innovmanagn17:0 13/06/07 10:56 page 1 edhec innovation

÷ EXPERTISE

Christophe ROQUILLYPROFESSEUR DE DROIT À L’EDHEC

Un monde de talents

÷ ON EN PARLE

ue recherchent, aujourd’hui, lesentreprises ? Plus que tout, elles sont en quête

de talents.Face aux profondes mutations denotre époque, les entreprises ont eneffet besoin de nouveaux talents.Talent de porter un projet dans uncadre international.Talent d’animer des équipes multicul-turelles et multidisciplinaires.Talent de convaincre, dans un universélargi, clients et parties prenantes.Talent de maîtriser l’évolution des

techniques de gestion.Talent de dominer le foisonnement des produits et des outils financiers.Talent d’accompagner et d’initier le changement...Parce que l’entreprise est notre passion, former ces talents est notrevocation.Et la mobilisation de talent, notre raison d’être.Talent de nos élèves détecté par unconcours sélectif.Talent de nos professeurs recrutésdans le monde entier.Talent de nos chercheurs entièrementtournés vers les besoins de l’entreprise.Talent de notre gouvernance qui, d’année en année, modèle nos pro-grammes sur une clairvoyante antici-pation des besoins.A l’EDHEC, notre ambition est de former les talents qui feront avancer le monde.C’est le sens de notre nouvelle base-line :

EDHEC, for talented people !*

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

Q

EDHECINNOVATION

MANAGEMENT

Le droit peut contribuer à la constitution des avantagesconcurrentiels pour l’entreprise.À condition de savoir en tirer partie. Christophe Roquilly,directeur du pôle de recherche LegalEdhec, montre pourquoi et explique comment.

ENSEIGNER & FORMERFAITES VOS JEUXPalmarès des Business GamesDE LA RECHERCHE À L’ENTREPRISELa recherche en gestion n’a de sens que si elle sert le monde économique

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INNOVER

EXPERTISE

À LA CONQUÊTE DU JAPONFaire rayonner la marque EDHEC

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LA PERFORMANCE JURIDIQUE Un véritable avantageconcurrentiel

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RÉUSSIR

DÉSIR D’EDHECLes Edhec, recherchés par les entreprisesHUGO KUNETZUne carrière internationale

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CHERCHER

EDHEC RESEARCH DAYL’utilité par la preuveLA MÉTHODE ABC/ABMMaîtriser la rentabilité

0708

For talented people*NUMERO 17 • ÉTÉ 2007

* un monde de talents

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÷ ENSEIGNER & FORMER

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • ÉTÉ 2007

es jeux et concours d’entreprise, de plusen plus nombreux, sont, pour une ma-jorité d’entre eux, intégrés au dispositif

pédagogique de l’EDHEC.À l’origine de cette multiplication, trois préoc-cupations :

Celle de l’école, soucieuse de mettre le pluspossible ses étudiants en situation d’analyser,de décider, et de mettre immédiatement en pra-tique leurs acquisitions théoriques comme ilsle font au cours de leurs stages ou au sein deleurs associations.

Celle de l’entreprise qui poursuit un doubleobjectif. D’une part, valoriser son image et sanotoriété auprès des étudiants, d’autre part,profiter de ces rencontres pour identifier lesprofils et les personnalités qu’elle recherche etpréparer leurs futurs recrutements.

Celle de l’étudiant, enfin, désireux de décou-vrir de nouvelles facettes de l’entreprise et in-téressé par des politiques de gestion des res-sources humaines délibérément tournées versl’avenir et positionnant l’entreprise en parte-naire fortement impliqué dans sa formation.

Les vingt jeux-concours auxquels les Edhecont participé, en 2006-2007, ont été organiséssoit par une seule entreprise, soit par des asso-ciations d’entreprises comme Global Manage-ment Challenge (Euromanager) qui regroupeplus de trente firmes de premier plan, oucomme Winstrat, créé par l’AVEC (Associationpour la Valorisation des Entreprises et desCollectivités).

Toutes les facettes du managementAu cours de ces tournois, dont certains peu-vent rassembler des centaines d’équipes issuesdes meilleures universités du monde entier,les “aspirants managers” doivent entrer dans lapeau d’un nombre très varié de décideurs.

Ils sont les dirigeants chargés de définir lastratégie et de piloter une grande entreprise

L entre les aléas de la conjoncture internationaleau cours du Global Management Challenge(50 000 compétiteurs venus de 24 pays duL’Oréal e-Strat (44 000 concurrents en pro-venance de 128 pays) ou du Trust by Danone(1 500 étudiants issus de 16 pays).

Ils sont en charge du marketing dans l’Hyper-Challenge Carrefour (40 équipes provenantdes meilleures Business Schools françaises) avecla tâche de séduire et de fidéliser les 15-25 ans.Ils révèlent leurs qualités de consultants auxUnilog Management awards qui leur donnentl’occasion de “vendre” un projet humanitaire,sportif, culturel ou scientifique à un jury quidonnera aux vainqueurs les moyens de réali-ser leur projet.

Ils maîtrisent l’ensemble des techniques de laconstruction et du montage de projet enconcourant au Défi Bouygues. Un jeu d’entre-prise réunissant des étudiants de toute l’Europeet qui associe, au sein de chaque équipe, lesélèves d’une Grande École de management àceux d’une Grande École d’ingénieurs, et quivoit au final un important pourcentage d’inté-gration au sein du groupe Bouygues !

Ils démontrent leur créativité et leur origina-lité, sésame des entreprises de demain en par-ticipant à l’Henkel Game ou au Cas Ford.

Un coaching efficaceLa plupart de ces jeux mettent en compétitiondes “équipes” qui sont les véritables représen-tants de leurs écoles dont ils portent les cou-leurs et dont ils contribuent à la renommée.Ils bénéficient donc, à l’EDHEC, de l’accom-pagnement et du conseil d’équipes professo-rales qui suivent, d’année en année, la parti-cipation des Edhec à ces Business Games etap por tent aux candidats les fruits d’une pré-cieuse expérience.

Résultat de cet engagement collectif, les Edhecse sont particulièrement distingués ces der-niers mois, collectionnant premières places etpodiums ! �

Faites vos jeux!

METTRE en situation les leaders de demain est au cœur des préoccupationsde l’EDHEC et des entreprises. Les Business Games sont ainsi devenus un lieud’échange unique entre les futurs managers et leurs futurs employeurs, lesentreprises. Un “secteur” dans lequel les étudiants de l’EDHEC ont acquis unesolide réputation !

