LA CONFIANCE DANS LES RH COMME LEVIER DE PERFORMANCE DU FUTUR

DOSSIER

La confiance organisationnelle : un ingrédient essentiel à la qualité de vie au travail !

28

SANTÉ,SÉCURITÉ ETMIEUX-ÊTREAU TRAVAIL

La sécurité psychologique : facteur de succès organisationnel

37

COINLECTURE

Oser être vrai dans un monde de « faux »

47ORDRE DES CRHA ET CRIA

REVUE NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 VOL. 23 Nº 4

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L’institution financière des membres de l’Ordre des CRHA

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desjardins.com/crha1 844 778-1795 poste 30† Cette donnée représente la somme totale des membres de l’Ordre des CRHA, également membres de Desjardins qui détiennent l'offre Distinction en date du 30 septembre 2019.

http://www.desjardins.com/crha

Motde l’éditrice

Les nouvelles technologies m’enchantent. Elles offrent plusieurs possibilités, elles nous permettent d’être plus efficaces, de prendre des décisions basées sur des données fiables, et bien sûr, de tous nous connecter dans ce monde devenu virtuel dans le contexte de la pandémie. J’admire l’expertise de plu-sieurs de ces entreprises spécialisées qui, rapidement, identifient un besoin et développent une solution adaptée et accessible.

Mais loin de moi l’idée de proposer que l’on adopte toutes les nouvelles technologies systématiquement. Il faut qu’elles servent un objectif bien défini, stratégique, et non pas les utiliser juste parce qu’elles sont la dernière nouveau-té. D’ailleurs, je m’inquiète toujours des résultats visés par ces nouveaux outils de « surveillance des employés en télétravail » — c’est comme ça qu’ils nous sont présentés. Ceux-ci existaient déjà ou sont nés dans les derniers mois et d’autres verront le jour incessamment. Ce ne sont pas leur qualité ni la proacti-vité de ces entreprises à mettre sur le marché leurs solutions que je remets en question, mais bien le besoin identifié par les organisations utilisatrices.

Les firmes qui ont eu du succès avant la pandémie, qui en ont mainte-nant et qui en auront après, sont celles qui misent sur la confiance en leurs équipes. Elles donnent de l’autonomie, de la flexibilité, elles comptent sur les objectifs et les livrables et non sur les moyens de contrôle. Et même en temps de pandémie, en situation de crise, les équipes les plus performantes ne sont pas menées par des gens directifs et contrôlants, mais sont inspirées par des leaders qui font confiance, saluent l’initiative, ne contrôlent pas l’exé-cution, mais qui, bien sûr, incarnent la vision, dessinent le cadre, et laissent les celles-ci faire ce pour quoi elles ont du talent.

Je suis fondamentalement convaincue que toutes les personnes actives au travail ont l’intention, chaque jour, de bien performer, de contribuer au succès de leur organisation, de collaborer avec leurs collègues pour faire avancer les choses. Elles n’ont pas besoin de mesures strictes de contrôle, de mécanismes de surveillance de l’activité sur leur ordinateur ou encore qu’on s’assure qu’elles sont présentes de 9 h à 17 h. En traitant les gens ainsi, on les déresponsabilise au lieu du contraire. On envoie des messages de manque de confiance, on crée une culture où tout le monde compte les minutes, on impacte de façon négative le sentiment d’accomplissement et de reconnaissance.

Alors employeurs, faites confiance à vos équipes. Comptez sur leur volonté de bien faire et de s’investir, ce sera alors à vous de gérer les quelques excep-tions qui ne sont pas de cet ordre. Surtout, ne risquez pas de perdre l’engage-ment de vos gens qui sont fidèles et compétents parce qu’une infime minorité va vouloir tirer avantage du télétravail. Laissez faire les programmes de surveil-lance, investissez vos sous et votre temps dans la création de projets porteurs communs, dans l’appréciation de vos contributeurs et dans la reconnaissance de leur apport. Je vous promets que ce sera beaucoup plus rentable.

LORSQUE LA PERFORMANCE PASSE PAR LA CONFIANCE

Manon Poirier, CRHA, directrice généraleCRÉD

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Éditrice Manon Poirier, CRHA

Éditeur adjoint Bruno Dupuis

Rédacteur en chef Patrick Dufault, CRHA

Rédactrice en chef adjointe et responsable de la production Houda Bachisse

Graphisme gbdesign-studio.com

Révision et rédaction France Bouchard

Collaborateurs Houda Bachisse, Lucie Bourgeois, Micheline Bourque, Charles Cayrat, Simon-Carl Dunberry, Claude Giguère, Sylvie Guerrero, CRHA, Sandra Guillemette, Sylvain Houde, CRHA, Ghislaine Labelle, CRHA, Chantal Lamoureux, CRHA, Stéphanie Langlais CRIA, Nathalie La Rochelle, CRHA, Karine Pelletier, CRHA, Pierre-Alain Rey, CRHA, Marie-Eve Shaffer, 37e avenue

Publicité Anas Alami-Laroussi Chargé des partenariats et commandites 514 879-1636, poste 216 a.alami@ordrecrha.org

Pour nous joindre Pour faire un commentaire, poser une question ou collaborer à la rédaction : revuerh@ordrecrha.org

Abonnement Nathalie Jacques 514 879-1636, poste 209 revuerh.org/abonnement Prix courant de l’abonnement : 35,44 $ + taxes

ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉS

Président du CA Philippe de Villers, CRHA

Comité exécutif Philippe de Villers, CRHA, Marie-Josée Douville, CRHA, Philippe Mast, CRHA, Catherine Raymond, CRHA, Pascal Blanchette, ing.

Directrice générale Manon Poirier, CRHA

Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2020

À PROPOS DE L’ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉSRegroupant 10 000 membres, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés est la référence en matière de pratiques de gestion des employés. Il assure la protection du public et contribue à l’avancement de ses membres CRHA et CRIA. Par ses interventions publiques, il exerce un rôle majeur d’influence dans le monde du travail au Québec. L’Ordre participe ainsi activement au maintien de l’équilibre entre la réussite des organisations et le bien-être des employés. Pour en savoir plus, visitez ordrecrha.org.La reproduction ou la transmission de toute partie de la revue RH, sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique ou mécanique, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire), actuellement connu ou non encore inventé, est interdite à moins d’avoir le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, sauf dans le cas d’un critique qui désire citer de courts extraits dans une communication destinée à une revue, un journal ou une émission radiodiffusée.

Responsabilité Les textes publiés dans la revue RH fournissent des commentaires généraux sur les développements dans les domaines professionnels des ressources humaines et des relations du travail et ne constituent pas des avis professionnels. Les lecteurs ne devraient pas agir sur la seule foi des informations qui y sont contenues. Par ailleurs, les propos qui y sont exprimés n’engagent que leur auteur et l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés décline toute responsabilité à leur égard.

3NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

http://gbdesign-studio.commailto:a.alami%40ordrecrha.org?subject=mailto:revuerh%40ordrecrha.org?subject=mailto:www.ordrecrha.org?subject=

4 NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

SommaireCHRONIQUES

03 MOT DE L’ÉDITRICELorsque la performance passe par la confiance

06 PANORAMAMaintenir la confiance : le défi des gestionnaires en temps de pandémie

10 LU POUR VOUS

12 SUR LE TERRAINLes recommandations professionnelles : un devoir de rigueur et de confiance dans le rôle-conseil

CAS D’ENTREPRISE

14 DE PREMIER ORDRESignaler le comportement dérogatoire d’un autre CRHA | CRIA au syndic

16 POINT DE MIRENourrir la confiance ici et partout dans le monde chez Solmax

18 MISSION PMEPrix reconnaissance RH – PME 2020

20 RH ILLUSTRÉESPréoccupations RH, télétravail et rémunération

ARTICLES

34 RESPONSABILITÉ SOCIALE DES ENTREPRISES (RSE)L’engagement sociétal des entreprises : mise en pratique des valeurs

37 SANTÉ, SÉCURITÉ ET MIEUX-ÊTRE AU TRAVAILLa sécurité psychologique : un facteur de succès organisationnel

40 TECHNOLOGIESAdopter l’intelligence artificielle en RH : une stratégie pour lutter contre la pénurie de main-d’œuvre

43 ÉVOLUTION STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONSBanque Nationale : le jeu au service de la transformation culturelle d’une grande entreprise

22  Faire confiance aux professionnels RH : compren-dre de quoi l’on parle pour mieux y répondre Pour accorder leur confiance, les acteurs de l’entreprise devraient attribuer aux professionnels RH des capacités d’affaires (dimension compétence), le désir de servir (dimension bienveillance) et un fort sens de la justice (dimension intégrité).

25  Un investissement incontournable : miser sur la confiance pour développer des relations professionnelles durables Dans le contexte actuel où plane l’incertitude, porter une attention particulière à la confiance en y consacrant du temps et de l’énergie peut servir à resserrer les liens et préserver le sentiment d’appartenance au sein de votre organisation.

28  La confiance organisationnelle : un ingrédient essentiel à la qualité de vie au travail !Les organisations ont tout avantage à mettre en place des pratiques favorisant la confiance afin d’améliorer le climat organisationnel, le bien-être des employés et la qualité de vie au travail.

PROFIL

47 COIN LECTUREOser être vrai dans un monde de « faux »

50 MA PROFESSIONLe télétravail comme levier de confiance en entreprise

LA CONFIANCE DANS LES RH COMME LEVIER DE PERFORMANCE DU FUTUR

DOSSIER

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https://www.dlgl.com/fr/?langue=fr

6 PANORAMA

De la même façon, le manage-ment par la confiance ne peut pas être instauré tout d’un coup. « Pour établir une relation de confiance, le gestionnaire doit être présent. Il doit prendre le temps de bien connaître ses employés », renchérit Marie-France Émond, CRHA, vice-présidente des opérations et des ressources humaines chez Indigo Technologies Canada.

LE MANAGEMENT PAR LA CONFIANCELe management par la confiance repose sur une confiance mutuelle entre un gestionnaire et un employé. « Chacun doit pouvoir compter sur l’autre pour l’aider à atteindre ses objectifs propres et les objectifs du collectif », écrivait en 2017 Laurent Karsenti, chercheur associé au Centre de recherche sur le travail et le déve-loppement du Conservatoire national des arts et métiers à Paris, pour expliquer ce mode de gestion.

