iga cdg en contextess
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8/2/2019 IGA CDG en Contextess
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P. LE MESTRE1
CONTRLE DE GESTION ENCONTEXTES PARTICULIERS
MASTERIGA / Universit de Bretagne Sud
P. LE MESTRE
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P. LE MESTRE2
CONTRLE DE GESTIONGRAND ECART DANS LA THEORIE ET LA
PRATIQUE
UN DES PROCESSUS (PLUS OU MOINSDEVELOPPE) INSTAURES DANS UNE
ORGANISATION EN VUE DEN ASSURER LAMATRISE
(point de dpart : comment gouverner une grandeentreprise en croissance ?
Sloan la General Motors 1921)
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P. LE MESTRE3
SLOAN : QUE FAIT UNE DG ?
DG : long terme
Corporate strategy
Divisions : mise en uvreBusiness strategy
Oprations
CONTRLEDE GESTION
Dlgation
verticale
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P. LE MESTRE4
DONC LE CDG DOIT
SOCIALISER LES MANAGERS POUR LEUR
DELEGUER NOTAMMENT LAMELIORATION DES
PROCESSUS DE LENTREPRISE SUR LESQUELSREPOSENT SES PERFORMANCES
AFIN DE PERMETTRE A LA DG DE SECONCENTRER SUR DAUTRES TACHES SANSPERDRE DE VUE LE TERRAIN
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P. LE MESTRE5
LES MISSIONS DU CONTRLE DE
GESTION : DEFINITION
Le processus par lequel les managersobtiennent lassurance que les ressourcessont obtenues et utilises de manireefficace et efficiente pour la ralisation desobjectifs de lorganisation
(Anthony, 1965)
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P. LE MESTRE6
LE CONTRLE DE GESTION
LOGIQUE ECONOMIQUE (efficacit/efficience)
COHERENTE AVEC LA STRATEGIE (objectifs)
MET EN JEU LES MANAGERS
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P. LE MESTRE7
Comment contribuer une offre performante
pour les clients ? (COMPETITIVITE) Comment crer plus de valeur quon en dtruit ?
(RENTABILITE CREATION DE VALEUR)
Quels sont nos FCS et FSR ?Les facteurs daujourdhui seront-ils ceux dedemain ? (PERENNITE)
Tout manager doit pouvoir rpondre 3 questions travers lentit, lactivit ou le produit dont il a la charge
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P. LE MESTRE8
LE CONTRLE DE GESTION :
AIDE AU MANAGEMENT
GESTION
DESPARADOXES
COMPETITIVITE
PERENNITE
RENTABILITE
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P. LE MESTRE9
GESTION DES PARADOXESAu bnficeapparent de lacomptitivit
Au bnficeapparent de larentabilit
Au bnficeapparent de laprennit
Sacrifier lacomptitivit
Sacrifier larentabilit
Sacrifier laprennit
Rduire la valeur pour leclient plus que les cots,rduire des dpenses decommunication, braderlimage de marque, taxer les clients fidles
Guerre des prix,
remises, crdit-client,service excessif
Marge trop faible, analyseinsuffisante de la rentabilitdes clients, investissementdans des domaines mrs
Sur-investir, sur-
service, croire leclient fidle
Innovation sansprojet stratgique,investissementstous azimuts(produits, marchs)
Rduire les frais de recherche,personnel peu qualifi,portefeuille de produits tropmrs, externaliser et perdre
des comptences
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PERFORMANCE/STRATEGIE
OBJECTIFS TRADITIONNELS
COT, DELAI, QUALITE
EVOLUTIONS RECENTES
P. LE MESTRE10
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PERFORMANCE/STRATEGIEFACTEURS CONCURRENTIELS(valeur client)
Prix bas Qualit parfaite Dlais courts Livraison maitrise Produits et services
innovants Large gamme de produits Modifications dlais ou
volume
CRITERES DE PERFORMANCE(facteurs cls)
Cots bas Qualit assure Cycles courts Fiabilit Flexibilit (innovation)
Flexibilit (production) Ractivit
P. LE MESTRE11
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P. LE MESTRE12
APPROCHE CONTINGENTE DU
CONTRLE : LA STRUCTURE
6 CONFIGURATIONS TYPES (H. MINTZBERG)
STRUCTURE SIMPLE : contrle informel etsupervision directe du patron BUREAUCRATIE MECANISTE (banques,automobiles) : standardisation pousse ; normes,
