la dynamique de la négociation collective lors d'une
TRANSCRIPT
LA DYNAMIQUE DE LA NÉGOCIATION COLLECTIVE LORS D’UNE RESTRUCTURATION D’ENTREPRISE
Le cas de l’usine Stadacona de Québec
Mémoire
Pierre Thibault
Maîtrise en relations industrielles
Maître ès arts (M.A.)
Québec, Canada
© Pierre Thibault, 2015
III
Résumé du mémoire
Cette étude a pour but d’explorer la dynamique de la négociation collective alors que celle-
ci se déroule dans un contexte de restructuration. Plus spécifiquement, ce mémoire vise à
explorer l’influence du rapport de force de l’acteur syndical lors d’une restructuration se
déroulant sous la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies. Les
résultats de recherche identifient les impacts sur la dynamique de la négociation collective.
Le pouvoir de l’action syndicale est considérablement diminué. Ensuite, la structure de
négociation collective est transformée unilatéralement par l’employeur et a comme
conséquence l’affaiblissement du rapport de force de l’acteur syndical. Les stratégies de
l’employeur, de par la primauté accordée à la réussite de la restructuration, contraignent le
syndicat à peu de marge de manœuvre pendant la négociation collective. Ces résultats
tendent ainsi à démontrer que la dynamique de la négociation collective vécue par l’acteur
syndical est fortement influencée.
V
Table des matières
Résumé du mémoire ....................................................................................................... III
Liste des tableaux ......................................................................................................... VII
Liste des graphiques ..................................................................................................... IX
Liste des abréviations et des sigles .............................................................................. XI
Liste des annexes ........................................................................................................ XIII
Remerciements ............................................................................................................. XV
Introduction générale ....................................................................................................... 1
Chapitre 1 : Problématique de la recherche ................................................................... 3
1.0 Présentation du chapitre ........................................................................................... 3
1.1 Le sujet de recherche et son contexte ....................................................................... 3
1.1.1 Mondialisation et financiarisation des marchés .............................................. 4
1.1.2 Crise du secteur des pâtes et papiers ............................................................ 5
1.1.3 La LACC et son impact sur la dynamique de la négociation collective ........... 8
1.2 Cadre théorique ...................................................................................................... 11
1.2.1 La négociation collective et ses sous-processus .......................................... 11
1.2.2 Dynamique de la négociation collective ....................................................... 14
1.2.2.1 Pouvoir de négociation ................................................................................ 15
1.2.2.2 Stratégie de négociation .............................................................................. 17
1.2.2.3 Structure de négociation collective ............................................................... 19
1.3 Modèle d’analyse .................................................................................................... 22
1.3.1 Éléments du modèle d’analyse .................................................................... 22
1.4 Question de recherche et hypothèses ..................................................................... 24
1.4.1 Question de recherche générale et spécifique ............................................. 24
1.4.2 Hypothèses de recherche ............................................................................ 25
Chapitre 2. Méthodologie de recherche ........................................................................ 27
2.0 Présentation du chapitre ......................................................................................... 27
2.1 Stratégie de recherche ............................................................................................ 27
2.2 Population à l’étude ................................................................................................. 30
VI
2.3 Collecte des données .............................................................................................. 30
2.4 Présentation du terrain ............................................................................................ 35
2.4.1 Structure de l’organisation syndicale SCEP ................................................... 35
2.4.2 Papiers White Birch ........................................................................................ 36
2.5 Contribution et transmission des résultats de recherche ......................................... 42
2.6 Limites de la recherche ........................................................................................... 44
Chapitre 3 : Présentation des résultats ........................................................................ 45
3.0 Présentation du chapitre ......................................................................................... 45
3.1 Modèle de négociation ............................................................................................ 45
3.2 Historique des conventions collectives 1993-2009 .................................................. 48
3.2.1 Convention collective 1993-1998 : Fragilité de l’entente cadre et nouvelles
perspectives syndicales ................................................................................. 48
3.2.2 Convention collective 1998-2004 : grève de cinq mois et revendication
concernant l’entreprise cible ........................................................................... 54
3.2.3 Convention collective 2004-2009 : une première convention collective avec le
nouvel acquéreur de l’usine de Québec : Papiers White Birch ....................... 58
3.3 Rappel du contexte de la négociation sous la LACC ............................................... 61
3.4 Constat sur la Convention collective - Usine de Québec (2009-2018) ..................... 73
Chapitre 4 : Analyse des résultats ................................................................................ 81
4.0 Présentation du chapitre ......................................................................................... 81
4.1 Négociation collective et le contexte de financiarisation .......................................... 81
4.2 Pouvoir de négociation : l’action syndicale sous pression........................................ 82
4.3 Structure de négociation collective .......................................................................... 85
4.4 Stratégie de négociation collective : des marges de manœuvre limitées pour l’acteur syndical ................................................................................................................... 88
4.5 Résultats de négociation collective : tendance à un rapport exclusif des négociations collectives ............................................................................................................... 90
Conclusion ...................................................................................................................... 93
Bibliographie .................................................................................................................. 97
Annexe 1 : Formulaire de consentement – entrevue de groupe ............................... 103
Annexe 2 : Exemple de canevas utilisé afin de regrouper les informations traitées : revue de presse et l’information légale ...................................................................... 107
Annexe 3 : Exemple de canevas d’entrevue – entrevue semi-dirigée ...................... 109
VII
Liste des tableaux
Tableau 1 : Changement de propriétaire sous l’effet de la négociation type au Canada 2009-2014 .................................................................................................. 6
Tableau 2 : Sommaire des entrevues semi-dirigées et des groupes de discussion ..... 33
Tableau 3 : Contributions et communications reliées à ce mémoire ............................ 43
Tableau 4 : Constat sur la convention collective usine de Québec (1993-1998) .......... 50
Tableau 5 : Constat sur la convention collective usine de Québec (1998-2004) .......... 56
Tableau 6 : Constat sur la convention collective usine de Québec (2004-2009) .......... 60
Tableau 7 : Constat sur la convention collective usine de Québec (2009-2018) .......... 73
Tableau 8 : Comparatif des conditions de travail : Conditions de travail « avant 2009 » et convention collective 2009-2018 ........................................................... 78
IX
Liste des graphiques
Graphique 1 : Fluctuation des emplois directs dans l’industrie forestière au Canada, 2002-2012 .................................................................................................. 7
Graphique 2 : Représentation graphique du déplacement du niveau de la négociation collective : réalité de l’usine de Québec .................................................... 24
XI
Liste des abréviations et des sigles
ARUC Alliance de recherche universités-communautés – Innovations, travail et emploi
BDWBI BD White Birch Investments
CÉRUL Comité d’éthique de la recherche de l’Université Laval
CSN Confédération des syndicats nationaux
ECNG Eastern Canada Newsprint Group
FTQ Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec
LACC Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies
MAGA Maximum admissible des gains assurables
PWB Papiers White Birch
RERWBS Regroupement des employés retraités de White Birch-Stadacona
SCEP Syndicat canadien des communications, de l’énergie et du papier
SITP Syndicat indépendant des travailleurs du papier
TCA Travailleurs canadiens de l’automobile
XIII
Liste des annexes
Annexe 1 : Exemple d’un formulaire de consentement ............................................. 103
Annexe 2 : Exemple de canevas utilisé afin de regrouper les informations (revue de presse et information légale) ................................................... 105
Annexe 3 : Exemple d’un schéma d’entrevue ........................................................... 107
XV
Remerciements
Je souhaite exprimer toute ma gratitude envers les personnes qui m’ont aidé dans ce
processus de réalisation de mon mémoire.
Tout d’abord, je remercie Paul-André Lapointe, mon directeur de mémoire, pour son
support tout au long de cette démarche. La qualité de ses observations et le partage de
son expertise auront été précieux. Ses commentaires auront bonifié ma compréhension du
bon déroulement de ma démarche scientifique. Son appui aura été bénéfique
particulièrement dans les moments de doute.
Je remercie aussi Frédéric Hanin, codirecteur. Sa rigueur intellectuelle et sa passion
contagieuse pour le sujet à l’étude auront marqué mon parcours. Ce parcours, il s’est
effectué à l’intérieur d’une équipe de recherche sous l’Alliance de recherche universités-
communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi. Je tiens à remercier l’ARUC pour
son dévouement à proposer un contexte enrichissant de recherche avec le support requis.
Je salue au passage chacun des membres de notre équipe de recherche. Un merci
particulier au partenaire de l’équipe de recherche, M. Gilles Bédard, Président du
Regroupement des retraités de Papiers White Birch pour son dévouement. La disponibilité
des acteurs rencontrés pendant la démarche entreprise m’aura grandement aidé. En ce
sens, je salue les personnes rencontrées du Syndicat canadien des communications, de
l’énergie et du papier (désormais UNIFOR).
À René Lessard, pour ta rigueur et ton grand cœur qui font de toi un ami précieux dans
ma vie. Pour votre support, mais plus encore votre amitié : Catherine et Francine, vous
êtes les meilleures voisines de bureau que je pouvais espérer! Merci particulier à Chantal
Charlebois pour l’aide précieuse à la mise en place de la structure finale de ce mémoire.
À Valérie, si je suis rendu ici, c’est en grande partie grâce à toi. Tu me donnes la
confiance nécessaire à persévérer dans la réalisation de mes rêves. Je t’aime. À Delphine
et Sarah-Gabrielle. Votre présence dans ma vie est ma plus grande fierté. Papa vous aime
très fort. À mes parents, pour la transmission de valeurs axées sur l’intégrité de l’être
humain. Je vous aime.
XVII
À Valérie, Delphine et Sarah-Gabrielle,
1
Introduction générale
La tendance marquée des restructurations d’entreprise depuis le milieu du 20e siècle a vu
naître des nouveaux enjeux pour l’acteur syndical. Celui-ci est confronté à de nouvelles
réalités associées à la recherche de la profitabilité de l’entreprise avec, comme
conséquences, des pressions à la baisse sur les conditions de travail convenues dans les
conventions collectives. Émergent ainsi des conséquences sociales de la restructuration :
la protection de l’emploi, la qualité du travail et de l’emploi et la capacité à générer un
équilibre dans le rapport de force de l’acteur syndical afin de négocier les nouvelles
conditions de travail.
Le cadre normal d’une négociation collective se déroulant alors que la restructuration a
cours est influencé par ce contexte particulier. La dynamique de la négociation dans un
environnement stable n’est pas la même alors qu’une restructuration se déroule. Les
éléments essentiels structurant la dynamique de la négociation sont reconsidérés. Le
pouvoir, les stratégies de négociation et la structure de négociation sont autant d’éléments
transformés par l’impératif de la mise en place de la restructuration. L’acteur syndical,
partie prenante de la démarche entreprise, tente de son mieux de mobiliser ces éléments
de la dynamique de la négociation collective.
Le cas sous étude a pour objectif de poser un regard sur cette dynamique de la
négociation collective vécue par l’acteur syndical. Pour y arriver, l’étude de cas de la
restructuration de Papiers White Birch se pose comme un cas intéressant d’analyse.
D’autant plus que la restructuration s’est effectuée sous l’effet d’un nouvel élément du
cadre institutionnel de la négociation collective : La Loi sur les arrangements avec les
créanciers des compagnies (LACC). Ce mémoire s’appuie donc sur une démarche
qualitative visant à mieux comprendre l’évolution d’une négociation collective alors que
l’entreprise se restructure sous la LACC.
Le premier chapitre fait état du sujet de recherche et son contexte. Il souligne la
problématique envisagée et propose un cadre théorique de la dynamique de la
négociation collective. Un modèle d’analyse est exploré. La question de recherche
générale et spécifique ainsi que les hypothèses de recherche complètent ce premier
chapitre. Le deuxième chapitre traite de la méthodologie. La stratégie de recherche,
2
l’exploration de la population à l’étude, la présentation du terrain de recherche ainsi que
l’étendue de la collecte de données y sont décrites. Ce chapitre se termine avec l’étendue
des contributions et la transmission des résultats. Le chapitre suivant se consacre à la
présentation des résultats. Un historique des conventions collectives de l’usine de Québec
est présenté. Le contexte de la négociation collective vécue sous la LACC est repris en
proposant de reconstruire l’évolution du cas. En faisant ainsi, nous mettons en lumière les
enjeux associés à la dynamique de la négociation collective. À la fin de ce chapitre, les
résultats de La convention collective 2009-2018 de l’usine de Québec seront présentés.
Le dernier chapitre propose une discussion sur les enjeux associés à l’expérience vécue
par l’acteur syndical sous l’angle des éléments du cadre théorique et du modèle d’analyse
retenus dans ce mémoire.
3
Chapitre 1 : Problématique de la recherche
1.0 Présentation du chapitre
Le présent chapitre se déploie en quatre sections. La structure proposée de ce chapitre
vise à faire émerger la problématique envisagée dans ce mémoire ayant comme trame de
fond l’action syndicale dans le cadre du renouvellement de la convention collective dans
un contexte de restructuration. Pour y arriver, la première section explore le sujet de la
recherche et son contexte. La deuxième section porte sur le cadre théorique exploré dans
ce mémoire. La troisième section élabore sur le modèle d’analyse utilisé afin d’encadrer
notre démarche scientifique. La dernière section propose la question de recherche
générale et spécifique ainsi que les hypothèses de recherche qui auront guidé notre
étude.
1.1 Le sujet de recherche et son contexte
Le cœur de notre démarche gravite autour de la capacité de l’organisation syndicale à
susciter un rapport de force équilibré dans le cadre particulier d’une négociation collective
entreprise au moment même où l’entreprise enclenche un processus de restructuration
industrielle. Plus précisément, nous proposons dans ce mémoire une réflexion sur la
dynamique de la négociation collective alors que les règles du jeu normalement
convenues sont transformées par l’émergence d’un contexte particulier. Le contexte de
mondialisation et de financiarisation des marchés n’est pas étranger à la transformation du
rapport de force inhérent au processus de la négociation collective.
L’utilisation de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC) à
titre d’outil législatif encadrant la bonne démarche de la restructuration vient elle aussi
affectée, sous différents aspects, la dynamique de la négociation collective.
Dans cette section, nous proposons une réflexion sur ces éléments contextuels du
renouvellement de la négociation collective implicites au cas sous étude. À l’intérieur de
cette réflexion, nous explorerons la crise que subit le secteur des pâtes et papiers afin de
cerner l’étendue du sujet à l’étude dans ce mémoire.
4
1.1.1 Mondialisation et financiarisation des marchés
L’accélération de la concurrence économique mondiale et la vague de déréglementation
financière caractérisent le courant de la mondialisation tel que nous le vivons depuis la fin
du 20e siècle. Le processus de mondialisation financière s’est accéléré depuis le début
des années 1980 et il a engendré des effets importants sur le monde du travail. En fait, le
marché financier semble devenir le régulateur des rapports collectifs de travail (Castells,
1999). Les effets concrets de la mondialisation (concurrence, pression à la baisse des
conditions de travail et restructuration d’entreprise) se font sentir et le déclin du
mouvement syndical et de sa capacité à dégager un rapport de force permettant une
redistribution de la richesse de l’entreprise n’est pas étranger à ce mouvement mondial
(Lévesque et Murray, 2003).
Le capitalisme financier, tel que nous le vivons depuis ces dernières années, a poussé
plusieurs entreprises à reconsidérer leurs stratégies afin de maximiser la liquidité
financière. S’installe ici une forme d’invisibilité des mouvements de capitaux qui a comme
principal leitmotiv de maximiser les profits sans trop se soucier de la nature même
justifiant l’existence de l’entreprise : mission, insertion dans la communauté, production du
produit, innovation. En ce sens, les pratiques émergentes sous la financiarisation des
marchés sont multiples et engendrent des impacts sur la qualité du travail et de l’emploi
(Lapointe, 2014). En effet, l’intégration financière par les fusions et les acquisitions
associées à des stratégies fondées davantage sur la liquidité financière que sur
l’innovation industrielle crée une distance entre l’attribution et la redistribution de la
richesse (Duhaime et al., 2010). Il s’ensuit une séquence de restructuration industrielle.
Ces restructurations industrielles ne sont pas considérées comme le seul apanage des
détenteurs de capitaux mais bien d’un processus qui devrait normalement impliquer tous
les acteurs collectifs qui sont concernés par des enjeux sociaux et économiques (Lapointe
et Bellemare, 2006). Le contexte de financiarisation tend à fragiliser cette perspective en
réduisant l’apport de la démocratie dans les décisions économiques et en s’appuyant sur
une vision court terme de la profitabilité associée à cette capacité à maximiser le profit par
le seul truchement des mouvements de capitaux et ce, malgré la présence de dettes
importantes dans l’entreprise (Appelbaum et al., 2013). Cela rejoint les propos de Froud et
al. (2006) qui, à la lumière d’une étude réalisée auprès de trois grandes entreprises de
5
renom, ont constaté que la financiarisation influence grandement les stratégies de
gestion1.
De cette réalité émerge une reconsidération des parties prenantes à toutes
restructurations industrielles envisagées par les porteurs des capitaux. Cette nouvelle
perspective n’est pas associée à une opposition entre les investisseurs et les propriétaires
du capital; elle porte surtout sur les autres parties prenantes telles que les syndicats
n’ayant pas le droit de parole sur les décisions des mouvements des capitaux alors que
ces mouvements affectent directement leur capacité à dégager un rapport de force
permettant la réalisation de gains en termes de conditions de travail (Côté et al., 2014).
La financiarisation ainsi envisagée est étroitement liée à des enjeux sociaux entrainant un
contexte d’iniquité et d’insécurité dans la redistribution de la richesse à la collectivité
(Ismail et al., 2008). Plus particulièrement, ce contexte bouscule la sphère de la
restructuration industrielle des entreprises qui, comme source de relèvement de la santé
financière de l’entreprise cherche à reconsidérer le contrat liant les parties patronale et
syndicale, soit la convention collective. Cette convention collective est le fruit d’une
démarche visant à convenir des conditions de travail des parties. Cette démarche
s’effectue sous la forme de la négociation collective.
1.1.2 Crise du secteur des pâtes et papiers
La dynamique de la négociation collective s’est vue bousculée par le contexte
institutionnel particulier dans lequel le secteur est plongé depuis plusieurs années. Le
secteur des pâtes et papiers a historiquement trouvé ses fondements économiques à
travers une production basée sur la production et l’exportation de produits de commodité.
Ce modèle, appelé « staples » trouve ses fondements dans la production à fort volume et
à faible valeur ajoutée (L’Italien et al., 2013). Les stratégies d’entreprise s’appuient alors
sur la recherche de la baisse des coûts de fabrication, l’exportation ainsi que les cycles
économiques et financiers pour assurer la rentabilité des activités. Ce modèle influencé
par le contexte économique a été adopté par la majorité des entreprises dans le secteur
des pâtes et papiers et a influencé la dynamique de la négociation collective jusqu’au
début des années 2000. Le contexte de financiarisation des marchés ainsi que la réalité
de la concurrence mondialisée sont venus bousculer les fondements du modèle autrefois
1 Les trois entreprises sont Glaxo, Ford et General (GE).
6
convenu. Cette crise a provoqué des rationalisations d’entreprise de même que des
fermetures d’usine dans le secteur des pâtes et papiers. Aussi, des restructurations
d’entreprise se sont multipliées et à maintes reprises depuis 2009, il y a eu des
changements de propriétaire. Dans le tableau suivant, nous pouvons noter les
changements de propriétaire qui sont survenus entre 2009 et 2014 qui sont impliqués
dans la négociation type du secteur des pâtes et papiers.
Tableau 1 : Changement de propriétaire sous l’effet de la négociation type au
Canada 2009-2014
Changements de propriétaire de 2009 à 2014
Propriétaire 2009 → Propriétaire 2014
Abitibi Bowater → Résolu 2
Fibrek → Résolu
Fraser Paper → Twin Rivers
Fraser Paper → Fortress
NewPage → Port Hawkesbury
Northern Pulp → Paper Excellence
Smurfit-Stone → RockTenn
Source : Conférence d’Unifor sur les politiques salariales 2014.
Le ralentissement de l’économie mondiale conjugué à l’augmentation de la valeur du
dollar canadien par rapport aux devises des pays compétiteurs et finalement au déclin
structurel dans la demande de papier journal en Amérique du Nord et à la compétition
accrue des autres fournisseurs de produits forestiers auront marqué cette crise qui fait
rage dans le secteur des pâtes et papiers. Cette crise a fait émerger des fusions et des
acquisitions dans les années 1990. L’industrie des pâtes et papiers a été durement
touchée par, entre autres, la phase de maturité du papier journal. Les nouvelles
technologies ont joué le rôle de produits substituts en proposant une alternative, entre
autres, aux journaux format papier par les journaux électroniques. Au Québec, cette crise
aura fait passer le nombre d’usines de pâtes et papiers de 62 en 1982 à 48 en 2009
(L’italien et al., 2013).
2 Dans le cas d’Abitibi Bowater, il s’agit d’un simple changement de nom et non de changement de propriétaire.
7
Du côté de l’évolution des emplois, la dernière décennie s’est avérée très difficile. Dans
son ensemble et depuis 2003, c’est la perte de plus de 40 000 emplois, ce qui représente
plus du tiers de tous les emplois dans ce secteur. À ce jour, c’est plus de 58 000
travailleurs canadiens qui œuvrent toujours dans cette industrie (Source : document Unifor
2014). Le graphique 1 démontre bien la tendance en matière de décroissance des emplois
dans l’industrie forestière dans son ensemble et la tendance dans la fabrication de
produits de pâtes et papiers.
Graphique 1 : Fluctuation des emplois directs dans l’industrie forestière au
Canada, 2002-2012
Source : RESSOURCES NATURELLES CANADA. 2013. L’état des forêts au Canada – Rapport
annuel 2013. Ottawa : Ressources naturelles Canada, Service canadien des forêts,
Administration centrale, p. 32 - Statistique Canada, Enquête sur la population active, mars
2013 - Extraction spéciale.
Nous pouvons constater une diminution du nombre d’emplois depuis 2002. La variation
annuelle moyenne du pourcentage par rapport aux dix dernières années (2002 à 2012) est
de -4,3 % ce qui reflète la tendance de l’emploi dans le secteur des pâtes et papiers. Pour
les emplois reliés à la fabrication de produits de pâtes et papiers, nous sommes passés de
106 300 emplois en 2002 à 68 200 emplois en 2012, soit un recul de 38 100 emplois.
Dans ce contexte, l’acteur syndical se voit confronté à des enjeux sociaux importants
associés à sa capacité de dégager un rapport de force efficace lors des renouvellements
des conventions collectives. De ce fait, la capacité de l’action syndicale à protéger les
8
emplois, et par le fait même à favoriser l’instauration de conditions de travail par une
meilleure répartition de la richesse se voit ainsi chamboulée (Kumar et Schenk, 2006).
Qu’en est-il de la capacité de l’acteur syndical à conserver un rapport de force dans la
négociation collective étant donné la réalité financière des restructurations qui tend vers
des considérations économiques aux dépens de l’aspect social (protection de l’emploi et
conditions de travail) ?
Le contexte de financiarisation discuté précédemment, arrimé à la crise qui sévit dans le
secteur des pâtes et papiers, a poussé plusieurs entreprises à se placer sous la protection
de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC). Levier
stratégique favorisant l’exercice de la restructuration d’entreprise, l’acteur syndical
directement interpellé par ce nouveau contexte institutionnel de restructuration voit sa
capacité d’action syndicale modifiée.
1.1.3 La LACC et son impact sur la dynamique de la négociation collective
L’utilisation de la LACC est très répandue dans l’industrie des pâtes et papiers ces
dernières années. Notons, entre autres, Produits forestiers Résolu (anciennement
AbitibiBowater), Papiers Fraser et Smurfit-Stone pour la seule année 2009. L’entreprise à
l’étude s’est également placée sous la LACC en 2010.
La LACC est une loi fédérale autorisant les entreprises insolvables qui doivent plus de
cinq millions de dollars à leurs créanciers à restructurer leurs affaires et leurs finances.
L’objectif principal de la LACC est d’accorder une période de sursis à la compagnie
débitrice insolvable en la protégeant des recours potentiels de ses créanciers (Desjardins,
2010). La LACC fut adoptée dans le cadre d’une crise économique en 1933 et l’objectif
visé par le législateur était centré sur la réorganisation et la survie des entreprises aux
prises avec des difficultés financières importantes (Bergeron, 2014). Dans le contexte de
la grande crise, l’arrivée de cette politique permettait alors aux entreprises de proposer un
arrangement avec les créanciers afin d’éviter la faillite. La LACC aura fait l’objet de
modifications.
Dans le cadre de la protection de la convention collective pendant l’exercice d’une
restructuration sous la LACC, il n’y a pas de modalités explicitement prévues pour le
déroulement de la négociation collective. Le contexte de proposition d’arrangement sous-
9
jacent à la recherche de la survie de l’entreprise tend à favoriser la reconsidération des
conditions de travail. S’enclenche ainsi la période de négociation collective. Les modalités
prévues au Code du travail pour les entreprises de compétence provinciale deviennent
donc la référence pour les parties en termes de processus du déroulement de la
négociation collective. Il n’en demeure pas moins que l’historique de la jurisprudence de la
LACC nous fait découvrir l’influence très grande que peut avoir cette institution sur le
déroulement du renouvellement de la convention collective dans un contexte de
restructuration industrielle sous-jacent à l’utilisation de la LACC.
L’affaire Mine Jeffrey (Syndicat national de l’amiante d’Asbestos Inc. c. Mine Jeffrey inc.,
2003 CanLII 47918 (QC C.A), 2003) donne des enseignements clés au regard des droits
des employés dans le contexte de la LACC (Desjardins, 2010). Dans cette affaire, la mine
d’amiante à ciel ouvert se place sous la LACC en octobre 2002 et dès l’ordonnance initiale
de la Cour supérieure du Québec autorisant la restructuration sous cette juridiction,
l’ensemble du personnel d’administration démissionne. C’est donc le contrôleur nommé
par le tribunal qui sera appelé à prendre possession des biens et à assurer l’exploitation
de la mine. Étant donné la nature de contrats lucratifs et profitables pour les créanciers
pendant la restructuration, le contrôleur se voit octroyer des pouvoirs par le tribunal afin de
poursuivre les opérations associés à ces contrats (extraction pour un sous-traitant de la
NASA, par exemple). En outre, il peut librement engager et retenir les services de certains
des anciens dirigeants de Mine Jeffrey inc. de même que toute autre personne, ex-
employée on non, de Mine Jeffrey. De plus, il peut librement effectuer les mises à pied et
mettre fin au contrat d’emploi des employés de la mine selon ce qu’il jugera approprié.
Finalement, on autorise le contrôleur à suspendre toute convention comportant pour Mine
Jeffrey l’obligation de verser des sommes d’argent pour le bénéfice des employés, actuels
ou anciens, et qui sont relatives à des avantages sociaux consentis par Mine Jeffrey à ses
employés actuels et anciens. Avec ces autorisations bien en main, le contrôleur a procédé
à un licenciement collectif de tous les employés de Mine Jeffrey le jour même de
l’ordonnance initiale et rappela par la suite certains employés afin de convenir d’un contrat
individuel de travail pour la durée des contrats toujours considérés comme payants pour
l’entreprise.
Le syndicat ne resta pas muet face à cette situation. Il demanda à la Cour d’appel de faire
valoir l’article 45 du Code du travail à l’effet que le contrôleur agissait au même titre qu’un
10
employeur successeur et devait ainsi respecter le transfert de l’accréditation et de la
convention collective. La décision de la Cour d’appel et qui influencera grandement
certaines dispositions relatives à la place du salarié dans le cadre d’une restructuration
sous la LACC sont riches de sens. Tout d’abord, le juge reconnaîtra que les conventions
collectives continuent de s’appliquer comme tout contrat à exécution successive et que
par le fait même les employés sont protégés par la convention collective et qu’ils devraient
être rémunérés selon les termes de la convention collective (Desjardins, 2010 : 200). Plus
particulièrement, il émettra une opinion au sujet du « moment » de la réclamation eu égard
à l’ordonnance initiale émise par la Cour supérieure du Québec. De sa décision, deux
éléments resteront à titre de jurisprudence suite aux nouvelles dispositions envisagées
dans la LACC en 2009. En voici l’essentiel tiré de son jugement (Cour d’appel, 2003) :
[60] Les conventions collectives continuent de s'appliquer comme tout contrat à
exécution successive non modifié d'un commun accord après l'ordonnance initiale ou non
terminé (à supposer que cela puisse être possible pour des conventions collectives). Le
contrôleur ou le tribunal ne peut les amender par décision unilatérale. Ceci dit, il y a lieu de
faire des distinctions quant au paiement des créances qui en résultent.
