jlb1 le monde de l entreprise de taylor au knowledge management (en passant par la gestion des...
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JLB 1
Le monde de l ’entreprise
De Taylor au Knowledge Management (en passant par la
Gestion des Compétences)
JLB 2
Le monde de l’Entreprise : quelques généralités
Des observations possibles sous l’angle :
-Technologique,
- Économique, financier
- Juridique,
- Sociologique,
- Psychologique
- Organisationnel,
- Managérial,
- Médical,
- …une pluralité nécessaire de regards croisés sur un objet
complexe !
JLB 3
Evolution de l’entreprise
Evolution technique
Evolution de l’organisation
Evolution du management
Evolution de la gestion des ressources humaines
JLB 4
L ’entreprise : mise en perspective historique
Du biface … Premiers outils de percussion pure :
Paléolithique ancien (-2,5 Millions d ’années) Homo Habilis
Outils coupants taillés (bifaces) Paléolithique supérieur (-40 000 ans) Homo néanderthalensis/Homo sapiens
… à L ’Internet à haut débit
JLB 5
L ’entreprise : quelques repères historiques
La roue
(-3500)
J.C.
Les pyramide
s
(-5000)
Galilée
Vauban
Descartes
Pascal
Copernic
De Vinci
Locomotive à vapeur
Le télégraphe
L ’automobile
Le train
Le phonographe
L ’électricité
La photographie
Le téléphone
XIXèXVIIèXVIè
L ’imprimerie
t
XVè
Les cathédrales
XI-XIIIè XVIIIè
Versailles
La vapeur
Cadran solaire
Papyrus
(-1500)
Métallurgie
JLB 6
L ’entreprise : quelques repères historiques
t
1900 2000
1ère
guerre
2ème guerre
Mai 68
Chocs pétroliers (1974/76)
F.W Taylor OST (1900)
Lampe élect.
Edison (1878)
EDF (1946
)AFPA (1945
)
C.D. (1979
)P.C.
(1973)
Téléphone portable
Satellite
CDRom
DVD
Internet
Intranet
Robotique
40h, conventions collectives, 2 semaines de congés payés (1936)
µ processeur (1971)
Transistor (1948)
Automatisme
(1980)
35h (2000)Fin de la
guerre d ’Algérie
(1962)
39h (1982)
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Une première rupture : la révolution industrielle :
D’un groupement de d’ « Hommes de métier »… une logique de métier modèle de l ’artisan savoir-faire acquis par expérience et compagnonnage qualification reconnue, forte identité professionnelle stabilité de l ’emploi, carrière linéaire
… à une Organisation Scientifique du Travail une logique de poste décomposition en tâches simples travail standardisé, répétitif, peu qualifié, peu reconnu standardisation des procédures, des gammes « l’homme bras »
JLB 8
L ’apogée du modèle industriel : les 30 glorieuses
Le modèle industriel se généralise les 2 guerres mondiales la reconstruction de la France (création de l ’AFPA) les 30 glorieuses (45-75) croissance et plein emploi appel à l ’immigration exode rural stabilité des parcours, des qualifications
JLB 9
La deuxième rupture
Événements de Mai 68 remise en cause du modèle social
1er et 2ème choc pétrolier remise en cause du modèle économique
Début des années 80: la recherche de productivité récession économique (« chasse au gaspi ») montée du chômage appel aux nouvelles technologies (automatisme) inadéquation des qualifications et des savoir-faire existants inadéquation du style de management évolution des organisations
JLB 10
Troisième rupture
Les années 90 Crise économique
Multiplication des plans sociaux, réorganisations Explosion du chômage Chômage des jeunes Baisse des recrutements « employabilité »
Mutation technologique Informatique, micro-informatique Systèmes experts Émergence de nouveaux métiers
JLB 11
Quatrième rupture
Les années 2000 Mutation technologique
Internet Intranet
Mutation économique Mondialisation
Mutation sociale Démographie
JLB 12
L ’entreprise sous l’angle de l’organisation
L ’entreprise est vue comme une organisation : une « action organisée », en fonction d ’un ou de plusieurs
buts, en fonction d ’un contexte évolutif, dont certaines caractéristiques sont déterminantes
la taille de l ’organisation, les buts de l ’organisation, les frontières de l ’organisation, l ’environnement
Une « organisation » suppose un certain degré de structuration de l ’action organisée : une certaine division/répartition des tâches une certaine hiérarchie, un contrôle social, ou centre de
décision des règles officielles ou procédures (plus ou moins formalisées,
plus ou moins explicites) une relative stabilité
JLB 13
L’organisation, une préoccupation ancienne
JLB 14
La notion d ’ « organisation »
Elle s ’inscrit dans un contexte socio-économique fin du XIXème, début du XXème Révolution Industrielle (la voiture/Ford) Consommation de masse Exode rural
L ’origine se situe au début du XXème siècle F.W. Taylor (1902/1911) : l ’OST, H. Fayol (1916), J. Burham (1939) : « l ’ère des organisateurs » J. K. Galbraith (1967) : la technostructure,
Elle marque l ’intérêt pour l ’analyse des modes fonctionnement des ensembles
organisés, de leur efficacité, la recherche de principes communs (postulat)
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L ’organisation : les travaux fondateurs
La notion d ’ organisation se fonde sur les travaux de F. W. Taylor (OST), le but est de : créer une science du travail et de l ’organisation rompre avec les méthodes empiriques adopter une approche scientifique :
étude systématique des postes et des tâches, sélection rigoureuse des salariés/tâches, services spécialisés (bureau des méthodes), la « meilleure méthode »
aboutir à une philosophie des relations sociales (harmonie sociale basée sur le rendement)
JLB 16
Analyse de l ’organisation
Analyser l ’organisation, c ’est en comprendre le fonctionnement, la structuration et l ’articulation des composantes : liaisons hiérarchiques, stratégie, contrôle, activités, tâches, moyens, coordination des tâches et des moyens,
L ’organigramme est le moyen utilisé pour représenter l ’organisation
JLB 17
L ’organigramme
Il présente la structure formelle de division des activités : structure par fonctions structure par divisions
famille de produits marchés ou clientèles domaine d ’activité stratégique (strategic bisiness unit)
structure par projet ou programme structure matricielle
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Structure fonctionnelle (F.W. Taylor)
Chef d ’atelier
SpécialisteEntretie
n
SpécialisteQualité
SpécialisteMéthod
es
Ouvrier Ouvrier
Ouvrier Ouvrier
- Spécialisation ; autorité et compétence associées ;
- Responsabilités diminuées ; difficulté de coordination, de communication
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Structure fonctionnelle pyramidale (H. Fayol)
Force de vente A dm. des ventes
D.C .
Paye Formation Gest. des car r ières
D.R.H.
A ppro U sines
D.P.
D.G.
- Unité de commandement, autorité et pouvoir formel, découpage des responsabilités par fonction, unité de production, zone géographique ou produit, liaison hiérarchique
- Encadrement généraliste, rigidité, déviation bureaucratique, difficulté de communication interservice
JLB 20
Structure « Staff and Line » ou organisation hiérarchique fonctionnelle (A.P. Sloan)
U sine A U sine B
D.P. D.A .
Chef de marché Par is Chef de marché Province
D.C.