• Accenture Real Game• Bourses LVMH Asie 2007• Le Cas Ford• Défi Bouygues

Construction• L’Oréal Brandstorm• L’Oréal e-Strat• Fiat Marketing Awards • Global Management

Challenge 2006-2007(Euromanager)

• Henkel Game• Hyperchallenge

Carrefour• Jeu Internet Champion• Kraft Grand Prix

des Assoces• Prix AGF Campus• Raid 4L Trophy• Shell Gourami Business

Challenge• SNCF “Imaginez la Gare

de Demain”• Solucommunity• Trust by Danone• Unilog Management

Awards• Winstrat

Vingtparticipations en 2006-2007

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ENSEIGNER & FORMER ÷

Première et troisième places à l’Hyper Challenge Carrefour

À partir des données fournies par Carrefour, deux équipesde l’EDHEC, dans le cadre de la majeure marketing, sontparties à l’assaut du segment garçons et filles 15/25 ans.Après avoir qualifié la cible et analysé l’offre existante,elles ont conçu une offre de produits et servicespermettant un positionnement pertinent de l’enseigne sur cette cible et proposé le plan d’animation commercialeannuel pour faire connaî tre cette nouvelle offre auprès de la cible visée.

Valisoa Rasolojaona, Amélie Marcq, Guillaume De Phily,Claire Spadari ont remporté le premier prix (6 000 €).Sophie Gisquet, Véronique Mangin et Servane Lutz, le troisième prix (2 000 €).

Deuxième place à la onzième édition du Cas d’École Ford

Sur le thème de la mobilité durable, Julie Ehrsam,Charles-Régis Cao et Jean-Baptiste Charles, tous trois en majeure marketing, se sont illustrés dans le Cas d’École Ford. La finale a eu lieu le 31 mai dansles salons de l’automobile club de France en présenced’Alain Prost (Président du groupe de travail Flexfuel2010), Francis Monsenergue (Rédac teur en chef de L’Automobile Magazine), Jean-Jacques Cornaert(Rédac teur en chef du moniteur Automobile), Jean-Pierre Cartier (Vice-Président de Cap GeminiConsulting), Cyrille Duval (DG du groupe Le Point) et Jean-Luc Gérard (Président Ford France).

Finaliste national d’e-Strat

Réservé aux étudiants masters ou MBA, L’Oréal e-StratChallenge leur donne une connaissance exhaustive del’entreprise et de l’industrie cosmétique. En 2006-2007, 48 Edhec répartis en 16 équipes ontparticipé à la compétition. Deux équipes ont étésélectionnées pour la demi-finale, à l’issue de laquellel’une d’entre elles a été retenue pour la Finale Nationale.Innovation majeure, L’Oréal propose désor mais auxétudiants de première année de l’EDHEC de participerà une simulation de cette compétition. Ainsi, le 4 avrildernier, plus de cent étudiants du campus lillois ont pudiriger une entreprise virtuelle de cosmétiques etprendre de vraies décisions stratégiques.

Premier prix du concours AGF Campus

Pierre GAUTHEY et Damien TIXIER (EDHEC 2005) ont remporté le 1er prix du concours AGF Campus 2007(10 000 euros) en créant une entreprise de services à domicile à destination des personnes âgées. PETITS-FILS propose des services d'auxiliaire de vie,d’aide adminis tra tive et de bricolage sur Paris et les Hauts-de-Seine. Des services déductibles à 50 %et payables en Chèque Emploi Service Universel.Contacts : Mail : [email protected] ou [email protected]él : 01 46 97 24 82 - Web : www.petits-fils.com

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Une équipe EDHEC en finale du Henkel Game

Un seul sujet : la créativité ! Aveccette année, un sujet adapté auximaginations affutées : Imaginezcomment les produits Henkel auraientpu changer le cours de l’Histoires'ils avaient toujours existé !

Deuxième prix “Business” aux UnilogManagement Awards

Deux équipes Edhec faisaient partiedes 35 projets nominés parmi les200 proposés. Le ParrainSnowboarder EDHEC consistant àorganiser, en pleine ville, unecompétition de snowboard en yassociant des handicapés. Le Tennis Master Tour 2007 EDHECconsistant à réunir les grandesécoles de commerce, d’ingénieurset les universités de France dans untournoi de tennis par équipes ras -sem blant 32 écoles et 160 joueurset joueu ses. C’est ce projet qui aremporté le deuxième prix Businessd’une valeur de 1 500 euros.

Une équipe EDHEC en finale nationale deTrust by Danone

1 500 participants venus de 16 pays ont été invités, pendanttrois mois, à assurer la directiond’une entre prise virtuelle venantd’être acquise par le GroupeDanone. But de l’exercice : définirla stratégie permettant d’atteindreles objectifs quanti tatifs du groupeen respectant ses règles dedéveloppement durable. L’équipe EDHEC sélectionnée pourla finale a pu acquérir une formi -dable connaissance du groupe et commencer la constitution d’unintéressant réseau relationnel.

Une équipe demi-finaledu Global Management Challenge Euromanager

50 000 compétiteurs provenant de 24 pays. 184 équipes, rien quepour la France.

Deux équipes EDHEC ont concourupour gérer une entreprise virtuellequi conçoit, fabrique et commer -cialise ses produits sur le marchémondial et internet. Une simulation de très haut niveauintégrant à la fois l'environnementà haut risque du monde desaffaires, les virus informatiques, les problèmes logistiques, lesconflits politiques … Dans cet environnement trèsrelevé, l’équipe EDHEC-CENTRALELILLE (sponsor PPR) a atteint lademi-finale.

Une Edhec parmi les quatre lauréats desBourses LVMH Asie 2007

Les Bourses LVMH Asie offrent auxétudiants la possibilité d’effectuerun voyage d’étude en Asie. Lescandidats doivent pro poser un sujetde recherche abordant des problé -matiques origi nales et résolumentavant-gardistes en relation étroiteavec les spécificités de l’indus triedu luxe. Hélène SHEN, étudiante de première

année figureparmi les 4lauréats grâceà un originalsujet d’études :L’essor du ciné -ma chinois,entre affran -chis sementd’un carcan

idéologique et culture du show-business.

Trois étudiants de l’EDHEC sélectionnéspour le Défi BouyguesConstruction

Le Défi Bouygues Constructionrassemble dans un cadre excep -tionnel, 48 étudiants sélectionnéssur dossier et 50 managers quiendossent les habits de coaches et de jurés.

Suite aux précédentes éditions, de nombreux étudiants d’écoles demanagement ont intégré le groupeBouygues Construction à des postestrès variés : commercial amont àHong-Kong, montage d’affaires enIle-de-France et en province, auditinterne...

Pour les 10 ans du Défi Bouygues,l’EDHEC a été désignée comme la Business School la plus perfor -mante sur les 10 années.

