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1
La conduite d’un atelier
VSM
17 Octobre 2008
2
VSM
Value Stream Mapping
MIFA
Material & Information Flow
Analysis
3
Sommaire
1. La sélection de l’outil VSM
2. La préparation de l’atelier
3. Le « Fil rouge » et la conduite de l’atelier
4. Le compte rendu de l’atelier
5. Exercice pratique
4
1- La sélection de
l’outil
VSM
5
Qu’est-ce que la VSM?
Un exercice collectif de cartographie d’un processus « de bout en
bout », qui a pour objectif de:
o Définir l’ensemble des tâches réellement exécutées par les acteurs
terrain
o Mesurer l’efficacité du processus actuel
o Mettre en évidence les gaspillages, et les sources d’erreur ou de
rigidité
o Proposer une organisation plus performante, et le plan d’actions
associé
Un travail collectif de sensibilisation et d’appropriation
Un outil visuel qui aide les personnes non formées aux techniques du
Lean à identifier les gaspillages, et comprendre la démarche
6
VSM, pour quelle problématique?...
Outil bien adapté pour optimiser un flux qui traverse plusieurs
départements de l’entreprise (processus « de bout en bout »)
Problématique concentrée sur la satisfaction du client final
Problématiques possibles:
oRéduction des délais de livraison d’un produit, d’un service
Exemple: Délai de délivrance d’un devis au client
oAmélioration de la flexibilité d’un processus
Exemple: Adapter un processus logistique à la variabilité de la demande
oRéduction des défauts et du risque opérationnel
Exemple: Augmentation du taux de rendement d’un processus bancaire
complexe
7
Coût / productivité Délai Risque opérationnel Qualité
Manufacturing
(+ AMDEC)
R&D / IT
(+ AMDEC)
Office
(+ AMDEC)
Sujets possibles
8
Exemple de sujets traités avec VSM
Optimisation du processus de mise à disposition des postes de travail
Réduction du délai des commandes de matériel hardware
Gestion des demandes d’évolution informatique d’une filiale commerciale
Réduction du délai des demandes de devis de mise en œuvre
Maximisation du C.A. en optimisant le mix produit en entrée d’incinération
Optimisation du processus de recrutement
Réduction du délai de traitement des fiches d’anomalies et d’évolution
Amélioration de la productivité du service Réclamations d’une banque d’investissement
Réduction du stock de composants et amélioration du taux de service pour une activité de type CTO (Configure to order)
Elimination des dysfonctionnements dans le processus de tests de qualification applicative, et standardisation
Amélioration de la productivité de l’équipe Gestion des incidents, et réduction du volume des heures perdues suite à l’interruption du service
Réduction de la non-qualité liée aux anomalies de facturation (service commercial)
9
2- La préparation de
l’atelier VSM
10
Préparation de l’atelier VSM
1. Sélectionner le chef d’équipe et les participants de l’atelier
2. Identifier et définir la chaîne de plus-value qui sera analysée;
Déterminer le périmètre étudié (Utiliser le SIPOC)
3. Créer le planning et l’agenda de l’atelier VSM
4. Collecter les informations nécessaires
pour l’atelier
5. Regrouper l’ensemble de ces éléments dans
un document, à faire valider par le sponsor
6. Organiser et conduire une visite sur place avec l’équipe VSM,
pour voir le processus fonctionner
11
1) Désigner le chef d’équipe et les participants
o Le chef d ’équipe (ou Pilote) est désigné par le sponsor
o Rôle du chef d’équipe:
Constituer une équipe comprenant toutes les fonctions
touchées par le processus
Définir avec le sponsor les attentes et les objectifs
Collecter les informations nécessaires, organiser une visite
sur place du processus, et préparer la logistique de l’atelier
Animer l’atelier, et obtenir les résultats attendus
Animer et coordonner la réalisation du plan d’actions
o Les participants de l’atelier sont désignés par le chef d’équipe
Faire participer les employés qui touchent le processus
quotidiennement
Toutes les fonctions traversées par le processus doivent
être représentées
Constituer une équipe « gérable » (idéal 7 à 10 personnes)
Préparation
12
2) Déterminer le périmètre étudié
1. Définir la chaîne de plus-value étudiée
o Exigences business (domaines critiques)
• Voix du client
• Voix du processus
• Processus « de bout en bout », problématique fortement liée
aux délais et à la productivité
2. Définir les points d’entrée et de sortie de la VSM
o Utiliser le SIPOC
• Point d’entrée et de sortie = Evènements
• Passer en revue clients et fournisseurs du processus, et
fonctions traversées.