D.G. Conseil en stratégie
Contrôle de gestion
Conseil en mercatique
Service de planification
Staff (Etat major)
Line
(ligne hiérarchique)
- Compromis entre structure fonctionnelle et hiérarchique, découpage par produit, autorité partagée entre chefs opérationnels (line) et fonctionnels (staff), résolution du
pb de compétences et de coordination, répartition du court terme (opérationnel) et du long terme (fonctionnel).
- Risque de conflit opérationnel/fonctionnel, distinction difficile entre autorité/pouvoir légal et autorité de compétence, notamment dans la prise de décision.
JLB 21
Structure par division (M. Kalika)
Produstion Commercial
Division produit A
Production Commercial
Division produit B
Production Commercial
Division produit C
D.G.
- Répartition en unités autonomes, produits, clientèles, zones géographiques, décentralisation totale ou partielle, responsabilisation croissante des divisions
- Quelques fois préparent la cession ou la fusion, organisation peut être coûteuse (moyens communs double emploi), esprit de clocher, mobilité difficile, innovation?
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Structure matricielle (M. Kalika)
Directeur Produit A
Directeur Produit B
Directeur Produit C
F. Production F. Commercial F . F inance Fonction personnel
D. G.
- Combinaison deux modes (fonction/produit, produit/zone géographique ...), d ’où deux hiérarchies. Approche pluri-produits, rapidité/environnement mouvant, innovation (technologie avancée), bon climat, moins de cloisonnement, utilisation des compétences
- Coûteuses en communication, en négociations, recherche d ’équilibre de pouvoir, pression sur les individus
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Structure par projet ou programme
Organisation liée à un projet, une réalisation adaptée aux activités discontinues un projet avec un début et une fin coordination des différents intervenants du projet approche multidimensionnelle du projet
La nécessaire la coordination (Chef de projet) méthodes (Gestion de projet, Pert, Gantt, résolution de
problèmes) gestion de la communication, des conflits,
responsabilité-autorité
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Les configurations structurelles (H. Mintzberg)
Toute structure a 5 éléments de base : Centre opérationnel (opérateurs, production) Sommet stratégique (objectifs, décision, orientation) Ligne hiérarchique (relais entre sommet stratégique
et opérationnel) Technostructure (experts, planification, procédés,
qualification, contrôle) Personnel de Support logistique (services indirects)
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Les 5 éléments de base d ’une structure (H. Mintzberg)
Centre opérationnel
Ligne hiérarchiqu
e
Sommet stratégique
Techno-structure
Personnel de support
logistique
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Les mécanismes de coordination (H. Mintzberg)
Les structures et leurs modes de coordination ajustement mutuel
supervision directe
standardisation des procédés de travail
standardisation des résultats (outputs)
standardisation des qualifications
standardisations des normes
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Les facteurs de contingence (H. Mintzberg)
Mintzberg propose 4 paramètres de conception La conception des postes de travail La conception de la superstructure La conception des liens latéraux La conception du système de prise de décision
Et 5 facteurs de contingence, L’âge de l’organisation La taille de l’organisation Le système technique L’environnement (dynamique, stable, hostile,simple,
complexe) Le pouvoir (contrôle externe et besoin des membres)
Ces facteurs sont interdépendants, leur combinaison détermine le choix de la configuration de la structure
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Les 5 configurations de H. Mitzberg
Structure simpleBureaucratie mécaniste
Bureaucratie professionnelle
Forme divisionnalisée
Adhocratie (ou innovatrice)
JLB 29
Les 5 configurations de H. Mitzberg
Structure simple supervision directe par le
dirigeant (sommet stratégique), centralisation
stratégie émergeante organisation jeune de petite taille adaptable mais vulnérable
JLB 30
Les 5 configurations de H. Mitzberg
Bureaucratie mécaniste standardisation des procédés, des
règles, procédures, communications
importance de la techno-structure tâches répétitives et spécialisées structure âgée et de grande taille,
environnement stable décision centralisée, distinction
hiérarchique/fonctionnel
JLB 31
Les 5 configurations de H. Mitzberg
Bureaucratie professionnelle standardisation des
qualifications, compétence, formation, socialisation des normes
importance du centre opérationnel (spécialistes, ajustement mutuel)
environnement complexe et stable, technique
innovation et adaptation lentes
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Les 5 configurations de H. Mitzberg
Forme divisionnalisée unités autonomes / produits
ou /zones géographiques délégation de pouvoirs à
chaque division, standardisation des
résultats importance de la ligne
hiérarchique (pouvoir) organisation âgée, de
grande taille, marchés diversifiés
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Les 5 configurations de H. Mitzberg
Adhocratie (ou innovatrice) configuration complexe et non
normalisée pouvoir passe d ’un individu à
l ’autre ajustement mutuel, intéractions
d ’experts importance du support logistique et
centre opérationnel organisation jeune, environnement
complexe et dynamique, technologie de pointe
communications informelles
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2 configurations complémentaires (H. Mintzberg)
L ’organisation « missionnaire » centrée sur l ’idéologie de l ’entreprise standardisation de normes « on tire tous dans le même sens »
L ’organisation « politique » centrée sur les conflits de pouvoir vernis sur les autres configurations ou configuration en elle-même
JLB 35
L’organisation comme une mécanique
JLB 36
L’entreprise comme un computeur (cerveau cybernétique)
LOGIQUE 1
E S
LOGIQUE 2
V W
Retard
Entrées Sorties
Boucle de rétro-action
COMPARAISON ACTIONS
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L’entreprise comme un organisme vivant
BW
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Les 7 « images » de l ’organisation (G. Morgan)
Morgan propose une synthèse des nombreuses représentations de l ’organisation vue comme :
une Machine (métaphore mécanique) un Organisme vivant (biologique) un Cerveau (biologique cybernétique) une Culture (anthropologique) un Système politique (politique/cité) une « Prison mentale » (psychologique) un Instrument de domination (politique)
JLB 39
L ’analyse systémique (Mac Kinsey)
Structure(organigramm
e)
Style(management,
communication)
Systèmesgestion
d’informationValeurs
(culture)
Personnel(CSP)
Savoir-faire(métier,
expertise)
Stratégie
JLB 40
Organisations dynamiques en mutation : Intégration croissante des sphères “ Stratégie ”-“ GRH ”-“ Formation ” (J. Mallet / E. Laszlo)
TechnologieConcurrence
Temps
S G F
JLB 41
Les années 80, de nouvelles approches RH et managériales
De nouvelles méthodes apparaissent introduction de l ’automatisation, de l’informatisation nouvelles organisations (division) management participatif (« il faut remotiver ») Qualité maintenance préventive, Amdec Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE)
Appropriation de la formation professionnelle formation massive aux nouvelles techniques,
« requalification » augmentation massive des budgets de formation
JLB 42
Le Management, qu’est-ce que c’est ?
Étymologie : origine latine, puis italienne maneggiare qui renvoie à l’idée de « manège », (en équitation : entraînement, dressage des chevaux),
En Anglais to manage : conduire, diriger, entraîner, s’occuper de…
Le management désigne à la fois « l’art de diriger », « l’ensemble des méthodes d’organisation efficaces et de gestion relationnelle » et « l’ensemble des personnes chargées d’administrer, organiser, diriger l’entreprise ou l’institution »*.
