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Date de mise à jour :

Juillet 2014 SUPPORT DE COURS

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INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE



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SOMMAIRE

THÈME 1 : Les fondamentaux de l’intelligence économique _______________________ 4

1. Qu’est-ce que l’intelligence économique ? _________________________________ 4

2. Qui est concerné par l’IE ? _______________________________________________ 5

3. À quoi sert l’intelligence économique ? ____________________________________ 6

4. L’information : matière première de l’intelligence économique ________________ 6

4.1. Qu’est-ce que l’information ? ________________________________________________ 6

4.2. La distinction entre donnée, information et connaissance _________________________ 7

4.3. Les qualités de l’information _________________________________________________ 8

4.4. Les technologies de l’information et de la communication _________________________ 8

5. Les entreprises face au défi de comprendre leur environnement _______________ 9

5.1. L’incertitude de l’environnement ____________________________________________ 10

5.2. Rôle de l’information dans la réduction de l’incertitude de l’environnement _________ 11

6. L’intelligence économique et la stratégie de l’entreprise _____________________ 11

6.1. L’information stratégique dans les organisations _______________________________ 12

6.2. Une information stratégique singulière : le signal faible __________________________ 13

6.3. Le processus de décision stratégique. ________________________________________ 14

THÈME 2 : Les trois fonctions de l’intelligence économique ______________________ 16

1. La fonction de renseignement __________________________________________ 16

1.1. Définitions de la veille stratégique ___________________________________________ 17

1.2. Le processus de la veille ___________________________________________________ 17

1.2.a. L’expression des besoins ________________________________________________ 18

1.2.b. La collecte de l’information : _____________________________________________ 18

1.2.c. Le traitement, l’analyse et l’exploitation de l’information : _____________________ 19

1.2.d. La diffusion de l’information stratégique : __________________________________ 20

1.3. Les principaux champs de la veille ___________________________________________ 21

1.3.a. La veille commerciale et marketing ________________________________________ 21

1.3.b. La veille concurrentielle _________________________________________________ 22

1.3.c. La veille technologique : _________________________________________________ 22

1.3.d. La veille environnementale : _____________________________________________ 23



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1.4. L’organisation de la veille dans l’entreprise ____________________________________ 25

1.4.a. Veille active — veille passive _____________________________________________ 25

1.4.b. Fréquence de la veille ___________________________________________________ 25

1.5. Les finalités de la veille stratégique __________________________________________ 26

2. La fonction de gestion du risque informationnel ____________________________ 26

3. La fonction d’influence ________________________________________________ 30

3.1. Définitions et objectifs de l’influence _________________________________________ 30

3.2. Comment mettre en place des actions d’influence ______________________________ 31

4. Différences entre Intelligence économique et veille stratégique _______________ 33

THÈME 3 : L’intelligence économique en pratique : la veille sur internet ___________ 35

1. Comment faire de la veille sur internet ? __________________________________ 35

1.1. Internet et Web : quelles différences ? _______________________________________ 35

1.1.a. Quelles sont les évolutions du Web ? ______________________________________ 35

1.1.b. Jusqu’où s’étend le Web ? _______________________________________________ 36

1.2. Comment collecter des données_____________________________________________ 38

1.2.a. Comment fonctionne un moteur de recherche ? _____________________________ 39

1.2.b. Comment interroger un moteur de recherche ? ______________________________ 40

1.2.c. Comprendre les opérateurs booléens ______________________________________ 41

1.2.d. Comment rechercher efficacement avec Google ? ____________________________ 42

1.3. Comment organiser sa veille sur internet ? ____________________________________ 42

1.3.a. Qu’est-ce qu’un flux RSS ? _______________________________________________ 42

1.3.b. Comment lancer une alerte ? _____________________________________________ 43

1.4. Comment traiter l’information grâce au MindMapping ? _________________________ 43



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THÈME 1 : Les fondamentaux de l’intelligence économique

1. Qu’est-ce que l’intelligence économique ?

Adaptation du concept anglo-saxon « compétitive intelligence », l’intelligence économique,

version française, souffre de ses origines anglaises qui l’assimile, de prime abord, à un

espionnage industriel ou économique. L’origine de cette incompréhension est à rechercher

dans la signification du mot anglais « intelligency » qui veut dire : espionnage. À ces difficultés

de nature étymologique, viennent se greffer d’autres liées à la définition même de l’activité

d’intelligence économique ainsi qu’à sa position par rapport à la veille.

Selon Michaël PORTER, « l’intelligence économique consiste à : fournir la bonne information,

au bon moment, à la bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien

agir et idéalement de faire évoluer son environnement dans un sens propice ». Cette définition

jugée la plus simpliste et fondée sur l’objet de l’intelligence économique (l’information) et son

objectif (la bonne décision), ne fédère pas tous les praticiens et théoriciens.

La définition la mieux acceptée de l’intelligence est celle proposée par le Groupe de Henri

Martre. Cette définition proposée à la suite de l’étude qu’il avait dirigée sur « l’intelligence

économique et stratégie des entreprises » pour l’État français, en 1994. En effet Martre,

évoque l’intelligence économique comme « l’ensemble des actions coordonnées de recherche,

de traitement et de distribution de l’information utile aux acteurs économiques en vue de son

exploitation. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de

protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures

conditions de qualité, de délais, et de coût ».

Le contexte dans lequel évoluent l’État et les entreprises a été bouleversé au cours des trente

dernières années, et l’intelligence économique y est apparue toujours plus nécessaire. À

l’extérieur, la mondialisation des échanges concerne désormais toutes les entreprises, la

concurrence s’exacerbe, les réglementations et les normes évoluent en permanence, les

échanges sont de plus en plus dématérialisés et rapides, les innovations techniques et

technologiques se succèdent, les risques auxquels les entreprises sont exposées sont de plus

en plus nombreux et variés. À l’intérieur, l’information est devenue stratégique pour prendre

michael

Surligné

michael

Surligné



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une bonne décision, comme le disait le bon vieux dicton « savoir pour pouvoir », mais il est

aussi crucial de savoir avant les autres. Désormais, il appartient à tout acteur économique de

comprendre et d’anticiper les mutations qui affectent son marché, à travers des outils de veille.

Enfin, les entreprises sont obligées de revoir leur approche de l’information : il faut à la fois

organiser le partage de l’information afin de la capitaliser en interne, tout en la protégeant des

appropriations malveillantes.

2. Qui est concerné par l’IE ?

L’IE est à la fois une politique publique élaborée et mise en œuvre par l’État et une démarche

d’entreprise.

Une politique publique : renforcer la compétitivité de l’économie du pays et la création

d’emplois est l’un des défis majeurs des pouvoirs publics. L’État a donc vocation à

diffuser une véritable culture de l’intelligence économique auprès des acteurs

économiques et de la société dans son ensemble.

Une démarche pour les entreprises : L’IE est une démarche qui concerne tous les

acteurs de l’économie, et notamment les entreprises quelle que soit leur taille. En

effet, toute entreprise, de la start-up au grand groupe, doit mettre en œuvre des

mesures pour se développer, soutenir sa compétitivité et la protéger : assurer une

veille, afin de détecter de nouvelles opportunités de marché et de surveiller la

concurrence, mener des actions afin de s’implanter sur de nouveaux marchés ou

accroitre son influence, détecter les dispositifs de financement auquel elle est éligible,

ou encore mettre en évidence de nouveaux risques et prendre des mesures de

protection.

Dans les deux cas, sa finalité et toute sa raison d’être restent les mêmes : soutenir la

compétitivité, la croissance et l’emploi.

La pratique de l’intelligence économique dans les grandes entreprises n’est pas nouvelle.

Nombre d’entre elles ont choisi soit de l’externaliser, soit de se doter d’un service dédié,

après avoir recensé et analysé leurs besoins et leurs attentes. Pour les unes, il s’est agi de

s’adapter aux problématiques de la mondialisation, pour d’autres aux règles d’une concurrence

intense. Plus, récemment, la protection de leur réputation a émergé comme un nouvel enjeu. Il

n’existe plus de domaines ni de secteurs protégés.

Si les entreprises de grande taille semblent mieux armées et mieux organisées, les PME sont

tout aussi concernées et prennent peu à peu conscience des enjeux liés à l’intelligence

michael

Surligné

michael

Surligné

michael

Surligné

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Surligné



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économique. En tout état de cause, la mise en place d’une démarche d’IE, pour être efficace,

doit reposer sur une stratégie et une organisation structurée, et doit être construite comme

un tout cohérent, impliquant l’ensemble des acteurs de l’entreprise, du dirigeant aux salariés.

3. À quoi sert l’intelligence économique ?

Outil de pilotage et facteur de performance, l’intelligence économique permet à une entreprise

de :

maîtriser et protéger l’information stratégique ;

produire des informations en mobilisant la capacité d’analyse et d’anticipation des

collaborateurs ;

pérenniser son existence et se développer face à la concurrence, en décidant à bon

escient et avec réactivité ;

mettre en évidence des opportunités et les exploiter pour le développement

d’innovations, de partenariats, de gains de productivité, la conquête de nouvelles parts

de marché ;

révéler des menaces et les réduire.

L’intelligence économique est donc multiple dans son contenu et ses dispositifs. Elle induit des

fonctions à la fois informatives, anticipatrices et proactives. L’avantage compétitif qu’une

organisation peut en tirer repose sur sa capacité à maîtriser les flux d’informations, en appui à

ses actions, pour construire sa stratégie avec un maximum de réactivité.

4. L’information : matière première de l’intelligence économique

4.1. Qu’est-ce que l’information ?

Sur le plan étymologique, le terme information provient du latin informare qui signifie « donner

une forme, une structure, transmettre des connaissances, des renseignements.

D’un point de vue sémantique, l’information est définie comme un renseignement, une réalité

qui apporte une connaissance sur un objet ou sur un événement. Elle est constituée de

données qui peuvent être manipulées par les technologies de l’information et de sens qui est

attribué par les individus. Ainsi, pour être échangée et conservée, l’information doit être sous

forme de données.

michael

Surligné



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4.2. La distinction entre donnée, information et connaissance

Les données, au contraire, sont des valeurs à l’état brut représentant des événements. Elles

n’ont pas encore été organisées de façon à ce que les utilisateurs puissent les comprendre et

s’en servir.

Pour donner du sens à une donnée, il faut disposer du modèle d’interprétation qui s’y rattache,

sans le modèle, l’interprétation pourra être différente, erronée ou incomplète. Ainsi, une

donnée ne devient une information que quand elle trouve son sens par rapport à un référentiel

(un contexte, un système de valeurs, un problème à résoudre...).

Une même donnée peut avoir plusieurs sens selon le modèle d’interprétation qui lui est

associé.

Ex. : la donnée « 12101961 » peut être aussi interprété par un anglo-saxon comme la date du

10 décembre 1961 (et non pas le 12 octobre 1961).

La connaissance est fondée sur une information assimilée et utilisée afin de parvenir à une

action ou à une décision. En d’autres termes, la connaissance c’est l’information « digérée »,

organisée, réinterprétée, utilisée par les acteurs. Selon ce qui précède, la connaissance est

l’utilisation « intelligente » qui est faite de l’information.

