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Association CESA ACHATS

ACAASSOCIATIONCESA ACHATS

& SUPPLY CHAIN

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Fonction Achats : la Communication au service de la Performance

Partie 3

Publication originale : Editions d’Organisation, Paris,

1999

Copyright : cette version reste la propriété conjointe des auteurs et de l’ACA en

tant qu’association. Sur décision du bureau et avec l’accord des auteurs, elle est rendue publique

sur le site http://exed.hec.fr

Et donc mise à la disposition de la communauté des Anciens de HEC EXECUTIVE DEVELOPMENT PROGRAM.

Elle ne peut être reproduite pour diffusion interne, ni commercialisée (sauf autorisation écrite du bureau), mais est réservée à l’usage privé du lecteur.

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http://exed.hec.fr/


Partie III : Le Plan d’Action Communication Achats

Principes, éléments constitutifs

Le contenu du plan d’action global doit permettre de répondre aux objectifs particuliers définis durant le diagnostic détaillé.

Cependant, il n’est souvent pas envisageable de les mettre en œuvre tous en même temps ou de manière séquentielle, sans consolidation, pour des raisons d’efficacité et de productivité.

Il convient, par conséquent, de les synthétiser, de manière à regrouper les actions en fonction de leur similitude et des caractéristiques des cibles de la communication Achats. Et surtout il est nécessaire

Chapitre 5 . Différenciation des cibles

Dans l’élaboration du plan d’action, pour les cibles identifiées comme prioritaires dans le prédiagnostic, et ayant fait l’objet ensuite d’un diagnostic approfondi, il convient d’analyser ce qui les caractérise pour le dirigeant Achats en termes d’enjeux.

Ensuite, les actions qui seront choisies devront logiquement tenir compte de ces dominantes, parmi toute la panoplie des actions de communication Achats possibles.

5.1. Caractéristiques des cibles : principes de hiérarchisation

Les deux caractéristiques principales sont la sensibilité et la complexité.

5.1.1. La sensibilité

Elle traduit l’importance relative des cibles pour la fonction Achats, soit à cause de l'influence qu'elles exercent sur les décisions d'Achats, soit à cause du volume global d’Achats qu’elles représentent.

Les bureaux d'études techniques dans les entreprises industrielles de haute technologie.

Les Services informatiques dans le secteur bancaire. La Direction Générale de l’entreprise. Le fournisseur du principal composant des produits de l’entreprise, ou un fournisseur qui représente 20% du chiffre d’affaires Achats.

5.1.2. La complexité

Elle traduit la difficulté structurelle à appréhender le mode de fonctionnement ou de prise de décision des cibles, de par la spécificité technique des produits et services achetés, ou le peu d'impact des conditions économiques sur l'acquisition de ces produits et services.

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Les Services de Recherche qui expérimentent de nouvelles matières premières, dont le coût en phase de recherche est globalement insignifiant, mais qui potentiellement peut devenir très important en cas d’industrialisation. Les Services de publicité dans le secteur des produits de grande consommation. Les fournisseurs spécifiques à ces Services.

Il est clair qu'une démarche de communication est plus lourde et difficile à définir et à mettre en œuvre, si elle s'adresse à une cible qualifiée à la fois de complexe et sensible. Ce qui est à hauteur de l’enjeu que représente une communication réussie.

A contrario, une cible ni sensible, ni complexe, pourra bénéficier d’un traitement plus modeste.

5.2. Les actions de communication selon la segmentation hiérarchisée des cibles

En combinant les deux critères évoqués (complexité et sensibilité), on peut représenter par la matrice d'analyse ci-après, sur la Figure 7, les 4 principaux cas de figure qui se présentent, et, en regard, les dominantes des politiques de communication correspondantes.

5.2.1. Cibles stratégiques

Ces cibles nécessitent un effort et une qualité de communication importants.

La crédibilité de la fonction Achats dans l’entreprise dépend, sans aucun doute, de la perception qu’ont ces cibles de ses actions et de ses résultats.

La communication Achats à leur égard doit être complète et permanente : on développe un “ grand compte client ”.

5.2.2. Cibles critiques

Ces cibles sont techniquement simples à cerner, mais leur influence sur la fonction Achats déborde largement leur propre importance en terme d’Achats.

La communication Achats à l’égard de ces cibles, bien que simplifiée dans son contenu, doit être régulière et résumer les apports réels ou potentiels de la fonction Achats : on gère un “ compte d’image ”, une référence prestigieuse.

5.2.3 Cibles techniques

Certaines de ces cibles peuvent être les cibles stratégiques de demain.

Dans tous les cas, leur volume Achats faible et la technicité de leurs besoins rendent difficile une action permanente.

La communication Achats devra être ponctuelle, et portera sur des dossiers à “ forte valeur d’exemple ”, tant pour la cible que pour les autres Services de l’entreprise.

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5.2.4 Cibles simples

Ces cibles, sans grand volume d’Achats ni grande influence, doivent cependant être comprises dans la politique de communication.