Le management est une praxéologie Articulation de théorie (logos) et pratique (praxis), Etude critique des pratiques/amélioration de l’action
*Laboratoire d’Analyse et de Traitement Informatique de la Langue Française
JLB 43
Des termes associés
Management stratégique Orientation, stratégie, objectifs de l’entreprise Structure organisationnelle Contrôle et pilotage des résultats Long terme
Management opérationnel Efficacité de l’équipe, du service Organisation (répartition) du travail Cohérence avec le management stratégique Court et moyen terme
JLB 44
Des termes associés
Management de projet, Management de la qualité, Management des connaissances, Management des compétences, Management des ventes…
Des styles de management(paternaliste, participatif, par projet…)
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Le management : les travaux fondateurs
Analyse des mutations des sociétés européennes et des fondements de l ’autorité (Max Weber 1900) type « traditionnel » : « le chef n ’est pas un
supérieur mais un seigneur », type « charismatique »: soumission à une personne
dont la valeur est « exceptionnelle », la bureaucratie : idéal-type, nouvelle légitimité
apparaissant, basée sur la « raison », règles acceptées, le management devient « l’art d’administrer les choses »
Ces travaux fondent la sociologie des organisations (Crozier, Bernoux, Sainsaulieu…)
JLB 46
Evolution des conceptions de l’homme au travail
Une évolution en 5 conceptions (M. Crozier) : L’homme bras : (Taylor) force physique, la carotte et
le bâton, L’homme cœur : force physique et besoin de relations, L’homme tête : planifie, calcule, anticipe, L’homme culture : (actuelle) valeurs communes ou
différentes de celles de l’entreprise ou l’homme projet, L’homme énergie : (aujourd’hui et demain),
dynamique de progrès,
JLB 47
Le facteur humain
Des travaux marquants La productivité d’un groupe (E. Mayo, 1930) La dynamique des groupes (K. Lewin, 1940) La théorie X et la théorie Y (D. Mac Grégor, 1960) La sociologie des organisations (M. Crozier & E.
Freidberg, R. Sainsaulieu, P. Bernoux…)
JLB 48
L’Ecole des Relations Humaines
Travaux marquants Elton Mayo : Observation de la Western Electric
Compagnie – Hawthorne – L’effet « Hawthorne » : l’intérêt manifesté par la direction sur les
individus (observation) agit sur la productivité ; parallèlement un contrôle social du groupe sur la productivité,
Kurt Lewin : Etude des petits groupes Les conduites humaines résultent de champs de force + et -,
individuel et propre au groupe (sentiment d’appartenance, adhésion au but, esprit d’équipe, attachement aux normes du groupe, le changement de normes se fait par l’intérieur du groupe), état quasi-stationnaire, résistance au changement
D’où l’intérêt pour la dynamique des groupes
JLB 49
La sociologie des organisations
L ’analyse stratégique (Crozier et Freidberg) : lecture « politique » de l ’organisation la notion « d ’acteur » les jeux de pouvoir, les alliances, coalitions, conflits Le système d’action concret, les « zones d ’incertitude » la culture (d’entreprise, de service, d’atelier) l ’identité professionnelle règles de contrôle (d ’en haut)/règles autonomes (d ’en
bas)
JLB 50
Les théories X et Y de D. Mc. Gregor
Pour Mc Gregor, le style de management peut se développer suivant 2 axes :
La théorie X : Le management essentiellement centré sur la production, la répartition des tâches (OST), l’efficacité, le rendement. L’homme a une aversion innée pour le travail, le style de management est directif : contraindre, diriger, contrôler par l’exercice de l’autorité (« carotte et bâton »).
Coût social élevé, manque d’intérêt des travailleurs (conflits, absentéisme, turn over…)
JLB 51
Les théories X et Y de D. Mc. Gregor
La théorie Y : Le management cherche à développer simultanément l’homme et l’organisation. L’Homme, n’a pas d’aversion innée pour le travail. Il peut accepter voire rechercher des responsabilités, il peut se contrôler. Le style de management est alors démocratique, délégatif, participatif : solliciter l’imagination, la créativité, le potentiel intellectuel, il suppose la confiance, la responsabilisation et la participation.
Peut apparaître utopique, risque de « raté » lors de délégations hors champ de compétence.
JLB 52
Styles de management : des typologies
K. Lewin : styles « démocratique », « laisser-faire ».
Blake et Mouton : styles « productif », « affectif », « médiateur », « démissionnaire », « entraîneur ».
Mucchielli : système de management « affectif », « de l’autruche », « gâteau », « par la sélection »
Chacun des styles articule tâche et relation, il est à considérer les système de relation manager/managé (s), avec les
postures, les effets induits, les conduites réactionnelles
JLB 53
Styles : Centration sur la tâche/les relations
Gestion des ressources humaines
Efficacité
(Tâche)
Démagogique
Autoritaire : la carotte et le bâton
Idéal (utopie)
Laisser faire
JLB 54
Remise en cause du principe d'un style de leadership idéal.Un manager doit s'adapter aux différentes situations qui instituent son quotidien. Il devra prendre en compte le moment, la tâche et le degré de maturité de son ou ses collaborateurs pour adopter le style de management adéquat.
La maturité des collaborateurs : compétence et motivation
La maturité d'une équipe ou d'une personne est sa capacité à fonctionner de façon autonome et à prendre des responsabilités. Cette capacité se mesure à partir de deux critères
La compétence : maturité vis-à-vis de la tâche c'est-à-dire l'expérience, la formation, la confiance en soi vis-à-vis du travail à fournir.
La motivation : maturité psychologique, à savoir la volonté, le désir d'accomplissement personnel, de réaliser le travail, de se sentir concerné et d'avoir confiance dans les buts poursuivis.
Compétence et motivation sont à considérer uniquement en relation avec une tâche, une fonction ou un objectif spécifique, mais pas de façon générale.
Le Management Situationnel (Hersey et Blanchard)
JLB 55
L’ autonomie
« autos » : soi-même et « nomos » : loi, norme
Définitions :
Dans l’absolu : capacité à se fixer ses propres lois, normes Dans le langage courant : capacité à gérer des contraintes Dans le monde du travail : capacité à agir dans son
activité professionnelle, dans son contexte professionnel, en relative indépendance.