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lors que le modèle traditionnel de la recher-che voit les professeurs présenter leurstravaux dans les seules revues universi-

taires, diffuser rapidement et concrètement auxentreprises les résultats de sa recherche est unemission essentielle de l’EDHEC. À cette fin,plusieurs canaux sont utilisés. Celui des “sur-veys” qui présentent l’état de l’art des connais-sances scientifiques et les meilleurs standardsindustriels pour mettre en lumière les zonesd’amélioration des normes et pratiques profes-sionnelles. Celui des “position papers” danslesquels l’EDHEC donne son point de vue surles évolutions industrielles majeures et l’évolu-tion du cadre législatif et réglementaire. Celuides newsletters électroniques des centres de re-cherche – diffusées à près de 100 000 person-nes – qui constituent, pour les entreprises, un

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véritable “avant-poste” de veille technologique.Celui des conférences EDHEC et des revuesprofessionnelles, enfin, où les chercheurs fontrégulièrement le point sur leurs travaux à des-tination des utilisateurs finaux.Pour compléter ce dispositif et donner auxdirigeants les moyens d’utiliser rapidement lesoutils les plus performants issus des recherchesen finance conduites au sein de l’EDHECRisk and Asset Management ResearchCentre, l’EDHEC a créé, en 2004, une struc-ture innovante : EDHEC Asset ManagementEducation (EAME)1.Sa mission ? Accompagner et accélérer latransmission aux entreprises des fruits de larecherche en organisant des séminaires de for-mation au profit des dirigeants et des cadressupérieurs de l’industrie de la gestion d’actifs.Ces formations s’adressent à deux types depublic :D’une part, les praticiens préparant des exa-mens professionnels et soucieux d’acquérir letrès haut standard de compétence nécessaire.C’est le cas des professionnels qui préparent lacertification CAIA (voir encadré page 5).D’autre part, les dirigeants et cadres supérieursdésireux d’être à la pointe de l’innovation dansle domaine de la gestion d’actifs grâce aux tra-vaux de recherche EDHEC.Résolument internationales, ces formations sontorganisées à Londres et Paris et attirent, cha queannée, plus de 250 décisionnaires de 150 insti-tutions parmi les plus performantes au seind’une grande variété d’acteurs : fonds de pen-sions et caisses de retraite, banques d’investis-sement, sociétés de gestion d’actifs, hedge funds,banques privées, consultants et fournisseursde services, sans parler d’organismes régula-teurs des marchés comme la FSA (FinancialServices Authority) ou la BCE (Banque Cen -trale Européenne). Centre de gravité de ces formations, l’investis-sement alternatif pour lequel l’EDHEC Riskand Asset Management Research Centre est

devenu “la” référence européenne.Marqués par l’effondrement des marchés d’ac-tions au début de la décennie et par la baisse desrendements obligataires, les investisseurs insti-tutionnels ont commencé à se tourner en massevers de nouveaux placements peu corré lés avecles marchés traditionnels, comme les hedgefunds, les fonds intervenant sur les marchés desmatières premières, etc. Des produits nouveauxqui requièrent des expertises de plus en pluspointues. Pour accompagner ces développe-ments, l’EDHEC a, depuis quelques années,construit certains des outils les plus utilisés(comme les indices alternatifs EDHEC, diffuséspar les agences d’information financière inter-nationales et exploités par les gérants pourétalonner leurs performances) et propose auxprofessionnels de la finance des formations leurpermettant de maîtriser les risques et de gérerces investissements d’un type nouveau.À cette fin, trois séminaires “avancés”, propo-sés uniquement en langue anglaise et animéspar des professeurs experts de l’EDHEC, por-tent la recherche EDHEC au cœur des entre-prises les plus en pointe dans l’industrie de lafinance.

Hedge Fund Seminar– l’état de l’artde la gestion des fonds de fondsAnimé par François-Serge Lhabitant, à la foisprofesseur à l’EDHEC et praticien mondiale-ment réputé, ce séminaire propose, à tousceux qui investissent dans les hedge funds, une“boîte à outils” pour optimiser leurs program-mes d’investissement en sélectionnant aumieux gérants et produits, gérer les risques, etévaluer correctement les performances. Sonpublic ? Les gérants de fonds de hedge funds,les directeurs, administrateurs et responsablesdes investissements des investisseurs institu-tionnels, les directeurs de la gestion desrisques, ainsi que les consultants et conseillersen investissement travaillant au service desplus grandes institutions.

Advanced Hedge Fund InvestingSeminar – répondre aux défis del’institutionnalisation de la gestionalternative

Présenté par François-Serge Lhabitant etLionel Martellini, directeur scientifique del’EDHEC Risk and Asset Management Centre,

1. Site Internet : www.edhec-risk.comTéléphone Mélanie Ruiz : [+33] (0) 493-187-819Courriel : [email protected]

De la rechercheà l’entreprise

ÊTRE UTILE à l’entreprise. Pour l’EDHEC, la recherche en gestion n’a de sensque si elle sert le monde économique. Pour transférer vers l’entreprise les fruitsde ses travaux, l’EDHEC Risk and Asset Management Research Centre orga nisedes séminaires de très haut niveau, destinés aux dirigeants et aux cadressupérieurs. Des formations de l’EDHEC encore peu connues du grand-publicmais très prisées des plus belles sociétés européennes.

Des clients parmi les plus prestigieuxFonds de pension et caisses de retraite

ABP Investments BVK

Banques d’investissementMorgan StanleyJP MorganUBS

Sociétés de gestion d’actifs Man InvestmentsLyxor AMMerrill Lynch IM

Hedge funds et fonds de fondsIntegrated Alternative Investments Thames River Capital

Banques PrivéesHSBC Private Banking Julius BärLODH & Cie

Consultants et fournisseurs de services

Deloitte

François-SergeLhabitant, professeur à l’EDHEC

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ce séminaire forme aux techniques les plusavancées de l’analyse des risques et perfor-mances des investissements alternatifs. Il per-met à ses participants d’optimiser les avan-tages des hedge funds au niveau des fonds defonds et au sein des portefeuilles des investis-seurs finaux qu’ils aient des contraintes d’opti-misation des actifs comme les sociétés de ges-tion ou besoin d’une approche simultanée desactifs et des passifs comme les compagniesd’assurance-vie et les caisses de retraite. Il s’a-dresse au même type de public que le sémi-naire précédent.

State-of-the-Art CommoditiesInvesting – investir dans les matièrespremièresL’investissement dans les matières premières a,aujourd’hui le vent en poupe ainsi qu’en té-moigne le très fort intérêt que leur portent,depuis quatre ans, les plus importants fondsde pensions. Encore très jeune, ce type d’in-vestissement possède un fantastique potentielde croissance et ouvre de superbes perspecti-ves aux acteurs qui sauront en appréhender lefonctionnement.

C’est pour eux qu’Hilary Till, chercheuse as-sociée à l’EDHEC et François-Serge Lhabitantont conçu ce séminaire qui donne une vued’ensemble de cette nouvelle classe d’actifs etprésente les diverses stratégies d’investisse-ment dans les ressources naturelles.Après avoir participé au lancement du pro-gramme d’investissement en matières premiè-res du fonds d’Harvard et avoir dirigé le dé-partement produits dérivés de PutnamInvestments, Hilary Till a cofondé PremiaCapital Management, une société d’investisse-ment pour compte propre qui déploie desstratégies d’arbitrage quantitatif sur les mar-chés des ressources naturelles. �

Lionel Martellini, directeur scientifique de l’EDHEC Risk andAsset Management Centre.