Les participants seront choisis dans cette liste.
Préparation
13
SIPOC
Suppliers (Fournisseurs)
Inputs
(Entrées)
Outputs
(Sorties)
Celui qui fournit les
resources
Resources
nescessaires
au déroulement du
processus
Résultats attendus
du processus
Besoins Besoins
Process
(Processus)
Customers
(Clients)
Description générale de l'activité Toute personne qui réceptionne l'un des
résultats attendus
Quel est le
processus?
Quelles
sont les
valeurs de
sortie du
processus
?
Qu'attend
chaque client
de chaque
valeur de
sortie?
Qui est le
client de
chaque valeur
de sortie?
Point de
départ du
processus?
Fin du
processus
?
Qu'attend le
processus
de chaque
valeur
d'entrée
Quelles sont les
entrées
nécessaires
pour que le
processus
puisse se
dérouler?
Qui est le
fournisseur
de chaque
entrée?
7
6
2
1
2
8
3
5
4
Point d’entrée VSM
Point de sortie Participants VSM
Clients (internes & externes)
Indicateurs
Préparation
14
3) Créer l’Agenda de l ’atelier Préparation
Lundi 14h00 – 16h00 Formation des participants aux principes
du Lean
16h00 – 17h30 Visite du processus
Mardi 09h30 – 12h30 Introduction
Construction processus
12h30 – 13h30 Déjeuner
13h30 – 17h30 Construction processus
Recherche VA / NVA
Mercredi 09h30 – 12h30 Travail sur les « gaspillages »
12h30 – 13h30 Déjeuner
13h30 – ….. Travail sur la variabilité
Reconstruction du processus
Jeudi 09h30 – 12h30 Management de la performance
Création du Plan d’actions
12h30 – 13h30 Déjeuner
13h30 – 15h00 Calcul des gains potentiels
15h00 – 16h30 Présentation aux Sponsors
16h30 – 17h30 Bilan de l’atelier et conclusion
15
4) Collecter les données nécessaires pour l’atelier
o Le chef de projet est responsable de la conduite de cette collecte
o Types de données à collecter:
• Principales étapes du processus
• Voix du client
Interviews clients internes (verbatim…)
Engagements contractuels
Enquêtes clients
Etc. (voir module spécifique)
• Volumes traités, saisonnalité
• Délais moyens
• Volume / valeur des stocks
• Taux de rendement
• Ruptures de charge, relations de dépendance…
• Effectifs impliqués
• Toute autre information susceptible de guider l’équipe durant
l’atelier
Préparation
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5) Préparer document de validation Sponsor
o Responsabilité: Chef de projet
o Ce document représente le contrat liant le Chef de projet (maître
d’œuvre) et le Sponsor (commanditaire), il constitue le « feu vert »
pour la tenue de l’atelier.
o Contenu minimum:
• Planning
• SIPOC
• Charte de projet
• Plan de communication
• Annexes:
• Cartographie macro
• Performance actuelle du processus étudié
(Délai, productivité, qualité, risque opérationnel)
Préparation
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6) Visiter le processus
o Si le processus est « visible »:
• Parcourir le processus avec l’équipe, et en enregistrer les étapes,
temps de cycle, distances, nombre de personnes, contrôles qualité, etc.
• Utiliser une fiche de relevé
• Poser des questions aux opérateurs, collaborateurs…
• Noter les indicateurs utilisés, les types d’équipements, volumes d’en-
cours et de produits finis
• Créer une cartographie macro du processus général
o Si le processus n’est pas « visible »:
• Créer une cartographie détaillée à partir des informations disponibles
• Réviser cette cartographie avec les collaborateurs qui travaillent dans
le processus
• Avec leur aide, inclure les temps de cycle, contrôles qualité,
changements de logiciels, etc.