On parle aussi de « maturité professionnelle » qui dépend de :
La « Compétence » et la « Motivation »
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Les niveaux d’autonomie (de maturité)
Motivation
Compétence
Sait bien faire
Sait faire
Ne sait pas bien faire
Ne sait pas faire
Ne veut pas Veut bien Veut sous conditions
Veut faire
A1
A2
A3
A4
La combinaison qui réunit compétence et motivation dans le cadre d’une situation donnée produit 4 niveaux d’autonomie
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Les styles de leadership et les niveaux d’autonomie
1
Ne sait pas
Ne veut pas
2
Ne sait pas
Veut bien
3
Sait
Veut sous conditions
4
Sait
Veut bien
1
Style directif
- Organisation
- Instruction
- Contrôle
2
Style explicatif
- Formation
- Conseil
- Assistance
3
Style négociatif
- Négociation
- Mobilisation
- Conviction
4
Style délégatif
- Responsabilisation
- Délégation
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Les activités du Manager
Le manager est le garant De l’atteinte des objectifs (production, productivité) Du respect des règles, normes, obligations (sécurité, qualité,
règlements) Structure organisationnelle
Il se préoccupe des personnes individuel : compétences, motivation, évolution collectif : cohésion, intégration, conflits, crises, répartition des
tâches Vision prospectiviste
Évolution de la structure, de l’équipe, des individus Accompagnement du changement
D’où la nécessité de regarder l’aspect GRH
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Evolution des approches RH
Taylor, le 1ère rupture : de l’Homme de métier à l’Homme bras
Les années 80, la 2ème rupture : de la logique de poste à la logique d’emploi (GPEC) De l’homme de métier au professionnel caractérisé par des compétences requises et reconnues des parcours de re qualification
JLB 60
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
0
10
20
30
40
50
60
70
TPF Taux d'accès(x10) Durée moyen
Évolution de la FPC année 2003 (TPF, Taux d ’accès, Durée moyenne)
JLB 61
0
1
2
3
4
5
6
10-19 salariés 20-49 salariés 50-499 salariés 500-1999 salariés 2000 salariés et +
Evolution du T.P.F. / taille d’entreprise (année 2003)
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La Compétence
Un concept flou, une pluralité de définitions : G. Le Boterf, F. Minet, P. Zarifian, P. Mérieu, D’Hainaut,
D.Jedlicza et G. Delahaye… De manière générique, une compétence est une capacité à
mobiliser des ressources internes (savoir, savoir-faire et savoir-être) et externes dans une situation professionnelle, permettant d’atteindre un résultat attendu, une performance escomptée,
Des typologies de savoirs multiples La plus connue : « savoir, savoir-faire, savoir-être » d ’autres typologies :
savoirs théoriques, savoirs procéduraux savoirs-faire procéduraux, savoirs-faire tacites, savoir-faire sociaux
La compétence
63
L’activité
Les capacités
Les ressources
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Approche compétences/activités
•Connaissances déclaratives
•Connaissances procédurales
•Attitudes
•Savoirs
•Savoir-faire
•Savoir-être
Activités
Mobilisation
IntégrationSituations
• on décrit les compétences à partir des activités (inventaire, description, référentialisation),
• on évalue les compétences par les activités (évaluation)
Les étapes de l’ingénierie pédagogique
Profil de compétences
Niveaux de compétences
Référentiel compétences
Le référentiel Naphtachimie
1 – Un référentiel "emplois-types" avec définition des missions
2 – Un référentiel compétences 21 Compétences "techniques"7 Compétences (capacités) comportementales
avec, pour chacune, la définition de 4 niveaux
3 – La mise en adéquation "emplois types" et niveaux de compétences
Des Profils de compétences par filière
Le référentiel de compétence
Le référentiel de compétences Définit les notions
Compétence, niveau, profil,… Choisit les domaines
Ex : technique, managérial, comportemental Détermine les niveaux de compétences Détermine les fonctions et les profils de
compétences qui s’y rattachent
Le référentiel compétences définit le cadre De l’évolution des fonctions dans l’entreprise Des actions pour adapter les compétences aux
ressources humaines
Un ensemble deSavoirs :
• Ensemble de connaissances théoriques ou pratiques d'une matière ou d'une chose.Savoir-Faire :
• Mise en pratique d'un savoir théorique ou procédural, les méthodes, les techniques, les gestes, les modes opératoires pratiques, les astuces. Savoir-Etre / comportements :
• Façon de réagir, attitudes, comportements, qualités psychologiques et de personnalité qui ne relèvent pas directement d'un apprentissage.
mobilisé et validé en situation de travail
La compétence
La compétence
• «Un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de comportements, structuré et mobilisé en fonction d’objectifs dans des situations de travail»– La compétence évolue au sein d’un processus
dynamique– Cet ensemble doit être validé, ce qui suppose
un référentiel et une démarche d’évaluation• La compétence se définit par rapport à l’activité
– Les activités entraînent la maîtrise de certaines capacités acquises au cours des formations
– Les activités nécessitent les compétences techniques mais aussi des dimensions cognitives et comportementales
Les domaines de compétences
Technique Savoirs, savoir-faire et comportements liés à une
technique Relationnel
Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux inter-relations, communication, négociation…
Organisation – Méthode Savoirs, savoir-faire et comportements liés aux respect
des règles, au contrôle… Management - Stratégie
Savoirs, savoir-faire et comportements liés à la prise de décision, la responsabilité…
…
Taxonomie de Bloom
Est une taxonomie des objectifs pédagogiques sur le plan cognitif.
II s'agit d'une hiérarchie d'objectifs de comportements pouvant se manifester dans une situation d'apprentissage ou une situation d'examen.
Cette taxonomie englobe les objectifs qui traitent du rappel des connaissances (remémoration) et du développement des habiletés et des capacités intellectuelles.
Taxonomie de Bloom
1.Connaissance être capable de mémoriser des connaissances simples théoriques et/ou pratiques.
2.Compréhension être capable d'imiter, d’interpréter, de transposer, de donner un sens
3.Application être capable d’utiliser, appliquer des procédures, des règles
4.Analyse être capable d’analyser, de décomposer, d'expliquer et de distinguer des cas particuliers.
5.Synthèse être capable d’ avoir une vue globale du domaine, pour générer de nouvelles idées.
5.Évaluation Etre capable d'expertiser, de juger selon des critères, pour faire évoluer.
Taxonomie de Bloom : les catégories
1. Connaissance La connaissance implique le rappel des faits particuliers au
généraux, des processus ou des méthodes, des structures ou des modes. Cette catégorie décrit les activités qui concernent la mémoire simple au le rappel.
2. Compréhension La compréhension constitue le niveau le plus élémentaire de
'entendement intellectuel. A ce niveau, l’apprenant connaît l'information qui lui est communiquée mais il n'est pas nécessairement capable d'établir de liens entre celle-ci et d'autres informations, au encore d'en saisir toutes les implications. Cette catégorie est subdivisée en transposition, interprétation et extrapolation.
3. Application L'application concerne l'utilisation de données abstraites dans
des situations particulières et concrètes. Ces données abstraites peuvent être des idées générales, des règles de procédure au encore des méthodes courantes : elles peuvent également être des principes, des théories à mémoriser au a appliquer.
Taxonomie de Bloom : les catégories
4. Analyse L'analyse suppose la capacité de séparer en ses parties
composantes une communication dans le but de rendre ses relations entre les idées et (ou) le lien hiérarchique entre ces idées plus clairs. Cette catégorie se subdivise en analyse des éléments, analyse des relations et analyse des principes d'organisation.
5. Synthèse La synthèse consiste à rassembler des éléments ou des parties
dans le but de former un tout. Cette capacité suppose l'utilisation et la combinaison des fragments, des éléments, des parties pour former un plan cohérent ou une structure organisée qui n'existait pas auparavant. Cette catégorie se subdivise en production d'une oeuvre personnelle, élaboration d'un plan d'action et dérivation d'un ensemble de relations abstraites.
6. Évaluation L'évaluation implique la formulation de jugements sur la valeur
des méthodes et du matériel utilisés dans un but précis. Des jugements qualitatifs et quantitatifs sont formulés quant à l'adéquation entre des phénomènes et un ensemble de critères. Les critères peuvent provenir de l’apprenant ou lui être suggérés.