Figure 1 : Le processus de transformation de la donnée en connaissance

Source : Reix, 2002.

michael

Post it

Donner un sens au choses que l'on voit

michael

Post it

une fois interprété on a l'information.

michael

Post it

Le résultat va influencer notre apprentissage.

michael

Post it

Grâce au connaissance on va filtrer notre observation du monde réel



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Le schéma ci-dessus montre le lien entre les différentes étapes qui conduisent de l’observation

à l’action en passant par la saisie de données et leur interprétation qui en fait des informations.

Cela met en œuvre des principes et des règles qui se construisent par apprentissage et

constituent la connaissance d’une personne ou d’une organisation. Cette connaissance peut

être implicite ou explicite.

4.3. Les qualités de l’information

Pour être utile, l’information doit répondre à certaines qualités de base (tableau 1) :

Tableau 1 : Les qualités de l’information

Fiable

Elle doit donner une bonne représentation de la réalité. La fiabilité peut

dépendre de la source de l’information.

Ex. : En astronomie, par exemple, l’information en provenance d’un

observatoire sera beaucoup plus fiable que celle d’un « amateur éclairé ».

Précise

Elle doit être suffisamment détaillée pour envisager tous les aspects à traiter.

Pertinente

Une information pertinente est produite lorsqu’on en a besoin.

Ex. : savoir quel temps il faisait la semaine dernière peut ne pas être pertinent

lorsqu’on veut savoir si on doit porter un manteau aujourd’hui.

À jour ou

actuelle

C’est une « denrée périssable ». On doit pouvoir mesurer la durée de vie d’une

information c’est-à-dire le temps pendant lequel cette information est utile.

Ex. : un cours de bourse évoluant constamment, l’information est rapidement

obsolète.

Économique

Une information doit être relativement peu coûteuse à produire. Les décideurs

évaluent toujours une information par rapport au coût de son obtention.

4.4. Les technologies de l’information et de la communication

Toute organisation doit gérer un nombre toujours plus important de données pour s’informer

sur elle-même et sur son environnement. Les technologies de l’information sont l’ensemble

des techniques permettant de gérer l’information, c’est-à-dire de collecter, saisir, stocker,

traiter et transmettre des informations sous forme de données. Ces technologies sont de plus

en plus fondées sur le principe de base du codage binaire, qui tend à unifier les moyens de

traitement et les supports de stockage de l’information.



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Les technologies de l’information se composent de différents éléments :

Des éléments matériels (différents types d’ordinateurs, stations de travail,

périphériques...) ;

Des éléments immatériels (logiciels programmant les instructions de fonctionnement

des machines, logiciels d’application, bases de données...) ;

Des réseaux de communication entre les systèmes informatiques, utilisant différents

moyens de transmission (lignes téléphoniques classiques, câbles, fibres optiques,

réseaux hertziens...).

L’apport des technologies de l’information peut être résumé en quatre points :

Compression du temps : les vitesses de traitement se chiffrent en millions d’opérations

par seconde, ce qui permet de réaliser dans un temps plus court des opérations

auparavant effectuées manuellement et d’effectuer des opérations dépassant les

capacités humaines de traitement (calculs complexes), auparavant hors de portée.

Compression de l’espace : comme chacun peut le vérifier sur Internet, il est possible

de transmettre de façon quasi instantanée de grandes quantités d’information entre

n’importe quels points du globe, car les données numérisées circulent à la vitesse de la

lumière sur des réseaux accessibles de partout ou presque (satellites...).

Capacités de stockage : les technologies magnétiques (disques durs, bandes...) et

optiques (CD, DVD...) permettent de stocker de grandes quantités d’information dans

un volume réduit ; un seul DVD peut contenir les 28 volumes d’une encyclopédie et

on peut encore y ajouter des séquences vidéo.

Flexibilité d’usage : la numérisation des données permet de leur appliquer différents

traitements et de les restituer sous des formes et sur des supports divers.

5. Les entreprises face au défi de comprendre leur environnement

Deux grands segments de l’environnement ont été identifiés : à savoir, l’environnement

immédiat et l’environnement général. L’environnement immédiat constitué des acteurs

proches (clients, fournisseurs concurrents,…) ayant une influence directe sur les activités de

l’organisation.



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L’environnement général constitué des acteurs éloignés (politique, économique, social,

démographique…) qui influence indirectement l’organisation.

Cette typologie de l’environnement, qui inclut les variables sociales, économiques,

technologique, démographique, etc. est une façon d’appréhender l’environnement selon une

vision large ; elle correspond à l’analyse PESTEL. Cette vision de l’environnement met en avant

la diversité des domaines à surveiller. L’environnement actuel est caractérisé par :

La complexité : le nombre de facteurs de l’environnement et le degré

d’interdépendance entre ces facteurs ;

La variabilité : les changements dans l’environnement qui créent une multitude

d’outputs susceptibles de diminuer l’exactitude des prévisions.

5.1. L’incertitude de l’environnement

Étant donné que l’environnement de l’entreprise est constitué d’acteurs agissants, il n’est pas

un concept abstrait, ni un objet statique : des changements s’y produisent à des rythmes

variables, ce qui place l’entreprise en situation d’incertitude.

L’environnement est une source majeure d’incertitude et d’ambiguïté pour les managers, dont

le rôle est d’identifier les opportunités et les menaces pesant sur leur entreprise, et en

conséquence de définir les orientations stratégiques à prendre par leur firme pour s’ajuster

aux continuelles évolutions de leur environnement.

L’incertitude peut être définie comme la différence entre la quantité d’informations nécessaire

pour accomplir une tâche et la quantité d’informations réellement possédée par l’organisation.

L’incertitude est l’incapacité perçue par un individu de prévoir exactement l’environnement de

l’entreprise, à cause du manque d’information. L’incertitude peut varier d’une entreprise à

l’autre selon l’environnement dans lequel elle est située : simple ou complexe, statique ou

dynamique. La plus grande incertitude stratégique existe quand l’environnement est complexe

et variable.

Ainsi l’incertitude est liée à l’insuffisance perçue d’informations. Moins l`entreprise a de

visibilité sur l’environnement plus grande est son incertitude. Même si l’incertitude est l’état

résultant d’une carence d’information, cette incertitude peut être aussi liée à une

surinformation qui engendre de la difficulté d’accès aux informations utiles.



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5.2. Rôle de l’information dans la réduction de l’incertitude de

l’environnement

La réduction de l’incertitude de l’environnement se traduit par la recherche d’information

pouvant conduire à une meilleure compréhension de l’environnement pour une meilleure prise

de décision. Moins l’entreprise a de visibilité sur l’extérieur, plus grande est son incertitude.

L’information se positionne comme le système nerveux de toute organisation. Sans elle, il

semble vain d’aspirer à bâtir une entreprise pérenne.

Les mouvements d’information de l’entreprise peuvent se décomposer en plusieurs flux.

Humbert Lesca distingue ainsi, d’une part, le flux des informations produites par l’entreprise

pour elle-même, d’autre part, le flux des informations issues de l’environnement externe et

utilisées par l’entreprise, et, enfin, le flux des informations produites par l’entreprise et à

destination de l’extérieur. La veille, l’un des piliers de l’IE, s’intéresse uniquement aux

informations issues de l’environnement externe.

6. L’intelligence économique et la stratégie de l’entreprise

La stratégie de l’entreprise peut être définie comme :

- des orientations à long terme,

- dont l’objectif est d’acquérir un avantage concurrentiel,

- en prenant en compte les ressources et les compétences de l’organisation,

- et en cherchant à s’adapter à l’environnement.

Pour conduire à bien son « projet de vie », l’organisation, par l’intermédiaire de son noyau

stratégique, essaye de privilégier une adéquation, entre d’une part, les exigences de

l’environnement, et d’autre part les capacités de l’entreprise. Sa mise en œuvre doit déboucher

sur l’acquisition d’un avantage concurrentiel et sur une création de valeur « assurant », ainsi, la

pérennité de l’organisation dans la durée. Ainsi, la veille stratégique est non seulement

nécessaire pour l’adaptation continue de l’entreprise à son environnement, mais aussi

conditionne tout le processus de formulation de la stratégie. Les dirigeants, pour produire

leurs réflexions prospectives et leurs prises de décisions concernant les grandes orientations

de l’organisation, s’alimentent en information stratégique.



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6.1. L’information stratégique dans les organisations

L’information stratégique est issue à priori de l’environnement externe. Si cette classe

d’information sert à saisir les opportunités et les menaces existantes (réactivité), elle fournit

aussi un matériau à la réflexion et à l’anticipation des évolutions à venir de l’environnement

organisationnel (proactivité). C’est pourquoi, Humbert Lesca, dans ses travaux centrés sur le

management stratégique de l’information, en général, et sur la veille stratégique, en particulier,

recourt plus volontiers à la terminologie d’« information d’anticipation » Plus exactement, il la

définit comme « une information qui permet à l’entreprise de voir venir à l’avance certains

changements de son environnement socio-économique dans le but d’en tirer un profit ou bien

d’éviter un risque ». Ces informations se distinguent par leur affiliation à des tâches peu

répétitives exécutées dans un contexte d’incertitude.

Les informations stratégiques pour l’entreprise sont plus ou moins accessibles, d’où la

distinction suivante :



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Tableau 2 : Typologies des informations stratégiques

Formes de

l’information

stratégique

L’information

blanche

L’information grise L’information

noire

Définitions

Information aisément

et licitement

accessible.

Information licitement

accessible, mais

caractérisée par des

difficultés dans la

connaissance de son

existence ou de son

accès. Il faudra donc faire

un effort pour y accéder

(se rendre sur un salon,

activer un réseau…).

Information à

diffusion

restreinte et

dont l’accès ou

l’usage est

explicitement

protégé.

Sources

Quotidiens, revues

périodiques,

magazines,

Sites Internet,

blogs, forums

Colloques, congrès,

conférences.

Salons, expositions,

foires.

Bases de données.

Clients, fournisseurs,

sous-traitants, partenaires

Visites chez les

concurrents

Achats de produits ou

d’échantillons

Représente 70 % de

l’information

stratégique

Représente 25 % de

l’information stratégique

Représente 5 %

de l’information

stratégique

6.2. Une information stratégique singulière : le signal faible

Les changements possibles de l’environnement ont été identifiés par Lesca en 2003 et sont de

diverses natures :

Changement progressif et en continuité avec le passé ;

Changement en discontinuité avec le passé, mais non totalement surprenant ;

Rupture nette avec le passé, pouvant constituer une menace dans certains cas.

LÉGALE ILLÉGALE



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La veille, l’un des piliers de l’IE, concerne les discontinuités et les ruptures plutôt que les

tendances et les projections du passé dans le futur.

Une discontinuité est un changement brutal et rapide, non familier, qui s’inscrit en rupture

avec le passé, et qui menace la survie de l’entreprise (Ansoff, 1975).

