hs 28 top 200 finance édition 2011

LE CLASSEMENT EXCLUSIF DESLE CLASSEMENT EXCLUSIF DES200200 PREMIÈRES BANQUESPREMIÈRES BANQUES

CÔTE D’IVOIRERecherche championdésespérément

PORTRAITLa révolutionde Donald Kaberuka

MAROC Othman Benjelloun« BMCE, l’Afrique et moi »

JEUNE

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ÉRIE

N°28

JEUNE

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FINANCE

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N20

11

HEBDOMADAIRE INTERNATIONAL INDÉPENDANT • 51e année •HORS-SÉRIE N° 28 jeuneafrique.com

SPÉCIAL

FINANCE

3:HIKMTD=^U[UUV:?k@a@c@i@p;M 02939 - 28 H - F: 6,00 E - RD

France 6€ • Algérie 360DA • Allemagne 8€ • Autriche 8€ • Belgique 7€ • Canada 9,90$CAN • Danemark 59DK • DOM 8€ • Espagne8€ • États-Unis 11,90$ US • Éthiopie 95Birr • Finlande 8€ • Grèce 8€ • Italie 8€ • Maroc 45 DH • Mauritanie 1800MRO • Pays-Bas8 € • Portugal 8 € • Royaume-Uni 6£ • Suisse 14FS • Tunisie 6,50DT • Zone CFA 3000 F CFA • ISSN 0021 6089

ÉDITION INTERNATIONALE

Banques • Capital-risque • Bourse • Fusions-acquisitions • Assurances

Prise dans la tourmente du Printempsarabe et de la crise ivoirienne,la profession parviendra-t-elleà maintenir le cap de la croissanceet des profits? Notre bilan annuel.

13eédition

L’Afrique prend la main

En cinq ans,le total debilan des200 premièresbanques ducontinenta doublé.

Rédaction en chef Frédéric Maury • Rédaction en chef technique Laurent Giraud-Coudière • Secrétariat derédaction Ophélie Négros • Base de données et classements Jérôme Besnault ([email protected])

• Premier maquettiste ÉmericThérond • Rédaction graphique Claire Poisson • Infographies Christophe Chauvin

• Iconographie DanTorres (directrice photo), Nathalie Clavé • Révision NathalieWallon-Bedjoudjou • PublicitéFlorian Serfaty (coordination), Difcom, Groupe Jeune Afrique, 57 bis rue d’Auteuil, 75016 Paris • Tél. : 33 1 44301960 –Fax: 33 1 45200967 • Ont collaboré à ce hors-série Ahmed Bey, Stéphane Ballong, Julien Clémençot, Frida Dahmani,Éric Dupuy, Christophe Le Bec, Jean-Michel Meyer, Baudelaire Mieu, Michael Pauron, GemmaWare.

RÉSILIENCE.Lemotestdevenuà lamodepour décrire la capacité du continentà faire face à la crise qui fait vaciller lereste dumondedepuis 2008 et rebondit

avecuneardeur renouveléeen2011,notammenten Europe et aux États-Unis. Le débat n’est pasinutile,mais l’avenir jugera si l’Afriqueaéchappéà cette tourmente planétaire par faiblesse, avecun système bancaire et financier déconnectédes marchés mondiaux, ou par force et parchoix, grâce à des établissements solides quirestent concentrés sur leur mission première :financer l’économie réelle.

Danscecontextetroublé,ce«spécial finance»2011– treizièmeéditiondupalmarès exclusif des200 premières banques du continent établi parJeune Afrique (et portant sur les résultats 2010des sociétés) – décode les performances et lesprincipales tendancesd’unmondeplutôt secret.Il démontre aussi que le secteur des banques etde l’assurance fait bien mieux que résister. En2010, les groupes ont conforté leur croissanceet leurs profits. Comme aspiré vers le haut demanière inexorable, le total debilandes200pre-mières banques africaines s’est établi en 2010 à1375milliardsdedollars (1037milliardsd’euros).Soituneprogressionde14,7%par rapportà2009et un doublement en cinq ans : en 2005, il étaitde 672 milliards de dollars.

Une belle preuve de vitalité qui ne s’est pasfaite au détriment des performances. Pour lapremière fois, le produit net bancaire (PNB)des200 premières banques dépasse les 50milliardsde dollars et bondit de 21% par rapport à 2009–une année au cœur de la crise, il est vrai.Maisla tendance est là : en 2008, avant le cataclysmequi a secoué l’économie mondiale, le total duproduit net bancaire était de 48,1 milliards de

dollars. Et lui aussi a plus que doublé depuis2005 (22 milliards de dollars).

Unmarchéafricainporteurqui profite deplusen plus aux acteurs du continent. C’est l’autretrès bonnenouvelle du « spécial finance » 2011 :les groupes africains ont pris lamain. Commentne pas tracer un parallèle entre HSBC, qui araté la reprise de Nedbank, ou BNP Paribas,première banque française, qui peine à obte-nir une licence bancaire en Afrique du Sud, etl’offensive continentale des Africains ?

Premier groupe bancaire du continent,où il est déjà présent dans dix-sept pays, lesud-africain Standard Bank a décidé d’investir750 millions de dollars pour s’y développerdavantage.Mêmedynamisme auNord avec lesdeux frères ennemis, BMCEBank etAttijariwafaBank. Aux ambitions africaines dupremier avecsa filiale BOA, le second répond en consacrantle quart de ses fonds propres consolidés à sondéveloppement sur le continent, investissantdans douze pays en cinq ans avec l’objectifd’en faire autant dans les cinq ans à venir. Etque dire d’Ecobank ou des banques kényanesou nigérianes ? Ces dernières, mises à mal en2008, se refont une santé, et les meilleuresrepartiront à l’assaut du continent.

Toutefois, pas d’emballement excessif. Lafinance est un monde instable et mouvantqui peut changer de visage d’une année surl’autre. Si les opérations de fusion-acquisitionont connu une belle envolée en 2010, le capi-tal-investissement a vécu une sévère baisse derégime, tandis que les Bourses africaines, enquête d’introductions, sont à la peine. Et c’estsans parler de l’impact ravageur du politique.Les secteurs bancaires tunisien et ivoirien ontpayé cash les crises qui ont secoué leurs paysen 2011. ●

3

SPÉCIAL FINANCE • ÉDITION 2011 JEUNE AFRIQUE HORS-SÉRIE NO 28

Jean-Michel Meyer

Éditorial

- CRÉDIT-BAIL- CRÉDIT D’INVESTISSEMENT- LOCATION LONGUE DURÉE

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Burkina Faso - CamerounCôted’Ivoire-Gabon-Kenya-MaliSénégal-Tanzanie-Tunisie-Zambie

3 ÉDITORIAL

L’Afrique prend la main

8 BANQUES & ASSURANCES

10 Enjeux Après l’accalmie, le chaos

12 Banque de détail Un aveniren jeu

17 Tribune Paul Derreumaux,ancien président du groupeBank of Africa

18 Interview Othman Benjelloun,PDG de BMCE Bank

21 Tunisie Le bon grain et l’ivraie

24 Maroc Opération séductionà Casablanca

26 Algérie Unis pour la vie

28 Recrutement Objectif emploi

34 Portrait Donald Kaberuka,président de la BAD

38 Panorama Paradoxeà l’ivoirienne

40 Tribune Daouda Coulibaly,directeur général adjoint de laSociété ivoirienne de banque

45 Sénégal Le trop-plein?

46 Afrique centraleBGFI vs Afriland: deuxindépendants à la loupe

50 Portrait Laurence do Rego,administrateur exécutifdu groupe Ecobank

53 Classements

54 Les 200 premières banques

58 Afrique du Nord

60 Afrique de l’Ouest

62 Afrique centrale

64 Afrique de l’Est

66 Afrique australe et océan Indien

68 Les 100 premières compagniesd’assurances

72 MANAGERS

74 Banques

79 Assurances

81 Capital-investissement

85 Conseil financier

89 Bourse

91 Institutions

94 MARCHÉS FINANCIERS

96 Enjeux Vents contraires

98 Bourse Paris sur l’avenir

104 Private equityHelios en chef de file

106 Banque d’affairesAttijari Finances met le capsur la zone franc

108 Tribune Paul-Harry Aithnard,directeur de la recherchedu groupe Ecobank

111 Classements

112 Bourse

116 Capital-investissement

118 Fusions-acquisitions

120 Dette publique

122POST-SCRIPTUM

Tracas révolutionnaires

8 72 94

OTHMAN

BENJELLOUN

préciseses plans

p. 18 Révolutionfaçon

KABERUKA

p. 34

LAURENCE

DO REGO,vigie

d’Ecobankp. 50

Classements

Banques& assurances

Managers Marchésfinanciers

53 Banques & assurances 111 Marchés financiers

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VERSION 2008

Congo

Gabon

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Madagascar

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Cameroun Côte d’Ivoire

TitreTitre rédactionnelTitre rédactionnel

Banques & assurances8

JEUNE AFRIQUE HORS-SÉRIE NO 28 SPÉCIAL FINANCE • ÉDITION 2011

Titre rédactionnelrédactionnelTitre rédactionnel240 signes euipsuscil eummolenis nitutpatummy nonulla feugait lum nos erin ullamcon eu facilla consequatum autwisi orerostrud minNonsed tat il utetullutat. Duisisl ex euis num irilit alisldolUptate dolut luptat nis ntrud tiodunt pratue

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TYIM

AGES

Peu touchées par la criseinternationale, les institutionsfinancières africaines ont connuune belle progression en 2010.Mais les bouleversementspolitiques du début de 2011assombrissent l’horizon.

L’envol continueL’envol continue

9INTERVIEWOthman BenjellounPDG de BMCE Bank

TUNISIELe bon grainet l’ivraie

AFRIQUE CENTRALEBGFI vs Afriland : deuxindépendants à la loupe

PORTRAITDonald KaberukaPrésident de la BAD


AVEC LE RECUL, 2010 fut une année de répit.Coincée entre un cru 2009marqué par les consé-quences indirectes de la crise financière occiden-tale (baisse des transferts d’argent de la diaspora,

chute de la demande pour les matières premières et desinvestissements) et une année 2011 chaotique. Laquelle desbanques tunisiennes (lire pp. 21-22) ou égyptiennes sedoutait alors des lendemains incertains qui l’attendaient?Quel financier ivoirien aurait pu prédire que, quelquesmoisplus tard, en pleine crise politico-électorale, deux des prin-cipaux établissements du pays (de surcroît filiales de groupesétrangers) seraient nationalisés par un gouvernementillégitime?On savait que la vie des banquiers était stressantemais confortable. On sauramaintenant qu’elle peut basculerdu jour au lendemain…

Et pourtant, malgré ces soubresauts, financiers unjour, politiques le lendemain, jamais le secteur bancaireafricain n’a bougé aussi vite. Reprenant leur chemin vers lacroissance, avec un total de bilan cumulé enhausse de 14,7%et un produit net bancaire également dans le vert (+ 21 %),les deux cents premières banques africaines ont quitté, pourla plupart, le règne de la passivité pour entrer, de plain-pied,dans celui de la compétitivité. Certes, il reste énormémentde chemin à parcourir pour un certain nombre d’entre elles.

Ainsi, le secteur a beau être l’un des principaux pourvoyeursd’emplois salariés à travers le continent, de nombreux éta-blissements n’ont, aujourd’hui encore, pas développé deservices de ressources humaines à la hauteur des enjeux(lire pp. 28-32).Cependant, la banque tranquille, concentréesur le financement dugrand commerce et des grands projets,semble remisée. Place à la banque de détail dynamique etconquérante, à la sauce africaine (lire pages suivantes).

Le décor est planté, restent les acteurs. Un peu partout,chacun prend sa place sur l’estrade. Les plus avancés,comme Ecobank, mettent une dernière touche à leurdéveloppement panafricain et tentent d’en tirer enfin tousles bénéfices. Les uns continuent sans relâche de tisserleur toile, d’autres l’esquissent à peine, d’autres encore la

défont. Et certains, enfin, reprennentl’ouvrage qu’ils avaient abandonnéquelques années plus tôt. C’est le cas,par exemple, de BPCE, qui revient enforce sur le continent. Banque populaire,l’un des deux piliers du deuxièmegroupe bancaire français, avait pourtantabandonné son partenaire Bank ofAfrica(BOA). Il est cocasse de voir aujourd’huiBPCE racheter des participations dansdes banques subsahariennes – récem-ment au Mali, à Madagascar, et inces-samment en Côte d’Ivoire – alors qu’ilétait à un moment le candidat idéalpour épouser BOA. Depuis, le groupefondé par Paul Derreumaux a fait sonchemin et vogue désormais aux côtésdu marocain BMCE Bank.

Forts d’avoir échappé aux conséquencesles plus ravageuses de la crise financièremondiale, les établissements africains ontvu leurs revenus et leurs bénéficesrepartir à la hausse en 2010. Toutefois,comme le montre le début de l’année2011, les risques restent élevés.

Après l’accalmie, le cAprès l’accalmie, le chaos

FRÉDÉRIC MAURY

ENJEUX | Banques & assurances

20102009200820072006

772,6

987,11078,5

1199,4

1374,9

Les volumes augmentent…

Total de bilan des 200 premières banques(en milliards de dollars)

NOTRE BASE DE DONNÉES répertorie 772 banques et 467 sociétésd’assurances. Chacune d’elles a été contactée au moins une fois et jusqu’àsix fois pour notre enquête. Il nous aura fallu sept mois pour obtenir418 réponses de banques et 145 de sociétés d’assurances et réaliser ainsiles classements des 200 premières banques africaines, des 100 premièressociétés d’assurances et les classements régionaux y afférents. Leséléments financiers ont tous une source clairement définie et, pour laplupart, nous ont été communiqués par les entreprises. Ces classementsportent sur l’exercice 2010. Lorsque les résultats nous ont étécommuniqués en monnaie locale, ils ont été convertis en dollars, au tauxde change en vigueur au 31.12.2010 (source: www.oanda.com). Lorsquenous ne parvenons pas à obtenir de données actualisées, nous gardonscelles du classement précédent (en le signalant en italique). Au bout dedeux ans sans nouvelle d’un établissement, il disparaît du classement. ●

JÉRÔME BESNAULT

UN TRAVAIL UNIQUE

10


En 2011, d’ailleurs – et comme le confirme OthmanBenjelloun dans les pages qui suivent (lire pp. 18-20) –,jamais les financiers chérifiens n’auront été aussi incon-tournables. Dans le secteur bancaire : Attijariwafa Bankfinalisant une énième prise de contrôle, celle de la Sociétécamerounaise de banque, et BMCE Bank prenant le contrôleopérationnel de BOA.Mais aussi – c’est désormais officiel –dans l’assurance. Avec le holding Saham, propriétaire dupremier assureur indépendant du royaume, prenant le

contrôle de l’ivoirien Colina et prévoyant une accélérationde ses implantations africaines. Et désormais avec BMCEBank, dont le président Othman Benjelloun révèle, enexclusivité pour ce hors-série, la création d’une filialepanafricaine d’assurances, qui accompagnera le réseauBOA. Ne reste plus désormais qu’à Attijariwafa Bank, quivient de lancer sa banque d’affaires sur les marchés sub-sahariens, à annoncer ses ambitions dans l’assurance, etle trio RMAWatanya –Wafa Assurance – CNIA Saada serareconstitué au sud du Sahara!

Dans le même temps, les groupes nigérians, sidynamiques en 2008, ont perdu de leur superbe. Concentréssur le nettoyage de leurs bilans, ils ont en tout cas sérieu-sement ralenti leur développement hors du pays. Certainsont tout simplementmis un terme à leurs activités à l’étran-ger. C’est le cas par exemple d’Oceanic Bank, qui a cédéses activités en Gambie. D’autres ont levé le pied : entémoigne le cas d’Access Bank, qui a annoncé le recentragede sa filiale ivoirienne sur les seules activités de banquecorporate. United Bank for Africa semble le seul acteur,pour l’instant, à réellement poursuivre une stratégie ambi-

tieuse, bien que les premiers fruits de ces développementsse fassent toujours attendre. La période ouverte par l’auditmené mi-2009 par la Banque centrale nigériane – et quiavait conduit à la reprise en main de plusieurs établisse-ments – semble se refermer.Trois banques, incapables dese recapitaliser, ont été purement et simplement nationa-lisées. Quand à Oceanic Bank etIntercontinental Bank, ils disparaî-tront dès l’année prochaine denotre classement: les deux doiventêtre repris et absorbés d’ici à la finde cette année 2011, respective-ment par Ecobank et AccessBank.

Il y a tout juste un an, cettemêmedouble page était titrée: « Lemou-vement est lancé ». L’affirmation,malgré les bouleversements poli-tiques, est toujours vraie aujourd’hui. Mais de ce contextemouvant personne ne sait réellement ce qui sortira. Aprèsla tentative – avortée – de prise de contrôle du sud-africainNedbank par le géant britannique HSBC en 2010, quel coupde semonce attend le secteur en 2012? Lesmois qui viennentle diront. En attendant, le classement exclusif que nousvous présentons à partir de la page 53 est le témoin précis,le seul du genre, desmouvements qui affectent les banquesafricaines. À lire attentivement. ●

e chaosAprès l’accalmie, le chaos

Jamais les Marocains n’aurontété aussi incontournables, y

compris sur le marché de l’assurance.

52,5

11,6

32

Afrique

australe &

océan IndienAfrique

du Nord

Afrique

de l'Ouest

Afrique de l'Est 2,7 Afrique centrale 1,2

29,6

35,4

48,1

41,9

50,7

20102009200820072006

14,7 %Le taux de

croissance dutotal de bilancumulé des

200 premièresbanques

africaines en 2010

… et les revenus reprennent leur progression

Produit net bancairedes 200 premièresbanques (en milliardsde dollars)

Les deux extrémités du continent dominent

Part dansle total de bilan

des200 premières

banques(en %)

2009Un coup d’arrêtlié à la chute desinvestissementset des transfertsde la diaspora

SOURCE:JEU

NEAFR

IQUE

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jusque dans les zones lesmoins bancarisées ducontinent. Compétition oblige, le phénomènesemble inscrit dans ladurée.Quels sont cesdéfisauxquels tous les banquiers africains pensentdésormais chaque jour ? Quels sont les enjeuxauxquels font face les établissements ? En voiciquatre, qui tracent les grandes lignes de ceque devrait être la banque de détail africainede demain.

Depuis plusieurs années, quelquechose change au royaume desbanques.Desmotsqu’onignoraithier – concurrence, innovation,conquête de la clientèle – s’im-posentaujourd’hui.Commencée

aux extrémités du continent, la mue a gagnéquelques autres pays comme le Sénégal, leNigeria ou le Kenya, et commencé de s’instiller

ÉRIC DUPUY

Quelles populations cibler aujourd’hui, comment les séduire, quels modèlesdévelopper dans les prochaines années? À ces questions stratégiques,les groupes actifs sur le continent se doivent de répondre vite et bien. Illustrations.

SVEN

TORFINN/P

ANOS-REA

Banque de détailUn avenir en jeuUn avenir en jeu


12Banques &assurances

Toucher les classesmoyennesFINILABANQUEpour les riches?Certainementpas, mais le modèle suivi jusqu’à présent par lesprincipauxétablissementss’adapte,etdenouveauxgroupes, aux profils très différents, arrivent. « Laclasse moyenne est l’élément qui alimente lacroissance de nos économies, annonce PatrickAkinwuntan,directeurexécutifchargédelabanquede proximité au sein d’Ecobank. Elle est donc laprioritédenotregroupe. »PatrickMestrallet,ban-quierafricaindepuisprèsdequinzeansetdirecteurgénérald’Orabank,précise: «Aujourd’hui, touteslesbanquesoupresquevisent lesegmentdespar-ticuliers,mais il existe trois ciblesbiendifférentes.La première cible est constituée par les salariésd’entreprises formelles et les fonctionnaires. Lescommerçants et les petits entrepreneurs appar-tiennentà la deuxièmecible. Enfin, il y a le grandpublic, dont la diaspora fait partie. »

Les entrepreneurs constituent une clientèleencore complexe tant ils ont la culturede l’argentliquide.Lesbanques tententde les séduireparunmélangede souplesse etde réactivité, enmatièrede crédits à court terme notamment. Mis à partles émigrés, qui commencent à être déjà bienservis, le grand public reste l’oublié du secteurbancaire. Sans patrimoine, souvent sans salairefixe, cette catégorie de la population sera appro-chéevia lamicrofinanceengénéral, etpar lebiaisdeproduits d’épargne adaptés enparticulier, lesseuls àpouvoir réellement les séduire.À ce jour,la réelle priorité du secteur est la bancarisationmassive des salariés du public et du privé. Despopulations ciblées tous azimuts : par des offrespackagées commercialisées en direct bien sûr,mais aussi par les entreprises qui les emploient.Ces dernières incitent leurs salariés à ouvrir descomptesbancairespour toucher leur salaireousefont le relaisd’offres impliquantunebancarisation(avances sur salaire, crédit auto, etc.). ●

LE CAS CONCRET: CORIS BANK

L'idée: avoir décrété, en janvier 2010, lagratuité des frais de tenue de compte pourles salariés du public et du privé.

Le résultat: une hausse de 121,75 %du nombre de comptes actifs en un an(de 16000 à 35480).

� UNE SUCCURSALE

D’EQUITY BANK,qui a utilisé desproduits inspirésde la microfinancepour se hisserparmi les premièresbanques du Kenya.

Approcher les clientsen marge du systèmeLA SITUATION EST COCASSE. Lorsque, le11 septembre 2010, BGFI Bank crée sa filialeconsacréeà lamicrofinance, LoxiaEmf, unautregroupe régional, Orabank (à l’époque FinancialBank), vient de faire le choix inverse en sortantde son périmètre ses filiales spécialisées dansle microcrédit. Chaque établissement a sa pro-pre logique : l’un estime créer une offre pourune clientèle plus large non bancarisée, l’autreenvisage la banque et la microfinance commedeux métiers distincts. « Les différences sontnombreuses, confirme Patrick Mestrallet. Lesactionnairesne sontpas lesmêmes, tout commela clientèle, les produits et le suivi des clients. »Autrement dit, lamicrofinance ne peut pas êtreune simple offre complémentaire : elle impliqueune direction autonome, des moyens humainsspécifiques… Toutefois, si d’autres banques depremier plan ont décidé d’investir dans cetteactivité – comme Ecobank, qui s’est associéavec le groupe spécialisé Accion –, c’est parcequ’à moyen terme les passerelles devraient semultiplier.Mêmesi les rapprochements actuelsentre institutions de microfinance et banquess’expliquent surtout par les besoins des premiè-res en matière de refinancement, les synergiesdans le domaine commercial pourraient allercrescendo. « Des institutions avec lesquellesnous travaillonsnous envoient quelques-unsdeleurs clients, parce qu’ils dépassent un certainniveaude revenus », précise IdrissaNassa, PDGdeCorisBank,établissementburkinabèenpleinecroissance. ●

LE CAS CONCRET: EQUITY BANK

L'idée: des produits adaptés aux populationspeu bancarisées: des prêts sans collatéraux,accessibles rapidement.

Le résultat: 5,4 millions de clients en 2010(57 % de la population bancarisée du Kenya),contre 550000 en 2006 (22 %).

Penser les agencesde demainSI LE MOBILE BANKING EST À LA MODE, ilne rencontre guère (sauf au Kenya) le succèscommercial escompté. Le principal vecteur de

Banques assurances 13

développementdemeure laconstructiond’agen-ces. AuMaroc, pourtant déjàbien loti, le groupeBanque populaire va en ouvrir cent nouvellespar an ces trois prochaines années. AttijariwafaBank a quant à lui annoncé que dans quelquesannées la moitié de ses agences en Afrique setrouveraienthorsduMaroc, sonpremiermarchéaujourd’hui : de quoi espérer en voir fleurir descentaines. « Une bonne couverture des zonesurbaines est fondamentale, car l’agencedoit êtreproche du client », explique un financier. « Lecontact reste important, surtout dansnos zonesoù beaucoup de clients sont encore illettrés »,complète Idrissa Nassa.

Dans lemême temps, les banquiers réfléchis-sent à de nouvelles formes d’agences : mobilespour les campagnes, spécialisées par types declientèle, ouencore légères, avecpeud’employés,et utilisant la téléphonie mobile. En Afrique duSud,StandardBankamisenplaceunvaste réseaude bank shops, notamment dans les townships :des commerces traditionnelsoffrantdes servicesbancairesdebase, telsque le transfertd’argent, lagestiondes comptes ou le paiement de factures.Unpeupartout, la questionde l’associationavecd’autres entreprises commerciales se pose. AuBurkina,Coris Bank souhaite ouvrir des agencesmultimétiers. «L’idéeestdepasserunpartenariatavecd’autrescommerces,pour l’instantdessocié-tésde téléphoniemobile, pour leurpermettrededisposer d’un espace de commercialisation ausein de nos agences », souligne Idrissa Nassa.L’objectif?Rentabiliserplus rapidement lesagen-ces, dont la construction reste coûteuse. ●

LE CAS CONCRET: CAPITEC

L'idée: 450 agences de proximité, sansespèces, parfois ouvertes le dimanche, dontles salariés parlent la langue locale.

Le résultat: 890000 nouveaux clients en unan, un total de bilan triplé en deux exercices et+ 46 % de profits en 2010.

Équilibrer croissanceet rentabilitéCOLLECTER DES DÉPÔTS, OUI. À n’importequel prix, non. Telle semble être aujourd’hui laphilosophie des principaux groupes bancaires.Il faut dire que les premiers à s’être lancés dansla course ont parfois perdu de vue la questionde la profitabilité. Le cas d’Ecobank est le pluséloquent. En2003, celui qui n’était encorequ’ungroupe ouest-africain, présent dans 12 pays etemployant1670personnes,afficheunerentabilitéde ses actifs (ROA, soit ratio résultat net/totalbilan) de 2,3 % et une rentabilité de ses fondspropres (ROE, soit résultatnet/capitauxpropres)deplusde20%.Huit ansplus tard, Ecobank s’est

C es dix dernières années, la balance a penché d’un côté : celuidesbanquesà capitaux africains. Alors queplusieurs étrangers,la Belgolaise (groupe Fortis) puis Crédit agricole,mettaient un

termeà leurprésenceau sudduSahara, des groupesducontinent s’im-posaient : Standard Bank, Ecobank, Bank of Africa, Attijariwafa Bank.La prochaine décennie verra-t-elle le phénomène s’accentuer alorsque d’autres groupes locaux, comme Kenya Commercial Bank, BGFIBankouAfrilandFirst Bank,montent enpuissance? LesOccidentaux,qui ont souvent du mal à rentabiliser leurs activités sur le continent,cherchent denouvelles stratégies. Le britanniqueBarclays, qui pilotaitjusqu’à présent lui-même sa stratégie africaine, transfère ainsi peu àpeu cette compétence à sa principale filiale sur le continent, le sud-africainAbsa.C’est la stratégie dehub: se reposer sur une forte banquelocale, dotée d’une bonne connaissance des marchés.

D’autres, dans une logique qui peut d’ailleurs être complémentaire,concentrent leur attention sur les marchés les plus porteurs. C’est lavoie que semble prendre BNP Paribas, qui a soldé en peu de tempsses positions en RD Congo, enMauritanie, àMadagascar et au Niger.Si la stratégie globale de ces établissements (banquededétail, banqueprivée, crédità la consommation,banqued’investissement) fonctionneenAfrique duNord ou sur d’autres grosmarchés comme leNigeria, samise enplace est nettement plus difficile dans les petits pays.Nombrede cesmétiers ne trouvent guère de place auMali, auBurkina oudansd’autres pays africains peumatures économiquement. ●

F.M.

Les Européens faceà la concurrenceDevant la montée d’acteurs africains, les filialesde multinationales françaises ou britanniques serepositionnent.

mué en géant bancaire : 32 pays, 755 agences,10000 employés.Mais il n’affiche qu’un ROAde1,4%etunROEde10,4%: la clientèle et le capitalontcrûplusviteque lesprofits.Certes, tous lescasne se ressemblent pas. Mais cette réalité met enavant lesdeuxchallengesdesbanquiersafricains:bancariser lespopulationsen inventantdesoffresintéressantespourcesdernièreset rentablespoureux, mais aussi augmenter leurs fonds proprestout en maintenant un bon ratio de rentabilitéducapital. Ledéfi est d’autantplus grandque,unpeupartout enAfrique, les autoritésmonétairesimposent des niveaux de capitalisation de plusen plus élevés. Provoquant, incidemment, unepression sur la rentabilité. ●

LE CAS CONCRET: BANK OF AFRICA

L'idée: un développement dans chaquepays et vers de nouveaux pays, à pascomptés, en s’associant avec des partenairescapitalistiques.

Le résultat: un ROE stable (environ 14 %)alors que le total de bilan a grimpé d’environ600 millions, à plus de 4 milliards de dollars(environ 3 milliards d’euros) en dix ans.

La priorité dusecteur est labancarisationmassivedes salariésdu publicet du privé.


14 Banques assurances

Des banques au cœur du continent africainproches de leurs clients

Parce que le Groupe BPCE croit dans le développement de l’Afrique, il a choisi defaire de ce grand continent un axe stratégique de son expansion internationale.

Grâce à son expertise incontestée, tant dans le domaine de la banque que del’assurance, le Groupe BPCE, au travers de sa filiale BPCE International et Outre-mer,bénéficie d’une présence forte dans différents pays du continent africain - Algérie,Maroc,Tunisie, Cameroun, Congo, Mali, Madagascar, Maurice…Sa longue expérience africaine favorise le respect des valeurs liées à l’espritcoopératif qui privilégie la décentralisation et le respect des diversités culturelles.

Avec 36 millions de clients dans le monde, 125 0000 collaborateurs et un total de bilande 1050 milliards d’euros, le Groupe BPCE, deuxième groupe bancaire en France, estun groupe financier puissant qui fait de l’innovation, de la qualité du service et dela proximité avec ses clients, un levier de croissance exigeant pour promouvoir unesociété entreprenante et solidaire.

Que vous soyez particuliers, artisans ou entrepreneurs, les collaborateurs du GroupeBPCE sont à votre écoute pour vous accompagner dans vos projets. Ils mettront à votredisposition l’ensemble des expertises développées au sein du groupe, en banque eten assurance.

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11.

La BOAD, Institution commune de finan-cement des Etats de l’UEMOA, a pourmission aux termes de ses statuts, de

promouvoir le développement équilibré deses Etats membres que sont le Bénin, leBurkina Faso, la Côte d’Ivoire, la GuinéeBissau, le Mali, le Niger, le Sénégal et leTogo et de réaliser l’intégration écono-mique de l’Afrique de l’Ouest.

En 38 années d’activités, la Banque aœuvré suivant trois axes principaux :• la lutte contre la pauvreté ;• la promotion de l’intégration économique

et financière ;• le développement du secteur privé et du

marché financier régional.

Au 31 août 2011, le cumul des engage-ments de la Banque s’élève à 1875,6 mil-liards pour 569 projets financés dont envi-ron 1040,7 Milliards pour le secteur mar-chand (secteur privé et secteur public mar-chand) soit 55,5% des engagements netsde la Banque et 831,2 Milliards de F CFA autitre du secteur public, soit 44,3% desengagements nets de la Banque.

Répartition catégorielle desengagements au 31 août 2011

Sur les dix dernières années, les approba-tions annuelles de financement ont connuun changement d’échelle passant de 72,4en 2000 à 260,8 milliards en 2010, le cumuldes engagements nets de la Banque pas-

sant de 555,5 en 2000 à 1875,6 milliardsau 31 août 2011, notamment à la faveur dela bonne exécution des chantiers innovantsinscrits dans le plan stratégique 2009-2013

Evolution des approbationsannuelles de 2000 à 2011

Pour financer son activité, la BOAD disposenon seulement d’un réseau de coopérationconstitué de bailleurs de fonds internatio-naux, d’Etats Européens et asiatiques maiségalement d’un programme annuel d’émis-sion de titres de créances. Elle a ainsi mobi-lisé un montant total de plus de 871 mil-liards de francs CFA au 31 décembre 2010sur le marché financier dont environ 400sur le marché régional depuis sa premièreémission de bons BOAD qui date de 1993.Son capital est passé de 350 en 2000 à1050 milliards en 2010 et ses fonds propresde 82 à 176 milliards de F CFA sur la mêmepériode. Forte de son expérience du marchéfinancier régional, la BOAD se prépare pourune notation en vue d’accéder, à titre com-plémentaire, aux ressources du marchéfinancier international.

La Banque intervient depuis l’origine sousforme de prêts directs à court et moyentermes, octroie des lignes de refinancementaux Banques locales pour assister les petiteset moyennes entreprises, accorde des finance-ments pour les études de faisabilité de projetsou les études d’ingénierie et garantit des

emprunts obligataires. Pour faire face aux exi-gences du marché et mieux accompagner lesEtats et le secteur privé de l’Union, la Banquea exploré d’autres axes et se positionne dés-ormais sur le court terme, l’assistance, leconseil financier, les arrangements de finance-ment, la finance Carbone et le financement deprojets éligibles au Mécanisme deDéveloppement Propre (MDP).

Au-delà de l’impact de son action sur lacroissance économique des pays de l’Unionet donc sur la lutte contre la pauvreté, plu-sieurs interventions visant spécifiquementles couches de populations vulnérables enmilieu rural ont été également soutenuespar la BOAD. Elles ont porté particulière-ment sur le financement de projets hydro-agricoles et d’alimentation en eau potable,de désenclavement des centres de produc-tion, d'amélioration des revenus des popu-lations rurales ainsi que de lutte contre ladésertification et l'érosion des sols. Autotal, depuis le démarrage des activitésopérationnelles de la BOAD, le cumul desfinancements consacrés directement àl’amélioration des conditions et du cadre devie des couches vulnérables s’élève à 830,3milliards FCFA pour 243 opérations au 31août 2011, soit 44,2% de ses engagementsnets cumulés de la même période.La mise en œuvre du Plan stratégique et lesnouveaux axes de positionnement de laBanque vise à en faire à l’horizon 2020,« une banque de développement forte et deréférence mondiale ».

Ces différentes interventions traduisent lavolonté de la BOAD de s’adapter à sonenvironnement et de se maintenir aux côtésdes populations de la zone UEMOA afin derelever les multiples défis du développe-ment sous-régional.

B.P. : 1172 Lomé TOGO - Tél.: +228 22 21 59 06 / +228 22 21 42 44 - Fax : +228 22 21 52 67 / 22 21 72 69E-mail : [email protected]

www.boad.org

La BOADUne banque de développement forte au service de la zone UEMOA

Secteur Privé30,1%

Secteur Publicmarchand

25,4%

Secteur Public nonmarchand

44,3%

LES BANQUES D’AFRIQUE subsahariennesont au cœur d’une compétition d’uneintensité jamais atteinte. Elle est, pour lapremière fois, emmenée par quelques

puissants groupes africains – nigérians, maro-cains, sud-africains, kényans,mais aussi d’Afriquede l’Ouest et d’Afrique centrale – pour lesquelsle continent est un enjeu stratégique, alors quedes groupes internationaux présents de longuedate, français notamment, ont adopté une posi-tion attentiste ou de repli à la suite d’une visionplutôt afro-pessimiste et des reconversions decibles imposées par lacrise de 2008.

Dans cette atmos-phère nouvelle, l’ap-proche des acteurs estcelle d’une politiquecommerciale agressive, fortement axée sur labanque de détail. Pourtant, le jeu reste ouvert :la sortie de certaines banques européennes estquasi terminée et un retour s’esquisse, tandisque les banques chinoises et indiennes sont enembuscade. Sur un autre plan, l’améliorationdes performances et le déploiement dumobilebanking pourraient amener les sociétés de télé-communications à investir dans les systèmesbancaires, durcissant encore la concurrence. Lescénario le plus probable sera une concentrationprogressive du secteur autour d’un nombrelimité de grands groupes, éventuellement sousforme d’alliances, et la disparition de la plupartdes banques isolées.

Cette concurrence exacerbée se manifestesurtout par deux batailles intenses : celle desréseaux d’agences et celle des produits.L’augmentation des tauxdebancarisation imposeune forte densification des agences: dans l’éco-nomie de cash qui caractérise encore l’Afrique,la bonne accessibilité constitue lameilleure inci-tation à une entrée dans les circuits financiersdes populations non encore bancarisées. La zonefrancCFAdemeure ici nettement en retard:mêmesi le tauxdebancarisation y est passé enquelquesannées d’environ 5% à sans doute près de 10%,la région reste loin derrière d’autres zones commel’Afrique de l’Est (près de 20 %). Peut-être aussil’agence bancaire pourra-t-elle évoluer: des par-tenariats entre banques et entreprises de servicessont imaginables pour des opérations basiques,

sous le contrôle des banques centrales. Un telprocessus s’engage déjà au Kenya. Malgré sescoûts élevés, cette politique active de créationd’agences reste rentable, comme le prouve l’ex-périence du groupe Bank of Africa.

L’autre combat est celui de la modernisationet de la diversification des produits et services.Les banques sortent ainsi parfois des métierstraditionnels pour aborder d’autres créneaux,comme le crédit à la consommation ou le crédità l’habitat. Les plus grandes s’essaient à labanque d’affaires. Certaines pensent à la micro-

finance : ici pourtant, la prudence s’impose, carle secteur reste fort différent et la création desociétés indépendantes, en partenariat avec desspécialistes, est sans doute une solution plusefficace. C’est ce queBank ofAfrica a expérimentéà Madagascar, au Niger ou au Sénégal.

Enfin, la réglementation se fait toujours pluscontraignante. Le capitalminimumatteint désor-mais l’équivalent de 10,8 millions de dollars(près de 7,7 millions d’euros) en zone franc,15 millions de dollars au Kenya et 40 millionsde dollars auGhana. Cemouvement, qui devraitse poursuivre, impose de fortes augmentationsde capital qui doivent ensuite être rentabilisées,ce qui justifie les politiques d’expansion rapideet élimine définitivement les entrants auxmoyensmodestes. En même temps, l’attention accrueportée à la maîtrise de tous les types de risquerelève les exigences techniques et financièresimposées à tous.

Au final, les perspectives des systèmes ban-caires subsahariens apparaissent bonnes grâceà ce dynamisme et au probable renforcementde la croissance économique. La réussite desacteurs dépendramoins de leur nationalité quede leur « sensibilité » africaine : connaissancedu terrain, respect des cultures locales… Larentabilité devrait continuer à être acceptableet permettre à la fois la constitution des réservesindispensables et une bonne rémunération desactionnaires. C’est en tout cas ce que Bank ofAfrica a réussi jusqu’ici. ●

PAULDERREUMAUXÉconomiste,fondateur etancien présidentdu groupeBank ofAfrica

TRIBUNE

« Vers une concentrationprogressive du secteur »

La réussite des acteurs dépendramoins de leur nationalité que de leur

sensibilité, leur connaissance du terrain.

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17Banques assurances

JEUNEAFRIQUE:Frappéespar une crisepolitiqueet économique, les banques égyptiennes et tuni-siennes souffrent. Celles d’Algérie tardent à seréformer…EnAfrique duNord,est-ce l’année dela consécration des institutions marocaines?

OTHMAN BENJELLOUN: Vous employez trèsopportunément le mot de « consécration ». Plusdecinquanteansaprèssacréation, lesecteurban-caire jouepleinementsonrôled’accompagnateurde l’économiemarocaine. Il est l’undespiliersdecetteéconomiequiestégalementsurlabonnevoie,avec 5,5% de croissance attendus en 2011.

Les banquesmarocaines sont aussi enmeilleuresanté que leurs consœurs occidentales…

Pourquoi? Parce la Banque centrale a été trèspragmatique enmatière de règles prudentielles.Elleaempêchélesbanquesd’investirdanscertainscréneaux qui ont causé une partie des difficultésdes banques occidentales oumême leur faillite,comme celle de Lehman Brothers. Nous noussommesconcentrés surnotre rôledeprêteurs.En2010, levolumedescréditsoctroyéspar le secteurbancaire a fortement progressé, pour s’établir à

Othman Benjelloun« Nous allons nous développer dansl’assurance et les télécoms en Afrique »En exclusivité pour Jeune Afrique, le PDG de BMCE Bankprécise ses ambitions. Lesquelles passent notammentpar le groupe Bank of Africa, sous contrôle de la troisièmebanque marocaine depuis le 1er janvier 2011. Explications.

Propos recueillis à Casablanca par FRÉDÉRIC MAURY

81 % du PIB, contre 51 % dix ans plus tôt. Toutcela enmaîtrisant les risques – le tauxmoyendescréances en souffrance ne représente plus que5 % des engagements totaux – et en étant renta-bles. En2010, lesbanquesont réaliséunbénéficenet cumulé de 9,7milliards de dirhams [environ863millions d’euros, NDLR], en hausse de 5,4 %par rapport à 2009, ce qui conforte leur dévelop-pement au Maroc et leur confère les moyens decroître davantage à l’étranger, particulièrementsur le continent africain.

Le Maroc est véritablement bien positionnépour être un hub financier régional, à travers leprojet Casablanca Finance City (lire p. 24). Parailleurs, l’avenir du secteur bancaire marocains’envisage à travers l’extension naturelle de sonrayonnement vers les autres pays d’Afrique duNord. Le monde financier a vocation à être lefer de lance de l’intégration maghrébine, enplaçant les premiers jalons d’une infrastructurecommunequi peut, àplus oumoins long terme,déboucher sur une union monétaire, voire surunemonnaie unique.

Les difficultés des établissements européens etaméricains ont relancé le débat sur la séparationentre les activités de banque de détail et cellesde banque d’affaires. Qu’en pensez-vous?

Lesbesoinsdelafinancemodernetranscendentce clivage, quel que soit le pays où l’on se trouve.En effet, les investissements, plus importantsaujourd’hui qu’hier, nécessitent d’importantsfonds, mobilisables autant à travers les réseauxdebanquededétail qu’à travers lesmarchés.Unecésureentrecesactivitéspourraitsetraduireparunniveauaccrudes fondspropres requis, supérieurmême aux critères de Bâle III, déjà rigoureux.En tout état de cause, les activités des banquesde détail requièrent, pour être menées dans lesmeilleures conditions,uneprésence raisonnablesur lesmarchés de capitaux.

BMCE dispose du contrôle capitalistique et opé-rationnel de Bank of Africa (BOA). Quelles sontvos ambitions pour ce groupe panafricain?

À travers Bank of Africa, dont nous détenons57,15 %, le groupe BMCE Bank ambitionne dedevenirunacteur financier africainde référence.Construitdansune logiquedecodéveloppement,ce partenariat permettra d’assurer uneprésenceétendueetdemettreencommunlescompétenceset lesmoyens pour une plus grande création de

MERCREDI 20 SEPTEMBRE, avenue Hassan-II. C’est dans cettegrande artère éventrée par les travaux du futur tramway deCasablanca que se trouve le siège – vieillot – de BMCE Bank.Au huitième étage, le « président » – c’est ainsi qu’on appelleOthman Benjelloun dans les couloirs de la banque – reste trèsimpliqué dans ses affaires bancaires, malgré ses 80 ans. Le bureaude celui qui a décroché en 1995 la privatisation de la Banquemarocaine de commerce extérieure est plutôt petit, une trentainede mètres carrés à peine. Aux murs, les images de BloombergTVdéfilent sur un grand écran, à côté des portraits du roi et de sondéfunt père et des photos d’Othman Benjelloun en compagnie deplusieurs personnalités. Parmi celles-ci, AbdoulayeWade et sonépouse. Le Sénégal est l’un des tout premiers pays subsahariensoù BMCE, via sa filiale BMCE Capital, s’est installé. Cela ferabientôt dix ans. ● F.M.

EN OFF


Banques assurances18

richesse, au bénéfice des pays africains autantqu’au nôtre.

Votredéveloppementne s’arrêtera doncpas auxportes du Nigeria ou de l’Afrique du Sud?

Nous souhaitons être présents dans les cin-quante-quatre nations africaines. En termes decroissance interne, BOA souhaite renforcer sesimplantations existantes et atteindre une profi-tabilité conforme à ses ambitions, notammentdans les pays à fort potentiel comme le Kenya, laTanzanie, l’Ouganda, laCôte d’Ivoire en coursdereconstruction ou le Sénégal. Mais l’Afrique nese limite pas aux zones UEMOA [Union écono-mique et monétaire ouest-africaine] et Cemac[Communautééconomiqueetmonétairedel’Afri-quecentrale].Le resteducontinentoffreaussidesperspectivesprometteuseset laconquêted’autres

HASSAN OUAZZANI POUR J.A.

pays anglophones ou lusophones est un objectifque nous gardons sur notre agenda.Même si j’aicoutume de dire àmes équipes que le Nigeria etl’Afrique du Sud, déjà très concurrentiels, seront

sansdoute lesderniersoùnousplanteronsnotredrapeau. Ilyatantà faireenÉgypte,enLibye,en Algérie par exemple.

BOAa-t-il vocation à être inté-gré dans BMCE?

Non,BOAgarderason iden-tité, samarque, ses équipes et

sonsiègeeffectif enAfriquesubsaharienne.NousavonsunprogrammeambitieuxenAfrique.JepeuxainsivousannoncerquenousavonsdécidédecréerlependantdeBOAdans l’assurance. InsuranceofAfrica aura son siège à Casablanca Finance Cityet développera des produits d’assurance pour leréseau BOA, en s’appuyant notamment sur lescompétences de RMAWatanya, compagnie lea-der auMaroc et qui appartient aumême groupeque BMCE.

Nousallonsaussi développerBOACapital qui,à l’imagedeBMCECapital auMaroc, sera laban-qued’affairesdugroupepartoutenAfrique.Cettestructureauraégalement son siègeàCasablancaFinance City. Enfin en parallèle, avec FranceTélécom-Orange [actionnaire depuis fin 2010de l’opérateur marocain Méditel, aux côtés deFinanceCom, le holding d’Othman Benjelloun],nous allons faire un plan de développement destélécomsdanstout le réseauBOA,principalementdans lemobilebanking.Cesont lespiliersdenotregroupe: banque-assurances-télécoms.

Au Maroc, BMCE Bank semble en retard parrapport àAttijariwafa Bank et au groupeBanquepopulaire.Avez-vous l’ambitionde livrerbatailleoula place de numéro trois vous convient-elle?

LegroupeBMCEBankn’estpasdansunelogiquedecourseà la taille.L’objectifn’estpasd’être laplusgrandebanqueauMaroc,mais lameilleurepournosclients,noscollaborateursetnotreéconomie.De plus, dans le même temps, l’ouverture sur lecontinentafricainattesteque lacréationdevaleurdépasse les frontièresnationales.L’échelledenotrepositionnement est désormais continentale.

Depuis sonouverture en 2007,votre filiale londo-nienne a généré environ 400millions de dirhamsde pertes. Pourquoi?

