la conduite du changement dans un contexte de fusion - acquisition
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La conduite du changement dans un contexte de fusion-acquisition
20 novembre 2015
Evaluation
Sens
Stratégie
CultureCapacités
Gouvernance
Communication
Planification
Ce qui nous attend …
16h-18h
L’écosystème-intérêtsetobjec4fsdes
par4esprenantes
14h-16h11h-13h9h-11h
Plandecommunica4on
L’évalua4onamont
Stratégiederapprochement
Sens–pourquoidelafusion
Organisa4onsPérimètreStructure
L’organisa4oncible
CulturesCapacités&
Envies
7Setsocio-dynamique
Choixdegouvernance
Qui–quand&pourquoi?
Lesannoncesclé
Pland’intégra4on
Storytelling
L’écosystème perçoit le processus de fusion à la fois comme une menace et comme une opportunité
Collaborateurs
Concurrence
Posi4onnementpendantetaprèslafusion:peurdeperdresonposte/opportunitéde
mobilité.
Miseenconcurrence/extensiondupérimètred’interven4on.
Opportunitédeséduirelestalentsindécisouincertains/craintedelanouvelletailledu
concurrent
Peurdeneplusêtre«legrandclient»,peur/envieduchangementdestandardetdeculture
rela4onnelle
Cibledechiffred’affairesetderentabilité,synergiesposi4vesetnéga4ves,offresintégrées
&op4misées
Objec4fsstratégiques(cible7S).Cartographieetpland’évolu4on.
Adaptation de la pyramide de Maslow à la conduite du changement au cours d’une fusion (M. Gouali)
o Besoins physiologiques : protéger son emploi et son statut social.
o Sécurité et confort : sécuriser sa fonction et ses attributs.
o Appartenance et affection : faire partie d’un groupe, s’y identifier, en partager les valeurs et y cultiver ses affinités.
o Estime de soi : affirmer ou confirmer son leadership, étendre son pouvoir d’influence, être connu et reconnu par ses pairs.
o Réalisation de soi : concrétiser ses aspirations, donner après avoir reçu, s’accomplir et se réaliser à travers le succès des autres et de l’entreprise dans sa globalité.
Stratégie de rapprochementVitessede
transforma@ondusecteur
Adéqua@ondumodèleéconomiquedel’entrepriseaux
condi@onsdemarché
Partenariat – logique d’accélération du
rattrapage du retard concurrentiel
Diversification – anticipation et gestion du risque de concentration de
l’activité
Acquérir dans le même secteur – course à la taille (Océan rouge)
Se vendre – logique de survie
Organisation / périmètre / structureVitessede
transforma@ondusecteur
Adéqua@ondumodèleéconomiquedel’entrepriseaux
condi@onsdemarché
SUIVEUR PIONNIER
LEADERPERDANT
Cultures & capacités (7S)
Stratégie
Savoir-faire
Objectifs fondamentaux
Style
Systèmes
Personnel
Structure
Principales oppositions culturelles (M. Gouali)
o Culture ingénieurs / marketing.
o Approches marchés / approche clients.
o Clients grands comptes / petites et moyennes entreprises.
o Communication formelle / informelle.
o Travail d’équipe / individualisme.
o Couverture géographique locale / couverture internationale.
o Entreprises syndicalisées / indépendantes.
o Management par délégation / management centralisé.
o Obligation de résultats / obligations de moyens.
o Gestion directive / autonomie de décision.
o Produits spécialisés / commodités.
o Produits spécialisés / structure plate.
o Salaires variables / salaires fixes.
o Ventes directes / ventes indirectes.
o Marketing push / marketing pull.
o Personnel d’origines géographiques multiples / personnel d’origine locale.
Plan de communication
Commentannonceràsescollaborateurslelancementd’unprogrammed’améliora6ondelaperformance?
Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un programme d’amélioration de la performance
Notre objectif …
… d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller, de gérer les contentieux, de former et de communiquer
Pour cela, nous allons …
… analyser la qualité des échanges d’information que nous avons avec nos clients et partenaires
… à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès cette année
Puis, nous allons …
… tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de…
… être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour …
… déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …
Exemple de discours de dirigeant : le lancement d’un programme d’amélioration de la performance
Notre objectif …
… d’abord passer en revue notre façon de vendre, de conseiller, de gérer les contentieux, de former et de communiquer
Pour cela, nous allons …
… analyser la qualité des échanges d’information que nous avons avec nos clients et partenaires
… à effectif constant, augmenter notre chiffre d’affaires de 20 % dès cette année
Puis, nous allons …
… tester des solutions pragmatiques à petite échelleAvant de…
… être capable de déterminer un plan d’action concretTout cela pour …
… déployer des procédures et outils modernes et efficacesEt enfin …
Le lancement du même programme – nouvelle approche
Nous souffrons …
… de changer ça. Nous souhaitons vous rendre plus autonomes, vous rapprocher du client avec le bon discours et des outils efficaces
Nous avons décidé…
… vingt offres stratégiques que nous avons sélectionnées, que nous souhaitons vous voir pousser sur le marché. Les voici.
… d’un défaut de délégation de la part du management de cette entreprise
Nous vous présentons…
… l’apport de votre expertise, vos suggestions, une implication sincèreNous attendons de vous …
… nous déploierons une stratégie de conquête exemplaireEnsemble…
… nous atteindrons des objectifs de vente ambitieuxIn fine…
Rq:L’importancedu«pourquoi»
Il existe un grand nombre de stratégies possibles pour l’entreprise. Le champ des possibles est vaste.Situa@on
Renversement
Climax
Nonretour
Dénouement
Ac@on
Finac@on
Un événement, interne ou externe, survient : il restreint le champ des possibles. Chaque événement ou combinaison d’évènements correspond à un scénario.
Les efforts de l’entreprise se concentrent sur quelques lignes stratégiques (typiquement de trois à cinq)
Le pied du mur. Ca passe ou ça casse.
Prise de recul, compréhension et explication des facteurs de succès. Organisation rationnelle de la réplication de l’expérience à grande échelle
L’objectif est rempli.
La morale de l’histoire, combinée aux morales des autres scénarii, fait émerger – ou confirme / infirme, illustre / contredit - une vision stratégique.
L’AUDIENCE SE RECONNAIT
VITESSE SURPRISE
REFEXION
A
PPRENTISSA
GE
Narratologie stratégique - démarche
Etudedemarché:communica6ond’unevisiondestendancesauxquellesoncroit-scénariosd’évolu6ond’un
oudeplusieursmarchés
Situations
Travailsurl’image:Affirmeruneiden6tésursonousesmarchés,
ainsiqu’eninterne
Scenarioplanning:Iden6fierlesindicateursadaptésàl’histoire
futuredel’entreprise
Programmed’améliora6ondelaperformancedel’entreprise:
Communica6ondeLancement,demobilisa6on,d’informa6on,debilan
Choix de gouvernance
Quiestleplusapteàporterlemessage?
Dansquelenvironnement?- Socio-dynamique- Confiance/Contrôle/Appren6ssage
Plan d’intégration
Exécuterlastratégie
Op@miserlesra@osclé
Op@misersescapacitésstandard InnoverExploiterdescapacités
différenciatrices
Vendrelesac@fsnonstratégiques
Développerlesalliancesinternes
Op@miserlesaccordsaveclespartenaires
Développerlesventescroisées
Trierlescapacitéscapablesd’êtresprêtesdans18mois
Communiquer
Réallouerlespriorités
Lancerlesprojets
Sélec@ondesconcepts
Evalua@ondurisque–rentabilisa@ondesac@fsimmatériels–alliances
Mobilisa@onetorganisa@ondeséquipesderecherche
Expérimenta@on
DéploiementPiloterleROI