En effet, l’environnement externe de l’entreprise regorge de données suffisamment visibles

permettant de définir de manière déterminée et prévisible, avec un faible risque d’erreur, les

évolutions futures : ce sont les signaux forts. Ce sont des informations assez complètes de

nature descriptive et plutôt nombreuses. Elles sont facilement accessibles et interprétables.

À ces signaux forts (« strong signals »), Ansoff, 1995 oppose les signaux faibles : « weak

signals ». Il les caractérise comme des informations incomplètes, vagues et imprécises dont

leur contenu permet, paradoxalement, de déceler de probables discontinuités ou ruptures

(« strategic surprises »), pouvant à terme se révéler comme une menace ou une opportunité

spécifique à une entreprise. En d’autres termes, un signal faible renseigne sur un événement

susceptible d’être porteur de changements critiques pour l’organisation.

L’organisation détermine l’importance critique de cet événement par son intensité d’impact

présumée (c’est-à-dire l’ampleur des mutations attendues), par sa probabilité de réalisation et

le délai restant avant sa survenue. Ce dernier point place la notion du temps au centre de la

théorie des signaux faibles d’Igor Ansoff. Effectivement, l’objectif pour l’entreprise est

d’anticiper le plutôt possible les mutations afin de pouvoir opérer les changements nécessaires

et garder ainsi un avantage compétitif sur la concurrence. Plus le signal sera détecté tôt, plus le

décideur disposera d’une marge de manœuvre favorable pour la reformulation stratégique de

l’organisation. Le signal faible est donc une variable informationnelle dynamique, puisque son

intensité augmente avec le temps, à mesure que les signes de l’environnement deviennent plus

aigus.

6.3. Le processus de décision stratégique.

La vocation de l’intelligence économique est d’être un outil au service de la direction de

l’entreprise afin de préparer des décisions d’ordre stratégique.

L’individu prend une décision quand il est face à un problème. Un problème est un écart entre

« ce qui est » et « ce qui devrait être ».

Herbert Simon (Économiste prix Nobel en 1978) est l’auteur d’un modèle de référence de

prise décision en trois étapes : le modèle IMC (Intelligence, Modélisation, Choix). D’autres

décompositions plus détaillées de ce modèle existe dans la littérature.



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Intelligence du problème : correspond à une phase de diagnostic du problème qui se

présente et d’exploration-reconnaissance des conditions dans lesquelles le problème

se pose. Au cours de cette phase, le décideur prend conscience de l’existence d’une

situation qui appelle une décision.

Modélisation des solutions possibles : au cours de cette phase sont élaborées et

formulées les voies possibles de résolution du problème.

Choix d’une solution : Parmi l’ensemble des actions prises en compte lors de la phase

précédente, on sélectionne un mode d’action particulier.

Figure 2 : Modèle d’un processus de décision

L’évaluation est une phase importante dans la mesure où elle détermine si le choix retenu est

adapté donc validé, sinon il est remis en cause et entraîne un retour en arrière vers une ou

plusieurs phase du processus IMC.

L’intelligence économique a pour mission de fournir aux décideurs des informations utiles à la

prise de décision à caractère stratégique.

Les décisions stratégiques portent sur les relations entre l’entreprise et son environnement.

Elles engagent toute l’entreprise et leurs effets sont à long terme. Elles renvoient à la

planification stratégique et sont prises au niveau de la direction générale. Ces décisions ne sont

pas programmables, ne se répètent jamais, sont très difficilement réversibles et corrigeables.



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THÈME 2 : Les trois fonctions de l’intelligence économique

L’intelligence économique est une combinaison de trois fonctions : le renseignement, la gestion

du risque informationnel et l’influence.

1. La fonction de renseignement

La fonction que tous les auteurs s’accordent à reconnaître à l’intelligence économique est celle

de surveillance de l’environnement. Cette fonction est désignée le plus souvent par le terme

de veille, auquel sont accolés différents qualificatifs, ou celui de renseignement. La première

fonction de l’intelligence économique est donc de « savoir pour prévoir afin de pouvoir ».

Il s’agit de diminuer l’incertitude à court terme et à long terme qui est la différence entre le

niveau d’information requis et le niveau d’information disponible (pour prendre une décision).

L’incertitude est donc inévitable, mais les organisations cherchent à la minimiser et, pour cela,

leur instrument privilégié est l’ensemble des systèmes et technologies de l’information.

Diminuer l’incertitude à court terme revient à mieux connaître son environnement existant.

Diminuer l’incertitude à long terme revient à anticiper, dans la mesure du possible, cet

environnement, afin de ne pas subir d’éventuelles « surprises stratégiques », c’est-à-dire des

événements soudains, non familiers et urgents. Il s’agit de faire perdre ces caractères

d’urgence, de soudaineté et de non-familiarité aux événements à venir, de prévenir les

menaces ou d’être prêt à saisir les opportunités. Anticiper vient du latin anticipare qui signifie

« devancer ». Anticiper, c’est donc devancer l’avènement d’événements que nous qualifierons

de potentiels.

Le renseignement suit un cycle, dit cycle de l’information (définition des besoins, recueil,

traitement, diffusion). La fonction de renseignement sert à modifier l’asymétrie d’information1

pouvant exister entre l’entreprise et ses concurrentes, au profit de la firme se renseignant sur

les autres, et/ou mieux que les autres. Il ne s’agit pas d’espionnage, mais de renseignement

économique « légal », pratiqué par une entreprise.

1 Un déséquilibre dans la distribution de l'information. Dans la prise de décision, certains acteurs possèdent des

informations que d'autres n'ont pas.



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1.1. Définitions de la veille stratégique

La veille stratégique est l’articulation de deux termes à savoir « veille » et « stratégique ».

Le mot veille est à prendre dans son sens traditionnel et qui signifie être éveillé, être en état

de réceptivité, être prêt à détecter quelque chose qui pourrait se produire sans que l’on sache

exactement quoi ni où ni quand. L’attention est prête à se déclencher à la moindre alerte.

Dans le cadre de ce cours, il s’agit, bien entendu veille à l’égard de l’environnement extérieur

de l’entreprise.

L’adjectif « stratégique » indique que les décisions concernées par la veille sont des décisions

qui engagent le devenir et l’évolution de l’entreprise à long terme. Elles sont susceptibles

d’avoir de lourdes conséquences (bonnes ou mauvaises) pouvant remettre en cause la

pérennité de l’entreprise. Ainsi, les informations fournies par la veille sont de natures

stratégiques et ne concernent pas les opérations courantes et répétitives. La vocation de la

veille stratégique est d’être un outil au service de la direction de l’entreprise afin de préparer

des décisions d’ordre stratégique.

Regroupée sous différentes dénominations : « surveillance de l’environnement »

(« environmental scanning »), « écoute prospective de l’environnement » « intelligence

stratégique », la veille stratégique peut, dans une première approche simplifiée, se définir

comme l’activité ciblée d’acquisition, de traitement et de diffusion de l’information externe à

caractère stratégique pour la pérennité de l’entreprise.

Une définition plus détaillée de la veille stratégique est proposée par Humbert Lesca : « la

veille stratégique est le processus par lequel un individu ou un groupe d’individus traquent, de

façon volontariste, et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les

changements susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur dans le but de créer

des opportunités d’affaires et de réduire des risques et l’incertitude en en général »

Un point important à noter : la veille n’est pas de l’espionnage industriel. Toutes les actions

menées dans le cadre de la veille stratégique sont strictement légales ! pas d’espionnage

industriel, pas de vol, point d’écoutes illicites, de corruption.

1.2. Le processus de la veille

Il existe différentes appellations du processus de veille : cycle de renseignement pour les uns,

cycle de l’intelligence pour les autres ou encore cycle de l’information pour certains.



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Malgré l’existence de plusieurs modèles de la veille stratégique dans littérature, tous les

chercheurs s’accordent sur un processus de veille comportant un socle de quatre étapes

majeures.

1.2.a. L’expression des besoins

C’est l’élaboration du plan de veille. Il s’agit de l’opération qui vise à délimiter la partie de

l’environnement et les problématiques que le chef d’entreprise veut mettre sous surveillance

en fonction des enjeux qui sont les siens. Il va traduire ces problématiques en axes de veille.

Elle procède d’une analyse de l’utile, du nécessaire et de l’indispensable, passage obligé dans ce

contexte actuel de surabondance de l’information.

Cette étape a pour objectif de rendre la veille la plus efficace possible, en orientant au mieux

les capteurs de l’information. Elle relève généralement de la responsabilité du chef d’entreprise

lui-même.

1.2.b. La collecte de l’information :

Il s’agit de l’opération par laquelle la personne en charge de la veille recueille à proprement

parler l’information. Cette étape de collecte être faite manuellement ou peut être automatisée,

en fonction du degré de sophistication des outils de veille dont dispose l’entreprise. Un

préalable à cette étape est la recherche des sources d’information ou sourcing.

Elle vise à définir le périmètre des sources (Internet, réseaux sociaux, bases de données

payantes…). C’est du sourcing que vont largement dépendre les résultats obtenus par la veille.

La personne en charge de la veille devra impérativement surveiller les sources d’informations,

les coter et les hiérarchiser en fonction de la légitimité de l’émetteur et de la valeur du

contenu.

Les sources d’information de veille sont diverses et variées. Elles seront choisies en fonction

de leur correspondance aux thèmes de surveillance et par niveau de pertinence. Elles sont

différentes selon le type d’information recherché et peuvent être formelles ou informelles.

Les sources formelles : il s’agit des sources consignées sur un support papier ou

électronique, constituées de plusieurs de catégories parmi lesquelles :

- les périodiques scientifiques et techniques, économiques ou financières… ou

encore la presse généraliste.

- Les banques et bases de données : elles drainent de l’information spécialisée mise

à jour accessible soit en ligne soit par CD-ROM. Elles sont en général payantes.



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- Les brevets d’invention : sources inépuisables d’information pour l’innovation, ils

ne sont pas néanmoins si faciles à exploiter.

- Les livres et encyclopédies : Riches en synthèses et analyses les livres ne donnent

pas de l’information récente comme les revues.

- Les études publiques réalisées par des prestataires, les rapports annuels des

entreprises, et les autres médias (Radio, télévision…)

Les sources informelles : Ce sont les sources d’information d’origines humaines qui

font appel plus à des procédés oraux, relationnels que textuels. L’originalité de ces

sources c’est qu’elles demandent un effort individuel de la personne qui veut la

collecter. Le fait qu’elles ne soient pas formalisées suppose le travail de formatage

incombe aux collecteurs. Pour cela plusieurs outils sont utilisés : le rapport

d’étonnement1, le compte rendu, le débriefing, etc. Du fait de leurs informalités, ils

peuvent être très variés. Les plus fréquemment utilisées sont : les concurrents, les

fournisseurs et sous-traitants, les missions et voyages, les rencontres scientifiques

(forums, colloques, congrès, conférences…), les salons et foires, les stagiaires, les

collègues de travail, les prestataires de services, les réseaux relationnels…

Chacune de ces sources a ses avantages et ses inconvénients. Ce qu’il faut éviter tout de

même c’est de verser dans l’illégalité, car certaines pratiques telles que le vol de documents le

haking, l’enregistrement de conversations, etc. sont répréhensible et peuvent coûter chères à

l’entreprise.