cots standards)BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE (hautniveau de qualification, standardisation desqualifications) : budget + dontologie
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P. LE MESTRE13
APPROCHE CONTINGENTE DU
CONTRLE
STRUCTURE DIVISIONNALISEE (groupes
diversifis, standardisation des rsultats) :centre de profit ADHOCRATIE (structure innovatrice :
informatique, publicit) : ajustement mutuel,
budget, systme de gestion des risques STRUCTURE HYBRIDE : systme de contrle
hybride
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P. LE MESTRE14
FACTEURS DE CONTINGENCE TAILLE AGE STATUT (publique, prive) ENVIRONNEMENT STRATEGIE
CULTURE SECTEUR DACTIVITE
TRANSPORT / LOGISTIQUE
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P. LE MESTRE15
LA LOGISTIQUE ? Gestion des conteneurs (compagnies
maritimes) Rseau dapprovisionnement (grande
distribution) Gestion de production - gestion des stocks
(entreprises industrielles) Transport-entreposage (nombreusesentreprises)
Gestion de la supply chain
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P. LE MESTRE16
LA LOGISTIQUE
ARME STRATEGIQUE La logistique est un vecteur de performance Les entreprises les plus performantes en
logistique occupent des positions concurrentielles
favorables
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P. LE MESTRE17
PLAN DU COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE
LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN
PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET
DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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P. LE MESTRE18
LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION
ORIGINE MILITAIRE : JOMINI, 1er thoricien de la logistique militaire (1837) art pratique de dplacer les armes et de les ravitailler en
tablissant et organisant leur lignes de ravitaillement LA SECONDE GUERRE MONDIALE, mergence de la
logistique comme outil stratgique pour grands projets(dbarquement de Normandie)
LA LOGISTIQUE AU CUR DES PROCESSUSMILITAIRES CONTEMPORAINS (guerre du Golfe)
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P. LE MESTRE19
LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION
NAISSANCE DE LA LOGISTIQUE CIVILE :
Aprs 1945, diffusion de la logistique militairevers le monde de lentreprise
Extension et internationalisation des marchs de
1945 aux annes 1990
Mondialisation et globalisation actuelle
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P. LE MESTRE20
LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION
TOYOTISME OU LA REVOLUTION DU JUSTEA TEMPS (JIT) CRISE DES ANNEES 70 baisse des ventes et augmentation
des stocks (on continue de produire !) LE STOCK EST ONEREUX (vhicules) PRODUIRE A LA COMMANDE
JUSTE A TEMPSFLUX TIRES
FLUX TENDUS
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P. LE MESTRE21
LE JUSTE A TEMPS
FONCTIONNEMENT SANS STOCK
DELAI DE FABRICATION COURT PRODUCTION FLEXIBLE TEMPS DE CHANGEMENT DOUTIL FAIBLE
(SMED)
QUALITE TOTALE DE LA PRODUCTION EDI
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P. LE MESTRE22
LE JUSTE A TEMPS
RETARDS
PANNES ERREURS
DEFAUTS
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P. LE MESTRE23
LA LOGISTIQUE
DANS CE CONTEXTE, LA LOGISTIQUE APOUR FONCTION DE REGULER LENSEMBLEDE LACTIVITE ET DE CONTRIBUER ALARTICULATION DES DIFFERENTES
FONCTIONS (MOUVEMENTS PHYSIQUES ETGESTION DE LINFORMATION)
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P. LE MESTRE24
Les problmes relvent de :
LOGISTIQUE DAPPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE DE PRODUCTION LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
LOGISTIQUE DE SOUTIEN REVERSE LOGISTIQUE
LOGISTIQUE(S)
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P. LE MESTRE25