Cependant, la communication Achats sera ici très ponctuelle et simplifiée. Elle pourra porter sur quelques actions concrètes ou sur une information générale.

1 2 CIBLE COMPLEXE ET SENSIBLE CIBLE COMPLEXE ET NON SENSIBLE

Services utilisateurs ou prescripteurs dont l’influence est forte sur la qualité ou le volume d’achats. Exemples : Bureau d’études techniques (industrie de haute technologie), Direction Informatique (Banque), Direction de Communication (Grande Distribution)

Services travaillant sur des technologies nouvelles, des études pointues ou services spécialisés mais sans influence significative sur le volume d'achats.

Exemples : Etudes de conception, Maîtrise d’œuvre bâtiment, Publicité (industrie lourde business to business).

Construite et permanente Entretenue régulièrement Se surpasser pour convaincre

Ponctuelles et orientée sur le cas a traiter.

Information sur des sujets d’intérêt général pour entretenir la mémoire.

STRATEGIQUES TECHNIQUES

3 4 CIBLE NON COMPLEXE ET SENSIBLE CIBLE NON COMPLEXE NON SENSIBLE

Direction générale et comité de direction dans la vue globale qu'ils ont de la fonction. Service qualité qui peut atteindre ses objectifs grâce aux clauses précises des contrats établis par les acheteurs.

Services ou directions peu ou pas concernés par l’efficacité de la fonction achats mais qui peuvent concourir (même a faible niveau) a la renommée globale de la fonction achats

Information régulière et volontariste sur des actions et des résultats positifs. Plan de contacts multi-niveaux après analyse précise ("qui décide quoi et pourquoi").

Trouver des sujets d’intérêt commun. Solliciter l'avis de temps en temps sur des sujets les touchant même de loin.

CRITIQUES SIMPLES

P O L I T I Q U E

D E

C OMM U N I C A T I O N

Légende : cibles complexes : Directions ou services dont les besoins sont constitués de nombreux éléments différents et combinés rendant leur analyse et leur gestion difficiles cibles sensibles : Directions ou services qui peuvent par leur influence mettre en danger ou rendre vulnérable le fonctionnement et l'efficacité de la fonction achats Figure 7 : Matrice de hiérarchisation des cibles

La segmentation ci-dessus fait référence à l’analyse interne.

Le cas des fournisseurs extérieurs se pose dans les mêmes termes : ils doivent être segmentés suivant le même principe, en tenant compte de la maîtrise des relations exercée par la fonction Achats.

On le voit, à chaque couple “ complexité/sensibilité ” correspond un type de cibles qui va

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nécessiter une communication Achats particulière.

Chapitre 6 . Les différents supports de communication Achats

La communication s’appuie sur différents supports. Chaque support, en fonctions de ses caractéristiques, s’avère particulièrement adapté à certaines cibles.

Les tableaux proposés sur la Figure 8 pages suivantes recensent de manière non exhaustive les principaux supports de communication rencontrés en entreprise. A chaque type de cibles sont associés les supports les plus adéquats. Le tableau 1 recense les supports à dominante “ information ”, c’est-à-dire les supports non interactifs. Le tableau 2, a contrario, recense les supports à dominante “ communication ”.

Ainsi, les principaux moyens et techniques de communication sont les suivants exposés de façon exhaustive.

6.1. Lettre hebdomadaire ou mensuelle par direction/société - Revues d’entreprises / Flash d’information

Descriptif Moyen de communication institutionnel, utilisé par certaines sociétés. Leur projet éditorial peut varier : communication sur les hommes, les métiers, les résultats… Leur diffusion peut concerner l’ensemble du personnel ou un lectorat plus ciblé.

Avantages Excellent moyen d’institutionnaliser la fonction Achats, de présenter ses acteurs au lectorat. Coût minime pour la fonction Achats, et possibilité parfois de se reposer sur des journalistes professionnels ou des spécialistes en communication.

Inconvénients Il n’est pas toujours possible d’en faire une tribune régulière pour la fonction Achats. Le projet éditorial peut ne pas correspondre aux objectifs de communication de la fonction Achats. Communication pouvant être perçue comme de la propagande ou du “ bla-bla ”.

Exemples Présentation de l’organisation Achats, de sa politique et de ses hommes Pédagogie : rôle de la fonction Achats, comment contribuer efficacement au succès d’un acte d’Achats Cible fournisseur : comment travailler avec l’entreprise.

6.2. Lettre du président ou de la DG

Descriptif Mode de communication solennel de par son auteur, la lettre ou note du président ou de la DG apporte généralement une information brève et univoque sur un point particulier : organisation, règle de fonctionnement…

Avantages Moyen puissant pour officialiser une décision, définir ou rappeler des règles de

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fonctionnement, la lettre est particulièrement bien adaptée pour des événements ponctuels et majeurs : nouvelle organisation Achats, rappel des prérogatives de la fonction Achats, nouvelle mission confiée à la fonction Achats. C’est un appui sur lequel le manager Achats peut bâtir son action et inciter les “ récalcitrants ” à une meilleure collaboration.