Délaissant la gestion par le contrôle, le gestionnaire occupe alors essentiellement une fonction de coach pour les membres de son équipe. Il les épaule dans l’acqui - sition de nouvelles compétences, il les soutient dans l’adversité et il les encourage à exprimer leur avis dans le but d’améliorer le rendement de l’entreprise.

Le management par la confiance doit s’appuyer sur une culture organisationnelle ainsi que sur des politiques internes qui lui sont favo-rables afin de prévenir les dérapages. « Ce mode de gestion exige un climat propice à la sécurité psychologique. Les employés doivent avoir le droit à l’erreur. Ils doivent pouvoir se tromper et prendre des risques », explique Marie-Ève Lapalme, professeure au Département d’orga-nisation et ressources humaines de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal.

Pour certains travailleurs, le management par la confiance peut

La pandémie de COVID-19 a bouleversé le milieu du travail. Des employés effectuent leurs tâches professionnelles à la maison, loin de leurs collègues. D’autres sont sur leur lieu de travail, mais protégés par des espaces tampons, des cloisons, des masques ou des visières. Dans ces circonstances exceptionnelles où l’insécurité prévaut, maintenir des relations de confiance avec leur équipe est un défi pour les gestionnaires.

MAINTENIR LA CONFIANCE

LE DÉFI DES GESTIONNAIRES EN TEMPS DE PANDÉMIEMARIE-EVE SHAFFER, 37e AVENUE

« Les dirigeants, qui avaient établi des liens de confiance avant la crise sanitaire, sont bénis du ciel alors que ceux qui ont négligé d’en développer sont en détresse », rapporte Muriel Drolet, Fellow CRHA, associée senior

de la firme Drolet Douville Ressources en management. Elle insiste sur le fait qu’une relation de confiance ne naît pas du jour au lendemain. C’est une relation qui se tisse et se nourrit au fil du temps.

Panorama

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7NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

donner une impression de laisser-faire. Il n’en est rien, selon Marie-Ève Lapalme. « On est moins dans le contrôle, mais ça ne veut pas dire qu’on est moins en contact avec l’employé, nuance-t-elle. On ne perd pas la communication avec lui. »

« LA CONFIANCE ENTRAÎNE LA CONFIANCE »Pour établir une relation de confiance avec ses employés, un gestionnaire doit avant tout montrer qu’il est en mesure de faire confiance aux membres de son équipe, poursuit la professeure. Pour ce faire, il évalue

leurs compétences, leur intégrité et leur bienveillance. En retour, il doit prouver qu’il possède les mêmes qualités pour gagner la confiance de ses employés. « Des recherches démontrent que la confiance entraîne la confiance », dit Marie-Ève Lapalme.

Plus concrètement, le gestion-naire doit expliquer clairement aux employés sous sa gouverne leur rôle et les objectifs à atteindre. « En contrepartie, il leur accorde de l’importance, mentionne Muriel Drolet. Il se préoccupe de leur bien-être. Il veille à bien les outiller et à bien les informer. »

« Le management par la confiance doit s’appuyer sur une culture organisationnelle ainsi que sur des politiques internes qui lui sont favorables afin de prévenir les dérapages. »

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8 PANORAMA

Pour accompagner les membres de son équipe et assurer le suivi de la progression des projets, le ges-tionnaire doit créer des rendez-vous, d’après Marie-France Émond – une ha-bitude particulièrement importante en cette période de distanciation. Il peut par exemple demander aux employés de lui indiquer quotidiennement où ils en sont dans la réalisation de leurs tâches et de s’adresser à lui s’ils ont besoin d’un coup de main. Il peut aussi réclamer la remise de plans de travail hebdomadaires. Dans tous les cas, il devrait tenir des réunions d’équipe au moins une fois par semaine pour faire le point sur les projets, indiquent les expertes interrogées.

UN GESTIONNAIRE HUMBLEPour adopter le management par la confiance, le dirigeant doit faire preuve d’humilité. « Quand un ges-tionnaire fait une erreur, il doit le dire, souligne Marie-France Émond. Un gestionnaire n’est pas parfait et il doit le reconnaître. Cette transparence nourrit la relation de confiance. »

Muriel Drolet en a fait l’expérience avec un chef d’entreprise qu’elle a conseillé pendant de nombreuses années. Ce dernier tenait à ce que tous les vice-présidents soient à leur bureau le lundi matin. Il était intrai-table à ce sujet, ce qui entraînait la colère parmi les gestionnaires de deuxième niveau.

« Après leur avoir expliqué les rai-sons de cette exigence, les vice-prési-dents ont décidé de l’accepter parce que le chef d’entreprise les soutenait constamment dans leurs difficultés », raconte l’associée de la firme Drolet Douville Ressources en management. Le lien de confiance entre ce patron et ses gestionnaires s’est solidifié à la suite de cette explication.

PERFORMANCE AMÉLIORÉEDans une relation professionnelle dont la confiance est la pierre d’assise, les employés sont plus motivés et contribuent davantage aux rendements de l’entreprise.

« Le sentiment qu’on nous fait confiance renforce l’estime de soi, mentionne Marie-Ève Lapalme. On a l’impression qu’on a de la valeur pour l’organisation et que notre compé-tence est nécessaire. On va être plus performant et plus satisfait au travail. »

Au cours de sa carrière, Muriel Drolet a par exemple dû épauler une directrice qui devait composer avec une employée difficile. Cette dernière n’atteignait pas ses objectifs et avait reçu plusieurs avis à ce sujet. Elle était en voie d’être congédiée, jusqu’au jour où l’organisation a dû gérer une crise d’une grande ampleur. La sala-riée qui posait problème a obtenu de nouvelles responsabilités.

« Elle est devenue l’une des meil-

leures participantes : elle était réactive et elle dépassait les attentes », rapporte Muriel Drolet, ajoutant que la directrice a alors compris que le contrôle qu’elle exerçait auparavant sur cette employée avait un effet démotivant.

Marie-France Émond a pour sa part vécu une expérience contraire :  dans un poste où elle était hautement performante, son rendement a dimi-nué lors de l’arrivée d’une nouvelle patronne, au point où elle a reçu un avis disciplinaire. La relation de confiance était absente. « Quand ton gestionnaire n’a pas confiance en toi, tu perds confiance en tes moyens, dit la vice-présidente d’Indigo Technolo-gies Canada. J’ai dû changer de poste pour redevenir moi-même. »

La confiance est ainsi synonyme de bien-être pour les employés. Toutefois, en accumulant les responsabilités et en voulant se dépasser pour l’organisa-tion, ils peuvent aussi vivre davantage de stress et même de l’épuisement, prévient Marie-Ève Lapalme.

La professeure souligne d’ailleurs que ce ne sont pas tous les travailleurs qui sont à l’aise avec le management par la confiance. Certains réclament un encadrement plus serré. D’où l’importance d’apprendre à connaître les employés sous sa responsabilité.

« Un gestionnaire n’est pas parfait et il doit le reconnaître. Cette transparence nourrit la relation de confiance. »

LE GESTIONNAIRE ÉVALUE CHEZ

SES EMPLOYÉS •

compétences•

intégrité•

bienveillance

Depuis le début de la pandémie de la COVID-19, les organisations ont dû faire preuve de créativité et de proactivité pour faire face à ce contexte inédit. La crise vécue apporte aussi une nouvelle perspective sur les défis d’envergure qui se dressent devant nous pour l’avenir. Il est maintenant temps de prendre du recul afin de tirer des leçons de l’expérience des derniers mois. Voilà comment nous pourrons être en meilleure position pour nous adapter à la transformation accélérée du monde du travail.

APPRENDRE DE LA PANDÉMIE POUR BÂTIR LE MONDE DU TRAVAIL DE DEMAIN

9 CONSTATS INCONTOURNABLES POUR LES ORGANISATIONS

COMMUNICATION : UN DIALOGUE EN CONTINUAlors que le monde a été mis sur pause, l’actualité a montré que de nombreux travailleurs en ont profité pour revoir leurs priorités, ambitions et objectifs de vie. Les organisations devraient procéder à ce même exercice d’introspection afin de communiquer adéquatement leur mission, leurs valeurs et les raisons d’être du travail.

PISTE DE RÉFLEXION : Alors que les organisations ont fait dans l’ensemble un travail exemplaire au chapitre des communications, que ferons-nous pour répondre aux attentes que les communications fréquentes et transparentes effectuées durant la crise ont créées chez les travailleurs?

SANTÉ PSYCHOLOGIQUE : SENSIBILISATION ACCRUE, MAIS DÉFIS DE TAILLE POUR L’AVENIRBien que les employeurs ne puissent pas assumer l’entière responsabilité de la santé mentale, la pandémie les a poussés à jouer un rôle de facilitateur de premier plan et à sortir de leur cadre habituel en élargissant leur champ d’action.

PISTE DE RÉFLEXION : Seriez-vous en mesure de dresser la liste des risques psychosociaux afin de prévenir la santé psychologique des travailleurs, que ce soit en présentiel ou en contexte de télétravail?

TÉLÉTRAVAIL : UNE TENDANCE BIEN ANCRÉE QUI N’EST PAS À L’ABRI DES DÉRAPAGESAlors que le télétravail a été déployé dans l’urgence, il est maintenant temps pour les organisations d’amorcer une réflexion de fond et d’instaurer des directives et des attentes claires durables.

PISTE DE RÉFLEXION : À l’ère du numérique, comment peut-on préserver la culture organisationnelle au fil des départs et de l’arrivée de nouveaux talents, et comment remplacer les échanges informels qui étaient si riches en présentiel?

POSTURE DU GESTIONNAIRE : FAIRE CONFIANCE ET ACCOMPAGNERLa situation particulière des derniers mois a engendré un rapprochement entre les gestionnaires et leurs employés. Puisque l’expérience acquise en l’espace de quelques semaines ne peut pas changer les réflexes d’une vie, les gestionnaires, et surtout ceux sur la première ligne, auront besoin d’accompagnement pour développer leurs compétences de leader.

PISTE DE RÉFLEXION : Ce changement de perspective nous amènera-t-il à revoir les compétences que nous privilégions chez nos leaders en misant sur les qualités humaines plutôt que sur l’expertise?

