journaln°2

Sommaire

Message du Président Directeur Général ............................................................................... 04Health, Safety & Environment ...................................................................................................................... 05Casing Drilling ............................................................................................................................................................................ 08JST6 / Aloge - Le Stand ENAFOR à l'Honneur ................................................................... 10La Recherche de la Performance dans le D.T.M ...................................................... 12La Gestion du Matériel Assisté par Ordinateur G.M.A.O ............................. 14Vision et Démarche d'un Avant Projet

de Rénovation d'un Appareil de Forage ................................................................................ 16ABC du Matériel Informatique .................................................................................................................... 22A Quoi Sert le Contrôle Budgétaire .................................................................................................. 24Les Différends Individuels en milieux professionnels .............................................. 27Est-ce que Nous Connaissons Suffisamment le Chêque .............................. 30Journée d'Etudes à ENAFOR - Interaction des Echanges

d'Idées pour une Gestion Meilleure ................................................................................................ 32Nouvelles Brèves " Des Evènements et des Chiffres "

1er Semestre 2004 ................................................................................................................................................................. 34ENAFOR & WEATHERFORD -Un Partnership Concluant ..................................... 38La Page Santé -Les Lombalgies en Milieux Professionnels .... ................... 39L'Oasis du Savoir ................................................................................................................................................................... 42Détente (Mots Croisés) ............................................................................................................................................. 45Visites par l’Image ............................................................................................................................................................ 46Ainsi Va la Vie - Rubrique des Naissances,

Circoncisions, Mariages et Décès ......................................................................................................... 47Départs en Retraite ......................................................................................................................................................... 49Caricature " Pétro Zerda " ................................................................................................................................... 50Coin du Poête .......................................................................................................................................................................... 51

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Juin Juillet Août 2004ENAFOR Journal N° 02

sage du Président Directeur Général

Mes

L'année 2004 s'est plusqu'à moitié écoulée etnous enregistrons desrésultats marqués par laconstance d'une évolu-tion encourageante etsignificative, à titre del'évaluation de la réalisa-tion des différentschapitres de notre pland'action annuel.

La mise en œuvre de notre système demanagement de la qualité, et notreimplication dans la mise en place du systèmede management du H.S.E ; constituent ungage vis-à-vis de nos clients, et le garant dela volonté d'ENAFOR et de tout son collectiftraduits par la réalisation de facto denombreuses performances, et l'affirmationconstante de son professionnalisme auquotidien.

Les principaux vecteurs de la stratégiemanagériale d'ENAFOR se sont articulésautour de:

La mise en œuvre d'importants moyenshumains, financiers et matériels, pour assurersa pérennité et son développement afin derépondre aux nouvelles exigences du marchénational ouvert à la concurrence.

Parallèlement elle développe des actionsde marketing pour internationaliser ses servic-es (accès aux marchés extérieurs).

La maîtrise des coûts.

Accroître le taux d'utilisation des capacitésde production et diminuer les temps inactifs,par une politique de maintenance préventiveadaptée. A cet effet Enafor a introduit laGMAO (Gestion de Maintenance Assistée parOrdinateur).

Projet de réalisation d'un E.R.P(Enterprise RessourcePlanning).

Interconnexion téléma-tique de l'ensemble dessites de l'entreprise.

La poursuite des travauxde constructions et deréfections des infrastructu-res sociales, camps de

forage et des bases opérationnelles visant àaméliorer les conditions de travail et de séjourdes travailleurs.

La poursuite du vaste programme de réno-vation, de remplacement et d'augmentationdes moyens de production.

Introduire de nouvelles formes de prestationsde forage et de Work-over, tels que lesmétrages avec régie intéressée, "les servicesintégrés " “le clé en main” etc.Nos repères et nos valeurs professionnelles(innovation, technicité, sécurité, performanceetc.…) nous identifient vis-à-vis de nos clients.En allant constamment de l'avant nous nousadaptons à l'évolution de nos métiers par lapratique d'une veille technologique et "laconsidération constante de l'homme en tantqu'élément central de l'évolution de touteentreprise ".

Nous avançons en bon ordre, dans lacohésion et la marche d'une équipe quigagne. Maintenons le bon cap, et plaçons de l'avantnotre slogan "From Better to the Best ".

Ali ACILA

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Juin Juillet Août 2004 ENAFOR Journal N° 02

Health, Safety and Environm

Depuis le développe-ment et l'extension del'industrie, le souci majeurde l'entrepreneur étaitavant tout de mettre à ladisposition du marché unproduit ou un service.Toutes les autres considé-rations passaient ensecond plan. Ce n'estque plus tard, lorsque la

maîtrise dans la création se sera affirmée, queles autres notions comme la sécurité et la qua-lité ont commencé à prendre de l'importance.

Aujourd'hui la vision de l'entrepreneur a chan-gé, les méthodes de travail sont de plus en pluscomplexes, apparition de nouveaux types derisques….

Il est devenu nécessaire d'avoir une approchenouvelle de la santé et de la sécurité au tra-vail, qui soit partie intégrante de la gestion glo-bale de l'entreprise.

La préoccupation aujourd'hui des managersest comment produire en toute sécurité, sansaccident et sans impact sur l'environnement.L'organisme employeur attache beaucoupd'importance à la sécurité car il est responsa-ble civilement et pénalement des accidentsde travail ou maladie professionnelle, oupollution de l'environnement déclenchée parson entreprise.

Dans l'industrie pétrolière, et au niveauinternational , ce n'est qu'en 1990 que futélaborée une nouvelle philosophie HSE (hygiè-ne, santé et environnement).Toutes les tech-niques de management de la sécurité ont étérevues et les principes fondamentaux quiaccompagnent cette philosophie peuventêtre résumés comme suit:

- Tout accident ou incident peut être prévenu.- Un accident est un symptôme de faiblesse dusystème de management.- Le HSE est une fonction, gérée comme toutes

les autres fonctions, planification, organisation,audit.Avec cette nouvelle philosophie, on se rendcompte que le HSE et la production sont indis-sociables, "en d'autres termes le HSE s'adapteet va en harmonie avec la production."

Comment peut- on définir le HSE ?

On peut dire simplement que le HSE est unensemble de règles de mesures techniques etd'hygiène visant la création de certainesconditions de travail afin d'éliminer lesaccidents, les maladies professionnelles etprotéger l'environnement.

Un accident ou incident sont des événementsnégatifs pour le bon fonctionnement del'entreprise. Ils induisent en effet des coûtsimportants, ternissent durablement l'image del'entreprise auprès de ses clients, de sesactionnaires, de ses collaborateurs et d'autresparties intéressées.

Existe-il une norme ISO pour la sécurité ?

Depuis 1996, ce sujet agite le monde de lanormalisation et il est l'objet d'une activitécroissante de la part des organismes deconseil ou de certification. De nombreuxarticles sur les journaux ont parlé de ce sujet,ce qui a entretenu la confusion quant à lanormalisation de la santé et de la sécurité. En réalité, dés 1996 un large débat et consul-tation avait permis de constater un consensussur le principe d'opposition à l'idée de normali-sation de la sécurité. Les oppositionsconjuguées de la France, l'Allemagne, lesétats unis, ont obligé l'ISO à abandonner leprojet de la normalisation.

En juin 2000, l'ISO a pris acte du vote négatif deses membres et a finalement décider de nepas accompagner le BIT (Bureau Internationaldu Travail ) , dans la rédaction de son projetrelatif à la normalisation du management dela santé et de la sécurité au travail.

entPar M. DIBOUNE Directeur Forage (Santé, Sécurité et Environnement)


lth, Safety and EnvironmentHea

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Les raisons du rejet de la normalisationde la sécurité

Le domaine de la santé et de la sécurité autravail relève dans beaucoup de pays dudomaine législatif, dans lequel lesresponsabilités sont déjà établies.C'est un domaine de relations sociales où il estnécessaire de prendre en compte des spécifi-cités culturelles, les valeurs fondamentales,ceux sont les idées et les croyances quiguident le comportement de l'espècehumaine.

Les préoccupations de santé et de sécuritéont poussé les entreprises à mettre en place unvéritable système de management de lasécurité, fondé comme les autres systèmes demanagement sur le systématisme et la boucled'amélioration continue. A la différence de laqualité de l'environnement, il n'existe pas denormes ISO ; chaque pays ou secteurd'activité élabore ses propres référentiels enmatière de management de la sécurité. Onassiste aujourd'hui à un engouement desentreprises pour la mise en place d'un systèmede gestion OHSAS 18001. Conçu en 1999 par laBritish Standard Institute, son objectif est la miseen œuvre d'un système de santé et desécurité compatible avec les systèmes ISO14001 et ISO 9001.Bien que le système OHSAS (OccupationalHealth an Safety Assessment Series) ne soit pasune norme ISO , il propose une approche de lagestion de la santé et sécurité analogue à ladémarche ISO.

La dimension environnementale ISO 14001

Les catastrophes enregistrées dans dedifférentes parties du monde ont amené lacommunauté internationale à aller au devantdu danger en créant une norme internationa-le ISO 14001 en Septembre 1996.

En effet les catastrophes de SEVESO, BOPHAL,TCHERNOBIL ont montré que l'environnementtranscende les frontières, les problèmes ne sontpas de dimension régionale mais plutôt plané-taire, le trou d'ozone, l'effet de serre affectetoute la planète.

Désormais, le domaine environnement estinternationalisé et devenu une préoccupationmajeure.

1972 conférence de stockholm.1988 Rapport Brundtland.1992 Sommet de la terre à Rio.2002 Sommet de la terre à Johannesburg.

Le concept de développement durable estmis de l'avant pour la première fois par lastratégie mondiale de la conservation en 1980et repris à la fin de la même année par le rap-port BRUNDTLAND." BRUNDTLAND Report", également connu sousle nom de " Our Common Future" a alerté lemonde de l'urgence d'un développementéconomique qui pourrait être soutenu sansépuiser les ressources naturelles ou nuire àl'environnement.Le principe est un développement écono-mique qui répond aux besoins du présent sanscompromettre la capacité des futures généra-tions de répondre à leurs propres besoins.

La démarche d'ENAFOR pour promouvoir la culture HSE

ENAFOR à l'instar des autres entreprisespétrolières n'est pas à l'abri des accidents, sonactivité forage et work over peut générer desaccidents graves avec comme conséquen-ces des souffrances humaines et des perteséconomiques considérables.

Consciente de l'importance de protéger lasanté de son personnelD'assurer la sécurité et la protection del'environnement, Enafor lance dés 1999 un

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Health, Safety and Environm

vaste programme de formation en HSE pourl'ensemble du personnel, soutenu dans sadémarche par BP ISG et Burlington Resources.

L'engouement d'Enafor à faire du HSE sapriorité, s'est concrétisé par l'élaboration dupremier manuel HSE en 2001.La politique HSE adopté par le comitéDirecteur représente un engagement del'entreprise dans un processus de l'améliorationcontinue des performances HSE, l'entreprises'engage à fournir les ressources humaines etmatérielles nécessaires à la réalisation de sesobjectifs d'amélioration en matière de santéde sécurité et d'environnement. Le contrôlesystématique du matériel de levage, le "codecouleur" des élingues de manutention,l 'installation des "roll bars" sur l'ensemble desvéhicules de transport du personnel, toutes cesactions montrent la détermination del'entreprise à assurer le bien être de sesemployés et à rendre les lieux de travail dessites sans risques afin d'atteindre l'objectif"pas d'accidents, pas de blessures et pasd'atteinte à l'environnement ".

L'introduction de la méthode " STOP " (Sécuritéau Travail par l'Observation Préventive) encollaboration avec BP dans le projet deRhourd El Baguel et le projet ISG a donné desrésultats remarquables.

La reconnaissance des bonnes performancescontribue à encourager la motivation etl'implication du personnel, ainsi nous organi-sons des cérémonies pour honorer les meilleu-res performances de sécurité sur les chantiersforage.

Ces performances exceptionnelles confortentla position d'Enafor qui aspire à une place dechoix dans la sphère des grandes entreprisespétrolières rassurent ses clients quant à ladétermination du Top management à faire duHSE une partie intégrante de son activité.

Les axes d'amélioration

Implication de chacunSensibiliser et responsabiliser les

comportements.Favoriser le partage d'expérience.