ESSAI DE DEFINITION
Pas de dfinition immuable
La logistique est lensemble des activitsayant pour but la mise en place, au moindrecot, dune quantit de produit, lendroit et
au moment o une demande existe.(ASLOG)
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P. LE MESTRE26
COTS LOGISTIQUES
COTS LOGISTIQUES : 10 % du CA
Transport appro + entreposage MP + logistiqueinterne + entreposage encours de P + transport
distribution + frais financiers/stocks + traitementadministratif
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P. LE MESTRE27
LOGISTIQUE / PROFIT
NIVEAU DE SERVICE
CACOTS 1
COTS 2
Profit
Euros
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P. LE MESTRE28
FINALITE DE LA LOGISTIQUE Augmenter le niveau de
service (mieux rpondre
la demande) Rduire les cots Augmenter les ventes
COMPETITIVITERENTABILITE
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P. LE MESTRE29
MODELE DE RENTABILITE
ROIBnfice net
Actif total
Marge nette
Rotationdes actifs
X
Bnfice net
Ventes
Ventes
Actif total
Marge brute
Cots totaux
/
/
-
Impts
-
Actifscirculants
Actifs fixes
+
Ventes
CAMV
Cotsvariables
Cots fixesStocks
Crancesclients
-
+
+
-
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P. LE MESTRE30
MODELE DE RENTABILITE
VENTES : augmentation des ventes grce lamlioration du niveau de service client
CAMV : rduction du cot des marchandisesachetes
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P. LE MESTRE31
MODELE DE RENTABILITE COTS TOTAUX :
Cot dachat des matires : rduction des prix Cots de production : installations et processus
plus performants Cots de transport : rduction des prix, des
litiges, des retards
Cots de stockage : rduction des cotsdassurance, des impts, des cots de mainduvre
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P. LE MESTRE32
MODELE DE RENTABILITE Stocks : rduction du capital immobilis dans
les stocks Crances clients : dlais de paiement plus
courts Actifs fixes : rduction des quipements
ncessaires due lexternalisation
(espacede stockage, btiments industriels,quipements industriels, matriel detransport)
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P. LE MESTRE33
LA LOGISTIQUE, LA GESTION
DES INTERFACES...INTERNES
ACHATS
Gestiondes
appros
PRODUC-TION
Gestionde
production
DISTRI-BUTION
Gestionde la
distribution
COMMERCIALMARKETING
Gestionde la
demande
PROCESSUS LOGISTIQUE
CONTRLE DE GESTION
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P. LE MESTRE34
...ET EXTERNES / LA CHAINE DE
VALEUR ETENDUE
Chane de valeurdu fournisseur
Chane de valeurde lentreprise
Chane de valeurdun sous-traitant
Chane de valeurdes distributeurs
Chane de valeurdu consommateur
Chane deValeur du PSL
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P. LE MESTRE35
Coordination - Effet Bullwhip -
Illustration Ajustement des prvisions des ventes
chacune des tapes de la chane avec margede scurit
N1 : prvisions 100 plus 10 % de marge = 110
N2 : prvisions 110 plus 10 % de marge = 121 N3 : prvisions 121 plus 10 % de marge = 134 Etc.
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P. LE MESTRE36
DE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAIN
SCM : management intgr des processuslogistiques qui vont du fournisseur du
fournisseur au client du client A pour objectif lamlioration des performances
de chaque entreprise et de lensemble desentreprises de la chane logistique
Trouve son origine dans la volont de rpondreen quasi temps rel aux demandes des clientsaux meilleures conditions conomiques
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P. LE MESTRE37
QUESTIONS LOGISTIQUES
fournisseur
fournisseur
fournisseur
Production
Production
stock
stock
Client
Client
Client
Client
O ? Combien ?Lesquels ? QuellesRelations ?
Quoi ?Qui ?O ?Combien ? Quand ?
O ? Combien ?
Qui ? Quoi ?
Lesquels ?O ? Comment ?
Quels moyensde transport?