[61] Ainsi, les employés syndiqués gardés ou rappelés ont le droit d'être payés
immédiatement par le contrôleur pour tout service rendu après la date de l'ordonnance
(art. 11.3) et ce, selon les termes de la convention collective applicable dans sa version
originale ou modifiée de consentement avec le syndicat concerné. Par contre, pour les
services antérieurs, les obligations non exécutées par Mine Jeffrey inc. résultent en des
créances contre Mine Jeffrey inc. pour lesquelles le contrôleur ne peut être tenu
responsable (art. 11.8, LACC) et dont les employés ne peuvent exiger le paiement
immédiat (art. 11.3, LACC).
Dès lors, le Juge de la Cour d’appel émet le fait que les droits des salariés lors d’un
processus sous la LACC varie selon le moment de la réclamation et que ces droits sont
assujettis au moment où l’ordonnance initiale confirme le début du processus de
restructuration sous la LACC. Les réclamations de la part des employés ayant été émises
après l’ordonnance initiale et qui auraient comme objectifs de faire respecter la présence
de la convention collective devront être payées en totalité (Desjardins, 2010 : 203).
11
C’est ainsi que la LACC protège le statut spécifique de la convention collective. L’article 33
de la LACC impose le maintien de la convention collective pendant le processus de
restructuration, tout en reconnaissant l’opportunité d’une renégociation de ses termes
dans un contexte de restructuration. Toutefois, il est stipulé que le tribunal peut, à la
demande de la compagnie débitrice et à la suite d’un constat d’échec d’une entente
satisfaisante, imposer le déclenchement des négociations (LACC, art. 33) :
33. (…) Demande pour que le tribunal autorise le début des négociations en vue de la
révision. (2) Si elle est partie à une convention collective à titre d’employeur et qu’elle ne
peut s’entendre librement avec l’agent négociateur sur la révision de celle-ci, la compagnie
débitrice peut, après avoir donné un préavis de cinq jours à l’agent négociateur, demander
au tribunal de l’autoriser, par ordonnance, à donner à l’agent négociateur un avis pour que
celle-ci entame les négociations collectives en vue de la révision de la convention
collective conformément aux règles de droit applicables aux négociations entre les parties.
(3) Le tribunal ne rend l’ordonnance que s’il est convaincu, à la fois :
a) qu’une transaction ou un arrangement viable à l’égard de la compagnie ne pourrait
être fait compte tenu des dispositions de la convention collective;
b) que la compagnie a tenté de bonne foi d’en négocier de nouveau des dispositions;
c) qu’elle subirait vraisemblablement des dommages irréparables si l’ordonnance
n’était pas rendue.
Cette section du mémoire encadre l’étendue de la LACC et son insertion dans la sphère
de la négociation collective. L’outil de restructuration industrielle que représente la LACC
n’est pas sans impact dans le déroulement de la négociation collective implicite à une telle
démarche.
1.2 Cadre théorique
1.2.1 La négociation collective et ses sous-processus
La négociation collective est un processus à l’intérieur duquel deux parties visent à
s’entendre sur le contenu de la convention collective. Ces deux parties vivent ce
processus en partageant à la fois des intérêts communs et des intérêts divergents.
L’ampleur de la présence de ces intérêts variera selon le contexte de la négociation, la
12
nature des parties mises en cause et l’historique des négociations. Dion propose cette
définition de la négociation collective :
Procédé selon lequel, d’une part, un employeur, une association
d’employeurs et, d’autre part, un syndicat cherchent à en venir à une
entente sur des questions relatives aux rapports du travail dans l’intention
de conclure une convention collective à laquelle les deux parties
souscrivent mutuellement. (Dion, 1986 : 310)
Dans cette définition, on reconnaît d’abord l’existence de deux parties distinctes, d’un but
commun recherché ensemble et d’intérêts divergents. Étant donné cette réalité, une
dynamique s’installe dans la négociation collective afin de faire émerger des résultats
associés à une convention collective. Ces résultats de convention collective seront donc
distribués en étant influencés par la capacité des acteurs à dégager un rapport de force
avantageux. Ce rapport de force sera influencé par la capacité d’une des parties à faire
pencher la dynamique de la négociation collective en sa faveur.
Afin de mieux cerner la dynamique de la négociation collective, nous pouvons dégager
quatre sous-processus sous-jacents à toutes formes de négociation (Walton et McKersie,
1991). Ces sous-processus se chevauchent parfois pendant la durée de la négociation
collective ou, du moins, se déroulent plus souvent en parallèle (Bergeron et Paquet,
2011 : 7).
Le premier sous-processus est associé à la nature distributive de la négociation collective.
La négociation distributive vise à assurer la distribution du surplus de l’entreprise entre les
conditions de travail des salariés et les profits de l’employeur; de cette réalité, l’un va
gagner la négociation alors que l’autre va forcément la perdre. Afin de sortir gagnant d’une
négociation de ce type, c’est l’affrontement qui prévaudra. Ce type de négociation réfère à
la négociation traditionnelle dans le domaine des relations du travail et vise le caractère
économique de la négociation collective. Il s’agit d’un jeu à somme nulle où ce qui est
obtenu par une partie est concédé par l’autre (Bilodeau et Sexton, 2013 : 43).
Le deuxième sous-processus est la négociation intégrative. C’est l’approche gagnant-
gagnant. Ce type de négociation collective s’apparente à la négociation basée sur les
intérêts où les parties tentent de dégager, à partir des préoccupations des deux parties
mises en cause, des pistes de solutions concertées. Cette conception de la négociation a
13
amené les auteurs Fisher et Ury (1982) à développer l’approche de la négociation basée
sur les intérêts. À la fois associée à la négociation collective, cette approche se veut aussi
une technique de résolution de problèmes visant à dégager les préoccupations des parties
impliquées dans la résolution d’un conflit potentiel. Associant une phase créative à la
recherche de pistes de solutions envisageables, cette technique tente de limiter la prise de
position en impliquant conjointement les deux parties à la réflexion. Weiss (1999 : 59)
élabore davantage sur la négociation basée sur les intérêts en élaborant sur le cycle de la
négociation basée sur les intérêts. Il faut d’abord planifier la négociation pour ensuite
commencer celle-ci. La deuxième phase est celle qui fait le plus intervenir ce type de
négociation : la manière avec laquelle on tentera de résoudre les problèmes sur la base
des intérêts. Cette phase fait intervenir une résolution conjointe des problèmes entre les
parties syndicale et patronale en y insérant des phases créatives de résolution de
problèmes de type « remue-méninges ». Les deux dernières phases visent d’abord à
parvenir à une entente puis à vivre l’entente au quotidien, en allouant une période
d’ajustement mutuel aux parties en cas de besoin. Bien que cette approche issue des
années 90 fût explorée de manière mitigée dans les négociations collectives (Tremblay et
Paquet, 2003), la négociation collective basée sur les intérêts démontre bien la place de
ce type de négociation collective qu’est le sous-processus de la négociation intégrative.
De plus, sans utiliser intégralement l’ensemble de la philosophie de négociation basée sur
les intérêts, les parties sont tentées d’utiliser ce type de négociation en l’appliquant à des
situations précises associées à des clauses normatives de convention collective. Ces
clauses normatives sont le reflet des dispositions d’une convention collective qui
encadrent le travail autres que les clauses associées à la rémunération (Dion, 1986 : 86),
comme par exemple la gestion des horaires.
Le troisième sous-processus de la négociation collective est la structuration des attitudes
des négociateurs en présence. C’est l’arrimage entre le choix du type de négociation
prédominant (distributive ou intégrative) et les attitudes des acteurs (Bergeron et Paquet,
2011 : 7). Il s’agit donc des comportements des négociateurs l’un envers l’autre qui seront
fortement influencés par la confiance mutuelle qui les anime Cette confiance sera
influencée par la matérialisation des attentes à travers des comportements cohérents face
à ces mêmes attentes convenues entre les acteurs. Les attitudes évolueront donc pendant
la période de négociation collective selon l’évolution des interactions. Walton et McKersie
(1991 : 5) explicitent davantage ce sous-processus en ces mots : « However, we postulate
14
that an additional major function of negotiations is influencing the relationships between
parties, in particular such attitudes as friendliness-hostility, trust, respect, and the
motivational orientation of competitiveness-cooperativeness ». L’aspect de la confiance
entre les parties par la corrélation entre les attentes des parties et les comportements
convenus est ici mis de l’avant.
Le dernier sous-processus est celui associé à la négociation intra-organisationnelle. Celui-
ci fait référence à la négociation ayant cours à l’intérieur même des instances mises en
cause (syndicat et employeur). Bien que la dynamique de la négociation collective se
matérialise entre les deux acteurs concernés, il n’en demeure pas moins qu’une forme de
négociation à l’intérieur même de chaque instance a cours tout au long du processus de
négociation (avant, pendant et après la négociation). L’instance syndicale, par son volet
politique et sa structure complexe, est particulièrement affectée par ce sous-processus
(Walton et McKersie, 1991).
De cette réflexion en termes de sous-processus, on peut retenir que dans toute
négociation collective se trouve des éléments de nature distributive et d’autres de nature
intégrative. On peut aussi retenir qu’à travers cette réalité, se dégageront des attitudes
cohérentes ou non qui affecteront le déroulement de la négociation collective. À cet égard,
les instances elles-mêmes sont sujettes à une forme de consensus à l’intérieur même de
leur organisation, autant patronales que syndicales. Ces sous-processus nous permettront
de mieux structurer notre réflexion sous l’angle d’analyse retenu dans ce présent
mémoire, c’est-à-dire la dynamique de la négociation collective.
1.2.2 Dynamique de la négociation collective
Afin de bien cerner la dynamique de la négociation collective, nous retenons trois
composantes importantes. Ces composantes sont interdépendantes, chacune d’elles
s’influençant mutuellement. C’est donc ce jeu entre ces trois composantes qui, en bout de
piste, permettra à la partie syndicale ou patronale d’effectuer des gains en termes de
résultats de négociation collective. Ces trois composantes, ce que Bilodeau et Sexton
(2013) nomment la trilogie, se matérialisent autour du concept de pouvoir de négociation,
de la structure de négociation et de la stratégie de négociation elle-même. Cette section
vise à explorer ces trois concepts que nous retenons dans ce présent mémoire à titre de
fondement de la dynamique de la négociation collective. Nous explorons ici de manière
15
séquentielle chacune de ces composantes. Retenons ici l’importance de l’interdépendance
entre ces composantes comme formant un tout associé à l’analyse de la dynamique de
négociation. Le regard que l’on porte sur la dynamique de négociation est enrichi par ce
lien d’interdépendance puisque chacune des composantes (pouvoir, structure et stratégie
de négociation) s’influence mutuellement pour former un tout : la dynamique de la
négociation.
1.2.2.1 Pouvoir de négociation
Afin de bien comprendre le concept de pouvoir de négociation, il est important de saisir le
concept de puissance. En fait, le pouvoir de négociation est l’actualisation (mise en place)
de la puissance en négociation collective (Bilodeau, 2011). C’est pourquoi nous explorons
ici d’abord le pouvoir de négociation sous l’angle de la puissance.
La puissance en négociation collective repose sur la présence d’un lien d’interdépendance
des parties ainsi que sur les moyens dont elles disposent pour mitiger leur propre
dépendance et exploiter celle d’autrui (Bilodeau, 2011 : 176; Bacharach et Lawler, 1988).
L’importance du lien d’interdépendance est le fondement de la puissance en négociation.
L’employeur doit pouvoir compter sur la force de travail alors que les employés souhaitent
obtenir un revenu pour survenir à ses besoins. C’est ainsi que se matérialise une
dimension de la puissance en négociation collective étroitement assujettie à ce lien
d’interdépendance des parties.
Une deuxième dimension associée à la puissance en négociation collective se réfère au
biais du cadre institutionnel de la négociation collective. Celui-ci est influencé par
l’importance de la place des règles du jeu et de la capacité de l’acteur patronal ou syndical
à mobiliser ces règles du jeu et à influencer l’évolution de la dynamique de la négociation
collective. L’utilisation des règles du jeu par l’un des acteurs permet de renforcer son
positionnement et rend possible la mobilisation du cadre institutionnel de la négociation
collective en limitant le champ de ce qui peut être effectivement négocié (Bilodeau, 2011 :
179 ; Bacharach et Baratz, 1962 : 947-952).
Pour que la négociation collective puisse évoluer, les biais du cadre institutionnel doivent
permettre aux parties de découvrir leur zone de négociation collective. Cette zone peut
être positive ou négative. Cette zone de négociation est établie en fonction des objectifs
16
idéaux que chacune des parties désire atteindre par la négociation et de la limite en
dessous de laquelle elle n’acceptera pas de négocier. Lorsque la zone de négociation est
négative, les parties se retrouvent devant une impasse et doivent utiliser des solutions de
rechange. Ces solutions de rechange peuvent prendre la forme de grève ou de lock-out,
par exemple. La capacité des acteurs à mobiliser les zones d’incertitude sous-jacents à la
réalité de la dynamique de la négociation collective
Le pouvoir en négociation collective réfère à l’actualisation de la puissance et donc à la
capacité dont disposent les représentants d’une partie d’affecter, dans un sens qu’ils
jugent bénéfique, les décisions prises au sein d’une autre partie en regard d’un ou de
plusieurs enjeux distributifs et importants (Bilodeau, 2011 : 181). Dion ajoute à cette
définition :
Le pouvoir de négociation dépend moins de la valeur persuasive de l’argumentation dans
les pourparlers que du rapport entre la capacité d’infliger ou de supporter des sanctions
économiques ou sociales et le coût, pour l’autre partie, de faire des concessions plus ou
moins complètes aux demandes ou contre-propositions formulées (…). (Dion, 1986 : 357)
Le pouvoir, ainsi défini, est influencé par le contexte de la négociation. Ce contexte se
réfère donc à l’actualisation de la puissance sous différents facteurs. Une des parties peut,
si elle le juge à propos dans l’exercice de pouvoir dans la négociation, être affectée ou
utiliser un de ces facteurs. En ce sens, la capacité des acteurs impliqués dans la
négociation collective à mobiliser les zones d’incertitude sous-jacentes à sa connaissance
et sa maîtrise des facteurs influençant le renouvellement de conventions collectives
permet de dégager une zone de pouvoir (Crozier et Friedberg, 1977). Ces facteurs
déterminent l’étendue des solutions de rechange. Sans prétendre à l’exhaustivité, nous
reprenons certains de ces facteurs (Bilodeau, 2011). Ces facteurs peuvent être de nature
financière comme la présence des créanciers ou le niveau d’endettement. Les facteurs
économiques font référence à l’état du marché de l’emploi, demande du produit, niveau de
concurrence. Il y a aussi des facteurs politico-légaux, notons par exemple le niveau
d’interventionnisme de l’État. Puis, des facteurs organisationnels associés à l’organisation
de la production. Finalement, des facteurs résiduels tels que la date d’expiration de la
convention collective et le soutien de la communauté (Bilodeau, 2011 : 66). L’ensemble de
ces facteurs, déterminé par le contexte particulier de chaque ronde de négociation, permet
17
de poser un regard sur l’analyse de l’actualisation de la puissance en négociation
collective, c’est-à-dire le pouvoir de négociation.
1.2.2.2 Stratégie de négociation
La stratégie de négociation tend à évoluer selon l’aspect temporel de la négociation
collective. Définir le concept de stratégie de négociation revient non seulement à prendre
en compte la propre vision de la stratégie d’un des acteurs mais aussi à entrevoir la
stratégie de l’autre acteur. C’est ainsi que les acteurs patronal et syndical portent une
attention particulière à cette réalité du lien de concomitance entre sa propre vision
stratégique de la négociation collective en alternance avec celle de la partie adverse.
Cette réalité nous amène à retenir la définition de la stratégie de négociation proposée par
Bergeron et Paquet (2011). Les auteurs entrevoient la stratégie de négociation : « pour
désigner non seulement le plan d’ensemble, mais aussi, de façon particulière, le ton
d’ensemble qu’on veut donner à la négociation (2011 : 74) ». Nous faisons le choix, dans
ce présent mémoire de dissocier le concept de stratégie de celui de tactiques. Les
tactiques réfèrent davantage à la notion du moyen utilisé pour concrétiser la stratégie
envisagée. Les tactiques peuvent être le reflet de la manière avec laquelle les acteurs
utilisent les tactiques d’information, de persuasion, de coercition et finalement de
coopération. L’analyse des tactiques nous permet ainsi de faire ressortir les choix
stratégiques des acteurs dans le cadre de la dynamique de la négociation collective.
Différents types de stratégie peuvent ainsi se matérialiser selon les objectifs de
négociation et l’évolution du choix des stratégies de la partie adverse. Walton, Cutcher-
Gershenfeld et McKersie (1994 : 23-40) suggèrent trois types de stratégies envisageables
par les parties impliquées.
Tout d’abord, nous notons la stratégie de la contrainte (forcing). Il s’agit ici de la stratégie
visant à imposer une position afin de provoquer le changement et la position d’une partie.
Cette vision stratégique de la négociation collective est davantage associée à un regard
distributif de la négociation collective. L’utilisation de cette stratégie peut se faire sous
différentes formes d’intensité. Tout d’abord, la version la plus distributive est associée à
une imposition ferme de ces positions et où la victoire est recherchée même au prix de
tactiques visant à éviter la présence de l’acteur syndical, c’est alors une vision dite «
débridée » (Bilodeau et Sexton, 2013 : 100). L’autre tendance est celle d’un souci de faire
18
gagner sa position, mais en prenant en compte la présence des acteurs mis en cause
pendant la négociation collective. Il y a alors un souci d’une certaine paix industrielle afin
d’assurer la bonne poursuite des activités de l’entreprise. (Walton, Cutcher-Gershenfeld et
McKersie, 1994; Bilodeau, Sexton, 2013 : 100).
Dans une vision davantage axée sur l’aspect intégratif de la négociation collective, la
stratégie d’accompagnement (fostering) représente le deuxième type de stratégie. Ce type
de stratégie met l’emphase sur le respect et l’ouverture à la négociation basée sur la
transparence des communications ainsi que sur le partage de l’information à proprement
parler (Walton, Cutcher-Gershenfeld et McKersie, 1994 : 48). Sous cette perspective de la
stratégie, les parties tenteront d’arriver à l’atteinte des buts communs dans le respect de la
diversité des positions. Bien que représentant un but idéal à atteindre en termes de
stratégie de négociation, ce type de stratégie peut cacher, dans le cas d’un consensus
trop facilement atteignable, une forme de manipulation afin d’arriver au seul but de l’une
des parties.
Finalement, dans la perspective d’une stratégie de négociation collective ayant comme
principal objectif l’évitement de la présence syndicale par l’employeur, les auteurs
proposent le type de stratégie dite de fuite (« escape »). Cette stratégie représente une
forme distributive avancée de la négociation collective puisqu’elle ne favorise pas
l’échange basée sur la confiance mutuelle entre les parties. L’acteur patronal se contente
de diminuer l’apport de l’action syndicale et ne vise qu’à faire en sorte de diminuer la
perception de l’utilité de l’action syndicale auprès des membres de celui-ci. La stratégie
vise essentiellement à diviser les membres entre eux et à créer un conflit intra-
organisationnel à même l’instance syndicale afin de diminuer le rapport de force du
syndicat (Walton, Cutcher-Gershenfeld et McKersie, 1994).
En réalité, les stratégies tendent à se juxtaposer selon l’évolution de la négociation
collective. À ce titre, il existe un dilemme tant pour la partie patronale que pour la partie
syndicale. Puisque le choix d’une stratégie influence la décision de la stratégie de l’autre
partie, les acteurs doivent utiliser les stratégies avec précaution afin de maintenir ce qui
constitue l’objectif d’une négociation collective, soit la signature d’une convention
collective. C’est pourquoi il nous apparaissait important de faire le point sur la notion de
tactiques (informations, persuasion, coercition et coopération) dans le cadre de ce
19
mémoire puisque c’est l’accumulation des tactiques (moyens utilisés) qui nous permet
l’analyse du type de stratégie choisi par les acteurs.
1.2.2.3 Structure de négociation collective
La première référence en termes de structure de négociation collective au Québec est
l’unité de négociation et l’accréditation. En Amérique du Nord, c’est le Wagner Act de 1935
qui guide le lieu de la négociation. Les modalités assujetties à la négociation collective font
partie d’un ensemble de mesures votées dans le cadre du New Deal du Président Franklin
D. Roosevelt élu en 1932. En effet, devant un désir de proximité de la résolution des
problématiques en matière de relations du travail émis par le législateur, il est dès lors
prévu que l’employeur soit obligé de négocier avec les représentants des employés et ce
dans chacun des établissements. On impose ainsi le monopole syndical. Ce monopole fait
en sorte qu’un seul syndicat aura le droit de représenter les salariés d’une unité
d’accréditation (Hébert, 1992 : 616).
Avec ces éléments de bases essentiels que sont la notion du lieu de la négociation
(établissement) et du monopole syndical, on peut reprendre la définition de la structure de
négociation proposée par Dion :
Ensemble des rapports qui s’établissent dans une négociation et qui,
jusqu’à un certain point, en déterminent à la fois le déroulement et le
résultat. La structure de négociation a de multiples aspects. Elle repose
d’abord sur la l’unité de négociation, c’est-à-dire sur la structure plus ou
moins complexe des groupes de travailleurs pour lesquels on négocie et à
qui s’appliquera la convention collective. Elle dépend ensuite de la
structure d’organisation des acteurs en cause : les structures patronales
et les structures syndicales (…). (Dion, 1986 : 452)
Afin de bonifier la compréhension de la structure de négociation, nous reprenons ces
éléments principaux tels qu’envisagé par Hébert (1992 : 613). L’auteur propose trois
questions afin de mieux cerner la nature de la structure de négociation. Tout d’abord, on
se questionne à savoir qui négocie ? Cette dimension fait référence aux acteurs mis en
cause et leur propre structure. Ensuite, vient le questionnement du pour qui ? Cette
dimension fait cette-fois référence aux salariés visés : leur nombre et leur diversité.
Finalement, il y a la question du quoi ? Ici, il est question du contenu de la négociation et
sa répartition selon l’étendue de l’unité.
20
La structure de négociation s’apprécie en l’analysant sous quatre types d’unités de
négociation. Ces unités ne s’imposent pas toutes d’un point de vue légal mais sont aussi
le reflet de l’intérêt des parties à la structure de négociation comme élément de la
dynamique de la négociation collective. Tout d’abord, il y a l’unité naturelle. Ce type d’unité
ne reçoit pas une reconnaissance officielle, mais est le reflet davantage de la communauté
de travail. Cette communauté de travail est souvent associée à la structure
organisationnelle, à ses départements et ses occupations. Un deuxième type d’unité de
négociation est l’unité juridique reconnue par le commissaire des relations de travail.
L’unité d’accréditation est le reflet de ce type d’unité. L’unité réelle, quant à elle, est
variable selon la volonté des parties et les circonstances. Elle est le reflet de la réelle
négociation qui s’effectue et qui peut, selon la volonté des parties, regrouper plusieurs
unités juridiques. Puis, enfin, l’unité d’influence directe qui est le reflet de la détermination
des conditions de travail qui seront reprises dans plusieurs autres contrats collectifs; ayant
convenu de la zone d’influence, les parties sont amenées à étendre plus ou moins cette
influence selon la structure du produit et celle du marché du travail. Le « pattern
bargaining » ou entente cadre, telle que vécue dans l’industrie des pâtes et papiers, fait
partie de l’unité d’influence directe (Hébert, 1992 : 613-656).
Envisager le concept de la structure de négociation, c’est aussi l’analyser sous l’angle
formel et informel. Kochan et Katz proposent une définition du concept de structure
formelle de négociation permettant de bien cerner l’objet d’étude :
Bargaining structure has traditionally been defined as the scope of the
employees and employers covered or affected by the bargaining
agreement. Specifically, the formal structure of bargaining is defined as
the bargaining unit or the negotiation unit, that is, the employees and
employers that are legally bound by the terms of an agreement. (Kochan
et Katz, 1988 : 102)
Une structure de négociation possède deux composantes : 1) La composante
occupationnelle qui permet de déterminer l’étendue des occupations comprises dans la
négociation. C’est donc dire qu’une structure de négociation peut être étroite et donc ne
viser qu’un type de groupe d’employés ou métiers. Elle peut, à l’inverse, être large et donc
couvrir des employés de divers métiers. 2) La composante décisionnelle concerne la
variété ou non des intérêts patronaux visés par la négociation collective (Bilodeau et
Sexton, 2013). À ce titre, la négociation sera décentralisée lorsqu’elle ne vise qu’un seul
21
syndicat chez un seul employeur. À l’inverse, elle sera centralisée lorsqu’elle touche une
industrie complète en impliquant plusieurs employeurs.
La structure informelle de négociation comprend les employés et employeurs influencés
par les résultats d’une négociation qui ne les concerne pas toujours nécessairement. Une
de ces représentations se matérialise autour de la négociation type vécue dans différentes
industries dont les pâtes et papiers et l’automobile. Kochan et Katz (1988 : 136-137)
définissent la négociation type (« pattern bargaining ») débouchant sur une entente cadre
de cette manière : « Pattern bargaining is an informal means for spreading the terms and
conditions of employment negotiated in one formal bargaining structure to another. It is
an informal substitute for centralized bargaining aimed at taking wages out of
competition. ». Une entente cadre s’insère ainsi dans une dynamique informelle de la
négociation collective et tend à servir de substitut à un désir de centralisation formalisée
de la négociation collective. Puisqu’il s’agit du choix des parties, cette structure n’est pas
assujettie à un cadre légal en particulier. C’est donc une forme de centralisation informelle
proposée et acceptée par les parties syndicale et patronale. De plus, on retient de cette
définition du « pattern bargaining » qu’un des objectifs visés par les parties à cette
approche est de permettre de sortir la rémunération du contexte de la compétition et ainsi
permettre de stabiliser les coûts de main-d’œuvre, et surtout les salaires. L’étendue à
l’ensemble d’une industrie de l’entente cadre ainsi négociée variera selon le désir des
parties. En fait, c’est le degré d’influence entre l’entreprise « influencée » avec l’entreprise
modèle choisie qui incitera ou non les parties à étendre l’entente cadre ainsi négociée.
Nous reviendrons sur la nature de cette entente cadre dans l’industrie des pâtes et papiers
dans le chapitre trois du présent mémoire.
Cette section nous aura permis de cerner les différents processus sous-jacents à la
négociation collective. De même, nous avons proposé les principaux fondements de la
dynamique de la négociation collective (pouvoir, structure et stratégie) retenus dans ce
mémoire. La dynamique de la négociation collective, aujourd’hui influencée par le contexte
de financiarisation des marchés, nous permettra de poser un regard sur l’étude de cas
exploré dans ce mémoire.
22
1.3 Modèle d’analyse
1.3.1 Éléments du modèle d’analyse
Notre modèle d’analyse vise à cerner l’évolution de la dynamique de la négociation
collective à l’occasion de la restructuration sous la LACC, et ce du point de vue par
l’acteur syndical. Nous pensons que ce modèle prend en considération les éléments de la
dynamique de la négociation collective expliqués précédemment et opérationnalise le
cadre théorique ici choisi.
Loin de se limiter à un déterminisme managérial comme si les décisions de l’acteur
patronal s’imposaient d’elles-mêmes, nous souhaitons faire intervenir le concept de
logique d’action afin d’appuyer l’angle sous lequel la présente analyse s’effectue. La
logique d’action est un cadre de référence qui permet de définir les situations et les
problèmes et qui permet également de formuler des solutions .L’analyse de la stratégie
des acteurs qui est continuellement en interaction avec d’autres logiques d’action s’insère
dans une dynamique sociale. Cette dynamique sociale, en constante mouvance, est
influencée par le contexte et la situation d’action (Bernoux, 2009).
La dynamique de la négociation collective, sous l’angle de l’action syndicale ici analysée,
trouve son sens à travers les résultats de la négociation collective. Ces résultats sont
l’effet de la capacité de l’acteur syndical à dégager un rapport de force en utilisant les
éléments de la dynamique de la négociation collective : pouvoir, stratégie et structure.