• Analyser les portions du processus qui sont visibles, et ajouter les
distances, nombre de personnes…
• Utiliser les enquêtes de satisfaction client pour collecter les valeurs de
sorties actuelles
• Valider le résultat avec les opérateurs / collaborateurs.
Préparation
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Post-it jaunes 75 x 75
Post-it roses 75 x 75
Post-it « flèche »
Gommettes vertes et bleues
Feutres noirs moyens (écriture post-it lisible sur les photos)
Marqueurs pour tableau de papier
Appareil photo numérique
Projecteur vidéo
Ruban adhésif, Patafix…
1 copie du charter pour chaque participant
Copies format A3 à afficher:
Charter
Agenda
Les 7 gaspillages
Les exigences du client
Parking lot
Check list atelier VSM
19
3- Le « fil rouge » et la
conduite de l’atelier
VSM
20
La méthode Lean et l’atelier
VSM
21
Trois enjeux
Satisfaire les clients
Ne pas se contenter d’une situation imparfaite
Améliorer le résultat d’exploitation du Groupe
Optimiser le processus
Eviter d’investir
Développer les compétences des collaborateurs
Vous êtes capables de faire
Objectif: être autonome durant la phase d’Amélioration
Continue
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Les gaspillages
La variabilité
La rigidité
Définition: Ces activités qui prennent du temps ou des ressources, mais
Ne rentrent pas dans les attentes du client
Ne sont pas nécessaires pour réaliser les opérations
La variabilité, c’est la plus ou moins grande dispersion (écart) autour de la cible visée par le résultat d’un processus
La rigidité, c’est ce qui réduit la capacité à s’adapter à une nouvelle demande, ou à un changement d’environnement
Trois cibles
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Les 4 dimensions d’un atelier VSM
Processus Pilotage,
suivi
Organisation
&
compétences
Culture
&
état d’esprit
Optimiser les processus,
en éliminant les
gaspillages, réduisant les
tâches accessoires, et en
limitant leur variabilité.
Définir les indicateurs de
suivi et de performance
pertinents, et les aligner
avec les activités et les
objectifs opérationnels
Faire évoluer le
management et
l’organisation, pour
favoriser l’amélioration
des processus et la
pérennité des progrès
Instaurer une culture de
l’amélioration continue,
fondée sur l’acquisition de
compétences et la
récompense des efforts
De l’audace!...
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La démarche
Projet Amélioration continue
Objectif:
Optimiser
le processus
Objectif:
Maintenir les résultats obtenus
Poursuivre l’effort d’Amélioration Continue
Moyens:
Méthode, outils
Ressources
Moyens:
Formation des collaborateurs
Responsabilisation acteurs terrain
Management de la performance
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Planning projet
Do Check Plan Act
Validation
Charte / A3 Validation
Plan d’actions Validation
résultats
VSM
29/09, 1 & 2/10
1er-28 Sept
Formation
23/24 sept
Mise en œuvre
3/10 →
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Fonctionnement du projet
Le Sponsor a informé tous les managers concernés de l’existence du projet,
de son objectif et de son planning.
Les responsables opérationnels concernés ont informé leurs équipes.
A la suite de l’atelier, un compte rendu détaillé sera adressé à l’équipe projet et
au sponsor
Le plan d’actions fera l’objet d’un suivi hebdomadaire par le chef de projet
Les indicateurs projet seront mis en place dés la fin de l’atelier, et les premiers
résultats seront communiqués à l’équipe et au sponsor dés qu’ils seront jugés
pertinents par le chef de projet.
Des comités de pilotage (jalons projet) seront planifiés pour compléter
l’information aux sponsors et responsable de la démarche, et remonter les
problèmes éventuels.