VIRAGE NUMÉRIQUE : AU PIED DU GOUFFRE, UN DANGEREUX RETARD À RATTRAPEREn raison du changement de comportement des consommateurs induits par la pandémie, il est plus crucial que jamais d’innover quant à la manière dont les services et produits sont livrés. N’oublions pas qu’au cœur de la transformation technologique se trouve l’humain qui a besoin d’être outillé et accompagné en ce sens.

PISTE DE RÉFLEXION : Pour assurer la survie et la compétitivité de l’organisation, comment peut-on réinventer à long terme les façons de faire et la manière dont on livre les produits et services?

DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES D’AVENIR ET POLYVALENCE: LA CLÉ POUR S’ADAPTER À L’INCONNUPuisqu’on ne peut pas prédire de quoi demain sera fait, misons sur l’agilité, la polyvalence, l’adaptabilité et les compétences d’avenir de la main-d’œuvre. Elle sera ainsi mieux préparée à faire face à d’autres turbulences, quelle qu’en soit la nature. Ainsi, tout un défi de requalification de la main-d’œuvre est donc à relever et tous les acteurs du monde du travail doivent s’investir dans cette tâche.

PISTE DE RÉFLEXION : Comment peut-on répartir efficacement les tâches et responsabilités entre les travailleurs qui font déjà partie de l’équipe, mais qui ont vu leur fonction actuelle réduite en raison des changements?

RÉVISION DES STRUCTURES ET DES CADRES DE TRAVAIL : EN ROUTE VERS LA FLEXIBILITÉ ET LA PERSONNALISATIONPour être en mesure de s’adapter aux soubresauts du monde du travail comme aux différents besoins des travailleurs, une révision des cadres de travail s’impose. Les politiques rigides et figées dans le temps devront laisser place à une approche fondée sur la personnalisation, l’humanisation et la flexibilité.

PISTE DE RÉFLEXION : Considérant que l’entraide et la solidarité au sein des milieux de travail s’atténueront probablement, des dilemmes éthiques et des questions de justice organisationnelle se poseront et ainsi, comment évaluer de manière juste la valeur de la contribution des travailleurs?

PLAN DE CONTINGENCE : PRÉVOIR LES RISQUES DE TURBULENCESLorsque la COVID-19 a frappé, force a été de constater que de nombreuses organisations n’avaient pas en main un plan de contingence pour définir les mécanismes assurant la poursuite de leurs activités. Connaître les acteurs clés qui sont névralgiques à la poursuite des activités et qui ont la vision opérationnelle nécessaire pour prendre des décisions éclairées est primordial.

PISTE DE RÉFLEXION : Quels apprentissages avez-vous tirés de votre propre gestion de la crise et comment mieux préparer la prochaine à la lumière de ceux-ci?

COLLABORATION : TRAVAILLER ENSEMBLE VERS UN BUT COMMUNLa pandémie a prouvé qu’il était possible de collaborer solidairement vers l’atteinte d’un but commun et les exemples de cette collégialité au cours des derniers mois ne manquent pas. L’empathie, la compréhension, la collégialité et l’agilité ont animé les esprits. C’est notamment ce qui a permis d’accomplir de grandes choses en un temps record.

PISTE DE RÉFLEXION : Comment nourrir cette solidarité afin que la collaboration constructive puisse perdurer dans le temps au-delà de l’état de crise?

Pour faire face à une situation exceptionnelle, s’entourer de professionnels compétents aptes à assurer la sécurité physique et psychologique des équipes tout en favorisant la productivité organisationnelle devient votre intérêt premier. Les CRHA peuvent vous aider à traverser l’incertitude en vous aidant à poser les bonnes questions et à faire des interventions stratégiques. Bénéficiant d’une perspective globale, ils contribuent à l’atteinte d’un équilibre entre la réussite des organisations et le mieux-être des employés.

PISTE DE RÉFLEXION : Avez-vous l’accompagnement qu’il vous faut pour relever ces défis qui ont tous un point en commun : l’humain?

LES PROFESSIONNELS RH : ALLIÉS INCONTOURNABLES DE VOTRE RELANCE

POSTURE DU GESTIONNAIRE 1

TÉLÉTRAVAIL2

SANTÉPSYCHOLOGIQUE3

COMMUNICATION4

VIRAGENUMÉRIQUE5

COMPÉTENCESD’AVENIR6

STRUCTUREET CADRE7

CONTINGENCE8

COLLABORATION9

Depuis le début de la pandémie de la COVID-19, les organisations ont dû faire preuve de créativité et de proactivité pour faire face à ce contexte inédit. La crise vécue apporte aussi une nouvelle perspective sur les défis d’envergure qui se dressent devant nous pour l’avenir. Il est maintenant temps de prendre du recul afin de tirer des leçons de l’expérience des derniers mois. Voilà comment nous pourrons être en meilleure position pour nous adapter à la transformation accélérée du monde du travail.

APPRENDRE DE LA PANDÉMIE POUR BÂTIR LE MONDE DU TRAVAIL DE DEMAIN

9 CONSTATS INCONTOURNABLES POUR LES ORGANISATIONS

COMMUNICATION : UN DIALOGUE EN CONTINUAlors que le monde a été mis sur pause, l’actualité a montré que de nombreux travailleurs en ont profité pour revoir leurs priorités, ambitions et objectifs de vie. Les organisations devraient procéder à ce même exercice d’introspection afin de communiquer adéquatement leur mission, leurs valeurs et les raisons d’être du travail.

PISTE DE RÉFLEXION : Alors que les organisations ont fait dans l’ensemble un travail exemplaire au chapitre des communications, que ferons-nous pour répondre aux attentes que les communications fréquentes et transparentes effectuées durant la crise ont créées chez les travailleurs?

SANTÉ PSYCHOLOGIQUE : SENSIBILISATION ACCRUE, MAIS DÉFIS DE TAILLE POUR L’AVENIRBien que les employeurs ne puissent pas assumer l’entière responsabilité de la santé mentale, la pandémie les a poussés à jouer un rôle de facilitateur de premier plan et à sortir de leur cadre habituel en élargissant leur champ d’action.

PISTE DE RÉFLEXION : Seriez-vous en mesure de dresser la liste des risques psychosociaux afin de prévenir la santé psychologique des travailleurs, que ce soit en présentiel ou en contexte de télétravail?

TÉLÉTRAVAIL : UNE TENDANCE BIEN ANCRÉE QUI N’EST PAS À L’ABRI DES DÉRAPAGESAlors que le télétravail a été déployé dans l’urgence, il est maintenant temps pour les organisations d’amorcer une réflexion de fond et d’instaurer des directives et des attentes claires durables.

PISTE DE RÉFLEXION : À l’ère du numérique, comment peut-on préserver la culture organisationnelle au fil des départs et de l’arrivée de nouveaux talents, et comment remplacer les échanges informels qui étaient si riches en présentiel?

POSTURE DU GESTIONNAIRE : FAIRE CONFIANCE ET ACCOMPAGNERLa situation particulière des derniers mois a engendré un rapprochement entre les gestionnaires et leurs employés. Puisque l’expérience acquise en l’espace de quelques semaines ne peut pas changer les réflexes d’une vie, les gestionnaires, et surtout ceux sur la première ligne, auront besoin d’accompagnement pour développer leurs compétences de leader.

PISTE DE RÉFLEXION : Ce changement de perspective nous amènera-t-il à revoir les compétences que nous privilégions chez nos leaders en misant sur les qualités humaines plutôt que sur l’expertise?

VIRAGE NUMÉRIQUE : AU PIED DU GOUFFRE, UN DANGEREUX RETARD À RATTRAPEREn raison du changement de comportement des consommateurs induits par la pandémie, il est plus crucial que jamais d’innover quant à la manière dont les services et produits sont livrés. N’oublions pas qu’au cœur de la transformation technologique se trouve l’humain qui a besoin d’être outillé et accompagné en ce sens.

PISTE DE RÉFLEXION : Pour assurer la survie et la compétitivité de l’organisation, comment peut-on réinventer à long terme les façons de faire et la manière dont on livre les produits et services?

DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES D’AVENIR ET POLYVALENCE: LA CLÉ POUR S’ADAPTER À L’INCONNUPuisqu’on ne peut pas prédire de quoi demain sera fait, misons sur l’agilité, la polyvalence, l’adaptabilité et les compétences d’avenir de la main-d’œuvre. Elle sera ainsi mieux préparée à faire face à d’autres turbulences, quelle qu’en soit la nature. Ainsi, tout un défi de requalification de la main-d’œuvre est donc à relever et tous les acteurs du monde du travail doivent s’investir dans cette tâche.

PISTE DE RÉFLEXION : Comment peut-on répartir efficacement les tâches et responsabilités entre les travailleurs qui font déjà partie de l’équipe, mais qui ont vu leur fonction actuelle réduite en raison des changements?

RÉVISION DES STRUCTURES ET DES CADRES DE TRAVAIL : EN ROUTE VERS LA FLEXIBILITÉ ET LA PERSONNALISATIONPour être en mesure de s’adapter aux soubresauts du monde du travail comme aux différents besoins des travailleurs, une révision des cadres de travail s’impose. Les politiques rigides et figées dans le temps devront laisser place à une approche fondée sur la personnalisation, l’humanisation et la flexibilité.

PISTE DE RÉFLEXION : Considérant que l’entraide et la solidarité au sein des milieux de travail s’atténueront probablement, des dilemmes éthiques et des questions de justice organisationnelle se poseront et ainsi, comment évaluer de manière juste la valeur de la contribution des travailleurs?

PLAN DE CONTINGENCE : PRÉVOIR LES RISQUES DE TURBULENCESLorsque la COVID-19 a frappé, force a été de constater que de nombreuses organisations n’avaient pas en main un plan de contingence pour définir les mécanismes assurant la poursuite de leurs activités. Connaître les acteurs clés qui sont névralgiques à la poursuite des activités et qui ont la vision opérationnelle nécessaire pour prendre des décisions éclairées est primordial.

PISTE DE RÉFLEXION : Quels apprentissages avez-vous tirés de votre propre gestion de la crise et comment mieux préparer la prochaine à la lumière de ceux-ci?