Taxonomie de Bloom : domaine cognitif
Connaître Comprendre
Appliquer Analyser Synthétiser Evaluer
Capacité attendue : Etre capable
De se remémorer , de se souvenir de données de faits appropriées
De saisir le sens littéral d’une communication, d’exprimer avec ses propres mots ce qu’on sait
D’utiliser des idées , des principes, des théories dans des situations particulières et concrètes
De décomposer un tout en ses parties et d’étudier les rapports que ces parties ont entre eux
Fusionner les parties ou les éléments d’un tout. C’est le niveau qui fait appel à le créativité, générer de nouvelles idées de façon de faire
De juger de la valeur d’une idée, d’une méthode , d’une technique, etc. à laide de critères appropriés
Habiletés au niveau requis
La mémoire La connaissance
La compréhension, la connaissance,
L’application, La compréhension, la connaissance
L’analyse, L’application, La compréhension, la connaissance
La synthèse L’analyse, L’application, La compréhension, la connaissance
Verbes d’action
Répéter, mémoriser, définir , écrire, rappeler, énumérer, lister, nommer, identifier,
Discuter, reformuler, traduire, décrire, reconnaître, expliquer, situer
Utiliser, employer, développer, traduire, interpréter, appliquer, interpréter, illustrer
Différencier, trouver, analyser, explorer, comparer, déduire, examiner, catégoriser
Planifier, proposer, désigner, formuler, produire, réaliser, intégrer, reconstruire, intégrer, réorganiser
Juger (à l’aide de critères), estimer, évaluer, composer, apprécier, expertiserArgumenter, justifier
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE COGNITIVE DE BLOOM
Catégories cognitives
Verbes comportementaux
1. Connaissance définir, décrire, identifier, désigner, énumérer, assortir, nommer, esquisser, reproduire, choisir, formuler
2. Compréhension couvrir, défendre, distinguer, estimer, expliquer, donner de l'extension, généraliser, donner des exemples, impliquer, paraphraser, prédire, récrire, résumer
3. Application changer, compter, démontrer, découvrir, manipuler, modifier, agir, prédire, préparer, présenter, relater, montrer, résoudre, employer
4. Analyse analyser, faire un diagramme, différencier, discriminer, distinguer, identifier, illustrer, impliquer, esquisser, signaler, relater, choisir, séparer, subdiviser
5. Synthèse ranger par catégories, combiner, composer, créer, concevoir, imaginer, expliquer, produire, modifier, organiser, planifier, remettre en ordre, récrire, résumer, dire, écrire
6. Évaluation apprécier, estimer, comparer, conclure, faire contraster, critiquer, décrire, discriminer, expliquer justifier, interpréter, relater, résumer, soutenir
Taxonomie de Krathwol
C’est la taxonomie des objectifs pédagogiques, sur le plan affectif.
Il s'agit d'une hiérarchie d'objectifs mettant en relief un sentiment, une émotion ou une idée d'acceptation ou de refus.
Elle englobe les objectifs décrivant les modifications des intérêts, des attitudes, des valeurs, ainsi que les progrès dans le jugement et la capacité d'adaptation .
Taxonomie de Krathwol
Réception Concerne la sensibilisation de l‘apprenant à l'existence de certains stimuli et
son consentement à les recevoir ou à y porter attention. Cette catégorie se subdivise en conscience, volonté de recevoir et attention dirigée ou préférentielle.
Réponse L‘apprenant s'intéresse aux réponses qui dépassent la simple attention portée
aux phénomènes. À ce niveau, non seulement il est prêt à porter attention aux phénomènes mais il agit. Cette catégorie se subdivise en assentiment, volonté de répondre et satisfaction de répondre.
Valorisation Un phénomène, une chose, ou un comportement a une valeur aux yeux de
l'individu. Cette catégorie se subdivise en acceptation d'une valeur, préférence pour une valeur et engagement.
Organisation L’individu organise l'ensemble des valeurs en un système régissant leurs
interrelations. Cette catégorie se subdivise en conceptualisation d'une valeur et organisation d'un système de valeurs.
Caractérisation par une valeur ou un système de valeurs Ce niveau s'intéresse à l'organisation et à la permanence du système de
valeurs de l'individu. Cette catégorie se subdivise en disposition généralisée et caractérisation.
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LA TAXONOMIE AFFECTIVE DE KRATHWOHL
Catégories cognitives
Verbes comportementaux
1. Réception demander, choisir, suivre, décrire, donner, soutenir, identifier, assigner, nommer, être dirigé vers, faire choix de, dresser, répliquer, employer
2. Réponse répondre, aider, obéir, se conformer, discuter, accueillir, étiqueter, ~ accomplir, pratiquer, présenter, lire, réciter, rapporter, donner son opinion, choisir, dire, écrire
3. Valorisation compléter, décrire, différencier, expliquer, suivre, former, initier, inviter, s'associer, justifier, proposer, lire, donner son opinion, faire choix de, partager, étudier, faire
4. Organisation adhérer, changer, organiser, combiner, comparer, compléter, dé- ~ fendre, expliquer, généraliser, identifier, intégrer, modifier, demander, ranger, préparer, relater, synthétiser
5. Caractérisation par une valeur ou par un système de valeurs
agir, discriminer, montrer, influencer, chercher à entendre, modifier, accomplir, pratiquer, proposer, qualifier, demander, revoir, résoudre, servir, employer, vérifier
Taxonomie de Harrow
1. Les mouvements réflexes Dans cette catégorie se retrouvent les réponses involontaires à des
stimulus. Ces mouvements constituent le point de départ des comportements moteurs. Cette catégorie se subdivise en réflexes segmentaires, réflexes plurisegmentaires réflexes suprasegmentaires.
2. Les mouvements fondamentaux On retrouve dans cette catégorie les mouvements qui se manifestent
durant la première année de la vie d'un enfant. Ce sont des mouvements innés, c'est-à-dire non appris, et qui viennent des mouvements réflexes. Cette catégorie se subdivise en mouvements locomoteurs, mouvements non locomoteurs et mouvements de manipulation.
3. Les capacités perceptives Cette catégorie inclut des comportements qui se développent sous l'effet
combiné de la maturation et de l'apprentissage. Cette catégorie se subdivise en discrimination kinesthésique, discrimination visuelle, discrimination auditive, discrimination tactile et coordination.
4. Les capacités physiques On retrouve dans cette catégorie les caractéristiques fondamentales
fonctionnelles qui serviront à l'individu dans l'exécution de ses habiletés motrices. Cette catégorie se subdivise en endurance, force, souplesse et agilité
LISTE DES VERBES COMPORTEMENTAUX POUR LE DOMAINE PSYCHOMOTEUR de HARROW
Assembler Attacher Peindre BâtirSuivre Sabler Calibrer ÉcraserScier Changer Serrer AffilerNettoyer Enfoncer Placer ComposerChauffer Coudre Raccorder AccrocherEsquisser Construire Identifier CommencerCorriger Repérer Remuer CréerFaire Employer Combiner ManipulerPeser Démonter Réparer EnvelopperPercer Mélanger Fixer Clouer
Les niveaux de compétences : Modèle de Dreyfus
1. le novice• ne possède pas d’expérience, il a besoin de règles formelles générales.
