la gestion des equipes [mode de compatibilité] mla12a b

1

Dr. Mohammed BENOUARREK

La Gestion des ÉquipesLa Gestion des Équipes

2

On fait la science avec des faits, comme on faitune maison avec des pierres. Mais uneaccumulation de faits n’est pas plus une sciencequ’un tas de pierres n’est une maison.

Henri Poincaré

3

Gérer une Équipe de Projet: une science ou un art?

4

Généralité & Historique

5

Les vestiges des projets (1):

• Les Égyptiens appliquaient l’un des principesfondamentaux du Project Management: l’organisationplanifiée.

• Une approche scientifique du Project management.

• Une motivation religieuse.

6

• La culture chinoise: Discipline, longue haleine.

• Motivation guerrière.

Les vestiges des projets (2):

7

Quelques Échecs (3)

Résultats Aléatoires

8

Les quatre composantes de l’organisation

Source: Ann-Laure BASSETTI, Thèse de Doctorat

9

Structure fonctionnelle

• Organisation du travail par fonction.• Structure hiérarchique.• Pas de projet.

Direction

Assistant

Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3

10

Structure avec facilitateur

Un facilitateurRattaché à sa direction fonctionnelleRessources fonctionnellesStructure matricielle faible

11

Structure avec coordinateur

Un coordinateurRattaché directement au DGTemporairement hiérarchiséRessources fonctionnellesStructure matricielle équilibrée

12

Structure matricielle

CP indépendantsDouble hiérarchieForme moderne d’organisationStructure matricielle forte

Exercice Maghreb(Risk Detection).

13

Task force

Emprunt de compétences horizontales.Structure indépendante autonome.Temporairement hiérarchisées.

Chef projet X

Program Manager Marketing Production Ventes etc.

Direction

14

Structure par projet

• Pas de dimension fonctionnelle.• Que des projets.• Exemple: Sociétés Informatiques, Pub, Com°, etc.

Direction

Assistant

Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3

15

L’aspect temporaire:

• Début et fin définis;• Fin : objectifs atteints ou abandon;• Autorité et liens temporaires;• Le caractère temporaire est parfois imposé:

– Par la disponibilité des ressources.

16

Habiletés en Management de Projet:Savoir être & Savoir faire faire.

17Source: Farid Ben Hassel

d’équipe

d’équipe)

Le chef d’équipe


du chef d’équipe


chefs des équipes


du chef d’équipe


Les rôles du chef d’équipe

d’équipe


d’équipe

27

Source: Farid Ben Hassel


d’équipe

29

Le cercle des motivations

Pouvoir

Argent

ReconnaissanceIndépendance

Sécurité

P.A.R.I.S.


d’équipe

31

Une équipe a besoin d’un leader


d’équipe

33

Source: Farid Ben Hassel

35

Le Chef d’Equipe Interfaces multiples

Interfaces multiples

«Il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où il va».Séneque.

36

Chef d’Equipe

UNE INTERFACE COMPLEXE

Équipe X

CHEF DEPROJET

Parties prenantes Internes et Externes

Hiérarchie

Directions

Fonctionnelles

DirectionGénérale

Structure Qualité

DirectionsD’ Établissement

Autreséquipes

37

• Le choix des membres de l’équipe: quel degré d’autonomiede choix?

• Critère de sélection: sexe, age, fonction, compétencesclefs, appartenance syndicale, représentativité, niveauhiérarchique, etc.

Chef d’equipe

Pouvoir ir :Compétence

Vouloir Vouloir :Motivation

2 critères de classement

38

> L’émotionnel : Sensible, timide, impulsif(Déprimé et anxieux si contexte défavorable)

> L’imaginatif : Créatif, original(Parfois dispersé et distrait, tendance à la rêverie)

> Le réactif : Rebelle,spontané, vif, (Souvent en opposition)

> Le logicien : Perfectionniste, organisé, pragmatique, précis et rigoureux (Assez distant dans la relation, souvent persuadé d ’avoir raison)

> Le fonceur : Extraverti, jovial, enthousiaste (Toujours dans l ’action, peu dans la réflexion)