Lecontexteinternationaldecriseen2008n’apasété favorable et a suscité un effort substantiel deprovisionnementaucoursdes troisderniersexer-cices.BMCEBankInternationalestengagédepuis2010dansunprogrammede restructuration. Leschiffresdupremiersemestre2011enreflètentd’oreset déjà les fruits.Nos filiales enEurope – àParis, àMadrid etàLondres –, en coursdemutualisation

ÝÀ 80 ANS,LE « PRÉSIDENT »,commel’appellentses équipes,reste trèsimpliqué dansses affaires.



demoyens et de ressources, vont davantage tirerprofit des synergies avec le réseau BOA.

Pas question de mettre fin à cette aventure?Non.BMCEBank International a été créépour

constituer un des piliers de la stratégie du parte-nariat euro-maroco-africain, à travers son rôled’initiateuretdestructurateurdedealsvers l’Afri-que et en Afrique, au cœur dumarché financier

international,àLondresprécisément.Notrepré-senceenEuropecontinuerad’êtreuneplateformepivot entre lesmarchés financiers et le continentafricain,ensynergieavecBOAetencapitalisantsurlacomplémentaritédesactivitésdesdeuxgroupes.La place du groupe BMCE Bank se trouve donclogiquement en Afrique et en Europe.

Il a un temps été question de rapprocher BOAet BMCE Bank International. Est-ce toujoursd’actualité?

Non, cela a été étudié puis abandonné.

Quels sont les enjeux de votre engagementafricain ?

L’enjeu de notre action globale est le déve-loppement auMaroc et le codéveloppement enAfrique,enjeuportéparungroupe financierprivécaractérisé par la qualité de ses actionnaires. Enpremier lieu, le groupe FinanceCom, avec sestrois piliers que sont la banque, l’assurance etles télécoms, et sesdimensionsMarocetAfrique.Ungroupe investisseurnational public, laCaissede dépôts et de gestion, avec lequel nous envi-sageons des projets dans le logement social àtravers le continent. Et des actionnaires étran-gers de référence, notamment le groupe Créditmutuel-CIC pour lequel nous représentons latête de pont vers l’Afrique et avec lequel nousdéveloppons un partenariat à plusieurs voletsdont un, emblématique, dans le domaine dessystèmes d’information.

Ainsi – avec nos partenaires et sous nos dif-férentes enseignes BMCE Bank, Bank of Africa,InsuranceofAfrica et, bientôt, TelecomofAfricaet Housing of Africa – nous positionnons-nouspourêtredes intervenantsderéférencepour toutel’Afrique dans ces domaines de la finance, destélécoms et de l’habitat, à l’horizon 2020 et avecdavantage d’ambitions encore pour 2050 ! ●

Nous souhaitons être présents dansles cinquante-quatre nations du continent.


U ne croissance de 3,8 %, desindicateurs économiques auvertmalgréunessoufflementdutourisme,unsecteur finan-

cier épargnépar la crisemondiale : telleétait laTunisiequi,au31décembre2010,faisait figuredepetit dragonde l’Afrique.Deux semaines et une révolution plustard, la donne est totalement boulever-séeet révèle un systèmegangrenépar lamainmise de Zine el-Abidine Ben Ali etsesprochessur l’économieet les finances.Si on n’ignorait pas que le népotisme etle clientélisme sévissaient en Tunisie,personnen’enmesurait réellement l’am-pleur. Selon la Banque mondiale, cesmaux auraient coûté au pays jusqu’àdeux points de croissance.

Endettement raisonnable, inflationmaîtrisée, déficit sous contrôle, réser-ves solides étaient les fondamentauxpositifs qui masquaient une profondecrisesocioéconomique.L’explosion,aussiinattendue que rapide, de ce systèmeverrouillé a été immédiatement suivied’unedégradationde lanotedupayspar

lesagencesMoody’setStandard&Poor’s.La chute de Ben Ali a entraîné celle del’économieetimposéunnouveléchiquier,sonnant la finde lapartiepourcertainesfigures de la sphère financière.

DES COMPTES À RENDRE. Malgré les257 millions d’euros de bénéfices netsréalisés en 2010 (20 % de mieux qu’en2009), le secteur bancaire a immédiate-mentressenti lecontrecoupdu14janvier.« Jamais de toute l’histoirede la Banque centrale deTunisie [BCT], les banquesn’ontétécontraintesd’aban-donner autant de créancesque depuis l’arrivée deTaoufik Baccar », affirme-t-on dans lemilieubancaire.Prochedusérail, lepuis-sant gouverneur de la BCT a été limogéet remplacéparMustaphaKamelNabli,dont lapriorité aétédecerner l’ampleurdesdégâts impliquant lesétablissementsetdepareraupluspressépouréviterquelamachineéconomiquenes’enraye.Lesbanquesontdûrendredescomptes:bien

qu’elles n’aient pas été dépendantes definancementsextérieursetqu’ellesaientbénéficié d’une dynamique des dépôts,elles ont largement servi de tremplin àl’ascension du clan Ben Ali-Trabelsi.

Et le bilan est sévère, surtout dans lesecteur public : 182 entreprises du clanont bénéficié de crédits pourun total de1,3milliardd’euros(soit5%del’ensembledesfinancementsaccordésparlesystèmebancaire tunisien). Selon la BCT, cer-tainsdecesprêts (évaluésà224millionsd’euros)constituentdescréditsàrisque.Sicesdécaissementsontun impactnégatifsur lesbanques, ilsnemenacentpas leurexistence; certaines considèrentmêmes’en être bien tirées, dans le contexte del’ancien régime où « on ne pouvait dire

non»etoù il était dans leur intérêt, poli-tiquement, d’accorder des crédits. Maiscette complaisance sepaie aujourd’hui.Plusieursétablissementsonteffectuéungrandménage.Premières têtesà tomber:celles des PDG.

Ledépartd’AliaAbdallahde laBanquede Tunisie a donné le tempo de la valsedespatrons.OntsuiviAmorNajai(Banque

Tunisie Le bon grain et l’ivraieLa révolution a dévoilé l’envers du « miracle économique ». Et a étéfatale à plusieurs dirigeants du secteur bancaire, accusésd’avoir financé les entreprises de l’ancien clan au pouvoir.

NICOLAS FAUQUÉ/IMAGESDETUNISIE.COM

Les intermédiaires blâment laBourse pour avoir fermé les yeuxsur des transactions spéculatives.

FRIDA DAHMANI

ÝMalgré la présenceà son capital de

Marwan Mabrouk,gendre de Ben Ali,

LA BANQUE INTERNATIONALE

ARABE DETUNISIE

a toujours le vent en poupe.


21

Zitouna),EzzedineAbdelghaffar(Banquetuniso-koweïtienne, BTK), SlaheddineBouguerra (Unionbancairepour lecom-merceet l’industrie,UBCI),MounirKlibi(Banquefranco-tunisienne,BFT),LamineHafsaoui (Banque tunisiennede solida-rité,BTS)etLaroussiBayoudh(AlBarakaBankTunisia), tandisqueMoncefDakhli(Banquenationaleagricole,BNA)etHédiZar (Société tunisiennedebanque,STB)ont été poussés à la retraite.

La bonne gouvernance pose ses pre-miers jalons, ladésignationdesdirigeantsdesbanquespubliquesestdésormaisduressortduministèredesFinancesetnonplusde laBCT.Plusieurs établissementspublics (STB,BNA)ont enoutre fait leurmea-culpa.Cependant,certainesbanquesprivées ont toujours le vent en poupeet n’ont rien changé à des équipes quigagnent.C’est lecasdelaBanqueinterna-tionalearabedeTunisie (BIAT)–malgréun redressement fiscal, infligé sous l’an-cienrégimeetconfirméle15 juindernier,et la présence à son capital d’un gendrede Ben Ali –, d’Attijari Bank, d’AmenBank et de l’Arab Tunisian Bank (ATB).Le 14 janvier est arrivé à point nommépour un secteur financier qu’auraientsecoué le plan – avorté –de fusion entrelaSTBet laBanquede l’habitat ainsiquele lancement duprojetMediobanca parSlim Zarrouk, gendre de Ben Ali.

ATTERRISSAGE BRUTAL. Après huitannées d’envolées et avec une capitali-sationboursière atteignant 7,9milliardsd’euros (soit 24,1 % du PIB) fin 2010, laBourse des valeurs mobilières de Tunis(BVMT) a également connu un brutalretour sur terre. Au premier semestre,son principal indice, Tunindex, a chutéde 15,9 %, la capitalisation boursière areculé, l’investissementétrangerencapi-tal a baissé, le solde négatif du flux net aavoisiné9,8millionsd’euroset levolumemoyen de transactions par jour 2,6mil-lionsd’euros (contreprèsde4,9millionspour lamêmepériode en 2010).

La première réaction de la Place deTunis avait tout bonnement été de sus-pendresescotationsafind’éviter les spé-culationset lesmouvementsdepaniquedespetitsépargnantsquiseprofilaientdèsledébutdumoisde janvier. Enparallèle,unventde frondeasouffléchez les inter-médiaires,qui jugeaient inadmissiblequela BVMT ait avalisé certaines introduc-tionsquine répondaientpas aux condi-tions du marché ou fermé les yeux sur

LES PRINCIPAUX GAGNANTS

KAMEL NABLI

Nommé gouverneurde la Banquecentrale, cetenseignant, ancienministre du Plan et

du Développementrégional, a été en poste à ladirection Moyen-Orient et Afriquedu Nord de la Banque mondiale.

JAAFAR KHATTÈCHE

Le nouveauPDG de la Banquenationale agricole,spécialiste en finance,

a effectué toutesa carrière à l’Arab

Tunisian Bank, dont il était ledirecteur central.

SAMIRA GHRIBI

La PDG de laSociété tunisiennede banque arrivede la Banque centrale,

où elle a notammentété chargée de la

supervision bancaire desétablissements financiers etde la prévention des risques.

LES GRANDS PERDANTS

TAOUFIK BACCAR

Ce proche de Ben Ali,originaire du Sud,a été ministre duDéveloppement

économique puis desFinances avant d’êtrenommé gouverneur de

la Banque centrale en 2004.Il en a été limogé en janvier.

ALIA ABDALLAH

L’époused’Abdelwahab

Abdallah, procheconseiller de Ben Ali,

était devenue lapremière femme PDGd’un établissement financier,

la Banque deTunisie. Ellea été remplacée le 25 janvier.

MONCEF DAKHLI

Ex-directeur centraldes crédits à la

Banque nationaleagricole, il y estrevenu en tant quePDG après avoir été

à la tête de la Banque tuniso-émiratie d’investissement.Il a été poussé à la retraite.

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des transactions spéculatives telles quecellesdeCarthageCementoud’Ennakl.Dans un deuxième temps, fin mars, uncertain optimisme est revenu, grâce à lanominationd’unnouveaugouvernement.L’introductiondeTelnetHoldingamêmeété un succèsmalgré la prolongationdela confusion sociopolitique.

«Globalement, la Bourse a su limiterles dégâts. L’indice a baissé mais lesvolumesd’échanges aupremier trimes-tre étaient similaires à ceux de 2010 »,affirme Hamadi Mokdadi, directeurgénéral d’UBCI Finance. Toujours enposte après un passage éclair à la BNA,MohamedBichiou,directeur général dela BVMT, souhaite revaloriser l’imagedu marché, attirer de nouveaux inves-tisseurs et épargnants, multiplier lesintroductions, renforcer la sécurisationdes systèmesd’informationet améliorerla professionnalisation des acteurs.

ASSURÉSAMINIMA.Paradoxalement,le secteur financier le moins affecté parlacrise sembleêtreceluidesassurances.Certes, les événementsdu14 janvier ontcontraint lesassureursà réglerdes sinis-tres à hauteur de 63,45millions d’euros,d’après le premier groupe tunisien dusecteur.Cependant,selonKamelChibani,délégué général de la Fédération tuni-siennedessociétésd’assurances (Ftusa),le chiffre d’affaires dumarché a dépassé193millionsd’eurosaupremier trimestre2011,soit4,3%demieuxqu’en2010.Si lescompagnies ont pu tirer leur épingle dujeucôté sinistres, c’estnotammentparceque la culture de l’assurance est très peurépandueenTunisie– «Onn’assurequecequiestobligatoire»,commenteRachidBen Jemiaa, président de la Comar.

Business as usual? Le calme est toutrelatif. Le personnel de la Société tuni-sienne d’assurances et de réassurance(Star), premierassureurdupayset com-pagniedétenueenpartiepar l’État,aainsi« dégagé » son dirigeant, AbdelkarimMerdassi, puis Bebia Chihi, et qui étaitpressentie pour lui succéder, en raisonde leur proximité avec l’ancien pouvoir.Depuismai2011,LassaadZarroukenestlenouveauresponsable.Leventderévo-lutionsouffledonc,maissansalarmisme.Même si la baisse des revenus du tou-risme, le reculdes investissementsétran-gers et le fléchissement des revenus dutravailmettentàmal l’économiedupays,les Tunisiens n’ont pas perdu confiancedans leurs institutions financières. ●

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ASSURER

www.groupecolina.com

INNOVER

ECOUTER

BENIN BURKINA FASO CAMEROUN COTE D'IVOIRE FRANCEGABON GHANA MADAGASCAR MALI MAROC SENEGAL TOGO

Faire de la capitale économiquemarocaine la place financièrerégionale incontournable, tel estl’objectif du projet Casablanca

FinanceCity(CFC).Pour lesMarocains, ils’agitderenforcerlaBoursedeCasablanca,dont la capitalisation (47,8 milliardsd’euros) vientdedépasser celleduCaire(42milliardsd’euros)– fortementaffectépar les incertitudes politiques –, maisaussi et surtout d’attirer de nouvellesentreprises etmétiers financiers.

Lancé mi-2008 par le ministre del’ÉconomieetdesFinances,SalaheddineMezouar, et le gouverneur de la banquecentrale,Abdellatif Jouahri, le projet faitsonchemin.Enavril2010,MohammedVIa nommé à sa tête l’ancien trésorier duroyaume,Saïd Ibrahimi.Lesquinzesala-riésduMoroccanFinancialBoard(MFB),la société créée pour gérer le projet, ontpris leursquartiersdans lesTwinTowers.Ils ont concocté un statut CFC, inscritdans la loide finances2011. Les sociétésauxquelles il sera attribuébénéficierontd’exonérations fiscales sur leurs revenusdégagésà l’étrangeretde facilitéspour lerecrutementet l’installationdespécialis-tes expatriés. «Lespremiers statutsCFCserontattribuésà la findumoisd’octobre.Trois types d’acteurs y sont éligibles : lesinstitutions financières, les sièges régio-naux de multinationales financières et,

enfin, les services professionnels, c’est-à-dire les cabinetsde conseil, d’audit oujuridiques », détaille Saïd Ibrahimi.

PARTENAIRE DE CHOIX. Pour ren-forcer la crédibilité du projet, le MFBa signé le 20 mai 2011 un partenariatavecSingapour,uneréférenceenmatière

de finance offshore. «Nous allons ainsipouvoir capitaliser sur l’expériencede laville-État qui a su bâtir un hub financiermultimétier semblable à ce que nousvoulons fairedeCasablanca », se féliciteIbrahimi.

Levolet immobilieravanceégalement.Les travaux d’aménagement ont débutésur l’ancienaéroportd’Anfa,qui,à terme,accueillera laBoursedeCasablancaainsi

que certains servicesde labanquecentrale,d’Attijariwafa Bank,de BMCE Bank etde la Banque popu-laire (Maroc), tousmembres du conseild’administration duMFB. Néanmoins, la

prospection à l’international ne com-mencera pas avant 2012.

Lesprofessionnelsmarocainsseréjouis-sent duprojet : « Il créeraunécosystèmeprofitableànotre groupepourqu’il joueà niveau égal avec des groupes commeBNPParibas ou JPMorgan, notammentpour le recrutement », se réjouit IsmailDouiri, directeur général d’AttijariwafaBank. Les observateurs étrangers aussisemontrentoptimistes:«LesMarocainsont raisondese focaliserd’abordsur l’as-pect réglementaire et fiscal, qui consti-tue l’argument le plus attrayant pourles sociétés financières, bien plus quela partie immobilière », estime HakimKhelifa, associé du fonds d’investisse-ment Tuninvest-Africinvest, actif danstoute l’Afrique. «Les facilitésoffertesauxexpatriéssontcrucialespourlaréussitedeceprojet, avec laqualitédevieduMarocet la taille de son économie, autrement

plus importantequecelled’autrespays du continent qui cherchentà attirer les sociétés financières[lire encadré, NDLR]. Les cadresinternationaux ne rechignerontpas à s’y installer », juge de son

côtéCyrilleNkontchou,patrondeLiquidAfrica, basé à Johannesburg.

AuMFBde transformercesambitionsenréalité,dansuncontextechahuté,mais,selonSaïd Ibrahimi,« favorableauxmar-chés émergents, donc auMaroc ». ●

Maroc Opération séductionà CasablancaAvantages fiscaux et réglementaires, projet immobilier :le royaume fourbit ses armes pour attirer les financiers africains.

AGE FOTOSTOCK

ÝLe MoroccanFinancial Boardespère profiterde l’expériencede SINGAPOUR.UN ACCORD A ÉTÉ

CONCLU AVEC

LA VILLE-ÉTAT.

Maurice Le petit État de l’océan Indien a réussi, grâce à ses bonnesinfrastructures et surtout à une fiscalité attrayante, à attirer plus de9000 sociétés offshore.Togo Siège de la Banque ouest-africaine de développement (BOAD),Lomé offre aux groupes financiers qui s’y installent (comme Ecobank)des exemptions fiscales sur les résultats dégagés en Afrique de l’Ouest.Leurs cadres peuvent en outre bénéficier de passeports diplomatiques.Botswana Proche de la puissante économie sud-africaine, le pays amis en place un statut fiscal attractif pour les financiers de la nationArc-en-Ciel.

TROIS CONCURRENTS CONTINENTAUX

Les premiers travauxd’aménagement ont débutésur l’ancien aéroport d’Anfa.

CHRISTOPHE LE BEC


24

M ostefa Douakh est aucœur de la révolutionqui touche le secteur desassurances en Algérie.

Directeur général adjoint de la Sociéténationale d’assurance (SAA), le plusimportant acteur de la place, il a éténommérécemmentprésidentduconseild’administration de la Société d’assu-rance,deprévoyanceetde santé (SAPS).Une compagnie mixte dont le capitalest détenu par le groupe françaisMacif(41 %) et trois institutions publiques :la SAA (34 %), la Banque de dévelop-pement local (15 %) et la Banque del’agriculture et dudéveloppement rural(10 %). Mostefa Douakh ne cache passon optimisme : « En un mois d’acti-

vité, la SAPS a réalisé un chiffre d’af-faires de 30 millions de dinars [prèsde 300000 euros, NDLR]. C’est un bondébut.Celadémontreque le rapproche-ment entre laMacif et la SAA s’effectuedans de bonnes conditions. »

LEADER.Unautre français, Axa,revient en Algérie après cinqdécennies d’absence (lire ci-contre). Selon les termes d’unaccord signé le 31 mai 2011,deux compagnies mixtes ontété créées avec, à leur tour detable,Axa(49%ducapital), leFondsnational d’investissement (36 %) et laBanqueextérieured’Algérie (15%).L’unedeces sociétésopéreradans l’assurancedommageset l’autredans l’assurancedespersonnes. Toutes deux seront pilotéespar le groupe français. « L’arrivée d’Axaen Algérie est très attendue car,dans lemarchédes assurances, ilfaut toujours un leader », estimeRéda Fédjighal, directeur cen-tral du bureau algérois de Pari,

Algérie Unis pour la vieMain dans la main avec des partenaires publics, des groupesfrançais s’implantent dans le pays. Parmi leurs espoirs,le boom annoncé de l’assurance des personnes.

AHMED BEY, à Alger

cabinet de conseil et d’audit en risquesindustriels. « Et de par l’expérience decet assureur et la naturemême du par-tenariat, cette place lui reviendra sansnul doute. »

Tous cesnouveauxacteursmisent surle boomdu secteur, aujourd’hui encorepeu développé. En 2010, le niveau deprimespar habitant s’élevait à 24 euros,deux foismoins qu’en Tunisie et trentefoismoinsqu’enAfriqueduSud.Ledéve-loppement de l’assurance des person-nes fait notammentpartie despriorités.

EnAlgérie, l’essentiel du chiffred’affaires du secteur

(environ 1 mil-liard d’euros)provient des

activités dom-mages (automobile,

industrielle, agricole…).Seuls 6 % à 7 % du total sont

généréspar l’assurancedesperson-nes : décès, maladie, invalidité, renteéducation, assurance-vie. «L’avenirdumarché algérien est dans la vie,souligne Réda Fédjighal. Tousles acteurs en sont convaincus,d’ailleurs l’arrivée en forcedes compagnies étrangèresentre justementdanscetteoptique. L’État algériena parfaitement com-

pris l’intérêt de

L’inconnue: la réactiondes consommateurs face àla notion de prévoyance.



développer ce créneau en imposantla séparation entre les activités vie etnon-vie. »

Si le potentiel financier est effective-ment très important, les compagniesd’assurances sont toutefois confrontéesàunevéritable inconnue: la réactiondesAlgériens faceà lanotiondeprévoyance.Dans un pays où la solidarité familialeest très présente, où le systèmede sécu-rité sociale reste efficace et où l’Étatintervientpour soutenir financièrementles victimes en cas de catastrophe, laquestion reste posée.

DES FREINS CULTURELS? « La solida-rité familiale est une réalité en Algérie,mais celan’empêchepasdeprendre lesdispositionsnécessaires en casde coupdur, souligneHananeSlougui, directricemarketing de Cardif El Djazaïr, l’un despionniersde l’assurancedespersonnes.Notre clientèle est consciente de l’im-portancede souscrireunecomplémen-taire santé, surtoutencasd’invalidité.Lerôle principal des assureurs consisteraà

développerdesproduits simples, adap-tés aux attentes de la clientèle. » Pourdoper son développement, la filiale dufrançais BNP Paribas est parvenue àsigner un accord de partenariat avecCNEP Banque, le principal organismed’épargne logement en Algérie. « Il estimportantqu’unebanquepubliquenous

fasse confiance, confieHananeSlougui.Cela prouve qu’en Algérie, il existe uneréelle volonté de développer le secteurdesassurances.Et c’estd’autantplusvraidans le domaine de l’assurance vie, quinécessite lamise enœuvre de relationsde confiance durables entre l’assuré, labanque et l’assureur. »

Vice-président exécutif d’AllianceAssurances, première compagnie pri-vée à être cotée à la Bourse d’Alger,

Lesgouvernements algérienet fran-çais auront mis quarante-deuxans pour clore définitivement un

contentieux historique. En 1965, lesassureurs français, installés en Algériedurant l’ère coloniale, tententde résisterà l’instauration par le gouvernementd’AhmedBenBellad’unetaxede10%surleurchiffred’affaires.L’arrivéeaupouvoir

deHouariBoumédiènevaprécipiter lesévénements : le secteur est nationaliséle 31 mai 1966.

Les sociétés nationales à capitauxpublics qui prennent la place des com-pagnieshistoriquesdoiventhonorer lesengagements passés antérieurementsanspourautantpouvoir jouirdesactifs.C’est notamment le cas pour les biens

immobiliers, qui, pour des raisonsd’or-dre juridique, sont restés au nom descompagnies françaises.

L’imbroglio ne prend fin qu’au termede longues négociations entre les auto-rités des deux pays. En mars 2008, laSociété algérienne d’assurance (SAA)et laCompagnie algérienned’assuranceet de réassurance (CAAR) signent uneconventionavec laFédération françaisedes sociétés d’assurances. L’accord estsimple: la récupérationde tous les actifsen contrepartie d’un retour officiel descompagnies françaises en Algérie. ●

A.B.

Plus de quarante années de conflitLe retour des compagnies de l’Hexagone a dû attendre que lesblocages nés de la nationalisation du secteur, en 1966, soient levés.

Nabil Adel préfère ranger les « facteursculturels » dans le registre des a-priori.«Actuellement, il n’existe aucuneétudede marché qui spécifie les freins et lesmotivations des Algériens vis-à-visdes produits d’assurance, rappelle-t-il.En l’absence de recherches sérieuses,nous ne pouvons que comparer avecdes expériences similaires. Prenons lecasde laMalaisie, paysmusulmanoù leprincipe de solidarité familiale est trèsprésent. Depuis quelques années, cemarché connaît une véritable explosionde l’assurance vie. Je suis doncd’accordavec la théorie selon laquelle l’offre créela demande. Il suffit juste de proposerdes produits adéquats. »

La concurrence et l’innovationdevraient être stimulées par l’ouverturecapitalistiquedesassureursalgériensauxsociétés privées. Selon le président duconseild’administrationdelaSAPS, l’Étatsedirigeeneffet versundésengagementgraduel. « L’État a toujours agi en bonpère de famille. Je pense que ce mode

de gestion a montré seslimites, affirme MostefaDouakh.Actuellement, letauxdepensiondesretrai-tes est de 80 %, la Caissenationale de retraite faitface à des problèmes et

cela iraenempirant.Lespouvoirspublicsont donc tout intérêt à encourager laconstitution de régimes complémen-taires pour pallier un éventuel reculdu dispositif de couverture publique. »Souventaccusésdeprotectionnisme, lespouvoirs publics algériens font preuved’ouverture pour développer le secteurdesassurances.S’il estvraique lesenjeuxsont d’ordre financier, ils sont aussi etsurtout d’ordre politique. ●

« L’État a toujours agi en bon pèrede famille. Je pense que ce modede gestion a montré ses limites. »

MOSTEFA DOUAKH, PCA de la SAPS

AfriqueduSud

Maroc

Tunisie

Algérie

Kenya

Égypte

Nigeria

795

58

51

24

16

14

6

LE DÉCOLLAGESE FAITATTENDRE

Primes annuelles par habitant (en euros)

SOURCES :SWISSRE,STANDARD&POOR’S,JEUNEAFRIQUE (CHIFFRES2010,SAUFMAROCETTUNISIE : 2009)



S alaires confortables, innom-brables avantages sociaux,stabilité de l’emploi, perspec-tives d’évolution… Même si

le secteur des télécoms a un tempscapté presque toute leur attention, lesjeunes diplômés continuent de pos-tuler massivement dans les banquesafricaines. Et pour cause : avec quelque50000 collaborateurs, les six principauxgroupesbancaires francophones restentde très importants pourvoyeurs d’em-plois dans le secteur privé. Et, mêmesi certaines institutions – notammentcelles présentes au Nigeria – dégrais-sent, la tendance reste à l’embaucheunpeu partout. Pour alimenter de nou-veaux développements, renouveler desprofils, pallier les départs mais aussi,parfois, pour remplacer des effectifsvieillissants.

Comment détecterles opportunités?

Une chose est claire : le principalmotif de recrutement est l’extensiondes banques à l’échelon régional. Ensixmois, le groupeBGFI Bank a recrutéenviron 150 personnes, soit presqueautant qu’au cours de toute l’année2010. Une évolution qui s’explique

principalement par son installationdans de nouveaux pays : RD Congo,Madagascar, Bénin, Cameroun… Etle groupe gabonais va poursuivre latendance. Sa filiale ivoirienne entreainsi enaction, entraînantune vaguederecrutements. D’ici à 2015, des filialesdansunedizained’autrespaysdevraientêtre ouvertes. Et les groupes bancaires

enpleineoffensivepanafricaine sont deplus en plus nombreux. Citons, pour lazone francophone, Afriland First Bank,Bank of Africa, mais aussi AttijariwafaBank, qui s’installe en Guinée équa-toriale, au Burkina, et vise plusieursautres pays.

L’autre facteur de recrutement, àne pas négliger, est le développementdu réseau d’agences. De ce côté-là,le Maroc, où les ouvertures se comp-tent par centaines chaque année, estclairement avantagé. Dans unmarchébancaire très porteur, les plus grandsétablissements de la placene comptentpas relâcher la pression et constituent

à vitesse accélérée de vastes réseauxd’agences pour se rapprocher de leursclients potentiels.

Enfin, reste la pyramidedes âges. Elleest, pour l’instant, rarement favorableà l’embauche, la plupart des groupesbancaires africains s’étant constitués etdéveloppésaucoursdesquinzedernièresannées. Chez Ecobank, 80 % du staff aainsimoinsde40ans.Mais lesexceptionsexistent. La filiale malgache de Bank ofAfricadevraitparexemple renouveleraucoursdes toutesprochainesannéesunepartietrès importantedeseseffectifs,dontlamoyenne d’âge est plus élevée.

En revanche, il ne fautpas tropcomp-ter sur le turnover. À part sur les postestrès spécialisés ou ceux à haut niveaude responsabilités, pour lesquels la pra-tique du débauchage s’est généraliséeces dernières années, il reste faible. Lesemployésdesgrandesbanquesduconti-nent sont fidèles,«commelaplupartdes

salariésduprivéenAfriquesubsaharienne,carcespos-tes restentau finaldevraiesbénédictions », souligneun banquier. Pour les plusgrands groupes, la rota-

tion naturelle liée au départ de certainsemployéspeut toutdemêmereprésenterune centaine de recrutements par an.

Enfin,même les banques en périodede réduction d’effectifs recrutent. Celapeut être notamment dans le but dechanger leprofil ou la spécialisationdesemployés. Ainsi Ecobank, qui, dans lecadre d’un vaste plan de réduction etd’optimisationde ses effectifs, a obtenuledépart volontaire deplusd’unmillierde personnes en deux ans, évalue toutdemêmeses besoins annuels entre 150et 200 recrutements. Ce qui en fait unacteur loind’êtremarginal sur lemarchéafricain de l’emploi !

RecrutementObjectif emploiAvec plus de 50000 salariés au sein des six principauxgroupes francophones du continent, le secteur constitueune force d’attraction non négligeable pour les diplômés.Qui embauche? Pour quels postes? Nos réponses.

FRÉDÉRIC MAURY

OMAR GHOMARI DIRIGE SANS DOUTE l’un desplus importants départements de ressourceshumaines (RH) du continent. Cent vingt personnesqui travaillent, avec les divisions RH des filiales,à la mise en œuvre des axes stratégiques dugroupe : recrutement de qualité, fidélisation parun management de proximité, développementdes compétences. En 2010, Attijariwafa Bank aembauché 1541 collaborateurs, ce qui en faitl’un des plus importants recruteurs en Afriquefrancophone. La banque – qui employait fin 201013314 personnes dans 21 pays – devrait en recruter

encore 2000 d’ici à la fin de l’année 2012. AuMaroc, où elle continue son active politique decréation d’agences, mais aussi au Cameroun,(où le groupe a finalisé début 2011 l’acquisition dela SCB Cameroun), en Côte d’Ivoire, au Congo, auGabon et au Sénégal. Parmi les profils recherchés :des chargés de compte ou d’opérations (bac +2minimum), des chargés de clientèle, analystes decrédit, acheteurs, auditeurs, organisateurs, chefsde projet SI ou traders (profils bac +5 ou avec uneexpérience de plusieurs années au même poste). ●

F.M.

ATTIJARIWAFA BANK EN PLEINE CROISSANCE

Il ne faut pas trop compter surle turnover. Le personnel desgrands établissements est fidèle.



COLIN

HAWKINS/CULTURA/C

ORBIS

Quels sont les profilsrecherchés?

« Les conseillers en relation avec laclientèle restent l’ossature des banques,celanechangerapas.»EnAfriquecommeailleurs, les postes dits de front officeconstituentnaturellement l’essentieldesrecrutements.Maischaqueétablissementa ses sensibilités. « Le développementdeBankofAfrica s’est surtout fait sur lesmétierstechniques,ducontrôledegestionà la gestion des risques, explique-t-ondu côté du groupe panafricain, dont lesiègeestauMali.Depuisdeuxà troisans,l’objectif est une redynamisation com-

merciale. Cela setraduitnotamment,pour tous les recru-tements, par l’im-portancedonnéeauprofil commercial. »ÀLibreville, siègeduholdingBGFIBank,

on soigne le côté historiquement plusélitistedelabanque.«Mêmesurlespostesdeconseillers clientèleoudeconseillersentreprises, nous donnons beaucoupd’importanceà lasoliditéde labase tech-nique des recrutés », explique RichardBouckat,directeurdesressourceshumai-nes (DRH)du groupe. Partout, disposerd’un bac +2 semble un minimum pouraccéder aux postes de front office. ChezAttijariwafa Bank, le chargé de clientèledoit avoir un bac +4 ou un bac +5, oudisposerd’uneexpériencededeuxà trois

ansaumêmeposte. Systématiquement,avec laspécialisationvient l’élévationdescompétencesexigées: les auditeurs, tra-ders,analystesdecréditdoiventdisposerdesmeilleurs diplômes.

Chez Ecobank, ce sont vers ce typede postes que vont désormais les prio-rités. Le groupe, qui entend hisser leniveau général et doper les segments àforte valeur ajoutée,mise sur les profilsde spécialistes. « Les fonctions com-merciales liées aux activités de banquede l’entreprise, de banque d’investis-sement, de trésorerie et de banque dedétail (monétiquenotamment) sontnospriorités. Nous recherchons aussi desprofils senior pour les métiers liés aux

L’extension régionale desbanques et l’ouverturede nouvelles agencesfont croître les effectifs.

ÝPARTOUT,UN BAC +2EST LE MINIMUM

REQUIS pourtravailler aucontact dela clientèle.



télécommunications et à la technolo-gie », souligne Mohamed Kaba, DRHGroupe par intérim. Sur ces créneaux,tout comme sur celui des cadres diri-geants, la concurrence est d’ailleurs trèsrudeentre lesbanques.Faisantaugmen-ter les rémunérations, notamment vial’attribution de primes au mérite ou departicipations aux bénéfices.

Comment postuler?Tous lesDRHvous lediront : « tous les

moyenssontbonspourtrouver les futuresrecrues ». Comprenez: «n’indiquez pasauxcandidatsdemoyensprivilégiéspourtrouver un emploi chez nous, il n’y en apas ». Au-delà des discours, pourtant,chaque banque a ses préférences. Pourlesprofilsàhautniveaudecompétence,la voie royale de recrutement reste lacooptation,d’où l’importancedetravaillerses réseaux. Le recours aux chasseursde têtes internationaux est égalementchose courante.

Sur les postes de management inter-médiaire ou pour les débutants, lesprocédures sont plus variables. Dansles pays francophones, Bank of Africatravaille ainsi de manière historiqueavec Finances sans frontières, qui orga-nise régulièrement des campagnes derecrutementsur le terrainpour lecomptedes filiales du groupe. Dans l’ensemble,rares sont les banques subsahariennesà participer très activement aux forumsd’écoles. Laplupart privilégient les can-didaturesspontanées–surtoutcellesqueleur notoriété a longtemps dispensées

d’aller chercher les candidats. Au norddu continent, la logique est différente,un fait qui s’explique sans doute, entreautres,parceque lesécolesetuniversitésy sont de meilleur niveau. AttijariwafaBankannonceainsiparticiperauxforumsdes écoles marocaines de commerceet d’ingénieurs, au forum Horizons del’AssociationdesMarocainsdesgrandesécoles,maisaussi, enFrance,aux forumsTriumouAfricTalentsàParisouauforumRhône-Alpes à Lyon.

Depuis peu, nombre de banques ontégalement mis en place des espacesconsacrés au recrutement sur leurs sites

DÉS

IREY

MINKO

HPOURJ.A.

I nitialementcrééepourrépondreauxbesoins de samaisonmère (BGFIBank)enressourceshumainesqua-

lifiées et assurer la formationcontinuede ses cadres, laBGFIBusiness School(BBS) a décidé d’aller au-delà de cetobjectif en formant, à partir de cetterentrée, des étudiants pour toutesles autres institutions financières etentreprises. « Nos objectifs de baseétant atteints, nous avons estimé,trois ans après notre création, qu’ilfallaitmonter enpuissance », expliqueHervé Ndoume, le directeur généralde l’institution.De fait, l’école basée àLibreville a commencé à renforcer sesinfrastructuresetdoublésonbudgetdefonctionnementannuel,désormaisunpeu supérieur à 800millionsdeFCFA(plus de 1,2 million d’euros). À celas’ajoutent les 3%de lamasse salarialeque labanqueconsacreà la formationcontinue de ses collaborateurs.

PRESTIGE.SelonHervéNdoume,70%des diplômés de la BGFI BusinessSchool sont devenus des collabora-teurs du groupe et sont répartis dansl’ensemble de ses filiales (Gabon,Cameroun,Guinéeéquatoriale…) tan-dis que ceux qui ne sont pas restés ausein de BGFI Bank sont recrutés par

d’autres établissements et grandessociétés. C’est d’ailleurs pour cetteraison que le groupe, dont l’admi-nistrateur-directeur général, Henri-Claude Oyima, est également patrondes patrons du Gabon, « effectue untravail de lobbyingauprèsdes grandesentreprises dupays pour obtenir leursoutien », affirme-t-on à la directionde l’école.Et pour renforcer le prestige de sesdiplômes,BBS, qui est déjàpartenairede l’ICNBusinessSchooldeNancy (estde la France), le Cesag au Sénégal, leCentre de formation de la professionbancaire (CFPB)àParis, a réussià s’as-socieravec l’universitéParis-Dauphinedans le cadre d’un Global MasterManagement (gestion, économie etdroit) lancéencemoisd’octobre2011.Cette formation diplômante, ouverteaux titulaires d’unBTS,DUT, deug oulicence, sera notamment animée parles enseignants dumagistère de l’uni-versité françaiseet sanctionnéeparunbac +5 professionnel. En parallèle, laformationcontinuedescollaborateurset la formation auxmétiers de la ban-que se poursuivent respectivementsous les intitulés de BGFI Training etExecutive Banking Courses. ●

STÉPHANE BALLONG

BGFI Business School s’émancipeL’organe de formation interne du numéro un gabonais s’ouvreà des étudiants venus d’autres entreprises.

� L’ÉCOLE A DOUBLÉ SON BUDGET DE FONCTIONNEMENT, qui atteint 1,2 million d’euros.

La cooptation restela voie royale.D’où l’importance detravailler ses réseaux.



internet.Une façonpratiquededisposerd’un vaste vivier de candidats.

Quasi généralisée pour les établisse-ments dunordducontinent, la pratiquesedéveloppeégalementausudduSahara.BGFI Bank l’a notamment adoptée et

Ecobankyréfléchitactivement.« Jusqu’àprésent,nousrecourionsàdesrecherchess’appuyantplussurdespratiquesdecoop-tation, lesquellessesontengénéralesavé-réesadéquates,expliqueMohamedKaba.Labanquesouhaitedésormaisdiversifiersessourcesderecrutement.»Cesespacespermettent de déposer son CV dans lecadred’unecandidaturespontanée.Pourle reste, il ne faut pas en attendre grand-

L es groupes bancaires d’Afriquefrancophone ont beau employerplusieurs dizaines de milliers de

personnes, leurorganisationentermesdegestiondesressourceshumaines(RH)estloin d’être optimale. Parmi les établisse-mentsmodèlesfigurentlesdeuxprincipa-lesbanquesmarocaines,AttijariwafaBanketBMCEBank,qui,outredesservicesRHdans chaque filiale, ont développé desdivisions au sein du holding. Celles-cisontchargéesdelamiseencohérencedes

pratiques de recru-tementetdegestiondescarrières,del’ac-compagnementdescampagnes d’em-bauche des filiales,

dupilotagedu recrutementdumanage-ment senior et de la détection des hautspotentiels au sein des effectifs.

D’autres limitent lesressourceshumai-nes au strict minimum: versement dessalaires, gestion des congés. Ainsi, ni

Bank of Africa ni Afriland First Bank nedisposent d’un service RH au niveau duholding. BGFI ena crééun, très léger, audébut de l’année 2011.

DIFFICILEÉQUILIBRE.Danscesgroupes,les filiales localesontdonc,pour l’instant,tout pouvoir pour définir etmener leurspolitiquesRH.«Ladifficulté,c’est l’équili-breentre ladéfinitiond’unepolitiqueauniveau du groupe et la nécessaire auto-nomie des filiales dans la définition deleursbesoinsde recrutement», expliqueundirigeantdebanque.Autrementdit: lanormalisationdesprocéduresauniveauglobal ne doit nuire ni à l’efficacité ni àl’acuitédespolitiquesd’embauchelocales.D’où le refus – à ce jour – par certains,comme Afriland First Bank, d’organiserles RH à un niveau central.

Depuis 2010, Ecobank a quant à luientièrement refondu son organisationdes ressources humaines, désormaisconstruite autour du nouveau modèle-métiersdugroupeetnonplusuniquementparpays.Unestructurematricielleplutôtdifficileàsaisirpour lenéophytemaisquipermet de définir les besoins au niveaulocal et de les faire remonter au niveaudu groupe tout en les mettant en adé-quation avec la politique d’organisationpar métiers (banque de détail, banquecorporate, banque d’affaires). ● F.M.

Les ressources humaines, parent pauvre?

chose.Lenombred’offresmisesen ligneest souvent inversementproportionnelàlaqualitégraphiquedessites!Mi-2011, laSociétégénéraleproposait ainsi en ligneneuf postes sur le continent, dont huit

auMaroc. C’est peu pour un groupe quiemploie 15514 personnes en Afrique etauMoyen-Orientetqui recrute,à la suitedu seul turnover, plusieurs centaines depersonnes par an… ●

� Comme soncompatrioteBMCE Bank,ATTIJARIWAFA BANK

est aligné surles pratiques lesplus modernes.

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0

5

10

15

20

25

BNPParibasAfrique

DE GROS EMPLOYEURS

SociétégénéraleAfrique **

Bank ofAfrica

AttijariwafaBank

Effectifs totaux,fin 2010 (éch. gauche)

Croissance des effectifs*,en % (éch. droite)

* Différence entre les effectifs 2010 et 2009** Y compris Moyen-Orient

BGFIEcobank

6,5%

3,6%

20,5% 21%

10 003 9 800

3 520

13 314

19,4%

1 041

-9.8%

15 514

La plupart des acteurssubsahariens privilégientles candidaturesspontanées.

ATTIJARIWAFA BANK

Les poids lourds panafricains se développent tous azimuts,mais la gestion du personnel reste souvent à la traîne.



À quoi sert une banque ? Une banque peut-elle vraiment être aux côtés de ses clients entoutes circonstances ? Est-elle uniquementune usine à profits ? Pourquoi ne pas s’intéres-ser à ce qui lui permet de faire des bénéfices ?Depuis plus de 150 ans en Afrique, StandardChartered est aux côtés de ses clients et enconvainc de nouveaux chaque jour. L’environ-nement commercial se développe rapidementet nous continuons de tenir notre promesse :vous pouvez compter sur nous.

Engagement humainPour nous, rien n’est plus important que la rela-tion humaine. Nous sommes résolument tournésvers la création de valeurs pour nos actionnairestout en participant à l’amélioration des conditionsde vie des communautés où nous vivons et tra-vaillons.Nousproposons des services bancairesinnovants qui contribuent au développement deséconomies locales et sont aussi des produits fi-nanciers modernes et performants.Nous employons plus de 7 000 personnes enAfrique, reconnues pour être parmi les mieuxformées et les plus qualifiées du monde. Nousles encourageons à s’engager dans le bénévo-lat et leur allouons du temps pour s’impliquerdans la vie communautaire. Depuis 2007, notreréseau de volontaires a diffusé notre messageLivingwith HIV et participé à l’information de plusde 1,6 million de personnes sur le VIH-Sida. Lacollecte de fonds que nous avons lancée a tou-ché plus de 20millions d’individus et récolté plusde 32millions de dollars en faveur des aveugles.Ces cinq dernières années, nous avons permisla distribution de 5 millions de moustiquaires im-prégnées, sauvant la vie de 86 000 femmes etenfants.En 2010, une étude de l’institut international demanagement INSEAD sur l’impact économi-que et social de Standard Chartered au Ghanaa révélé que nos activités contribuent à 2,6 %du PIB du pays et à 1,5 % des emplois, ce quireprésente 150 000 emplois directs et indirects.Nous versons 23 millions de dollars de taxes di-verses, soit 2,5 % des revenus du Trésor publicghanéen. Le Ghana est l’un des nombreux paysafricains où nous sommes présents.

Engagement pour le progrèsCréer de la valeur n’est pas seulement faire desprofits, nous en sommes convaincus. Chacunede nos opérations représente une opportunité departiciper au développement des communautésavec lesquelles nous travaillons. Nous recher-chons toujours la solution la plus favorable, qu’ils’agisse d’appuyer les fermiers ou les micro-en-trepreneurs, d’investir dans les nouvelles tech-nologies ou encore de lutter contre l’exclusion.Face à l’insécurité alimentaire, nos traders spé-cialisés dans les matières premières et l’agro-in-dustrie sont capables de proposer des solutionsde financement aux paysans, aux petites ex-ploitations agricoles et aux commerçants danstreize pays d’Afrique. Notre portefeuille dans cesecteur est valorisé à hauteur de 2 milliards dedollars. En travaillant aux côtés des paysans, enleur permettant d’obtenir de bons prix, nous par-ticipons à la vie et à l’économie de leurs commu-nautés et nous les aidons à préparer l’avenir.Les applications bancaires mobiles se multi-plient en Afrique, favorisant l’accès des popu-lations aux services financiers. En liaison avecses partenaires, Standard Chartered a déve-loppé un portefeuille virtuel qui permet à cha-que utilisateur, titulaire d’un compte bancaire oupas, d’utiliser son téléphone pour ses dépensescourantes et pour transférer de l’argent. Grâceà quoi les coûts des services bancaires ont di-minué. Avec Airtel, nous avons lancé le serviceZap en 2009. Plus de 20 millions de personnesl’utilisent aujourd’hui.Notre soutien auxPME, principales créatrices decroissance et d’emploi dans les marchés émer-gents, n’a jamais été aussi grand. Malgré la crisefinancière internationale, nous avons augmentéde 32 % nos prêts aux PME. Nous soutenonségalement la micro-finance, outil indispensablepour le développement économique et la luttecontre la pauvreté, en ouvrant nos portes à unnombre croissant de personnes restées à l’écartdes services bancaires traditionnels. Depuis2005, nous avons soutenu 70 institutions de mi-cro-finance dans 17 pays, à hauteur de 720 mil-lions de dollars. Ce qui représente 4,8 millionsde bénéficiaires.

Nous sommes convaincus que nous devonspartager la même vision que nos clients d’un

meilleur avenir et faire en sorte que les décisionsd’aujourd’huin’aientpasdeconséquencesnéga-tives demain. En appliquant les principes d’unefinance durable et éthique, nousmarquons notredifférence.

Engagement de long termeDepuis plus de 150 ans, nous apportons notrecontribution au développement des marchés oùnous sommes présents et nous appuyons leurcroissance. Nos compétences professionnelless’enrichissent en permanence de la connaissan-ce du terrain, ce qui garantit la pérennité de nosactions et crée de la valeur pour le plus grandnombre.Nos méthodes et nos centres d’intérêts sontdéfinis pour nous permettre d’être à l’écouteen permanence afin d’offrir à nos clients lesmeilleures opportunités et de participer avec euxà construire l’avenir.Notre vaste réseau international relie l’Afriqueaux marchés en forte croissance d’Asie et duMoyen-Orient. Nouveaux flux financiers et der-nières technologies bancaires, marchés en fortdéveloppement et bonnes pratiques bancaires :nous voulons que nos clients et toutes les com-munautés avec lesquelles nous travaillons puis-sent tirer parti du monde moderne. Voilà pour-quoi nous créons en permanence de nouvellesopportunités pour nos clients.