27
Objectifs et Agenda de l’atelier
28
Objectifs de l’atelier
Vous faire travailler sur un cas concret et réel pour
oVous faire appréhender la puissance de la
démarche
oVous apporter une formation pratique qui vous
permettra de reproduire cette méthode
Apporter une solution à un problème réel, qui est le
sujet de notre projet
oOptimiser le processus « test de qualification
applicative »
oConstruire un plan d’actions à l’issue de l’atelier
oLe présenter au Sponsor et le faire valider
oAtteindre les objectifs fixés par le Sponsor
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Agenda
Lundi … Septembre 14h00 – 17h Introduction
Validation SIPOC
Construction processus
Mardi … Septembre 09h00 – 12h30 Construction processus (suite)
Recherche VA / NVA
12h30 – 14h00 Déjeuner
14h00 – 17h30 Travail sur variabilité et rigidité
Reconstruction du processus
Calcul des gains potentiels
Définition des indicateurs projet
Mercredi … Septembre 09h00 – 12h30 Création du Plan d’actions
Management de la performance
Préparation présentation
12h30 – 14h00 Déjeuner
14h00 – 16h00 Présentation au Sponsor
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Voix du
client SIPOC
Cartographie
process actuel
Identification
gaspillages
Recherche
des causes
profondes
Identification
variabilité,
rigidité
Management
de la
performance
Cartographie
process cible
Plan
d’actions
Lean
VA
Cartographie
process idéal
Feuille de route
31
Notre projet:
(nom de projet)
32
Macro processus actuel
(Ici, dessin du macro processus)
33
Charte de projet
(Ici, Charte du projet préalablement
validée par le Sponsor)
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Validation du SIPOC Processus: xxxxx
Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients
Etude préalable
Point d’entrée:
N.O.
(date début d’étude)
Point de sortie:
PV recette définitif
• SLA
• Ressources de test
et moyens de test (1)
• N.O. signée
• Complément d’infos
pour dossier specs
fonctionnelles
• Dossiers
d’architecture
• MOA / MOE
• MOA / MOE
• MOA / MOE
• MOA
• MOE
• PV recette
(provisoire et définitif)
• Rapport tests
fonctionnels / de
charge
• SLM
• MOA
• Equipe projet
• MOE projet
(et MOA)
Projet de réalisation
C.O. de démarrage
Suivi en vie courante
(1): Cela comprend:
- RH et compétences → Eq projet ou MOE
- Environnement test → MOE Infra
- Outils de test → MOE Infra
→ Dossier de test → N.E.
→ PV recette provisoire
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Cartographie situation actuelle
36
Création de la carte « Situation actuelle »
1. Lister tous les intervenants dans la chaîne
de plus-value; Les regrouper éventuellement.
Tracer au tableau les strates correspondant
à chaque groupe d’intervenants.
2. Les participants rédigent des post-it jaunes correspondant à
chaque tâche du processus, et viennent les coller au tableau
pour former l’enchaînement de la cartographie.
- Format des post-it:
- Utiliser uniquement les marqueurs noirs!
- Ecrivez gros!
- Unité de temps: heure (1 décimale acceptée)
- Utiliser des verbes à l’infinitif
Tâche
Délai Temps de
Moyen contact
37
Création de la carte « Situation actuelle »
(suite) 3. Le groupe rédige des post-it « flèche » correspondant aux livrables
de chaque étape du processus, et vient les coller sur la cartographie.
Ces livrables délimitent en principe les grandes étapes du
processus, auxquelles ont donne un nom.
4. Vérifier les emplacements des tâches, et la chronologie d’ensemble
(attention aux décalages entre les strates)
NO
38
5. Calculer le délai total en additionnant les délais des tâches.
6. Identifier les tâches à valeur ajoutée, (gommettes vertes), les tâches
nécessaires (gommettes bleues) et calculer le taux d’efficacité globale
du processus
EP (%) = Somme des temps à VA / Temps total x 100
7. Tracer un graphique des grandes étapes, incluant les temps de cycle
et les délais. Ce graphe constitue la référence (base line) de la
situation actuelle.
Création de la carte « Situation actuelle »
(suite)
Temps de cycle et délai du processus de devis initial
3
9
9
3
24
45
24
27
20
116
0
20
40
60
80
100
120
140
Définition de
l'architecture
Solution
technique
Chiffrage Signatures TOTAL
Etapes
Jo
urs Délai
Temps de cycle
39
Recherche des « gaspillages » (Situation actuelle)
1. Le groupe se concentre d’abord sur les gaspillages liés à la
productivité: Délais, attente, qualité excessive, stock,
transport, mouvements inutiles, surproduction).
Par petit groupes, remplir des post-it roses proposant des
idées de réduction des gaspillages; les coller au tableau sur la
cartographie.
