islean consulting - innovation dans une dsi centrale
DESCRIPTION
Vous êtes dans une DSI centrale qui offre un catalogue de services mutualisés aux métiers ou Business Units : infrastructures partagées, ERP global, Poste de travail... Vous souhaitez investir le terrain de l'innovation au travers de nouvelles offres pour mieux servir les métiers et les BU. Nous vous proposons un cadre de réflexion pour développer une stratégie de conquête de services d'innovation auprès de vos entités métiers ou BU, et développer plus d'agilité dans vos démarches et vos projets plus proches des besoins des métiers.TRANSCRIPT
« Conquérir le terrain de
l’innovation »
Devenir une référence sur l’innovation pour
une DSI Groupe, Centrale ou Corporate
Des résultats tangibles
en réconciliant la stratégie avec les
hommes et les réalités du terrain
Paris, octobre 2014
–
Contexte
• Nous sommes souvent sollicités par des DSI centrales souhaitant se positionner
sur l’innovation
• Comment monter un « bureau d’innovation au sein de la DSI, pour occuper ce
terrain là » ?
Objectifs
• Présenter notre point de vue sur le thème de l’innovation appliqué au contexte
d’une DSI centrale
Contexte et objectifs du document
Septembre 2014 Page 2
ISlean consulting copyright
Christian SEMÉPartner
32 rue Guy Môquet
92240 MALAKOFF
Mobile +33 6 03 22 09 90
Louis-Alexandre LOUVETPartner
32 rue Guy Môquet
92240 MALAKOFF
Mobile +33 6 63 81 33 00
Nous serons heureux de répondre à toute question que la lecture de ce document déclenchera
–
• Un groupe mondial organisé par
métiers :
– De nombreuses sociétés par pays ou par
offre
– Des pôles métiers demandeurs de SI
• Une DSI Groupe centralisant les
investissements communs
– Des infrastructures centralisées :
datacenter et bureautique
– Plusieurs instances incompressibles de
l’ERP
– Des DSI relais dans les métiers
– Une offre de service pour les BU via les
DSI métier
Une DSI centrale se positionne souvent sur les
mutualisations du SI auprès des BU métiers…
Septembre 2014 Page 3
ISlean consulting copyright
DSI centrale
• Mutualisation des investissements
• Baisse des coûts
• Infrastructures
• Bureautique
• Standards
• ERP (ex : SAP)
Clients
Métiers
… et souhaite aller sur le terrain de l’innovation pour la DSI centrale
Positionnement de la DSI centrale
–
• L’équipe est en mode commando, c’est-à-dire avec des ressources détachées de l’organisation, de manière temporaire, et en confiance pour la suite
• L’équipe a la liberté d’agir d’une équipe de création d’entreprise : c’est elle qui fait ses choix pour atteindre l’objectif fixé au départ
• L’équipe a la complète responsabilité sur son périmètre et assume tous les rôles : elle crée et lance un produit ou un service dont elle assure au démarrage, la commercialisation, les évolutions sur des cycles courts, ainsi que le service-après-vente, … Bref, l’équipe a une posture d’intrapreneurs
• L’objectif de l’équipe est de rencontrer rapidement un marché en proposant un prototype à faire évoluer selon les réactions pour mieux coller au marché
• L’équipe dispose d’un budget et d’un délai fixés au départ et non extensibles : uniquement des bonnes surprises pour la direction, pas de demande de rallonge ou d’avenants
• Le prototype est conçu et développé avec des technologies complètement standard et banalisées, pour accélérer les développements, l’interopérabilité avec les systèmes et surtout se concentrer sur les usages, car ce n’est pas un projet technologique
Notre expérience nous a permis de dresser une liste
de conditions nécessaires à la réussite de l’innovation
Septembre 2014 Page 4
ISlean consulting copyright
Pour une DSI groupe le challenge est important : comment passer d’un ADN de
« mutualisateur » à un ADN, potentiellement antinomique d’innovateur ?