Comprendre nos clients, aller au-devant deleurs besoins, voilà notre priorité numéroun. Elle l’est depuis 150 ans, pendant les-quels Standard Chartered s’est consacré audéveloppement des marchés africains. Noussommes fiers de faire partie de l’histoire ban-caire du continent et nous promettons de luirester fidèle.

VOUS POUVEZ COMPTER SUR NOUS

Standard Chartered contribue à 1,5 % des emploisdirects et indirects au Ghana.

Henry Wanyoike, champion du monde du 5 000 m etdu 10 000 m (ici avec son guide, Joseph Kibunja) estl’ambassadeur du programme Seeing is beleiving.En 2010, 14 000 personnes venues de 53 pays ontparticipé au Marathon Standard Chartered de Nairobi,permettant de recueillir 16 millions de shillings pour

lutter contre la cécité.

Nous aidons les fermiers à obtenir de bons prix de leurproduction dans 13 pays africains.

U ntimingserré.Etunemploidutempstrèschargé.Commetou-jours. En visite àWashingtondu 19 au 25 septembre 2011

pourparticiper auxassemblées annuel-les de la Banque mondiale et du Fondsmonétaire international (FMI), DonaldKaberukaaenchaîné les rencontresbila-téralesetsigné, le25septembre,unaccordavec leproducteurd’électricité sud-afri-cain Eskom pour un prêt d’unmontanttotal de365millionsdedollars (270mil-lions d’euros). Pas uneminute àperdre.Celapourraitêtre ladeviseduprésidentdelaBanqueafricainededéveloppement(BAD).À croire que, pour le financier leplus puissant d’Afrique, le temps c’estde l’argent. « Je suis un homme engagé.Je crois sincèrement audestin positif del’Afrique»,expliquait-ilaumomentdesoninvestiture en 2005. Une déterminationqui n’a pas pris une ride.

De retour des États-Unis fin septem-bre, il aura, pour une fois, pu poser sesvalises à Tunis, le siège temporaire dela BAD, et fêter ses 60 ans. L’homme avu le jour le 5 octobre 1951 à Byumba.Une ville de plus de 60000 habitants aunord du Rwanda, qu’il a dû fuir avec safamille à l’âge de 8 ans pour échapperaux premiers pogroms anti-Tutsis. Unepériode de sa vie qu’il n’évoque jamais.Est-ce par pudeur ? Pour se protégerd’un passé douloureux ? Qu’on ne s’ytrompe pas. Le visage rond et avenant,les yeux rieurs cerclés d’une fine mon-ture, le contact facile, le geste amical,Donald Kaberuka est d’un abord aisé.Mais s’il est intarissable sur la stratégieet l’action de la BAD, il ne cherche paslesmicrospour faireparlerde lui. Pasunmot sur ses premières années, ses rêvesd’élèveoud’étudiant, ses premiers jobs,ses ambitions… Aîné d’une fratrie de

sept enfants, le futur grandargentier estloinde s’imaginerun tel destin lorsqu’ils’enfuit de Byumba.

RÉSEAU.Après des études enTanzanieet en Grande-Bretagne (lire encadrép. 36), il débute sa vie professionnelle àLondrescommeanalyste spécialisédansles matières premières chez Morgan,Grenfell&Co. etRayner International. Ilrevient enAfriqueen1987pouroccuperleposted’économiste enchef de l’Orga-nisation interafricaine du café (OIAC),baséeàAbidjan. Il y restera jusqu’en1996etenprofiterapourapprendre le français,

mais aussi pour tisser des liens avec lemonde politique et économique. C’estdurant cette période qu’il se liera avecAlassaneDramaneOuattara. Il n’auraitmanquépour rienaumonde la cérémo-nie d’investiture du président ivoirien,le 21 mai dernier. Kaberuka arriverad’ailleurs à Abidjan avec un chèque de150millionsdedollars pour financerunprogramme d’appui d’urgence.

Toutau longdesavieprofessionnelle,il a multiplié les opportunités d’étofferson réseaupanafricain. En2001et 2002,il a ainsi présidé la restructuration de laBanquedel’Afriquedel’Estetde l’Afrique

Portrait La révolution de Donald KaberukaMarqué par le Printemps arabe,l’économiste cherche à repenserl’action de la Banque africainede développement, qu’ilpréside depuis 2005 et dontil a contribué à augmenter lapuissance de feu. Un pari risqué.

VINCEN

TFO

URNIER/J.A

.

JEAN-MICHEL MEYER

�AU TERME DE SON MANDAT, EN 2015, le Rwandais aura 64 ans et l’avenir devant lui.



australepour lecommerceet ledévelop-pement (PTA Bank). Impliqué dans laluttecontre lesida, il aaussiétéprésidentdu réseau ministériel des pays pauvrestrès endettés (PPTE) de 2002 à 2004 etduComité des gouverneurs de l’Agencepourl’assuranceducommerceenAfrique(ACA) de 2003 à 2005.

UNESOLIDERÉPUTATION.Unactivismeetundynamismedébordantsqu’il enri-chira d’une solide réputation d’écono-mistedèssonretourdanssonpays,aprèslegénocide.Kaberuka tiendra lesmanet-tes de l’économie pendant près d’unedécennie. Il sera tour à tourministre duBudgetetdelaPlanificationéconomique,demarsàoctobre1997,puisministredesFinances jusqu’en 2005. À son crédit :la normalisation des relations avec lesinstitutions financières internationaleset unemultitude de réformes économi-ques, budgétaires, fiscales, monétaires,de gouvernance (dont l’indépendancede la Banque centrale), qui ont remisl’économie du Rwanda en selle, jusqu’à

fairedupetitÉtatunmodèlededévelop-pement remarqué.

C’est fort de ces succès, de son entre-gent et grâceà l’appui inconditionneldel’actuelprésidentrwandais,PaulKagamé,dont il est proche, qu’il décrochera, enjuillet 2005, après sept tours de scrutin,la présidence de la BAD. Un mandatde cinq ans renouvelableune fois. « Logiquement,Donald Kaberuka a dix anspourdonnerà laBanquecequi luimanque leplus: unevraie visibilité aux yeux desAfricains, et donc une vraie efficacitésur le terrain. » C’est le défi majeur quepointaient les commentateurs lors despremiers pas du septièmeprésident élude labanque.Reconduitaupremier tourde scrutinenmai2010, leRwandais aengrandepartie atteint cetobjectif.Depuisla crise de 2008, il est sur tous les fronts :contagion du Printemps arabe, crise enCôte d’Ivoire ou au Soudan du Sud.

Pour faire face à la récession en 2008,la BAD a injecté plus de 12 milliards de

dollars dans l’économie africaine en2009, le double des engagements habi-tuels.Àpeine réélu, en2010,Kaberukaaconvaincusesactionnairesdefairepasserle capital de labanqued’investissementde33à100milliardsdedollars, afind’en-gager davantage d’actions dans les paysà faibles revenus. En moyenne, la BAD

investit entre 5 et 6 milliards de dollarspar an dans 170 projets, dont 60% dansles infrastructures et l’énergie. Et ce sansaltérer la rentabilité de la banque – quidégageautourde500millionsdedollarsde bénéfices nets par an –, ni son effica-cité– le tauxd’impayésest tombéde14%à 3,5 % ces cinq dernières années.

En parallèle à ce travail de fond, leRwandais a accéléré la capacité d’actionde l’institutionpourrépondreauxurgen-ces. En juin dernier, la BAD a débloqué

L’institution investit entre 5 et6 milliards de dollars par an etdégage 500 millions de bénéfices.

BANQUE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE S.A.B

C I

BC I

MAURITANIE

BCI S.A.BP 5050 - Nouakchott

Mauritanie

Tél : (+222) 45 29 28 76

Fax : (+222) 45 29 28 77

S.A. au capital de 5 200 000 000 UM

Informations et contacts :[email protected]

www.bci-banque.com

MALI

BCI Mali S.A.BP E 4373

Av Cheikh Zayed Hamdallaye

Bamako - Mali

Tél : (+223) 20 29 59 57

Fax : (+223) 20 29 59 52S.A. au capital de 6 250 000 000 FCFA

Informations et contacts :[email protected] www.bcimalisa.com

Une implantation régionale - Un réseau international

Un partenaire indépendant

BCI Guinée S.A. Ouverture fin 2011

La banque à votre rythme

GUINÉE


500 millions de dollars, injectés directe-mentdanslebudgetdel’Étattunisienpoursoutenir l’économie du pays. Au mêmemoment,unappuibudgétairede700mil-lionsdedollarsétaitnégociépourl’Égypte.Depuis, les exemples semultiplient, tantau nord qu’au suddu Sahara.

FRANC-PARLER. Cette stratégie s’estaccompagnéedepuis2005d’un«ménage»au sein de l’institution: rajeunissementet féminisationdescadres, recrutementssurappelspublicsàcandidatures…Pouraccompagner ledéveloppementde l’ac-tivité, les effectifs ont augmenté de 30%depuis2005,atteignantenviron1200sala-riés. « La Banque a grandi, et les projetssont plus complexes et de plus grandeenvergure », justifie Kaberuka.

Toutenveillantàaugmen-ter la force de frappe de laBAD, son président cher-che à gagner en autonomieet en indépendance. Il esttraité d’égal à égal par sesactionnaires, les 77Étatsmembresde labanque – dont plusieurs pays occiden-taux, premiers bailleurs de fonds de laBAD. Signe de cette reconnaissance: lefranc-parler de l’argentier rwandais. Unlangagedevéritéqu’iln’hésitepasà tenirauprès des chefs d’État africains, quitteà froisser des susceptibilités.

« De l’avenue Bourguiba à la placeAl-Tahrir, les populations ont contestéun systèmepolitiquequine laisse guèred’espacelégitimed’expressiondumécon-tentement, si ce n’est la rue, a-t-il lancélorsdesdernièresassembléesannuellesde l’institution, en juin2011,àLisbonne.Autrementdit, si l’absencedeperspecti-ves économiques a constitué lamatièreexplosive de la déflagration, les échecsde la gouvernance politique en ont étéle détonateur. » Et d’enfoncer le clou :« L’explosion de mécontentement enAfrique du Nord et, depuis peu, danscertaines parties de l’Afrique subsaha-rienne est un mélange détonant ayantpour ingrédients le chômage des jeu-nes, l’exclusion économique et sociale,l’absence d’une démocratie digne dece nom; bref, des déficits enmatière degouvernance. »

L’homme ne mâche pas ses mots,d’autant qu’il sait qu’il faut aller très vitepouréviter l’embrasementducontinentetqu’il doit arrêteravant la finde l’annéela stratégie de la BAD pour la période2012-2016.Del’aveumêmeduprésident,

l’actionde labanquedoit être repensée.«Le feucouve sous la cendre. Lespopu-lationsenquêtedemeilleuresconditionsde vie ne peuvent plus se satisfaire desimplesstatistiques, fussent-elles impres-sionnantes », martèle-t-il.

Uneprisedeconsciencetardive,objec-tent sesdétracteurs.MaisunévénementamarquéDonaldKaberuka en 2011. Le2 juin, il s’est rendudans la régionduKef,l’une des plus déshéritées de Tunisie, àune centaine de kilomètres de la capi-tale, où siège la BAD. « Nous étions siprèsdecettemisèreetnousn’avons rienvu », a-t-il confiéà sesproches, selonunconseiller. Labanquequ’il dirigecitait lepays en exemple, avec une croissancemoyenne de 5 % par an depuis 2000 etune gestion saine – le déficit public était

inférieurà3%duPIB. Sans relever –parconfort ? – la montée de la corruptionet l’explosion du taux de chômage desjeunes diplômés, passé de 1 % à 30 %entre 2000 et 2010. Avec la révolution, lemodèleencensépar laBADs’esteffondrécomme un château de cartes.

VA-T-IL TROP LOIN? Désormais, pourKaberuka, ledéveloppementde l’Afriquene peut se réduire aux chiffres bruts dela croissance du PIB ou du volume desinvestissements étrangers. La banquedoit intégrerd’autres indicateurs,commel’impactdes investissements sur ledéve-loppement des pays, le chômage desjeunes,etmêmel’équitéetlatransparencedessystèmes judiciaires.Pourmesurer ledéveloppementd’unpays, leséconomis-tesde l’institutiondevrontmultiplier lessourcesd’informationet rencontrerdeschefsd’entreprise,desorganisationssyn-dicales oudesONG, voire desmembres

de l’opposition.L’AfriqueduNordsertdelaboratoirepour tester cenouveaucadred’action. Déjà, le 13 septembre à Tunis,JacobKolster, directeurdudépartementRégionNord,aconsulté lesreprésentantsde la société civile et des ONG en vued’arrêter la futurestratégied’interventionde la BAD dans le pays.

Une démarche qui n’est pas allée desoi. En interne, des voix ont considéréque labanquesortaitdesonrôle.Toutestrentrédans l’ordreà forced’explications.«Sinousvoulons contribuerà réduire lapauvreté enAfrique,nousvoulonsaussiaméliorer lequotidiende lapopulation»,expliqueaujourd’huiundirecteur régio-nal.LaBADdeDonaldKaberukarisque-t-elled’aller trop loin?Pour leprésident,le pari est risqué. Il sait qu’il a le soutiende plusieurs chefs d’État africains ainsiqueceluidespays industrialisés. Sa stra-tégie – davantage de transparence, unemeilleure gouvernance économique etpolitique et une répartition plus justedes fruits de la croissance – passe bien,notamment auprès des Européens. Neserait-ce que parce qu’une économieafricainequidonnedutravailàses jeunesles ancre sur le continent et donne uncoupdefreinà l’immigrationclandestine.Aumoins en théorie.

Mais qu’en est-il des dirigeants afri-cains?«DonaldKaberukaalecouragedemettre lesujetsur la tableet il rencontrerade fortes résistances. La balle est dansle camp des chefs d’État. À eux de voirs’ils acceptent l’aide de la BAD dans cedomaine.Cela leurdemandera aussi defaire preuve de courage », conclut undirecteur régional. En 2014, la Banquefêtera ses50ans.L’ampleurdes festivitésindiquera si le président aura, ou non,réussià faireévoluer l’institution.DonaldKaberuka achèvera, lui, son second etdernier mandat en 2015. Il aura alors64 ans et du temps devant lui pour pos-tuler à d’autres fonctions.ÀNewYork, àWashington… ou àKigali? ●

« Les populations ne peuventplus se satisfaire de statistiques,fussent-elles impressionnantes. »

ÉLÈVE STUDIEUX, le jeune Donald Kaberuka collectionne les diplômes.Après avoir fui son Rwanda natal en 1959, il décroche en 1976 unelicence de philosophie à l’université de Dar es-Salaam, enTanzanie.Il quitte ensuite l’Afrique et s’envole vers la Grande-Bretagne pourpoursuivre sa formation. En 1979, à l’université d’East Anglia, à Norwich,il suit des cours d’économie du développement. En 1980, il rejointl’université de Glasgow, en Écosse. Il y obtient une maîtrise d’économie(1980) et un doctorat (1984) avec une spécialisation dans la financeinternationale et l’économie du développement. ● J.-M.M.

UN ÉTUDIANT BARDÉ DE DIPLÔMES



1 1RÉSULTATS CONSOLIDÉS au 30 juin 2011

Une dynamique porteuse de progrèséconomique et social

Répartition géographiquede l’épargne collectée à fin juin 2011

Maroc81,6%

International**

18,4%

Répartition géographique des créditsdistribués à fin juin 2011

Maroc82,6%

International**

17,4% International**

550

Maroc1 655

Répartition géographique du réseaude distribution à fin juin 2011

Capital MarketsVolume Change et Obligataire

de USD 128,0 billion

Intermédiation BoursièreVolume Marché Central

USD 1,1 billionPart de marché 26.5%

CustodyEncours d’Actifs en conservation

dePart de marché

Gestion d’ActifsEncours d’Actifs de

USD 8,0 billionPart de marché 28,5%

Crédits totaux distribués (USD bn) Nombre total d'agences

Le Conseil d’Administration d’Attijariwafa bank s’est réuni le 10 août 2011, sous la présidence de M. Mohamed EL KEttANi pour examiner l’activitéet arrêter les comptes au 30 juin 2011.

› Total bilan consolidé : USD 41,6 billion (+9%)(*)

› Fonds propres consolidés : USD 3,6 billion (+10%)(*)

› Produit net bancaire : USD 1 015,2 million (+15%)(*)

› Résultat net consolidé : USD 338,8 million (+16%)(*)

› Résultat net part du Groupe : USD 286,0 million (+15%)(*)

› Total réseau : 2 205 agences (+331 agences)(*)

› Nombre de clients : 4,8 millions› Effectif total : 14 233 collaborateurs

(*) base juin 2010

Une dynamique affirmée dansla Banque d’Investissement

et les activités de marché(1er semestre 2011)

1er collecteur de l’épargneau Maroc

1er financeur de l’économieau Maroc

Un acteur de premier plan,au service de la bancarisation

** International : Maghreb Arabe (Tunisie, Mauritanie), UEMOA (Sénégal, Burkina-Faso, Mali, Côte-d’Ivoire et Guinée Bissau), CEMAC (Cameroun, Congo et Gabon),Europe (Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne), Abu-Dhabi, Dubai, Riyadh, Londres, Shanghai et Tripoli.

Une croissance soutenue portée par ladiversité des métiersAu titre du premier semestre 2011, le GroupeAttijariwafa bank améliore ses performances quiconfirment une fois de plus la pertinence de sesorientations stratégiques.

Soutenu par la contribution des différents métiers duGroupe, le PNB consolidé enregistre une progressionde 14,8% à 1 015,2 million USD.

Les charges générales d’exploitation augmententde 8,1% à 388,0 million USD, situant le coefficientd’exploitation à 43,4% en amélioration de 2,6 points parrapport à fin juin 2010. Le résultat brut d’exploitationressort à 575,1 million USD, en accroissement de20,4% comparativement au premier semestre 2010.

Le taux de contentialité s’établit à 5,2%. Le coûtdu risque reste en quasi-stagnation à 0,35%.Cette stagnation est due à une gestion rigoureuse desrisques qui a anticipé à la clôture de l'exercice 2010les effets de la crise en Tunisie et en Côte d'Ivoire.

En définitive, le résultat net consolidé du Groupeaffiche une progression de 16,4% se fixant à 338,8million USD. Le résultat net part du groupe s’inscriten hausse de 15,2% à 286,0 million USD.

Le total bilan du Groupe Attijariwafa bank s’élève à41,6 billion USD, en évolution de 9,1% par rapport à fin

juin 2010. Les fonds propres consolidés totalisent 3,6billion USD en amélioration de 10,3% comparativementau premier semestre 2010.

Un développement continu sur tous lesterritoiresLe Groupe Attijariwafa bank s’inscrit dans unedynamique de développement économique et socialau profit du plus grand nombre de clients dans tousles territoires où il opère.

Au Maroc, la banque puise dans les synergies entreses filiales spécialisées et l’expertise de ses lignesmétiers pour apporter à ses clients une offre diversifiéeet accessible à tous les segments de clientèle.Au premier semestre 2011, le Groupe Attijariwafa banka enrichi sa gamme de produits et services notammentpar la création des plans d’épargne (actions, logementet éducation), le lancement d’un produit d’assistancedestiné aux Marocains Résidents à l’Étranger (InjadBila Houdoud), l’accompagnement des projets des TPEavec l’offre Rasmali, le renforcement de la proximitépour la clientèle à faibles revenus par l’élargissementdu réseau de Wafa Cash…

Attijariwafa bank continue sur ses avancées dansle développement de projets structurants à traversune infrastructure informatique moderne visantl’amélioration de la gestion interne du Groupe,

la qualité de service rendu à la clientèle et l’intégrationde nouveaux produits.

À l’échelle régionale, la banque a finalisé les opérationsd’acquisition de SCB Cameroun et de prise de contrôle deBNP Paribas Mauritanie. Par ailleurs, Attijariwafabankpoursuit son plan de transformation des filialessub-sahariennes acquises auprès du Crédit Agricole(France) pour accélérer le développement de leursactivités et renforcer les synergies avec le Groupe.

En parallèle, Attijariwafa bank se déploie activementpour l’extension du réseau de ses filiales. L’objectifétant de contribuer à la bancarisation des populationsdes pays où elle opère et de renforcer sa présencepour consolider davantage son positionnement entant qu’acteur régional.

Afin de consolider son modèle de développement robusteet régulier, le Groupe Attijariwafa bank a entamé, aucours du premier semestre 2011, l'élaboration d'unnouveau plan stratégique «Attijariwafa 2015» tenantcompte de sa dimension actuelle, de son positionnementrégional et de ses perspectives d’avenir.

Le Conseil d'Administration a félicité l'ensembledes équipes du Groupe pour les performancesréalisées au titre du premier semestre 2011.

Le Conseil d’AdministrationCasablanca, le 10 août 2011

Épargne totale collectée (USD bn)

Produit net bancaire(USD mn)

Résultat net part du Groupe(USD mn)

33,4

884 248

juin-10

juin-10 juin-10

juin-11

juin-11 juin-11

+21,

3

(+8,

2%)

+15% +15%

36,1

1 015 286

27,5

juin-10 juin-11

+22,

7

(+10

,6%

)

30,41 874

juin-10 juin-11+3

31

(+17

,7%

)

2 205

Q uelque chose ne tourne pasrondenCôted’Ivoire.Premièreéconomie de l’Union écono-miqueetmonétaireouest-afri-

caine (UEMOA)malgré les soubresautspolitiques des dix dernières années,véritable pôle industriel régional, géantagricole, le pays dispose d’un secteurbancaire bien pâle. Et le nombre plé-thoriqued’établissementscommerciaux(vingt-deux au total) n’y change rien.Le taux de bancarisation stagne pourlemoment à 10%, selon les estimationsles plus hautes (lire aussi p. 40).

« Cette faible bancarisation est d’or-dre historique, explique un haut cadreivoirien employé au Trésor public. Lesfaillites des banques étatiques commelaBanquenationaledudéveloppementagricole (BNDA) et la Banque natio-nale pour l’épargne et le crédit (BNEC),observéesdans les années 1980, ont finipardécourager les épargnants.Nombrede ménages et d’entreprises n’ont tou-jours pas récupéré leurs fonds, estimésà plusieurs milliards de francs CFA.Comprenez qu’il n’y aura donc pas deruéevers lesbanques.»Outrecemanquede confiance, les Ivoiriens renâclent

devant les frais de tenue de compte,très onéreux.

Les établissements bancaires, de leurcôté, sont réputés pour leur aversion aurisque. Ils «préfèrent se positionner surdesniches,commelesgrossesopérationsde l’État, le financementde lacampagnedu cacao et des cargaisons de pétrole,alorsqu’il y aun réelpotentiel auniveaude la petite distribution, des PME et dusecteur informelàdévelopper»,expliqueun financier local. Selon les statistiquesde l’Associationprofessionnelledesban-ques et établissements financiers de

Côte d’Ivoire (APBEF-CI),les encours de crédit desbanques dans l’économieétaient estimés à 2600mil-liards de F CFA (près de4milliardsd’euros) fin2009,

mais celademeure insuffisant pouruneéconomie de cette ampleur.

INSÉCURITÉ JUDICIAIRE. «Nous pou-vons faire mieux. Mais nous sommesconfrontés àdenombreuses entraves »,confieSouleymaneDiarrassouba,direc-teur général deBanqueAtlantiqueCôted’Ivoire(Baci)etprésidentdel’APBEF-CI.Les banquiers pointent ainsi dudoigt lesystème judiciaire, dont l’inefficacitéconstitueunlourdhandicappourledéve-loppement de leur secteur. L’insécuritéjudiciaire croissante a fini par freinertoutes les initiativespouvant favoriser la

montée enpuissancedes banques. «Lajustice a cette fâcheuse tendanceànouscondamner systématiquement quandnousavonsundifférendavecnosclients,expliqueungrandbanquierqui a requisl’anonymat. Les banques souhaitentdonc que ces problèmes soient régléspar une forte volonté politique pourqu’elles puissent faire du financementsans trop de crainte. »

Bernard Labadens, administrateur-directeur général de la Société générale

Panorama Paradoxeà l’ivoirienneMalgré la puissance économique, agricole et industrielle du pays,son secteur bancaire semble presque apathique. À qui la faute?

BAUDELAIRE MIEU, à Abidjan

DANS LE COLLIMATEUR de l’ancien président LaurentGbagbo, qui n’a pas hésité à la nationaliser, la Sociétégénérale de banques en Côte d’Ivoire (SGBCI) a subiles conséquences de cinq mois de crise postélectorale.À la réouverture, fin avril, ses dirigeants ont constatéles dégâts. Les dommages matériels, dus surtout aupillage de quatre agences, sont estimés à 750 millionsde F CFA (1,1 million d’euros). Le système informatiqueet de télécommunications a également souffert.«Très affectés par cette crise, de nombreux clients,entreprises ou particuliers, ont du mal à rembourser

leurs dettes. Des mesures appropriées ont étéprises pour leur permettre de faire face à leursengagements », affirme Bernard Labadens,administrateur-directeur général de la SGBCI. « Lespertes définitives sur créances seront néanmoins pluslimitées qu’on n’aurait pu le craindre », estime-t-il,ajoutant : « Nous avons été contrariés mais pasébranlés. » La banque entend poursuivre sondéveloppement, avec pour objectif d’atteindre80 agences d’ici à 2013, contre une cinquantaineactuellement. ● B.M.

UN LEADER « CONTRARIÉ MAIS PAS ÉBRANLÉ »

La domination de quatre groupeseuropéens a freiné l’émergenced’un fleuron national.



ISSOUF SANOGO/AFP

de banques en Côte d’Ivoire (SGBCI),numéro un du secteur, estime quant àluique la faiblepénétrationdesbanquesrépond à une réalité socioéconomi-que. « Aujourd’hui, la quasi-totalitédes clients “bancarisables” le sont, lesbanques font des efforts pour capterle maximum de clients, explique-t-il.Le vrai problème de la sous-bancari-sation est la faiblesse des revenus desmillions d’Ivoiriens, qui nepeuvent passupporter un coût supplémentaire endéposant leurs fonds à la banque. Ledéveloppement de la bancarisation vade pair avec le relèvement du niveaude vie de la population. »

En attendant, le secteur bancaire àcapitaux ivoiriens n’a toujours pas suse développer hors de ses frontières,contrairement à plusieurs autres grou-pes nés dans la sous-région (Ecobank,BankofAfrica) etàunnombrecroissantde banques nigérianes, marocaines,sud-africaines ou kényanes. La domi-nation exercée sur le secteur pendantplusieurs décennies par un quatuor

d’établissements européens (Sociétégénérale, Crédit Lyonnais, Belgolaise etBNPParibas) a retardé l’émergenceet ledéveloppement d’un véritable fleuronnational. Alignant leurs stratégies surcelles de leursmaisonsmères, ces ban-quesont longtemps limité leursactivitésau financement des filiales de grandesentreprises étrangères. Cette situationatypique,qui tire sonoriginede la tutelle

du Trésor français sur la Banque cen-trale des États de l’Afrique de l’Ouest(BCEAO), a limité le développement deconcurrentsnationaux.D’autantque lesbanqueseuropéennes recrutaientà tourdebras lesmeilleursmanagers ivoiriens,formés à l’étranger. Toutefois, etmêmesi les filiales de la Société générale et deBNP Paribas contrôlent toujours plus

d’un tiers du secteur, la configurationa changé. L’éclatement de la crise ivoi-rienne, en septembre 2002, a poussé lesbanques européennes à lever le pied.Certaines se sont désengagées, commela Belgolaise et le Crédit agricole (quiavait repris les filiales subsahariennesdu Crédit Lyonnais après avoir rachetéce dernier), tandis que les autres rédui-saient la voilure.

ACTEUR UNIQUE. « Cela a été uneaubaine pour nous. Nous avons com-mencé notre développement intérieurpar lamultiplicationd’agencesdeproxi-mité, c’était une stratégie très payante »,souligne Léon Konan Koffi Junior. LeprésidentdugroupeBanqueAtlantiqueexplique ainsi l’émergence d’un acteurbancairenational uniqueàdouble titre :il est le principal à être contrôlé par desIvoiriens et il s’est aventuré hors de sesfrontières. Créé par l’ancien ministre

Koné Dossongui, legroupeaconsolidé sapositionsurlemarchéivoirien, avec Baci,avant d’entamer unediversification géo-graphique. « Il étaitnécessaire de fran-chir une autre étape,celle d’un déploie-ment dans les autres

pays de l’UEMOA où nous avions desclientsavecdesportefeuilles importants,poursuit LéonKonanKoffi Junior. Cetteinitiative permettait aussi une régiona-lisation du risque. »

Implanté dans la zone franche deLomé (au Togo) avant de se relocali-ser àAbidjan, Atlantic Financial Group(AFG)aouvertdes filialesdansplusieurspays de l’UEMOAet auCameroun.Une

aventure qui lui permetaujourd’huidepointersonnez parmi les deux centspremières banques afri-caines, occupant mêmele cinquième rang parmiles établissements ayant

leur siège dans la zone CFA. De tousses concurrents ivoiriens, il est le seul àavoir atteint ce rang.Mais lacompétitions’organise : la Banque internationale del’Afrique de l’Ouest (BIAO), filiale dugroupeNSIA, a démarré ses opérationsd’implantationhors des frontières ivoi-riennes par laGuinée, oùunepremièrefiliale a été créée à Conakry. ●

ÝDES SALARIÉS

AU SIÈGE DE

LA SGBCI,le 22 janvier2011, quelquesjours aprèsl’annonce de laréquisition del’établissementpar LaurentGbagbo.

« Le vrai problème de la sous-bancarisation est la faiblessedes revenus de la population. »

BERNARD LABADENS, directeur général de la SGBCI



EN APPARENCE DYNAMIQUE, le marchébancaire ivoirien restemodeste comparéà celui du Nigeria ou du Kenya, voire duGhana – pour ne citer que des exemples

subsahariens. Le taux de bancarisation seraitcompris entre 7 % et 10 %. Ce faible niveaucontraste avec le nombre significatif de banques,une vingtaine à ce jour. Pourquoi la Côte d’Ivoire,locomotive de l’Union économique etmonétaireouest-africaine (UEMOA), tarde-t-elle à atteindreune bancarisation équivalente à celle des payscités plus haut (supérieure à 30 %) et à voirémerger des banques capables de rivaliser avecles établissementsmarocains ou nigérians? Lesréponses sont multiples et de plusieurs ordres.Permettez que je cite celles qui sont les plusimportantes à mes yeux.

Historiquement, le marché a été dominé pen-dant plusieurs décennies par un quatuor à l’ac-tionnariat principalement français. Ces banques,qui seront presque toutes cinquantenaires l’anprochain, ont à un moment donné adopté unestratégie identique: accompagner principalementles multinationales, accessoirement les grandsgroupes locaux fiables ainsi que quelques fonc-

tionnaires. Fortes de cette stratégie qui a long-temps été rentable, elles ont, à certaines périodes,réduit leurs réseaux. Dans plusieurs zones, lapremière agence se situe ainsi à des dizainesde kilomètres du chef-lieu.

Les pays comparables à la Côte d’Ivoire onttous un ou deux, voire trois champions locauxdont la stratégie est totalement différente decelle du quatuor ivoirien. On peut citer la GhanaCommercial Bank, la Kenya Commercial Bank,l’United Bank for Africa et l’Access Bank auNigeria…Au lieu de se disperser, avec des par-ticipations minoritaires ou majoritaires dansplusieurs banques, l’État aurait pu encouragerla naissance d’un champion public.

Des problèmes plus concrets se posent éga-lement, comme ceux liés à l’identification et àl’adressage, qui n’ont pas favorisé la bancari-sation. Ou les difficultés d’organisation du

foncier, alors que les titres fonciers auraient pujouer un rôle majeur de garantie en vue del’octroi de crédits.

Le retard pris dans la mise en place duGroupement interbancaire monétique (GIM) del’UEMOA freine en outre l’utilisation des cartesbancaires, qui peuvent contribuer au dévelop-pement de la bancarisation. Pour l’heure, unretrait à un guichet autre que celui de la banqueémettrice est considéré comme un retrait inter-national, avec les frais y afférents.

Plutôt que de trouver des solutions innovantespour pénétrer des milieux comme l’agriculture– fondement de l’économie ivoirienne –, les trans-ports ou le commerce, les banquiers y accordentpeu d’intérêt. Les étudiants, les retraités, lestravailleurs immigrés, la diaspora sont des popu-lations demandeuses d’innovation. Les établis-sements du pays gagneraient à ne pas laisser lemobile banking aux mains des opérateurs detéléphonie, dont le but premier est d’accroîtreleur part de flux. Elles devraient s’inspirer del’exemple des banques kényanes.

Quant aux nouveaux entrants dans le paysagebancaire national, qui auraient pu être moteursd’innovation, ils se contentent de copier-collerles stratégies existantes. Les PME qu’ils consen-tent à démarcher sont celles référencées par lesmultinationales.

Les institutions demicrofinance drainent desressources significatives dans certains pays(Cameroun, Rwanda…) et constituent assezsouvent la première étape vers la bancarisation.En Côte d’Ivoire, elles ont dumal à émerger. Nepeut-on imaginer des coopérations entre banquesclassiques et microfinance?

Que faudrait-il faire? Les idées ne manquentpas pour améliorer la bancarisation, et certainespeuvent se concrétiser facilement : une bonnecampagne de communication ; l’application dela directive 08/2002 de la Banque centrale desÉtats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) stipulantque toute transaction supérieure à 100000 F CFA(environ 152 euros) doit être réalisée par chèqueoupar virement; la diminution du tarif de certainsservices de base (frais de tenue de compte, coûtdes cartes bancaires…). L’améliorationde l’accueilaux guichets est également importante afind’attirer les populations. Et enfin, tout simple-ment, l’innovation. ●

DAOUDACOULIBALY

Directeur généraladjoint de laSociété ivoiriennede banque (SIB)

TRIBUNE

Ce manque d’intérêtpour l’innovation

Les banques ivoiriennes gagneraientà ne pas laisser le mobile banking

aux mains des opérateurs de téléphonie.

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En mai 2010, AFRICA 21, la réunion internationale deYaoundé sur les nouveaux défis de l’Afrique au 21e siècle, avaitannoncé « L’Afrique ne doit plus importer pour manger ».Réagissant aux 500 milliards de FCFA que débourseannuellement son pays pour importer de la farine, du riz,du poisson… Le président Paul Biya a eu ces mots : « … nousdevons absolument nous libérer de cette dépendance ». C’étaiten janvier dernier à Ebolowa, la capitale de la région du Sud,lors du Comice agro-pastoral qui s’y tenait. Le renforcement dudispositif de financement des activités rurales avec l’ouverturede la Banque Agricole et de la Banque des PME-PMI est, pour lechef de l’État camerounais, une des solutions majeures à cettesituation. Aujourd’hui la Cameroon rural financial corporation(CARFIC) et la Banque des PME-PMI sont quasiment surles rails. Ces dernières, sauront-elles éviter les défaillancesmultiples qui, dans un passé récent, ont fini par emporter desstructures similaires, porteuses elles aussi en leur temps, desmêmes ambitions et des mêmes espoirs ?M

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L’ÉTAT SOUTIENTLES PME-PMIET LES AGRICULTEURS

Banque des PME-PMI :les grands chantiersdans le viseur

Un appui indispensableaux entreprises camerounaisesappelées à participeraux projets nationaux.

Au ministère des Petites et MoyennesEntreprises, de l’Economie sociale et del’Artisanat, les initiatives se multiplient pourfaire jouer aux PME-PMI, leur rôle de moteurde la croissance et de pourvoyeur d’emplois.À l’initiative du ministre Laurent SergeEtoundi Ngoa, la Bourse de sous-traitancede partenariat (BSTP), partie prenante duProgramme pilote d’appui à la mise à niveau, lanormalisation et la qualité (PPAMNQ), financépar l’Union Européenne et le gouvernementcamerounais, vise à renforcer la capacitéopérationnelle et la compétitivité de quelques65.000 PME et PMI recensées dans le pays. Les« Grandes réalisations » qu’entend mettre enroute le gouvernement à travers son Documentde stratégie pour la croissance et l’Emploi,nécessitent des compétences professionnellestant nationales qu’internationales. Les PME-PMI

camerounaises dont les prestations passées ontsouffert de quelques insuffisances doivent doncs’armer d’arguments techniques convaincantsface à ces grandes opportunités à venir.

L’avènement de la Banque des Petites etMoyennes Entreprises du Cameroun tombedonc à point nommé. Son assemblée générales’est tenue le 1er juin 2011 sous la présidencedu ministre camerounais des Finances, EssimiMenye. Son capital de 10 milliards de FCFAest détenu en totalité par l’État camerounais.Avec un agrément attendu de la part de laCommission bancaire de l’Afrique centrale(COBAC), la Banque des PME du Cameroun estdonc appelée dans sa phase opérationnelle, àfinancer les PME camerounaises à travers desproduits financiers adaptés et l’octroi de créditsà des taux bonifiés.

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Dans un passé récent, au Crédit Agricole du Cameroun(CAC), à la Banque camerounaise de développement(BCD), au Fonds national de développement rural(FONADER) ou encore au Fonds de garantie pour lespetites et moyennes entreprises (FOGAPE), revenaittout aussi bien à l’époque, entre autres missions, cellede concourir au financement des activités pastoraleset des petites et moyennes entreprises.Empêtrées au fil des ans, dans des déviancesmanagériales de toutes sortes dont l’octroi ensérie des crédits de complaisance, chacune de ces

structures s’était ainsi engagée dans la voie d’unsuicide inévitable. Les prescriptions draconiennesdu Fonds monétaire international et de la Banquemondiale édictées à un Cameroun sous ajustementstructurel, en ont tout naturellement signé par lasuite l’arrêt de mort.Ces antécédents fâcheux, requièrent, dans la mise enchantier des nouvelles institutions, la prise en compted’un certain nombre de mesures conséquentes. Auministère des Finances, on rassure : rien ne seracomme avant.

> OUBLIER LES ERREURS DU PASSÉ

La Cameroon RuralFinancial Corporation(CARFIC) : plus qu’unenécessité, une urgence.

On en attend une amélioration dela productivité à travers les solutionsconcrètes qu’elle est censée apporterau financement du monde rural.

Son avènement découle de l’observation denombreux signaux inquiétants. Alors qu’en1994, l’importation par le Cameroun desdenrées alimentaires coûtait aux caisses del’État quelque 70 milliards de F CFA, ce chiffres’est pratiquement stabilisé à 500 milliards deFCFA entre 2004 et 2009, avant de culminer à700 milliards en 2010. Le déficit de la balancecommerciale nationale, déjà déséquilibrée, secreuse davantage.

Si le Cameroun arbore, à juste titre, l’étiquettede mamelle nourricière des pays de lacommunauté économique et monétaire del’Afrique centrale (CEMAC), certaines deses régions sont encore tributaires de l’aidealimentaire.

Enfin, même si l’agriculture occupe 70 % dela population du Cameroun, soit 13 millionsde personnes vivant sur cinq espaces agro-

écologiques différents doublés de sols trèsfertiles et de nombreuses variétés végétales,même si cette agriculture contribue à près de35 % au Produit intérieur brut du pays, il n’enreste pas moins que sa capacité de productiondemeure sous-exploitée. Conséquence : sacontribution au relèvement du niveau de vie despopulations est quasi nulle.

Tous ces arguments, non exhaustifs,ont conduit à la création par les autoritéscamerounaises de la Cameroon Rural FinancialCorporation (CARFIC). À l’initiative duchef de l’État, elle a été portée sur les fontsbaptismaux le 1er juin 2011 avec la tenue desa première assemblée générale constitutivesous la présidence du ministre camerounais desFinances, Essimi Menye.

Établissement public à vocation de crédit,doté d’un capital de 10 milliards de F CFA,entièrement libellé par l’Etat camerounais,unique actionnaire, la CARFRIC attenddésormais pour être opérationnelle, l’avaldu gendarme de la sous-région en matièred’orthodoxie bancaire, la commission bancairede l’Afrique centrale (COBAC). Cela nesaurait tarder, affirme t-on au ministère desFinances. Les petites exploitations familiales quiconstituent 95 % des exploitations agricolesdu Cameroun, longtemps exclues du dispositiftraditionnel d’octroi de crédit par les banquesclassiques, y trouveront certainement lesarguments financiers à même de contribuer àl’amélioration de leur productivité. La croissancede l’économie nationale est aussi à ce prix.

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La concurrencejoue à plein dansle secteur bancaire

Les banques internationaless’intéressent de plus en plusau Cameroun. Une offensivecommerciale qui devrait profiteraux entreprises et aux particuliers.

Partagé entre les filiales des grands groupesfrançais (BNP, Société Générale…) et ce qu’ondésigne dans le jargon du milieu comme « LesAfricaines », le secteur bancaire du Camerounprofite en toute quiétude de sa liquidité restaurée,après avoir été soumis à de vigoureux plans derestructuration au début des années 90. Sesréserves cumulées évaluées en 2009 à quelque513 milliards de F CFA attirent de plus en plusde candidats à l’agrément bancaire.

Aujourd’hui, aux côtés des traditionnels poidslourds bien connus (BICEC, SGBC, AFRILAND FirstBank,...) émergent de nouvelles structures. Leurambition clairement affichée est de s’octroyerpar des arguments techniques et professionnelsplutôt convaincants, leur part du marché national :Ecobank, NFC Bank, United Bank of Africa (UBA),UBC/Oceanic, Banque Atlantique, Citibank…., et

tout récemment la Banque Gabonaise françaiseInternationale (BGFI).

Un déploiement qui contraste cependant avecle faible taux de bancarisation constaté sur leterrain et la prudence avérée dont ces banquesfont montre dans l’octroi des crédits. Ellesévoquent comme justifications, l’absence d’une« culture nationale de remboursement »,la faible qualité des projets présentés ouencore le caractère complaisant des garanties.

La rude concurrence conséquente à ce boomet à laquelle la multiplication des établissementsde micro-finance contribue largement, acependant engendré quelques réajustements.Les établissements qui à l’instar des « françaises »avaient jadis fait de l’accompagnement desmultinationales leur domaine de prédilection,procèdent désormais à quelques ouverturesopportunes. Au-delà de la bancarisation quelorgnent tous les acteurs, leurs discours s’articulenttous autour de nouveaux concepts : exigencede qualité, offensive de proximité, efficacitéopérationnelle, communication tous azimuts,octroi de crédits aux entreprises du secteur publicet aux PME, ou encore ouverture aux particuliers…

Sur ces derniers points notamment,l’ouverture du robinet n’est pas systématique.Car cette prise de risque supplémentaire ne doitnullement entamer la rentabilité des banques.La prudence est donc toujours de mise. Enattendant l’intervention des pouvoirs publics,appelés à libérer le secteur de ces clients peurecommandables qui hélas, sont encore légion.

L’ÉTAT SOUTIENTLES PME-PMIET LES AGRICULTEURS

74% du marché pour5 banques

26%

24%

20%

12%

10%

8%

CBAO GroupeAttijariwafa Bank

SGBS

Bicis

Ecobank Sénégal

Banque de l'habitat

du Sénégal

AutresC ontrairement au Nigeria,point de concentration envue au Sénégal. L’heure estplutôt à la multiplication des

établissements bancaires. En 2010, leCrédit international (filiale du groupeCrédit libanais) avait fait sonapparition.Depuis mars 2011 – et l’agrément de lanigérianeDiamondBank–,dix-neufban-ques sont en activité dans le pays. C’estpresque autant qu’en Côte d’Ivoire, quicompte 22 millions d’habitants (contre13millions au Sénégal), ouqu’auNigeria,dont lapopu-lationatteint156millionsdepersonnes.

Face à cette déferlante, lesecteur–dontletotaldebilandépassait2655milliardsdeFCFA(4mil-liards d’euros) en 2009 – est désormaisdiviséendeux.D’uncôté, lesacteurshis-toriques(Sociétégénérale,CBAOGroupeAttijariwafa Bank, Ecobank, Banque del’habitat, BNP Paribas), qui tiennent àeux cinq plus de 75%dumarché.

Del’autre, lesnouveauxvenus,considé-résd’unœil circonspectpar lesbanquiersdéjà bien implantés. « Globalement, lamultiplicité des acteurs fragilise le sys-tème », estime ainsi l’un d’eux sous lecouvert de l’anonymat. Pour lui, si lesderniers arrivés parviennent à survivre,c’estqu’ils ontunegestiondurisquedif-férente,qu’ilssontmoinsprécautionneuxetmoins regardants. «À terme, ceuxqui

vont réussir seront les plus innovantset les mieux gérés », conclut-il. Pourd’autres, la concentration, à l’image dece qui s’est produit au Nigeria, sera iné-vitable. « Quand Ecobank s’est installédans les années 1990, il y avait moinsde concurrence et la banque a finale-

ment bienprogressé [4e en 2009, elle estaujourd’hui 3e, NDLR], confie un autreobservateur.Maisaujourd’hui lemarchéest déjà saturé. »

TRADITIONDU BILLET.Faceaux réfrac-taires, les nouveaux entrants sont griséspar les perspectives qu’offre le Sénégal :taux de croissance de 4,5 % prévu en2011, stabilité politique, dynamismedu secteur immobilier... et surtout untaux de bancarisation faible, mais quela Banque centrale des États de l’Afri-que de l’Ouest (BCEAO) s’est engagée àaméliorer.Cettedernière,à la suited’unecampagne de sensibilisation menée en2010, estime déjà l’avoir fait passer de

7% à 19% à la fin de l’année dernière etaffirme viser les 50 % d’ici à 2013. Infoou intox? Selon des professionnels dusecteur, toute personne recourant aumicrocrédit (très prisé au Sénégal) estcomptabilisée commebancarisée. Poureux, le taux n’évolue guère en réalité.« La tradition dubillet est bien ancrée »,assure un de ces observateurs.

De leur côté, les nouveaux entrantss’activent à ouvrir des agences (on encomptait moins de 300 sur l’ensembledu territoire en 2010), condition sinequa non, disent-ils, pour bancariser lapopulation.L’entréeenvigueurde l’obli-gation de verser les salaires supérieursà 100000 F CFA par virement bancairedevraitégalementdoperlesouverturesdecomptes. Enfin, lemobile banking, testépardeuxopérateurs–Tigoenpartenariatavec la Société générale de banques auSénégal(SGBS),etSonatelaveclaBanqueinternationalepour le commerceet l’in-dustrie du Sénégal (Bicis) via le serviceOrange Money –, est perçu comme unmoyend’attirerdenouveauxclients.Maisle concept a du mal à s’imposer et lesrésultats se fontencoreattendre.Aupaysde laTeranga, riennesemblesedéroulercomme prévu. ●

Avec dix-neuf établissementsbancaires agréés, Dakartalonne Abidjan. Si les nouveauxarrivants sont optimistes,les historiques jugent quele marché est saturé.