1.2.c. Le traitement, l’analyse et l’exploitation de

l’information :

Ces opérations permettent, parmi la masse d’informations recueillies, de ne retenir que celles

qui sont susceptibles d’intéresser l’entreprise. Elle consiste au tri, à la validation (évaluation) et

à l’analyse des données recueillies (interprétation) lors de la surveillance et à la synthétisation.

Le traitement permet la création de sens, la transformation de l’information en connaissance.

1 Il s’agit de mémos conçus par des cadres, des employés, des agents de maîtrise ou des dirigeants, soit au sein de

l’entreprise, soit au cours de leurs déplacements. Ces mémos contiennent en quelques lignes « ce qui a étonné la

personne ». On ne lui demande pas d’analyses ou de justifications. Seul « l’étonnement » de cette personne

intéresse les experts de l’intelligence économique. Bien sûr, il peut expliquer pourquoi cela l’étonne, aidant ainsi à

découvrir de nouvelles pistes techniques ignorées jusqu’alors. Les groupes japonais utilisent couramment cette

technique. Des centaines, voire des milliers de « rapports d’étonnement », permettent de traquer l’innovation

technique, les changements de technologies chez les concurrents, les idées nouvelles qui peuvent avoir été

découvertes dans des domaines où l’entreprise n’a pas l’habitude d’être aux aguets.



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C’est un processus sérieux qui doit mobilier des moyens humains, financiers et surtout

technologiques. Le produit de l’analyse constitue l’information stratégique.

Étant donné les quantités d’information qui sont habituellement collectées, la tâche de

traitement sera humainement très difficile.

Le recours aux outils technologiques est à ce niveau inévitable. Les plus fréquemment utilisés

sont les logiciels bibliométriques ou scientométriques. Il s’agit de solutions informatiques qui

offrent la possibilité de mesurer par des méthodes statistiques et à l’aide de descripteurs bien

choisis le degré de pertinence d’un document et parfois de faire des confrontations avec

d’autres sources. Notamment le système d’occurrence qui permet de comprendre la

fréquence d’un terme et de cooccurrence qui répond à la question : combien de fois un

groupe de termes apparaît ensemble dans un document, les options de comptages et de

représentations graphiques, les logiciels bibliométriques constituent une réponse aux craintes

de perte de temps face à l’avalanche informationnelle.

1.2.d. La diffusion de l’information stratégique :

L’information valorisée et mise en forme est adressée à son destinataire et utilisateur. Ce

dernier pourra alors s’appuyer sur cette information pour apprécier une situation donnée et

décider des actions éventuelles à entreprendre.

L’information de veille doit circuler convenablement dans l’entreprise afin de participer à la

création de valeur ajoutée. Pour cela elle doit arriver au bon moment à la bonne personne et

sous une forme exploitable et succincte. En d’autres termes les résultats de veille doivent être

synthétisés fidèlement et irriguer l’entreprise à travers des solutions qui sont diverses et

variées. Ces dernières peuvent être classiques (sur papier) ou modernes (numériques). Parmi

les classiques nous pouvons citer l’élaboration des produits d’information tels que : les lettres

d’information, les revues de presse, les dossiers documentaires ou de veille, les journaux

internes, les conférences, etc.

Il ne faut pas négliger les outils modernes de diffusion de l’information. Il s’agit entre autres :

des intranets, les mailing-lists, les forums de discussion.

Le cycle initial recommence sous l’impulsion d’une demande d’informations complémentaires

ou nouvelles, et de surveillances récurrentes définies.



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Figure 3 : Le processus simplifié de la veille stratégique

1.3. Les principaux champs de la veille

Souvent les entreprises qui mettent en place une veille ont tendance à collecter beaucoup

d’informations. Cette boulimie d’information risque d’aller à l’encontre d’une veille efficace.

Pour réaliser une bonne veille, il faut savoir quoi observer, et avoir en tête les priorités et les

objectifs de l’entreprise. Cela permet de concentrer ses efforts de collecte d’information sur

les éléments clés utiles à la décision.

Une bonne veille doit donc s’appuyer sur la stratégie de l’entreprise qui fixe le cap à atteindre

et permet de mieux identifier des axes de recherches pour les veilleurs.

Selon les entreprises, et en fonction de leurs stratégies, la veille sera plus axée sur la

technologie, la concurrence, les clients, l’environnement général.

Une classification devenue classique est celle de Martinet et Ribault qui distinguent quatre

champs de veille : la veille technologique, la veille concurrentielle, la veille commerciale et la

veille sociétale. Cette classification est la transposition faite du modèle des « cinq forces + 1 de

la concurrence de Porter ».

1.3.a. La veille commerciale et marketing

Elle se focalise sur l’étude des clients et des fournisseurs, ainsi que sur les changements du

marché (évolution des besoins, évolution des relations des clients avec l’entreprise…). La veille

commerciale, à l’heure du développement des techniques de fidélisation, implique le suivi et



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l’analyse des réclamations qui peuvent être la source de nouveaux axes de recherche pour la

veille.

Du fait de la proximité de leurs cibles, la veille commerciale est parfois affiliée à la veille

marketing. Cette dernière, en plus de surveiller le marché de l’entreprise, permet d’informer

les dirigeants et agents marketing de l’entreprise sur le comportement des consommateurs, les

axes de communication des concurrents ou sur l’efficacité ou non d’une campagne de

communication. Pour ce faire les méthodes utilisées varient selon la spécialité de l’entreprise

et se partagent entre les études de marché, les sondages.

La veille commerciale englobe une sous-facette d’une importance capitale puisqu’elle a été

considérée par plusieurs auteurs comme source d’avantage compétitif : c’est la veille

fournisseur.

La veille fournisseur : c’est l’activité par laquelle l’entreprise identifie ses fournisseurs actuels et

potentiels en vue de surveiller tout changement pouvant affecter le devenir de l’entreprise en

terme d’opportunités (traiter avec celui qui offre la meilleure combinaison Coûts-Délais —

Qualité), en terme de menaces (intégration avec un concurrent).

1.3.b. La veille concurrentielle

Elle se concentre, quant à elle, sur les sociétés concurrentes réelles ou potentielles de

l’entreprise. Elle s’attarde principalement sur l’identification et la compréhension des stratégies

adverses.

Cependant, de manière plus extensive, son intérêt se porte aussi sur le fonctionnement

interne des concurrents (coûts, produits, finances, etc.) grâce à des techniques telles que

l’étalonnage (« benchmarking1»). De manière pratique, la veille concurrentielle a pour

principales cibles la stratégie des concurrents, leurs pratiques tarifaires, leurs nouveaux

produits ou services, leur recrutement, leurs clients, leurs contrats, communiqués ou articles

de presse. À ceux-là s’ajoutent les accords et partenariats, les achats, alliances, etc.

1.3.c. La veille technologique :

C’est l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique, technologique et des

impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de

développement.

1 Benchmarking : c’est un ensemble de techniques qui permettent à une entreprise de se comparer à d'autres afin

de repérer les meilleures pratiques et de tenter de se les approprier. Ces indicateurs chiffrés, ou benchmarks,

recouvrent des aspects stratégiques et organisationnels.



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Elle est parfois appelée veille scientifique et s’intéresse : aux acquis scientifiques et techniques,

fruits de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée ; nouveaux produits (ou

services) ; au design ; aux procédés de fabrication ; aux matériaux, aux filières ; aux systèmes

d’information ;

Rouibeh (1998) distingue deux aspects de la veille technologique :

La veille brevets et propriété industrielle : c’est le moyen par lequel l’entreprise

surveille régulièrement les brevets déposés, à la fois pour que ses concurrents

n’utilisent pas les procédés qu’elle a développés, et pour être informée des nouveaux

brevets déposés.

La veille de produits innovants : c’est le moyen par lequel l’entreprise veille et anticipe

la mise sur les marchés de produits nouveaux ou de produits de substitution de façon

à distancer les concurrents et baisser les coûts de production.

1.3.d. La veille environnementale :

Elle est aussi qualifiée de sociétale, ou globale recouvre le reste de l’environnement : les

aspects sociologiques, politiques, culturels… En d’autres termes, la veille environnementale

englobe le macro-environnement de l’organisation, ce qui correspond à ce que l’on désigne

maintenant par l’analyse PESTEL.

Exemple : Les financiers et les banquiers, par exemple, sont très sensibles à la stabilité ou à

l’instabilité des différents pays qui peuvent engendrer des fluctuations des taux de change et

augmenter les risques concernant les investissements. Ils développent donc des veilles

spécifiques sur les aspects sociaux, culturels et politiques. Intégrés dans des tableaux de bord,

les différents indicateurs permettent de donner une cotation à chaque pays.



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Figure 4 : Les quatre types de veille associés aux 5 forces concurrentielles de

Porter

Source : Martinet, B. et Ribault, J.M., 1989.

Le terme « veille » est générique, il peut de ce fait recevoir tous les attributs imaginables dès

lors que ceux-ci se réfèrent à un besoin d’information. Exemple d’autres types veille :

La veille d’image : elle permet de mesurer l’impact d’une campagne de communication,

la satisfaction des clients et la notoriété d’une marque, d’un produit, d’un service ou

encore d’une personnalité. Elle vise également, pour une entreprise, à surveiller son e-

réputation en étant à l’écoute des actualités et des buzz qui peuvent affecter sa

réputation à la fois online et offline.

La veille réglementaire : Elle consiste à surveiller la législation et ses évolutions, sur un

domaine ou une activité donnée. Elle s’intéresse autant à la mise en place de nouvelles

lois ou décrets qui impactent directement la vie de l’entreprise qu’aux nouvelles

réglementations et aux nouvelles normes.

Ainsi, chaque type de veille se décline en termes d’activité et permet de combler des besoins

différents dans l’entreprise. La veille stratégique englobe l’ensemble des veilles particulières.

Il faut bien préciser qu’une entreprise n’est pas forcément dans la nécessité de mettre en

œuvre toutes ces veilles spécifiques. Elle doit choisir celle (ou celles) qui répond à ses besoins.



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En effet, les préoccupations et les variables critiques de l’environnement à surveiller diffèrent

en fonction du secteur d’activité et de l’entreprise.

1.4. L’organisation de la veille dans l’entreprise

1.4.a. Veille active — veille passive

La veille active ou « Monitoring » consiste à rechercher dans l’environnement des informations

précises répondant à un besoin préalablement défini. L’apport en information dans ce type de

veille doit permettre à l’entreprise de réagir à temps voulu et selon des modalités appropriées.

Par contre au niveau de la veille passive « Scanning », n’ayant par hypothèse, pas encore

identifié ce qui peut l’intéresser, l’entreprise n’a pas encore défini ses besoins. Les intervenants

dans ce processus auront à surveiller tous les signaux étranges qui se présentent dans

l’environnement de l’entreprise.

La veille active permet de réagir, alors que la veille passive permet de pro agir et d’anticiper.

