hec montrÉal coaching, management et société par valérie
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HEC MONTRÉAL
Coaching, management et société
par
Valérie Francoeur
Sciences de la gestion
(Management)
Mémoire présenté en vue de l’obtention
du grade de maîtrise ès sciences
(M. Sc.)
6 janvier 2011
© Valérie Francoeur, 2011
2
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier celui qui a été mon coach tout au long de cette aventure, Richard
Déry. Richard, par votre accompagnement et tout simplement par la personne que vous
êtes, vous m’avez permis de me dépasser et de transformer la personne que je suis, tout
en solidifiant mes fondements personnels. Bien que ces courtes lignes ne peuvent servir
de potlatch pour vous remercier, soyez assuré que je vous suis extrêmement
reconnaissante et que j’userai des connaissances et compétences apprises avec vous au fil
du temps et des expériences que me réserve la vie future. Merci!
Je veux également remercier mes proches pour leur soutien inconditionnel. À Carlos,
avec qui je partage ma vie et qui me supporte quotidiennement dans mes projets tant
personnels que professionnels. Carlos, nous aurons eu une année 2011 remplie de
succès : maîtrise en poche et mariage à venir! À Colette, ma mère, qui n’a cessé de me
donner cette tape dans le dos pour m’inciter à compléter le mémoire et qui de bon cœur, a
passé des heures et des heures à me corriger! À Dominic, mon frère, et sa petite famille,
pour vos encouragements et petites attentions. À Marguerite, ma grand-mère avec qui j’ai
une complicité que je ne saurais décrire, mais qui m’est si chère. Ton regard positif sur
mon projet de recherche fût clé à ma réussite. À Sami, mon grand ami qui m’a appuyé de
A à Z et qui a su me calmer en moment de crise! À Julie, Ralitsa et Geneviève, mes
amies qui m’ont supporté à distance, par mon manque de temps à les voir aussi
fréquemment. Je sais que vous me pardonnez! À Cédric et Sacha, deux amis que
l’expérience HEC m’a permis de rencontrer et qui m’ont poussé à compléter le fameux
mémoire! D’ailleurs, je leur souhaite le meilleur des succès dans leur projet de doctorat.
3
Table des matières INTRODUCTION…………………………………………………………………………………………………………………....5
1. LE COACHING…………………………………………………………………………………………………………………9
1.1 La dimension technique du coaching .…….………………………………..…………………………………12
1.1.1 Définitions du coaching ……………………………………………………………………………………….12 1.1.2 Objectifs du coaching ..……….……………………………………………………………………………….14 1.1.3 La technique relationnelle efficace ……………………………………………………………………..15
1.2 La dimension sociale du coaching.………………………………….…………………………………………..20
1.3 Vers une nouvelle problématique de recherche …………………………………….……….…………30
2. MODÈLE DE COMPRÉHENSION…………………….………………………………..…………………………….31
2.1 L’ancrage social du coaching …….…………………………….……..…………………………………………..31
2.2 Le modèle de compréhension ……………………………..….………………………………………………...32
2.2.1 L’architecture formelle : le cercle du social..………………………………………………………..33
2.2.2 Caractère, essence, constitution : vers une catégorisation des caractéristiques ….34 2.2.2.1 Les mondes communs……………………………………………………………..…………..35 2.2.2.2 Les types de domination légitime ………….………………………………..…………..39 2.2.2.3 La modernité …………………………………………………………………………..…………..41 2.2.2.4 L’ultra-modernité ………………………………….………………………………..…………..47 2.2.2.5 Schématisation du modèle de compréhension..……………………..…………..50
2.3 Le coaching et l’ultra-modernité ………………………………………………………………………………..54
3. MÉTHODOLOGIE ……………………………………………………………………………………………………….…59
3.1 Objet à l’étude ……………………………………………….…………………………………………………………59
3.2 Méthodologie..…………………………………….……………………….…………………………………………….60
3.3 Les limites liées aux choix de méthodologie..…….………………………………….……….…………..63
4. RÉSULTATS ………………………………………………….………………………………..…………………………….65
4.1 Présentation des résultats ……….…………………………….……..……………………………………………65
4.1.1 Les coachs professionnels: qui sont-ils? ......………………………………………………………..65 4.1.1.1 La formation des coachs ..…………………………………………………………………….66 4.1.1.2 L’expérience des coachs ……………………………………………………………………...71 4.1.1.3 Spécialisation des coachs .………………………………………………………………..….72 4.1.1.4 Caractère des coachs.…………………………………………………………………………..74 4.1.1.5 Habiletés des coachs ………………………………………………………….………………..77
4
4.1.1.6 Contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs …….………………88
4.1.2 Le coaching : on offre quoi, à qui et comment s’y prend-t-on? ..............................91 4.1.2.1 L’offre du service de coaching ……………………………………………………………..92 4.1.2.2 Les clients et le type de vente ………………………………………………………………96 4.1.2.3 Les approches et outils des coachs ………………..…………………………………….99 4.1.2.4 La dynamique relationnelle du coaching.……………………………………………103
4.2 Conclusion ………………………………..………………………………………………………………………………105
5. ANALYSE ………….………………………………………………………………………………………………………..106
5.1 Pont entre les résultats et le modèle de compréhension .………………..………………………106
5.1.1 Pont entre les résultats et l’époque traditionnelle ………………………………………..….106
5.1.2 Pont entre les résultats et les idéaux modernes, la modernité et
l’ultra-modernité …………………………………..…………………………………………………………109 5.1.2.1 Le coaching et la coloration 1 …………………………………………………….………110 5.1.2.2 Le coaching et la coloration 2 ……………………………………………………….……112 5.1.2.3 Le coaching et la coloration 3 ……………………………………………………….……120
5.2 Hypothèse de départ………………….…………………...…………………………………….……….…………122
6. CONCLUSION …………………………………………………………………………………………………………..…123
6.1 Apport et limites de la recherche.…………………………………………………………………………….…124
ANNEXE………………………………………………………………………………………..……………………………………125
BIBLIOGRAPHIE…………………………………….……………………………………………………………………………126
5
INTRODUCTION
Depuis les années 1990, le coaching professionnel a connu une croissance fulgurante. Ce
mode d’accompagnement qui s’intéresse à la dimension profondément humaine de la vie
a profité d’une émergence et d’un déploiement rapide de sa pratique. Simultanément, le
modèle du coaching a pénétré le monde administratif, là où il fut traduit en pratique de
management.
Désormais, les coachs professionnels occupent une place de choix dans le secteur des
services professionnels desservant les entreprises aux côtés des consultants, des mentors
et des formateurs. Que les entreprises du secteur se diversifient et incorporent la pratique
du coaching professionnel dans leur offre, ou alors, qu’elles laissent les nouveaux
entrants se créer une place, il est clair que les professionnels du coaching sont toujours
recherchés et populaires. Par ailleurs, le fait que parallèlement aux services externes
offerts aux entreprises en matière de coaching professionnel il y ait une tendance forte en
entreprise d’encourager les gestionnaires pour qu’ils incorporent la pratique du coaching
dans leurs activités quotidiennes, sans toutefois exiger qu’ils passent par le processus de
certification formalisé par l’une ou l’autre des associations, fédérations ou sociétés de
coaching, et que, dans certaines entreprises, il y ait embauche de coachs professionnels
pour servir une clientèle interne, démontre la popularité du coaching dans le contexte du
management. À cela, il faut ajouter que les coachs professionnels sont également
6
embauchés par des personnes dans un contexte autre que celui des entreprises, ce qui
témoigne de l’inscription des pratiques de coaching dans un cadre social plus général.
L’intérêt de la présente recherche est de contribuer aux efforts d’éclaircissements et de
compréhension du coaching en tant que pratique sociale de management. En fait,
l’objectif de l’étude est d’interpréter les pratiques de coaching en termes de pratique
sociale là où, comme nous le verrons, domine une interprétation technique. Sous un
regard sociologique, le coaching ressort comme étant tout à la fois le fruit de sa société et
l’un de ses vecteurs de construction. Par conséquent, il s’agira de situer la pratique du
coaching dans le cadre général de la société contemporaine. En croisant les pratiques de
coaching et les caractéristiques de la société contemporaine, un nouveau modèle de
compréhension sera présenté. Ce modèle se veut complémentaire à la littérature
largement normative qui fait du coaching une pratique essentiellement technique et
asociale.
Par ailleurs, avant de reconceptualiser la pratique du coaching en termes sociologiques de
façon à mettre au jour son ancrage dans ce qui caractérise la société contemporaine, il
s’agit, d’abord, de décrire la littérature sur le coaching professionnel. Comme nous le
verrons, cette littérature conceptualise le coaching en termes exclusivement techniques et
normatifs ce qui laisse ouvert le chemin vers une interprétation sociologique,
interprétation qui puisse donner un relief social au caractère technique du coaching. Ce
chemin a été emprunté par les théoriciens des modes en management. C’est donc la
littérature sur les modes en management qui sera abordée en second lieu. Enfin, si la
7
littérature sur les modes en management permet de lever le voile sur le caractère
profondément social de toutes les pratiques de management, elle n’aborde pas
directement la question des pratiques de coaching et de son ancrage dans la société
contemporaine. Du coup, une reconceptualisation du coaching à la lumière de la
littérature sur les modes en management et en mobilisant la théorie sur la société
contemporaine s’impose. C’est là, l’objectif du second chapitre.
Dans le second chapitre, un modèle d’inspiration sociologique susceptible de permettre
une reconceptualisation des pratiques de coaching est construit. D’abord, je propose une
architecture formelle dans laquelle la réalité sociale se présente sous les traits d’un cercle
constitué de points d’ancrage unis par un jeu de traduction et de médiation. Cette
architecture est purement formelle et sert, en quelque sorte, d’idéal type graphique, de
grille d’interprétation et de cadre dans lequel il est possible d’intégrer les concepts qui
seront mobilisés lors de l’analyse. Puis, la théorie des mondes sociaux proposée par
Boltanski et Thévenot, les rapports de domination conceptualisés par Weber et les
caractéristiques de la modernité notamment mis au jour par Giddens, Arendt et Todorov
viennent donner du relief à l’architecture formelle. Enfin, une fois l’architecture formelle
enrichie de sa réalité théorique, une interprétation théorique du coaching est esquissée.
Le troisième chapitre décrit les choix méthodologiques et l’objet concret d’étude. Ce
dernier prend la forme de discours de coach, discours que l’on retrouve sur les sites web
des coachs professionnels.
8
Finalement, alors que le quatrième chapitre décrit l’objet d’étude, le cinquième analyse
les discours au regard du modèle d’interprétation construit au second chapitre.
9
1. LE COACHING
Depuis son introduction dans l’univers social au cours des années 19901, le coaching
professionnel s’est rapidement vu attribuer une cote de popularité enviable pour ainsi se
déployer et prendre de l’expansion dans une variété de contextes sociaux, tout en
multipliant ses techniques et ses champs de spécialisations2. Simultanément à cette
montée en puissance dans le monde social, la pratique du coaching s’est également
insérée dans le cadre administratif des entreprises3. Du coup, cette pratique
d’accompagnement du social et de l’humain à portée générale s’est transformée en
1 Plusieurs auteurs écrivent que le coaching professionnel a définitivement pris son envol au cours des
années 1990. Voir notamment : Patrick WILLIAMS et Sharon K. ANDERSON, Law and ethics in
coaching: how to solve and avoid difficult problems in your practice, Hoboken, John Wiley & Sons, 2006,
289 p., Ian MCDERMOTT et Wendy JAGO, The Coaching Bible, London, Judy Piatkus Publishers, 2005,
195 p., Pierre ANGEL et al., Dictionnaire des coachings, Paris, Dunod, 2007, 353 p. et Vincent
LENHARDT, FAQ Coaching. Tout ce que vous souhaitez savoir sur le coaching. Réponses d’un
spécialiste, Paris, Dunod, 2006, 258 p.. 2 Sur la popularité, la variété des contextes et la progression rapide du coaching, voir notamment : Pierre
ANGEL et al., op.cit.. En ce qui concerne les spécialisations du coaching (les types et les catégories du
coaching) ainsi que les techniques du coaching, voir notamment : Olivier DEVILLARD, Coacher.
Efficacité personnelle et performance collective. Paris, Dunod, 2005, 397 p., François DÉLIVRÉ, Le
métier de coach, 2e éd., Paris, Éditions d’Organisation, 2007, 466 p., Pierre ANGEL et al., op.cit., Philippe
ROSINSKI, Coaching Across Cultures. New Tools for Leveraging National, Corporate and Professional
Differences, London-Boston, Nicholas Brealey Publishing, 2003, 306 p. et Gérald DE BOURMONT, Et si
je me faisais coacher, moi aussi?, Paris, Dunod-InterEditions, 2005, 191 p.. 3 Sur le coaching dans le contexte des entreprises (le coaching en entreprise), voir notamment : John
EATON et Roy JOHNSON, Coaching successfully, New York, Dorling Kindersley, 2001, 72 p., Philippe
ROSINSKI, op.cit., Vincent LENHARDT, op.cit., Pierre ANGEL et al., op.cit., Daniel WHITE, Coaching
leaders, guiding people who guide others, San Francisco, Jossey-Bass, 2006, 312 p. et Michel MORAL et
Pierre ANGEL, Coaching, Outils et pratiques, Paris, Armand Colin, 2006, 127 p..
10
véritable pratique de management. D’ailleurs, et depuis plusieurs années déjà, nombre de
représentants du management font la promotion du coaching lors de conférences, de
réunions, de séminaires de formations, de conversations formelles et informelles et par de
nombreux écrits tant dans les magazines d’affaires que dans des livres de management.
En outre, plusieurs auteurs qui prennent pour auditoire cible les gestionnaires insistent sur
le fait que pour être efficaces et performants, les gestionnaires doivent miser sur le
coaching dans leurs pratiques quotidiennes de gestion4, voire même dans certains cas,
construire au sein de leur entreprise une « culture du coaching »5.
Tout au côté de ce mouvement émergeant en faveur de l’adoption des pratiques de
coaching qui ne requiert pas une accréditation de la part d’une association, fédération ou
société de coaching internationalement reconnue dans le domaine comme c’est le cas
pour les coachs professionnels6, il faut ajouter la présence d’ententes triparties entre
l’entreprise, le coach professionnel et l’employé coaché7 qui sont formellement
encouragées et mis en œuvre dans le monde des entreprises. Ces partenariats avec des
coachs professionnels prennent alors la forme de collaborations avec des entreprises
4 Le discours écrit de John Eaton et Roy Johnson, dans John EATON et Roy JOHNSON, op.cit., est un
excellent exemple de cette promotion faite en faveur de l’implantation de la pratique du coaching dans les
activités quotidiennes de gestion. 5 Un exemple de culture de coaching nous est donné par le Grow Model Behavior. Pour en connaître
davantage sur le Grow model et l’encouragement à le mettre en œuvre en entreprise, voir notamment :
Stephanie SPARROW, «Model behaviour», Training & Coaching Today, (Avril 2007), p.24. 6 Pour les détails concernant ces accréditations, voir notamment le site internet d’une association
internationale reconnue qui est l’International Association of Coaches (IAC) :
http://www.certifiedcoach.org/ et celui d’une fédération internationale reconnue qui est l’International
Coach Federation (ICF) : http://www.coachfederation.org/ICF/. Sachez qu’au Québec, il y a une version
locale officielle de l’ICF nommée la Fédération internationale des coachs du Québec (FICQ) et qu’il est
possible d’être accrédité au Québec (voir les pré-requis exigés par la fédération pour chacune des
différentes accréditations). Pour plus de détails sur la FICQ, voir son site internet :
http://www.coachquebec.org/. 7 Au sujet de ces ententes triparties, voir notamment : Philippe ROSINSKI, op.cit., p.10-11 et Fanny
GUINOCHET et Jean-Christophe DURIEUX, Toutes les clés d’un bon coaching, Issy-les-Moulineaux
Cedex, ESF éditeur, 2006, p.41.
11
externes qui offrent des services en matière de coaching, ou alors, ils sont institués au
sein même des entreprises avec l’embauche de coachs professionnels. Dans un cas
comme dans l’autre, l’introduction de la logique du coaching dans le monde de
l’entreprise marque une volonté claire de la part des gestionnaires de s’ouvrir à cette
nouvelle réalité dans la pratique de leur métier.
Il est donc clair que la pratique du coaching se déploie d’une multitude de façons et
s’oriente différemment selon les contextes de sa pratique. Dans une perspective où l’on
s’intéresse au coaching en entreprise, c'est-à-dire tant au coaching professionnel qu’à la
pratique du coaching en tant que pratique de management ne requérant aucune
accréditation « professionnelle »8, il importe d’explorer la littérature qui fait de la
pratique de coaching son principal objet de réflexion. Cette littérature, comme nous le
verrons, conçoit essentiellement le coaching en termes de technique. Sans nier ce
caractère technique, il est toutefois possible lui donner un relief social en reconnaissant
que le déploiement du coaching en entreprise s’inscrit dans la logique qui est principe du
développement de toutes les modes en management. En soulignant, ainsi, que le coaching
est non seulement une technique, mais également une mode, il ne s’agit pas pour autant
de minimiser la pertinence de cette nouvelle technique ou de la réduire à un effet de
mode. En fait, il s’agit essentiellement de témoigner du fait que le coaching ne se réduit
pas à son expression technique, mais qu’il s’agit là d’une pratique sociale à la mode qu’il
convient d’apprécier au regard de son inscription dans un contexte social très précis. En
8 Les guillemets sont importants, car comme Williams et Anderson l’indiquent, le «coaching is not
regulated or monitored by a state agency or regulatory board» (Patrick WILLIAMS et Sharon K.
ANDERSON, op.cit., p. 15).
12
résumé, au terme de l’exploration de la littérature sur le coaching et les modes en
management, il est possible de soutenir que le coaching est tout à la fois une technique
administrative et une pratique sociale à la mode. Du coup, le coaching doit être
conceptualisé comme une technique administrative et sociale à la mode. Souligner que la
technique est à la mode nécessite alors d’explorer le contexte sans lequel il ne pourrait y
avoir de mode, ce qui nous conduira alors au second chapitre.
1.1 La dimension technique du coaching
Comme Anthony M. Grant l’indique, on peut noter une augmentation du nombre d’écrits
scientifiques sur le coaching professionnel (à titre d'exemple, il y a une augmentation du
nombre de thèses de doctorat et d’articles scientifiques sur le phénomène coaching
professionnel), mais il va sans contredit que la littérature professionnelle reste
dominante9. En fait, la théorisation du phénomène à partir d’une perspective purement
scientifique est à toute fin pratique absente. Ainsi et sous l’impulsion de la littérature
professionnelle, il en résulte que le coaching professionnel est essentiellement représenté
en termes normatifs et se présente sous les traits d’une technique efficace de gestion.
1.1.1 Définitions du coaching
Bien qu’il y ait multiplication des définitions du coaching, on note une ligne directrice
commune dans la littérature professionnelle. Selon Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie
Devienne et Jacques Tencé «le coaching se définit comme un mode d’accompagnement
9 INTERNATIONAL COACH FEDERATION CONFERENCE SYMPOSIUM ON RESEARCH AND
COACHING, Keeping up with the cheese again! Research as a foundation for professional coaching of the
future, Denver, 2003.
13
du développement individuel10
». Quant à Ian McDermott et Wendy Jago, le «[c]oaching
is a conversational yet focused discipline that supports people in learning how to lead
and manage themselves more effectively in relation to their issues, their resources, their
contexts and their potential11
». Pour sa part, Olivier Devillard suggère «de définir le
coaching comme une intervention qui vise à développer chez une personne, ou dans une
équipe, des éléments de potentiel liés au talent, au style ou aux synergies, au-delà des
obstacles qui les contraignent12
». De plus, l’auteur ajoute qu’en fait, «[l]es principaux
champs du coaching de la personne13
» sont : «[a]ttitudes et comportements, [p]rojet de
vie professionnel, [a]mélioration des pratiques, [d]éveloppement du potentiel,
[a]ccompagnement du changement14
» et il spécifie que ceci «s’applique aux différentes
catégories du coaching, qu’elles soient individuelles ou d’équipe15
». Pour clore cet
éventail des définitions du coaching professionnel, faisons référence à celle de Vincent
Lenhardt:
«Le coaching est une aide apportée dans un accompagnement d’une
personne ou d’une (ou plusieurs) équipe(s), dans une situation personnelle
ou professionnelle, et qui consiste à aider cette personne ou cette équipe à
trouver des solutions à ses problèmes ou à sa situation, ceci dans une
perspective de développement durable et global16
.»
Au regard de ces définitions, le coaching peut donc se résumer à une technique
relationnelle d’aide, d’apprentissage, d’accompagnement et de développement de
personnes.
10
Pierre ANGEL et al., op.cit., p. 60. 11
Ian MCDERMOTT et Wendy JAGO, op.cit., p. 8. 12
Olivier DEVILLARD, op.cit., p. 21. 13
Ibid., p. 21. Prendre note que dans le texte original, ce passage est en gras. 14
Ibid., p. 21. 15
Ibid., p. 21. 16
Vincent LENHARDT, op.cit., p. 5-6.
14
1.1.2 Objectifs du coaching
Selon Gérald de Bourmont «[l]e coaching a pour objectif de stimuler la réflexion de la
personne accompagnée afin de lui permettre d’atteindre les objectifs qu’elle poursuit17
».
De plus, toujours selon Bourmont, «[n]ous sommes là au cœur de la notion même de
coaching : la stimulation de la réflexion de la personne accompagnée18
». Quant à Vincent
Lenhardt, «l’objectif est celui d’un repositionnement de l’acteur dans son
environnement19
» et «[l]’objectif du coaching est celui d’une croissance pérenne de la
personne, c'est-à-dire d’un développement qui n’entre pas en conflit ou en contradiction
avec cet environnement complexe. Il doit permettre au système de «grandir» à travers la
croissance de ses acteurs20
». Pour Yvon Chouinard, «le coaching est une conversation à
nulle autre pareille, car elle a pour objet d’explorer des émotions, des croyances, des
relations, la façon dont une personne accomplit sa tâche, et même sa vie, mais toujours
dans le but de libérer le potentiel existant21
». Selon Philippe Rosinsky, l’objectif du
coaching implique que: «[c]oaching is oriented toward concrete impact and results; it is
helping to articulate and achieve objectives. The focus is on the current lives and future
plans of the coaches22
». Finalement, selon Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie Devienne
et Jacques Tencé, le coaching vise «un objectif de croissance du «sujet». Il s’inscrit dans
une quête de la place juste pour soi, du rythme propre qui est le sien et du style profond
17
Gérald DE BOURMONT, op.cit., p. 15. 18
Ibid., p. 15. 19
Vincent LENHARDT, op.cit., p. 7. 20
Ibid., p. 8. 21
Yvon CHOUINARD, «Les chemins de la lucidité: le coaching de cadres», Effectif, (novembre/décembre
2004), p.34. 22
Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 4.
15
qui fait de chacun un être spécifique23
». Dans ce même livre, il est spécifié que le
coaching «ne peut être au service d’une ambition narcissique démesurée24
».
Au regard de cette rapide recension, l’objectif du coaching peut donc se résumer à une
croissance des personnes en termes de réflexion, de prise de conscience des multiples
facettes de la vie sociale et d’efficacité dans la formulation et la réalisation des plans de
travail.
1.1.3 La technique relationnelle efficace
Ni simplement relation d’écoute, ni seulement technique, le coaching, comme le résume
le tableau 1, serait donc, au regard de la littérature professionnelle, une technique
relationnelle efficace. D’une part, le coaching serait fondamentalement une relation
d’aide et, d’autre part, il viserait l’atteinte d’objectifs, d’où son souci d’efficacité.
Tableau 1 : Caractéristiques fondamentales du coaching
Accompagnement de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe) dans un
processus de croissance
Support dans la gestion efficace de soi (ou du groupe)
Développement du potentiel et du talent de la personne ou des personnes (pour le coaching de
groupe)
Perfectionnement de soi (ou du groupe)
Aide à l’accomplissement des projets personnels et/ou professionnels
Accompagnement dans les repositionnements et les changements notamment liés :
aux comportements,
aux situations qui relèvent de la vie personnelle et/ou professionnelle,
aux modes de pensée,
aux orientations des questionnements,
aux actions; aux pratiques de toutes sortes.
Stimulation de la réflexion de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)
Orientation vers l’action efficace de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)
Planification du futur de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)
Quête du soi non narcissique de la personne ou des personnes (pour le coaching de groupe)
23
Pierre ANGEL et al., op.cit., p. 60. 24
Ibid., p. 60.
16
En bref, la ligne directrice commune qui se dégage de la littérature professionnelle
renvoie à la préoccupation de mettre en œuvre une pratique qui oriente son action vers
l’accompagnement de l’humain dans ses contextes sociaux relevant de la vie personnelle
et/ou professionnelle en vue de contribuer à sa croissance et à son développement par les
changements au niveau de la réflexion et inévitablement, de l’action. Dans cette
perspective, il en ressort que le coaching est une technique humaine à caractère
profondément relationnel. Cette technique n’est pas sans évoquer toutes les autres
techniques administratives relationnelles auxquelles les gestionnaires peuvent recourir,
telles la consultation, le mentorat et la formation. De plus, sous certains de ses aspects,
cette technique peut s’apparenter à une thérapie25
. Ainsi, selon Patrick Williams et
Sharon K. Anderson, le coaching professionnel implique une dynamique relationnelle
entre le coach et le coaché où le «coach does not tell the person, but instead helps the
client arrive at a strategy for change26
» et où les émotions sont perçues comme étant
naturelles27
. D’ailleurs, selon ces auteurs le coaching vise notamment à permettre de
normaliser ces émotions28
. De plus, pour Patrick Williams et Sharon K.Anderson, le
coach veut contribuer en aidant le coaché à faire la découverte de réponses qui lui sont
personnelles29
.
Par ailleurs et à la différence de nombre de thérapies, selon Patrick Williams et Sharon
K.Anderson qui conçoivent le coaching en termes de co-création, d’égalité et de
25
Toutefois, ici, il importe de souligner que selon Patrick Williams et Sharon K. Anderson, il y aurait de :
«major distinctions between coaching and other disciplines such as therapy, mentoring, and consulting» 26
Ibid., p. 10. 27
Ibid., p. 11. 28
Ibid., p.11. 29
Ibid., p. 11.