COLLABORATION : TRAVAILLER ENSEMBLE VERS UN BUT COMMUNLa pandémie a prouvé qu’il était possible de collaborer solidairement vers l’atteinte d’un but commun et les exemples de cette collégialité au cours des derniers mois ne manquent pas. L’empathie, la compréhension, la collégialité et l’agilité ont animé les esprits. C’est notamment ce qui a permis d’accomplir de grandes choses en un temps record.

PISTE DE RÉFLEXION : Comment nourrir cette solidarité afin que la collaboration constructive puisse perdurer dans le temps au-delà de l’état de crise?

Pour faire face à une situation exceptionnelle, s’entourer de professionnels compétents aptes à assurer la sécurité physique et psychologique des équipes tout en favorisant la productivité organisationnelle devient votre intérêt premier. Les CRHA peuvent vous aider à traverser l’incertitude en vous aidant à poser les bonnes questions et à faire des interventions stratégiques. Bénéficiant d’une perspective globale, ils contribuent à l’atteinte d’un équilibre entre la réussite des organisations et le mieux-être des employés.

PISTE DE RÉFLEXION : Avez-vous l’accompagnement qu’il vous faut pour relever ces défis qui ont tous un point en commun : l’humain?

LES PROFESSIONNELS RH : ALLIÉS INCONTOURNABLES DE VOTRE RELANCE

POSTURE DU GESTIONNAIRE 1

TÉLÉTRAVAIL2

SANTÉPSYCHOLOGIQUE3

COMMUNICATION4

VIRAGENUMÉRIQUE5

COMPÉTENCESD’AVENIR6

STRUCTUREET CADRE7

CONTINGENCE8

COLLABORATION9

10 LU POUR VOUS

Le leadership féminin constituerait un atout pour les affaires, la croissance et la performance des PME. En tous les cas, c’est ce que titrait une grande majorité de médias de septembre et d’octobre au Québec, au Canada et à l’international.

Le JDN parle de « Voie vers un leader - ship féminin post-pandémie ? » Pour La presse.ca, « Les femmes seraient une force à construire » selon un récent article paru en octobre. Les Affaires pour sa part, titrait l’une de ses dernières publications : « Diversité de genre et performance ne devraient faire qu’un dans les PME ».

Au-delà des discours et des question-nements, que dit la réalité du terrain ? Combien d’entreprises sont-elles dirigées par des femmes ? Combien de femmes font partie des conseils d’administra-tion des PME ? Est-ce qu’en 2020, et à compétence égale, le salaire des femmes équivaut-il à celui des hommes ? Quelques éléments de réponses sont fournis par les conclusions de certaines enquêtes récentes qui démontrent que le leadership féminin est sur la bonne voie, mais qu’il y a encore du travail à faire.

Un récent rapport, L’égalité écono-mique dans un monde en évolution : éliminer les obstacles à l’emploi des femmes, publié par le Diversity Institute de l’Université Ryerson et le Forum des politiques publiques, avance qu’à Montréal, seulement 24,9 % des entreprises sont dirigées par des femmes. Même son de cloche au Canada où les dernières conclusions du Portail de connaissances pour les femmes en entrepreneuriat (PCFE) intitulé « État des lieux de l’entre-preneuriat féminin 2020 » font état d’une sous-représentation des femmes en 2020. Uniquement 15 % des petites et moyennes entreprises (PME) sont détenues par des femmes (Ici RDI) et seulement 4 % d’entre elles sont à la tête de compagnies employant entre 100 et 500 personnes.

Sur un autre registre, 24 % d’écart de rémunération persiste encore en 2020 entre les hommes et les femmes selon un sondage Léger (Journaldusoir.ca), et une femme entrepreneuse aurait un salaire inférieur de 58 % à celui d’un homme entrepreneur (TV5MONDE).

Alors que nous mettons le cap sur 2021 et malgré plusieurs années de dé-bats sur l’égalité hommes-femmes et sur les initiatives d’inclusion des femmes au monde des affaires, les chiffres de 2020 s’entêtent encore à ne montrer qu’une légère progression. Le leadership féminin doit être un enjeu de taille au cœur de la stratégie de reprise et de croissance du Québec et Canada et partout au monde. Il doit influencer non seulement l’écosys-tème des compétences et de l’emploi, mais également les politiques nationales de relance de l’économie.

Lu pour vous

LEADERSHIP FÉMININ EN PME : 

IL Y A ENCORE DU TRAVAIL !

HOUDA BACHISSE, RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE, REVUE RH, ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉS

https://www.journaldunet.com/management/direction-generale/1494567-vers-un-leadership-feminin-post-pandemie/https://www.lapresse.ca/debats/opinions/2020-10-13/femmes-une-force-unie-a-construire.phphttps://www.lesaffaires.com/dossier/special-pme--diversite/diversite-de-genre-et-performance-ne-devraient-faire-qu-un-dans-les-pme/620315https://www.ryerson.ca/diversity/reports/economic-equality-in-a-changing-world/https://www.ryerson.ca/diversity/reports/economic-equality-in-a-changing-world/https://www.ryerson.ca/diversity/reports/economic-equality-in-a-changing-world/https://www.ryerson.ca/diversity/reports/economic-equality-in-a-changing-world/https://wekh.ca/letat-des-lieux-de-lentrepreneuriat-feminin-au-canada-2020/?lang=frhttps://wekh.ca/letat-des-lieux-de-lentrepreneuriat-feminin-au-canada-2020/?lang=frhttps://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1726290/entreprises-femmes-entrepreneuriat-disparite-covidhttps://ici.radio-canada.ca/nouvelle/1726290/entreprises-femmes-entrepreneuriat-disparite-covidhttps://information.tv5monde.com/terriennes/coronavirus-au-canada-un-plan-pour-venir-en-aide-aux-femmes-entrepreneuses-352817

11NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

LA SANTÉ MENTALE :

UN SUJET À PRENDRE TRÈS AU SÉRIEUX !

Au début octobre de chaque année se tient la journée mondiale de la santé mentale. C’est l’occasion pour plusieurs entreprises, organisations et gouvernements de rappeler collecti-vement l’importance de cet enjeu qui prend une connotation particulière cette année en raison de la pandémie.

Selon un récent sondage com-mandité par l’Ordre des CRHA, 60 % des dirigeants se soucient de la santé mentale de leurs travailleurs. Une préoccupation fort légitime, si l’on se fie aux résultats des récentes enquêtes menées sur la question. Ainsi, un Québécois sur trois serait au bord de l’épuisement professionnel selon (Les Affaires) et 40 % d’entre eux estiment que cela découle essentiellement de l’augmentation de leur charge de travail résultant des impacts de la crise de la COVID-19.

Le dernier rapport de l’Indice de santé mentale de Morneau Shepell démontre également un recul de 10 points par rapport au score de référence de 75 d’avant 2020. Le même rapport indique qu’environ 36 % des Canadiens ont du mal à trouver la motivation nécessaire pour effectuer leur travail qu’avant la pandémie (TVANouvelles.ca).

Malgré ces statistiques alarmantes, il est possible d’agir en amont de ce problème en misant notamment sur la proactivité des gestionnaires à ren-forcer la résilience de leurs employés et à reconnaître leurs propres défis (Avantages.ca). La mise en place de pratiques gagnantes demeure également une stratégie efficace pour juguler ce phénomène. Manon Poirier, CRHA, directrice générale de l’Ordre des conseillers en ressources

humaines agréés, propose cinq leviers pour y arriver (Le Devoir) : réduire le plus possible l’incertitude, revoir les priorités et réduire un peu la charge pour diminuer la pression, augmenter la reconnaissance, offrir de l’aide psychologique et investir dans le développement des compétences.

L’AVENIR DU TRAVAIL

SERAIT DÉJÀ LÀ !

L’avenir du travail est déjà là, semble-t-il. Du moins, c’est ce que révèle The Future of Jobs Report 2020 du Forum économique mondial publié en octobre 2020. L’étude, qui met en lumière les principaux enjeux ayant une incidence sur l’avenir du travail et des compétences sur la scène mondiale, a conclu que la pandémie a accéléré l’avènement de la révolution industrielle 4.0 (Le Devoir) qui arrive à « vitesse grand V ».

Ce rapport estime que d’ici 2025, une nouvelle répartition du travail entre les humains et les machines va s’esquisser, condamnant certaines tâches à disparaître ou à se transformer : on parle de soutien administratif, de saisie des données et de comptabilité. Par ailleurs, si cette mutation perturbera 85 millions d’emplois dans les grandes et moyennes entreprises, la perspec-tive de création de 97 millions d’emplois « de demain » apparaît comme une éclaircie pour les entreprises qui saisiront les opportunités émer-gentes selon cette même étude.

Flexibilité, pensée analytique et créativité seraient, par ailleurs, parmi les compétences indispensables à cultiver ; avec les données et l’intelligence artificielle, la création de contenu et le Cloud computing en tête des professions émergentes (Le Journal de Montréal ; Le Devoir).

LE MÉTIER DES RH

À L’HONNEUR

Nous n’avons jamais autant parlé du métier des RH que ces derniers mois. Sa popularité aurait grimpé dernièrement en flèche au sein des organisations au point que certains s’interrogent si le rôle d’un conseiller en ressources humaines n’est pas en train de muter (Les Affaires). En effet, avec les ravages de la pandémie, les RH n’ont eu d’autres choix que de jongler entre une panoplie de fonctions (Isarta.com).

De nouveaux défis se sont rajoutés à leur quotidien, comme maintenir la cohésion sociale des équipes à distance, entretenir un climat de bienveillance (JDN), assurer la flexi-agilité des travailleurs et veiller à leur engagement continu tout en décryptant les secrets de leur fidélisation.