Lesca (1986), pour qui deux niveaux de veille coexistent et s’enchaînent explique que, d’abord

on scrute l’environnement un peu à la façon d’un « radar de veille », pour le cas où se

présenterait une opportunité ou une menace. Puis lorsqu’on a détecté quelque chose qui exige

une action ou une réaction, on met en route un processus décisionnel qui va, à son tour,

nécessiter la recherche d’informations complémentaires et dans une direction connue cette

fois, un peu comme un « radar de conduite ». C’est-à-dire que d’après Lesca la veille passive

doit précéder la veille active, mais toutes les deux doivent cohabiter au sein de l’entreprise.

1.4.b. Fréquence de la veille

Fahey, King, Narayaman (1981) distinguent trois types de veille :

La veille irrégulière : Veille réactive déclenchée pour répondre à une crise ou un

événement particulier. Résoudre un problème ponctuel. le processus est de type ad

hoc en ce qui concerne les études ou l’équipe créée pour rechercher l’information.

La veille périodique : ici, l’attitude tend à être proactive, mais l’attention demeure axée

sur la résolution de problèmes et sur les changements à court terme. Ici les activités

sont partiellement intégrées aux objectifs de l’organisation à travers l’allocation des

ressources.

La veille continue : identifiée comme étant le système idéal. C’est une surveillance

systématique, ciblée et proactive continue exécutée dans le but de découvrir des

occasions d’affaires et de contribuer à la croissance ou à la pérennité de l’entreprise.



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1.5. Les finalités de la veille stratégique

Les organisations doivent mettre en place une (ou des) veille(s) pour :

Agir et réagir : assister le management dans ses prises de décisions et plans d’action.

S’adapter : permettre l’adaptation de l’organisation à son environnement.

Anticiper : détecter les nouveaux changements (techniques, machines, clients,

concurrents, tendances…).

Limiter les risques : détecter les dangers (brevets, produits, réglementations…).

Progresser : identifier les écarts (écarts du produit par rapport aux besoins exprimés

et aux besoins latents…).

Innover : découvrir les idées et les solutions nouvelles.

Grandir : déceler les nouveaux partenaires (clients, experts, associés…).

Développer leurs activités.

Pérenniser leur organisation.

2. La fonction de gestion du risque informationnel

L’information, bien immatériel et précieux que nous devons préserver, protéger, conserver,

transmettre, utiliser en nous protégeant des menaces et dangers.

Protéger l’information, se protéger contre l’intelligence économique des autres, c’est voir sans

être vu. Elle recouvre, selon les auteurs, deux catégories d’informations à protéger :

Tout d’abord, les connaissances et compétences détenues par l’entreprise peuvent lui

donner un avantage compétitif (fichiers clients, processus technologique, inventions..).

Elles constituent ce que certains auteurs appellent son patrimoine informationnel. Leur

destruction ou leur appropriation par une partie adverse constitueraient un dommage,

réduiraient l’asymétrie d’information au profit des concurrents et supprimeraient une

source d’avantage concurrentiel.

Ensuite, les informations émises par l’entreprise, révélatrices de sa stratégie, sont

porteuses d’un sens précieux pour toute organisation qui surveillerait l’entité à

protéger. On peut penser, par exemple, à des annonces d’embauche, à la construction

de bâtiments, à un dépôt de marque ou à la recherche d’informations sur un domaine

donné… Il s’agit donc pour l’entreprise d’agir discrètement ou de faire diversion.

Ainsi, une fonction de gestion du risque informationnel a pour objectif de protéger les

informations détenues ou émises par l’entreprise, notamment de leur appropriation par les



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concurrents. La fonction de gestion du risque informationnel préserve ainsi l’asymétrie

d’information au profit de la firme qui gère ce risque.

Dans ce domaine, deux grandes catégories de menaces peuvent être considérées : les actions

« dures » et les actions dites « obliques ».

Les actions « dures » tombent en général sous le coup de la loi : vol d’ordinateurs, sabotage

d’un produit, écoutes téléphoniques « sauvages », atteinte à la vie privée d’un dirigeant,

débauchage de cadres, attaques informatiques, campagne de désinformation1, etc. Les

exemples ne manquent pas… dès lors que les délits sont repérés, car dans ce domaine, il est

parfaitement possible de ne rien voir. Ainsi, un vol programmé d’informations pourra être

maquillé en simple cambriolage ou vol à la tire, un débauchage visant la déstabilisation en

simple concurrence, une campagne de désinformation orchestrée en simple histoire de

rumeur, des attaques informatiques en simple problème technique. Sans compter qu’un cadre

peut se voir copier son disque dur ou être écouté au téléphone sans jamais s’en rendre

compte. Aucune personne ni aucune organisation ne sont à l’abri.

À côté de ces actions dures, les actions dites « obliques, pour ne pas être empreintes d’un

grand sens éthique, n’en sont pas moins permises (puisque non interdites) et peuvent causer

également d’importants dommages. Parmi elles, citons : questionner les sous-traitants, les

clients ou fournisseurs… de son concurrent ; écouter attentivement les conversations privées

dans un lieu public ; décortiquer les produits du concurrent (reverse engineering) ; conduire

des négociations factices pour obtenir des informations…

Nous distinguerons les menaces accidentelles et les menaces intentionnelles :

Les catastrophes naturelles : inondations, tremblements de terre et les accidents

comme les incendies, les explosions, les courts-circuits sont à considérer et des études

reposant sur le principe de l’arbre des risques sont conseillées. Les erreurs diverses

provoquées par l’inattention ou le manque de compétence : erreurs de saisie, de

transmission, effacement de données... constituent également des menaces contre

lesquelles il y a lieu de se prémunir, en particulier par des actions périodiques de

formation, de remise à niveau des compétences.

Menaces intentionnelles : les menaces de caractère stratégique intéressent

directement l’intelligence économique, car elles visent l’obtention d’informations sur

1 Désinformation : utilisation de techniques de l’information, notamment de l’information de masse, pour induire en

erreur, cacher ou travestir les faits.



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les objectifs et le fonctionnement d’une entreprise dans le but d’accaparer des parts de

marchés, de connaître les détails de résultats récents de recherche, de procédés

nouveaux de fabrication, de contrer les actions de développement.

La protection de l’information doit protéger l’entreprise de menaces intentionnelles, comme

de menaces accidentelles. Les premières relèvent de la sûreté, les autres de la sécurité, c’est-à-

dire des mesures de prévention et de réaction mises en œuvre pour faire face à une situation

d’exposition, résultant de risques accidentels.

Il est clair qu’en ce domaine il n’existe pas de risque zéro : tout l’enjeu pour l’entreprise est

donc de réduire les risques à un niveau de vigilance qui n’entrave pas son fonctionnement.

Ainsi il faut tout d’abord repérer les informations stratégiques de l’entreprise ainsi que les

risques associés. Il faut donc :

faire l’inventaire de toutes ses informations sensibles ou confidentielles (plan

stratégique, études de concurrence, fichiers clients et prospects, liste des fournisseurs,

contrats, données comptables, paie, dossiers du personnel, organigramme détaillé de

l’entreprise, brevets, plans, procédés de fabrication, codes sources…) ;

recenser les ressources du système d’information de l’entreprise (ordinateurs fixes et

portables, accès à Internet, messageries électroniques, logiciels, clefs USB, WiFi,

Bluetooth, téléphones fixes et portables, télécopieurs, photocopieurs, armoires et

locaux d’archivage…).

Ensuite, il faut aussi prendre conscience des menaces qui pèsent sur les entreprises : vols

d’informations, de savoir-faire et de secrets de fabrication, contrefaçons et atteintes à la

propriété intellectuelle, pertes de données après un sinistre ou une erreur de manipulation,

intrusions dans le système informatique, mises hors service des ressources informatiques,

débauchages de salariés, risques financiers par prise de capitaux extérieurs, mises en cause au

plan légal et actions de justice, atteintes à l’image de marque et à la réputation. Toutes les

entreprises sont concernées, il ne faut pas se croire à l’abri sous prétexte qu’on est une TPE-

PME ou que son secteur est peu concurrentiel.

La littérature consacrée à la gestion du risque informationnel identifie quatre principaux types

de protection (Tableau 3).



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Tableau 3 : Les différents types de protection de l’information

Source : Masse, G. et Thibaut, F., 2001.

1 La cryptographie permet de rendre illisible un message en le chiffrant. Seule une personne connaissant la solution

de ce code eut lire le message. La cryptographie permet de sécuriser les échanges d'information.

2 Un pare-feu (appelé aussi coupe-feu, garde-barrière ou firewall en anglais), est un système permettant de protéger

un ordinateur ou un réseau d'ordinateurs des intrusions provenant d'un réseau tiers (notamment internet).

Type de protection Exemples de mesures concrètes

Mécanique

(contrôle des accès à

l’entreprise ou à des parties

de

l’entreprise)

ne pas faire visiter son site de production, maîtriser au

maximum les informations sortant de l’entreprise, quel qu’en

soit le support (publicité, courrier, plaquettes, rapports

annuels, poubelles, déchets industriels, téléphone, fax,

photocopies), utiliser une broyeuse, contrôler l’accès aux

locaux, mettre en place une vidéo-surveillance.

Logique

(sécurité informatique)

Renouveler les mots de passe, faire des copies régulières des

documents, utiliser la cryptographie1 et les signatures

numériques, mettre en place des logiciels de protection contre

l’intrusion (firewalls2).

Humaine

(interne et externe :

infiltration, faux stagiaires...)

Rester discret, ne pas parler à tort et à travers, entretenir de

bonnes relations avec ses partenaires et ses employés, les

former, les sensibiliser. gérer ses alliances stratégiques

Juridique

(confidentialité, propriété

intellectuelle, brevets, clauses

de non-concurrence.

Déposer des brevets, les camoufler en les déposant sous

d’autres noms de sociétés, déposer des brevets-écrans, mettre

une clause de non-divulgation dans un contrat de sous-

traitance, utiliser le secret professionnel, les clauses de non-

concurrence, l’obligation de fidélité, exclure un actionnaire,

faire respecter le droit d’auteur, les marques, modèles et

dessins industriels, penser aux possibilités offertes contre le

dénigrement, la publicité mensongère, la diffamation…



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3. La fonction d’influence

3.1. Définitions et objectifs de l’influence

« Défendre ses intérêts particuliers, dans le respect de l’intérêt général »

Avoir de l’influence consiste à amener une personne ou un groupe à changer son point de vue

par la persuasion, sans contrainte ni manipulation. L’influence induit un changement des

perceptions, puis du comportement.

Très souvent, on associe le terme « influence » à celui de « lobby », qui désigne

étymologiquement le lieu où s’expriment les groupes d’intérêts. En Grande-Bretagne, le terme

« lobby » désignait, en 1830, les couloirs de la Chambre des communes britannique, où les

membres de groupes de pression pouvaient venir discuter avec les membres du Parlement.

Aujourd’hui, le terme « lobby » désigne ces groupes eux-mêmes.

