Hiver 2019-2020

LE MAGAZINE CRÉATEUR DE LEADERS #109

ACCOMPAGNER L A GR ANDE IDÉE , UN GAGE DE PÉRENNI T É

Pourquoi il est indispensable de bien s’entourer dès le démarrage et d’être

accompagné dans la durée

L A BONNE IDÉE , C ’ES T PENSER E T SUR TOUT FA IRE DIFFÉREMMENTLa vision de Dominique Restino,

CCI Paris

L A BONNE IDÉE POUR RÉUSSIR : MY THE OU RÉ A L I T É ?Les points de vue de Didier Chabaud et Fabrice Cavarretta

BAROMÈ TRE BANQUE POPUL A IRE-PR AME X 20 19

PME, ETI & start-up : cap sur la réussite

internationale

AVOIR DES IDÉESET VOIR LOIN

24, rue Salomon de Rothschild - 92288 Suresnes - FRANCETél. : +33 (0)1 57 32 87 00 / Fax : +33 (0)1 57 32 87 87Web : www.carrenoir.com

BANQUE POPULAIREBAP_18_12210_LogoBL_Quad17/08/2018

ÉQUIVALENCE QUADRI

DÉGRADÉ CYAN 100 % MAGENTA 85 % NOIR 35 %VERS CYAN 66 % MAGENTA 6 %

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Hiver 2019-2020

LE MAGAZINE CRÉATEUR DE LEADERS #109

ACCOMPAGNER L A GR ANDE IDÉE ,GAGE DE PÉRENNI T É

Pourquoi il est indispensablede bien s’entourer dèsle démarrage et d’être

accompagné dans la durée

L A BONNE IDÉE , C ’ES T PENSERE T SUR TOUT FA IRE DIFFÉREMMENTLa vision de Dominique Restino,

CCI Paris

L A BONNE IDÉE POUR RÉUSSIR :MY THE OU RÉ A L I T É ?Les points de vue de Didier Chabaud et Fabrice Cavarretta

BAROMÈ TREBANQUE POPUL A IRE-PR AME X 20 19

PME, ETI & Start-up :cap sur la réussite

internationale

Rencontre avecMichel Féraud, présidentde Provepharm Life Solutions

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COCKPIT - BPCE - 50, avenue Pierre-Mendès-France - 75013 Paris.www.cockpit.banquepopulaire.fr

Est-ce qu’une bonne idée est suffisante pour créer une entreprise et réussir ?

Il n’existe pas de recette toute faite : il faut savoir regarder autour de soi, réfléchir différemment des autres,

bien s’entourer, être accompagné. La capacité du dirigeant à avoir une vision globale et à la mettre en œuvre

sera également déterminante pour mener la bonne idée sur le chemin du succès…

AvecDidier Chabaud

et Fabrice Cavarretta

Baromètre Banque Populaire-

Pramex 2019

Accompagner la grande idée,

un gage de pérennité

Les aides à l’innovation

Avoir des idées et voir loin

Le statut social du conjoint

de l’entrepreneur

DOSSIER

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ENTRETIENS

INTERNATIONAL

COACHING

ENTREPRENEURS

PATRIMOINE

SOMMAIRE

Publication de Banque Populaire. Destinataires : chefs d’entreprise, dirigeants, administrateurs. Directeur de la publication : Laurent Mignon, président du directoire du Groupe BPCE. Directeur de la rédaction : Laurent Buffard. Comité de rédaction : Christel Chaton, Marie-Martine Couteau, Véronique Papaix, Agnès Robert, Marianne Vergnes et Béatrice Vignon. Réalisation : Everyday Content. Crédits photos : Audouin Desforges/La Company (couverture, p. 10), Daniel Rueda & Anna Devís/Anniset (p. 4), stereographic-studio.com (p. 8, 9, 14, 15). Impression et routage : Les Éditions de l’Épargne. Le papier sélectionné pour cette publication est composé de fibres recyclées et de fibres vierges certifiées FSCTM sources mixtes. Membre de l’UJJEF. N° ISSN : 1165-7839.

BPCE - Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de 170 384 630 euros - Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France – 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris N° 493 455 042 –

LE MAGAZINE CRÉATEUR DE LEADERS

Était-ce sur une « bonne idée » quand, à 24 ans, vous avez créé votre société dans les ressources humaines ?Pas vraiment. En créant une société de recrutement d’intérimaires, je me suis délibérément lancé sur un marché déjà très concurrentiel – ce qui, au passage, est la preuve de son potentiel ! Mon pari consistait à faire mieux que les autres. Je connaissais bien le métier, j’avais la fibre commerciale. Pour mettre toutes les chances de mon côté, je me suis associé à deux profils très complémentaires : un financier et un gestionnaire avec dix ans d’expérience de plus que moi dans le secteur. Pour entreprendre, il faut regarder autour de soi et réfléchir aux façons de faire un métier différemment des autres. Je croise des gens qui travaillent la bonne idée pendant un ou deux ans. Ils n’ont pas la fibre entrepreneuriale. Ceux qui l’ont, ils se lancent, ils font !

DOMINIQUE RES T INOEntrepreneur, président d’Expertive, président de la chambre de commerce et d’industrie de Paris, chargé de l’entrepreneuriat à CCI France, président de l’Association française des Instituts du Mentorat entrepreneurial (IME), fondateur du mouvement pour les jeunes entrepreneurs (Moovjee) et du réseau M France

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GR A ND T É MO IN

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Donc, vous ne croyez pas à la bonne idée ?Pour moi, la bonne idée, c’est la capacité à penser et surtout à faire différemment des autres. Avoir la bonne idée, cela ne suffit pas. D’ailleurs, elle arrive souvent trop tôt. Regardez comment Frédéric Mazella, le fondateur

de BlaBlaCar, a travaillé plusieurs années avant de percer avec son idée de mettre à contribution les clients, de miser sur l’usage plutôt que sur la propriété. Autre exemple, le business des smartphones recyclés :

on le présente comme novateur alors qu’il y a 35 ans, lorsque j’étais chez Rank Xerox, je vendais déjà des photocopieurs reconditionnés. Souvent, les entrepreneurs créent ce qu’ils ne trouvent pas. « Parfois, les réussites naissent d’erreurs, de bonnes idées mal déclinées ». C’est le cas pour le Post-it : son inventeur l’imagine en pensant à cette histoire de colle conçue pour être ultra-forte et qui ne collait finalement presque pas.