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P. LE MESTRE38
PLAN DE COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DELA LOGISTIQUE
DES RESEAUX DE DISTRIBUTION ENPERPETUELLE RECONSTRUCTION
DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET
DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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P. LE MESTRE39
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION DES INFRASTRUCTURES SUR LESQUELLES
TRANSITENT LES MARCHANDISES ENTRELES USINES ET LES LIEUX DE VENTE AUXCONSOMMATEURS (entrepts et plates-formes)
DES MOYENS DE TRANSPORT (en propre ouaffrts)
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P. LE MESTRE40
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
Les points nodaux sont des lieux de rupture decharge : les flux sont interrompus et lamarchandise subit un traitement physique(dgroupage, groupage, stockage)
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P. LE MESTRE41
LES RESEAUX DE DISTRIBUTIONCe qui constitue thoriquement un handicap devient unatout pour amliorer la productivit logistique car le
passage en entrept permet : Augmenter la productivit du transport (tx de remplissage) Raliser des activits cratrices de valeur (prparation de
commandes, reconditionnement, tiquetage, personnalisiation)
Finition de production : montage, post-manufacturing Oprations commerciales : SAV, stockage de pices dtaches Oprations de gestion : gestion des stocks, traitement des
commandes, pr-facturation
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P. LE MESTRE42
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION COMBIEN DENTREPTS OU PLATES-FORMES ? QUELLE TAILLE ? QUELLE LOCALISATION ? QUELS PRODUITS ? LOCALISATION DES FOURNISSEURS, DES USINES
ET DES MARCHES
DEMANDES SUR LES MARCHES COT DE FABRICATION SUR LES SITES COT DE TRANSPORT
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P. LE MESTRE43
LES RESEAUX Une socit fabrique 2 produits A et B dans 2 usines U1
et U2. Les marchs de chacun des produits slvent
50 000 tonnes. 2 options possibles :
Chaque usine fabrique les 2 produits et livre la partie du marchqui est la plus proche cot de production : 180 la tonne.distances moyennes de livraison : 125 km
Chaque usine se spcialise dans un seul produit et livrelensemble du march - cot de production : 150 la tonne -distances moyennes de livraison : 500 km
Le cot du transport routier est de 5 centimes par tonne et parkilomtre
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P. LE MESTRE44
SOLUTION Cot de production usine 1
Cot de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Cot distribution depuis U1 Cot distribution depuis U2 TOTAL
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P. LE MESTRE45
SOLUTION Cot de production usine 1 9000 7500
Cot de production usine 2 9000 7500 Distance moyenne depuis U1 125 km 500 km Distance moyenne depuis U2 125 km 500 km Cot distribution depuis U1 312,5 1250 Cot distribution depuis U2 312,5 1250 TOTAL 18625 17500
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P. LE MESTRE46
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
USINES USINES USINES USINES
MAGASINS MAGASINSMAGASINSMAGASINS
Entreptcentral
Entreptcentral
ER ER ER ER ER ER
Transport dapproche
Transport terminal
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P. LE MESTRE47
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3
Plate-formeCross docking
Client 1 Client 2 Client 3
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LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
HUB25 routes
5 routes
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P. LE MESTRE49
NOMBRE OPTIMAL D ENTREPOTSCots
Points de stockage
Prparation des commandes
Transport dpts/clientsTransport sur usine/dpts
Cots des stocksCots des rupture de charges
Cots de stockage
Total cots logistiques
Le stock de scurit varie proportionnellement la racine carre du nombre dentrepts
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ETUDE DE CAS
CAS DELIVERY
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P. LE MESTRE51
LES COTS DU TRANSPORT
ROUTIER
APPLICABLE A TOUS LES ENTREPRISES ENTREPRISES DE TRANSPORT AUTRES ENTREPRISES
COT DUN VEHICULE
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P. LE MESTRE52
COT DE REVIENT DUN VEHICULE
CHARGES DIRECTES (lies lexistence duvhicule)
CHARGES INDIRECTES (lies lexistencede lentreprise charges de structure)
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P. LE MESTRE53
CHARGES DIRECTES
COUTS KILOMETRIQUES (proportionnelsau nombre de kilomtres parcourus)
COUTS PERIODIQUES (lis au temps et
non aux kilomtres parcourus)
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P. LE MESTRE54
LES COUTS KILOMETRIQUES
LE CARBURANT LES PNEUMATIQUES LENTRETIEN-REPARATION LES PEAGES
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P. LE MESTRE55
LE CARBURANT Prix du litre de carburant H.T. pour chaque
type dapprovisionnement (citerne/pompe)
Nombre de litres consomms chaquesource dapprovisionnement (coefficientdapprovisionnement)
Consommation aux 100 km
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P. LE MESTRE56
LE CARBURANT (exemple) PRIX HT (par litre)
Citerne : 0,8227 Pompe : 0,8684
LITRAGES ANNUELS : 36 190 litres
COEFFICIENT DAPPROVISIONNEMENT Citerne : 70 % Pompe : 30 %
CONSOMMATION AUX 100 KM : 35,5 litres
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P. LE MESTRE57
LE CARBURANT (exemple) COT TOTAL ?