Tel que discuté précédemment, la structure de négociation collective revêt une importance
cruciale dans cette dynamique de la négociation collective. À cette fin, Traxler (2003)
propose d’analyser la structure sous l’angle à la fois de la centralisation et de la
décentralisation. Il est reconnu que le concept de centralisation des négociations réfère au
niveau auquel la convention collective est formellement négociée. Traxler (2003) propose
un modèle d’opérationnalisation du concept de la centralisation plus précis encore et c’est
spécifiquement sur son modèle que nous testerons la dynamique de la négociation
collective. Dans son modèle, l’auteur soutient que la centralisation de la négociation fait
intervenir le niveau auquel on réussit à faire accepter des ententes multi-employeurs et
faire redescendre ces ententes au niveau local.
23
Il existerait deux trajectoires possibles de la décentralisation des ententes convenues au
palier central. D’abord, une décentralisation organisée qui survient dans les cas d’une
entente convenue au central qui est respectée dans son intégralité par l’établissement
local. Sous cette formule, il n’existerait pas ou très peu de particularité dans les ententes
locales eu égard à ce qui aura été convenu lors de l’entente centrale. Quant à la
décentralisation désorganisée, elle réfère au fait que les ententes centrales sont, à
plusieurs égards, adaptées à la baisse au niveau local pour faciliter la restructuration des
établissements menacés de fermeture ou encore dans le but de minimiser le pouvoir de
l’action syndicale (Traxler, 1994; Marginson et al., 2003).
Ces deux formes de décentralisation correspondent à des modes différents de la
négociation collective : la forme organisée appartient à un système inclusif, en ce sens
que les améliorations des conditions de travail obtenues par les travailleurs ayant le plus
grand pouvoir de négociation se diffusent chez les travailleurs ayant un faible pouvoir de
négociation; la forme désorganisée est associée à un système exclusif au sein duquel les
deux groupes sont isolés et en conséquence le pouvoir des uns n’a pas de retombées sur
la situation des autres (Lapointe et al., 2013). Évidemment, la relation de pouvoir et les
stratégies mises en place vont influencer la capacité de l’acteur syndical à dégager un
rapport de force qui engendrera des résultats dans la convention collective.
La réalité de la négociation collective historiquement reconnue dans le secteur des pâtes
et papiers favorisait une négociation de type organisée qui appartenait à un système
inclusif. La forme de centralisation se faisait de façon informelle par l’entente cadre
émanant de la négociation type. Le présent mémoire explorera, à travers l’étude de cas de
l’Usine de Papiers White Birch, à quel point la dynamique de la négociation collective a
basculé lors du renouvellement de la convention collective effectué sous la LACC en
mode restructuration d’entreprise.
En utilisant le modèle de Traxler (2003), on peut représenter graphiquement le
déplacement du lieu de la négociation qui bascule d’une négociation centrale fortement
influencée par l’entente cadre dans l’industrie du papier historiquement reconnue vers une
négociation locale de type désorganisé sous-jacente à une négociation «désorganisée
exclusive ». Nous pensons que ce modèle permet d’envisager la problématique du rapport
de force de l’action syndicale. Nous représentons notre modèle sous ce graphique :
24
Graphique 2 : Représentation graphique du déplacement du niveau de la
négociation collective : Réalité de l’usine de Québec
L’utilisation de ce modèle nous permettra d’analyser les résultats de la dynamique de la
négociation collective représentée par la capacité de l’acteur syndical à établir des
conditions de travail consignées dans la convention collective. Le choix des résultats de
convention collective a été basé sur la pertinence des éléments négociés lors de la
négociation type dans le secteur des pâtes et papiers. En effet, agissant à titre
d’indicateurs de l’évolution de la dynamique de la négociation collective, les clauses de
convention collective que nous avons retenues illustrent l’effet du déplacement de la
négociation collective. Sous les fondements de la dynamique de la négociation collective,
ce modèle nous permettra de mesurer les impacts associés à la négociation collective en
mode de restructuration sous la LACC.
1.4 Question de recherche et hypothèses
1.4.1 Question de recherche générale et spécifique
En nous appuyant sur la réflexion théorique précédente, nous proposons une question de
recherche générale en premier lieu et une question spécifique associée à l’étude de cas
réalisée dans ce présent mémoire.
La question générale de la recherche vise à circonscrire de manière large l’objet d’étude
de ce mémoire. En voici la teneur :
25
« De quelle manière l’action syndicale s’inscrit-elle dans la dynamique d’une négociation
collective qui s’effectue pendant la restructuration de l’entreprise ? »
Cette question met l’accent sur l’action syndicale et sur sa capacité à dégager un rapport
de force permettant l’établissement de conditions de travail jugées adéquates par les
travailleurs syndiqués concernés.
Dans le présent mémoire, nous désirons spécifier la question de recherche afin de faire
ressortir la pertinence du cas à l’étude : le cas de Papiers White Birch et sa restructuration
sous la LACC. En ce sens, voici la question spécifique de la recherche :
« En quoi la dynamique de la négociation collective a-t-elle été influencée par le contexte
de restructuration sous la LACC telle que vécue par l’acteur syndical chez Papiers White
Birch ? »
Nous croyons que cette question de recherche trouve sa pertinence théorique dans son
apport associé à l’action syndicale dans un contexte de restructuration sous la LACC. La
problématique de l’action syndicale face à la restructuration a été largement l’objet d’étude
depuis la tendance de la mondialisation (Haiven et al., 2005). Mais qu’en est-il de l’action
syndicale sous l’effet d’une restructuration se déroulant dans un contexte de
financiarisation des marchés représenté par l’utilisation de la LACC à titre de levier
stratégique. L’originalité de ce mémoire trouve son fondement par rapport à un contexte
institutionnel particulier encadrant l’exercice de la restructuration. En effet, la LACC colore
le cadre normal de la négociation collective en octroyant une importance très grande à la
survie de l’entreprise, une survie qui est d’abord orientée vers la réussite économique de
la restructuration.
1.4.2 Hypothèses de recherche
Longtemps considérée comme un atout important du rapport de force par l’acteur syndical
dans le secteur des pâtes et papier, la centralisation de la négociation collective sous
forme d’entente cadre régulant les clauses pécuniaires étendues à l’ensemble du secteur
des pâtes et papiers a été remise en question par la tendance à la décentralisation et
l’élaboration d’ententes par établissement imposées par la nature de la restructuration des
usines.
26
Sous les fondements de la dynamique de la négociation collective (pouvoir, structure et
stratégie) et appuyé par le modèle d’analyse précédemment discuté, nous désirons
dégager quatre hypothèses de recherche associées à la capacité ou non de l’acteur
syndical à maintenir un rapport de force lors d’un renouvellement de convention collective
sous la LACC. Ces hypothèses auront, tout au long de la recherche, orientées la
recherche d’information permettant de poser un regard sur l’étude du cas. Voici les quatre
hypothèses retenues dans ce mémoire :
a) Le pouvoir syndical est diminué par la réalité d’un renouvellement de la
convention collective lors d’une restructuration sous la LACC.
b) La structure de négociation se voit transformée unilatéralement par l’employeur
lors d’un renouvellement de convention collective pendant la restructuration
sous la LACC. Autrefois implicite à une entente informelle associée à la
centralisation des clauses pécuniaires sous la négociation type reconnue par
l’employeur et le syndicat, la structure de négociation évolue vers une
décentralisation imposée par l’employeur dans le cadre de la restructuration.
c) La stratégie de la contrainte (forcing) de la négociation collective utilisée par
l’acteur patronal tout au long du processus de négociation dénature le rapport
de force de l’action syndicale. En fait, elle déséquilibre, d’une manière
disproportionnée, le rapport de force en faveur de l’acteur patronal.
d) Les résultats émanant du renouvellement de la convention collective
démontrent l’impossibilité pour l’acteur syndical à maintenir les conditions de
travail. En conséquence, les résultats des clauses de convention collective sont
le reflet d’une tendance à un rapport exclusif puisque l’acteur syndical est forcé
de faire des concessions.
La problématique du rapport de force de l’acteur syndical sous les fondements de la
dynamique de la négociation collective nous permet d’envisager l’exploration de la
question de recherche par l’étude de cas. En ce sens, la méthodologie utilisée dans ce
mémoire est décrite dans le prochain chapitre.
27
Chapitre 2. Méthodologie de recherche
2.0 Présentation du chapitre
Ce chapitre se déploie en six sections. Nous débuterons par explorer la stratégie de
recherche. Ensuite, nous spécifierons le choix de la population à l’étude. Une section sur
la nature de la collecte des données suivra afin d’explorer les différents outils utilisés
ayant permis de recueillir des données diversifiées. La section portant sur la
présentation du terrain permettra aux lecteurs de connaître davantage l’organisation
syndicale impliquée dans l’étude de cas ainsi que la structure de Papiers White Birch.
Les propriétaires se sont succédé dans les dernières années, c’est pourquoi nous
jugeons à propos d’insérer un volet historique de l’usine jusqu’à la période marquant le
début de la restructuration sous la Loi sur les arrangements avec les créanciers des
compagnies (LACC)3. Cela permettra à la fois de connaître l’évolution de l’usine de
Québec tout en permettant de contextualiser l’arrivée de la restructuration sous la LACC
en 2010. La section suivante vise à démontrer l’éventail des contributions en cours
d’élaboration de ce mémoire de maîtrise. En faisant ainsi, nous souhaitons démontrer la
pertinence et la rigueur maintenues tout au long de la construction de ce mémoire. Cette
section se termine par une discussion sur les limites de la recherche.
2.1 Stratégie de recherche
Ce mémoire s’inscrit à l’intérieur d’un groupe de recherche sous l’Alliance de recherche
universités-communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi. En effet, un groupe
de recherche regroupant des chercheurs à perspectives multiples (sociales,
économiques, éthiques, sociologiques, forestières et juridiques) a été créé afin
d’explorer deux des axes de l’ARUC soit celui de l’innovation dans l’organisation et les
relations de travail ainsi que les protections sociales. Dans ce contexte, nous avons pu
profiter de l’expertise multidisciplinaire des chercheurs afin de bonifier notre
compréhension de l’objet d’étude. Des rencontres de suivi de l’avancement des travaux
avec l’ensemble de l’équipe de recherche et le partage des connaissances
3 La période de la restructuration sous la LACC ayant débuté officiellement avec le dépôt de l’ordonnance initiale émise par la Cour supérieure autorisant la démarche de la restructuration sous l’égide de la LACC. Dans le cas sous étude, cette ordonnance initiale a été émise le 24 février 2010.
28
multidisciplinaires tout au long de la période concernée par cette recherche nous aura
permis d’enrichir la compréhension du cas sous étude.
D’un point de vue de l’éthique de la recherche, celle-ci a été assurée par l’insertion de
notre portion de mémoire dans le cadre global du projet d’étude. Nous avons obtenu une
exemption par le Comité d’éthique de la recherche de l’Université Laval (CÉRUL)
puisque notre mémoire s’insère dans le projet de recherche intitulé Restructuration
d’entreprise, mobilisation sociale et reconversion industrielle : le cas de l’usine
Stadacona à Québec (no d’approbation du CÉRUL : 2012-234 / 16-11-2012). À cet effet,
les éléments éthiques de la recherche associés à l’exploration des relations humaines
ont été respectés tout au long du projet. De plus, les formulaires de consentement ont
été proposés à chacun des participants afin de de faire connaître les objectifs de la
recherche. Les différents contacts avec les participants se sont fait dans un esprit de
participation libre et volontaire. Nous insérons un exemple de ce formulaire de
consentement à l’Annexe 1.
Afin d’explorer la question de recherche sous étude et tester les hypothèses avancées,
nous retenons l’approche qualitative associée à une démarche inductive à titre de
méthodologie de recherche. Nous avons retenu l’approche inductive puisqu’elle permet
d’explorer la signification que donnent les acteurs à l’action qu’ils développent et qui se
jouent devant eux. Nous avons pu ainsi apprécier l’évolution du cas sous étude qui se
développait au courant de notre recherche. L’approche inductive nous permet ainsi
d’apprécier la compréhension de l’évolution de la situation par le regard que portent les
acteurs sur celle-ci (Whitfield et Strauss, 1998 : 52).
La méthode qualitative de la recherche ici retenue rencontre bien les principales
caractéristiques envisagées par Mucchielli (2009 : 219) de la recherche qualitative dans
le Dictionnaire des méthodes qualitatives en sciences humaines :
(…) Dans les écrits, la recherche qualitative est diversement caractérisée
par les qualitatifs suivants : compréhensive, holiste, inductive, naturaliste,
écologique, humaniste, ancrée empiriquement, particulièrement approprié
pour l’analyse fine de la complexité, proche des logiques réelles, sensible
au contexte dans lequel se déroulent les événements étudiés, attentive
aux phénomènes d’exclusion et de marginalisation, etc.
29
C’est donc sous l’angle d’une logique de découverte étroitement liée à une stratégie de
triangulation des données sous-jacente à la recherche qualitative que nous avons
envisagée cette recherche. La triangulation des données, étant donné le caractère
évolutif de l’étude de cas qui fait l’objet de ce mémoire, nous aura permis de maximiser
la compréhension du cas. La triangulation des données est une stratégie de recherche
au cours de laquelle le chercheur superpose et combine plusieurs techniques de recueil
de données dans le but de minimiser les biais propres à chacune d’entre elles
(Mucchielli, 2009 : 285). Cette stratégie de recherche reflète bien l’état d’esprit dans
lequel nous abordons la recherche, dont les résultats sont présentés dans ce mémoire.
Tout au long de la démarche scientifique, nous avons tenté de corroborer des résultats
étroitement liés au cas, d’explorer des données disponibles par le truchement de
différents documents pour ensuite tester ces éléments auprès des acteurs eux-mêmes.
Par le fait même, nous sommes revenu à maintes reprises sur des appréhensions de la
réalité qui, au fil de l’évolution de notre recherche, se voyaient bonifier par l’ajout d’une
nouvelle donnée. Cette triangulation des données nous aura permis de minimiser
l’impact associé à une certaine subjectivité inhérente à la recherche qualitative (Paillé et
Mucchielli, 2008).
La méthodologie utilisée est de type monographique. Par monographie, nous
entendons : « une description exhaustive d’une situation, d’un problème, d’une unité
géographique » (Gauthier, 2009). En ce sens, l’approche de l’étude de cas telle que
retenue dans ce mémoire convient bien à la réalité de l’approche qualitative. En effet,
l’utilisation de l’étude de cas en relations industrielles est souhaitable lorsque nous
tentons de comprendre les motivations, les relations de pouvoir ou les processus qui
impliquent la compréhension d’interactions sociales complexes (Kitay et Callus, 1998).
En ce sens, la méthode de cas nous permet de rapporter une situation concrète
explorée dans un contexte particulier et d’analyser celle-ci afin de mieux cerner de
quelle manière se manifeste et évolue la situation. Cela représente bien la façon avec
laquelle Yin (1984 : 23) définit la méthode des cas comme étant « une enquête
empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte de vie réelle, où
les limites entre le phénomène et le contexte ne sont pas nettement évidentes, et dans
lequel des sources d’information multiples sont utilisées. »
30
2.2 Population à l’étude
De par la complexité de l’évolution de l’objet d’étude, nous avons privilégié de retenir
l’approche des acteurs clés. Cette recherche de type interprétatif privilégie les
échantillons de type intentionnel, non probabiliste (Savoie-Zajc, 2009 : 348). Le choix de
l’échantillon ne s’est donc pas fait de façon aléatoire mais il a été davantage axé sur un
désir d’ajouter de l’information à une situation en mouvance alors que la recherche se
matérialisait. La population à l’étude est le reflet de notre désir de poser un regard sur
l’action syndicale lors du renouvellement de la convention collective en mode de
restructuration sous la LACC. En ce sens, nous nous sommes concentrés sur le
Syndicat canadien des communications, de l’énergie et du papier (SCEP) et plus
particulièrement sur les représentants syndicaux (dirigeants et délégués syndicaux) des
différentes unités d’accréditation de l’usine de Québec. Un regard plus large s’est
effectué grâce à la collaboration du Regroupement des retraités agissant à titre de
partenaire de la recherche.
2.3 Collecte des données
La collecte des données a débuté par un désir de compréhension générale de la
situation de la restructuration chez Papiers White Birch étant donné la complexité de
l’évolution de la restructuration en cours. À cette fin, nous avons débuté par l’historique
de la propriété et de la gestion de l’usine de Stadacona. Cette historique a été possible
en grande partie par une recension des journaux et l’analyse des documents légaux
rendus disponibles par l’intermédiaire de la LACC. Par la triangulation des données
discutée précédemment, cette information fut enrichie et bonifiée par la rencontre des
principaux acteurs.
L’analyse des documents rendus disponibles concernant l’ensemble des décisions de la
Cour supérieure (instance juridique encadrant la démarche sous la LACC) aura permis
de rehausser notre compréhension de l’insertion de la LACC dans le processus de la
restructuration. Nous avons donc lu l’ensemble des décisions rendues publiques sous la
LACC en analysant les documents légaux. Ces documents légaux nous aurons permis
de prendre connaissance des ordonnances du tribunal ainsi que des différentes
réclamations ou requêtes émanant du processus sous la LACC. En plus, les avis du
contrôleur et l’évolution du processus de vente auront aussi fait partie des données dont
l’analyse aura permis d’enrichir notre compréhension de la situation grâce à la
31
disponibilité publique des documents sous la LACC. Nous proposons à l’Annexe 2 un
exemple du canevas utilisé afin de regrouper les informations ainsi traitées.
Cette première analyse de l’historique nous aura permis d’écrire, conjointement avec les
autres membres de l’équipe de recherche, un cahier de recherche établissant les
fondements de l’évolution historique de l’usine de Québec et de dégager des enjeux
associés à l’exercice de la restructuration sous la LACC vécue à l’usine de Québec. En
effet, cet ouvrage collectif sous forme de cahier de transfert4 (CT-2013-001) pour lequel
nous avons participé à la rédaction, nous aura permis de tracer une ligne historique de
l’évolution du cas et de procéder à une première formulation des enjeux de la
restructuration financière de Papiers White Birch (Hanin et al., 2013).
Nous avons par la suite réalisé les entrevues de type semi-dirigé. Nous retenons à titre
d’approche utilisée dans le cadre de notre recherche la définition de l’entrevue semi-
dirigée selon la perspective de Savoie-Zajc (2009 : 340):
L’entrevue semi-dirigée consiste en une interaction verbale animée de façon souple par
le chercheur. Celui-ci se laissera guider par le rythme et le contenu unique de l’échange
dans le but d’aborder, sur un mode qui ressemble à celui de la conversation, les thèmes
généraux qu’il souhaite explorer avec le participant à la recherche. Grâce à cette
interaction, une compréhension riche du phénomène à l’étude sera construite
conjointement avec l’interviewé.
Cette perspective de l’entrevue semi-dirigée correspond bien à notre approche de la
triangulation des données. Nous avons abordé ces entrevues non pas comme une fin en
soi mais bien comme une source d’information nous permettant de reconstruire le cas
ainsi que de dégager des enjeux importants associés à la dynamique de la négociation
collective. En plus de rencontrer l’objectif de la compréhension du monde de l’autre,
l’entrevue semi-dirigée nous aura permis d’organiser et de structurer notre pensée à
travers la perspective de différents acteurs. Dans la mesure de l’évolution de notre
recherche, des critères de sélection des candidats à rencontrer se confirmaient. Ces
critères, sans être restrictifs, étaient liés à la nature de l’implication de l’acteur dans le
4 Cahiers de l’Alliance de recherche universités-communautés (ARUC), Collection Cahier de transfert – CT-2013-001.
32
processus de restructuration en cours à l’usine de Québec. Cette implication pouvait
être directe, c’est-à-dire associée à une présence active lors de la négociation collective
(représentants syndicaux, par exemple) ou à titre de parties prenantes (Regroupement
des retraités, par exemple).
Chacune des entrevues débutait par l’ouverture de celle-ci. Cette première phase de
l’entretien permettait de contextualiser la recherche de façon globale tout en lui
attribuant une approche générale. Nous confirmions ensuite la confidentialité de
l’entrevue afin d’alimenter le lien de confiance. Nous demandions l’autorisation
d’enregistrement de l’entrevue à chacun des interviewés. À ce titre, tous les acteurs
rencontrés nous ont autorisé cet enregistrement. Cette première phase d’entrevue se
terminait avec une question d’ordre général axée sur l’expérience personnelle de
l’acteur dans son organisation.
L’entrevue proprement dite de déroulait grâce à un schéma d’entrevue préparé à
l’avance. Tout comme le spécifie Savoie-Zajc (2009 : 352), le schéma d’entrevue joue le
rôle de support : « (…) C’est un aide-mémoire que le chercheur utilise afin de s’assurer
que les thèmes prévus sont abordés. Les questions formulées vont s’y greffer et auront
pour but d’aider l’interviewé à organiser son discours. » La construction du schéma
d’entrevue s’est peaufiné avec l’avancement des travaux. Nous proposons à l’Annexe 3
un exemple de schéma d’entrevue utilisé. Celui-ci, sur la base de notre cadre théorique
et de notre modèle d’analyse, représente les différentes dimensions de la dynamique de
la négociation collective que nous désirions observer dans le cas (pouvoir, stratégie,
structure de négociation et résultats de la négociation collective). Nous terminions
l’entrevue en remerciant l’acteur concerné et en conservant une période de questions et
d’éclaircissements sur des éléments discutés en cours d’entrevue.
Nous avons enrichi notre compréhension du cas par des groupes de discussions. Ces
groupes de discussions regroupait des acteurs concernés par la restructuration. Dans
un premier temps, nous avons tenu un groupe de discussions regroupant des acteurs
syndicaux impliqués dans la restructuration et le renouvellement de la négociation
collective. Cela nous aura permis, à travers une journée complète, de regrouper neuf
acteurs syndicaux du Syndicat canadien des communications, de l’énergie et du papier
SCEP). Le thème central portait sur les enseignements pour la négociation collective du
33
processus de restructuration sous la LACC. Outre le fait qu’elle a rendu possible une
meilleure compréhension de l’évolution du cas, cette journée aura permis d’établir des
liens avec l’ensemble des unités d’accréditation puisqu’un représentant de chacune
d’elles était présent. De même, des gens de la direction du SCEP ont pu nous décrire
avec beaucoup de détails l’évolution de la négociation collective. C’est ainsi que nous
avons réussi à regrouper neuf acteurs syndicaux. Dans un deuxième temps, nous avons
tenu un groupe de discussions regroupant des représentants des retraités de Papiers
White Birch ainsi que d’autres retraités du même secteur sous étude ayant vécu une
restructuration industrielle avec les enjeux inhérents à leur réalité. Le thème central
portait alors sur la situation des retraités et l’évolution des régimes de retraite. Un
troisième groupe de discussions nous aura permis de regrouper autour d’une même
table des spécialistes de l’industrie forestière en plus de pouvoir profiter de la présence
d’un ancien haut dirigeant de l’usine de Québec. Ces trois groupes de discussions nous
aurons permis de regrouper un total de 21 participants. Il est à noter que nous avons
tenté d’inviter des gens de la direction de l’usine de Québec ayant vécu la
restructuration sans pouvoir profiter de leur présence.
Nous résumons dans le tableau suivant le sommaire des entrevues semi-dirigées et des
groupes de discussion. Afin de conserver la confidentialité des acteurs rencontrés, nous
avons numérisé les entrevues. De plus, nous nous contentons d’énoncer la nature du
service impliqué par l’entrevue en désirant ne pas lier un éventuel commentaire transmis
dans ce mémoire à un acteur (nominatif) en particulier.
Tableau 2 : Sommaire des entrevues semi-dirigées et des groupes de discussion
Numéro
d’entrevue
Services ou entités Date de
l’entrevue
Durée
1 Politique – Ministre du Développement
économique, de l'Innovation et de l'Exportation,
Représentant de la Capitale nationale
Avril 2013 1 h 30
2 Président
section locale 137
Juillet 2013 1 h 49
34
Numéro
d’entrevue
Services ou entités Date de
l’entrevue
Durée
3 Président
section locale 250
Novembre 2013 1 h 11
4 Vice-Président SCEP/Québec Mars 2013 2 h 08
5 Responsables du Regroupement des retraités de
Papiers White Birch
Juin 2014 1 h 50
6 Responsable Regroupement des retraités de
Papiers White Birch
Juin 2014
(2e entrevue)
2 h 14
7 Responsable Regroupement des retraités de
Papiers White Birch
Juin 2014
(3e entrevue)
2 h 31
8 Ancien dirigeant de de l’usine de Québec Juillet 2014 1 h 29
9 Représentant régional SCEP Mars 2014 2 h 02
10 Président
section locale 200
Novembre 2014
11 Groupe de discussions – Spécialistes de
l’industrie forestière et ancien dirigeant
Mars 2013 1 h 40
12 Groupe de discussion – Acteur syndical Mars 2013 3 h 42
13 Groupe de discussion – Retraités de Papiers
White Birch et autres retraités du même secteur
Mars 2013 4 h 15
Ce sommaire des entrevues et des groupes de discussion démontre l’importance que
nous avons accordée à la rencontre des principaux acteurs ayant pris part à la
négociation collective sous étude. Les acteurs des différents paliers de la structure du
SCEP auront été rencontrés : Présidents de section locale, Représentant régional et la
Vice-présidence du SCEP. Tous ont été interpellés, à leur niveau, par la négociation
collective visant l’usine de Québec en étant directement impliqué dans la ronde de
négociation collective sous la LACC. Ainsi, différentes perspectives de la
compréhension de l’évolution du cas ont été mises à contribution. Ces rencontres ont
35
été bonifiées par la rencontre d’acteurs au niveau politique, d’un ancien dirigeant de
l’usine de Québec et des responsables du Regroupement des retraités.
2.4 Présentation du terrain
Dans cette section, nous souhaitons présenter le terrain. Il nous apparait intéressant de
débuter par une présentation de la structure de l’organisation syndicale, le Syndicat
canadien des communications, de l’énergie et du papier (SCEP). Ensuite, nous
présentons l’usine de Québec en faisant un rappel historique de son évolution.
2.4.1 Structure de l’organisation syndicale SCEP
Nous discuterons ici de la structure syndicale ayant été en vigueur pour la grande
majorité de la période de restructuration sous la LACC vécue par l’usine de Québec.
Cette spécification temporelle est importante puisqu’en août 2013, le SCEP et les
Travailleurs canadiens de l’automobile (TCA) ont décidé de créer une nouvelle entité
syndicale appelée Unifor5. Afin de conserver la cohérence du propos de ce mémoire,
nous préférons discuter de la structure syndicale ayant effet pendant la période
historique ciblée dans ce mémoire. Les unités d’accréditation sous étude n’ont pas été
modifiées à la suite de la création d’Unifor.
Le SCEP est le résultat de la fusion de plusieurs syndicats. Comme son appellation
l'indique, la majorité de ses membres œuvrent dans trois grands secteurs d'activités : les
communications, l'énergie et le papier. Si les fusions qui ont mené à la création du
SCEP sont relativement récentes, chacun des syndicats d'origine possède une longue
tradition d'engagement pour la cause des travailleurs et des travailleuses. Leur histoire,
à l'image de tout le mouvement syndical, est marquée par des gains considérables en
termes de conditions de travail, de salaires et d'avantages sociaux pour les membres6.
Au Québec, le SCEP compte près de 50 000 membres et est affilié à la Fédération des
travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ). Le SCEP siège au Bureau de direction de
la FTQ ainsi qu'au Conseil d'administration du Fonds de solidarité FTQ.
5 Unifor a été officiellement formé le 31 août 2013 lors d’un congrès de fondation à Toronto, en Ontario. Cette journée a souligné l’union du syndicat des Travailleurs canadiens de l’automobile (TCA) et du Syndicat canadien des communications, de l'énergie et du papier (SCEP), deux des plus grands syndicats au Canada ayant une grande influence. 6 Information provenant du site internet officiel du SCEP : www.scepquebec.qc.ca.
36
Le Syndicat national du SCEP comprend les quatre régions géographiques suivantes
aux fins de l’administration et de la représentation :
Région de l’Atlantique- Terre-Neuve et Labrador, Île-du-Prince-Édouard,
Nouveau-Brunswick et Nouvelle-Écosse.
Région de Québec- Québec.