Inconvénients Son utilisation étant limitée à des événements particuliers, on ne peut fonder dessus une communication régulière. Bien entendu, son utilisation suppose d’avoir déjà convaincu présidence ou DG sur le fond.

Exemples Présentation d’une nouvelle organisation Achats Rappel de la mission dévolue à la fonction Achats Règles de fonctionnement applicables aux clients de la fonction Achats Cible fournisseurs : idem.

6.3. Manuels d’accueil des nouveaux collaborateurs

Descriptif Recueil à vocation pratique remis aux nouveaux collaborateurs de l’entreprise, le manuel d’accueil présente aux embauchés l’entreprise, ses métiers, son fonctionnement, et répond aux questions d’ordre pratique (œuvres sociales, congés payés…).

Avantages Permet selon son concept de présenter la fonction Achats aux embauchés, voire les règles à appliquer en cas de besoin d’Achats. C’est un outil efficace pour “ poser ” la fonction Achats d’entrée de jeu et endiguer a priori les velléités d’indépendance qu’un nouvel arrivant aurait contractées dans son entreprise précédente.

Inconvénients Dans ce type d’ouvrage, la place dévolue à chaque fonction est souvent limitée. Le contenu est souvent validé par le responsable du manuel (souvent la DRH) : il comportera ce qui est clairement admis dans l’entreprise, mais pas ce qui devrait être. Ce type de manuel vieillit vite : en fonction de sa fréquence de renouvellement, le manager Achats décidera ou non d’y faire figurer le nom des collaborateurs Achats ou des règles de fonctionnement en voie de modification.

Exemples Présentation de la fonction Achats et de son périmètre d’action Services apportés par la fonction Achats aux collaborateurs de l’entreprise Comment satisfaire un besoin d’Achats selon la nature de la demande Cible fournisseur : non applicable

6.4. Organigrammes et annuaires

Descriptif

L’organigramme résume l’organisation d’une fonction ou la place relative d’une fonction dans l’entreprise. L’annuaire, généralement fondé sur la liste téléphonique de l’entreprise présente les membres de la fonction Achats, voire leur rôle et leur place dans l’organisation.

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Avantages Simples à mettre en œuvre, ils constituent le degré zéro de la communication Achats : identification des intervenants et rôle formel affiché dans l’organisation. S’ils existent, il faut les utiliser.

Inconvénients Envergure limitée par le format même et la vocation de ces outils. Le contenu est pauvre. De même, ils représentent la vision officielle de la fonction, pas nécessairement la réalité officieuse. Ne pas en attendre grand chose.

Exemples Organigramme de l’entreprise présentant le rattachement de la fonction Achats à telle ou telle fonction Organigramme de la fonction Achats : répartition Achats/appro, intervenants par segment d’Achats… Annuaire des Services Achats : acheteurs et employés Achats et leur domaine de compétence, leurs coordonnées (téléphone, mel, localisation…) • Un annuaire peut également être réservé à l’usage interne d’une direction Achats, lorsque

celle-ci dispose d’un effectif important. Une initiative de ce type a été prise avec succès dans une entreprise du secteur aéronautique, dont les effectifs étaient dispersés sur plusieurs sites. Un “ trombinoscope ” réalisé en interne et à diffusion très restreinte a permis de réduire avec une touche d’humour les distances entre les membres d’une même équipe.

6.5. Notes de procédure, manuels de procédure, manuel assurance qualité

Descriptif

Ces documents détaillent les règles de fonctionnement, de contrôle interne, voire les modes opératoires des différents processus de l’entreprise. Idéalement rassemblés dans un manuel, ils constituent la loi de l’entreprise. S’ils existent, il est impératif que les règles Achats y figurent. S’ils n’existent pas, sous réserve de leur compatibilité avec la culture de l’entreprise, le manager Achats aura à cœur de les créer ou de susciter leur création.

Avantages C’est la loi. Une procédure fait en général l’objet d’une relecture et d’une validation (par le hiérarchique, un comité procédures ou qualité). On peut donc définir les règles souhaitées, susciter un débat autour de la fonction Achats et bâtir sur ces procédures actions ou contre-mesures. Le manager Achats est impliqué dans leur genèse (rédaction ou validation). C’est un outil puissant d’officialisation ou de changement.

Inconvénients La mise en place de procédures doit souvent s’accompagner d’une démarche d’explication, voire de vente. Certains diraient que les procédures sont faites pour être détournées. Par ailleurs, des procédures trop globales peuvent laisser la place à l’interprétation. A contrario, des procédures trop détaillées seront complexes, donc difficiles à lire ou à comprendre. Elles pourront aussi laisser des domaines non couverts vis à vis desquels le collaborateur de bonne foi pourra se demander que faire.

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Leur mise à jour est souvent problématique (comment s’assurer que les classeurs sont tous bien à jour ?). Enfin, leur diffusion doit être la plus large possible. Un conseil : privilégier la mise en réseau (Intranet) plutôt que le papier.