Quel serait alors le facteur clé du succès ?Sans hésiter, je réponds : l’adéquation entre l’entrepreneur et son projet. Quand il entre dans un métier, l’entrepreneur doit se dire qu’il l’épouse, qu’il va vivre avec lui 24 h/24. Voilà pourquoi cette adéquation est

Est-ce la raison pour laquelle la bonne idée ne compterait que pour 5 à 10 % dans la réussite des projets ?Ce que j’ai appris et que je vérifie tous les jours au contact des entrepreneurs, c’est que le succès repose d’abord et

avant tout sur l’efficacité de la mise en œuvre : bien choisir ses associés et ses premiers collaborateurs, bâtir un plan de financement cohérent, avancer pas à pas mais avoir aussi une vision ; commencer petit ne doit pas empêcher ou dispenser de voir grand dès le départ.

Comment définiriez-vous cette vision ?C’est la capacité à comprendre son marché et capter ses signaux faibles pour être en mesure de réfléchir différemment. On dit que les entrepreneurs du numérique « disruptent » le marché. Ce ne sont pas avec des idées nouvelles qu’ils bâtissent leurs succès, mais en repensant des métiers qui existent à l’aune des capacités offertes par les nouvelles technologies.

Dominique Restino, « serial entrepreneur », a une feuille de route bien claire en matière de succèsentrepreneurial. Avoir la bonne idée ne suffit pas. Pour entreprendre, il faut regarder autour de soi et réfléchir aux façons de faire un métier différemment des autres.

fondamentale. On ne fait que ce qu’on est et, a contrario, on fait difficilement ce qu’on n’est pas. Attention, il faut toutefois faire la distinction entre ce pour quoi nous sommes faits et nos passions. Un entrepreneur peut évidemment se lancer pour assouvir une passion, mais l’expérience montre que ce n’est pas toujours facile. Ensuite, ce qui jouera beaucoup dans la réussite, c’est la capacité du créateur à se montrer pragmatique et persévérant. À force de tester le marché en temps réel, il finit par coller à ses attentes ou par créer un nouveau besoin.

La réussite est donc surtout une question d’état d’esprit ?Absolument. À mon sens, un entrepreneur articule trois dispositions essentielles : la capacité à avoir une vision, pour les raisons que je vous ai exposées ; l’enthousiasme du conquérant ;l’amour de ses collaborateurs, un sentiment qui est indispensable pour qu’ils le suivent, tant il est vrai qu’on ne fait pas de grandes choses tout seul. Je discutais récemment avec le dirigeant d’une entreprise de taille intermédiaire qui réalise 300 millions d’euros de chiffre d’affaires et est leader européen du marché des palettes en bois. Ce produit n’a rien de révolutionnaire, c’est le moins que l’on puisse dire. Sa réussite tient donc essentiellement dans sa maîtrise de l’art de la mise en œuvre.

COMMENCER PETIT NE DOIT PAS EMPÊCHER DE VOIR GRAND DÈS LE DÉPART.

LA BONNE IDÉE,C’EST PENSER ET SURTOUTFAIRE DIFFÉREMMENT

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D O S S IE R

ondateur de la société Service Tag en 2018, Laurent Tonnelier est un entrepreneur chanceux.

Grâce à son application mobile « X Tag » qui compare automatiquement le profil allergique d’une personne avec la composition des produits de grande consommation, il est sacré lauréat du concours Lépine 2019. Une distinction prestigieuse qui récompense depuis 1901 des inventeurs géniaux, parmi lesquels une majorité d’entrepreneurs.Aussi prestigieux soit-il, le profil de l’inventeur entrepreneur demeure aujourd’hui encore marginal parmi les 700 000 créations annuelles enregistrées en France : 95 % de leurs dirigeants ne sont pas des innovateurs, rappelle Didier Chabaud, professeur d’entrepreneuriat à la Sorbonne Business School (lire l’interview page 12). Son collègue de l’Essec, Fabrice Cavarretta, est plus sévère encore : «�Toutes les études scientifiques démontrent que l’idée joue un rôle très marginal dans la recette du succès entrepreneurial�» ; selon lui, le point crucial est «�le rapport de l’entrepreneur au monde�». Pour Didier Chabaud comme pour Dominique Restino, président de la CCI Paris (voir l’interview page 2), la clé est aussi l’efficacité de la mise en œuvre. S’il n’existe aucune recette toute faite, tant il est vrai que l’entrepreneuriat

ACCOMPAGNERLA GRANDE IDÉE,UN GAGE DE PÉRENNITÉ

comporte toujours une dose d’alchimie non reproductible, il existe néanmoins plusieurs lois du genre. Voici comment négocier quelques passages obligés pour mettre toutes ses chances de son côté, afin de transformer la « bonne idée » en une entreprise profitable.

LA « BONNE IDÉE », À LA FOISUN ATOUT ET UNE FAIBLESSE

À quelques rares exceptions près, la vraie « bonne idée » n’est pas tant l’idée géniale que celle que l’on pourra tester sur le marché le plus vite possible. Tous

l’affirment : l’entrepreneur se distingue de l’inventeur par sa capacité à mettre en œuvre, dans le but de répondre à un besoin ou de le susciter. Hormis les « serial entrepreneurs », les créateurs d’entreprise qui se lancent sur leur foi en une « bonne idée » constituent, en réalité, des profils très risqués aux yeux de leurs partenaires financiers. Comment en vouloir à ces derniers ? Par nature, il est difficile d’évaluer la pertinence économique et le potentiel de valeur ajoutée d’une simple idée. A fortiori s’il s’agit d’une technologie innovante dans un secteur de pointe.

L’IMPORTANCE DE L’ÉCOSYSTÈMEPour contourner l’obstacle, les banquiers spécialisés dans le financement des phases d’amorçage s’efforcent de travailler en réseau. Ils s’insèrent dans les écosystèmes territoriaux ou de filière, là où sont censées évoluer les jeunes pousses. Ils prennent attache avec les universités et laboratoires de recherche, les incubateurs et accélérateurs de start-up, les organismes publics d’aide et d’accompagnement comme Bpifrance, le guichet public du financement et du développement des entreprises, ou l’Institut national de la propriété industrielle (Inpi). Le moment

Pour mener une bonne idée sur le chemin du succès, il n’existe aucune recette toute faite. Au-delà de l’incontournable business plan, il est indispensable de bien s’entourer dès le démarrage et d’être accompagné dans la durée afin de mettre toutes les chances de son côté.