17
partenariat30
, le passé n’est pas l’objet de la relation de coaching : «[d]eals mostly with a
client’s present, and seeks to guide the client into a more desirable future31
». Quant à
Philippe Rosinski, il écrit que les coachs professionnels «act as facilitators32
», «provide
frameworks to help coaches build their own support networks33
» et le «[c]oaching starts
with coachees’ desires and challenges34
». Lorsque Gérald de Bourmont fait état des
différences entre thérapie et coaching professionnel, il mentionne que «[l]e coaching, lui,
est une forme d’accompagnement qui a pour finalité la progression d’une personne dans
le domaine qu’elle a choisi35
». Finalement, Yvon Chouinard propose que «[l]e vrai
coaching demande du temps et des efforts, car il exige que l’individu soit le propre
moteur de son changement et pour y arriver, il doit tout d’abord se comprendre36
».
Quant au mentorat et selon Patrick Williams et Sharon K.Anderson, ce serait le mentor
qui détiendrait les réponses37
. De plus, ceux-ci notent une relation de «[o]lder/wiser-
younger/less experienced38
». Toujours selon ces deux auteurs, le travail de mentorat
«[d]eals mostly with succession training, and seeks to help the one being mentored to do
as the mentor does39
». Pour sa part, Philippe Rosinski soutient que l’expérience du
mentor est centrale et que ce dernier construit ses interventions à partir de cette
expérience qu’il a40
.
30
Ibid., p. 11. 31
Ibid., p. 11. 32
Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 5. 33
Ibid., p. 5. 34
Ibid., p. 6. 35
Gérald DE BOURMONT, op.cit., p. 37. 36
Yvon CHOUINARD, op.cit., p. 34. 37
Patrick WILLIAMS et Sharon K. ANDERSON, op.cit., p. 11. 38
Ibid., p.11. 39
Ibid., p.11. 40
Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 5.
18
En ce qui concerne la formation, Paul King et John Eaton élaborent sur le fait que le
formateur enseigne des compétences ainsi que des concepts nouveaux41
. Pour Philippe
Rosinski, «teaching is centered on a curriculum that trainees need to try to apply in their
situations42
».
La consultation, selon Patrick Williams et Sharon K.Anderson, implique que le
«consultant stands back, evaluates a situation, and then tells client the problem and how
to fix it43
» et qu’étant un(e) consultant(e) expert(e), il (ou elle) a les réponses44
.
Pour conclure sur ces différences au niveau des services professionnels offerts aux
gestionnaires des organisations, il est possible de regrouper les caractéristiques de chacun
de la façon suivante :
Tableau 2 : Caractéristiques des relations de coaching, de consultation, de mentorat et de formation
Relation Caractéristiques de la relation
de coaching
D’aide dans le processus de découverte du coaché et de construction de cadres de référence théoriques
Émotionnelle Égalitaire Créative De reconnaissance des valeurs et désirs Centrée sur la progression de la personne Qui peut s’étaler sur une certaine période de temps
de consultation
Une communication unilatérale Analytique (le consultant analyse et explique tandis que le client écoute le consultant) Experte (le consultant est l’expert qui offre les réponses techniques et le client écoute
le consultant)
de mentorat De succession De transmission de l’expérience du « vieux » au « jeune » inexpérimenté Qui valorise les connaissances pratiques, concrètes
de formation Qui distance théorie (enseignée par le formateur) et pratique (la gestion de
l’application pratique des théories relève des étudiants) De nouveauté (en matière de compétences et concepts appris)
41
Paul KING et John EATON, «Coaching for results», Industrial and Commercial Training, vol. 31, no 4
(1999), p.145. 42
Philippe ROSINSKI, op.cit., p. 5. 43
Patrick WILLIAMS et Sharon K. ANDERSON, op.cit., p. 11. 44
Ibid., p.11.
19
Finalement, il faut spécifier que la littérature met au jour une variété de techniques du
coaching, c’est-à-dire : d’approches, de modèles, d’outils de diagnostic, d’écoles
théoriques, de processus d’intervention, de types de coachings, de types de contrats, de
compétences fondamentales, de facteurs clés de réussite et ainsi de suite45
particulièrement variés.
Bien que pertinente et éclairante, la littérature sur le coaching paraît être essentiellement
d’ordre technique. Nous y trouvons des processus, des moyens, des façons de faires, des
objectifs et des intentions, mais tout cela n’est pas vraiment mis en relation avec le
contexte social qui voit l’émergence de cette nouvelle pratique.
En effet, bien que des articles d’affaires comme «[c]oaching : entre l’utilité et la mode46
»
pose la question de l’inscription sociale du coaching, la réflexion de fond n’a pas
véritablement été réalisée. En ce qui concerne la littérature professionnelle, la dimension
sociale reste une préoccupation de surface et donc, les origines du coaching et sa
progression fulgurante au fil du temps en termes sociologiques restent à explorer. En
outre, Patrick Williams et Sharon K. Anderson expliquent que c’est en raison de «three
main streams that have flowed together in modern times47
» - les professionnels de la
«thérapie», de la consultation et du développement organisationnel et les formateurs en
entreprise - que le coaching a émergé et qui, bien sûr, aura été influencé par les concepts
des penseurs du domaine de la psychologie48
. Quant à Michel Moral et Pierre Angel, ils
45
Voir notamment tous les auteurs sur le coaching mentionnés jusqu’ici. 46
Nathalie FRANCISCI, «Coaching : entre l’utilité et la mode», Affaires Plus, vol. 27, no 3 (1 mars 2004),
p.53. 47
Patrick WILLIAMS et Sharon K. ANDERSON, op.cit., p. 4. 48
Ibid.
20
écrivent qu’aux origines du coaching professionnel se trouve le coaching sportif49
.
Finalement, selon Pierre Angel, Patrick Amar, Émilie Devienne et Jacques Tencé50
l’acte
d’accompagner n’est pas nouveau - il existe depuis très longtemps - et il a simplement
changé au fil du temps. Par ailleurs, ils écrivent que nous vivons en postmodernité ou
même, diront-ils, en hypermodernité où l’individualisme est glorieux, mais finissent par
énoncer que le coaching professionnel a émergé grâce au coaching sportif.
En résumé, si les auteurs de la littérature professionnelle en matière de coaching ne sont
pas insensibles au caractère social du coaching et à son inscription dans un contexte
particulier, ils ne théorisent pas pour autant cette dimension et ce contexte. En fait, cette
théorisation reste absente et il apparaît, dès lors, pertinent de s’en remettre à littérature sur
les modes en management pour lever le voile sur le caractère social du coaching.
1.2 La dimension sociale du coaching
Si le coaching est une pratique de management populaire, elle peut alors être interprétée
en termes de mode de management. En effet, l’engouement marqué pour le coaching -
perçu comme une approche de management raisonnée, méthodique, efficace, prometteuse
et permettant de réaliser l’idéal du progrès, combiné à la croissance de la littérature
d’affaires et professionnelle - semble répondre aux critères de modes en management
identifiés par Giroux51
. Tout au côté de la direction par objectifs, des cercles de qualité,
49
Michel MORAL et Pierre ANGEL, op.cit., p. 8. 50
Pierre ANGEL et al., op.cit., p. 3-7. 51
Les critères mentionnés sont ceux mis au jour par Hélène Giroux dans : Hélène GIROUX, « Pourquoi
suivons-nous les modes? », Gestion, vol. 32, no 4 (Hiver 2008), p.10-19.
21
de la gestion des relations avec la clientèle52
, pour ne nommer que celles-là, le coaching
serait donc une mode de management. Évidemment, les modes sont en soi différentes les
unes des autres, mais la réalité de ces pratiques en tant que modes de management reste
commune.
D’abord, Giroux souligne que l’adhésion (ou non) à une mode de management est
souvent perçue comme le fruit d’une décision délibérée où les bénéfices et l’efficacité de
cette mode seraient analysés et évalués rationnellement53
. Selon elle, trois autres
catégories explicatives pourraient expliquer l’émergence des modes en management : 1)
leur pouvoir d’attraction, 2) l’aspect persuasif puissant de l’industrie de la mode et 3)
l’imitation du comportement de l’élite54
. En ce qui concerne le pouvoir d’attraction,
Giroux mentionne que c’est sur ce socle qu’il y a création d’une dichotomie (une
séparation; un éloignement) entre les scientifiques-académiques et les professionnels-
praticiens55
. D’un côté, les chercheurs sérieux, de l’autre, les attirances pour les théories
simplifiées des « gourous » du management56
. Toutefois, c’est également sous cette
catégorie qu’il est convenu que :
«pour qu’une nouvelle approche de gestion puisse devenir à la mode, il
faudrait qu’elle arrive au bon moment, qu’elle corresponde à l’air du temps,
qu’elle soit en résonance avec ce qui préoccupe les gestionnaires. Une partie
du travail des créateurs de mode consisterait donc à capter et à exprimer la
direction de la modernité, et à recadrer les problèmes de gestion et les
solutions qu’ils y apportent de façon qu’ils correspondent aux croyances et
aux attentes de leur auditoire57
.»
52
Ibid. 53
Ibid., p.11-12. 54
Ibid., p.12-14. 55
Ibid., p.12. 56
Ibid., p.12. 57
Ibid., p.12-13.
22
C’est donc dire que les concepteurs des modes de management doivent comprendre les
situations de gestion du moment, saisir ce qui recouvre et transperce l’univers social et
comprendre vers où ce monde social se dirige pour enfin - si la correspondance mode
créée/caractéristiques sociétales semble bien s’entrecouper - tenter le déploiement dans le
monde du management.
Outre ces éléments, Giroux écrit que le pouvoir d’attraction des modes est aussi lié à leur
rhétorique58
. Quant à l’aspect persuasif puissant de l’industrie de la mode, Giroux décrit
les groupes d’acteurs qui jouent des rôles clés au sein de l’industrie de la mode tels les
auteurs, les maisons d’édition, les journaux d’affaires, les magazines d’affaires, les
associations professionnelles, les milieux universitaires, les pouvoirs publics, les
consultants et les autres formateurs59
. Pour ce qui est de l’imitation du comportement de
l’élite, «[p]ar définition, la mode est une manifestation de popularité. En fait, plutôt que
de dire que les individus « suivent » la mode, il serait plus juste de dire qu’ils la « font »
par leur brusque mouvement collectif d’adoption60
». De plus, «l’expression « suivre la
mode » n’est pas dénuée de fondement en ce qu’elle renvoie à la présence d’un
phénomène d’imitation61
». Ce phénomène d’imitation serait lié à la dimension
psychosociologique du jeu social. Sous ce regard, l’imitation renvoie à une façon de faire
partie d’une certaine classe sociale où les premiers adoptants des modes de management
seraient en quelque sorte les leaders faisant partie d’une classe prestigieuse à imiter, tout
58
Ibid., p.13. 59
Ibid., p.13. 60
Ibid., p.13. 61
Ibid., p.13.
23
comme ils seraient les premiers à les rejeter pour ainsi, assurer un certain taux de
roulement des modes62
!
Finalement, Giroux constate que :
«les explications apportées au phénomène des modes en gestion sont variées
et les travaux empiriques réalisés jusqu’à maintenant ne permettent pas de
désigner une cause principale. Il est fort probable que ces explications
s’additionnent et se combinent de manières diverses selon les circonstances
et pour différents groupes d’adoptants63
.»
Pour conclure Giroux propose de se questionner sur les « prémisses » qui jouent un rôle
quant au phénomène des modes de management, soit : 1) la valeur démesurée pour la
nouveauté, 2) la pensée que les meilleures pratiques sont nécessaires à la gestion, 3) la
pensée « yes we can » détenir un jour la clé du succès, 4) la croyance que de toujours
agir est nécessaire et que 5) d’agir plus rapidement qu’autrui est faire un pas vers
l’avant64
.
Pour sa part, Abrahamson met de l’avant l’idée que ceux qui permettent le déploiement
des modes de management (les management fashion setters), doivent faire des efforts
pour rester dans la course au leadership des modes. Ceux-ci sont : 1) les entreprises de
consultation, 2) les gourous du management, 3) les publications d’affaires du mass-
média et 4) les écoles de gestion65
. Refusant d’interpréter et de comprendre les modes de
management en tant que phénomène esthétique (aesthetic)66
, Abrahamson met au jour les
62
Ibid., p.13-14. 63
Ibid., p.15. 64
Ibid., p.17. 65
Eric ABRAHAMSON, « Management fashion », Academy of Management. The Academy of
Management Review, vol. 21, no 1 (Jan 1996), p. 254.
66 La mode vestimentaire en est un exemple.
24
divergences fondamentales entre les modes esthétiques et les modes de management qui
impliquent que :
1) «whereas aesthetic fashions need only appear beautiful and modern,
fashionable management techniques must appear both rational (efficient
means to important ends) and progressive (new as well as improved relative
to older management techniques)67
» et que 2) «whereas sociopsychological
forces alone shape the demand for aesthetic fashions, such forces compete
with technical and economic forces to shape the demand for management
fashions68
».
Cela ne signifie toutefois pas que les forces sociopsychologiques sont les seules
responsables de l’adoption ou non des modes de management. En fait, lorsque les
gestionnaires adoptent ces modes, ils ont également «a desire to learn about
management techniques that would help them respond to organizational performance
gaps opened up by real technical and economic environmental changes69
». De plus,
Abrahamson conseille aux « leaders » du déploiement des modes de management - mais
surtout aux écoles de gestion – d’être actifs dans le processus d’apprentissage technique
collectif, c’est-à-dire de l’étudier et d’y intervenir en vue d’une fonctionnalité technique
supérieure70
.
En ce qui concerne les définitions relatives à 1) la mise en œuvre des modes de
management (le management fashion setting) et 2) les modes de management en soi (les
management fashions), Abrahamson souligne que :
«I define management fashion setting as the process by which management
fashion setters continuously redefine both theirs and fashion followers’
collective beliefs about which management techniques lead rational
67
Eric ABRAHAMSON, op.cit., p. 255. 68
Ibid., p. 255. 69
Ibid., p. 255. 70
Ibid., p. 255-256.
25
management progress71
» et qu’une mode de management est en soi «a
relatively transitory collective belief, disseminated by management fashion
setters, that a management technique leads rational management
progress72
».
Puisque l’idéal du progrès mis de l’avant par l’adoption d’une mode de management ne
pourra pas se réaliser s’il y a adoption permanente de cette mode, car la croyance idéelle
et collectivement partagée en ce progrès ne semblerait jamais se réaliser, le changement
dynamique des modes de management devient tout à fait compréhensible73
. Certes, il
peut y avoir des variantes quant à l’intensité de la connexion entre technique managériale
et croyance collective que cette technique est source effective de progrès et donc, il peut
s’avérer que la croyance collective soit plus transitoire dans certains contextes et moins
transitoire dans d’autres74
. Conséquemment, Abrahamson évoque que la durée de vie
d’une mode de management peut varier d’un contexte à l’autre75
.
L’analyse des modes de management d’Abrahamson suggère donc l’existence d’un cercle
vicieux des modes de management. En outre, et dans une perspective plus générale, on
pourrait en conclure que l’innovation pousse l’innovation pour ainsi former une sorte de
boucle serrée de l’innovation permanente.
Par ailleurs, si l’on ajoute le modèle général de Management Fashion Setting
d’Abrahamson qui intègre 1) un cercle herméneutique entre les management fashion
setters (les leaders des modes de management; ceux qui offrent, les producteurs de
rhétorique) et les management fashion users (les utilisateurs des modes de management;
ceux qui demandent, les consommateurs de la rhétorique), 2) les forces
71
Ibid., p. 257. 72
Ibid., p. 257. 73
Ibid., p. 257. 74
Ibid., p. 257. 75
Ibid., p. 257.
26
sociopsychologiques et celles technoéconomiques et 3) les normes de rationalité et de
progrès (pour certains pays)76
, on peut tirer des conclusions riches quant aux modes de
management, aux caractéristiques sociales des temps présents et des particularités
sociétales en contexte d’affaires et de gestion des organisations. En effet, bien
qu’Abrahamson écrit que la compréhension des éléments de ce modèle, et
particulièrement des normes de rationalité et de progrès (pour certains pays), laisse place
à la rhétorique qui, en outre, permettrait une certaine justification de la mise en action de
la pratique proposée en tant que mode de management potentielle qui permettrait de
répondre à ces normes de rationalité et de progrès « en apparence »77
, les éléments du
modèle restent éclairants.
Quant à la recherche de Carson et al., ils soulignent quelques points qui peuvent
contribuer à comprendre la direction que prennent les sociétés récentes et les modes de
management. D’abord, ils concluent que 1) si l’on compare aux tranches d’époque
antérieures, les modes de management plus récentes semblent plus orientées vers la
production (production-oriented) et moins orientées vers la dimension humaine (people-
oriented), mais que 2) comparées aux modes de management centrées sur la production,
les modes de management humain prennent beaucoup plus de temps à rencontrer le
sommet de leur gloire (leur peak) et leur cycle de vie est plus long78
. Par ailleurs, lorsque
ces auteurs élaborent sur le consultant de type pur (que nous avons différencié des autres
services professionnels tels le coaching, le mentorat et la formation plus haut), ils
soulignent :
76
Ibid., p. 259-263. 77
Ibid. 78
Paula PHILLIPS CARSON et al., « Clearing a path through the management fashion jungle: some
preliminary trailblazing », Academy of Management Journal, vol. 43, no 6 (Dec 2000), p.1153.
27
«As people-oriented fashions tend to be executed from within (Canback,
1999) and are perceived as requiring less technical assistance than other
types of fashions (Wickens, 1995), it is proposed that the management
consulting industry’s revenues will vary inversely with widespread interest
in people-oriented fashions.79
»
Leur analyse a finalement validé cette hypothèse. Carson et al. soulignent la relation
inverse entre les modes de management humain et les revenus du secteur de la
consultation en management (r=-.50, p ≤ .05)80
. C’est dire que plus les modes de
management humain prennent place dans le social, moins les revenus des boîtes de
consultation types sont élevés.
Pour sa part, Jackson explore l’émergence des « gourous » du management qui ont fait
leur entrée sur la scène du social dans les années 1980 (surtout en Amérique du Nord)81
.
Depuis, il semble que ces gourous occupent une place de choix dans le champ du
management82
.
Dans son élaboration sur la relation gestionnaire-gourou du management, Jackson met en
valeur certaines caractéristiques sociales; c’est-à-dire des thèmes et des
conceptualisations qui renvoient aux sociétés récentes. Pour en rendre compte, voici un
tableau synthèse des concepts liés à la relation gestionnaire/gourou du management et les
impacts de ces concepts sur la relation :
79
Ibid., p.1147. 80
Ibid., p. 1154. 81
Bradley G.JACKSON, « Re-engineering the sense of self: the manager and the management guru »,
Journal of Management Studies, vol. 33, no
5, (September 1996), p.571. 82
Ibid., p.571.
28
Tableau 3 : Concepts liés à la relation gestionnaire/gourou du management et leurs impacts sur cette relation
(Jackson 1996)83
CONCEPT : La notion de Self (du soi) est centrale pour le gestionnaire.
Elle est conceptualisée en tant que:
Construit social (Gergen) :
1. La personne conceptualise ses « actions externes » et ses « états internes » (notion de
process)
2. La personne se définit à partir des systèmes de concepts (notion de structure)
IMPACT SUR LA RELATION GESTIONNAIRE/GOUROU DU MANAGEMENT : Jackson
soutient que le gourou du management joue un rôle déterminant et qu’il influence le concept de soi
du gestionnaire tant au niveau du « process » que de la « structure ».
CONCEPT : La notion de Saturated Self (Gergen 1991)
Constat : dans le monde social, les technologies (internet, télévision, etc.) nous exposent sans cesse
au monde et à plus d’opinions, de styles de vie, etc.
Conséquences (Gergen) : 1) une conscience de soi nouvelle dans les sociétés récentes, 2) la
popularisation du soi, 3) la possibilité de se construire plusieurs « soi » (ce que je pourrais et
aimerais devenir, tout comme mes craintes sur mon devenir).
Conséquences sur les gestionnaires :1) la conscience des devenirs multiples fait en sorte qu’ils
doutent constamment de soi, même dans leurs actions quotidiennes (Gergen), 2) ils vivent
« l’angoisse d’information » (Wurman 1989), c’est-à-dire qu’ils se questionnent sur l’écart entre « ce
qu’ils savent » et «devraient savoir », 3) vue l’expansion des relations entre humains, la validité de
leur rationalité individuelle cède passage à la compréhension commune (Gergen). Donc, le
gestionnaire tend à laisser de côté les solutions typiquement rationnelles pour celles plus simples et
motivantes (Jackson).
IMPACT SUR LA RELATION GESTIONNAIRE/GOUROU DU MANAGEMENT : Jackson
soutient que les gourous du management sont devenus les producteurs tout comme les produits du
Saturated Self . En outre, il écrit que ce serait eux qui seraient responsables de la gestion des
connaissances en management et offriraient des clés de compréhension aux gestionnaires.
CONCEPT : La notion de Preservation of the Self
IMPACT SUR LA RELATION GESTIONNAIRE/GOUROU DU MANAGEMENT : Jackson
soutient que c’est par une motivation basée sur la peur que les gourous du management amènent les
gestionnaires à examiner à nouveau leur rôle.
CONCEPT : La notion de Redemption of the Self
IMPACT SUR LA RELATION GESTIONNAIRE/GOUROU DU MANAGEMENT : Jackson
soutient que les gourous du management tentent de communiquer aux gestionnaires que « la partie
n’est pas terminée » et qu’ils peuvent changer; voir se réinventer.
CONCEPT : La notion de Representation of the Self
IMPACT SUR LA RELATION GESTIONNAIRE/GOUROU DU MANAGEMENT : Jackson
soutient que les gourous du management vont proposer aux gestionnaires de mettre en action de
nouvelles pratiques de management et plus précisément, de s’attribuer un nouveau rôle. Évidemment,
il y aurait un effort pour convaincre les gestionnaires en faisant correspondre le contexte des
entreprises à la nécessité de s’attribuer le nouveau rôle (exemples de rôles que l’on a encouragés à
s’attribuer : coach, leader. Voir notamment les écrits de Michael Hammer).
83
Tout ce que renferme ce tableau renvoie directement aux écrits de Jackson dans: Bradley G.JACKSON,
« Re-engineering the sense of self: the manager and the management guru », Ibid., p.571-590.
29
Finalement, dans sa recherche sur la montée en puissance de la culture organisationnelle
et du symbolisme organisationnel au cours des années 1980, Alvesson lève le voile sur
l’ancrage social du phénomène84
. Ce dernier utilise la métaphore du marché pour étudier
la croissance marquée du courant de la culture organisationnelle. Bien qu’il y ait des
limitations relativement au prolongement de son cadre théorique vers les modes de
management en général, il est toutefois pertinent de prolonger des éléments de sa pensée
vers les modes de management. En fait, la méthode d’étude qu’il utilise et qui consiste à
mettre au jour le contexte social et le contexte d’affaires à partir desquels le courant de la
culture organisationnelle a pris de l’expansion85
paraît pertinente et appropriée pour
l’étude des modes en management. Donc, voici un tableau qui fait la synthèse des écrits
d’Alvesson en ce qui concerne les éléments de réflexion sur ces deux contextes :
Tableau 4 : Contexte social et contexte d’affaires d’une mode de management :
vers des pistes de réflexion (Alvesson)86
CONTEXTE SOCIAL
D’UNE MODE DE MANAGEMENT
CONTEXTE D’AFFAIRES
D’UNE MODE DE
MANAGEMENT
ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION
Lors du lancement de la mode de management à l’étude:
- Dans quel type de société se trouvait-on? Quelles étaient les caractéristiques
socio-culturelles dominantes? Quelles étaient les tendances sociales? Que
valorisait-on? Quel mouvement cette tranche d’époque a-t-elle subit?
Comment typifier le personnage représentant cette tranche d’époque?
- Quelle était la situation socio-économique?
Question :
Comment ce contexte a-t-il pu créer un marché pour la mode de management à
l’étude?
ÉLÉMENTS DE RÉFLEXION
Lors du lancement de la mode de
management à l’étude : - Quel était l’état de l’industrie
des services aux entreprises? Sur quoi misait-on?
- Comment était la dynamique du monde des affaires?
- Que valorisait-on en ce qui concerne les pratiques de management? Quels types de pratiques mettions-nous de l’avant?
Question :
Comment ce contexte a-t-il pu
créer un marché pour la mode de
management à l’étude?
84
M. ALVESSON, « On the popularity of organizational culture », Acta Sociologica, vol. 33, no
1, (1990),
p.31-49. 85
Ibid. 86
Tout ce que renferme ce tableau renvoie directement aux écrits d’Alvesson dans : M. ALVESSON, « On
the popularity of organizational culture », Ibid.. Bien sûr, nous avons fait des modifications en vue de créer
un outil d’analyse, mais son contenu va de pair avec la pensée d’Alvesson.
30
1.3 Vers une nouvelle problématique de recherche
Au cours de ce premier chapitre, nous avons pu mettre en relief la dimension
profondément technique du coaching professionnel, pour ensuite la doubler d’une
perspective sociale que la littérature sur les modes de management a permis d’effectuer.
C’est dire que sous ce double éclairage, le coaching se présente comme étant tout à la fois
un phénomène social et technique. Toutefois, la littérature tant sur la dimension technique
du coaching que sur les modes de management n’explore pas l’ancrage social du
coaching. Du coup, les liens qu’il est possible de tisser entre le coaching, les modes de
management, le management et la société afin d’esquisser l’ancrage social du coaching
restent dans l’ombre et commandent d’être théorisés. Ce constat mène donc à notre
problématique de recherche qui est:
Quel est l’ancrage social du coaching?
Afin de répondre à cette question de recherche, notre approche se voudra d’abord et avant
tout sociologique. D’ailleurs, ce sera sous ce regard que nous tisserons des liens entre le
coaching, les modes de management, le management et la société.
31
2. MODÈLE DE COMPRÉHENSION
Tel que nous l’avons vu au premier chapitre, le coaching en contexte d’affaires et de
gestion des organisations est une pratique de management à la fois technique et sociale
qui peut être comprise en tant que mode de management. Par le fait que notre visée de
recherche est de comprendre l’ancrage social du coaching, il convient de reprendre
certains propos du chapitre précédent, pour ensuite les enchérir et construire un modèle
de compréhension adapté à notre question de recherche.
2.1 L’ancrage social du coaching
Au premier chapitre, nous avons vu que les écrits d’Alvesson ont permis de lever le voile
sur l’ancrage social des modes de management. Plus précisément, il ressort de l’étude des
modes de management qu’il est tout particulièrement important d’analyser et
d’interpréter le contexte social d’une mode de management pour déterminer comment ce
contexte peut créer un marché pour la mode en question174
. Quant à Jackson, il nous a
permis de mettre en lumière que les gourous du management sont à la fois des produits
et des producteurs du Saturated Self175
. Ces contributions tracent, en quelque sorte, le
chemin à parcourir pour une étude du coaching en termes sociologiques. En effet, pour
174
Voir: M. ALVESSON, « On the popularity of organizational culture », op.cit.. 175
Voir: Bradley G.JACKSON, « Re-engineering the sense of self: the manager and the management
guru », op.cit..