2. le débutant avancé • a acquis ces règles et interprète ses premières expérimentations
3. la compétence • l’expérience acquise amène à articuler des ensembles d’informations
situationnelles et permet les prises de décision, des plans d’action, les choix qui engagent les résultats de son activité, et sont engageants émotionnellement.
4. la maîtrise• permet la réflexion détachée de l’action sans effort conscient à partir des
nombreuses situations vécues et des plans d’action menés, l’évaluation et la combinaison conformément à la règle
5. l’expertise • la grande expérience des situations vécues permet un classement des
types de tactiques adoptées et réussies, les réponses deviennent immédiates et intuitives, quelques fois même sans appréhender la signification de la situation.
Le profil de compétences
Détermine pour chaque fonction Les domaines de compétences La description des compétences Et les niveaux requis pour la fonction Les filières de développement
Il permet de Définir les profils pour les recrutements Valider une fonction Préparer les évolutions de carrière
JLB 84
Description d ’un emploi
Emploi 1 Activités Savoirs Savoirs-f aire
Savoirs-être
Activité 1
Activité 2
Décrire,énoncer,f ormuler,
Faire,produire,Résoudre,modifi er,
Etre, f airepreuve de,manif ester
« Etre capable de »
JLB 85
Profils de compétences
Profil de compétencesFONCTION
Domaines de compétences
Les emplois -type
Niveaux de compétences requis
JLB 86
COMPETENCES TECHNIQUESA
11
22
33
44
55
66
ProcédéProcédé
Conduite d ’installationConduite d ’installation
Sécurité / réglementaireSécurité / réglementaire
Systèmes de management (Qualité / Environnement, …)Systèmes de management (Qualité / Environnement, …)
InstrumentationInstrumentation
ElectricitéElectricité
77 MécaniqueMécanique
1111 Analyse industrielleAnalyse industrielle
1212 Informatique industrielle et automatismeInformatique industrielle et automatisme
1313 Logistique-transport-manutentionLogistique-transport-manutention
1414 Comptabilité – contrôle de gestionComptabilité – contrôle de gestion
1515 AchatsAchats
1616 Technique de gestion des Ressources humainesTechnique de gestion des Ressources humaines
1717 BureautiqueBureautique
1818 Conduite de projetConduite de projet
1919 LégislationLégislation
2020 Langues étrangèresLangues étrangères
88 Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …)Entretien général (tuyauterie, calorifugeage, …)
99 ChimieChimie
1010 MétallurgieMétallurgie
2121 Informatique de gestion / téléphonieInformatique de gestion / téléphonie
JLB 87
COMPORTEMENTS PROFESSIONNELSC
1 ’1 ’
2 ’2 ’
3 ’3 ’
4 ’4 ’
5 ’5 ’
6 ’6 ’
7 ’7 ’
Capacité d’actionCapacité d’action
Capacité relationnelleCapacité relationnelle
Capacité d’apprentissage / adaptationCapacité d’apprentissage / adaptation
Capacité d’analyse et de synthèse (collecte et traitement de l’information)Capacité d’analyse et de synthèse (collecte et traitement de l’information)
Capacité d ’animation d’équipeCapacité d ’animation d’équipe
Capacité de gestion / organisationCapacité de gestion / organisation
Capacité d’innovationCapacité d’innovation
JLB 88
Procédé 1 Niveau 4Niveau 3Niveau 2Niveau 1
• Pour le personnel des Etudes:A une connaissance approfondie des opérations unitaires de génie chimique, en ayant une vue d’ensemble de l’évolution de la technologie.
• A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d ’incident), une expérience terrain des ateliers sur lesquels il intervient, lui permettant de- faire des diagnostics / corriger des dysfonctionnements de procédé, et d ’évaluer les risques procédé- avoir une vision d ’ensemble des unités en termes d ’optimisation- avoir une vision à moyen terme de l ’évolution de l ’atelier (contraintes saisonnières…)initie et suit les modifications d ’équipements, configurations d ’installation, juge de leur efficacité.
• Pour le personnel de Fabrication:Participe aux études et réalisation de projets majeurs, connaît la réglementation applicable à son unité.
Pour le personnel des Etudes :Sait définir de façon autonome un projet de modification complexe, ce qui implique de savoir faire :* des bilans matières et thermiques* le dimensionnement des différents équipements et instruments* l’analyse des risques (dont HAZOP) du procédé modifié* l’établissement des schémas de procédé et PCF.
• Sait concevoir des outils de conduite complexe du procédé Sait utiliser de façon autonome les logiciels de calcul spécifique de dimensionnement des équipements ou d’établissement des bilans matières et thermiques
• A une connaissance approfondie de certaines opérations unitaires.
• A une connaissance du procédé lui permettant de contribuer aux analyses de sécurité (type HAZOP)
• A une expertise théorique et pratique (historique, vécu d’incidents), une expérience terrain de certains secteurs, lui permettant de- proposer des améliorations de procédé, des actions de fiabilisation- commencer à faire des diagnostics, corriger les dysfonctionnement de procédé sur certains équipements de l’atelier.
• Pour le personnel de Fabrication: Est capable de faire une définition simple pour réalisation (connaît la réglementation applicable, sait analyser, voire faire, des bilans matières, thermiques…)
Pour le personnel des Etudes: Sait définir un projet de modification simple (par ex : ayant un nombre limité d’équipements), ce qui implique de savoir faire les bilans, le dimensionnement, l ’analyse des risques, l ’établissement des schémas procédé et PCF.
• Sait utiliser de façon autonome certains logiciels de calcul spécifique (dimensionnement, établissement de bilans)
• A une connaissance générale des opérations unitaires (réacteur, distillation extractive…).
• A une vue dynamique du procédé :Connaît l’influence des différents paramètres sur la marche de l’unité.
• Sait faire la différence entre un phénomène process et un dysfonctionnement de matériel.
• Sait lire et utiliser les documents décrivant des projets de modification (fiches de spécification équipements, PCF…) En plus, pour le personnel des Etudes :Sait faire des pré-dimensionnements simples (certains calculs élémentaires, par ex : des calculs de diamètre de tuyauterie, pertes de charges…)
• Sait utiliser certains logiciels de calcul spécifique de dimensionnement et aide à la mise en place d’outils de contrôle avancé
• A la compréhension des opérations unitaires simples : sait ce qu’est une pompe, un échangeur, une colonne…
• A une vue statique du procédéConnaît: - les principes de base- les principales étapes et leur enchaînement.- les propriétés physico- chimiques des différents produits utilisés ainsi que leur toxicité.
• Sait lire un PCF (plan de circulation des fluides) et connaît la signification des différents symboles.