Différentes personnalitésDifférentes personnalités

39

Mobiliser

Structurer

Associer

Responsabiliser

Objectifs du management Objectifs du management d’une équiped’une équipe

40

Management persuasif

Managementparticipatif

Management directif Management délégatif

Styles du management Styles du management des équipesdes équipes

41

Management persuasifManagement persuasif

mobilisationformationconviction

Mobiliser

Management directifManagement directif

instructionsorganisation

contrôle

Structurer

Management participatifManagement participatif

négociationconseilsécoute

Associer

Management délégatifManagement délégatif

responsabilitéinitiativerisque

Responsabiliser

Management situationnelManagement situationnel

42

Management adapté:Management adapté:

1. L1. L ’émotionnel :’émotionnel :

•• CaractèreCaractère : sensible, timide, impulsif déprimé et anxieux si contexte défavorable

•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : irréguliers

•• DémarcheDémarche : style persuasif

- Attitude positive et rassurante - Encouragement et communication à son niveau,

compréhension de son émotivité - Réflexion sur les moyens, les objectifs, choix d ’un

plan d ’action

- Mise en place d ’un calendrier

43

2. L2. L ’imaginatif :’imaginatif :

•• CaractèreCaractère : créatif, imaginatif, original parfois dispersé et distrait, tendance à la rêverie

•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : très moyens, de bonnes idées mais peu de résultats

•• DémarcheDémarche : style d ’abord directif puis participatif si les résultats s ’améliorent

- Etablir d ’emblée un contact concret; parler chiffres - Connaître ses motivations, ses idées - Elaborer un cadre précis de travail: objectifs, délais, moyens,

contrôle - Lui laisser un champ de liberté et d ’action à l ’intérieur de ce

cadre

Management adapté Management adapté

44

3. Le réactif:3. Le réactif:•• CaractèreCaractère : rebelle,spontané, vif, extraverti, souvent en opposition

•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : Les chiffres sont bons mais le qualitatif est moyen Des problèmes relationnels

•• DémarcheDémarche : style participatif

- Reconnaissance et chaleur: rassurer sur la relation - Laissez-le s ’exprimer sans juger, ni réagir; rassurer sur ce qu ’il dit - Reformuler les faits, les objectifs; exprimer vos intentions et réflexions - Négocier un plan d ’action clair et rigoureux ; faites-le participer aux

décisions sur une note d ’humour


45

4. Le fonceur:4. Le fonceur:

•• CaractèreCaractère : Extraverti, jovial, enthousiaste Toujours dans l ’action, peu dans la réflexion

•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : Les chiffres sont variables mais le qualitatif est bon

•• DémarcheDémarche : Style participatif / directif

- Commenter les résultats / objectifs : donner des repères - Laisser s ’exprimer la personne: écouter - Orienter sa réflexion sur l ’écoute, revoir les points à améliorer - Fixer ensemble de nouveaux objectifs : construire un nouveau cadre


46

5. Le logicien:5. Le logicien:

•• CaractèreCaractère : Perfectionniste, organisé, pragmatique, précis et rigoureux Assez distant dans la relation, souvent persuadé d ’avoir raison

•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : Les chiffres sont bons parfois, manque de chaleur

•• DémarcheDémarche : style délégatif / directif

- Reconnaître ses qualités : organisation, pragmatisme - Exposer des suggestions simples et claires et obtenir son accord - Explorer tout le côté relationnel - Déléguer pour les objectifs quantitatifs et le choix des moyens


47

Ne pas accorder le droit à l ’erreur

Refuser d’emblée la manière de faire des collaborateurs

Refuser les idées nouvelles

Ne pas reconnaître les nouveautés ou s’en approprier la paternité

Ce qui décourage lCe qui décourage l ’initiative’initiative

48

Laisser la liberté d ’action à l’ intérieur du cadre structurant

Suivre, encourager le déroulement

Récompenser et féliciter les réalisations

Couvrir les difficultés éventuelles

Ce qui Ce qui encourageencourage ll ’initiative’initiative

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Chef d’équipe

TRACE LA ROUTE

ENCOURAGE ET MOTIVE L’ÉQUIPE

GARDE LE CAP

COORDONNE & HARMONISE

ORCHESTRE

S’ IMPLIQUE A FONDMOTEUR DE L’ÉQUIPE

DELEGUE

50

Déléguer JPEG Image

51

Le rôle du chef d’équipe

• Responsable du groupeAu delà d’une quinzaine de personnes le groupe

commence à manquer de cohésion.• Responsable des individus

L ’attribution des tâches doit se faire en fonction des compétences et des souhaits.