32
donner tout leur relief aux pratiques de management et notamment au coaching, il faut
montrer que les pratiques s’imbriquent dans la société. Les pratiques de management
proposent des solutions à des problèmes dans une société, à un moment donné. Plus
précisément et pour reprendre la terminologie de Jackson, le management est tout à la
fois le produit de sa société et l’un de ses vecteurs de production. C’est donc dire que le
coaching en tant que pratiques de management serait lui aussi un produit de sa société et
l’un de ses vecteurs de production.
Bien sûr, poser le caractère social du coaching n’est qu’une interprétation qu’il convient
de mettre à l’épreuve tant théoriquement qu’empiriquement. En fait, cette double mise à
l’épreuve est très précisément au cœur du présent mémoire. Plus exactement, il s’agit
d’interpréter l’ancrage social du coaching au regard des caractéristiques de la société
contemporaine. Conséquemment, nous devons mettre au jour ces caractéristiques.
2.2 Le modèle de compréhension
Puisque les caractéristiques de la société contemporaine trouvent leurs fondements dans
la modernité proprement dite, il est nécessaire de remettre en perspective les spécificités
de la société moderne. En effet, si la modernité s’est transformée au fil du temps pour
donner lieu à des phases distinctes quoique toujours modernes - telle la phase
contemporaine que nous nommerons l’« ultra-modernité »-, ses racines sont toujours
bien plantées et ne sont pas étrangères au contexte contemporain. Dans cette perspective,
il faut 1) revisiter les caractéristiques aux fondements de la modernité pour ensuite, 2)
établir ce que sont les caractéristiques principales de l’ultra-modernité (ou société
33
contemporaine). Pour ce faire, nous proposons une construction théorique constituée de
quatre étages. Le premier prend la forme d’une architecture formelle, architecture qui
guidera, par la suite, l’intégration des concepts théoriques et l’interprétation des
matériaux empiriques. Le second met en scène les mondes sociaux de Boltanski et de
Thévenot, ce qui permet de construire un regard général sur l’espace social dans lequel
s’inscrit la pratique de coaching. Le troisième table sur la théorisation des rapports de
domination proposée par Weber176
, ce qui permet d’éclairer la nature des relations qui
sont au principe de la société contemporaine et, éventuellement, des pratiques de
coaching. Enfin, le dernier étage combine les précédents et les prolonge par une réflexion
sur la modernité.
2.2.1 L’architecture formelle : le cercle du social
Chaque société peut être interprétée à l’image d’un cercle chromatique qui présente des
couleurs sociales primaires, secondaires, tertiaires et plus encore. Concrètement, cette
architecture formelle qui permet de faire un 360° sur les caractéristiques sociales qui se
donnent du tonus entre elles, consiste à 1) catégoriser les caractéristiques principales
d’une société en trois couleurs primaires, 2) rendre compte des médiations entre couleurs
primaires par la mise au jour des couleurs sociales secondaires et 3) poursuivre sur cette
lancée de médiations pour rendre compte des couleurs tertiaires et autres couleurs. C’est
donc dire que cette méthode s’insère dans une logique de gradation. En outre, ce sont les
lignes imaginaires qui permettent de recouper les couleurs, ou encore, de tracer les
niveaux de gradation. Voici une représentation de cette architecture formelle :
176
Par ailleurs, il est à noter que nous utiliserons la méthodologie de l’idéaltype de Weber.
34
Figure 1 : Le cercle du social limité (couleurs primaires, secondaires et tertiaires seulement)
Comme nous le verrons plus loin, cette architecture formelle n’a de sens qu’au regard des
concepts théoriques qui lui donne sa substance. Ainsi, par exemple, nous soutiendrons
que l’humanisme, le rationalisme et le pragmatisme représentent les trois couleurs
primaires du cercle de la modernité. De plus, nous soutiendrons que, comme le suggère
l’architecture formelle, entre ces couleurs se trouve une logique de gradation, logique que
des pratiques de traduction et de médiation mobilisent pour donner tout son relief au
cercle social et, par là, construire la société contemporaine.
2.2.2 Caractère, essence, constitution : vers une catégorisation des caractéristiques
Pour que l’architecture formelle donne tous ses fruits en termes d’interprétation, elle doit
permettre d’inclure des théories utiles à la compréhension de la société contemporaine.
Couleur sociale primaire (le jaune)
Couleur sociale
primaire (le rouge)
Couleur sociale primaire (le bleu)
Couleur sociale secondaire
(médiation entre le jaune et
le bleu)
Couleur sociale
secondaire
(médiation entre
le rouge et le
jaune)
Couleur sociale
tertiaire
Couleur sociale secondaire (médiation entre le
rouge et le bleu) Au centre du
cercle :
LE SOCIAL
Ligne
imaginaire
Couleur sociale tertiaire
Couleur sociale tertiaire
Couleur sociale tertiaire
Couleur sociale tertiaire
Couleur sociale tertiaire
35
Ces théories sont celles des mondes sociaux proposée par Boltanski et Thévenot, des
rapports de domination de Weber et des caractéristiques de la modernité esquissées par
Lipovetsky, Arendt, Ellul, Todorov, Droit, Giddens, Touraine et Ricoeur. En chargeant
ainsi l’architecture formelle de ces apports théoriques, nous lui donnons, en quelque
sorte, une substance, substance qui sera mobilisée pour comprendre l’inscription sociale
des pratiques de coaching. Enfin, spécifions que les théories constitutives du modèle de
compréhension s’inscrivent directement dans le fil droit de la pensée de Déry, penseur et
auteur duquel le cadre théorique s’inspire et s’imprègne.
2.2.2.1 Les mondes communs
Par leur élaboration sur les six mondes communs, Boltanski et Thévenot parviennent à
mettre en évidence la diversité du social, tout en présentant l’idéaltype de chacun de ces
mondes177
. En fait, cette attribution de particularités aux différents mondes permet
d’appréhender les multiples conceptions du social et va sans dire, les actions sociales.
Cela dit, la présentation des mondes que nous proposent ces deux auteurs devra s’intégrer
à notre architecture formelle pour prendre tout son sens. Mais d’abord, nous avons créé
un tableau qui synthétise les propos de Boltanski et Thévenot sur les six mondes
communs que sont : le monde de l’inspiration, le monde domestique, le monde de
l’opinion, le monde civique, le monde marchand et le monde industriel. En outre, les
catégories qui se trouvent dans le tableau qui suit permettent de bien délimiter chacun de
ces mondes. Voici donc le tableau synthèse qui met en lumière les six mondes types selon
Boltanski et Thévenot:
177
Sur les six mondes communs, voir : Luc BOLTANSKI et Laurent THÉVENOT, De la justification, Les
économies de la grandeur, Paris, Éditions Gallimard, 1991, p.200-262 (troisième partie, Les mondes
communs, VI. Présentation des mondes).
36
Tableau 5 : Présentation des mondes (Boltanski et Thévenot)178
178
Ce tableau renvoie directement aux écrits de Boltanski et Thévenot : voir la troisième partie de leur
ouvrage : Les mondes communs, VI. Présentation des mondes, Ibid., p.200-262.
37
38
39
2.2.2.2 Les types de domination légitime
Si le cercle social qui est au principe de l’architecture formelle qui nous sert de méthode
d’interprétation est nourri des six mondes sociaux construits par Boltanski et Thévenot,
c’est l’action des acteurs sociaux qui donnent vie à ces mondes. Il nous faut donc, une
théorie de l’action sociale et celle proposé par Weber est particulièrement compatible
avec celle de Boltanski et Thévenot179
. Ainsi, selon Weber, l’action serait marquée par
des rapports de domination fondés sur la tradition, la raison instrumentale ou sur la
passion. Le tableau 6 synthétise la contribution de Weber (voir la page 40).
179
Sur les types de domination légitime, voir : Max WEBER, Économie et société/1, Les catégories de la
sociologie, Paris, Plon, 1971, chapitre 3 – Les types de domination, p. 285-400.
40
Tableau 6 : Présentation des types de domination légitimes de Weber180
180
Ce tableau synthèse renvoie directement aux écrits de Max Weber et encapsule ses idées clés quant aux
trois types de domination légitime (ou caractères légitimes types). Du coup, les déterminants de l’activité
sociale prennent tout leur sens. Voir : Ibid., Déterminants de l’activité sociale, p. 55-57 et chapitre 3 - Les
types de domination, p. 285-400.
41
2.2.2.3 La modernité
Une fois la matière théorique relative aux mondes communs de Boltanski et Thévenot
ainsi que celle des rapports légitimes de domination de Weber est posée comme
substance du cercle social, notre prochaine étape consiste à resserrer l’étau théorique pour
se pencher davantage sur l’essence et les caractéristiques principales de la modernité. En
effet, pour appréhender l’ancrage du coaching dans la société contemporaine, il faut
certes théoriser ce qu’est de manière générale la logique du social, mais il faut également
esquisser les caractéristiques concrètes de cette société.
D’abord, la société contemporaine marque une rupture avec la société traditionnelle
caractérisée par la logique du monde domestique de Boltanski et Thévenot et par la
domination traditionnelle mise au jour par Weber. Comme Giddens le souligne, la
modernité est en discontinuité avec la société traditionnelle, et cela, malgré le fait que ces
deux sociétés ne soient pas complètement homogènes; c’est-à-dire qu’il existe tout de
même des continuités entre ces deux époques181
.
Concrètement, la modernité s’enclenche au 18e siècle avec la philosophie des
Lumières182
. Selon Todorov, le point tournant dans la fracture entre tradition et modernité
renvoie au projet des Lumières qui consiste d’abord à un renoncement de la gouverne
divine pour la mise en place d’une gouverne humaine183
. Dès lors, soutient Todorov, le
181
Anthony GIDDENS, Les conséquences de la modernité, Paris, L’Harmattan, 1994, p. 13-14. 182
Plusieurs auteurs défendent l’idée qu’il faut partir le chrono moderne au 18e siècle avec la philosophie
de Lumières. Voir notamment : Anthony GIDDENS, Runaway World. How Globalisation is Reshaping our
Lives, New York: Routledge, 82 p. 183
Voir : Tzvetan TODOROV, L’esprit des Lumières, Paris, Robert Laffont, 2006, 132 p. On parle d’un
troc qui s’effectue sur la place publique et dans un objectif de bon déroulement du projet collectif qui est
42
monde moderne devient autonome au regard de la religion184
. Désormais en contrôle de
son avenir d’être humain, il s’appuiera sur la pensée des Lumières qui, comme Todorov
l’explique, loge en son centre le principe d’universalité et vise l’enrichissement des
connaissances par l’utilisation de la raison et l’accomplissement d’expériences185
.
De plus, comme le souligne Arendt ce qui marque le passage de la société traditionnelle à
la modernité, c’est également le passage de la vie contemplative à la vie active186
. En
effet, si l’époque traditionnelle avait la contemplation pour idéal de vie, c’est dans le
potentiel d’activité et de transformation que le monde moderne trouve son septième ciel.
En combinant les clés théoriques de Todorov et d’Arendt et en les intégrant à notre
architecture formelle, nous soutenons que les trois idéaux types à la base du projet
moderne sont, comme l’illustre la figure suivante, l’humanisme, le rationalisme et le
pragmatisme :
toujours de «vivre ensemble». Bien sûr, la personne moderne peut personnellement choisir de croire à un
Dieu quelconque. Ce choix spirituel le regarde. C’est donc dire que la sphère spirituelle appartient
désormais au domaine du privé. Tzvetan TODOROV, Ibid.. 184
Cette autonomie est en effet au regard de la religion et non d’alter comme plusieurs pourraient le penser.
Le but du projet des Lumières n’est pas de faire en sorte qu’ego se contrôle sans alter. Si chacun a des
droits, est égal et a des libertés, ce n’est pas pour qu’ego se distance de ses semblables… Au contraire nous
dit Todorov ! En fait, ce dernier écrit que tout cela se raccorde directement avec le principe d’universalité
qui implique que chacun doit se penser en tant que personne qui participe au projet collectif. Voir : Ibid.. 185
Ibid.. 186
Pour en connaître davantage sur la pensée d’Hannah Arendt, voir : Hannah ARENDT, Condition de
l’homme moderne, Paris, Calmann-Lévy, 1983, 406 p.
43
Figure 2 : Présentation du projet moderne
Toutefois, si tel est l’idéal type de la modernité naissante, son déploiement concret se
caractérise par des hybridations, des tensions et des subordinations d’idéaux. En effet,
peindre le tableau de la modernité ne peut se limiter à énoncer ses trois idéaux.
Concrètement, comme l’a montré Touraine, il existe des tensions entre ces idéaux,
tensions qu’il théorise en termes de la dualité entre la subjectivation (le sujet) et la
rationalisation (la raison)187
, qui, au regard de notre architecture, prendrait la forme
d’une tension entre l’idéal d’humanisme et celui de la rationalité. Mais avant d’explorer
ces tensions et les hybridations auxquelles elles donnent lieu, élaborons sur ce qui
compose les trois idéaux du projet moderne188
.
L’idéal humaniste se noue au principe d’universalité, à la finalité humaine de l’action et
au développement des connaissances dans une visée de réflexion sur l’humaine condition
et pour celle-ci. Il s’agit bien là d’un germe politique démocratique « où le partage (des
pouvoirs, des tâches, des biens…) est à organiser par nous-mêmes, sans nous soumettre à
187
Voir : Alain TOURAINE, Critique de la modernité, Paris, Fayard, 1992, 510 p. 188
Désormais bien ancrées dans notre cadre conceptuel, les notions clés de Todorov et d’Arendt seront
partie intégrante de notre élaboration. Voir : Hannah ARENDT, op.cit. et Tzvetan TODOROV, op.cit… Par
ailleurs, d’autres théories seront intégrées.
Humaniste
Rationnel Pragmatique
44
d’autres lois que celles que nous nous donnons 189
». Plus encore, l’essence philosophique
humaniste s’y entrelace. En effet, Droit constate que philosophie et démocratie se
partagent un même territoire et celui-ci inclus : 1) la parole, 2) l’égalité, 3) le doute et 4)
l’auto-institution190
. Plus précisément, cela implique que la parole est requise tant dans la
philosophie que dans la démocratie, car « soumise à la discussion, à la critique, aux
arguments des autres191
», elle ouvre la voie aux échanges et aux partages riches d’idées,
pour ainsi, engager le collectif dans un processus tant philosophique que démocratique.
Ensuite, la valorisation commune de l’égalité assure à chaque personne qu’elle puisse
prendre parole et s’exprimer librement au sein des collectifs organisés, car à titre de
membre égal, nul ne pourrait empêcher la personne de partager son point de vue 1) sur la
réflexion et les choix des collectivités organisés en contexte démocratique et 2) sur la
condition humaine en contexte philosophique192
. Quant aux méthodes utilisées pour
l’enrichissement des connaissances, les acteurs du social cultivent et sèment
constamment le doute. Dominant dans l’univers de la construction des connaissances, ce
doute transperce tous les débats, les dialogues et, du coup, les contributions de tout un
chacun sont débattues et questionnées, plutôt que dogmatisées ou idéalisées en tant que
vérité193
. Finalement, l’auto-institution, qui se colle parfaitement au concept de liberté,
implique qu’«aucune décision extérieure ne vient créer la démarche philosophique ou la
communauté démocratique, aucune autorité ne les légitime «du dehors», rien ne les
garantit «du dessus», elles ne reçoivent leur force que d’elles-mêmes et ne se trouvent
189
Roger-Pol DROIT, Philosophie et démocratie dans le monde, Paris, Éditions UNESCO, 1995, p. 20. 190
Ibid., p. 22. 191
Ibid., p. 22. 192
Ibid., p. 22. 193
Sur le doute et ces constats, voir Ibid., p. 22. Sur le doute, voir également et notamment : d’Anthony
GIDDENS dans l’ouvrage collectif sous la direction de Michel AUDET et Hamid BOUCHIKHI,
Structuration du social et modernité avancée, Autour des travaux d’Anthony Giddens, Sainte-Foy, Les
Presses de l’Université Laval, 1993, p. 29-53 (texte : «Une théorie critique de la modernité avancée»).
45
soumises à aucune autorité dont elles ne seraient pas la source194
». Pour conclure sur cet
idéal, disons que le bonheur, le bien-être195
et la croyance sincère en l’avenir
prometteur196
ne sont pas étrangers à l’humanisme!
Quant à l’idéal rationnel, il exige l’utilisation de la raison en tout et pour tout, et cela,
dans un esprit scientifique. Si la séparation entre idéologie et science du Cercle de Vienne
peut offrir une image forte de l’interprétation moderne quant aux sciences et à la
rationalité, il faut également intégrer le caractère rationnel de Weber (la domination
rationnelle-légale) ainsi que le monde marchand et le monde industriel de Boltanski et
Thévenot à des fins de compréhension de l’idéal rationnel dans le monde moderne. C’est
donc dire qu’unit par une logique instrumentale, l’idéal rationnel et l’économique font
corps entre eux. Par ailleurs et finalement, spécifions que cet idéal se raccroche
également à l’idée moderne du progrès197
.
Pour ce qui est de l’idéal pragmatique, il en est un synonyme d’action, de
transformations, d’expériences, de connaissances pratiques et de voie à emprunter pour
donner une direction et un sens au lendemain qui reste à construire.
Si les idéaux sont, en soi et formellement, des réalités autosuffisantes, ils ne prennent
concrètement forme que par des hybridations, des tensions et des subordinations entre
eux. D’abord, il y a le pragmatisme qui s’imbrique à toute conception et action sociale.
194
Roger Pol-Droit, Ibid., p. 22. 195
Sur le bonheur et le bien-être, voir notamment: Tzvetan TODOROV, op.cit. et Jacques ELLUL,
Métamorphose du bourgeois, Paris : La table ronde, 1998 [1967], p. 76-123. 196
Sur le progrès, voir notamment : Jacques ELLUL, Ibid.. 197
À ce sujet, voir notamment : Jacques ELLUL, Ibid..
46
Bien ancré dans les fondements de la société moderne, il ne fait nul doute qu’une des
couleurs primaires de la modernité doit lui être attribuée. Ensuite, dans la foulée d’Arendt
qui témoigne de l’importance de l’économique en modernité198
, il est clair que l’idéal
humaniste se subordonne à l’idéal rationnel et l’institution qui l’accompagne, c’est-à-dire
l’entreprise. En effet, de type rationnel-légal, marchand et industriel, le moderne rationnel
tend à subordonner l’idéal humaniste afin d’accomplir sa mission à caractère économique
et du coup, peut-être atteindre le bonheur199
! Bien sûr, cette subordination et cette
hybridation ne sont pas sans créer de tensions et de conséquences relativement aux
caractéristiques primaires de la modernité. Si l’idéal rationnel prend une allure
économique et devient maître du jeu qu’il engage avec l’humanisme, l’humanisme pur
reste pour ainsi dire dans l’air moderne et son projet semble être en suspens.
C’est alors que les trois couleurs primaires de la modernité peuvent être établies et celles-
ci sont 1) le pragmatisme, 2) la supériorité de l’économique et 3) l’humanisme divisé : la
subordination d’une forme humaniste à l’économique et le projet humaniste pur en
suspens. En reprenant notre architecture formelle, ces caractéristiques principales de la
modernité peuvent alors être représentées de la façon suivante :
198
Voir Hannah ARENDT, op.cit. 199
Sur le bonheur et la sphère de l’économique en modernité, voir notamment : Jacques ELLUL, op.cit...
47
Figure 3 : Présentation des couleurs primaires de la modernité
2.2.2.4 L’ultra-modernité
Puisque nous avons défini l’essence ainsi que les trois couleurs primaires de la modernité,
l’étape suivante consiste à déterminer ce que sont les trois caractéristiques principales de
l’ultra-modernité.
Sur la toile du social telle qu’elle se donne à voir depuis les années 1990200
, l’ultra-
modernité présente une palette de couleurs qui n’est pas sans rappeler celles qui se
trouvaient sur la toile moderne du siècle des Lumières. Voyons donc comment l’ultra-
modernité combine les couleurs primaires de la modernité pour acquérir une spécificité.
200
Lipovetsky écrit qu’il y a eu émergence de l’hypermodernité (que nous nommons ultra-modernité) dans
les années 1980, mais spécifie que c’est particulièrement et bien plus au cours des années 1990 qu’elle a
pris forme. Sur les périodes marquantes, voir : Gilles LIPOVETSKY, Les temps hypermodernes, Paris,
Grasset, 2004, p. 69-91 (et spécifiquement p. 87 pour la mention sur l’hypermodernité).
L’humanisme divisé : la subordination
d’une forme humaniste à l’économique
et le projet humaniste pur en suspens
Supériorité de
l’économique
Pragmatisme
48
Tout d’abord, si la modernité se caractérisait par son pragmatisme, l’ultra-modernité ne
fait que l’amplifier. Concrètement, l’ultra-modernité a remplacé l’activité par
l’hyperactivité, les transformations par les makeovers complets, les expériences par
toujours plus de récits expérientiels personnels et scientifiques à raconter et à faire
circuler, les connaissances pratiques par la multiplication des bestsellers how to et la
préoccupation pratico-pratique de donner direction à l’avenir qui reste à construire par
une angoisse profonde à caractère cognitif et émotionnel de la gestion du temps, des
temps (passé, présent, futur) et de son propre temps201
. En effet, comme Lipovetsky
l’écrit, la rencontre des temps et de la gestion du temps crée des tensions temporelles qui
s’accentuent tant au niveau personnel que global202
et donne naissance à une
« chronoréflexivité »203
. Pour conclure sur la transformation du pragmatisme moderne,
disons qu’il a toujours continué de s’entremêler à toute conception et action du social,
mais qu’il s’est accentué et revigoré en ultra-pragmatisme.
En ce qui concerne l’humanisme moderne divisé, on observe un revirement quant au
projet humaniste pur et une accentuation de la subordination d’une forme humaniste à
l’économique. Effectivement, l’ultra-modernité témoigne d’une montée en puissance
d’un courant humaniste pur qui renoue avec les critères de l’idéal humaniste et avec le
territoire partagé entre philosophie et démocratie. Plus encore, nous sommes passés de la
réflexion philosophique à l’ultra-réflexion philosophique et de la démocratie à l’ultra-
201
L’idée sur l’angoisse du temps, des temps et du temps personnel se base sur la pensée de Lipovetsky
dans : Gilles LIPOVETSKY, Ibid. et sur la conception Saint-Augustinienne du temps qu’est le triple
présent (sans toutefois y rattacher le fameux présent éternel religieux). Sur cette conception du temps par
Saint-Augustin, voir notamment : Paul RICOEUR, Temps et récit, Tome I, L’intrigue et le récit historique,
Paris : Seuil, 1983, chapitre 1, p. 21-65. 202
Gilles LIPOVETSKY, Ibid., p.107-110. 203
Ibid., p. 110
49
démocratie204
. Dans cette perspective, on comprend pourquoi la parole, l’égalité, le doute
et l’auto-institution se retrouvent au cœur des préoccupations de l’ultra-modernité205
.
Ayant la cote dans l’opinion publique, ce nouvel humanisme pur exige également de faire
appel à l’inspiration; d’innover. En fait, cet humanisme pur renouvelé renvoie au
caractère charismatique de Weber (la domination charismatique) ainsi qu’au monde de
l’inspiration et au monde de l’opinion de Boltanski et Thévenot. Quant à la forme
humaniste subordonnée à l’économique, elle n’a fait qu’élargir son espace depuis la
modernité. À cela, il faut ajouter qu’au fil du temps, cette hybridation entre l’économique
et l’humanisme a créé un humanisme self-tensionnaire entre 1) le type humaniste pur
renouvelé (charisme, inspiration et opinion) et 2) le type rationnel (rationnel-légal,
marchand et industriel).
Finalement, et tel que nous venons de l’indiquer, la supériorité de l’économique
subordonne toujours une forme d’humanisme. En fait, cette subordination s’est amplifiée
et marque encore plus le caractère rationnel-légal, marchand et industriel de l’ultra-
moderne rationnel type.
C’est ainsi que les trois couleurs primaires de l’ultra-modernité peuvent être mises au
jour et celles-ci sont 1) l’ultra-pragmatisme, 2) l’amplification de la supériorité de
l’économique et 3) l’humanisme divisé : la subordination d’un humanisme self-
204
Les propos de Giddens sur la réflexivité et sur la démocratisation nous ont grandement inspirés. Voir
notamment : Anthony GIDDENS, op.cit., Les conséquences de la modernité, p. 43-51 et Anthony
GIDDENS dans l’ouvrage collectif sous la direction de Michel AUDET et Hamid BOUCHIKHI, op.cit., p.
29-53 (texte : «Une théorie critique de la modernité avancée») et p. 455-476 (texte : «Identité de soi,
transformation de l’intimité et démocratisation de la vie»). 205
D’ailleurs, nos propos qui découlent du constat initial de Droit sont en concordance avec la pensée de
Giddens et celle de Lipovetsky. Voir leurs ouvrages précédemment cités.
50
tensionnaire à l’économique et l’humanisme pur renouvelé. D’ailleurs, ces
caractéristiques principales se retrouvent dans la figure suivante :
Figure 4 : Présentation des couleurs primaires de l’ultra-modernité
2.2.2.5 Schématisation du modèle de compréhension
Maintenant que nous avons donné relief à l’architecture formelle par la mobilisation et
l’intégration de concepts, il convient de schématiser à nouveau, mais différemment, les
différentes époques et leurs caractéristiques principales. De cette façon, les notions clés
du modèle de compréhension seront emboîtées point par point et cousus de fil blanc! En
effet, cette schématisation a pour visée de clarifier le cadre théorique qui sera mis à
l’épreuve dans un prochain segment du mémoire.
