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ÉTUDE TECHNIQUE

Intégration de l’information sur la

santé – Utilisation de l’analyse des

écarts pour le développement de

solutions pertinentes

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Table des matières

INTRODUCTION ................................................................................ 3

UTILISER LES RÉSULTATS DES ÉVALUATIONS POUR DÉTERMINER LES ÉCARTS ............................................................. 4

Analyser les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (FFPM) des changements proposés .......................................... 4

Cerner les besoins actuels en matière d’intégration ................................ 5

Confirmer la stratégie en matière d’architecture d’entreprise – actifs réutilisables par rapport à la nouvelle technologie................................... 5

Peaufiner l’analyse de rentabilité ................................................................ 6

DRESSER UN PLAN .......................................................................... 7

MEILLEURES PRATIQUES ........................................................................... 7

GOUVERNANCE ........................................................................................... 8

GESTION DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ........................... 9

CRÉER UNE SOLUTION ................................................................... 9

PASSER À L’ÉTAPE SUIVANTE DE L’INTÉGRATION .................. 12

Favoriser une étroite collaboration en matière de planification entre les TI, les ressources cliniques et les ressources professionnelles .......... 12

Établir les besoins des fournisseurs en matière d’information ............. 12

Tenir compte de l’incidence de la solution sur les relations ................. 12

PROCHAINES ÉTAPES ................................................................... 13

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Ces premiers pas vers l’interopérabilité permettent d’établir une base solide et présentent des avantages pour les organisations de soins de santé de partout dans le monde. Toutefois, le prochain degré d’interopérabilité que souhaitent atteindre bon nombre de ces organisations exige une adéquation profonde avec les besoins des patients et des fournisseurs de soins.

Introduction Cette troisième et dernière étude technique de notre série sur l’intégration de l’information sur la santé traite de la façon dont une analyse approfondie des écarts contribue au développement de solutions créatives et pertinentes. La première étude technique, intitulée Introduction à l’intégration de l’information sur la santé, traitait de la nécessité de disposer d’une méthode de gestion des nombreuses variables intervenant dans la création de systèmes de soins de santé interopérables et présentait comme solution le cadre d’intégration de l’information sur la santé (« Health Information Integration Framework » ou « HIIF ») de CGI. La deuxième étude technique, intitulée Intégration de l’information sur la santé – Évaluation de la nécessité de l’intégration, concluait qu’une évaluation permet à une organisation de déterminer les avantages d’une solution intégrée, de valider l’état d’avancement organisationnel pour la création et la mise en œuvre d’une solution, de repérer les défis potentiels et de recueillir des données probantes pour soutenir l’adoption de la solution.

Faciliter la transition vers une interopérabilité accrue Une solution intégrée en matière de soins de santé exige une approche par étapes. Beaucoup d’organisations ont été en mesure d’évoluer grâce à la normalisation de la collecte, du stockage, de la transmission et de l’affichage de données. Ces organisations utilisent une partie des sources d’information accessibles sur la santé des patients à l’aide d’un ensemble pertinent de composantes de systèmes, d’applications et de normes. Ces sources de données prennent la forme de référentiels et d’entrepôts de données, de composantes de système comme les échanges d’information sur la santé, d’applications comme les systèmes d’information pour hôpitaux et de dossiers médicaux électroniques (DME), de même que de normes comme celles de l’organisation Health Level 7.

Ces premiers pas vers l’interopérabilité permettent d’établir une base solide et présentent des avantages pour les organisations de soins de santé partout dans le monde. Toutefois, le prochain degré d’interopérabilité que souhaitent atteindre bon nombre de ces organisations exige une adéquation profonde avec les besoins des patients et des fournisseurs de soins.

Actuellement, pour réunir les diverses pièces du dossier médical d’un patient en vue d’une utilisation clinique ou de fonctions administratives, il faut effectuer manuellement des recherches dans de nombreux documents papier et dans plusieurs bases de données électroniques à l’aide de plusieurs interfaces, de processus différents et de plusieurs techniques de recherche. Les efforts en matière d’interopérabilité visent désormais à simplifier cette recherche.

Assurer l’harmonisation avec les besoins des patients et des fournisseurs

Lorsque l’état du patient exige la consultation de plusieurs fournisseurs et entités, il doit pouvoir, tout comme ses fournisseurs de soins de santé, accéder de façon immédiate à des renseignements pertinents et chronologiques. La durée de cette suite de consultations varie; elle peut se limiter à quelques heures ou s’allonger à 18 mois, voire à plusieurs années.

L’accès à l’information et l’utilisation de celle-ci pendant cette série de consultations nécessitent un travail d’équipe et une coordination des soins virtuels. Les fournisseurs veulent accéder à l’information sur l’état de santé initial des patients et pouvoir la modifier et l’adapter selon les progrès des patients. Par ailleurs, l’accès à cette information fait en sorte que le patient n’a plus à se répéter et ne risque plus d’oublier de mentionner aux fournisseurs subséquents des renseignements importants concernant ses consultations antérieures. Les renseignements suivent le patient comme un porte-parole silencieux et efficace.