SOURCE : BCEAO, CHIFFRES 2009

La BCEAO estime avoir fait passerle taux de bancarisation de 7 % à19 % et vise les 50 % d’ici à 2013.

MICHAEL PAURON

Le dernier établissement financier arrivé sur lemarché sénégalais, a de solides arrières. Né auNigeria en 1991, présent depuis plusieurs annéesau Bénin, Diamond Bank débute en cette année2011 ses activités au Sénégal, en Côte d’Ivoire etauTogo. Cotée à la Bourse de Lagos depuis 2005,l’institution est par ailleurs devenue la premièrebanque africaine à intégrer la place financière

londonienne. À la tête de l’antenne sénégalaise (unesuccursale de Diamond Bank Bénin), qui a ouverten mars les portes de son unique agence, à Dakar,Djibel Ndao, ancien haut cadre de la Banqueinternationale pour le commerce et l’industrie duSénégal (Bicis, filiale de BNP Paribas), aura fortà faire pour s’imposer dans cet environnementextrêmement concurrentiel. ● M.P.

DIAMOND BANK, LE « PETIT » DERNIER

Sénégal Le trop-plein?


45Banques assurances

1

L eurs points communs ? S’êtreimposés en deux décenniescomme des leaders à capitauxlocaux, dans des systèmesban-

caires dominés auparavant – et parfoismême encore aujourd’hui – par desgroupes français. Et chercherà répliquerleursmodèlesdansdenouveauxpaysducontinent. Leurs différences? Elles sontinnombrables : culturelles, stratégiques,historiques, managériales.

Entre lesdeuxplus importantsgroupesbancaires d’Afrique centrale, AfrilandFirst Group et BGFI Bank, les terrainsd’affrontement semblent se multiplier.Le gabonais BGFI Bank – qui gagne duterrain, année après année, en Guinéeéquatoriale où Afriland est le solideleader – a débuté en 2010 ses activi-tés au Cameroun voisin, pays d’origined’Afriland. Si ce dernier, de son côté, nelorgne pas le Gabon, les deux groupesnourrissent les mêmes ambitions dedéveloppement dans plusieurs pays,dont la RD Congo… Les troisième etquatrièmegroupesbancairesde la zonefrancCFAvont donc voir leurs cheminsse croiser de plus enplus souvent sur lecontinent. Portraits croisés.

Le positionnementcommercial

En matière de profil, tout opposeAfrilandetBGFIBank,qui trouvent leursorigines dans des pays aux traditionséconomiques fort différentes. Le pre-mier est né au Cameroun des caissescoopératives de crédit et a développétoute une stratégie autour de la banca-risationdesentrepreneurs, gagnantpeuà peu les importantes parts de marchédont il dispose aujourd’hui. À l’inverse,le second a hérité des actifs de ParibasGabon, une petite banque à l’époque,et a prospéré largement en raison de saproximité actionnariale et managérialeavec la famille Bongo.

Cette différence originelle se fait tou-jours sentir aujourd’hui. Même si elle acréé l’annéedernièreunefilialedemicro-finance,BGFIBankn’est clairementpasun établissement pour le tout-venant.Ses cibles? Les particuliers fortunés, lesentreprises. Il se spécialise égalementdans lesmétiersà fortevaleurajoutée (labanque d’affaires, la Bourse, etc.). Riend’étonnant, donc, à ceque labanquene

comptequequelquesagences,concentreses efforts commerciaux sur les zonesurbainesaiséesetéconomiquementpor-teuses.AuGabon,BGFIBanknedisposeque de cinq agences.

Afriland, de son côté, cultive des par-ticularités bien différentes. « La plupartdesgrandesbanquesopérantenAfriques’intéressentsoitauxparticuliersaiséssoitauxgrandesentreprises,cequireprésente

Afrique centrale BGFI vs Afriland:deux indépendants à la loupeAccélérant au même moment leur développement continental, les géants gabonais et camerounaisdevraient se retrouver de plus en plus souvent face à face. La confrontation de deux modèlesradicalement différents.

FRÉDÉRIC MAURY

BGFI (71e en Afrique)

Total de bilan 2754 millions de $

Crédits 1384 millions de $

Dépôts 2035 millions de $

Produit net bancaire 163 millions de $

Résultat net 46 millions de $

Effectif 1041



4

2 32 % de l’Afrique, explique Albert Nigri,directeur général d’Afriland First Group.Nous nous adressons à une base pluslarge de clientèle, et notamment auxentrepreneurs. Tisser une relation avecces Africains qui se fixent le challenge deréussir est notre objectif. »

La puissance financière2 financière puissance La2Dans le monde de la banque, c’est l’une2 l’une c’est banque, la de monde le Dans2des principales clés de la pérennité. La2 La pérennité. la de clés principales des2puissance financière s’entend sous deux2 deux sous s’entend financière puissance2aspects : les ressources drainées auprèsde la clientèle (les dépôts) et les fondspropres. Chez BGFI Bank, les dépôts ontconnu une forte augmentation l’annéedernière, en partie due à l’activité gabo-naise mais aussi à la forte croissancedes activités au Congo-Brazzaville et en

Guinée équatoriale. En 2010, ces dépôtsont bondi de 968 000 euros, à près de1,6 million d’euros, soit une augmen-tation de 62 % en une seule année. Ilsreprésentent 1,5 fois les crédits accordés,un signe positif en matière de soliditéfinancière mais pas forcément en termesde rentabilité. Du côté des fonds propres,le holding du groupe BGFI Bank s’est dotédès sa création d’un capital à la hauteurdes enjeux: près de 160 millions d’euros.Avec les bénéfices accumulés au cours dutemps,lescapitauxpermanentsatteignent367 millions d’euros. Chez Afriland, lacroissance est moins forte. « Doper sontotal de dépôts n’est guère compliqué, ilsuffit de les rémunérer davantage, analyseAlbert Nigri. Mais il ne faut pas perdre devue l’objectif de rentabilité. » Fin 2010,le total des dépôts du groupe, tout de

même en progression de 13 %, s’élevaità1,3 million d’euros. Et les capitaux propresatteignaient 122 millions d’euros. Chez lesdeux groupes, en tout cas, les bénéficessont récurrents.

Les actionnairesÀ Douala comme à Libreville, on ne

goûte guère l’ouverture capitalistique.À ladifférence du groupe Banque Atlantiquequi, à peine né, cherchait déjà un par-tenaire financier et technique pour sedévelopper, ou de Bank of Africa, qui a finipar s’adosser au marocain BMCE Bank,les deux poids lourds d’Afrique centraleaimentresterentreconnaissances.Letourde table de BGFI Bank est ainsi histori-quement constitué de la Compagnie duKomo– le premier groupe privé diversifiédu Gabon, proche de la présidence –, dela Banque gabonaise de développementet de plusieurs investisseurs privés. Il fautdire que l’assise pétrolière du groupe apermis de disposer de capitaux impor-tants, rendant assez peu intéressante uneouverture du capital à visée purementfinancière. En tout cas, dans un premiertemps. Si le groupe souhaite accélérerson développement et si cela passe parle rachat d’un autre ensemble bancaire,il lui faudra bien doper ses fonds propres.Que choisira-t-il, l’entrée en Bourse oul’appui sur un ou plusieurs partenairesfinanciers ou bancaires ? Cela reste àdéterminer.

Afriland reste quantà lui aux mains deson fondateur, Paul Kammogne Fokam.Mais l’entrepreneur n’est pas le seulvisage de la banque. Le Camerounais asu s’associer aux organismes de dévelop-pement européens, dont le néerlandaisFMO. Celui-ci l’accompagne désormaisdans presque toutes ses aventures afri-caines et a investi dans le holding dugroupe, Afriland First Group, qui réunitet gère, depuis Genève, toutes les parti-cipations bancaires.

Les implantationsEn prenant pied en Guinée équato-

riale, Afriland s’est lancé le premier àl’assaut du continent. Le groupe came-rounais a en effet créé dès le milieu desannées 1990 CCEI Bank GE, devenu lenuméro un de la place et l’une des toutespremières banques d’Afrique centrale.Quelques années plus tard, BGFI Banks’illustrait par la création d’une filiale

AFRILAND (79e en Afrique)

2302 millions de $

1540 millions de $

1729 millions de $

158 millions de $

30 millions de $

844



55

bancaire auCongo-Brazzaville, où il estaujourd’hui numéro un.

Depuis,Afrilandapoursuivi–certesàunrythmetrèsmesuré–sapolitiqued’im-plantation,encréantAfrilandSãoToméePríncipeen2003puisAfrilandRDCongodeuxansplus tard.Tandisqu’il aura falluattendre2010pourqueBGFIBankdopesa stratégie africaine. Mais au cours decetteseuleannée, legroupegabonaiss’estsuccessivement installéàMadagascar,auBénin,enRDCongo,avantderecevoirdesagrémentspourexercerauCamerounetenCôte d’Ivoire. Afriland, de son côté, aaccéléré la cadence: en 2010, il a acquis80 % du capital d’Intermarket Bank, enZambie, avant d’ouvrir en fin d’annéeune filiale au Liberia. Le Zimbabwe estaujourd’hui dans sa ligne demire.

D’ici à quatre ans, BGFI Bank, quiréalise déjà 41%de ses revenus hors duGabon,entendêtreprésentdansdix-huitpays,aumoins.Unobjectifchiffréqu’Afri-land se refuse à formuler. « L’expansionsans la rentabiliténesertà rien, souligneAlbert Nigri. Nous regardons si notre

modèle bancairepeut fonctionnerdansle pays, si ce dernier a une réelle cultureentrepreneuriale et si l’administrationpublique ne ralentit pas la marche desaffaires. » Afriland entend égalementéviter lesmarchésoù la concurrenceestdéjà forte, commeleNigeria, leKenyaouleGhana.Troispays subsahariensoù lesbanques sont très coûteuses à acquérir.

Les patronsBGFIBank,c’estavanttoutunhomme.

L’incontournableHenri-ClaudeOyimadirige l’ex-Paribas Gabon depuis plusd’unquartdesiècleet connaît« sa»ban-que sans doute aussi bien que sa mai-son. Devenu administrateur-directeurgénéral du groupe depuis sa créationjuridique formelle, en 2010, il a laisséla direction des opérations gabonaisesà Jean-Luc Labone, nommé directeurgénéral de la nouvelle filiale BGFI BankGabon. Avec un objectif : développer le

groupe en Afriquesubsaharienne.

Du côté d’Afri-land, les chosessont plus comple-xes. Paul Fokam,qui contrô le lecapital et présidele conseil d’admi-

nistration, est également le PDG dugroupe. Il veille augrain, tout enplaçantune grande confiance dans les deuxgrandspatrons opérationnels : AlamineOusmane Mey et Joseph Tindjou. Lepremier dirige Afriland First Bank, labanque camerounaise. Le second s’oc-cupe des destinées de CCEI Bank GE.

Avec la création du holding AfrilandFirst Group, basé en Suisse (lire l’en-cadré ci-dessous), une nouvelle tête afait son apparition dans les structuresdu géant camerounais : celle d’AlbertNigri. Cet homme de l’ombre, ancienbanquier chez HSBC, pilote la stra-tégie depuis Genève et cherche despartenaires financiers. Il assure unemission de coordination, les patronsde chaque filiale conservant une forteautonomie. ●

ALORS QUE BGFI BANK a son siège à Libreville, Afriland First Groupa fait le choix de domicilier son holding dans un havre fiscal européen.Le groupe a en effet installé juridiquement son siège social à Baar,petite commune de Suisse alémanique, connue pour sa politique fiscaleaccommodante qui lui vaut d’accueillir quelques multinationales commele géant des matières premières Glencore. Mais le holding très légerd’Afriland – une poignée de personnes y travaillent, dont Albert Nigri,un directeur du développement et un directeur informatique – est dansla pratique installé à Genève… Une implantation européenne égalementchoisie par Bank of Africa. L’African Financial Holding, qui a longtempsporté les participations des fondateurs du groupe, a en effet été domiciliéau Luxembourg à sa création. Mais l’état-major de Bank of Africaest physiquement installé à Bamako, siège effectif du groupe. ●

F.M.

DE L’AFRIQUE À L’EUROPE

ÝLES GOÛTS ET

LES COULEURS :le siège deBGFI Group(en haut), àLibreville, etcelui d’AfrilandFirst Bank (enbas), àYaoundé.

DÉS

IREY

MINKO

HPOURJ.A.

NICOLA

SEY

IDIP

OURJ.A.



C’ est sans doute l’une desfemmes les plus puissan-tes d’Afrique. Laurencedo Rego, 47 ans, est l’ad-

ministrateur exécutif en charge de lafinance, du risqueetducontrôle interned’EcobankTransnational Incorporated(ETI), le plus grand groupe bancaire ducontinent en termes d’expansion géo-graphique, avec 32paysd’implantation.À ce titre, elle est l’un des personna-ges clés dans l’orientation stratégiquede cette institution et la garante de sabonne santé financière. C’est elle quiévalue l’impact des opérations queréalise ETI sur ses indicateurs finan-ciers. Par exemple, ce sont ses équipes,appuyées de cabinets externes, qui onteffectué l’audit préalable à l’acquisitiondunigérianOceanicBank, unétablisse-ment qui pèse près des deux tiers d’ETIen total de bilan. Cette opération, quidevrait être finalisée avant la fin de l’an-née 2011, est l’unedesplus importantesque le groupe ait jamais réalisées ; ellele propulse en tête de peloton sur sonmarché principal, le Nigeria.

Non contente d’avoir largementcontribué à la levée de près de 1 mil-liard de dollars (740 millions d’euros)pour financer l’expansion rapide dugéant bancaire, Laurence do Rego aaussi modernisé la gestion du risqueet mené la mise en œuvre des normesIFRSau seindugroupe. Ecobankaainsiété la première société subsaharienne,hors Afrique du Sud, à appliquer cettenorme internationale.

AU TOP. Kolapo Lawson, le présidentdu conseil d’administration d’ETI, laclasserait même parmi les cinquantefemmes les plus influentes du monde.En réaction au classement «Women atthe Top » établi par le Financial Times,il s’exprimeainsi sur le siteduquotidienéconomiquebritannique: « Je suis cho-qué [...] que LaurencedoRego [...] qui alargement contribuéaudéveloppementd’EcobankTransnational Incorporated

quipèseaujourd’huiplusde10milliardsde dollars de total de bilan, ne figuredans aucune de vos listes. »

Rien pourtant, chez cette Franco-Béninoise qui a plus de 650 personnessous sa responsabilité, ne laisse trans-paraître sonpouvoir... Surtout pas en cematinde septembreoù JeuneAfrique l’arencontrée à Paris, entre deux avions.LaurencedoRego,qui sedéfinit comme«quelqu’unde très simple », apprécie ladiscrétion. Elle ne s’exprime en généralque pour commenter lesrésultats ou les opérationsréalisés par ETI. Lorsqu’ils’agit de parler de son par-cours, c’est une tout autrehistoire. Approchée pourla première fois à ce sujet en juin 2010,àNairobi, lors de l’assemblée généraleannuelledugroupeEcobank,elleopposeun refusénergique. Si elle accepte, quel-ques semaines plus tard, de se prêter àl’exercice, Laurence do Rego reste toutdemêmeconvaincued’une chose: «Cesurquoionnous jugera,c’estcequenousaurons laissé derrière nous. »

Maisqui est donc ladirectrice financeet risquesd’ETI, l’unedes rares femmes

à avoir accédé à ce niveaude responsa-bilitédansungroupebancaire africain?Née d’une mère française et d’un pèrebéninois, elle a passé son enfance etson adolescence au Bénin jusqu’à l’ob-tention de son baccalauréat. Directionensuite l’Hexagone pour suivre desétudes universitaires à Denain, prèsde Valenciennes (dans le Nord), d’oùest originaire sa mère ; elle y passeraau total dix-huit ans. Sondiplômed’ex-pert-comptable en poche, elle est en

effet embauchée au sein du cabinetd’expertise comptable français Sociec,dont elle prend la direction au bout detrois ans.

«C’est là, affirme-t-elle, que j’ai apprisles bases du métier, l’importance de latransparence et de la rigueur. » Maiscelle qui a été nommée OutstandingBusinesswomanof theYear auxAfricanBusiness Awards 2010 s’y est très vitesentie à l’étroit : « Au bout de cinq à sixans, jeme suis rendu compte que nousétionsdans lapratiqued’unecomptabi-lité franco-française, alorsque lemondedubusinessestanglo-saxon», sesouvientLaurence do Rego. Elle reprend doncdes études et s’attelle durant neufmoisà développer ses compétences dans ledomainede la financeet lacomptabilité.Àpeine sa formation terminée, chasséepar le cabinet de recrutement MichaelPage, elle est embauchée par la filialefrançaise de Binney & Smith (groupeHallmark).

Au sein de cette entreprise améri-caine,propriétairede lamarqueCrayola(crayons, feutres, marqueurs, aquarel-les...), elledécouvre la rudessedumondedes affaires. «C’est la première fois quej’étais confrontéeà la vraie concurrence.J’étais assez jeune et j’avais en face demoi des professionnels talentueux

Portrait La vigie d’EcobankMembre de l’équipe dirigeante du groupe bancaire panafricain, Laurence do Rego est chargéede la finance et du risque. Dans le secteur, la Franco-Béninoise est l’une des rares femmes à occuperun tel niveau de responsabilité. Mais ne laisse rien transparaître de son pouvoir.

47 ans. Expert-comptablecertifié, titulaire d’un masteren finance et comptabilité.1981-1985 Directrice généraledu cabinet d’audit Sociec,France1996-1998 Directricefinancière de GroupThoer,France2000 à 2002 Directricefinancière de Binney & SmithFrance (groupe Hallmark)2002 Entrée chez Ecobank,dans la filiale béninoise2010Administeur exécutifd’EcobankTransnationalIncorporated en charge desfinances et du risque

PROFIL

Personnage clé de la stratégied’ETI, elle évalue l’impactdes opérations réalisées.

STÉPHANE BALLONG



VINCENT FOURNIER/J.A.

connaissant parfaitement leur métier.Et on se battait tous pour le poste dedirecteur financier. » Jeune, oui, maisambitieuse et dotéed’un caractère bientrempé, selon certains de ses collabora-teurs.Et c’est ellequidécrochera leposteau nez et à la barbe de ses concurrents.Elle en jubile encore !

Binney & Smith se restructure et sedéveloppe sur le Vieux Continent enrachetant une filiale outre-Rhin. UnedirectionEuropeest crééeet c’est encore

à Laurence do Rego que la directiongénéraledugroupeaméricain fait appelpour prendre en charge la finance etl’administration de l’ensemble de sesactivités à l’échelle continentale. Ceposte, elle le convoitait et s’était beau-coup investie pour l’avoir.Mais lorsqu’illui est finalement offert, elle décline laproposition. «Unchoixdouloureux », sesouvient Laurence do Rego, qui choisitalorsdesuivresonmari,affectéauBénin.«Auniveau familial, j’avaisuneviepleine

et bien remplie. Et j’avais aussi envie derentrer enAfriqueetde la fairedécouvrirànosenfants avantqu’ils nedeviennentmajeurs », explique-t-elle.

GHOSN POUR MODÈLE. Pour cettemétisse qui dit croire en la force de lamixité, la famille passe avant la réussiteprofessionnelle.Maisunenouvellepagede sa carrière s’ouvre en 2002 lorsque,sur le conseil de sonmari, elle postule àEcobankBéninau lieud’ouvrir sonpro-pre cabinet d’audit. « Ilm’a dit : avec toncaractère, le secteurbancaire teconvien-drait bien », raconte celle qui cite parmises modèles Carlos Ghosn, le patronde Renault-Nissan, véritable cost-killeret fin stratège. Jusque-là, elle n’avaittravaillé qu’en entreprise et au seind’un cabinet d’audit, mais un diplôme

d’expert-comptableouvre en effet toutesles portes. Affirmantavoir été séduitepar la stratégie dedéveloppement dugroupe panafricain,Laurence do Rego

entre chez Ecobank Bénin en tant quedirectriceducontrôle financieretdécou-vre le secteurbancaire, bien réglementé,du continent.

« Le plus dur, se souvient-elle, a étéde s’adapter à la manière de travailleren Afrique. Il y a un grand décalageentre cequ’on faisait et cequ’onpouvaitfaire. »À force de communication et dedialogue avec son équipe, elle prendses marques. Les résultats suivent etla Franco-Béninoise, dont la devise est«dirigerpar l’exemple », est nomméeauboutde trois ansdirectrice financièredugroupe.À sondirecteur général, ArnoldEkpe, elle voueune grande admiration.«C’estquelqu’unqui vouspousseàallerchercher au fonddevous-mêmetout ceque vous avez de meilleur. » Cooptéeau sein du conseil d’administration dugroupe,elleysiègedepuis2010avecpourambitionde contribuer à faire d’ETI unvéritable champion africain. ●

Ý« DIRIGER PAR

L’EXEMPLE », telleest la devisede cette femmeresponsablede plus de650 personnes.

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Banques & assurances

COLINANDER

SON/G

ETTY

IMAGES

Classements

53


Rang

2011

Rang

2010 Société Pays/région PDG ou DG

Totalde bilan

(milliers de $)PNB

(milliers de $)

1 1 STANDARD BANK GROUP Afrique du Sud Jacko Maree 201 047 539 4 324 234

2 2 STANDARD BANK OF SOUTH AFRICA Afrique du Sud S. K. Tshabalala 126 441 640 3 040 895

3 3 AMALGAMATED BANKS OF SOUTH AFRICA (ABSA) Afrique du Sud Maria Ramos 107 792 912 3 511 503

4 5 FIRSTRAND BANKING GROUP Afrique du Sud Sizwe Nxasana 98 267 170 2 497 169

5 4 NEDBANK GROUP Afrique du Sud Mike Brown 91 581 623 2 498 674

6 6 NATIONAL BANK OF EGYPT Égypte Hussein Abdel Aziz Hussein 51 156 601 949 374

7 7 ATTIJARIWAFA BANK Maroc Mohamed El Kettani 36 154 662 1 729 189

8 8 BANQUE EXTÉRIEURE D'ALGÉRIE Algérie Mohamed Loukal 32 019 000 521 000

9 - BANQUE MISR Égypte Mohamed Abbas 30 651 052 234 167

10 9 GUMHOURIA BANK Libye Abubaker M. El Waddan 26 113 980 518 694

11 10 CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC Maroc Mohamed Benchaaboun 25 375 145 1 184 777

12 12 BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTÉRIEUR Maroc Othman Benjelloun 22 069 465 890 381

13 11 BANQUE NATIONALE D'ALGÉRIE Algérie Seguir Benbouzid 18 624 966 642 683

14 13 FIRST BANK OF NIGERIA Nigeria Stephen Olabisi Onasanya 15 030 282 1 160 058

15 15 COMMERCIAL INTERNATIONAL BANK Égypte Hisham Ezz Al Arab 12 920 377 673 506

16 17 ZENITH INTERNATIONAL BANK Nigeria Godwin Emefiele 12 355 576 992 005

17 - ZENITH BANK NIGERIA Nigeria Godwin Emefiele 11 667 266 ND

18 16 CAISSE NATIONALE D'ÉPARGNE ET DE PRÉVOYANCE Algérie Djamel Bessa 11 011 529 95 913

19 18 CRÉDIT POPULAIRE D'ALGÉRIE Algérie Mohamed Djellab 10 746 434 297 487

20 - BANQUE DE L'AGRICULTURE ET DU DÉV. RURAL Algérie Boualem Djebbar 10 693 740 202 809

21 19 UNITED BANK FOR AFRICA GROUP Nigeria Phillips Oduoza 10 547 378 901 175

22 21 ECOBANK TRANSNATIONAL INC. Togo Arnold Ekpe 10 466 871 899 643

23 20 NATIONAL SOCIÉTÉ GÉNÉRALE BANK Égypte Jean-Philippe Coulier 10 429 577 492 939

24 - UNITED BANK FOR AFRICA NIGERIA Nigeria Phillips Oduoza 9 340 761 743 254

25 24 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE MAROCAINE DE BANQUES Maroc Albert Le Dirac'h 8 790 813 429 402

26 22 ARAB AFRICAN INTERNATIONAL BANK Égypte Hassan E. Abdalla 8 486 581 173 147

27 23 BANCO AFRICANO DE INVESTIMENTOS Angola Mario Barber 8 329 664 537 924

28 - BANCO ESPÍRITO SANTO ANGOLA Angola Sabrinha Aluana 7 874 494 386 659

29 26 BANQUE MAROCAINE POUR LE COM. ET L'INDUSTRIE Maroc Jacques Ardant 7 817 022 335 843

30 28 GUARANTY TRUST BANK Nigeria Olusegun Agbaje 7 615 705 546 724

31 27 BANQUE DU CAIRE Égypte Gamil Salem 7 180 277 197 464

32 - UNION BANK OF NIGERIA Nigeria Funke Osibodu 6 524 505 619 459

33 33 BANCO DE FOMENTO DE ANGOLA Angola Emidio Pinheiro 6 435 885 427 050

34 34 OCEANIC BANK INTERNATIONAL NIGERIA Nigeria John Aboh 6 380 457 377 501

35 29 BANQUE ALGÉRIENNE DE DÉVELOPPEMENT Algérie Saddek Alilat 6 317 096 25 939

36 30 WAHDA BANK Libye Selim Ihmouda 6 263 532 133 503

37 31 DEVELOPMENT BANK OF SOUTHERN AFRICA Afrique du Sud Paul Bayoli 6 086 303 219 913

38 40 AFRICAN BANK Afrique du Sud Léon Kirkinis 5 897 941 1 807 657

39 35 BANK OF ALEXANDRIA Égypte Laila Mohammed Abou Leila 5 821 682 200 277

40 37 PRINCIPAL BANK FOR DEVT AND AGRI. CREDIT Égypte Ali Ismail Shaker 5 686 415 118 582

41 38 FAISAL ISLAMIC BANK OF EGYPT Égypte Abdulhamid Aboumoussa 5 422 348 148 140

42 36 CRÉDIT DU MAROC Maroc Pierre-Louis Boissière 5 272 724 235 800

43 43 ACCESS BANK GROUP Nigeria Aigboje Aig-Imoukhuede 5 247 451 453 279

44 39 HSBC MAURITIUS Maurice SiewMeng Tan 4 885 076 88 845

45 46 BANCO BIC Angola Fernando Teles 4 856 749 273 143

46 - ACCESS BANK NIGERIA Nigeria Aigboje Aig-Imoukhuede 4 739 783 ND

47 48 THE MAURITIUS COMMERCIAL BANK Maurice Gérard J. Hardy 4 665 543 221 144

48 44 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE BANQUE Tunisie Samira Ghribi 4 636 609 166 692

49 49 SKYE BANK Nigeria Kehinde Durosinmi-Etti 4 602 201 396 090

50 42 BANQUE INTERNATIONALE ARABE DE TUNISIE Tunisie Slaheddine Ladjimi 4 477 338 208 679

Les 200 premières banques africaines en 2011 (1-50)



Rang

2011

Rang


Totalde bilan

(milliers de $)

PNB(milliersde $)

51 41 COMMERCIAL BANK OF ETHIOPIA Éthiopie Bekalu Zeleke Ewutenu 4 416 728 223 130

52 50 CRÉDIT AGRICOLE EGYPT Égypte Henri Guillemin 4 342 854 131 919

53 47 BANQUE NATIONALE AGRICOLE Tunisie Jaafar Khattech 4 302 909 179 610

54 54 GROUPE BOA Mali Mohamed Bennani 4 188 792 274 638

55 51 DIAMOND BANK Nigeria Alex Otti 3 878 064 483 783

56 52 BANQUE DE L'HABITAT DE TUNISIE Tunisie Brahim Hajji 3 639 377 133 963

57 55 CRÉDIT IMMOBILIER ET HÔTELIER Maroc Ahmed Rahhou 3 587 424 177 516

58 59 FIRST CITY MONUMENT BANK Nigeria Ladi Balogun 3 511 613 260 894

59 64 STANDARD CHARTERED BANK MAURICE Maurice Sridhar Nagarajan 3 439 660 86 335

60 60 AMEN BANK Tunisie Ahmed Osman Taj El Karm 3 300 174 116 941

61 58 HOUSING AND DEVELOPMENT BANK Égypte Fathy El Sebai Mansour 3 233 237 57 216

62 56 FIDELITY BANK Nigeria Reginald Ihejiahi 3 140 123 274 336

63 57 BARCLAYS BANK EGYPT Égypte Omar El Sayeh 3 043 125 170 828

64 70 KENYA COMMERCIAL BANK GROUP Kenya Martin Oduor-Otieno 3 016 274 235 744

65 69 ECOBANK NIGERIA Nigeria Jibril Aku 3 014 992 284 837

66 62 BARCLAYS BANK OF MAURITIUS Maurice Ravin Dajee 2 929 816 151 366

67 63 ALWATANY BANK OF EGYPT Égypte Yasser Ismaël Hassan 2 923 062 128 490

68 53 BANK PHB Nigeria Cyril Chukwumah 2 792 177 254 951

69 65 ATTIJARI BANK TUNISIE Tunisie Moncef Chaffar 2 769 193 124 593

70 61 ARAB TUNISIAN BANK Tunisie Mohamed Férid Ben Tanfous 2 757 198 98 860

71 80 BGFIBANK HOLDING CORP. Gabon Henri-Claude Oyima 2 753 760 163 217

72 72 LAND AND AGRI. DEV. BANK OF SOUTH AFRICA Afrique du Sud Phakamani Hadebe 2 752 885 76 902

73 - BANK AUDI EGYPT Égypte Hatem Sadek 2 685 475 82 212

74 - KENYA COMMERCIAL BANK Kenya Martin Oduor-Otieno 2 529 860 221 981

75 68 STATE BANK OF MAURITIUS Maurice Vir Gautam 2 527 713 121 479

76 73 STANBIC IBTC CHARTERED BANK Nigeria Sola David-Borha 2 507 207 171 932

77 85 STANDARD BANK MAURITIUS Maurice Lakshman Bheenick 2 492 874 8 493

78 74 AL BARAKA BANK EGYPT Égypte Ashraf AhmedMustaf El Ghamrawy 2 360 000 33 000

79 - AFRILAND FIRST GROUP Cameroun Albert Nigri 2 301 785 157 712

80 79 BNP PARIBAS EL DJAZAIR Algérie Laurent Dupuch 2 200 430 145 192

81 92 FIRST NATIONAL BANK OF NAMIBIA Namibie Vekuii Reinhard Rukoro 2 177 436 112 760

82 105 CAPITEC BANK Afrique du Sud Riaan Stassen 2 172 425 309 503

83 76 BANQUE DE TUNISIE Tunisie Habib Ben Saad 2 157 389 101 452

84 71 EXPORT DEVELOPMENT BANK OF EGYPT Égypte Hisham Hassan 2 119 808 96 399

85 93 BANK WINDHOEK Namibie Christo De Vries 2 101 410 128 760

86 75 BARCLAYS BANK OF KENYA Kenya Mohamed Adan 2 068 980 188 088

87 78 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ALGÉRIE Algérie Gérald Lacaze 2 018 070 158 280

88 88 UNITY BANK Nigeria Ado Yakubu Wanka 1 991 715 ND

89 83 UNION INTERNATIONALE DE BANQUES Tunisie Kamel Néji 1 975 635 84 330

90 81 PIRAEUS BANK Égypte GrahamMoharam 1 963 793 ND

91 84 SOCIÉTÉ ARABE INTERNATIONALE DE BANQUE Égypte Hassan Abbas Zaki 1 907 293 68 711

92 82 FIRST NATIONAL BANK OF BOTSWANA Botswana Lorato Boakgomo-Ntakhwana 1 859 718 145 075

93 95 CO-OPERATIVE BANK OF KENYA Kenya Gideon M. Muriuki 1 852 080 114 030

94 108 STERLING BANK Nigeria Razack Adeyemi Adeola 1 806 764 151 691

95 90 COMMERCIAL BANK OF ERITREA Érythrée Tesfay Yemane 1 801 801 18 872

96 87 BARCLAYS BANK OF BOTSWANA Botswana Thuli Johnson 1 774 099 152 302

97 98 ATLANTIC FINANCIAL GR. – GR. BANQUE ATLANTIQUE Côte d’Ivoire Léon Konan Koffi 1 760 305 119 691

98 106 EQUITY BANK GROUP Kenya James U. Mwangi 1 716 216 140 556

99 96 AHLI UNITED BANK EGYPT Égypte Aly Mohamed Negm 1 715 115 ND

100 110 STANDARD CHARTERED BANK KENYA Kenya Richard Etemesi 1 712 955 97 387

Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné




Rang

2011

Rang


Totalde bilan

(milliers de $)

PNB(milliersde $)

101 99 CITIBANK NA ALGÉRIE Algérie Kamel Bey Driss 1 706 145 89 388

102 86 BANCO INTERNACIONAL DE MOÇAMBIQUE Mozambique Manuel Marecos Duarte 1 666 178 201 195

103 89 MISR IRAN DEVELOPMENT BANK Égypte Ismaïl Hassan 1 643 566 37 493

104 113 STANDARD CHARTERED BANK BOTSWANA Botswana Michael Wiegand 1 612 456 73 557

105 104 BANK OF KHARTOUM Soudan Mohamed Salah 1 600 540 29 028

106 101 BANQUE AL-BARAKA D'ALGÉRIE Algérie Ahmed Yousif Adnan 1 589 514 95 509

107 - EQUITY BANK KENYA Kenya James U. Mwangi 1 552 920 132 672

108 97 CRDB BANK Tanzanie Charles Kimei 1 529 143 ND

109 102 UNION BANCAIRE POUR LE COMMERCE ET L'INDUSTRIE Tunisie Alain Biscaye 1 509 125 74 731

110 117 STANDARD CHARTERED BANK NIGERIA Nigeria Bola Adesola 1 500 810 160 803

111 134 BANCO COMERCIAL E DE INVESTIMENTOS Mozambique Ibraimo Ibraimo 1 444 196 98 758

112 - WEMA BANK Nigeria Segun Oloketuyi 1 414 738 88 364

113 103 GHANA COMMERCIAL BANK Ghana Simon Dornoo 1 410 900 189 842

114 112 NATIONAL MICROFINANCE BANK Tanzanie Mark H. Wiessing 1 390 672 131 939

115 94 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE BANQUES EN CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Bernard Labadens 1 349 871 114 660

116 128 FAISAL ISLAMIC BANK SUDAN Soudan Ali Omer Ibrahim Farah 1 347 353 84 050

117 109 BGFI BANK GABON Gabon Henri-Claude Oyima 1 337 920 78 760

118 125 BANCO MILLENNIUM ANGOLA Angola Jose Reino da Costa 1 330 844 67 096

119 118 BANCO SOL Angola Miguel Coutinho Nobre 1 297 010 46 615

120 100 CBAO GROUPE ATTIJARIWAFA BANK Sénégal Abdelkrim Raghni 1 287 436 85 924

121 107 CFC STANBIC BANK Kenya Greg Brackenridge 1 285 663 25 245

122 127 SBI MAURITIUS (EX-SBI INTERNATIONAL) Maurice J. S. Hiremath 1 223 000 28 000

123 119 CCEI BANK GE Guinée équatoriale Djaméni Joseph Tindjou 1 201 731 94 080

124 115 BANCO DE NEGOCIOS INTERNACIONAL Angola Mario Abilio Palhares 1 182 751 73 087

125 111 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE SOUTH AFRICA Afrique du Sud Pierre Wolmarans 1 179 952 23 123

126 - SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE BANQUES AU SÉNÉGAL Sénégal Daniel Teruin 1 151 239 84 263

127 122 BANQUE INTER. POUR L'ÉPARGNE ET LE CRÉDIT Cameroun Pascal Rebillard 1 150 453 79 432

128 148 STANDARD CHARTERED BANK GHANA Ghana Hemen Shah 1 113 778 102 002

129 129 BARCLAYS BANK OF GHANA Ghana Margaret Mwanakwate 1 093 274 111 539

130 133 ECOBANK GHANA Ghana Samuel Ashitey Adjei 1 046 813 125 926

131 156 INVESTMENT & MORTGAGES BANK Kenya Arun S. Mathur 1 042 586 71 746

132 130 STANBIC BANK UGANDA Ouganda Philip Odera 1 032 064 124 349

133 139 AFRILAND FIRST BANK Cameroun Alamine Ousmane Mey 1 024 723 51 737

134 123 DEUTSCHE BANK MAURITIUS Maurice Mark Bisson 1 018 525 2 442

135 140 DIAMOND TRUST BANK KENYA Kenya Nasim Devji 1 003 202 58 593

136 147 BANCO CAIXA GERAL TOTTA DE ANGOLA Angola Daniel Chambel 999 236 84 173

137 138 EGYPTIAN GULF BANK Égypte Said Zaky 989 740 15 908

138 141 STANDARD BANK MOZAMBIQUE Mozambique Antonio Caroto Coutinho 978 220 78 525

139 - THE HONGKONG AND SHANGHAI BANKING CORP. Maurice 977 090 20 619

140 132 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE BANQUES AU CAMEROUN Cameroun Alexandre Maymat 972 552 71 920

141 131 NATIONAL BANK OF COMMERCE Tanzanie Lawrence Mafuru 969 122 64 615

142 126 BANK OF AFRICA - BÉNIN Bénin Cheick Tidiane N'diaye 964 797 56 796

143 144 MERCANTILE BANK Afrique du Sud D. J. Brown 942 267 39 338

144 136 ARAB BANKING CORP. (EGYPT) Égypte Tarek Helmy 915 592 27 131

145 162 AFRICAN BANKING CORP. HOLDING Botswana Douglas T. Munatsi 913 919 45 281

146 143 COMMERCIAL BANK OF AFRICA Kenya Isaac O. Awuondo 905 509 81 697

147 171 BGFI BANK CONGO Congo Narcisse Obiang Ondo 879 350 47 579

148 135 BARCLAYS BANK OF ZAMBIA Zambie Saviour Chibiya 838 209 121 706

149 150 ECOBANK CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Charles Daboiko 832 969 64 717

150 137 INVESTEC BANK MAURITIUS Maurice Craig Mckenzie 830 748 34 708




Rang

2011

Rang


Totalde bilan

(milliers de $)PNB

(milliers de $)

151 152 SOCIÉTÉ GÉN. DE BANQUE EN GUINÉE ÉQUATORIALE Guinée équatoriale Pierre Nahum 806 733 31 524

152 145 BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU MALI Mali Abdoulaye Daffe 802 692 41 822

153 142 BANCO COMERCIAL DO ATLÂNTICO Cap-Vert Antonio Joachim De Sousa 778 402 44 722

154 154 BIAO CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Jean Kacou Diagou 737 584 51 882

155 160 BANQUE ATLANTIQUE - CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Souleymane Diarrassouba 735 548 50 997

156 149 DASHEN BANK Éthiopie Lulseged Teferi 735 026 13 275

157 158 NATIXIS ALGÉRIE Algérie Jean-Yves Forel 723 603 61 070

158 163 NATIONAL BANK OF KENYA Kenya Reuben Marambi 720 320 52 400

159 146 BANQUE INTER. POUR LE COM. ET L'IND. DU GABON Gabon Claude Ayo-Iguendha 718 837 50 775

160 155 BANQUE INTER. POUR LE COM. ET L’IND. DE CÔTE D’IVOIRE Côte d’Ivoire Jean-François Fichaux 718 092 54 863

161 167 NIC BANK Kenya James Macharia 708 167 40 794

162 - STANDARD CHARTERED BANK CAMEROON Cameroun Mathieu Mandeng Batoum 706 860 39 600

163 164 ZAMBIA NATIONAL COMMERCIAL BANK Zambie Martyn Schouten 704 004 64 839

164 157 TADAMON ISLAMIC BANK Soudan Hassan Osman Sakuta 681 652 27 881

165 181 AGRICULTURAL DEVELOPMENT BANK Ghana Stephen Kpordzih 681 358 95 595

166 165 DEVELOPMENT BANK OF ETHIOPIA Éthiopie Esayas Bahre 674 615 4 626

167 153 SOCIÉTÉ COMMERCIALE DE BANQUE CAMEROUN Cameroun Jamal Ahizoune 662 908 47 367

168 176 BANQUE DES MASCAREIGNES Maurice Bruno Deletre 660 048 23 208

169 190 ORAGROUP (EX-FINANCIAL BC SA TOGO) Togo Patrick Mestrallet 644 326 36 151

170 170 ECOBANK SÉNÉGAL Sénégal Yves Coffi Quam-Dessou 639 194 42 188

171 161 ECOBANK BÉNIN Bénin Cheick Travaly 626 910 42 315

172 168 ECOBANK BURKINA Burkina Faso Roger Dah-Achinanon 602 066 38 450

173 184 AL BARAKA BANK TUNISIE Tunisie Aissa Hidoussi 597 142 17 579

174 - STANBIC BANK GHANA Ghana Alhassan Andani 590 263 66 507

175 166 BANK OF AFRICA - MADAGASCAR Madagascar Jacques Dilet 567 721 41 415

176 172 UNION GABONAISE DE BANQUE Gabon Redouane Bennis 566 478 44 138

177 159 BANQUE INTER. POUR LE COM. ET L’IND. DU SÉNÉGAL Sénégal Amadou Kane 551 681 50 597

178 182 SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DE BANQUE Côte d’Ivoire Mounir Oudghiri 546 274 48 063

179 175 STANDARD BANK LESOTHO Lesotho Roger Snelgar 545 431 58 208

180 177 MERCHANT BANK GHANA Ghana Joe Tetteh 543 469 66 707

181 179 NATIONAL BANK OF MALAWI Malawi George Partridge 540 730 77 185

182 169 ARAB BANKING CORP. ALGÉRIE Algérie Ahmed Redha Kara Terki 537 590 33 295

183 174 AWASH INTERNATIONAL BANK Éthiopie Leikun Berhanu 536 868 19 984

184 183 TUNIS INTERNATIONAL BANK Tunisie Mohamed Fekih 536 553 19 670

185 194 SASFIN BANK Afrique du Sud Roland Sassoon 534 326 27 021

186 187 ECOBANK MALI Mali Binta Touré Ndoye 531 638 41 682

187 178 BANQUE NATIONALE D'INVESTISSEMENT Côte d‘Ivoire V. Jérôme Nembelessini-Silué 526 564 25 595

188 180 ARAB INVESTMENT BANK Égypte Mohamed Ahmed El Razaz 510 288 ND

189 188 ECOBANK CAMEROUN Cameroun André Fotso 507 996 33 071

190 185 BNI MADAGASCAR Madagascar Pascal Fall 505 455 37 068

191 - BIDVEST BANK Afrique du Sud A. C. Salomon 488 734 8 604

192 - NATIONAL INVESTMENT BANK Ghana P. A. Kuranchie 481 561 40 409

193 - BANCO REGIONAL DO KEVE Angola Rui Da Costa Campos 476 533 ND

194 191 STANDARD BANK SWAZILAND Swaziland Tineyi Mawocha 476 482 22 942

195 189 BANQUE DE L'HABITAT DU SÉNÉGAL Sénégal Souleymane Ly 474 823 24 172

196 - CORIS BANK INTERNATIONAL Burkina Faso Idrissa Nassa 469 504 28 223

197 193 EXIM BANK TANZANIE Tanzanie Dinesh Arora 468 672 36 212

198 - CRÉDIT DU CONGO Congo Abdelahad Kettani 459 206 27 379

199 200 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE - SSB BANK Ghana Gilbert Hie 458 039 63 836

200 BANK OF AFRICA - BURKINA Burkina Faso Laurent Basque 452 446 24 429

Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné




I l y a une chose qui ne se lit pas dans notreclassement : les difficultés économiquesqui frappent plusieurs pays d’Afrique duNord depuis le début de l’année 2011. Or

ce sont elles qui, aujourd’hui, occupent l’espritdes états-majors bancaires égyptiens, tunisienset libyens. Premier constat : à la suite de la réé-valution des notes de l’Égypte et de la Tunisie,les principales banques de ces deux pays ont vuleursnotes abaisséespar les agencesdenotationFitch, Standard & Poor’s et Moody’s.

Seconde évidence : si ces institutions ont ététouchées par des dégradations et des violencescommises pendant et juste après les périodesde renversement des anciens pouvoirs, uneautremenace, plus lourde encore, les guette : lesconséquences du ralentissement économiquesur leur santé financière.

CRÉANCESDOUTEUSES.Les tauxde croissanceenÉgypte et enTunisie pourraient s’établir cetteannéeentre1%et2%, selon les sources. Lesdiffi-cultés rencontréesparplusieurs secteurs,notam-ment celui du tourisme, pourraient faire flamberleniveaudescréancesdouteusesdans le systèmebancaire. Un sujet particulièrement inquiétanten Tunisie où, notamment dans les institutionspubliques, ceniveauétait déjà considéré commetrop élevé. Les banques libyennes devraientmoins souffrir ou, en tout cas, se remettre plusrapidement, en raison du poids très importantdu pétrole dans l’économie nationale. ●

Afrique du Nord Avant la criseL’année 2010 aura globalement étébonne pour les banques de la région.Depuis, les retombées des révolutionsarabes suscitent l’inquiétude.

ÉRIC DUPUY

436,6 milliards de dollarsLe total de bilan des 50 premières

banques d’Afrique du Nord

Changement de statut :le CPM devient désormaisl’organe consolidantdu groupe Banquepopulaire (Maroc).

Guerre oblige,laWahda Bank,gérée par lajordanienneArab Bank, a étéla seule grandebanque libyenneà nous indiquerses résultatsfinanciers audités.

« Avec 225 collaborateurs recrutés etformés en 2010, l’effectif de la banquedépasse les 1000 personnes. »

LAURENT DUPUCH, directeur général

14 ansC’est letemps

que SlaheddineBouguerra apassé à la têtede l’UBCI, avecdes résultatsplutôt modestes.

- 59 %La chute ducours de Boursede la STB entrele début de l’annéeet le 19 juillet 2011.



Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné

Les 50 premières banques d’Afrique du Nord en 2011

Rang

Rang

dans

les200

Société Pays/région PDG ou DGTotal

de bilan(milliersde $)

PNB(milliersde $)

1 6 NATIONAL BANK OF EGYPT Égypte Hussein Abdel Aziz Hussein 51156601 949374

2 7 ATTIJARIWAFA BANK Maroc Mohamed El Kettani 36154662 1729189

3 8 BANQUE EXTÉRIEURE D'ALGÉRIE Algérie Mohamed Loukal 32019000 521000

4 9 BANQUE MISR Égypte Mohamed Abbas 30651052 234167

5 10 GUMHOURIA BANK Libye Abubaker M. El Waddan 26113980 518694

6 11 CRÉDIT POPULAIRE DU MAROC Maroc Mohamed Benchaaboun 25375145 1184777

7 12 BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTÉRIEUR Maroc Othman Benjelloun 22069465 890381

8 13 BANQUE NATIONALE D'ALGÉRIE Algérie Seguir Benbouzid 18624966 642683

9 15 COMMERCIAL INTERNATIONAL BANK Égypte Hisham Ezz Al Arab 12920377 673506

10 18 CAISSE NATIONALE D'ÉPARGNE ET DE PRÉVOYANCE Algérie Djamel Bessa 11011529 95913

11 19 CRÉDIT POPULAIRE D'ALGÉRIE Algérie Mohamed Djellab 10746434 297487

12 20 BANQUE DE L'AGRICULTURE ET DU DÉV. RURAL Algérie Boualem Djebbar 10693740 202809

13 23 NATIONAL SOCIÉTÉ GÉNÉRALE BANK Égypte Jean-Philippe Coulier 10429577 492939

14 25 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE MAROCAINE DE BANQUES Maroc Albert Le Dirac'h 8790813 429402

15 26 ARAB AFRICAN INTERNATIONAL BANK Égypte Hassan E. Abdalla 8486581 173147

16 29 BANQUE MAROCAINE POUR LE COM. ET L'INDUSTRIE Maroc Jacques Ardant 7817022 335843

17 31 BANQUE DU CAIRE Égypte Gamil Salem 7180277 197464

18 35 BANQUE ALGÉRIENNE DE DÉVELOPPEMENT Algérie Saddek Alilat 6317096 25939

19 36 WAHDA BANK Libye Selim Ihmouda 6263532 133503

20 39 BANK OF ALEXANDRIA Égypte Laila Mohammed Abou Leila 5821682 200277

21 40 PRINCIPAL BANK FOR DEV. AND AGRI. CREDIT Égypte Ali Ismail Shaker 5686415 118582

22 41 FAISAL ISLAMIC BANK OF EGYPT Égypte Abdulhamid Aboumoussa 5422348 148140

23 42 CRÉDIT DU MAROC Maroc Pierre-Louis Boissière 5272724 235800

24 48 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE BANQUE Tunisie Samira Ghribi 4636609 166692

25 50 BANQUE INTERNATIONALE ARABE DE TUNISIE Tunisie Slaheddine Ladjimi 4477338 208679

26 52 CRÉDIT AGRICOLE EGYPT Égypte Henri Guillemin 4342854 131919

27 53 BANQUE NATIONALE AGRICOLE Tunisie Jaafar Khattech 4302909 179610

28 56 BANQUE DE L'HABITAT DE TUNISIE Tunisie Brahim Hajji 3639377 133963

29 57 CRÉDIT IMMOBILIER ET HÔTELIER Maroc Ahmed Rahhou 3587424 177516

30 60 AMEN BANK Tunisie Ahmed Osman Taj El Karm 3300174 116941

31 61 HOUSING AND DEVELOPMENT BANK Égypte Fathy El Sebai Mansour 3233237 57216

32 63 BARCLAYS BANK EGYPT Égypte Omar El Sayeh 3043125 170828

33 67 ALWATANY BANK OF EGYPT Égypte Yasser Ismaël Hassan 2923062 128490

34 69 ATTIJARI BANK TUNISIE Tunisie Moncef Chaffar 2769193 124593

35 70 ARAB TUNISIAN BANK Tunisie Mohamed Férid Ben Tanfous 2757198 98860

36 73 BANK AUDI EGYPT Égypte Hatem Sadek 2685475 82212

37 78 AL BARAKA BANK EGYPT Égypte Ashraf Ahmed Mustaf El Ghamrawy 2360000 33000

38 80 BNP PARIBAS EL DJAZAIR Algérie Laurent Dupuch 2200430 145192

39 83 BANQUE DE TUNISIE Tunisie Habib Ben Saad 2157389 101452

40 84 EXPORT DEVELOPMENT BANK OF EGYPT Égypte Hisham Hassan 2119808 96399

41 87 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE ALGÉRIE Algérie Gérald Lacaze 2018070 158280

42 89 UNION INTERNATIONALE DE BANQUES Tunisie Kamel Néji 1975635 84330

43 90 PIRAEUS BANK Égypte GrahamMoharam 1963793 -

44 91 SOCIÉTÉ ARABE INTERNATIONALE DE BANQUE Égypte Hassan Abbas Zaki 1907293 68711

45 99 AHLI UNITED BANK EGYPT Égypte Aly Mohamed Negm 1715115 ND

46 101 CITIBANK NA ALGÉRIE Algérie Kamel Bey Driss 1706145 89388

47 103 MISR IRAN DEVELOPMENT BANK Égypte Ismaïl Hassan 1643566 37493

48 106 BANQUE AL-BARAKA D'ALGÉRIE Algérie Ahmed Yousif Adnan 1589514 95509

49 109 UNION BANCAIRE POUR LE COMMERCE ET L'INDUSTRIE Tunisie Alain Biscaye 1509125 74731

50 137 EGYPTIAN GULF BANK Égypte Said Zaky 989740 15908



A près deux années de purgatoire, lesbanques nigérianes retrouvent lesourire. Si 2009avait étémarquéepardes provisionnementsmassifs et un

effondrement consécutif de la rentabilité, 2010aura vuplusieurs établissements sortir du rouge.Pour les autres –notamment ceux repris enmainpar la Banque centrale –, il aura fallu attendre lepremier semestre 2011 pour voir une solutionpoindre.OceanicBanket Intercontinental Bank,

les deux principaux établissements concernés,se sont trouvé des « sauveurs » avec Ecobanket Access Bank. Si elles se passent bien, cesfusions de haut niveau donneront naissance àde nouveaux géants. Access Bank y gagnant cepour quoi il se battait depuis plusieurs années :un vaste réseau de banques de détail.

PROFITSSONNANTSETTRÉBUCHANTS.QuantàEcobank, il trouvedanscetteopération l’occasiond’atteindre enfin la taille qu’il estime optimale.Réorganisé, le groupe bancaire panafricain – leplus important par le nombredepays d’implan-tation – poursuit sa stratégie de rentabilisation.Dans chaque pays, le groupe a grimpé un à unles échelons pour se positionner presque par-tout dans le top 3. En Côte d’Ivoire, au Mali etau Bénin, il est second. Au Sénégal, il se classetroisième. Et au Burkina, il a ravi à la Banqueinternationale du Burkina (BIB, filiale du nigé-rian United Bank for Africa) la place de leader.Son objectif, désormais, est clair : transformerces succès commerciaux en profits sonnants ettrébuchants.

Bank of Africa, désormais contrôlé majori-tairement et piloté opérationnellement par lemarocain BMCEBank, continue également sesdéveloppementspanafricains, avecunenouvelleimplantation auGhana à la suite de l’acquisitiond’Amalgamated Bank. ●

Afrique de l’OuestEcobank au cœur des opérationsLe groupe joue les premiers rôlespartout dans la zone : Burkina, Côted’Ivoire, Mali, Bénin… Et demain auNigeria, avec la reprise d’Oceanic Bank.

ÉRIC DUPUY

157 milliards de dollarsLe total de bilan des 50 premières

banques ouest-africaines

+ 43 %Le bond du totalde bilan en dollarsdu dernier desgroupes bancairesrégionaux, rebaptiséOragroup.

+ 3Le rachatd’IntercontinentalBank va permettreà Access Bankde gagner troisplaces dans notreclassement.

Malgré des difficultésfinancières, UBAouvre trois nouvellesfiliales sur le continent,y portant à dix-huitle nombre de sesimplantations actives.

Avec le rachat deTrust Bank Ghanapar Ecobank, laconcurrence se faitde plus en plus vivepour le leaderhistorique, GhanaCommercial Bank.

Déjà reléguée l’andernier au 4e rangnational, la filialeivoirienne deBNP Paribasperd à nouveauune place,devancée par lafiliale du groupeBanque Atlantique.



Rang

Rang

dans

les200



PNB(milliersde $)

1 14 FIRST BANK OF NIGERIA Nigeria Stephen Olabisi Onasanya 15030282 1160058

2 16 ZENITH INTERNATIONAL BANK Nigeria Godwin Emefiele 12355576 992005

3 17 ZENITH BANK NIGERIA Nigeria Godwin Emefiele 11667266 ND

4 21 UNITED BANK FOR AFRICA GROUP Nigeria Phillips Oduoza 10547378 901175

5 22 ECOBANK TRANSNATIONAL INC. Togo Arnold Ekpe 10466871 899643

6 24 UNITED BANK FOR AFRICA NIGERIA Nigeria Phillips Oduoza 9340761 743254

7 30 GUARANTY TRUST BANK Nigeria Olusegun Agbaje 7615705 546724

8 32 UNION BANK OF NIGERIA Nigeria Funke Osibodu 6524505 619459

9 34 OCEANIC BANK INTERNATIONAL NIGERIA Nigeria John Aboh 6380457 377501

10 43 ACCESS BANK GROUP Nigeria Aigboje Aig-Imoukhuede 5247451 453279

11 46 ACCESS BANK NIGERIA Nigeria Aigboje Aig-Imoukhuede 4739783 ND

12 49 SKYE BANK Nigeria Kehinde Durosinmi-Etti 4602201 396090

13 54 GROUPE BOA Mali Mohamed Bennani 4188792 274638

14 55 DIAMOND BANK Nigeria Alex Otti 3878064 483783

15 58 FIRST CITY MONUMENT BANK Nigeria Ladi Balogun 3511613 260894

16 62 FIDELITY BANK Nigeria Reginald Ihejiahi 3140123 274336

17 65 ECOBANK NIGERIA Nigeria Jibril Aku 3014992 284837

18 68 BANK PHB Nigeria Cyril Chukwumah 2792177 254951

19 76 STANBIC IBTC CHARTERED BANK Nigeria Sola David-Borha 2507207 171932

20 88 UNITY BANK Nigeria Ado Yakubu Wanka 1991715 ND

21 94 STERLING BANK Nigeria Razack Adeyemi Adeola 1806764 151691

22 97 ATLANTIC FINANCIAL GR. – GR. BANQUE ATLANTIQUE Côte d’Ivoire Léon Konan Koffi 1760305 119691

23 110 STANDARD CHARTERED BANK NIGERIA Nigeria Bola Adesola 1500810 160803

24 112 WEMA BANK Nigeria Segun Oloketuyi 1414738 88364

25 113 GHANA COMMERCIAL BANK Ghana Simon Dornoo 1410900 189842

26 115 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE BANQUES EN CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Bernard Labadens 1349871 114660

27 120 CBAO GROUPE ATTIJARIWAFA BANK Sénégal Abdelkrim Raghni 1287436 85924

28 126 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE BANQUES AU SÉNÉGAL Sénégal Daniel Teruin 1151239 84263

29 128 STANDARD CHARTERED BANK GHANA Ghana Hemen Shah 1113778 102002

30 129 BARCLAYS BANK OF GHANA Ghana Margaret Mwanakwate 1093274 111539

31 130 ECOBANK GHANA Ghana Samuel Ashitey Adjei 1046813 125926

32 142 BANK OF AFRICA - BÉNIN Bénin Cheick Tidiane N'diaye 964797 56796

33 149 ECOBANK CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Charles Daboiko 832969 64717

34 152 BANQUE DE DÉVELOPPEMENT DU MALI Mali Abdoulaye Daffe 802692 41822

35 153 BANCO COMERCIAL DO ATLÂNTICO Cap-Vert Antonio Joachim De Sousa 778402 44722

36 154 BIAO CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Jean Kacou Diagou 737584 51882

37 155 BANQUE ATLANTIQUE - CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Souleymane Diarrassouba 735548 50997

38 160 BANQUE INT. POUR LE COM. ET L'IND. DE CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Jean-François Fichaux 718092 54863

39 165 AGRICULTURAL DEVELOPMENT BANK Ghana Stephen Kpordzih 681358 95595

40 169 ORAGROUP (EX-FINANCIAL BC SA TOGO) Togo Patrick Mestrallet 644326 36151

41 170 ECOBANK SÉNÉGAL Sénégal Yves Coffi Quam-Dessou 639194 42188

42 171 ECOBANK BÉNIN Bénin Cheick Travaly 626910 42315

43 172 ECOBANK BURKINA Burkina Faso Roger Dah-Achinanon 602066 38450

44 174 STANBIC BANK GHANA Ghana Alhassan Andani 590263 66507

45 177 BANQUE INTER. POUR LE COM. ET L'IND. DU SÉNÉGAL Sénégal Amadou Kane 551681 50597

46 178 SOCIÉTÉ IVOIRIENNE DE BANQUE Côte d’Ivoire Mounir Oudghiri 546274 48063

47 180 MERCHANT BANK GHANA Ghana Joe Tetteh 543469 66707

48 186 ECOBANK MALI Mali Binta Touré Ndoye 531638 41682

49 187 BANQUE NATIONALE D'INVESTISSEMENT Côte d’Ivoire V. Jérôme Nembelessini-Silué 526564 25595

50 192 NATIONAL INVESTMENT BANK Ghana Kuranchie 481561 40409

Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:

nondéterm

iné

Les 50 premières banques d’Afrique de l’Ouest en 2011



P our la première fois, notre classementdesbanquesd’Afrique centrale comptecinquante lignes – au lieu de trente.Un saut important qui reflète l’arrivée

d’unemultitudedenouveaux acteurs dans cettezone où, jusqu’à aujourd’hui, la concurrencen’a jamais été très pesante. L’arrivée en force degroupes est-africains (KenyaCommercial Bank,Equity Bank), ouest-africains (Ecobank, Bankof Africa, United Bank for Africa), voire sud-africains (StandardBank), permet logiquementau secteur de s’étoffer.

Cependant, le bilandiffère fortement de celuidressé dans notre top 50 d’Afrique de l’Ouest.Car si, de Lagos à Dakar, toutes les banques decedernier figurent égalementdans le classementdes deux cents premières banques africaines,elles ne sont quequinze enAfrique centrale. Pis,onze d’entre elles appartiennent à quatre grou-pes bancaires : BGFI Bank, AfrilandFirst Group,Attijariwafa Bank et Société générale.

KINSHASA SOUS PRESSION. Plus surprenantencore, aucune banque issue de RD Congo n’aréussi à se hisser dans notre top 200, même siRawbank ou la Banque commerciale du Congos’en approchent chaque année un peu plus.Signe d’espoir : ce pays est au centre de la stra-tégie de la plupart des groupes ayant des viséespanafricaines. Et il y a fort à parier que cettepression concurrentielle débouchera dans peud’années sur une ascension des établissementscongolais vers les premières places de notreclassement. ●

Afrique centrale Plus, mais pas mieuxSi la montée de nouveaux acteursse confirme année après année,la région reste à la traîne à l’échellecontinentale.

ÉRIC DUPUY


banques d’Afrique centrale

274 %Le niveau de sursouscriptionatteint lors de l’introductionen Bourse de la premièrebanque rwandaise, mi-2011.

Pour la premièreannée, le groupeAfriland nous fournitses chiffres consolidés.Et entre directement àla deuxième place.

Avec trois filialessolidementimplantées,Attijariwafa Bank,nouveau venudans la région,se retrouve déjàen haut duclassement.

« La BCR serait uneacquisition naturellepour l’un des grandsgroupes bancairesest-africains. »

PETER SCHMIDT, directeur régionalAfrique d’Actis, qui en est l’actionnaire majoritaire

Il y a quatre ans,aucune de cesbanques n’existait.Les challengeursarriveront-ils àbouleverser l’ordreétabli?

1 milliard d’eurosC’est le budget quele français BPCE,

maison mère de laBCI et de la Bicec(5e de ce classement),veut consacrer à sondéveloppementinternational, enAfrique subsaharienneprincipalement.



Rang

Rang

dans

les200



PNB(milliersde $)

1 71 BGFI BANK HOLDING CORP. Gabon Henri-Claude Oyima 2753760 163217

2 79 AFRILAND FIRST GROUP Cameroun Albert Nigri 2301785 157712

3 117 BGFI BANK GABON Gabon Henri-Claude Oyima 1337920 78760

4 123 CCEI BANK GE Guinée équatoriale Djaméni Joseph Tindjou 1201731 94080

5 127 BANQUE INTER. POUR L'ÉPARGNE ET LE CRÉDIT Cameroun Pascal Rebillard 1150453 79432

6 133 AFRILAND FIRST BANK Cameroun Alamine Ousmane Mey 1024723 51737

7 140 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE BANQUES AU CAMEROUN Cameroun Alexandre Maymat 972552 71920

8 147 BGFI BANK CONGO Congo Narcisse Obiang Ondo 879350 47579

9 151 SOCIÉTÉ GÉN. DE BANQUE EN GUINÉE EQUATORIALE Guinée équatoriale Pierre Nahum 806733 31524

10 159 BANQUE INTER. POUR LE COM. ET L'IND. DU GABON Gabon Claude Ayo-Iguendha 718837 50775

11 162 STANDARD CHARTERED BANK CAMEROON Cameroun Mathieu Mandeng Batoum 706860 39600

12 167 SOCIÉTÉ COMMERCIALE DE BANQUE CAMEROUN Cameroun Jamal Ahizoune 662908 47367

13 176 UNION GABONAISE DE BANQUE Gabon Redouane Bennis 566478 44138

14 189 ECOBANK CAMEROUN Cameroun André Fotso 507996 33071

15 198 CRÉDIT DU CONGO Congo Abdelahad Kettani 459206 27379

16 - LA CONGOLAISE DE BANQUE Congo Younes El Masloumi 428518 27676

17 - RAW BANK RD Congo Thierry Taeymans 377220 31200

18 - BANQUE COMMERCIALE DU CONGO RD Congo Yves Cuypers 359800 55900

19 - BANQUE DE KIGALI Rwanda Réginald Thibaut de Maisieres 330121 ND

20 - ECOBANK TCHAD Tchad Mahamat Ali Kerim 311356 27259

21 - CITIBANK NA GABON Gabon Edgard Anon 294132 24760

22 - FÉDÉRATION DES MUCODEC Congo Gérard Legier 286188 23838

23 - BANQUE INTER. POUR L'AFRIQUE AU CONGO RD Congo Charles Sanlaville 259104 26420

24 - BANQUE COMMERCIALE INTERNATIONALE Congo Alain Merlot 242944 18663

25 - BGFI BANK GUINÉE EQUATORIALE Guinée équatoriale Pierre André Chastel 237570 13840

26 - TRUST MERCHANT BANK RD Congo Olivier Meisenberg 232373 15026

27 - BANQUE POPULAIRE DU RWANDA Rwanda Herman Klaassen 230540 22061

28 - INTERBANK BURUNDI Burundi Callixte Mutabazi 198673 17139

29 - BANQUE INTERNATIONALE DE CRÉDIT RD Congo Louis-Odilon Alaguillaume 197837 29645

30 - BANQUE COMMERCIALE DU CHARI Tchad Hamed Saleh Mestiri 183519 15787

31 - SOCIÉTÉ GÉNÉRALE TCHAD Tchad Chemi Kogrimi 181740 18343

32 - BANQUE DE CRÉDIT DE BUJUMBURA Burundi Tharcisse Rutumo 181452 14245

33 - ECOBANK CONGO Congo Gervais Bouiti-Viaudo 161769 14123

34 - ECOBANK CENTRAFRIQUE Centrafrique Christian Assossou 159785 15745

35 - ECOBANK RWANDA Rwanda Gilles Guerard 149021 13794

36 - PROCREDIT BANK CONGO RD Congo Hannah Siedek 147461 15400

37 - BANQUE COMMERCIALE DU RWANDA Rwanda David Kuwana 141310 ND

38 - UNITED BANK FOR AFRICA CAMEROUN Cameroun 121957 ND

39 - ORABANK TCHAD (EX-FINANCIAL BANK TCHAD) Tchad Loukoumanou Waïdi 117563 12763

40 - STANDARD BANK RDC (EX-STANBIC BANK CONGO) RD Congo Jean Rey 116855 14858

41 - BANQUE COMMERCIALE DU BURUNDI Burundi Gaspard Sindayigaya 105316 10106

42 - BANQUE RWANDAISE DE DÉVELOPPEMENT Rwanda Théogène Turatsinze 97763 8403

43 - COMPAGNIE GÉNÉRALE DE BANQUE Rwanda Bonaventure Niyibizi 95818 ND

44 - FINANCIAL BANK GABON Gabon Pierre Leclaire 94343 7363

45 - KENYA COMMERCIAL BANK RWANDA Rwanda 88049 2049

46 - ECOBANK GABON Gabon Joseph Owondault Berre 83569 5369

47 - ACCESS BANK RWANDA (EX-BANCOR) Rwanda Jean Claude Karayenzi 80223 ND

48 - ECOBANK RD CONGO RD Congo Serge Ackre 75476 8607

49 - ECOBANK BURUNDI Burundi Christian Assossou 58328 6776

50 - UNITED BANK FOR AFRICA TCHAD Tchad 39100 Nd

Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné

Les 50 premières banques d’Afrique centrale en 2011



D éjà dominantes, les banques kénya-nes continuent leur ascension dansnotre classement. Co-operativeBankgrimpeainsid’unrangetpassedevant

la Commercial Bank of Eritrea. Equity Bankdevancequantà lui le tanzanienCRDBBank.Riend’illogique à cela : déjàprésentes sur unmarchédynamique,quis’estbeaucoupdéveloppé– le tauxdebancarisation auKenya atteindrait les 20% –,les grandes institutions financières à capitauxlocaux (principalementKenyaCommercialBanket Equity Bank,mais aussi I&MBank) ont désor-mais pris le train de la régionalisation. Avec aumenu les extensions naturelles que constituentla Tanzanie, l’Ouganda et le Rwanda,mais aussi

le SoudanduSud, voire la RDCongo. Iront-ellesplus loin?À ce jour, riennepermet de le penser.En tout cas, avec l’inflationgalopantequeconnaîtle Kenya en 2011, de nouvelles implantationsparaissent peu probables à court terme.

DE RARES EXCEPTIONS. De quoi, sans doute,laisser unpeud’espace aux autres banquesde lazone.Car,àce jour, aucuneoupresquen’a franchile cap de la régionalisation, même si certaines,comme CRDB Bank, répètent à l’envi leur désirde s’installerdans lespaysvoisins.Parmi les raresexceptions figurent un établissement de taillemoyenne, l’ougandais Crane Bank, et un autrebienplus gros, Commercial Bankof Ethiopia. Cedernier, numéroundenotre classement, s’est eneffet installé au Soudan du Sud, un pays dans leviseur de nombre d’opérateurs. ●

Afrique de l’EstLe Kenya, un cran au-dessusDepuis Nairobi, les institutions mènentla conquête de toute la sous-région.Reléguant toujours plus loin leursvoisines et potentielles concurrentes.

ÉRIC DUPUY


banques d’Afrique de l’Est

69,2 %Le taux decroissanceannuel desprofits avantimpôts du groupekényan, égalementprésent dansla sous-région.

« En 2010, nousavons initiéun plan detransformationafin de fairepasser la banquedu statut debonne société àcelui de grandeentreprise. »

PETER W. MUTHOKA,PCA de KCB Group I&M Bank, qui a

repris en 2010le tanzanienCF Union Bank,fait un nouveausaut dans notreclassement.

La plusdynamiquedes banquesougandaisess’installeraprochainementau Rwanda,en RD Congoet peut-être auSoudan du Sud.

Après avoir venduses filialessubsahariennes,le français Créditagricole a cédémi-2010 la BIMRau groupe Bankof Africa.



Rang

Rang

dans

les200



PNB(milliersde $)

1 51 COMMERCIAL BANK OF ETHIOPIA Éthiopie Bekalu Zeleke Ewutenu 4416728 223130

2 64 KENYA COMMERCIAL BANK GROUP Kenya Martin Oduor-Otieno 3016274 235744

3 74 KENYA COMMERCIAL BANK Kenya Martin Oduor-Otieno 2529860 221981

4 86 BARCLAYS BANK OF KENYA Kenya Mohamed Adan 2068980 188088

5 93 CO-OPERATIVE BANK OF KENYA Kenya Gideon M. Muriuki 1852080 114030

6 95 COMMERCIAL BANK OF ERITREA Érythrée Tesfay Yemane 1801801 18872

7 98 EQUITY BANK GROUP Kenya James U. Mwangi 1716216 140556

8 100 STANDARD CHARTERED BANK KENYA Kenya Richard Etemesi 1712955 97387

9 105 BANK OF KHARTOUM Soudan Mohamed Salah 1600540 29028

10 107 EQUITY BANK KENYA Kenya James U. Mwangi 1552920 132672

11 108 CRDB BANK Tanzanie Charles Kimei 1529143 ND

12 114 NATIONAL MICROFINANCE BANK Tanzanie Mark H. Wiessing 1390672 131939

13 116 FAISAL ISLAMIC BANK SUDAN Soudan Ali Omer Ibrahim Farah 1347353 84050

14 121 CFC STANBIC BANK Kenya Greg Brackenridge 1285663 25245

15 131 INVESTMENT & MORTGAGES BANK Kenya Arun S. Mathur 1042586 71746

16 132 STANBIC BANK UGANDA Ouganda Philip Odera 1032064 124349

17 135 DIAMOND TRUST BANK KENYA Kenya Nasim Devji 1003202 58593

18 141 NATIONAL BANK OF COMMERCE Tanzanie Lawrence Mafuru 969122 64615

19 146 COMMERCIAL BANK OF AFRICA Kenya Isaac O. Awuondo 905509 81697

20 156 DASHEN BANK Éthiopie Lulseged Teferi 735026 13275

21 158 NATIONAL BANK OF KENYA Kenya Reuben Marambi 720320 52400

22 161 NIC BANK Kenya James Macharia 708167 40794

23 164 TADAMON ISLAMIC BANK Soudan Hassan Osman Sakuta 681652 27881

24 166 DEVELOPMENT BANK OF ETHIOPIA Éthiopie Esayas Bahre 674615 4626

25 183 AWASH INTERNATIONAL BANK Éthiopie Leikun Berhanu 536868 19984

26 197 EXIM BANK TANZANIE Tanzanie Dinesh Arora 468672 36212

27 - PRIME BANK Kenya Bharat Jani 389333 13519

28 - BANK OF BARODA KENYA Kenya Manvi N. Krishna 387978 21931

29 - ISLAMIC CO-OPERATIVE DEVELOPMENT BANK Soudan Abdel Aziz Ali Al Arabi 377475 28676

30 - BANK OF ABYSSINIA Éthiopie Addisu Habba 373633 11682

31 - NIB INTERNATIONAL BANK Éthiopie Amerga Kassa Amdeta 355245 27774

32 - BANK OF AFRICA - MER ROUGE(EX-BANQUE INDOSUEZ MER ROUGE)

Djibouti Philippe Bouyaud 353093 15936

33 - HOUSING FINANCE CO. OF KENYA Kenya Frank Ireri 351341 16812

34 - UNITED BANK Éthiopie Birhanu Getaneh 350826 24178

35 - CENTENARY RURAL DEVELOPMENT BANK Ouganda Simon Kagugube 347113 39155

36 - DEVELOPMENT FINANCE CO. OF UGANDA Ouganda C. Mccormack 345023 25918

37 - WEGAGEN BANK Éthiopie Araya G. Egziabher 341645 18893

38 - CRANE BANK Ouganda Ali Reza Kalan 336955 32435

39 - ECOBANK KENYA Kenya Peter Tiras Kanyago 333030 23554

40 - BANK OF AFRICA - KENYA Kenya Kwame Ahazdi 320388 17664

41 - AL BARAKA BANK SUDAN Soudan Abdallah Khairy Hamid 320000 ND

42 - FARMER'S COMMERCIAL BANK Soudan HashimMohamed TomSulieman 313561 6898

43 - CHASE BANK KENYA Kenya Zafrullah Khan 262303 13177

44 - FINA BANK Kenya Franck Griffiths 251327 13821

45 - FAMILY BANK Kenya Peter Munyiri 242261 20045

46 - SAVINGS & SOCIAL DEVELOPMENT BANK Soudan Ahmed Omer Abdulrahman 206107 3350

47 - KENYA COMMERCIAL BANK SUDAN Soudan 190727 2973

48 - CONSTRUCTION AND BUSINESS BANK Éthiopie Ato Addisu Habba 188119 5961

49 - DIAMOND TRUST BANK TANZANIA Tanzanie Nasim Devji 178141 13280

50 - ARAB SUDANESE BANK Soudan 172188 9665

Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné

Les 50 premières banques d’Afrique de l’Est en 2011



De plus en plus gros ! Standard BankGroup, la principale institution finan-cière africaine, a franchi en2010 le capdes 200 milliards de dollars (près de

150milliards d’euros) de total de bilan, laissantloin derrière elle ses compétiteurs, y comprisAbsa Group, FirstRand et Nedbank, les autresgrandsétablissements sud-africains.À lui seul, legroupe représente près de 15%du total de bilancumulé des 200 premières banques africaines.Pourtant, la taille ne fait pas le succès. Vivement

concurrencé à domicile, Standard Bank a étéobligé de revoir sa stratégie d’implantationdanslespaysémergents, fautederéussitesprobantes. Ila ainsi cédé la totalitéde sespartsdans labanqued’investissement russe Troika avant d’abaissersa participation dans StandardBankArgentina,qu’il ne contrôle plus.

CAP SUR L’ANGOLA. Alors que le groupe sedéveloppe en parallèle dans d’autres contréesstratégiques, comme l’Angola, priorité estmain-tenant donnée à la rentabilisation de ses filialesdans certains marchés africains importants,dont le Kenya et le Nigeria. Un objectif que s’estégalement fixé Barclays, avec sa filiale sud-afri-caine Absa.

Secondmarchébancairede la région, l’Angolaexplose.À ce jour, seuls des opérateurs privés etplusieurs banques portugaises (MilleniumBCP,Banco Espírito Santo) sont actifs sur place. Lesgroupes étrangers, qui ont jusqu’à aujourd’huieu beaucoup de mal à obtenir des agrémentsbancaires, se contentent souvent de bureaux dereprésentation. ●

Afrique australe et océan IndienStandard Bank se recentreLe numéro un du continent abandonnedes implantations internationales auprofit de pays africains stratégiques.L’objectif : dégager enfin des bénéficesà la hauteur de ses investissements.

ÉRIC DUPUY

1 milliardAprès s’être converti en 2010 à la banque dedétail, BancABC a franchi mi-2011 le seuil dumilliard de dollars de total de bilan.

Maria Ramos,la patronne d’Absa,principale filialedu britanniqueBarclays sur lecontinent, estdésormais chargéede toutes lesbranches africainesdu groupe, dansdouze pays.

La banqueangolaise,filiale d’ungroupeportugais, faitson entréeen fanfaredans notretop 200,au 28e rang.

Dans un contexteéconomique difficile,le leader malgacheassiste à l’arrivéed’un nouveauconcurrent, lefrançais BPCE, qui arepris à BNP Paribasla BMOI.

722,8 milliards de dollarsLe total de bilan des 50 premières banques

d’Afrique australe et de l’océan Indien

DR

+ 69,8 %Le total de bilan endollars du sud-africainCapitec fait un bond

spectaculaire.



Rang

Rang

dans

les200



PNB(milliersde $)

1 1 STANDARD BANK GROUP Afrique du Sud Jacko Maree 201047539 4324234

2 2 STANDARD BANK OF SOUTH AFRICA Afrique du Sud S. K. Tshabalala 126441640 3040895

3 3 AMALGAMATED BANKS OF SOUTH AFRICA (ABSA) Afrique du Sud Maria Ramos 107792912 3511503

4 4 FIRSTRAND BANKING GROUP Afrique du Sud Sizwe Nxasana 98267170 2497169

5 5 NEDBANK GROUP Afrique du Sud Mike Brown 91581623 2498674

6 27 BANCO AFRICANO DE INVESTIMENTOS Angola Mario Barber 8329664 537924

7 28 BANCO ESPÍRITO SANTO ANGOLA Angola Sabrinha Aluana 7874494 386659

8 33 BANCO DE FOMENTO DE ANGOLA Angola Emidio Pinheiro 6435885 427050

9 37 DEVELOPMENT BANK OF SOUTHERN AFRICA Afrique du Sud Paul Bayoli 6086303 219913

10 38 AFRICAN BANK Afrique du Sud Léon Kirkinis 5897941 1807657

11 44 HSBC MAURITIUS Maurice SiewMeng Tan 4885076 88845

12 45 BANCO BIC Angola Fernando Teles 4856749 273143

13 47 THE MAURITIUS COMMERCIAL BANK Maurice Gérard J. Hardy 4665543 221144

14 59 STANDARD CHARTERED BANK MAURICE Maurice Sridhar Nagarajan 3439660 86335

15 66 BARCLAYS BANK OF MAURITIUS Maurice Ravin Dajee 2929816 151366

16 72 LAND AND AGRI. DEV. BANK OF SOUTH AFRICA Afrique du Sud Phakamani Hadebe 2752885 76902

17 75 STATE BANK OF MAURITIUS Maurice Vir Gautam 2527713 121479

18 77 STANDARD BANK MAURITIUS Maurice Lakshman Bheenick 2492874 8493

19 81 FIRST NATIONAL BANK OF NAMIBIA Namibie Vekuii Reinhard Rukoro 2177436 112760

20 82 CAPITEC BANK Afrique du Sud Riaan Stassen 2172425 309503

21 85 BANK WINDHOEK Namibie Christo De Vries 2101410 128760

22 92 FIRST NATIONAL BANK OF BOTSWANA Botswana Lorato Boakgomo-Ntakhwana 1859718 145075

23 96 BARCLAYS BANK OF BOTSWANA Botswana Thuli Johnson 1774099 152302

24 102 BANCO INTERNACIONAL DE MOÇAMBIQUE Mozambique Manuel Marecos Duarte 1666178 201195

25 104 STANDARD CHARTERED BANK BOTSWANA Botswana Michael Wiegand 1612456 73557

26 111 BANCO COMERCIAL E DE INVESTIMENTOS Mozambique Ibraimo Ibraimo 1444196 98758

27 118 BANCO MILLENNIUM ANGOLA Angola Jose Reino da Costa 1330844 67096

28 119 BANCO SOL Angola Miguel Coutinho Nobre 1297010 46615

29 122 SBI MAURITIUS (EX-SBI INTERNATIONAL) Maurice J. S. Hiremath 1223000 28000

30 124 BANCO DE NEGOCIOS INTERNACIONAL Angola Mario Abilio Palhares 1182751 73087

31 125 SOCIÉTÉ GÉNÉRALE SOUTH AFRICA Afrique du Sud Pierre Wolmarans 1179952 23123

32 134 DEUTSCHE BANK MAURITIUS Maurice Mark Bisson 1018525 2442

33 136 BANCO CAIXA GERAL TOTTA DE ANGOLA Angola Daniel Chambel 999236 84173

34 138 STANDARD BANK MOZAMBIQUE Mozambique Antonio Caroto Coutinho 978220 78525

35 139 THE HONGKONG AND SHANGHAI BANKING CORP. Maurice 977090 20619

36 143 MERCANTILE BANK Afrique du Sud D. J. Brown 942267 39338

37 145 AFRICAN BANKING CORP. HOLDING Botswana Douglas T. Munatsi 913919 45281

38 148 BARCLAYS BANK OF ZAMBIA Zambie Saviour Chibiya 838209 121706

39 150 INVESTEC BANK MAURITIUS Maurice Craig McKenzie 830748 34708

40 163 ZAMBIA NATIONAL COMMERCIAL BANK Zambie Martyn Schouten 704004 64839

41 168 BANQUE DES MASCAREIGNES Maurice Bruno Deletre 660048 23208

42 175 BANK OF AFRICA - MADAGASCAR Madagascar Jacques Dilet 567721 41415

43 179 STANDARD BANK LESOTHO Lesotho Roger Snelgar 545431 58208

44 181 NATIONAL BANK OF MALAWI Malawi George Partridge 540730 77185

45 185 SASFIN BANK Afrique du Sud Roland Sassoon 534326 27021

46 190 BNI MADAGASCAR Madagascar Pascal Fall 505455 37068

47 191 BIDVEST BANK Afrique du Sud A. C. Salomon 488734 8604

48 193 BANCO REGIONAL DO KEVE Angola Rui Da Costa Campos 476533 ND

49 194 STANDARD BANK SWAZILAND Swaziland Tineyi Mawocha 476482 22942

50 - BANK ONE Maurice Raj Dussoye 441613 10064

Chiffres2010

–en

italique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné

Les 50 premières banques d’Afrique australe et de l’océan Indien en 2011



P our la première fois, JeuneAfrique vouspropose le classement des cent prin-cipaux assureurs africains, contre cin-quante lesautresannées.Uneévolution

justifiée par le nombre grandissant de réponsesquenous recevons ànotre questionnaire annuelmais aussi par la dynamique de croissancespectaculaire que connaît cette activité à tra-vers le continent. Et le phénomène ne devraitpas s’arrêter, le potentiel de développement dusecteur restant très important.

Àpreuve, quand le cinquantièmeassureur denotre dernier classement affichait 33,4millionsde dollars (23,3 millions d’euros d’alors) deprimes (lamesure du chiffre d’affaires dans l’as-surance), le cinquantièmede l’année en réalise53 millions de dollars (40 millions d’euros).

SURPRISES IVOIRIENNES. Sans surprise, l’or-dre est respecté. Le premier marché africain,l’Afrique du Sud, truste les dix premières placesdu classement, avec huit acteurs au-dessus dumilliarddedollars deprimes.Derrière, leMarocne cesse de grimper, le marché étant mené pardeuxbancassureurs,RMAWatanya(BMCEBank)etWafaAssurance (Attijariwafa Bank). Au-delà,la surprise vient des Ivoiriens. Malgré un tauxde pénétration de l’assurance extrêmement basen zone subsaharienne (moins de 1 %), deuxgroupes locaux sont parvenus à se hisser parmiles vingt-cinq premiers acteurs du continentrecensés dans notre classement. Une réussitedue à une régionalisation bien menée. NSIAest ainsi présent dans douze pays d’Afrique del’Ouest et d’Afrique centrale. Colina le suit deprès, avec onze pays. Tous deux se sont dotésde partenaires financiers solides : NSIA avec le

AssurancesLa dynamique est lancéeExcepté l’Afrique du Sud, principalmarché régional, le continent apparaîtdésormais clairement comme ungisement inexploré pour les groupesdu secteur.

ÉRIC DUPUY

3 %Le pourcentage deMarocains couvertspar une assurancelaisse un beaupotentiel dedéveloppement auxcompagnies locales.

La fusion entreMetropolitan Lifeet Momentum adonné naissance autroisième assureur viede la nation Arc-en-Ciel.

« Avec unecroissance annuellede 29 % enmoyenne sur lescinq dernièresannées, le marchénigérian présentepour nous de bellesperspectives. »

GROUPE NSIA

Le groupe ivoirienColina tombeentre les mainsde l’hommed’affairesmarocain, déjàpropriétaire deCNIA Saada.

1 millionLe nombre declients gagnés en

neuf mois parTrustcoau Zimbabwe grâceà son produit demicro-assurancesur mobile.

34,8 milliards de dollarsLe total de primes des 100 premières

compagnies d’assurances



Chiffres2010

-enitalique,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné

Les 100 premières compagnies d’assurances en 2011 (1-50)

Rang Société Pays/régions PDG ou DG

Total desprimes

(milliers de $)RN

(milliers de $)

1 SANLAM Afrique du Sud Johan Van Zyl 10 123 028 980 182

2 OLD MUTUAL LIFE ASSURANCE CO. Afrique du Sud Gerhard Van Niekerk 3 775 543 381 842

3 LIBERTY GROUP Afrique du Sud J. B. Hemphill 3 432 065 397 038

4 SANTAM Afrique du Sud L. Vermaak 2 385 385 269 155

5 LIFE HEALTHCARE GROUP Afrique du Sud Michael Flemming 1 321 854 125 626

6 MOMENTUM GROUP Afrique du Sud E. B. Nieuwoudt 1 248 585 258 774

7 DISCOVERY HEALTH Afrique du Sud A. Gore 1 182 537 258 022

8 MUTUAL & FEDERAL INSURANCE Afrique du Sud B. Campbell 1 154 520 ND

9 RMB HOLDINGS Afrique du Sud Peter Cooper 748 429 578 465

10 ZURICH INSURANCE CO. SOUTH AFRICA Afrique du Sud N. V. Beyers 696 939 21 728

11 AFRICAN REINSURANCE CORP. Nigeria Bakary Kamara 627 532 64 863

12 SOCIAL SECURITY AND NATIONAL INSURANCE TRUST Ghana Frank Odoom 529 156 1 278

13 WAFA ASSURANCE Maroc Ramsès Arroub 525 901 85 352

14 RMA WATANIYA Maroc Fouad Douiri 524 419 121 083

15 AXA ASSURANCE MAROC Maroc Daniel Antunes 351 873 ND

16 CNIA SAADA ASSURANCES Maroc Moulay Hafid Elalamy 350 599 ND

17 SOCIÉTÉ CENTRALE DE RÉASSURANCE Maroc Ahmed Zinoun 318 716 40 421

18 BOTSWANA INSURANCE HOLDINGS Botswana P. B. Summer 307 009 49 030

19 SOCIÉTÉ NATIONALE D'ASSURANCES Algérie Amara Latrous 264 196 25 932

20 NSIA PARTICIPATIONS S. A. Côte d’Ivoire Jean Kacou Diagou 200 273 17 385

21 BAI CO. Maurice Rishi Sookdawoor 193 506 5 319

22 COMPAGNIE ALGÉRIENNE DES ASSURANCES Algérie Abdelkrim Djafri 185 755 18 611

23 CIE ALGÉRIENNE D'ASSURANCE ET DE RÉASSURANCE Algérie Brahim Djamel Kassali 168 865 ND

24 AVBOB INDUSTRIES Afrique du Sud Jan Van Der Walt 163 991 61 369

25 COLINA PARTICIPATIONS Côte d’Ivoire Moulay Hafid Elalamy 155 327 7 362

26 CLIENTELE LIFE ASSURANCE CO. Afrique du Sud G. J. Soll 151 302 22 336

27 SOCIÉTÉ TUNISIENNE D'ASSURANCES ET DE RÉASSURANCES Tunisie Lassaâd Zarrouk 147 868 12 214

28 COMPAGNIE D'ASSURANCES SANAD Maroc Muhammad Aouad 143 590 ND

29 COMPAGNIE D'ASSURANCES ET DE RÉASSURANCES ATLANTA Maroc Mohamed Hassan Ben Salah 140 207 ND

30 JUBILEE INSURANCE CO. Kenya Abdul Jaffer 137 808 22 068

31 EQUITY ASSURANCE Nigeria 133 876 -5 877

32 COMPAGNIE CENTRALE DE RÉASSURANCE Algérie Hadj Mohamed Sebaa 129 433 15 802

33 LA MAROCAINE VIE Maroc Jean Marie Stein 108 338 ND

34 ZURICH COMPAGNIE MAROCAINE D'ASSURANCES Maroc 107 690 ND

35 SWAN GROUP Maurice Louis Rivalland 101 500 6 400

36 AIICO INSURANCE Nigeria F. J. Hagerty 97 487 7 283

37 CUSTODIAN AND ALLIED INSURANCE Nigeria Wole Oshin 89 480 13 307

38 CIE MÉDITERRANÉENNE D'ASSURANCES ET DE RÉASSURANCES Tunisie Rachid Ben Jemia 89 006 14 732

39 MUTUELLE CENTRALE MAROCAINE D'ASSURANCES Maroc Yacoubi Soussane 88 154 ND

40 TRUSTCO GROUP HOLDINGS Namibie Quinton Van Rooyen 87 090 28 154

41 CIE INTERNATIONALE D'ASSURANCE ET DE RÉASSURANCE Algérie Tahar Soufi 81 648 3 279

42 COMPAGNIE D'ASSURANCES TRANSPORTS (CAT) Maroc Mohamed Saidi 78 085 ND

43 CONTINENTAL REINSURANCE CO. Nigeria Femi Oyetunji 75 919 8 020

44 NICO GENERAL INSURANCE CO. Malawi F. L. Mlusu 71 581 6 975

45 GROUPE DES ASSURANCES DE TUNISIE Tunisie Mohamed Dkhili 65 291 4 843

46 ASSURANCES MUTUELLES EL ITTIHAD Tunisie Lamjed Boukhris 63 568 8 008

47 COMPAGNIE D'ASSURANCES ET DE RÉASSURANCES Tunisie Mohamed Habib Ben Saad 62 996 ND

48 ASSURANCES MAGHREBIA Tunisie Abdelaziz Essassi 59 787 3 714

49 KENYA REINSURANCE CORP. Kenya Eunice Mbogo 59 771 18 497

50 ANGLO-MAURITIUS ASSURANCE SOCIETY Maurice Jean de Fondaumiere 53 029 41 534



Halal !Fin 2010, l’assureurnigérian a inaugurésa nouvelle filiale,HalalTakaful Nigeria,consacrée àl’assurancecharia-compatible.

101 millionsd’eurosLe chiffre d’affairescombiné du groupeSunu, basé à Paris,dont la principalefiliale est en Côted’Ivoire.

Juillet 2011GuarantyTrust Bankcède sa filiale dansl’assurance à unconsortium de capital-investisseurs.

Grâce à sonactivité vie,Allianz relègueChanasAssurances,numéro un surla branchedommages, audeuxième rangcamerounais.

Depuis la fin del’année 2009,AGF Afrique estdésormais connusous le nomd’Allianz Africa.

capital-investisseur Emerging Capital Partners,et Colina avec le groupe marocain Saham (lirep. 79),quiprésentedesurcroît l’avantaged’êtreunspécialiste de l’assurance. Le groupe deMoulayHafid Elalamy détient en effet CNIA Saada, lepremier assureur indépendant du pays, leader

notamment dans l’assurance auto. Il s’en faut depeu qu’un troisième assureur ne se joigne à ceduo ivoirien. SunuAssurances aurait en effet dûseglisserpas loinderrièreColinadansnotre clas-sement.Mais la société est basée à Paris,mêmesi l’unde ses principauxdirigeants est àAbidjanet si sa principale filiale y est également...

LES PME EN LIGNE DE MIRE. Excepté l’Afri-que du Sud, où le marché est déjà mature, ledéveloppement de l’assurance un peu partouten Afrique semble acquis. Si les grandes entre-prises sont toutes couvertes, ce marché étantdéjà très concurrentiel, les véritables enjeux dedéveloppement sont ailleurs : sur les petites etmoyennes entreprises et sur le grand public,notamment enmatière d’assurance vie.

L’innovation est l’unedes clés du succès futur.Et la micro-assurance un produit adapté auxrevenus des populations locales. L’allemandAllianz, très présent en Afrique, a ainsi mis enplace enCôte d’Ivoire, avec la principale institu-tiondemicrofinancedupays, unproduit adapté:simplificationdesmodalités d’application, tarifstrès bas (à partir de quelques euros)... Il n’estpas le seul : un nombre croissant d’assureurs sesont rapprochés d’organismes demicrofinance.Le mobile insurance est aussi une piste ; unmoyen, en tout cas, de distribuer des produitsd’assurance aux abonnés mobiles en leur per-mettant, par exemple, d’épargner des minutesde communication non utilisées. ●

Adapter son offre sur lemodèle de la microfinance:une piste de croissance.