Exemples Missions de la fonction Achats Expression du besoin/cahier des charges Autorisations et engagements de dépenses Modes opératoires par type d’Achats (investissements, consommables, matières, Services, etc.) Délégation des Achats mineurs Contrôle qualité Référencement des fournisseurs Consultation des fournisseurs Evaluation des fournisseurs Prise de décision Achats Commande fournisseur Contrats Réception des marchandises et services Contrôle facture Cible fournisseurs : référencement des fournisseurs, conditions de paiement, règles à suivre • Dans une entreprise de produits de grande consommation, les procédures d’engagement

de dépense ne prévoyaient pas l’intervention de la fonction Achats, celle-ci étant inexistante à la date de rédaction du manuel de procédure. Le responsable des Achats de cette entreprise ne pouvait donc signer de bon de commande…jusqu’à ce qu’il rédige une nouvelle procédure et la fasse valider.

• Une entreprise du secteur de l’armement a élaboré un “ Référentiel du Département

Achats ”, installé sur le serveur du département C'est la bible de fonctionnement pour le département Il contient : - des informations sur l'organisation (organigrammes, entrées/sorties, sigles, sections comptables, etc...) - un guide de fonctionnement : utilisation des documents types, délégations de pouvoirs, habilitations bons à payer, circuits de signatures, plan de formation, etc...... Chacun peut proposer une fiche de fonctionnement, si besoin s'en fait sentir

6.6. Affichage interne

Descriptif Moyen d’information essentiellement légal ou social, son rôle se limite souvent au règlement intérieur, aux comptes-rendus de CE, à l’expression des représentants du personnel.

Avantages Moyen démagogique de populariser la fonction Achats auprès de l’ensemble du personnel, en le faisant bénéficier de conditions privilégiées auprès de certains fournisseurs.

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Inconvénients Impact limité. Mise à jour très physique sur un grand site ou en multi sites. Totalement inadapté aux vrais enjeux de la fonction Achats. Peut être perçu comme une concurrence au CE.

Exemples Remise x % auprès de tel concessionnaire automobile Offres spéciales sur des produits type cadeaux d’affaires Cible fournisseur : non applicable, à l’exception de quelques slogans en salle d’attente…

6.7. Messagerie télématique - Intranet

Descriptif Très utilisés dans les relations fournisseur/client, le Minitel est également employé en interne, notamment entre sites distants. Les applications les plus fréquentes concernent les forces de vente, mais une application Achats peut être envisagée. Il en est de même du plus moderne Intranet. Dans ce paragraphe, seul l’aspect diffusion d’information est étudié (voir plus loin pour un usage interactif).

Avantages Diffusion possible auprès d’une large cible, même distante. Mise à jour aisée, en un seul point si souhaité : fraîcheur des informations facilitée, la nouvelle version remplaçant l’autre.

Inconvénients Mise en place coûteuse, consultation pouvant être coûteuse. Nécessite une action de la part de la cible, qui doit décider de se connecter. Graphisme pauvre pour le Minitel, plus riche pour l’Intranet (attention dans ce cas au coût de développement et au temps d’affichage qui ne doit pas devenir dissuasif).

Exemples Diffusion des procédures Achats Annuaire en ligne Marchés et accords cadres passés avec les fournisseurs Cible fournisseur : une application spécifique peut présenter politique Achats, annuaire en ligne, marchés d’intérêt… réservé aux grands consommateurs de fournisseurs Dans une entreprise de biens d’équipement, le responsable des Achats a mis en service un serveur Intranet mettant à la disposition de l’ensemble du personnel les informations suivantes : • Informations marchés (composants, matières premières, indices…) • Formulaires pré formatés à destinations de personnels bénéficiant de délégations d’Achats : ordres de services, bons de commande décentralisée… • “ Qui fait quoi aux Achats ”, permettant à chacun d’identifier le bon interlocuteur

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• La mise en place d’une messagerie électronique peut être un bon moyen de casser les

barrières hiérarchiques qui entravent la communication à l’intérieur d’un même département. Dans un département Achats fortement décentralisé et résultant de la fusion de trois Services autrefois rivaux, la messagerie électronique, directe et simple d’emploi a permis de supprimer les obstacles à l’échange. Afin de favoriser son apprentissage et son utilisation, une formation a été offerte à tous les collaborateurs, et l’utilisation du papier a été proscrite pour certains messages.

6.8. Document publicitaire

Descriptif

Les documents publicitaires reçus représentent une part non négligeable du courrier reçu par le manager Achats. Au-delà de l’intérêt qu’ils représentent au titre de la veille technologique/économique, ils peuvent être transmis à la cible concernée

Avantages Transmis régulièrement ou ponctuellement, ils témoignent de l’intérêt de la fonction Achats pour ses clients internes. Ils peuvent être une base d’échange, de dialogue.