Implantation du système de managementde la sécurité. L'appropriation, par chacun de l'objectifd'amélioration de la sécurité est un vecteurdécisif. Ceci s'applique tout d'abord au man-agement dont le support est vital etl'exemplarité est indispensable pour fédérerl'ensemble du personnel à l'adhésion auxprincipes de sécurité. L'engagement dumanagement a été renforcé dans toutes lesstructures par un comité Directeur HSE, qui faitun " point sécurité" lors des réunions consa-crées à l'examen des performances HSE. Ainsi,sur les chantiers les comités HSE examinenttous les mois les résultats de sécurité, ainsi lesaccidents survenus sur les chantiers dont ren-dent compte le comité HSE au comitéDirecteur. L'attribution du bonus HSE en vigueur depuis2003 est une marque d'intérêt de l'entreprisepour l'activité HSE .Elle permettra de créer unclimat de compétition et ainsi d'amener le tra-vailleur à améliorer son comportement sur leslieux du travail.

Implantation du S.M.S (Safety management system)

Le système de management de la sécurité estun outil organisationnel de prévention et demaîtrise des risques dont la structure et la fonc-tionnement permet une adaptation perma-nente aux résultats, aux objectifs et les modifi-cations de l'environnement, il comprend danssa conception une boucle d'améliorationcontinue assurée par les audits, le suivi desactions correctives , la mise en œuvre desmesures préventives et l'évaluation des per-formances. Enafor a choisi comme partenaire le CPI(Canadian Petroleum Institute) pour la mise enplace du HSE SMS , la finalisation du projet estprévue pour la fin 2004.Le HSE n'est pas une procédure ou seulementun programme, c'est plutôt un état d'esprit,une atmosphère qui doit exister dans chaquestructure de l'entreprise. C'est d'ailleurs la seulemanière qui pourrait nous donner des résultatsacceptables et permanents.

M. DIBOUNE

ent


ING DRILLINGCasEn 1995, une nouvelletechnologie de foragerévolutionnaire a fait sonapparition, connue sousle nom de Casing Drilling.

Qu'est-ce que leCasing Drilling?

- C'est le forage et letubage d'un puits enmême temps. Le tubage est utilisé commearbre de transmission des paramètres de fora-ge à l'outil tels que la rotation, le poids sur l'ou-til et la circulation des fluides de forage.

L'ensemble des éléments, outil élargisseur defond sont introduits ou retirés à travers letubage par le système Wire Line.

Avantages:

Réduction des incidents pouvant survenir encours de forage.

Accroît la sécurité du forage.

Plus de manœuvres de tiges, d'où un gain detemps générant aussi une diminution descoûts du forage.

Le Casing Drilling est un nouveau procédéqui permet à l'opérateur la simultanéité duforage, du tubage et de l'évaluation dupotentiel d'huile ou de gaz.

Les diagraphies peuvent être réalisées audroit de la zone intéressante.

Le Casing Drilling permet le forage, tant ver-tical qu'horizontal, en utilisant les outilsconventionnels de déviation.

Le Casing Drilling résoud plusieurs problèmesqui peuvent être posés pendant les foragesconventionnels tel que:

La présence de cavage qui empêche la repri-se de la côte atteinte. Ce cas est très répandudans les forages déviés. Le résultat peut êtreonéreux et conduit à des déviationsincontrôlées.

Pistonnage durant les manœuvres:

Les manœuvres d'outils bourrés au droit desformations très perméables, et où souvent descakes se forment, génèrent un effet depistonnage pouvant être la cause d'unevenue (70% des venues surviennent enmanœuvre).

Corrosion du tubage:

La rotation du train de sonde peut entraîner lacorrosion du tubage surtout lors de l'utilisationdes tiges "HARD BANDING ".

Diagraphies:

Il est pratiquement difficile de descendre untrain de WIRE LINE au droit des zonesintéressantes (Parois instables).

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Par Sebti HADJADJ Directeur Work-over

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CASING DRILL INGPertes de circulation

L'utilisation des Rigs légers:

Réduction de l'investissement d'où uneéconomie d'une lourde logistique.

Plus de matériel tubulaire tel que les tiges etles Drill Collars.

Une main d'œuvre plus réduite que celle duforage conventionnel.

Réduction de la puissance installée et unemaintenance minimisée.

L'utilisation du Casing Drilling entraîne uneréduction considérable des coûts deréalisation des forages, néanmoins, et à ce jourson utilisation en Algérie ne s'est pratiquée quepour deux puits hydrauliques de faiblesprofondeurs.

S. HADJADJ

Casing Drilling

Conventional Drilling


semaine de l'Energie,JST6 Aloge 2004, 2ème édition

La

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Par A HANNACHI Assistant du PDG ENAFOR Communication et Relations Publiques

"Le stand ENAFOR à l'honneur"Le 20 juin 2004

A l'issue de la cérémonied'ouverture de la deuxiè-me édition de la Semainede l'Energie en Algérie etaprès en avoir donné lecoup d'envoi par uneimportante allocution ;son excellence le DocteurCHAKIB Khalil Ministre del'Energie et des Mines,accompagné de Mr.Reinaldo FIGUEREDO Ex Ministre des affairesétrangères du Venezuela et Directeur del'UNCTAD , de Mr. Mohamed MEZIANEPrésident Directeur Général de SONATRACH,des cadres du secteur ainsi que de nombreu-ses personnalités conviées à cette manifesta-tion ; se sont rendus à partir de 17 heures aupalais des Expositions, ou il a eu à inaugurer ladeuxième Exposition sur le pétrole et le gaz enAlgérie (Aloge 2).

Le Docteur CHAKIB Khalil M.E.M ainsi que l'im-portante délégation qui l'accompagnait ont,à leur arrivée au stand de l'exposition ENAFOR

été accueilli par Mrs. Ali ACILA PrésidentDirecteur Général d'ENAFOR, et AbdelhamidHANNACHI Assistant du P.D.G ENAFORResponsable de la Communication et desRelations Publiques. Après avoir apprécié laconception novatrice des nouveaux supportsde communication de l'image ENAFOR version

2004 et la dynamique opérationnelle de l'en-treprise traduits par une mise à niveau interna-tional de ses installations, sa certification ISO9001, version 2000, le succès de la mise enœuvre de son programme H.S.E, sa politiquemanagériale plaçant les concepts modernesde gestion et investissant sur l'homme en tantqu'élément central de son développement ;Monsieur le Ministre de l'Energie et des Mines a,

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La semaine de l'Energie,JST6 Aloge 2004, 2ème édit

à l'issue des exposés aux-quels il a accordé atten-tion et intérêt, exprimédes appréciations encou-rageantes et des félicita-tions pour les résultats dela gestion d'ENAFOR ainsique pour la bonne répu-tation dont elle jouit ausein du secteur en tantque maillon fort du grou-pe SONATRACH.Cette visite de marque aété pour nous une occa-sion privilégiée pour lui offrir ainsi qu'à Mr.Mohamed Meziane Président DirecteurGénéral SONATRACH le premier numéro de larevue interne d'information, ENAFOR-JOUR-NAL, publication qui contribue à enrichir lesréseaux d'informations du secteur de l'énergie.

A cet effet, des expli-cations détailléesportant sur la ligneéditoriale devantrégir cette revue ;ainsi que les rôlespédagogiques etinformationnels qui luisont assignés, lui ontété présentées. Pourmarquer cette visitedeux trophées hono-rifiques et une copiede la certification

d'ENAFOR à l'ISO 9001 version 2000 leur ont étéofferts au nom de la Direction Générale et destravailleurs d'ENAFOR. Ces gestes hauts designifications ont été appréciés par les hôtesde la représentation d'ENAFOR qui, leur atémoigné ainsi sa haute considération, et lesmeilleurs égards dus à leurs rangs.

ion

De gauche à droite, son Excellence le Dr Chakib KHELIL M.E.M., Mr Mohamed MEZIANE PDG de Sonatrach, Mr Ali ACILA PDG d’ENAFOR, Mr Abdelhamid HANNACHI Asst. PDG ENAFOR.

Le développementconstant des techniquesde Forage et de Work-Over réduit de plus enplus le temps de réalisa-tion des puits. De plusieursmois (quelquefois plusd'une année pourcertains puits d'explora-tion) cette réalisation estpassée à une quarantai-ne de jours et les records se succèdent auxrecords. Ceci bien sûr, a entraîné une grande mobilitédes appareils (136 DTM en 2002 pour unedistance totale parcourue de 2 076 461 Km et126 DTM en 2003 pour une distance totaleparcourue de 1 929 926 Km) la recherche de laperformance et de la réduction des coûts aamené à une plus grande focalisation sur lesDTM dont le ratio temps DTM/ temps placéreprésentait pour les quatorze (14) appareilsde forage 0,28 en 2002, la réduction de ceratio signifiait pour le Maître de l'œuvre outrel'augmentation dunombre de puitsréalisés annuelle-ment, des gainsdans la productiond'hydrocarbures.

Pour ENAFOR le DTMétant rémunéré parun forfait, tout retourrapide à la tarifica-tion augmen-te le chiffre d'affaires.L'intérêt des DTM etde l'exploitation dugisement deproductivité qu'ilreprésente devintévident, il fut ainsidécidé de créer ungroupe de travail(SHDF/ENAFOR/ENTP)composé du TOPManagement des

Directions concernées à savoir les DirectionsForage et Transport, pour ENAFOR et ENTP etdu Département Forage de la DRM/DF pour leMaître de l'œuvre.

Le groupe fut chargé d'étudier, d'élaborer etde tester un plan d'action visant à réduiresensiblement à terme la durée des DTM dontl'objectif serait dans un premier tempsd'atteindre les normes fixées contractuelle-ment. C'est ainsi que prit forme un véritableplan d'amélioration de DTM que ENAFORavait déjà entamé par:

La mise en place d'une organisation et d'unegestion plus performante de la DirectionTransport,

La rénovation de douze (12) camionspétroliers

La mise en place d'un plan de maintenanceadéquat.

La mise en place de la GMAOUn plan de rénovation d'organes dans le

cadre de la pratique de l'échange standard


recherche de laPerformance dans les DTM

La

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Par M. BOURENANE Directeur Transport

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La recherche de laPerformance dans les DTM

qui a l'avantage de réduire au minimuml'immobilisation pour réparation.

La mise en place d'un plan de remplacementet de modernisation des moyens de transportet de manutention (camions pétroliers, grues,chariots élévateurs). Le 1er trimestre de l'année2004 a vu la mise en service progressive deseize (16) grues de 45 Tonnes acquises dans lecadre d'un contrat de leasing.

-La mise en place depuis deux années d'unsystème de contrôle et de certification deséquipements. -La mise en place des procédures HSE etd'instructions techniques spécifiques à l'activi-té DTM auquel est venu s'ajouter le processusde certification ISO 9001 que l'Entreprise apassé avec succès et dont la DirectionTransport et l'activité DTM en particulier est unsegment important.

Mais, toutes ces actions auraient étéinsuffisantes sans l'implication pleine et entièredu Maître de l'œuvre dans le processus"performance DTM ".

Le groupe de travail remit à l'issue de sa mis-sion, des recommandations contenues dansun " Compte rendu sur l'amélioration des DTM "qui furent adoptées par Monsieur ACILA Ali,Président Directeur Général de ENAFOR et le Directeur de la Division Forage SONATRACH.

Les actions mises en œuvre progressivement àpartir du 2ième semestre 2003 et qui compor-taient deux principaux volets (l'unorganisationnel, et l'autre logistique) furentimmédiatement suivies d'effet, des résultatsprobants sont apparus dés l'exécution desopérations DTM, depuis nous enregistrons desaméliorations continues.

EVOLUTION DES DUREES MOYENNES DTM

Pour les seuls appareils de forage (14) le ratiotemps DTM/Temps placé donne le résultat sui-vant pour les années 2002, 2003.

Année 2002 Temps D.T.M normatif = 0.89 Temps D.T.M réalisé

Année 2003 Temps D.T.M normatif = 0.97 Temps D.T.M réalisé

Nous constatons que d'après ce qui précèdeque les temps de D.T.M s'améliorent d'uneannée à une autre et ce à compter de l'année2002.

M. BOURENANE

Année 2000 2001 2002 2003Durées Moyennes en jours 23 26 19,2 9,8

Le vaste programmede rénovation et demise à niveau du parcappareils entrepris parl'entreprise en 1992 adonné lieu à une gran-de diversification denos équipements,causée principale-ment par l'injection de matériels nou-veaux et plus performants. Notre parc a subi donc une transforma-tion qualitative et quantitative de seséquipements et a mis à l'épreuve lescapacités disponibles de la maintenance.

Les moyens traditionnels mis en place nerépondaient plus correctement, il nous fallaitdonc un autre moyen de gestion plus efficace. C'est alors qu'apparut l'idée d'introduire unsystème informatique de gestion de lamaintenance.En 2001, avec la participation d'ARCO et leconcours de Moduspec Hollande, ENAFOR amis en place son premier système de gestionde la maintenance assisté par ordinateur. Cette solution simple dans sa conception aété placée sur deux de nos chantiers quitravaillaient avec les compagnies étrangères(SONARCO et BP AMOCO).