76 %Le poids des entreprises sud-africaines

dans le total de primes de notre classement



Chiffres2010

-enita

lique

,chiffres

2009

-ND:non

déterm

iné

Les 100 premières compagnies d’assurance en 2011 (51-100)

Rang Société Pays/régions PDG ou DG

Total desprimes(milliersde $)

RN(milliersde $)

51 STATE INSURANCE CO. OF MAURITIUS Maurice K. Bhoojedhur Obeegadoo 50 656 11 344

52 SOCIÉTÉ TUNISIENNE DE RÉASSURANCE Tunisie Lamia Ben Mahmoud 50 612 3 267

53 COLINA ASSURANCES CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Joël Ackah 49 644 4 257

54 GUARANTY TRUST ASSURANCE Nigeria Yetunde Ilori 49 034 4 197

55 OGAR - OGAR VIE Gabon Henri-Claude Oyima 48 911 2 129

56 MUTUELLE AGRICOLE MAROCAINE D'ASSURANCE Maroc Rachid Guessous 47 844 ND

57 NIGER INSURANCE CO. Nigeria B. Zakariya 45 920 -806

58 GROUPE ALLIANZ CAMEROUN ASSURANCES Cameroun Bernard Girardin 41 997 2 370

59 NEM INSURANCE Nigeria J. E. Umukoro 38 977 5 437

60 L'ALGÉRIENNE DES ASSURANCES Algérie Tahar Bala 36 288 ND

61 GROUPE DES ASSURANCES MUTUELLEs Tunisie Mansour Nasri 36 118 4 450

62 CHANAS ASSURANCES Cameroun Jacqueline Casalegno 35 201 1 192

63 STACO INSURANCE Nigeria 34 217 281

64 MAURITIAN EAGLE INSURANCE CO. Maurice Christian Dalais 33 427 1 123

65 NSIA CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Jean Kacou Diagou 32 731 2 521

66 MAURITIUS UNION ASSURANCE CO. Maurice Jacques de Navacelle 32 711 11 747

67 COLINA VIE CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Raoul Didier Moloko 31 786 4 127

68 UNION DES ASSURANCES DE CÔTE D'IVOIRE - VIE Côte d’Ivoire Pathé Dione 31 741 2 450

69 NSIA GABON Gabon Jean Kacou Diagou 31 458 2 871

70 AGF CAMEROUN ASSURANCES VIE Cameroun Christian Marlin 30 170 ND

71 STATE INSURANCE COMPANY OF GHANA Ghana Ebenezer Allotey 29 088 4 935

72 ASSURANCES ARO Madagascar Patrick Andriambahiny 28 639 ND

73 NSIA VIE CÔTE D'IVOIRE Côte d’Ivoire Janine Diagou-Wodie 27 963 2 092

74 AXA ASSURANCES CAMEROUN Cameroun Patrice Desgranges 26 607 ND

75 LA PRUDENCE MAURICIENNE ASSURANCES Maurice Robert de Froberville 26 535 2 250

76 CORNERSTONE INSURANCE Nigeria Jacob Erhabor 26 217 2 604

77 MUTUELLE D'ASSURANCES DES TRANSPORTEURS UNIS Maroc Haj Omar Benouna Louridi 25 443 ND

78 PRESTIGE ASSURANCE CO. Nigeria V. K. Markanda 25 258 3 180

79 ASSURANCES SALIM Tunisie Ali Hammami 24 782 2 513

80 ENTERPRISE INSURANCE CO. Ghana George Banasco Otoo 23 951 2 531

81 MUTUAL BENEFITS ASSURANCE Nigeria 21 953 5 249

82 ASSINCO ASSURANCES Gabon Eugénie Ndende 21 540 1 776

83 ROYAL EXCHANGE ASSURANCE GROUP (NIGERIA) Nigeria Jonah U. Ikhidero 21 301 1 783

84 GOLDLINK INSURANCE Nigeria 21 182 572

85 ASSURANCES GÉNÉRALES DU CONGO Congo Raymond Ibata 21 152 1 020

86 ACTIVA ASSURANCES Cameroun Richard Lowe 21 076 1 393

87 AXA ASSURANCES SÉNÉGAL Sénégal Alioune Ndour Diouf 20 845 3 057

88 SOCIÉTÉ AFRICAINE D'ASSURANCES ET DE RÉASSURANCES Cameroun Georges L. Kagou 20 196 ND

89 CONSOLIDATED HALLMARK INSURANCE Nigeria Eddie Efekoha 19 831 1 592

90 COLINA ASSURANCES GABON Gabon Erard Nonyu Moutassie 19 777 759

91 AXA ASSURANCES GABON Gabon Joël Muller Sangangoye 18 545 1 696

92 ALLIANZ SÉNÉGAL ASSURANCES Sénégal Olivier Malatre 18 438 898

93 LE MILLÉNIUM ASSURANCES INTERNATIONALES-IARD Côte d’Ivoire Pathé Dione 18 273 1 655

94 LE MILLÉNIUM ASSURANCES INTERNATIONALES-VIE Côte d’Ivoire Pathé Dione 17 097 912

95 NSIA CONGO Congo Jean Kacou Diagou 16 070 826

96 SOCIÉTÉ NATIONALE D'ASSURANCES ET DE RÉASSURANCES Burkina Faso André Bayala 15 836 588

97 NSIA SÉNÉGAL Sénégal Jean Kacou Diagou 14 860 1 012

98 L'AFRICAINE DES ASSURANCES Bénin Ahmed Michel Houenou de Dravo 14 472 1 618

99 COMPAGNIE D'ASSURANCES VIE ET CAPITALISATION HAYETT Tunisie Rachid Ben Jemia 14 156 1 062

100 NSIA BÉNIN Bénin Jean Kacou Diagou 13 892 915



Ils ont marqué l’annéePDG, ministre, directeur général,gouverneur de banque centrale, avocat…Leurs réalisations ou leur entréeen fonctions ont animé le mondede la finance africaineau cours des derniers mois.

Portraits réalisés par STÉPHANE BALLONG,

JULIEN CLÉMENÇOT, FRIDA DAHMANI,

FRÉDÉRIC MAURY et JEAN-MICHEL MEYER

72


Managers ASSURANCESBANQUES

GET

TYIM

AGES

Ils ont marqué l’année

73


BOURSECONSEILCAPITAL-INVESTISSEMENT INSTITUTIONS

T out sourit à IdrissaNassa. En2010, l’entrepreneur burki-nabè a hissé la banque qu’ildirige, et qu’il détient en

grande partie, au deuxième rang dumarché local, juste derrière Ecobank,mais devant les filiales locales de plu-sieurs autres groupes, tels que Sociétégénérale, BNPParibas ouUnitedBankfor Africa. Surtout, il a signé mi-2011sapremière opérationhorsduBurkinaavec la repriseparCorisBankdespartsde la Belgolaise (groupeBNPParibas)dans la Banque internationale pourl’Afrique au Niger.

Désormaisà la têtede35%ducapitalde la deuxième banque nigérienne, iln’entend pas s’arrêter là. Coris Bankdevrait monter rapi-dement à plus de50 % du capital, unseuil préférable pourpiloter efficacementles opérations. Avantde lorgner au-delà :«Notre objectif, c’est l’UEMOA [Unionéconomique et monétaire ouest-afri-caine, NDLR] », lâche Idrissa Nassa.

CONNAISSANCEDUMARCHÉ.Depuisla reprise de la Financière duBurkina,et sa transformation en banque deplein exercice sous le nom de CorisBank, Idrissa Nassa a été efficace. Entrois exercices, l’établissement à capi-taux burkinabè a gravi un à un leséchelons malgré l’accroissement dela concurrence. Son total de bilana crû de 65 % par an, et la renta-bilité a progressé. Les bénéficesont été multipliés par deuxen un an. Son secret ? « Unebonneconnaissancedumarché,notamment des PME, grâce àl’historique de la Financière du

Burkina », explique lepatronde47ans.«Nousavonségalementdéveloppédesoffres pour les particuliers, les salariésde la fonctionpubliqueetdes entrepri-ses privées. » AuNiger, le potentiel estgrand. Le taux de bancarisation, plusfaible qu’auBurkina, et la concurrencemoins forte laissent espérer de bellesperspectives de développement. ●

Idrissa NassaObjectif UEMOA

Mohamedel-DibPDG de NSGB

C onsécration pour l’un desbanquiers égyptiens les plusréputés, dans son pays et

au-delà : Mohamed el-Dib. Le PDGde National Société générale Bank(NSGB), deuxième acteur privédu marché, a intégré le comité dedirectiondugroupeSociétégénérale,actionnairemajoritairedeNSGB.Pourla banque française, qui cherchait àdonner un visage unpeuplus diver-sifiéàcetorganestratégique, ladéci-sion reconnaît le poids de sa filialeégyptienne. Pour Mohamed el-Dib,c’est l’aboutissement d’une longuecarrièrecommencéedans lesannées1970auseinde laprincipalebanque(publique)dupays,NationalBankofEgypt. Il a rejoint NSGB en 1978. ●

AigbojeAig-ImoukhuedeDirecteur générald’Access Bank Plc

A igbojeAig-Imoukhuedejouesa tête. En rachetant 75 %ducapital d’Intercontinen-

tal Bank Plc, en situation financièredifficile, le jeunepatron(44ans)d’Ac-cessBankPlcentend fairepasser sonétablissement de la septième à laquatrièmeplacedusecteurbancairenigérian.L’opérationest stimulante:lesprêts douteuxd’IntercontinentalBankontété transmisàunestructurede défaisance, et Access Bank récu-pérerait notamment 360 agences.Mais elle sera aussi très délicate àgérer. Avec vingt ans d’expériencebancaire, Aigboje Aig-Imoukhuedele sait bien, lui qui a conduit la spec-taculaire croissance d’Access Bank:un total de bilan multiplié par prèsde quatre en cinq ans sans affecterlesbénéfices. Seul échecàce jour: ledéveloppementpanafricain, encorepeu rentable. ●

Sous sa férule, Coris Bank s’est imposé comme le deuxièmeétablissement burkinabè et a pris pied au Niger. Une premièreopération à l’étranger qui aiguise ses ambitions.

ÐPLUS JEUNE,CE PDG DE 47 ANS

a travaillé dansla distribution

de vélos.

CORIS

BANK

Banques


74 Managers

R edou tab l e banqu ie r,Mohamed El Kettani estaussi unhabilenégociateur.Enquatreans, lepatronde la

première banque duMaghreb et sep-tièmeenAfriqueauramenédespour-parlers avec la famille Mimran, à quiil a racheté la Compagnie bancaire del’Afriqueoccidentale(CBAO)auSénégalen 2007; avec les dirigeants du Créditagricole (France) pour un échange departicipations signé fin 2008; et avecplusieurs États du continent.

La dernière de ces négociations nefutpas lapluscommode: leCamerounaura en effet jusqu’aubout compliquéla reprisede laSociétécommercialedebanque Cameroun (SCB Cameroun),jusqu’alors filiale du Crédit agricole.Des discussions qui se sont soldées,début2011,parunaccordmutuellementbénéfique : 51 % des parts de la SCBpour Attijariwafa Bank et 49 % pourl’Étatcamerounais,quia faitgrimpersapart de 14 points. Habile, le Marocainl’aura été d’autant plus que, quelquesmoisavant la finalisationdel’opération,

ilpoussaitensous-mainsa future filialeà souscrireunepart très importantedel’emprunt obligataire réalisé par l’Étatcamerounais…

NOUVEAU CHAPITRE. Avec cetteimplantation, Mohamed El Kettaniachève la première phase de déve-loppement du groupe bancaire qu’ildirige depuis 2007 et dont il a tou-jours été l’un des piliers. AttijariwafaBank, présent dans 21 pays, via desfiliales en Afrique et en Europe et desbureauxde représentationdeLondresà Shanghai, entend désormais s’im-planterenAfriqueanglophone toutendéveloppant l’intégralité de sa pano-plie de métiers un peu partout sur lecontinent. Une stratégie jusqu’ici trèsrentable. Et un signe positif alors ques’ouvre l’un des plus importants cha-pitres dugroupe: la recompositiondesonactionnariat avec la sortiepartielledeceluiquiétait jusqu’alorssonaction-nairederéférence, leholdingroyalSNI.Là encore, les talents de négociateurd’El Kettani seront indispensables. ●

Mohamed El KettaniFin tacticien

Samira GhribiPDG de la Sociététunisienne de banque

Diplômée en expertisecomptable de l’Institut deshautes études commerciales

(IHEC) de Carthage àTunis, SamiraGhribi, PDG de la Sociététunisienne de banque (STB) depuisfin avril 2011, est un pur produit dela Banque centrale deTunisie. Elles’y est construit une solide carrièreaxée principalement sur lasupervision des établissementsfinanciers, participant àl’élaboration des textes gérant lesorganismes financiers et auxcommissions de préparation desderniers plans de développementéconomique et social.

Cette connaissance des rouagesbancaires doit lui permettre, à54 ans, d’assainir la situation de laSTB, notamment en ce qui concerneles créances liées aux 254 millionsd’euros de crédits accordés au clanBenAli-Trabelsi. Pour Samira Ghribi,il s’agit de ramener la confiance etde restaurer la « rentabilité de labanque qui n’a pas toujours été auniveau », bref, de remettre en selle laSTB, qui fut la première banque dupays, mais dont l’action a chuté, de19,5 dinars tunisiens (près de10 euros) à la fin de janvier 2011 à8,5 dinars en juillet de la mêmeannée. ●

Prochain défi pour le PDG d’Attijariwafa Bank: gérer endouceur la sortie partielle de son capital du holding royal SNI.

HASSAN OUAZZANI POUR J.A.

HICHEM

À LA TÊTE DU

GROUPE DEPUIS 2007,il a accéléré son

internationalisation.Le leader marocainest présent dans

21 pays.


75Managers

D epuis mars 2011, AfrilandFirst Bank a franchi unenouvelle étape. « Déjànuméroun [national] pour

le total de crédits depuis 2009, noussommesdésormais leader en total desdépôts », expliqueAlamineOusmane

Mey. Pour le directeur général de labanque camerounaise depuis 2003,nulle surprise à cela. Depuis de lon-gues années,Afriland s’est fixé commeobjectif de gravir un àun les échelons.La prochaine étape sera le rang denuméro un par le total de bilan. En

2010, Afriland First Bank s’est classésecondsurcecritère,devançantdésor-mais la filiale localedu français Sociétégénérale mais demeurant derrière laBanque internationale du Camerounpour l’épargne et le crédit (Bicec),également dans le giron d’un groupe

français (BPCE).«Notrepositionnement,

c’est l’entreprisedumicro-entrepreneurà lamultina-tionale»,expliqueAlamineOusmaneMey, entrédansla société en 1994, à l’âgede 28 ans. Une stratégie

mêlantproximité, innovationetrapiditéde décision qui fonctionne et qui estdésormaisrépliquéedansdenombreuxautres pays oùAfrilandFirst Group sedéveloppe. « Lemodèle camerounaissert pour le restedugroupe », soulignele dirigeant.

À domicile, la concurrence se faitplus vive, avec le fort développementd’Ecobank et l’arrivée d’AttijariwafaBank. « Le marché n’est pas saturé,explique toutefois le banquier came-rounais. Il y a des réservoirs de crois-sanceunpeupartoutdanslepays.Noussouhaitons poursuivre le développe-ment du réseau, accroître l’utilisationdes services bancaires via les cartes etaccroîtrenotre rôled’intermédiation. »Rendez-vous dans quelques annéespour voir si Afriland aura su se hissertout en haut du classement. ●

Alamine Ousmane MeyLa politique des petits pas

Peter MunyiriPDG de Family Bank

Q uitter la première banque du pays pour la vingt etunième.C’estlerisquequ’aprisl’anciendirecteurgéné-ral adjoint de KenyaCommercial Bank en rejoignant

FamilyBank,mi-2011.Objectifdeceluiquivenaitd’êtrenomméchief business officerdeKCB: faire entrerFamilyBankdans letop10dupays.Ceprofessionnel, actif de longuedatedans lesecteur – chez Barclays, StandardChartered et Co-operativeBank –, devra ouvrir de nouvelles agences à travers le pays,maisaussiélargir lechampd’interventionde l’établissement,dans lequelunconsortiummenéparTuninvest-Africinvestainjecté1,2milliarddeshillingskényans(prèsde10,5millionsd’euros) en 2010 et qui doit entrer enBourse fin 2011. ●

Arnold EkpeDirecteur général d’Ecobank

F ini la croissance géographique, cap sur la rentabilité.Ecobank, la première banque du continent par lenombre de pays d’implantation, et son omniprésent

patronpassentà lavitessesupérieure.Nouvelleorganisation,avecundécoupageparmétierset non plus géographique, et renforcementdans lespaysstratégiques.AuGhana, l’acqui-sitiondeTrustBankpermettraaugroupedegrimper au deuxième rang. AuNigeria, la

fusion de sa filiale avecOceanic Bank(endifficulté financière) leplaceraitau pied du podium. ●

Afriland First Bank est leader national en total de dépôts.Son directeur général anticipe déjà la prochaine étape : devenirnuméro un par le total de bilan.

Banques

NICOLAS EYIDI POUR J.A.

DR

Ý « NOTRE

POSITIONNEMENT,C’EST L’ENTREPRISE »,affirme cetingénieurde formation.


76 Managers

TOGO, UN GISEMENTD’OPPORTUNITÉS

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L e visionnaire et le gestion-naire : lorsqu’en décembre2010, Moulay Hafid Elalamy(51 ans), PDG du groupe

Saham, annonce l’acquisition deColina, dirigé par Raymond Farhat(55 ans), le duo est déjà formé. Si,officiellement, les négociations pourla reprise de l’assureur panafricainont débuté quatre mois plus tôt, leMarocain tourne autour de sa proiedepuisbienpluslongtemps.RaymondFarhat lesait, c’estmêmeluiqui intro-duit le futuractionnaireauprèsdel’an-cien, le holding deMichel Pharaon.

«L’ancienactionnaire avait besoindecapitauxpourdévelopperdenou-veauxprojets,expliqueceluiquidirigeColina depuis 1989 et l’a développédans la zone CFA. Nous voulionsdes capitaux frais pour passer à unenouvelle phasededéveloppement. »Moulay Hafid Elalamy acquiertalors les 92%du capital détenus par

Pharaon, pour unmontant estimé à100millionsd’euros. Il achèteensuitele solde de 8 % à Bank of Africa.

Dixmoisplus tard,Colinas’apprêteà faire plusieurs déclarations, signesde ses nouvelles ambitions. DepuisCasablanca, où il se rend régulière-mentpour travailler avec les équipesdu groupe Saham, Raymond Farhatannonce: «Nous finalisons actuelle-ment la reprise de compagnies d’as-surances dans deux pays. L’un estanglophone, l’autre ne l’est pas,maisn’est pas non plus francophone. » Àl’imagedeNSIA,sonprincipalconcur-rent– ivoirienluiaussi–,Colinaentendprendre pied dans toute l’Afriquesubsaharienne hors Afrique du Sud.« Nous avons également développéun vaste chantier de synergies avecdes sociétés marocaines du groupeSaham; l’un des objectifs est de senourrirde leursexpériences»,conclutRaymond Farhat. ●

Moulay Hafid Elalamyet Raymond FarhatBouffée d’air pour Colina

Bené BoéviLawsonDirecteur général groupeNSIA assurances

P atronde labrancheassurancesde NSIA, ce Togolais de 61 ansa, en juillet 2011, mené à bien

l’une des plus grandes opérations dugroupe ivoirien de bancassurancedepuis sa création en 1995 : l’opéra-tion de rachat de 96,15 % du nigérianAdic Insurance, filiale de DiamondBank. Pour un montant de 30,5 mil-lionsd’euros, cetteacquisitionpermetàNSIA, un des leaders des assureursfrancophones, de prendre pied dansundeuxièmepays anglophone, aprèsle Ghana début 2010, mais surtoutd’entrer sur le marché nigérian, leplus grand d’Afrique subsaharienne,avec 155millionsd’habitants. Anciendirecteur pour les pays francophonesd’African Reinsurance Corporation(AfricaRe),BenéBoévi Lawsonpilotel’expansion continentale du groupeNSIA depuis 2008. ●

Pathé DionePDGde SunuAssurances

C’est l’annéede ses 70 ans qu’achoisie Pathé Dione pourentamer le passage de flam-

beau à la tête du groupe d’assurancesSunu, qu’il a fondé et dirige toujoursdepuis labanlieueparisienne.Àpartirdesfilialesafricainesdel’UAP(rachetéespar Axa), dont il était l’un des respon-sables, leSénégalaisabâti l’undesplusimportantsgroupesd’assurancesde lazoneCFA, affichant en 2010 un chiffred’affaires de 66,5 milliards de F CFA(environ 101 millions d’euros) pourplus de 1000 employés. Début 2011,PathéDioneanomméàsescôtésdeuxdirecteursgénérauxdélégués,MohamedBah et Joël Amoussou, et fait grimperson fils, Karim, dans la hiérarchie dugroupe.Dequoiassurer lapoursuitedeson développement panafricain dansl’assurance vie, sonmétier historique,commeen assurance dommages. ●

THOMAS RENAUT/COLINAVINCENT FOURNIER/J.A.

Assurances

Racheté par le holding marocain Saham, le groupe peutaccélérer son développement en Afrique subsaharienne.

L’ACTIONNAIRE

(À G.) ET LE

DIRECTEUR GÉNÉRAL

(À DR.) : un duodéjà bien rodé.


Managers 79

Pour l’essorde notre continent.

Depuis sa création en 1982, le Groupe BANK OF AFRICA s’étend

progressivement d’ouest en est. Sa dimension en fait aujourd’hui

l’un des acteurs bancaires

majeurs du continent. Avec une

vaste gamme de produits et de services

pour les particuliers, les professionnels et les entreprises,

le Groupe BOA participe à l’essor de l’Afrique.

Tam

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Team

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slav

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olia

.com

«J e souhaitais faire de l’in-vestissement direct, êtresur le terrain. »C’est ainsique Jean-Marc Savi de

Tové explique son arrivée chez CaurisManagement, la société de capital-investissement ouest-africaine, entant qu’associé. Le financier, ancien

du Crédit Lyonnais (aujourd’hui LCL)etduCréditagricoleAssetManagement(devenu Amundi), quitte la puissanteagence britannique de développe-ment Commonwealth DevelopmentCorporation(CDC).Pendantcinqansetdemi, ilaétéchargédelamiseenœuvrede sa politique d’investissement dans

les fonds africains de private equity :il gérait ainsi récemment leportefeuillede CDC dans vingt fonds.

AutantdirequeSavideTovéacôtoyéla crème du capital-investissementcontinental.DeTopeLawani(lireci-des-sous),cofondateurd’Helios,àVincentLeGuennou,d’EmergingCapitalPartners,enpassantpar lesdirigeantsdestructu-res plusmodestes, en Sierra Leone, au

Sénégal,enAfriqueduSud,etparNoëlEklo,patrondeCaurisetgestionnaired’unnouveaufonds dans lequel CDC arécemment investi…

Ce dernier, qui espèreréaliser un nouveau clo-sing (à60millionsd’euros)

pour son fonds CaurisCroissance II, recrute ici l’un

desraresfrancophonesd’expériencedans leprivate equity africain.Unpluspouruncapital-investisseurquientendjouer dans la cour des grands avec,parmi sesnouveauxsouscripteurs,desmaisons aussi réputées que la Sociétéfinancière internationale (SFI, filialede la Banque mondiale). Jean-MarcSavi deTové sera un atoutmaître pourCauris afin de diversifier sa base desouscripteurs. Il lui resteàprouverquel’onpeutpasserdel’investissementdansdes fondsà l’investissementdirectdansle capital de PME avec succès ! ●

Jean-Marc Savi de TovéUn nouvel atout maître pour Cauris

Un air de déjà-vu.Tope Lawani est le seul financierafricain de l’année déjà présent dans notre listel’année dernière. Avec son partenaire, il était à

l’époque salué pour avoir convaincu plusieurspersonnalités de premier plan, dont le financier GeorgeSoros, d’investir 275 millions de dollars (près de200 millions d’euros) dans HeliosTowers Africa, leursociété panafricaine de gestion de tours de

télécommunications. Un an plus tard, les deux quadrasnigérians – anciens deTexas Pacific Group – sonttoujours incontournables, eux qui ont levé le plusimportant fonds de private equity consacré à l’Afriquesubsaharienne (900 millions de dollars) et bouclé – aprèsprès d’un an de négociations – la reprise des activitésaval de Shell sur le continent pour 1 milliard de dollars(lire pp. 104-105). ●

Gestionnaire de portefeuille chez CDC, il quitte l’agence britannique pour se rapprocher du terrain.Et apporte à la société de Noël Eklo son expérience et son carnet d’adresses.

MARK CHILVERS POUR J.A.

Capital-investissement

Tope Lawani et Babatunde SoyoyeCofondateurs d’Helios Investment Partners

DIVERSIFIER

LA BASE

DE SOUSCRIPTEURS DU

FONDS OUEST-AFRICAINsera l’une desmissions dufinancier.


81Managers

L’ opération est suffisammentrare pour être soulignée : fin2010,KingdomZephyrAfricaManagement (KZAM)estpar-

venuà solder l’unedesesparticipationsvia une introduction en Bourse. Unepratique courante à travers lemonde,mais rare en Afrique, où les marchésboursiers restent souvent trop étroitset insuffisamment liquides. Fort sansdoute de son statut de vétéran ducapital-investissement africain, KofiBucknor,patrondeKZAMdepuis2004,est parvenu à réaliser l’exploit, cédantsa participationdans l’assureurmaro-cain CNIA Saada pour 58 millions dedollars (environ43,5millionsd’euros),soit plusdudoubledumontant investien 2006.

« CNIA Saada, c’est l’histoire d’uneconsolidation réussie, de la restruc-turation d’une société d’État un peu

moribonde,delacréationd’unenouvellemarque»,seréjouit lefinancierghanéen,qui a été par le passé président de laBourseduGhana,directeur général del’unedesprincipalesbanquesdupays,CALMerchantBank, vice-présidentdeLehmanBrothersettrésorierà laBanqueafricainededéveloppement(BAD).Unepériodedont il gardeunemaîtrise par-faitedu français,maisaussiuneaisancedans lesmilieuxd’affaires francophonesassez rare pour un anglophone. Sanssurprise, deuxdesquatre sociétésdanslesquellesKZAMestprésentsontactivesdans des pays francophones.

Pour Kofi Bucknor, la seule ombreau tableau vient non pas de ses choixd’investissement, mais du turnoverimportant dans ses équipes. Au fil desannées, plusieurs capital-investisseursdegrandequalitéontquittéKZAMpourdes structures concurrentes. ●

Kofi BucknorRetrait gagnant

Murray GrantAssocié chez Actis

E n2010, lebritanniqueActis– qui gère notamment unfondsde2,9milliardsdedol-

lars(2,1milliardsd’euros)consacréauxmarchésémergents,dontl’Afri-que(ActisEmergingMarkets3)–areprisVlisco, fabricant ducélèbrewax, pour 151millionsdedollars.Dans le lotdecetteentrepriseplusquecentenairebaséeauxPays-Bas,dessitesdeproductionenAfrique,notamment en Côte d’Ivoire (viala sociétéUniwax).MurrayGrant,l’undes fondateursd’Actisen2004,amené l’opération.Sonobjectifestde renforcer au sein de Vlisco leséquipes chargées du marketing,des ventes et de la création afinde développer les ventes. ●

MarlonChigwendeManaging directorchez Carlyle

M arlonChigwende aimeles challenges. Aprèsavoir monté l’activité

decapital-investissementafricainpour compteproprede labanquebritanniqueStandardChartered,etboucléàce titreplusieurs investis-sementsmajeurs,cejeunefinanciera été recruté par Carlyle, le géantaméricain du private equity. Samission?BâtiravecDanieJordaan,venudu sud-africainEthos, l’acti-vité subsahariennedeCarlyle, quin’opérait jusqu’alorsqu’enAfriqueduNord. La levéed’un fonds afri-cain dont la taille serait compriseentre 500millions et 1milliarddedollars(362et725millionsd’euros)ne devrait guère être compliquéepour une maison dont la réputa-tionn’estplusà faire.Resteraalorsà trouver des cibles et, surtout, àréaliserdessortiesà lahauteurdesattentes des clients deCarlyle surle plan financier. ●

Le dirigeant de KZAM est parvenu à solder sa participation dansl’assureur marocain CNIA Saada via une introduction en Bourse,avec une belle plus-value.

KINGDOM ZEPHYR AFRICA MANAGEMENT

ÝCE VÉTÉRAN

DU SECTEUR

affiche plusde trente ansd’expérience,notammentau sein dela BAD.


82

Capital-investissement

Managers

Always Caring for You

R éputédiscret, voire réservé,Hicham Naciri, 42 ans, apourtant beaucoup faitparler de lui ces derniers

mois au Maroc. Associé au cabinetfrançais Gide Loyrette Nouel (GLN)depuis 2003, il a, à la surprise géné-rale, annoncé cet été sa décision derejoindre Allen &Overy (A&O) pourprendreàCasablancaladirectiondelapremière représentationafricainedugéant anglo-saxon. Lesobservateursont évoqué des désaccords d’ordrefinancier, mais l’explication seraitaussiàchercherducôtédesambitionsinternationalesduquadragénaire,plusen phase avec l’envergure d’A&O…

Titulaire d’un magistère en droitdes affaires obtenu à Montpellier,HichamNaciri a fait sesarmesàParis,au seindeGLN,puisdeNortonRose.De retourauMarocen2000, il rejointnaturellementlecabinetdirigéparsonpère, l’actuel ministre de la Justice.Unestructure tournéevers lesaffaires

pénales, les litiges commerciaux oules grands dossiers étatiques. À sonarrivée, Hicham Naciri met l’accentsur leconseil endroitdesaffaires.«Lefinancement de la dette (1 milliardd’euros)deMéditel,deuxièmeopéra-teurdupays,m’apermisdetraiteravecdenombreusesbanquesmarocaineset internationales.Celam’amis lepiedà l’étrier », analyse-t-il aujourd’hui.On le retrouve ensuite sur les plusgrosses affaires du royaume, de l’ar-rivée de Renault à Kenitra à l’entréedeFranceTélécomauseinducapitaldeMéditel, fin2010, enpassantpar latransformationdel’Officechérifiendesphosphates en société anonyme.

Un savoir-faire qu’A&O va désor-mais pouvoir mettre à profit pourdévelopper son portefeuille duMaghreb à l’Afrique subsaharienne.D’autantplus facilementqueHichamNacirinevientpasseul:unevingtained’ex-collaborateursdeGideontdécidéde le suivre. ●

Hicham NaciriAmbitions internationales

KarimAwadResponsable de la banqued’investissement chezEFG Hermes

O nsavaitEFGHermes indiscu-tablenuméroundesbanquesd’affaireségyptiennes.L’année

2010l’auraconfirmé.SousladirectiondeKarimAwad, l’établissement a eneffetmisenmusique,enassociationavecplu-sieursbanquesd’affairesinternationales,l’émissiondedroits de 790millions dedollars (593milliards d’euros) d’Oras-comTelecom.Deux autres opérationssur les marchés (une introduction enBourseetuneémissiondedroits)luiontpermisde franchir labarredumilliardde dollars d’opérations conseillées en2010 sur le marché actions. Aumêmemoment, Karim Awad accompagnaitNaguib Sawiris dans son opérationde rapprochement avec le russeVimpelCom. Un deal de 6,6 milliardsde dollars terminé en avril 2011 qui adonnénaissanceausixièmeopérateurmondial de télécoms. ●

Délé BabadéDirecteur exécutifd’Ecobank Capital

E xitOffongAmbah,collaborateurhistoriquedudirecteurgénérald’Ecobank,ArnoldEkpe,etcréa-

teurd’EcobankCapital, labanqued’af-fairesdugroupepanafricain.BienvenueDéléBabadé.Lamissiondecetterecruearrivée fin 2010?Développer la filiale.Déjà leader dans les émissions obli-gataires en monnaie locale, EcobankCapital doit conquérir des parts demarché dans le conseil financier(fusions-acquisitions, levée de fonds,infrastructures) et la gestion d’actifs.Fondateur en 2007 d’AfriCapital LLC,une structurede conseil en ingénieriefinancière,DéléBabadébénéficied’uneexpériencedevingtansdanslafinance.Ilanotammentdirigél’activitécorporatefinance pour l’Afrique subsahariennede Citibank. ●

Il quitte le cabinet Gide Loyrette Nouel pour diriger le premierbureau d’Allen & Overy sur le continent. Une reconnaissancepour l’un des avocats d’affaires les plus en vue du royaume.

A.SENNA POUR J.A.

Conseil financier


Managers 85

Abdelnor Chehlaoui et JoëlKrief ont le vent en poupe.Les deux banquiers d’af-faires, qui dirigent depuis

Paris AM Capital, banque spécialiséesur l’Afrique et le Moyen-Orient, ontparticipéen2010à l’unedesplusimpor-tantesopérationsde fusion-acquisitionconclues en Afrique subsaharienne.Ils ont conseillé l’État du Gabon, deconcert avecBGFIBank, dans le cadredel’acquisitionde10%supplémentairesdans le capital deComilog. Faceàeux,les équipes de Rothschild appuyaientle groupe minier français Eramet.À la clé, undeal d’environ440millionsd’euros,quipermettraà l’État gabonais

demonterprogressivementaucapitaldela principale sociétéminière du pays.

De même en 2011 : cette fois, lesdeux financiers, fondateurs en 2006d’AM Capital après plusieurs annéesdansdifférentesbanquesd’affairesinter-nationales, ont accompagnéMaurel&Prom.Legroupepétrolier français, trèsimplantéenAfrique, acédésa filialedeforage, Caroil, à la société cotée cana-dienne de services pétroliers TuscanyInternational Drilling, en échange de120 millions de dollars (85 millionsd’euros) en devises et de 29 % de soncapital. L’opérationadonnénaissanceà l’undesacteursmajeursdes servicespétroliers sur les marchés émergents

d’Amérique latineetd’Afrique.Dequoirenforcerencore l’imaged’AMCapital,qui compte à son actif de nombreusesautres missions de conseil, comme lafusiondessociétésdiamantifèrescotéesIGEResourcesetPangeaDiamondfieldsou l’orchestration du rachat deFinagestion au groupe Bouygues parun fonds d’investissement.

« Notre objectif est d’apporter uneréelleexpertisedebanqued’affairesspé-cialisée surunmarchéafricainen fortecroissance,tantauprèsdegroupesprivésque de gouvernements et de sociétéspubliquesimpliquésdansdesopérationsde fusions-acquisitions cross border »,conclut Abdelnor Chehlaoui. ●

Abdelnor Chehlaoui et Joël KriefDeux banquiers hors pair

Jean PeyrelevadePrésident de Leonardo & Co.

Industrie pétrolière, secteur diamantifère, distribution d’eau et d’électricité… AM Capital estsur tous les fronts. Parmi ses clients, l’État gabonais ou le groupe français Maurel & Prom.

Jean Peyrelevade est un pur produitde l’élite française. Ce diplômé del’Institut d’études politiques de Paris

et de Polytechnique (France) s’est largementillustré en conseillant la politique denationalisation menée par la gauche au débutdes années 1980. Il a pris ensuite la tête deplusieurs de ces entreprises nationalisées,dont le Crédit Lyonnais (aujourd’hui LCL) dansles années 1990.À 72 ans, on aurait pu croirel’infatigable banquier au repos, profitant desa retraite dans le sud de la France, où il estné. Rien n’est moins vrai. En témoigne sonimplication dans deux des plus importantesopérations conclues dans le royaumechérifien depuis le milieu de l’année 2010:la cession de 40 % de Méditel à FranceTélécom puis celle de Lesieur Cristal àSofiprotéol. Dans un cas, Jean Peyrelevadea conseillé FranceTélécom, dans l’autrele holding royal SNI. Deux missions dues

en grande partie à ses connexions de hautniveau, à Paris comme à Rabat. ●

RAPHAEL DEMARET/REA

opérch

ennive

À 72 ANS, PASQUESTION DE RETRAITE :depuis un an, il aété consulté pourdeux importantes

opérationsmarocaines.

Conseil financier


86 Managers

DestinationGUINÉE ÉQUATORIALE

Une situation unique en Afrique Centrale.

Un potentiel pétrolier et gazier exceptionnel.

Les plus grands projets d’infrastructures de la sous-région.

Des marchés en pleine croissance dans les secteurs de l’agro-industrie,de la construction, de l’immobilier, de la finance, des transports et du tourisme.

Destination

GUINÉE ÉQUATORIALE

investirau coeur du Golfe

de Guinée

©LesÉditionsduJaguar-R.Vanderm

eeren

À 4 0 an s , i les t , depuisavril 2011, lep lus j eune

président du conseil d’ad-ministration de la Boursedes valeurs mobilières deTunis (BVMT). Diplôméde la faculté des scienceséconomiques de Paris-I,MohamedFadhelAbdelkéfimarche,depuis1994,surlestraces de sonpère, AhmedAbdelkéfi, fondateur – en1991 – de Tunisie Valeurs,le principal intermédiaireen Bourse et gestionnaired’actifs enTunisie, avecunportefeuillede500millionsdedinars (environ255mil-lions d’euros). Une sociétéfiliale du groupe IntegraPartners, également pré-sent dans le capital-inves-tissement et l’ingénieriefinancière.

Forméaux arcanes de lafinance et de l’intermé-diation,MohamedFadhelAbdelkéfi est un spécia-liste des placements, dela gestion de portefeuilleet du développement deproduits d’épargne des-tinés aux entreprises etaux particuliers, dont Tunisie Sicav.Directeurdes services générauxpuisdirecteurgénéral adjoint, il aétédési-gné, en 2005, directeur général deTunisie Valeurs. Chargé de quatreorganismes de placement collectifen valeurs mobilières (OPCVM), ila aussi piloté le développement etlamise en place du systèmed’infor-mation Valorix.

Tout en affirmantêtre « leader sur lemarché tunisien avec18 % des transactionsboursières »,MohamedFadhel Abdelkéfi veut

distancer une concurrence qui sefait de plus en plus pressante. Entémoigne notamment la montée deMac SA, le deuxième courtier de laplace. Tunisie Valeurs est ainsi partià la conquête desmarchésmaghré-bins et africains. Aux implantationsmarocaines et algériennes doit s’enajouter une nouvelle, en Libye, à lafin de 2011. ●

Mohamed FadhelAbdelkéfi De père en fils

David NangleHead of research deRenaissance Capital

D epuis fin 2010, David Nangledirigeuneorganisationuniquesur le continent. Avec à ses

côtés un responsable Afrique subsa-harienne et un responsable Afrique,le patron de la recherche actions deRenaissanceCapitalsupervise letravailde plus de 35 analystes. Spécialiséspar secteurs ou par régions, ils cou-vrent sur le terrain et en profondeurlesprincipalesvaleurssubsahariennescotées sur sept places africaines, deJohannesburgàAccra, enpassantparHarare, Nairobi et Lagos. ●

Omo-DéléEguéDirecteur général adjointd’Actibourse

Incontournable : en 2010, le cour-tier Actibourse aura été très actifsur laBourse régionaledes valeurs

mobilières (BRVM).DepuisCotonou,l’équiped’unedouzainedepersonnesdirigéeparOmo-DéléEguéa introduitenBoursedeuxfilialesdeBankofAfrica(BOA), la maison mère d’Actibourse.«Quatre filialessontdésormaiscotées,explique le financier bénino-ivoiriende 39 ans. La prochaine étape devraitêtre la cotationdesdeuxautres filialesbancaires du groupe dans la sous-ré-gion, BOA Sénégal et BOAMali. »

Arrangeur de ces introductions« maison », Actibourse a égalementdopé son activité de courtage. «Nousavons essayé d’être dynamique etavons été, en 2010 et au premiersemestre 2011, premier sur le cour-tage », explique celui qui est aussiprésidentde l’associationdes sociétésde Bourse de la BRVM. Entré en 2005chezActibourse, en provenance de laBRVM, Omo-Délé Egué a égalementhissé la société qu’il dirige parmi lesquatrepremiersconservateursde titreet les trois premiers placeurs. ●

NICOLA

SFA

UQUÉ/

IMAGES

DET

UNISIE.COM

Bourse

Son élection à la tête de la Bourse de Tunis ne l’a pas détournéde la société familiale. Le directeur général de TunisieValeurs lance ses équipes à la conquête du Maghreb.

89

�APRÈS LE MAROC

ET L’ALGÉRIE, legestionnaired’actifs comptes’installer enLibye fin 2011.


89Managers

L a création d’un Fonds vert pour l’Afrique pour répondre àses propres besoins de croissance équitable est une

urgente nécessité. Ce fonds, qui serait hébergé à la Banqueafricaine de développement, favoriserait le développementd’une économie à faible émission de carbone, faisant del’Afrique un partenaire des plus engagés dans le combatmondial contre les effets du changement climatique.

Banque africaine de développementwww.afdb.org/climatechange

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Un Fonds vert pour la croissanceéquitable de l’Afrique

www.afdb.org

C hristian Adovèlandé, pré-sident de la Banqueouest-africaine dedéve-loppement (BOAD), et

TiémokoMeylietKoné, gouverneurde la Banque centrale des États del’Afrique de l’Ouest (BCEAO), ontdeuxpointscommuns. Ils succèdentàdescompatriotesquin’ontpu terminerleur mandat. Le premier, 60 ans, apris en février 2011 les com-mandes de la BOAD, labanquededéveloppementde l’Union économique etmonétaire ouest-africaine(UEMOA), pour achever lemandat d’Abdoulaye Bio-Tchané – candidat mal-heureux à la présidentiellebéninoise de mars 2011 –,qui court jusqu’en2013. Lesecond, Tiémoko MeylietKoné, 61 ans, est arrivé à latête de la BCEAO dans descirconstances biendifférentes.

L’Ivoirien a été nommé, enmai 2011,en remplacement de Philippe-HenriDacoury-Tabley, dont le mandats’achève en 2014, mais qui a étécontraint à la démission pour avoirsoutenu Laurent Gbagbo.

Autre similitude, les deux hom-mes sont de fins connaisseurs desinstitutions qu’ils dirigent. Arrivé à laBCEAOen1975,TiémokoMeylietKonéy a occupé, en plus de trente ans, lespostesd’adjoint audirecteurnationalpour la Côte d’Ivoire et de conseillerspécial du gouverneur etmembre dugouvernementde labanque.ChristianAdovèlandé possède, pour sa part,une longue expérience au sein desbanquesdedéveloppementde lasous-région.Avantd’êtrenomméà la têtedela BOAD – dont il a été un haut cadrependant dix-sept ans –, il dirigeaitla Banque d’investissement et dedéveloppementde laCommunautééconomique des États de l’Afrique

de l’Ouest (BIDC). Désormaisgrands argentiers del’UEMOA, il devrontpoursuivre les chan-tiersengagésparleursprédécesseurs. ●

Christian Adovèlandé etTiémoko Meyliet Koné Au pied levé

Tendai BitiMinistre des Finances du Zimbabwe

A udébutde l’année2009,TendaiBiti ahéritédupiredesmétiers ou – c’est selon –duplus stimulantdesdéfis:ministredesFinancesduZimbabwe.Deuxans

plustard, lepaysestsortid’unesituationd’inflationgalopanteet a renoué avec la croissance après une décennie de reculéconomique.Grâce,notamment,à l’introductiondudollaraméricain commemonnaie de référence. Avocat au débutdesacarrière, l’hommede45ansquiamenécettepolitiquen’avait rien d’un économiste chevronné lorsqu’il fut choisipar lePremierministre,MorganTsvangirai.Cofondateurduprincipalpartid’oppositionàRobertMugabe, leMouvementpour le changement démocratique (MDC), dont il reste unmembreéminent,TendaiBitiaconnulaprisonet l’exil.C’étaitquelquesmois avant d’entrer au gouvernement. ●

Abdoulaye DiopMinistre de l’Économie et des Financesdu Sénégal

I l n’a certes pas organisé seul l’opération. Cornaqué parla présidence, accompagnépar deuxbanquesd’affairesinternationales, Abdoulaye Diop a néanmoins été en

première ligne pour ce qui reste comme l’un des grandssuccès du Sénégal et, au-delà, de l’Union économique etmonétaire ouest-africaine (UEMOA): la sortie très réussie(environ340millionsd’euros)dupays sur lemarchéobliga-taire international.À 59 ans, leministre d’État originaire deThièsaeffectuéunegrandepartiedesacarrièreà ladirectiongénérale de la Comptabilité publique et du Trésor. Depuisl’alternance en 2000, il a été de tous les gouvernements,régnant sur les finances du Sénégal, réputé pour sa relativebonne santé budgétaire et fiscale. ●

Tous deux ont été nommés en cours de mandat après ladémission de leurs prédécesseurs. Mais les grands argentiersde l’UEMOA ne sont pas des nouveaux venus.

ÝÆLe Béninois(à g.) remplaceAbdoulaye Bio-Tchané en tant quePRÉSIDENT DE LA BOAD;l’Ivoirien (ci-dessous)succède à Philippe-Henri Dacoury-Tabley au poste de

GOUVERNEUR

DE LA

BCEAO.

GÉRARD ROUSSEL/PANORAMICVINCENT FOURNIER/J.A.

Institutions


91Managers

D e la banque au gouverne-ment:c’est lechoixqu’afaitJalloul Ayed en devenantministredesFinances.Un

changement radical, jusque sur leplan géographique. L’homme d’af-faires a quitté le Maroc, où il avaitofficié pendant de longues années

parmi les dirigeants de la Banquemarocaine du commerce extérieur(BMCE), pour rejoindreTunis et sonpays d’origine. Il laisse derrière luiles guerres de clans qui minent ladeuxièmeinstitutionfinancièreprivéedu royaume; une sortie par le haut.Ayant porté au firmament les activi-

tés de banque d’investisse-mentdeBMCEauMaroc,JalloulAyedavaitéchouéà répliquer ce succès àLondres, avec BMCEBankInternational (ex-MediCapital), un véri-table gouffre financier.Fin janvier 2011,

lorsqu’il est nommé au seindu secondcabinet de transitionde

Mohamed Ghannouchi, il estauréolé d’une réputation detechnicien, issu des milieuxd’affaires expatriés, et doncloin de toute influencepolitique liée à l’ancienrégime. Reconduit mal-gré les changements degouvernement, leminis-tre arpente les grandescapitalesmondiales enquête des 2,5milliardsd’euros dont le pays abesoin pour relan-cer son économie.Discrètement, sanschercher la lumière.Un comble pour ce

pianiste émérite qui l’aplusieurs fois trouvée sur

desscènes.Maisuncompor-tementplutôt logiquepourl’hommede chiffres qui amené sa carrière dans lemonde feutré des ban-quiers d’affaires, chezCitibank puis au seinde BMCE Capital. ●

Jalloul Ayed De l’autrecôté du miroir

NgoziOkonjo-IwealaMinistre des Financesdu Nigeria

I l est des noms dont la seulemention suffit à rassurer toutela communauté des affaires. Celui

de Ngozi Okonjo-Iweala en faitpartie. La nomination de la directricegénérale de la Banque mondialepour l’Afrique, l’Europe, l’Asie duSud et l’Asie centrale au poste deministre des Finances du Nigeria,en juillet 2011, a en tout cas été bienaccueillie. D’autant que celle quiassurait déjà cette fonction sousla présidence d’Olusegun Obasanjo(de 2003 à 2006) – ramenant la detteextérieure du pays de 35 à5 milliards de dollars (de 29,5 à4,2 milliards d’euros d’alors) – anégocié un portefeuille élargi. Enplus de garder la clé des coffres,cette Nigériane de 57 ans, diplôméede Harvard, coordonnera la politiqueéconomique. De quoi espérer que laprésidence de Goodluck Jonathandébouche sur des réalisationsmajeures en matière de réformeséconomiques mais aussi deconstruction d’infrastructures.Avecaussi davantage de lutte contre lacorruption, Ngozi Okonjo-Iwealaayant la réputation de s’opposeractivement à ce fléau. ●

Après Citibank et BMCE, c’est au service de son pays, laTunisie, que se met le banquier, entré au gouvernement.