Inconvénients Ils ne remplacent pas une communication structurée. Une transmission sans discernement peut aboutir à la lassitude du client, voire à une réaction négative : sentiment de démission ou d’incapacité à appréhender les attentes de la cible. Par ailleurs, ils peuvent inciter le destinataire à une action non concertée avec la fonction Achats

Exemples Plaquettes d’entreprises Fiches produits Tarifs Cible fournisseur : non applicable

6.9. Revues de presse

Descriptif Elaborées en interne, par un prestataire, par le manager Achats lui-même ou par certains fournisseurs, elles permettent d’être à jour de l’actualité ou de l’état de l’art dans le domaine visé. Elles sont régulières ou ponctuelles.

Avantages Outil à intérêts multiples : actions des concurrents, situation des marchés amont, techniques Achats de pointe mise en œuvre dans certaines entreprises…Il permet de s’appuyer sur la crédibilité et l’objectivité supposée de rédacteurs externes à l’entreprise. Bien adapté pour influencer une orientation stratégique ou politique, en terme d’organisation, de mission, d’action. Peut concerner des cibles variées (DG, clients, acheteurs…)

Inconvénients Prend du temps à constituer et diffuser sur une cible large. Peut être onéreux (sous-traitance). Le choix des articles peut être considéré comme polémique. Lecture non garantie.

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Exemples Article de conjoncture Success stories Achats Dossiers thématiques (produit, benchmarking, externalisation…) Cible fournisseur : difficilement applicable

6.10. Tableaux de bord, Reporting

Descriptif Outil de gestion largement utilisé, le tableau de bord renseigne de manière synthétique le management sur l’activité les performances les progrès d’une action ou d’une politique

Diffusés sous de multiples formes, élaborés par les opérationnels ou le contrôle de gestion, la fonction Achats peut communiquer de cette manière à deux niveaux :

- le reporting Achats

- le reporting de l’entreprise, dans lequel peuvent être intégrés des indicateurs spécifiques Achats

Le manager Achats choisira avec soin la liste de diffusion de son reporting et les informations contenues. Intégrer des indicateurs Achats dans le reporting général de l’entreprise est déjà un signe fort de reconnaissance de la fonction.

Avantages Bien conçu et bien diffusé, le tableau de bord permet au manager Achats une communication bien ciblée, pouvant asseoir le rôle de la fonction ou provoquer le changement. Sa périodicité, son format permettent une action micro chirurgicale.

Inconvénients Attention à son volume et à sa présentation qui doivent inciter à la lecture. Le choix des indicateurs et leur lisibilité ne doivent pas compromettre les objectifs poursuivis. Les indicateurs de performance, notamment, peuvent donner lieu à contestation, d’où l’importance de valider les principes d’élaboration du tableau de bord avant d’envisager sa diffusion.

En effet, qu’est ce qui constitue objectivement une performance d’Achats ? Sur quelle durée s’en attribuer le crédit ? S’agit-il d’économies par rapport aux derniers prix connus, par rapport à une référence marché, par rapport à une négociation fournisseur ?

De même, les indicateurs d’activité peuvent avoir des effets pervers : une augmentation de productivité peut aboutir à des réductions d’effectif au lieu d’un recentrage sur les actions Achats à forte valeur ajoutée.

Enfin, un tableau de bord se prête mal au suivi des avantages non financiers : extensions de garanties, stocks en consignation…

Exemples Activité de la fonction Achats : nombre de commandes, de contrats… Dynamisme de la fonction Achats : projets en portefeuille, fournisseurs rencontrés Notation fournisseurs : prix, délais, qualités

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Performances à l’Achats : par négociation, changement de fournisseurs, substitution de produits, changement de mode d’acquisition… Progrès : réduction du nombre de fournisseurs, nombre de contrats cadres, développement des cahiers des charges Notes de conjonctures, difficultés rencontrées Cible fournisseur : hit parade des fournisseurs (qualité, délai, réactivité, innovation…) • Dans une banque, la direction des Achats a fondé l’essentiel de sa communication à destination des principaux responsables de Département, Direction Générale incluse, sur un reporting mensuel. Ce document, de 4 à 5 pages maximum, résume quatre types d’information : 1. les faits marquants sur affaires ou projets importants par groupes d’Achats ce qui permet d’informer les principaux clients internes des actions en cours les concernant. 2. la synthèse des économies réalisées et des éventuelles conditions contractuelles obtenues lorsqu’elles sont significatives ou originales pour valoriser l’action des acheteurs et la notion de centre de profit de cette équipe. 3. les principales commandes et/ou contrats passés dans le mois par produits/montants/Direction/fournisseurs. 4. le tableau de bord Achats (activité commandes, factures en nombre et montant, l’évolution de l’inventaire des matériels gérés, etc...). Ces informations sont données à la fois en valeur absolue (chiffres) et sous forme graphique (courbes) pour mieux distinguer les tendances avec rappel des même données de l’exercice précédent. Ces éléments permettent de détecter les évolutions d’activité et d’anticiper sur d’éventuelles saturations. L’intérêt pour les clients internes de ce reporting est qu’ils se sentent en permanence associés aux actions engagées par les acheteurs avec leurs propres collaborateurs et permet de favoriser ainsi une bonne communication entre eux. Le gain le plus significatif, outre les économies énoncées clairement dans le document, est également de susciter l’intérêt et le réflexe de faire appel aux acheteurs en voyant que ceux-ci interviennent en fait sur des sujets très variés. Souvent la Direction des Achats reçoit des copies de certains passages de ce reporting avec des questions complémentaires ou des commentaires pour donner un avis. L’outil est entré dans les mœurs et fait désormais partie de la communication de premier niveau de la Direction des Achats et peut être son meilleur support publicitaire.