30 269
COT KILOMETRIQUE ? 0,2969
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P. LE MESTRE58
LES PNEUMATIQUES
Le cot dun pneumatique est la somme descots engendrs par son acquisition et sesremises en tat successives (rechapage et
retaillage)
Tracteur/remorqueEssieu avant/essieu arrire
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P. LE MESTRE59
ENTRETIEN - REPARATION COTS DIRECTS
GRAISSES ET LUBRIFIANTS ENTRETIEN A LEXTERIEUR PIECES DETACHEES
COTS INDIRECTS CHARGES DE LATELIER (loyer, outillages,
impts, nergie, etc.) A REPARTIR ENTRE LESVEHICULES (unit duvre : temps dentretienpar vhicule)
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P. LE MESTRE60
LES COTS PERIODIQUESCHARGES LIEES AU TEMPS DUTILISATION
DU VEHICULE ET NON AU NOMBRE DE
KILOMETRES PARCOURUS
PERSONNEL DE CONDUITE
ASSURANCES TAXES ET COTISATIONS COT DU VEHICULE
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P. LE MESTRE61
PERSONNEL DE CONDUITE SALAIRES BRUTS
CHAUFFEUR TITULAIRE CHAUFFEUR OCCASIONNEL
CHARGES PATRONALES
FRAIS DE ROUTE
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P. LE MESTRE62
ASSURANCES
ASSURANCE VEHICULE RESPONSABILITE CIVILE VOL ET INCENDIE
ASSURANCE MARCHANDISE
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P. LE MESTRE63
TAXES ET COTISATIONS
TAXE A LESSIEU
COTISATIONS AUX ORGANISMESCONSULTATIFS DU TRANSPORT
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P. LE MESTRE64
COT DU VEHICULE
ACQUISITION
LOCATION
CREDIT-BAIL
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P. LE MESTRE65
COT DU VEHICULE (acquisition)
COT DU RENOUVELLEMENT
COT DU FINANCEMENT
COT ANNUEL IDENTIQUE SUR LADUREE DE VIE DU VEHICULE
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P. LE MESTRE66
COT DU VEHICULE ANNUITE :
(VR x i) + (VD x i / [1- (1+i) ])- n
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P. LE MESTRE67
COT DU VEHICULE
COT DU RENOUVELLEMENT
= Valeur de dprciation / dure de vie
COT DU FINANCEMENT
= Annuit cot du renouvellement
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P. LE MESTRE68
COT DU VEHICULE TRACTEUR
Prix catalogue : 106 085 Remise constate : 39 % Valeur rsiduelle : 7 930 Dure de conservation : 6 ans
Taux de financement : 8 %
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P. LE MESTRE69
COT DU VEHICULE VALEUR NETTE :
106 085 x 0,61 = 64 712
ANNUITE :(7930 X 0,08) + 56782 x 0,08 / [1- (1,08) ] = 12 917
RENOUVELLEMENT :
56 782 / 6 = 9 464 FINANCEMENT :
12 917 9 464 = 3 453
- n
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P. LE MESTRE70
CHARGES INDIRECTES CHARGES NON DIRECTEMENT LIEES A
LEXISTENCE DUN VEHICULE ET QUI
CONCERNENT TOUTES OU PARTIE DESACTIVITES DE LENTREPRISE Salaires des dirigeants, salaires du
personnel sdentaire, impts locaux, loyer,amortissement du matriel de bureau, etc. A rpartir sur chaque opration de transport
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P. LE MESTRE71
COT DE REVIENT DUNE
PRESTATION DE TRANSPORT
Cot total = cots kilomtriques + cotspriodiques + charges de structure
FORMULATION MONOME : CDRp = Ck x Nk FORMULATION BINOME :
CDRp = (Ck x Nk) + (Cj x Nj)
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P. LE MESTRE72
TARIFICATION TARIFICATION DE REFERENCE
DISTANCE TARIFAIRE POIDS TAXABLE/VOLUME CLASSEMENT DES RELATIONS