À propos des interventions stratégiques des RH, l’Ordre des CRHA vient de publier un rapport faisant état de 9 constats décou-lant des apprentissages de la pandémie de la COVID-19 et où les professionnels RH, armés de leur créativité, proactivité et vigilance ont un rôle crucial à jouer pour aider les organisations à faire face aux défis qui se dressent pour l’avenir.

https://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/1-quebecois-sur-3-est-au-bord-de-l-epuisement-professionnel/620283https://www.morneaushepell.com/permafiles/92904/indice-de-sante-mentale-national-canada-juillet-2020.pdfhttps://www.tvanouvelles.ca/2020/10/14/la-pandemie-a-eu-une-incidence-sur-la-motivation-des-employeshttps://www.avantages.ca/sante/sante-mentale/les-employeurs-doivent-anticiper-les-defis-de-sante-mentale/https://www.ledevoir.com/contenu-commandite/581043/cinq-cles-pour-favoriser-la-sante-psychologique-de-ses-employeshttps://fr.weforum.org/reports/https://fr.weforum.org/reports/https://www.ledevoir.com/economie/588244/analyse-une-reconversion-urgente-du-marche-du-travailhttps://www.journaldemontreal.com/2020/10/21/la-pandemie-accelere-la-conversion-numerique-du-monde-du-travailhttps://www.journaldemontreal.com/2020/10/21/la-pandemie-accelere-la-conversion-numerique-du-monde-du-travailhttps://www.ledevoir.com/economie/588243/enquete-la-pandemie-a-accelere-la-revolution-numeriquehttps://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/2e-vague-le-role-des-rh-est-il-en-train-de-muter/619992https://isarta.com/infos/rh-un-metier-bouleverse-par-la-covid-19-et-qui-reste-encore-peu-reconnu-a-linterne/https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1494119-developper-et-maintenir-une-continuite-d-engagement-chez-les-collaborateurs-tout-est-une-question-d-equilibre/https://ordrecrha.org/ressources/dossiers-speciaux/apprendre-pandemie-batir-monde-travail/outil-apprendre-pandemie

12 SUR LE TERRAIN

Lors des visites d’inspection, l’inspecteur s’intéressera à la pratique du professionnel membre. Cela inclut les recommandations que le professionnel émet et l’inspecteur vérifiera de quelle manière ces recommandations sont conservées.

LES RECOMMANDATIONS PROFESSIONNELLES

UN DEVOIR DE RIGUEUR ET DE CONFIANCE DANS LE RÔLE-CONSEIL

PIERRE-ALAIN REY, CRHA, INSPECTEUR PRINCIPAL, ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉS

Sur le terrain

pour le mot « recommandation » est « conseil ». Il s’agit d’une opinion don-née à quelqu’un sur ce qu’il doit faire. Étant membre de l’Ordre des conseil-lers en ressources humaines et en relations industrielles, on comprend vite que le mot « conseil » a un sens fort ; nous sommes des conseillers en ressources humaines et en rela-tions industrielles agréés.

Généralement, ce qui fait la richesse d’être accompagné par un professionnel c’est de pouvoir bénéfi-cier de conseils réfléchis et pertinents sur lesquels le client pourra appuyer ses décisions. Un conseil profession-nel n’est pas une simple suggestion. Il ne se donne pas à la légère.

Lorsqu’un professionnel émet un conseil, il se base sur une compréhen-sion claire de la situation. Il cherche à avoir une connaissance complète des faits3, car il sait qu’un seul point de vue ne suffit pas pour comprendre une situation. Il s’agit de l’observer sous des angles différents afin d’avoir une vue d’ensemble du problème. Dans cet exercice, le professionnel devra avoir conscience de ses limites, et devra au besoin demander le point de vue d’autres spécialistes ou profession-nels afin de mieux comprendre une situation et déterminer des pistes de solutions4. Ainsi, le professionnel aura en main tous les éléments lui permet-tant d’analyser la situation, d’évaluer les faits, d’en dégager des tendances et d’émettre des recommandations5.

Vos recommandations profes-sionnelles devront éclairer le client. Il s’agira de l’informer de la situation, des difficultés, des enjeux en pré-sence. Votre recommandation devra indiquer clairement au client quels sont les risques inhérents et prévi-sibles associés à la solution envisa-gée6. Afin d’enrichir davantage la réflexion du client, vous lui présenterez les documents et les références qui lui permettront de mieux comprendre votre démarche, votre réflexion et votre conseil7.

En effet, il est primordial que le pro-fessionnel informe clairement le client des situations, et qu’il conserve dans ses dossiers tous les documents qui concernent la démarche. Le Règle-ment sur la tenue des dossiers et des cabinets de consultation des CRHA et CRIA indique que le conseiller doit consigner1 dans chaque dossier les recommandations faites au client et conserver de manière sécurisée la correspondance et les autres docu-ments appartenant au client et relatifs aux services professionnels rendus2.

IDENTIFIER LE CLIENTLa notion de client varie selon votre type de pratique et l’endroit où vous exercez votre profession. Si vous exer-cez en cabinet de consultation, vous devez ouvrir un dossier pour chacun de vos clients, c’est-à-dire pour chaque personne qui vous consulte ou qui retient vos services profession-nels. Si vous exercez en entreprise, vous n’avez qu’un seul et unique client, à savoir l’entreprise qui vous emploie. Lorsque vous êtes employé d’une entreprise ou d’une organi-sation, les obligations contenues au Règlement sont toutes applicables. Vos différents dossiers doivent par conséquent respecter vos obliga-tions professionnelles de tenue de dossiers. Par exemple, pour chaque mandat vous devrez ouvrir un dossier (pourvoir un poste vacant, réaliser un projet D.O., gérer une plainte, etc.). Dans votre pratique quotidienne, vous avez à répondre à un ou plusieurs supérieurs hiérarchiques, ou d’autres membres de l’entreprise, qui ont recours à vos services professionnels, qui vous confient des mandats et à qui vous ferez des recommandations.

LA RECOMMANDATION DU PROFESSIONNEL AU CŒUR DE SON RÔLEMais au fait, qu’est-ce qu’une recom-mandation ? Le synonyme accepté

13NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

CONSIGNER LES RECOMMANDATIONSNous avons vu précédemment qu’émettre des recommandations n’est pas un geste anodin. Pour parvenir à un conseil, il faut posséder un savoir-agir lié à plusieurs compé-tences professionnelles8 et passer par plusieurs étapes, notamment la collecte de l’information, la recherche, l’analyse et la réflexion. De plus, souvenez-vous que le professionnel porte toujours la responsabilité des conseils qu’il donne à son client9.

En effet, lorsqu’un professionnel donne une recommandation, il se positionne. Son avis doit être pris en considération. Bien sûr, le client peut décider de ne pas suivre le conseil donné, mais il le fera en toute connaissance de cause et pleinement conscient des risques qu’il prend.

Une recommandation écrite est un puissant outil d’influence et un facteur de crédibilité. Si les paroles s’envolent, les écrits restent.

Lors de nos visites d’inspection, nous observons de nombreuses saines pratiques pour conserver ces

informations. Certains se servent de supports électroniques, d’autres préfèrent le papier pour noter les activités, les suivis et les recomman-dations, d’autres encore utilisent une méthode hybride. Si chaque approche a ses avantages, chacune exige de la rigueur, de la méthode et de la constance.

UN DOSSIER POUR CHAQUE CONSEIL ?Dans notre pratique de CRHA et CRIA, quels que soient les domaines professionnels dans lesquels nous agissons, nous donnons chaque jour de nombreuses recommandations qui ont un impact sur la vie des gens et des organisations. En santé et sécuri-té, en relations de travail, en dotation, en rémunération, en formation, etc.

« Généralement, ce qui fait la richesse d’être accompagné par un professionnel c’est de pouvoir bénéficier de conseils réfléchis et pertinents sur lesquels le client pourra appuyer ses décisions. »

1 Mettre par écrit ce que l’on veut retenir ou transmettre (Larousse).2 Consulter la section II du règlement sur la tenue des dossiers.3 Article 38 du Code déontologique.4 Article 2 à 4 du Code déontologique.5 Guide des compétences, Analyse et synthèse.6 Article 39 Code déontologique.7 Article 41 Code déontologique.8 Consulter le Guide des compétences.9 Voir l’article 31 Code déontologique.10 https://ordrecrha.org/ressources/guides-outils/guide-pra-

tique-tenue-dossiers-professionnels.

Bien sûr, chaque situation ne revêt pas la même complexité et certains conseils sont faciles à donner. Il ne s’agit pas dès lors d’ouvrir un dossier chaque fois qu’on donne un conseil. Afin d’y voir plus clair, vous trouverez dans le guide pratique sur la tenue des dossiers professionnels une foule de précisions et d’outils concernant ce vaste sujet10.

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14 DE PREMIER ORDRE

Tous deux CRHA, Maya et Bertrand travaillent pour une importante coopérative québécoise de services financiers. Ils sont responsables de l’embauche des employés pour la section des succursales de l’Est du Québec.

SIGNALER LECOMPORTEMENTDÉROGATOIRE D’UN AUTRECRHA | CRIA AU SYNDICDIRECTION DES AFFAIRES JURIDIQUES, ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES AGRÉÉS

De premier ordre

tolérées. Maya se demande mainte-nant si elle devrait informer l’Ordre du comportement de Bertrand.

En agissant comme il le fait, même s’il s’agit d’une demande de son gestionnaire, Bertrand contrevient à l’article 12 du Code de déontologie qui lui dicte d’éviter les pratiques discriminatoires et illégales. L’exercice de la discrimination dans l’embauche est non seulement proscrit par le Code de déontologie, il est égale-ment illégal en vertu de la Charte des droits et libertés de la personne1.

Il s’agit d’une pratique qui peut être sanctionnée par l’Ordre et, en tant que CRHA, Maya a l’obligation de signaler le comportement de Bertrand au syn-dic de l’Ordre (article 50 (4o) du Code de déontologie). Une telle obligation existe dès lors qu’un CRHA | CRIA a des motifs raisonnables de croire qu’un autre professionnel contrevient au Code des professions, au Code de déontologie ou aux autres règlements de l’Ordre2. Il est important de noter que cette obligation n’est pas discré-tionnaire3, ce qui ne laisse aucun autre choix à Maya que de signaler le com-portement de Bertrand ou d’attendre qu’une autre personne le fasse.