Cette solution qui utilise comme support lemodèle ''MP2'' de DATASTREAM ne répondaitpas totalement aux besoins de l'entreprise, vuque ce système travaille d'une façon indé-pendante et ne peut pas regrouper l'ensem-ble de nos chantiers, la consolidation auniveau central n'étant pas possible.Convaincu de la nécessité d'un système inté-gré qui couvre la totalité des équipements etqui regroupe l'ensemble des sites en relationavec la fonction maintenance, l'entreprises'est engagée pour la mise en place d'unprogiciel de GMAO. La conception du modè-le a été réalisée avec le concours de l'institut

national de la maintenance (INMA), laDirection Maintenance Pétrolière (responsabledu projet) et la Direction Informatique (pour lechoix du support et l'accompagnement).Le système de gestion de la maintenance,appelé E.R.M (Enafor Rig Maintenance) estcomposé de plusieurs modules interfacés lesuns avec les autres de sorte que l'on peut tra-vailler avec l'un et /ou l'autre module sansaucune contrainte. On dénombre à titreindicatif les modules suivants:Le Module ''Préventif'' qui traite de lamaintenance préventive programméeLe Module ''Curatif'' qui traite de lamaintenance curative non programmée Le Module ''Rapports et Analyses'' qui traite desanalyses nécessaires à la prise de décision.Aujourd'hui après deux années d'un travaillaborieux fourni par l'équipe pluridisciplinairedu département technique et de la DTI et àlaquelle il conviendrait d'accorder le mérite dela réussite du projet, le système est mis enplace et est en exploitation depuis septembre2003 sur tous les sites (chantiers et ateliers) del'entreprise.

Comment cela fonctionne t-il ?Pour avoir une idée sur le fonctionnement dusystème, Survolons en quelques chapitres lesdifférentes étapes du processus.

Etablissement du programme de maintenance:Pour chaque machine, nous établissons unprogramme de maintenance sur la base des


G.M.A.O pas à pasLa

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Par R.BOUKHRISSA Directeur de la Maintenance Pétrolière

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La G.M.A.O pas à pas

données du constructeur, des normes API etde notre expérience propre. Le programmeest composé de plusieurs instructions tech-niques regroupées par type de taches. On ytrouve des taches calendaires (quotidiennes,mensuelles, semestrielle, annuelles..) et destaches par compteurs (horaires ouKilométriques).

Planification des taches Les taches sont d'abord regroupées dans unebanque de données et sont affectées auxéquipements similaires à chaque nouvelleaffectation. La planification intervient au moment de lamise en service de la machine à maintenir parl'introduction de la date de démarrage de l'é-quipement, toutefois pour éviter l'accumula-tion des taches dans une même journée, unprogramme est préétabli pour les répartir lelong de la semaine.

Exploitation du systèmeChaque jour, le système imprime automati-quement les instructions planifiées pour la jour-née sur des ordres de travail. Ces instructionsdoivent être appliquées dans la journée oudifférées s'il y a un empêchementquelconque. Le système ne prendra en char-ge le contenu de l'OT que si, celui-ci est clôtu-ré après exécution, renseignement et

signature par la personne concernée. En casd'un travail non planifié (maintenance curative), l'opérateur ouvriraune demande de travail et la traitera selon lamême procédure applicable à l'OT.

Retour de l'information et AnalysesChaque mois, une sauvegarde de la base desdonnées est réalisée au niveau de chaquechantier et est envoyée au moyen d'unedisquette Zip au centre informatique pourconsolidation et mise à jour au niveau duserveur de l'entreprise .La nouvelle base dedonnées est accessible via le réseau internepour exploitation. Les services de la DMP,particulièrement le service programmes demaintenance procèdent aux différentesanalyses et prennent les décisions nécessairespour pallier aux éventuelles défaillances.

Aperçu sur les données d'entrée et de sortie dusystèmeLa fiabilité des données de sortie et par consé-quent de la prise de décision est étroitementliée à la fiabilité des données d'entrée.Il convient donc d'alimenter le système avecdes informations réelles pour qu'il nous aide àprendre les bonnes décisions.

R. BOUKHRISSA

Généralites

Il est du devoir du ''man-agement'' d'avoir unevision large par analyse etdéduction sur le éventuelschangements pour pouvoirdéfinir la stratégie àentreprendre. En effet, l'en-treprise doit anticiper etnon subir. Pour cela, elle doit s'informer detout ce qui se passe autour d'elle, que ce soitsur le plan national ou international.

Au cours de l'année 96, les données du plande redressement du groupe pétrolier, nousrenseignaient de ce qui pourrait se passer dansce secteur dans les années à venir, parmi cesrenseignements on pouvait citer ce qui suit:

une forte croissance des activités pétrolièresle nombre de puits forés en exploitation et en

développement devrait dépasser les 250 puitspar an.

les activités de ''Servicing'' et de ''Work over''vont suivre une croissance plus rapide

une nouvelle loi autorisera et donnera le droitaux pétroliers étrangers de produire et decommercialiser les hydrocarbures découverts.

Pour les entreprises de forage, la premièrepriorité qui s'impose était la rénovation desappareils de forage. Bien que l'EntrepriseEnafor, ait déjà entamé ce processus derénovation depuis le début des années 90.

L'E.NA.FOR., est une entreprise de forage, sonoutil de production est l'appareil de forage.L'exigence de la compétitivité oblige aujourd'-hui les entreprises à développer cet outil. Leprojet de rénovation consiste à rendre cet outilplus performant sur les aspects techniques etéconomiques.Bien que les objectifs du développement del'outil de production sont ciblés par la rénova-tion, l'efficacité et l'optimisation de ces effortsne seront achevés que lorsque les autresactions complémentaires et indispensable

pour instaurer les conditions qui rendent ''l'outil''plus performant sur les aspects techniques,économiques, sécurité et protection del'environnement sont indéfectiblement réunieset mises en œuvre.Parmi les conditions déjà citées, un groupe derénovation était mis en place pour activer etsoutenir La Direction Maintenance dans sesefforts, Nous présentons dans cette approche ladémarche d'un avant projet de rénovationd'un appareil de forage, depuis son initiationjusqu'à sa mise oeuvre.

Introduction

L'appareil de forage , est un complexe d'é-quipements installés sur une plateformeconçue à cette fin et devant assurer la réali-sation de tous les travaux directement liés àla construction d' un puits.Nous présentons ci - après un tableau del'ensemble des équipements composant unappareil de forage.

Equipements composant un appareil de forage

Matériel de rotation:table de rotationtige d'entraînementtête d'injection transmission

Système de levage et accessoires:treuil de foragemouflagedispositif automatique d'avancement

Système de circulation:pompes a boueconduites haute et basse pressionéquipements de séparationbacs à boueéquipements de traitement de boue


ion et démarche d'unavant projet de rénovationd' un appareil de forage

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Par Abdelkader BELABDI Directeur des Approvisionnements

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Vision et démarche d'un avant projet de rénovation d' un appareil de for age

La rénovation

1- L'opération de rénovation des appareilsde forage est une action principalement demaintenance et s'intègre dans un processusde renouvellement et d' actualisation techno-logiques des différents systèmes composantl'appareil. La rénovation couvre:

l'injection d'organes et d'équipements neufs(entrant dans le cadre de remplacement paréchange standard d'équipements obsolè-tes ou d'équipements dont les caractéristiquessont moins performantes).

la révision complète de certains organes nonprévus par le remplacement.

la réparation et la réfection des auxiliaires.le contrôle, l'inspection de toutes les sou-dures, éventuellement, le changement de cer-taines traverses et autres éléments aprèsinspection du (mât et substructure, etmatériel de levage,... selon la norme API RP8(Procédures for inspection, maintenance,

repair, and remanufacture of HoistingEquipment).

Test, essais et réception.

(*): Consulting Petroleum Engineers for rig design andrecommendations.

2- Effectuer une opération de rénovation surun appareil, c' est avant tout, mettre en placeun programme dans lequel seront planifiéestoutes les actions qu' il faudra engager, lesévaluer et suivre le déroulement desinterventions qui en découlent, tout en lescomparant au fur et à mesure avec ceuxdéjà préalablement planifiés, pour les corrigeret les améliorer, en y mettant les moyensnécessaires. Avant toute opération de rénova-tion, une étude d'opportunité s'impose.

L'équipe de rénovation et organisation

Avant d'entrer dans l'opération de rénovationproprement dite, depuis l'avant projet, ungroupe de rénovation a été mis en place pouractiver et soutenir la Direction Général dansses efforts.Dans la recherche d'une meilleure efficacité etpour palier à certaines insuffisances rencon-trées lors des expériences précédentes, LaDirection Générale a opté de confier la réno-vation à la Direction Maintenance en formede projet.En effet, un chef de projet a été désigné, unschéma d'organisation établi et lesintervenants connus.

Nous portons ci-après le schéma organisationnel appliqué:

Appareillage de levage auxiliaire:cabestan passerelle de tubage.

Energie:Groupes électrogènes, salle SCR, compresseurs d'air.

Instrumentation et contrôle:Panel du foreur (driller's console),

Martin Decker, enregistreur des opérations deforage, 'Mud watch System'',…etc.

Mât et substructure:Ossature propre de l'appareil

Equipement de sécurité:Obturateur de sécurité (B.O.P)

Accumulateur. Schock manifold.

Donc, ces actions sont d'ordre:Remise en état opérationnel et certification

des Equipements selon les normes A.P.I.Dotation standard et conforme aux

exigences (G.S.M. * ou autres)


ion et démarche d'un avant projet de rénovation d' un appareil de forageVis

Avant projet de rénovation

De cette phase préliminaire découle un avantprojet qui déterminera le ''design'' de l'appareil à projeter.

Cet avant projet s'articule sur trois axes, l'étatphysique de l'équipement, les interventionset le programme de prévision de rénovation.

1- Etat physique des équipements:L'aspect physique des équipements compo-sant l'appareil est cerné en quatre catégoriesselon leur degré d'usure, leurs efficiencesopérationnelles et leurs coûts de réparation. Ilssont présentés dans la phase diagnosticpré cité.

Ces catégories sont les suivantes:1- Equipements à rénover ou/et à modifié2- Equipements à remplacer/injecter de nouveau équipements neufs3- Equipements à retirer définitivementde l'appareil4- Eléments d'équipements à faire subirles interventions préliminaires.

2- Les interventionsLe traitement de l'aspect physique du pro-gramme se traduit en un certain nombred'interventions appliquées à chaque équipe-ment.Ces interventions se dérouleront sur les sites,aires de travail et ateliers de l'Entreprise.

Ces interventions sont:

2.1- Les interventions préliminaires:Elles sont des actions effectuées sur une pièced'équipement ou sur un organe, basé sur uneconstatation ou une inspection visuelle ; telsque:

le nettoyagele sablagela peinturele contrôle et l'inspection des réseaux

divers, les redressements, les réfections simplesou à froid.

2.2- Les interventions programmées:Ces interventions ne sont généralement entre-prises qu'après des études technico-écono-miques et elles nécessitent des préparatifssuivis de décisions pour leur mise en œuvre.Elles sont:

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2.2.1. Le renouvellement:Le renouvellement ou l'injection ou l'intégra-tion d'un équipement neuf en remplacementd'un autre, ayant la même fonction ou consti-tuant un nouveau apport technologique dansla nouvelle composante de l'appareil.

2.2.2. La rénovation:La rénovation est l'injection ou l'intégration desous ensemble ou de la pièce de rechangeneuve ou dont les limites d'usures ne sont pasdépassées dans un équipement ou organe fai-sant partie de l'appareil.

2.2.3. La fabrication: Charpente et Usinage:La fabrication métallique et l'usinage englo-bent tous les travaux sur charpente et soudure(mât, substructure, plancher, …etc).

3- Le Programme prévisionnel de rénovationde l'appareil:Aux termes et à l'issue de l'accomplissementdes interventions précitées, émerge la nouvel-le composante de l'appareil rénové. Deuxaspects importants entrant dans le projet, àsavoir:

le coût prévisionnel le planning de réalisation

3.1- Le coût prévisionnel de la rénovation:Le coût prévisionnel global de l'opération derénovation de l'appareil ou budget alloué estcomposé de neuf éléments présentés ci-après.Il est exprimé en monnaie de dépense enga-gée ( Dinars et $ US). La valeur des élémentsde ce coût est estimé en se basant sur le quan-titatif donnée sur les états des spécificationstechniques prévisionnelles.