90% de réussite aux examens CAIASM

a très forte croissance observée depuisune dizaine d’années dans les classes

alternatives a attiré vers ce nouveau mondenombre de gestionnaires d’investissements“tradi tionnels”. Sans que ceux-ci n’aient,d’ailleurs, reçu de formation appropriée àune des activités pourtant très spé cifiques.C’est pour pallier cette lacune que s’estcréée la Chartered Alternative InvestmentAnalyst Association® (CAIAA), organismeinternational à but non lucratif et émanationd’organisations professionnelles du secteur. En 2002, CAIAA a créé sa propre certifi -cation, dédiée aux seuls investissementsalternatifs, qu’il s’agisse de matièrespremières, de hedge funds, de private-equity,d’immobilier ou de dérivés de crédits. Lecertificat CAIASM comprend deux niveaux etnécessite, pour la maîtrise de son contenuacadémique et pratique, une forte impli ca -tion et une préparation intensive du candidat.

En 2006, le nombre des inscriptions à ces examens a cru de 62 % et dépassé les 2 500. “L’Europe représente un tiers des candidats et si la plupart travaillent en Suisse ou au Royaume-Uni, la France,l’Espagne et l’Allemagne sont également dessources importantes”, explique FrédéricDucoulombier, directeur d’EDHEC AssetManagement Education et lui-même certifiéCAIASM. Les candidats à la certificationsont issus de près de 70 pays et d’unegrande diversité d’institutions : primebrokers, banques d’investissement, sociétésde gestion d’actifs, cabinets conseil,cabinets d’audit, mais également caissesde retraite, compagnies d’assurance,fondations, family offices et autorités

L

de réglementation.Depuis 2004, et du fait de la très hauteréputation de son pôle finance en matièrede gestion alternative, l’EDHEC est lefournisseur Européen attitré de l’AssociationCAIA pour la préparation aux examens. Animés par Philippe Malaise, GeorgesHübner et Félix Goltz, les séminaires EDHECde préparation CAIA ont formé les praticiens

de plus de 150 entreprises avec un taux de réussite aux examens supé rieur à 90 %.“Les gérants de fonds et les ana lystes, lesconsultants et les conseil lers constituentl’essentiel des effectifs de nos séminairesde prépa ration, mais nous avons aussi aidédes responsables produit, des chargés declientèle, et des juristes à réussir lesexamens”, précise Frédéric Ducoulombier.

Hilary Till, chercheuse associéeà l’EDHEC

Philippe Malaise,professeur deFinance à l’EDHEC

Félix Goltz, ingénieur de recherche

senior à l’EDHEC

Frédéric Ducoulombier, directeur d’EDHEC Asset Management Education.

Georges Hübner,professeur affilié à

l’EDHEC

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CHERCHER ÷

a recherche en gestion doit, avant tout,être utile à l’entreprise.Cette affirmation, qui devrait être une évi -

dence pour toute organisation s’adonnant à cetype de recherche, est au cœur du credo del’EDHEC.Et l’EDHEC le prouve.D’abord en étant l’école d’Europe continentaledont les recherches sont le plus souvent citéesdans les cinq plus grands supports de presseéconomique internationaux : Le FinancialTimes, le Wall Street Journal en Europe et enAsie, The Economist, Business Week.Ensuite, en étant l’école européenne qui reçoitle plus grand nombre de dirigeants et de cadreslors des séminaires et conférences de recherchequ’elle organise à Amsterdam, Francfort, Genève,Londres, Milan, Munich, Paris, Rome et Zurich :plus de 3 000 participants en 2006-2007 !Enfin, en faisant financer ses recherches parles entreprises, pour un montant de 2,7 mil -lions d’euros en 2006-2007. Un chiffre viséde 10 mil lions d’euros en 2010 et qui consti-tue la preuve tangible, donnée par le marché,de l’uti lité de ses travaux.Pour le prouver plus encore, l’EDHECResearch Day a été l’occasion, pour l’EDHEC,de présenter les travaux de ses pôles de re-cherche à plus de 300 managers et de faire té-

moigner, au cours d’une passionnante tableronde, des chefs d’entreprise sur leur expé-rience de sponsors de la recherche EDHEC.

Six ateliers thématiquesL’impact de la recherche EDHEC sur les entre-prises est clairement ressorti des ateliers aucours desquels ont été dévoilés le sens et l’ob-jet des recherches en cours.Qu’il s’agisse du pôle Comptabilité et Analysefinancière, du pôle Marketing, du pôle Éco-nomie, du pôle Finance, du pôle Mana ge -ment ou du pôle Droit, les participants ont pumesurer à quel point les recherches conduites,comme l’intégration des données culturellesdans le marketing, ou l’accroissement de laperformance juridique de l’entreprise (voir ex-pertise page 12), répondaient à leurs attenteset aux besoins de leurs entreprises.

“Bravo l’EDHEC”Mais, c’est sans doute au cours de la TableRonde consacrée aux témoignages que l’utilitéde la recherche EDHEC est le mieux apparue.Tour à tour, Gilles Glicentstein, Président deBNP Paribas Asset Management, SylvainBreuzard, PDG de NORSYS et ancien Présidentdu Centre des Jeunes Dirigeants, Alain Dubois,Président du Directoire de LYXOR Asset

Management et Nathalie Boullefort-Fulconis,membre du Comité Exécutif d’AXA Invest mentManagers, ont expliqué pourquoi et commentils avaient accepté de sponsoriser des recher-ches, quelles en ont été les retombées et pour-quoi, tous, avaient l’intention de continuer.Une démonstration d’autant plus pertinentequ’elle suivait un long exposé de Jean-FrançoisLepetit, Président du Conseil National de laComptabilité et ancien Président de la COB,qui a analysé comment l’EDHEC, à la suite delongs travaux, avait réussi à convaincre le ré-gulateur de modifier l’environnement régle-mentaire des opérateurs boursiers.

Un des spectateurs de la Table Ronde a posé laquestion suivante : “Pourquoi acceptez-vous definancer des recherches dont vous n’êtes pas leseul bénéficiaire puisqu’elles sont publiées ?”La réponse de Alain Dubois a été un véritable“coup de chapeau” à la recherche EDHEC :“Bravo l’EDHEC ! Bravo pour vos recherches.Bravo pour ce que vous faites ! Vous êtes un véritable service public”.Et, non sans humour, l’orateur a ajouté.“Quand on reproche, parfois, aux services publics,d’utiliser l’argent public à des fins privées, vousutilisez, vous, l’argent privé pour rendre un véri-table service public !” �

L

REUNIR plus de trois cents professionnels d’entreprise sur son campusparisien pour prouver l’utilité des recherches conduites à l’EDHEC. Tel est lepari réussi de l’EDHEC Research Day qui s’est tenu le 7 juin 2007 au PôleUniversitaire Léonard de Vinci.

L’utilité par la preuve

De gauche à droite : Nathalie Boullefort-Fulconis, Alain Dubois, Sylvain Breuzard, Gilles Glicentstein et Anne Zuccarelli.

Jean-François Lepetit, Président, Conseil National de la Comptabilité,Ancien Président, Commission des Opérations de Bourse.

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MAITRISER la rentabilité. Tel est l’objectif de la méthode ABC/ABM quePierre-Laurent Bescos, professeur à l’EDHEC, propose aux entreprises dans unlivre qui est un véritable succès d’édition depuis 1998. À l’occasion de latroisième édition de cet ouvrage de référence - entièrement refondu avec sesco-auteurs consultants - , Pierre-Laurent Bescos répond à nos questions.