6.11. Comptes-rendus d’activité, résultats d’actions

Descriptif Versions ponctuelles du tableau de bord, les comptes-rendus peuvent être très ciblés : actions ou cibles particulières. Ils peuvent être plus détaillés et comporter une argumentation.

Avantages Parfait pour traiter une cible spécifique et/ou attirer l’attention des destinataires sur un

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domaine particulier ou sur une action Achats importante. Format aisément adaptable. Permet de documenter efficacement projets et dossiers d’Achats, et de garder une trace écrite des actions de communication.

Inconvénients Leur multiplication peut être lourde en temps. Attention en cas d’utilisation épisodique : peuvent être perçus comme polémiques, ouvertures de parapluies ou autosatisfactions.

Exemples

Note de synthèse d’un appel d’offre Point d’avancement d’un projet Etat des actions vis à vis d’une cible Cible fournisseur : avancement d’un projet Achats

6.12. Manuels Achats, Bibles Achats, Guides Achats

Descriptif

Ces manuels, publiés à l’instigation de la fonction Achats permettent de synthétiser l’action des Achats à l’attention de cibles variées : acheteurs et employés d’Achats demandeurs d’Achats/clients internes fournisseurs

Ils peuvent s’appuyer sur les procédures Achats ou les inclure. Leur spectre peut couvrir la mission Achats, les principes généraux, voire les modes opératoires. Ils peuvent se donner pour objectif la présentation de la fonction, la pédagogie Achats et/ou le contrôle interne.

Avantages Le manuel peut être le recueil exhaustif des textes et pratiques Achats et résumer mission, politique, éthique, répartition des rôles entre les fonctions, modes opératoires par fonction et action, moyens mis en œuvre. Lancés avec le soutien de la Direction Générale (lettre d’introduction de la DG…), ils constituent un support et un référentiel efficaces.

Inconvénients

Suppose l’adhésion a priori de la DG sur son contenu : sa genèse peut s’avérer longue et difficile. Mise à jour nécessaire pour coller en permanence à la réalité de l’entreprise. doit être conforme aux procédures générales de l’entreprise.

Exemples Manuel Achats à l’usage des acheteurs Guide du client Achats : comment commander tel ou tel type de bien ou service Guide des Achats décentralisés Cible fournisseur : charte Achats pouvant intégrer les conditions générales d’Achats, la politique Achats et les règles d ‘éthique de l’entreprise. Peut être signé par les fournisseurs. • Le manuel Achats est l’outil qui a été choisi par un responsable d’Achats d’une entreprise

grand public pour homogénéiser les pratiques d’acheteurs décentralisés et non professionnels, et néanmoins récurrents. Il s’agit d’un guide très pratique, qui détaille les pratiques composant un acte d’Achats et fournit pour chacune d’elles :

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• La règle adoptée par l’entreprise • Le mode opératoire • Le pourquoi • Des exemples concrets • Grâce à ce manuel, un acheteur ponctuel peut réaliser un acte d’Achats “ politiquement

correct ”, et donc limiter les risques pour l’entreprise.

6.13. Audits divers

Descriptif Un audit de la fonction Achats ou d’un domaine achats peut être un outil de communication, en lui-même ou du fait de ses conclusions et recommandations. Réalisé à l’initiative du manager Achats, par lui-même, un auditeur interne ou un consultant extérieur, il peut mettre en évidence des dysfonctionnements. Il peut être utilisé pour vendre des décisions ou lancer un débat .

Avantages Permet d’appuyer une proposition d’évolution sur des bases objectives, surtout si l’audit et/ou ses conclusions sont l’œuvre d’une tierce partie. Outil intéressant à la prise de fonction du manager Achats, il peut être utilement employé par la suite.

Inconvénients Risque de lourdeur et de coût élevé (consultant extérieur). Peut être perçu comme une condamnation des anciens usages (et donc de leurs auteurs) et aboutir à une résistance, voire à une guérilla.

Exemples

Audit de la fonction Achats Etude de poste Audit de performance Etudes des flux d’information Cible fournisseur : audit fournisseur

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• A sa prise de fonction, un responsable Achats d’une entreprise de grande consommation a

immédiatement lancé un audit des Achats de son entreprise. Ainsi, il a pu d’une manière globale présenter au management de l’entreprise les enjeux de la fonction Achats et proposer des principes de modifications. Suite à l’accord du management, il a pu bâtir son action sans devoir négocier chaque point, et sans subir d’opposition trop marquée des responsables de Service.