• Responsable de l’avancement des travauxTableau de bord très précis.

52


• Acteur du changement parmi les utilisateurs:• Savoir associer les parties prenantes.

• Pilote des décisions:• Toutes les décisions en suspens doivent figurer

dans le tableau de bord.• Doit proposer des solutions flexibles si les

décideurs ne peuvent réaliser un choix définitif.

53


Début

Décision Action Changement

Fin

Décideurs Avancement Utilisateurs

54

Chef d’équipe: autoritéles problèmes de pouvoir et d’autorité :adapter son style de management aux exigences du moment. adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, Le management autoritaire est nécessaire en période de tension,

alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normale il faut favoriser les échanges par un En période normale il faut favoriser les échanges par un management participatifmanagement participatif..

Il faut repérer les acteursIl faut repérer les acteurs qui sont atypiques.qui sont atypiques.On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, regarder sa stratégie personnelle, chercher en quoi elle peut être à la chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.

55

Gérer les émotionsJPEG Image

56

Chef d’équipe: Gérer les conflits

Types de conflits: individuels ou collectifs.s.

Style de management adapté au moment/situation.

Management individualisé.

57

La Gestion des Conflits:La Gestion des Conflits:

DDécrireécrire les faits concrètement en restant neutre

EExprimerxprimer les sentiments, préoccupations, qu’un comportement fait naître en vous

SSpécifier,pécifier, proposer une modification réaliste pouvant faire cesser la tension

CConséquencesonséquences positives qui découleraient de cet accord

S’attaquer au causes et non les symptômes

58

Les approches de gestion des équipes:

Style conciliant

Habilitation

Style Autoritaire

PressionSuggestionIndication

Négociation

cogestion

Consultation Imposition

59

Risques des deux approches extrêmes:

Approche trop conciliante:

- Peut vous enliser dans une série de discussions / débats sans issues.

Approche trop autoritaire:

- Peut introduire des irritants non seulement inutiles (résistance gratuite), mais également risque de donner lieu à une crise.

60

Pour choisir l’approche adéquate, il faut décoder les facteurs en présence. Ces facteurs sont principalement:

• Les pressions externes que sentent les membres du système pour changer.

• Le degré de convergence entre le changement projeté et l’opinion des destinataires.

• Le pouvoir formel et/ou informel qu’a le gestionnaire, ou l’accès qu’il peut avoir aux acteurs qui ont du pouvoir.

61

Chef d’équipe

Fusionnel

Synergique

Attentif

isolé

Minimaliste, intéressé , engagé, passionné

Engagement dans la relation

Engagement dans l’action

• Chef de projet = superviseur

– Exercice d’un pouvoir de coordination

– Engagement des individualités dans l’action et la relation

62

Identifier les Ressources Humaines Clefs:

Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet.Elle connaît l’équipe, détient toutes les informations permettant degérer l’équipe et l’avancement du projet passe par elle.

Une ressource «sachante» est une ressource qui détient lacompétence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a uneconnaissance des risques et des difficultés du projet.

En cas de départ d'une ressource du projet, une phase derecouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afind'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Ledémissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de sonpréavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si leremplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre ressource duprojet doit être formée par la personne sur le départ. cette personne eninterne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e)nouvel(le) arrivant(e). Source: © 2005 C. Cornic®

63

Zones d’incertitude• Transversalité :

La gestion de projet superpose une structure horizontale perturbatrice qui :

réveille l’entreprise, remet en question les habitudes,facilite le changement. Elle peut révéler des problèmes quin’étaient pas apparus auparavant. Un esprit d’équipe est àcréer. Risque d’émergence de conflits.

contre-pouvoirzones d’incertitude

Gestion de projet = réduire les zones d’incertitude = limiter les contre-pouvoirs.