LA CONCURRENCE
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P. LE MESTRE73
CARBURANT PNEUMATIQUES ENTRETIEN-REPARATIONS PEAGES SALAIRES ET CHARGES FRAIS DE DEPLACEMENT ASSURANCES TAXES DETENTION VEHICULE MOTEUR DETENTION VEHICULE TRACTE COTS DE STRUCTURE
19,8%3,1%
10,7%6,8%30,2%6,5%1,9%0,4%7,2%2,8%10,6%
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8/2/2019 IGA CDG en Contextess
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P. LE MESTRE74
Terme kilomtrique hors pages (1kmparcouru) : 0,371
Terme horaire (1 heure de temps deservice) : 21,72
Terme journalier (cot de vhicule+cotde structure) : 166,86
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8/2/2019 IGA CDG en Contextess
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P. LE MESTRE75
PRIX DE VENTE
CM, Cmg, PV Cmg
CM
Q
PV
A D OT OE CE
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8/2/2019 IGA CDG en Contextess
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P. LE MESTRE76
ETUDES DE CAS
CAS LIDOR
CAS PICKING
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8/2/2019 IGA CDG en Contextess
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P. LE MESTRE77
PLAN DE COURS HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE
LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN
PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET
DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
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P. LE MESTRE78
LE SYSTEME DE PRODUCTION
Commandeclient
LivraisonFacturation
encaissement
Bureau d tudes
Bureau mthodes ordonnancement
ProductionO.F.
Stocks Achats
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8/2/2019 IGA CDG en Contextess
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P. LE MESTRE79
GESTION DE LA PRODUCTION OBJECTIF : TRANSFORMER UN FLUX
ENTRANT (matire premire, composants) EN
UN FLUX SORTANT (produit fini)
CONTRAINTE : EQUILIBRE ENTRE LA
CAPACITE DES RESSOURCES(main duvre,machines) ET LA CHARGE DE FLUX(quantit demande)
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P. LE MESTRE80
GESTION DE LA PRODUCTION
CHARGE
CAPACITE
ZONE 1 ZONE 2
ZONE 3
temps
Heuresdetravail
Dlai longretard
SurcotChmage technique
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QUESTIONS DE LA GESTION DE
PRODUCTION Pour un niveau de service donn, quel niveau de
stock de produits finis ?
Pour une livraison donne, quelle date lancer laproduction ? Quelle quantit lancer en production (tenir compte
de la quantit commande, des rebuts, alas...) ?
Quelle capacit de production occupent les ordreslancs ? Quelle quantit de matire approvisionner ? Quel cot de revient ? Quelle marge ?
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P. LE MESTRE82
GESTION DE LA PRODUCTION FLUX PHYSIQUES
SIMPLIFIER (supprimer les oprations non
gnratrices de valeur) FLUIDIFIER ET ACCELERER (viter les pannes,
diminuer les temps de changement doutil,flexibiliser les moyens de production, etc)
FLUX DINFORMATION SYSTEME COHERENT ET PERTINENT
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P. LE MESTRE83
RELATION FLUX/STOCK LE STOCK EST L ACCUMULATION DUNE
DIFFERENCE DE FLUX (RESERVOIR)
La recherche dune diminution des cots sur les flux (production,
transport) gnre des grandes quantits et souvent du stock...