La méthode ABC/ABM

nnovation & Management :Que signifie ABC/ABM ?Pierre-Laurent Bescos : ’ C’est un

acronyme anglo-saxon pour Activity BasedCosting et Activity Based Management. Enfait, ce sont deux approches complémentai-res, deux étages d’une même fusée, permet-tant de comprendre d’où vient la rentabilitéde l’entreprise, de réduire les coûts, de dispo-ser d’indicateurs fiables et de mieux orienterles ressources vers la création de valeur.

Commençons donc par le premier étage.En quoi consiste l’ABC ?P-L B : ’ C’est la détermination de coûts etde marges par activité. Afin d’imputer la to-talité des charges indirectes et des frais géné-raux, la méthode ABC utilise la notion d’acti-vité - qui se définit comme un ensemble detâches homogènes concourrant à un mêmebut et engageant des ressources. La liste desactivités d’une entreprise est décrite avec lesopérationnels.

Par exemple, considérons l’activité “factura-tion” qui consiste à regrouper toutes les tâ-ches de facturation des clients. On lui impu-tera avec précision des coûts de personnel - enfonction du temps passé -, des amortisse-ments pour le matériel utilisé, des frais de télé-phone, etc. On connaîtra donc, à la fois, soncoût et son volume exprimé, par exemple, ennombre de factures traitées. On pourra alorsaffecter le coût de cette activité aux produits,aux clients, aux divisions, au prorata dunombre de factures traitées. Trois avantagesévidents se dessinent : (1) les frais administra-tifs ou indirects peuvent être répartis de ma-nière très fine ; (2) il est possible de raisonneren termes de processus (exemple des proces-sus qualité et créa tion de nouveaux produits)en intégrant toutes les activités utilisées parce processus même s’il concerne plusieursdivisions de l’entreprise ; (3) la méthode faitapparaître un lien de cause à effet entre l’ori-gine du coût et sa destination. Appelé induc-teur, ce lien montre pourquoi tel ou tel pro-

duit ou client consomme un certain volumed’activité et le coût correspondant. Ce lien de cause à effet est fondamental,puisque qu’il permet par exemple de remon-ter à la cause des coûts d’un produit ou d’unclient (plus ou moins grande complexité detraitement, diversité des prestations offertes,etc.). On peut alors accroître la rentabilitéd’un produit ou d’un client en diminuant saconsommation d’activités, en simplifiant les

I

÷ CHERCHER

prestations offertes ou en restructurant lesactivités à l’origine de surcoûts.

Qu’apporte l’ABM en plus de l’ABC ?P-L B : ’ L’ABC permet de connaître etd’imputer avec précision le coût de chaqueactivité aux produits ou aux clients. L’ABM -le deuxième étage de la fusée -, va plus loinet permet de remettre en question les activi-tés elles-mêmes, et de repenser le fonctionne-ment de l’entreprise. Par exemple, s’il y abeaucoup d’activités de contrôle qui coûtentcher, on peut se dire que c’est le symptômed’une mauvaise organisation et qu’il faut agirpour éliminer le plus possible les dysfonc-tionnements à l’origine de ces contrôles.

L’ABM remonte donc la chaîne des causalitéspour repérer ce qui fait qu’une activité coûtecher ou que ses performances non financièresne sont pas bonnes en termes de délais, d’er-reurs, de satisfaction client, etc. Dans notreexemple sur la facturation, il s’agirait de revoirle mode d’élaboration des factures pour enaméliorer les performances (coût d’une facture,réduction des délais de facturation, etc.).

Alors que l’ABC consiste à obtenir l’informa-tion pour réduire les coûts immédiatement,l’ABM utilise cette information pour améliorerla rentabilité en profondeur. On est alors dansle management des performances qui consisteà déterminer des pistes et des actions afin d’a-méliorer la performance et d’utiliser au mieuxles compétences disponibles.In fine, l’ABM permet d’avoir une plusgrande cohérence entre les priorités straté-giques et l’affectation des ressources.

Comment est organisé votre ouvrage ?P-L B : ’ L’approche ABC/ABM n’est pasréservée aux contrôleurs de gestion ou auxfinanciers, mais s’étend aux probléma-tiques de direction générale, de gestion desressources humaines, du pilotage des orga-nisations, de démarche qualité, du systèmed’information.

Convaincre le dirigeant est donc essentiel. Àcette fin, l’ouvrage commence par toute unesérie de cas faisant le tour de la questionavant de parler méthodologie.

La deuxième partie est une “boîte à outils”décrivant les différents instruments pouvantêtre utilisés : Quels sont les principes ?Comment fonctionnent-ils ?

Enfin, la troisième partie décrit le déploie-ment de la méthode, et comment tableauxde bord, système d’information, modesd’organisation et stratégie peuvent être reliésà l’ABM. �

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D’où l’importance de votre rôle “d’ambassadeur” EDHEC...S.L. : ’ Absolument. C’est aussi pour celaque Claire-Lise Bae, Edhec 1990 et ancienne-ment directeur du recrutement et de la forma-tion à la Chambre de Commerce et d’Industriefrançaise au Japon, et aujourd’hui, directeurmarketing d’Agnès b. au Japon, s’est engagéefortement à nos côtés et partage avec moi lerôle d’ambassadeur EDHEC au Japon.

Quelles seront vos actions futures ?S.L. : ’ Depuis son inscription à la Chambrede Commerce franco-japonaise, l’EDHEC jouitdésormais d’une présence institutionnelle. Maisce n’est qu’une première étape. Nous devonsmaintenant fédérer les Edhec présents auJapon grâce à l’organisation de nombreusesmanifestations, des dîners, des conférences quiconnaissent un grand succès. Et il nous fautprendre notre bâton de pèlerin pour convain-cre, une à une, les entreprises de prendre desétudiants en stage. Même si cette démarcheest largement méconnue au Japon.

En fait, vous voulez optimiser le “réseau” !S.L. : ’ Bien sûr, je suis membre du Conseild’administration de l’Association Franco-Japo -naise pour les Echanges de Jeunes, je participeactivement aux activités de la Chambre deCommerce et suis aussi responsable des rela-tions entre l’EDHEC et Ernst and Young. Et jecompte bien user de ces différentes casquettespour faire grandir la notoriété de l’EDHEC auJapon. Il faut, aussi, que tous les étudiantsconnaissent notre activité et savent qu’ils peu-vent compter sur nous, ce qui demande unebonne communication au sein de l’école. Pour cela, nous disposons du bureau desstages, du service Carrières, de la FilièreIntercontinentale et de la dynamique associa-tion des diplômés Edhec qui représentent desrelais importants et indispensables. Comme vous l’aurez compris, c’est un travail d’é -quipe avant tout, un travail de longue haleine. �

comme étant curieux et ouverts, avec une bon-ne capacité d’adaptation. En cours, ils partici-pent activement et sont également bien notéssur le plan des connaissances académiques.