Définition: Ces activités qui prennent du temps ou des ressources, mais
• Ne rentrent pas dans les attentes du client
• Ne sont pas nécessaires pour réaliser les opérations
40
Recherche de la Variabilité (Situation
actuelle)
1. Le groupe se concentre sur les éléments de variabilité:
Erreurs, défauts, corrections, itérations, délais irréguliers,
documents incomplets…
Remplir des post-it bleus proposant des idées,
et les coller sur la cartographie
2. Par petits groupes, rechercher les causes profondes de la
variabilité en utilisant les outils « arête de poisson » et « 5
Pourquoi? ».
3. Reporter les résultats du travail précédent sur la cartographie
Définition: La variabilité, c’est la plus ou moins grande dispersion (écart)
autour de la cible visée par le résultat d’un processus
41
Les outils de recherche des cause profondes
Les 5 « Pourquoi? »
Ishikawa (ou diagramme Causes-effets)
Enoncé du problème
Matière(Données)
Méthodes Hommes
Environnement Equipements Mesures
Enoncé du problème
Matière(Données)
Méthodes Hommes
Environnement Equipements Mesures
Réclamation
d’un client
(appel entrant)
Procédure pas
appliquée
Pas connaissance
Trop long par le C.C.
Ne connaissent pas le
fonctionnementTurnover client
Culturel BP (habitudes)
Temps de prise en charge CC
1
Réclam pas prioritaire
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Exemple d’outil de résolution de problème:
Ishikawa
Analyse des dépassements de délais dans le traitement des réclamations
Les délais de traitement des réclamations sont > 5 jours
Matière (Données)
Méthodes Hommes
Environnement Equipements Mesures
Base réclamations pas assez performante
Interprétation imprécise des priorités clients dans les BAL
Temps perdu en déplacements
Photocopieuse et imprimante trop éloignées
Des développts mis en place sans concertation avec le CTR
Réactivité insuffisante de la Prod
Mauvaises relations avec certains services
On ne se connaît pas
Qd plusieurs services concernés, pb pour suivre le dossier
Gestion des absences et des 80%: Pas assez de polyvalence
Difficulté à clôre certaines réclam
Pas de coordi- nateur défini
Certains correspondants réclam ne sont pas dans nos listes
Pas de formalisation des objectifs de délais de prise en charge et de solutionnement
14: AR envoyés par mail sont incomplets
Manque Domaine et nom du « preneur en charge »
Pas de reporting
Pas d’infos sur Nb réclam /client, délais réponse…
Manque module dans la Base
Les données de certains champs prêtent à confusion
Saisie erronée
Menus déroulants incomplets
Manquent des arguments
Correspondants pas sensibilisés au pb
Manque formation
2 responsables, 2 approches diff.
43
Recherche de la Rigidité (Situation actuelle)
1. Le groupe se concentre enfin sur les points de rigidité du
processus actuel: Qu’est-ce qui nous empêche d’être plus
flexibles, face aux variations du volume de la demande, ou
aux évolutions des attentes de nos clients.
Remplir des post-it bleus proposant des idées,
et les coller sur la cartographie
2. Par petits groupes, rechercher les causes profondes de la
variabilité en utilisant les outils « arête de poisson » et « 5
Pourquoi? ».
3. Reporter les résultats du travail précédent sur la cartographie
Définition: La rigidité, c’est ce qui réduit la capacité à s’adapter à une nouvelle
demande, ou à un changement d’environnement
44
Calcul des principaux ratios
Efficacité du processus
Rendement
C’est la part des produits (ou services) qui parcours une étape d’un
processus sans être à l’origine d’un défaut
Nombre de produits satisfaisants
Nombre total de produits
Rendement global du processus
RGP = R1 x R2 x R3 x . . . x Rn
(Rendement global processus) (n = nombre d’étapes du processus
Temps total EP = (Efficacité du processus)
Temps à valeur ajoutée * 100%
R = (Rendement)
* 100%
45
Création de la carte « Situation idéale »
1. Imaginer à quoi pourrait ressembler le processus en partant
d’une « feuille blanche »
Comment construiriez-vous ce processus si vous décidiez d’être le
concurrent direct de votre entreprise?