L’obligation de signaler le com-portement dérogatoire d’un collègue CRHA | CRIA est un mécanisme prévu par le Code des professions4 visant à permettre à l’Ordre d’accomplir sa mission première de protection du public5. L’on peut même penser que cette obligation a un effet positif sur la perception de la profession par le public puisqu’elle aide à réfuter la croyance de certaines personnes qui estiment que les professionnels se protègent entre eux6. Il ne s’agit pas de faire une chasse aux sorcières,

Dernièrement, un gestionnaire de leur section a émis la directive de ne pas embaucher de candidats étrangers. À la suite de cette demande, Maya constate que Bertrand met systémati-quement de côté les curriculums vitae des candidats dont le nom a une conso-nance autre que québécoise. Elle a également entendu Bertrand affirmer à plusieurs reprises qu’il n’allait pas favo-riser l’embauche d’immigrants et qu’il était hors de question qu’il accepte de recevoir l’un d’eux pour une entrevue.

La demande de son gestionnaire et le comportement de Bertrand rendent Maya très mal à l’aise. Elle est consciente que Bertrand discrimine des candidats qualifiés sur la seule base de leur origine.

Maya a dénoncé la situation à la haute direction de la coopérative il y a quelques jours. Celle-ci lui a assuré que de telles pratiques ne seraient pas

1 Articles 10 et 16 de la Charte. Pour consulter le texte : http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cs/c-12.2 Pour connaître les règlements visant les CRHA | CRIA, consultez le https://ordrecrha.org/fr-CA/ordre/membres/code-de-deontologie/

deontologie-et-normes/lois-et-reglements.3 Jean-Michel Montbriand. « L’obligation des membres d’un ordre professionnel de dénoncer le comportement dérogatoire d’un autre membre »,

Développement récents en déontologie, droit professionnel et disciplinaire (2019), Barreau du Québec, Service de la formation continue, p. 196.4 Article 87 (1.2o). 5 Article 23 du Code des professions.6 Jean-Michel Montbriand, op. cit., note 3, p. 194.7 Article 122. 8 Article 188.2.2 du Code des professions.

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http://legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cs/c-12https://ordrecrha.org/fr-CA/ordre/membres/code-de-deontologie/deontologie-et-normes/lois-et-reglementshttps://ordrecrha.org/fr-CA/ordre/membres/code-de-deontologie/deontologie-et-normes/lois-et-reglementshttp://www.emploicrha.org

15NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

mais plutôt de s’assurer que la profes-sion est exercée correctement.

Dans l’éventualité où Maya hésiterait à faire un signalement de peur de subir des représailles de la part de Bertrand ou de la part de leur employeur, il est important de savoir que celles-ci sont interdites dans une telle situation. En effet, le Code des professions7 interdit d’exercer ou de menacer d’exercer des repré-sailles contre une personne qui a fait

une dénonciation au syndic et cette interdiction vise toute personne8. Par représailles, on entend notamment la rétrogradation, la suspension, le congédiement, toute mesure discipli-naire ou toute mesure portant atteinte à l’emploi ou aux conditions de travail.

Ainsi, face à cette situation, Maya a l’obligation de signaler le comporte-ment de Bertrand au syndic de l’Ordre en vertu de son Code de déontologie. À la suite du signalement, le syndic

pourra faire enquête et décider s’il dépose ou non une plainte devant le conseil de discipline de l’Ordre.

Bien que cette obligation puisse parfois être déchirante à appliquer, il est important de rappeler que les CRHA | CRIA ont une position privi-légiée pour constater les compor-tements dérogatoires qui peuvent parfois avoir lieu et qu’ils ont un rôle à jouer dans la mission de protection du public de leur Ordre.

POUR COMMUNIQUER AVEC LE SYNDIC

• Véronique Émond,

CRHA, syndique

André Lacaille, CRIA, syndic adjoint

• 514 879-1636

ou1 800 214-1609,

poste 626•

syndic@ ordrecrha.org

« L’obligation de signaler le comportement dérogatoire d’un collègue CRHA | CRIA est un mécanisme prévu par le Code des professions. »

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16 POINT DE MIRE

Solmax, le plus grand fabricant de membranes géosynthétiques au monde, est en phase de devenir un fleuron québécois. On gagne tous à mieux connaître Solmax. Pour différentes raisons. Parce qu’il s’agit d’une entreprise d’ici, ayant son siège social à Varennes et qui emploie plusieurs centaines d’employés à travers le monde. Parce que c’est une entreprise qui n’a pas eu peur de grandir à force d’acquisitions jusqu’à acheter son concurrent bien plus gros qu’elle. Martin Tanguay, CRHA, chef de la direction des ressources humaines et Jean-Louis Vangueluwe, PDG, en sont pleinement conscients et ils travaillent ensemble à faire évoluer la culture qui permettra à tous de faire la différence chez Solmax.

LORSQU’ÊTRE STRATÉGIQUE SE FAIT PAR ET GRÂCE À LA CANDEUR : 

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CHANTAL LAMOUREUX, CRHA

Point de mire

Dorénavant, les RH veillent à les harmoniser et à nous donner les outils pour faire en sorte que tout cela s’assemble correctement. » souligne Jean-Louis Vangueluwe. Parce que la culture, ce n’est pas un actif stable. Elle est toujours en évolution. Et que les difficultés liées à cette évolution sont, en très grande partie, humaines et relationnelles.

LE RÔLE TRÈS CENTRAL DES RHJean-Louis Vangueluwe veut travailler avec un leader RH qui lui permettra de se pencher sur les enjeux de front et en profondeur. « On voit trop souvent des citations sur les réseaux sociaux ou les sites Web qui ne sont que de la poudre aux yeux. Et c’est là que les RH peuvent avoir un problème de crédibilité » affirme-t-il. Lorsque Martin Tanguay propose de mettre en place une approche ou un outil, ils auront tout d’abord de sérieuses discussions. Avec candeur. Car la candeur, c’est l’une des valeurs chez Solmax. À leur avis, elle leur permet d’aller au-delà de la transpa-rence. De se dire les vraies choses avec respect et d’être prêt à écouter.

« Après ces échanges de points de vue, où je me fais mettre au défi, nous prenons une décision pour la suite des choses et là, c’est alors tellement plai-sant pour moi et l’équipe RH ! Je sais que Jean-Louis est partie prenante de la décision et qu’il va l’incarner dans toutes ses actions et tous ces échanges avec les gens », souligne Martin Tanguay. C’est de cette façon qu’il est capable de définir son carré de sable et de permettre à son équipe d’être vue comme des gens qui travaillent sur des éléments essentiels. Il renchérit : « Nous n’avons pas l’air d’une fonction RH qui lance des initiatives à gauche et à droite, sans cohérence avec la stratégie d’affaires. Nous sommes parfaitement en harmonie. » Ce fut le cas notamment pour la révision de la gestion de la performance.

DIVERS PASSAGES ET UNE ÉVOLUTION QUI DEMANDENT BEAUCOUP L’histoire de Solmax débute en 1981 au Québec. Forte d’une culture très entrepreneuriale, où les gens se sentent tous liés les uns aux autres et où on se dit facilement les vraies affaires, Solmax évolue et développe des réflexes pour faire face aux défis nombreux qui parsèment sa route. Les exportations débuteront ensuite dans plus de cinquante pays. Bien enracinées dans ce terreau fertile du départ de l’entreprise québécoise, les structures et les aptitudes se complexifient. Tellement, qu’un jour il devient possible d’acheter le leader américain et devenir le chef de file mondial de l’industrie.

Pour Jean-Louis Vangueluwe, il faut s’adapter afin d’en arriver là. Il nous dira : « La première difficulté, elle est là. L‘humain doit s’adapter, car les outils se complexifient. À chaque phase, c’est une nouvelle étape et on garde un bagage qui vient du passé, mais on doit s’adapter en continu. » Et c’est là que les professionnels RH jouent un rôle prépondérant selon lui. Alors qu’auparavant, cette fonction en était une de soutien, puisque les diri-geants se concentraient sur l’exploita-tion et la finance, désormais les deux fonctions au cœur des organisations sont les RH et les TI. Surtout en raison de l’évolution et des défis qu’apporte le contexte dans lequel on évolue.

« On développe une culture, on amalgame des aptitudes et des réflexes que l’on a eus dans le passé.

SOLMAX EN QUELQUES

CHIFFRES•

Fondée en 1981•

Exporte dans plus de 50 pays

• Plusieurs centaines

d’employés à travers le monde

17NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

FAIRE EN SORTE QUE PERSONNE NE SOIT INVISIBLELors d’un webinaire pour tous les employés de Solmax, Jean-Louis Vangueluwe leur a demandé s’ils connaissaient l’homme invisible. Puis, il leur a expliqué que pour lui, si une personne n’avait pas eu de rencontre avec son gestionnaire pour obtenir du feedback sur sa performance, il était invisible à ses yeux. Cette image percutante jetait les bases de l’harmonisation des pratiques en matière de gestion de la performance chez Solmax.

Pour en arriver là, Martin Tanguay a dû tenir de nombreuses discussions de fond. « Il a fallu définir ce qu’est la performance chez nous et l’harmo-nisation avec la culture et le contexte de travail que l’on veut favoriser. Mais, une fois que nous avons été d’accord, ce n’était plus moi qui suis le porte-étendard ! Jean-Louis était alors prêt à devenir un modèle pour tous. » M. Vangueluwe a donc lui-même effectué tout le processus et utilisé les outils avec toute son équipe de direction. Le message était clair ainsi pour tous. La gestion de la performance devait désormais se faire ainsi. Il y avait eu temps pour en discuter et débattre. Mais une fois la vision bien établie, il est important de le vivre au quotidien et d’être très clair à ce sujet.

Il faut aussi adapter les moyens pour faire passer les messages selon les publics auxquels on s’adresse. C’est l’un des grands défis de Martin Tanguay. Les cultures des différents pays où ils sont implantés peuvent être très différentes. M. Tanguay est très sensibilisé sur ce plan. Mais il nous rappelle un élément fondamen-tal à savoir que peu importe où sont les gens, ils ont des préoccupations, ils veulent être entendus et veulent des informations. C’est pourquoi le rôle de Martin Tanguay est de travail-ler à structurer les routines de com-

munication qui sont si essentielles maintenant pour eux. Répondre à ces besoins fondamentaux permettra de générer la confiance.

GÉNÉRER LA CONFIANCE ET PAR CONSÉQUENT LA PERFORMANCEMartin Tanguay et Jean-Louis Vangueluwe ne sont pas peu fiers de partager leurs récents résultats en matière de mobilisation. Pour mesurer leur progrès, ils utilisent un outil robuste et fortement reconnu dans l’industrie. Et cela leur permet de garder l’œil sur les objectifs RH et surtout de voir les impacts tangibles au chapitre des résultats d’affaires. D’ailleurs, ces résultats sont aussi au rendez-vous malgré des dernières années marquées par une fusion-

acquisition complexe et un contexte économique changeant.