Ce coût se subdivise comme suit:

3.2. Le planning de réalisation:L'utilisation du diagramme classique de Ganttnous permettra de planifier le projet et de ren-dre plus simple le suivi de son avancement. Ilnous permettra de visualiser le déroulement duprojet, et suffisamment à l'avance les actions àpenser ou à faire comme les délais de com-mandes des équipements et du matériel nesont pas très maîtrisables.

L'exemple ci-dessous est un cas réel de suivid'un projet de rénovation d'un appareil deforage.

4- Approbation de l'avant projet:Aux termes et à l'issue de cet avant projetémerge la nouvelle composante de l'appareilavec le budget alloué et son programme de

Item Désignation de l'élément1 Coût des équipements et matériel neufs

qui seront à remplacer ou nouvellementinjecté

2 Coût de la pièce de rechange qui seramontée sur les équipements objet de la rénovation

3 Coût des produits, matières et service (sauf pièces de rechange ) nécessaire à l'opération

4 Coût de la main d'œuvre (toutes charges comprises)

5 Coût de fret, fob et assurance maritime

6 Coût des frais d'approches (manutention, dédouanement)

7 Coût du transport terrestre (Alger - Hassi Messaoud)

8 Coût de location des infrastructures (lieux et aires de déroulement des opérations de rénovation )

9 Coût de l'outillage spécifique destiné à l'opération de rénovation

Coût global prévisionnel de rénovation

réalisation, qui seront présentés à la DirectionGénérale. Après présentation et débatsargumentés on procédera aux corrections etretouches nécessaires, pour arrêter définitive-ment le ''design'' de l'appareil à rénover.

Synoptique de l' opération de rénovation:

Les actions à engager:

1- Audit et Diagnostic: Une opération de contrôle et de vérificationpermettant d'évaluer l'état de chaque équi-pement composant l'appareil pour déterminercelui qui sera remplacer, rénover ou nécessi-tant de travaux superficiels.Cette opération est assurée par l'équipe du

chantier, les superviseurs, et les ingénieurs assi-gnés au projet.

2- Engineering et Etudes: Assure les tâches nécessaires au 'design'' del'appareil, ce qui permettra de déterminer etd'établir les spécifications techniques pour les

besoins de l'établissement des cahiers de char-ge des équipements. Des études technico-économiques sont nécessaires pour le choixde la version la plus adaptée.

3- Procurement:Lance les appels d'offre et établi les comman-des d'acquisition des systèmes complets oud'équipements pour le renouvellement,


ion et démarche d'un avant projet de rénovation d' un appareil de forage

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acquisition de pièces de rechange pour larévision de certains équipements, acquisitionde la matière première pour la réfectionainsi que la sous-traitance de certains équipe-ments.

4- Préparation des infrastructures et de l'appareil: Préparation du site et de ses annexes (onentend par annexe certains moyens néces-saires, au niveau du site, comme éclairage,grue, chariot élévateur, ... etc.

5- Opération de rénovation sur site: Installation des systèmes et équipements,

neufs et réparés.Inspection et réparation du mât

et substructure.

6- Tests, essai et réception: Test des paramètres d'exploitation de l'ap-

pareil et réception par la structure utilisatricede l'appareil.

Certification

7- Bilan et évaluation:Evaluation de l'ensemble des actions enga-gées et bilan général sur l'opération. Il fautnoter que l'évaluation des activités est uneopération continuelle depuis le début del'opération jusqu' à son achèvement.

Les objectifs visés sont: la performance, la réali-sation au moindre coût et le respect des délaisimpartis.

A. BELABDI


du matériel InformatiqueABC

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Par T. BENCHAREF Chef de Département Matériels & Réseaux DTI

PROCESSEUR

Le microprocesseurest le cœur du PC.C'est lui qui va traiter

toutes les informations reçus et à venir avantde les transmettre aux autres périphériques duPC (Carte son, Graphique …etc.). Définit parsa vitesse de traitement, un PENTIUM 4 2.5 Mhzconviendra parfaitement pour un usageparticulier, quoique la configuration de baserépandu actuellement est de 1.7 2.6 ou 3 MHZ.En entreprise, mieux vaut l'avoir un peu pluspuissant selon la taille des bases de données.

DISQUE DUR

C'est sur le disque durque reposent toutesvos données.

Un disque de 40-80-1 2 0 - 3 0 0Go(GigaOctet) en E-IDE donnera toutes lesperformances vouluesdans le cas d'une utili-sation personnelle,mais préférez entechnologie SCSI-2 enentreprise, surtout

si la machine qui contient les bases de don-nées est configurée en serveur sur un réseau.

Les temps d'accès (Temps d'attente pour retro-uver une information), les débits SCSI-2 serontplus acceptables qu'en E-IDE.

Vous avez le choix entre les périphériques E-IDEet SCSI. A la base, tous les PC sont équipésd'une interface E-IDE, acceptant un total dequatre périphériques.

Quatre disques durs ou trois plus un lecteurCD-ROM. Cette technologie répond auxbesoins de presque tous les consommateurs.Le SCSI se destine en revanche à des utilisa-tions spécifiques. Il faut commencer par ajou-ter une carte contrôleur SCSI dans le PC, cequi entraîne un surcoût, pour installer sept ouquinze périphériques (disque dur, lecteur deCD-ROM etc.).

MONITEUR

Evidement, un moniteur15 pouces suffit, mais désque l'écran se couvre dedonnées, mieux vaut unécran de plus grandetaille, surtout en environ-nement graphique.Partant de ces consta-tions, un 17 pouces sera

plus adéquat et un 21 pouces encore meilleur.

MEMOIRE

On ne va pas vous dire que 64 Mo sousWindows2000 sont insuffisants, mais satisfai-sants pour Windows 95 98. Préférez 128 ou 256Mo de <<Mémoire Vive>>, vous apprécierez leconfort, la rapidité d'exécution. N'oubliez pasnon plus que la <<mémoire cache>> améliore,

Chers lecteurs, L'Informatique est la science du traitement logique et automatique de l'information,omniprésente dans tous les domaines (Technologie, Gestion, Médecine etc.).L'ordinateur est devenu un outil très convoité par le public. Mise à part les spécialistes,les autres utilisateurs essaient de suivre l'évolution de cette science. A cet effet et suiteà de nombreuses sollicitations de la part des employés de l'entreprise (ENAFOR) quiveulent acquérir un ordinateur pour usage personnel ou autre, ce présent article a étéélaboré pour apporter des éclairages qui leurs sont nécessaires.


ABC du matériel Informati

elle aussi, la rapidité des traitements, deman-dez-en 256 Ko (Kilo-Octet) et plus.

LECTEUR ET GRAVEUR DE CDLe lecteur CD-ROM est aujourd'hui incontour-nable. Pour installer des applications, optezpour un bon modèle 48x. Pour consulter desdonnées volumineuses un lecteur plus rapidesera nécessaire. Pour l'archivage des données,le graveur CD ne sera plus jamais rentablequ'un lecteur de bandes, mais son emploi n'estpas le même. Choisissez un graveur de CDdans le cas ou vos données ne seront jamaismodifiées (photos, films, etc.) et un lecteur debande dans le cas contraire. Le débit desdonnées en lecture est diffèrent, celui d'unlecteur CD-ROM dépasse celui d'un lecteur debande.

IMPRIMANTES

Les imprimantes matricielles ne serviront qu'auxgros besoins d'impression (Listings, étiquettes,feuilles carbonées en multiples exemplaires).Les jets d'encre conviendront pour des impres-sions meilleures que celles des matricielles,elles sont rapides, et très silencieuses. Il restebien entendu les imprimantes laser rapides,dont la qualité d'impression est irréprochable.Reste à savoir si vous recherchez une impri-

mante afin d'imprimer des états complets oudes graphiques, tirés de vos données. Ne choi-sissez votre matériel qu'en fonction de vosbesoins, de votre volume d'impression mensuelet bien entendu de votre budget.

P.C: Personnel ComputerPouce: Unité de mesureDébit: Vitesse de lecture/EcritureOctet: Unité de base pour les unités

de stockage (Disque Dur, Mémoire…)Ko: 1 024 OctetsMo: 1 024 KoGo: 1 024 Mo

T. BENCHAREF

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que


quoi sert le contrôle budgétaire ?

A

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Par Boumediene SAADALLAH, Contrôleur de Gestion Central (D.G)

La science de la gestions'est depuis longtempsinterrogée sur les usagesdes budgets et ducontrôle budgétaire. Différentes fonctions leursont dévolues: planifica-tion, évaluation, coordina-tion, etc. Le contrôlebudgétaire se voit ainsiattribué un ou plusieursrôles dans chaque entreprise.

L'examen des pratiques dans différentesentreprises montre que le discours sur lesbudgets est " sombre ", voire confus et contra-dictoire. Toutefois dans tous les cas, c'est laDirection générale qui détermine les objectifsde l'entreprise et le type de contrôle exercé.

Les fonctions et contradictions ducontrôle budgétaire

On a depuis longtemps réfléchi aux différentsrôles attribués au contrôle budgétaire. Maisdepuis quelques années, les contradictions nemanquent pas d'apparaître entre tous cesrôles.

Les fonctions

Les fonctions du contrôle budgétaire apparais-sent très nombreuses. Plusieurs études sur lesujet nous proposent les fonctions qui suivent:

La prévision et l'établissement du programmed'activité, l'observation continue des événe-ments capables de modifier les prévisions, larecherche des causes d'écarts et la fixationdes responsabilités, la coordination entre lesdifférents services, le contrôle comptable descoûts de revient standards (Baudet).

Autorisation de dépenses, planification, pré-vision, mesure des résultats (Hofstede).

Coordination, délégation d'autorité, planifi-cation, motivation (Hopwood).

Planifier, coordonner, motiver, éduquer,évaluer (Barrett et Fraser).

Les budgets sont des objectifs, ils serventd'instruments de motivation, les budgets sontdes prévisions, ils sont un moyen de communi-quer, les budgets sont des standards pour éva-luer la performance, ils sont un moyen d'aug-menter la satisfaction au travail grâce à laparticipation (Otley).

Planification, coordination, contrôle desrésultats, détermination des objectifs finan-ciers, comparaison des performances, motiverfinancièrement, aider à la décision, habituer àpenser avec une logique financière, rituel,habitude (Samuelson).

Les budgets servent à faire des prévisions plusqu'à motiver, ils servent à contrôler et àexpliquer les écarts, ils n'exercent pas de pres-sion sur les travailleurs, le degré de participa-tion n'est pas grand, en dernier ressort ils sontun instrument de motivation (Lyne).

Prévision financière, permet le contrôle descoûts d'exploitation et d'investissement,gestion des flux de trésorerie, fixation desobjectifs pour l'entreprise, planification desmoyens et affectation des ressources, évalua-tion des performances, outil de communica-tion qui accroît la visibilité, établissement desprix de cession, utile pour la détermination descoûts standards (Bunce).

Instrument de coordination et de communica-tion, outil essentiel de gestion prévisionnelle,outil de délégation et de motivation (Bouquin).

La question posée est donc de savoir si tousces rôles sont vraiment à l'œuvre dans lesentreprises. Agissent-ils tous en même temps ?certains ne prédominent-ils pas selon desvariables à définir ? de plus certaines contra-dictions existent entre ces différents rôles.


A quoi sert le contrôle budgétai

Des divergences à surmonter

Les critiques adressées au contrôle budgétairese comprennent mieux, si l'on prend encompte l'incompatibilité entre certaines fonc-tions. L'une des études les plus célèbres (Barrettet Fraser) concernant ces contradictionssynthétise les conflits entre les différentesfonctions et tente d'apporter des solutions. Les auteurs attribuent cinq fonctions aucontrôle budgétaire : planifier, motiver,évaluer, coordonner et éduquer (les deux der-nières étant les moins importantes). Celles-cine peuvent toutes être exercées au mêmemoment car cela engendre des conflits.

- La planification et la motivation posent pro-blème : "un budget opérationnel fondé sur cequi le plus probable court le risque de fixer desobjectifs si bas que la motivation en sera affec-tée ".

- Motiver s'oppose à évaluer : " le budget leplus efficace pour l'évaluation pourrait êtredénommé budget ex post facto [qui prendcompte les événements imprévus] (…mais…)la motivation risque d'être diminuée parl'usage d'un standard ex post facto dans leprocessus d'évaluation ".

- Planifier s'oppose aussi à évaluer : " la direc-tion devrait préparer un budget réaliste (plani-fication) (…mais…) l'effet sur la fonction d'éva-luation peut cependant être réduit car cen'est qu'à la fin de la période budgétaire quecelui-ci servira à l'évaluation ".

