le salarié peut être pris en charge par l’entreprise pour ses

besoins Ce bilan de compétences comporte des tests de personnalité et psychotechniques

« Assesments centers ».

Ces tests ont pour but d’identifier les éléments qui permettent à une personne de décider

d’une nouvelle orientation dans ou en dehors de l’entreprise.

Ce bilan est un moyen pour éclairer les « zones d’appui » pour la construction d’un projet.

Il traite de la formation initiale de la personne, des domaines de compétences développées,

de ses intérêts professionnels et de ses motivations, de ses aptitudes et qualités.

En fonction de tous ces éléments, il pourra valider un projet de formation.

Dans un premier temps, ce tableau permet de mettre au regard de chaque tâche exercée par

le salarié, les compétences requises pour le poste et de déterminer le sens de ses compétences.

Dans un deuxième temps, nous repérons les compétences communes aux différentes tâches

exercées pour un même poste et ses modes d’apprentissage.

Dans un troisième temps, il s’agira de vérifier les compétences transférables vers les autres

postes tenus ou envisagés.


À l’issue de cette analyse, dans le cadre d’un projet personnel, il est possible de valider un «

portefeuille » de compétences acquises. Nous sommes dans une démarche de capitalisation des

savoirs, utile pour le salarié comme pour l’entreprise.

Pour suivre le salarié, le DRH pourra mettre en place un tableau selon les critères suivants :

6.4 Mise en oeuvre de la formation

La mise en oeuvre de la formation se concrétise par la prise en compte et le suivi des

demandes de formation des salariés et la mise en œuvre du plan de formation (généralement à trois

ans).


Il est souhaitable de gérer ces différents tableaux à partir d’une base de données permettant

d’effectuer différentes sortes de recherches ou de tri.

Ces outils sont absolument nécessaires pour optimiser le suivi des carrières.

Il est par ailleurs indispensable de vérifier que les compétences requises pour exercer

l’emploi souhaité sont voisines des compétences développées par la personne dans ses activités

professionnelles ou extra-professionnelles.

Il convient également de s’assurer que ses compétences acquises sont transférables dans une

autre fonction au sein de l’entreprise ou dans un autre secteur d’activité à l’extérieur de l’entreprise.

Cependant, il demeure complexe de définir les passerelles de mobilité d’une branche

professionnelle vers une autre.

L’utilisation de la grille d’analyse des compétences est aussi utile dans le cadre de

l’entretien annuel que dans celui du bilan de compétences.


6.5 Évaluation de la formation

L’évaluation met en corrélation des résultats attendus par rapport à des connaissances

acquises au cours de la formation.

Des objectifs opérationnels et quantifiables doivent bien entendu avoir été fixés au

préalable.

Cette évaluation par rapport à l’appropriation d’un contenu et la mise en application peut

être mise en oeuvre à effet immédiat au retour sur le poste de travail ou à 3 mois, 6 mois ou 1 an.

Elle se décline en cinq étapes principales :

Fixer des objectifs mesurables

Évaluation à chaud sur le déroulement (évaluation du contenu de la formation)

Évaluer les connaissances acquises (tests de connaissances)

Évaluer la mise en oeuvre (+ 6 mois)

Évaluer la mise en oeuvre (+ 1 an)

Évaluation des résultats finaux (quantification)

Exemple (traitement des réclamations au téléphone) :

Avant formation : 30 % des appels client n’obtiennent pas de réponse.

Insatisfaction client.

Après formation : seuls 5 % des appels restent sans réponse.

6.6 Construction des plans de succession

Les structures d’organisation évoluent, les structures hiérarchiques propres à Taylor sont

peu à peu remplacées par des structures dites « à plat » dans l’entreprise.

Les membres de ces structures peuvent par ailleurs être détachés fonctionnellement dans un

« groupe projet » afin d’apporter une expertise spécifique aux besoins de ce groupe.

Nous parlerons dans ce cas de « structure matricielle ».