6.14. Enquêtes de besoins ou de satisfaction

Descriptif Des questionnaires peuvent être appliqués à une cible déterminée, afin de recueillir des informations quantitatives ou qualitatives.

Avantages Conception et dépouillement assez aisés. Possibilité de poser des questions très directes en préservant l’anonymat des personnes interrogées. Possibilité d’aborder de nombreux domaines

Inconvénients Taux de réponse et sincérité des réponses non garanti. La cible peut prendre ses distances par rapport à ce qu’elle peut considérer comme une manipulation ou une demande de plébiscite.

Exemples Enquête de satisfaction des clients Enquête de connaissance des domaines couverts par la fonction Achats Recueil d’informations actuelles ou prospectives (Achats effectués par les cibles, fournisseurs utilisés… Cible fournisseur : enquête de satisfaction fournisseur

6.15. Outils interactifs : messageries, Intranet, groupware…

Descriptif Les outils interactifs électroniques permettent la mise à disposition d’information, l’échange d’information (messagerie) ou la gestion dynamique de projets complexes multi intervenants (workflow, groupware).

Avantages

Mise à jour aisée des informations. Image dynamique depuis le décollage d’Internet en France. Diffusion aussi large que souhaitée. Temps réel. Suppression des distances et dans une certaine mesure de la synchronisation des agendas. Gain de temps.

Inconvénients Coût de mise en œuvre élevé. Administration pouvant être lourde. Evolutivité parfois difficile. Suppose une culture électronique déjà développée dans l’entreprise, sinon vendre l’utilisation de cet outil sera déjà un enjeu de communication majeur.

Exemples Gestion des conditions d’Achats et d’accords cadres

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Echanges entre acheteurs : forum Achats Gestion des demandes d’Achats Conduite de projet Cible fournisseur : conduite de projet, collecte d’offres de services sur des sujets déterminés

6.16. Plan de contacts

Descriptif Fondé sur l’analyse des carences en communication, le plan de contact définit les actions personnalisées à mettre en œuvre vis à vis d’une cible déterminée (homme ou Service). Outre l’utilisation des outils déjà étudiés, le plan permet d’inclure l’implication personnelle des membres de l’équipe Achats : gestion des contacts personnels (style, contenu) sur un plan formel (réunions…) ou informel (restaurant d’entreprise, machine à café…).

Avantages Permet d’intégrer toues les dimensions de la communication. Approche très personnalisée intégrant la dimension humaine

Inconvénients

Très lourd à gérer sur de nombreuses cibles. Limites humaines de la communication (jeux de rôle). Aspect machiavélique néfaste si décelé.

Exemples Contacts informels avec un responsable de Service connaissant peu les collaborateurs Achats Service client particulièrement développé ayant un responsable de Service hostile aux Achats Visites fournisseurs avec certaines cibles s’estimant écartées du contact fournisseur Cible fournisseur : visites d’usines…

6.17. Entretiens annuels

Descriptif

Moment privilégié pour faire le point avec son équipe ou sa hiérarchie, l’entretien annuel peut être également conduit avec certaines cibles pour faire un bilan de l’année écoulée et préparer l’avenir. L’entretien permet de faire le point sur les succès et les difficultés rencontrées, d’aborder les conditions de réussite de la fonction Achats, de recueillir besoins et attentes des cibles et de (re)formuler des demandes de moyens.

Avantages

Formalisé par écrit, l’entretien peut être un référentiel dans la relation avec la cible. Il permet la définition de nouveaux objectifs et de faire passer le message Achats.

Inconvénients La périodicité des entretiens peut être trop faible pour en faire un levier d’action permanent. Dans le cas des entretiens d’appréciation type RH, on constate une utilisation réelle parfois éloignée des objectifs annoncés (voire pas d’utilisation du tout). Par ailleurs, la vocation première de ces entretiens aboutit à leur pollution par des attentes très concrètes (promotion, augmentation…).

Exemples Entretien d’appréciation du manager Achats par sa hiérarchie

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Entretien d’appréciation des collaborateurs Achats par le manager Achats Bilan avec les clients de la fonction Achats Cible fournisseur : bilan de l’exercice écoulé et préparation de l’exercice à venir

6.18. Réunions internes, groupes de résolution de problèmes…

Descriptif Formelles ou informelles, les réunions sont un moment privilégié pour passer des messages Achats à la cible rencontrée, et de démontrer la valeur ajoutée Achats sur des dossiers généralement très concrets.

Avantages Occasion de démontrer l’action concrète des Achats : compréhension des besoins utilisateurs, méthodologie, connaissance des marchés amont, support juridique, préparation de la négociation.

Inconvénients Prend du temps. Nécessite maîtrise de soi dans certaines circonstances…Les réunions sont souvent le reflet des clivages, des rapports de force ou des féodalités de l’entreprise.

Exemples Comité de projet Comité de pilotage Réunion production Réunion qualité Cible fournisseur : réunion de conception de produit, résolution de litige…

6.19. Colloques, séminaires, cérémonies des vœux…

Descriptif

Réunions solennelles concernant tout ou partie du personnel de l’entreprise, elles permettent de faire passer des messages fors à un large auditoire.