95 % DES DIRIGEANTS DES 700 000 ENTREPRISES CRÉÉES CHAQUE ANNÉE EN FRANCE NE SONT PAS DES INNOVATEURS.

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Aux yeux de ses partenaires, le business plan démontre sa capacité à développer une vision et à y adosser une stratégie pour la mettre en œuvre. Sans cette double condition, estiment les banquiers, un projet a bien peu de chances de prendre son envol. Fondateur et dirigeant de Bulane (lire ci-dessous), Nicolas Jerez confie : «�Pour moi, la vision et la stratégie, c’est ce qui compte le plus. Cela signifie que l’on croit dans l’utilité et/ou l’intérêt de son projet. En ayant la foi, on est alors capable de déplacer des montagnes.�»

FINANCEMENTS : LES BONS RÉFLEXESLe monde des jeunes pousses se divise en deux catégories. Celles qui s’adressent aux consommateurs : le segment « BtoC ». Et celles qui visent le marché des professionnels : le segment « BtoB ». Les premières exigent des capitaux importants avec des résultats très difficiles à atteindre. C’est l’histoire des licornes françaises BlaBlaCar, Deezer ou Doctolib. Les banques considèrent qu’il s’agit d’un « risque

réputation des hommes prennent le pas sur la compréhension du projet. Les financiers plébiscitent les dossiers portés par les « serial entrepreneurs ». À l’inverse, ils rejettent souvent les équipes dénuées d’expérience en développement commercial. À tout le moins, ils exigent de la cohérence. «�L’adéquation entre l’entrepreneur et le projet est fondamental�», confirme Dominique Restino. Il est concevable – et courant – qu’un entrepreneur fasse évoluer son idée ou son concept au gré des tests sur le marché. En revanche, il est impossible de modifier les qualités et les défauts d’une équipe.

LE BUSINESS PLAN, REFLETDE LA VISION STRATÉGIQUEPassage obligé, le business plan formalise en chiffres les objectifs du futur entrepreneur. L’expérience enseigne qu’ils sont rarement dépassés et le plus souvent jamais atteints. Mais cet exercice permet à son auteur de présenter l’histoire qu’il souhaite écrire.

venu, ils peuvent sonder leurs contacts sur la pertinence du projet qu’on leur soumet. D’où l’importance pour les porteurs de s’insérer le plus en amont possible dans un écosystème pertinent. Certaines banques refusent d’étudier les dossiers qui ne sont pas incubés dans des pépinières d’entreprises. S’il est vrai qu’un «�entrepreneur ne construit rien de grand tout seul�», rappelle Dominique Restino, évaluer le potentiel d’une bonne idée est un travail collectif. Faisant«�œuvre de synthèse�», explique Frédéric Planche, référent Next Innov pour la Banque Populaire du Sud, les banquiers lisent leurs dossiers en confrontant les avis extérieurs avec les résultats de leurs propres grilles d’analyse (cf. encadré page suivante). En dernier ressort, ils y mêlent leurs impressions : «�Face à la complexité, l’expérience entre en ligne de compte, et il est toujours sain de jouer le candide ou le naïf�», résume l’un d’eux.

L’IMPORTANCE DE L’ÉQUIPEÀ cet égard, le profil de l’entrepreneur ou de l’équipe de créateurs s’avère crucial. Sans marché identifié, sans historique comptable, le facteur humain est un critère tangible pour évaluer la bonne idée. C’est là où l’expérience et la

D O S S IE R

FAIRE ÉVOLUER L’IDÉE POUR RENCONTRER LE MARCHÉNée d’une « rencontre humaine et technologique », Bulane est à l’origine d’une technologie de rupture : la flamme décarbonée. En 2006, à 26 ans, lorsque cet ingénieur en génie logiciel découvre la chaleur hydrogène, sa conviction est faite : «�C’est utile et cela sert l’intérêt général.�» En 2009, après plusieurs phases d’évolution, Bulane lance le premier brûleur industriel et professionnel qui favorise la transition écologique. «�Dès le début de l’aventure, j’ai imaginé la matrice stratégique du développement de l’entreprise�: à partir d’une technologie, nous nous efforcerions d’élargir les déclinaisons et les applications, avec l’objectif de tendre vers le mass market. La complexité consiste à aborder un nouveau segment au bon moment avec le bon produit.�» Depuis, son chalumeau baptisé « Dyomix » s’est vendu à 700 exemplaires dans toute l’Europe, d’abord chez les industriels, puis chez les professionnels du bâtiment. La start-up emploie aujourd’hui 10 collaborateurs et affiche 2 millions d’euros de chiffre d’affaires. Son dirigeant prépare l’étape suivante : la commercialisation d’un plug-in pour hybrider les chaudières à combustion thermique fossiles. Le marché est colossal.

NICOL AS JERE ZFondateur et dirigeant de Bulane,

entreprise accompagnée par la Banque Populaire du Sud.

T É M O I G N A G E

IL A FALLU PIVOTER AU BON 

MOMENT AVEC  LE BON PRODUIT.     

L’ADÉQUATION ENTRE L’ENTREPRENEUR ET LE PROJET EST FONDAMENTALE.

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d’actionnaire ou d’investisseur, elles se concentrent sur les secondes, qui accèdent plus vite à leur marché. Traditionnellement, la banque détermine son niveau d’intervention au regard de la « capacité de financement » de l’entreprise, qui se résume au chiffre d’affaires moins les charges. Dans le cas des start-up, cet indice est négatif. La banque raisonne alors en fonction de la capacité du dirigeant à mobiliser de la trésorerie, et du rythme auquel son projet la consumera (le « cash burn »). Un bon porteur intéressant doit donc savoir négocier et séquencer l’octroi de fonds propres, de prêts d’honneur, de subventions publiques (région, État, Europe) et autres avances remboursables.