Les solutions de soins intégrées tiennent également compte des besoins des fournisseurs autres que les cliniciens. Les administrateurs, les payeurs, les investisseurs, les gestionnaires de la qualité, les chercheurs et les gestionnaires du risque ont besoin de renseignements à jour sur les patients, sur leurs consultations auprès du système de santé et sur les soins qui leur sont prodigués. Ces renseignements sont essentiels au fonctionnement efficace et efficient d’une organisation de soins de santé. Depuis les

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fonctions administratives d’arrière-guichet jusqu’aux données d’évaluation des programmes, tout doit contribuer à améliorer l’organisation et la prestation des soins de santé.

Utiliser les résultats des évaluations pour déterminer les écarts Afin de mettre en œuvre avec succès une solution d’intégration de l’information sur la santé, les organisations doivent connaître leur situation actuelle et comprendre les écarts qui la séparent de la situation future visée. L’évaluation de la situation actuelle d’une organisation a été traitée dans la deuxième étude technique de la présente série. Avant de lancer un projet d’intégration de l’information sur la santé, il a été recommandé d’effectuer une analyse de rentabilité et d’évaluer l’état d’avancement organisationnel, les processus d’affaires et la technologie. L’utilisation des résultats de ces évaluations dans les activités de planification suivantes permet à l’organisation de déterminer les écarts entre les situations actuelle et future. 1. Analyser les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (FFPM) des

changements proposés 2. Cerner les besoins actuels en matière d’intégration 3. Confirmer la stratégie actuelle en matière d’architecture d’entreprise – Actifs réutilisables

par rapport à la nouvelle technologie requise 4. Peaufiner l’analyse de rentabilité

ANALYSER LES FORCES, LES FAIBLESSES, LES POSSIBILITÉS ET LES MENACES (FFPM) DES CHANGEMENTS PROPOSÉS

Un des éléments clés de la planification de solutions d’intégration consiste à comparer les besoins observés à l’étape d’évaluation et à déterminer dans quelle mesure le projet actuel d’intégration concorde avec les besoins des fournisseurs et des patients. Les patients et les fournisseurs s’attendent à ce que des processus administratifs et cliniques particuliers soient effectués au même rythme que la prestation des soins; ces processus doivent concorder avec les données de la technologie proposée et avec la fonctionnalité technologique attendue. Le tableau 1 propose le modèle d’une analyse FFPM des changements proposés. L’analyse FFPM contribue à souligner les écarts entre la technologie proposée et les activités visées.

Situation actuelle Situation future Analyser les forces, les faiblesses,

les possibilités et les menaces (FFPM) des changements proposés

Peaufiner l’analyse de rentabilité

Cerner les besoins actuels en matière d’intégration

Déterminer les actifs réutilisables et élaborer une stratégie en

matière d’architecture d’entreprise

Les processus d’affaires et la technologie sont

harmonisés

Les processus cliniques et la technologie sont

harmonisés

L’intégration répond aux besoins actuels et futurs

La fonctionnalité technique est en place : architecture d’entreprise

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« Comment peut-on analyser les écarts si on n’a aucune idée de la situation future visée? Comment peut-on se représenter la situation future sans une solide structure d’entreprise? »

Tableau 1 : Analyse FFPM d’une solution

CERNER LES BESOINS ACTUELS EN MATIÈRE D’INTÉGRATION

Les personnes qui participent à cette étape de la planification d’une solution sont souvent confrontées à cette énigme. Celles qui doivent fournir les éléments technologiques de l’intégration ont tendance à se concentrer sur les technologies disponibles et, parfois, à les laisser prendre le pas sur les besoins cliniques et opérationnels. Celles qui doivent déterminer si la technologie répond aux besoins cliniques et opérationnels ont tendance à juger pratiquement toutes les technologies disponibles comme étant inappropriées. Cette impasse peut avoir des effets désastreux. Ainsi, d’excellentes technologies peuvent être déployées, mais ensuite ignorées, ou des projets de mise en œuvre peuvent être mis en veilleuse indéfiniment parce que « rien ne peut répondre aux besoins cliniques particuliers que l’on a cernés. »

Lorsque vient le temps de mettre de l’ordre parmi les projets cliniques et technologiques, il est essentiel de connaître à fond les besoins cliniques de l’organisation de soins de santé, ainsi que ses besoins opérationnels, son architecture d’entreprise et les technologies dont elle dispose. Selon les architectes d’entreprise et de solutions, l’une des étapes les plus importantes de la définition des besoins d’intégration actuels est l’examen approfondi de l’architecture d’entreprise.