Voici donc l’emboîtement de concepts qui relève systématiquement du modèle de
compréhension que nous avons élaboré tout au long du présent chapitre. En premier lieu,
évoquons ce que fût l’époque traditionnelle :
L’humanisme divisé : la subordination
d’un humanisme self-tensionnaire à
l’économique et l’humanisme pur
renouvelé
L’amplification de
la supériorité de
l’économique
L’ultra-pragmatisme
51
Figure 5 : L’époque traditionnelle
En rupture avec l’époque traditionnelle, le parcours de l’époque moderne peut se
comprendre depuis les caractéristiques primaires (ou principales) 1) des idéaux au cœur
du projet moderne, 2) de la modernité proprement dite et 3) de la société contemporaine
que nous nommons l’ultra-modernité. De plus, tel que nous l’avons souligné
précédemment, notons que l’ultra-modernité trouve certes ses fondements dans la
modernité, mais qu’elle se déploie différemment. En effet, l’ultra-modernité est la société
contemporaine et fait état des spécificités propres à son temps. Ceci spécifié, il convient
maintenant de présenter les trois colorations principales qui permettent de dessiner le
portrait 1) des idéaux modernes, 2) de la modernité et 3) de l’ultra-modernité. Mais
premièrement, il est à préciser ce que signifient les flèches illustrées dans les figures 6, 7
et 8. Les trois flèches incluses dans chacune des figures donnent vitalité aux notions
élaborées précédemment et qui stipulent que 1) les idéaux à la base fondatrice de
l’époque moderne ont teinté le parcours de la modernité et celui de l’ultra-modernité et 2)
la modernité proprement dite a certes imprégné l’ultra-modernité, et ce, bien que ces
deux tranches d’époques soient différentes. Voici donc les trois figures en question :
52
Figure 6 : Coloration 1 - Théorie de l’action : encore plus de pragmatisme!
53
Figure 7 : Coloration 2 – Idéal humaniste et tangentes subséquentes
54
Figure 8 : Coloration 3 – Raison instrumentale; suprématie de l’économique
2.3 Le coaching et l’ultra-modernité
Tout au long du présent chapitre, nous avons construit un cadre théorique qui a permis de
dégager les caractéristiques principales de la société ultra-moderne. S’il s’avère que le
coaching est, comme nous le soutenons, tout à la fois le fruit de sa société et l’un de ses
vecteurs de construction, il faudra que la mise à l’épreuve empirique de notre modèle de
compréhension confirme la présence des caractéristiques principales de l’ultra-modernité
et de ses liens avec la pratique du coaching. Concrètement, cela revient à soutenir que le
coaching est une pratique ultra-moderne. Plus encore, en contexte d’affaires et de gestion,
le coaching ressort comme étant une pratique administrative ultra-moderne. En tant que
telle, le coaching aurait donc les caractéristiques de l’ultra-modernité tout en contribuant
à son expression. C’est dire qu’en tant que pratique ultra-moderne, le coaching se
55
caractériserait, d’abord, par son ultra-pragmatisme, puis par son inscription dans l’une
des deux voies de l’humanisme divisé ultra-moderne qu’il est possible d’emprunter et,
enfin, par son rattachement à l’amplification de la supériorité économique. D’ailleurs,
reprenons la figure 4 (présentation des couleurs primaires de l’ultra-modernité) et
modifions-là afin d’esquisser une interprétation théorique du coaching :
Figure 9 : Coaching et ultra-modernité - les couleurs primaires
Le coaching s’inscrit dans
l’humanisme pur renouvelé. Au cœur
de son projet se trouvent l’ultra-
démocratie et l’ultra-réflexion
philosophique, tout comme leur
territoire partagé, à savoir : la parole,
l’égalité, le doute et l’auto-institution.
Par ailleurs, le caractère type du coach
est charismatique. Finalement,
l’inscription du coaching dans l’univers
des modes de management et son
engouement pour l’innovation et la
créativité se lie au monde de
l’inspiration et au monde de l’opinion.
Le coaching, par son
insertion de près dans la
réalité des personnes, donc
des contextes
contemporains auxquels ils
sont confrontés (ex.
contextes d’affaires, des
mondes organisés,
d’émancipation de soi dans
son environnement
organisé) amène la pratique
du coaching à se frotter à la
réalité contemporaine de
l’amplification de la
supériorité de
l’économique. Du coup,
par les actions qu’ils
posent, les acteurs inclus
dans la démarche du
coaching affecte cette
coloration ultra-moderne.
Le coaching témoigne
d’un ultra-pragmatisme
qui cherche à
transformer, voir
reconstruire positivement
le coaché pour qu’il
puisse atteindre ses
objectifs qui, notamment,
seraient prometteurs d’un
lendemain rempli de
bonheur s’ils sont
atteints. Par ailleurs,
l’angoisse profonde du
temps et de la gestion du
temps ne peut se
dissocier d’un
accompagnement qui se
veut de contribuer à
surmonter les défis
contemporains que vie le
coaché.
56
Par ailleurs, ajoutons à cette interprétation théorique un constat important quant à la
réalité du coaching. En fait, le coaching ne peut se réduire à son inscription dans l’ultra-
modernité. Plus précisément, le coaching a une réalité qui lui est propre et si l’on veut
rendre cette réalité compréhensible, les pratiques de management s’avèrent utiles en
termes d’appréhension sur ce mode d’accompagnement. D’ailleurs, l’élaboration de Déry
sur le cycle administratif fayolien qui inclut les habiletés de planification, d’organisation,
de direction et de contrôle, et l’importance mis sur le cycle de la traduction de la réalité
humaine en pratiques de direction tout comme les habiletés qui s’y entrelacent206
, nous
permet de reconceptualiser le coaching en tant que pratique de management. Pour ce
faire, nous allons d’abord présenter la figure qui imbrique ces notions pour ensuite,
donner une brève explication qui puisse permettre d’adapter la théorie au coaching. Voici
donc la figure en question :
206
Voir : Richard DÉRY, Les perspectives de management, Montréal, Éditions JFD, 2010, 495 p.. Sur la
direction, voir «La direction», chap. 7 : 143-160. Pour la figure sur Le cycle de la traduction de la réalité
humaine en pratiques de direction, voir p. 146. Pour la figure sur Les habiletés encastrées dans le cycle de
traduction, voir p. 148.
57
Figure 10 : Les habiletés encastrées dans le cycle de traduction
Source : Déry, 2010, p. 148207
Les concepts clés qui en découlent sont les suivants : 1) les gestionnaires, donc ceux qui
dirigent, sont les agents au cœur du cycle de traduction, 2) l’habileté de diriger renvoie
au rôle fondamental de traducteur du gestionnaire, 3) lorsque le gestionnaire joue son
rôle de traducteur, il doit utiliser et faire preuve d’habiletés particulières liées à chacune
des étapes du cycle et ces habiletés sont cognitives, relationnelles et techniques, 4) le
cycle de traduction stipule que le gestionnaire décode la réalité humaine qu’il perçoit,
pour l’appréhender et la transformer en connaissances qui lui seront de grande valeur
dans ses choix de techniques à employer, pour enfin, imbriquer ces techniques
prometteuses aux pratiques de direction qu’il met en action et qui fonde son œuvre de
gestionnaire qui dirige efficacement208
.
207
Ibid., p. 148. 208
Ibid. Sur la direction, voir «La direction», chap. 7 : 143-160. Pour la figure sur Le cycle de la traduction
de la réalité humaine en pratiques de direction, voir p. 146. Pour la figure sur Les habiletés encastrées
dans le cycle de traduction, voir p. 148.
58
Bien que les coachs ne soient pas les gestionnaires responsables de leurs clients, ils
mettent en action ce même cycle de traduction et les habiletés qui s’y entrelacent, et ce,
au même titre que les gestionnaires qui ont recourt au coaching en tant que pratique de
direction, ou à toute autre pratique faisant partie de leur boîte à outils de gestion des
personnes. Bien sûr, la finalité du projet du coach et celle du gestionnaire peuvent être
différentes; là n’est pas la question. Ce qui ressort et qu’il faille considérer est que les
deux intervenants utilisent le même cycle de traduction et les mêmes habiletés, et ce, peu
importe le niveau de leurs compétences à les mettre en action. C’est donc dire que la
pratique du coaching peut s’appréhender en tant que pratique de direction (ou encore, en
tant que « pratique de management »).
Pour conclure ce chapitre, si intuitivement, il semble clair que la pratique du coaching
s’inscrit bien dans l’ultra-modernité en en ayant les attributs, il reste maintenant à établir
la base empirique de cette interprétation théorique.
59
3. MÉTHODOLOGIE
3.1 Objet à l’étude
Notre mémoire s’intéresse au coaching en tant que pratique de management et se donne
pour objectif d’ancrer le coaching dans la société afin de répondre à la question de
recherche suivante:
Quel est l’ancrage social du coaching?
À cette étape de l’étude, il s’agit donc de se doter d’outils et de dispositifs
méthodologiques qui puissent nous permettre d’interpréter empiriquement la réalité du
coaching à la lumière de l’architecture conceptuelle que nous avons construit au chapitre
2. En effet, si le coaching est le produit de sa société et l’un de ses vecteurs de
production, encore faut-il valider comment la pratique du coaching donne du relief à la
société qui lui donne forme et qu’elle transforme. D’ailleurs, quelle est cette société?
Nous avons soumis l’hypothèse générale que le coaching s’entrelace aux caractéristiques
60
primaires de l’ultra-modernité. Dans cette perspective, il sera critique que les segments
subséquents du mémoire nous permettent de répondre à la question suivante : est-ce que
les données empiriques recueillies sur le coaching font concrètement écho à la société
contemporaine que l’on nomme l’ultra-modernité? Si tel est le cas, la présente recherche
permettra alors de doubler la représentation technique du coaching qui domine
actuellement la littérature en management d’un éclairage sociologique.
3.2 Méthodologie
Afin de mettre au jour les données empiriques qui donneront corps à la réalité du
coaching, pour ensuite procéder à l’analyse et en tirer nos conclusions, précisons d’abord
quels seront les matériaux empiriques et l’outil de collecte de données dont nous allons
faire usage. Les matériaux empiriques à l’étude seront les discours écrits de coachs
professionnels disponibles à même leurs sites web. Quant à la collecte des données, elle
sera effectuée à partir d’une grille de lecture que nous avons créée, grille qui est
conséquente de l’architecture théorique construit au chapitre 2.
Les bénéfices liés à la consultation de sites web existants sont scientifiquement
stimulants, car l’expression écrite non délibérée au regard d’un quelconque questionnaire
ou entretien structuré, donne pleine vigueur à l’authenticité des schèmes sociaux que la
pratique du coaching met en œuvre et alimente réellement et concrètement. Quant à
l’élaboration d’une grille de lecture, elle comporte l’avantage de cadrer et d’organiser le
travail du chercheur afin qu’il puisse dégager les données empiriques qu’il doit porter à
61
l’attention. Pour nous, cela signifie que la grille de lecture doit permettre de confirmer ou
d’infirmer l’hypothèse que le coaching peut être compris en tant que pratique faisant
partie intégrante de l’ultra-modernité et du coup, valider la justesse et la pertinence du
modèle de compréhension proposé au chapitre précédent. Cela dit, voici la grille de
lecture en question :
Tableau 7 :
Grille de lecture relative aux discours écrits des coachs professionnels
depuis leurs sites web
CUEILLETTE DES DONNÉES EMPIRIQUES SUR LE COACHING
1) QUI?
1.1 Quel est le
profil du coach?
2) QUOI?
2.1 Qu’est-ce que le
coaching? Quel est le
rôle du coach? Quelle est
la finalité du coaching?
2.2 Quelle
compréhension de la
réalité humaine et
sociale met-on de
l’avant? Sur quelle(s)
réalité(s) le coaching
œuvre-t-il?
2.3 Quelles sont les
conditions de succès du
coaching?
2.4 Quelle est l’offre
proposée aux clients
potentiels? Quelle
méthode est proposée?
3) POUR QUI?
3.1 Qui sont les clients-
cibles?
3.2 Comment les
approche-t-on, via le
web (type de vente,
pronoms et lexique
utilisé, etc.)?
3.3 Quels sont les
besoins à combler?
4) COMMENT?
4.1 Quelles sont les
pratiques, techniques et
outils utilisés dans le
cadre du coaching?
4.2 Quelles sont les
habiletés du coach qui
ressortent?
4.3 Quelles sont les
dimensions de la réalité
que l’on travaille en
coaching? Quels champs
de spécialisation sont
indiqués?
4.4 Comment la relation
coach-coaché est décrite
et imagée (dynamique
relationnelle)?
Site 1
Site ...
Site 40
Dans un premier temps, la grille de lecture fait état du nombre de sites web à l’étude, soit
quarante. Les critères d’inclusion relativement aux sites web ont été les suivants : 1) être
coach qui pratique au Québec (s’il y a offre de services dans d’autres pays, le site n’est
pas exclu, mais l’exigence de base est d’œuvrer notamment au Québec), 2) être coach qui
pratique en solo, ou alors, être « coach principal » d’une entreprise qui regroupe quelques
62
coachs (le coach principal est retenu pour l’étude), 3) avoir un nom d’entreprise qui
renvoie au nom propre du coach, ou alors, témoigner d’une création, 4) être coach certifié
par une association, fédération, société, ou regroupement de coaching qui justifie les
compétences et connaissances dans ce champ d’activité, 4) offrir du coaching lié aux
affaires et à la gestion des organisations (s’il y a offre de coaching qui témoigne d’autres
spécialisations, le site n’est pas exclu, mais le critère d’acceptation est de notamment
offrir un coaching qui se lie au contexte d’affaires et de gestion des organisations, tel que
les exemples suivants : coaching en entreprise, coaching de gestion, coaching d’affaires,
coaching corporatif, coaching exécutif, coaching de dirigeants, coaching de cadres,
coaching de gestionnaires, coaching d’entrepreneurs, coaching d’équipe (en contexte
d’affaires). Quant aux filtres de recherche, ce fut via Google que nous avons inscrit les
mots clés suivants : 1) « coach & gestion » et 2) « coach professionnel ». Ainsi donc, ce
sont ces deux ensembles de mots clés qui nous ont permis de repérer les quarante sites
web. De plus, puisque ces sites web renferment des informations publiques, il sera
légitime et tout à fait pertinent de les citer et d’évoquer clairement qui sont les coachs à
l’étude. À ce sujet, il est possible de consulter le tableau des coachs à l’étude en annexe.
Dans un deuxième temps, la grille de lecture indique quatre catégories. Celles-ci sont 1)
qui?, 2) quoi?, 3) pour qui? et 4) comment? Ces dernières et les questions qui y sont
incluses, nous permettrons de recouper les propos des discours écrits à l’étude, pour
mettre au jour les valeurs sociétales mis de l’avant dans le monde concret du coaching.
D’ailleurs, ces données empiriques pourront et devront être confrontées aux notions du
modèle de compréhension présenté au chapitre 2. Ultimement, tout cela servira à valider
la concordance ou non avec l’hypothèse de recherche et conséquemment la pertinence du
63
modèle de compréhension. Si nous pouvons démontrer la concordance entre le coaching
et l’ultra-modernité, alors nous aurons confirmé positivement l’hypothèse de recherche et
répondu à notre question de recherche.
3.3 Les limites liées aux choix de méthodologie
Les limites conséquentes au choix de méthodologie sont inévitablement multiples.
D’abord, la recherche de sites web depuis les mots clés « coach & gestion » et « coach
professionnel » nous a certes permis de cibler des coachs professionnels qui œuvrent
notamment dans l’univers des affaires et de la gestion des organisations, mais non
exclusivement. De ce fait, l’ouverture des coachs aux autres champs de spécialisation du
coaching et l’étendue de leur offre pourraient diluer les schèmes de pensée sociétaux
« purs » du coaching qui nous intéresse particulièrement, c’est-à-dire le coaching qui
s’oriente vers les spécialisations qui se raccordent au management. Encore faut-il préciser
le caractère exploratoire de cette recherche et mettre l’emphase sur l’importance
d’idéaltyper le volet sociologique du coaching. D’ailleurs, il est à considérer que cet
idéaltype du coaching se veut applicable aux spécialisations liées aux affaires, à la
gestion des organisations, donc au management.
Le constat exploratoire est également critique si l’on considère les limites en termes de
nombre de sites web sélectionnés (quarante sites) et l’exigence d’inclusion relative à
l’emplacement où les coachs doivent pratiquer (notamment au Québec). Cela dit, nous
serons certes en mesure de dégager le caractère représentatif de l’ensemble des valeurs
sociales mis de l’avant par la pratique du coaching.
64
Pour conclure, disons que le modèle de compréhension développé au chapitre précédent
juxtaposé à la virtualité des données empiriques recueillies donne un ton très théorique à
la recherche. Il aurait été intéressant de rencontrer de vrais coachs pour décoder une
communication qui va au-delà des mots et qui s’étale jusqu’au non verbal. Par contre, tel
que mentionné plus haut, les avantages de ce choix méthodologique donneront espace et
aisance au volet tacite de la réalité sociale du coaching.
65
4. RÉSULTATS
Dans le présent chapitre, nous présenterons les données empiriques recueillies grâce à
l’utilisation de la grille de lecture lors de la consultation des quarante sites web. Nous
verrons que les résultats sont le fruit d’une compilation, suivie d’une catégorisation et
d’un dénombrement qui se soudent systématiquement tant à l’échantillon à l’étude qu’à
l’outil méthodologique.
4.1 Présentation des résultats
4.1.1 Les coachs professionnels: qui sont-ils?
La réalité humaine qui pénètre le coaching inclut la réalité des coachs professionnels eux-
mêmes. Internet est un véhicule et un moteur de vente important dans la société récente,
donc voyons ce qu’ils mettent en avant-scène à propos d’eux-mêmes. Dans un premier
temps, nous allons dégager ce que les coachs appréhendent face à leur propre réalité. À
ce titre, nous pouvons dégager trois grandes catégories pour esquisser le profil des
coachs. La première renvoie à leur formation, la seconde se lie à leur expérience et la
troisième se tisse à leur spécialisation. Dans un deuxième temps, nous allons combiner
l’information provenant des écrits des coachs (exemples : approche, mission, vision,
66
méthode, profil, service(s) de coaching offerts, contextes et contenu de l’offre,
descriptions sur le coaching et autres données empiriques mis de l’avant dans leur sites
web), aux témoignages et récits expérientiels de leurs clients (si disponibles), afin
d’élaborer davantage sur la réalité des coachs. De cet angle, nous pouvons extraire trois
autres grandes catégories, soit : leur caractère, leurs habiletés et les contextes de leur
expérience, de leurs champs d’intérêt et de leur offre de coaching.
4.1.1.1 La formation des coachs
Comme nous pouvons le constater au tableau 7, 62,5% des coachs de l’échantillon ont
une formation universitaire complétée. Comme les nombres et les pourcentages en
témoignent, certains coachs possèdent plus d’un grade universitaire (exemple : avoir un
baccalauréat et maîtrise à son actif), alors que 37,5% des coachs n’ont aucune formation
universitaire complétée, ou bien, les informations n’ont pas été mis au jour dans leur sites
web.
Par ailleurs, la répartition des disciplines d’étude est diversifiée et diluée; on note 2,5%
pour chacune des disciplines indiquées, à l’exception des relations industrielles (12,5%),
la communication (7,5%), l’administration des affaires (5%) et la criminologie (5%).
67
Tableau 7 : Formation universitaire des coachs
Nb. %
FORMATION UNIVERSITAIRE
Relations industrielles 5 12,5
Ressources humaines 1 2,5
Communication 3 7,5
Communication organisationnelle 1 2,5
Animation sociale et de groupe 1 2,5
Service social-gérontologie-sociologie 1 2,5
Service social 1 2,5
Anthropologie 1 2,5
Enseignement 1 2,5
Éducation des adultes 1 2,5
Psychologie de l’éducation 1 2,5
Psycho-éducation 1 2,5
Informatique appliquée à l'Éducation 1 2,5
Philosophie 1 2,5
Bibliothéconomie 1 2,5
Gouvernance de sociétés 1 2,5
Mathématiques 1 2,5
Sciences économiques 1 2,5
Comptabilité financière appliquée à la gestion 1 2,5
Administration des affaires (général) 2 5
Gestion d’entreprise 1 2,5
Publicité-marketing 1 2,5
Gestion et développement des équipes 1 2,5
Sciences de la gestion, Management 1 2,5
Management des organisations 1 2,5
Développement des habilités de direction 1 2,5
Gestion du changement (Human System Intervention) 1 2,5
MBA 1 2,5
Criminologie 2 5
Science infirmière 1 2,5
Arts 1 2,5
Langues 1 2,5
Éducation physique 1 2,5
Administration sportive 1 2,5
Nd (nd ou aucune) 15 37,5
Quant à la certification des coachs, nous avions mentionné que l’un des critères de
sélection des sites web est que le coach soit certifié243
par une association, fédération,
société ou regroupement de coaching qui justifie les compétences et connaissances en la
matière. En vue de donner concrètement forme à ce critère qui souligne l’importance des
243
Le terme « certification » est l’appellation retenue pour toutes certifications ou accréditations de
coaching reconnues.
68
compétences et connaissances en coaching, il est à considérer que les associations,
fédérations, sociétés et regroupement retenus et acceptés devaient notamment comporter
des exigences en termes de formation des coachs en vue de leur certification244
. C’est dire
que les quarante coachs possèdent cette certification; soit 100% des coachs à l’étude.
Cela dit, le tableau 8 témoigne du fait que quelques-uns des coachs possèdent plus d’une
certification : on note un total de 52 certifications pour 40 coachs. À ce titre, 67,5% sont
certifiés de l’ICF (International Coach Federation)245
, 27,5% de la SICPNL (Société
Internationale des Coachs PNL), 17,5% de Coach U, 12,5% du CQPNL (Centre
Québécois de Programmation Neuro Linguistique)246
, 2,5% de la Corporate Coach U et
2,5% de la MCF (Meta-Coach Foundation).
Tableau 8 Certification en coaching des coachs
Nb. %
CERTIFICATION EN COACHING
ICF (International Coach Federation) 27 67,5
Coach U 7 17,5
Corporate Coach U 1 2,5
MCF (Meta-Coach Foundation) 1 2,5
SICPNL (Société Internationale des Coachs PNL) 11 27,5
CQPNL (Centre Québécois de Programmation
Neuro Linguistique) 5 12,5
En ce qui concerne les formations professionnelles complétées par les coachs, les
résultats mis au jour au tableau 9 font état des champs d’intérêt de formation variés : on
244
Les coachs à l’étude nous partagent les organisations qui les ont formés. On y retrouve notamment les
organisations suivantes : LinkUp Coaching, L’Académie du Coaching (Coaching de gestion inc.), ADD
Coaching Academy et International Mozaik. Par contre, la plupart des coachs ne spécifient pas le titre de la
(ou des) formation(s) de coaching reçue(s). Donc, nous en faisons mention ici, mais ces données n’ont pas
pu être incluses dans la section des formations professionnelles. Par contre, il est à savoir que si le coach
mentionnait le titre de la (ou des) formation(s) de coaching, nous les avons incluses dans la section sur la
formation professionnelle. 245
Ceci inclus sa version québécoise, c’est-à-dire la FICQ (Fédération internationale des coachs du
Québec). 246
Il est à noter que seules les certifications de coaching du CQPNL ont été retenues. Donc, toutes
certifications en PNL, et non de coach professionnel certifié en PNL, ont été exclues.
69
constate l’accomplissement de formations en PNL, d’autres en thérapie, celles en
hypnose, certaines en Reiki ou en développement spirituel, d’autres en coaching
spécifiques, quelques-unes sur les outils de psychologie ou de sociologie dont ceux
psychométriques ou les sociogrammes, celles en leadership, ou d’autres liées aux affaires,
aux ressources humaines, à la communication ou à la vente. En termes de fréquence, la
formation en PNL arrive en premier rang avec un nombre de 14, ce qui représente 35%
des coachs à l’étude. Si l’on regroupe les formations en PNL, PNL en coaching
d’affaires, PNL en coaching de vie et Psychothérapie Neurolinguistique, un nombre total
de 18 formations complétées ont été compilées.
Tableau 9 Formation professionnelle des coachs
Nb. %
FORMATION PROFESSIONNELLE
PNL (Programmation Neurolinguistique) 14 35
PNL, en coaching d’affaires 2 5
PNL, en coaching de vie 1 2,5
Psychothérapie Neurolinguistique 1 2,5
NS (Neurosémantique) 1 2,5
NSTT (Neuro semantic Trainers Training) 1 2,5
Psychothérapie (formation/éducation continue) 1 2,5
Thérapie brève orientée vers les solutions (TBOS) de Steve de Shazer 1 2,5
Thérapie narrative (psychothérapie stratégique) 1 2,5
Thérapie d’impact 1 2,5
Thérapie par l’intégration des mouvements oculaires (IMO) 1 2,5
Interventions orientées vers les solutions (psychothérapie stratégique) 1 2,5
The meta coach training system 1 2,5
Hypno Thérapie 1 2,5
Hypnose éricksonienne d’olivier Lockert 1 2,5
Reiki 1 2,5
Développement spirituel 1 2,5
EFT (technique de libération émotionnelle) - base 1 2,5
Programme avancé de communication en management 1 2,5
Affaires (général, différents domaines non spécifié) 1 2,5
Ressources humaines (général, non spécifique) 1 2,5
Coaching, spécialisation Affaires 1 2,5
Certification Executive Coaching 1 2,5
Coaching d’affaires et de gestion - Successful Professionals™ programme
spécialisé pour entrepreneurs et professionnels 2 5
Coaching d’affaires - Gestion de temps, du personnel et du développement des
affaires 1 2,5
Shadow Process – Coaching intensif 1 2,5
Atelier proactif de coaching 1 2,5
Coaching personnel et professionnel 1 2,5
70
Formation intensive de coaching 1 2,5
The Coaching Clinic® 1 2,5
Programme d’entraînement au télécoaching 1 2,5
Programme de certification de leader de télé-classes 1 2,5
Personality Dimensions® 1 2,5
The Kolb Learning Style Inventory 1 2,5
Outils diagnostics Human Synergistics,
Matériel de développement personnel,
Inventaire des styles de vie :
- Autodescription (ISV 1)
- Tel que perçu par les autres (ISV 2) - 360°
- STYLUS ISV 1
- STYLUS ISV - 360°
- ISV - Gestion des conflits
- Profil d’efficacité en gestion de services
- Profil de gestion du stress
- Système du profil d’efficacité en gestion (SPEG)
Matériel de développement du groupe
- Situations de survie
- Simulations de situations de gestion : Inventaires des styles de groupes (ISG)
Matériel de développement organisationnel – Simulations
- La culture organisationnelle
- Simulations de situations de gestion de projet
- Tenir des réunions efficaces
1 2,5
Méthodes/outils/rapports/profils de Psychometrics Canada:
- L’indice de personnalité de travail (IPT)
- Le système de jumelage d’emploi de l’IPT (avec le rapport de jumelage
d’emploi)
- Le rapport d’efficacité personnelle
- Le rapport des compétences de leadership
- La méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit (avec le rapport de profil et
le rapport explicatif)
- L’inventaire d’intérêt de carrière
- L’échelle de valeurs de carrière
- Le Test Personnel Wonderlic
- L’étude du style individuel (ESI)
- Le questionnaire sur les joueurs d’équipe Parker
1 2,5
Leadership personnel et professionnel 1 2,5
La dynamique du leadership personnel 1 2,5
Leadership, Power & Influence 1 2,5
Leadership et la gestion de conflits 1 2,5
Résolution de conflits 1 2,5
Communication orientée solutions 1 2,5
Dale Carnegie 1 2,5
Creative thinking and innovation 1 2,5
Profil Insights 1 2,5
Coaching the Entrepreneur with ADD/ADHA 1 2,5
La Vente Professionnelle 1 2,5
Technique de vente professionnelle 1 2,5
Perfectionnement en techniques de vente 1 2,5
Programme de communication 1 2,5
TRIMA (approche avec sociogrammes) 2 5
Percevoir l'expression des émotions communiquées par la voix 1 2,5
Ennéagramme 2 5
Arc-en-CielMD
1 2,5
Journal créatifMD
1 2,5
Concept «Croissance & Performance» (12 ateliers thématiques) 1 2,5
71
4.1.1.2 L’expérience des coachs
Comme nous pouvons le remarquer au tableau 10, 57,5% des coachs de l’échantillon ont
une expérience de dix années et plus en gestion, 17,5% ont une expérience de gestion
mais le nombre d’années n’est pas disponible et 5% ont six à dix années d’expérience en
gestion. Quant aux secteurs lié à l’expérience de gestion, 17,5% des coachs ont œuvré en
entreprise exclusivement, 17,5% des coachs ont de l’expérience tant en entreprise que
dans le secteur public et 15% des coachs ont dirigé dans le secteur public exclusivement.