Tous les deux sont conscients qu’ils n’ont pas choisi la voie la plus facile. Il leur faut travailler fort, croire en leur vision et leur démarche et persévérer afin que les résultats soient là à long terme. Imposer, cela peut être facile et produire des résultats rapidement… mais ce n’est pas ainsi que l’on fait des affaires ici. Leur souhait est de faire en sorte que notre culture d’affaires très québécoise qu’ils estiment saine, axée sur l’écoute et la transparence, où l’on fait les choses avec pragma-tisme tout en étant doté d’un esprit critique très présent, se propage partout dans le monde dans les années à venir. Le monde ne s’en portera que mieux, n’est-ce pas ?

« La première difficulté, elle est là. L‘humain doit s’adapter, car les outils se complexifient. À chaque phase, c’est une nouvelle étape et on garde un bagage qui vient du passé, mais on doit s’adapter en continu. »

18 MISSION PME

L’histoire de SBI – Fabricant de poêles international inc. remonte à F.X. Drolet, une entreprise de Québec fondée en 1875 qui a œuvré dans plusieurs domaines. Ce n’est qu’en 1978 que F.X. Drolet a commencé la fabrication de poêles et foyers. En 2002, la compagnie change de nom pour SBI à la suite de l’acquisition de Osburn Manufacturing inc., la première d’une grande lignée d’acquisitions. La vision de SBI est claire : l’entreprise veut avoir la meilleure offre de solutions de chauffage répondant aux critères du développement durable. Pour ce faire, nos produits utilisent comme principaux combustibles le bois, la granule de bois et la biomasse. La clientèle desservie par SBI est principalement sur le territoire nord-américain, mais aussi au Brésil, en Australie, en Nouvelle-Zélande et en Europe. L’entreprise compte aujourd’hui plus de 225 employés.

PRIX RECONNAISSANCE RH – PME 2020

AMÉLIORER L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL DE NOS EMPLOYÉS

Mission PME

SBI a toujours mis l’accent sur le bien-être de ses employés. Nous avons déjà plusieurs programmes et services en place pour les employés, nous cherchons toujours des façons de diversifier notre offre afin de combler un maximum de besoins. Comme nous avions plusieurs espaces disponibles encore inexploi-tés, nous avons opté pour un projet qui nous a permis de rentabiliser ces espaces et d’en faire profiter nos employés en amorçant un processus de création d’espaces de vie pour les employés. Chapeauté par l’équipe des ressources humaines, le groupe de travail était composé de huit per-sonnes issues de différents services et occupant des rôles très variés (direc-tion, manœuvre, technique, etc.).

Notre public cible est aussi étendu. Que ce soit l’âge, le sexe, la situation familiale, le métier, la condi-tion de santé et autres, les besoins ne sont pas les mêmes. Ce large spectre nous incite à être créatifs et à offrir des éléments qui correspondent aux diffé-rents besoins de nos employés actuels et futurs puisque nous cherchons toujours à augmenter le nombre de participants et la satisfaction générale.

Depuis les dernières années, nous concentrons nos efforts sur l’aide que nous pouvons apporter aux employés au chapitre des responsabilités et obligations personnelles qui leur prennent du temps en dehors du tra-vail. Pour ce projet, nous avons choisi d’investir dans l’environnement de tra-vail. Comme nous désirons assurer un bien-être général pour nos employés, rien de mieux qu’un environnement de travail invitant et confortable, qui répond à plusieurs besoins pour agrémenter les heures de travail. Les employés ont maintenant des endroits où ils peuvent se détendre, se ressourcer et prendre un moment pour eux. Nous avons opté pour un décor qui permettait de faire vivre notre culture aux occupants. Voici la liste des améliorations apportées :

STÉPHANIE LANGLAIS, CRIA, CONSEILLÈRE RESSOURCES HUMAINES, SBI – FABRICANT DE POÊLES INTERNATIONAL INC.

19NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

1. Création d’une salle de jeux vidéo et jeux sur table

2. Création d’un espace café/es-pace de travail et réunion flexible

3. Espace pour des cours de crossfit, yoga, spinning, Pilates, cardio, etc.

4. Terrain et ligue de soccer 5. Création d’un espace détente 6. Coin pour les repas préparés7. Ajout d’un mur vitré pour profi-

ter de la lumière naturelle 8. Espace de reconnaissance pour

l’entreprise et pour les employés 9. Espace pour exposer nos

produits 10. Affichage des nouvelles valeurs 11. Diffusion télévisuelle de nos

communications internes12. Révision de l’offre concernant

le café, café gratuit pour tous, élimination des verres de carton et des capsules individuelles par souci environnemental

13. Flexibilité des horaires de travail, des bureaux et du temps de travail

Avec le marché actuel de l’emploi et nos défis d’embauche, nous devons nous remettre en question et conti-nuellement nous renouveler. À cette fin, nous étudions les demandes des employés et demeurons à l’affût des nouvelles tendances en matière de ressources humaines afin de rester à l’avant-garde. C’est pourquoi nous sondons, questionnons et sommes constamment à l’écoute de nos employés. Ils sont notre public cible et notre clé face à la réussite de nos pro-jets. Pour fidéliser nos employés, nous travaillons à créer un sentiment d’appar-tenance à l’entreprise et à sa culture.

Nous pouvons aujourd’hui confirmer l’atteinte de nos objectifs :

1. Augmenter notre attractivité auprès des candidats- Diminution de 65 % du délai

pour combler un poste : 2015 = 76 jours, 2019 = 26 jours

- Augmentation du nombre de ré-férencements par nos employés, nos fournisseurs et nos clients

2. Fidéliser nos employés - Augmentation de 7 % du taux

de satisfaction : 2014 = 84 %, 2019 = 91 %

- Diminution de 10 % du taux de roulement : 2014 = 27 %, 2019 = 17 %, et ce malgré une forte période d’embauche (nous comptons une trentaine d’employés de plus)

3. Augmenter la cohésion d’équipe- Tous les jours, des employés

utilisent les espaces qui étaient auparavant déserts ; ils côtoient de nouveaux collègues.

- Un tournoi de ping-pong intraor-ganisationnel a été organisé par des employés sans que l’équipe RH ait à intervenir.

- Augmentation de la cohésion inter-équipe avec la création de la ligue de soccer.

- Une communication efficace et en temps réel est maintenant possible, ce qui assure l’uniformité des informations diffusées.

4. Faire connaître notre marque employeur- Augmentation du nombre d’abon-

nés sur nos réseaux sociaux- Augmentation de l’effet « wow »

lors des entretiens d’embauche 5. Améliorer la santé de

nos employés- Diminution de 4 % des coûts

de nos assurances collectives depuis les deux dernières années

- Augmentation de 25 % de partici-pants aux activités sportives

6. Diminuer l’absentéisme - Diminution de 80 % des accidents

de travail (taux de gravité) : 2014 = 796, 2019 = 160

7. Diminuer le stress - Offre d’espaces et d’activités pour

changer les idées des employés et leur permettre de se rencontrer

8. Obtenir une plus grande latitude avec le choix de la main-d’œuvre (horaire adapté) - À ce jour, nous comptons plus

de 80 horaires différents parmi tous nos employés.

9. Offrir un milieu de travail flexible - Plusieurs employés utilisent le café

pour y travailler, certains préfèrent le coin au bord du feu et du mur vitré.

10. Augmenter la reconnaissance envers nos succès - Les prix remportés sont mainte-

nant au cœur des espaces de vie, afin que tous puissent en profiter.

- Les reconnaissances sont diffusées par la communication télévisuelle.

11. Améliorer l’appartenance aux marques et nouveaux produits SBI- Des produits ont été intégrés au

nouveau décor, certains empla-cements ont été prévus afin de présenter les nouveaux produits et assurer un roulement. Ainsi, tous les employés ont la possibilité de voir nos réalisations. Nous avons même un produit qui est fonction-nel afin que tous puissent profiter de sa chaleur en saison plus froide.

- Les équipes de soccer repré-sentent chacune fièrement l’une de nos marques de commerce.

Peu d’entreprises manufacturières peuvent se vanter d’offrir un envi-ronnement de travail d’aussi grande qualité. Nous avons choisi d’aller au-delà des moyens traditionnels en déployant beaucoup d’efforts pour offrir des installations et des services diversifiés qui respectent les besoins des employés et qui vont bien plus loin que le travail en soi.

« (…) nous sondons, questionnons et sommes constamment à l’écoute de nos employés. Ils sont notre public cible et notre clé face à la réussite de nos projets. »

SBI EN QUELQUES

CHIFFRES•

Fondée en 1875•

Commence à fabriquer poêles et foyers en 1978

• Adopte le nom

SBI en 2002•

225 employés à travers le monde

94 %

des dirigeants affi rment que le salaire de base des employés ne sera pas impacté, qu’ils travaillent à distance ou se déplacent sur les lieux de travail, et ce, afi n d’assurer les services essentiels de l’organisation.

63 %

des organisations ont procédé à une révision salariale en 2020 dont 80 % en faveur d’une augmentation salariale traditionnelle (selon les prévisions).

65 %

des dirigeants sont positivement en faveur d’une augmentation de la rémunération pour 2021.

100 %90 %

80 %70 %

60 %50 %

40 %30 %

20 %10 %

PRÉOCCUPATION

SR

H

Qu’est-ce qui préoccupe en priorité les dirigeants des entreprises avec leurs employés? Comment s’annonce la gestion future du télétravail? Et quels sont les impacts de la conjoncture sur la rémunération? Quelques-unes des questions auxquelles ce coup de sonde lancé en septembre 2020 auprès des CRHA | CRIA a permis de répondre.