Généralement, les organisations n’ont pas d’exigences ou sont incapables de les définir, ou alors leur vision est trop étroite. Ce qui amène les questions suivantes : « Comment peut-on analyser les écarts si on n’a aucune idée de la situation future visée? Comment peut-on se représenter la situation future sans une solide structure d’entreprise? » Les organisations de soins de santé doivent connaître leurs besoins d’intégration actuels et être en mesure de les communiquer de manière explicite à plusieurs partenaires.

CONFIRMER LA STRATÉGIE EN MATIÈRE D’ARCHITECTURE D’ENTREPRISE – ACTIFS RÉUTILISABLES PAR RAPPORT À LA NOUVELLE TECHNOLOGIE

Du point de vue technologique, une importante activité à cette étape du projet consiste à déterminer les écarts en ce qui concerne les actifs technologiques disponibles et réutilisables et les nouveaux actifs technologiques potentiels. L’organisation de soins de santé doit déterminer si les actifs existants ont été suffisamment bien conçus pour être réutilisés et pour répondre aux besoins de son plan directeur en matière d’architecture d’entreprise future.

Cette analyse soulève les risques associés à la réutilisation des actifs ainsi qu’à leur non-réutilisation. Il est important de déterminer si les actifs réutilisables répondent aux besoins d’intégration et s’ils demeureront compatibles avec l’architecture d’entreprise future. Il n’est jamais sage de réutiliser des actifs dans le seul but de reporter leur remplacement inévitable, car cela compromet la mise en œuvre et le déploiement de la solution intégrée. Cela dit, la fonctionnalité obtenue à court terme par la réutilisation d’actifs jugés non viables pour l’avenir peut en valoir la peine si les gains à court terme aident l’organisation à « gagner du temps » ou à combler un écart temporaire, facilitant ainsi la mise en œuvre et le déploiement de la solution intégrée.

Un autre volet important de l’examen des écarts technologiques consiste à déterminer s’il faut investir dans une nouvelle infrastructure ou dans de nouveaux logiciels. Lorsque cet investissement est requis dans le cadre de la solution intégrée, la décision de procéder à l’achat est relativement facile à prendre. L’organisation doit seulement s’assurer que le nouvel investissement concorde avec le plan directeur de l’architecture d’entreprise future et qu’il constitue un moyen réaliste de répondre aux besoins d’intégration de l’organisation.

Besoins des fournisseurs

Processus administratifs et

cliniques proposés

Besoins des

patients

Technologie proposée

Comparer les besoins des fournisseurs et des patients au projet d’intégration

actuel

Forces

Menaces

Faiblesses

Possibilités

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Considérations particulières lorsqu’on élabore également une solution intégrée

Lorsqu’une nouvelle orientation est envisagée pour l’architecture future à peu près au même moment de l’élaboration d’une solution intégrée, il est important de tenir compte des répercussions que chacune peut avoir sur l’autre. Les organisations utilisent des environnements fonctionnels et des environnements de TI comprenant des composantes sophistiquées qui suscitent des interactions complexes. L’organisation doit veiller à ce que ses technologies d’intégration et son infrastructure respectent le plan directeur de l’architecture d’entreprise future tout en répondant aux besoins d’intégration actuels. En outre, les organisations de soins de santé doivent documenter tous les écarts et préoccupations observés en matière d’architecture d’entreprise.

Le responsable de l’entreprise doit tenir compte de ces renseignements importants.

Existe-t-il des écarts ou des préoccupations des deux côtés de l’équation?

Sont-ils importants?

Peuvent-ils être résolus?

Combien faudra-t-il investir pour corriger la situation?

Enfin, ce projet d’intégration intervient-il au moment opportun?

Ce ne sont là que quelques-unes des questions à se poser lorsqu’on examine les écarts en matière de technologie.

Selon les architectes d’entreprise et de solutions, l’interopérabilité est l’une des tâches les plus difficiles dans l’élaboration d’une solution répondant à tous les besoins d’une organisation. Parce qu’une infrastructure se construit avec le temps, parfois sans même qu’on s’en soucie, les architectes doivent souvent composer avec un méli-mélo de composantes et de capacités qui doivent être organisées, analysées et harmonisées avec les projets d’intégration actuels. Les formats de dates, les tableaux de données de même que les cases à cocher peuvent sembler sans importance; cependant, ils peuvent créer des tâches monumentales lorsqu’il s’agit de fusionner les systèmes. Une analyse des écarts inexacte ou incomplète à cette étape de la planification peut constituer un obstacle insurmontable d’un point de vue technologique.

Les discussions serrées, les compromis consciencieux et les décisions éclairées sont caractéristiques d’une excellente analyse des écarts technologiques et peuvent ouvrir la voie à une intégration réussie.

PEAUFINER L’ANALYSE DE RENTABILITÉ

Comme le précisait notre deuxième étude technique, une analyse de rentabilité bien conçue doit énoncer :

la justification de la poursuite de la situation future visée;

les contraintes en matière de fonds et de ressources avec lesquelles le projet doit composer, notamment une analyse coûts-avantages;

les exigences opérationnelles à satisfaire;

les risques et les mesures d’atténuation connexes dans la réalisation du projet d’intégration.