Avec une telle réputation, pourquoi décrocher un stage au Japon reste-t-il si difficile ?S.L. : ’ Pour trois raisons : la première porteest difficile à ouvrir à cause de l’obstacle lin-guistique car travailler dans une entreprise ja-ponaise implique de maîtriser un minimum lalangue. Deuxième frein, le système du stage, telque nous le connaissons, n’existe pas dans lecursus universitaire japonais. Troi sième diffi-culté, la méconnaissance, au Japon, du systèmedes Grandes Ecoles, spécificité française quiétonne et qu’il faut sans cesse expliquer. D’oùl’importance d’avoir une forte représentationlocale des représentants de l’EDHEC, qui peu-vent tout à la fois rencontrer des entreprises etêtre un point de contact avec les universités.

FAIRE RAYONNER la marque EDHEC au Japon. Tel est le sens de l’entréedu Groupe EDHEC au sein de la Chambre de Commerce et d’Industrie fran -çaise au Japon. Avec un objectif : ouvrir en grand aux Edhec les entreprises del’Empire du Soleil levant. C’est ce qu’explique Stéphane Lagut, associé de Ernst& Young à Tokyo et ambassadeur EDHEC au Japon.

À la conquête du Japon

INNOVER ÷

nnovation & Management :Pourquoi avoir souhaité l’inscriptionde l’EDHEC à la Chambre deCommerce franco-japonaise ?

Stéphane Lagut : ’ Pour faire rayonner, auJapon, la marque EDHEC. C’est-à-dire faire del’EDHEC une école de référence au Japon.Qu’elle devienne un vivier de recrutement pri-vilégié des entrepreneurs japonais et français,en venant naturellement à l’esprit de toutepersonne qui cherche à recruter au Japon.

En effet, la première responsabilité de l’EDHEC,vis-à-vis de ses diplômés, est de promouvoirl’école et d’accroître sa visibilité. C’est pourcela que nous avons pensé, Anne Zuccarelli –Directeur de Relations extérieures de l’EDHEC– et moi-même, à cette façon de permettre ànos étudiants et à nos diplômés de s’insérerdans le tissu économique japonais. L’EDHECva pouvoir participer aux animations économi -ques de la Chambre,organiser des réunions entreses représentants et les entreprises japonaisescom me les grandes entreprises françaises instal -lées au Japon.

Quelle est l’attente principale des étudiants ?S.L. : ’ En tant qu’ambassadeur EDHEC, jereçois régulièrement leurs mails ou ceux dejeunes diplômés qui envisagent un début decarrière au Japon. Ce qu’ils espèrent, ce sontles contacts qui leur permettent d’ouvrir unepremière porte. Savoir à qui envoyer des can-didatures dans tel ou tel domaine, selon leurcentre d’intérêt.

Quelle image les Japonais ont-ils desétudiants français ?S.L. : ’ Excellente. Le directeur des études àl’Université de Nagoya, où j’ai l’honneur d’en-seigner dans le cadre de la Filière Inter -continentale, est extrêmement satisfait desétudiants français, notamment de ceux quisuivent cette filière. Nos étudiants sont perçus

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es jeunes diplômés de l’EDHEC peuventse permettre d’être exigeants. 56 %d’entre eux signent leur premier contratde travail avant même l’obtention de

leur diplôme, 25 % en moins de deux mois et15 % en moins de quatre mois, en ayant prisle temps de choisir entre plusieurs proposi-tions de poste.Jamais les Edhec n’avaient été autant prisés desentreprises qui s’attachent à séduire et fidé liser lesjeunes diplômés. Un engouement pas totalementnouveau mais accru ces deux dernières années.Le départ à la retraite des babyboomers, l’em-bellie du marché du travail qui s’en est suivie,ne sont pas étrangers à ce constat mais n’expli -quent pas seuls un tel succès. Jamais les entre-prises n’ont été aussi présentes sur les campusde l’EDHEC, à Nice, à Lille comme à Paris.Et pour cause ! Les rencontres entreprises/étu-diants, journée métiers, forum carrière, interven-tions de professionnels au sein des majeuresou de modules spécifiques se sont mul tipliéstout au long de cette année.

Les dividendes de la proximitéÉcole-entreprisesEn 2006, 11% des diplômés ont décrochéleur premier contrat suite à des rencontres“étudiants/entreprises” organisées sur les cam-pus, 9 % grâce aux offres diffusées sur le sitedu service Emploi Carrières et le réseau desanciens élèves, 29 % suite à un stage accompa-gné par le Student Career Center.“Ce sont des chiffres extrêmement significatifs”,commente Manuelle Malot, responsable de laDirection Carrières et Prospective.

“En les additionnant, on voit que plus de la moitiédes diplômés accèdent à leur premier emploigrâce à des offres Ecole”.

La force du réseauMembres à vie de l’Association des Edhec dès leurentrée dans l’école, depuis la mise en place en2005 d’une cotisation unique, les futurs diplô-més bénéficient d’emblée de contacts précieux,sans cesse mis au goût du jour par le réseau.Preuve de ce dynamisme : un nouveau phéno-mène de cooptation est en train de naître : en2006, 4 % des diplômés ont obtenu un premierposte grâce à des offres directes à l’EDHEC, desoffres “exclusives” venant de diplômés EDHECdéjà en poste et qui souhaitent donner un petitcoup de pouce aux plus jeunes.Actif en France, le réseau des diplômés, présentdans 103 pays, l’est tout autant à l’étranger,notamment à travers ses ambassadeurs. En2006, 25 % des diplômés ont débuté leur car-rière hors de France. La hausse des offres d’em-ploi – +30 % à l’EDHEC en 2006 – a égalementprofité au domaine de la finance, aux fonc-tions de contrôle de gestion mais aussi decommercial, d’audit et de conseil. Autre sec-teur d’activité en pleine expansion, le secteurbanque-assurances qui emploie, désormais,plus d’un diplômé EDHEC sur quatre. �

Signe des temps : le stage de fin d’études n’estplus perçu comme le moyen privilégié d’accé-der à un premier emploi, ni comme la seuleoccasion d’entrer en contact avec une entre-prise mais davantage comme une occasion“d’enrichir son portefeuille de compétences”.Sollicités de plus en plus tôt par les entrepri-ses, les étudiants sont très au fait des possibili-tés de carrière, ce qui leur permet de se montrervigilants et exigeants quant au choix d’un pre-mier emploi. Il est vrai qu’ils bénéficient d’unavantage non négligeable : d’une part, le Stu dentCareer Center, présent sur les deux campus,qui les accompagne dans l’élaboration de leurprojet professionnel et leur propose de nomb-reux outils de préparation au recrutement.D’autre part, la direction Carrières et Pros pec -tive qui apporte son expertise grâce au suivide diplômés ayant trois, dix ou quinze ans d’ex -périence. Elle fournit ainsi des informationsde première main sur les parcours profession-nels et grâce à son activité de prospective et sesenquêtes annuelles, en liaison avec le bureaude Londres, sur le marché de l’emploi en Francecomme à l’étranger.