En ce qui a trait à l’expérience en coaching, 15% des coachs ont six à dix années
d’expérience, 12,5% des coachs ont cinq années et moins d’expérience et 7,5% des
coachs ont dix années et plus d’expérience. De plus, 17,5% des coachs ont de
l’expérience et/ou offrent leurs services de coaching d’affaires/de gestion des
organisations tant aux entreprises qu’au secteur public, contre 12,5% des coachs en
contexte d’entreprise seulement. Finalement, 90% des coachs ont de l’expérience en
d’autres modes d’accompagnement et/ou proposent des services liés à d’autres modes
d’accompagnements que celui du coaching. En effet, 32,5% des coachs ont de
l’expérience et/ou offrent la combinatoire formateur et conférencier, contre 20% pour la
combinatoire formateur et consultant/conseiller, contre 17,5% pour la combinatoire
formateur, conférencier, consultant/conseiller, contre 12,5% en tant que formateur
exclusivement, contre 7,5% en tant que consultant/conseiller exclusivement.
72
Tableau 10 Expérience des coachs
Nb. %
EXPÉRIENCE EN GESTION
0-5 années d’expérience en gestion 0 0
6-10 années d’expérience en gestion 2 5
10 et + d’années d’expérience en gestion 23 57,5
Expérience, mais nombre d’années nd 7 17,5
Nd 8 20
SECTEUR LIÉ À L’EXPÉRIENCE EN
GESTION
Entreprise exclusivement 7 17,5
Secteur public exclusivement 6 15
Combinatoire entreprise et secteur public 7 17,5
Nd 20 50
EXPÉRIENCE EN COACHING
0-5 années d’expérience en coaching 5 12,5
6-10 années d’expérience en coaching 6 15
10 et + d’années d’expérience en coaching 3 7,5
Nd 26 65
SECTEUR DE L’EXPÉRIENCE ET/OU DE
L’OFFRE COACHING LIÉ À LA
GESTION/AUX AFFAIRES
Entreprise exclusivement 5 12,5
Secteur public exclusivement 0 0
Combinatoire entreprise et secteur public 7 17,5
Nd (non spécifié) 28 70
EXPÉRIENCE ET/OU OFFRE EN
ACCOMPAGNEMENT (AUTRES)
Formateur exclusivement 5 12,5
Conférencier exclusivement 0 0
Consultant / conseiller exclusivement 3 7,5
Combinatoire formateur et conférencier 13 32,5
Combinatoire formateur et consultant/conseiller 8 20
Combinatoire formateur, conférencier, consultant /
conseiller 7 17,5
Aucune 4 10
4.1.1.3 Spécialisation des coachs
Comme l’indique le tableau 11, 77,5% des coachs de l’échantillon diversifient leur
gamme de services de coaching offerts en se spécialisant en coaching lié aux d’affaires et
à la gestion des organisations, tout comme en coaching lié à d’autre(s) champ(s) de
73
spécialisation (comme le coaching de vie ou le coaching individuel à titre d’exemple).
Quant aux autres coachs, soit 22,5% de l’échantillon, ils ont une (ou plusieurs)
spécialisation(s) de coaching qui se lie(nt) aux affaires et à la gestion des organisations.
Cela dit, revenons au critère d’inclusion des sites web qui stipule que l’on doit offrir
notamment du « coaching lié aux affaires et à la gestion des organisations ». Ce critère
n’est aucunement limitatif dans le nombre de services de coaching « d’affaires et de
gestion » que peut offrir le coach. Donc, c’est dire qu’un même coach peut proposer un
seul ou plusieurs services de coaching d’affaires et de gestion des organisations. Par
exemple, il peut proposer les services de coaching de cadres, coaching de gestionnaires et
coaching exécutif, ou encore, offrir le coaching d’affaires seulement. Aussi, il peut
proposer le coaching d’équipe en entreprise et le coaching corporatif. Par ailleurs, il peut
inclure ses services sous le socle « coaching d’affaires », ou bien, sous celui du
« coaching de gestion ». Bien sûr, ce ne sont là que des exemples. D’autres champs et
combinaisons liés aux affaires et à la gestion sont possibles.
Tableau 11 Champ de spécialisation des coachs
Nb. %
SPÉCIALISATION
Coaching lié aux affaires et à la gestion des
organisations 9 22,5
Combinatoire coaching affaires/gestion
à d’autre(s) champ(s) de spécialisation
(ex. coaching de vie / individuel/ groupe)
31 77,5
Puisque les spécialisations ont été mis au jour et des exemples de coaching ont été donné,
il est possible et pertinent d’adresser les clients que sont 1) les dirigeants, gestionnaires,
cadres, professionnels, travailleurs autonomes, entrepreneurs et autres acteurs confrontés
et liés aux organisations dans le contexte du coaching d’affaires et de gestion des
74
organisations et 2) aux individus ou groupes intéressés et prêts à vivre tout autre type de
coaching et ce qu’il propose comme support dans le contexte des autres champs de
spécialisation (très ouvert, tisse large en termes de clients cibles).
4.1.1.4 Caractère des coachs
Comme le témoigne le tableau 12, 92,5% des coachs de l’échantillon ont un caractère soit
énergique, enthousiaste, positif, dynamisant, stimulant et/ou motivant, 60% des coachs
sont passionnés, 42,5% des coachs sont créatifs, 32,5% des coachs sont inspirants et
22,5% des coachs sont intuitifs.
Tableau 12 Caractère des coachs
Nb. %
CARACTÈRE
Passionné 24 60
Inspirant 13 32,5
Énergique/enthousiaste/positif/
dynamisant/stimulant/motivant 37 92,5
Créatif 17 42,5
Intuitif 9 22,5
De plus, le tableau 12.1 contient quelques citations en lien avec le caractère des coachs de
l’échantillon :
75
Tableau 12.1 Citations sur le caractère des coachs
CITATIONS
CARACTÈRE Sur Chantal Binet : « Chantal Binet est une passionnée de la vie247 » et « [s]on degré d’engagement, sa passion et son goût du défi et du dépassement font en sorte qu’elle s’investit constamment dans la poursuite de son développement comme personne et comme Coach.248 » De plus, lorsque Chantal Binet élabore sur sa vision, elle écrit : « [m]on engagement envers ma profession et mes clients me permettent de mettre à profit mes forces de communication, de connexion, d’écoute et d’analyse, ce qui crée rapidement des relations de confiance, solides et nourrissantes entre nous. Mes clients me disent régulièrement que ma passion, mon enthousiasme et mon aptitude à les appuyer inconditionnellement dans leurs défis ainsi qu’à les faire sortir de leur zone de confort font de moi une source de motivation et de créativité inspirantes.249 » Madeleine Savard, sur ses talents et compétences250 : « [i]nitiative, créativité, imagination », « [s]ens du beau, de l’art et de l’émerveillement », « [c]apacité à inviter l’autre à partager ce qu’il vit », « [m]otivation naturelle de l’entourage », « [d]ynamisme orienté vers l’action, les nouveaux défis », « [c]apacité à dynamiser un projet », « [p]rocessus mental axé sur la synthèse, soutenu par l’analyse et l’intuition » (Madeleine Savard)
Jennifer Brochu écrit « [j]e suis une passionnée de la vie et je suis reconnue comme une femme engagée à contribuer au bien-être et au succès des gens.251 » Steve Bélanger écrit « [m]on coaching est empreint d'intuition et d'impact252 » et « [m]a passion pour le coaching s'exprime auprès des individus et des entreprises qui sont animés par leur pouvoir de cocréation et d'avancement.253 » Par ailleurs, il écrit que son « approche coaching vous apportera clarté, inspiration, confiance et actions.254 » Dans son blog, section « oser croire que tout est possible », Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit : « [p]assionnée par mon métier de coach, je pratique depuis 10 ans auprès de dirigeants, cadres et gestionnaires de tous niveaux, déterminés à augmenter les chances de succès de leur organisation et d’individus qui souhaitent développer leur leadership, se donner des objectifs significatifs en maximisant leurs potentiels naturels.255 » Sous l’onglet « [d]écouvrir dans l’action », Claude Landry fait part de ses services de coaching de gestion en s’introduisant de la façon suivante : « Individu passionné, aventurier, il est toujours à l’affût de nouveaux défis. Sa passion est d’explorer, découvrir et apprendre et son but est de faire découvrir, faire explorer et faire apprendre.256 »
Magali Legault, sur ses « valeurs et croyances » : « Je crois au potentiel des individus et que les ressources se logent à même l’organisation, il suffit de les révéler. Dans mes interventions, j’inspire l’innovation, le respect des différences, la responsabilisation, l’engagement et le plaisir de se réaliser.257 »
Plus encore, un témoignage relatif à Magali Legault souligne que« [s]on dynamisme, la clarté de ses propos et sa façon de vulgariser l’information, de la coller à la réalité des gens, tout cela fait de Magali une femme inspirante. Élyse Marquis, animatrice à RockDétente258 »
247
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/coachgestion/coach_outaouais.php 248
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/coachgestion/coach_outaouais.php 249
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/gestioncoach/coaching_ressources_humaines.php 250
Toutes ces citations de Madeleine Savard sont tirées de son site, depuis le lien suivant, (page consultée le 20 décembre 2010), [En
ligne], adresse URL : http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/talentsetcompetences2008.pdf 251
Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Qui-suis-
je.html 252
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/presentation.html 253
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/presentation.html 254
Steve Bélanger, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.stevebelanger.ca/c_leadership.html?gclid=CKmb_OOWqKQCFVVx5Qod-Ce27Q 255
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/blog/ 256
Services de consultation Claude Landry, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.claudelandry.com/coaching_de_gestion.ws 257
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/magali.html
76
Un récit personnel avec Nancy Lehoux mentionne que :
(site de Nancy Lehoux259)
Par ailleurs, notons la vision de Nancy Lehoux : « [d]’être maître dans l'art de motiver les gens, de les inspirer et de les aider à exploiter leur plein potentiel.260 » À cela, ajoutons la passion de Nancy Lehoux : [a]ujourd’hui, toujours entrepreneur, coach professionnel et mère de deux enfants, je me concentre à passer la majeure partie de ma journée à faire ce qui me passionne le plus : faire une différence dans la vie des gens.261 » Un témoignage sur Céline Letarte fait part de son caractère : « « Céline est une femme de cœur, un coach passionné doté d'une grande écoute, d'un professionnalisme hors pair et de compétences étendues et démontrées. Travailler avec Céline s'est être assuré d'une collaboration et d'un soutien extraordinaire.» - Nathalie S., coach d’affaire Essor International262 »
Pour sa part, France Leblanc se décrit comme suit : « Par ses expériences et par sa passion, elle « contamine » son entourage au développement d’une vie passionnante et d’une carrière fleurissante. Elle agit auprès de sa clientèle telle une source d’inspiration, de motivation et d’accompagnement. Elle croit à un équilibre de vie comme standard d’accomplissement à atteindre et à conserver.263 »
Dans son profil, Céline Legault se décrit de la façon suivante : « [c]oach gagnante, inspirante et intuitive, elle vous aide à concevoir des stratégies efficaces afin d’atteindre vos objectifs. Elle vous offre des outils simples, créatifs et pratiques, d’où ressortent des solutions réalisables et applicables rapidement tant professionnellement que personnellement.
Elle est habitée par une passion pour tout ce qui a trait au potentiel et au développement des gens. Établir un climat de confiance est pour elle une priorité, c’est la condition essentielle à la croissance des individus.264 »
258
Site de Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse
URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html 259
Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.nancylehoux.com/index.php 260
Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.nancylehoux.com/aproposde.php 261
Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.nancylehoux.com/aproposde.php 262
Site de Céline Letarte (Visée Coaching), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.viseecoaching.com/temoignages_coachingCadre.asp 263
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-coach.com/index.htm 264
Céline Legault (ELEVATION Coaching), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.elevationcoaching.ca/profil-coach-pnl.asp
77
4.1.1.5 Habiletés des coachs
Comme nous pouvons le constater au tableau 13, trois types d’habiletés se dégagent : les
habiletés relationnelles, les habiletés cognitives et pragmatiques, puis les habiletés
techniques. En ce qui concerne les habiletés relationnelles, 100% des coachs de
l’échantillon font preuve d’intelligence émotionnelle, tout comme d’habiletés à
personnaliser l’accompagnement, diriger et mobiliser/motiver. Par ailleurs, 97,5% des
coachs dénotent l’habileté à communiquer. Quant aux habiletés cognitives et
pragmatiques, 95% des coachs à l’étude témoignent d’habiletés à combiner cognition et
pragmatisme dans une démarche de coaching où la réflexion sur les schèmes de pensée et
les contextes est orientée vers de pistes de réflexion et d’action (en outre, les
changements et les transformations sont au cœur de l’intervention). Finalement, en ce qui
concerne les habiletés techniques, 92,5% des coachs de l’échantillon font preuve
d’habiletés à mobiliser le PODC (Planification, Organisation, Direction, Contrôle) de
Fayol dans la démarche et le processus du coaching. Bien que certains mobilisent le
PODC par un modèle de coaching précis et structuré en étapes, d’autres y font référence
dans leurs écrits ou dans les liens d’associations, fédérations, sociétés ou regroupements
auxquels ils renvoient, adhèrent et qui requiert ces habiletés, ou encore, certains récits
personnels de clients témoignent d’une démarche digne du PODC. Bref, la globalité des
sites était à étudier et contenaient des informations pertinentes. D’ailleurs, ce fût par
l’addition et la mise en relation de tous ces éléments que les conclusions furent tirées.
78
Tableau 13 Habiletés des coachs
Nb. %
HABILETÉS RELATIONNELLES
Faire preuve d’intelligence émotionnelle 40 100
Communiquer 39 97,5
Personnaliser l’accompagnement 40 100
Diriger 40 100
Mobiliser/motiver 40 100
HABILETÉS COGNITIVES ET PRAGMATIQUES
Habiletés cognitives exclusivement: combinatoire réflexion
sur les schèmes de pensée et les contextes orientée vers des
pistes de réflexion
Habiletés cognitives et pragmatiques : combinatoire réflexion
sur les schèmes de pensée et les contextes orientée vers de
pistes de réflexion et d’action. En outre, les changements et
les transformations sont au cœur de l’intervention.
38 95
Aucune habileté cognitive
Aucune habileté pragmatique
nd 2 5
HABILETÉS TECHNIQUES
PODC du coaching (Fayol : Planification, Organisation,
Direction, Contrôle) 37 92,5
Aucune
nd 3 7,5
Par ailleurs, le tableau 13.1 contient des citations en lien avec les habiletés des coachs de
l’échantillon :
Tableau 13.1
Citations sur les habiletés des coachs
CITATIONS
HABILETÉS RELATIONNELLES
Chantal Binet, sur ce qu’« [u]n Coach professionnel et certifié est… » : « [v]otre motivation lorsque c’est le temps de poser des actions difficiles
265 »
Jennifer Brochu écrit qu’elle va « [v]ous inciter à poser les actions en harmonie avec votre vision, vos valeurs, vos désirs, vos besoins, et les objectifs qui en découlent.
266 »
Un récit expérientiel d’un client de Lyne Talbot témoigne :
265
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 266
Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/default.html
79
(site de Lyne Talbot
267)
Quant à Marc Lacroix (Quartz Coaching), il écrit sur sa vision et sa mission que sont: « Accueillir la personne et harmoniser ses compétences-clés avec les tâches professionnelles génère des émotions positives pour soi en entreprise et au sein de sa vie personnelle. C’est un art qu’il développe à travers ses sessions de coaching individuel et de groupe, ses formations, ses conférences-spectacles et ses communautés de pratique avec humour. Comme un aigle qui a une super-vision, il se synchronise avec votre énergie et dénoue les pensées et les émotions qui nuisent à votre qualité de vie. Il dégage une force tranquille de l’ours blanc pour vous aider à mieux cibler vos talents, à mieux traverser les épreuves et les changements, à trouver la zone d’actualisation de soi pour être mobilisé et atteindre la réussite professionnelle dans le plaisir.
268 »
Par ailleurs, Marc Lacroix présente son entreprise et sa propre personne comme suit : « Marc Lacroix, coach de vie et coach d’affaires professionnel en PNL et éveilleur de conscience. Ce coach professionnel est reconnu pour son ouverture envers l’autre et son discernement jettera une lumière sur votre santé émotionnelle. Les services de coaching de vie et coaching d’affaires, offerts par le coach Lacroix, sont orientés vers les solutions. Ce coach professionnel, reconnu pour son cœur et son énergie, vous permet d’aller au bout de vous-mêmes par vos propres ressources. Fort de ces ressources, vous pourrez générer des émotions positives qui influenceront votre intelligence émotionnelle.
269 »
HABILETÉS COGNITIVES ET PRAGMATIQUES
Chantal Binet, sur les « [b]énéfices d’une démarche de coaching » pour le coaché et notamment, qu’ils « [a]ient une plus grande capacité à prendre des décisions, faire des choix, passer à l’action
270 »
Chantal Binet et ses écrits sur les « questions exploratoires » qu’elle pose lors du « processus de coaching » : « [l]orsque vous avez pleinement communiqué ce que vous vouliez, je vous pose des questions afin de vous
267
Site de Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse
URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Professionnel.php 268
Marc Lacroix (Quartz Coaching), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.quartzcoaching.com/ 269
Marc Lacroix (Quartz Coaching), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.quartzcoaching.com/ 270
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/coaching_services/services_coaching.php
80
faire réfléchir, vous amener de la clarté, vous faire voir une vue d’ensemble et cibler différentes perspectives et possibilités d’actions et de solutions.
271 »
Madeleine Savard, sur ses talents et compétences : «[e]sprit rapide, systémique », « [c]aractère réfléchi », « [o]bjectivité (appuie les idées nouvelles) », « [p]rocessus mental axé sur la synthèse, soutenu par l’analyse et l’intuition », « [g]rande capacité de concentration », « [d]iscernement », « [m]émoire très active », «[c]larté d’analyse tournée vers l’essentiel », « [i]magination à la fois abstraite et pratique (favorise l’innovation et le changement) », « [d]ynamisme orienté vers l’action, les nouveaux défis » (sur ces citations Madeleine Savard, voir son site, sur ses talents et compétences
272)
Jennifer Brochu écrit : « [l]e coach vous aide à identifier vos objectifs, à définir des stratégies pertinentes, et à vous maintenir dans l’action pour les atteindre plus rapidement et plus efficacement
273 » et ajoute que « [l]e
coach utilise le présent pour vous aider à créer le futur que vous désirez274
» Valérie Garrel écrit à ce sujet : « [j]e vais vous écouter, vous questionner, vous pousser quelquefois en dehors de votre zone de confort et ainsi vous amener à passer à l’action.
275 »
Steve Bélanger fait le pont entre la pensée et l’action : « De la pensée à la performance Saviez-vous que l’architecture de votre pensée est à la base de votre performance ? La performance est bien plus qu’un simple résultat . En fait, plus vos cadres intérieurs sont cohérents et supportants, plus vos actions sont alignées avec vos intentions. C’est dans cette zone que vous vous sentez le mieux et que vous faites vraiment une différence. » Il ajoute : « Performez avec signification D’une station à une autre, l’intention de mon coaching est de vous assurer d’être la meilleure version de vous-même. Performer avec signification vous permettra de : □ Donner du sens à vos engagements □ Faire une différence pour les autres □ Nourrir un équilibre de vie □ Réaliser votre potentiel grâce à un leadership inspirant
276 »
Il est écrit sur Ghislaine Labelle (Coaching Vision Action) : « Ses clients reconnaissent sa capacité à développer des outils de motivation et de rendement qui sont adaptés à leurs besoins spécifiques et elle sait les mettre en œuvre de façon rigoureuse. La qualité du suivi après-vente qu’elle offre permet enfin de conclure le processus de coaching et de formation.
277 »
Magali Legault se dit « [c]atalyseur de changement
278 » et écrit qu’elle « accompagne les organisations et les
individus dans leurs transformations. Pour changer le cours des choses. Ensemble.279
» Un témoignage qui concerne les habiletés de Magali Legault porte à l’attention que : « Elle a une façon bien à elle d’illustrer les événements et les situations par des images et des comparaisons. Son humour unique permet de prendre du recul et de trouver de nouvelles pistes de solutions.
271
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/coaching_services/services_coaching.php 272
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/talentsetcompetences2008.pdf 273
Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Les-
avantages-du-coaching.html 274
Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Les-
avantages-du-coaching.html 275
Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/pratique 276
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/c_gestionnaire.html 277
Coaching Vision Action, sur Ghislaine Labelle, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://labellevisionaction.com/profil_coach.asp 278
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 279
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf
81
Nathalie Boies, VP des opérations Blitz Direct, Data & Promotion, Groupe Cossette communication
280 »
Lorsque Nancy Lehoux explique « qu’est-ce que le coaching », elle écrit que« [l]e coaching est l’art d’accompagner une personne dans l’atteinte de ses objectifs personnels et professionnels. À travers le processus du coaching, le client prend conscience de d’autres points de vue, développe d’autres habitudes, améliore sa qualité de vie, développe des objectifs, explore ses rêves, analyse ses obstacles, ses défis et développer un plan d’action qui lui permettra de se réaliser pleinement. À chaque session, le client choisit le sujet de la conversation. À travers l’écoute active, l’observation et le questionnement, le coach contribue au cheminement du client vers ses intentions. Le client : • Partage ses rêves, ses expériences, bons coups et défaites et tout ce qu’il veut créer et accomplir dans sa vie • Focus sur les priorités, sur ses valeurs, ses forces et sa passion. • Apprends de nouveaux concepts • S’engage à poser les actions qui le feront cheminer vers l’atteinte de ses objectifs • Se développe intérieurement, créant des changements permanents qui le support Le coach : • Écoute au-delà de ce qui est dit. • Partage des idées, des commentaires, des ressources, un autre point de vue sur la situation présentée. C’est une voix extérieure, remplie de support. • Encourage le client à passer à l’action, à sortir de sa zone de confort et se dépasser. • Lance un défi vis-à-vis une perception, une croyance, une peur et/ou un changement à apporter. • S’engage à supporter le client dans son engagement à passer à l’action.
281 »
Quant à Céline Letarte (Visée Coaching), elle écrit qu’ « [u]n juste équilibre de théorie/pratique et de réflexion/action est utilisé selon les besoins de la personne. Nous assurons une démarche de coaching éprouvée et pragmatique. Le cadre dans lequel le coaching se déroule est reconnu et éprouvé. Les résultats obtenus sont réalistes et mesurables. Ils sont à l’image de la personne et de l’organisation. Les échanges sont concrets et pratiques de sorte que la personne se sent en contrôle et intègre naturellement les changements.
282 » Plus
encore, la mission est de « [t]ransformer le potentiel de leadership en actions concrètes afin d’atteindre des objectifs professionnels et personnels optimaux.
283 »
France Leblanc imbrique l’action et réflexion comme suit : « Un coach est un professionnel qui agit comme allié, comme support et partenaire à la réalisation de vos projets. Il est aussi un « développeur du Savoir Être » et un agent de processus accéléré à l’atteinte de votre réussite. Le coach professionnel s’adapte à votre personnalité tout en respectant entièrement votre rythme. Il est celui qui vous guide vers un dépassement constant, dans l’éveil à votre plein potentiel. Avec sa collaboration, vous développez de nouvelles aptitudes, une nouvelle vision et de nouvelles habilités. Le coach professionnel supporte inconditionnellement son client. Il l’encourage et l’inspire à développer et surtout à maintenir l’action. Il intervient uniquement dans le moment présent. Il vous aidera à développer votre capacité à définir et à établir vos objectifs professionnels ou personnels et vous permettre d’atteindre un niveau
280
Site de Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/magali.html 281
Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.nancylehoux.com/pdf/quoicoaching.pdf 282
Céline Letarte (Visée Coaching), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.viseecoaching.com/coachProfessionnel_coachingdeCadre.asp 283
Céline Letarte (Visée Coaching), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.viseecoaching.com/coachProfessionnel_coachingdeCadre.asp
82
supérieur de réussite et d’épanouissement. Votre performance et votre succès sont d’ailleurs le résultat de la qualité de vos actions et ce, peut importe le domaine que vous avez choisi.
284 »
Par ailleurs, France Leblanc écrit que « [l]e coaching est un accompagnement professionnel qui répond à la demande constante de notre époque : vouloir toujours faire plus avec moins. C’est un outil qui sert à développer davantage notre conscience, nos habilités, nos connaissances et ainsi répondre à ce grand désir de changement, de performance. Le coaching se veut aussi d’être un outil essentiel pour bâtir « le pont » entre ce que vous êtes aujourd’hui et ce que vous désirez devenir demain.