L’organisation peut examiner les détails et les éléments inhérents à l’analyse de rentabilité pour déterminer s’il existe des écarts à la suite des analyses décrites ci-dessus en ce qui concerne les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (FFPM) ainsi que l’intégration et l’architecture d’entreprise. Les renseignements supplémentaires recueillis dans le cadre de ces analyses jettent un éclairage neuf sur le projet d’intégration proposé. Les organisations peuvent découvrir des nouveautés en ce qui concerne les hypothèses, les exigences, les avantages, les coûts, les risques et autres considérations diverses et prévoir des mesures pour y donner suite dans l’analyse de rentabilité révisée.

Dans cette analyse de rentabilité révisée, l’importance et le coût relatifs du projet d’intégration peuvent être réaffirmés. Il arrive également que l’on décide de ne pas investir dans un projet et que cette décision soit aussi positive que si l’on avait donné le feu vert. D’excellents motifs de désinvestissement peuvent être établis dans les situations comme celles décrites ci-dessous.

Il n’existe pas de technologie pouvant répondre aux exigences opérationnelles.

Les exigences opérationnelles ne sont pas claires.

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Les exigences opérationnelles ne concordent pas avec les priorités stratégiques.

L’infrastructure de l’entreprise ne peut pas prendre en charge les nouveaux processus ou les nouvelles fonctions d’affaires.

L’infrastructure TI ne peut pas prendre en charge les nouvelles fonctions d’affaires.

Parfois, les projets d’intégration sont simplement trop avant-gardistes. C’est le cas, par exemple, lorsque les référentiels ou les mécanismes d’échange d’information sur la santé entre territoires ne sont pas assez matures pour prendre en charge la fonctionnalité requise. Cela dit, si toutes les conditions sont réunies, l’organisation de soins de santé peut commencer à élaborer une solution intégrée.

Dresser un plan La création d’une solution exige des bases solides et une connaissance approfondie des meilleures pratiques en matière de gestion et de TI, de gouvernance et de gestion des changements organisationnels. Sans ces éléments fondamentaux, les solutions présentent des lacunes d’harmonisation, de pertinence et de convivialité. Il est impossible de traiter de ces éléments fondamentaux de façon exhaustive dans une seule étude. Toutefois, nous fournissons une vue d’ensemble des facteurs que les organisations doivent surveiller lorsqu’elles élaborent une solution pour qu’elles puissent tenir compte des éléments suivants et pour stimuler la discussion à cette étape de la planification. MEILLEURES PRATIQUES

Les meilleures pratiques sont les normes de l’industrie qui garantissent qu’une solution intégrée sera conçue et développée de la manière la plus efficace et la plus efficiente et que le produit final sera réalisable, approprié et fonctionnel.

Stratégies d’évaluation

En somme, les organisations de soins de santé doivent savoir qu’après sa mise en œuvre, la solution intégrée procure les avantages prévus. Les stratégies d’évaluation garantissent que les organisations décideront de la façon dont elles mesureront ces avantages et qu’elles le feront ensuite de façon méthodique. Il est important que les stratégies d’évaluation des projets de solution d’intégration soient élaborées très tôt. Si l’analyse de rentabilité énonce des objectifs clairs et définis, des stratégies d’évaluation peuvent être élaborées pour évaluer la solution pendant son développement et son déploiement.

Comme il a été mentionné dans la deuxième étude technique de la présente série, les organisations omettent souvent d’évaluer leurs projets d’intégration. Cette omission les prive de leçons qui auraient pu leur être utiles et qu’elles auraient pu partager avec d’autres organisations qui s’efforcent de bénéficier elles aussi des avantages que procure l’intégration.

Refonte des processus d’affaires

Pour éviter de concevoir et de mettre en œuvre une excellente application logicielle que personne n’utilisera, il est important de déterminer de quelle façon les processus cliniques et les processus d’affaires sont actuellement exécutés et de quelle manière ils le seront à l’aide du système d’information intégré. Lors de la mise en œuvre d’un système d’information intégré, il est essentiel de posséder une expertise en collecte, en analyse et en interprétation des résultats des analyses des processus d’affaires. Une refonte rigoureuse des processus d’affaires garantira que la solution d’intégration de l’information a des répercussions positives en améliorant non seulement les processus, mais également la stratégie d’affaires et l’infrastructure technique.

Analyse d’affaires, gestion de projet et gestion de la qualité

Pour assurer la réussite d’un projet d’intégration, il importe de veiller à ce que les éléments fondamentaux appropriés soient en place lors de la planification. Une analyse d’affaires efficace déterminera les exigences opérationnelles nécessaires à la mise en œuvre d’une solution intégrée. Une gestion de projet méthodique assurera la coordination, la communication et la structure requises pour l’harmonisation des objectifs d’affaires des divers partenaires. Les processus de gestion de la qualité garantiront que la solution intégrée respectera, du début à la fin, les critères de qualité appropriés. Ces meilleures pratiques fondamentales ne doivent jamais être négligées, car elles assurent une saine gestion des affaires.