Cette transversalité est particulièrement importante à prendre en compte pour intégrer les

changements organisationnels dans l’entreprise.

D’où l’intérêt de mettre en place des plans de succession dans une démarche prospective

afin d’anticiper le plus possible les changements et les besoins en qualifications nécessaires.


6.7 Mise en oeuvre de la mobilité

La mobilité est une solution efficace pour développer le potentiel du salarié, en particulier

détecter la capacité du salarié sur la durée à passer à un niveau de responsabilité supérieur. Elle

constitue une opportunité d’acquérir des connaissances nouvelles et des avantages personnels tels

que la promotion.


Il convient de souligner que chacun de ces critères doit être apprécié en se basant sur des

faits réels et aussi, en fonction de capacités présumées chez le salarié. Lors de l’entretien, il est

opportun de rappeler les faits et les motifs qui ont conduit l’évaluateur à porter cette appréciation.

La préparation de nouvelles compétences pour une bonne adaptation aux emplois passe par

une évaluation fine des potentiels.

La mobilité se heurte bien entendu à des résistances. Nous en citerons deux principales.

La première est que les responsables sont majoritairement plus soucieux de la performance de

leur secteur que de l’intérêt général de l’entreprise ou de celui de ses collaborateurs. Le responsable

d’un service n’a pas envie de voir partir quelqu’un qui fonctionne bien et qui rend service au

quotidien.

La seconde est liée au manque de moyens d’appréciation de l’opportunité réelle de la mobilité, à

savoir comme nous l’avons déjà évoqué :

– l’insuffisance des bilans professionnels ;

– l’insuffisance des outils d’analyse des compétences.

La mobilité reste cependant une étape obligatoire dans la construction d’un projet

professionnel.


Troisième partie : Un outil stratégique demanagement

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil stratégique de

management pour l’entreprise si elle est intégrée à la politique stratégique. Elle permet de faire une

analyse prospective de la structure de l’entreprise et c’est un outil qui sert de base aux politiques

que l’entreprise va mettre en place pour réduire les déséquilibres. Dans une première section, nous

définirons ce qu’est un outil stratégique, ensuite nous verrons en quoi la GPEC en est un, et enfin

quelles en sont les conditions de succès.

Section 1 : Définition et objectifs de la stratégie de management

1- Définition et objectifs d’un outil stratégique

La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il faut

planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes et en contrôler les résultats.

La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen de mise à

la disposition de l’entreprise pour prévoir l’emploi, les évolutions, développer les compétences de

ses salariés,… en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. La compétence constitue un facteur clés

de succès pour l’entreprise.


En effet, une entreprise dispose de trois catégories de ressources qui sont sources

d’avantage concurrentiel :

les ressources de capital physique (usines, équipements, finances, technologies)

les ressources de capital humain (compétences, intelligence, capacités d’apprentissage des

salariés)

les ressources de capital organisation (structure, planification, contrôle, la coordination, système de gestion)

Le schéma suivant présente la démarche stratégique de la GPEC :

Diagnostic

IntégrationStratégique

Gestion

Du plan stratégique au pilotage socialB Martory, D Crozet, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage social et performances,

Dunod, 4 éme éd, 2001


Plan Stratégique

Analyse Besoins-RessourcesDiagnostic D’écarts

Moyens CollectifsD’adaptation

Recrutement Mobilité etReconversions

Internes

OrganisationEt

AménagementDu Travail

Formation Départs etReconversions

Externes

Section 2 : La GPEC est un outil stratégique de management pour l’entreprise

La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment mais surtout un outil de

management. En effet, la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des dirigeants, des

managers et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de compétences pré-requis

pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la reconversion du personnel. Elle est

également un outil de management, dans la mesure où cette étude est réalisée de manière

participative entre les différents niveaux hiérarchiques et les titulaires des postes.

C’est également un outil de management car il permet d’encourager l’employé au

quotidien, d’apprécier son travail et de renforcer sa motivation à partir de situations connues et en

fixant des objectifs réalisables qui lui permettent d’avancer dans le professionnalisme et d’être en

progression continue.