Le lobbying est un cas particulier d’influence : le lobbying consiste à influencer une décision en

présentant de manière ouverte les clés d’analyse d’un problème, ses tenants et ses

aboutissants. Cette tentative d’intervention dans les processus de décision publique a

évidemment pour objectif de faire concorder les choix politiques avec des intérêts particuliers.

Pour mettre en œuvre une telle stratégie d’influence, les entreprises peuvent faire appel à un

cabinet spécialisé (ou consultant free-lance), se regrouper au sein d’un syndicat ou développer

la fonction en interne.

Les stratégies d’influence consistent à mettre en œuvre une série de pressions indirectes sur

les acteurs influents du marché, la plupart du temps ses régulateurs, afin de forcer le maintien

ou la prise d’une position concurrentielle.

L’influence consiste avant tout à utiliser l’information comme un levier d’action, permettant de

promouvoir les intérêts de votre entreprise dans un cadre légal, à travers la mise en place

d’actions de lobbying et de communication d’influence.

L’influence peut être envisagée comme la modification d’un rapport de force, obtenue par

l’emploi délibéré d’informations visant à transformer l’évaluation d’un individu ou d’un groupe

d’individus.

Elle s’appuie directement sur le premier volet de l’intelligence économique : la veille est, en

effet, absolument indispensable pour une entreprise qui veut avoir une quelconque influence

sur son environnement.

Elle emploie des techniques qui consistent toutes à apporter de l’information à l’individu ou au

groupe d’individus qu’elle désire influencer, dans le sens de la défense des intérêts de

l’entreprise. Les actions d’influence ou de lobbying consistent à injecter de l’information dans le



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processus de décision d’un individu ou d’un groupe d’individus qui appartiennent à

l’environnement de l’entreprise.

L’influence s’appuie largement sur la notion de réseau dans la mesure où elle doit s’exercer

dans un environnement décloisonné pour être efficace.

Le lobbying est parfois connoté négativement tant la notion de lobbie peut être synonyme de

conservatisme et de pratique occulte, à l’instar des industries du tabac ou de l’amiante,

connues pour avoir influencé des études scientifiques afin de minimiser les risques encourus.

Bien entendu, ce genre de pratique n’a rien à voir avec le lobbying tout comme la veille n’a rien

à voir avec l’espionnage.

Mais les amalgames existent, renforcés, il est vrai, par quelques professionnels qui, sous

couvert d’activités respectables, se livrent à des pratiques douteuses. Est-ce pourtant une

raison suffisante pour refuser de faire du lobbying et laisser son destin aux mains de ses

partenaires ou de ses concurrents ? Une réalité qui concerne autant les entreprises que les

États.

Qu’il s’agisse d’éviter une décision publique contraignante, d’orienter la rédaction d’une

norme, ou de bénéficier de dispositions financières avantageuses, l’intérêt pour une entreprise

de mener des actions d’influence paraît évident. Elle dispose pour cela de multiples leviers, qui

vont du simple contact avec un élu local, en passant par les associations professionnelles et la

presse spécialisée. Le travail d’influence développe et met en œuvre des argumentaires adaptés

pour convaincre, séduire ou dissuader des interlocuteurs ciblés.

3.2. Comment mettre en place des actions d’influence

Repérez les décisions publiques susceptibles d’impacter votre entreprise

Ciblez vos interlocuteurs

Utilisez différents moyens

Les réseaux : favorisent les contacts, disposent de moyens de communication

souvent plus variés qu’une seule entreprise et apportent leur légitimité. Le

choix du réseau dépend, bien sûr, du projet sur lequel on cherche à influer.

On peut citer les syndicats professionnels ou fédérations, les clubs, les

chambres de commerce ou de métiers les pôles de compétitivité, les

associations d’anciens élèves

Les manifestations professionnelles (séminaires, congrès, foires, salons) : elles

vous fournissent des occasions pour faire passer vos messages – des contacts



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avec de nombreux professionnels, des interventions ou des questions lors de

conférences, des ateliers thématiques…

Les relations presse sont au centre de certains projets d’intelligence

économique puisqu’elles permettent de diffuser de l’information en vue de son

exploitation pour des actions d’influence auprès de décideurs économique,

politiques, ou encore du grand public. Il s’agit de faire passer un message à un

journaliste en espérant que celui-ci le reprenne dans un article, une dépêche

d’agence, une émission de radio ou de télévision.

Internet : le Web offre de nombreux canaux d’expression avec l’avantage d’un

coût très faible, d’une large diffusion et d’une grande réactivité : blogs

d’entreprises, forums, lettres d’informations électroniques…

Les réseaux sociaux : tels que Twitter, Viadeo, LinkedIn, Facebook, ou encore

Google+, facilitent également la construction de communautés » intérêt

autour d’un même thème, sans que leurs membres aient à se rencontrer

physiquement.

Surveillez votre e-réputation

E-réputation, cyber réputation, réputation en ligne, réputation numérique… Un ensemble de

termes visant à signifier une même idée générale : le web façonne les réputations. La gestion

de la réputation en ligne vise à réduire sur le web la dissonance entre l’image voulue par une

organisation et l’image perçue par ses cibles.

Vous devez à tout prix éviter le mauvais buzz, faire face aux critiques et défendre votre image

sur Internet et les réseaux sociaux. À la suite du développement de l’Internet participatif (Web

2.0), il faut bien avoir en tête que, pour une entreprise et ses dirigeants, la maîtrise de leur

réputation numérique doit être une préoccupation majeure. Les entreprises courent le risque

de voir sa marque associée à des valeurs non souhaitées ou à des comportements

répréhensibles. La divulgation d’informations peut desservir les intérêts de vos clients,

fournisseurs, distributeurs et autres partenaires commerciaux. Pour anticiper les risques

d’atteinte à l’image de votre entreprise, vous devez développer et mettre en œuvre une

véritable politique de gestion de votre réputation numérique :

formalisez une stratégie de communication et de veille de l’e-réputation. Votre

entreprise doit communiquer sur sa marque, ses produits et services de

manière régulière et adaptée aux nouveaux usages d’Internet, par exemple en

animant une communauté d’internautes, en dialoguant avec ses clients via la



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plate-forme Internet collaborative de la société, ou via une page entreprise sur

un réseau social (Facebook, LinkedIn, Viadeo…) ;

les salariés s’expriment de plus en plus sur Internet à propos de leur

employeur ; sensibilisez les salariés de votre entreprise à la question de l’e-

réputation.

Dans ce sens un nouveau métier est apparu est celui de Community Manager qui est chargé de

l’e- réputation de l’entreprise. Il engage des discussions tout en écoutant celles déjà établies

principalement sur les médias sociaux (mais pas que…). Il partage du contenu, s’intéresse à la

communauté, fait partager des bonnes informations, répond aux interrogations, fait remonter

des données aux différents services de l’entreprise, juge de la pertinence des propos, de son

degré d’importance (et donc de la rapidité de traitement de l’information)…

4. Différences entre Intelligence économique et veille stratégique

Que cela soit dans la littérature professionnelle ou scientifique, ou au sein des organisations,

les deux concepts de veille stratégique et d’intelligence économique sont souvent considérés –

à tort– comme ne faisant qu’un. Il est vrai que si l’on s’attache à leur définition respective, il

semble bien difficile de pouvoir les distinguer.

La veille n’est pas une fin, ce n’est qu’une étape. L’IE couvre aussi l’utilisation de ces

informations dans une logique d’influence, et elle concerne également la protection

d’informations sensibles (le patrimoine informationnel interne de l’entreprise).

En effet, la distinction entre veille et intelligence économique repose principalement sur une

identification de la veille comme un comportement attentiste, passif, tandis que le

comportement actif et offensif de recherche, de protection et d’utilisation de l’information

couvre très largement le champ de l’intelligence économique.

Tout d’abord, l’expression « Veille Stratégique » est apparue la première en France et est issue

des Sciences de Gestion et du management stratégique, c’est-à-dire du monde des entreprises.

C’est un concept micro-économique. Le concept « Intelligence Économique » est issu des

travaux d’un groupe de travail du Commissariat général du Plan, groupe présidé par Henri

MARTRE. L’expression est donc issue du monde des dirigeants d’entreprises du domaine de

l’armement et du côté des Pouvoirs publics, soucieux d’une vision globale à l’échelon national.

Ensuite, la différence essentielle entre veille stratégique et l’intelligence économique réside

dans la modification de l’environnement que vise l’intelligence économique. La veille se

différencie de l’intelligence en s’interdisant de modifier l’environnement sur lequel elle exerce



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une observation continuelle. L’intelligence a un rôle de modification de l’environnement

(lobbying, influence), elle est proactive.

Enfin, l’intelligence économique porte une attention particulière à la sauvegarde du patrimoine

informationnel tant au niveau des entreprises que de la nation. Ainsi, il est nécessaire de se

protéger efficacement contre les agents extérieurs, et de protéger leur patrimoine

informationnel. Celui-ci est en effet de plus en plus vital, mais de plus en plus menacé de

multiples façons, par des agents extérieurs. Les nouvelles technologies de l’information et de la

communication (Internet, par exemple) ne font d’ailleurs que renforcer la nécessité de se

protéger efficacement.



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THÈME 3 : L’intelligence économique en pratique : la veille sur internet

1. Comment faire de la veille sur internet ?

Mettre en place un dispositif de veille sur internet suppose au préalable de connaître certains

outils et certaines techniques.

1.1. Internet et Web : quelles différences ?

Dans le langage courant, les termes « Internet » et « Web » se confondent. Pourtant, au

niveau sémantique, la différence reste profonde : Internet représente la structure, c’est-à-dire

le support physique du réseau, qui permet d’acheminer différents types de communications. Le

Web (contraction de World Wide Web ou www) représente, quant à lui, des pages

accessibles par une URL (Uniform Resource Locator, à savoir l’adresse web) ou par un lien

hypertexte renvoyant à cette adresse. Le Web est constitué d’un ensemble de serveurs

(ordinateurs fournissant des informations aux ordinateurs clients), reliés entre eux par

Internet) via le protocole HTTP (HyperText Transfer Protocol) ou HTTPS (version sécurisée).

Les pages web correspondent aux différents fichiers contenus sur ce serveur et mis à

disposition des clients.

En bref, le Web est un service parmi d’autres présents sur Internet. D’autres applications

coexistent sur Internet, comme le courrier électronique, la messagerie instantanée, l’échange

de fichiers (FTP, peer-to-peer...), etc. L’accès au Web nécessite l’emploi d’un logiciel installé

sur le poste client : le navigateur. Les plus utilisés sont Microsoft Internet Explorer, Mozilla

Firefox, Google Chrome, Opera et Safari.

1.1.a. Quelles sont les évolutions du Web ?

Le Web dit 2.0 : Après les années 2000, le Web a subi une transformation majeure. Dale

Dougherty de la société O’Reilly Media inventa le terme « Web 2.0 » pour décrire cette

(r)évolution qui placent l’internaute au cœur de la création de contenu web.