285 »
HABILETÉS TECHNIQUES
Chantal Binet et sa « méthode de travail » qu’elle met en œuvre lors du coaching individuel :
« 1ère
étape : Évaluation des besoins et bilan Dans une relation et démarche de coaching il est primordial de cibler à priori si je suis la bonne personne-ressource pour vous, c’est-à-dire si je vous offre les services dont vous avez vraiment besoin et si je suis le meilleur Coach pour vous. Il est aussi essentiel que la « chimie » passe bien entre le Coach et le coaché et qu’il sente qu’il peut l’amener à atteindre ses objectifs. Pour ce faire, je débute toujours avec une première étape d’évaluation de vos besoins et un bilan de votre situation actuelle pour cibler quelles seraient les prochaines étapes pour vous et si une démarche de coaching est vraiment la solution qu’il vous faut. Cette démarche se fait par le biais de questionnaires de coaching que vous avez à compléter et qui vous amènent à clarifier et identifier vos besoins réels et les objectifs que vous voudriez atteindre. C’est aussi une occasion pour vous d’avoir un avant-goût de mon style de coaching et ce que je peux faire pour vous. Cette étape ne vous engage en rien à travailler avec moi par la suite ni à vous investir dans une démarche de coaching si vous sentez que ce n’est pas la solution idéale pour vous à ce moment-ci. Vous repartirez de cette rencontre avec de la clarté, un plan d’actions, des ressources, une énergie renouvelée et ce en quoi consiste précisément une démarche de coaching. Durée de la rencontre : 2h00 Coûts : 300$+tx – ceci inclut les questionnaires et les analyses
2e étape : Démarche de coaching individuel la démarche de coaching se déroule sous un format de forfait mensuel. C’est-à-dire que ce processus est continu dans le temps pour une période qui s’échelonne mensuellement vs à l’heure ou à la semaine. Un momentum est ainsi créé et c’est ce qui donne une constance et un rythme qui permettent de maximiser la démarche de coaching et de faciliter l’atteinte des résultats et ce, même après la durée du coaching. Ce format mensuel inclut :
o une trousse de coaching qui inclut un ensemble d’outils certifiés et de questionnaires de coaching permettant de cibler les besoins, les enjeux, les défis et les objectifs qui seront traités tout au long de la démarche.
o 2 sessions téléphoniques d’une durée de 45 minutes à 1h00 chacune : une à la 1ère
semaine du mois et la seconde à la 3
e.
o Des sessions « lasers » illimitées entre les sessions prédéterminées : des sessions de 10 à 15 minutes lorsque les coachés ressentent le besoin de contacter leur Coach sans avoir à attendre l’autre session (ex : valider une décision à prendre, difficulté à passer à l’action dans une situation). Ces échanges peuvent se faire via le téléphone ou le courrier électronique.
284
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-
coach.com/coach.htm 285
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-
coach.com/coaching.htm
83
o Préparations aux sessions par le coaché et le coach.
o Série de questionnaires, évaluations, outils de coaching et ressources qui appui et facilite la démarche du client, en lien avec ses besoins.
o Évaluations ponctuelles afin de reconnaître les bons coups et cibler ce qui fonctionne bien et ce qui peut freiner l’atteinte des résultats souhaités.
286 »
Le modèle de coaching utilisé par Valérie Garrel est le suivant :
(site de Valérie Garrel, « Le coaching »287
)
Quelques modèles de coaching de Lyne Talbot :
Coaching pour cadres, « accompagnement structuré et personnalisé en 3 étapes»
(site de Lyne Talbot, coaching pour cadres
288)
Coaching professionnel, « accompagnement structuré et personnalisé en 3 étapes »
286
Chantal Binet, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/coaching_services/coaching_individuel.php 287
Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/coaching 288
Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Cadres.php
84
(site de Lyne Talbot, coaching professionnel
289)
Coaching en entreprise, « accompagnement structuré et personnalisé en 3 étapes »
(site de Lyne Talbot, coaching en entreprise
290)
Par sa démarche de coaching relative à la gestion du temps, Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit : « [a]vec la pression qui est si forte, gérer son temps, ses priorités, organiser son travail deviennent des priorités incontournables. Mais bien gérer tout ça ne signifie pas courir plus vite pour accomplir davantage. Les professionnels certifiés de Amalgame Coaching vous proposent un accompagnement personnalisé pour découvrir vos valeurs profondes, vos priorités réelles et vos intérêts. Comment? À travers les étapes suivantes : •Établir vos objectifs; •Élaborer des plans d’action; •Apprendre à gérer la liste des activités et en établir l’ordre des priorités; •Apprendre à travailler avec un agenda; •Identifier les grugeurs de temps; •Instaurer un système de suivi; •Apprendre à bien gérer le stress. A l’issue de cette démarche vous aurez développé des outils qui vous permettront de garder le contrôle sur ce qui compte vraiment, conserver un équilibre dans les divers aspects de votre vie… et OBTENIR CE QUE VOUS DÉSIREZ.
291 »
289
Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Professionnel.php 290
Lyne Talbot, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.lynetalbot.com/CoachingGestion/Entreprise.php 291
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.amalgamecoaching.com/temps.html
85
Quant à Magali Legault, elle propose un processus de « coaching individuel » qui prend la forme suivante : « Le processus des rencontres de coaching A- Souvent c’est l’entreprise qui initie la démarche de coaching pour l’un de ses employés (le coaché) pour l’aider à surmonter des obstacles ou favoriser son développement. B - Le même processus est suivi dans le cas d’une démarche personnelle. L’entente se fait à deux et les étapes 1 et 2 sont adressées lors de la première rencontre. 1- Rencontre entre l’initiateur (le supérieur hiérarchique ou autre) et la coach pour clarifier : •Quel est votre objectif pour le coaché (l’employé)? •Quel est votre objectif à vous (l’initiateur)? •Qu’est-ce que vous attendez de moi? 2 - Rencontre privée entre le coaché et la coach pour discuter de l’objectif et de la démarche. 3- La coach élabore un plan de développement qui servira d’entente contractuelle entre les trois parties (l’initiateur, le coaché et la coach). 4- Déroulement des séances de coaching. Quelques échanges entre la coach et l’initiateur pour suivre les progrès (le contenu discuté demeure confidentiel). Les rencontres comprendront : •Élaboration d’un plan de développement •Nouvelles compétences, savoir-faire et savoir-être •Expérimentations en milieu de travail •Moments de rétroaction, d’approfondissement et d’intégration •Évaluations des progrès au fur et à mesure 5- Bouclage : rencontre à trois pour le bilan final.
292 »
Quant au processus relatif au « coaching d’équipe », Magali Legault propose les étapes suivantes : « 1- Vous prenez rendez-vous pour une conversation d’introduction. 2- On se rencontre, on se présente, pour voir si ça clique... 3- Durant cette rencontre d’introduction, je prends note de la situation globale et nous déterminons ensemble en termes concrets l’objectif visé par mon intervention. 4- Quelques jours plus tard, je vous reviens avec une offre de service pour vous aider à passer du point A au point B. Les outils d’intervention sont de la formation, des rencontres d’équipe et du coaching individuel.
293 »
À ces quatre étapes, Magali Legault joint la figure suivante :
292
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/coachingIndividuel.html 293
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/coachingEquipe.html
86
(site de Magali Legault, coaching d’équipe
294)
Lorsque Nancy Lehoux élabore sur le processus du E-Coaching, elle écrit « [c]omment cela fonctionne : 1. Une session téléphonique de 30 minutes (à planifier), où vous apprendrez à formuler un objectif précis et un plan d’action définis sur un aspect de votre choix 2. Un courriel où je vous présenterai les éléments clés pour réussir à atteindre votre but. 3. Communication par courriel : Vous me partagerez, chaque semaine votre cheminement, vos défis, vos obstacles et ce qui vous empêche de suivre votre plan d’action. Je vous supporte en partageant des ressources et je vous motive à poser les actions nécessaires à l’atteinte de votre but. Ensemble nous trouverons les solutions qui vous encourageront à continuer de performer.
295 »
Quant à Daniel Giguère, il présente son service de coaching corporatif comme suit : « À la base, le coaching est une démarche où le client apporte ses objectifs et son engagement à s’y investir, alors que le coach, comme un « entraîneur », met à contribution son expérience, sa formation, son habileté à questionner, à écouter et à supporter, afin que le FOCUS (l’attention) soit maintenu sur la mire. Ainsi, le client peut combler plus facilement et plus rapidement que s’il le faisait seul, l’écart entre les résultats actuels et ceux qu’il veut VRAIMENT! Par voie de conséquence, le coaching corporatif est une démarche structurée qui s’adresse aux équipes de direction de PME, à des entrepreneurs, des dirigeants, des gestionnaires désireux d’améliorer leurs résultats et les performances de leur organisation. Ainsi, l’emphase est mise sur la réalisation de projets d’affaires, l’atteinte d’objectifs mesurables, la résolution de problèmes, la croissance des individus et de l’entreprise, le
294
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/coachingEquipe.html 295
Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.nancylehoux.com/pdf/ecoaching.pdf
87
développement des qualités d’un gestionnaire, tout en tenant compte des autres dimensions de la vie de l’individu ou des individus qui sont coachés afin de favoriser l’équilibre nécessaire pour RÉUSSIR… sa vie et ses affaires. C’est en personne, par téléphone, par courriel et par télé-classe que le coach apporte le support et l’accompagnement nécessaires pour maintenir vivantes la conversation et l’attention autour des objectifs fixés et des mécanismes à mettre en place pour y arriver. C’est par la pratique et la rétroaction que certains « muscles de réussite » sont développés. De plus, une banque d’outils de réflexion, de planification et d’organisation est disponible sans frais supplémentaires pour faciliter le travail et accroître la satisfaction.
296 »
Dans sa section Entreprise, Nathalie Masson propose le coaching pour « rétablir l’harmonie professionnelle
297 » et décrit comment elle procède. On note trois grandes étapes :
«Analyse situationnelle ■Rapport d’analyse Recommandation de plan d’intervention ■Évaluation de la situation ■Élaboration d’objectifs Mise en place du plan d’intervention ■Recommandations de pistes de solutions appropriées ■Accompagnements à travers le processus ■Support dans la mise en place de moyens retenus ■Suivi personnalisé aux besoins ■Rencontres selon les besoins (hebdomadaires, bimensuelles, mensuelles)
298 »
Quant au processus à Regnum Coaching (Andrée Munger), on élabore sur les « [é]tapes essentielles d’un coaching d’affaires 1. La rencontre : Rencontrer le prescripteur (ou toute autre personne impliquée dans l’initiative) et seulement par la suite, rencontrer le client cible. (Habituellement cette étape se fait dans la première séance ou peut se continuer en deuxième séance.) 2. La formalisation : Définir les objectifs et du prescripteur, et du client cible. Établir les modalités de coaching telles que le cadre temporel, la durée, les coûts, les valeurs, etc. Signature du contrat financier ainsi que du contrat d’objectif de coaching. (Habituellement cette étape se fait dans la première séance et se continue également en deuxième séance.) 3. L’analyse : Cueillir des informations plus approfondies et élaborer un plan de coaching selon les thèmes abordés et les objectifs visés. (Cette étape peut se faire dans la première séance, mais généralement s’étend au-delà et peut se continuer en deuxième séance et troisième séance même.) 4. Les opérations : Appliquer différentes techniques, utiliser les outils appropriés, conscientiser les apprentissages et les changements, maintenir et aller vers les objectifs visés. (À chaque séance de coaching ou au besoin). 5. L’évaluation : Vérifier et actualiser les acquis, faire un retour sur la démarche et une séance de bouclage.
299 »
296
Daniel Giguère & Associés, coaching d’affaires (Daniel Giguère), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL
: http://www.danielgiguere.ca/corporatif.html 297
Nathalie Masson, (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.coachprofessionnelle.com/entreprise.php 298
Nathalie Masson, (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.coachprofessionnelle.com/entreprise.php 299
Regnum Coaching (Andrée Munger), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.regnumcoaching.com/PDF/etapes_essentielles.pdf
88
4.1.1.6 Contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs
Comme nous pouvons le remarquer au tableau 14, il y a une forte diversification des
contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs de l’échantillon. Les contextes
marqués par leur fréquence élevée en nombre et pourcentage sont : le développement des
habiletés liées à la planification et/ou à l’organisation (97,5%; 39 coachs), le
développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle (95%; 38 coachs),
l’émancipation par la réflexivité imbriquée à l’action en intensif (95%; 38 coachs),
l’amélioration de la performance, du rendement et/ou des résultats (95%; 38 coachs), la
mobilisation, le développement et/ou la gestion des talents, du plein potentiel, des
compétences, des ressources intérieures et/ou des forces personnelles (92,5%; 37 coachs),
le développement des compétences liées à la gestion globale (management) et/ou support
à ce contexte (87,5%; 35 coachs), la cohérence, gestion et/ou l’équilibre entre vie
professionnelle et personnelle, du projet de vie, du bien-être et/ou du bonheur global
(85%; 34 coachs), la gestion et le développement des ressources humaines (82,5%; 33
coachs), le développement, la mobilisation et/ou la gestion des équipes (77,5%; 31
coachs), le développement du leadership (75%; 30 coachs), la gestion du changement
(72,5%; 29 coachs), l’orientation professionnelle (70%; 28 coachs), la prise de décision
(62,5%; 25 coachs), la gestion des priorités (57,5%; 23 coachs), l’adaptation à un
nouveau poste, à une nouvelle fonction et/ou développer les nouveaux cadres (52,5%; 21
coachs), la gestion du temps (50%; 20 coachs), la gestion du stress (42,5%; 17 coachs),
puis la création d’une vision et/ou la mobilisation autour de celle-ci (42,5%; 17 coachs).
Par ailleurs, encore faut-il ajouter à la liste des contextes du tableau 14 un aspect
d’ouverture non limitatif quant aux contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des
89
coachs. En effet, les données empiriques recueillies témoignent d’une grande ouverture
assujetti à des contextes moins pointus (exemples : offre de coaching qui propose un
accompagnement pour surmonter une difficulté ponctuelle, composer avec une nouvelle
situation, aider à relever ses défis professionnels et/ou personnels, se développer
davantage, user de créativité dans sa vie personnelle et/ou professionnelle, etc.). Bref,
contacter le coach pour discuter s’il y a possibilité de coaching à partir d’un contexte ou
objectif de coaching particulier semble l’ultime solution! Maintenant, bien que nous
ayons inséré les idées et contextes généraux du domaine de l’individuel et de la vie
globale, tous les détails des contextes n’ont pas été inclus dans la liste du tableau 14. À
titre d’exemple, si un coach offrait un accompagnement pour planifier des vacances, nous
avons comptabilisé ce contexte dans la catégorie « développement des habiletés liées à la
planification et/ou à l’organisation », mais nous n’avons pas créé de catégorie spécifique
à ce sujet. Plus encore, nous n’avons pas inclus les multiples contextes de vie personnelle
très pointus tels les offres d’accompagnement allant de la perte de poids, passant par un
rapprochement avec son ex-époux, à l’accueil d’un nouveau-né, à mieux composer avec
ses phobies, jusqu’à réduire sa consommation d’alcool ou de drogue (et plus encore). De
ce fait, nous avons analysé chacun des sites et en avons dégagé les contextes et idées clés
pour leur donner un sens plus large, si possible. Par exemple, il était parfois possible et
pertinent d’injecter l’information à la catégorie du développement de compétences liées à
l’intelligence émotionnelle. De ce fait, une comptabilisation depuis la catégorie de
l’intelligence émotionnelle était effectuée. Sans être réductionniste dans notre approche,
il fallait contenir les contextes dans une liste qui a un début et une fin, donc nous avons
fidèlement représenté les contextes, tout en les recelant dans le tableau 14.
90
Tableau 14 Contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs
Nb. %
CONTEXTES
Développement des compétences liées à la gestion globale (management)/
support 35 87,5
Développement / mobilisation /gestion des équipes 31 77,5
Développement du leadership 30 75
Développement du coaching comme pratique de gestion (offre aux coachés) 12 30
Développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle 38 95
Amélioration de la performance/du rendement/des résultats 38 95
Gestion du changement 29 72,5
Émancipation par la réflexivité imbriquée à l’action en intensif 38 95
Gestion des priorités 23 57,5
Gestion du temps 20 50
Gestion du stress 17 42,5
Développement des habiletés liées à la planification et/ou à l’organisation
- Exemples d’habiletés de planification et/ou d’organisation : du travail, des
projets, d’une démarche d’intervention, des mandats, des défis à relever.
- Exemples de contextes : organisation du travail, élaborer des plans d’action,
développer une stratégie, préciser les rôles de différents collaborateurs, établir
des objectifs professionnels, développer son sens de l’organisation, clarifier et
définir nos objectifs et nos priorités, planifier stratégiquement, élaborer des
stratégies, élaborer un plan d’affaires, revoir vos objectifs, planifier une
réunion, orienter la démarche selon ses objectifs et ressources personnelles,
clarifier les buts d’une situation en cours, etc.
– Par ailleurs, la démarche PODC du coaching en soi renvoie à ces deux
habiletés (s’il y a contexte d’expérience et/ou d’offre des coachs)
39 97,5
Adaptation à un nouveau poste/nouvelle fonction, développer les nouveaux
cadres 21 52,5
Préparation de futurs gestionnaires 6 15
Gestion innovatrice 9 22,5
Création d’une vision, mobilisation autour de celle-ci 17 42,5
Gestion/résolution de conflits 26 65
Gestion des comportements difficiles/problématiques 16 40
Motiver et travailler avec ses collaborateurs, voir dans toute leur diversité 28 70
Amélioration de la qualité de vie au travail (soi et/ou les autres) 13 32,5
Prise de décision 25 62,5
Délégation 7 17,5
Développement des habiletés à communiquer 28 70
Négociation 4 10
Mobilisation, développement, gestion des talents/du plein potentiel/des
compétences/des ressources intérieures/forces personnelles 37 92,5
Démarrage d’une entreprise 10 25
Transférer son entreprise à la relève 1 2,5
Développement des affaires (global) 14 35
Ventes (augmentation, stratégie, gestion, encadrement d’une équipe de ventes,
etc.) 14 35
Service à la clientèle (ex. gestion des relations et du service avec les clients,
satisfaction client, fidélité des clients, augmentation du volume de la clientèle,
etc.)
11 27,5
Finance/ comptabilité (ex. gestion du budget, gestion des comptes, comprendre
et travailler avec l’état des résultats, diminuer les dettes, gestion de la 11 27,5
91
rentabilité, etc.)
Marketing (développement par le marketing – ex. publicité, mise en marché de
nouveaux produits, stratégie marketing, etc.) 7 17,5
Gestion de l’information 2 5
Gestion d’une fusion, restructuration, réorganisation, rationalisation ou crise 9 22,5
Orientation professionnelle
- Exemples : transition de carrière, développer un plan de carrière, choisir sa
voie professionnelle, préparation à un entretien, restructuration
professionnelle, recherche d’emploi, évaluer un projet de changement de
carrière, etc.
28 70
Cohérence/ gestion/équilibre entre vie professionnelle et personnelle, du projet
de vie, bien-être/bonheur global 34 85
Gestion et développement des ressources humaines
– Exemples de champs et thématiques: recrutement, évaluation de la
performance, formation, départs à la retraite, planification et gestion de la
relève, intégration des nouveaux employés, rétention, développement
organisationnel, transfert des apprentissages et gestion des connaissances,
rotation de personnel, etc.
33 82,5
4.1.2 Le coaching : on offre quoi, à qui et comment s’y prend-t-on?
Dans la section précédente, nous avons mis au jour la réalité des coachs et ce faisant, des
éléments constitutifs de l’offre du coaching proposée par les coachs à l’étude sont
ressortis. À ce stade-ci, il s’agit de faire état des données empiriques relatives à l’offre du
service de coaching, à savoir qu’est-ce que l’on offre, à qui l’offre-t-on et comment s’y
prend-t-on? À ce titre, nous pouvons dégager quatre catégories, soit 1) l’offre du service
de coaching, 2) les clients et le type de vente, 3) les approches et outils des coachs et 4)
la dynamique relationnelle du coaching. De plus, il est à considérer que pour tirer des
conclusions fidèles aux sites web à l’étude, nous avons révisé la totalité de chacun des
sites web.
92
4.1.2.1 L’offre du service de coaching
Les récurrences au niveau des idées maîtresses entourant le service du coaching se
déploient en sept catégories qui sont décrites au tableau 15. Comme en témoigne ce
tableau, outre la catégorie qui propose que le coaching soit en ligne avec les valeurs du
coaché (50% de récurrence dans la catégorie 5, soit 20 coachs), l’échantillon des coachs
supporte clairement les idées maîtresses de l’offre du service de coaching mentionnées
aux catégories 1, 2, 3, 4, 6 et 7. D’ailleurs, le tableau 15 décrit ces catégories et la
récurrence en nombre et en pourcentage :
Tableau 15
Service de coaching
Nb. %
SERVICE
1) Démarche d’accompagnement professionnel personnalisé 39 97,5
2) Développement des compétences/habiletés/talents/du plein potentiel
du coaché (savoir-faire et savoir-être inclus) 36 90
3) Émergence et définition des stratégies et objectifs professionnels et
personnels par le coaché, puis leur atteinte plus rapide et efficace
(notamment par les remises en question des modèles mentaux, le
développement d’une autonomie dans le processus réflexif et de
décision, l’imbrication de la démarche de croissance et développement
dans l’action - c’est-à-dire que le coaché est au cœur des
transformations, du changement, du développement humain très concret)
33 82,5
4) Accélération et maximisation d’atteinte de performances et résultats
d’ordre professionnels et personnels, dans un but de succès et réussite
par rapport aux stratégies et objectifs fixés. D’ailleurs, au cœur du
coaching se trouvent le développement accéléré et le souci de succès du
coaché et de son environnement organisationnel.
32 80
5) Coaching en ligne avec les valeurs du coaché 20 50
6) Une démarche où le coaché doit être motivé au changement, se fixer
des objectifs précis, participer activement au dialogue et aux
questionnements, concrétiser les découvertes et les pistes d’action dans
la vie concrète, participer à créer une dynamique relationnelle
d’ouverture, et de création/inspiration/imagination avec le coach.
30 75
7) Offre de coaching en cohésion avec les réalités suivantes : la
complexité contemporaine du contexte de management, les défis de
gestion des affaires, des personnes en entreprise, de soi et des
environnements organisés (cohésion depuis les thèmes, contextes et la
globalité de l’offre mis au jour dans les sites web)
37 92,5
93
Par ailleurs, le tableau 15.1 contient des citations en lien avec le service de coaching :
Tableau 15.1
Citations sur le service de coaching
CITATIONS
SERVICE
Chantal Binet mentionne que « [l]es Coachs certifiés sont formés pour écouter, observer, adapter leur
approche aux besoins du client et faire émerger les solutions et les stratégies par le client. Ils croient
que leur client est naturellement créatif et plein de ressources et que le travail du Coach est de fournir
un support afin de mettre en valeur les compétences, les ressources et la créativité que le client possède
déjà. Pendant que le Coach donne de la rétroaction et amène une perspective objective, le client est
responsable pour prendre les actions qui produiront les résultats désirés. La relation de coaching en est
une de partenariat et de collaboration.300 »
Par ailleurs, Chantal Binet élabore sur son engagement : « [m]on engagement est d’agir en tant que
guide et alliée dans votre quête vers l’accomplissement et le succès. Ma promesse est de vous soutenir
inconditionnellement à cibler et ancrer solidement les stratégies qui fonctionneront pour vous et à
éliminer celles qui vous freineront et vous empêcheront de vous réaliser en équilibre. Mon rôle est de
vous accompagner à faire émerger vos forces et votre sagesse intérieure, de vous amener à faire plus
facilement et efficacement vos choix et à poser les actions qui seront en harmonie avec votre vision,
vos valeurs, vos désirs, vos besoins et les objectifs qui en découlent.301 »
La mission de Madeleine Savard est d’« [a]ccompagner les gestionnaires, cadres et dirigeants vers la
réussite de leurs objectifs professionnels et personnels en adéquation avec leurs aspirations
profondes.302 »
Madeleine Savard, sur ses « [valeurs et croyances]
La qualité de présence et d’écoute
La relation basée sur la confiance mutuelle
Le respect et l’importance de l’autre
La personne dans sa globalité
La confidentialité
La congruence entre nos actions et nos valeurs
La co-création 50%-50%
L’importance de donner du sens à ses actions
La grandeur du potentiel humain303 »
Madeleine Savard écrit que « [l]e coaching suppose:
une relation de confiance entre le coach et le coaché
un objectif précis
un changement, une transformation de la part du coaché ex. d’une attitude, d’un
comportement, d’une façon de voir, d’être, etc.
une co-responsabilité de réussite pour les 2 parties.304 »
Valérie Garrel fait mention qu’elle « souhaite également vous permettre d'envisager en toute liberté et
sans jugement toutes les solutions possibles pour atteindre vos objectifs. L'absence de jugement ou de
300
Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 301
Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/gestioncoach/coaching_gestion.php 302
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/MISSIONVISIONVALEURS2008.pdf 303
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/MISSIONVISIONVALEURS2008.pdf 304
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/Questcequelecoaching2008V2.pdf
94
censure, de votre part comme de la mienne, vous offrira une plus grande créativité et fera émerger des
idées insoupçonnées.305 »
Steve Bélanger écrit :
« [u]tilisez votre QE (quotient émotionnel) comme moteur
Saviez-vous que ce sont les perceptions, les croyances, les émotions et les pensées qui sont les moteurs
qui vous mèneront vers la concrétisation de vos objectifs de bien-être et de bien faire ? Eh oui.. Elles
sont encodées en vous et dictent vos résultats.306 » Il ajoute :
« [m]aximisez votre performance en investissant dans votre QE
Lorsqu'il est équilibré, votre QE vous amène à exprimer pleinement votre leadership et votre
performance puisque vous avez un accès privilégié à votre QI (quotient intellectuel).Par exemple,
lorsque vous êtes confiant et calme votre pensée est optimisée et le résultat en sera tout autant307 »
Par ailleurs, Steve Bélanger mentionne que « le principe du coaching est basé sur les besoins de
croissance, de changement et d'actualisation de soi et non sur le manque.308 » Lorsqu’il élabore sur le
méta coaching, il écrit que « [l]e meta coach :
•Fixe avec son client un objectif tangible et mesurable pour la rencontre
•focalise sur l'objectif du client
•écoute la structure de la pensée
•questionne afin de clarifier la pensée de son client
•démasque les croyances du client
•amène son client à avoir de nouvelles positions de perception
•encourage le client à être l'expert et son propre patron
•facilite le changement
•facilite les prises de conscience
•met l'emphase sur la maximisation de ce qui est important pour le client
•élimine ce qui est dans le chemin pour l'Atteinte de l'objectif309 »
Dans la section « services affaires » d’Amalgame coaching (Joanne Duquette), il est écrit : « [c]omme
dirigeant, entrepreneur ou gestionnaire, vous sentez-vous parfois isolé, seul dans vos questionnements?