A quoi ressemblerait ce processus si les ressources demandées
étaient toutes accordées?
Pas d’idées préconçues, soyez créatifs!... « Think outside the
box »
2. Brainstorming de 15’
3. Construire la « Situation idéale »: 15’ à 45’
Se concentrer sur les étapes à Valeur Ajoutée
Expliquer les améliorations potentielles au niveau des indicateurs
4. Intégrer les idées réalisables dans la « Situation cible »
46
Création de la carte « Situation cible »
1. Un nouveau tableau doit être utilisé, et la situation actuelle
conservée. Utiliser des post-it neufs, selon le même format
que précédemment; Les temps de contact et délais seront
actualisés pour tenir compte de toutes les améliorations qui
auront été trouvées, et validées.
→ Principes:
- Se concentrer sur les étapes à VA
- Se baser sur le budget et les ressources disponibles
- Créer un flux qui traverse le processus
- Flux tendu, « tiré » quand c’est possible
- Equilibrer au mieux la demande
2. Un graphe de synthèse sera préparé pour montrer les
améliorations par rapport à la situation actuelle
47
Définition des indicateurs projet
1. Partir des objectifs de la Charte de projet, et identifier les
indicateurs qui permettront de contrôler si ces objectifs
(« CTQ ») sont atteints
2. Définir tous les jalons/points de contrôle intermédiaires qui
permettront l’analyse et la compréhension des écarts par
rapport aux objectifs
3. Ne pas oublier de contrôler les variables d’entrée dans le
processus (« KPIV »), si elles sont critiques.
Si une sélection de ces variables est nécéssaire, utiliser une
matrice Cause-Effet.
48
Création du Plan d’Actions
1. Partir de la situation cible, et lister toutes les actions liées à des pré requis
2. Parcourir ensuite toutes les cartes affichées sur les murs, et vérifier qu’aucun point critique n’a été oublié
3. Ajouter systématiquement un chapitre « Pilotage projet », comprenant: - Mise en place des indicateurs - Confection et affichage d’un rapport A3 - Mise en place du Management de la Performance
4. Classer les actions selon les critères du « carré magique » (difficulté / impact).
5. En fonction de ce classement, définir la date de fin approximative des actions.
6. Identifier les « Responsables » de chaque action (Personne responsables de l’obtention du résultat attendu).
49
Création du Plan d’Actions (suite)
6. Classer les actions selon les critères du « carré magique »
(difficulté / impact).
7. En fonction de ce classement, définir en groupe la date de fin
approximative des actions.
Un diagramme de Gantt sera fait plus tard pour définir les
dépendances, ne pas entrer dans ce détail.
8. Identifier les « Responsables » de chaque action (Personne
responsables de l’obtention du résultat attendu).
Les participants de l’atelier seront tous responsables d’au moins
une action.
50
Restitution des travaux de la VSM au Sponsor
Convoquer le Sponsor à la fin de l’atelier
Chaque participant devra présenter une partie des travaux:
A organiser avant son arrivée
Montrer les 3 stades de la cartographie (actuel, idéal, futur)
Commenter les Ishikawa
Expliquer les principales opportunités d’amélioration; leur impact
Présenter le plan d’action, de façon détaillée
Obtenir la validation du plan d’actions en séance
51
4- Le compte rendu de
l’atelier
52
Plan d’actions
présenté au sponsor
le …
53
Plan d’actions
v0
Actions ActeursRespo
nsable
Carré
magique
Date de
début
Date de
fin1, 2, 3, 4
Construction du standard
1Atelier Dossier de test: Créer le standard et mode
d'emploiRRA 06/10/08 15/12/08
3
2 Atelier SLA: Créer le standard et mode d'emploi ECH 06/10/08 15/11/08 1
2.1Elaborer l'animation de la réunion de sélection des critères de
recette et du SLA
3Atelier Stratégie de test: Revoir le contenu et le
mode d'emploiRRA 06/10/08 15/12/08
3
3.1Intégrer dans les outils une matrice de couverture + matrice
d' impact
3.2Elaborer un outil d'estimation de la charge des tests (y
compris automatisation)
3.3Réaliser une liste des critères de réception des tests
unitaires
3.4 Définir les critères d'automatisation
3.5 Prévoir matrice des risques des test (inclure les prérequis)
3.6 Prévoir liste des prérequis pour les tests de performance
3.7 Définir liste des critères des tests de charge
4
Atelier gestion de configuration du référentiel de test
(jeux de données, environnement, config, scénarios,
paramétrage, etc.)