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P. LE MESTRE84
LES FONCTIONS DU STOCK FONCTION DE SERVICE ( ou commerciale) FONCTION DE REGULATION DE LA
CAPACITE FONCTION DE CIRCULATION FONCTION DE SPECULATION
MAIS...
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P. LE MESTRE85
...INCONVENIENTS DU STOCK OBSOLESCENCE DES PRODUITS STOCKES
COUTS DES STOCKS (financiers, cots destockage)
DYSFONCTIONNEMENTS CULTURELS
LIMITER LE STOCK
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GESTION DES FLUX FLUX POUSSES : production sur stock dont
le lancement est dcid sur la base de
prvisions de vente.
Avantage : le dlai dattente du client est nul(produits de la grande distribution), rgulation de
la capacit Inconvnient : stock qui reprsente un cot et
risque de retournement de la demande
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P. LE MESTRE87
GESTION DES FLUX FLUX TIRES : production la commande dont
le dclenchement est dcid par la commande
ferme du client.
Avantage : pas de stock (et autres consquences)
Inconvnient : dlais longs
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P. LE MESTRE88
GESTION DES FLUX PRODUCTION PAR ANTICIPATION
PARTIELLE / DIFFERENCIATION RETARDEE
ASSOCIATION DES DEUX MODES PRECEDENTS /PRATIQUE DU POSTPONEMENT PREMIERES OPERATIONS PRODUCTIVES SUR STOCK DERNIERES OPERATIONS APRES LA COMMANDE
DELAI COURT / VARIETE DES PRODUITS FINIS EXEMPLES : RESTAURATION RAPIDE, AUTOMOBILE,
BENETTON
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MESURE DE LEFFICIENCE DE LA
PRODUCTIONLE TAUX DE RENDEMENT
SYNTHETIQUE (TRS)OUTAUX DE RENDEMENT GLOBAL
(TRG)
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TRG OU TRS
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TAUX DOUVERTURE DE LA MACHINE (Temps thorique defonctionnement)
TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENTArrts machines identifis(pannes, temps de chgt
doutils)
TEMPS NET DEFONCTIONNEMENT
Arrts machines identifis(pannes, temps de chgt
doutils)
carts de performance(ralentissement, micro
arrts
TEMPS UTILEArrts machines
identifis (pannes, tempsde chgt doutils)
carts de performance(ralentissement, micro
arrts
Rebuts,retouchesdfauts,
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TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE
Le TRS est le produit de 3 taux :
Taux de disponibilit (temps brut de fonctionnement /
temps thorique de fonctionnement) Taux de performance (temps net de fonctionnement /
temps brut de fonctionnement)
Taux de qualit (temps utile / temps net defonctionnement)
TRS = temps utile / temps thorique de fonctionnement
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TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE
Un atelier travaille en quipe de journe pendant 8 heures soit 480minutes. L'ouverture machine constate est de 440 minutes.
Les arrts machine d'un total de 40 minutes sont ventils comme suit :Changement de srie = 15 minutes
Panne = 20 minutesRglages = 5 minutes
Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heuremais la mesure d'un temps de cycle rel donneune cadence de 100 pices / heure seulement.
Quantit ralise : 600 pices / jourQuantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.