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Protocoles cliniques, protocoles de soins, directives de pratique clinique

Des directives et des protocoles normalisés peuvent être en place dans les programmes et les services cliniques; il est important que toute solution intégrée comprenne ces outils fondés sur des données probantes. Une solution intégrée peut devenir le facteur déterminant qui permettra de mieux harmoniser et de peaufiner les protocoles et les directives cliniques.

Gestion de l’architecture d’entreprise et architecture orientée services

L’adoption des meilleures pratiques en matière de gestion de l’architecture d’entreprise est une exigence plutôt qu’une option; il est important d’être tenace et d’expliquer sans relâche les principes et les avantages des meilleures pratiques en matière d’architecture. Cependant, il peut arriver qu’on ait besoin d’une solution à court terme qui « ne respecte pas les règles du jeu ».

Le domaine de l’architecture d’entreprise est en constante évolution. La plupart du temps, il faut réduire le nombre de technologies et de plateformes; un réseau standard de technologies est tout simplement plus rentable. Aujourd’hui, cependant, le langage dans lequel l’application est écrite importe peu. Ce qui importe, c’est la capacité d’intégrer et de partager ses données.

Il existe différentes façons d’envisager l’architecture orientée services (AOS). La clé consiste à commencer au niveau des activités et à traiter chacune d’entre elles comme un service. Les applications peuvent être développées selon une approche descendante afin de fournir des solutions pour chaque service. Au bout du compte, il faut tenir compte des compromis, des coûts, des avantages, du moment opportun et du risque.

GOUVERNANCE

Il ne suffit pas de fournir une vue complète et intégrée de l’information sur les patients pour tirer des avantages du partage de cette information. Il faut une solide gouvernance pour que les décisions concernant la solution intégrée soient prises de façon cohérente, puis communiquées, mises en œuvre, surveillées et évaluées. Des résultats négatifs peuvent se produire si les utilisateurs reçoivent des renseignements supplémentaires sur les patients sans tenir compte tout d’abord des répercussions sur le patient, et ensuite des besoins du clinicien ou de l’administrateur qui sert le patient.

Par exemple, supposons que des fournisseurs de soins de santé commencent soudainement à recevoir des alertes pour un patient au sujet de ses résultats d’analyses après que celui-ci ait consulté un médecin à l’hôpital dans le cadre des activités courantes de la semaine et de la fin de semaine. Le patient est admis sous les directives d’un premier médecin, il en rencontre un deuxième à l’hôpital pendant la fin de semaine et il est ensuite soigné par un troisième dans une clinique de son quartier. Qui doit répondre à ces messages d’alerte?

Les personnes chargées de la gouvernance doivent prévoir les problèmes potentiels que peut présenter l’échange de renseignements sur la santé. Les organisations de soins de santé doivent régler les problèmes imprévus pouvant survenir lors de la mise en œuvre d’une solution intégrée. Dans une telle solution, l’établissement des normes d’accès aux sources de données et la vérification de l’exactitude des données constituent d’importantes fonctions de gouvernance. En outre, la gouvernance tient compte de la façon dont la solution intégrée influence la qualité et l’exactitude des données de base utilisées, du choix de l’entité responsable des données de base et de la façon dont l’information est publiée, diffusée, revue et acheminée vers une solution intégrée.

Une organisation qui a planifié et établi une bonne gouvernance des programmes et des données en prévision du déploiement d’une solution intégrée doit être en mesure de répondre aux questions suivantes.

Qui finance et met en œuvre la solution intégrée?

Qui surveille de façon continue le fonctionnement de la solution intégrée? Qui en évalue l’efficacité? Qui en assure la maintenance et l’amélioration?

Les partenaires ont-ils tous participé à la prise de décision, au développement et à la planification de la mise en œuvre?

Des mécanismes de rétroaction ont-ils été créés pour que les partenaires puissent contribuer à l’amélioration continue de la solution?

A-t-on tenu compte des répercussions que pourraient avoir sur la solution intégrée les autres projets planifiés concernant la technologie, la coordination des soins et l’accès au système, et vice-versa?

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Le transfert de connaissances vers les partenaires opérationnels et les structures de gouvernance a-t-il été établi pour les activités courantes du service?

Qui sont les « propriétaires » des données? Quels processus et mécanismes utilise-t-on pour soutenir la prise de décisions concernant l’accès aux données et leur utilisation?

Les partenaires doivent-ils assumer de nouvelles responsabilités en raison du partage accru de l’information qu’offre la solution intégrée?

Quelle organisation ou quel système sera la « source fiable »? Qui est responsable de l’intégrité des données?