Région de l’Ontario- Ontario.
Région de l’Ouest- Manitoba, Saskatchewan, Alberta, Colombie-Britannique,
Yukon, Territoires du Nord-Ouest et le Nunavut (Statuts et règlements SCEP,
2012).
Le SCEP accorde beaucoup d’importance à ses sections locales. Comme en fait
foi l’énoncé du SCEP suivant (extrait du site internet du SCEP, 2013) :
Les sections locales constituent le coeur du syndicat. Dans tout le Canada, plus de 700 sections locales possèdent chacune une charte du syndicat national et couvrent plus de 1500 unités de négociation alors qu'au Québec, nous comptons près de 250 sections locales et plus de 450 unités de négociation. Chacune des sections locales est soumise aux statuts du SCEP en plus de ses propres statuts locaux. Toutes les sections locales bénéficient d'une large autonomie sur le contrôle de ses (sic) affaires et de ses (sic) biens.
Dans le cas de l’usine de Québec étudié dans ce mémoire, la structure syndicale locale
est distribuée en trois sections locales.
Section locale 137 : les travailleurs de l’entretien et de la production.
Section locale 200 : les employés de bureau.
Section locale 250 : les papetiers et les travailleurs se rattachant à cette
occupation professionnelle (Commission des relations du travail, 2006).
2.4.2 Papiers White Birch
Afin de bien cerner la structure de Papiers White Birch, nous proposons ici d’en faire un
bref historique. Nous souhaitons ainsi permettre au lecteur d’apprécier l’évolution de
l’usine et de tracer le contexte général nous menant à l’objet d’étude de ce mémoire : la
restructuration sous la LACC débutant en 2010. Ainsi, nous pourrons porter un regard
37
critique sur la période de restructuration qui elle sera discutée dans le prochain chapitre
(Chapitre 3).
C’est en 1925 que des hommes d’affaires canadiens se sont regroupés à la tête d’un
consortium financier destiné à construire l’usine de pâtes et papiers à Québec. C’est
finalement en 1926 que l’usine de Québec est construite et dès lors l’usine emploie 500
travailleurs. En 1960, l’usine est acquise par Reed Paper International. La famille Reed
en sera propriétaire de 1960 à 1988. Le contexte économique difficile amène les
propriétaires à envisager la fermeture de l’usine de Québec en 1975. En fait, la
compagnie avait commandé une étude auprès de la firme de consultants McKinsey et le
résultat de l’étude penchait en faveur de la fermeture de l’usine. La direction alors en
place favorisait davantage un plan de relance basé sur l’innovation et la mobilisation de
ses ressources humaines. Avec la capacité de mobilisation de la direction alors en
place, c’est finalement le plan de relance qui est retenu par l’entreprise.
L’usine de Québec est acquise par la compagnie japonaise DaishowaPaper Co en 1988.
Cette compagnie était alors le second producteur de papier au Japon. Avec l’acquisition
de l’usine de Québec, elle détenait des installations au Japon, au Canada et aux États-
Unis. Pendant la période où la compagnie en était propriétaire (1988 à 2001), l’usine de
Québec aura fait l’objet d’investissements majeurs. Ces investissements auront permis
de moderniser l’équipement. Notons, à titre d’exemple, l’ajout d’une usine de pâte
thermomécanique en 1989 ainsi qu’une usine de désencrage en 1992 (Hanin et al.,
2013 : 5). En 2000, l’usine emploie alors 1 100 personnes et produit 540 000 tonnes de
papier par année.
Les problèmes d’insolvabilité de la compagnie DaishowaPaper Co. conjugués à des
scandales au sein de la haute direction mènera la compagnie à passer sous le contrôle
de la compagnie japonaise Nippon Unipac. S’enclenche alors une restructuration des
propriétés de la compagnie qui tendent vers une concentration de l’ensemble de leurs
activités dans la région de l’Asie-Pacifique. L’usine de Québec ne correspond donc plus
à leur alignement stratégique, celle-ci devient à vendre. Enron en sera l’acquéreur pour
365 M $ en 2001. Perçue comme une acquisition associée à une stratégie de levier
financier, cette acquisition n’aura pas permis à l’usine de Québec de poursuivre ses
investissements afin de bonifier l’innovation dans les équipements.
38
C’est en novembre 2003 que de nouveaux acquéreurs achètent l’usine mise à l’encan
suite à la faillite d’Enron. L’usine sera vendue au coût de 205 M $ US à la compagnie
Brant-Allen Industries. C’est ainsi que la Société White Birch Paper devenait le
propriétaire de l’usine en partenariat avec le fonds d’investissement RFR Holding.
Papiers White Birch (PWB) est la propriété de M. Peter Brant qui, en collaboration avec
M. Joseph Allen, dirige Brant-Allen Industries. En plus d’acquérir l’usine de Québec, la
compagnie devenait alors propriétaire de la Scierie Leduc au Québec et de terrains
forestiers exploitables. Grâce à cette acquisition, PWB vit sa capacité annuelle de
production de papier passer de 500 000 tonnes à plus d’un million de tonnes. Au
moment de la transaction, PWB possédait déjà une usine en Virginie ainsi qu’une part
importante (40 %) dans l’usine de F.F. Soucy de Rivière- du- Loup.
Dès les premiers mois de l’acquisition, les nouveaux propriétaires envisagent d’abolir
315 postes dans l’usine en deux ans. L’acteur syndical prendra l’annonce très au
sérieux et souhaitera minimiser l’impact des pertes d’emplois par l’attrition. La moyenne
d’âge de l’usine est alors de 47 ans.
La force du dollar canadien, l’accès aux journaux électroniques et le prix de vente du
papier journal oscillant entre 560 $ et 580 $ la tonne n’empêchent pas l’entreprise
d’investir 44 millions dans la modernisation des installations de l’Usine Stadacona en
février 2005. Ce montant servira à la modernisation d’une bouilloire permettant ainsi la
réduction de la consommation de mazout (Lacombe et Presse Canadienne, 2005). De
plus, on investira dans un souci d’amélioration de la gestion des rejets de papier en
améliorant la qualité. Malgré un contexte difficile engendré par l’annonce éventuelle de
la diminution de personnel, le porte-parole du syndicat se réjouit de l’investissement.
Pendant ce temps, les négociations sur les modalités des postes à couper se
poursuivent entre l’acteur syndical et patronal.
En février 2005, le président de l’Usine Stadacona affirme que le complexe de Québec
est en mode de survie malgré la présence d’un flux monétaire positif. La souplesse dans
les opérations afin de permettre l’adaptation de la production selon les besoins s’avèrera
essentiel afin d’assurer la pérennité de l’usine. Toujours selon M. Blais, le directeur de
l’usine à l’époque, la seule façon de s’en sortir consiste à réduire les coûts de production
(Roy, 2005).
39
En avril 2005, la Société Dow Jones & Cie, éditrice du quotidien d’affaires Wall Street
Journal vend sa participation de 40 % de la Société en commandite F.F. Soucy à Brant-
Allen Industries pour la somme de 40 millions (Riverin, 2005). Brant-Allen Industries est
maintenant propriétaire à la hauteur de 90 % et la Société générale de financement du
Québec 10 % de F.F. Soucy.
C’est en décembre 2005 que Papier Masson, producteur de papier journal de Gatineau,
passe sous le contrôle de PWB. La production annuelle de Papier Masson est de
234 000 tonnes de papier journal par année et compte 300 employés. L’ensemble de la
production s’effectue sur une seule machine. La valeur de la transaction n’a pas été
dévoilée puisque les deux compagnies ne sont pas inscrites en bourse. Malgré le
licenciement de cinq membres de la haute direction après seulement quelques
semaines suivant l’acquisition, le syndicat reste optimiste pour la sécurité des emplois
puisque Papier Masson serait déjà au plus bas niveau de main-d’œuvre. Cet optimisme
s’atténue quant au mois de mai 2006, la fluctuation de la valeur du dollar canadien incite
Papier Masson à vouloir devancer son programme de réduction de son personnel afin
de diminuer les coûts d’exploitation. Le dollar qui était à 85 cents est passé à 91 cents.
Pour cette même période, F.F. Soucy réussira à éviter le même sort à ses employés.
À la fin de l’année 2005, Peter Brant affirmera que lors de l’achat de l’usine de Québec
les coûts de main-d’œuvre étaient très élevés. Les efforts à cet effet auront permis
d’améliorer la position de l’usine. Il se dit très optimiste et avance même que la
production pour l’année à venir est déjà vendue. Selon M. Brant, les trois facteurs clé
sont le bois, l’énergie et la main d’œuvre. Il souhaite favoriser la cohésion dans les
efforts entre l’industrie et les différents paliers gouvernementaux.
En novembre 2006, la direction de l’usine de Québec souhaite procéder à la mise à pied
de 75 employés à son usine de pâtes. Le syndicat s’y objecte rappelant à la direction
son engagement pris lors du dernier renouvellement de la convention collective visant à
ne pas effectuer de mise à pied avant 2009. Cette situation engendra un grief et la
décision de l’arbitre donnera raison au syndicat (Lacombe, 2006). La papetière maintient
néanmoins son désir de supprimer une soixantaine d’emplois et ce d’ici la fin de l’année
2006. Le Syndicat affirme que la dernière convention collective fait mention que les
suppressions d’emplois doivent se faire par attrition. La Scierie Leduc cesse ses
40
opérations pour une période d’un mois (décembre 2006) étant donné la vigueur du
dollar, la baisse de la demande pour le bois d’œuvre et la difficulté d’approvisionnement.
En septembre 2007, la direction de l’Usine Stadacona adopte des mesures d’urgence
pour éviter la fermeture. La direction avance que les coûts en énergie, le dollar
canadien, le coût de la fibre et la baisse de la demande du papier journal ont forcé
l’entreprise à prendre des actions. On cherche à trouver des moyens d’améliorer le
rendement tout en réduisant les coûts de production. À cet effet, le nombre d’employés
a déjà été réduit de 350 personnes depuis les deux dernières années passant de 850
employés à 500 employés (calcul de l’auteur, selon les données journalistiques). Cette
situation a engendré des différends entre le syndicat et la direction malgré les terrains
d’ententes survenus pour trouver des solutions (Therrien, 2007). Malgré ces constats,
l’usine de Québec cessera ses opérations (fermeture temporaire) pour une période de
deux semaines en début septembre 2006. Les raisons invoquées sont les coûts de la
vapeur et de la fibre ainsi que la force du dollar canadien.
Une autre source d’économie réside dans les coûts de la vente de vapeur provenant de
l’incinérateur de la Ville de Québec, ci-après la Ville Le contrat de vente en vigueur entre
la Ville et la papetière se terminant en décembre 2007. Finalement, le contrat de la
vapeur provenant de l’incinérateur a été renouvelé à la fin de l’année 2007, et ce, pour
une durée de 17 ans (Bouchard, 2008). La Ville se dit heureuse de l’entente étant donné
que la totalité de la vapeur sera vendue à l’usine, ce qui ne nécessitera pas
d’investissement particulier de la part de la Ville.
L’année 2009 s’est avérée difficile pour l’ensemble des usines de PWB et
particulièrement pour l’usine de Québec. En janvier de cette même année, la direction
annonce une baisse de 10 % de la production dans ses quatre usines (Rivière-du-Loup,
Québec, Gatineau, Bear Island). On met l’accent sur la réduction de la production.
L’objectif visé est de réduire la production d’un total de 30 000 tonnes entre le mois de
janvier et mars 2009.
En mars 2009, la direction annonce la fermeture temporaire de son installation de
Québec pour une période de 17 jours. Les principaux motifs évoqués par la direction et
qui seront repris à maintes reprises sont la baisse mondiale du marché du papier
41
journal, le coût de la fibre et de l’énergie (Boivin, 2009). L’usine de Gatineau fera la
même chose en avril pour une durée de 10 jours annoncés. Cette tendance se
confirmera pour l’ensemble des usines de Québec tout au long de l’année 2009 puisque
plusieurs fermetures temporaires surviennent dans les usines de Québec, Gatineau et
Rivière-du-Loup. Les périodes de fermeture sont de quelques journées à plus de deux
semaines. Au total, dans le cas de l’usine de Québec, c’est plus de 43 jours en date du
mois d’août 2009 qui auront fait l’objet de fermeture de l’usine.
C’est dans un contexte d’incertitude que les préparatifs aux négociations menant au
renouvellement des conventions collectives dans l’ensemble de l’industrie des pâtes et
papiers se mettent en branle en mars 2009. C’est AbitibiBowater qui agira comme
entreprise cible avec laquelle le Syndicat canadien des communications, de l’énergie et
du papier (SCEP) tentera de convenir d’un contrat de travail type. C’est la plus grande
papetière au Canada avec 11 usines et 5000 syndiqués. Leur situation financière est
précaire étant donné les graves problèmes de liquidité. Le plan de restructuration de sa
filiale Bowater se bute à des difficultés majeures puisque les banques américaines
refusent son plan de redressement étant donné la trop grande fragilité financière.
L’objectif syndical est d’en arriver à une entente de 3 ans. Le SCEP stipule que les
salaires, les régimes de retraites et les autres conditions de travail ne sont pas la source
des problèmes vécus par l’industrie du papier. Il faudrait davantage regarder du côté de
la baisse de la demande de papier journal, du transfert de la production vers l’Asie et
l’Amérique Latine, des soubresauts des devises et de la récession économique (Leduc,
2009). Nous constaterons dans le prochain chapitre que l’usine de Québec n’aura pas
utilisé cette entente cadre dans les négociations collectives à venir.
Malgré le contrat unissant la Ville de Québec et l’Usine Stadacona, la direction de PWB
évoque une clause de force majeure prévue dans l’entente d’utilisation de la vapeur
produite par l’incinérateur et décide de ne pas effectuer la totalité du paiement mensuel
à la Ville de Québec. Pour le mois d’avril 2009, ceci équivaut à une perte de 433 000 $
pour la Ville.
En novembre 2009, PWB a rencontré les différentes instances gouvernementales dans
l’espoir de se faire offrir un support financier. La réponse des instances
gouvernementales stipule que les gouvernements ne supporteront que les usines qui
42
disposent d’un plan de réduction de coût variable. Dans la même période, la direction
aux ressources humaines chez PWB doit commenter une rumeur à l’effet que
l’entreprise songerait à se placer sous la protection de la faillite. On rétorque que les
propriétaires sont à restructurer la dette et que l’on discute avec les créanciers, mais
c’est tout (Soucy, 2009).
On peut constater l’état de l’entreprise en 2009 dans l’un des rapports qui sera émis par
le syndic (voir rapport du contrôleur, 23 février 2010). Au chapitre 5 de ce rapport, on y
mentionne que les 4 usines (3 au Québec et 1 en Virginie), produisent 1,3 millions de
tonnes métriques de papiers journal et annuaire. Toujours en 2009, l’entreprise est la
deuxième en importance en Amérique du Nord en termes de capacité de production
puisqu’elle représente 12 % des ventes annuelles (675 millions US) et 1 300 employés.
La fin de l’année 2009 ne présage donc rien de positif pour l’année à venir. L’usine
ferme à nouveau temporairement ses opérations. Les 500 employés sont en congé
forcé à compter du 24 décembre. La direction justifie cette décision par le fait que les
primes du temps des fêtes dans la convention collective forcent la compagnie à payer
ses employés à temps triple pendant cette période. Le syndicat croit plutôt que la
direction voulait mettre de la pression pour d’éventuelles concessions dans la
convention collective (SRC, 2009). En somme, l’année 2009 se termine sur une note
négative qui laisse entrevoir le pire pour 2010. Notre recherche tend à vouloir explorer la
dynamique du renouvellement de la négociation collective associée à la restructuration
sous la LACC débutant en février 2010.
2.5 Contribution et transmission des résultats de recherche
Tout au long de notre cheminement de la recherche, nous avons contribué à travers
différentes communications. Celles-ci nous aurons permis à la fois de transmettre
l’avancement de nos travaux mais aussi de valider certains aspects discutés dans ce
mémoire auprès des acteurs concernés.
D’un point de vue personnel, j’ai participé à l’écriture de deux cahiers de recherche.
Dans un premier temps, le groupe de recherche a collectivement écrit un cahier de
recherche nous permettant de retracer l’évolution historique de l’étude de cas et de
poser un premier regard sur des enjeux associés à la restructuration sous la LACC.
43
Puis, à titre d’auteur principal, j’ai écrit un cahier de recherche me permettant de
partager l’état d’avancement de la portion de recherche interpelé par ce présent
mémoire : l’analyse de l’action syndicale dans le cadre de la restructuration sous la
LACC.
Sur une base volontaire, j’ai aussi participé à deux communications afin de faire
connaître l’état d’avancement de mes travaux. À la fois basé sur la transmission des
observations du cas, ces communications auront permis d’enrichir ce mémoire par
l’interaction avec les participants. Dans un premier temps, j’ai partagé l’état
d’avancement de mon mémoire dans le cadre du Colloque étudiant de l’ARUC. Aussi,
j’ai fait une communication dans un colloque organisé par notre groupe de recherche
portant spécifiquement sur le cas de l’usine de Québec. Dans ce colloque, les
interactions suite à ma présentation auront grandement bonifié ma compréhension de
l’évolution du cas. En effet, différents acteurs de milieu diversifié étaient invités
(syndicat, retraités, experts).
Dans le tableau suivant, nous résumons les différentes contributions directement reliés à
l’élaboration de ce mémoire :
Tableau 3 : Contributions et communications reliées à ce mémoire
Contributions Objectifs Dates
Auteur principal, Cahier de
recherche sur l’action
syndicale
Dégager les principaux enjeux de l’action
syndicale dans le cadre de la
restructuration sous la LACC vécue par
l’usine de Québec
Avril 2014
Collectif, Cahier de
recherche. Participation à
une section du cahier de
recherche
Analyse des événements de la
restructuration de l’usine de Québec;
perspective historique du cas sous étude
Avril 2013
Colloque ARUC Transmission de l’état d’avancement de
mes travaux.
17 mars 2014
44
Contributions Objectifs Dates
Colloque de notre équipe
de projet
Transmission de l’avancement des travaux. 28 avril 2014
Finalement, la qualité de mon parcours académique ainsi que l’avancement de mes
travaux dans le cadre de ce mémoire m’auront permis de recevoir trois bourses
d'excellence du Département des relations industrielles pendant mon parcours
académique. Ces bourses sont attribuées par le comité en fonction des résultats
académiques, de la qualité de l’exposé du projet et de la capacité de mener à terme le
projet d’étude.
2.6 Limites de la recherche
Il nous semble important de dégager les limites de la présente recherche. Bien que cette
recherche vise à explorer l’action syndicale, il n’en demeure pas moins que cette
réflexion n’a pu être bonifiée par la rencontre des dirigeants ou propriétaires ayant vécu
la période de restructuration sous étude. À cet effet, l’angle de recherche aurait été
bonifié s’il nous avait été possible de rencontrer des membres de la direction. La fragilité
de l’évolution du cas associée à un contexte conflictuel émanant du renouvellement de
convention collective sous étude nous aura limité dans notre capacité à rencontrer des
dirigeants. Le corollaire à cette limite est lié à notre difficulté à pouvoir profiter de
données quantitatives précises quant à l’évolution de la réalité de la main-d’œuvre dans
l’usine sous étude. Nous avons pu tirer de l’information dans les journaux ainsi que de
nos entrevues, mais il aurait été intéressant d’avoir accès à de l’information précise.
Finalement, comme il s’agit d’une monographie et que le cas évolue toujours au moment
d’écrire ce mémoire, certaines tendances à long terme ne pourront pas être explorées
dans ce mémoire. À titre d’exemple, la négociation type et ses résultats pour l’ensemble
de l’industrie sont en cours au moment d’écrire ce mémoire (la négociation type ayant
débuté en février 2014) et de ce fait, il aurait été intéressant de comparer les résultats
de l’entente cadre à la convention collective de l’usine de Québec. Ceci nous aurait
permis d’explorer davantage les différences de traitement entre l’entente cadre et le
maintien de la convention collective pour l’usine de Québec qui ne subira pas l’influence
de cette entente cadre.
45
Chapitre 3 : Présentation des résultats
3.0 Présentation du chapitre
L’objectif de ce chapitre est de permettre une lecture de la dynamique de la négociation
collective telle que vécue par la Syndicat canadien des communications, de l’énergie et
du papier (SCEP) lors du renouvellement de la convention collective sous la Loi sur les
arrangements avec les créanciers des compagnies (LACC). Afin de pouvoir porter un
regard sur cette dynamique telle qu’elle est étudiée dans ce mémoire (pouvoir, structure
de négociation, stratégie et résultats de négociation), nous débuterons par nos constats
associés au modèle de négociation collective utilisé dans le secteur des pâtes et
papiers. Ce constat nous permettra de saisir la nature de la structure de négociation
normalement convenue dans le secteur. Par la suite, nous élaborerons sur un historique
des conventions collectives (1993-2009). Cet historique, pensons-nous, permettra de
constater l’évolution des conditions de travail et de faire ressortir l’état de situation
prévalant avant la négociation collective s’effectuant sous l’égide de la LACC en mode
restructuration. Puis nous proposerons un regard sur la dynamique de la négociation
collective telle qu’elle a été vécue par le SCEP à compter de février 2010 alors que
PWB se plaçait sous la protection de la LACC. Ces constats des principaux événements
associés à la négociation collective feront émerger d’éventuels points de discussions
que nous élaborerons dans le chapitre suivant. Nous terminerons ce chapitre en posant
un regard sur les résultats de la négociation collective par l’analyse de la convention
collective (convention collective 2009-2018) en discutant des principaux enjeux de cette
nouvelle convention collective.
3.1 Modèle de négociation
Dans l’industrie canadienne des pâtes et papiers, le SCEP qui est la principale
organisation syndicale de l’industrie à l’échelle nationale, négocie un accord-cadre pour
chacune des régions Ouest et Est du pays. Dans la région Est (Maritimes, Québec et
Ontario), le SCEP désigne à chaque ronde de négociation une entreprise-cible pour
établir l’entente-cadre sur les salaires et les avantages sociaux qui sert ensuite de
modèle pour les négociations avec les autres employeurs de l’industrie (Bourque et
Rioux, 2001). Ceci caractérise bien la structure de négociation convenue dans le secteur
des pâtes et papiers. Les autres conditions de travail sont négociées parallèlement dans
46
chacun des établissements. C’est l’instance nationale du SCEP (ci-après le « National »)
qui siège à la table centrale afin de négocier l’entente cadre. Les unités locales ont
historiquement accueilli l’entente cadre en insérant la grille salariale négociée dans la
convention collective. Indépendamment de cette ronde de négociation centralisée,
l’unité locale enclenche les négociations concernant les aspects normatifs.
L’entente cadre a toujours été considérée comme étant essentielle aux yeux du SCEP.
Ce constat est démontré par le pacte de solidarité que le SCEP a fait entériner par
l’ensemble ses sections locales le 6 décembre 2006. Ce pacte de solidarité fait suite à
plusieurs fermetures d’usines et des milliers de pertes d’emplois en 2005 et 2006. On y
fait référence à l’incapacité des compagnies canadiennes à faire les investissements
pour se préparer à la nouvelle réalité économique : hausse dramatique du dollar
canadien, baisse de la demande pour le papier journal et absence de stratégie
industrielle canadienne. Il est aussi admis que la réalité économique actuelle est de
nature structurelle et demande un investissement en capital et une amélioration de la
productivité. On y ajoute que ces conditions économiques ne résultent pas du coût de la
main-d’œuvre ou des conventions collectives. Le SCEP en profite pour déplorer le fait
que certains employeurs aient tenté d’exploiter ces nouvelles circonstances pour
attaquer le niveau de vie des travailleurs etle système de négociation type qui a fourni
l’équité et la stabilité et le progrès pour l’industrie canadienne de l’Est pour plus de 50
ans7. Ce pacte de solidarité fait suite à des demandes de concessions importantes des
compagnies Abitibi-Consolidated et Bowater en lien avec l’entente cadre. En somme, le
pacte renferme des engagements spécifiques que les sections locales s’engagent à
respecter. Voici les cinq éléments contenus dans le pacte :
1. Nous défendrons l’entente type qui a été dûment négociée et signée par les
employeurs de l’industrie canadienne. Nous appuierons de toutes les façons
possibles toute section locale qui fait face à des tactiques de chantage et de
menaces de la part des employeurs. Nous demanderons à toutes les sections
locales de refuser de négocier toutes demandes de concessions qui touchent
l’entente type et de référer ces demandes au Syndicat national.
7 Cette présente section concernant le pacte de solidarité est basée sur le document remis par le SCEP : « Pacte de solidarité ». Toutes les unités d’accréditation ont signé ce « Pacte de solidarité » visant à démontrer leur solidarité et maintenir un rapport de force efficace.
47
2. Comme par le passé, nous travaillerons pour sauver les emplois lorsque nous
croyons que les annonces de fermetures permanentes ou partielles sont
authentiques. Si nécessaire, l’information financière fournie par la compagnie
sera sujette à être vérifiée par le Syndicat. Nous demandons que les employeurs
soient honnêtes et qu’ils fournissent aux travailleurs et travailleuses la même
information qu’aux investisseurs et aux gouvernements locaux. Il doit y avoir des
contributions de la part de toute partie intéressée dans les ententes spéciales
pour sauver des emplois. Ces ententes doivent être temporaires et garantir que
les standards de l’industrie sont protégés pour la durée de l’entente.
3. Nous sommes prêts à travailler avec les employeurs qui auront traité nos
membres avec respect en établissant « des initiatives conjointes de productivité
des travailleurs et travailleuses » dans le but d’accroître la productivité au niveau
de l’usine. Ces initiatives seront basées sur une ébauche de paramètres qui sera
préparée par le Syndicat national.
4. Nous aviserons les employeurs qui ont obtenu des gains à court terme par
l’entremise de menaces et de chantage que le SCEP travaillera sans relâche et
utilisera toutes les occasions pour rétablir des standards de l’industrie équitables
pour nos membres.
5. Nous continuerons de faire campagne et de solliciter les gouvernements pour
des mesures concrètes pour aider la viabilité économique de l’industrie et pour
forcer les employeurs à prendre leur responsabilité sociale face à leur main-
d’œuvre et leurs communautés (…).
Nous pouvons ressortir de ce pacte de solidarité une forme de présage des événements
à venir pour les années subséquentes. L’importance de l’entente cadre sera cruciale
quant au maintien d’un rapport de force lors des restructurations à venir,
particulièrement dans le cas qui nous intéresse ici, celui de l’usine de Québec. Cette
structure de négociation sera considérée comme un des éléments importants de la
dynamique de la négociation collective vécue lors du renouvellement de la convention
collective sous l’égide de la LACC.
48
3.2 Historique des conventions collectives 1993-2009
La présente section vise à retracer l’évolution du contenu des conventions collectives
depuis 1993. Cette analyse a été faite en reprenant les conventions collectives et en
analysant des clauses précises. De plus, nous proposons une réflexion sur le contexte
dans lequel les conventions collectives ont été négociées pour l’usine.
Le choix des clauses de convention collective sous étude reflète le désir d’en arriver à
une analyse de l’impact du rapport de force de l’acteur syndical lors d’une restructuration
sous la LACC. Afin de tester les hypothèses avancées dans ce mémoire, nous nous
concentrons sur les clauses ayant comme trame de fond les clauses normalement
négociées à la table centrale. L’objectif, ici, est de jeter un regard sur l’effet de la
décentralisation de la négociation qui a eu lieu lors de la négociation 2009-2018 pour
l’usine de Québec. En effet, le modèle de négociation historiquement centralisé dans le
secteur des pâtes et papiers est caractérisé par l’importance de la négociation des
clauses à incidence monétaire. Ceci est particulièrement le cas dans l’industrie des
pâtes et papiers où l’entente cadre vise principalement :
les régimes de retraite;
les salaires;
la sous-traitance;
la protection de l’emploi.
Nous ajoutons, pour fins d’analyse de l’évolution des clauses de convention collective, la
notion de flexibilité au travail étant donné l’impact de la transformation de cette clause
dans la nouvelle Convention collective 2009-2018 de l’usine de Québec.
3.2.1 Convention collective 1993-1998 : Fragilité de l’entente cadre et
nouvelles perspectives syndicales
Une fragilité de l’entente cadre convenue dans la négociation collective dans le secteur
des pâtes et papiers apparaît durant ces années. Il était d’usage pour le SCEP
d’identifier un employeur avec qui il voulait négocier une convention collective type.