60 % des dirigeants se soucient du bien-être des employés (stress et anxiété)

56 %se préoccupent de la mobilisation de leurs employés

49 %s’intéressent à la productivité de leurs employés

68 %des dirigeants ont mis en place des politiques à l’intention des employés pouvant travailler à distance à long terme

88 %des dirigeants mettront à la

disposition de ces employés les ressources nécessaires favorisant

leur travail à distance

Matériels, logiciels, soutien informatique

Budget ou allocation aux employés

Fourniture de bureau ou rabais pour leurs achats

Formation reliée au travail à distance(gestion du stress)

Communauté virtuelle d’entraide

Flexibilité de l’horaire de travail

Programme d’aide aux employés (PAE)

Soutien aux gestionnaires

Évaluation ergonomique du poste en télétravail

TÉLÉ

TRAV

AIL

RÉMUNÉRATION

TÉLÉTRAVAILRÉMUNÉRATION

PRÉOCCUPATIONS RH

Parmi les ressources auxquelles les employés auront accès pour favoriser le travail à distance

RH ILLUSTRÉES20

RH Illustrées

Dossier

La confiance dans le rôle stratégique des RH : une composante rela-tionnelle certes intangible, mais dont la matérialisation est rendue aujourd’hui plus que jamais, avec la crise, indispensable pour propul-ser les équipes vers plus de coopération, de créativité et d’engagement collectif en faveur de la performance organisationnelle.

Qu’est-ce que la confiance en milieu de travail et quelle est sa fonction psychologique et sociale au sein de l’entreprise ? Quels sont leviers et facteurs de succès mobilisés ou qui ont pu être mobilisé pour asseoir et renforcer le sentiment de confiance envers les RH et leur valeur stratégique pendant la crise ? Dans quelle mesure la confiance saurait-elle constituer un mode de management des RH et en quoi peut-elle influer sur les attitudes des employés à l’égard de l’entreprise ? Et enfin comment construit-on un leadership de confiance et quelles compétences développer pour le convertir en leadership transformationnel ?

Ce sont là des questions fort pertinentes auxquelles nous tente-rons d’apporter quelques éléments de réponses dans le cadre dans ce nouveau dossier.

LA CONFIANCE DANS LES RH COMME LEVIER DE PERFORMANCE DU FUTUR

21

20 Faire confiance aux professionnels RH : comprendre de quoi l’on parle pour mieux y répondre Pour accorder leur confiance, les acteurs

de l’entreprise devraient attribuer aux profession-nels RH des capacités d’affaires (dimension com-pétence), le désir de servir (dimension bienveillance) et un fort sens de la justice (dimension intégrité).

26 Un investissement incontournable : miser sur la confiance pour développer des relations professionnelles durables Dans le contexte actuel où plane l’incerti-

tude, porter une attention particulière à la confiance en y consacrant du temps et de l’énergie peut servir à resserrer les liens et préserver le sentiment d’appartenance au sein de votre organisation.

28 La confiance organisationnelle : un ingrédient essentiel à la qualité de vie au travail !Les organisations ont tout avantage à

mettre en place des pratiques favorisant la confiance afin d’améliorer le climat organisationnel, le bien-être des employés et la qualité de vie au travail.

NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

22 DOSSIER LA CONFIANCE DANS LES RH COMME LEVIER DE PERFORMANCE DU FUTUR

COMPRENDRE DE QUOI L’ON PARLE POUR MIEUX Y RÉPONDRE

Sylvie Guerrero, Ph.D, CRHA, UQAM

L es ingrédients de la confiance1Au cœur de la confiance se trouve la notion de risque. Une personne qui fait confiance à une autre accepte de prendre le risque d’être vulnérable, en remettant une partie de ses intérêts dans les mains d’au-trui. Dans le cas qui nous occupe, salariés, superviseurs, directions, acceptent de déléguer des activités aux services RH parce qu’ils pensent que les activités RH vont améliorer leur sort. Cette notion de risque est

importante. Elle pourrait se résumer ainsi  : les professionnels RH sont-ils perçus comme capables d’amé-liorer la valeur de l’entreprise et des conditions des personnes qui y travaillent ?

Les différentes approches et défi-nitions de la confiance s’organisent autour de trois dimensions qui font qu’une personne est digne de confiance  : la compétence, la bien-veillance et l’intégrité. Lorsque ces ingrédients sont présents, les super-viseurs, la direction et les employés sont prêts à courir le risque de mettre

en place et d’utiliser des activités RH, parce qu’ils croient que ces activités seront profitables au bon fonction-nement de l’entreprise et ne nuiront pas à leurs intérêts.

Pour accorder leur confiance, les acteurs de l’entreprise devraient attribuer aux professionnels RH :

La confiance… vaste question, vaste débat. Alors, pour bien comprendre ce dont on parle, autant revenir aux éléments fondamentaux : de quoi s’agit-il exactement ? Qu’est-ce qui explique qu’un professionnel RH est perçu comme digne de confiance ? C’est en se penchant sur cette question que l’on peut ensuite mettre en place des actions efficaces, ciblées, qui vont apporter de la valeur à l’organisation.

Faire confiance aux professionnels RH

1 Cette section est inspirée de l’article Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734.). Elle reprend les principales idées développées dans ce texte.

23NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG 23

• Des capacités d’affaires (dimension compétence) : est-ce que les professionnels RH comprennent les rouages menant au succès financier de l’entreprise, savent les utiliser et les appliquer, et sont capa-bles de démontrer comment leurs actions mènent au succès de l’entreprise et des gens qui la composent ?

• Le désir de servir (dimension bienveillance) : il s’agit ici de vouloir servir non seulement l’entreprise pour améliorer son fonctionnement, mais aussi les employés pour améliorer leur bien-être et leurs conditions de travail. En d’autres termes, les professionnels RH sont-ils perçus comme travaillant au service

d’autrui, et non pour le seul plaisir de mettre en place des pratiques RH en soi ?

• Un fort sens de la justice (dimension intégrité) : observe-t-on une cohérence entre les paroles et les actes des professionnels RH, et est-ce que les procédures et décisions mises en place par le service RH sont perçues comme préservant les valeurs de justice au sein de l’organisation ?

Les défis des responsables RH2

Les professionnels RH créent des activi-tés qui s’adressent à un système social complexe, mettant en scène de mul-tiples acteurs avec des intérêts parfois divergents  : les employés, les cadres, les superviseurs, la direction, les unités d’affaires, etc. Ce système est d’autant plus complexe que l’organisation est grande et que les gens qui la composent ont des intérêts hétérogènes.

À titre d’exemple, un employé per-cevra les professionnels RH comme dignes de confiance s’il pense que les actions RH mises en place vont améliorer son travail au quotidien, sont pensées pour valoriser son bien-être, et si par le passé le service RH a mis en place des processus qui lui paraissent justes et équitables. La direction, quant à elle, fera confiance aux responsables RH si elle perçoit les

actions du service RH comme visant à améliorer les contrats et les pro-cessus d’affaires, la valeur financière de l’entreprise, et si ces actions sont cohérentes avec les décisions de la direction. Les superviseurs ont pro-bablement d’autres raisons qui vont les amener à faire confiance aux res-ponsables RH : il s’agira pour eux de se sentir épaulés pour disposer d’une équipe d’employés compétents et autonomes, d’alléger leurs tâches, et de bien comprendre les besoins opé-rationnels afin d’y répondre.

On voit à travers ces exemples la difficulté à laquelle font face les professionnels RH  : agissant dans le cadre d’une fonction transversale, tou-chant les intérêts de tous les acteurs de l’entreprise ayant des attentes, des besoins et des préoccupations variées, leur tâche n’est pas facile. C’est pour-quoi, lorsque l’on parvient à créer un climat général dans lequel on est perçu par la majorité comme étant digne de confiance, on est en meilleure posture pour apporter un avantage concurren-tiel durable à l’entreprise. Le défi est grand, plus grand sans doute que dans d’autres fonctions, car les activités RH touchent tout le monde. Les processus et décisions de recrutement, d’éva-luation, de rémunération, de forma-tion, de carrière, sont délicats car ils remettent en question les besoins fondamentaux de justice et de recon-naissance de tout un chacun.

Que faire pour développer la confiance ?Fort heureusement, la littérature scientifique apporte des pistes de solution pour aider les profession-nels RH à développer la confiance que les autres peuvent avoir en eux. Bowen et Ostroff (2004) furent parmi les premiers à proposer un ensemble d’actions que les responsables RH peuvent mettre en place pour y parve-nir, et que nous reproduisons en par-tie dans le tableau à la page suivante.

« Le défi est grand, plus grand sans doute que dans d’autres fonctions, car les activités RH touchent tout le monde. »

L’ENTREPRISE DEVRAIT

ATTRIBUER AUX PROFES-SIONNELS RH

1Des capacités

d’affaires (dimension

compétence)

2Le désir

de servir (dimension

bienveillance)

3Un fort sens de la justice (dimension

intégrité)

NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020 REVUERH.ORG

2 Cette section est inspirée de l’article Bowen, D. E., & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: The role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29(2), 203–221. Elle reprend les principales idées du texte.

24 DOSSIER LA CONFIANCE DANS LES RH COMME LEVIER DE PERFORMANCE DU FUTUR

Mener avec succès les actions présentées dans le tableau ci-des-sus nécessite des compétences telles que les compétences de communi-cation, d’intelligence relationnelle, d’éthique, d’influence, ou encore de littératie numérique. C’est grâce au développement et à la maîtrise de

ces compétences que les profession-nels RH seront davantage en mesure de susciter la confiance des autres acteurs de leur entreprise. Or, ces compétences sont toutes indiquées dans le Guide des compétences CRHA, à la rubrique « Compétences transversales ».

Par ailleurs, les actions présen-tées dans le tableau peuvent guider les professionnels RH dans l’exer-cice de leurs activités quotidiennes. Prenons l’exemple des salaires. Est-il pertinent de divulguer les décisions salariales ? La transparence n’est pas toujours le choix avisé pour gérer les salaires. Or, cette transparence pourrait aider les employés à mieux accepter les décisions salariales, et à améliorer les perceptions de justice et de légitimité. C’est particulière-ment le cas en temps de pandémie. Les annonces de gels de salaire et de récession économique provoquent des inquiétudes et des rumeurs, et sont d’autant plus difficiles à gérer que les contacts humains se font par le biais d’une interface technolo-

gique. Il devient primordial de mieux communiquer avec les employés, de décrire en toute transparence les effets de la pandémie sur leurs activi-tés, de prendre le temps de parler des politiques et des programmes en ma-tière de rémunération. Il peut même être