Pour réduire l'intensité des conflits, les remèdesconsistent à établir plusieurs budgets ou desbudgets glissants sur l'année ou encore desbudgets différenciés selon les niveaux hiérar-chiques. Ces solutions ne permettent pas derésoudre tous les problèmes ; elles en posentde nouveaux et elles sont coûteuses à mettreen place.

En fin de compte la solution ne passe pas seu-lement par une sophistication croissante del'outil, mais aussi par une réflexion sur les condi-tions nécessaires à son utilisation.

Vers trois idéaux-types

La diversité des applications du contrôle bud-gétaire montre une multitude d'expériencessingulières. Chaque entreprise correspond àune évolution unique et difficilement réducti-ble. Afin de réduire cette complexité, on utiliseune grille théorique d'interprétation qui explici-te les particularités observées. Cette grille d'a-nalyse prend en compte deux variables perti-nentes du processus de planification : la natu-re plus ou moins décentralisée du système deplanification avec le type de contrôle utilisé.Ces variables servent à prendre en compte lesmodalités de différenciation/intégration.

Un modèle pour interpréter

Cette méthode montre l'existence de diffé-rents types de management stratégique enfonction de l'attitude du centre (ou directiongénérale, dans la planification de la stratégieet dans son contrôle. En fonction de ces deuxparamètres, on définit huit configurations pos-sibles. Elles sont ensuite réduites à trois, les plusstables. Les cinq autres sont considéréescomme des formes transitoires ou des impassesadoptées provisoirement par les entreprises.

Le contrôle budgétaire est un outil de la direc-tion générale. Celle-ci prend bien souvent l'ini-tiative de l'implanter dans l'entreprise. Il peutêtre pertinent de retenir l'attitude et le com-portement du centre comme élément déter-minant les fonctions et la configuration ducontrôle budgétaire. On distingue deux axes :le degré de participation de la direction dansla définition des objectifs (participation à laplanification) et le type de contrôle exercé.

Ainsi le contrôle exercé par le centre peut êtrestratégique ou financier, strict ou relâché.

Un contrôle stratégique porte à la fois sur desinformations financières et sur des informationsnon financières. Mais bien souvent, pour desraisons de simplicité, les informations financiè-res dominent.

Un contrôle financier ne considère pour sa partque des variables financières ; le budgetprend alors toute son importance.

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re?


quoi sert le contrôle budgétaire?A

Un contrôle relâché n'en est pas pour autantlaxiste ; il faut simplement comprendre que lesvariables du contrôle peuvent être sujettes àdiscussion lors de la phase d'évaluation.Un contrôle strict pour sa part à un jugementfondé uniquement sur les objectifs définis paravance et il impose le respect du budget.

On remarque, en outre, que le degréd'implication du centre dans le processus deplanification est fortement corrélé avec ledegré de décentralisation de l'entreprise.

Cette approche permet de prendre en comp-te des variables telles que la configurationstructurelle ou le type de variables de contrô-le. Regroupées dans "le style de managementstratégique", ces données permettentd'intégrer des phénomènes systématiquementassociés à la mise en place du contrôlebudgétaire.

En conclusion, un grand nombre de variablessont nécessaires à la compréhension ducontrôle budgétaire, tant pour la planificationque pour le contrôle.

Qu'en est-il à Enafor ?

Le processus de planification Qui fixe les objectifs ?: la Direction généralefixe les programmes, demande aux

opérationnels de les affiner, puis arbitre entreles différentes propositions.

Quel type de décentralisation ?: Structurefonctionnelle (forage, Work - Over, appros,etc.)

Le type de contrôle

Quelle est la nature des objectifs surveillés ?:Les objectifs sont financiers (respect desbudgets) et non financiers (niveaux des stocks,des immobilisations…)

Existe-il un plan d'intéressement ? : Il existe maissans lien avec le budget

Quelles sont les conséquences du non-respectdes budgets?: Implique la justification desécarts.

Quelles sont la périodicité et l'intensité ducontrôle ?: mensuel à travers le Conseil decoordination, puis trimestrielle devant le PDG.Analyse des écarts faits par les directions pourse justifier. Intervention du centre de décisionpour améliorer les résultats.

B. SAADALLAH

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Les Différends Individuelsen milieux professionn

02els

Par A. MAKHLOUFI Attaché de Direction/ DRH

PREAMBULE

Les situations conflictuellesau sein de l'Entreprise semanifestent sous deux for-mes reconnues par leslégislations du travail auniveau universel, à savoir :les conflits individuels detravail qui opposent lesalarié à l'employeur et les

conflits collectifs qui sont la manifestation d'unmécontentement lié aux conditions de travailet de rémunération et exprimé par l'ensembledes salariés de l'entreprise.La distinction entre ces deux formes d'expres-sion est de taille étant donné que les procédu-res inhérentes à leur prévention et traitementsont différentes d'où l'intérêt de les traiter dis-tinctement.Aussi, l'objet du présent article portera sur lesconflits individuels de travail.

Qu'est-ce qu'un conflit individuel de travail ?

Aux termes de l'article 2 de la loi 90-04:"Constitue un conflit individuel, tout différendde travail opposant un travailleur salarié et unemployeur sur l'exécution d'une relation detravail liant ces deux parties si ce différendn'est pas résolu dans le cadre des procéduresde règlement au sein des organismesemployeurs ".

Le nouveau cadre législatif applicable en lamatière - fixé par la loi 90-04 du 06 février 1990relative au règlement des conflits individuelsde travail - se fonde sur des principes constitu-tionnels et adapte la justice du travail aux spé-cificités du droit social.

Quatre conditions sont, donc, nécessaires pourqu'un différend de travail constitue un conflitindividuel de travail:

l'existence d'une relation salariée de travail(1) ;

le différend doit porter sur l'exécution de larelation de travail (2) ;

le différend doit être d'ordre individuel ;traitement préalable et non résolution du

différend au sein de l'organisme employeur ;

Existence d'une relation salariée de travail.le différend doit opposer un travailleur salarié

et un employeur.la relation de travail existe du seul fait de

travailler pour le compte d'un employeur.

Le différend doit porter sur l'exécution de larelation de travail.

Lors de la conclusion de la relation de travail( tel que les dispositions légales du contrat, lesconditions de travail..).

Lors de l'exécution de la relation de travail (tel que les congés et repos légaux, la forma-tion..).

Le différend peut également porter sur lamodification de la relation de travail, en casde nouvelles dispositions légales ou réglemen-taires ou cas de non application de règlesconventionnelles.

En matière de suspension de la relation detravail, le différend peut porter sur les condi-

(1) Est considéré travailleur salarié toute personne qui fournit un tra-vail manuel ou intellectuel moyennant rémunération dans le cadrede l'organisation et pour le compte d'une autre personne physiqueou morale, publique ou privée. (Cf. Art.2 de la loi 90-11).

(2) la relation de travail prend naissance par le contrat écrit ou non écrit. (Cf. Art.8 de la loi 90-11)

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Différends Individuels en milieux professionnelsLestions de la réintégration à l'expiration despériodes ayant motivé la suspension de larelation de travail.

En matière de résiliation de la relation detravail, le différend peut porter sur la ruptureabusive du contrat de travail, la non délivran-ce des documents prévus légalement.

Le différend doit être d'ordre individuel.Le conflit individuel de travail concerne le tra-vailleur salarié ; il se distingue donc du conflitcollectif de travail qui oppose tout ou partiedu collectif à l'employeur et qui est régi par lesdispositions de la loi 90-02 relative à la préven-tion et au règlement des conflits collectifs detravail et à l'exercice du droit de grève.Toutefois, un conflit individuel de travail peutconcerner plusieurs travailleurs salariés à la fois.

Traitement préalable et non résolution du dif-férend individuel au sein de l'organismeemployeur.Le différend individuel doit faire l'objet d'unetentative de règlement au niveau de l'organis-me employeur dans le cadre, soit de la miseen œuvre de la procédure conventionnelle -s'il en existe une -, soit de l'application des pres-criptions de l'article 4 de la loi 90-04.

Dans ce dernier cas, la procédure comportedeux démarches:

" le travailleur soumet le différend à son supé-rieur hiérarchique directe ". celui-ci est tenu derépondre à la demande du travailleur dans leshuit (08) jours suivant la date de sa saisine ;"en cas de non réponse ou si la réponse nesatisfait pas le travailleur, ce dernier saisitl'instance chargée de la gestion du personnelou l'employeur selon le cas "Une réponse écrite doit être notifiée autravailleur concerné par l'instance compétente, au plus tard dans les quinze (15)jours qui suivent la date de leur saisine ; laréponse écrite doit comporter les motifs durefus partiel ou total de la demande de tra-vailleur.

Le travailleur partie à un différend individuelde travail non résolu dans le cadre de l'une oul'autre de ces procédures peut alors saisirl'inspection du travail territorialement compé-tente.

Les bureaux de conciliation

Les bureaux de conciliation institués par la loi90-04 relative au règlement des conflits indivi-duels de travail tiennent de la loi la mission de

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Exemple: trois travailleurs soumettent àtraitement une question de discrimination enmatière de rémunération.

(1) le bureau de conciliation siège dans les locaux du bureaud'inspection du travail auquel il est rattaché. (Cf. article 4 de la loi 09-04.

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Les Différends Individuels en milieux professionn

conciliation, préalable à l'introduction des demandes devant les tribunaux siégeant en matièresociale (1). L'organisation des bureaux de conciliation reflète le caractère paritaire de leur composition. Enfin,les règles relatives à la saisine des bureaux de conciliation, à la représentation des parties ainsi qu'audéroulement et aux effets de la procédure de conciliation sont prescrites par la loi.

Conclusions

Compte tenu de ce qui précède, il en résulte ce qui suit: - Dans le prolongement de cette approche surgi le rôle de l'employeur, ENAFOR, en régulateur.

- L'intérêt que porte notre Entreprise à la gestion des différends individuels afin de préserver sonimage de marque.

- Dans toutes les questions relatives au monde du travail en général et à l'entreprise en particulier,l'acteur principal dans leur mise en œuvre est sans conteste le cadre dirigeant d'entreprise. Depart son statut qui fait de lui l'acteur principal qui veille à l'application des dispositions législativesmultiples.

A. MAKHLOUFI

els

Histogramme des conflits individuels au seind'ENAFOR ( de 1997 á 2003 )

Ces chiffres représentent 0,78 % des différends introduits auprès de l'inspection de travail de HME (tout secteur confondu privé soit il ou publique, économique ou services).

- la loi 90-11 relative aux relations de travail. - la loi 90-04 relative aux conflits individuels.- la revue algérienne du travail.- institut national du travail.


-ce que nous connaissonssuffisamment le chêque ?

Est

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Par Bouzid HANOUTI Chef de Département Finance

L'objectif de cet écrit n'estpas de donner une leçonde droit commercial, maisde faire connaître certai-nes techniques et aspectsjuridiques liés au chêque.Ainsi, nous espérons,permettre aux utilisateursde tous les niveaux defaire valoir leurs droitsauprès des banquiers et des tiers, tout en s'as-surant une protection légale contre des consé-quences pouvant naître d'une mauvaiseconnaissance de la loi.

On peut définir le chêque comme undocument ou papier par lequel un titulaired'un compte (tireur) ordonne à son banquier(tiré) de payer une somme déterminée à untiers (bénéficiaire).Logiquement, cet ordre de payer peut êtretranscrit sur un quelconque papier libre, dansla condition que l'ensemble des mentions obli-gatoires prescrites par la loi, soient reprises surce dit papier (voir ci-dessous). Cependant,l'objectif de sécurisation des paiements par lastandardisation de cet outil, des besoins decontrôle et d'identification a amené les ban-quiers à mettre en place et en faire un usageexclusif de formules pré -imprimées appelées" Chêques "

Le chêque est un instrument de paiement àvue.

Sous peine de poursuites judiciaires, le montantdu chêque doit être disponible au moment del'émission, même si celui-ci porte une datefuture. Cela pour dire que dans les paiementsà terme (la facilité de paiement), l'usage duchêque est inapproprié, du fait qu'il exposel'émetteur à des risques de poursuitesjudiciaires en cas de présentation aupaiement par le porteur et son rejet pourabsence ou insuffisance de provision. Le billetà ordre ou la lettre de change en tantqu'instruments de paiements à terme convien-nent parfaitement aux opérations à terme.

Le chêque n'est légalement valable que s'ilcontient les mentions obligatoires suivantes:

La dénomination "Chêque", - le mandat puret simple de payer " payer à l'ordre ", - le mon-tant en chiffres et en lettres, - la date et le lieu decréation, - le nom de l'émetteur (ou de celui quidoit payer) et sa signature, - le non de la banquequi doit payer (banque tirée), - le nom du bénéfi-ciaire ou la mention " au porteur ".