SAVOIR DÉVELOPPER UNE VISION GLOBALEPrimo1D développe une technologie permettant d’insérer une puce RFID dans un fil textile ; iBubble a mis au point un drone sous-marin autonome sans fil. Ces sociétés innovantes ont pour point commun d’avoir bénéficié de l’accompagnement des experts de l’accélérateur industriel Axandus. Jean-Baptiste Yvon explique : «�Nous insufflons aux entreprises le savoir-faire de notre fondateur, l’ETI EFI Automotive, équipementier automobile. Pour réussir une industrialisation, il faut développer une vision globale et intégrer à chaque étape les paramètres de la vitesse d’exécution et du respect des coûts.�» Chaque start-up est suivie par une task force constituée sur mesure selon les besoins requis par le projet. Depuis le lancement d’Axandus en 2014, ses équipes basées à Lyon et à Nantes ont accompagné 80 start-up. La moitié a accru son chiffre d’affaires et un tiers est en phase de levée de fonds pour financer un nouveau projet.

FRÉDÉR IC P L ANCHEDirecteur centre d’affaires - AG Sud

Innovation et référent Next Innov, Banque Populaire du Sud

JE AN-BAP T IS T E Y VONDirecteur d’Axandus, accélérateurindustriel partenaire de Banque Populaire

T É M O I G N A G E

NEXT INNOV : UN ACCOMPAGNEMENTET DES SERVICES SUR MESURE

«�En nous faisant confiance, les entrepreneurs s’économisent du temps et de l’énergie pour entrer en contact avec des partenaires utiles�», témoigne Frédéric Planche, référent Next Innov à Montpellier pour la Banque Populaire du Sud. Cette filière a été créée au sein des 12 Banques Populaires régionales pour offrir aux porteurs de projets innovants la possibilité d’être pris en charge de la même façon sur l’ensemble du territoire par des chargés d’affaires spécialistes du financement et de l’accompagnement des entreprises innovantes. Tous formés aux spécificités de ces entreprises, les experts Next Innov décortiquent les dossiers à l’aune de critères identiques. Certains sont bloquants, comme par exemple ne pas être passé par un incubateur de start-up ou ne pas avoir de commercial dans l’équipe fondatrice… Auprès d’eux, les porteurs de projets ont accès à des produits financiers et services d’accompagnement calibrés pour leur profil. Pour financer les dépenses immatérielles, ils peuvent bénéficier d’un prêt Innov&Plus (voir p. 14). Ils peuvent aussi s’abonner à des prestations de conseil juridique, solliciter les services de Pramex, opérateur spécialisé dans l’accompagnement à l’international, ou encore être mis en relation avec Seventure, filiale de capital-développement du Groupe BPCE. Et, bien sûr, les chargés d’affaires Next Innov leur ouvrent un carnet d’adresses fourni et ciblé dans l’écosystème territorial.

P O I N T D E V U E D E L ’ E X P E R T

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ÊTRE ACCOMPAGNÉ DANS LA DURÉELes jeunes pousses – des TPE classiques ou des start-up – sont des PME microscopiques, mais qui rencontrent les mêmes problématiques que leurs aînées. Il est donc crucial que leurs créateurs soient accompagnés, d’autant que beaucoup sont novices en matière de relations avec les banques, confient les praticiens. Mais pour que ce tandem fonctionne, le banquier doit à son tour savoir s’adapter à la vitesse de

fonctionnement des start-up. Être accompagné dans son projet est une chance supplémentaire de pérennité : 85 % des jeunes pousses accompagnées sont toujours en activité trois ans après leur création, selon Bpifrance.

En savoir pluswww.cockpit.banquepopulaire.fr

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« Quand les Britanniques ont dit oui au Brexit en juin 2016, il était trop tard pour reculer. Ce marché est stratégique pour notre PME de 40 personnes qui conçoit, fabrique et vend des produits pour les aquariums. C’est le plus gros marché européen. »

IN T E R N AT ION A L

e troisième baromètre Banque Populaire-Pramex confirme l’intérêt des entrepreneurs français pour l’international.

«�Nos entreprises plébiscitent le marché américain, leur destination phare. Elles continuent aussi à privilégier les marchés matures et voisins : à elle seule, l’Europe capte 44�% de leurs projets.�», souligne André Lenquette, ex-directeur général de Pramex International. Et ce, malgré un contexte politique mouvementé. «�Ce baromètre montre bien que les entreprises se déploient d’abord en fonction de critères économiques : taille d’un marché, degré de maturité, taux de croissance, proximité�», précise M. Lenquette.

L’ESPAGNE CONFIRME SON ATTRACTIVITÉTroisième destination préférée des entreprises françaises dans le monde et deuxième en Europe, le marché espagnol se démarque par son dynamisme et sa proximité. Traditionnellement, les implantations françaises se concentrent à 80 % à Madrid et Barcelone, les deux poumons économiques du pays, selon une répartition jusqu’alors quasiment équilibrée. En 2018, pour la première

Selon l’édition 2019 du baromètre Banque Populaire-Pramex, la dynamique d’implantation des entrepreneurs français à l’international reste intacte, en dépit des aléas conjoncturels et politiques qui ont sévi au cours des derniers trimestres (Brexit, crise catalane, « trumpisme », etc.). Si les États-Unis restent la destination favorite, l’Europe attire également les entreprises françaises, et notamment l’Allemagne et la Belgique qui tirent leur épingle du jeu…

fois, les Français ont eu tendance à délaisser le grand port méditerranéen en raison des troubles suscités par l’offensive des indépendantistes catalans dirigée contre les autorités fédérales, à l’instar de la grande majorité des investisseurs. La capitale de la Catalogne a drainé 34 % des projets tricolores contre 46 % pour Madrid.