Vous semble-t’il impossible d’accomplir tout ce que vous avez à faire chaque jour, chaque semaine?
Le temps, les priorités, l’organisation de votre travail deviennent-ils des problèmes criants, de plus en
plus critiques? Couché tard, levé tôt, vous courez toute la journée et avez peu de temps pour vous?
Vous négligez les êtres qui vous sont chers et avez pourtant l’impression de bâcler vos dossiers? Vous
mettez de côté les activités familiales et vous sentez souvent coupable, écartelé, insatisfait? Chez
Amalgame Coaching, il nous importe de considérer la gestion du temps et la conciliation
travail/famille dans la perspective plus globale du temps de vie…310 » Par ailleurs, dans la section sur
la « gestion du temps » incluse sous les « services affaires », on écrit « [v]ous êtes confrontés à :
•des clients plus de plus exigeants?
•une concurrence féroce?
•des délais trop courts?
•des réductions de budgets?
•une rationalisation d’effectifs?
•une difficulté à déléguer?
Avec la pression qui est si forte, gérer son temps, ses priorités, organiser son travail deviennent des
priorités incontournables.
Mais bien gérer tout ça ne signifie pas courir plus vite pour accomplir davantage.
Les professionnels certifiés de Amalgame Coaching vous proposent un accompagnement personnalisé
pour découvrir vos valeurs profondes, vos priorités réelles et vos intérêts.311 »
Dans la section « coaching de gestion » de Coaching Vision Action, on mentionne que le « Coaching
305
Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/pratique 306
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/approche.html 307
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/approche.html 308
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/metacoaching.html 309
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/metacoaching.html 310
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/affaires.html 311
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/temps.html
95
Professionnel permet de :
•Verbaliser ses rêves
•Déterminer ses priorités
•Prendre conscience de sa manière d’être dans ses relations interpersonnelles
•Identifier ses frustrations et ses freins personnels
•Élaborer une stratégie avec actions et échéances précises
•Passer à l’action rapidement
•Sortir de sa zone de confort afin d’amener des solutions nouvelles à des problèmes persistants312 ». De
plus, dans cette même section, il est écrit que « [l]es coachs et les formateurs de Coaching Vision
Action développent une relation personnelle avec le coaché ou les participants, basée sur une écoute
authentique et un processus d’enquête approfondi. Ils et elles transmettent leur passion du succès et
encouragent les participants à entreprendre rapidement les actions requises pour bénéficier de façon
durable de la formation reçue. Ici, pas de formule toute faite ou de recette commune : chaque
intervention est adaptée aux besoins particuliers des participants.313 »
Magali Legault écrit qu’« [u]n coach c’est le miroir de votre potentiel qui vous aide à vous réaliser
pleinement314 ». Elle ajoute : « [e]n collaboration avec mes clients, je m’applique au quotidien à
trouver des solutions simples et adaptées aux défis organisationnels et individuels. Je favorise
l’approche systémique et les interventions sur mesure.315 »
Par ailleurs, Magali Legault explique sa perspective sur le coaching de la façon suivante : « [l]e
coaching est un processus d’accompagnement individuel ou d’équipe visant la maximisation du
potentiel et l’atteinte d’une performance saine et optimale. Cela implique de faire ressortir les forces
des individus et de les accompagner dans le dépassement de leurs barrières personnelles afin de les
aider à s’accomplir et à se réaliser pleinement.316 »
Finalement, Magali Legault écrit que « pour se surpasser et dénouer les impasses qui ne manquent pas
d’arriver, les individus ou les équipes d’une entreprise ont souvent besoin d’être accompagnés par une
tierce personne. Tel un guide, j’interviens auprès d’eux pour faire émerger des solutions nouvelles,
augmenter la créativité et ainsi maximiser leur potentiel.317 »
Martine Doucet utilise quelques citations pour faire comprendre l’essence du coaching et ce qui
englobe et transperce le service proposé. À titre d’exemples :
« Comme le disait si bien Socrate : «Le plus grand bien que tu puisses faire à autrui n’est pas de
lui partager tes richesses, mais bien de lui faire découvrir les siennes.318 »
« « Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils
peuvent être,» - Goethe319 »
Un passage de Nathalie Guilbeault sur le coaching exécutif fait part des éléments clés suivants :
«Le coaching exécutif : pour un encadrement humain pour l'humain!
Plusieurs d’entre-nous associons la présence d’un coaching exécutif à la contre-performance d’un
individu. Oui, le coaching exécutif aide au redressement d’une performance. Mais plus encore, le
coaching exécutif tire vers le haut la performance de ceux et celles qui, déjà, représentent la relève
312
Coaching Vision Action (coach à l’étude : Ghislaine Labelle), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://labellevisionaction.com/coaching_de_gestion.asp 313
Coaching Vision Action (coach à l’étude : Ghislaine Labelle), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://labellevisionaction.com/coaching_de_gestion.asp 314
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 315
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 316
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html 317
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html 318
Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/services/ 319
Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/a-
lire/pensees.html
96
d’une organisation. Le coaching exécutif incarne un moyen par lequel cette relève est guidée vers des
performances inspirantes et satisfaisantes pour l’individu qui vit cette expérience de coaching
exécutif.
En procurant une plate-forme où l’authenticité et l’écoute sont au rendez-vous, le coaching exécutif
offre un encadrement individuel capable de faire ressurgir les ressources de l’individu.
Le coaching exécutif : pour des résultats!
Pour plusieurs entreprises, le coaching exécutif est au cœur du développement de leur organisation. La
présence plus accrue du coaching exécutif est légitimée par l’impact immédiat qu’il entraîne sur la
performance d’un individu, en temps réel. On voit les résultats, on les entend, on les ressent. Le
coaching exécutif est orientée sur le maintenant avec un regard sur le futur.320 »
4.1.2.2 Les clients et le type de vente
Tout d’abord, la section 4.1.1.3 sur la spécialisation des coachs nous avait permis de
mettre au jour les clients-cibles des coachs, et ce, dépendamment de leur(s) champ(s) de
spécialisation. Cela dit, encore faut-il spécifier comment les approche-t-on via le web.
Comme nous pouvons le constater au tableau 16, le type de vente via le web est
relationnel (100% de l’échantillon, soit 40 coachs).
Tableau 16
Le type de vente
Nb. %
TYPE DE VENTE VIA LE WEB
1) Vente relationnelle 40 100
2) Vente transactionnelle
D’ailleurs, que ce soit par l’utilisation d’un lexique et d’une grammaire qui tente de tisser
un premier lien de type relationnel avec le client potentiel, ou encore, par un discours
écrit qui propose une dynamique relationnelle intense et bénéfique, le type de vente via le
web est relationnel. Voici quelques citations à l’appui :
320
Nathalie Guilbeault, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.coachingexecutif.com/coachingExecutif_1.asp
97
Tableau 16.1
Citations sur le type de vente
CITATIONS
TYPE DE VENTE
Chantal Binet écrit « [v]otre partenaire », « [v]otre validation », « [v]otre motivation », « [v]otre
support inconditionnel », « [v]otre assistant », « [v]otre avocat du diable », « [v]otre co-créateur »,
« [v]otre phare », « [v]otre signal d’alarme », « [v]otre associé » (Chantal Binet, sur ce qu’« [u]n
Coach professionnel et certifié est… »321)
Madeleine Savard écrit322 :
« À titre de coach professionnelle, je peux vous y accompagner... »,
« Miser sur vos forces, vos valeurs, vos passions, vos talents... Miser sur les talents des membres de
votre équipe... »,
« V O T R E C O A C H » ,
« A S S O C I E Z - V O U S À U N C O A C H P O U R D É V E L O P P E R V O T R E
P L E I N P O T E N T I E L ! » ,
« Vous êtes gestionnaire, cadre, dirigeant...
Vous gérez dans un contexte de changement constant, de fusions, restructurations, départs à la retraite,
d'intergénérationnel...
Vous trouvez que les défis sont nombreux...
Vous avez même parfois l'impression de gérer le chaos...
Quoique déterminé(e) et investi(e)
Vous apprécieriez vous donner les moyens de vous faciliter un peu la vie Que diriez-vous d'un accompagnement personnalisé? » (Madeleine Savard)
Jennifer Brochu met à l’avant-scène en page d’accueil « VOULEZ-VOUS RÉUSSIR? Atteindre vos objectifs, Plus rapidement ET plus efficacement. OSEZ-LE COACHING!323 »
Valérie Garrel énonce sur le coaching: « [l]e coaching est avant tout une méthode d'accompagnement
qui s'appuie sur vos propres compétences et qualités. Le coaching, grâce à des méthodes de
questionnements et à des exercices, vous permettra de mieux comprendre les situations que vous
rencontrez et vos comportements. Vous pourrez ainsi définir vos objectifs et amorcer leur atteinte sans
tarder. Dans un premier temps, nous préciserons ce que vous voulez vraiment et nous fixerons des
objectifs concrets et mesurables. Ensuite, nous définirons ensemble quelles actions sont nécessaires
pour atteindre vos objectifs et vous découvrirez à cette occasion toute l'étendue de vos talents et de vos
compétences. Votre motivation étant un facteur essentiel dans la réussite de vos projets, nous ferons en
sorte de la renforcer tout au long du processus. Vous ferez l'expérience de l'action et de la réussite et de
séance en séance pourrez aller de plus en plus vite en savourant votre succès et le bien être qu'il vous
apporte. Je vous accompagnerai jusqu'à l'atteinte des objectifs que vous vous serez fixés en vous encourageant et en vous faisant découvrir toutes vos forces. Mon objectif est VOTRE réussite.324 »
Steve Bélanger écrit : «[d]'une station à une autre, l'intention de mon coaching est de vous assurer
d'être la meilleure version de vous-même, et ce, dans tous les aspects de votre vie.. Pour ce faire, Le
leadership personnel sera préconisé afin de vous assurer le respect de soi et le respect de ses valeurs.
321
Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 322
Les cinq citations de Madeleine Savard sont tirées de son site, depuis le lien suivant, (page consultée le 20 décembre 2010), [En
ligne], adresse URL : http://www.madeleinesavard.com/mt/ 323
Jennifer Brochu, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/default.html 324
Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/coaching
98
Être le leader de sa vie c’est se positionner au centre de sa vie, au centre de ses décisions et au centre de soi.325 »
Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit :
« Vous êtes confrontés à :
•des clients plus de plus exigeants?
•une concurrence féroce?
•des délais trop courts?
•des réductions de budgets?
•une rationalisation d’effectifs?
•une difficulté à déléguer?326 »
Quant à Regnum Coaching (coach : Andrée Munger), l’établissement d’une dynamique de vente
relationnelle s’appuie sur les bénéfices et l’engouement liés à l’offre du coaching, tout comme la
dynamique relationnelle intense et prometteuse que le coaching propose et que la vente strictement transactionnelle ne permettrait pas de faire valoir. Voici deux passages qui démontrent ces constats :
1. « Pourquoi du coaching ?
Le but du coaching est de clarifier une problématique et/ou un objectif, d'explorer les options et de
passer à l'action afin obtenir des résultats. De plus, le coaching stimule le développement des
compétences et assure une congruence chez la personne en donnant plus de sens à ses paroles et à ses
actions.
L'être humain a un besoin fondamental de reconnaissance, en conséquence, le regard porté par le coach permet l'émergence des ressources intérieures ainsi que la reconnaissance de son propre potentiel.
L'être humain utilise au quotidien moins de 10% de son potentiel. Comme l'iceberg, il n'y a que la
pointe qui est apparente et pourtant la partie la plus importante se situe sous l'eau. Il est donc important
que l'individu porte un regard différent sur lui-même afin de découvrir et d'actualiser le potentiel en lui.
Tout comme l'iceberg, les ressources sont disponibles, il suffit de leur porter un regard afin de les
réactiver. C'est ça reconnaître son potentiel.327 »
2. Un passage sur ce qu’est le coach professionnel certifié en PNL – certification que possède Andrée Munger - mentionne que :
« [l]'approche PNL est globalement et principalement un accélérateur de changement. Ce changement
est possible grâce à l'utilisation de méthodes PNL reconnues pour leur performance et leur efficacité,
par l'emploi d'outils et de techniques spécifiques, et en s'attribuant certaines attitudes et croyances
325
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/acceuil.html 326
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/temps.html 327
Regnum Coaching (Andrée Munger), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.regnumcoaching.com/coachingVieAffaire.asp
99
particulières.
Le Coach Professionnel certifié en PNL permet, par son accompagnement, le développement d'un
potentiel humain plus ample, c'est-à -dire le déploiement d'un plus grand savoir-faire jumelé à une
meilleure qualité d'être.
De surcroît, le Coach certifié en PNL rend possible :
•la mobilisation de ressources intérieures;
•la transformation de croyances limitantes;
•et aussi le surpassement des limites personnelles.
Il offre, de ce fait, plus de choix et plus d'options à son client. Par son expertise, le Coach PNL assure
également la détermination d'objectifs mesurables, observables et surtout atteignables, ainsi que la
motivation pour l'atteinte des objectifs fixés.
Le Coach PNL amène un dialogue positif et n'émet aucun jugement quant aux attitudes et idées de la
personne. Il devient le partenaire destiné à accompagner la personne afin de produire des résultats satisfaisants. Il inspire, responsabilise et autonomise. Le coach amène le coaché :
•à penser en dehors du cadre habituel;
•à changer sa perspective;
•à modifier sa perception;
•à prendre du recul;
•et à « ralentir pour mieux accélérer ».328 »
4.1.2.3 Les approches et outils des coachs
Comme le témoigne le tableau 17, les coachs de l’échantillon ont des préférences
multiples relativement aux approches et outils qu’ils préfèrent utiliser. Bien qu’il soit
souvent recommandé de compléter une formation en vue de l’utilisation de plusieurs des
approches et outils du tableau 17, il est à considérer que les formations complétées par les
coachs de l’échantillon ne sont pas nécessairement fonction des approches et outils qu’ils
utilisent dans le cadre du coaching – ou alors, certains coachs n’ont pas indiqué ces
informations de formation. Par ailleurs, quelques fois, un même coach écrit faire usage de
328
Regnum Coaching (Andrée Munger), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.regnumcoaching.com/coachingVieAffaire.asp
100
plusieurs approches et outils, et ces derniers ne proviennent pas nécessairement de la
même école de pensée.
En ce qui concerne les fréquences les plus élevées en nombre et en pourcentage, c’est en
consultant le tableau 17 que l’on constate quelques approches et outils qui se démarquent
au niveau des préférences des coachs de l’échantillon, tels le coaching à distance/virtuel
(52,5%; 21 coachs), la PNL (42,5%; 17 coachs), l’approche systémique (20%; 8 coachs),
les outils de communication (20%; 8 coachs), les outils de créativité (12,5%; 5 coachs),
les Tables Rondes et/ou les tables de concertation et/ou l’animation de groupes de
codéveloppement et/ou les tables de consolidation d’équipe (12,5%; 5 coachs).
Tableau 17
Les approches et outils des coachs
Nb. %
APPROCHES ET OUTILS : PRÉFÉRENCES
S.M.A.R.T. 1 2,5
PNL (Programmation Neurolinguistique) 17 42,5
NS (Neuro-Sémantique); un modèle de construction du sens 1 2,5
Approche et outils « méta » : méta coaching et/ou méta-
modèle et/ou méta-programmes et/ou méta-états 4 10
Synchronisation verbale et non verbale 2 5
Cadre d’intervention orienté sur les solutions (versus les
problèmes) 3 7,5
Thérapie brève orientée vers les solutions (TBOS) de Steve de
Shazer 1 2,5
Thérapie narrative (psychothérapie stratégique) 1 2,5
Thérapie d’impact 1 2,5
Thérapie par l’intégration des mouvements oculaires (IMO) 1 2,5
« La thérapie des schémas » (approche cognitive des troubles
de la personnalité de Jeffrey E. Young) 1 2,5
Outil pour modifier les stratégies internes inefficaces et/ou
pour mobiliser nos ressources personnelles (croissance
personnelle)
2 5
Méthode de modélisation (Grille de classification des
expériences de David Gordon) 1 2,5
Approche systémique 8 20
Approche pluridisciplinaire 2 5
Approche globale et stratégique 2 5
Approche éclectique 2 5
Approche V.I.T.A.L. 1 2,5
101
ICB (Ingénierie des croyances de base) 1 2,5
Énnéagramme 3 7,5
Modèle des états émotionnels 1 2,5
Outils de communication 8 20
Programme avancé de communication en management 1 2,5
Outils de créativité 5 12,5
Outils de changement 4 10
Outils de motivation et de rendement 1 2,5
Outils de diagnostic sur les forces, les talents et le potentiel
(de l’équipe et du leadership mobilisateur) 1 2,5
Modèles de comportement 1 2,5
Approche ontologique 1 2,5
TransformACTION 1 2,5
Hiring Smart 1 2,5
L’athlète en milieu d’affairesMC
1 2,5
Les Tables Rondes et/ou tables de concertation et/ou
animation de groupes de codéveloppement et/ou tables de
consolidation d’équipe
5 12,5
Coaching à distance/virtuel : soit par le E-Coaching, coaching
à distance, télé-coaching (ex. skype ou téléphone), télé-classe
(pour le coaching de groupe, avec pont de téléconférence),
portion de la démarche de coaching à distance ou virtuel (ex.
quelques sessions par téléphone, ou par courriel) et/ou E-Book
(de préparation au coaching).
*Une ou plusieurs de ces options
21 52,5
TRIMA (approche avec sociogrammes) 1 2,5
Méthode « ramps » (pour déterminer les objectifs) 2 5
Le programme « Grand BalayageMC
» 1 2,5
Le programme « Vraies ValeursMC
» 1 2,5
Le programme « Satisfaction des besoinsMC
5 » 1 2,5
Le programme « Fondements personnelsMC
» 1 2,5
Le programme « RéserveMC
» 1 2,5
Outils-formulaires (ex. pour les objectifs (annuels-
trimestriels), le bilan, le coaching hebdomadaire, la stratégie,
les « 6S », feuilles de travail pour les techniques et autre(s))
3 7,5
Interventions orientées solutions (IOS) 1 2,5
Utilisation des Niveaux Logiques 3 7,5
Hypnose (éricksonnienne et humaniste et/ou éricksonienne
d’Olivier Lockert et/ou autre(s)) 3 7,5
Synergologie 1 2,5
Utilisation de métaphores et d’allégories 2 5
Emotional Freedom Technique (EFT)
Note : la traduction française est « technique de libération
émotionnelle »
2 5
Décodage Biologique et Biologie Totale 1 2,5
Tests de sphères de vie personnelle et professionnelle 1 2,5
Visualisation 1 2,5
Formulation positive 1 2,5
Reiki 1 2,5
102
La méthode Arc-en-CielMD
2 5
Les ateliers de Journal créatifMD
1 2,5
Outils diagnostics Human Synergistics,
Matériel de développement personnel,
Inventaire des styles de vie :
- Autodescription (ISV 1)
- Tel que perçu par les autres (ISV 2) - 360°
- STYLUS ISV 1
- STYLUS ISV - 360°
- ISV - Gestion des conflits
- Profil d’efficacité en gestion de services
- Profil de gestion du stress
- Système du profil d’efficacité en gestion (SPEG)
Matériel de développement du groupe
- Situations de survie
- Simulations de situations de gestion : Inventaires des styles
de groupes (ISG)
Matériel de développement organisationnel – Simulations
- La culture organisationnelle
- Simulations de situations de gestion de projet
- Tenir des réunions efficaces
1 2,5
Méthodes/outils/rapports/profils de Psychometrics Canada:
- L’indice de personnalité de travail (IPT)
- Le système de jumelage d’emploi de l’IPT (avec le rapport
de jumelage d’emploi)
- Le rapport d’efficacité personnelle
- Le rapport des compétences de leadership
- La méthode Thomas-Kilmann en situation de conflit (avec le
rapport de profil et le rapport explicatif)
- L’inventaire d’intérêt de carrière
- L’échelle de valeurs de carrière
- Le Test Personnel Wonderlic
- L’étude du style individuel (ESI)
- Le questionnaire sur les joueurs d’équipe Parker
1 2,5
Tests psychométriques (général) 2 5
Tests de personnalité et organisationnel 1 2,5
Observation sur le terrain (en entreprise; en milieu de travail) 2 5
Concept «Croissance & Performance» (12 ateliers
thématiques) 1 2,5
nd 1 2,5
À ces approches et outils, il est intéressant de faire mention ce dont témoigne le tableau
18 sur l’agrégation et l’offre en formation des coachs : 22,5% des coachs sont formateurs
agréés par Emploi Québec, 72,5% offrent des formations et/ou ateliers divers et 45%
offrent des formations et/ou ateliers de coaching spécifiquement. De plus, à la lumière
103
des nombres présentés au tableau 18, il est à mentionner qu’un des coachs de
l’échantillon est qualifié de formateur agréé par Emploi Québec, mais n’offre aucune
formation.
Tableau 18
L’agrégation et l’offre en formation des coachs
Nb. %
AGRÉGATION ET OFFRE EN FORMATION
Formateur agréé (par Emploi Québec) 9 22,5
Facilitation de formations et/ou ateliers (divers thèmes) 29 72,5
Facilitation de formations/ateliers de coaching
spécifiquement 18 45
Aucune agrégation ou offre de formation (ou nd) 10 25
4.1.2.4 La dynamique relationnelle du coaching
Comme on peut le constater au tableau 19, la dynamique relationnelle entre le coach et le
coaché se déploie en neuf catégories qui caractérisent cette relation de coaching:
Tableau 19
La dynamique relationnelle du coaching
Nb. %
DYNAMIQUE RELATIONNELLE
1) Co-création; créativité qui émerge dans la démarche et la
dynamique relationnelle coach-coaché 22 55
2) Co-responsabilité; partenariat coach-coaché avec
responsabilités des deux parties (rôles et responsabilités de
chacun)
36 90
3) Valorisation et respect de l’autre, de sa diversité, de ses
aspirations 37 92,5
4) Support, qualité de présence et d’écoute 37 92,5
5) Collaboration dans un climat de confiance 25 62,5
6) Implication dans le processus à la fois réflexif et intensément
imbriqué dans l’action 38 95
7) Se dévouer au développement/transformations positives (les
actions étant réalisées par le coaché) 39 97,5
8) Établissement d’une dynamique créative et/ou imaginative
et/ou inspirante 31 77,5
9) Formulation d’une entente claire entre nous (formalités sur la
démarche/le processus suivit) – qu’ils donnent des détails sur la
rémunération ou non.
29 72,5
104
Par ailleurs, le tableau 19.1 contient des citations en lien avec la dynamique relationnelle
du coaching :
Tableau 19.1
Citations sur la dynamique relationnelle du coaching
CITATIONS
DYNAMIQUE RELATIONNELLE
Chantal Binet, en écrivant sur ce qu’« [u]n Coach professionnel et certifié est… » : « Votre co-créateur lorsque vient le temps de mettre sur pied un projet extraordinaire329 » Madeleine Savard, sur ses « [valeurs et croyances]
La qualité de présence et d’écoute La relation basée sur la confiance mutuelle Le respect et l’importance de l’autre La personne dans sa globalité La confidentialité La congruence entre nos actions et nos valeurs La co-création 50%-50% L’importance de donner du sens à ses actions La grandeur du potentiel humain330 »
Madeleine Savard écrit que « [l]e coaching suppose: une relation de confiance entre le coach et le coaché un objectif précis un changement, une transformation de la part du coaché ex. d’une attitude, d’un comportement, d’une
façon de voir, d’être, etc. une co-responsabilité de réussite pour les 2 parties. 331 »
Chez Amalgame coaching (Joanne Duquette), on élabore sur les « compétences indispensables d’un bon coach » depuis celles de l’ICF (International Coach Federation) : « •Savoir établir un accord de coaching avec chaque client; •Savoir établir avec chaque client une relation basée sur la confiance et l'intimité; •Savoir être pleinement disponible à son client; •Savoir écouter avec beaucoup d’attention; •Savoir poser des questions puissantes qui ont du sens; •Savoir communiquer d’une façon directe; •Être capable d’analyse et de synthèse pour donner un feed-back efficace; •Être habile à maintenir le client en action; •Savoir établir des objectifs efficaces et un plan d’action approprié; •Savoir gérer le progrès de son client et susciter sa responsabilité; •Connaître et respecter le code de déontologie et les normes professionnelles.332 » On y ajoute le code d’éthique que doit honorer le coach accrédité de l’ICF : «•Bâtir et maintenir sa compétence professionnelle; •Préciser les responsabilités; •Établir une convention claire de coaching (objets et modalités); •Être centré sur les intérêts du client; •Respecter la confidentialité; •Éviter et déclarer tout conflit d’intérêt;333 » Magali Legault écrit « [j]’accompagne les gens avec dynamisme et beaucoup d’humanité. Je veille à créer un climat d’ouverture et inspirer de nouvelles possibilités. Mon souci est de favoriser l’apprentissage par le plaisir et la collaboration.334 »
329
Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse
URL :http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 330
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/MISSIONVISIONVALEURS2008.pdf 331
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/Questcequelecoaching2008V2.pdf 332
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/coaching.html 333
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/coaching.html
105
4.2 Conclusion
Dans le présent chapitre, nous avons présenté les résultats qui proviennent des données
empiriques recueillies. De ce fait, nous avons tous les outils nécessaires pour faire le pont
entre théorie et pratique, ou encore, entre notre modèle de compréhension et les résultats.
Plus encore, si l’on considère notre hypothèse de départ, nous devrons démontrer la
concordance, ou non, entre les résultats obtenus depuis les données empiriques et les
caractéristiques primaires de l’ultra-modernité. Ceci effectué, nous pourrons également
répondre à notre question de recherche. Voyons donc tout cela de plus près, au chapitre
d’analyse.
334
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf
106
5. ANALYSE
Dans le chapitre d’analyse, notre visée sera de travailler à partir de l’hypothèse de départ
et de répondre à notre question de recherche. Pour se faire, nous allons d’abord faire le
pont entre les résultats et le modèle théorique, pour ensuite confirmer, ou non,
l’hypothèse de départ. Quant aux éléments de réponse de notre question de recherche, ils
seront mis en évidence tout au long du chapitre.
5.1 Pont entre les résultats et le modèle de compréhension
Dans un premier temps, il convient de frotter la réalité du coaching à la théorie. En fait,
nous tisserons des liens entre le modèle de compréhension construit au second chapitre et
les résultats présentés au chapitre 4.