Connaissance des opérations unitaires de génie chimique
Connaissance du procédé des ateliers
Diagnostics/ fiabilisation
Capacité à faire / comprendre des dimensionnements
Maîtrise des outils (personnel des Etudes)
JLB 89
EXEMPLE : OPERATEUR
Lotus notes => Base RH=>GRH
NOM-PRENOM : MATRICULE :
SERVICE : FONCTION : COEFFICIENT :
FORMATION
< = > O/N
PROCEDE 1
CONDUITE D'INSTALLATION 1
SECURITE - REGLEMENTAIRE 1
SYSTEMES DE MANAGEMENT 1
BUREAUTIQUE 1
FORMATION
< = > O/N
CONNAISSANCE DE L'ENTREPRISE 1
D'ACTION 1
RELATIONNELLE 1
D'APPRENTISSAGE / ADAPTATION 1
D'ANALYSE / SYNTHESE 1
DE GESTION / ORGANISATION 1
D'INNOVATION 1
1er OPERATEUR
COMPETENCES TECHNIQUES
LIBELLES COMMENTAIRESNIVEAUX
THEOR.CONSTATES
COMPETENCES COMPORTEMENTALES (CAPACITES)
LIBELLES COMMENTAIRESNIVEAUX
THEOR.CONSTATES
APPRECIATION D'ENSEMBLE (METTRE UNE X A CÔTE DE L'ADJECTIF CORRESPONDANT)
INSATISFAISANT SATISFAISANTEXCELLENT BON
JLB 90
Les ambitions de la G. P. E. C.
Pouvoir décrire l ’emploi en fonction des impératifs et attribution de l ’organisation en termes de compétences requises/attributions
Pouvoir adapter l ’individu aux compétences requises/attributions à partir des compétences actuelles (mesure des écarts)
Pouvoir anticiper les évolutions futures prévisibles description des compétences qui seront requises planifier l ’évolution quantitative et qualitative des
emplois accompagner l ’évolution des compétences
Pouvoir évaluer, vérifier, contrôler, adapter, ajuster
JLB 91
Le Référentiel compétence
Emploi 1 Emploi 2 Emploi N
Famille 1
ou « Emploi-type »
- Compétences génériques
- Compétences spécifiques
Référentiel
JLB 92
La GPEC : Projections, prévision, anticipation,
Organisation, Effectif, Répartition, Référentiel
Année N + ?
Année NBesoins prévisibles : quantitatifs, qualitatifs
Identification d ’écarts : - quantité d ’emplois, - compétences/emploi
Plan d ’action : - planifier l ’évolution, du référentiel, des compétences/emplois - programmer la mobilité interne (sélection/formation)- prévoir les recrutements ...
JLB 93
Impacts de la GPEC
Management gestion par la performance évaluation habilitation anticipation des évolutions
GRH recrutement mobilité interne, immédiate ou programmée redéploiement gestion de carrière
Formation du référentiel emploi au référentiel formation pédagogie par objectifs
JLB 94
Questions et remarques
La question de la description des emplois La question de « l ’employabilité » La question de l ’évaluation des compétences Quid de la « motivation » des acteurs Quid d ’un environnement moins prévisible
JLB 95
La question de la description
Qui peut décrire l ’emploi ? le Responsable le DRH un Expert le Titulaire de l ’emploi les Titulaires des emplois les Titulaires des emplois proches
La solution est sans doute dans le regard croisé, la « mise en commun »
JLB 96
La question de l ’évaluation
Evaluer la compétence
Compétence
Performance
Situation 1
PerformancePerformance
Performance
Situation 2
Situation 4
Situation 3
JLB 97
L ’évaluation et la formation
Objectifsde
formation
Référentielde
compétence
Formation Application
JLB 98
Questions restantes
Quand l ’environnement devient plus instable, plus changeant, plus incertain
Quand l ’environnement devient plus complexe (mondialisation)
Quand l ’organisation est impactée par des turbulences fréquentes, profondes et diverses : Mutations technologiques Mutations sociales Mutations économiques…
Quand les activités nouvelles sont à professionnaliser
Une nouvelle évolution est à l’œuvre
JLB 99
Influence de l ’environnement sur l ’organisation
Env. hostile (concurrence, risque, ressources rares) organisation formalisée
Env. hétérogène (variété des clients) organisation souple
Env. complexe (technologies, interactions) organisation organique, souple, réactive, mais conflictuelle
Env. stable/instable organisation mécanique/organique
Variables d ’environnement
Caractéristiques d ’organisation
JLB 100
Les années 90 : une évolution du modèle
De l ’entreprise Formatrice répond à un besoin de compétence par une formation évalue la conformité à la référence approche individuelle
A l ’entreprise Qualifiante rationalisation des dépenses de formation (nouvelles
approches de la professionnalisation) organise le travail pour qu ’il soit formateur favorise le « transfert » des acquis dans la situation de travail nécessite des nouvelles compétences relationnelles et
cognitives évaluation des performances en situation
Les conceptions du professionnel et de la compétence s’enrichissent (Zarifian)
JLB 101
La professionnalisation
La professionnalisation pose de considérer le triptyque: Formation initiale – expérience – formation continue Les liens, les interactions entre elles
La compétence suppose Des compétences techniques nécessaires à l’emploi Des compétences cognitives :
La réflexion en l’action (pendant) et sur l’action (avant et après), Schön La capacité de réfléchir à l’évolution de l’activité (professionnalisation de
l’activité/nouvelles activités)
Des compétences relationnelles La capacité de faire état de l’activité (formalisation, tutorat, formation, Rex) La capacité d’agir en coordination, en réseau
Des compétences collectives Analyse de l’activité, résolution de problèmes, groupe projet
JLB 102
Le monde de l’entreprise aujourd’hui, vers plus de complexité
Mutations technologiques, sociales, économiques…
Les évolutions organisationnelles Les évolutions managériales Les nouvelles approches de la gestion de
compétence Développement des compétences individuelles et
collectives, Émergence de nouvelles compétences
Rationalisation des dépenses de formation, Nouveaux dispositifs de professionnalisation.