Celle-ci servait ensuite de base pour les autres usines de l’industrie. Le 2 avril 1993,
l’unité locale du SCEP qui représente les employés de l’usine de pâte de Domtar (Lebel-
sur-Quévillon) a fait bande à part avant même le début des négociations formelles qui
49
devaient débuter le 26 avril de la même année. Le choix de l’entreprise cible pour la
négociation s’est arrêté sur Abitibi-Price.
L’exécutif de la section locale de Lebel-sur-Quévillon a fait fi des directives du SCEP et
préféré discuter directement avec la direction de l’usine. Le geste de l’exécutif sera
interprété comme n’étant pas fidèle à la discipline syndicale.
À ce contexte, on peut ajouter la présence d’un nouveau joueur syndical. En effet, une
nouvelle centrale a été fondée en juillet 1992, le Syndicat indépendant des travailleurs
du papier (SITP). Cette centrale compte alors 500 membres regroupés dans quatre
cartonneries de Domtar en Ontario. Ce nouveau syndicat a affiché ses couleurs en
signant avec Domtar un contrat social qui va à l’encontre des principes dont le SCEP et
la Confédération des syndicats nationaux (CSN) ont fait leur cheval de bataille dans le
passé. Une entente de longue durée jusqu’en 1999 était alors signée.
En juin 1993, les 3 500 syndiqués des papeteries d’Abitibi-Price en Ontario, au Québec
et à Terre-Neuve ont approuvé, dans une proportion de 86 %, une nouvelle convention
collective de trois ans. Ce nouveau contrat éventuellement étendu aux autres usines ne
prévoit aucune augmentation de salaire la première année, mais des hausses de 1 % la
deuxième année et de 1,5 % la troisième.
Le principe de la flexibilité fonctionnelle que l’on retrouve dans la convention collective
de 1989 est repris dans la convention collective de 1993. Cette flexibilité vise à
maximiser l’utilisation des compétences et l’affection des salariés selon les besoins de
l’entreprise, en élargissant les définitions de tâches et la mobilité interne du personnel
(Bourque et Rioux, 1994).
Le tableau suivant démontre les résultats de la négociation collective en reprenant les
clauses de convention collective sous étude dans ce mémoire.
50
Tableau 4 : Constat sur la convention collective usine de Québec (1993-1998)
Propriétaire
(signataire de la convention)
Daishowa Inc.
Durée 1er mai 1993 au 30 avril 1996 et prolongement de 2
ans (30 avril 1998) à la suite d’une négociation des
augmentations générales des salaires. Donc, fin de la
convention collective : 30 avril 1998 (art. 54).
Régime de retraite Présence d’un comité conjoint (art. 30).
Intégration du régime de retraite à la convention
collective (art. 31.01) et consentement à ce que les
régimes de retraite fassent partie de la convention
collective.
Amendement au régime (31.09) :
Cotisations du participant : 3,5 % des gains réguliers
jusqu’à concurrence du maximum annuel des gains
admissibles ET 5 % des gains réguliers en excédent
du maximum admissible des gains assurables
(MAGA).
Retraite anticipée avec au moins 20 ans de service :
58 ans sans pénalité --- 57 ans : 94 % ---
56 ans : 88 % --- 55 ans : 82 %.
Il est aussi prévu un supplément d’appoint
(art. 31.05) :
a) Supplément d’appoint.
Tout membre qui prendra sa retraite anticipée,
directement du service de l’employeur alors âgé de
61 ans ou plus, aura droit, s’il a accumulé au moins
20 années de service, à un supplément d’appoint de
16 $/mois, multiplié par le nombre d’années de
service crédité, jusqu’à concurrence de 30 années. Le
51
supplément d’appoint commencera le jour où le
membre commencera sa retraite anticipée, et se
terminera le premier du mois précédant
immédiatement la première des dates suivantes :
I. Son 65e anniversaire de naissance;
II. La date à laquelle il devient admissible à la
pension de sécurité de vieillesse;
III. La date de son décès.
Salaire Augmentations selon les termes convenus dans la
négociation de Eastern Canada Newsprint Group, ci-
après la Compagnie :
À compter du 1er mai 1993 : 0 %
À compter du 1er mai 1994 : 1 %
À compter du 1er mai 1995 : 1,5 %
Sous-traitance La Compagnie accepte de modifier son droit de
recourir aux contrats à forfait, en s’engageant à ne
pas donner par contrats à forfait les travaux de
réparation et d’entretien normalement confiés à
l’équipe de réparation, pour l’accomplissement
desquels l’usine est outillée et que les employés sont
capables d’effectuer. (art. 7.01)
La Compagnie a maintenu un nombre à peu près
stable de préposés à l’entretien et ceci a occasionné
certains contrats à forfait. La Compagnie accepte
d’augmenter les équipes au besoin pour effectuer le
travail normalement confié aux équipes d’entretien et,
lorsque le travail diminuera, la Compagnie devra
réduire les équipes. (art. 7.02)
Pendant la durée de cette convention, la Compagnie
aura pour principe de ne pas accorder sous contrats à
forfait les procédés actuels de production dans
l’usine, quoiqu’il soit bien entendu que ceci
52
n’empêchera pas, par exemple, l’achat de copeaux,
l’emploi de ciment préparé à l’avance, l’achat de
tuyauterie préfabriquée, ou de tels achats de produits
à demi fabriqués, etc. (art. 7.03)
La Compagnie informera le Syndicat au moins une (1)
semaine à l’avance de son intention d’adjuger des
contrats à forfait, excepté dans les cas d’urgence.
(art. 7.04)
Protection de l’emploi Clause de sécurité d’emploi (art. 52)
Tous les employés détenant un poste régulier au
1er août 1993 demeurent à l’emploi de l’usine, sauf
dans les situations suivantes :
a) lors de changements technologiques;
b) lors de fermeture totale de l’usine ou d’un
département;
c) lors de fermeture pour manque de
commandes ou conditions de marché;
d) lors de cas fortuit ou toute autre situation en-
dehors du contrôle de la Compagnie;
e) lors de renvoi disciplinaire ou administratif;
f) par attrition.
Cette sécurité d’emploi n’est pas une garantie d’un
minimum d’heures de travail par semaine.
La liste des employés couverts par cette disposition,
au 1er août 1993 est définie pour l’usine et comprend
les employés requis pour fins de remplacement de
vacances, calculées sur une base annuelle.
Une liste des employés concernés sera remise aux
deux sections locales.
La Convention collective prévoit des modalités en cas
de mise à pied, promotion, permutation,
53
rétrogradation et rappel (art. 13). En voici des
extraits :
- La direction se réserve le droit d’effectuer le
remaniement de l’une ou de toutes ses équipes,
soit pour des fins de réorganisation ou en raison
de changement de procédé ou d’outillage.
(art. 13.01)
- En autant que faire se pourra, l’on établira des
lignes de progression et celles-ci sont incluses
dans la Convention collective. (art. 13.02)
- Il est entendu que la direction doit sélectionner,
pour les emplois à l’échelon initial d’une ligne de
progression donnée, des employés aptes à
progresser normalement selon cette ligne de
progression. (art 13.03)
Flexibilité Annexe « F »
Entraide mutuelle – Homme de métier
Flexibilité – Homme de métier
Hommes de métier
A) Entraide mutuelle- Hommes de métier
Les hommes de métier sont normalement assignés à
des tâches en relation avec leur métier de base.
Cependant, les employés provenant de métiers
différents et formés en équipe(s), s’entraident
mutuellement lors de l’exécution de leurs tâches
respectives, dans le but de réduire les pertes de
temps occasionnées par le fait que l’homme de métier
doit attendre avant ou après avoir effectué strictement
la partie de travail concernant directement son métier.
54
B) Flexibilité – Homme de métier sur les quarts
L’homme de métier sur les quarts travaille seul ou en
équipe, accomplit tout travail pour lequel il a les
capacités indépendamment de son métier.
Ses tâches premières sont liées aux urgences et aux
travaux prévus à son calendrier de travail établi par la
direction et ce, peu importe le département.
La Compagnie fournira la formation et l’entraînement
nécessaires pour que les changements proposés
s’effectuent progressivement et sécuritairement.
Le texte en A et B qui précède remplace tout article,
entente ou pratique existant qui contrevient ou
empêche l’application de cette flexibilité dans l’usine
de Daishowa Inc. (usine de Québec).
Il ressort de ce tableau des constats associés à des conditions de travail sous-jacentes
à l’entente cadre négociée dans le secteur des pâtes et papiers pour les conditions
salariales. La présence de clauses associées à la sous-traitance, la protection de
l’emploi et à la flexibilité démontrent un encadrement serré des clauses pouvant faire
fluctuer le nombre d’emplois (à la baisse). Cette analyse balise ainsi l’évolution des
conditions de travail des prochaines conventions collectives retenues pour des fins de
comparaison.
3.2.2 Convention collective 1998-2004 : grève de cinq mois et revendication
concernant l’entreprise cible
C’est Abitibi-Consolidated qui est la compagnie ciblée par le SCEP pour négocier la
convention collective modèle qui doit s’appliquer à plus de 25 000 salariés de l’industrie
dans tout l’Est du Canada pour le renouvellement de la convention collective 1998.
Deux litiges importants forceront le syndicat à déclencher une grève s’appliquant aux 12
usines d’Abitibi-Consolidated lors de cette négociation. En effet, les litiges portent sur le
choix des éléments à négocier avant même que le syndicat ait pu déposer son
document exprimant les requêtes et le fait que l’employeur désirait négocier usine par
55
usine. L’acteur syndical refuse catégoriquement cette vision et déclenche, à compter du
15 juin 1998, une grève. Celle-ci touchera principalement des travailleurs du Québec,
membres de la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ), dans les
régions de Québec (Beaupré) et de Gaspésie (Chandler), mais aussi de l’Ontario et de
Terre-Neuve (Lafrenière, 1998).
Après cinq mois de grève et peu d’avancement dans les négociations, un médiateur-
conciliateur a été désigné par le Ministre Matthias Rioux afin d’assister les parties dans
une démarche de rapprochement. Un point de litige demeure malgré la présence d’un
médiateur-conciliateur : la compagnie désire toujours négocier des contrats séparés
avec chaque usine, invoquant le fait que chacune possède ses caractéristiques propres
(Salvet, 1998). En effet, l’entreprise insiste pour négocier usine par usine, et non sur la
base d'une convention collective globale qui serait appliquée par la suite à chaque unité
de production, comme le veut le syndicat. À la suite de la fusion d'Abitibi-Price et de
Stone-Consolidated, la nouvelle société s'est retrouvée avec une série d'usines dont les
caractéristiques socio-économiques variaient considérablement. Ceci, selon l’entreprise,
justifie le fait de négocier usine par usine.
C’est finalement après cinq mois de grève qu’à la mi-novembre de la même année les
travailleurs sont appelés à se prononcer sur une proposition jugée acceptable par
l’acteur syndical. L’un des principaux points de revendications, le régime de retraite,
s’est vraisemblablement réglé à la satisfaction des négociateurs syndicaux (Langevin,
1998). Le mémoire d’entente entre Abitibi-Consolidated et le SCEP précise qu’au 1er mai
1998, le calcul de la rente passera à un maximum de 7/35 des prestations du régime de
retraite collectif, comparativement à 14/35 inscrit dans le précédent contrat de travail. Un
gain annuel d’environ 3 500 $ pour un retraité. Le syndicat affirmera qu’il avait travaillé
dur et avait persévéré dans le maintien de l’arrêt de travail afin de faire reconnaître le
principe de la négociation type qui devrait s’étendre à l’ensemble de l’industrie des pâtes
et papiers. La structure de négociation comme vecteur de la stratégie de l’acteur
syndical afin de favoriser un rapport de force aura été un point central de cette
négociation.
Le tableau suivant fait état des constats retracés dans la convention collective pour
l’usine de Québec.
56
Tableau 5 : Constat sur la Convention collective - Usine de Québec (1998-2004)
Propriétaire
(signataire de la convention)
Daishowa inc.
Durée 1er mai 1998 au 30 avril 2004 (art. 54)
Régime de retraite Cotisations du participant : 4,5 % des gains réguliers
jusqu’à concurrence du MAGA ET 6 % des gains
réguliers en excédent du MAGA.
Le supplément d’appoint est bonifié par rapport à
l’âge d’éligibilité qui passe de 61 ans à 55 ans
(art. 31.06) :
À compter du 2 mai 1998, tout participant actif qui
prendra une retraite anticipée directement du service
de l’employeur, après avoir atteint l’âge de 55 ans
(…).
De plus, on spécifie des modalités avantageuses pour
la prise de la retraite anticipée, par exemple
(art. 31.06, a)) :
a) Pour ceux qui prennent leur retraite après le
jour de leur 58e anniversaire de, mais au plus
tard le jour de leur 60e anniversaire de
naissance : 30 $ par mois, réduisant à 15 $ par
mois à compter du premier jour du mois suivant
leur 60e anniversaire de naissance et 16 $ par
mois à compter du 1er janvier 1999; le montant
de 30 $ auquel il est fait référence ci-dessus
sera augmenté à 32 $ dans le cas des
participants qui prendront leur retraite à
compter du 1er janvier 1999 et 33 $ par mois
par année à compter du 1er janvier 2002.
Salaires Augmentations selon les termes convenus dans la
négociation de Eastern Canada Newsprint Group :
57
Montant forfaitaire de 2 750 $
0,50 $ de l’heure à compter du 1er mai 1999
0,50 $ de l’heure à compter du 1er mai 2000
2 % à compter du 1er mai 2001
2 % à compter du 1er mai 2002
2 % à compter du 1er mai 2003
Sous-traitance Même disposition de la Convention collective 1993-
1998
Protection de l’emploi L’essentiel demeure identique à la Convention
collective 1993-1998; on y retrouve une nouvelle
spécification au sujet des modalités de retour des
employés mis à pied (art. 13.09) :
Les employés mis à pied seront sujets à réembauche
en raison des occasions qui se présenteront et ce,
par ancienneté d’usine pour les employés d’opération
dans la section locale 137 et dans l’ordre inverse des
mises à pied pour la section locale 250.
Une augmentation du délai d’avis que doit émettre la
direction en cas de mises à pied, de promotions, de
permutations ou de congédiements est augmentée
par rapport à la convention 1993-1998. Ce délai était
de 72 heures et passe à 96 heures (art. 13.12).
Flexibilité Pas de modification par rapport à la Convention
collective 1993-1998.
Cette nouvelle convention collective démontre des gains substantiels en termes de
régime de retraite. Le supplément d’appoint est ainsi bonifié par rapport à l’âge
d’accessibilité de son obtention (passe de 61 ans à 55 ans dans cette convention
collective). L’augmentation salariale prévue pour la durée de la convention collective est
58
relativement stable en comparaison de la convention collective précédente. Les autres
clauses sont, à quelques mots près, reprises de façon intégrale.
3.2.3 Convention collective 2004-2009 : une première convention collective
avec le nouvel acquéreur de l’usine de Québec : Papiers White Birch
Les négociations de l’entente cadre pour le renouvellement de la convention collective
des 25 000 employés de l'Abitibi-Consolidated se sont amorcées en mars 2004 alors
que l'industrie forestière traverse une période difficile.
Abitibi-Consolidated, dont le siège social est à Montréal, est encore une fois la « cible »
de ces négociations types qui devraient déterminer le contenu des conventions
collectives des usines des autres sociétés du secteur des pâtes et papiers. La même
entreprise avait été choisie pour la négociation d'un contrat type au cours d'une
précédente ronde de négociations, lesquelles avaient donné lieu à une grève de cinq
mois, suivie de la signature d'une convention d'une durée de six ans, qui vient à
échéance le 30 avril (Couture, 2004).
Dès les premières semaines de négociation, on note un contexte de négociation qui
semble être positif entre les parties comme en fait foi cette déclaration de Monsieur John
Weaver, PDG de la compagnie forestière (Fortin, 2004) :
" Nous sommes très satisfaits des progrès accomplis et de la relation que nous avons
établie avec les syndicats au cours des dernières années. "
C’est en juillet 2004 de la même année que l’entente sera confirmée entre les parties. La
convention collective comprend, entre autres, une augmentation de salaire de 11 %
échelonnée sur la durée de la convention collective, soit 5 ans. Des améliorations au
niveau des avantages sociaux et de retraite, dont la possibilité d’une retraite pleine et
entière à l’âge de 57 ans.
Pour l’usine de Québec, cette convention collective aura été signée avec le nouvel
acquéreur soit Papiers White Birch. Après quelques tractations, la convention collective
au niveau local est finalement signée. L’acteur syndical dénote une transformation des
relations de travail avec l’arrivée du nouvel acquéreur et de la nouvelle équipe de
59
gestion en place. Alors que les ententes informelles se réglaient sans heurts et avec une
relation de confiance, l’arrivée du nouvel acquéreur américain amena une approche
davantage axée sur la judiciarisation des relations du travail. Il faut dire que la direction
de l’usine changea dès l’arrivée du nouvel acquéreur. Le représentant régional du SCEP
nous dira à cet effet :
« À l’époque (…) nous allions presque jamais été en arbitrage, cela est peut-être deux ou trois fois que nous avons été obligés de se rendre à l’arbitrage, entre autres au local 137. Depuis longtemps, on réussissait toujours par régler avec une bonne poignée de mains. (…) On était d’accord que le pire c’était l’arbitrage. Quand on avait un « deal » on se donnait la main, c’était fini, réglé. Ce n’est plus vrai aujourd’hui… Les américains y’étaient pas là aux négociations; y voient la lettre, puis c’est les avocats qui réglaient. C’est comme ça depuis 2004 »8.
Un président de section locale de l’usine nous confirmera le changement de philosophie
de gestion. On prétendra d’ailleurs que cela marquera le pas de l’éventuelle négociation
collective puisque le style de gestion se modifie drastiquement. En plus d’une approche
plus autocratique, on confirmera dès l’acquisition l’intention de sabrer drastiquement
dans le nombre d’employés en lien d’emploi à l’usine. Ce Président de section locale
nous dira :
« La nouvelle direction est arrivée, ils ont mis nos dirigeants dehors, d’une manière cavalière; M. Blais, lorsqu’ils ont fait l’acquisition de Québec, c’est le bras droit de Peter Brand; V-P de White Birch, il était à Rivière-du-Loup avant; il est venu à Québec avec intention claire : réduire les effectifs de Québec; ils nous ont enlevé le sentiment d’appartenance, on avait le signe de l’usine sur le cœur; nos clients avaient toujours été satisfaits; au niveau de l’entretien, de la maintenance, très reconnue; tranquillement pas vite à partir de 2003, cela s’est toujours dégradé »9.
La particularité la plus importante dans ce contexte réfère à la vie de la convention
collective. Les relations de travail sont passées d’une entente tacite (on convenait
verbalement d’ententes en cours de vie de la convention collective) et basée sur une
confiance mutuelle à un contexte de confrontation et de méfiance. Une nouvelle
philosophie de gestion, davantage autocratique, fut instaurée pendant les années
8 Citation – Extrait d’entrevue – Représentant régional du SCEP. 9 Citation – Extrait d’entrevue – Président d’une section locale.
60
associées à la vie de cette convention collective. Cette nouvelle philosophie s’est avérée
annonciatrice d’événements plus difficiles à venir lors de la restructuration à venir sous
la LACC en 2010.
Le tableau suivant reprend l’étude des clauses de convention collective pour l’usine de
Québec.
Tableau 6 : Constat sur la convention collective - Usine de Québec (2004-2009)
Propriétaire
(signataire de la convention)
Stadacona S.E.C. Papiers White Birch
Durée 1er mai 2004 au 30 avril 2009 (art. 54)
Régime de retraite Cotisations du participant (art 31.06 b) :
Cotisations obligatoires des participants :
À compter du 1er janvier 2005 : 6 % des gains
réguliers;
À compter du 1er mai 2007, 6, 5 % des gains
réguliers;
À compter du 1er mai 2008, 7 % des gains
réguliers;
À compter du 1er mai 2009, 7,5 % des gains
réguliers.
Le supplément d’appoint (art. 31.06 I)) demeure le
même que la convention collective précédente.
Accès à la retraite complète sans réduction
(100 %); la clause prévoit l’accès à cet avantage à
compter du 1er mai 2009 (art. 31.06 G)).
Salaires 0,70 $/ heure à compter du 1er mai 2004;
2,5 % à compter du 1er mai 2005;
0,60 $/heure à compter du 1er mai 2006.
61
2 % à compter du 1er mai 2007;
0,60 %/heure à compter du 1er mai 2008.
Sous-traitance Pas de modification dans le texte entre 1993-1998
et 1998-2004.
Protection de l’emploi L’essentiel des précédentes conventions collectives
s’y retrouve.
Flexibilité Aucune modification.
L’accès à la retraite pleine et entière (sans pénalité) à compter de l’âge de 57 ans est un
gain appréciable obtenu par le syndicat. Les augmentations salariales suivent
l’évolution de l’entente cadre avec des augmentations régulières prévues à chaque
année. Les autres conditions sont demeurées inchangées.
3.3 Rappel du contexte de la négociation sous la LACC
C’est en février 2010 que la Cour supérieure du Québec émet une ordonnance
confirmant la recevabilité de restructurations sous la LACC du Groupe White Birch, ci-
après le Groupe. Depuis cette date et tel que repris fréquemment dans les jugements de
la Cour supérieure du Québec : « les diverses entreprises du Groupe White Birch
continuent d’opérer et, là où le Groupe emploie des travailleurs syndiqués, les conditions
de travail de ces derniers sont régies par les diverses conventions collectives en vigueur
lors de l’émission de l’ordonnance initiale ». (Cour supérieure du Québec, 24 février
2010). AbitibiBowater, un des plus grands producteurs de papier journal avait pour sa
part été placé sous la LACC à compter d’avril 2009 de l’année précédente. Cible
privilégiée pour négocier l’entente cadre, le Syndicat se retrouvait alors devant une
impasse. Les dirigeants syndicaux de l’usine de Québec fondaient initialement
beaucoup d’espoir sur l’éventuelle entente cadre convenue avec AbitibiBowater comme
en fait foi la citation d’un président de section locale de l’usine de Québec :
« Normalement toujours le plus gros groupe qui y va, là c’était
Abitibibowater; cela devait être eux-autres qui faisaient le pattern,
le contrat type; mais nous autres, y nous ont approchés avant
pour commencer les négos locales et puis avoir une clause taxi;
62
une entente toi et moi, puis peu importe ce qui arrive, on
convient, puis cela va tenir; on n’a plus affaire avec le contrat
type »10.
Cette citation témoigne de la fragilité de l’enclenchement de la négociation collective
pour l’usine de Québec. L’employeur aura tenté de débuter les négociations collective à
même l’instance locale de l’usine de Québec alors qu’AbitibiBowater, entreprise maintes
fois ciblée pour l’entente cadre, se place sous la LACC.
En attente de l’évolution de la situation de la négociation sous la LACC déjà fragilisée
pour AbitibiBowater, l’usine de Québec, avant même le déclenchement réel de la
négociation recevra son propre verdict : elle sera elle-même sous la réalité d’une
restructuration sous la LACC.
La compagnie n’a pas été très active dans le processus de négociation collective et
celle-ci aura débuté davantage à l’automne suivant l’ordonnance initiale confirmant la
restructuration sous la LACC. Cela aura marqué le rythme de la négociation collective et
ce, malgré la présence d’un acheteur principal, Black Diamond White Birch Investment
LLC (BDWBI), impliqué dans le processus d’achat de l’usine entamé sous la LACC
comme en fait foi cette citation :
« Black Diamond est l’acheteur exclusif. La compagnie a rien fait
entre le 24 février et 30 juin, y ont rien fait pour la restructuration
interne. 50 % Masson de la solvabilité du régime de retraite,
si cela fait faillite tu viens de couper les chèques en deux. 60 %
dans l’usine de Québec pour environ 1 200 retraités. Des milliers
d’emplois. 1 000 emplois directs dans trois usines au Québec.
Créances de 337 millions pour les régimes de retraite »11.
L’approche de la vente des actifs aura guidé le processus de restructuration. Cette
tendance n’est pas sans impact pour l’acteur syndical qui se voit pris dans un contexte
où l’échéance d’une convention collective (avril 2009) et le déclenchement de la
négociation collective s’effectuent alors qu’un processus de restructuration est en cours
afin de confirmer l’éventuel acquéreur. En ce sens, la véritable négociation collective
aura débuté plus tard à l’automne 2010.
10 Citation – Extrait d’entrevue – Président d’une section locale. 11 Citation – Extrait d’entrevue – Groupe de discussions - Acteur syndical.
63
C’est finalement à la fin d’octobre 2010 que débutent les négociations avec les trois
usines de Papiers White Birch (Québec, Gatineau et Rivière-du-loup) sur les éléments
normatifs. Un groupe aura été formé par l’acteur syndical afin d’exercer un pouvoir sur la
négociation. Ce groupe est composé des trois usines : Québec, Rivière-Du-Loup et
Gatineau. L’acteur syndical souhaitait ainsi profiter d’une structure de négociation
collective permettant d’étendre les conditions de travail aux trois usines. Ceci
compensait partiellement, aux yeux du syndicat, l’absence du levier stratégique
normalement offert par l’entente cadre dans le secteur des pâtes et papiers. Cette
structure n’aura pas été perçue comme positive aux yeux de l’employeur. C’est d’ailleurs
ce qu’un des présidents de section locale de l’usine nous aura confirmé : « Au départ
oui, y voulait pas qu’on soit ensemble, diviser pour mieux régner »12. À ce moment,
aucune demande syndicale ne peut être discutée. Une pression indue se formalise sur
la nature de la négociation étant donné la présence d’un acheteur potentiel impliqué
dans le processus. On avance même que les négociations des clauses normatives et
monétaires doivent être réglées au plus tard à la mi-novembre afin d’éviter le retrait de
l’acheteur potentiel et ainsi éviter la faillite13. L’acteur syndical devait donc « se
débattre » dans une dynamique de négociation collective déséquilibrée. En ce sens,
l’acteur syndical commentera la présence de l’acheteur potentiel comme une source de
d’affaiblissement de son pouvoir de négociation puisque même le Juge de la Cour
supérieure du Québec en charge de la bonne démarche sous la LACC admettra
l’urgence d’en venir à une entente afin d’éviter le retrait de l’éventuel acheteur :
« En fait, dans son rapport y mentionne que Black Diamond a
clairement indiqué dans son offre d’achat qui a été acceptée, il
fallait des ententes sur les conventions collectives, si y avait pas
d’entente, ben bordel, quand on commence les négociations tout
suite en octobre, on se fait menacer que Black Diamond s’en va,
puis c’est la faillite »14.
Finalement, après quelques jours de négociation, l’employeur quitte et se retire de la
table de négociation. C’est à ce moment que le syndicat demande la présence d’un
conciliateur pour les trois usines du groupe. L’objectif étant de favoriser une entente
12 Citation – Extrait d’entrevue – Président d’une section locale. 13 Cette section est basée sur la présentation du vice-président du SCEP-Québec offerte à l’équipe de recherche effectuée le 20 mars 2013. 14 Citation – Extrait d’entrevue – Groupe de discussions - Acteur syndical.
64
commune pour l’ensemble des usines de Papiers White Birch Québec (Gatineau,
Rivière-du-Loup et Québec).
Les négociations reprennent finalement quelques semaines plus tard. Des extensions
de période sous la LACC ont été octroyées par la Cour supérieure du Québec15. Pour
l’acteur syndical, on souhaite une entente qui refléterait l’approche d’AbitibiBowater afin
que les régimes de retraite subissent le moins de pertes possible. Plus spécifiquement,
le syndicat avance que toute forme de réduction des rentes des retraités ne pourra pas
conduire à une entente. Cette période de négociation fut bien courte, puisque dès le
lendemain de la reprise des négociations, l’employeur refuse de poursuivre les
pourparlers. Les négociations locales seront rompues par l’employeur jusqu’en avril
2011.
Pendant cette période d’interruption des négociations locales, l’employeur présente au
niveau national du SCEP une proposition sur les régimes de retraite. On cherche alors à
proposer une terminaison et résurrection partielle sur 5 ans; la résurrection complète
pourra, selon l’employeur, attendre à la prochaine négociation. La réponse syndicale
émise en mai 2011 visera davantage une terminaison des régimes avec une
résurrection parfaite (sans perte pour les travailleurs), dans l’espoir de minimiser le plus
possible l’impact financier puisque les prestations escomptées seraient alors assurées à
100 % par le nouveau régime.