Si vous disposez déjà d’une page Facebook ou MySpace, que vous ayez déposé des photos sur

Flickr ou sur un site similaire, écrit un blog, recherché un mot sur Wikipédia ou ajouté des

informations sur ce site, vous avez utilisé des services dits du« Web 2.0 ». Les sites Web

actuels ne se contentent pas d’afficher du contenu statique. Ils permettent aux gens de



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collaborer, d’échanger des informations et de créer de nouveaux services en ligne. Le Web 2.0

désigne ces services Internet interactifs de seconde génération.

Parmi les technologies et les services qui supportent et caractérisent le Web 2.0, on retrouve :

Le tout-en-ligne : avec l’apparition du Cloud Computing (ou informatique dans les

nuages), de nombreuses applications interopérables sont disponibles en ligne

(bureautique avec Google Documents, par exemple). Alors qu’auparavant, les logiciels

s’installaient en local sur votre poste de travail ou dans une architecture client-serveur

dans le cadre d’une organisation professionnelle, ils sont désormais délocalisés sur

d’énormes serveurs distants et accessibles via le Web, qui devient ainsi une sorte de

nouveau système d’exploitation.

De nouvelles technologies plus conviviales et plus interactives permettent à l’utilisateur

de produire lui-même des contenus ; ils classent l’information via des tags, en vue de

davantage de partage et de collaboration. Cette évolution voit son triomphe avec

l’avènement des réseaux sociaux (Facebook, Twitter...).

L’abonnement par des formats de syndication (RSS) permet de s’abonner à un site et

de recevoir ses actualités via un agrégateur de flux.

Les mashups et les widgets qui sont des services logiciels grâce auxquels les utilisateurs

et les développeurs peuvent mélanger et associer du contenu ou des composants

logiciels afin de créer un produit entièrement nouveau. Par exemple sur Flickr (le site

de stockage et de partage de photos en ligne de Yahoo!), les photos sont associées à

des informations fournies par les utilisateurs et par différents outils, qui permettent de

les rendre compatibles avec d’autres environnements de programmation

1.1.b. Jusqu’où s’étend le Web ?

Première question que se posera l’explorateur : mais quelle est l’étendue de ce nouveau

territoire ? Les résultats obtenus via un moteur de recherche classique comme Google ne

sonde qu’une partie infime du Web total. Les moteurs de recherche n’indexent pas la totalité

des ressources disponibles sur le Web. Pourtant, elles restent accessibles en ligne. Cette partie

du Web est parfois nommé le Web invisible, encore appelé Web profond.

Selon une étude de Michael K. Bergman parue en 2001 (citée par The Guardian), les

recherches classiques sur Internet porteraient uniquement sur 0,3 % du total des pages

disponibles. Bref, le Web invisible constituerait 99,7 % du Web total.

Par opposition, le Web visible est constitué de toutes les ressources indexées par les moteurs

de recherche.



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Les sites « traditionnels »

Très courants, ces sites font exister une entreprise (ou un indépendant) ou tout autre type

d’organisation (association, organisation internationale, service public, etc.) sur la Toile, en

présentant ses activités et toutes autres informations qu’elle jugera utile de transmettre au

public. Selon qu’ils soient destinés à vendre ou à informer le public, ces sites pourront

également fournir divers services et renseignements à l’utilisateur.

Les sites institutionnels, garants de la parole officielle

Les bibliothèques et bases de connaissances

De plus, avec l’avènement d’Internet, les bibliothèques retrouvent leur rôle de diffuseur de

connaissances. La plupart d’entre elles ont ainsi migré la recherche de leur fonds documentaire

sur le Web. Des bibliothèques en ligne proposent des ouvrages numérisés (notamment les

livres tombés dans le domaine public). Exemple : Google Livres : http://books.google.fr

Les encyclopédies et dictionnaires en ligne constituent également des bases de connaissances

importantes. L’encyclopédie la plus connue du grand public reste certainement Wikipédia, qui

fonctionne de manière collaborative. Les encyclopédies traditionnelles proposent elles aussi

désormais une version en ligne, avec parfois un accès payant. Quant aux dictionnaires en ligne,

on en trouve de toutes sortes. Certains sont génériques comme Mediadico, d’autres se

consacrent aux langues ou à des domaines spécifiques : synonymes, argot, dictionnaires

professionnels, etc.

Le Web social

Hormis les sites classiques, le plus souvent statiques et informatifs à sens unique, le Web s’est

enrichi de toute la sphère que l’on nomme « Web social » (ou « 2.0 ») : réseaux sociaux,

blogs, microblogs, wikis, etc. Les contenus sont désormais voués à être partagés et

commentés.

Réseaux sociaux,

Le réseau social constitue avant tout un concept sociologique. Il représente des entités

sociales (individus, organisations) reliées entre elles lors d’interactions. Le réseau social en

ligne, quant à lui, constitue une catégorie de sites web qui offre la possibilité à ses membres

d’interagir entre eux, donnant ainsi naissance à un réseau social. Le plus connu d’entre eux ?

Facebook, naturellement. Avec le temps, le marché des réseaux sociaux s’est segmenté :

réseaux généralistes, professionnels (Viadeo, Linkedln, Xing) rencontres (Meetic, Match),

Ancien Camarade (Copains d’avant, Trombi) etc.

Les plates-formes de partage de contenus



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La plupart des outils du Web social ont fondé leur succès sur la notion de partage. Ainsi, les

internautes peuvent échanger autour de contenus divers comme la vidéo (YouTube,

Dailymotion, Vimeo) les photos (Flickr), les documents (SlideShare, Calaméo, Issuu) la musique

(Deezer), etc., de produits ou encore de lieux, avec la généralisation des outils de

géolocalisation.

Le blog

Le blog représente une catégorie particulière de sites web. Il est constitué de billets (ou posts,

en anglais) présentés sous forme antéchronologique, c’est-à-dire du plus récent au moins

récent. Les lecteurs internautes sont invités à interagir avec le contenu via un système de

commentaires (modérés a priori ou a posteriori). Au début, la plupart des blogs représentaient

des journaux intimes. Par la suite, ils se sont professionnalisés, au début sur un ensemble de

thématiques qui intéressaient l’auteur, puis ils se sont spécialisés dans un domaine particulier

pour la plupart. Plusieurs outils gratuits ou non permettent de lancer un blog, (WordPress,

Blogger, Skyrock Blog, OverBlog)

Le microblogging

Comme son nom l’indique, le microblog est un blog avec des messages plus courts. À ce jour,

Twitter reste le plus connu. Il permet de publier et de s’échanger des messages courts appelés

tweets, dans le cadre d’un réseau social en ligne.

De nouveaux services web collent un peu mieux à la définition qu’on se fait d’un blog. Tumblr

en fait partie. Il permet de publier des articles courts accompagnés de contenus multimédias :

images, vidéos, etc. Exemple (Twitter Tumblr, Haiku, Hictu, Bebo Identi.ca)

Le wiki

Le wiki est une forme de site web où le contenu est modifiable par tout ou une partie des

utilisateurs. Le wiki a été popularisé notamment par l’encyclopédie en ligne Wikipédia.

1.2. Comment collecter des données

Ne vous jetez pas tête baissée dans votre recherche ! Trouver les informations souhaitées sur

le Web dépend de nombreux facteurs : temps consacré, compétences techniques, préparation,

etc. Dans tous les cas, vous devez vous adapter en fonction de vos objectifs.

Trois types d’outils permettent actuellement de lancer des recherches sur le Web : les

moteurs de recherche, les annuaires et les métamoteurs.

Les moteurs de recherche

L’indexation des pages web est réalisée par des robots. L’interrogation passe par des requêtes

portant sur un terme contenu ou associé à la page



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Les annuaires

Contrairement aux moteurs de recherche, les annuaires sont gérés par des humains. Les

webmasters doivent soumettre leurs sites pour qu’ils soient référencés. Naturellement, toutes

les demandes ne sont pas forcément exaucées : des choix éditoriaux sont exercés. Les

annuaires indexent uniquement les références des sites. La navigation passe par une

arborescence de catégories, mais aussi par la recherche par termes. En réalité, les annuaires

ont quasi disparu de la surface du Web, laissant place aux moteurs de recherche. Certains

subsistent comme Dmoz.

(http:// wwwdmoz.org) ou Yahoo! Directory (http://dir.yahoo.corn), pouvant apporter une

recherche complémentaire.

Les métamoteurs

Ils permettent de lancer des recherches sur plusieurs moteurs simultanément. Exemples :

Dogpile (il se base notamment sur les trois moteurs suivants : Google, Yahoo! et Bing),

Polymeta, Ixqui.

1.2.a. Comment fonctionne un moteur de recherche ?

Lorsque nous saisissons une requête dans un moteur de recherche, comment ce dernier

cherche-t-il et nous présente-t-il ses résultats :

Indexation des pages

Des petits robots, les crawlers ou spiders, parcourent en permanence le Web pour indexer

les documents d’après les mots qu’il contient. Ils alimentent ainsi un index reliant les mots aux

pages qui les contiennent, stocké sur un serveur. Cette phase d’indexation, qui peut prendre

du temps, s’effectue même lorsque l’utilisateur n’est pas connecté. Lorsqu’on lance une

recherche sur le moteur, on interroge donc cet index, et le serveur renvoie les résultats

correspondants.

Tout d’abord, il est important de préciser que, outre quelques exceptions concernant les

techniques émergentes d’analyse d’image, les moteurs de recherche analysent du contenu

textuel, qu’il s’agisse de texte affiché sur les pages ou du contenu des balises HTML. Trouver

une image ou un contenu multimédia dépendra donc essentiellement du texte qui

l’accompagne (titre, légende, balises descriptives, etc.).

Ensuite, sachez que les pages web sont pour les robots des ensembles de mots, considérés

indépendamment les uns des autres. La syntaxe et le sens des phrases ne sont pas pris en

compte. On peut rechercher un groupe de mots, mais considéré comme un ensemble figé.

Analyse et classement des résultats



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Afin de proposer un classement de ces résultats, les moteurs font appel à différents critères,

qu’il s’agisse d’indices de pondération, de popularité ou de qualité de l’information.

◘ Pondération des mots-clés

Tous les mots ne possèdent pas la même importance : certains sont plus représentatifs, plus

discriminants pour un même document. Par exemple, un mot qui se retrouve de nombreuses

fois dans un même document sera considéré comme plus représentatif qu’un mot qui ne s’y

trouve qu’une seule fois. De même, un mot très fréquent dans un document, mais peu dans les

autres comptera davantage. Ainsi, dans l’index, un poids sera donné à chaque mot pour une

page donnée, et le moteur utilisera ce critère en relation avec la requête lorsqu’il renverra les

résultats.

◘ Indices de confiance et de popularité

D’autres critères que les mots sont utilisés par les moteurs, afin de prendre en compte les

autres spécificités du Web : maillage des liens hypertextes, structure et accessibilité du site,

variété des types de contenus (pages perso, wikis, forums...). En effet, s’appuyant uniquement

sur les mots, il serait trop facile pour un créateur de site web de fausser ces résultats en

insérant artificiellement des mots-clés dans ses pages (en blanc sur fond blanc, par exemple)

dans le but d’améliorer son référencement sur les moteurs. Sans compter l’absence de

contrôle de l’information sur Internet, et sa propension à générer de fausses informations.