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Taux de fonctionnement brut[(480 40) / 480] X 100 = 91,6 %
Taux de performance[(0.6 minute/pice x 600pices) / (480-40)] x 100 = 82%
Taux de qualit[(600-18) / 600 ] x 100 = 97%
TRS = (0,916 x 0,82 x 0,97) x 100 = 72,85 %
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ETUDES DE CAS
CAS SOLIPLAN
CAS DAD
CAS BOCARO
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PLAN DE COURS
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DELA LOGISTIQUE
DES RESEAUX DE DISTRIBUTION ENPERPETUELLE RECONSTRUCTION
DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET
DAPPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS
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( toutes les tapes du cycle devie du produit)
1. IDENTIFIER LES BESOINS DE QUALITEDE SERVICE
2. CONCEVOIR ET DEVELOPPER LESYSTEME LOGISTIQUE (SI ET RESEAULOGISTIQUE)
3. PLANIFIER ET ORDONNANCER LESAPPROVISIONNEMENTS ET LAPRODUCTION
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LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS
4. PLANIFIER ET ORDONNANCER LADISTRIBUTION : stocker, prparer, conditionner,
expdier, transporter, installer les produits5. SOUTENIR LES PRODUITS : acqurir, stocker,
prparer les pices dtaches ; grer les retours
des produits6. CONTROLER LA PERFORMANCE DUSYSTEME LOGISTIQUE
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FABRICATION ACHAT-APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE TRANSPORT-LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENT
LES ACTIVITES
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P. LE MESTRE99
SUR UNE CHAINE DE VALEURETENDUE
Chane de valeurdu fournisseur
Chane de valeurde lentreprise
Chane de valeurdun sous-traitant
Chane de valeurdes distributeurs
Chane de valeur
du consommateur
Chane deValeur du PSL
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0
LES INDICATEURS LOGISTIQUES
VECTEURS DE PERFORMANCE TEMPS DE CYCLE : temps dexcution TRANSPARENCE : localisation, traabilit, alerte PLANIFICATION : anticipation QUALITE DE SERVICE : capacit satisfaire les
besoins TAUX DUTILISATION : charge/capacit COTS
S S S S S
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SYSTEMES DE MESURE DESPERFORMANCES
BALANCED SCORECARD MODELE SCOR ABC
INDICATEURS
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La carte stratgique de Kaplan et Norton
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Perspective
financire
Perspectiveclients
Perspectiveinterne
Perspectivedapprentissage
et de croissance
Valeur pour lactionnaire :
Rentabilit des capitaux investis
Bnfice/capitaux propres
Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence oprationnelle, intimitclient, leadership produit)
Attributs duproduit
Servicesassocis
Marque, image
InnovationGestiondesrelationsclients
Oprations deproduction etlogistique
Respect deslois etenvironnement
Un personnel motiv, inform et form
Comptencesstratgiques
Technologiesstratgiques
Un climat propice laction
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BSC - LOGISTIQUE
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PERSPECTIVE FINANCIERE-Cots dachats
- Cots de production
-Cots de stockage
PERSPECTIVE CLIENT-Livraison dans les dlais-Dlai de traitement des
commandes
-Taux de qualit des livraisons
PROCESSUS INTERNES-Respect des programmes de P
-Cycle de fabrication moyen-Suivi des erreurs de prvision
-Taux de couverture des stocks
APPRENTISSAGE CROISSANCE- Cycle de dveloppement de
nouveaux produits
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MODELE SCOR
CREE PAR LE SUPPLY CHAIN COUNCIL(SCC)
STRUCTURER UN REFERENTIEL DESPROCESSUS LOGISTIQUES ET DE
CRITERES DE PERFORMANCE
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MODELE SCOR
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SOURCE MAKE DELIVER PLAN
Fiabilitcommerciale
Taux de dfautssur livraison
Couts des dfectueux Taux de dfauts expditionRespect des dlais
Exactitude desprvisions
Flexibilit/Ractivit
Respect desdlaisRactivit desfournisseurs
Temps de cycleTemps de chgt de srie
Dlais de livraisonTemps de traitement descommandesTemps de traitement des litiges
Cycle de re-planificationDlai de rponse de lasupply chain
Maitrise des
cots
Cot total
dacquisitionInvestissement enstock
Productivit moyenne
Frais de structureCot de non qualit
Cot du traitement des
commandesInvestissement en stock
Cot total des stocks
Cot du systmedinformation
Capitauxengags
ConditionsrglementfournisseursRotation desstocks MP
Rotation des stocksTaux de rendementglobal
Rotation des stocks PFConditions rglement clients
Retour surinvestissementTaux de rendementglobalvolution BFR
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