RRA 06/10/08 31/03/09
4
5 Insérer le processus cible dans la démarche projet AME 15/12/08 31/01/091
5.1Intégrer les éléments nécessaires à chaque jalon (Pour SLA
et Dossier de test)
5.2Intégrer le workflow de réservation des moyens dans la
démarche projet (RH, machines, outils)
6Etudier la question d'une réalisation externalisée
(Devt, TRA, TMA…)LLA 06/10/08 31/03/09
4
7
Atelier de réflexion sur les livrables (scripts,
scénarios, matrices,etc.) à fournir pour la vie
courante
AME 06/10/08 31/03/09
4
8Vérifier cohérence et impact sur le référentiel
Démarche ProjetAME 20/11/08 31/12/08
1
N°
Avan
cem
en
t (%
)
Ind
icate
urs
Planning
54
Plan d’actions v0 (suite)
Actions ActeursRespo
nsable
Carré
magique
Date de
début
Date de
fin1, 2, 3, 4
N°
Avan
cem
en
t (%
)
Ind
icate
urs
Planning
Déploiement du standard
10 Définir la stratégie de déploiement AAD 06/10/08 31/12/08 2
10.
1Formation
10.
2Information / Communication
10.
3Planning
11Intégrer le nouveau processus dans les
modules de formationSMI 06/10/08 31/01/09
2
Suivi et respect du standard
12Fournir à l'AQ des check lists pour vérifier
l'application du standard au cours des projetsFVA 31/12/08 31/01/09
2
13Collecter les infos des RAQ sur les projets qu'ils
suivent en Juin 2009FVA 01/06/09 31/6/09
2
14Identifier des correspondants BU pour retex sur le
sujetRRA 06/10/08 31/01/09
2
Pilotage projet
15 Nombre d'actions: RRA 06/10/08 17/10/08 1
16 Mettre en place le suivi du plan d'actions RRA 06/10/08 17/10/08 1
17 Communiquer les éléments du Management Visuel PBE 06/10/08 25/10/081
Nombre d'actions: 30 Avancement global: #DIV/0!
Plan d’actions approuvé en séance par le Sponsor …..
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5- Exercice pratique
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Client Envoyer la demande
Standard Récupérer la demande du client, et transmettre au Sce Commercial
Sce Planning Répondre au client qui appelle
Nouveau client? Oui / Non
Si Oui: Transférer au Sce Commercial
Si Non: Récupérer les infos du client
Saisir les infos dans le systèmeEnvoyer une synthèse de la demande au Sce Commercial par email
Sce Commercial Répondre au client
Nouveau client? Oui / Non
Si Oui: Collecter les infos pour remplir la fiche Contact Client
Transmettre au Service Ventes
Après validation du Sce Ventes, Créer le Compte client
Passer à la ligne suivante
Si Non: Saisir les références demandées + quantités
Vérifier la disponibilité
Vérifier les conditions spéciales du client
Mettre en forme le devis (sous Word)
Imprimer le devis
Vérifier le devis
Passer au Sce Ventes pour validation Ingénieur Commercial
Après validation du Sce Ventes, enregistrer le devis
Imprimer le devis en double exemplaire
Envoyer le devis au client par fax ou par courrier
Archiver le devis dans le dossier client
Sce Ventes Analyser la fiche Contact Client
Valider? Oui / Non
Si Oui: Photocopier la fiche
Transmettre au Sce Commercial avec avis favorable
Ouvrir un dossier papier client
Classer la copie de la fiche Contact Client dans le dossier
Si Non: Transmettre au Sce Commercial avec les raisons du refus
Vérifier le devis
Valider? Oui / Non
Si Oui: Signer le devis
Photocopier le devis
Transmettre le devis signé au Sce Commercial
Classer le devis dans le dossier client
Si Non: Renvoyer le devis au Sce Commercial pour correction