L’ALLEMAGNE ET LA BELGIQUESE DÉMARQUENT Les entreprises françaises affichent en 2018 leur engouement pour la première économie européenne. Placée quatrième en 2017 derrière l’Espagne et le Royaume-Uni, l’Allemagne accède au podium directement en deuxième position après les États-Unis. Le marché allemand est réputé fermé. Les entreprises l’ont testé avec des bureaux de représentation, avant de comprendre qu’elles devaient se « germaniser » par des opérations de croissance externe. Si l’économie allemande est très solide, la vigilance est de mise. La pénurie de main-d’œuvre et le renforcement des règles allongent les processus d’implantation… Comme un effet d’entraînement, la

PME, ETI & START-UP : CAP SUR LA RÉUSSITE INTERNATIONALE

THOMAS BER T SCHYDirecteur général d’Aquarium Systems

BAROMÈTRE BANQUE POPULAIRE-PRAMEX 2019

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« Pour nous qui sommes le leader mondial des tubes et gaines de protection des réseaux embarqués pour l’automobile, notre percée sur le marché allemand est relativement tardive. Après plusieurs échecs, nous avons trouvé le bon moyen d’intégrer l’écosystème allemand de l’automobile : l’acquisition de deux petites entreprises en Bavière. Nous devions impérativement réussir pour ensuite avoir une chance de servir les usines des équipementiers allemands disséminées dans le monde entier. »

CHR IS TOPHE CL ERCVice-président exécutif de Delfingen Industry

Belgique, trait d’union entre la France et l’Europe du Nord, améliore sa position de cinq places, pointant désormais au huitième rang. Sa part de marchés est équivalente à celle de l’Italie. Les Français y ont multiplié les acquisitions.

LE ROYAUME-UNI TOUJOURS CONVOITÉEn 2018, le Royaume-Uni cède une place au classement général des destinations les plus attractives pour les entreprises françaises. Désormais au quatrième rang – troisième au niveau européen –, son attractivité résiste au Brexit. Pour Jatin Radia, directeur général de l’antenne britannique de Pramex, ce classement reflète l’évolution constatée sur le terrain : «�Fin 2017, tout le monde pariait sur une

fuite massive des investisseurs. Elle ne s’est pas produite. Dans le monde des affaires, le pragmatisme l’a emporté. Au premier semestre 2018, le Brexit n’a eu aucune incidence sur le flux des projets français.�» En revanche, un net ralentissement a été observé au second semestre. Il s’expliquerait essentiellement par des reports. «�Les dirigeants ont préféré remettre leur décision après le 29 mars 2019, date initiale de la sortie de l’Union européenne*�», précise M. Radia.

L’ASIE RECULE, À L’EXCEPTION DE SINGAPOURL’Asie est la grande perdante de l’année avec une baisse de 12 % des projets de création de filiales et d’acquisition sur le continent asiatique. La Chine sauve sa cinquième place, mais les implantations françaises diminuent. Le recul affecte aussi Hong Kong, qui cède deux places et pointe désormais au dixième rang. Seule exception à cette dynamique en berne : Singapour, qui s’affirme désormais en hub de l’Asie du Sud-Est. Les implantations françaises se sont accrues, représentant 70 % du total dans la zone contre 58 % en 2017.

En 2018, les start-up françaises ont choisi en priorité les États-Unis, le Royaume-Uni, l’Allemagne, l’Espagne et l’Italie pour s’implanter. L’attrait pour les États-Unis n’est pas

une surprise. La taille de ce marché, sa maturité et la culture entrepreneuriale séduisent. Surtout, ce pays demeure le premier marché pour les technologies. La politique du président Trump ne semble pas freiner la dynamique d’implantation des start-up

françaises de la tech. En Europe, si le Royaume-Uni a maintenu son attractivité en 2018, les incertitudes actuelles liées au Brexit se traduisent par de l’attentisme. L’Allemagne

est toujours un marché attirant ; son environnement économique est perçu très favorablement par les entrepreneurs et sa réputation industrielle reste solide.

LES START-UP : OÙ ONT-ELLES CHOISI DE S’IMPLANTER ?

Grande place financière et deuxième port mondial au débouché du détroit de Malacca, la « ville jardin » confirme sa vocation de hub régional.

LES ÉTATS-UNIS TOUJOURSEN POLE POSITIONQu’il s’agisse des start-up, des PME ou des ETI, les États-Unis sont la première destination des entreprises françaises en 2018. Avec 130 projets réalisés, le pays réitère son score de l’année passée et caracole loin devant ses concurrents. Alors que le marché américain est lointain, coûteux et risqué (notamment de par sa taille), toutes les entreprises françaises en rêvent. L’élection de Donald Trump n’y a rien changé, au contraire : les PME et ETI françaises qui s’internationalisent ne peuvent pas en faire l’impasse ; pour celles qui se sont déployées en Europe, c’est l’étape suivante ou bien alors l’Asie. Dans certains secteurs globalisés, comme ceux du logiciel, des technologies de l’information ou du marketing, l’Amérique du Nord est la perspective d’accéder à des débouchés mondiaux. 

*�La date du Brexit a été repoussée au 31 janvier 2020

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E N T R E P R E NE URS PROVEPHARMLIFE SOLUTIONS

AVOIR DES IDÉES ET VOIR LOIN

Michel Féraud, fondateur, président-directeur général de Provepharm Life Solutions, a développé un concept original : réinventer des molécules aux vertus thérapeutiques ancestrales, comme le bleu de méthylène, pour créer de nouvelles applications médicales. Au-delà de cette idée innovante, il a fallu déployer une énergie à toute épreuve pour réussir et être bien entouré. Créée en 1998, l’entreprise a réellement décollé en 2016 et accélère aujourd’hui son internationalisation.

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EN QUOI EST-CE DÉTERMINANT D’ÊTRE BIEN ACCOMPAGNÉ ?J’ai la même philosophie avec tous les conseils qui nous accompagnent, banques, avocats ou commissaires aux comptes : compléter et non substituer. Nous travaillons avec ceux qui nous suivent depuis le début tout en nous entourant de nouvelles expertises, sans jamais renier les premiers ! Ainsi la Banque Populaire Méditerranée, qui nous a accordé notre première ligne de crédit de 120 000 francs il y a 20 ans, fait également partie du pool bancaire auprès duquel nous avons levé 42,5 millions d’euros de dettes pour poursuivre notre développement.

QUELLES SONT VOS PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT À HORIZON 2025 ?Nous visons un doublement de notre chiffre d’affaires, en réalisant des acquisitions stratégiques et en accélérant nos développements internes. Nous pourrons ainsi développer nos produits à base de bleu de méthylène dans de nouvelles indications, appliquer notre expertise à la réhabilitation d’autres molécules et renforcer notre activité internationale.