Avantages

Le lieu dans lequel sont prodigués ces messages, hors du cadre habituel du travail, leur donne un poids et une solennité hors du commun.

Notamment, lors de séminaires, ou de colloques, une ambiance plus décontractée peut amener les participants à s’exprimer plus librement et plus sereinement qu’à l’occasion de réunions opérationnelles.

Inconvénients

Lourdeur dans la préparation : le caractère exceptionnel de ces événements n’autorise pas du banal ou de l’approximation dans l’organisation, les objectifs, le management, …

Nécessite un suivi formel des décisions prises lors des séminaires, nécessaire à la crédibilité de ce moyen de communication.

Exemples Séminaires sur les bonnes pratiques, Séminaires sur le marketing Achats,

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Réunion d’information sur les changements de Politique générale et son impact sur la Politique d’Achats, … • Lorsque trois Services Achats autrefois rivaux fusionnent, que l’entreprise traverse une

zone de turbulences, et que les différents sites communiquent peu entre eux, une prise de fonction peut s’avérer délicate. C’est ce qui a amené le responsable du nouveau département à organiser une réunion pour tout le personnel Achats, avec présence obligatoire. Le manager a expliqué : sa façon de manager, les buts à atteindre, la nécessité d’agir sans états d’âmes, et l’opportunité que représentait pour chacun le défi qui se présentait. A la demande du responsable Achats, la réunion été conclue par son hiérarchique, lui-même non acheteur, qui a su valoriser la fonction et ses acteurs. De plus cette grand messe a permis à certains personnels de se rencontrer pour la première fois. Un bon départ donc, sans doute préférable à une prise de fonction silencieuse, laissant la porte ouverte aux rumeurs, aux craintes, et à la reproduction des querelles historiques.

Chapitre 7 . La structure du plan d’action

Ainsi les concepts et techniques étant exposés, il convient alors d’élaborer le plan d’action Communication dans sa globalité.

De façon pratique et opérationnelle, un plan d’action doit comporter de façon explicite les différents éléments suivants :

1. les plans d’actions spécifiques à chaque cible/cause (phase de diagnostic détaillé)

2. les styles de communication adaptés en fonction de l’importance de chaque cible : stratégique, critique, technique ou simple (résultant de l’utilisation de la matrice “ complexité/sensibilité ”)

3. les supports et modes de communication retenus (tableaux des supports de communication)

4. le calendrier des actions, avec les résultats attendus (à court et/ou long termes)

5. les critères de mesure des résultats, si possible organisés en un tableau de bord s’appuyant sur des indicateurs pertinents

6. le coût des investissements éventuels associés.

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1 - Supports à dominante "information" CIBLES

Stratégiques(complexe/ sensible)

1

Techniques (complexe/

non sensible) 2

Critiques (non complexe/

sensible) 3

Simples (non complexe/ non sensible)

4

11 - Publications internes et/ou externes générales

lettres hebdomadaires (par Direction ou pour l'ensemble de la Société)

X X X X

revues d'entreprises mensuelles, trimestrielles, semestrielles voire annuelles

X X X

flash d'information ponctuelle (1 à X par an) écrits ou sur canal vidéo interne

X X X X

lettre du Président (événement particulier) X X X manuels d'accueils (avec ou sans

commentaires) X X X X

organigrammes et annuaires X X X

notes internes de procédures X X X

affichage interne Cond. d'Achats pour personnel (marginal)

messagerie télématique X X X

documents publicitaires mailings de presse écrits ou oraux

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CIBLES


1


non sensible) 2


sensible) 3


4 12 - Publications Achats

tableau de bord avec ou sans commentaires

X X

comptes-rendus d'activité ou résultats d'action

X X

plaquettes destinées aux fournisseurs (sur type et volume d'Achats et qui fait quoi parmi les acheteurs)

X X X X

articles préparés (avec la Direction de la Com. ou la DG) par les acheteurs et insérés dans les publications internes ci-dessus

X X X X

enquêtes X X messagerie interne sur contrats négociés ou

conditions obtenues X X X X

13 - Enquêtes internes de toute nature satisfaction

X

information

X X X X

climat social X émises ou non par la fonction Achats X X X X

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2 - Supports à dominante "communication" CIBLES


1


non sensible) 2


sensible) 3


4 21 - Plan de contacts

Responsable HA à Responsable d'une autre fonction

X X X

Responsable HA à inférieur d'une autre fonction

X

Responsable HA à supérieur d'une autre fonction

même plan de contact avec fournisseurs importants

22 - Entretiens annuels (d'évolution - d'appréciation)

23 -

Réunions internes sur sujets précis, comités de projet, comités de pilotage, etc..

X X X

24 - Groupes de résolution de problèmes (cercles de progrès, de qualité, etc..

X X X X

25 - Colloques internes, séminaires, réunions des vœux en début d'année

X

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