C’est dans cette période que le Regroupement des retraités (ci-après, le Regroupement)
verra le jour. Le Regroupement aura d’abord été créé grâce aux efforts déployés par
l’acteur syndical. Constatant l’importance de l’enjeu du régime de retraite dans les
négociations, on demanda à des retraités de structurer un regroupement (initialement
sous forme d’association) afin de faire reconnaître les droits des retraités. C’est ainsi
que le Regroupement verra le jour dès le mois de mars 2011. Une forme d’entraide
entre le syndicat et le Regroupement est initialement convenu afin d’exercer un pouvoir
de négociation comme en fait foi cette citation tirée d’une entrevue avec le président du
Regroupement des retraités de Papiers White Birch :
15 Au moment d’écrire ces lignes en octobre 2014, la débitrice est toujours sous l’effet de la LACC. Plus de 21 périodes de prolongement ont été octroyées depuis le jugement initial de la Cour supérieure du Québec émis le 24 février 2010. Cela fait donc bientôt 5 ans que la restructuration s’effectue sous l’égide de la LACC.
65
« Au printemps 2011, au mois de mars; je me présente à
l’assemblée syndicale de mars 2011, là les mêmes propos
recommencent : il faut avoir une association des retraités. C’est
en parlant avec les gens de l’exécutif syndical; le syndicat insiste
qu’il faudrait que quelqu’un doit le partir; c’était pas vraiment mon
intention de le partir; mais là je me dis en sortant, s’il y a
personne qui le fait; là je me suis dit y faut qu’on parte une
association.
Au mois d’avril 2011; je décide de réunir un groupe de personnes
pour que l’on discute. Qu’est-ce qu’on fait ? Je fais un tour
d’horizon des retraités potentiels. (…) Le syndicat nous pousse
même, on va vous aider. Le syndicat dit oui y faut avoir une
association »16.
Ce qui était initialement prévu à titre de levier stratégique afin d’influencer les résultats
sur la négociation collective s’est avéré remis en cause par l’éventuel vote de
l’assemblée générale du syndicat confirmant l’acceptation du renouvellement de la
convention collective intervenu au mois de mars 2012. Comme nous le constaterons
plus loin dans ce chapitre, les retraités auront subi d’importantes pertes dans leur
régime de retraite dans la convention collective. Le Regroupement des retraités se verra
exclu de son droit de regard sur le vote concernant l’entente de principe et les nouvelles
conditions de travail associées au régime de retraite. Les pertes ainsi encourues auront
été perçues par le Regroupement des retraités comme étant significatives de l’exclusion
des retraités des instances démocratiques où ils auraient pu faire valoir leur position par
l’intermédiaire de leur participation au vote sur l’entente.
C’est dans ce contexte que le Regroupement des retraités déposera une plainte sous
l’égide du Code du travail, article 47,2 (Code du travail, QC). En effet, Le Regroupement
a déposé une plainte le 25 janvier 2013, alléguant que le SCEP avait contrevenu à leur
devoir de juste représentation dans le contexte de la vente de l’actif de l’employeur en
négociant une entente relative à la terminaison du régime de retraite. Une plainte
formelle en vertu de l’article 47,2 du Code du travail a été déposée. La décision de la
Commission des relations du travail (Commission des relations du travail, 2013) fait
valoir que le recours à l’article 47,2 du Code du travail est par sa nature limité aux
personnes comprises dans une unité d’accréditation. La juge administratif de la
Commission ajoute dans sa décision:
16 Citation – Extrait d’entrevue – Responsable du regroupement des retraités.
66
(61) En somme, le présent recours n’a pas été entrepris par les
personnes qui pouvaient se plaindre contre le SCEP et les sections locales
d’un manquement au devoir de représentation. Il s’agit, ni plus ni moins, d’un
recours pris par une personne morale, le Regroupement, qui n’a pas le
mandat de le faire au nom de ses membres.
Il aura donc été difficile dans ce contexte de restructuration d’inclure les parties
prenantes dans la négociation. L’évitement de la collaboration du Regroupement des
retraités à l’intérieur même de l’instance syndicale aura fractionné le potentiel d’imposer
une pression supplémentaire dans l’évolution de la négociation collective.
L’approche syndicale sera, tout au long des négociations, orientée vers une négociation
regroupant les trois usines du Québec, l’objectif étant de favoriser un rapport de force
plus grand et aussi de minimiser des pertes trop grandes d’une usine en lien avec les
deux autres du Québec. Cette approche diminue l’impact de l’absence de l’entente
cadre habituellement étendue à l’usine de Québec. L’employeur aura montré une
ouverture en ce sens en se disant disposé à reprendre dès septembre 2011 les
négociations des trois usines en conciliation.
Puis, en novembre 2011, l’employeur suggère comme solution visant à faire avancer les
choses de continuer un processus permettant l’ouverture des négociations séparées
avec chacune des unités des usines séparément. Le syndicat rétorquera que la
structure de négociation requiert une offre pour l’ensemble des trois usines. Cette
proposition sera perçue comme une stratégie de négociation visant essentiellement à
diviser le pouvoir de l’acteur syndical.
L’impasse des négociations amènera le Ministre représentant de la Capitale-Nationale
(Ministre du Développement économique, de l’innovation et de l’exportation) à
s’impliquer dans le rapprochement des parties. Devant l’ampleur de l’impact probable
d’une fermeture permanente de l’usine, le Ministre aura influencé le déroulement de la
négociation. Il admettra que l’impact économique de l’usine de Québec et ses
retombées directes et indirectes sur l’emploi devenaient un leitmotiv à son implication. Il
nous mentionnera lors de l’entrevue que :
67
« Quand ce dossier-là est arrivé, c’est moi qui étais Ministre du
Développement économique et Ministre de la région; pour moi,
c’était devenu comme un symbole, je ne veux pas que cette
usine-là ferme, parce que selon les chiffres que l’on avait, c’est
250 millions de retombées qu’on avait dans la région. On ne peut
pas laisser 250 millions, toute la sous-traitance, les « shops »
autour, il y a un impact économique important que je ne voulais
pas laisser aller »17.
C’est donc dans un esprit de rapprochement des parties entre l’acteur patronal et
l’acteur syndical que le Ministre sera intervenu. Tout au long de l’éventuelle reprise des
négociations, le Ministre sera intervenu à titre d’agent de liaison et non comme un acteur
pouvant imposer ses directives. Il nous le répétera à maintes reprises : « Je n’avais
aucune obligation, ni morale, ni professionnelle de ma part de faire tout cela »18.
Malgré les efforts de rapprochement et le peu d’avancement dans la négociation, la
direction annonça la fermeture temporaire de l’usine de Québec effective pour le 9
décembre 2011. Les usines de Rivière-du-Loup et de Gatineau demeurent cependant
ouvertes. Pour l’acteur syndical, cela est un lock-out déguisé. Il demandera au Juge
Mongeon de trancher (Il s’agit du même juge de la Cour supérieure du Québec qui
encadre la démarche sous la LACC). La position du syndicat est à l’effet que la
fermeture temporaire de l’usine s’apparente à un lock-out tel que décrit dans le Code du
travail. En effet, le Code du travail définit le lock-out comme étant « le refus pour un
employeur de fournir du travail à ses salariés dans le but de les contraindre à accepter
ses offres au sujet des conditions de travail devant apparaître à la convention collective
(Code du travail, article a. 1.h)) ». L’objectif syndical est de démontrer que l’employeur a
créé une entorse à un principe sous-jacent à la LACC : le droit de grève et lock-out est
suspendu pendant la période de restructuration. Advenant un jugement favorable à
l’acteur syndical, celui-ci pourrait à nouveau négocier d’égal à égal. Le vice-président du
SCEP-Québec affirmera que la partie patronale a produit un rapport mentionnant des
motifs économiques justifiant la fermeture alors que l’acteur syndical maintient que c’est
un lock-out déguisé pour forcer l’acceptation des concessions au niveau du régime de
retraite. Il ajoutera :
17 Citation – Extrait d’entrevue - Ministre du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation, Représentant de la Capitale nationale. 18 Citation - Extrait d’entrevue - Ministre du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation, Représentant de la Capitale nationale.
68
« Nous quand on a été à la Cour pour le lock out déguisé dans le
cadre de la négo, l’employeur a dû faire une preuve d’une
situation financière plus complexe que son fameux 65$ la tonne,
donc il a déposé des documents sur les projections des coûts
d’opération entre Masson et Rivière-du Loup et Québec; s’il
opérait à deux usines, y faisait plus d’argent (…). On prétendait
que c’était un lock-out déguisé pour faire pression pour accepter
des concessions en cause. Si cela avait été un lock out déguisé,
cela aurait été toute une autre « game », les chances qu’on
aurait terminé avec le même résultat avec les trois usines
auraient été plus probantes qu’un coup que l’usine est fermée
temporaire( …). Black Diamond dans le processus y dit garde
moi je suis prêt à payer le prix du bid pour les deux usines pis
l’autre je m’en fous »19.
Le jugement de la Cour supérieure du Québec (Cour supérieure, décembre 2011)
donnera raison à la partie patronale et l’acteur syndical considérera cette décision
comme étant cruciale pour la suite de la négociation : désormais, l’acteur syndical devra
négocier une nouvelle convention collective alors que l’usine est fermée. La capacité du
SCEP d’opposer un rapport de force est maintenant considérablement réduite. En fait, il
est forcé de négocier une nouvelle convention collective pendant que l’ensemble des
employés est à la maison, sans emploi.
L’analyse du jugement nous permet de constater la vision avancée par Papiers White
Birch justifiant la fermeture temporaire de l’usine. On y avance que la justification de
Papiers White Birch de la fermeture temporaire est purement économique et reliée,
entre autres, à un problème majeur de l’Usine Stadacona associé au coût de la fibre
recyclée. En effet, l’usine de Québec est la seule des usines du Québec (par rapport à
Gatineau et à Rivière-du-Loup) à utiliser des matières recyclées. Le papier journal
fabriqué à l’usine de Québec doit contenir 30 % de fibres recyclées et 70 % de copeaux
de bois alors que les autres usines n’utilisent aucune matière recyclée et 100 % de
copeaux. L’augmentation du prix de la fibre recyclée fait en sorte que les coûts de
production d’une tonne de papier journal à l’Usine Stadacona sont supérieurs de 65 $ la
tonne par rapport à la production des autres usines du groupe. Le juge, sur l’ensemble
de la preuve, avancera dans ce même jugement :
19 Citation – Extrait d’entrevue – Groupe de discussions - Acteur syndical.
69
(61) De l’ensemble de la preuve, il faut retenir que :
a) l’usine de Stadacona fonctionne à plein régime;
b) malgré tout, elle perd de l’argent;
c) le conflit opposant le syndicat et White Birch est essentiellement relié à
la question des régimes de retraite;
d) ce conflit bloque la conclusion d’une entente collective de travail et la
conclusion de la vente des actifs de White Birch à BDWBI;
e) la fermeture projetée de l’usine Stadacona est la conséquence à la fois
de sa performance financière et du conflit de travail;
f) le syndicat n’a pas véritablement contredit l’argument de justification
économique menant à la fermeture projetée et n’a pas établi avec
prépondérance que la fermeture projetée avait pour objet principal
d’imposer un nouveau contrat de travail à ses employés.
Le juge admettra dans les conclusions de son jugement un aspect fort important relié à
une restructuration sous la LACC :
(128) Dans un contexte de restructuration sous l’empire de la LACC, force
est de constater que les rapports de force changent dramatiquement. C’est
d’ailleurs la raison pour laquelle les entreprises qui obtiennent la protection
de cette loi bénéficient de droits extraordinaires et disproportionnés à l’égard
de leurs créanciers, qui eux se voient souvent forcés de prendre des
décisions pouvant affecter leur propre survie (…)
Le juge admet ici la transformation du rapport de force dans le contexte de
restructuration sous la LACC.
Il faudra attendre au début de 2012 pour que la négociation reprenne entre les parties.
Celle-ci prend une nouvelle tournure puisque le SCEP reçoit par courriel une offre
considérée comme finale par l’employeur le 9 janvier 2012. Celle-ci est présentée en
assemblée générale à l’ensemble des employés syndiqués de l’usine de Québec le 11
janvier 2012. L’offre est rejetée à 91 % par les membres. Le lendemain, soit le 12
janvier, l’employeur annonce la fermeture définitive de l’usine de Québec. L’acteur
syndical s’est dit très déçu de cette action sans précédent. Voilà que soudainement
l’ensemble des employés se faisait annoncer la fermeture de l’usine de façon définitive.
L’action syndicale s’est rapidement mobilisée autour d’actions concrètes : représentation
auprès des instances gouvernementales, dénonciation dans les médias etc. Finalement
70
et avec le support du Ministre du Développement économique, de l’innovation et de
l’exportation, l’on convient de la reprise des négociations. Les raisons justifiant
l’intervention du Ministre auront donc porté fruit et ses motifs principaux, axés sur le
régime de retraite l’auront amené à intervenir. Il nous mentionnera en entrevue :
« Moi je ne suis pas intervenu ni contre ni pour, parce que j’ai
regardé la situation puis moi mon rôle ce n’est pas de frapper sur
le monde, tant qu’il y a un espoir; là j’ai décidé d’intervenir. La
première raison, c’est que les retraités allaient recevoir 47 % de
leur prestation, cela est un impact majeur (…) Si je fais rien, les
travailleurs perdent leur job, les retraités perdraient aussi puis
l’acquéreur potentiel lui y s’en va… »20.
La dynamique du rapport de force étant déjà substantiellement modifiée au profit de
l’employeur par la fermeture temporaire annoncée le 9 décembre, voilà que l’acteur
syndical se voit forcé de reprendre la négociation mais cette fois-ci dans le contexte
d’une annonce de fermeture définitive.
Le 18 janvier 2012, le SCEP s’est réjoui de la décision de la direction de Papiers White
Birch qui a accepté, à l’invitation du Ministre Sam Hamad, de participer aux travaux d’un
comité de travail dont le mandat est de dégager des pistes de solutions dans la
négociation des conventions collectives des trois usines. Ce n’est que le 29 janvier 2012
que la reprise des négociations sera effective et conditionnelle à ce que l’exercice
permette la réouverture de l’usine de Québec. La tendance à vouloir négocier usine par
usine se matérialise devant l’insistance de l’employeur malgré l’acceptation initiale de
celui-ci à négocier pour les trois usines. Le syndicat insistera pour maintenir une entente
pour les trois usines, cette structure de négociation lui permettant de conserver un
certain rapport de force déjà fortement affaibli.
Ce n’est qu’à la fin du mois de mars 2012 que les membres du Syndicat canadien des
communications, de l’énergie et du papier (SCEP) de l’Usine Stadacona ont pu se
prononcer sur une nouvelle offre finale présentée par le Groupe White Birch – Black
20 Citation – Extrait d’entrevue - Ministre du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation, Représentant de la Capitale nationale.
71
Diamond21. L’employeur aura imposé des ententes différentes pour les trois usines. Les
travailleurs de Québec ont accepté l’offre à 79 %. Cette acceptation est conditionnelle à
ce que l’usine de Québec reprenne ses opérations aussitôt qu’une transaction finale
sera conclue pour les trois usines. Ce vote fut déchirant et aura été considéré par
l’acteur syndical comme un vol pur et simple par l’employeur. L’acceptation de l’offre
demeure conditionnelle à ce que l’usine redémarre réellement. M. Gagné affirmera dans
un communiqué de presse (Presse Canadienne, 26 mars 2012) :
Il faut absolument revoir les lois de ce pays, car ça n’a aucun bon sens.
Nous avons été les témoins impuissants d’un vol en direct au su et au vu de
tous et avec l’aval des tribunaux. On a spolié les retraités et les travailleurs
de leur argent, c’est un vrai scandale et vous pouvez compter sur le SCEP
pour mener la bataille afin que la Loi sur les arrangements avec les
créanciers des compagnies soit modifiée.
Les gens avaient littéralement un pistolet pointé sur eux, ce qui rend leur
décision compréhensible dans les circonstances.
Il faut aussi noter la dissidence à l’intérieur même de la structure syndicale quant aux
positions des instances locales et nationale du SCEP concernant l’entente de principe.
On note, à cet effet, que la position de l’instance nationale du SCEP visait davantage un
refus de l’entente de principe. Cette position est influencée par les effets collatéraux de
l’éventuelle entente qui pourraient ainsi modeler à la baisse d’éventuels renouvellements
de convention collective des autres usines du secteur des pâtes et papiers. Une
convention collective impliquant l’acceptation de concessions majeures pourrait être
perçue comme un affaiblissement du pouvoir syndical. L’instance locale invitera ses
membres à voter pour l’entente de principe en convenant qu’il est préférable de sauver
les emplois que de conserver l’usine fermée. Un Président de section locale nous dira :
« (…) Puis moi je vais dire à mes membres que je respecte le National, et je
comprends qu’y ne peut pas recommander une entente de même; c’est
vraiment de la merde ce qu’on a; si on veut repartir notre usine, je vous
recommande de voter pour , contrairement à ce que le National, lui, ne vous
ne le recommande pas; nous autres on vous le dit l’exécutif d’accepter,
21 Black Diamond est le prêteur intérimaire, à savoir le créancier qui a avancé de l’argent à PWB pour lui permettre de poursuivre ses activités et rencontrer les frais de restructuration pendant la procédure sous la LACC. Ce prêteur aura un rang de remboursement super-prioritaire au terme de la restructuration, passant devant les autres créanciers.
72
sinon c’est fini … puis même là, y fallait que cela soit à l’entière satisfaction
du propriétaire »22.
C’est finalement en août 2012 que l’usine de Québec redémarrera ses installations avec
le rappel d’environ 200 employés, soit moins de la moitié des employés toujours en lien
d’emploi avant la fermeture. L’environnement juridique de la LACC aura été perçu
comme étant contraignant dans la libre négociation collective. La cadence imposée par
la restructuration sous la LACC et son effet sur l’action syndicale n’auront pas permis,
aux yeux du syndicat, de dégager une marge de manœuvre dans la négociation comme
en fait foi cette citation tirée du groupe de discussion de l’acteur syndical :
« À partir du moment où tu ne contrôles pas la joute, c’est entre le tribunal
puis un acheteur qui a l’exclusivité puis y fixe des conditions sinon c’est la
faillite. Nous on essaie de tirer notre épingle du jeu, c’est à peu près tout ce
qu’on peut faire »23.
Dès la réouverture, des mésententes se confirment quant à la nature du protocole de
retour au travail. L’acteur syndical interprétera cela comme étant encore une fois une
manière de manipuler le syndicat. En effet, une entente informelle et non écrite stipulait
que l’acteur syndical était disposé à permettre le retour au travail selon le besoin de
l’entreprise et, ce faisant, une entorse au principe d’ancienneté était convenue afin de
favoriser la bonne réouverture de l’usine. Il fallait permettre le retour au travail des
travailleurs ayant les compétences nécessaires à l’exécution du travail. La mise en place
de plans de formation devait dans un court laps de temps favoriser le respect de
l’ancienneté en donnant accès aux travailleurs ayant les compétences nécessaires pour
répondre aux besoins spécifiques de l’entreprise. Malheureusement, il semble que cette
entente informelle n’ait pas été respectée. Le représentant régional du SCEP nous dira
à cet effet :
« Quand on est reparti, on a établi un protocole avec l’employeur ; (…) cela
permettait de rappeler les gens selon les jobs qui permettaient de faire
immédiatement sans tenir compte de l’ancienneté ; on s’est fait « domper »
un total de 6 « 47,2 » pour défaut de représentation (…) On va donner un
protocole de trois mois avec de la formation. Ils en n’ont jamais donné de la
22 Citation – Extrait d’entrevue – Président d’une section locale. 23 Citation – Extrait d’entrevue – Groupe de discussions – Acteur syndical.
73
formation. Aussitôt que tu parles de tenir debout, on se fait répondre : si c’est
comme cela, on va fermer l’usine ! »24.
3.4 Constat sur la Convention collective - Usine de Québec
(2009-2018)
Nous élaborerons maintenant sur les constats des résultats de la négociation collective
pour l’usine de Québec pour ensuite discuter des principaux enjeux associés à cette
négociation particulière.
Nous proposons, dans le tableau suivant, de reprendre les clauses de convention
collective désormais convenues dans l’entente de l’usine de Québec.
Tableau 7 : Constat sur la Convention collective - Usine de Québec (2009-2018)
Propriétaire
(signataire de la convention)
Stadacona S.E.C. Papiers White Birch
Durée 1er mai 2009 au 30 avril 2018 (art. 53).
*** Il est inscrit dans cet article que si la convention
collective de travail se termine dans une année qui
ne coïncide pas avec une année de négociation pour
le renouvellement du contrat type, alors la convention
collective de travail sera étendue jusqu’au
renouvellement du prochain contrat type.
Régime de retraite Art. 30.01 : il est mis fin au Régime de retraite des
employés syndiqués de Stadacona.
Le nouveau régime entrera en vigueur à la clôture de
la transaction de vente d’actifs à BD White Birch
Investments L.L.C.; ce nouveau régime sera un
régime de retraite à prestions cibles; ce nouveau
régime de retraite sera en vigueur jusqu’au 30 avril
2018 ou jusqu’à la date d’expiration du contrat
24 Citation – Extrait d’entrevue – Représentant régional SCEP.
74
standard de l’industrie qui sera conclu en 2014 dans
l’industrie, selon la plus tardive de ces deux dates
(Lettre d’entente, juillet 2012).
Abolition du supplément d’appoint.
Salaires *** Les taux horaires en vigueur au 30 avril 2009 sont
réduits de 10 % pour se conformer aux réductions
générales de taux tel que convenu le 24 mars 2012
lors de la ratification par l’Assemblée générale. La
réduction des taux de salaire entrera en vigueur le 1er
juillet 2012 avec gel salarial.
Sous-traitance Le texte de la Convention collective a été modifié; on
peut y lire que l’application de la clause de contrats à
forfait est suspendue jusqu’au renouvellement de
cette convention collective (art. 7).
Protection de l’emploi L’essentiel des précédentes conventions collectives
s’y retrouve.
Flexibilité L’annexe F associée à la flexibilité de la main-
d’œuvre est modifiée. Une flexibilité totale de la
main-d’œuvre est demandée; voici un extrait de
l’annexe F :
Flexibilité totale de la main-d’œuvre
Tout employé, travaillant seul ou en équipe,
accomplit tout travail pour lequel il a les capacités
sans aucune limitation soit de métiers, d’opérations,
de lignes de progression et de départements.
Il est entendu que ladite flexibilité totale de la main-
d’œuvre s’applique tant à l’intérieur de chacune des
sections locales (137 et 250) que d’une section
locale à l’autre (137 et 250).
75
Interprété comme une impasse qui aura finalement favorisé une forme exclusive de la
négociation collective, le nouveau régime de retraite est sans contredit la perte la plus
importante de cette négociation collective. Les pertes initiales déjà accumulées dans le
passé par rapport à la solvabilité du régime de retraite se sont accentuées pendant la
période de restructuration sous la LACC. En effet, la permission de se soustraire au
paiement de cotisation d’équilibre dès l’émission de l’ordonnance initiale (paragraphe 20
de l’ordonnance initiale émise le 24 février 2010) sous la LACC aura accentué le déficit
du régime et l’éventuelle coupure des régimes de retraite. On peut retracer dans la
requête pour jugement déclaratoire et modification de l’ordonnance initiale effectuée par
le SCEP auprès de la Cour supérieure du Québec que le degré de solvabilité du régime
de retraite a diminué en raison du congé de cotisation consenti à l’employeur. Tel que
décrit dans sa requête, cette suspension du paiement des cotisations d’équilibre au
régime de retraite procure à Papiers White Birch une économie annuelle d’environ
16,8 M $ (par. 52, requête amendée, 9 janvier 2012). Le Syndicat avance dans sa
requête qu’à l’intérieur d’une période de 10 mois, soit du 1er janvier au 31 octobre 2011,
le degré de solvabilité des régimes a perdu en moyenne 8,5 % en se dégradant encore
davantage de 67,7 % à 59,2 % (par. 55, requête amendée, 9 janvier 2012).
Malgré ces pertes importantes, c’est après un long processus qu’une lettre d’entente
concernant les modalités et conditions du nouveau régime de retraite offert aux
employés syndiqués fut signée le 13 juillet 2012.
Dans certains paragraphes de la lettre d’entente, il est fait mention de la place de LACC
et de l’importance des attentes de l’acheteur (BDWBI); on met l’accent sur la possibilité
qu’avait le nouvel acquéreur de se soustraire à l’achat des actifs. Nous citons un extrait
pour ensuite en commenter la teneur (Lettre d’entente, 2012) :
Attendu que BDWBI peut refuser de conclure la transaction si des
conventions collectives satisfaisantes à BDWBI, à sa discrétion, ne sont
pas conclues avec les employés syndiqués concernés du Groupe Papiers
White Birch;
Attendu que l’une des conditions de travail ayant soulevé un
empêchement majeur au renouvellement de la convention collective entre
Stadacona et le SCEP, sections locales 137, 200, et 250, est le régime de
retraite actuel des employés syndiqués et les retraités (ou leurs
bénéficiaires) ayant pris leur retraite en vertu de ce régime alors qu’ils
76
étaient des employés syndiqués, et ce, en raison de l’ampleur importante du
déficit de la caisse de retraite du régime;
Attendu que la résolution de la problématique relative au régime de retraite
est essentielle pour permettre à la vente d’actifs d’aller de l’avant;
(caractères gras ajoutés par l’auteur).
Il est intéressant de constater qu’à travers un document faisant partie intégrante de la
convention collective, soit une lettre d’entente, il est fait mention de la place de LACC;
comme pour rappeler à l’acteur syndical que sans accord pour négocier une nouvelle
entente sur le régime de retraite, il pourrait porter le fardeau du retrait du nouvel
acquéreur et ainsi fragiliser grandement la survie de l’entreprise et des emplois sous-
jacents.
Essentiellement, les modalités du nouveau régime prévoient la terminaison du régime
de retraite actuel par Stadacona avant la clôture de la transaction de la vente d’actifs et
la mise en place, par le nouvel acquéreur, d’un nouveau régime de retraite qui entrera
en vigueur à la clôture de la transaction de vente d’actifs. Ce nouveau régime de retraite
sera désormais à prestations cibles alors que l’ancien régime était à prestations
déterminées. À ce jour, on évalue que les pertes sont de l’ordre d’environ 40 % des
rentes des retraités. En plus de ces pertes pour les retraités, les travailleurs actifs de
moins de 55 ans perdent de surcroît le supplément d’appoint normalement octroyé dans
le passé. Pour les usines de Rivière-du-Loup et Masson, l’entente diffère beaucoup de
l’offre finale à Stadacona. La rente étant réduite d’environ 10 %.
Il est aussi prévu des prestations pour services passés en vertu du nouveau régime afin
d’amenuiser les pertes encourues par la fermeture du régime de retraite déficitaire. La
valeur totale des prestations ainsi octroyées pour les services passés n’excédera pas 35
millions de dollars et devrait être injectée par l’acquéreur. Encore une fois, on fait le
rappel dans la lettre d’entente des conditions préalables à l’obtention de ces prestations
pour services passés pouvant être injectées par le nouvel acquéreur. Les principales
conditions énoncées font référence à l’obtention d’une quittance, à l’intervention
gouvernementale quant à la possibilité du nouvel acquéreur de financer le déficit initial
de solvabilité du nouveau régime au moyen de cotisations d’équilibre annuelles sur une
période d’au moins 15 ans. Finalement, on rappelle l’importance pour Stadacona de la
77
réception de la part du Gouvernement du Québec, d’une aide financière qui est à la
satisfaction du nouvel employeur.
Une entorse au contrat standard de l’industrie est aussi prévue dans la lettre d’entente.
On y stipule que le nouveau régime sera en vigueur jusqu’au 30 avril 2018. À l’article 9.2
de la lettre d’entente, on peut y lire :
(…) il est convenu qu’aucune modification ne sera effectuée au nouveau
régime pendant la période débutant à la Date d’effet et se terminant le 30
avril 2018 ou à la date d’expiration du « Contrat standard de l’industrie » qui
sera conclu en 2014 dans l’industrie, selon la plus tardive de ces deux dates,
et ce, même si des modifications relatives aux régimes de retraite étaient
convenues dans le « Contrat standard de l’industrie ».