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RECHERCHÉS par les entreprises, les Edhec ont l’embarras du choix. 56 %d’entre eux sont recrutés avant même de sortir de l’école et 96 %, moins dequatre mois après leur scolarité.

96 % des diplômés signent leur premier contrat de travail en moins de quatre mois.

DURÉE DE RECHERCHE

56 %Contrat signé avant la finde la formation ou pendantle stage de fin d’étude

1,5 %Plus de 6 mois

2,5 %De 4 à 6 mois

15 %De 2 à 4 mois

25 %Moins de 2 mois

53 % des diplômés décrochent leur premier emploi grâce à une offre école (offres directes, service Carrières et réseau

des Anciens, rencontres sur le campus et stages.

MOYENS DE RECHERCHE

29 % Stage de fin d’études et de césure

0,5 % Salons professionnels

1,5 % Annonces-Presse

4 % Offres directes de la part de l’entreprise

6 % Sites internet spécialisés emploi

6 % Relations personnelles

9 % Service emploi Carrières et réseau des ancions élèves

24 % Sitesinternet d’entreprises

11 %Rencontresétudiants/entreprises(forum,rencontresmétiers)

9 % Candidatures hors sites internet

Finance comptabilité, audit et conseil représentent la majorité des offres.

FONCTION

26 % Finance,Comptabilité

19 %Conseil

21,5 %Marketing,Communication

2 % Supplychain, Achats

13,5 %Audit

10 %Commerce,Vente

4 % Direction de centres de profit

4 % Ressources humaines,Juridique

Le secteur Banque –Assurances en pleine expansion emploie un diplômé sur quatre.

SECTEURS D’ACTIVITÉ

7 % Médias, ONG, Ciollectivités, Tourisme

13,5 %Audit

10,5 %Grandeconsommation,Cosmétiques, Luxe

27 % Banque,Assurances

7 % Services aux entreprises

20 %Conseil

11 % Industrie

4 % Commerce, Distribution

Désir d’Edhec

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nnovation & Management : Vous êtesentré chez L’Oréal en 1993 et vous n’enêtes jamais parti. Pourquoi avoir choiside rester dans la même entreprise ?

Hugo Kunetz : ’ Pourquoi partir d’unGroupe où l’on se sent bien ? L’ important dansmon parcours a toujours été d’avancer, profes-sionnellement mais aussi personnellement. J’aiété challengé régulièrement dans des domai-nes nouveaux, différents, en ne passant jamaisplus de deux ou trois ans dans le même poste.Et puis quand on a en plus la chance de changerplusieurs fois de pays, l’enrichissement profes-sionnel, mais aussi culturel ou personnel est dé-cuplé. L’Oréal offre une ouverture internationaleunique et une formidable diversité culturelle.C’est ce qui m’a séduit et ce sont aujourd’hui desvaleurs que je défends quotidiennement.

Quelles fonctions avez-vous occupées ?H.K. : ’ Après deux ans en France commereprésentant puis comme chef de produit, jesuis parti comme directeur marketing de laDivision Produits Professionnels aux Pays-Bas.J’ai occupé ce poste deux ans avant de pren-dre la direction de la filiale. Trois ans après, en2000, je suis parti vers le sud de l’Europe pren -dre la direction Division Produits Profes sion -nels Espagne.Une belle expérience qui a prisfin en mai 2005, date à laquelle j’ai éténommé directeur général de la DivisionProduits Professionnels France.

Quelles sont les autres divisions deL’Oréal ?H.K. : ’ Il y en a quatre qui correspondent àdes marques et des canaux de distributionspécifiques. La Division Produits Profession -nels distribue des marques comme Kérastase,L’Oréal Professionnel, Redken, Matrix à tra-vers un circuit de 50 000 coiffeurs en France.La Division Produits Grand Public, (L’OréalParis, Garnier, Maybeline NY...) distribue sesproduits en grandes surfaces. La Division Pro -duits de Luxe (Lancôme, Cacharel, Armani...)s’adresse aux parfumeries et à la distributionsélective. Enfin, la Division Cosmétique Active(Dercos, Innéov...) vise les pharmacies. Au cunede nos marques n’est multicircuit.

Que vous a apporté cette diversité dansvotre parcours ?H.K. : ’ Cette variété des challenges m’a per-mis de rester en éveil, d’évoluer en permanence.A plusieurs reprises, j’ai dû apprendre à vitesseaccélérée, assimiler une langue, une culture, desfaçons de faire et de manager très différentes...

La management est-il si différent d’unpays à l’autre ? H.K. : ’ Bien sûr ! Aux Pays-Bas, L’Oréal étaitplutôt en situation de challenger. J’ai étéconfronté à une mentalité anglo-saxonne avecun management d’équipe très direct, très trans-parent. En Espagne, notre position était beau-coup plus forte. Les mentalités y sont plus tradi-tionnelles, le management plus directif, plus latinen quelque sorte. En France, on se situe un peuentre ces deux écoles. Au-delà de l’enrichisse-ment personnel et culturel évident, je crois queces expériences m’ont permis de m’ouvrir da-vantage, d’être plus à l’écoute de la diversité. Quece soit celle des collaborateurs qu’on peut ren-contrer, ou celle des problématiques ou desclients auxquels on est confronté. C’est aussi unapprentissage de l’humilité : ce qui fonctionnedans un pays peut être une erreur dans un autre.

Au-delà des différences culturelles,quelles sont les qualités essentielles d’un manager ?H.K. : ’ Un véritable esprit d’équipe. Un ma-nager n’existe que par son équipe. Or pourcréer une équipe, il est fondamental d’avoirune vision et de savoir la faire partager. Il nes’agit pas d’imposer mais de faire construireensemble. Le bon manager, c’est celui qui aune juste analyse de la situation de marché, deson entreprise et qui est capable de créer uneéquipe soudée autour d’un projet commun,où tous marchent dans la même direction.

Vous parlez couramment l’anglais, l’allemand, le néerlandais et l’espagnol.C’est un préalable indispensable pourtravailler à l’étranger ?H.K. : ’ Je ne parlais ni le néerlandais, nil’espagnol avant d’arriver dans ces pays. Mais jeconsidère que dans notre domaine, il est in-dispensable de pouvoir écouter, pour compren-dre la psychologie des hommes et des femmesqui utilisent nos produits. Pour cela, l’apprentis-sage de leur culture et leur langue est un “must”sous peine de passer à côté de l’essentiel.

Comment envisagez-vous l’avenir ?H.K. : ’ Comme tous ceux qui se sentent bienchez L’Oréal ! J’aime les responsabilités, l’in -dépendance et encore une fois, la sensationd’apprendre, de me former, année après an-née, dans un groupe qui sait faire évoluer sescollaborateurs. Je pense bien sûr repartir à l’é-tranger. Les possibilités offertes sont très nom-breuses, au sein de la division dont je suis ori-ginaire ou dans les autres divisions dont jevous ai parlé et que je pourrais être amené àdécouvrir dans le futur.