VOUS CONTINUEZ TOUJOURS À INNOVER ? Depuis deux ans, nous avons déployé un process d’innovation destiné à faire remonter les idées innovantes au sein d’un comité interne représentatif des différents métiers de l’entreprise, qui se réunit chaque trimestre. Chaque salarié peut librement faire remonter une idée, dont les membres du comité évaluent ensuite l’intérêt. Lorsqu’ils estiment qu’une innovation mérite d’être travaillée, un groupe projet se met en place pour avancer dans la réalisation de l’innovation.

+ 27 % de croissance en 2018 après un bond de 175 % entre 2015 et 2017 : les dernières années d’activité de Provepharm Life Solutions ont été marquées par une forte accélération. Le bleu de méthylène Proveblue a désormais conquis plus de 25 pays, dont les États-Unis oû l’entreprise marseillaise a ouvert une filiale. Pour maintenir ce rythme de développement, le laboratoire a investi dans une nouvelle unité de production de 9 000 m2 et créé un Département business développement pour identifier des cibles de sociétés à racheter.

ACCÉLÉRER LA CROISSANCE

EN QUOI LA REVITALISATION DES MOLÉCULES EST-ELLEUNE IDÉE INNOVANTE ?C’est une troisième voie originale entre les génériques, qui reproduisent des molécules existantes à bas coût, et la biotech qui produit des innovations de rupture nécessitant des années de recherche et de lourds investissements. La revitalisation est un schéma hybride. Nous travaillons sur des molécules qui ont déjà un grand historique et nous réalisons des développements cliniques parfaitement en ligne avec les derniers standards, pour révéler tout leur potentiel et obtenir des AMM*. Nous avons ainsi revitalisé le bleu de méthylène, découvert en 1876, pour en faire un nouvel antidote à une intoxication grave du sang.

QUE VOUS A-T-IL FALLU EN PLUS POUR FAIRE DÉCOLLER VOTRE PROJET ?Voir loin ! Nous démarrions de zéro et nous avons choisi, pour rester indépendants, de commencer par faire de la prestation de services. Cette activité « alimentaire », loin de notre idée initiale, nous a permis, petit à petit, de financer notre propre R&D, de nous équiper et de mutualiser notre outil de recherche en l’orientant progressivement vers nos propres besoins.

D’OÙ VIENT CETTE FIBRE ENTREPRENEURIALE ?J’ai créé Provepharm à l’issue de mon doctorat, avec un ami d’enfance. J’aime relever des défis et je voulais montrer que l’on peut développer une activité de recherche pharmaceutique à Marseille alors que d’autres auraient songé à partir sur Lyon, Paris ou l’étranger. Innover, c’est aussi faire ce que les autres ne font pas.

COMMENT VIVEZ-VOUS L’ACCÉLÉRATION DEPUISCES TROIS DERNIÈRES ANNÉES ?L’accélération se gère bien, car elle est très positive !Il faut simplement s’assurer que l’on n’est pas dans l’emballement. J’ai la tête dans les étoiles mais les pieds sur terre ! J’ai donc privilégié une approche très raisonnable qui a consisté à renforcer notre gouvernance, avec des personnalités de haut niveau, et à consolider l’entreprise en faisant entrer au capital deux fonds prestigieux, celui de la famille Bettencourt, Téthys Invest, et ArchiMed, premiers fonds européens indépendants dédiés à notre secteur.

CHAQUE SALARIÉ PEUT LIBREMENT FAIRE REMONTER UNE IDÉE. NOTRE COMITÉ INTERNE EN ÉVALUE ENSUITE L’INTÉRÊT.

*Autorisations de mise sur le marché

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conduits, pour leur part, à faire fortement évoluer leurs idées de départ. Ils identifient un besoin, développent un business model, le testent sur le marché, analysent les retours des clients et adaptent leur offre. C’est le cycle du prototypage rapide, que l’on identifie désormais comme la méthode du « lean start-up ». Si les entreprises innovantes sont dans cette logique, il ne faut pas oublier que leur part dans la création d’entreprise est limitée. Près de 95 % des entrepreneurs ne sont pas innovants. Pour autant, ils peuvent innover localement. Je m’explique. Prenons le cas d’un créateur d’un salon de thé dans une zone qui en est dépourvue. Il innove sur un territoire

entrepreneuriale dépend essentiellement d’autres critères, comme avoir été au bon endroit au bon moment, avoir adressé le bon produit aux bons clients. Et ces critères se cristallisent au bout d’un long processus itératif et complexe. Évoquons le parcours de Xavier Niel, le fondateur de Free. Il n’a rien d’un génie de l’entreprise qui aurait eu, soudain, l’idée du siècle. C’est parce qu’il a bidouillé de l’informatique dans son garage pendant plusieurs années qu’un beau jour de l’année 1998, il est en mesure de capter une vraie opportunité et lance le premier fournisseur d’accès à Internet sans abonnement en France.

Une bonne idée doit-elle forcément évoluer pour se pérenniser ?D.C. - Oui bien sûr, mais dans des proportions qui varieront selon le projet, le secteur d’activité ou encore le marché visé. Les créateurs de start-up sont

Croyez-vous en « LA » bonne idée pour entreprendre ?Didier Chabaud - Non, pour une simple et bonne raison : « la » bonne idée est celle que l’on identifie a posteriori. Force est de souligner que beaucoup d’entrepreneurs ont les mêmes idées.La différence se fait donc dans la manière dont ils les mettent en œuvre et les font évoluer au contact du marché. J’ajoute que tous les entrepreneurs ne poursuivent pas les mêmes objectifs. Certains associent la réussite à la croissance et au développement ; ceux-là sont condamnés à trouver le moyen de se démarquer vite et fort, par exemple en multipliant les bonnes idées. Mais pour d’autres, la réussite est associée à des critères très personnels : accéder à une forme de liberté, trouver un équilibre de vie, vivre de sa passion, etc. Pour d’autres encore, entreprendre n’est pas un choix mais une nécessité.

Didier Chabaud a publiéde nombreux articles et ouvrages.

Il s’intéresse en particulieraux dynamiques de création

d’entreprise et aux stratégiesde développement desentreprises familiales.

LA BONNE IDÉEPOUR RÉUSSIR : MYTHE OU RÉALITÉ ?