GESTION DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS

Il faut beaucoup de temps et d’attention pour découvrir les écarts potentiels dans les stratégies de l’organisation concernant les personnes et les processus. À défaut d’y consacrer le temps et l’attention nécessaires, la solution intégrée en développement pourrait présenter d’importantes failles de conception et de structure. Il faut veiller à ce que les processus d’affaires et les processus cliniques actuels et proposés soient bien compris; c’est une condition essentielle au succès de la stratégie de mise en œuvre et de déploiement. Les personnes qui utilisent la solution intégrée et en assurent la maintenance doivent en connaître les avantages et avoir été dûment préparées à les exploiter au moyen de communications, de formations et d’exercices pratiques.

Les organisations doivent évaluer les écarts dans ces domaines afin de pouvoir y remédier. Les questions ci-dessous peuvent servir de point de départ pour passer de la phase d’évaluation du cadre d’intégration de l’information sur la santé à la phase de création de la solution.

Est-ce que tous les partenaires comprennent la nécessité de développer et de mettre en œuvre une solution intégrée?

Est-ce que tous les groupes de partenaires ont eu l’occasion de contribuer à la conception et au développement de la solution intégrée?

Est-ce que les processus d’affaires et les processus cliniques ont été évalués dans le contexte de la nouvelle solution intégrée?

Les processus d’affaires actuels sont-ils normalisés et matures?

Comment l’organisation favorisera-t-elle l’accès et l’adoption?

Que faut-il accomplir pour que la solution soit une réussite pour tous les participants?

Créer une solution La création d’une solution fait passer l’organisation de soins de santé de l’étape des discussions théoriques visant à définir la situation idéale à l’étape de la conception et de la mise en œuvre d’une solution réelle et tangible. C’est ici que doivent être mis à l’œuvre et à profit la créativité, l’art du compromis, la conscience de la situation actuelle et l’expertise.

Les solutions ne doivent pas être envisagées uniquement sous l’angle de la technologie. Souvent, un projet se construit autour d’une solution présentée comme un produit commercial prêt à l'emploi ou comme une application développée localement. Plutôt que de limiter la définition d’un projet d’intégration à la technologie qui servira à relier les diverses sources de données, les organisations de soins de santé doivent envisager la solution comme une réponse holistique à un problème ou à une possibilité auxquels ils sont confrontés dans leur environnement clinique ou d’affaires. La solution doit mettre sur le même pied les personnes, les processus et la technologie.

La création d’une solution est un processus personnalisé qui s’appuie sur l’information obtenue dans les volets clés de planification de l’analyse FFPM, sur les besoins actuels d’intégration, sur la stratégie d’architecture d’entreprise et sur une analyse de rentabilité rigoureuse, comme nous l’avons décrit précédemment.

Les solutions varient en fonction de l’organisation et du territoire. Si l’on construisait une maison près de la plage et une autre au sommet d’une montagne, on ne s’attendrait pas à ce qu’elles soient construites de la même manière ni qu’elles aient les mêmes caractéristiques et les mêmes fonctions. Pourtant, chaque maison présenterait les caractéristiques d’une maison. De même, on ne peut pas s’attendre à ce que les solutions intégrées en matière de soins de santé soient des copies conformes l’une de l’autre.

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La solution d’une organisation peut présenter des similarités avec la solution d’une autre organisation et reposer sur des normes et des meilleures pratiques semblables. Toutefois, chacune sera unique en raison de différences clés dans les fonctions opérationnelles, les processus, la gouvernance, les mécanismes de base, les priorités stratégiques et les besoins des patients. C’est pourquoi il est impossible de donner un aperçu de la solution parfaite ou idéale. Il faut plutôt utiliser l’information recueillie lors des activités d’analyse des écarts et les éléments fondamentaux mentionnés plus tôt pour créer une solution dynamique et pertinente. Des processus parallèles à court terme et à long terme doivent être envisagés et utilisés simultanément.

Les processus à court terme visent à ce que la fonctionnalité d’intégration actuelle soit conçue, développée, mise en œuvre et déployée en fonction des exigences de l’organisation. Quant aux processus à long terme, ils visent à ce que le fondement de l’architecture d’entreprise envisagée corresponde à la vision de l’organisation et permette de réaliser ses plans stratégiques et opérationnels. Si la vue d’ensemble est prise en considération par toutes les parties à chaque étape du cheminement, une « maison » efficace peut être construite et utilisée par tous les partenaires.

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À mesure que l’analyse de rentabilité de l’organisation est peaufinée et mise en œuvre, elle est jumelée à un cadre d’évaluation qui permet de vérifier que la solution produit les avantages prévus et offre la possibilité d’une amélioration continue.

LES PROCESSUS À COURT TERME VISENT À CE QUE LA FONCTIONNALITÉ

D’INTÉGRATION ACTUELLE SOIT CONÇUE, DÉVELOPPÉE, MISE EN ŒUVRE ET

DÉPLOYÉE EN FONCTION DES EXIGENCES DE L’ORGANISATION.