64

Quelques Risques

65

Les sources de risques stratégiques

• Ne rien faire!

• Bien faire, mais pas la bonne chose!

• Mal faire une bonne chose!

Risque Opportunité

Risk Management - Association Suisse d ’Organisation, 21 juin 2001

66

Types de Risques

• Risques Humains;• Risques Financiers;• Risques Techniques;• Etc.

67

« Le problème est: à ne rien risquer, vous risquez tout ».Erica JONG

"There are risks and costs to a programme of action but they are far less than the long range risks and costs of comfortable inaction."

John. F. Kennedy

68

Risque individuel:

Beaucoup de chefs d’équipe ont la tentation de seréfugier dans un « wait and see ».

Prise en compte imparfaite des incertitudes pesant sur lesfacteurs-clés du « projet » (délais, coûts, spécificationstechniques) et pouvant compromettre son succès.

Le manque d'informations explicites sur les risquesconstitue un handicap majeur se traduisant souvent parune mise devant le fait accompli, imposant de traiter leproblème de façon urgente et rapide.

Source Internet non identifiée

69

L’équipe:

• Critères de composition:– Cohésion– Capacité d’intervention– Réactivité– Dynamique de groupe

70

La vie d ’une équipe

Faire émerger des problèmeschoisir un objectif d ’actionagir (conflits sociocognitifs)valider le travail effectuéformaliser les bilans

Gérer les questionnementsGérer la convivialité

Réguler les conflitsles crisesles divergencesà l ’internepar appel à des ressources externes

Gérer le fonctionnement

calendrier des dates de réunionsdocumentation, traces écrites

Réguler la participation de chacun

Gérer l ’avancée de l ’équipe

conformité de l ’avancée de l ’équipe par rapport à son projet initial

71

La dynamique du groupe:

• Forming – Naissance du groupe. Legroupe n’est pas une équipe mais unejuxtaposition d’individus.

• Storming – Turbulence Brainstormingentre les membres: peut être créatif(innovation, fertilisation) ou destructif(conflit d’idées, luttes d’influence).

• Norming – Normalisation, définitiondes objectifs du groupe et descontributions de chaque membre.Formalisation de procédures

• Performing – Performance. L’équipedevient un méta-objet à part entière,qui dépasse ses membres.

Forming

Performing Storming

Norming

72

Efficacité et cycle de vie d’une équipeEfficacité

Temps

Constitution

Normalisation

Exécution

Mort

Positionnement

73

La division du travail au sein de l’équipe

Chef d’équipe

74

Alignement et Synchronisation

75

L’organisation du travail

• La coordination du travail– Coordination « personnelle »

• Ajustements mutuels• Supervision directe

– Coordination « impersonnelle »• Standardisation des procédés• Standardisation des résultats• Standardisation des qualifications (des personnes)

76

La roue de DEMING ou le cycle PDCA

• La démarche de résolution de problèmes s’articule autour de quatreétapes que définit la roue de DEMING (1989): une étape de planification,une étape de réalisation, une étape de contrôle et une étape d’amélioration.Le cycle Deming montre également comment appliquer les principes de laDémarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâches élémentaires.

Source: Ann-Laure BASSETTI, Thèse de Doctorat N° d'ordre : 2002-14, avec adaptations.

77

Plan de Contingence

• Un plan de contingence est un plan B qui vise à prévoirune voie de secours au cas où des circonstancesbloqueraient le déroulement du schéma initial / plan A.

•

• Un plan de contingence évite au chef de projet de seretrouver sans issues face à des problèmes imprévus.

• Le chef de projet doit identifier les axes stratégiques duprojet, les leviers critiques de réussite, et les déclencheursnévralgiques d’échec. Ces éléments clefs doivent avoirdes plans de secours (back-up plans) au cas où un/desplan(s) prévu(s) ne peut/peuvent être exécutés. Il s’agit deprévoir des alternatives au cas où les plans initiaux ne sontplus réalisables.