L'absence de certaines mentions ci-dessus oula présence d'autres transcriptions superflues -(ex : vive la liberté ou un numéro de télépho-ne)-, exceptés des surcharges pouvant com-promettre l'authenticité du chêque ou de lavaleur effective de celui-ci, n'entraîne pas lanullité du chêque. Il faut savoir que:

la non concordance des deux montants (enchiffres et en lettres) n'implique pas le rejet duchêque, mais la prise en compte du montantinscrit en lettres

En l'absence du lieu de création et pour desbesoins de désignation de juridiction compé-tente en cas de litige, le chêque est réputécrée dans le lieu de paiement.

En l'absence de date de création, le chêqueest réputé crée le jour de sa présentation aupaiement.

Si le chêque est post-daté ou porte une datefuture (par exemple de l'année prochaine), ilest légalement payable à sa présentation auxguichets de la banque à n'importe qu'elledate antérieure à celle indiquée sur le chêqueet expose même son émetteur à despoursuites légales en cas de rejet.

Si le chêque est anti-daté, il est payable àprésentation sauf expiration du délai deprescription légale c'est-à-dire, trois ans en plusdu délai de présentation (3 ans et 20 joursenviron).

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Est-ce que nous connaissons suffisamment le chêq ue?Il faut savoir aussi qu'en cas d'insuffisance deprovision, le bénéficiaire peut légalementexiger, à la banque, le paiement partiel duchêque ; soit le montant disponible aucompte de l'émetteur. Malgré cettedisposition légale, il est assez difficile d'obtenircela auprès d'un banquier.

L'endossement du chêque:

L'endossement peut se faire de deux manièresdifférentes, selon qu'il s'agit d'un transfert depropriété ou d'une procuration:

L'endossement translatif, implique le transfertde propriété du montant et de l'ensemble desdroits sur le chêque par le bénéficiaire à unetierce personne. L'endossement se fait par latranscription de la formule au verso du chêque"veuillez payer à l'ordre de M…………….. "avec la signature

L'endossement de procuration, est une maniè-re de donner mandat, à une tierce personne,d'encaisser et même de protester la valeur aulieu et place du bénéficiaire. Cette formed'endossement est celle donner au banquelors de la remise chêques pour encaissement.L'endossement se fait par la transcription de laformule au verso du chêque " veuillez payer àl'ordre de Banque…………………….., endosse-ment de procuration" avec la signature et c'estpourquoi nous signons au verso les chêquesversés a la banque (la mention d'en-dossement est apposé par le banquier, à pos-teriori, par le moyen d'un cachet humide éta-bli a cet effet)

Le barrement du chêque:Le barrement consiste à apposer deux barresparallèles à l'angle haut gauche du chêque.Cela implique l'obligation du bénéficiaire de lefaire transiter par un compte ouvert auprèsd'une banque dénommée ou non.

Si entre les deux lignes du barrement, aucunebanque n'est indiquée, le paiement peut sefaire via n'importe qu'elle banque (barrementgénéral). Par contre s'il est indiqué unebanque le paiement doit se faire obligatoire-ment via la banque indiquée (barrement spé-cial).

L'opposition sur chêque:

En cas de perte ou de vol d'un ou plusieurschêques, le titulaire doit faire opposition aupaiement a sa banque. Logiquement, l'oppo-sition ne peut se faire que pour vol ou perte.Cependant, certains motifs tels que litige oumarchandises non conformes etc.…, sontquelques fois admis par les banquiers. En toutétat de cause, le motif de l'opposition ainsique les spécifications du ou des chêques doi-vent apparaître sur la lettre d'opposition.

Lorsque le chêque est à blanc, l'opposition estvalidée par le banquier sans conditions.Lorsque le chêque est libellé avec un montant,l'opposition n'est légalement admise qu'aprèsconstitution d'une provision égale au montantdudit chêque objet de l'opposition.

Enfin, il faut souligner que la procédure deprotêt du chêque pour absence ou insuffisan-ce de provision est facilitée par de récentesdispositions légales.

Le recouvrement du montant en litige peutêtre obtenu en demandant à la banque dubénéficiaire, lors du rejet, d'établir et d'accom-pagner le chêque par un certificat de nonpaiement. Le certificat et le chêque serviront aun huissier de justice choisi par le créancier, demettre en demeure le débiteur pour paiementet recouvrer la créances par vois amiable oupar ordonnance de saisie du tribunal dans desdélais relativement courts.

B. HANOUTI


rnée d'Etudes à ENAFORJou

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Par Abdelhamid Hannachi Assistant du P.D.G Communication & Relations Publiques

Au "Guest House", le 3 juin 2004 a eu lieu ladeuxième édition de la journée d'EtudesENAFOR ayant regroupé sous le patronage deMonsieur Ali ACILA, Président DirecteurGénéral ENAFOR, le staff de la DirectionGénérale, l'ensemble des cadres dirigeants etle collectif des cadres opérationnels (superin-tendants et chefs de chantiers des deux pôlesd'activités, Forage et Work-over) ainsi que lareprésentation des travailleurs.

Dès l'ouverture de la séance et après lediscours de bienvenue, le Président DirecteurGénéral a rappelé en substance auxparticipants:

"L'objectif de cette journée s'inscrit dans lecadre de la mise en œuvre d'une tradition derencontres périodiques que nous avons institué ;visant à mobiliser les différents acteurs dyna-miques de nos opérations et différents métiers.

Ce regroupement de choix vous offre unespace privilégié de concertations, etd'échanges d'idées que vous mettrez à profitpour mieux vous connaître, vous enrichirmutuellement ; et, de même aboutir à déga-ger en commun des solutions à vos préoccu-pations." " Face à l'ouverture du marché et à la concur-rence auxquels nous sommes confrontés ;

l'interaction qui résultera de vos travaux, votremobilisation, l'échange de vos expériences etvotre coopération constitueront, le garant del'évolution d'ENAFOR par, l'amélioration de sesrésultats pour l'avenir ; ils la conforteront ausein du Groupe SONATRACH dans sa placed'opérateur performant. "

"Nous avons accédé avec succès à laCertification de notre système de la qualitéIso 9001, version 2000 ; et de même, nous noussommes impliqués dans la mise en place d'unsystème de management du H.S.E en collabo-ration avec le Canadian Petroleum Institute,mettant ainsi en œuvre les moyens humains etmatériels appropriés à cette démarche dontles retombées positives nous sont reconnuespar nos clients SONATRACH et ses associésmajors pétroliers internationaux "

" Les indicateurs de notre gestion du premiersemestre 2004 nous présentent une évolutionappréciable de notre bilan général ; ceci nousconfère une position nous permettant de nousatteler à une stratégie de marketing visant,l'exportation de nos services vers l'étranger parla création de joint-ventures avec des parte-naires internationaux dans les différentesfilières de nos métiers ; démarches auxquelles

"Interaction des échanges d'idées pour une gestion meilleure"

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Journée d'Etudes à ENA

ENAFOR œuvre avec constance. Nous souhai-tons plein succès à vos travaux ".Après la séance d'ouverture des travaux par lePrésident Directeur Général ENAFOR, les par-ticipants sont d'emblée entrés dans le vif dessujets de leurs préoccupations touchant ainsil'ensemble des activités de l'entreprise :

Forage, Work-over, maintenance, transport,D.T.M, gestion du matériel spécifique aux opé-rations, ressources humaines, gestion des car-rières, prise en charge des accidentés, forma-tion, informatique, finances, H.S.E, moyenscommuns, relations avec les clients.

Les préoccupations des cadres opérationnelsdonnèrent lieu à des débats francs et perti-nents, très riches en idées autour de chaquesujet abordé.Les cadres dirigeants présents eurent à répon-dre aux questionnements ayant trait aux diffé-rents aspects de la gestion des affaires qui lesconcernent.

Monsieur le Président Directeur Général, aassuré au fil des débats des interventions, quiont facilité l'aboutissement à la déterminationde solutions, à courts et moyens termes plu-sieurs problèmes exposés ; ainsi que l'encoura-gement des bonnes initiatives avancées parles participants à cette journée.

De l'exploitation des questionnaires distribués àl'issue des travaux de ce regroupement, il enest ressorti des appréciations positives expri-mées par les participants pour :

La qualité et le bon niveau des questions sou-mises.

Les thèmes développés.

La richesse des débats.L'occasion donnée pour rencontrer et

connaître les directeurs centraux de la D.G.La densité des échanges et la forte implica-

tion du P.D.G dans la résolution des problèmessoulevés.

Les problèmes soulevés sont suivis d'explica-tions franches et sans détours.

Les préoccupations communes à l'élargisse-ment de la formation au H.S.E, well control, lescours d'anglais et l'informatique.

A l'issue de la clôture des travaux et au nomdes cadres opérationnels un participant adéclaré:

" Nous sommes très satisfaits du niveau et de lapertinence des débats, de la cohésion, desbonnes suggestions, des solutions novatrices etoriginales pour la résolution de certains problè-mes communs à la gestion de nos chantiers.Nous tenons à remercier Mr. le PrésidentDirecteur Général et les cadres de l'exécutifpour les éclairages apportés aux questionne-ments exposés durant nos travaux, cette syner-gie de la communication et l'interaction denos idées apporteront certainement un plus àla bonne marche d'ENAFOR "A l'issue des travaux un dîner a été offert par laDirection Générale, dans le cadre très convi-vial du " Guest house " ENAFOR, cette journées'est terminée dans une ambiance chaleureu-se, ou après avoir débattu de préoccupationssocioprofessionnelles, les participants ontdonné, il va de soi, libre cours à l'évocation deleurs meilleures anecdotes et à celles de leursbons souvenirs ; se donnant aussi rendez-vouspour le prochain regroupement, pour évaluerla réalisation des solutions ayant fait objet deleurs concertations du jour.

En organisant pour la deuxième fois cette ren-contre, la Direction Générale d'ENAFOR, tra-duit par les faits l'instauration d'un processus decommunication multidirectionnel, favorisant laconcertation et la prise en charge du " Feed-back " ; donnant ainsi à l'ensemble des acteursde la vie de l'entreprise une opportunité d'affir-mer leur compétence et leur implication dansle développement et le succès d'ENAFOR.La périodicité de la tenue de ces consultationssera semestrielle.

A. HANNACHI

FOR


1er semestre 2004 Le

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Par Boumediene SAADALLAH, Contrôleur de Gestion Central (D.G)

Qualité

Le processus de la démarche Qualité lancé enNovembre 2000 en vue de la certification del'Entreprise par rapport à la norme ISO 9001/2000a atteint son aboutissement, après le déroule-ment de l'audit de certification du 11 au 18décembre 2003 par le certificateur MoodyInternational. Ainsi l'entreprise s'est vu remettreofficiellement le Certificat en date du 10 février2004 au cours d'une cérémonie organisée àAlger. A la suite de cela, l'Entreprise s'est lancédans un vaste programme d'améliorationQualité au niveau de toutes ses structures. Parailleurs un premier audit de surveillance s'estdéroulé du 10 au 12 juillet 2004 et atteste d'unconstat d'amélioration continue de la gestionde l'entreprise.

HSE

Concernant l'aspect HSE, plusieurs actions deformation ont été réalisées, dans des domainesspécifiques dont le Defensive Driving, le HSE/MS,le contrôle de la mise à la terre, les alertes incen-die, le permis de travail, le Rig HSE Programme,le port des E.P.I, le stationnement des chariotsélévateurs, les séances d'induction et de pré-sentation HSE organisées pour les délégations dePDO et GDF, les formations au profit des stagiai-res accrocheurs, électriciens et mécaniciens desonde sur les risques principaux et spécifiques surun chantier de forage.

Le nombre d'accidents de travail enregistré pource 1er semestre est de 49. L'analyse faite sur lesdifférents semestres depuis 1996 montre une ten-dance à la baisse.

Dix (10) chantiers cumulent plus de 6 mois sansaccidents, avec la performance de 26,66 moispour ENF#19.

Production

Pour ce qui est de la production, et par rapportaux prévisions, nous pouvons dire que les objec-tifs, ont été atteints. Ainsi, pour ce qui est du tauxd'utilisation (94,90 %), les réalisations représen-tent 101 % de nos prévisions. Il en est de mêmepour le temps placé (142,36 M.A) dont la réalisa-tion représente 101 % des prévisions.

Le taux de fonctionnement réalisé (97,67 %) estsupérieur au prévisionnel (97 %). Quant auxtemps inactifs entrepreneur, ils ne représententque 1,04 % du temps disponible contre 1,20 % deprévu.

L'entreprise a consacré 2,82 M.A (1,88 % dutemps total) à la rénovation.