VINCENT FOURNIER/J.A.

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92


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Si l’Afrique suscite l’intérêt international,elle tarde à en profiter pleinement.La rareté des introductions sur les placesdu continent et le ralentissement du capital-investissement en témoignent.

Clair-obscurClair-obscur

94 Marchés financiers


GREG

ORSC

HUST

ER/G

ETTY

IMAGES

95BOURSEParis surl’avenir

TRIBUNEPaul-Harry AithnardGroupe Ecobank

PRIVATE EQUITYHelios en chefde file

BANQUE D’AFFAIRESAttijari Finances metle cap sur la zone franc


ÉTONNANTE: c’est le qualificatif qui convient lemieuxà une année 2010, marquée d’un côté par une bellereprisedesopérationsde fusion-acquisition et affectéede l’autre par un fort ralentissement du capital-inves-

tissement. Entre les deux, les Bourses africaines ont connuune année meilleure mais encore loin d’être satisfaisante.Parmi les bonnes nouvelles, l’arrivée spectaculaire du conti-nent dans les médias internationaux après la cession desfiliales africaines de Zain. Depuismi-2009, le buzz a été sanscesse entretenu, les noms des repreneurs potentiels s’étantenchaînés à un rythme régulier jusqu’à la cession effectiveà l’indien Bharti Airtel. Le secteur des télécoms a connud’autres opérations, comme le rachat des parts d’OrascomTelecom dansTunisiana et la fusion entre OrascomTelecometVimpelCom, annoncée en 2010mais qui s’est finalisée en2011. Preuvequemêmesi l’essentiel des licences a été attribuéet s’il restepeude ciblesd’acquisitionpour les groupes internationaux, lemarché reste dynamique. En 2011,on attend d’ailleurs la revente desparts de l’État tunisiendansTunisiana(à la suite de la confiscation des biens des proches de BenAli), l’attribution d’une troisième licence au Mali ou encore,en RD Congo, la cession de China-CongoTélécom à FranceTélécom-Orange.

Toutefois, le panorama des fusions-acquisitions en 2010reste dominé, en nombre d’opérations, par les secteurs dupétrole et desmines, comme ce fut le cas en 2009 et commecela sera sans doute encore le cas dans les années qui

viennent. Seul bémol à ce panorama plutôt positif : nombrede ces grandes opérations, si elles ciblent l’Afrique, n’ontpas effectivement eu lieu sur le continent. Ainsi, le siègejuridique des filiales africaines de Zain, qui a fait l’objet de

la cession, est situé aux Pays-Bas. La vente des actifsougandais du pétrolier Heritage àTullow Oil a eu lieu loinde Kampala. Autrement dit, ces deals majeurs n’ont pasgarni les coffres des États africains, qui en ont pourtant bienbesoin. Ce qui explique, en partie, la réaction de l’Ouganda,qui a infligé une taxation record de 313 millions de dollars(222 millions d’euros) à Heritage…

À l’opposé en termes d’activité, lecapital-investissement africain a connuune année 2010 très moyenne. Certes,Emerging Capital Partners a réussi àboucler son troisième fonds panafricain,mais à un niveau (613millions de dollars)inférieur à ses objectifs initiaux. Aureosou Kingdom ZephyrAfricaManagementont fait de même, avec un réel succès(ils ont levé respectivement 381millionset 492 millions de dollars), mais, sans lesoutien des organisations financières dedéveloppement, ces capital-investisseursn’y seraient pas parvenus. C’est là uneconséquence directe de la crise financièreinternationale : même s’ils regardent

En 2010, comme le soulignent nosclassements exclusifs, le mondede la finance spécialisée aura connuà la fois des motifs de satisfactionet des sources d’inquiétude. Explications.

Vents contrairesVents contraires

La logique des investisseurs : profiter de lacroissance africaine en limitant les risques.

FRÉDÉRIC MAURY

ENJEUX | Marchés financiers

FINANCE

ÉNERGIE ETRESSOURCESNATURELLES

JOHANNESBURGLE CAIRECASABLANCA

LAGOS NAIROBI TUNIS AUTRES

TÉLÉCOMSIT

AUTRES

SANTÉ IMMOBILIER

14

1226

86 4 3

32

29

18

18

16

14

Bourse : une polarisation Nord-Sud

Répartition des principales opérations(en % des montants)

Par secteurPar Bourse

JEUNEAFRIQUE PUBLIE dans les pages qui suivent des classementsuniques sur le continent. Ils ont, pour la plupart, été réalisés à partir desinformations publiques et recoupées auprès des conseils financiers,banquiers et avocats d’affaires. Pour les fusions-acquisitions, lesopérations recensées sont celles dont la finalité africaine est avérée mêmesi elles n’ont pas eu lieu sur dans des juridictions situées sur le continent.Si plusieurs deals de taille importante n’apparaissent pas dans ceclassement, c’est parce qu’aucune information financière les concernantn’était accessible. Les classements des opérations boursières et celui dessociétés de Bourse ont été complétés grâce aux publications officiellesdes places africaines. Celui des émissions d’obligations d’État a étéconcocté pour Jeune Afrique par les équipes du département recherched’Ecobank. ● F.M.

QUESTION DE MÉTHODE

96


enfin l’Afrique avec un œil nouveau, en 2010, les acteursétaient trop concentrés sur lamaîtrise de leurs risques pourmiser sur un continent à l’actualité encore tumultueuse. Ladonne semble avoir changé en 2011, comme en témoignele succès du nouveau fonds de Helios Investment Partners(900 millions de dollars levés).

Sans surprise, donc, les grandes opérations, dont la réa-lisation et le financement sont directement liés à la santé dusecteur financier, ont été absentes du tableau. En revanche,celles de taillemoyenne et de petite taille se sontmultipliées,ce qui n’est pas forcément une mauvaise nouvelle. Sansdoutemoins rentablesenmoyenne, cesopérationssont plus orientées vers le développement desentreprises africaines. Car leur objectif premierest bien souvent de faire croître la société, notam-ment dans de nouveaux pays.

Ces évolutions se traduisent dans notre clas-sement. L’Afrique du Sud abandonne ainsi auNigeria son titre de premier pays cible pour lescapital-investisseurs, et se retrouve à égalité avecl’Égypte. En matière sectorielle, les entreprisesfinancières captent l’essentiel des investissements.Toutefois, à côté des banques et des compagniesd’assurances, les institutions demicrofinance et les sociétésdemonétique se taillent uneplace deplus enplus importante.Le secteur de l’énergie et des ressources naturelles, délaisséen 2009, se place en seconde position.

Les places africaines sont, elles, entre deux eaux. Nonpas qu’en termes d’activité et de performances l’année 2010ait été mauvaise. Mais de multiples points d’inquiétudedemeurent : les introductions trop peu nombreuses, lesvolumes qui ne décollent pas réellement, des autorités

boursières pas assez strictes. Le tableau est encore plus noirsi l’on rappelle que l’attrait grandissant pour le continent setraduit surtout, pour l’instant, par un regain d’investissementdans des sociétés qui y opèrent, tout en étant cotées enOccident. La logique, ici, est de profiter de la croissanceafricaine en limitant les risques. Elle expliquequedes sociétéscommeDangote Cement, l’une des premières capitalisationsdu continent, annoncent vouloir s’introduire à Londres,notamment pour capter les financements à la source. Il estheureuxque certaines sociétés occidentales fassent le chemininverse: ce fut le cas, en 2011, de Tullow Oil, qui, cotée à

Londres, s’est introduite sur la Bourse ghanéenne– pays où elle a connu ses premiers succès pétro-liers. Selon toute vraisemblance, l’autre codécou-vreur du champ de Jubilee auGhana, l’américainKosmos Energy, récemment introduit à NewYork,devrait réaliser la même opération dans lesmoisqui viennent.TullowOil a également annoncé sonintention de se lancer sur la Bourse ougandaise.

Alorsqu’unautregroupeétranger –CFAO – retirede la cote ses filiales africaines sous prétexte quelui-même s’est introduit à Paris, l’arrivée d’unenouvelle générationd’investisseurs n’impliquerait-

elle pas un changement de culture et de rapport auxmarchés,la naissance de nouveaux types demultinationales qui joue-raient enfin le jeu de la finance africaine?C’est unehypothèseque l’avenir confirmera –ounon. Et une source d’espoir pourtoute uneprofession –banquiers et avocats d’affaires, capital-investisseurs, sociétés de Bourse – encore émergente sur lecontinent mais qui, à l’instar de Helios ou d’Attijari Finances,dont nous dressons les portraits dans les pages 104 à 107,donne au monde de la finance un nouveau souffle. Que lesvents soient contraires ou qu’ils ne le soient pas. ●

AFRIQUE(multinational)

AFRIQUEDU SUD

TÉLÉCOMSIT

ÉNERGIES ETRESSOURCES NATURELLES

AUTRESGUINÉE

MAROC ANGOLA OUGANDA TUNISIE NIGERIA

AUTRES

FINANCE

AFRIQUE(multinational)

AFRIQUIQUEDU SUD

TÉLÉCOÉCOMSIT

ÉNERGIES ETRESSOURCES NATURELLES

AUTRESGUINÉE

MAROC ANGOLA OUGANDA TUNISIE NIGERIA

AUTRES

FINANCE

10

7 4 3 3

29

37

44

10

9

23

10

11

NIGERIAAUTRESAFRIQUEDU SUD

CIMENT TEXTILE ÉNERGIES ETRESSOURCESNATURELLES

ÉGYPTE IMMOBILIER AUTREINFRA-

STRUCTURES

ALIMENTAIREAFRIQUEDE L'OUEST

CAP-VERT TUNISIE

NIGERIARESAFRIQU CIMENT TEXTILE ÉNERGIES ET

ÉGYPTE IMMOBILIER AUTREINFRA-

STRUCTURES

ALIMENTAIREAFRIQUEDE L'OUEST

CAP-VERT TUNISIE

FINANCE

23

20

18

1711

67

7 4 4

35

22

11

10

5

Par pays Par paysPar secteur Par secteur

Fusions-acquisitions : les télécoms très actives


Capital-investissement : la finance prime


SOURCE:JEU

NEAFR

IQUE

1160,3milliards de

dollars.La capitalisationcumulée des17 Bourses de

notre classementen 2010

97


sur les premiersmois de l’année2011, ce sont lesminiersquiontaffiché lesplusbellesperforman-ces… La tendance pourrait-elle se poursuivre?Oui, à en croire certains analystes. Exemple avecla Société métallurgique d’Imiter (SMI, argent) :mêmesi le titreadéjàgagné100%desavaleurencinqmois,Attijari Intermédiationestimeeneffettrèsprobableunepoursuitedecettehausse.Selonle courtier marocain, les bénéfices de la sociétédevraientdoublerentre2011et2013.Si lecourssuitcette tendance, legainpour l’épargnants’élèveraitauminimum à 75% d’ici à deux ans…

Plusspéculatifencore: les juniorsminiè-res, généralement cotées à Londres(Royaume-Uni)etàToronto(Canada).Ellesneproduisent rien,oupresque,mais promettent beaucoup…AinsideBellzoneMining,qui opère enGuinéeet est cotéeàLondres. Selonles estimationsdecours réaliséespar

lesanalystesdeRenaissanceCapital,uninvestissement dans cette jeune société,

potentiellement assise sur 13milliardsde tonnesdemineraide fer,pourrait rapporterplusde300%!Avec,enparallèle,desrisquesimmenses:celuique

leprojetn’aboutissepas, qu’il ne soit pasàlahauteurdesattentes,qu’unenouvellevagued’instabilitépolitiquenegagnelepaysouencoreque l’entrepriseneparviennepasà financer lesénormestravaux et chantiers nécessaires audémarrage de son activité. Autantd’incertitudes qui expliquent pour-

quoi BellzoneMining a perdu 65% desa valeur entre janvier 2011 et le début du

mois de septembre.

DES SUCCÈS INÉGAUX.Un cas loin d’être isoléparmi les valeursafricaines.Aucoursde lamêmepériode, près d’une centaine de sociétés cotéessur le continent ont vu leur cours s’effondrer deplus de 40 %. Un élément à ne jamais perdre de

L’ art de la divination boursière atoujoursété très incertain.Mais s’ilreste,malgré tout, si pratiqué, c’estparceque les gainspotentiels sontconséquents.Sur lesplacesafricai-nes, une vingtaine de valeurs ont

dégagé uneperformance boursière supérieure à100%aucoursdeshuit premiersmoisde l’année2011. Une quinzaine d’autres ont vu leur courss’apprécier de plus de 50 %. Avec le recul, plusd’un épargnant aurait aimé se positionner surces titres avant…

À conditionde faire le tri, la forte dégrin-golade de la Bourse de Tunis dans lespremiersmoisde2011a,par exemple,crééde réelles opportunités d’achats.Ainsi, lecoursdelaBanquedeTunisie,pourtant un établissement de trèsbonneréputation, a souffert en raison– notamment – de la présence à soncapital de la famille de l’ancien prési-dent BenAli. Idempour Carthage Cement.Mais après avoir touché le fond, ces valeurs ontfortement rebondi, permettant aux épargnantsopportunistesd’empocherdesplus-valuesàdeuxchiffres. Mi-2011, certains titres restaientboudés, commelaSociété tunisiennedebanqueouTunisair.«Letransporteuraérien souffre d’un manque de visi-bilité et du retard récurrent dans lapublicationdesescomptes,estimeunanalyste tunisien qui considère cettedécote comme exagérée. La banque,elle, pâtit dupoidsdes créancesdouteu-ses. » Désormais à des niveaux très bas, lescours de ces sociétés vont-ils rebondir?

Dansun tout autre secteur, celuidesmines, lesprévisionnistes peuvent également s’en donnerà cœur joie. Car la performance en Bourse desentreprises est liée aux évolutions des cours desminerais, dont les fluctuations sontparfois éton-nantes. Ce qui peut rapporter gros. Au Maroc,

FRÉDÉRIC MAURY

Des progressions à trois chiffres : le rêve de tout actionnaire est une réalité pourplusieurs titres cotés sur le continent. Des télécoms à l’agro-industrie, passageen revue d’entreprises dont les cours pourraient s’apprécier dans lesprochaines années.

� Malgré sa fortehausse en juillet 2011,L’IVOIRIEN PALMCI ÉTAIT

JUGÉ SOUS-ÉVALUÉ

EN SEPTEMBRE.

La dégringoladede la Place

de Tunis début2011 créede réelles

opportunitésd’achats.

Bourse ParisParissur l’avenirsur l’avenir

BELLZONE MINING

Un potentiel deplus de 10 milliardsde tonnes de mineraide fer en Guinée,mais un pari très

risqué

boudés, commelaSociété tunisiennedeTunisair.

aérien souffre d’un manque de visi-

mais promettent beaucoup…AinsideBellzoneMining,Guinéeet est cotéeàLondres. Selon

TUNISAIR

Le transporteuraérien reste mal

aimé. La reprise dutourisme enTunisie

porteraitson cours


98Marchésfinanciers

qui a consacré une vaste étude au secteur. Nousestimonsque les volumes vont croître de 9%paran en moyenne d’ici à 2015, ce qui est prudentpar rapport aux11%atteints entre 2005et 2010. »Outre les sociétés cotées sur de petites places,commeBralirwaauRwandaouDeltaCorporationauZimbabwe,Renaissance conseillaitmi-2011àl’achatGuinnessNigeria, soulignantque, si lafilialedeDiageoréalisedéjà41%desesventesen Afrique, le Nigeria devrait rapidementremplacer leRoyaume-Uni commepremierpays de consommation pour cette bière.De même au Maroc, place considérée

commeglobalement sur-valorisée, quelquesvaleurs semblent bien positionnées pour tirer

profit du boomafricain.Dans cette catégorie, laprincipale représentante est Attijariwafa Bank.Lenuméroundu royaume,présent enTunisie etdansunnombre croissantdepays subsahariens,prouve mois après mois la robustesse de son

vue, d’autant que les Bourses du continent, oùl’efficience n’est pas – loin s’en faut – la règle, nesont pas toujours très rationnelles !

Pour lesépargnantsplus raisonnables, l’analysedes fondamentaux –qui constituent, après tout,la meilleure garantie d’une hausse des cours àmoyen terme – doit primer sur l’espoir de tirerprofit deshauts etdesbasboursiers.Aujourd’hui,le meilleur axe d’investissement est l’explosionde la classe moyenne africaine. Il est temps dese positionner sur les secteurs et les sociétésqui capteront cet immense potentiel de crois-sancede la consommation. Les grandsbrasseurssont clairement à ranger dans cette catégorie,et ce bien que les plus importants d’entre euxcotent àdes niveaux globalement élevés. «Nouscroyons que cette prime est justifiée par le fortpotentiel de croissance des ventes et des pro-fits, soulignent Umulinga Karangwa et AntheaAlexander, analystes pour Renaissance Capital,

CAMILLE MILLERAND POUR J.A.

GUINNESS NIGERIA

La filiale nigérianedu brasseur Diageodeviendra bientôt

la premièredu groupe

auZimbabwe,Renaissance conseillaitmi-2011àGuinnessNigeria, soulignantque, si la


Marchés financiers 99

au Zimbabwe avec une part demarché de 69 %.DétenumajoritairementpardesZimbabwéens, ilne devrait pas pâtir de la « loi d’indigénisation »,qui implique le transfert de 51 % du capital desentreprises étrangères à des citoyens du pays. Àl’inverse, il serait idéalement positionné pourprofiter d’un décollage de la croissance dans lepays.Et soncours,mi-2010, le rendait trèsattractifpar rapport à tous ses comparses africains.

GÉNÉROSITÉ.Dans ce secteur,Sonatel est uncas atypique. La société sénégalaise, cotée àla Bourse régionale des valeurs mobilièresd’Abidjan (BRVM), souffre de perspectivesde croissance limitées en raison du ren-forcement de la concurrence sur ses deuxprincipaux marchés (Mali et Sénégal). Mais

les analystes l’apprécient car elle est de loin laplus généreusedes valeurs africaines enmatièrededividendes–unequalitépriséeà laBRVM. Il luiest arrivédeverserà ses actionnaires l’équivalentde10%de lavaleurdes titresdétenus.Unrecord!Selon une étude du courtier londonien Exotix,elle est l’une des quatre valeurs du continentservant des niveaux de dividendes particuliè-rement intéressants, avec le nigérian DangoteSugar, la banque Standard Chartered Kenya etsoncompatrioteBamburiCement.Dans lamêmeveine,MarocTélécomest égalementune sociétélucrative en termes de dividendes. À l’inverse,parmi les principales capitalisations d’Afriquesubsaharienne, nombred’entreprisesne versentpas ou peu de dividendes à leurs actionnaires.En 2010, deux cimentiers –Dangote Cement etLafarge Wapco – ont ainsi été pingres.

plan de développement, avec des performan-ces commerciales et une rentabilité en hausseconstante.

Mais attention toutefois : nombre de banquessont toujours sur-valorisées. Ce fut également lecasdesvaleurs télécoms, jusqu’àcequeplusieursd’entreellesvoient leurcoursdégringoleren2011.AuKenya, Safaricom,dont le cours s’est effondréde26%entre lapremière semainede juillet 2011et la première semaine de septembre, est ainsiredevenuattractif en termesdevalorisation.Mais

la saturation progressive du marché kényan etl’incroyable concurrence que lui livrent Orangeet surtout l’indien Airtel restent des élémentsinquiétants.

Sur l’ensemble du continent, d’ailleurs, le sec-teur des télécoms a perdu de sa superbe. Lesperspectivesdecroissancesesont tariesenraisonde l’engorgement de certains marchés et de lapression croissante de la concurrence. L’arrivéeduspécialistedesprix cassésAirtel, avec le rachatdes filiales africaines de Zain, a fait naître desinquiétudes chez les actionnaires de sociétésde télécommunications, jusqu’ici habitués àdesniveauxderentabilité indécents.Lesnou-vellespistesdecroissance–notammentdansl’internetmobile–n’ontpourl’instantguèreétépayantes.Parmilesraresexceptionsàceconstatfigure Econet Wireless, leader des télécoms

L’explosion de la classemoyenne est aujourd’hui lemeilleur axe d’investissement.

ECONETWIRELESS

Dans un universtélécoms plutôt

survalorisé, la valeurzimbabwéennereste la moins

chère

SONATEL

La société est laplus rémunératrice

du continenten matière dedividendes

�LE SECTEUR DES

TÉLÉCOMS A PERDU DE

SA SUPERBE, victimede l’engorgementde certains marchés.

MARC DEVILLE POUR J.A.

payantes.ParmilesraresexceptionsàceconstatEconet Wireless,

Dans ce secteur,Sonatel est un


100

Longtempsboudéparcequ’il ne versait pasdedividendes et semblait offrir demodestes pers-pectivesdecroissance,Palmciestpourtant l’undesacteursàconsidérer sur laPlaced’Abidjan.Ce producteur d’huile de palme, filiale dugroupeSifca, commence à recueillir les fruitsduprogrammedemodernisation lancéaprèsl’arrivée du duo asiatiqueOlam-Wilmar (desleadersmondiauxde l’agro-industrie auxquelsil s’est allié en 2008). « La société a restructurésa dette et renforcé ses fonds propres, expliqueJoeataKety, analyste chezHudson&Cie, l’undesrares courtiers d’Abidjan àproduireun travail de

recherche sur les sociétés cotées (lire ci-dessous).La réhabilitation et les extensions des unités deproduction ainsi que les nouveaux procédés deplantation devraient améliorer les marges… »Si les cours internationaux de l’huile de palmepoursuivent leur hausse,Hudson&Cie anticipeune augmentation de 25 % du chiffre d’affairesde Palmci en 2012 et une hausse importantedes profits. Malgré un bond en juillet 2011, lavaleur était toujours jugée sous-évaluée débutseptembre 2011, avec unemarge potentielle deprogression du cours d’environ 50 %. De quoifaire rêver. ●

«I ci, au Maroc, il n’y a que troisou quatre sociétés de Boursequi publient des rapports de

recherche dignes de ce nom. » La sen-tence, lâchée par le dirigeant de l’unedes quatre sociétés en question, se veutdéfinitive.Malgré l’importancequerevêtl’analyse financièredans lemondebour-sier, les intermédiaires présents dansle royaume n’ont pas tous, loin de là,développé une réelle capacité à étudierles sociétés cotées, analyser leurs comp-tes et, grâce à des modèles mathémati-ques, fixer pour chacune d’entre ellesun objectif de cours tenant compte à lafois de ses fondamentaux économiqueset des autres valeurs comparables. Si larecherchereste lemonopoledecertainesmaisons, c’estaussi laconséquencede latrès forte domination d’une poignée debrokerssur laplacecasablancaise:AttijariIntermédiation, BMCE Capital Bourse,CDGCapitaletCFGGroup.Àellesquatre,cessociétésd’intermédiationtraitentplusde lamoitiédesvolumesqui s’échangentchaque jour àCasablanca.

PEU EFFICIENT. En Tunisie, le marchéest plus ouvert ; les trois premiers inter-venants n’ont ainsi accaparéque 42,4%duvolumeglobaldes échanges en2010.Les deux leaders, Mac SA et TunisieValeurs, ont sans surprisedéveloppédesdépartementsde rechercheet d’analysefinancière,mais ceux-ci restent sommetoute modestes à ce jour. Mac SA estsurtout actif dans l’analyse technique,une méthode qui consiste à anticiper

l’évolution futureducoursd’une sociétéen étudiant son évolution passée et eny détectant des tendances. L’analysedite fondamentale – étude des résul-tats financiers, de la stratégie –n’y joueaucun rôle.À l’inverse, Tunisie Valeursestplusprésentdanscedomaine,mêmesi son activité reste relative. Le courtierhistorique de la place ne publie qu’unedizaine de notes de recherche par anet n’y inclut pas d’objectifs de cours.Une position qui peut se justifier : « Lemarché tunisien est loind’être efficient,ce qui peut empêcher de travailler surdes objectifs de prix », expliqueunana-lyste local.

À laBourserégionaledesvaleursmobi-lières (BRVM) d’Abidjan, le retard estplus criant encore. Rares sont, en effet,les sociétés de Bourse agréées à avoirdéveloppé lamoindrecompétencedanscedomaine.Laplace,desurcroît, est trèspeusuiviepar lesbrokers internationauxqui n’y trouvent guère d’opportunitésen dehors de l’opérateur de télécomssénégalais Sonatel. Le seul courtier localà avoir développé une politique activede recherche est le numéro un sur lesegment actions :Hudson&Cie. Sous ladirectiondeKadiFadika-Coulibaly, cettesociété d’intermédiation a publié, en2010,dix-neuf rapportsde recherche.En

anglais!Desolidesrapports,détaillés,quifourmillentd’informations sur les socié-tés analysées et étudientà la loupe leurscomptesafinde fixerunobjectifdecoursàmoyen terme. Sans compter la publi-cation –plus classique –decentainesderapports journaliers, hebdomadairesousemestriels.« Jean-LucBédié, lepatrondeHudson&Cie,atravailléplusieursannéesaux États-Unis, notamment à Citibank,et y a tisséunsolide réseau», commentel’un de ses confrères. Réseau qu’il a sucultiver tout en assurant la promotionde la petite place ivoirienne auprès desinvestisseurs américains.

INDÉPENDANCE.Car le principal inté-rêt de l’activité de recherche – le plussouvent gratuite pour les clients – estde susciter l’intérêt des épargnants etde déclencher des ordres d’achat et deventede titres, l’acte sur lequel les socié-tés de Bourse se rémunèrent. D’où une

possibilité de conflit d’intérêts.« Les départements de recher-chenesontpas forcément indé-pendants, et leurs analyses etrecommandationspeuventêtreinfluencées selon les intérêts

de la société », lâche un analyste. EnTunisie, AlphaMena s’est construit enréactionàce risque.Utilisantunmodèlemathématique développé par le fran-çais AlphaValue, cette jeune société nefait que de la recherche, activité qu’ellefacture auprix fort. Bienqu’elle soit liéecapitalistiquementàunbroker tunisien,CompagnieGestionet Finance, elle s’endit totalement indépendante, les objec-tifs de coursn’étant déterminés queparle modèle d’AlphaValue. AlphaMenatravaille également sur les valeursmaro-caines et égyptiennes avec un objectif :devenir le leader de la recherche indé-pendante sur l’Afrique du Nord. ● F.M.

Recherche analyses désespérémentEn Afrique francophone, l’étude des sociétés cotées reste peudéveloppée. Elle contribue pourtant à donner de la visibilité auxinvestisseurs, notamment étrangers.

PALMCI

Le leader ivoirien del’huile de palmecommence

à profiter de sarestructuration

Souvent non facturée, cetteactivité vise à déclencherdes ordres d’achat et de vente.

pectivesdecroissance,Palmciestpourtant l’unPalmci



L orsqu’en janvier 2010 HeliosInvestment Partners annonçaitlepremierclosingdesonsecondfondsdeprivateequity, ilsebattait

pour remplir sonobjectifde200millionsde dollars (140millions d’euros).Moinsde dix-huitmois plus tard, en juin 2011,Helios Investors II atteignait une tailledéfinitive de 900millions de dollars – lemontant leplusélevépourun fondsspé-cialisé sur l’Afrique –, la demande ayantexcédé le milliard de dollars. Dans unclimatdélicat,où lesinvestisseurssonttrèsprudents,Helios s’estpositionnécommele chefde filede lanouvelle offensiveducapital-investissement sur le continentmenée par des Africains.

Basé à Londres, Helios InvestmentPartners a été créé en 2004 par TopeLawani et Babatunde Soyoye, deuxNigériansdisposantdeplusieursannéesd’expérience acquises chez le géantaméricain du capital-investissementTexas Pacific Group. Très rapidement,ils ont convaincu l’agence de dévelop-pement britannique CommonwealthDevelopment Corporation (CDC), qui,en injectant 50millions de dollars, a étéle premier soutiendeHelios Investors I,d’une taille de 305 millions de dollars.« Ils comprennent lecontinent, ils saventcomment chercher l’information, com-mentpiloterdesopérations ici », affirmeJean-Marc Savi de Tové, directeur deportefeuillepour l’AfriquechezCDC(unposte qu’il a quitté pour rejoindre, enseptembre, CaurisManagement).

PRESTIGIEUXPARTENAIRES.Lasociétéa également conquis quelques-uns desplus riches financiersaumonde.Surfantsur le succès de Helios Towers Nigeria,un réseau indépendantde toursde télé-communication qu’elle avait fondé en2005,elleadécidédedéployercemodèlesur tout le continent, avecHeliosTowersAfrica (HTA). Elle a investi 100 millionsde dollars dans l’entreprise et en a col-lecté 275millions auprès departenaires

comme George Soros, l’ex-secrétaired’État américaine Madeleine Albright,Lord Rothschild et la Société financièreinternationale (SFI, filiale de la Banquemondiale).HTAdisposeaujourd’huid’unréseaudeplusde3500toursauGhana,enRDCongoet,depuispeu,enTanzanie,etchercheàsedéveloppersurdenouveauxmarchés. C’est un exemple parfait de lastratégie du capital-investisseur : bâtirune plateforme d’affaires à succès, latester dans un pays, puis la décliner àtravers le continent…

Heliosne fait pasque leverde l’argenten grande quantité, il l’investit aussi.En février, il s’est associé avec le groupeénergétiqueVitol afind’acquérir auprèsde Shell son activité de distribution decarburant dans quatorze pays africainspour un montant avoisinant le milliard

dedollars.Helios et ses co-investisseursont injectéenviron500millionsdedollarsdans l’opération,qui vaaboutirà la créa-tion de deux coentreprises ayant toutesdeux Shell comme actionnaire minori-taire.«C’estune transaction intéressantedu fait de sa taille, plus importante quel’immense majorité des opérations deprivate equity réalisées en Afrique, horsAfrique du Sud », explique EdmundHigenbottam, directeur de la banqued’investissementetdufinancementchezRenaissanceCapital.Selonlui, l’opérationest le signe d’une tendance croissanteparmilescapital-investisseursenAfrique,sur le modèle européen ou américain:prendre le contrôle d’une société plutôtquedes’installerconfortablemententantque partenaireminoritaire. La décisiond’acquérirune flottedestations-services,qui pourrait sembler risquée pour uncapital-investisseur, est une évidencepour Jean-MarcSavideTové,qui estimequelesvolumespotentiels–comptetenude la demande croissante d’une classemoyenneafricaineendéveloppement –justifient cette opération. Pour Helios,ajoute-t-il, les questions sont : « Ont-

Private equityHelios en chef de fileLa société de Tope Lawani et Babatunde Soyoye brillait déjà parla diversité et l’ampleur de ses investissements. En levant le plusimportant fonds panafricain, elle prend une position de leader.

TROIS OPÉRATIONS QUI ONT FAIT DATE

GEMMA WARE

ACTIVITÉS DE DISTRIBUTION DE SHELLDate Février 2011Montant 1 milliard de dollars, dont 500 millionspour Helios et ses co-investisseursActivité Distribution d’essence et de lubrifiantsRégion Afrique du Nord et Afrique subsaharienne (14 pays)Objectif S’associer avec le groupe suisse d’origine néerlandaiseVitol etcréer deux coentreprises dans lesquelles Shell serait actionnaireminoritaire.

INTERSWITCH LIMITEDDate Décembre 2010Montant 110 millions de dollarsActivité Systèmes de paiementRégion NigeriaObjectif Prendre 67 % du leader national des paiements par carte.

CONTINENTAL OUTDOOR MEDIADate Décembre 2009Montant 146,8 millions de dollarsActivité Affichage extérieurRégion Afrique australe et Afrique de l’Est (14 pays)Objectif Acquérir 100 % d’INM Outdoor, rebaptisé Continental, avecun consortium regroupant deux capital-investisseurs et le sud-africainMSG Afrika Investment (présent dans les médias et la publicité).

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Marchés financiers104


104

SANDRA ROCHA/KAMERAPHOTO/PICTURETANK

ils acheté à un bon prix ? Et seront-ilscapables d’affronter les défis associés àla gestion d’unnombre aussi importantde stations à travers le continent et deréussir leur sortie? »

ASSISE RÉGIONALE. La société brillepar la diversité et l’échelle de ses inves-tissements,dont laplupart sont faitsavecdespartenaires. SelonHenryObi, direc-teur opérationnel deHelios InvestmentPartners, fin2010,300millionsdedollarssur les 630millions investis en lien avecson premier fonds l’avaient été par desco-investisseurs.

La société arrive également à attirerdes investisseurs du continent. Si 54 %des fonds levés par Helios Investors IIvenaientdesÉtats-Uniset24%d’Europe,15 % étaient africains. Un niveau plusélevéquecequiestgénéralementobtenuauprèsdesinvestisseurslocaux–entre0%et10%– telsquelesfondsdepensions.Seséquipeschargéede la levéede fondssontaussi parvenues à persuader plusieursgrandes familles,des fondssouverainsetdes fondsde fondsd’investir enAfrique,mêmesi, avec 28%du total, les agencesde développement demeurent les plusimportants contributeurs.

Si,dans l’histoiredeHelios InvestmentPartners, les premières années ont étédominées par les levées de fonds et lesinvestissements, les cinq qui viennentdevraient être consacrées à négocier lacessiondesesparticipations. Lecapital-

investisseurdoitencoreprouversacapa-citéà le faire. Jusqu’àprésent, iln’a réaliséqu’uneseulesortie–partielle–envendant40%desaparticipationdans lenigérianFirstCityMonumentBankendeuxfois,denovembre2007à janvier 2008.L’horlogetourne pour le fonds Helios Investors I,dont la durée de vie (dix ans) prendrafin en 2016 (elle pourrait être étenduede deux ans avec l’accord des souscrip-teurs). Si la courbe en « j » classique desperformancesducapital-investissementveutque l’essentielde laperformancese

fasse dans les dernières années, HeliosInvestors I a distribué de l’argent à sessouscripteursdepuis lapremièreannée,affirme Henry Obi, qui ajoute que 24 %des investisseurs du premier fonds ontparticipé au second. « Il y aura d’autressorties d’ici 12 à 24 mois », ajoute-t-il.Selon lui, lesdeux fondsenactivitéd’He-liosontpourobjectifde rendreauxsous-cripteurs trois fois lesmontants investis.En juin2011,TopeLawania indiquéqueHelios Investors Igénéraitunerentabilitéannuelle supérieure à 35%.

Mais compte tenu de la taille et de lacomplexité des opérations réalisées, laperformance reste très dépendante dela santé des marchés mondiaux. Ainsi

des 184,5 millions de dollars dépensésenaoût2007pourprendre22%desactifsafricainsdePortugalTelecom.Poursortir,Helios devra soit demander à PortugalTelecomde racheter sesparts, soit trou-ver une autre entreprise désireuse de lefaire, soit espérer que l’Angola (où setrouve l’essentiel des actifs d’AfricaTel)crée une Bourse où la société pourraitêtre cotée.

Le fondsauneapprochede terraindumanagement. Lorsqu’il a créé HTA en2009, ilaplacéCharlesGreen, jusqu’alors

son partenaire chargé desopérations,auxcommandes.« Dans toutes leurs entre-prises, ils ontuneapprochetrèsactivedumanagement»,souligne celui-ci.

Le capital-investissement n’est pasnouveau en Afrique. Mais les grandsgroupes occidentaux de private equitycommencent réellement àprêter atten-tion au continent depuis que les opé-rations montées par Helios ont fait lesgros titres. «TopeetBabatundepeuventnon seulement se tenir épaule contreépaule avec laplupart des autres grandscapital-investisseurs,mais ils sont aussireconnuscommedes leaders,pas seule-mentdeségaux»,affirmeCharlesGreen.Et des investisseurs qui, s’il y a cinq ans,n’auraientpasimaginéplacerunsousurlecontinent,désirentdésormaisardemmentladiversificationqu’unfondsafricainpeutapporter à leur portefeuille. ●

Le financier doit maintenantprouver sa capacité à céderses participations.

�LE RACHAT DES ACTIVITÉS AVAL DE SHELL sur le continent est le plus gros dealréalisé à ce jour par le financier.


105

Dans le monde très discretde la finance sénégalaise, lanouvelle a fait grand bruit.Quatre ans après avoir repris

l’undesprincipauxétablissementsde laplace, la Compagnie bancaire de l’Afri-que occidentale (CBAO), AttijariwafaBank a choisi Dakar pour déployer sabanque d’affaires et la lancer à l’assautde l’Afrique de l’Ouest. Pour la capitalesénégalaise, c’est unebonnenouvelle etle signequ’Abidjan, longtempsunhavredepaix des financiers de la région, a belet bien perdu de sa superbe.

À l’inverse, pour la poignée de ban-quiers d’affaires qui œuvrent dans lepays – CGF Bourse, Impaxis Capital,Blackpearl Finance, notamment –maisaussidanstoute lazoneCFA, ilyadequois’inquiéter. Car du haut de ses quinzeannées d’expérience, Attijari Finances– la banque d’affaires d’AttijariwafaBank – est un mastodonte. Depuis sanaissance, elle a conseillépour14,2mil-liardsd’eurosd’opérationsentoutgenre:introductionsenBourse, empruntsobli-gataires, fusions-acquisitions, privatisa-tions, financement d’infrastructures…Et relégué loin derrière ses principaux

concurrentsmarocains, qu’il s’agissedefiliales de banques (BMCE Capital) oud’indépendants (CFGGroup).De2005à2010, entre 60%et 70%(envolume)desintroductionsenBourseetdes levéesde

dettes privées ont été conseillées par labranche affaires de la première banquedu royaume chérifien (la septième àl’échelle du continent).

INCONTOURNABLE. « Il faut reconnaîtrequ’ils sont devenus incontournablesdepuis quelques années, explique unconcurrent qui rivalisait autrefois avecAttijari Finances. Les seules opérationsqui semblent encore leur échapper sontles grandes opérations transfrontaliè-res ou celles dans des domaines trèsspécifiques. »

Leholding royal SNI,pourtant action-nairemajoritaired’AttijariwafaBank (ouplus probablement pour cette raison),lui a préféré Lazard pour mener à bienla fusionavec l’ONAet la réorganisationde son portefeuille de participations.La même année, la banque d’affaires aégalement «manqué » l’acquisition de40 % du capital de Méditel par FranceTélécom,uneopérationde640millions

Banque d’affaires Attijari Financesmet le cap sur la zone francElle conseille plus de la moitié des opérations de marché dans le royaume chérifien. La filiale du géantmarocain entend désormais asseoir son profil panafricain en ouvrant un bureau à Dakar.

ÝL’ÉTABLISSEMENT s’estdéjà implanté avecsuccès enTunisie.

FRÉDÉRIC MAURY

Quinze ans de pratique

1997 À peine créée, AttijariFinances accompagnel’État marocain dans

la cession de la Samir

2000 L’État marocainl’emploie commeconseil dans

le cadre de la privatisationde MarocTélécom

2003 Conseille Altadislors du rachat dela Régie des tabacs

pour près de 1,3 milliard d’euros

2008 ConseilleAttijariwafa Bankdans l’acquisition

des filiales subsahariennesdu Crédit Agricole (France)

2010 Par deux fois,Addoha fait appelà elle pour lever

un total de 445 millions d’euros

Ses liens avec CBAO,la première institutionfinancière sénégalaise,l’aideront à se lancer.

HASS

AN

OUAZZ

ANIP

OURJ.A.


106

d’euros conseillée par deux financiersfrançais. «De toute façon, commenousavionsconseillépar lepassé Inwi [le troi-sièmeopérateurmobiledupays,NDLR],nous aurions été en position de conflitd’intérêt », explique Majid Benmlih.Au-delà de ce cas particulier, le jeunedirecteur général d’Attijari Finances atoutefois son analyse quant à la pré-dominance des banquiers étrangerssur les plus importantes opérations defusions-acquisitions. « Ce n’est claire-ment plus une question de technicité,estime celui qui pilote une vingtainedeprofessionnels. Mais certains pensentque les banquiers d’affaires internatio-naux sont mieux placés pour négocierdans ce type d’opérations : c’est unequestion de réseau, de proximité… »

À la différence de son concurrentdirect, BMCE, qui s’est cassé les dentsencherchantà implanter sesactivitésdemarché àLondres, AttijariwafaBankneveutpassetromperdecible.Aujourd’hui,sa priorité n’est pas d’aller chercher desclients aunordde laMéditerranéepourles activités de banque d’affaires, maisplutôt dedupliquer l’expériencemaisonsur le continent. En Tunisie, après l’ac-quisition, en2005, de laBanqueduSud,Attijari Finances a recruté ses équipes–cinqprofessionnels–en2009etdébutéses activités en fanfare, début 2010, enconseillant l’introduction du distribu-teur automobile Ennakl à Tunis et àCasablanca. Une première du genre !

MÈREPOULE.L’ouverture,mi-2011,de lastructure sénégalaise répondà lamêmelogique. L’adossement à une banquepuissante, CBAO Groupe Attijariwafa,la première institution financière dupays, permettrade l’alimenter enclientspotentiels. Un « partenariat » idéal, aumoins pour se lancer. Les premièresopérations subsahariennes d’AttijariFinances lui ont d’ailleurs été apportéespar samaisonmère : il s’agissait alors dela conseiller dans les huit acquisitionsde banques réalisées dans cette zonedepuis 2006. Depuis, plus rien. MaisMajidBenmlih se tient auplus près desdifférentes filiales d’Attijariwafa Bank,du Sénégal au Gabon en passant par laCôte d’Ivoire et le Cameroun.

EnAfrique de l’Ouest, lemodèle seratoutefois différent de celui développéau Maroc. Dans le royaume chérifien,la banque d’affaires a surfé au cours deses six premières années sur une vague

JEUNE AFRIQUE: Contrairement àla situationquiprévautdansplusieursautres pays d’Afrique francophone,la banque d’affaires est pratiquéedepuis relativement longtemps auMaroc…

MAJID BENMLIH: Les premièresbanques d’affaires se sont lancéesdans les années 1990 et se sont déve-loppées avec le grand mouvementde privatisation qui a suivi. Elles ontainsi acquis de l’expérience. Nousavonsàcetteépoquesouvent travailléen co-conseil avec des banques d’af-faires internationales. Ce fut par

exemple le cas lors de l’acquisitionde la Régie des tabacs parAltadis, oùnous avons travaillé avecHSBC. Celaa permis un transfert de savoir-faire.

Tout lemonde peut-il opérer dans cesecteur?

La banque d’affaires n’est pas unmétier régulé au Maroc: il n’y a pasd’agrément ni de réglementationspéciale. Maintenant, pour travaillersur les grandes opérations, notam-ment en lien avec lesmarchés finan-ciers, il fautêtreune structure réputéeet établie. Il y a aujourd’hui quatreleaders : Attijari Finances, BMCECapital, CFG, et la Banque populaire,

qui a rachetéUpline.D’autres équipessont actives, notamment des petitesstructures de quelques personnescréées par d’anciens banquiers d’af-faires et qui travaillent sur des opé-rations très spécifiques.

C’est un métier où la compétencehumaine est fondamentale.Recrutern’est-il pas trop difficile?

Nous trouvons plus facilement debons profils depuis trois ou quatreans, desbanquiersmarocainsqui onttravaillé quelques années en Europeou de bons juniors. Sur le marché, il

y a une cinquantaine deprofils intéressants. EnTunisie,nousn’avonspaseu trop de difficultés: ily a de bons profils quiont souvent un double

cursus, avecune formationà l’Institutdes hautes études commerciales deCarthage puis un cycle complet enFrance.AuSénégal, trouverdesmana-gers est plus difficile.

Lessalairessont-ils aussi élevésqu’onle dit?

Je ne vous donnerai pas les salai-resquenouspratiquons,mais jepeuxvousdireque la rémunérationglobalea augmenté de 30 % à 40 % sur lesdernières années. Le fixe est restéstable, mais la partie variable peutdésormais représenter entre quatreet huit mois de salaire supplémen-taires. ●

Propos recueillis par F.M.

QUESTIONS À | Majid Benmlih

La rémunérationa augmenté de 30 %

à 40 % ces dernières années.

« Nous avons acquisde l’expérience »

Directeur général d’Attijari Finances

de privatisations avant de profiter duboom de la Bourse de Casablanca. Enzone CFA, les privatisations ont déjàlargement eu lieu. Et les trois Places delazone(Abidjan,Douala,Libreville) sontaumieuxatones, aupirepresque inexis-tantes. Pas de quoi espérer en tout casreproduire lesuccèsconnuàCasablanca,où labanqued’affairesaconseilléchaqueannéedepuisquinzeans l’équivalentde220 millions d’euros d’opérations surle marché actions. « Installée à Dakar,

notre équipe commerciale spécialiséesur la zone sensibilisera les chefs d’en-treprise aux opérations de marché »,commente Majid Benmlih. Objectif :doper, à terme, la Bourse régionale desvaleursmobilières (BRVM)deshuitpaysde l’Union économique et monétaireouest-africaine (UEMOA), et faire venirà Dakar une autre branche du groupe,la sociétéAttijari Intermédiation, leaderdesopérationsboursièresdans sonpayset également présente en Tunisie. ●



PREMIERSECTEURÉCONOMIQUEPRIVÉenAfrique subsaharienne, l’agriculturereprésente plus de 30 % du PIB dans lamajorité des pays et contribue de

manière significativeaux revenusd’exportation.Cependant, force est de constater que le secteurest dominé par des petits producteurs, que lecommerce régional des produits agricoles estpeu formalisé, que les acteurs sont tributairesde facteurs qu’ilsmaîtrisent peu, qu’ils restentmarginalisés dans le commerce mondial, etque le sous-financement de la filière demeurela règle.Tous ces éléments sont le reflet d’unsecteur désorganisé, surréglementé et décon-necté des fondamentauxque sont le prix, l’offreet la demande. Organiser un marché local,régional, voire commun, par la mise en placede Bourses dematiè-res premières enAfrique présente desavantages certains.D’aucuns pensentqu’une Bourse dematièrespremières est un systèmesophistiqué,une boîte noire. La réalité est plus simple. C’estle lieu de rencontre d’acheteurs et de vendeursnégociant les prix sur la base de règles prédé-finies. La Bourse n’est pas l’apanage des paysdéveloppés. Il en existe aujourd’hui plus d’unecentaine pour lesmatières premières dans lespays émergents d’Asie et d’Amérique latine.