De par l’analyse de ces différents critères, le moteur évalue la qualité et la popularité d’un site,

et tente d’évaluer au mieux la confiance que l’on peut lui accorder. Un lien provenant lui-

même d’un site populaire et jugé digne de confiance aura plus d’importance qu’un lien

provenant d’une page lambda.

Le classement des résultats est ensuite effectué en fonction de ces indices de confiance et de

popularité (nommés TrustRank et PageRank chez Google).

1.2.b. Comment interroger un moteur de recherche ?

Au niveau de la syntaxe d’interrogation, les moteurs de recherche ne fonctionnent pas tous de

la même façon. Il est important d’apprendre à vous servir de votre moteur de recherche

favori.

Naturellement, la plupart des moteurs de recherche possèdent des traits communs.

Ils ne respectent pas les accents. La plupart sont en effet anglo-saxons. Exemple : la

requête éducation renverra des pages avec « éducation » ou « education ». La plupart

des moteurs de recherche ne tiennent pas compte non plus des autres signes

diacritiques. La requête français renverra les résultats « francais » et « français ».



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Ils ne tiennent pas compte de la casse. Une recherche sur un terme en minuscules

renverra également des résultats de termes en lettres majuscules. Exemple : la requête

boxer renverra les termes « BOXER » et « boxer ». Cet aspect peut paraître

insignifiant. Toutefois, utiliser un terme avec des majuscules permettrait de discriminer

un nom commun d’un nom propre si, par exemple, je recherche des informations sur

M. Cheval.

Dans le cas d’un pluriel (simple, comme maison, maisons, mais aussi complexe, comme

cheval, chevaux), le moteur de recherche renverra le singulier et le pluriel. En effet,les

moteurs repèrent la racine commune du mot.

À ce jour, les principaux moteurs de recherche ne savent pas distinguer le sens d’un

mot. Une requête sur le terme chat renverra des résultats avec le mot signifiant

l’animal et celui signifiant la messagerie instantanée.

Pour rechercher un groupe de mots en tant qu’expression figée (par exemple, « veille

concurrentielle »), on utilise les guillemets ("veille concurrentielle").

Pour remplacer des lettres manquantes, on utilise généralement un astérisque * (la

requête chev* permet de chercher tous les mots commençant par « chev », que ce

soit « cheval », « cheveu », « chevreau », etc.).

1.2.c. Comprendre les opérateurs booléens

Les opérateurs booléens sont les trois mots courants dans notre langue : ET, OU et SAUF

(AND, OR et NOT en anglais, qui est aussi la langue de Google !).

pour un moteur de recherche, ET limite les résultats de la requête, tandis que OU augmente

les résultats. Sur la plupart des moteurs de recherche, l’opérateur AND est compris par

défaut : il vous suffit d’entrer deux mots séparés par une espace pour que le moteur recherche

avant tout les pages où se trouvent ces deux mots à la fois.

Quant à SAUF (NOT, en anglais, - dans les requêtes Google), il permet d’exclure un ensemble

du premier ensemble recherché. Il restreint donc la recherche : maison - appartement donnera

en résultats toutes les pages qui contiennent le mot « maison », mais sans le mot

« appartement ».

Un autre exemple : veille -ecran : Exclure un terme de la recherche (équivalent à SAUF : vous

recherchez des informations sur le thème de la veille mais pas sur les écrans de veille).



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1.2.d. Comment rechercher efficacement avec Google ?

À ce jour, si Google reste le moteur de recherche le plus utilisé par la majorité des

internautes, peu d’entre nous savent pourtant se servir de toutes ses fonctionnalités. Pour

optimiser l’utilisation de Google, certaines de ses caractéristiques sont à connaître :

Les mots vides : il est possible de ne pas noter certains mots (le, la, les, de…). Par

exemple, la requête « le moteur de recherche » est équivalente à « moteur de

recherche ».

L’ordre des mots : le premier mot est plus important que les suivants.

Le pluriel : Google le prend en compte d’une façon particulière. Si vous tapez le mot

« livre », il cherchera à partir du terme au singulier, mais aussi au pluriel. En revanche,

si vous lancez une recherche sur « livres », il ne vous renverra que les résultats au

pluriel.

Suggestion de mots-clefs : à mesure que vous tapez votre recherche, Google suggère

certains mots-clefs.

1.3. Comment organiser sa veille sur internet ?

1.3.a. Qu’est-ce qu’un flux RSS ?

Manquez-vous régulièrement de temps pour suivre vos sites web favoris ? Grâce aux flux RSS,

plus besoin de vous rendre sur le site. Vous recevrez directement les actualités dans votre

lecteur de flux de syndication favori. Le fil RSS, matérialisé par un petit logo orange dans la

barre d’adresse de votre navigateur, permet de syndiquer du contenu Web. Grâce à eux, plus

besoin de retourner à chaque fois sur un site web, ce dernier vous envoie directement ses

actualités via RSS.

Les flux RSS se lisent avec un agrégateur de flux. Plusieurs sortes d’agrégateurs existent, qu’il

s’agisse de logiciels ou de plug-ins à installer sur votre ordinateur, ou de services en ligne. Les

Agrégateurs en ligne sont des sites qui permettent de visualiser dans une fenêtre unique un

ensemble d’informations en provenance de différentes sources. Les agrégateurs en ligne ont

l’avantage d’être accessibles de n’importe quel poste informatique.

Exemple : Sage est une extension Firefox gratuite pour lire les flux RSS. Parmi les logiciels,

vous avez l’excellent RSS Bandit. Les Agrégateurs en ligne sont gratuits pour la plupart, et leur

fonctionnement plus ou moins similaire. Exemple : Netvibes, Feedly…



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1.3.b. Comment lancer une alerte ?

Plusieurs services offrent la possibilité de créer des alertes : vous indiquez les mots-clés

recherchés et ce service vous informe par e-mail ou par RSS dès qu’il les trouve sur Internet.

Google Alertes représente un des outils les plus efficaces : http://www.google.fr/alertsAutres

services d’alertes sur le Web : Alerti : http://fr.alerti.com, Yahool Alertes :

http://alerts.yahoo.com.

1.4. Comment traiter l’information grâce au MindMapping ?

À l’ère d’Internet, l’information est accessible à tous, de n’importe où, et à profusion. Le

privilège aujourd’hui n’est donc plus de posséder l’information, mais de savoir la traiter.

Le MindMap également connu sous le nom de « carte heuristique » ou « carte mentale » en

français, est un outil qui répond parfaitement à ce besoin. Il sert à représenter et à organiser

une information en fonction d’un objectif.

La carte mentale est une technique graphique pour représenter et jongler avec ses idées, selon

un principe d’arborescence. Cette technique a été formalisée dans les années 70 par

l’universitaire anglais Tony Buzan. Depuis une dizaine d’années, elle connaît un succès

grandissant dans les entreprises.

Vous pouvez vous adonner au Mind Mapping avec une simple feuille de papier et un crayon,

mais également avec des logiciels dédiés, utilisables en ligne ou sur votre poste de travail.

Certains sont gratuits comme FreeMind, tandis que d’autres sont payants comme

MindManager, le leader actuel du marché.

En ce qui concerne la veille, un logiciel de Mind Mapping va se révéler multiusage. En effet, la

représentation sous forme de carte comporte de nombreux avantages :

Vue globale de l’information : la carte mentale vous permet d’embrasser un plus grand

nombre de données en même temps, et d’évaluer en un clin d’œil l’importance de telle

ou telle catégorie, de par les regroupements en nuages colorés.

Navigation plus aisée : la structure polaire d’une carte facilite le balayage visuel et le

repérage.

Diminution de la charge cognitive : un logiciel de Mind Mapping permet de plier et de

déplier les branches par un simple clic de souris.

Hiérarchisation arborescente de l’information.

Créations de filtres, qui permettent le classement et la sélection de l’information à

visionner.



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Il est possible de cartographier de nombreux éléments d’une veille : des sources

d’informations, des acteurs influents, l’environnement d’une entreprise, des clients potentiels,

des nouveaux marchés, etc.

La cartographie des sources est en effet simplifiée : le Mind Mapping permet rapidement de

« ranger » chacune des sources listées dans une catégorie et d’intégrer un lien direct vers le

site en question. L’intérêt pour la veille est de pouvoir organiser simplement la quantité

d’informations disponibles sur le web.



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Bibliographie :

Livres

Coutenceau, C., 2010. Guide pratique de l’intelligence économique : la méthode MADIE. Paris :

Édition d’Organisation.

Delengaigneo, X., 2012. Organiser sa veille sur Internet – Au-delà de Google… Outils et astuces pour

le professionnel. Paris : Eyrolles.

Hermel, L., 2010. Maîtriser et pratiquer… veille stratégique et intelligence économique.2ème

édition. Paris : AFNOR édition.

Jakobiak F., 2009. L’intelligence économique, Techniques et Outils. 2ème édition. Paris : Édition

d’Organisation.

Lesca, H., 2003. Veille stratégique, la méthode L.E.SCAnning®. Paris : Ed. ems,Management et

Société.

Marcon, C., et Moinet, N., 2011. L’intelligence économique. 2ème édition. Paris : Dunod.

Martinet, B. et Ribault J.M., 1989. La veille technologique, concurrentielle et commerciale : sources,

méthodologie, organisation. Paris : les éditions d’organisation.

Masse, G. et Thibault, F., 2001. Intelligence économique, un guide pour une économie de

l’intelligence. Bruxelles : De Boeck Université.

Moinet, N. et Deschamps, C., 2011. La Boîte à outils de l’intelligence économique. Paris : Dunod.

Reix, R., 2002. Systèmes d’information et management des organisations. Paris : Vuibert collection

Gestion.

Articles de journaux et revues

Ansoff, H. I.,1975. Managing strategic surprise by response to weak signals. California

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Fahey, L., King, W.R. et Narayaman, V.K., 1981. Environmental scanning and forecasting in

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Autres documents

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l’intelligence économique, 2014. [En ligne] Disponible sur < http://www.intelligence-

economique.gouv.fr/sites/default/files/fupload/routard-guide-intelligence-economique.pdf>

[Accédé le 20 août 2014].

Martre, H., 1994. Intelligence économique et stratégie des entreprises. Rapport du groupe de

travail du Commissariat Général du Plan, Paris. La Documentation Française. [En ligne]

Disponible sur : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-

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Diakhate, D., 2011. Veille stratégique. Cours [En ligne] Disponible sur :

http://foad.refer.org/IMG/pdf/Veille_maj.pdf [Accédé le 20 août 2014].

http://www.intelligence-economique.gouv.fr/sites/default/files/fupload/routard-guide-intelligence-economique.pdf

http://www.intelligence-economique.gouv.fr/sites/default/files/fupload/routard-guide-intelligence-economique.pdf

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdf

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdf

http://foad.refer.org/IMG/pdf/Veille_maj.pdf

intelligence economique_master_1

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