DIDIER CHABAUDProfesseur d’entrepreneuriat et de stratégie, IAE de Paris/Sorbonne Business School, directeur général de la chaire Entrepreneuriat Territoire Innovation (ETI)

ENTRETIENS

CERTAINS SONT CONDAMNÉS À TROUVER LE MOYEN DE SE DÉMARQUER VITE ET FORT.

Fabrice Cavarretta - Absolument pas. Car toutes les études scientifiques démontrent que l’idée joue un rôle très marginal dans la recette de l’entrepreneuriat. C’est contre-intuitif mais c’est la réalité. La réussite

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donné en apportant un service inexistant. C’est si vrai que, passé une période d’observation, des concurrents viendront le défier sur son terrain. Pour conserver ses parts de marché, il lui faudra alors évoluer et parfois même innover.

Que faut-il absolument faire pour passer de l’idée à la mise en œuvre efficace ?F. C. - Ce qui est décisif, c’est le rapport de l’entrepreneur au monde. Pour me faire bien comprendre, je vais prendre une analogie. Imaginez un adolescent de 17 ans qui demande à son père comment faire pour trouver la femme idéale. Personne, pas même l’intéressé, ne peut raisonnablement prétendre pouvoir décrire l’être chéri, tant il est vrai que l’amour ne se décrète pas mais s’impose aux êtres. La seule chose que devrait alors rétorquer le père à son fils est : sors et rencontre des amis, tu finiras bien par croiser la perle rare. Il en va de même pour l’entrepreneuriat. C’est de la pratique et de l’expérience que naît la réussite. Dans 96 % des aventures entrepreneuriales, l’histoire n’a rien d’un conte de fées. Elle ne correspond pas à la jolie histoire racontée après coup, à la belle idée servie sur un plateau pour mieux vendre son produit ou son service. La réalité est bien souvent brouillonne et

généralement trop compliquée pour être résumée en quelques phrases intelligibles ou formules choc.

Que faut-il faire en priorité quand on a une bonne idée : la protéger, lancer une étude de marché, la confronter au terrain sans tarder ? D. C. - Dans 99 % des cas, l’important est de la tester. Cela implique de réaliser une étude de marché et de la confronter aux cibles identifiées. Hormis les quelques cas d’innovations de rupture technologique, l’entrepreneur doit aussi parler de son

devra l’être avec ses collaborateurs, qui ont vocation à le remplacer pour aller au contact du terrain.

F. C. - On pourra faire des études de marché autant qu’on veut, ce n’est pas la clé de la réussite. Personnellement, j’enseigne à mes étudiants, parmi lesquels il y a un certain nombre de cadres supérieurs de 40-45 ans expérimentés, la déconstruction des représentations traditionnelles de l’entrepreneuriat. À la place, je leur présente et je leur conseille de mettre en œuvre les cinq principes de la théorie de « l’effectuation » : • travaillez avec les gens que vous

connaissez ; • construisez avec ceux qui veulent

bien avancer avec vous ; • utilisez les cartes que vous avez

en main – sous-entendu, ce serait une erreur de vendre votre maison ou votre appartement pour financer votre projet ;

• il y aura des surprises, mais ce n’est pas gênant : le tout est d’accepter de modifier le produit ou le service jusqu’à ce que le client l’accepte ;

• et pour terminer : dites-vous que le futur n’advient qu’avec les gens qui font et agissent.

FABR ICE CAVARRE T TAProfesseur à l’Essec

Après 12 ans d’expérience de management opérationnel, comme directeur de division d’un grand groupe et fondateur d’une start-up, Fabrice Cavarretta se consacre à sa passion pour l’entrepreneuriat, qu’il enseigne à l’Essec. Il est l’auteur de l’essai « Oui, la France est un paradis pour entrepreneurs ».

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JE LEUR CONSEILLE DE METTRE EN ŒUVRE LA THÉORIE DE L’EFFECTUATION .

idée autour de lui. C’est le meilleur moyen de ne pas rater l’étape cruciale de la mise en œuvre. De l’efficacité et de la rapidité de celle-ci dépend beaucoup la réussite du projet. Le créateur devra se battre pour développer et asseoir son entreprise face à la concurrence. Très vite, il devra être en mesure de recruter des talents et de leur faire confiance. Un entrepreneur qui réussit est un entrepreneur connecté : il l’est avec son marché, ses partenaires pour détecter des besoins et lancer son activité ; il

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Crédit d’impôt, fonds propres, subventions… les aides directes ou indirectesà l’innovation sont multiples et il n’est pas aisé de s’y retrouver. Une démarcherigoureuse s’impose pour bien préparer son projet de financement.

1 - IDENTIFIER LES AIDESDe nombreux dispositifs de soutien à l’innovation peuvent être sollicités : crédit d’impôt innovation, crowdfunding, diagnostic Innovation, ou encore prêt d’amorçage, prêt innovation, etc. Certains ciblent des catégories d’entreprises, que ce soit par leur taille (micro et petites entreprises, jeunes entreprises innovantes, etc.), le statut du créateur (salarié repreneur, demandeur d’emploi, étudiant) ou la nature de l’innovation. L’Ademe octroie des aides pour les projets contribuant à la transition énergétique et écologique. Sachez que les subventions sont très demandées, ce qui limite vos chances d’en obtenir. En revanche, certaines aides publiques ont un effet d’entrainement sur les financements privés : Bpifrance estime ainsi que 1 euro d’aide à l’innovation accordée par ses soins s’accompagne de 2,1 euros de financements tiers. Pour en savoir plus sur les aides spécifiques aux projets innovants : bpifrance-creation.fr

2 - SOIGNER VOTRE CANDIDATURE AUPRÈS DES ORGANISMES FINANCEURSVous pensez que votre nouveau produit ou service est innovant. Mais le sera-t-il aux yeux des organismes financeurs ? Si nécessaire, augmentez les fonds propres de votre structure par un prêt d’honneur avant de solliciter un organisme comme Bpifrance pour bénéficier de subventions ou d’un prêt. Les prêts d’honneur octroyés par des organismes comme Réseau Entreprendre ou Initiative France sont attribués directement au dirigeant, sans garantie. Un conseil primordial : ne sous-estimez pas vos besoins. Avoir les fonds nécessaires dès le démarrage vous permettra de sécuriser le lancement de votre activité en anticipant les écarts de trésorerie. Et vous rassurerez les organismes financeurs en évaluant correctement vos besoins de financement. Mettez également en avant la qualité des profils de votre équipe et démontrez le marché potentiel de votre produit ou service innovant. Pour que votre dossier émerge, il faut que sa cohérence saute aux yeux.