78

Schématisation des actions et des alternatives en bifurcation (Arbres des probabilités)

Microsoft PowerPoint Slide Show

• La schématisation d’arbre améliore la compréhension du problèmeet nous oblige à étudier toutes les hypothèses.

• C’est un outil précieux pour documenter et communiquer lesraisonnements sur l'incertitude et le risque tout en contribuant àrévéler de nouvelles alternatives dans le cadre du projet.

79

La planification des ressources

Identifier, estimer, ordonner et allouer les ressources adéquates.

80

1 - Surveiller la progression: Le suivi des résultats

• L’utilisation des Rapport d’avancement:• Quiconque est responsable d'une échéance particulière ou d'une

activité devra rendre compte de ses progrès.• Encouragez l'équipe à prendre au sérieux ces rapports et à les

soumettre en temps voulu.• Les rapports doivent décrire l'état d'avancement du projet, les

réalisations depuis le dernier rapport et les problèmes ou lesmenaces éventuels.

• En tant que chef de projet, vous devez étudier ces rapports etfaire la synthèse de l'état d'avancement général.

• Après avoir évalué l'importance des questions soulevées, utilisezune classification en rouge, en jaune et vert pour faire votresynthèse.

• Des réunions d'évaluation régulières peuvent vous permettre derésoudre les problèmes, de faire le point sur la progression etd'évaluer la performance.

81

L’utilisation des tableaux de bord

• Le tableau de bord reste encore aujourd'hui une abstraction pour nombre d'acteurs d'entreprise, souvent réduit à des notions financières et donc peu parlant pour l'action quotidienne.

• Contrairement à cette idée reçue, je dirai qu'un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable pour prendre des décisions et agir en vue d'atteindre le but préalablement défini.

• On pourrait assimiler un tableau de bord à un outil d'aide au management pour :

• 1. Animer c'est-à-dire développer une réflexion collective entre les différents acteurs.

• 2. Piloter c'est-à-dire mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs.

• 3. Organiser en offrant aux responsables les indicateurs pour coordonner les ressources techniques et humaines.

82

2 – Organiser des réunions d’évaluation:

• Les réunions d'évaluation sont tenues tout au long de la mise en oeuvre d'un projet afin de faire le point sur les progrès accomplis et les résultats atteints, ainsi que pour marquer les grandes étapes.

• Faites en sorte que les réunions d'évaluation ne soient pas trop longues.

• Cependant, encouragez les membres de l'équipe à s'exprimer sur tous les aspects du projet.

• Utilisez un rapport de progression pour établir l'ordre du jour.

83

Gestion du Changement et interface avec Gestion des Risques

• Le changement peut donner lieu à une résistance. • « No one wants change but a wet baby ».• Souvent ces résistances peuvent créer des obstacles

qui risque de bloquer l’avancement du projet.

84

Conception et Perception JPEG Image

85

La Communication :

• Le dit et le non dit. Les risques liés à tout communiquer (une communication ciblée et dosée).

• Le speak-up.

• Les dispositifs de communication mis en place.

• Le plan de communication.

• Les formes de communications

86

Un élément critique du changement. Elle permetd’engager la participation de tous les intervenants duchangement.

Communication:

87

Le mot communication vient du latin

communicare; c’est à dire partager.

88

Plan de Communication:• Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la

communication" est un document qui présente :• les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations.

Les procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusiondes mises à jour et des corrections apportées à des documents précédemmentdiffusés.

• Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations(rapports d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , lesméthodes utilisées pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs deces informations.

• Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré dedétail, les conventions et définitions à utiliser.

• Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque typed’information est émis

• Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues• Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours

du projet• Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé,

suivant la nature du projet.

Source: © 2005 C. Cornic®

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Communication et relations:

L'efficacité du management des équipes dépend non seulementde la qualité des échanges d'information et de l'organisation desactions de communication, mais aussi de la qualité des relationsentre les parties en communication.

90

Négociation: Jeu: Blue & Red

10 DHChaque participant doit miser 10 Dh

pour sa participation dans ce jeu

91

FINMerci pour votre attention

la gestion des equipes [mode de compatibilité] mla12a b

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