Le lancement réussi de laBoursedesmatièrespremières en Éthiopie illustre à lui seul lesavantages d’un marché organisé en Afrique.Démarrée en 2008, la Bourse d’Addis-Abeba apermis le développement d’unmarché domes-tique de céréales, unemeilleure commerciali-sation des denrées alimentaires à travers lepays, la hausse des normes de qualité et – cequi est plus intéressant – l’émergence de nou-veaux acteurs dans la filière agricole, tellesque les coopératives commerciales et lescourtiers.

Une telle Bourse permet de répondre auxbesoins des producteurs africains et aux exi-gences des acheteurs locaux et internationaux.Aux producteurs africains, elle donne accès àl’information, aux prix de leurs produits, sécu-rise le paiement de leurs ventes et amélioreleur capacité de financement grâce aux certi-ficats de dépôt. En effet, les transactions sur

une Bourse desmatières premières se font surdes lots de produits identifiés, classés parniveauxdequalitéet stockésdansdesentrepôts.Un vendeur ayant déposé ses produits dansun entrepôt se fait délivrer un certificat. Cecertificat dedépôt est un collatéral, unegarantiequ’il peut présenter pour obtenir un finance-ment.Aux acheteurs locaux et internationaux,la Bourse permet d’avoir accès au juste prix,dumoins celui qui reflète le jeu de l’offre et dela demande, et réduit les coûts de transactionet de transport grâce au systèmedes entrepôtscertifiés.

À terme, une Bourse dematières premièresagricolespermet ledéveloppementd’unmarchérégional au lieu du cantonnement à l’échellelocale, tire la qualité des produits vers le haut,

permet unmeilleur transfert entre les régionsproductrices excédentaires et déficitaires, etl’éclosion de structures de taille importantetournées vers l’exportation.

Est-ce réalisable? Il existe peu de doutes surla capacité de certains pays à mettre en placedes marchés organisés viables. Le Nigeria, laTanzanie, la Zambie ont d’ailleurs initié desBourses de matières premières nationales.Cependant, la Bourse ne peut être la panacéepour tous les pays africains. Il faut une tailledemarché critique et une production agricolehétérogène et diversifiée. D’où la pertinencede l’idée d’une structure régionale, ou d’uneBourse supranationale coordonnant l’activitéde plusieurs organisations nationales.

En sus, une Bourse de matières premièreslocale ou régionale fait face à plusieurs défisdans son implémentation. L’adhésiondespetitsproducteurs, l’implicationdes structuresd’achatinternationales, la mise en place effective del’environnement réglementaire et du systèmedes entrepôts certifiés sont autant de défis àrelever. Demeure une certitude: l’organisationdumarché desmatières premières enAfriqueest souhaitable, et cette initiative doit êtreportée en partenariat étroit avec le secteurprivé. ●

PAUL-HARRYAITHNARD

Directeur de larecherche dugroupe Ecobank

TRIBUNE

Un marché africain des matièrespremières est souhaitable

À terme, la qualité des produits est tiréevers le haut, et le transfert amélioré

entre régions excédentaires et déficitaires.

OpOp Éd

DR



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Revue Banque 35 €Offre découverte 1 MOIS

N° 738 - juillet-août 201135 euros - ISSN 1772-6638revue-banque.fr

réforme pruDentielle De bÂle iiiPréserver le modèle résilientde la bancassurance françaiseMichel Bilger, Crédit Agricole SA > p. 44

Droit Des mArcHés finAnciersLes banques et les biensmal acquisHubert de Vauplane, Université Paris IIPanthéon-Assas, AEDBF (Europe) > p. 79

crise De lA microfinAnce inDienne« L’engouement va laisser placeà une phase de maturité »Jean-Michel Servet, Institut des hautes étudesinternationales et du développement (Genève) > p. 64

mArketingosez les réseaux sociauxdans la banque

Bénédicte Daull Massart et Julien Maldonato,Deloitte > p. 77

Dossier > p. 20 à 37

lA gestionD’Actifsentre en résistanceI N T E R V I E W

Paul-Henri de La Porte du TheilPrésident de l’AFG

« Nous réfléchissons à la création […]de produits de trésorerie adaptés àla réglementation prudentielle bancaire. »

Rev

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°738

juil

let-

août

2011

N° 737 - juin 201135 euros - ISSN 1772-6638revue-banque.fr

superVision européenne

INTERVIEWAndrea Enria,président de l’EBA

« Une part du cadreréglementaire seraémise directementau niveau européen » p. 47

strAtégie

Complémentaritéet diversification des risquesdans la bancassuranceGeorges Pauget,Economie Finance & Stratégie > p. 50

bAnque De DétAilManagement de la force devente, faut-il des spécialistesou des généralistes ?Eric Lamarque,Université de Bordeaux, SECOR Europe > p. 57


liquiDitéLes grandes manœuvres● De Bâle III à la CRD4● « Une réforme en trompe-l’œil »● Les options des banques

pour se conformer

Rev

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N° 738 - juillet-août 201135 euros - ISSN 1772-6638revue-banque.fr

réforme pruDentielle De bÂle iiiPréserver le modèle résilient de la bancassurance françaiseMichel Bilger, Crédit Agricole SA > p. 44

Droit Des mArcHés finAnciersLes banques et les biens mal acquisHubert de Vauplane, Université Paris II Panthéon-Assas, AEDBF (Europe) > p. 79

inDienne microfinAnce lA De crise« L’engouement va laisser place à une phase de maturité »à une phase de maturitéJean-Michel Servet, Institut des hautes études internationales et du développement (Genève) > p. 64

mArketingosez les réseaux sociaux dans la banque

Bénédicte Daull Massart et Julien Maldonato, Deloitte > p. 77

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liquiDitéliquiDitémanœuvres grandes Les manœuvres grandes Les

Une réforme en trompe-l’œil »Les options des banques

N° 736 - mai 2011

35 euros - ISSN 1772-6638

revue-banque.fr

AffAire cœur Défense

Les conditions d’ouverture

d’une procédure de sauvegarde

Jean Badillet, Tribunal de commerce de Paris > p. 66

Jean-Louis Guillot et Martine Boccara

Groupe BNP Paribas > p. 82

AssurAnce

Solvabilité II :

les points d’interrogation

Tanguy Faroult, Groupama > p. 40

relAtions bAnques/entreprises

D’ETEBAC vers EBICS

et SwiftNet, le compte

à rebours a commencé

Avec les points de vue du CFONB, de Sage,

de l’AFTE, du Medef, de Turbo SA > p. 72

risk mAnAgement

Gérer et évaluer les risques

opérationnels extrêmes

Catherine Véret, Promontory Financial Group

France SAS et Patrick Naïm, Elseware > p. 46


bAnquesAssurAnces

la concurrence

s’intensifie

n Assurances IARD :

le fruit convoité

n Internet s’est-il imposé ?

n Faut-il avoir peur de

La Banque Postale ?

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mai

2011

N° 737 - juin 201135 euros - ISSN 1772-6638revue-banque.fr

superVision européenne

INTERVIEWAndrea Enria, président de l’EBA

« cadre du part Une

sera réglementairedirectement émise

européen niveau au » p. 47

strAtégie

Complémentarité risques des cation diversifi et

bancassurance la dansPauget, Georges

> p. 50 Stratégie & Finance Economie

bAnque De DétAil

de force la de Management

spécialistes des faut-il vente,? généralistes des ou

Lamarque, Eric

S Bordeaux, de Université E ECOR > p. 57 urope

Dossier

liquiDitémanœuvres grandes Les

● De Bâle III à la CRD4● « Une réforme en trompe-l’œil ● Les options des banques

pour se conformerpour se conformer

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N° 735 - avril 2011

35 euros - ISSN 1772-6638

revue-banque.fr

régulAtion bAncAire

et finAnciÈre

Les régulateurs du système

financier se trompent-ils

d’objectifs ?Georges Pauget

Économie, Finance & Stratégie > p. 42

Droit Des mArcHés finAnciers

Dettes souveraines :

la question des dettes

« odieuses »Hubert de Vauplane

Crédit Agricole SA > p. 77

AssurAnce

Solvabilité II :vers un monde plus sûr ?Tanguy FaroultGroupama > p.48

créDit À lA consommAtion

« La loi Lagarde est

extrêmement structurante

pour notre industrie »Nicolas Pécourt

Crédit Agricole Consumer Finance > p. 44


lA DettesouVerAineUn refuge de moins en moins sûr

Marc FiorentinoPrésident d’Euroland Finance

David ThesmarMembre du Conseil d’analyse

économique auprès du Premier ministre

Professeur à HEC

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CHAQUE MOIS DANS REVUE BANQUELES MEILLEURES SIGNATURESVOUS DONNENT RENDEZ-VOUS

gestion lA

résistance en entre

Paul-Henri de La Porte du Theil

échissons à la création […] « Nous réflde produits de trésorerie adaptés à la réglementation prudentielle bancaire. »

N° 739 - septembre 201135 euros - ISSN 1772-6638revue-banque.fr


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sept

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gestion D’ActifsFonds souverains :des investisseurscomme les autres ?Jean Michel Rocchi, NAIS Asset Managementet Michel Ruimy > p. 69

Aspects JuriDiquesInvestir en ChineThomas Urlacher et Antoinede la Gatinais, Gide Loyrette Nouel > p. 59Droit bAncAire et finAncierLes opérations de changeà report tacite ou« rolling spot forex »Jean-Louis Guillot et Pierre-Yves Bérard,Groupe BNP Paribas > p. 81

lutte contre le blAncHimentDe cApitAuX et le finAncementDu terrorismeLa CNIL se prononcesur les traitementsà mettre en œuvreAurélie Banck, CNIL > p. 46

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Marchés financiers

ROZWOODWARD/G

ETTY

IMAGES

Classements


111

U nrayondesoleil abrillé sur lesBoursesafricaines en 2010. Une éclaircie decourte durée, puisque 2011 sembleplacée sous les pires auspices, mais

une amélioration tout demême. Enmatière deperformances, les places africaines s’en sontainsi plutôt bien sorties, la majorité d’entreelles ayant terminé l’année dans le vert. Seuledéception : malgré un progrès par rapport à2009, les introductions en Bourse ont continuéde se faire rares, et de nombreuxmarchés n’enont connu aucune.

LapremièrePlaceducontinent, Johannesburg,est sortiedu lot, avecdeuxgrandes introductions:celle du groupe hospitalier Life Healthcare etcelledugroupeminierRoyalBafokengPlatinum.

Encore n’est-ce qu’un demi-succès : l’introduc-tionde LifeHealthcare, qui aurait dû être la plusgrande opération du genre depuis dix ans, n’apas connu le succès escompté, sa dimensionfinale ayant été réduite de plus d’un tiers…

DOUBLECOTATIONMAGHRÉBINE.Dans le restedu continent, Tunis a connu cinq introductionspour un volume global d’environ 200 millionsde dollars (153 millions d’euros). Mieux, avecsa voisine marocaine, la Place tunisienne aaccueilli la première double cotation maghré-bine, conseillée, structurée et placée par legroupe Attijariwafa Bank. Une opération sansréelle logique stratégique – Ennakl, la sociétéconcernée (distribution automobile), n’ayantaucuneactivité auMaroc–,maisqui, avec89mil-lions dedollars de titres vendus à l’introduction,aura été un beau succès. Casablanca a connuune autre introduction, celle de l’assureurCNIASaada, en fin d’année ; de leur côté, la Bourserégionale des valeurs mobilières d’Abidjan(BRVM) ainsi que celles duBotswana, d’Égypteet de l’île Maurice en ont également accueilliquelques-unes.Mais le bilan en lamatière reste

Bourse La reprise fut de courte duréeAprès un cru 2009 bien terne, 2010aura été une année positive. Maisles poids lourds du continent restentattirés par les marchés occidentaux.

ÉRIC DUPUY

25Le nombre d’introductions

sur les places africaines en 2010

4Le nombre defiliales du groupeBank of Africadésormais cotées.

No1La fusion entreUnimer et LaMonégasque-VanelliMaroc, financée viacette augmentationde capital, a donnénaissance à un géantde la conservede sardine.

La banque d’affairesRand Merchant Banka conseillé les plusimportantes opérationsde l’année en Afriquedu Sud.

Pilotée par Mac SA,l’introduction deCarthage Cement estcontestée depuis lachute de Ben Ali.

« Nous voulons atteindre untaux de croissance annuelle duchiffre d’affaires de 16 %. »

ALI HAMMAMI, directeur général des Assurances Salim



Rang Société Secteur Bourse Nature

Mon

tant

(millions

de$)

1 ORASCOM TELECOM HOLDING Télécoms Egyptian SE Augmentation de capital 790

2 LIFE HEALTHCARE GROUP Santé Johannesburg SE Introduction en Bourse 687

3 ROYAL BAFOKENG PLATINUM Mines Johannesburg SE Introduction en Bourse 427

4 ADDOHA Immobilier Casablanca SE Augmentation de capital 334

5 BMCE Banque Casablanca SE Placement privé 291

6 FIRSTRAND Finance Johannesburg SE Augmentation de capital 210

7 AMER GROUP Immobilier Egyptian SE Introduction en Bourse 200

8 OPTIMUM COAL Mines Johannesburg SE Introduction en Bourse 199

9 JUHAYNA FOOD INDUSTRIES Agro-industrie Egyptian SE Introduction en Bourse 178

10 HOUSING AND DEVELOPMENT BANK Banque Egyptian SE Augmentation de capital 170

11 KENYA COMMERCIAL BANK Banque Nairobi SE Augmentation de capital 156

12 OANDO Pétrole Nigeria SE Augmentation de capital 142

13 KENYA POWER AND LIGHTING COMPANY Électricité Nairobi SE Augmentation de capital 121

14 UNITY BANK Banque Nigeria SE Augmentation de capital 115

15 SODIC Immobilier Egyptian SE Augmentation de capital 101

16 CARTHAGE CEMENT Ciment BVMT (Tunis) Introduction en Bourse 89

17 ENNAKL Distribution BVMT (Tunis) – Casablanca SE Introduction en Bourse 87

18 CLOVER INDUSTRIES Industrie Johannesburg SE Placement privé 84

19 UNIMER Agro-industrie Casablanca SE Placement privé 82

20 SKYE BANK Banque Nigeria SE Placement privé 80

21 CNIA SAADA Assurances Casablanca SE Introduction en Bourse 72

22 BMCE Banque Casablanca SE Placement privé 59

23 NOTORE Chimie Nigeria SE Placement privé 55

24 ARAB TUNISIAN BANK Banque BVMT (Tunis) Augmentation de capital 47

25 WILDERNESS HOLDINGS Loisirs Botswana SE Introduction en Bourse 35

26 STANDARD CHARTERED BANK KENYA Banque Nairobi SE Augmentation de capital 32

27 MATEL PC MARKET IT Casablanca SE Placement privé 30

28 UNITED INVESTMENT Finance SE of Mauritius DEM Augmentation de capital 26

29 WITS GOLD Mines Johannesburg SE Augmentation de capital 17

30 NAÏADE RESORTS Loisirs SE of Mauritius Augmentation de capital 17

31 TPS EASTERN AFRICA Loisirs Nairobi SE Augmentation de capital 14

32 CRESTA MARAKANELO Loisirs Botswana SE Introduction en Bourse 13

33 MISR CHEMICAL INDUSTRIES Chimie Egyptian SE Augmentation de capital 12

34 HAREL FRERES Agro-industrie SE of Mauritius Augmentation de capital 10

35 TUNIS RE Assurances BVMT (Tunis) Introduction en Bourse 10

36 SOC DE DÉVT INDUSTRIEL ET AGRICOLE Industrie SE of Mauritius DEM Introduction en Bourse 9

37 BANK OF AFRICA BÉNIN Banque BRVM (Abidjan) Augmentation de capital 8

38 NIGERIAN WIRE & CABLE Équipements électriques Nigeria SE Placement privé 8

39 SALIM Assurances BVMT (Tunis) Introduction en Bourse 7

40 MODERN LEASING Leasing BVMT (Tunis) Introduction en Bourse 6

41 DALE CAPITAL Finance SE of Mauritius Augmentation de capital 6

42 BANK OF AFRICA CI Banque BRVM (Abidjan) Introduction en Bourse 6

43 MAURITIUS FREEPORT DEVELOPMENT Infrastructures SE of Mauritius DEM Augmentation de capital 5

44 BANK OF AFRICA BURKINA FASO Banque BRVM (Abidjan) Introduction en Bourse 5

45 MAURITIUS STATIONERY MANUFACT. Industrie SE of Mauritius Augmentation de capital 5

46 HIGHTECH PAYMENT SYSTEMS Monétique Casablanca SE Augmentation de capital 4

47 TROPICAL PARADISE Loisirs SE of Mauritius DEM Augmentation de capital 4

48 ADVANCED PHARMACEUTICALS PACK. Santé Egyptian SE Placement privé 4

49 BANK OF AFRICA NIGER Banque BRVM (Abidjan) Augmentation de capital 3

50 ASCENCIA Finance Stock Exchange of Mauritius DEM Augmentation de capital 2

Les 50 premières opérations boursières en 2010



extrêmementdécevant,mêmes’il est légèrementcompensé par le nombre croissant d’opérationssecondaires (augmentationdecapital, émissionsde droits, etc.).

Au final, en 2010 comme en 2009, les plusgrandes introductions boursières africaines onteu lieu en dehors du continent. African BarrickGold, qui opèreuniquement enTanzanie, a ainsirejoint la Bourse de Londres, dans une opéra-tion de 884 millions de dollars. Toute l’année,sur la Place britannique comme sur d’autresmarchés anglo-saxons (Toronto au Canada,Sydney en Australie), les entreprises africaines(ou opérant essentiellement enAfrique) se sontbousculées.

LONDRES DEVANT CASA. À tel point que lacapitalisationdes entreprises dites africaines surle NYSE Euronext (New York/Paris) et celle surle London Stock Exchange dépassent la capita-lisation deCasablanca, duCaire, de Lagos…Unphénomène inquiétantmais qui s’explique parla faible profondeur de la plupart des marchésafricains. Au-delà d’un certain besoin en capi-taux,mieux vaut aujourd’hui se tourner vers lesplaces occidentales… La décision annoncée deDangote Cement, l’une des toutes premièrescapitalisations du continent, de s’introduire àLondres s’explique d’ailleurs par la volonté ducimentier nigérian de financer ses immensesprojets de développement panafricain.

Pour dynamiser les marchés africains, lessociétés de Bourse du continent ont un rôlecrucial à jouer pour attirer de nouvelles entre-prises, motiver celles qui sont cotées à réaliserde nouvelles opérations et susciter l’intérêt desépargnants. Or force est de constater que seu-

les quelques-unes sont réellement actives. EnAfrique francophone –nous publions ci-contrepour lapremière foisunclassementdes courtiersde cette zone –, une poignée d’intermédiairesmène le bal. AuMaroc, Attijari Intermédiationet BMCE Capital captent plus de la moitié descapitaux échangés. À la BRVM, Hudson & Cie,Actibourse, Bici Bourse, CGF Bourse font vivreune Bourse qui reste malgré tout peu active. ÀTunis, si Tunisie Valeurs etMac SA représententun tiers dumarché, la concurrence semble tou-tefois progresser. Une nouvelle de bon augurepour la dynamique des places et leur visibilitéà l’étranger. ●

L’introduction de LifeHealthcare n’a pas connule succès escompté.

Avril 1998La date de création de CGF Bourse.En 2010, le Sénégalais, qui fait partiedes quatre premiers courtiers de la BRVM,a notamment structuré un emprunt de120 millions d’euros émis par son pays.

9 %C’est le tauxde croissanceencourageantenregistré en 2010par le Zimbabwe.Pourtant, laBourse localene décolle pas.

+10Grande annéepour la sociétéde Boursenuméro deuxau Maroc:en gagnant10 points de partde marché, ellerecolle au leaderhistorique.

15,8 %Le poids deTunisieValeurs dansl’activité totale des courtierstunisiens recule. Et la sociétéperd son rang de numéroun au profit de Mac SA.

Numéro un auMaroc, désormaisquatrième enTunisie, la filialeboursièred’AttijariwafaBank pourrait selancer dans lesprochainesannées à l’assautde la BRVM.

Coup de fouet pourla capitalisationnigériane. Après avoirfortement reculéen 2009, elle profitede l’inscription àla cote de DangoteCement, qui pèseune dizaine demilliards d’euros.



Chiffres2010

–en

italique

:chiffres

2009

Source

:Investec

Rang Société Bourse PDG ou DG

Volume(milliers de $)

1 ATTIJARI INTERMÉDIATION (MAROC) Casablanca SE Jalal Berrady 7982272

2 BMCE CAPITAL BOURSE Casablanca SE Youssef Benkirane 7016982

3 CDG CAPITAL BOURSE Casablanca SE Rachid Outariatte 5281920

4 CFG MARCHÉS Casablanca SE Younes Benjelloun / Souad Benbachir 1861641

5 SOGECAPITAL BOURSE Casablanca SE Widad Azzam Lahlou 1096470

6 UPLINE SECURITIES Casablanca SE Karim Mekki Berrada 1030210

7 MAC - MAC SA BVMT (Tunis) Mohamed Abdelwaheb Chérif 750707

8 TUNISIE VALEURS BVMT (Tunis) Fadhel Abdelkefi 696240

9 BIAT CAPITAL BVMT (Tunis) Habib Chebbi 660377

10 CREDIT DU MAROC CAPITAL Casablanca SE Yacine Bekbachy 412471

11 HUDSON & CIE BRVM (Abidjan) Jean-Luc Bédié 393994

12 ATTIJARI INTERMÉDIATION (TUNISIE) BVMT (Tunis) Abdelaziz Hammami 318500

13 TUNISO-SÉOUDIENNE D'INTERMÉDIATION BVMT (Tunis) Hafedh Sbaa 260887

14 BNA CAPITAUX BVMT (Tunis) Kamel Guesmi 256855

15 UBCI FINANCE BVMT (Tunis) Hammadi Mokdadi 245246

16 COMPAGNIE GESTION ET FINANCE BVMT (Tunis) Khaled Zribi 217706

17 AMEN INVEST BVMT (Tunis) Adel Grar 207827

18 ARAB FINANCIAL CONSULTANTS BVMT (Tunis) Youssef Kortobi 203098

19 MAXULA BOURSE BVMT (Tunis) Raouf Aouadi 178776

20 AXIS CAPITAL BOURSE BVMT (Tunis) Férid Ben Brahim 172184

21 SOCIÉTÉ FINANCIÈRE DE GESTION BVMT (Tunis) Mohsen Taleb 134495

22 COFIB CAPITAL FINANCE BVMT (Tunis) Karim Abdelkafi 127064

23 SIFIB-BH BVMT (Tunis) Lamine Rezgui 115770

24 FINACORP BVMT (Tunis) Noureddine Jebeniani 92114

25 ACTIBOURSE BRVM (Abidjan) Paul Derreumaux 85017

26 SOCIÉTÉ DE BOURSE DE TUNISIE BVMT (Tunis) Khaled Sahli 80027

27 BICI BOURSE BRVM (Abidjan) Jean Luc Olivier Akoto 70552

28 COMPAGNIE GÉNÉRALE D'INVESTISSEMENT BVMT (Tunis) Mohamed Chedly Fayache 64370

29 BEST INVEST BVMT (Tunis) Abdallah Day 57080

30 CGF BOURSE BRVM (Abidjan) Gabriel Fal 57001

Rang Bourse Indice

Performance enmonnaie locale

(en %)

Performanceen dollars(en %)

Capitalisationdu marché

(milliards de $)

1 UGANDA SE USE ALSI INDEX 62,2 33,6 0,6

2 NAIROBI SE NAIROBI 20 INDEX 36,5 28,2 14,9

3 GHANA SE GSE ALSI INDEX 31,7 26,9 4,7

4 CASABLANCA SE MOROCCAN ALSI INDEX 21,2 14,4 69

5 BRVM (ABIDJAN) BRVM COMP INDEX 20,5 12,0 6,9

6 BVMT (TUNIS) TUNISIA ALSI INDEX 19,1 9,7 10,5

7 NIGERIA SE NIGERIA SE INDEX 18,9 16,9 50,9

8 LUSAKA SE LUSE ALSI INDEX 18,2 14,7 4,1

9 SE OF MAURITIUS DEM MAURITIUS SE INDEX 17,9 17,7 5,6

10 JOHANNESBURG SE JSE ALLSHR INDEX 16,3 29,8 925

11 EGYPTIAN SE EGYPT CASE 30 INDEX 15 8,7 56

12 NAMIBIAN SE NSX LOCAL INDEX 11,6 24,5 1,2

13 SWAZILAND SE SSX ALSI INDEX 2,9 14,8 0,2

14 ZIMBABWE SE ZSEIND ALSI INDEX - 0,5 - 0,5 4

15 DAR ES-SALAAM SE DSE SHARE INDEX - 2,4 - 11,2 1,2

16 MALAWI SE MSE ALSI INDEX - 3,9 - 7,0 1,4

17 BOTSWANA SE BOTSWANA DCI - 11,5 - 8,7 4,1

Les 30 premiers courtiers francophones en 2010

Les performances des Bourses africaines en 2010



C’ est une impression trompeusequedonnenotre tableau–exclusif–descinquantepremièresopérationsdecapital-investissement en Afrique

pour 2010. Du fait de l’absence de grands dealsen Afrique du Sud – pour la deuxième annéeconsécutive –, mais aussi en raison de la baisseconcomitantedessommes investiesdansd’autrespays majeurs comme le Nigeria ou l’Égypte, onpourrait croire l’activité en crise : les sommes

investies dans des entreprises africaines se sontétablies en 2010 à environ 1,4milliard dedollars(1 milliard d’euros de l’époque), contre près de2 milliards de dollars l’année précédente.

NOUVELLES PRIORITÉS. Mais ce recul généralne doit pas faire oublier d’autres réalités : l’aug-mentationspectaculairedunombred’opérationsde taille moyenne – avec un niveau d’inves-tissement compris entre 1 et 10 millions dedollars – et l’élargissement de la palette dessecteurs d’intervention. L’année dernière, laSociété financière internationale (SFI, filialede la Banque mondiale), Aureos Capital, Rivay García, Tuninvest-Africinvest et beaucoupd’autres structures ciblant les PMEontmultipliéles investissements en fonds propres. Et lessecteurs de l’agro-industrie, des infrastructuresou des biens de consommation sont désormaisdes priorités d’investissement.

Autre élément positif : les fonds subsaharienssont à lamode. En 2010, deux fonds de premierordre ont été bouclés : Africa Fund III d’Emer-gingCapital Partners (613millions dedollars) etAureosAfrica Fund (381millions dedollars). En2011, d’autres acteurs ont suivi, dontHelios avecHelios Investors II (lire pp. 104-105). ●

Capital-investissement Les PME en vedetteComme dans le reste du monde,l’année écoulée aura brillé parl’absence de grands deals à finalitépurement financière.

ÉRIC DUPUY

1,4 milliard de dollarsLe total des 50 premières opérations de

capital-investissement a reculé de 30 % en 2010

Disposantd’usines enCôte d’Ivoireet au Ghana,Vlisco est leproducteurdu célèbretissu wax.

Avec près de 35 %des montantsinvestis, le secteurfinancier resteincontournable.

Juin 2010Le financier sud-africain sauve legroupe panafricainde microfinance d’unebanqueroute annoncée.

DepuisDakar,le capital-investisseurAfigboucleses troispremiersdeals, tousdans desbranchesdu groupeEcobank.

5 Le nombred’opérationsréalisées par

le discret capital-investisseurespagnolRiva y García.

La filiale de laBanque mondialeinvestit dans cediscret joint-ventureconsacré à l’Afrique,détenu en partie par lenuméro un mondialdes ports, Hutchinson.



Rang Société Pays/région Secteur Capital-investisseurs

Montantinvesti

(millions de $)1 VLISCO Afrique de l'Ouest Textile Actis 151

2 EGYPTIAN REFINING COMPANY Égypte Raffinage SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 120

3 INTERSWITCH Nigeria Paiement HELIOS INV. PARTNERS - ADLEVO CAPITAL 115

4 IKEJA MALL Nigeria Immobilier ACTIS - PARAGON 100

5 LIFE HEALTHCARE GROUP Afrique du Sud Assurance SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 100

6 ALEXANDRIA PORTLAND CEMENT Égypte Ciment SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 80

7 CABEOLICA Cap-Vert Énergies renouvelables AFRICA FINANCE CORPORATION 79

8 FOODCORP Afrique du Sud Agroalimentaire BLUEBAY ASSET MANAGEMENT - CAPITAU 71

9 SEVEN ENERGY Nigeria Pétrole STANDARD CHARTERED PRIVATE EQUITY -AFRICA FINANCE CORPORATION

67,5

10 HEIDELBERGCEMENT AFRICA Afrique Ciment PROPARCO - SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTER. 60

11 BLUE FINANCIAL SERVICES Afrique du Sud Microfinance MAYIBUYE 58,6

12 TAV TUNISIE Tunisie Infrastructures HARITH FUNDMANAGERS 53

13 LETSHEGO Botswana Finance DEVELOPMENT PARTNERS INTERNATIONAL 36

14 GUARANTY TRUST BANK Nigeria Banque SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 30

15 MEDITERRANEAN SMART CARDS CO. Égypte Paiement ACTIS 30

16 REAL PEOPLE Afrique australe Banque NORFUND 27,6

17 FAMILY BANK Kenya Banque TUNINVEST AFRICINVEST - FMO - NORFUND 13

18 ATLANTIC FINANCIAL GROUP Côte d'Ivoire Banque BOAD 12

19 ATHI RIVER MINING Kenya Mine AUREOS CAPITAL 10

20 HFC BANK Ghana Banque AUREOS CAPITAL 10

21 C&I LEASING Nigeria Leasing AUREOS CAPITAL 10

22 HACHICHA HAIER MAGHREB Tunisie – Algérie Distribution RIVA Y GARCÍA 10

23 AAR Afrique de l'Est Assurance AFRICAN HEALTH SYSTEMSMANAGEMENT 9,7

24 OK ZIMBABWE Zimbabwe Distribution INVESTEC 9,5

25 WADI HOLDINGS Égypte Agroalimentaire CAPITAL TRUST - PROPARCO 8,5

26 CF UNION BANK Tanzanie Banque CIEL CAPITAL - PROPARCO 8,4

27 ENVIROSERV WASTE MANAGEMENT Afrique du Sud Gestion des déchets INSPIRED EVOLUTION 7,6

28 LEADER DES BISCUITS MEDITERRANEE Tunisie Agroalimentaire FINACORP 6,8

29 CIEL TEXTILE Maurice Textile I&P 6,7

30 VOLTA RESOURCES Burkina Faso Mine SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 6,4

31 ECOBANK TCHAD Tchad Banque AFIG 6

32 DAR AGRO PROCESSING Ouganda Agroalimentaire DAR CAPITAL 6

33 HELIO RESOURCES Tanzanie Mine SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 5,9

34 CONTOURGLOBAL TOGO Togo Énergie SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 5,5

35 NYOTA MINERALS Éthiopie Mine SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 5,3

36 AFRASIA BANK Maurice Banque PROPARCO 5

37 TSODILO RESSOURCES Botswana Mine SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 4,8

38 NAMAKWA DIAMONDS Afrique du Sud Mine SATYA CAPITAL 4,5

39 BANQUE POP. POUR L’EPARGNE ET LE CRÉDIT Togo Banque TUNINVEST AFRICINVEST - CAURIS 4,3

40 ECOBANK LIBERIA Liberia Banque AFIG 4

41 ECOBANK RWANDA Rwanda Banque AFIG 4

42 BITAKA Tunisie Télécoms RIVA Y GARCÍA 3,9

43 JP INDUSTRIE Maroc Matériaux de construction RIVA Y GARCÍA 3,6

44 BLOQMARINE Maroc Acier RIVA Y GARCÍA 3,4

45 ADVANS BANQUE CONGO RD Congo Microfinance SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTER. - BANQUEAFRICAINE DE DÉVELOPPEMENT - KFW

3,2

46 BAOBAB INVESTMENTS Afrique Infrastructures SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 3

47 ESOKO Ghana IT SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE -SOROS ECONOMIC DEVELOPMENT FUND

2,5

48 NEXT GENERATION BROADCAST. GHANA Ghana Médias SOCIÉTÉ FINANCIÈRE INTERNATIONALE 2,5

49 BIGOT Kenya Horticulture PROPARCO 2,5

50 SOROA PEPINIERES Maroc Horticulture RIVA Y GARCÍA 2,5

Les 50 premières opérations de capital-investissement en 2010



S i 2009 avait été l’année des opérationsmanquées, 2010 aura signé le retouren force des fusions-acquisitions surle continent. La valeur cumulée des

cinquantepremièresopérationsde l’annéeatteint37,4 milliards de dollars (plus de 28 milliardsd’euros), contre à peine plus de 23 milliards en2009.Unbond spectaculaire dûpour beaucoupà la finalisation d’un deal majeur – l’acquisi-tion des filiales africaines de Zain par l’indienBharti Airtel –, mais aussi par le fourmillementd’opérationsplusmodestes : rachat de 10%de laComilog par l’État du Gabon, fusions ONA-SNIau Maroc et Dangote Cement-Benue Cementau Nigeria…

PROJETSDE LONGUEHALEINE.Et lebilanauraitété plus positif encore si plusieurs opérationsd’ampleur, annoncéesen2010, s’étaient finaliséesdans l’année plutôt qu’en 2011. Ainsi du rachatd’OrascomTelecompar le russeVimpelCompourplus de 6,5 milliards de dollars, de celui du dis-tributeur sud-africainMassmart par l’américainWalmart pour plus de 2milliards de dollars, oude l’acquisition de l’activité aval de Shell par lenégociant suisso-néerlandais Vitol et le capital-investisseur Helios pour 1 milliard de dollars...

Pour lesbanquesd’affaireset lescabinetsd’avo-cats qui conseillent la plupart de ces opérations– voire les font naître –, il est classique qu’ellesmettent entre sixmois et un an à s’achever. Poureux, ces retards ne doivent pas cacher la bonnenouvelle : l’entrée de l’Afrique dans le jeu mon-dial des fusions-acquisitions. Dans les pays lesplus matures (Afrique du Sud, Maroc, Égypte,Nigeria), les structures locales profitent de ceregain d’activité. Et arrivent même parfois à seglisser parmi les acteurs internationaux (Lazard,Rothschild, JPMorgan, etc.) sur les plus grandesopérations.C’est encore raremais celan’ira sansdoute qu’en augmentant. ●

Fusions-acquisitions Le marché s’envole!L’augmentation du nombre et dumontant des opérations profitesurtout aux banquiers et avocatsinternationaux.

ÉRIC DUPUY

37,4 milliards de dollarsLe total des 50 premières opérations de

fusion-acquisition a bondi de 62 % en 2010

Associé à l’undes gendresde Ben Ali, Qtela racheté ennovembre àson partenairehistorique,Orascom, sesparts dansTunisiana.

Aux commandesde la grandeopération deréorganisationdes holdingsroyaux ONA etSNI : la banqued’affaires Lazard.

L’incontournable cabinetd’avocats anglo-saxonNorton Rose a conseilléLabel’Vie dans cetteacquisition stratégique.

Partout en Afrique,les opérateurstélécoms sedéfont de leursinfrastructures,notamment deleurs tours detélécommunications.

15 Le nombrede filialesafricaines

de Zain reprises parle groupe indien,après des mois despéculation.

2004Depuiscette année,le groupe

français ne cesse degrimper au capitalde la troisième banquemarocaine. Au point d’endétenir désormais 25 %.



Les 50 premières opérations de fusion-acquisition en 2010

Rang Cible (part du capital acquis) Pays/région Secteur Acquéreur

Montant(millionsde $)

1 ZAIN AFRICA Afrique Télécoms BHARTI 10 700

2 DIMENSION DATA (100%) Afrique du Sud IT NTT 3 200

3 BSG RESSOURCES GUINEA (51%) Guinée Mines VALE 2 500

4 SONANGOL SINOPEC INTER. (55%) Angola Pétrole SINOPEC 2 450

5 MOMENTUM GROUP Afrique du Sud Assurances METROPOLITAN LIFE 2 000

6 HERITAGE OIL OUGANDA (ACTIFS) Ouganda Pétrole TULLOW OIL 1 500

7 SIMANDOU IRON JV (47%) Guinée Mines CHALCO (CHINALCO) 1 350

8 ANGLO AMERICAN ZINC Namibie - Afrique du Sud Mines VEDANTA RESSOURCES 1 338

9 TUNISIANA (50%) Tunisie Télécoms QATAR TELECOM 1 200

10 MEDITEL (40%) Maroc Télécoms FRANCE TÉLÉCOM 837

11 ONA (23,7%) Maroc Diversifié SNI – CONSORTIUM 816

12 BP PLC Égypte Pétrole APACHE CORP 650

13 COMILOG (10%) Gabon Mines ÉTAT 620

14 FOODCORP (77%) Afrique du Sud Agro-industrie NEW FOODCORP HOLDING 453

15 AFRICAN PETROLEUM Liberia Pétrole GLOBAL IRON 449

16 BENUE CEMENT (25%) Nigeria Ciment DANGOTE CEMENT 445

17 CELL C TOWER BUSINESS Afrique du Sud Infrastructures AMERICAN TOWER CORP 430

18 BMCE (8%) Maroc Banque CDG 403

19 SNI (17,3%) Maroc Diversifié COPROPAR / GROUP INVEST / LAFARGE 402

20 CIC ENERGY CORPORATION Botswana Mines JSW ENERGY 387

21 INCWALA RESOURCES (50%) Afrique du Sud Mines SHANDUKA 350

22 CGI (8%) Maroc Immobilier RMAWATANYA 348

23 ENYA HOLDINGS Zambie Mines ENRC 300

24 NORTHAM PLATINUM (12,2%) Afrique du Sud Mines ENRC 296

25 BP BOTSWANA - NAMIBIA - ZAMBIA -MALAWI - TANZANIA

Afrique australe Distribution pétrolière PUMA ENERGY 296

26 BMCE (4,9%) Maroc Banque CRÉDIT MUTUEL-CIC 291

27 ZAMTEL Zambie Télécoms LAPGREEN NETWORKS 257

28 AFRICAN MINERALS (12,5%) Liberia Mines CHINA RAILWAY MATERIALS 232

29 WESIZWE PLATINUM Afrique du Sud Mines JINCHUAN GROUP 230

30 ATTIJARIWAFA BANK (3,4%) Maroc Banque SNI 219

31 TOWERCO GHANA (51%) Ghana Infrastructures AMERICAN TOWER CORP 218

32 OML 4, 38 ET 41 (45%) Nigeria Pétrole MAUREL & PROM 193

33 OML-26 (45%) Nigeria Pétrole AFREN 187

34 CAMROSE RESSOURCES (50,5%) RD Congo Mines ENRC 175

35 PALABORA MINING COMPANY (26%) Afrique du Sud Mines BEE CONSORTIUM 170

36 CELTEL ZAMBIA (21,1%) Zambie Télécoms BHARTI AIRTEL AFRICA 167

37 METRO CASH & CARRY MAROC (100%) Maroc Distribution LABEL’VIE 163

38 COLINA Afrique de l’Ouest-Afrique centrale Assurances SAHAM HOLDING 140

39 CROWN FLOUR MILLS (99,5%) Nigeria Agro-industrie OLAM 108

40 BLACK MARLIN Afrique de l’Ouest Pétrole AFREN 101

41 SEVEN ENERGY (15%) Nigeria Pétrole PETROFAC 100

42 SEPHAKU CEMENT Afrique du Sud Ciment DANGOTE 99

43 ATTIJARIWAFA BANK (1,44%) Maroc Banque SNI 99

44 STARCOMMS (BASE STATIONS) Nigeria Infrastructures SWAP TECHNOLOGIES 81

45 MILLICOM TANZANIA (TOWERS) Tanzanie Infrastructures HELIOS TOWERS AFRICA 80

46 LICENCE 3G Tunisie Télécoms TUNISIE TÉLÉCOM 80

47 GLENRAND Afrique du Sud Assurances AON 76

48 TUSKER GOLD Tanzanie Mines AFRICAN BARRICK GOLD 70

49 MAROC LEASING (34%) Maroc Leasing CRÉDIT IMMO. ET HÔTELIER 65

50 MAURITANIAN COPPER MINES (20%) Mauritanie Mines FIRST QUANTUM 63



Rang Pays Date d’annonce Coupon (en %) Maturité

Montant(millions de $)

1 NIGERIA Avril 4 23.4.2015 2 840

2 NIGERIA Février 5,5 19.2.2013 2 375

3 ÉGYPTE Février 12,6 16.2.2017 1 968

4 AFRIQUE DU SUD Mai 7 28.2.2031 1 947

5 ÉGYPTE Mars 12,25 2.3.2015 1 825

6 AFRIQUE DU SUD Juin 2,5 31.1.2017 1 804

7 ÉGYPTE Avril 11,35 4.6.2013 1 727

8 ÉGYPTE Juillet 11,55 7.6.2013 1 518

9 AFRIQUE DU SUD Mai 6,5 28.2.2041 1 493

10 ÉGYPTE Avril 11,6 5.10.2013 1 491

11 ÉGYPTE Avril 12,35 5.1.2013 1 455

12 NIGERIA Juillet 10 23.7.2030 1 447

13 MAROC Septembre 4,25 5.10.2020 1 358

14 AFRIQUE DU SUD Juin 2,75 31.1.2022 1 348

15 ÉGYPTE Octobre 12,35 14.9.2015 1 316

16 MAROC Février 4,1 3.3.2020 1 217

17 ÉGYPTE Juillet 12,55 20.7.2015 1 053

18 ÉGYPTE Avril 5,75 29.4.2020 1 000

19 MAROC Novembre 3,9 18.4.2016 995

20 ÉGYPTE Août 13 3.8.2020 982

21 MAROC Novembre 3,65 19.11.2012 529

22 ÉGYPTE Avril 6,88 30.4.2040 500

23 MAROC Mai 3,7 24.5.2012 426

24 MAROC Février 3,9 15.1.2015 396

25 KENYA Août 6 19.8.2019 378

26 CAMEROUN Décembre 5,6 24.12.2015 374

27 MAROC Mars 3,95 15.3.2015 368

28 GHANA Octobre 14 30.9.2013 322

29 MAROC Mars 4,2 1.3.2025 320

30 KENYA Juin 11,25 28.5.2035 253

Les 30 premiers emprunts obligataires d’État en 2010

Source

:Ecobank

Sur le marché de la dette afri-caine, l’année 2011 a démarréen trombe.Aux500millionsdedollars (367 millions d’euros)

levés par le Nigeria en début d’annéese sont ajoutés quelques mois plustard 500 autres millions, égalementlevés sur les marchés internationaux,par le Sénégal. À chaque fois, le suc-cès a été grand, soulignant l’attrait des

investisseurs de tous horizons pour ladette africaine tant que les opérationsrestentde taillemodeste.Àpreuve, l’em-prunt sénégalais, mené par StandardBanket StandardChartered, a attiréunedemande équivalente à 2,4milliards dedollars. Et il semblait, mi-2011, que denombreuses autres opérations étaientenpréparation, notamment enZambie,au Kenya ou au Ghana.

En 2010, à l’inverse, aucun État sub-saharien n’avait réalisé de sortie surles marchés internationaux, mais lesemprunts obligataires en monnaielocale ont abondé. En tout, le groupeEcobanka répertoriépour JeuneAfrique121 opérations d’emprunts obligatairesd’État, pour un total levé équivalant à39,6 milliards de dollars. Le tableauci-dessous reprend les 30 principalesopérations.

L’Égypte sort grand vainqueur de ceclassement,puisque lepaysa levé37,5%de l’ensemble des montants emprun-tés, suivie du Nigeria (avec 16,8 %), del’Afrique du Sud (16,7 %) et du Maroc(15,8 %). Le Kenya vient après (5,9 %).Marginale en termes de fonds levés, laZambie a en revancheété lepays leplusactif en termesd’opérations,avecplusdequarante sorties sur les marchés. ●

Dette publiqueÀ l’assautde l’internationalAvec 121 emprunts obligataires, les États africains sont restésactifs en 2010. Et semblent continuer sur cette lancée en 2011.

ÉRIC DUPUY



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LEPROGRÈSESTENMARCHE!Dansunnombre toujourscroissant de pays africains, au nord comme au sud duSahara (Algérie, Mali, Togo, Bénin…), les banques mul-tiplient les distributeurs automatiques de billets (DAB),

permettant aux détenteurs d’un compte, munis de leur cartebancaire, de retirer des espèces 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.Tous les établissements ou presque proposent désormais cetype de service. Les cadres des institutions financières vousdiront fièrement que la démocratisation de la monétique esten cours. Ces DAB essaiment en effet à travers les capitales etles grandes villes.

Pourquivitdans lesrégionsultra-bancarisées,bienentendu,cela paraît normal.Mais dans nos pays, pour le salarié lambda,qui, il y a cinqousix ansencore, devait sepointerdebonneheureau guichet de son agence, patienter dans une interminable filed’attente et gérer les humeurs de sonbanquier (personnage trèsrespecté et très craint) avant de pouvoir toucher sa paie, il s’agitbien là d’une révolution.

Il était si pénible de retirer son propre argent à la banqueque certains clients ne s’y rendaient qu’une fois par mois etrentraient chez eux avec la quasi-totalité de leurs avoirs. Cetemps appartiendra bientôt au passé. Ce qui, il y a dix ans, étaitréservéàuneclassedeprivilégiésdevient aujourd’hui accessibleà tous les titulaires d’un compte bancaire ! Dans la premièremoitié de la décennie 2000, en Afrique de l’Ouest – où les tauxde bancarisation restentmalheureusement encore faibles –, ondénombraitmoinsdeunmillier dedétenteursdecartebancaire.Ils sont plusieurs millions aujourd’hui.

Reste que, comme dans toute révolution, le revers de lamédaille existe. Et celui-ci est souvent lié àdes problèmes tech-niques mais aussi au manque de maîtrise de cette technologiepar nos établissements – les filiales des groupes internationauxs’en sortentmieux. Ainsi, bien souvent, pour effectuer un simpleretrait, il faut faire le tour de la ville pour trouver undistributeuropérationnel. Parfois, cela peut durer plusieurs jours. Lorsqu’ilfonctionne, reste à savoir s’il est approvisionné…

La liste des désagréments est tellement longue que dans cer-tains pays les DAB sont ironiquement appelés « distributeursautomatiques de chagrin ». Au Mali, par exemple, une clienteraconte dans un journal local : « J’ai essayé une première fois deretirer 25000 FCFA [38 euros, NDLR] ; lamachineme donne unreçuetpasd’argent. Jecomposealors la sommede75000FCFA.Ànouveau, lamachinesortunreçu, sans lemoindresou.»Contacté,le responsable de l’agence évoque unproblème technique. Plustard le même jour, au même DAB, la cliente fait une nouvelletentative. Le distributeur indique : « compte sans provision ».

Tout cela pour dire que les établissements bancaires afri-cains font des progrès. Mais qu’ils peuvent encore nettementmieux faire ! ●

Post-scriptum122


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