1- Outil de recrutement et de justification de rémunération

La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut être

une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste permet de

lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour comparer les candidats

entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation avec le poste. La GPEC

permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape, le profil est la plus

délicat à réaliser.

De plus, c’est aussi un outil de justification de rémunération dans la mesure où le descriptif

positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui sont les principaux déterminants du

salaire.

2- Outil de formation

La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de formation,

puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le niveau de connaissances

acquis et celui requis pour le poste.


La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise a permis de passer d’une

logique de formation-catalogue à une logique de formation-développement. La formation est un

moyen d’accroître les compétences du salarié.

3- Outil d’appréciation des personnes et de gestion des carrières

Le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse les

performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le poste et ceux

réellement obtenus. Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de comprendre pourquoi les

objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan d’action qui permettra

de les réduire.

La GPEC et le descriptif de poste sont des outils de gestion des carrières, car cela permet au

DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. Il peut mettre en œuvre des hypothèses

d’évolution en fonction des modifications de la structure et des évolutions technologiques.

4- Outil d’employabilité

C’est un outil de management qui permet d’encourager le salarié. Il se sent intégré dans

l’analyse et l’appréciation de son travail. Le salarié et le responsable hiérarchique travaillent en

collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les choix stratégiques de l’entreprise et

permettant l’amélioration continue des compétences et des performances de l’individu.

Section 3 : Les conditions de succès d’une GPEC

1- La prise en compte des enjeux sociaux économiques

En effet, ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se lancer

dans une telle démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les évolutions

économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit adapter son

organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements.

Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à une culture de gestion des

compétences.


2- Favoriser l’implication et la communication entre dirigeants et

salariés

L’engagement de la direction et l’implication des managers et des salariés sont

indispensables pour la réussite d’un tel projet. Il est fondamental que ces trois parties travaillent

ensemble. La direction doit montrer l’intérêt qu’elle porte à une telle démarche en l’intégrant dans

l’élaboration de la stratégie d’entreprise et dans les plans d’action. Elle doit jouer sur la

transparence de l’information, sur les enjeux qui la poussent à entamer une telle démarche. Cette

étude doit faire l’objet de discussions avec les différents partenaires sociaux pour favoriser un bon

climat social.

Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce sont eux

qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur

lesquelles se construit l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de

l’organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés. Ils

auront un rôle à jouer dans l’ajustement par promotion ou par glissement.

La démarche GPEC doit s’accompagner d’une politique active de communication qui

permet de savoir où en est et où va l’entreprise dans un contexte de compétitivité. Il faut tenir le

salarié au courant de l’état d’avancement du projet.

3- La pérennité du système

L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise demandent du temps et des

moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le temps. Cet

outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à jour lors des

entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que l’individu a suivies.


La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est devenue une des

préoccupations centrales de la gestion des Ressources Humaines. En effet, l’entreprise doit

concevoir, mettre en œuvre et suivre des politiques visant à réduire l’écart entre les besoins et les

ressources, en fonction de son plan stratégique, des évolutions et des mutations technologiques.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est nécessaire pour toute

entreprise en particulier, celles en stade de croissance, car elles ont besoin de s'adapter à un marché

concurrentiel. Quant aux autres entreprises, elles ont besoin de cette stratégie permettant de

s'adapter aux changements du marché et à l'environnement concurrentiel afin d'être rentables.

Mais comme on l'a dis qu'elle est un des facteurs important pour le développement de

l'entreprise. Il est du devoir du dirigeant de ne pas se focaliser seulement sur la gestion

prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise, mais aussi de tenir compte aux

conditions permettant la motivation du personnel, comme la gestion des salaires par exemple.

Alors, nous concluons par là en faisant appel à tous les dirigeants en particulier les

gestionnaires de ressources humaines que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

en entreprise est un facteur non négligeable voir même très important pour le développement de

l'entreprise.


la gestion prévisionnelle des emplois et des...

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