–
Business
Unit
Nous voyons ce nouveau positionnement de la DSI centrale
comme une opportunité pour de répondre aux questions
classiques des utilisateurs des BU
Septembre 2014 Page 5
ISlean consulting copyright
Je ne sais pas à qui
m’adresser ! Ils
sont trop loin de
mes besoins
Je ne connais pas
bien le patrimoine SI et ses
possibilités en dehors de
celui de mon métier
Je n’ai pas d’idées claires
sur les possibilités d’évolution
ou de disruption de mon métier
grâce aux technologies
C’est toujours trop
long avant que je
voie quelque chose
On va encore
m’expliquer que ce
cela met à risque la
sécurité
informatique
On va me dire que c’est
une super idée… mais
pas inscrite dans le schéma
directeur 2014-2017
DSI
Centrale
Utilisateur
–
Pour occuper le terrain de l’innovation, la DSI centrale doit y
dédier des moyens et des ressources
Septembre 2014 Page 6
ISlean consulting copyright
« Idéation » ExpérimentationAmélioration et
industrialisationImpulsion
« terrain à occuper » : 4 macro-étapes de l’innovation
Tout commence par les idées : nouveaux services, nouveaux produits…
… mais tout le monde ne sait pas les écouter ni les canaliser
Vient ensuite le cadrage et les 1ers choix…
… suffisants pour démarrer mais sans fermer ou tuer les nouveautés
La confrontation du terrain est la seule façon de démontrer le concept…
…et surtout trouver son marché en adaptant progressivement le produit
La solution peut dorénavant se stabiliser et entrer dans une logique industrielle…
… tout en conservant une capacité d’évolution rapide
Les moyens et ressources standards de l’entreprise
Acteurs
métiersInfrastructures
Architecte /
Business
analyst
Développeur
Bureau
technique
Production
Acheteur
SI Groupe
Produits /
services
Dans le périmètre DSI centrale
(possible ou actuel)
Ressources métiers
Ressources techno.
Clie
nts
Fo
urn
iss
eu
rs
–
La DSI centrale peut proposer quatre types d’offres pour
conquérir le terrain de l’innovation auprès des métiers
Septembre 2014 Page 7
ISlean consulting copyright
« Idéation » ExpérimentationAmélioration et
industrialisationImpulsion
… de structurer le
panorama les idées »
… de passer de l’idée au
projet »
… de tester les
solutions avec le terrain »
… de déployer à mes
utilisateurs »
• Veille innovation : études mutualisées pour toute entité du Groupe sur des sujets technologiques (ex : Cloud, Applications SaaS métier…)
• Cellule de créativité : organisation d’ateliers de créativité pour tout demandeur avec des ressources spécialisées dédiées connaissant les leviers technologiques
• Cellule Agile : pool d’équipes projet expertes en gestion de projet Agile développant directement sur les environnements de production dans une logique DevOps
• Cellule de prototypage (Proof Of Concept) : pool d’équipes de développements rapides pouvant assurer le prototypage des solutions technologiques pour soutenir l’expérimentation sur des environnements dédiés
« Moi, métier, j’ai besoin de …
Le
s o
ffre
s d
e l
a D
SI cen
trale
–
Légende
Ces offres assemblent des ressources standards de
l’entreprise renforcées de moyens spécifiques
Septembre 2014 Page 8
ISlean consulting copyright
Architecte / Business
analyst
Développeur
Bureau technique
Production
Infrastructures
Acteurs métiers
Produits / services
Clients
Fournisseurs
• Veille innovation • Cellule de créativité• Cellule de
développement Agile
• Cellule de prototypage
Leader de l’innovation
Expert créativité
Objets connectés
Designer
(Proxi) Product Owner /
Ergonome
Mise en place des env.
d’expérimentation
Environnements
d’expérimentations
(Proxi) Product Owner /
Ergonome
Scrum Master / développeur
en nouvelles technos
Fonctionnement DevOps
(IaaS)
Infrastructure as a Service
Catalogue / contrats Fournisseurs spécifiques Cadre contractuel adapté Cadre contractuel adaptéAcheteur
SI Groupe
Leader de l’innovation Leader de l’innovation
La DSI centrale fournit des moyens et ressources dédiées aux leaders de
l’innovation des métiers / BU
Ressource fournie par la
DSI centrale Moyen ARessource standard Moyen complémentaire au standard
Scrum Master / développeur
en nouvelles technos
Re
ss
ou
rce
sta
nd
ard
Offres types
–
Les quatre offres dépendent du niveau de transformation
réalisable et souhaité par la DSI centrale
Septembre 2014 Page 9
ISlean consulting copyright
• Veille innovation • Cellule de créativité• Cellule de
développement Agile• Cellule de prototypage
• Facile à mettre en place
• Logique de mutualisation de coûts
• Pas de remise en cause des DSI métiers
• Pas de résultats opérationnels
• Achats d’expertises externes
• Facile à mettre en place
• Complémentarité avec les DSI métiers
• Positionnement nouveau de la DSI centrale
• Logique de mutualisation de moyens
• Résultats très visibles des métiers
• Accélération de la conception des nouveaux produits et SI
• Complémentarité possible avec les DSI métiers
• Résultats très visibles des métiers
• Complémentarité possible avec les DSI métiers
• Développement de la proximité avec les utilisateurs et de la connaissance des métiers
• Faible impact interne
• Loin du terrain et de ses besoins
• Retour sur investissement pas évident
• Besoin de trouver des « clients » internes et d’animer un réseau
• Difficulté à ne pas être trop « solution SI cherche problème »
• Pas de résultats opérationnels
• Modification de l’organisation DSI centrale
• Risque par rapport aux équipes des DSI des BU
• Bascule de la culture opérations / contrôle à celui de service
• Récupération en « pompier » sur des projets mainstream
• Modification de l’organisation et des pratiques de la DSI centrale
• Rupture de culture / changement du cadre d’achat et de prestataires
• Légitimité de la DSI centrale vis-à-vis des DSI des BU
Niveau de transformation de la DSI centrale
- +
Principaux avantages et inconvénients des offres
–
• Comment créer des alliances et des complémentarités vis-à-vis des DSI des BU sans les court-circuiter ?