C’est donc dire que l’alignement du renouvellement des conditions de travail relatives
aux régimes de retraites à être convenu dans l’entente cadre qui sera négociée en 2014
ne sera pas appliqué pour l’usine de Québec. Ceci constitue une perte « collatérale »
importante pour les employés de l’usine de Québec.
L’une des obligations pour que la lettre d’entente soit applicable réside dans la signature
par chacun des employés touchés d’un document de consentement et quittance. Ce
document confirme la présence de prestations à être versées pour les services passés
lors de l’application du nouveau régime. L’employé et le syndicat doivent en contrepartie
de telles prestations renoncer à des poursuites.
Au moment d’écrire ces lignes, la conclusion finale de la transaction n’étant pas
effective, le nouveau régime n’est toujours pas en vigueur. En effet, l’employeur tarde à
officialiser l’entente en prétextant des conditions non satisfaisantes à l’application du
nouveau régime. Le SCEP (dorénavant Unifor) suit toujours de près l’évolution de la
situation afin de faire activer le nouveau régime. En novembre 2014, les deux autres
usines étaient à régler les derniers détails de l’instauration de nouveaux régimes. Des
rencontres avec le National sont à prévoir pour convenir des dernières modalités; de par
l’ampleur des pertes dans le régime de l’usine de Québec en comparaison des deux
autres usines du groupe (au Québec), on a préféré prévoir une rencontre avec l’Exécutif
de l’usine de Québec seul.
78
L’étude que nous avons faite des conventions collectives nous permet de poser un
regard critique sur l’ampleur des concessions faites lors du renouvellement de la
Convention collective 2009-2018. Nous proposons au Tableau 8 ci-dessous une analyse
comparative des conditions de travail des conventions collectives de « l’avant 2009 » et
le résultat de la Convention collective 2009-2018.
Tableau 8 : Comparatif des conditions de travail : Conditions de travail « avant
2009 » et convention collective 2009-2018
Clauses de convention
collective
Constats « avant 2009 » Convention collective
2009-2018
Régime de retraite Prestations déterminées Fermeture du régime de retraite
avec pertes substantielles.
Création d’un régime à
prestations cibles.
Salaires Augmentation selon
l’entente cadre convenue
dans le secteur.
Gel des salaires pour la durée
de la convention collective.
Diminution de 10 % des
salaires.
Sous-traitance Présence de la clause à
forfait limitant l’utilisation de
la sous-traitance.
La clause à forfait est
suspendue. Aucune limite
imposée à l’utilisation de la
sous-traitance par l’employeur.
Protection de l’emploi Protection en cas de mise à
pied.
Même disposition.
Flexibilité Clause de convention
collective limitant la
flexibilité fonctionnelle au
travail.
Flexibilité totale de la main-
d’œuvre.
79
Aux pertes associées à la terminaison de l’ancien régime et à l’instauration du nouveau
régime de retraite, il faut ajouter le gel des salaires avec une diminution de 10 %. À cette
diminution, il faut ajouter un autre 10 % en termes d’avantages sociaux pour un total
d’environ 20 %. Ce gel des salaires est pour la durée de la convention collective de 9
ans. Les travailleurs de l’usine de Québec ne pourront donc pas bénéficier des
éventuelles augmentations octroyées lors du renouvellement de l’entente cadre de
2014.
La réalité de la protection de l’emploi semble plus théorique que réelle dans cette
nouvelle convention collective. De ce fait, le retrait de tout encadrement permettant de
réguler la sous-traitance dans l’entreprise se matérialise par l’absence de la clause
normalement prévue dans les ententes précédentes. De même, l’arrivée d’une flexibilité
totale fragilise encore une fois la protection de l’emploi par une forme d’intensification au
travail permettant à un travailleur, par exemple, d’avoir à combler plusieurs postes qui,
auparavant, ne pouvaient être occupés que par un seul et même travailleur.
L’action syndicale dans ce contexte s’est vue grandement fragilisée. La mobilisation des
membres sur l’importance de l’action syndicale et le résultat obtenu dans la convention
collective démontrent la perception de ceux-ci quant à la capacité de l’acteur syndical à
dégager un rapport de force sous-jacent à une dynamique de négociation équilibrée. Un
Président de section locale nous exprimera en ces mots (à l’automne 2014) le degré de
mobilisation de ses membres :
« Avec le nombre de membres qu’on a, on a notre budget comme syndicat;
y faut choisir nos activités, on a pu une « cenne » de la compagnie;
On a de la misère à avoir des membres à nos assemblées, les gens ils ont
comme une indigestion syndicale, y savent qu’y faut avoir un exécutif pour
défendre, mais cela a donné une claque, ils ont dit regarde même avec le
syndicat on a tout perdu. On essaie de leur dire que l’usine ne serait pas
repartie. Il en a qui viennent nous voir puis ils nous remercient mais c’est
minime. Il en a une gang qui a été frustrée »25.
L’expérience syndicale d’une dynamique de la négociation se déroulant pendant une
restructuration sous la LACC aura amené l’acteur syndical à tirer des leçons pour
l’avenir : entre autres, le moment propice de conclure une entente étant donné qu’on a
25 Citation – Extrait d’entrevue – Président d’une section locale.
80
dû en arriver à celle-ci alors que l’usine était fermée. De plus, on retiendra d’être encore
plus vigilant et proactif pour toute situation concernant la LACC et ce, afin de faire
reconnaître les droits du syndicat à l’intérieur du processus de restructuration.
Somme toute, on avancera qu’on devra s’investir encore davantage dans le processus
afin de dégager un rapport de force qui émane d’une dynamique de la négociation
collective parfois ébranlée par le renouvellement d’une convention collective alors que
l’entreprise se restructure sous la LACC26.
26 Les leçons apprises de l’expérience du renouvellement de la convention collective sous la LACC sont tirées de l’appréciation de cet exercice par le vice-président de la SCEP discuté dans le groupe de discussion avec l’acteur syndical.
81
Chapitre 4 : Analyse des résultats
4.0 Présentation du chapitre
Ce chapitre vise à permettre l’arrimage de la théorie explorée dans le premier chapitre
avec l’exploration des résultats de notre troisième chapitre. Notre question de recherche
spécifique nous aura servi de guide tout au long du mémoire. Cette question spécifique
de recherche, soutenue par une réflexion théorique, nous aura guidé dans les efforts
exploratoires que nous avons déployés pour comprendre la dynamique de la
négociation sous la LACC. Afin de bien situer le lecteur, nous faisons ici un rappel de la
question spécifique de recherche :
Rappel de la question spécifique de recherche :
« En quoi la dynamique de la négociation collective a-t-elle été influencée par le
contexte de restructuration sous la LACC telle que vécue par l’acteur syndical chez
Papiers White Birch ? »
Les apports théoriques explorés dans le premier chapitre de ce mémoire balisent la
dynamique de la négociation collective (pouvoir, stratégie de négociation, structure de
négociation). Cette étude de la dynamique de la négociation collective nous aura permis
de proposer quatre hypothèses de recherche fortement alimentées par les éléments de
la dynamique de la négociation collective retenus dans ce mémoire. De même, nous
avons cerné l’objet d’étude en explorant un modèle théorique construit à partir des
postulats proposés par Traxler (2003). Nous amorcerons le chapitre par une réflexion
sur l’influence de la financiarisation dans notre étude de cas. Influencés par le modèle
retenu pour analyser la dynamique de la négociation, nous proposerons ensuite de
reprendre, une à une, nos quatre hypothèses de recherche afin d’en dégager les
constats observés.
4.1 Négociation collective et le contexte de financiarisation
La restructuration de Papiers White Birch se déroule dans un contexte de
financiarisation des marchés. Ce contexte aura influencé la dynamique de la négociation
collective vécue par l’acteur syndical et les pratiques utilisées par la partie patronale
82
auront été représentatives de ce contexte bien particulier quant aux impacts sur la
qualité du travail et de l’emploi (Lapointe, 2014). Il en va également de même de la
diminution de l’importance que l’on accorde à la démocratie des décisions en faisant
basculer le partage du risque associé à la restructuration industrielle sur les épaules de
l’acteur syndical (Appelbaum et al., 2013). En effet, le contexte de négociation aura
favorisé une prise en charge par le SCEP du risque associé à la restructuration. Cela
s’est notamment traduit par des concessions dans la négociation des conditions de
travail en vue d’assurer la réouverture permanente de l’usine. C’est donc dans un
contexte particulier de négociation que nous avons exploré la dynamique de la
négociation sous la LACC telle que vécue par l’acteur syndical. La difficulté à connaître
l’identité de l’éventuel acquéreur de l’usine, difficulté attribuable à l’évolution de la
restructuration, démontre bien la forme « d’invisibilité » du porteur des capitaux et donc
de l’interlocuteur avec lequel le syndicat doit négocier une nouvelle entente.
4.2 Pouvoir de négociation : l’action syndicale sous pression
Nous proposons une réflexion sur le concept de pouvoir syndical. Rappelons d’abord
notre première hypothèse :
Rappel de l’hypothèse A :
Le pouvoir syndical est diminué par la réalité d’un renouvellement de la convention
collective lors d’une restructuration sous la LACC.
La réflexion de Bilodeau (2011) quant aux liens entre la puissance et le pouvoir nous
apparaît utile à l’analyse de l’hypothèse ici avancée. Notons, entre autres, la notion
d’interdépendance à titre de fondement de la puissance en négociation nous permettant
de jeter un regard sur la situation du cas Papiers White Birch. Ce lien d’interdépendance
a été fragilisé par un biais bien particulier relevant du cadre institutionnel de la
négociation collective : une négociation collective sous la LACC. En fait, les règles du
jeu et surtout la capacité de l’acteur patronal à mobiliser ces nouvelles règles pendant la
restructuration sous la LACC ont grandement infléchi l’évolution de la négociation
collective, l’acteur syndical se voyant contraint à faire davantage de concessions. Tout
au long des entrevues, nous avons été à même de constater l’impuissance de l’acteur
syndical à faire valoir ses positions sous la LACC. L’utilisation de ce biais du cadre
83
institutionnel transforme ainsi la zone de négociation collective en conférant une
puissance disproportionnée à l’acteur patronal. Il aura fallu, entre autres, l’intervention
du Ministre et celle d’un conciliateur pour ramener les parties à la table de négociation.
Dans ces deux interventions, nous avons été à même de constater l’intérêt de l’acteur
syndical à se doter de mécanismes de rapprochement. Bien que nous n’ayons pu en
discuter directement avec l’acteur patronal, le fil de l’histoire reconstruit dans ce
mémoire ainsi que nos entrevues tendent à faire émerger un certain désintéressement
de l’acteur patronal face à ces opportunités de rapprochement.
Notre analyse de la lettre d’entente reliée au régime de retraite intervenue entre les
parties nous permet aussi de constater l’impact considérable de la LACC sur la capacité
syndicale à établir un rapport de force adéquat. En effet, le lettre d’entente régit à la fois
l’éventuel régime de retraite et fait maintes fois allusion aux attentes de l’acquéreur. La
présence de cet acquéreur et ses attentes, rappelons-le, représentent en bout de piste
le principal facteur assurant la réouverture de l’usine, qui n’est possible que dans la
mesure où le syndicat consentira à d’importantes concessions. Cette vision de
l’acquéreur étant largement influencée par la nature distributive de la négociation
(Walton et McKersie, 1991), celui-ci force alors le syndicat à se positionner à titre de
responsable de la survie de l’entreprise. La responsabilité du risque quant à la survie de
l’entreprise, qui incombe normalement au propriétaire de l’entreprise, semble maintenant
migrer vers l’acteur syndical. En effet, l’acteur syndical, partie prenante de la
restructuration industrielle, n’a que très peu de marge de liberté afin d’interférer dans le
processus d’acquisition sous la LACC. Pis encore, comme le démontre la lettre
d’entente sur l’élément le plus important de la négociation collective, soit le régime de
retraite, il doit faire porter le fardeau du risque financier sur les épaules des travailleurs :
il appert que l’acquéreur se retire s’il n’est pas parfaitement satisfait des modalités du
régime de retraite. Le risque de la survie de l’entreprise, avec un nouvel acquéreur
imposant unilatéralement les conditions de travail comme levier stratégique à la survie
de l’entreprise, force le SCEP à accepter une concession importante : mettre fin au
régime de retraite avec les pertes encourues et redémarrer un nouveau régime
beaucoup moins généreux.
Cette puissance relative s’est transformée en un exercice de pouvoir important alors que
l’acteur patronal ferme l’usine d’abord temporairement, puis finalement, de façon
84
permanente. En agissant ainsi, l’employeur se trouve à redéfinir concrètement la
dynamique de la négociation collective alors que l’usine elle-même est fermée. Cette
fermeture aura incité le SCEP à déposer une plainte pour lock-out déguisé. La réponse
de la Cour supérieure du Québec à l’effet que cela ne représentait pas un lock-out
déguisé (discutée dans le chapitre des résultats) est venue consolider ce pouvoir. Tout
au long du processus de négociation, le rappel constant du potentiel de fermeture
viendra saper le pouvoir de l’action syndicale. Aussi, maintes fois l’avons-nous rappelé
dans la présentation des résultats: l’acquéreur n’a de cesse de réitérer ses exigences à
l’effet que la convention collective devait être à son entière satisfaction, et ce au
détriment de véritables négociations à armes égales. D’un côté, sous le processus de la
restructuration sous la LACC, le propriétaire peut avancer le potentiel de la fermeture
des installations à titre de pression en vue d’obtenir d’éventuelles concessions en
termes de conditions de travail, et du côté de l’acteur syndical, le droit de grève est
suspendu pendant cette restructuration. Bien que le droit de lock-out soit lui aussi
suspendu pendant le processus de restructuration sous la LACC, le propriétaire jouit
d’une liberté associée à sa libre décision de retirer son investissement et, par le fait
même, d’envisager la fermeture définitive des installations.
Lors d’une restructuration qui se déroule sous l’empire de la LACC, l’employé et son
syndicat demeurent vulnérables face à l’employeur. En effet, la restructuration ainsi
engagée peut se terminer sur une fin d’emploi. Tel que le décrit Desjardins (2010), la
LACC devrait centrer son objectif sur la régulation sociale de l’emploi conformément à la
volonté qui avait été exprimée lors de son adoption en 1934. Le caractère unique de
l’employé est caractérisé par son état de subordination juridique. De plus, une certaine
forme de dépendance économique minimise ses capacités à maintenir un rapport de
force lors de la négociation collective.
L’influence de la LACC, au-delà de son article 33 discuté précédemment, se fait sentir
dès lors qu’une ordonnance initiale est émise par le Juge de la Cour supérieure du
Québec autorisant la démarche de restructuration sous cette loi. Dans le cas de
l’ordonnance initiale émise le 24 février 2010, on retrouve les limites exposées par le
Juge au regard des poursuites envisageables. À l’article 9 de l’ordonnance initiale
(ordonnance initiale du 24 février 2010, Cour supérieure du Québec), on prévoit
qu’aucun recours ou « proceeding » ne peut être institué contre les débitrices sans la
85
permission de la Cour supérieure du Québec. Ce genre d’ordonnance limite
considérablement l’action syndicale. Le Juge Mongeon, dans sa décision portant sur le
lock-out déguisé (Cour supérieure du Québec, décision du 9 décembre 2011) affirme en
discutant de l’ordonnance initiale (paragraphe 118) :
Ce genre d’ordonnance limite considérablement l’action syndicale, tant au
niveau de la procédure de griefs ou autres recours contre l’employeur mais
va jusqu’à empêcher le processus même d’accréditation (…).
À cela s’ajoute la présence de nouveaux acteurs implicites à la restructuration sous la
LACC : créanciers, contrôleurs, tribunal. Ceci pose la question de la pertinence même
du Code du travail pendant une restructuration sous la LACC étant donné la force de loi
attribuée à la LACC et l’influence exercée par la multitude d’acteurs impliqués pendant
la démarche.
À la lumière de cette analyse, on ne peut que confirmer l’hypothèse proposée. Le
pouvoir de négociation, d’après l’expérience du SCEP lors du renouvellement de la
convention collective sous la LACC, est considérablement diminué.
4.3 Structure de négociation collective
La structure de négociation joue un rôle crucial dans l’évolution d’une négociation
collective. Dans le secteur des pâtes et papiers, c’est l’entente cadre qui représente la
structure centralisée; celle-ci joue le rôle de régulateur des conditions de travail
notamment en termes de conditions salariales. Nous reprenons notre hypothèse
avancée sur ce thème pour ensuite en faire une analyse.
Rappel de l’hypothèse B :
La structure de négociation se voit transformée unilatéralement par l’employeur lors
d’un renouvellement de convention collective pendant la restructuration sous la LACC.
Autrefois implicite à une entente informelle associée à la centralisation des clauses
pécuniaires sous la négociation type reconnue par l’employeur et le syndicat, la
structure de négociation évolue vers une décentralisation imposée par l’employeur dans
le cadre de la restructuration.
86
La définition proposée par Kochan et Katz (1988) pour les fins de ce mémoire s’est
révélée très pertinente. Nous retiendrons principalement de cette définition l’aspect
informel (substitut d’un désir de centralisation formalisée) de la structure de négociation
sous-jacente à l’entente cadre (favorisant la négociation centralisée) normalement
convenue dans le secteur des pâtes et papiers. Les résultats de ce mémoire démontrent
bien l’importance de l’aspect informel de cette structure. L’exigence patronale visant à
unilatéralement déterminer la structure de négociation aura représenté un enjeu majeur
pour le syndicat.
Cela aura amené l’acteur syndical à accepter une entente locale ayant comme effet de
mettre en « veilleuse » l’entente cadre normalement reconnue dans le secteur.
L’instance nationale négocie ainsi une entente comportant de nombreuses concessions
inacceptables et laisse à l’instance locale l’odieux d’en recommander l’acceptation aux
membres. En faisant ainsi, l’instance nationale se déresponsabilise devant l’ampleur des
concessions convenues et fragilise son exécutif local. De toute évidence, le pacte social
discuté (discuté dans le premier chapitre) signé en 2006 par l’ensemble des sections
locales visant à minimiser les tactiques de chantage de la part des employeurs n’aura
pas été respecté : la défense de l’entente type et son désir d’étendre les conditions de
travail au plus grand nombre de sections locales du SCEP est dans le cas de l’usine de
Québec un échec.
C’est au printemps 2014 que le processus de négociation pour l’entente cadre a débuté
pour les usines habituellement sous l’effet de celle-ci. L’usine de Québec, par la durée
de sa convention collective et le fait que celle-ci ne pourra être rediscutée avant sa
conclusion, se voit sortie du « pattern » normalement reconnu.
Plus encore, les trois usines de Papiers White Birch au Québec n’ont pas fait l’objet
d’une entente commune. En effet, l’usine de Québec se voit contrainte d’essuyer les
plus grandes pertes en termes de conditions de travail. Les conventions collectives de
l’usine de Rivière-du-Loup et de Masson sont d’une durée de 5 ans avec une clause taxi
pour appliquer le futur règlement modèle que le SCEP établira en 2014 avec un
moratoire sur le régime de retraite. Maintenant, à Québec même, étant donné
l’échéance de 2018 de la convention collective, qu’adviendra-t-il de la prochaine
87
négociation collective et de l’opportunité d’étendre les conditions de l’entente cadre à
l’usine de Québec ?
Cette décentralisation de la structure de négociation aura affecté aussi un des sous-
processus de la négociation tel qu’envisagé par Walton et McKersie (1991). En effet, le
sous-processus de la négociation intra-organisationnelle étudié dans notre premier
chapitre nous aura permis de poser un regard critique quant à la structure de
négociation à l’intérieur même de l’instance syndicale. Le vote de l’Assemblée générale
lors de l’acceptation de l’offre finale nous aura permis de constater qu’à l’intérieur même
du SCEP, certaines divergences subsistaient eu égard à l’entente de principe. En fait, le
National du SCEP avait une appréciation différente de la proposition finale et désirait
voir l’Assemblée générale rejeter l’offre finale. Sa position peut s’expliquer, entre autres,
par la fragilité de cette entente en l’absence du levier stratégique habituel que
représente l’entente cadre. Nos entrevues nous auront permis de constater cette fragilité
entre le National et les instances syndicales locales. Plus encore, nous aurons aussi
constaté une certaine friction entre les instances locales de l’usine de Québec et celles
des deux autres usines (Gatineau et Rivière-du-Loup) occasionnée par la différence des
conditions de travail prévues dans les conventions collectives.
La position du National se comprend très bien : en proposant d’accepter l’entente de
principe aux membres lors du vote, cet aveu aurait représenté une ouverture à
d’éventuelles concessions dans d’autres négociations à venir dont l’éventuelle
négociation de l’entente cadre à venir en 2014. Ce que Hébert (1992 : 613-656) appelle
l’unité d’influence directe permet ici de poser un regard précis sur la position du
National : on ne pouvait pas s’avancer positivement sur l’entente finale puisque les
conditions de travail pourraient être reprises dans plusieurs autres contrats collectifs.
Dans le même sens, l’unité réelle de négociation aura forcé le National du SCEP à ne
pas pouvoir se positionner en faveur de l’offre finale même si celle-ci représentait le
dernier espoir de réouverture de l’usine de Québec. À l’inverse, nos entrevues
individuelles avec les présidents des sections locales de l’usine de Québec nous auront
permis de saisir la divergence de position. L’instance locale aura été forcée de proposer
l’acceptation de l’offre finale afin de protéger les emplois. Dans le cadre de nos
entrevues, on aura mentionné à maintes reprises que l’offre finale, malgré de grandes
concessions, devait être acceptée. On préférera des concessions à la suppression
88
définitive des emplois occasionnée par le potentiel que représenterait le retrait de
l’acquéreur désireux d’imposer des conditions de travail qui le satisfassent pleinement.
La structure de négociation, dans ce contexte, est effectivement transformée
unilatéralement par l’employeur. Source d’affaiblissement du rapport de force de l’acteur
syndical, la décentralisation de la négociation collective aura servi de levier stratégique à
l’imposition de la vision de l’employeur.
4.4 Stratégie de négociation collective : des marges de
manœuvre limitées pour l’acteur syndical
La stratégie de négociation envisagée dans la perspective de l’acteur syndical en mode
de restructuration sous la LACC nous aura interpellé tout au long de cette démarche
d’étude de cas. Afin de bien cerner l’étendue des constats observés sur ce thème, nous
rappelons ici l’hypothèse de recherche portant sur le concept de stratégie :
Rappel de l’hypothèse C :
La stratégie de contrainte de la négociation collective utilisée par l’acteur patronal tout
au long du processus de négociation dénature le rapport de force de l’action syndicale.
En fait, elle déséquilibre, d’une manière disproportionnée, le rapport de force en faveur
de l’acteur patronal.
Comme nous l’avons démontré dans ce mémoire, la stratégie de négociation tend à
évoluer au gré des positions du vis-à-vis. La mise en place de ses propres stratégies est
à cet effet tributaire, en partie, des tactiques utilisées par la partie adverse (Bergeron et
Paquet, 2011). Le cas sous étude nous aura permis de faire émerger un ensemble de
tactiques alignant les stratégies des parties en place. C’est la stratégie de contrainte
imposée par l’employeur qui est prédominante tout au long de la négociation collective
sous étude. La stratégie de contrainte de la négociation collective trouve son sens à
travers la possibilité d’imposer des tactiques distributives aussi révélatrices que la grève
ou le lock-out (Walton, Cutcher-Gershenfeld et McKersie, 1994). La capacité qu’aura
eue l’acteur patronal à fermer ses installations de Québec afin de faire imposer ses
positions démontre ainsi bien la stratégie de contrainte et ce malgré le fait que la
fermeture de l’usine n’aura pas été considérée comme un lock-out. De plus, toujours
89
sous la perspective de la stratégie de la contrainte, nos résultats démontrent bien l’effet
que la LACC peut avoir sur le cours normal des négociations collectives. Le Juge de la
Cour supérieure du Québec admet lui-même l’existence d’une contrainte réelle qui force
l’acteur syndical à porter, en grande partie, le fardeau de la réussite de la
restructuration, celui-ci étant obligé d’accepter d’éventuelles baisses des conditions de
travail associées au renouvellement de la convention collective. Le SCEP n’aura eu
d’autres choix que de se positionner à titre d’acteur sur la défensive réagissant aux
stratégies distributives de la partie adverse. Le fait que la cadence de la négociation ait
été imposée unilatéralement par l’employeur démontre bien cette stratégie. Pis encore,
c’est par un courriel sans autres discussions possibles que le SCEP aura reçu l’entente
finale. Les dirigeants du SCEP auront à plusieurs reprises insisté sur le caractère
insidieux d’une telle manière d’aborder l’offre finale. De même, on constate dans les
dernières années une recrudescence de la sous-traitance dans l’usine de Québec. Cela
affaiblit grandement l’influence de l’acteur syndical.
Nos entrevues auront aussi démontré le non-respect du protocole de retour au travail.
Bien que convenu de façon verbale, celui-ci aurait dû être respecté afin de s’assurer
l’appui de l’acteur syndical dans la reprise des activités de l’usine (lors de la réouverture
de celle-ci).
Autres aspects associés à la stratégie de contrainte, des présidents de sections locales
de l’usine nous auront exprimé la perception des membres sur la pertinence de l’action
syndicale dans un contexte de négociation sous la LACC. Cette approche s’apparente
même à la stratégie de fuite puisque l’employeur semble ignorer la présence de l’acteur
syndical. Cette approche de la négociation collective et ses résultats auront eu, entre
autres répercussions, une diminution de la mobilisation des membres autour de l’action
syndicale. Les pertes encourues et les perspectives d’avenir relativement sombres de
l’usine amèneront les présidents de sections locales à devoir subir le mécontentement
des travailleurs.
La mise en place de la stratégie de contrainte imposée par l’employeur nous amène à
confirmer notre hypothèse sur ce thème. Les conséquences de la mise en place d’une
telle stratégie, par ailleurs, sont du même ordre : les stratégies imposées par
l’employeur auront fragilisé le rapport de force de l’acteur syndical.
90
4.5 Résultats de négociation collective : tendance à un rapport
exclusif des négociations collectives
L’analyse des résultats de la négociation collective contenus dans la convention
collective est riche de sens afin d’observer l’aboutissement de la dynamique de la
négociation collective. Nous rappelons d’abord ici l’hypothèse envisagée avant de nous
livrer à une analyse des résultats de la négociation collective qui portera sur les
concessions octroyées par l’acteur syndical.
Rappel de l’hypothèse D :
Les résultats émanant du renouvellement de la convention collective démontrent
l’impossibilité pour l’acteur syndical à maintenir les conditions de travail. En
conséquence, les résultats des clauses de convention collective sont le reflet d’une
tendance à un rapport exclusif puisque l’acteur syndical est forcé de faire des
concessions.
Nous reprenons notre modèle initial inspiré de Traxler (2003) afin de discuter des
résultats émanant du renouvellement de la convention collective telle que vécue par le
SCEP lors de la restructuration sous la LACC de Papiers White Birch. Ce modèle,
rappelons-le, nous permet d’envisager l’importance de la dynamique de la négociation
collective en observant l’effet sur les résultats de la négociation collective en posant un
regard sur l’impact de la décentralisation de la négociation collective.
L’analyse des résultats de la négociation collective précédemment effectuée nous
permet de poser un regard sur la dynamique sous-jacente à la négociation collective. Le
concept de décentralisation désorganisée (« unarticulated decentralization ») proposé
par Traxler (1994) et Marginson et al. (2003) trouve ici tout son sens : le SCEP aura été
forcé d’accepter une décentralisation de la négociation collective en l’absence de
l’entente cadre normalement convenue dans le secteur des pâtes et papiers. Par le fait
même, il a dû convenir de concessions locales (usine de Québec) majeures. Le cumul
des tactiques de négociation imposées par l’employeur, l’imposition d’une structure
décentralisée ainsi qu’un pouvoir de négociation mitigé par le contexte de la
restructuration sous la LACC sont autant de facteurs qui auront forcé l’acteur syndical à
entretenir un rapport exclusif. La portée de l’action syndicale devient exclusive dans la
91
mesure où ses résultats ne portent que sur certains de ses propres membres au
détriment des autres : travailleurs qui retrouveront un emploi contre ceux qui resteront
sans emploi, les usines de Gatineau et de Rivière-du-Loup contre l’usine de Québec, les
retraités par rapport aux travailleurs actifs dans l’usine.