Responsabilité, indépendance, ce sontdes valeurs EDHEC, ça !H.K. : ’ Bien sûr ! L’EDHEC m’a apporté, au-delà de l’enseignement, un grand sens des res -ponsabilités, de l’autonomie, de l’indépendance.Je me souviens d’une vie étudiante extrême-ment riche, d’un melting-pot de personnalitéstrès différentes. Et cette diversité reste une demes valeurs principales aujourd’hui. Avec du recul, la vie associative m’a beaucoupapporté. J’étais président du Bar, une associa-tion qui subvenait à l’ensemble des besoins ducampus de Lille, petit déjeuner, viennoiseries,sandwichs, salades. Nous étions totalementresponsables de l’approvisionnement, de la ges-tion du stock, du budget, de la logistique, dumenu, du service. Nous avions des produitspérissables qu’il fallait gérer de façon intelli-gente. Par la suite, j’ai fait partie du Chti, unguide régional aujourd’hui devenu une vérita-ble institution à Lille. Pour moi, une extraor-dinaire école de vente !

L’ouverture internationale de l’école doitvous plaire, non ?H.K. : ’ Bien sûr ! C’est une évolution in-dispensable. On est dans un univers de plus enplus global. Les carrières, la mienne en est unedémonstration flagrante, ne peuvent s’envisagerque sur un plan national et international. Lameilleure façon de s’y préparer est de s’ouvrir àd’autres cultures, avec curiosité et humilité.

Quel conseil donneriez-vous à un jeunediplômé ?H.K. : ’ Savoir faire des choix, et choisir ce quivous plaît vraiment. A mon époque, la financedominait, l’audit était imposé en deuxième an-née : j’ai choisi un stage en marketing ! J’ai tou-jours dit ce que je voulais et ce que je refusais.N’empruntez pas certains chemins sous pré-texte que s’y engouffre le plus grand nombre.N’ayez pas peur de cultiver votre différence,quitte à prendre des risques. Aujourd’hui lesentreprises ont besoin de vraies personnalitésqui puissent enrichir un groupe. Je crois qu’ongagne toujours à se singulariser. �

Une carrièreinternationale

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HUGO KUNETZ, Edhec 1990, fit le choix du marketing à une époque oùdominait la finance. Un choix qui lui réussit. Il est aujourd’hui directeur généralde la Division Produits Professionnels de L’Oréal en France.

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PROFESSEUR DE DROIT À L’EDHEC

Christophe Roquilly

e développement de l’économie nu -mé rique, la construction continue del’Union Européenne et la mondia -

lisation, modifient les frontières du Droitet les modèles juridiques. Ces évolutions dela sphère juridique ont un impact consi-dérable sur les entreprises. Ainsi, Youtube,fleuron du Web 2.0, est menacé parViacom qui lui reproche la diffusion sansautorisation de plusieurs milliers de conte-nus protégés par le droit d’auteur ou lecopyright. Bwin voit le développement in-ternational de son activité de paris en lignefreiné, suite à l’interdiction prononcée parun juge français. Leclerc, enfin, après avoirdû fermer son site web de comparaisonde prix “quiestlemoinscher.com” pourpublicité comparative illicite, relance unenouvelle version et pousse ses concur rentsà emprunter la voie du suiveur.

Le droit, source d’opportunitéCes trois situations ont un point commun :le droit influence ou peut modifier un choixstratégique, et oblige l’entreprise à l’intégrerdans ses prises de décision. Que ce soit unestratégie de domination du marché par lescoûts, ou par la technologie et la maîtrisede l’effet communautaire sur Internet, ouencore une stratégie internationale, ledroit est de toute évidence une source derisques pour l’entreprise. Ce risque peut êtrenégatif. Dans le cas de Youtube, l’environ-nement juridique crée une contrainte (ou

une menace) liée aux règles applicables enmatière de propriété intellectuelle. Maisce risque peut également être positif ; onparle alors d’opportunité. L’entreprise vachercher dans son environnement juridi -que un modèle lui permettant d’asseoir oude soutenir sa stratégie. Lorsque Microsoftdéploie son portefeuille d’innovations ettisse la toile des relations contractuellesavec ses partenaires, en vue de sécuriser sespositions sur le marché, l’entreprise se sertdes instruments juridiques à sa disposition.Cette relation entre le droit et l’entreprisepeut se développer sur plusieurs champset à plusieurs niveaux en même temps.Quand Bwin subit l’interdiction de sonactivité sur le territoire français, il construitsa stratégie à venir en s’appuyant sur ledroit européen, susceptible d’invalider laposition des juridictions françaises (et pluslargement du droit français). Le risque né-gatif constitue parfois une opportunité pourl’entreprise. Aurait-on autant parlé du sitede comparaison de Leclerc si son audacemarketing n’avait pas été récompenséepar un jugement lui étant défavorable ?

Mettre le droit au cœur de la gouvernanceMesurer la “performance juridique” del’entreprise sera donc une tâche essen-tielle du dirigeant de demain. À conditionde ne pas cantonner cette performance àla capacité de générer peu de conflits judi -ciaires et à l’aptitude à sortir vainqueur detels conflits. Une telle vision serait terrible-ment réductrice. Le droit, pour l’entreprise,ne se réduit pas à la chose judiciaire et, com-me nous l’avons vu précédemment, une

décision judiciaire défavorable peut êtresynonyme de victoire sur le terrain de lacommunication. Notre conviction est que la “performancejuridique” doit être reliée à la stratégie del’entreprise. Elle exprime sa capacité à gérerjuridiquement les risques liés à l’exploita-tion de ses ressources, et plus particuliè-rement celles qui lui permettent de se do-ter d’avantages concurrentiels durables ounon. Le développement de la performancejuridique doit emprunter largement àl’approche “Resource Based” en stratégie,tout en intégrant la mise en perspectivedes facteurs clés de l’environnement exté-rieur. La bonne gestion juridique desrisques sera donc celle qui offre le meil -leur habillage juridique possible aux res-sources de l’entreprise, et qui fait naître infine une véritable capacité juridique au seinde l’entreprise. Cette capacité juridique doitse matérialiser par au moins deux éléments.D’une part un circuit clair de la décision ju-ridique, puisant ses sources dans une veilleet un audit juridiques qui ne soient pas unefinalité, mais un support aux ressources(notamment stratégiques) de l’en treprise ;d’autre part, une fonction juri di que placéeau cœur de l’entreprise et im pérativementrattachée à la Direction Géné rale. Ce n’estqu’à ces deux conditions, né ces saires maispas suffisantes, que l’entre prise peut espé-rer atteindre un niveau de performancejuridique tel qu’il contribue à la créationd’avantages concurrentiels dura bles.D’ailleurs, est-il utopique de penser quela “performance juridique” puisse elle-même, à son plus haut niveau, constituerun avantage concurrentiel ? �

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Directeur de la publicationet rédacteur en chef Olivier OGER

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÷ EXPERTISELa Performance Juridique, facteur de compétitivité de l’entrepriseLa performance juridique peut constituer un véritable avantageconcurrentiel si elle est au service des ressources stratégiques de l’entreprise et au cœur même de sa gouvernance.

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