JLB 103
Un déséquilibre démographique
Pyramide des âges inversée, « trou » de génération,
Accélération des départs en retraite de la « génération Baby-boom » à partir de 2006, 200.000 départs de plus par an jusqu’en
2020
Intégration d’une nouvelle génération,
Réorganisations,
Mutations (1 pour 1, cascades…),
JLB 104
De nouvelles questions
Comment valoriser l’expérience des « séniors »? Capitalisation des savoir-faire, retour d’expérience Allongement de la durée du travail
Comment attirer et fidéliser les jeunes? Professionnalisation de durée plus courte Pénurie de certains profils
Comment favoriser la cohabitation des générations? Dynamique d’échange et de partage de connaissances Knowledge Management
JLB 105
Une nouvelle évolution
Changer de conception : Passer d ’une conception « mécaniste » ou
« cybernétique », à une conception « organique » ou « systémique »
de « l ’organisation formatrice » à « l ’organisation qualifiante » à « l ’organisation
apprenante »
L ’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, Minet, Mallet, Nonaka et Takeuchi, Prax, Tarondeau)
JLB 106
Evolution de l’organisation
Structure plate, matricielle Entreprise étendue, acteur-réseau Management par projet, équipes autonomes Juste à temps, zéro stock « Système Toyota »
séries plus courtes, stocks faibles, allègement des services techniques responsabilisation des ouvriers (formés, polyvalents) recherche systématique de qualité
« Système Volvo » (usine de Kalmar) petites équipes (polyvalence) responsables d ’un ensemble 4 hexagones + 1 partie commune, chariot automoteur politique GRH et communication
JLB 107
L ’Organisation Apprenante
Modèle qui se caractérise par : l ’organisation est un organisme vivant évoluant dans
un environnement chaotique elle se comporte comme un système complexe (forte
interaction avec l ’environnement, nombreuses interactions en interne)
elle s ’adapte de manière réactive / environnement elle apprend en s’adaptant aux contraintes elle change son organisation
Apprentissage organisationnel (Argyris et Schön)
JLB 108
L ’Organisation Apprenante
Les mots clés apprentissage organisationnel transversalité émergence (propriétés émergeantes) flexibilité réactivité structure plate, souple, matricielle réseau / mise en lien / partage / mise en commun projet, travail en équipe
JLB 109
Les conceptions agissantes pour le KM
La connaissance est la capacité à créer de la valeur
La connaissance valorise L’information c’est savoir quoi, la connaissance
c’est savoir faire avec Le KM c’est le management des connaissances,
des capacités à générer de la valeur Le KM met en lien la valeur créée (nouveau
procédé, nouvelle connaissance) et la valeur partagée (connaissance partagée, culture)
JLB 110
Savoir / connaissance / information
CONNAISSANCES
Homme
Système cognitif
SAVOIR
(gnose)
SAVOIR(épistémé)
INFORMATION
Intégration Mobilisation
Le Savoir-Faire
JLB 111
Savoir / savoir-faire
Le savoir est un processus, une mobilisation de connaissances, tout savoir est un Savoir-Faire
Tout savoir doit être formalisé pour être transmis,
savoir théorique savoir procédural savoir-faire savoir-être …
Tout le savoir-faire ne peut pas être formalisé
Explicite, procédure
Implicite, processus
JLB 112
Les conceptions agissantes pour le KM
DONNEES
INFORMATIONS
CONNAISSANCES
SAGESSE
Formalisation
Valeur
Tacite, personne
Explicite, machine
JLB 113
Des points de vue inspirés de l ’Organisation Apprenante
J.C. Tarondeau : « le XXI ème siècle sera celui des savoirs »
La matrice de Nonaka et Takeuchi individuel collectif
combinaison explicite
formalisation intériorisation
implicite socialisation
JLB 114
Le projet KM, des enjeux
Un projet KM répond à des enjeux stratégiques et opérationnels
Enjeux stratégiques Intelligence économique (connaître les concurrents, les partie
prenantes, adopter une politique de brevets) Relation-client apprenante (partager, capitaliser avec les
clients et partenaires) Innovation (création, renouvellement des savoirs) Capital humain (développer les compétences clés,
individuelles et collectives) Gestion des crises (mobiliser les expertises) Développement durable (développer, exploiter les savoirs sur
l’environnement
JLB 115
Le projet KM, des enjeux
Un projet KM répond à des stratégiques et enjeux opérationnels
Enjeux opérationnels Pertes de compétences individuelles (retraites, turn-over), Pertes de compétences collectives (fin de projet,
réorganisation), Connaissances « oubliées » (réinventer la roue), Compétences ignorées (qui sait quoi, qui sait faire ?), Compétences fragmentées (cloisonnement), Apprentissages trop long (difficulté à profiter des erreurs et
des succès),
JLB 116
Organisation et KM
La tendance d’évolution est marquée par Des structures plus « plates » Une circulation d’information verticale et horizontale
(transversalité) Une participation accrue (mobilisation) Une plus grande flexibilité, réactivité (changement) Une plus grande disponibilité à l’innovation, à
l’émergence, à l’intelligence collective,
JLB 117
Le projet KM, les orientations
Un projet KM peut prendre 4 grandes orientations :
Partage des connaissances et collaboration Renouvellement du cœur de métier Transfert des compétences et des savoirs Valorisation du capital humain
JLB 118
Le KM : création de valeur
Création de valeur
Individu Communauté
Capture
(GED, moteur de recherche)
Publication
(Cartographie)
Diffusion (Workflow, messagerie)
Travail collaborati
f
(Portails, agendas, forums, gestion de projet)
Gestion des connaissanc
es
(Compétences, experts, profils, alertes)
JLB 119
Le KM : des pistes de réalisation
Les réalisations cherchent à favoriser la communication et la collaboration :
Portail collaboratif Système d ’information Capitalisation : Bibliothèque électronique (GED) Messagerie, Forums E-learning Wokflow Communautés de pratiques intra site/inter sites (virtuelles ou pas) Projets transversaux Retour d ’expérience benchmarking interne / externe … (voir J.Y. Prax)
JLB 120
Le KM : des réalisations plurielles et complémentaires
TransfertSocialisation
Capitalisation
Renouvellement, créativité
GED
Répertoire des connaissances tacites
Modules pédagogiques
Tutorat, compagnonnage, TSF
Récits d’apprenants
Référentiel de bonnes pratiques
Forums collaboratifs
Annuaires d’expériences
Communautés de pratiques
REX
JLB 121
Le Knowledge Manager
Il est l’ambassadeur d’une démarche commune de capture proactive du savoir, créant de la valeur
son action porte sur Les contenus (données, informations) Les outils (facilitent) Les processus (façons de travailler, de capter,
d’échanger, d’apprendre) Les personnes (cultures, rôles…) La dynamique (comment on évolue)
Elle concerne les personnes et les groupes
JLB 122
Le Knowledge manager, des orientations
Formateur coach, Manager motivation-savoir, Travailleur du savoir, Documentaliste-éditeur, Directeur du capital-savoir, Animateur architecte des savoirs
JLB 123
L’objectif du Knowledge Manager
Banque de connaissances
Activités
Apprendre avant
Apprendre pendant
Apprendre après
Résultats
JLB 124
Que devient la « compétence »
Il ne s ’agit plus seulement d’être conforme à une norme
La compétence intègre des processus cognitifs et sociaux
La capacité à se remettre en question, à apprendre, à s ’adapter, à innover, évolution des activités, de l’organisation
La capacité à échanger, à transmettre, à animer, à participer, à partager, à « faire savoir »
L’évaluation des compétences ne peut plus être que normative (contrôle), elle doit favoriser les processus d’apprentissage, d’innovation, d’échange, d’émergence
JLB 125
Conduire le changement
Passer d ’une organisation qualifiante à une organisation apprenante suppose des changements : d ’organisation, de moyens techniques de pratiques professionnelles individuelles et sociales de management
Les changements s ’accompagnent vaincre les résistances individuelles et culturelles dépasser les conflits de pouvoir utiliser le changement et l ’incertitude pour faire émerger s ’approprier les nouvelles dynamiques adopter de nouvelles pratiques sociales (par ex TSF) s’appuyer sur des facteurs déclenchants (retraites, projets,
e-learning, mutations technologiques, réorganisation…)
JLB 126
Accompagner le projet KM
Le changement culturel passe par un seuil de percolation, une masse critique à dépasser
JLB 127
Le projet KM, des difficultés à surmonter
Pouvoir institutionnel n’encourage pas le partage (pas de légitimité)
Chaîne de valeur, (le savoir est invisible) Manque de temps (cache les peurs, les résistances) Rétention d’information (la compétence c’est du pouvoir) Saturation cognitive (trop d’informations) Obstacle épistémologique (contextualité du savoir) Division du travail (apprendre à donner du sens) Propriété intellectuelle (droits non répartis entre parties
prenantes) Résistances culturelles