Au-delà des concessions octroyées, l’incapacité de l’acteur syndical à convenir d’une
alliance stratégique avec le Regroupement des retraités pour lequel lui-même avait
désiré sa mise en place démontre l’incapacité à développer des alliances avec les
parties prenantes. Le conflit avec le Regroupement des retraités, encore toujours
présent au moment d’écrire ces lignes, démontre bien l’impuissance de l’acteur syndical
à entretenir des rapports inclusifs permettant d’étendre des conditions de travail
avantageuses à l’ensemble des travailleurs (actifs et retraités).
Une négociation décentralisée de type « désorganisé » fragilisant le rapport de force
syndical semble se confirmer. Les résultats issus de la Convention collective 2009-2018
démontrent l’ampleur des concessions exigées afin de favoriser la relance de l’usine et
ainsi sécuriser le maintien d’une faible proportion d’emploi. L’impossibilité de par le
contexte de la négociation à maintenir l’entente cadre et, plus encore, à convenir d’une
entente regroupant les trois usines du groupe Québec aura mené l’acteur syndical à
accepter des concessions majeures afin d’espérer la relance de l’usine de Québec.
Les dispositifs de la LACC ne sont pas sans conséquence par rapport à la dynamique
de la négociation collective. Pendant que le débiteur tente de restructurer l’entreprise, on
transfère, en grande partie, à l’acteur syndical la responsabilité de la survie de
l’entreprise par l’acceptation de conditions de travail favorisant cette restructuration.
Dans l’actuel contexte de financiarisation, ces conditions sont de toute évidence sources
d’économie et aussi sources de pression sur l’acteur syndical et ses membres.
L’utilisation de ce modèle nous aura permis d’appuyer nos résultats sur des fondements
théoriques. En ce sens, l’apport de ce modèle nous permet d’apprécier certaines
tendances illustrées dans notre cas :
- La négociation sous la LACC engendre une décentralisation désorganisée
(Traxler, 1994; Marginson et al., 2003) dans le cas sous étude puisque le SCEP
92
a dû se contraindre à accepter des concessions au niveau local (usine de
Québec) alors qu’autrefois l’acteur syndical pouvait s’appuyer sur l’entente cadre
à titre de levier stratégique d’acquisition de conditions de travail bonifiées.
- Les résultats de la négociation collective suite à l’analyse de la dynamique de la
négociation collective démontrent un rapport exclusif associé à des concessions
majeures en termes de conditions de travail (Lapointe et al., 2013). Les pertes
encourues dans les conditions de travail (Convention collective 2009-2018)
démontrent bien l’aspect exclusif : concessions majeures dans les régimes de
retraite et les salaires, conflit avec le Regroupement des retraités, pertes
massives d’emploi et perspectives d’avenir incertaines quant aux emplois
associés à la pérennité de l’usine de Québec.
La diminution des coûts de main-d’œuvre associée à la nouvelle Convention collective
2009-2018 permettra-t-elle de favoriser la survie de l’entreprise, et ce malgré le déclin
de la demande de papier journal et la présence d’un écart de 65 $ la tonne entre les
coûts à l’usine de Québec (qui sont plus élevés) et ceux des usines de Gatineau et de
Rivière-du-Loup ? Les prochaines années nous permettront de constater si les
concessions dans les conditions de travail jumelées à un réel désir de relance de
l’entreprise des nouveaux acquéreurs sauront redonner un nouveau souffle à l’usine de
Québec. Est-ce que les montants prévus pour l’innovation seront réellement injectés
dans l’usine ?
Nos quatre hypothèses avancées dans ce mémoire semblent se confirmer autour d’une
même tendance : la dynamique de la négociation collective, telle que vécue par l’acteur
syndical, est fortement influencée alors que celle-ci s’effectue pendant une
restructuration sous la LACC. Nos résultats de recherche démontrent en effet les
impacts d’un tel contexte sur le pouvoir de l’acteur syndical. De plus, on a pu observer le
peu d’emprise qu’a eue l’acteur syndical sur le choix de la structure de négociation
collective malgré son intérêt à regrouper les usines. De surcroît, les stratégies
syndicales ont été purement réactives aux stratégies de négociation imposées par
l’employeur. Finalement, les résultats de la négociation collective consignés dans la
Convention collective 2009-2018 illustrent bien le rapport exclusif qui a teinté les
négociations, l’ampleur des concessions syndicales, souvent attribuées à un groupe de
salariés au détriment d’un autre groupe, étant là pour le rappeler.
93
Conclusion
L’objectif de ce mémoire était de saisir la dynamique de la négociation collective alors
que celle-ci se déroule dans un contexte de restructuration. C’est sous la perspective
syndicale que nous avons privilégiée cette recherche.
Le premier chapitre présente la problématique en suscitant d’abord une réflexion sur le
contexte de financiarisation. Le secteur des pâtes et papiers n’a pas été épargné par ce
contexte et les restructurations successives le démontrent bien. Plus précisément, la
problématique envisagée dans ce mémoire oscille autour de la dynamique de la
négociation collective alors que l’entreprise vit une restructuration. Nous avons ainsi
exploré le cadre théorique retenu autour des fondements de la négociation collective et
des principaux éléments de la dynamique de la négociation collective dans ce mémoire.
Une question de recherche générale et spécifique ainsi que des hypothèses de
recherche présentées à la fin de ce premier chapitre auront encadré l’ensemble de notre
démarche.
Le deuxième chapitre de ce mémoire présente la méthodologie utilisée afin d’explorer la
problématique. La monographie, basée sur une méthode inductive, aura guidé notre
exploration. L’approche qualitative retenue de l’étude de cas de Papiers White Birch
bonifiée par les entrevues semi-dirigées et des groupes de discussion aura enrichi notre
compréhension des enjeux de l’objet d’étude.
Enfin, les résultats accumulés tout au long de notre démarche (chapitre 3) ont été
présentés ainsi que l’analyse de ces résultats (chapitre 4). Cette analyse établit des
liens avec la littérature retenue dans ce mémoire. De la question spécifique de
recherche retenue, nous sommes en mesure de dégager une tendance prédominante.
En effet, la dynamique de la négociation collective est largement influencée par le
contexte de restructuration sous la LACC tel que vécue par l’acteur syndical chez
Papiers White Birch.
Dans un tel environnement, le pouvoir de négociation de l’acteur syndical est fortement
diminué. Les rencontres avec l’acteur syndical et l’exploration des documents de la Loi
sur les arrangements avec les créanciers des compagnies auront construit notre
94
appréciation de la capacité syndicale à imposer un pouvoir de négociation. Le rapport de
force de l’action syndicale s’est avéré quasi absent tout au long de la négociation
collective sous étude.
Les stratégies syndicales sont basées sur la stratégie de contrainte imposée par
l’employeur. Le syndicat s’est vu imposé des tactiques de négociation le forçant à réagir
plutôt qu’agir afin de faire valoir ses positions. Entre autres, l’acteur syndical a été forcé
de convenir du renouvellement de la convention collective alors que l’usine de Québec
fermait ses portes de façon supposément définitive. La LACC semble favoriser d’abord
la restructuration de l’entreprise au détriment des impacts sociaux et ainsi imposer une
pression sur l’acteur syndical à concéder des acquis en termes de conditions de travail
afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. L’ampleur des concessions obtenues par
l’employeur dans la convention collective 2009-2018 de l’usine de Québec est
l’aboutissement de l’incapacité syndicale à mettre en place ses propres stratégies de
négociation.
L’imposition d’une structure de négociation locale au détriment de l’entente cadre
normalement convenue dans le secteur des pâtes et papiers n’est pas étrangère à la
transformation de la dynamique de la négociation collective. L’acteur syndical n’a pu
profiter du levier stratégique que représente cette structure informelle de négociation.
L’entente locale aura ainsi profité à l’employeur puisque celui-ci se voyait dégager des
conditions de travail normalement convenus pour tout le secteur. La durée de la
convention collective 2009-2018 met à nouveau en vielleuse l’entente cadre qui elle est
négociée dans le secteur en 2014.
Les résultats de la convention collective 2009-2018 sont le reflet d’une décentralisation
désorganisée telle qu’envisagée dans le chapitre de la problématique. L’acteur syndical
a dû se restreindre à des concessions locales importantes en l’absence de l’habituelle
entente cadre. En ce sens, il aura été impossible pour l’acteur syndical d’entretenir des
rapports inclusifs qui auraient favorisé l’instauration de conditions de travail
avantageuses pour l’ensemble des travailleurs. Les pertes d’emplois et l’incapacité à
défendre le maintien des régimes de retraite auront été les plus gros impacts de la
nouvelle convention collective. Les concessions salariales sont aussi des pertes
importantes. À cela s’ajoute l’abolition des clauses encadrant l’accès à la sous-traitance
95
et l’ouverture à la flexibilité totale dans l’usine. Bref, cette convention collective a été
signée sous le spectre de concessions exigées par l’acquéreur de l’usine afin de
permettre la réouverture de celle-ci. Les éléments fondateurs de la négociation collective
dans la société libérale ainsi que le système des relations industrielles issus du Wagner
Act et du Code du travail au Québec sont ébranlés par l’expérience de cette négociation
collective.
Cette recherche contribue à saisir la dynamique de la négociation collective alors que
l’entreprise se restructure sous la LACC. Malgré la pertinence des réflexions que cette
recherche envisage, les résultats obtenus doivent être considérés avec prudence.
L’approche qualitative retenue dans cette recherche ainsi que la perspective que chacun
des acteurs se fait de la reconstruction du cas sont autant d’éléments à considérer. En
ce sens, une trop grande généralisation des résultats serait une erreur. D’autres
monographies du même type pourraient alimenter la compréhension de l’objet d’étude.
Les limites de ce mémoire associées à l’impossibilité de rencontrer la direction actuelle
de l’usine de Québec et par le fait même aux difficultés rencontrées à recueillir des
informations quantitatives au sujet de l’usine de Québec sont aussi à considérer. C’est
pourquoi nous pensons que la rencontre des acteurs clés (acteur syndical) impliqués
dans le cas minimise l’impact de ces limites. Il serait intéressant, dans d’autres
recherches, de poursuivre la réflexion en observant les tendances futures des conditions
de travail alors que l’acteur syndical a démontré son ouverture à l’acceptation de pertes
importantes en concédant la possibilité d’ignorer complètement l’entente cadre. En ce
sens, l’intérêt de recherches plus pointues sur l’évolution des régimes de retraite dans le
secteur des pâtes et papiers en comparant les dispositifs de l’entente cadre à la
tendance d’ententes locales représente un potentiel de recherche fort intéressant.
97
Bibliographie
APPELBAUM, Eileen, Rose BATT et Ian CLARK. 2013. « Implications of Financial Capitalism for Employment Relations Research : Evidence From Breach of Trust and Implicit Contracts in Private Equity Buyouts ». British Journal of Industrial Relations, vol. 51, no 3, p. 498-518.
BACHARACH, Samuel B. et Edward J. LAWLER. 1988. Bargaining : Power, Tactics and Outcomes. San Francisco : Jossey-Bass Editor, 234 p.
BACHRACH, Peter et Morton S. BARATZ. 1962. « Two Faces of Power ». The American Political Science Review, vol. 56, no 4, p. 947-952.
BERGERON, Jean-Guy et Renaud PAQUET (sous la direction de). 2011. La négociation collective, 2e édition. Gaëtan Morin éditeur, Chenelière Éducation, 240 p.
BERGERON, Philippe. 2014. Les restructurations industrielles sous l’égide de la Loi sur les arrangements avec les créanciers de compagnies : Incidences à l’égard de la convention collective de travail et des régimes de retraite. Cahiers de l’Alliance de recherche universités-communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi, Université Laval, Cahier de transfert CT-2014-003, septembre 2014, 38 p.
BERNOUX, Philippe. 2009. La sociologie des entreprises. Paris : Édition du Seuil, 412 p.
BILODEAU, Pier-Luc. 2011. « Puissance et pouvoir en négociation collective ». Relations industrielles/Industrial Relations, vol. 66, no 2 (printemps), p. 171-191.
BILODEAU, Pier-Luc et Jean SEXTON. 2013. Initiation à la négociation collective, 2e édition. Québec : Presses de l’Université Laval, 178 p.
BOIVIN, Matthieu. 2009. « Stadacona ferme pour 17 jours », Le Soleil. Québec, 14 mars. Outremont : CEDROM-SNI.
BOURQUE, Reynald et Claude RIOUX. 1994. « Tendances récentes de la négociation collective dans l’industrie du papier au Québec », Relations industrielles/ Industrial Relations, vol. 49, no 4, p. 730-749.
BOURQUE, Reynald et Claude RIOUX. 2001. « Restructuration industrielle et action syndicale locale : le cas de l’industrie du papier au Québec ». Relations industrielles/ Industrial Relations, vol. 56, no 2, p. 336-364.
BOUCHARD, Karine 2008. « Portrait de l’année 2007, Alain Loubier, président de l’arrondissement de Limoilou dresse le bilan de la précédente année », Journal Le Québec Express, 23 janvier. Outremont : CEDROM-SNI.
CASTELLS, Manuel. 1999. Le pouvoir de l’identité. Paris : Édition Fayard, 500 p.
Commission des relations du travail. 2006. Dossier AQ-2000-2826; CQ-2006-4853, Décision unité d’accréditation Section locale 250. Québec, le 26 septembre 2006.
98
Commission des relations du travail. 2006. Dossier AQ-2000-2825; CQ-2006-4852, Décision unité d’accréditation Section locale 200. Québec, le 2 octobre 2006.
Commission des relations du travail. 2013. Division des relations du travail. Dossier CQ-2013-0480, AQ-2000-2828, AQ-2000-2827, AQ-2000-2826 et AQ-2000-2825. Décision de Madame Hélène Bédard, juge administratif, date de la décision 2013-08-12.
Convention collective de travail entre Daishowa Inc. et le Syndicat canadien des communications, de l’énergie et du papier (1993-1998), Sections locales 137 et 250. Entente conclue le 28 juillet 1993.
Convention collective de travail entre Daishowa Inc. et le Syndicat canadien des communications de l’énergie et du papier (1998-2004), Sections locales 137 et 250. Entente conclue le 12 décembre 1998.
Convention collective de travail entre Stadacona S.E.C et le Syndicat canadien des communications de l’énergie et du papier (2004-2009), Sections locales 137 et 250. Entente conclue le 1er juin 2005.
Convention collective de travail entre Stadacona S.E.C et le Syndicat canadien des communications de l’énergie et du papier (2009-2018), Sections locales 137 et 250, Entente conclue le 13 juillet 2012.
Cour d’appel du Québec. 2003. 31 janvier. Syndicat national de l'amiante d'Asbestos Inc. c. Mine Jeffrey inc, 2003 47918 (QC CA).
Cour supérieure du Québec. 2010. 24 février. Initial Order, no 500-11-038474-108 (WBInitialOrder24Feb2010FR.pdf).
Cour supérieure du Québec. 2011. 9 décembre. Jugement sur requête du Syndicat canadien des communications, de l’énergie et du papier (SCEP-Québec), no 500-11-038474-108.
CÔTÉ, Josée, Frédéric HANIN, François L’ITALIEN. 2014. Financiarisation de l’entreprise et prise de contrôle des actifs sous la LACC : une étude de cas dans l’industrie forestière. Cahiers de l’Alliance de recherche universités-communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi, Université Laval, Cahier de transfert CT-2014-002, septembre 2014, 44 p.
COUTURE, Pierre. 2004. « Abitibi-Consolidated, 25 000 employés en négociation », Le Soleil. Québec. CEDROM-SNI.
CROZIER, Michel et Erhard FRIEDBERG. 1977. L’acteur et le système. Paris : Seuil, 436 p.
DESJARDINS, Annick. 2010. « La cessation d’emploi dans le cadre d’une restructuration d’entreprise sous l’égide de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies ». Dans L’ABC des cessations d’emploi et des indemnités de départ. Cowansville : Éditions Yvon Blais, Service de la formation continue, Barreau du Québec, vol. 319, p. 181-220.
99
DION, Gérard. 1986. Dictionnaire canadien des relations du travail. 2e édition. Québec : Presses de l’Université Laval, 993 p.
DUHAIME, Éric, Frédéric HANIN, François L’ITALIEN et Éric PINEAULT. 2010. « Financiarisation de la stratégie d’entreprise et restructuration de l’industrie forestière. Étude de l’entreprise Tembec ». Recherches sociographiques, vol. 51, nos 1-2, p. 125-150.
ERTURK, Ismail, Julie FROUD, Sukhdev JOHAL, Adam LEAVER et Karel WILLIAM. 2008. Financialization at Work Keys texts and commentary. New York : Routledge, 365 p.
FISHER, Roger et William URY. 1982. Getting to Yes : Negotiating Agreement Without Giving In. Boston : Houghton Mifflin Editor, 163 p.
FORTIN, K. 2004. « Négociations dans le secteur forestier : Abitibi ne prévoit pas de conflit », La Presse Affaires. CEDROM-SNI.
FROUD, Julie, Sukhdev JOYAL, Adam LEAVER et Karel WILLIAM. 2006. Financialization and Strategy Narrative and numbers. New York : Routledge, 395 p.
GAUTHIER, Benoît et al. (sous la direction de). 2009. Recherche sociale De la problématique à la collecte des données. 5e édition. Québec : Presses de l’Université du Québec, 767 p.
HANIN, Frédéric, Josée CÔTÉ, Pierre THIBAULT, François L’ITALIEN, Paul-André LAPOINTE et Luc BOUTHILLIER. 2013. « La restructuration financière de Papiers White Birch et les enjeux pour l’usine de Stadacona de Québec ». Cahiers de l’Alliance de recherche universités-communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi, Université Laval, Cahier de transfert CT-2013-001, 40 p.
HAIVEN, Larry, Stéphane LE QUEUX, Christian LÉVESQUE et Gregor MURRAY, « Le renouveau syndical et la restructuration du travail ». Just Labour, vol. 6 et 7 (automne 2005), p. 37-42.
HÉBERT, Gérard. 1992. Traité de négociation collective. Montréal : Gaëtan Morin Éditeur, 1241 p.
KITAY, Jim et Ron CALLUS. 1998. « The Role and Challenge of Case Study Design in Industrial Relations Research ». Dans Researching the World of Work : Strategies and Methods in Studying Industrial Relations. Ithaca (New York) : ILR Press, p. 101-112.
KOCHAN, Thomas A. et Harry C. KATZ. 1988. Collective Bargaining and Industrial Relations : From Theory to Policy and Practice. 2e édition. États-Unis : William R. Bayer Editor, 496 p.
100
KUMAR, Pradeep et Christopher SCHENK. 2006. « Union Renewal and Organizational Change : A Review of the Literature », Chapitre 1. Dans KUMAR, Pradeep et Christopher SCHENK (sous la direction de). Paths to Union Renewal : Canadian Experiences. Peterborough : Broadview Press, p. 29-60.
LACOMBE, Réjean. 2005. « Stadacona modernise son usine. La papetière investit 44 millions et supprime 250 emplois ». Le Soleil. Québec. Outremont : CEDROM-SNI.
LAFRENIÈRE, M. 1998. « C’est la grève, les employés d’Abitibi-Consolidated sont en arrêt de travail », Le Nouvelliste. CEDROM-SNI
LACOMBE, Réjean. 2006. « Papier Stadacona voudrait couper 75 postes ». Le Soleil. Québec, 22 novembre. Outremont : CEDROM-SNI.
LANGEVIN, E. 1998. « Hausse des salaires et régime de retraite bonifié, Le prix du papier journal va chuter ». Le Nouvelliste. CEDROM-SNI.
LAPOINTE, Paul-André (sous la direction de). 2013. La qualité du travail et de l’emploi
au Québec Données empiriques et cadres conceptuels. Alliance de recherche universités-communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi. Québec : Presses de l’Université Laval, 301 p.
LAPOINTE, Paul-André. 2014. « Identités ouvrières et syndicales, fusion, distanciation et recomposition », dans Travail et syndicalisme, origines, évolution et défis d’une action sociale. 4e édition. Québec : Presse de l’Université Laval. p, 691-725.
LAPOINTE, Paul-André et Guy BELLEMARE (sous la direction de). 2006. Innovations sociales dans le travail et l’emploi. Recherches empiriques et perspectives théoriques. Québec : Presses de l’Université Laval, 330 p.
LEDUC, Gilbert. 2009. « Pâtes et papiers : des négociations sous le signe de l’incertitude », Cyberpresse, 27 mars. CEDROM-SNI.
LÉVESQUE, Christian et Gregor MURRAY. 2003. « Le pouvoir syndical dans l’économie mondiale : clés de lecture pour un renouveau ». Revue de l’IRES, no 41 – 2003/1, p. 1-28.
L’ITALIEN, Francois, Frédéric HANIN, Paul-André LAPOINTE, Luc BOUTHILLIER et Vincent AUDIBERT. 2013. À la croisée des chemins forestiers : Redéfinir les configurations productives et territoriales de l’industrie de la forêt de la région de Charlevoix-Est et du Bas-Saguenay. Cahiers de l’Alliance de recherche universités-communautés (ARUC) – Innovations, travail et emploi, Université Laval, Cahier de transfert CT-2013-002, avril 2013, 47 p.
Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies, L.R.C. (1985), c. C-36. Récupéré du site : http://laws-lois.justice.gc.ca/PDF/C-36.pdf
MARGINSON, Paul, Keith SISSON et James ARROWSHITH. 2003. « Between Decentralization and Europeanization : Sectoral Bargaining in Four Countries and Two Sectors. ». European Journal of Industrial Relations, vol.9, no 2, p. 163-186.
101
MUCCHIELLI, Alex et al. (sous la direction de). 2009. Recherche sociale De la problématique à la collecte des données. 3e édition. Paris : Armand Colin, 303 p.
PAILLÉ, Pierre et Alex MUCCHIELLI. 2008. L’analyse qualitative en sciences humaines et sociales. 2e édition. Paris : Armand Colin, 416 p.
PRESSE CANADIENNE. 2012. « White Birch : les employés acceptent l’offre patronale ». Presse Canadienne, 26 mars. CEDROM-SNI.
RESSOURCES NATURELLES CANADA. 2013. L’état des forêts au Canada – Rapport annuel 2013. Ottawa : Ressources naturelles Canada, Service canadien des forêts, Administration centrale, 56 p.
RIVERIN, François. 2005. « Dow Jones vend sa participation dans F.F. Soucy à Brant-Allen. La crainte de manque de papiers s’étant estompé, l’éditeur du Wall Street Journal préfère un contrat d’imprimerie à long terme ». Les Affaires. Outremont : CEDROM-SNI.
ROY, Gérard. 2005. « Abitibi-Consolidated ferme son usine au Saguenay. À Québec, Stadacona investit 44 M $ ». Journal Économique. Outremont : CEDROM-SNI.
SAVOIE-ZAJC, Lorraine. 2009. « L’entrevue semi-dirigée », Chapitre 13. Dans
GAUTHIER, Benoît et al. (sous la direction de). Recherche sociale De la problématique à la collecte des données. 5e édition. Québec : Presses de l’Université du Québec, p. 337-360.
SOUCY, Yves. 2009. « Des coupures sont envisageables à Papier Masson ». Cyberpresse, 17 novembre. Outremont : CEDROM-SNI.
Statuts du Syndicat canadien des communications, de l’énergie et du papier . 2012. Site internet du SCEP. Adresse (URL) : http://www.cep.ca/fr/c3a0-propos-du-scep/c3a0-propos-de-nous/statuts. Consulté le 6 janvier 2013.
Syndicat national de l’amiante d’Asbestos Inc. c. Mine Jeffrey inc, 2003 47918 (QC CA), Cour d’appel, décision du 31 janvier 2003.
THERRIEN, Yves. 2007. « Le coût de la fibre fait très mal ». Le Soleil. Québec. Outremont : CEDROM-SNI.
TRAXLER, Franz. 1994. « Collective bargainning : levels and coverage ». Dans OECD Employment Outloook, Paris : OECD, p. 167-208.
TRAXLER, Franz. 2003. « Bargaining (De)centralization, Macroeconomic Performance and Control over the Employment Relationship. ». British Journal of Industrial Relations, vol. 41, no 1, p. 1-27.
TREMBLAY, Jean-François et Renaud PAQUET. 2003. La négociation basée sur les intérêts sous la loupe; un regard sur ses formes multiples, ses prémisses théoriques et ses effets empiriques. Document de recherche. Université du Québec en Outaouais, Département de relations industrielles, 28 p.
102
UNIFOR. 2014. Conférence d’Unifor sur les politiques salariales, Aperçu économique et financier de l’industrie des pâtes et papiers de l’est du Canada. Montréal : Service de recherche d’Unifor (Février 2014), 29 p.
WALTON, Richard E. et Robert B. McKERSIE. 1991. A Behavioral Theory of Labor Negociations : An Analysis of a Social Interaction System. 2e édition. Ithaca (New York) : ILR Press, School of Industrial and Labor Relations, 437 p.
WALTON, Richard E., Joel E. CUTCHER-GERSHENFELD et Robert B.McKERSIE. 1994. Strategic Negotiations : A Theory of Change in Labor-Management Relations. Ithaca (New York) : ILR Press, 376 p.
WEISS, David S. 1999. Franchir le mur des conflits - La négociation basée sur les intérêts des syndicats et des entreprises (traduit de l’anglais par Jean Boivin). Québec : Presses de l’Université Laval, 277 p.
WHITFIELD, Keith et Georges STRAUSS (dir). 1998. Reserching the World of Work Strategies and Methods in Studying Industrial Relations, Ithaca, ILR Press, 330 p.
YIN, Robert K. 1984. Case Study Research; Design and Methods, Californie : Sage Publications, 160 p.
103
Annexe 1 : Formulaire de consentement –
entrevue de groupe
104
105
107
Annexe 2 : Exemple de canevas utilisé afin de
regrouper les informations traitées :
revue de presse et l’information légale
109
Annexe 3 : Exemple de canevas d’entrevue –
entrevue semi-dirigée
Introduction
Présentation mutuelle
Rappel de la confidentialité des données recueillies, enregistrement de la
rencontre et Comité d’éthique
Présentation de la recherche et de ses objectifs
Présentation du déroulement de la rencontre
1. Parlez-nous de votre parcours à l’usine de Québec?
2. De quelle manière avez-vous été impliqué dans la négociation collective
débutant en 2009 ?
3. Quelles ont été vos constats par rapport à la capacité du syndicat à dégager une
certaine forme de pouvoir dans la relation avec l’employeur tout au long de la
négociation ?
4. Quelles ont été vos constats sur l’importance de la structure de la négociation
collective. En quoi l’entente cadre normalement convenue a-t-elle jouée un rôle
dans l’évolution de la négociation ? À même votre propre instance syndicale,
quelles sont les enjeux associés à cette négociation (l’instance nationale par
rapport aux instances locales de l’usine de Québec) ?
110
5. De quelle manière avez-vous pu mettre en place vos stratégies syndicales ?
6. En quoi la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies a-t-
elle influencée la négociation collective ?
7. Les résultats de la convention collective 2009-2018 :
a. L’enjeu des régimes de retraite
i. Vos constats sur la dynamique de la négociation sur le thème des
régimes de retraite ?
ii. Votre appréciation du résultat de la convention collective 2009-
2018 sur ce thème ?
iii. L’implication du Regroupement des retraités de Papiers White
Birch ?
b. L’enjeu des salaires
i. Vos constats sur la dynamique de la négociation sur le thème des
salaires ?
ii. Votre appréciation du résultat de la convention collective 2009-
2018 sur ce thème ?
111
c. L’enjeu de la sous-traitance
i. Vos constats sur la dynamique de la négociation sur le thème de
la sous-traitance ?
ii. Votre appréciation du résultat de la convention collective 2009-
2018 sur ce thème ?
d. L’enjeu de la protection de l’emploi
i. Vos constats sur la dynamique de la négociation sur le thème de
la protection de l’emploi ?
ii. Votre appréciation du résultat de la convention collective 2009-
2018 sur ce thème ?
e. L’enjeu de la flexibilité
i. Vos constats sur la dynamique de la négociation collective sur le
thème de la flexibilité ?
ii. Votre appréciation du résultat de la convention collective 2009-
2018 sur ce thème ?
8. Période de questions et précision
9. Remerciement