Ressources humaines

L'absentéisme (3,21 %) a enregistré un recul parrapport au 1er semestre 2003 ou il était de 3,86 %mais ce niveau reste supérieur à la barre prévi-sionnelle de 3 %.

Les actions de formation ont touché un effectifde 1 302 agents de l'Entreprise et 84 personnesexternes (apprentis et stagiaires) et ont généréun volume de dépenses de 56 602 KDA (soit 3 %de la masse salariale contre 1,9 % durant le 1ersemestre 2003). Ce niveau de dépenses

Des Evènements et des Chiffres


Le 1er semestre 2

enregistré pour le 1er semestre représente59,7 % en terme de budget des effectifs àformer en 2004 et 42,3 % du budget de forma-tion 2004.

Investissements

L'entreprise a finalisée la signature d'un contratd'acquisition de 3 appareils de forage quiseront opérationnels au cours de l'exercice2005.

Partenariat

Sur le plan du partenariat, la dissolution de lafiliale SAIFOR a été effective suite à l'A.G deliquidation qui a été tenue le 18 juin 2004. Noussignalons également la signature d'un proto-cole d'accord avec Weatherford pour la créa-tion d'une joint-venture dans les domainesd'inspection et réparation du matériel tubulai-re, d'inspection des Handling Tools et plus tardla réparation du matériel de sécurité puits.

Evénéments

Pour ce 1er semestre 2004, nous citons dansl'ordre chronologique:

Certification ISO 9001/2000: remise officielledu certificat en date du 10 février 2004.

Projet Oman: mission de prospection desopportunités d'exporter nos services en dehorsde l'Algérie effectuée par MM. Le PDG et leDirecteur Marketing à Oman, Dubai et AbuDhabi. Visite d'une délégation de PetroleumDevelopment of Oman (PDO) à Enafor du 24au 27 mai 2004. L'objet de cette mission étaitl'évaluation des capacités de notre Entrepriseen vue d'éventuels projets d'envergure àOman. A la suite de cela, l'Enafor a obtenu lecertificat de préqualification de PDO et a puainsi procéder au retrait du cahier de charges.Suite à cela, une mission à Oman a été com-mandée à la Direction Marketing pour l'éva-luation de l'offre que soumettra notreEntreprise dans le cadre d'une soumission pource projet.

Organisation d'un Forum HSE en date du24/03/2004 au Centre de formation del'Entreprise.

Signature d'un protocole d'accord avec

Weatherford pour la création d'une joint-ven-ture dans les domaines d'inspection et répara-tion du matériel tubulaire, d'inspection desHandling Tools et plus tard la réparation dumatériel de sécurité puits.

Fin de contrat avec ISG pour Enf#18 et 19 etavec BPA pour Enf#08.

Publication du 1er numéro de la revue tri-mestrielle de communication et d'informationde l'Enafor et intitulée " ENAFOR JOURNAL "

Contacts avec Tesco pour lequel un accordde principe a été donné pour coopérer dansle domaine du Casing Drilling.

Signature d'un contrat avec GDF (Enf#19). Obtention du marché Medex (Enf#08).

Organisation

En matière d'organisation, la mise en œuvrede l'édifice organisationnel "macrostructure II"se poursuit graduellement par la mise en placedes structures nécessaires au fonctionnementdu schéma adopté en 1999, ainsi au cours dece 1er semestre 2004 a été créée uneDirection Marketing pour répondre aux besoinsde la gestion de cet aspect importantnotamment dans la gestion des appels d'offreset de la conclusion des contrats. CetteDirection a englobé également les aspectsQualité Communication.

Marketing: Contrats obtenus 1- Gaz de France (Enf#19) 2- Medex (Enf#08) Participation aux appels d'offres internatio-naux:

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004


1er semestre 2004LeProjet OMAN (région de Saih Roul et SahNheyda)

Divers: Prise de contact avec des compagnies pourparticipation dans de futurs projets en Algérieou à l'extérieur. Il s'agit de compagniesopérant au Soudan et au Niger.

Performances HSE

L'évolution du nombre d'accidents, de leursfréquences ainsi que de leurs gravités à traversles années allant de 1996 à 2004 montre uneamélioration continue de la situation en matiè-re de sécurité.

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Evolution du nombre des accidents de travail par semestre

Evolution des taux de fréquence par semestre volution du taux de gravité par semestre

Les taux de gravités élevés enregistrés pour les années 1996, 1997, 1998 et 2000 sont dus au fait quepour ces années, on enregistre des accidents mortels (2 en 1996, 1 en 1997, 1 en 1998, 1 en 2000 et1 en 2004).

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Causes des accidents

Sur les 49 accidents enregistrés, les causes se répartissent comme suit:Faute d'inattention 36Glissade 5Effort physique 4Non respect des consignes 3Chute 1

Accident Free Days (> 6 mois)

Les statistiques arrêtées au 30 juin 2004 (sur la base du dernier accident enregistré) classent parordre décroissant les appareils suivants du plus performant au moins performant en matière desécurité.

B. SAADALLAH


Le 1er semestre 2004

RIGS Nombre de jours Nombre de moisENAFOR#19 811 26,66ENAFOR#08 634 20,84ENAFOR#10 506 16,64ENAFOR#20 359 11,80ENAFOR#05 321 10,55ENAFOR#30 302 9,93ENAFOR#24 193 6,34ENAFOR#25 192 6,31ENAFOR#07 191 6,28ENAFOR#04 186 6,12


Partnership ConcluantUn

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Par Abdelhamid Hannachi Assistant du P.D.G Communication & Relations Publiques

En marge des travaux de la deuxième éditionde la Semaine de l'Energie en Algérie, des JST6et de l'Aloge "Algerian Oil & Gas Exhibition,ENAFOR et WEATHERFORD ont, procédé à l'hô-tel Sofitel à Alger le mercredi 23 juin 2004 à lasignature d'un protocole d'accord portant,création d'une joint-venture la "Oilfield MachineShop & Inspection Services Company" O.M.I.S.Cen charge de prestations de:

L'inspection et de la maintenance deséquipements tubulaires et équipements demanutention

L'usinage de composants du " Bottom HoleAssembly " B.H.A

De la réparation des équipements de sécurité.

Cette démarche, s'inscrit dans le cadre de lamise en œuvre de la stratégie et du plan dedéveloppement d'ENAFOR, pour des associa-tions avec des partenaires internationaux dansles différentes filières de ses métiers.La cérémonie à laquelle ont assisté des cadresdirigeants du secteur, a été marqué par la pré-sence de Messieurs Anes CHALABI, RogerEQUERME et David SMITH, responsables deWEATHERFORD qui se sont, pour l'événement,déplacés de Hassi Messaoud, de Londres etd'Abu Dhabi (Emirates Arabes Unis) ou sontbasées leurs représentations régionales.

A l'issue de la signature de ce protocole ; Mr.Ali ACILA Président Directeur Générald'ENAFOR, et Ramzi El HEUREITHI Vice -Président de " WEATHERFORD Middle East &North Africa ", se sont mutuellement félicitéspour la concrétisation de cette joint-venture ;qui, permettra par l'apport des moyens et duknow-how des deux partenaires de couvrir pardes prestations de qualité, les besoins d'unmarché précisément porteur dans ce créneauaussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur del'Algérie.

A. HANNACHI

ENAFOR et WEATHERFORD Middle East & North Africa

Création de la Joint-venture "Oilfield Machine Shop &Inspection Services Company"O.M.I.S.C

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Le mal de dos, ou mal dusiècle est un motif deconsultation fréquentdominé par la pathologielombaire.

On estime que 60% à 70%des sujets souffrent ou ontsouffert au moins une foisdans Leur vie d'un mal dedos. Les lombalgies affec-

tent tous les groupes d'ages avec une inciden-ce maximale entre 30 et 50 ans, les deux sexes,les hommes étant plus fréquemment touchés,probablement en raison de leurs activitésprofessionnelles.

Sur le terrain et plus précisément à Enafor, leslombalgies constituent 15 à 20 % de l'ensembledes pathologies recensées lors des visitespériodiques. Leur nombre est en progression ettouche surtout la population des foreurs.

Les lombalgies sont la première caused'arrêt de travail de certains catégo-ries professionnelles:

(travailleurs de forces, manutention-naires).

Elles sont responsables de lourdes dépensespour l'employeur et la sécurité sociale dans lecadre de maladie, d'accident de travail, deremboursement de frais d'examens paracliniques et traitements.

Beaucoup de pays se sont intéressés à ce sujeten encourageant la recherche par des étudesépidémiologiques, des conférences deconsensus afin de diminuer des dépenses desanté publique:

prévenir l'apparition de la lombalgie par unemeilleure information des travailleurs, aména-gement des postes de travail avecl'intervention éventuelle de l'ergonomie.

hiérarchiser les examens complémentaires.réfléchir sur les modalités thérapeutiques

pour éviter les récidives et le passage à lachronicisation des lombalgies.

Les différents types de lombalgies

1- Les lombalgies d'origine discales:les plus fréquentes et sont celles qui nousintéressent le plus dans notre sujet.

2- Les lombalgies communes.

3- Les lombalgies symptomatiques:

lombalgies tumorales.lombalgies inflammatoires.lombalgies métaboliques.lombalgies d'origines infectieuses.

4- Les lombalgies d'origines discale:La fréquence d'une telle pathologie estdifficile à évaluer, ceci d'autant plus qu'on saitla présence des hernies discales latentes misesen évidence lors d'études systématiques dansune proportion assez importante chez dessujets totalement Asymptomatiques.

On distingue habituellement deux situationscliniques:

* lombalgies aiguës: évoluant depuis moins detrois mois, le tableau le plus souvent observéest celui du lumbago aigu .Apparaît brutale-ment après un effort de soulèvement, un fauxmouvement, mais parfois suite a un geste ano-din de la vie quotidienne tel se pencher audessus d'un lavabo. Le patient ressent une


La page SantéPar DR S. KHELIFA Médecin généraliste C.M.S ENAFOR

Les lombalgies en milieux professionnels


page SantéLasensation de blocage rachidien avec douleurvive, exacerbée par le moindre effort, impul-sive à la toux , calmée par le repos.

* lombalgies chroniques: évoluant depuis plusde trois mois. Environ 5% des patients conti-nuent à souffrire 03 mois après le début d'unelombalgie aigue ou subaigue. Toutefois dansplus de 50% des cas aucun diagnosticlésionnel ne peut être porté: c'est le cas deslombalgies chroniques d'origine discale.

Les facteurs de risques des lombalgies

Facteurs de risques professionnelsLes circonstances d'apparition de ces

anomalies sont :la manutention par les effortsde soulèvement répétés jambes tendues: lerisque relatif est de 7.2 alors que ce risque estde 1.9 si les genoux sont fléchis.

le transport fréquent sur des engins vibrantsavec de mauvaises suspensions (Clark,camions, tracteur , voiture de livraison).La prévention primaire consiste en une limita-tion du poids de charge, une réduction de l'ex-position vibratoire , l'amélioration de la suspen-sion des véhicules et un siège confortable .

Facteurs de risques professionnels psychosociaux Plusieurs études ont mis en évidences uneassociation significative entre la lombalgie etla monotonie du travail, le stress au travail,troubles de sommeil.

Le poids et lombalgies: la surcharge pondéra-le peut constituer un risque de survenue pourla lombalgie

Le tabagisme: les lombalgies paraissent plusfréquente chez les fumeurs sans que le lien decausalité ne soit démontré.

Traitement des lombalgies

Moyens physiques et orthopédiques:Repos et hygiène de vie: ce repos se faisant surun lit en bois avec un matelas ferme.

Corset ou lombostat: le port de lombostatpermet une immobilisation relative.

La crénothérapie: les cures thermales peuventsoulager les douleurs chroniques.La rééducation fonctionnelle: a une placeprivilégiée dans le traitement.

Moyens médicaux: (antalgique, AINS, corticoï-des, myorelaxants ).

Moyens chirurgicaux et techniques assimilées.

En résume: les lombalgies sont fréquentes enpratique médicale courante et leur incidencene cesse de croître. Elles représentent unvéritable problème de santé public. La pré-vention et l'éducation des patients restent lemeilleur moyen de lutte ;ainsi qu'une prise encharge rapide et efficace.

Bibliographie:*PR LADJOUZ-REZIG CHU BEN AKNOUN sce de rhumatologie.revue médico-pharma n° 15/2000.

Dr. S. KHELIFA

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La page Sa

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nté

Pour votre confort

Utilisez votre tête avant d’utiliser votre dos Se tenir correctement

Choisissez une position confortable pour dormir


asis du Savoir L’O

Le génie créateur populai-re, s'exprime avec éclat àtravers le tissage, lacéramique, la poterie, labijouterie, la sculpture surbois, la vannerie etc.