– Quel modèle de gouvernance entre la DSI centrale, les DSI métiers ou locales, et les métiers utilisateurs finaux ?
– Quelles conditions de mutualisation sur ces offres et quel modèle de refacturation vers les métiers ?
• Comment concilier un objectif historique de mutualisation et de rationalisation avec un objectif de rapprochement avec
les métiers ?
– Comment faire évoluer le modèle d’achats de la DSI centrale, très orienté sur la massification et la standardisation des prestations ?
– Comment mettre en place un éco-système de partenariats / sous-traitants agiles pour pouvoir en doter rapidement les DSI métiers
avec un cadre contractuel adapté ?
– Comment positionner le curseur entre les moyens mutualisés à la production sur des solutions matures et ceux dédiés aux métiers sur
des besoins inconnus à l’avance ?
– Comment gérer le risque de démutualisation des SI, plus orientés vers les métiers ?
• Comment faire évoluer la gouvernance très structurée des investissements communs balisés vers une gouvernance de
la « prise de risque » ?
– Quels goulets d’étranglement faire sauter pour laisser une chance aux offres d’innovation d’être dans la bonne
temporalité ?
– Comment concilier les priorités entre « rendre la donnée au métier » et ceux de la gouvernance et de la sécurité de données Groupe ?
• Comment rester dans une démarche d’innovation en tant que plateforme de résolution de problèmes métier ?
– Comment équilibrer la réutilisation et le réassemblage de briques standards, éventuellement internes, et la pleine réponse aux besoins
des métiers ?
– Comment accepter les ouvertures sur des SI externes et ne pas être tenté de réinventer la roue en interne ?
Pour mettre en œuvre ces offres, la DSI centrale devra
probablement passer d’une culture « techno-driven » à « techno-
empowered »
Septembre 2014 Page 10
ISlean consulting copyright
La DSI centrale doit s’engager sur le chemin avec les BU alliées et démontrer des
premières réussites pour se positionner en accoucheur de Business Model digitaux
Annexe
Qui sommes-nous ?
–
• ISlean consulting est un cabinet de conseil en stratégie, Lean management et organisation des
systèmes d’informations, fondé en 2008
– Les 5 associés actuels ont entre 15 et 30 ans d’expérience professionnelle et ont conduit une part significative
de leur carrière au sein de cabinets prestigieux
– Les consultants internes sont issus de Grandes Écoles de Commerce ou d’Ingénieurs et ont souvent une
spécialisation ou une expérience confirmée dans le domaine du conseil, du management des systèmes
d’information, ou des méthodes du Lean Management
• ISlean consulting accompagne les dirigeants et les responsables métiers ou SI pour définir et
mettre en place des organisations plus productives et plus agiles, principalement dans les
domaines où les systèmes d’information sont au cœur de la production de valeur
• ISlean consulting est organisé de manière à mobiliser rapidement selon les besoins, ses
propres équipes et des sociétés et partenaires experts qualifiés, partageant les mêmes valeurs
• ISlean consulting s’engage auprès de ses clients, de la conception à la concrétisation des
projets, et l’obtention effective des résultats
ISlean consulting : cabinet de conseil en stratégie, Lean
management et organisation des systèmes d’informations
Nous sommes totalement indépendants
afin de garantir la stricte neutralité de nos recommandations
Août 2014
Présentation du cabinet
Page 12