LES PROCESSUS À LONG TERME VISENT À CE QUE LE FONDEMENT DE L’ARCHITECTURE D’ENTREPRISE ENVISAGÉE CORRESPONDE À

LA VISION DE L’ORGANISATION ET PERMETTE DE RÉALISER SES PLANS STRATÉGIQUES ET OPÉRATIONNELS.

La réutilisation d’actifs disponibles et l’intégration de nouvelles technologies exigent un examen rigoureux des structures de gouvernance qui ont une incidence sur l’utilisation, le partage et le stockage de l’information sur la santé ainsi que sur la vision relative à l’architecture d’entreprise de l’organisation

Il faut porter attention aux personnes et aux processus touchés par la solution afin que celle-ci, en plus de fournir une excellente fonctionnalité système, rehausse la valeur des soins aux patients.

Analyse de rentabilité Le rendement escompté du capital investi est connu. Les changements stratégiques concordent avec les

besoins opérationnels actuels de l’organisation. L’analyse coûts-avantages et l’analyse des risques ont

été effectuées. L’analyse des forces, faiblesses, possibilités et

menaces a été effectuée et des plans d’optimisation des forces et d’atténuation des risques ont été établis.

La solution d’intégration proposée et les modifications de l’infrastructure sont conformes aux meilleures pratiques et aux normes de l’industrie et elles sont harmonisées avec la gestion de l’architecture d’entreprise. Les actifs réutilisables sont repérés et utilisés. La nécessité d’une nouvelle technologie est évaluée. La nouvelle technologie est fournie conformément aux

besoins. Les structures et les mécanismes de gouvernance

soutiennent la solution intégrée.

Gestion des changements organisationnels Des groupes-conseils formés d’utilisateurs

sont recrutés. La technologie correspond parfaitement aux

processus et pratiques d’affaires et cliniques ou n’exige que des modifications mineures.

Les changements prévus sont communiqués. L’utilisation et l’adoption sont optimales. Les stratégies de mise en œuvre appropriées

sont appliquées en tenant compte des contraintes financières et des limites de capacité, p. ex. mise en œuvre progressive, projets pilotes

Le cadre de gouvernance et le plan de gestion de l’architecture d’entreprise tiennent compte des données au sein de l’entreprise et hors de celle-ci. Propriété des données Intendance des données Gouvernance des données

Cadre d’évaluation Mesure les avantages prévus, à l’aide d’une

conception d’évaluation pertinente

Cadre de gestion des changements organisationnels Les partenaires participent de façon continue aux

activités de planification stratégique. Les plans stratégiques à long terme pour les secteurs

cliniques et les secteurs d’affaires sont conformes aux plans de gestion de l’architecture d’entreprise.

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Pour élaborer une bonne solution, il faut comprendre à fond les besoins des partenaires. Au cœur de tout le processus, il y a le patient et le fournisseur. Cependant, les administrateurs, les payeurs, les responsables des politiques, les investisseurs et les organismes de mise en œuvre présentent également des besoins commerciaux qui doivent être satisfaits et des processus d’affaires qui doivent être évalués et compris dans le contexte du projet d’intégration proposé.

Passer à l’étape suivante de l’intégration Nous avons présenté les principales activités que comporte l’analyse des écarts, avons énuméré les éléments fondamentaux requis pour la création d’une solution réussie et avons regroupé ces activités et ces éléments pour illustrer de quelle façon les organisations de soins de santé peuvent les utiliser pour créer des solutions uniques. Mais à quoi les organisations de soins de santé doivent-elles surtout porter attention? Pour élaborer une bonne solution, il faut comprendre à fond les besoins des partenaires. Au cœur de tout le processus, il y a le patient et le fournisseur. Cependant, les administrateurs, les payeurs, les responsables des politiques, les investisseurs et les organismes de mise en œuvre présentent également des besoins commerciaux qui doivent être satisfaits et des processus d’affaires qui doivent être évalués et compris dans le contexte du projet d’intégration proposé. Les aspects clés de la planification mentionnés ci-dessous doivent être pris en considération lors de la conception d’une solution intégrée avancée.

FAVORISER UNE ÉTROITE COLLABORATION EN MATIÈRE DE PLANIFICATION ENTRE LES TI, LES RESSOURCES CLINIQUES ET LES RESSOURCES PROFESSIONNELLES

La création d’une solution peut avoir pour but de répondre aux besoins des administrateurs, des fournisseurs et des patients en matière d’échange de renseignements. Cependant, la capacité et la maturité actuelles des composantes technologiques offertes pour lier des données issues de systèmes de TI disparates ne pourront peut-être répondre que partiellement à ces objectifs. En pareille situation, les compromis entre les groupes doivent être explicitement formulés et convenus.

ÉTABLIR LES BESOINS DES FOURNISSEURS EN MATIÈRE D’INFORMATION

Les fournisseurs n’ont pas tous les mêmes besoins en matière d’information. Des événements différents exigent différents types d’information (p. ex. une visite à l’urgence par rapport à un examen annuel). Les exigences ci-dessous doivent être déterminées lors de la création d’une solution.