L'art traditionnel remonte àplus de cinquante siècles(poterie, gravure, peinture)et fait partie intégrante dela vie d'antan et detoujours. Il demeure l'œuvre vivace de femmeset d'hommes des plaines et des montagnes,du Hoggar aux villages de Kabylie ou desAurès.

En fait, cette expression de l'âme populaireenglobe toutes les productions matérielles etimmatérielles de l'Algérie, que ce soit le tapis,le chant, le proverbe, les recettes culinaires oules us et coutumes. Le patrimoine immatériel,dont l'importance retient aujourd'huil'attention de l'Unesco, a préoccupé depuisdes décennies les responsables et spécialistesalgériens.

Les musées nationaux constituent une précieu-se référence à ce patrimoine culturel excep-tionnellement varié et évocateur. Il reste unatout touristique majeur pour l'Algérie, commepour les étrangers, et une source de revenus àpeine entamée.

Aujourd'hui, la relance de l'artisanat s'effectuenon seulement par les maîtres traditionnels,mais également par de nombreux universitai-res qui s'investissent dans le développementdu secteur.

L'artisanat algérien

De la poterie à la céramique en passant par letissage, les arts populaires algériens se sonttoujours inspirés de leur proche environnementlocal. Mais ils ont toujours été ouverts à

l'universalité grâce à laproximité du cœur del'Afrique, de l'Orient et del'Europe. C'est donc unevaste création colorée,chatoyante et changeante,reflet de la magie fidèlementtransmise de génération engénération.Parmi les mille et un tapis,bijoux, bois sculptés,céramiques, dinanderies ou

cuirs travaillés nous avons choisi quelquesobjets recueillis au cours d'une bien rapiderandonnée d'Alger au Tassili en passant par leconstantinois, la Kabylie et l'Ouest du pays.

Tapis et tissages

Les tissages citadins et ruraux vont des tapismulticolores, caractéristiques des différentesrégions, aux couvertures de la laine finementdécorées.

Hormis les tapis relativement récents deTlemcen et du M'Zab, œuvres d'art citadines,les quatre grands tapis caractéristiques algé-riens sont le tapis de la Kalaa, du Guergour, dudjebel Amour et des Nememchas.

A l'instar d'autres objets artisanaux telles queles poteries, le tapis rural (celui des nomadesen particulier) est conçu pour un usage quoti-dien.

L'espace de la tente, se réduit à un parterre dequelques mètres carrés. le nomade recouvrecette surface pour se protéger contre le froid,et l'inconfort du sol. On comprend alors que lepourtour d'une tente est aussi le périmètre d'untapis. Pour le nomade en effet, tente et tapissont indissociables "le tapis est moins un orne-ment qu'un meuble".

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La Résurgence des Arts etdes Traditions Populaires

LA CULTURE TRADITIONNELLEA PEU A PEU EMERGE DE LALONGUE NUIT COLONIALEET DES LENDEMAINS D'UNEINDEPENDANCE MARQUEEPAR LA RECONSTITUTIONDANS TOUS LES DOMAINESDE LA VIE QUOTIDIENNE.

ENAFOR CMN / RE.P


L’Oasis du Sav

Dinanderie

Les casbahs abritent encore d'habilesdinandiers travaillant la feuille de cuivreciselant les vases les plateaux ou les aiguières.

Alger, Constantine, Tlemcen et Ghardaïa sontles grands centres d'artisanat.

Costumes

Reflet des arts et traditions populaires, lecostume et la façon de s'habiller caractérisent

les différentes culturesqui ont fleuri sur leterritoire national.

Les algériennes ont sumettre au goût dujour les costumesséculaires tradition-nels tels que le Kaftan,le Karakou et laGoundoura selon lesdifférents styles deTlemcen, Alger,Annaba et constanti-ne. Les tenues tradi-tionnelles de Kabylie,des Aurès, du sudalgérien, de la régionde Sétif comme del'Oranie connaissentun regain d'intérêtparmi les nouvellesgénérations et susci-

tent celui des touristes de plus en plus nomb-reux qui visitent l'Algérie profonde.

L'homme apprécie encore la "Badiiya" (gilet)et parfois même la calotte nommée“Chachiya - Stanboul” ou les superbes " Burnous" destinés à protéger du froid et à affirmer lapersonnalité de l'homme. Le burnous est à lafois majestueux, chaud et résistant. Les deuxpans en sont reliés, au niveau de la poitrine,par une passementerie décorative dont latechnique est transmise d'artisan à artisan.

Maroquinerie

Le cuir constitue une matière premièreimportante de l'artisanat citadin ou du sud dupays. Les célèbres Belgha (babouches)

continuent d'avoir du succès.

Dans le sud de l'Algérie, ainsi qu'on peut le voirsur certaines armes, le cuir était utilisé autrefoispour décoration des boucliers.

Le cuir intervenait aussi dans la fabrication decertains vêtements telle la tunique en peautannée. Les selles de méhari sont toujoursfabriquées en partie avec cuir (de couleurverte en général), ainsi que les sacs de voyagede touaregs richement décorés (damiers,losanges, triangles multicolores) et les jolisportefeuilles (tarallabt) en peau à mince et àplusieurs compartiments. Les couleurs vives desdessins exécutés sur les tarallabts évoquent lesmotifs ornant les tapis du M'Zab.

Les selles en cuir très souple, sont le plus sou-vent brodées de fil d'or ou d'argent et ornéesde fleurs ou de figures géométriques.

De plus en plus, le cuir est utilisé pour lafabrication d'articles touristiques à grandsuccès.Portefeuilles, sous mains, couvre livres, etc.

Céramique

Conçue avant tout à des fins utilitaires dans lavie quotidienne, la céramique est un artancien. Toutes les régions d'Algérie sont repré-sentées: poteries du M'Zab, du Djurdjura, desAurès, de Djidjelli, de Nedromah, des HautsPlateaux ou du Chenoua.

On distingue les poteries servant de récipientsalimentaires à usage magico religieux, ou lespoteries décoratives. Mais on peut lesordonner suivant leur forme. 0u ainsi, les"Ikufan" destinés à recevoir les figues ou lescéréales pour l'hiver, sont de grandes poteriesovales, cylindriques ou cubiques, les jarres onttantôt la panse au renflement développé etun col court. Les vases, les cruches etcruchons, les lampes à huile, les marmites etcouscoussiers constituent avec les ikufan et lesdifférentes catégories de jarres, la sérieverticale des poteries

La série "horizontale" comprend surtout lesplats de taille et d'aspect variables:

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oir


asis du Savoir L’OLe grand plat utilisé pour rouler le couscous, letadjin à cuire la galette, le plat à couscous(methred), les petites assiettes, les platsdoubles ou triples, les saucières ; etc.

La fabrication des poteries utilise destechniques à peu près analogiques dans lesdifférentes régions.

L'argile, matière première utilisée, est extraitedes carrières à ciel ouvert connues despotières du village ou du campement. La terreglaise est pétrie. Avec le succès remporté parcet art auprès des touristes, la micro céra-mique décorée et cuite au feu est riche etvariée. Le décor est (géométrique: losanges,demi cercles, lignes brisées, points savammentdispersés sur la surface externe.

D'autres motifs décoratifs recouvrentces poteries:

Fleurs, animaux, (poissons sur un plat de djidjel-li) objets (ciseaux), mains, croissant, étoiles…Ces décors ne sont pas sans signification. Ainsila forme de la main (que l'on devine sur certai-nes cruches) rappelle que la potière veut seprémunir contre le mauvais œil. Certains deces motifs se retrouvent sur les bijoux.

Bijoux

On trouve uneq u a n t i t éimportante debijoux venantde tous lescoins du pays,notamment duHoggar, duNord constan-tinois, desAurès et de laKabylie.

Le bijou aurésien est monté avec du métal(argent) coulé ou ciselé. Il est caractérisé aussipar sa finesse : perles de verroterie, chaînes enargent. Bracelets, ceintures, bagues, boîtes àbijoux en chevillières sont réputés. Les bracelets fins en argent sont unis et formés

d'une seule pièce. Ils rappellent les bijoux desAurès. Au contraire, les bracelets larges sont émaillés,souvent garnis de cabochons de corail. Seulela face interne reste unie.

Bois sculpté

Dans l'Algérie septentrionale, les artisanst r a v a i l l e n tencore le boisParmi les piè-ces destinées àêtre fixées, lesportes et lesétagères àvaisselle audécor floralm u l t i c o l o r esont particuliè-r e m e n tappréciées. Lesmanches de couteau, fourreaux d'épée, lesdivers ustensiles traditionnels (cuillères, plats,louches, etc.) et les petites tables basses(maïda) sont également recouvertes demotifs. Mais le Chef d'œuvre par excellencedu mobilier reste le coffre berbère haut surpieds, long et sculpté sur trois ou quatre faceset le coffre traditionnel de la mariée plus bas etplus petit.

Le premier comporte un dessin géométriquegravé. Sculptées à même le bois, les figuressont aussi obtenues à l'aide de baguettesrapportées. Des rosaces, des étoiles, desarcatures, des losanges, se répètent sur lesvieux coffres traditionnels dont l'art procèdetoujours par bas reliefs. Tirés du bois de noyerou de frêne extrêmement résistant, ces coffressont parfois teintés et cirés.

Le coffre traditionnel a toujours eu une fonc-tion familiale, sinon sociale: on y mettait lelinge et les objets précieux.

CMN/RE.PSource: Ministère de la CommunicationMinistère du TourismeO.N.A.T

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Mots croisés

H. LADJOUZIGestionnaire DRH

Détente1ère grille

HORIZONTALEMENT

1- Subordonnés - Ignominieux 2- Indiens - Vélo tout terrain - Lieu de combat3- Repères - Appareils de levage - Relatif à l'anus 4- Poisson d'eau douce - Particule - Ovni (anglais)5- Lettre grecque - Négation - Un Etranger - Communauté créée en 1957 - Ut(Inv.)6- Berge - Pièce de charpente - Instrument à vent - Route Nationale7- Fais écouler l'eau au moyen de conduits d'écoulement - Dense8- Ame - Têtes de sangliers9- Sorti des urnes - Shot - Supprima10- Soldat américain -S'oppose à l'adret11- Vieille langue -Regardé -Béryllium12- Pronom étranger neutre -Accompagne la mariée - Possessif - Richesse 13- Matière noire du cheminée - fin de soirée - préposition - tête de blanc deux tiers de blé14- Précède Gibson -Moi -Chiffre Romain15- Possédé - Essai16- Nazis - Graine17- Boisson anglaise -Manipule18- Tintes - Ravages19- Avant midi -Note musicale - Voix de l'homme - Démonstratif - Deux de lit20- Adverbe - Possédas - Son - Possessif - Participe gai21- Monnaie du nord - Solde tout compte - Situation - Enzyme22- Paradis (d à g) - UN allemand - Désert - Idée anglaise23- Combats d'hommes - Trou de mur - Fenêtre en saillie24- Escroquerie -Ancien impôt sur le sel

VERTICALEMENT

A- Se dit des animaux dont les petits naissent entièrement formés - EunecteB- Peu efficace - Défaut humain -Celui qui mire les oeufsC- Lame - Qui ont le caractère d'un délit -Paradis sur terreD- Tamis - Pays américain - Pronom -Petit poème - Bière anglaise (Inv.)E- Crack - Quotidien national (sans article) - Préposition -Antilopes -Tête de squeletteF- Singe d'amerique de sud - Jeux chinois - Précède safra -SainteG- Dieu solaire - Institut - Personnel - Clair - AdverbeH- Opposition - Détint - Voyelles doubles - Manche - Refus anglaisI- Exécutons - Céréales - Soldat américain - Possessif J- C'est de l'argent pour les anglais - Dernier pli - Note musicale - Offrande - Dieu égyptien K- Article - Compagnie de sécurité - Personnel - Etendue d'eau - DémonstratifL- Partie du corps - Part -Effet comique - GraffitiM- Note de musique - Lombric -Voyelles doubles - Opiniâtres -Fleuve russeN- Beau parleur - Fleuve Russe - Evidence - Vieille colèreO- Svelte - Terme désignant l'ensembles de réactions d'un organisme pour garder son énergie - Prénom arabeP- Entreprise de forage - Virulence - ImaginaireQ- Petits bateaux plats (Inv.) - qui se lève tôt

La solution se trouvera dans le prochain Numéro


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Nos Visites par l’imageENF # 13 & ENF # 28


Ainsi va la vieNaissances

Mois d’Avril

Mois de Mai Mois de Juin

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Ainsi va la vie

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Dép

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Pétro Zerda

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1

Pour bien apprécier, lire d'abord le texte 1 et puis 2

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