Le présent fi nancement bénéfi cie du mécanisme de garantie « lnnovFin SME Guarantee Facility » avec l’appui fi nancier de l’Union Européenne grâce aux Instruments Financiers Horizon 2020 et au Fonds Européen pour les Investissements Stratégiques (EFSI) établi par le Plan d’investissement pour l’Europe. Le but du EFSI est d’aider à soutenir le fi nancement et l’implantation d’investissements productifs dans l’Union Européenne et de s’assurer du développement de l’accès au crédit.

3 - SE FAIRE ACCOMPAGNERN’hésitez pas à vous faire aider par la chambre de commerce et d’industrie locale, les directions régionales des entreprises, de la concurrence, de la consommation du travail et de l’emploi ou par un cabinet de conseil spécialisé. Ce dernier peut identifier les aides auxquelles vous avez droit et prendre en charge le montage de votre dossier. Il se rémunèrera une fois le financement obtenu.

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C O A CHING

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Véritable couteau suisse, le prêt Innov&Plus couvre toutes les dépenses engagées sur un projet à caractère « innovant » quelle que soit leur nature (acquisition de machines et matériel, formation, frais de R&D, etc). Banque populaire a été le premier réseau de banques privées à financer l’immatériel dès 2014, permettant ainsi de soutenir plus de 2 500 projets d’innovations.

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À QUEL STATUT SOCIAL PEUT PRÉTENDRE LE CONJOINT D’UN ENTREPRENEUR INDIVIDUEL QUI TRAVAILLE DE MANIÈRE RÉGULIÈRE DANS L’ENTREPRISE ?

La personne mariée ou pacsée avec un chef d’entreprise commerciale, artisanale ou libérale et qui collabore à l’activité peut aujourd’hui relever de deux statuts : conjoint salarié ou conjoint collaborateur.

À partir du moment où le conjoint participe effectivement, et de manière régulière, à l’activité de l’entreprise, il doit opter pour l’un ou l’autre de ces statuts. Cette obligation a été renforcée par la loi Pacte(1) (articles 8 et 9) qui instaure, pour le chef d’entreprise, une déclaration obligatoire de l’activité professionnelle de son conjoint ainsi que du statut choisi. À défaut de déclaration ou de statut déclaré, le chef d’entreprise est réputé avoir déclaré que ce statut est celui de conjoint salarié.

QUE RECOUVRE LA NOTION DE CONJOINT COLLABORATEUR, ET QUELLES COUVERTURES MET-ELLE EN PLACE ?

Une précision importante : à la différence d’un salarié, le conjoint collaborateur ne perçoit pas de rémunération. Pour bénéficier de ce statut, quelques conditions doivent être réunies simultanément (outre le fait de participer à l’activité de l’entreprise sans percevoir de rémunération) : être marié ou pacsé avec le chef d’entreprise ; ne pas exercer à l’extérieur de l’entreprise une activité salariée supérieure à un mi-temps ou une autre activité indépendante. En contrepartie, le conjoint collaborateur bénéficie, en tant qu’ayant droit du chef d’entreprise, d’une affiliation gratuite à l’Assurance Maladie, et peut donc prétendre aux indemnités en nature (remboursement de soins) et à certaines prestations maternité (allocation forfaitaire de repos maternel...) versées par la Sécurité sociale. Les conjoints collaborateurs des commerçants et des artisans peuvent, moyennant le versement d’une cotisation annuelle obligatoire de 138 euros(2), percevoir également des indemnités journalières(3) en cas d’arrêt maladie. Les conjoints collaborateurs sont par ailleurs tenus de s’affilier aux régimes de retraite de base et complémentaire(4)

ainsi qu’à un régime d’invalidité-décès. Ils ont en outre la faculté d’adhérer à un contrat collectif retraite ou prévoyance,

autrement dit de bénéficier, comme leur conjoint entrepreneur, des dispositifs Madelin. Au final, moyennant des cotisations relativement raisonnables, les conjoints collaborateurs bénéficient d’une couverture santé et prévoyance quasiment équivalente à celle du chef d’entreprise.

CE NIVEAU DE COUVERTURE RESTE TOUTEFOIS INFÉRIEUR À CELUI D’UN SALARIÉ...Il est clair que le statut de conjoint salarié reste le plus protecteur. Il permet de bénéficier de l’ensemble des avantages du salariat (contrat de travail, salaire minimum, retraite complémentaire plus significative…) et d’une couverture plus complète en termes de prévoyance. En outre, et c’est la raison pour laquelle nous recommandons ce statut à nos clients, il assure une protection contre la perte d’emploi et ouvre aussi la possibilité de mise en œuvre de l’ensemble des dispositifs de l’épargne salariale au bénéfice du conjoint salarié.

QUEL STATUTSOCIAL POURLE CONJOINT DUCHEF D’ENTREPRISE ?

(1) Loi n° 2019-486 du 22 mai 2019 publiée au Journal officiel du 23 mai 2019. (2) Valeur au 1er janvier 2019. (3) Droits à indemnités ouverts aux conjoints cotisant au dispositif depuis au moins un an. (4) Les modalités de calcul des cotisations diffèrent selon le statut (commerçant, artisan, profession libérale) du chef d’entreprise.

Conjoint collaborateur ou conjoint salarié ? Pour l’époux/épouse (ou partenaire de Pacs), ces deux statuts n’offrent pas le même niveau de protection. Comment bien choisir ?

JE AN-LUC HE ID Expert-comptable,

directeur général

d’ ECA SA

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* Étude Kantar PME-PMI 2019 - Banque Populaire : 1re banque des PME incluant les Banques Populaires, le Crédit Coopératif et les caisses de Crédit Maritime Mutuel.BPCE - Société anonyme à directoire et conseil de surveillance au capital de 170 384 630 euros - Siège social : 50, avenue Pierre Mendès France – 75201 Paris Cedex 13 - RCS Paris N° 493 455 042 –