Type d’information requise et pertinente pour le processus d’affaires ou le processus clinique

Information de base devant être visible en tout temps pour les utilisateurs et critère utilisé pour déterminer l’information de base affichée

Nécessité de la récupération d’une information ponctuelle

Temps acceptable requis pour consulter les renseignements sur le patient

Nécessité de liens vers l’historique du patient

Information dont les équipes ont besoin pour collaborer en mode virtuel

Inclusion de renseignements essentiels sur les soins comme les allergies, les directives pour les soins avancés et les traitements spécialisés, la médication et les instructions concernant les soins

Outils d’aide à la décision recourant à plusieurs points de données provenant de sources intégrées de données

TENIR COMPTE DE L’INCIDENCE DE LA SOLUTION SUR LES RELATIONS

De patient à fournisseur

La possibilité, pour le patient, d’accéder à ses renseignements médicaux par l’intermédiaire d’un portail santé est une situation éventuelle facilement réalisable au moyen d’une solution intégrée. Toutefois, la conception et la mise en œuvre d’un projet donnant au patient l’accès à cette information exigent une planification soignée assurant la prévision et la maîtrise de l’incidence sur le système de santé. Il faut donc relever les défis que présentent les préoccupations réelles et perçues des patients et des fournisseurs au sujet de l’évolution de leurs relations. Les patients et les fournisseurs peuvent percevoir ou subir des risques découlant des changements apportés aux rôles et aux responsabilités. La nécessité d’une grille complexe des nouveaux flux de travaux devient alors évidente. Ces flux de travaux doivent refléter un large éventail d’âges et d’états de santé, de soins spécialisés et d’environnements de travail, de même que les divers types de services offerts et l’emplacement où ils sont fournis.

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De fournisseur à fournisseur

Les nouveaux modes d’échange de l’information peuvent avoir des conséquences imprévues. Ces conséquences peuvent être positives ou négatives. Il est important de porter une attention particulière au type d’information requise par tous les partenaires, de même qu’aux répercussions en amont et en aval des processus connexes. Par exemple, lorsqu’un administrateur désire obtenir de nouvelles données sur un patient relativement à son congé de l’hôpital afin de produire un rapport pour les bases de données nationales, il pourrait avoir besoin de points de données qui ne sont pas fournis actuellement comme service secondaire des processus cliniques ou des processus d’affaires de l’organisation. Si la nouvelle information exige la modification d’un flux de travaux clinique afin d’inclure ces points de données, cela peut entraîner du travail supplémentaire pour le personnel de première ligne. Si ce travail supplémentaire survient dans un flux de travaux qui se répète des dizaines ou des centaines de fois dans une journée, les répercussions peuvent être considérables.

De système à patient

Les patients ne sont pas toujours informés de la façon dont l’information qui les concerne est partagée ou consultée. Bien que la plupart des patients estiment qu’un plus grand partage de l’information est bénéfique, là encore, les solutions intégrées peuvent avoir des conséquences imprévues. Prenons le cas d’un patient ayant plusieurs problèmes de santé et qui préfère que certains détails concernant ses antécédents médicaux ne soient pas communiqués à tous les fournisseurs. Si l’information en question n’est pas requise pour assurer des soins sûrs et efficaces, comment le patient peut-il personnaliser l’information en fonction de ses exigences personnelles de confidentialité?

De système à fournisseur

La façon dont une organisation utilise l’information à des fins qui dépassent les simples consultations du patient peut aussi bien constituer un avantage que créer des problèmes pour toutes les parties concernées. Bien que l’intelligence d’affaires, les analyses et autres traitements secondaires de données puissent présenter des avantages importants pour les organisations de soins de santé, ils peuvent également entraîner des risques s’ils sont utilisés hors contexte ou isolément sans tenir compte de la complexité du système de santé.

Ultimement, la solution élaborée doit respecter les meilleures pratiques et les cultures locales. Cependant, en gardant à l’esprit l’état futur envisagé, en procédant à une analyse de rentabilité, en intégrant les bonnes pratiques de gouvernance et en favorisant un changement organisationnel, des exemples théoriques peuvent être convertis en solutions réelles qui ne seront pas fondées uniquement sur la technologie.

Prochaines étapes Cette série d’études techniques a été conçue dans une optique d’affaires, à la fois comme introduction à l’intégration de l’information sur la santé et comme guide de mise en œuvre d’un système intégré d’information sur la santé. Nous avons traité et discuté d’un certain nombre de facteurs essentiels à l’analyse des écarts entre la situation actuelle et la situation future d’un système intégré d’information. Pour en savoir davantage sur les meilleures pratiques en matière de solutions intégrées, sur la mise en œuvre et le déploiement et sur la façon d’atteindre un état stable, veuillez communiquer avec CGI : HealthIT@cgi.com.

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