5.1.1 Pont entre les résultats et l’époque traditionnelle
D’abord, reprenons les caractéristiques fondamentales de l’époque traditionnelle que
nous avions schématisé au second chapitre (voir la Figure 5 : L’époque traditionnelle), à
savoir : 1) la contemplation, 2) le caractère traditionnel (Weber), 3) le contrôle de
l’humain par le divin (Todorov) et 4) le monde domestique (Boltanski et Thévenot). Bien
que le coaching, comme toute pratique de management, ne se présente pas comme étant
107
complètement « pur » si l’on réfère au concept d’idéaltype de Weber, les résultats
marquent une discordance entre le coaching et l’époque traditionnelle. En effet, il y a une
distance prononcée, voir drastique, entre chacune des caractéristiques traditionnelles et
celles du coaching. Là où la contemplation, le caractère traditionnel, le divin et le monde
domestique chapeautent l’ensemble des valeurs sociales traditionnelles, le coaching
propose une démarche complètement différente.
D’une part, le service du coaching est imbriqué dans l’intensité de l’action et stimule
énergiquement les transformations et les changements prometteurs quant au
développement et à l’évolution des personnes et leurs environnements organisés.
D’ailleurs, les résultats relatifs aux idées maîtresses de l’offre du service de coaching sont
clairs à ce sujet. D’abord, 82,5% des coachs de l’échantillon confirment qu’une des
composantes clés du service de coaching est qu’il y ait «émergence et définition des
stratégies et objectifs professionnels et personnels par le coaché, puis leur atteinte plus
rapide et efficace (notamment par les remises en question des modèles mentaux, le
développement d’une autonomie dans le processus réflexif et de décision, l’imbrication
de la démarche de croissance et développement dans l’action - c’est-à-dire que le coaché
est au cœur des transformations, du changement, du développement humain très
concret) ». Ensuite, 80% des coachs mettent de l’avant l’importance du critère
d’«accélération et de maximisation d’atteinte de performances et résultats d’ordre
professionnels et personnels, dans un but de succès et réussite par rapport aux stratégies
et objectifs fixés. D’ailleurs, au cœur du coaching se trouvent le développement accéléré
et le souci de succès du coaché et de son environnement organisationnel. »
108
D’autre part, le service du coaching centre son approche sur la gestion des humains et des
affaires par l’humain, dans toute sa potentialité et ses talents. En effet, tels que les
données empiriques l’indiquent, les coachs capitalisent sur leur formation tant
universitaire que professionnelle, leur expérience, leur spécialisation, leur caractère, leurs
habiletés et les contextes de leur expérience, de leurs champs d’intérêt et de leur offre de
coaching pour accompagner les coachés dans leur démarche personnelle et
professionnelle et ainsi contribuer à leur croissance. De plus, les propos des coachs
appuient le constat que le coaching est un accompagnement de l’humain par l’humain
(dans toute sa potentialité et ses talents). Voici quelques citations à cet effet. Jennifer
Brochu écrit « [j]e suis une passionnée de la vie et je suis reconnue comme une femme
engagée à contribuer au bien-être et au succès des gens335
». Dans son blog, section « oser
croire que tout est possible », Joanne Duquette (Amalgame Coaching) écrit :
«[p]assionnée par mon métier de coach, je pratique depuis 10 ans auprès de dirigeants,
cadres et gestionnaires de tous niveaux, déterminés à augmenter les chances de succès de
leur organisation et d’individus qui souhaitent développer leur leadership, se donner des
objectifs significatifs en maximisant leurs potentiels naturels336
». Notons aussi la vision
de Nancy Lehoux : « [d]’être maître dans l'art de motiver les gens, de les inspirer et de les
aider à exploiter leur plein potentiel.337
» À cela, ajoutons la passion de Nancy Lehoux :
« [a]ujourd’hui, toujours entrepreneur, coach professionnel et mère de deux enfants, je
me concentre à passer la majeure partie de ma journée à faire ce qui me passionne le plus:
335
Jennifer Brochu , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.jenbrochucoach.com/Qui-suis-
je.html 336
Amalgame Coaching (Joanne Duquette), (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://amalgamecoaching.com/blog/ 337
Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.nancylehoux.com/aproposde.php
109
faire une différence dans la vie des gens338
». Finalement, pour sa part, France Leblanc se
décrit comme suit : « [p]ar ses expériences et par sa passion, elle « contamine » son
entourage au développement d’une vie passionnante et d’une carrière fleurissante. Elle
agit auprès de sa clientèle telle une source d’inspiration, de motivation et
d’accompagnement. Elle croit à un équilibre de vie comme standard d’accomplissement
à atteindre et à conserver339
».
Pour terminer, le service du coaching se veut une démarche d’inspiration, de création et
par laquelle on traduit positivement les aspirations du coaché, tout comme celles des
collectifs organisés avec lesquels il interagit. À ce titre, Magali Legault écrit que « pour
se surpasser et dénouer les impasses qui ne manquent pas d’arriver, les individus ou les
équipes d’une entreprise ont souvent besoin d’être accompagnés par une tierce personne.
Tel un guide, j’interviens auprès d’eux pour faire émerger des solutions nouvelles,
augmenter la créativité et ainsi maximiser leur potentiel.340
»
5.1.2 Pont entre les résultats et les idéaux modernes, la modernité et l’ultra-
modernité
À cette étape de l’analyse, il s’agit de puiser dans les schémas du second chapitre sur les
trois colorations de l’idéal moderne, la modernité et l’ultra-modernité, puis de faire les
liens pertinents avec les résultats.
338
Site de Nancy Lehoux, (page consultée le 29 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.nancylehoux.com/aproposde.php 339
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-coach.com/index.htm 340
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html
110
5.1.2.1 Le coaching et la coloration 1
Un premier lien peut être fait depuis la coloration 1 sur la théorie de l’action : encore
plus de pragmatisme (voir la Figure 6). Bien que l’ultra-modernité renvoie aux
fondements de l’idéal moderne, les résultats indiquent une concordance avec la
coloration ultra-moderne 1, à savoir les spécificités de l’ultra-pragmatisme. D’ailleurs,
comme le témoigne le tableau 20, le coaching présente les caractéristiques types de
l’ultra-pragmatisme :
Tableau 20
Le coaching et l’ultra-pragmatisme
LE COACHING ET L’ULTRA-PRAGMATISME341
Le coaching met de l’avant l’intensification de l’action et l’importance de l’entremêler à toute conception et action
sociale. De plus, le coaching stimule les transformations; voir les makeovers complets. En effet, les résultats en font
preuve :
- Le contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs marque la prédominance de l’émancipation par la
réflexivité imbriquée à l’action en intensif (95%; 38 coachs)
- L’offre du service de coaching que propose les coachs implique que 82,5% des coachs mettent de l’avant le
fait qu’il doit y avoir «émergence et définition des stratégies et objectifs professionnels et personnels par le
coaché, puis leur atteinte plus rapide et efficace (notamment par les remises en question des modèles
mentaux, le développement d’une autonomie dans le processus réflexif et de décision, l’imbrication de la
démarche de croissance et développement dans l’action - c’est-à-dire que le coaché est au cœur des
transformations, du changement, du développement humain très concret)».
- Plus encore, 80% des coachs marquent l’importance du critère d’«accélération et maximisation d’atteinte de
performances et résultats d’ordre professionnels et personnels, dans un but de succès et réussite par rapport
aux stratégies et objectifs fixés. D’ailleurs, au cœur du coaching se trouvent le développement accéléré et le
souci de succès du coaché et de son environnement organisationnel».
- Si l’on considère que 92,5% des coachs ont des habiletés techniques qui leur permettent d’orienter l’action
par la mise en œuvre d’un PODC de coaching (Fayol : Planification, Organisation, Direction, Contrôle), c’est
dire que les actions concrètes et les rajustements prometteurs que ce cycle impose et prévoit juxtaposé au
critère d’accélération et de maximisation donne pleine vigueur à l’intensification de l’action.
- Par ailleurs, 95% des coachs ont des habiletés cognitives et pragmatiques. Cela signifie qu’ils «combinent la
réflexion sur les schèmes de pensée et les contextes pour l’orienter vers de pistes de réflexion et d’action. En
outre, les changements et les transformations sont au cœur de l’intervention.»
- Quant à la dynamique relationnelle entre le coach et le coaché, 95% des coachs font valoir l’«implication
dans le processus à la fois réflexif et intensément imbriqué dans l’action».
- Au sujet de la stimulation des transformations, des changements, voir les makeovers complets, rappelons que
90% des coachs proposent un service de coaching qui se donne pour mission le «développement des
compétences, habiletés, talents et du plein potentiel du coaché (savoir-faire et savoir-être inclus)». Bien sûr,
341
Les citations et les concepts sont tirés du présent mémoire; chapitres 2 et 4.
111
tel que nous l’avons mentionné précédemment, tout cela n’a que de pertinence que lorsque le coaché les
concrétisent dans l’action, et ce, en accéléré. À cela, ajoutons que les coachs utilisent une multitude d’outils,
dispositifs, approches et méthodes afin de personnaliser leurs techniques d’intervention et que celles-ci se
veulent très concrètement porteuses de succès. Le tableau 17 sur les approches et outils des coachs en
témoigne. De plus, citons Magali Legault qui se dit « [c]atalyseur de changement342 » et écrit qu’elle
« accompagne les organisations et les individus dans leurs transformations. Pour changer le cours des choses.
Ensemble.343 » Par ailleurs, France Leblanc écrit que « [l]e coaching est un accompagnement professionnel
qui répond à la demande constante de notre époque : vouloir toujours faire plus avec moins. C’est un outil
qui sert à développer davantage notre conscience, nos habilités, nos connaissances et ainsi répondre à ce
grand désir de changement, de performance. Le coaching se veut aussi d’être un outil essentiel pour bâtir « le
pont » entre ce que vous êtes aujourd’hui et ce que vous désirez devenir demain.344 »
Cette dernière citation rend également compte de la préoccupation pratico-pratique de donner direction à l’avenir qui
reste à construire. Quant à l’angoisse ultra-moderne sur la gestion du temps, des temps et de son propre temps, quelques
résultats sont à porter à l’attention :
- La gestion du temps est un contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre de 50% des coachs
- La gestion du stress est un contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre de 42,5% des coachs
Par ailleurs, puisque la préoccupation temporelle est au cœur des temps ultra-modernes, tout ce qui peut produire des
résultats en temps réel devient très stimulant. Le coaching n’y fait pas exception :
- Nathalie Guilbeault écrit sur le coaching exécutif :
« Le coaching exécutif : pour des résultats!
Pour plusieurs entreprises, le coaching exécutif est au cœur du développement de leur organisation. La
présence plus accrue du coaching exécutif est légitimée par l’impact immédiat qu’il entraîne sur la
performance d’un individu, en temps réel. On voit les résultats, on les entend, on les ressent. Le coaching
exécutif est orientée sur le maintenant avec un regard sur le futur.345 »
- 52,5% des coachs utilisent le coaching à distance/virtuel
Finalement, tel que nous l’avons mis au jour au chapitre précédent, les coachs à l’étude ont intégré plusieurs récits
expérientiels personnels de leurs clients. Ce phénomène est également propre à l’ultra-modernité.
En conclusion, comme semble en témoigner les résultats, le coaching est ultra-
pragmatique. D’ailleurs, voici un rappel des éléments clés de la théorie liée à l’ultra-
pragmatisme que nous avions élaboré et schématisé au second chapitre:
342
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 343
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 344
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-
coach.com/coaching.htm 345
Nathalie Guilbeault, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.coachingexecutif.com/coachingExecutif_1.asp
112
Tableau 21
Rappel de la coloration 1 de l’ultra-modernité
ULTRA-PRAGMATISME346
- L’ultra-pragmatisme s’entremêle à toute conception et action sociale.
- Il s’agit d’une amplification de l’idéal moderne pragmatique revigoré et accentué qui
comprend et valorise :
- l’hyperaction,
- la vie hyperactive en tant que jouissance par son potentiel d’hyperactivité, de makeovers
complets,
- l’ultra-pragmatisme en tant que synonyme d’hyperactivité, de makeovers complets, de
récits expérientiels personnels et scientifiques à raconter et faire circuler, de la multiplication
des bestsellers how to et la préoccupation pratico-pratique de donner direction à l’avenir qui
reste à construire par une angoisse profonde à caractère cognitif et émotionnel de la gestion
du temps, des temps (passé, présent, futur) et de son propre temps (sur le temps: Lipovetsky
et Ricoeur). Au sujet de cette dimension temporelle, notons que la rencontre des temps et la
gestion du temps créent des tensions temporelles qui s’accentuent au local et au global
d’une part, et que l’ère contemporaine se caractérise par sa chronoréflexivité, d’autre part
(Lipovetsky).
5.1.2.2 Le coaching et la coloration 2
Un deuxième lien peut être fait avec la coloration 2 sur l’idéal humaniste et tangentes
subséquentes (voir la Figure 7). Les résultats mis au jour au chapitre 4 indiquent une
concordance avec la coloration ultra-moderne 2, à savoir les spécificités de l’humanisme
divisé ultra-moderne. En effet, de prime abord, il faut éliminer la version de l’humanisme
divisé moderne, car la globalité de la démarche du coaching ne fait pas écho à l’une des
deux options modernes que sont le projet humaniste pur en suspens, ou la subordination
d’une forme d’humanisme à l’économique. D’une part, parce que le coaching fait preuve
de caractéristiques comprises dans l’humanisme pur renouvelé, donc la suspension du
projet humaniste est une option à éliminer, d’autre part car la possibilité d’une
subordination d’un humanisme self-tensionnaire à l’économique reste admissible à ce
stade-ci de l’analyse. Cela dit, appuyons ces propos avec les résultats.
346
Les concepts sont tirés du présent mémoire; chapitre 2.
113
Dans un premier temps, élaborons sur l’humanisme pur renouvelé propre à l’ultra-
modernité. Comme nous pouvons le constater au tableau 22, le coaching présente les
caractéristiques types de l’humanisme pur renouvelé :
Tableau 22
Le coaching et l’humanisme pur renouvelé
LE COACHING ET L’HUMANISME PUR RENOUVELÉ347
Le coaching renoue avec l’idéal humaniste, tel que l’exige l’humanisme pur renouvelé :
D’abord, tel que justifié en début de chapitre lors de l’élaboration sur la discordance entre le coaching et l’époque
traditionnelle, « le service du coaching centre son approche sur la gestion des humains et des affaires par l’humain dans
toute sa potentialité et ses talents. » Donc, le coaching se raccorde au principe qui stipule que la gouverne humaine doit
être au centre du contrôle de la vie humaine.
Plus encore, le coaching marque d’un trait l’importance de la finalité humaine de l’action. Voici des citations à l’appui :
- Chantal Binet mentionne que « [l]es Coachs certifiés sont formés pour écouter, observer, adapter leur
approche aux besoins du client et faire émerger les solutions et les stratégies par le client. Ils croient que leur
client est naturellement créatif et plein de ressources et que le travail du Coach est de fournir un support afin
de mettre en valeur les compétences, les ressources et la créativité que le client possède déjà. Pendant que le
Coach donne de la rétroaction et amène une perspective objective, le client est responsable pour prendre les
actions qui produiront les résultats désirés. La relation de coaching en est une de partenariat et de
collaboration.348 »
- Par ailleurs, Chantal Binet élabore sur son engagement : « [m]on engagement est d’agir en tant que guide et
alliée dans votre quête vers l’accomplissement et le succès. Ma promesse est de vous soutenir
inconditionnellement à cibler et ancrer solidement les stratégies qui fonctionneront pour vous et à éliminer
celles qui vous freineront et vous empêcheront de vous réaliser en équilibre. Mon rôle est de vous
accompagner à faire émerger vos forces et votre sagesse intérieure, de vous amener à faire plus facilement et
efficacement vos choix et à poser les actions qui seront en harmonie avec votre vision, vos valeurs, vos
désirs, vos besoins et les objectifs qui en découlent.349 »
- Magali Legault explique sa perspective sur le coaching de la façon suivante : « [l]e coaching est un processus
d’accompagnement individuel ou d’équipe visant la maximisation du potentiel et l’atteinte d’une
performance saine et optimale. Cela implique de faire ressortir les forces des individus et de les accompagner
dans le dépassement de leurs barrières personnelles afin de les aider à s’accomplir et à se réaliser
pleinement.350 »
- De plus, Magali Legault écrit « [j]’accompagne les gens avec dynamisme et beaucoup d’humanité. Je veille à
créer un climat d’ouverture et inspirer de nouvelles possibilités. Mon souci est de favoriser l’apprentissage
par le plaisir et la collaboration.351 »
Ces citations, riches en elles-mêmes, renvoient à l’idée centrale de l’humanisme, c’est-à-dire que l’accent est mis sur
347
Les citations et les concepts sont tirés du présent mémoire; chapitres 2, 4 et 5. 348
Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/coachgestion/philosophie_coaching.php 349
Chantal Binet , (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.chantalbinet.com/gestioncoach/coaching_gestion.php 350
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/coaching.html 351
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf
114
les personnes. D’ailleurs, les résultats relatifs aux contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs marquent la
portée de la mobilisation, du développement et/ou la gestion des talents, du plein potentiel, des compétences, des
ressources intérieures et/ou des forces personnelles (92,5%; 37 coachs). Bien sûr, cet accent mis sur les personnes ne
peut faire abstraction du principe d’universalité qui implique que chacun doit se penser en tant que personne qui
participe au projet collectif (alter ego). Cela dit, des données et citations font honneur à ce principe et à la nécessité de
« bonne entente et émancipation entre nous » (alter ego). En voici les détails :
- Les résultats relatifs aux contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs témoignent de l’importance
du développement de compétences liées à l’intelligence émotionnelle (95%; 38 coachs). En effet,
l’intelligence émotionnelle comporte des aptitudes et des compétences personnelles (soi) et d’autres envers
autrui (les autres). À terme, on vise une harmonie et émancipation tant personnelle, interpersonnelle, que
sociale. En outre, le projet de soi et le projet collectif en bénéficient. À cela, ajoutons que 100% des coachs
de l’échantillon font preuve d’intelligence émotionnelle.
- Sur le rapport positif entre soi et les autres, Martine Doucet utilise quelques citations qui renvoient à
l’essence du coaching, tout comme à l’émancipation tant personnelle que collective par les relations
généreuses et riches entre soi et les autres :
«Comme le disait si bien Socrate : «Le plus grand bien que tu puisses faire à autrui n’est pas de lui
partager tes richesses, mais bien de lui faire découvrir les siennes.352 »
« « Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils devraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils peuvent
être,» - Goethe353 »
Le coaching renvoie également aux concepts de l’ultra-réflexion philosophie et de l’ultra-démocratie, tout comme à
leur territoire partagé qui se déploie en quatre volets centraux, soit la parole, l’égalité, le doute et l’auto-institution.
Pour en faire état, capitalisons d’abord sur le territoire partagé (les quatre volets), pour ensuite élaborer sur l’ultra-
réflexion philosophique et l’ultra-démocratie.
1. La parole ouvre la voie aux échanges, au dialogue, aux partages d’idées et aux discussions sur celles-ci. Les
résultats nous permettent de confirmer que le coaching alimente ce premier volet :
- À ce titre, Nancy Lehoux explique « qu’est-ce que le coaching » et écrit que « [l]e coaching est l’art
d’accompagner une personne dans l’atteinte de ses objectifs personnels et professionnels. À travers le
processus du coaching, le client prend conscience de d’autres points de vue, développe d’autres habitudes,
améliore sa qualité de vie, développe des objectifs, explore ses rêves, analyse ses obstacles, ses défis et
développer un plan d’action qui lui permettra de se réaliser pleinement.
À chaque session, le client choisit le sujet de la conversation. À travers l’écoute active, l’observation et le
questionnement, le coach contribue au cheminement du client vers ses intentions.
Le client :
• Partage ses rêves, ses expériences, bons coups et défaites et tout ce qu’il veut créer et accomplir dans sa vie
• Focus sur les priorités, sur ses valeurs, ses forces et sa passion.
• Apprends de nouveaux concepts
• S’engage à poser les actions qui le feront cheminer vers l’atteinte de ses objectifs
• Se développe intérieurement, créant des changements permanents qui le support
Le coach :
• Écoute au-delà de ce qui est dit.
• Partage des idées, des commentaires, des ressources, un autre point de vue sur la situation présentée. C’est
une voix extérieure, remplie de support.
• Encourage le client à passer à l’action, à sortir de sa zone de confort et se dépasser.
• Lance un défi vis-à-vis une perception, une croyance, une peur et/ou un changement à apporter.
• S’engage à supporter le client dans son engagement à passer à l’action.354 »
- Quant à Valérie Garrel, elle mentionne qu’elle « souhaite également vous permettre d'envisager en toute
liberté et sans jugement toutes les solutions possibles pour atteindre vos objectifs. L'absence de jugement ou
de censure, de votre part comme de la mienne, vous offrira une plus grande créativité et fera émerger des
idées insoupçonnées.355 »
352
Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/services/ 353
Martine Doucet, (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.martinedoucet.com/a-
lire/pensees.html 354
Coache, Nancy Lehoux, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.nancylehoux.com/pdf/quoicoaching.pdf 355
Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/pratique
115
- Lorsqu’il élabore sur le méta coaching, Steve Bélanger écrit que « [l]e meta coach :
•Fixe avec son client un objectif tangible et mesurable pour la rencontre
•focalise sur l'objectif du client
•écoute la structure de la pensée
•questionne afin de clarifier la pensée de son client
•démasque les croyances du client
•amène son client à avoir de nouvelles positions de perception
•encourage le client à être l'expert et son propre patron
•facilite le changement
•facilite les prises de conscience
•met l'emphase sur la maximisation de ce qui est important pour le client
•élimine ce qui est dans le chemin pour l'Atteinte de l'objectif356 »
- Plus encore, 75% des coachs de l’échantillon indiquent que le service du coaching est « une démarche où le
coaché doit être motivé au changement, se fixer des objectifs précis, participer activement au dialogue et aux
questionnements, concrétiser les découvertes et les pistes d’action dans la vie concrète, participer à créer une
dynamique relationnelle d’ouverture, et de création/inspiration/imagination avec le coach. » À la lumière de
ce résultat, on note l’importance du dialogue, des questionnements, donc des échanges entre nous. Cette
composante du service de coaching est clairement mis de l’avant par les coachs.
- Finalement, 97,5% des coachs à l’étude ont une habileté à communiquer. Évidemment, cela contribue à
stimuler le dialogue, les échanges, les partages d’idées et bien plus.
2. L’égalité assure que chaque personne puisse prendre parole et s’exprimer librement. D’ailleurs, en tant que
membre égal, nul ne pourrait empêcher la personne de partager son point de vue. Les résultats en 1 (la parole)
appuient également ce deuxième volet, mais ajoutons quelques résultats relatifs à l’égalité entre les
membres :
- 92,5% des coachs partagent l’idée que dans la dynamique relationnelle du coaching, il doit y avoir
« valorisation et respect de l’autre, de sa diversité, de ses aspirations ».
- De plus, une dynamique relationnelle « 50-50 » est mis de l’avant : 1) 90% des coachs indiquent que dans la
dynamique relationnelle du coaching, il doit y avoir la « co-responsabilité; partenariat coach-coaché avec
responsabilités des deux parties (rôles et responsabilités de chacun) » et 2) la co-création est également à
préconiser (55% des coachs supportent cette idée). À ce sujet, quelques items d’une citation de Madeleine
Savard sont pertinents et intéressants. Madeleine Savard écrit sur ses « [valeurs et croyances]
La qualité de présence et d’écoute
La relation basée sur la confiance mutuelle
Le respect et l’importance de l’autre
La personne dans sa globalité
La confidentialité
La congruence entre nos actions et nos valeurs
La co-création 50%-50%
L’importance de donner du sens à ses actions
La grandeur du potentiel humain357 »
D’ailleurs, cette citation renforce également le point 1 sur la parole.
- Finalement, France Leblanc écrit qu’«[u]n coach est un professionnel qui agit comme allié, comme support et
partenaire à la réalisation de vos projets358 ». Là encore, une dynamique relationnelle égalitaire et supportante
est mise de l’avant.
3. Le doute signifie que les personnes sèment constamment le doute. D’ailleurs, ce doute entrecoupe les
dialogues et les discussions. Ainsi, les idées, schèmes de pensée et contributions de chacun sont questionnés
plutôt que dogmatisés ou idéalisés en tant que vérité. Bien que certains résultats et citations en 1 (la parole)
356
Steve Bélanger, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.stevebelanger.ca/metacoaching.html 357
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/MISSIONVISIONVALEURS2008.pdf 358
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-
coach.com/coach.htm
116
témoignent de la présence du doute dans la démarche du coaching, voici d’autres citations et données
empiriques à l’appui :
- Valérie Garrel écrit : « [j]e vais vous écouter, vous questionner, vous pousser quelquefois en dehors de votre
zone de confort et ainsi vous amener à passer à l’action.359 »
- Claude Landry fait part de ses services de coaching de gestion en s’introduisant de la façon suivante :
« Individu passionné, aventurier, il est toujours à l’affût de nouveaux défis. Sa passion est d’explorer,
découvrir et apprendre et son but est de faire découvrir, faire explorer et faire apprendre.360 ». Ainsi,
l’exploration, la découverte et l’apprentissage qu’il met de l’avant renvoie à l’enrichissement des
connaissances qui passe non pas par la transmission de vérités, dogmes ou idéologies à transmettre, mais bien
par le développement et l’exploration perpétuelle. Tout cela entrecoupe le doute.
- D’autre part, la récurrence de la prise de décision dans les contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des
coachs (62,5% des coachs de l’échantillon, soit 25 coachs) connote aux questionnements et à la réflexion par
rapport à l’univers des possibles; ce qui ouvre au doute et à l’incertitude, donc qui enlève vigueur aux vérités,
dogmes et idéologies à se programmer et à mettre systématiquement en action
- Pour conclure au sujet du doute, un passage du site web d’Andrée Munger sur ce qu’est le coach
professionnel certifié en PNL (certification que possède cette coach) est percutant et mentionne que : « Le
coach amène le coaché :
• à penser en dehors du cadre habituel;
• à changer sa perspective;
• à modifier sa perception;
• à prendre du recul;
• et à « ralentir pour mieux accélérer ».361 »
4. L’auto-institution connote au principe de liberté et signifie qu’«aucune décision extérieure ne vient créer la
démarche philosophique ou la communauté démocratique, aucune autorité ne les légitime «du dehors», rien
ne les garantit «du dessus», elles ne reçoivent leur force que d’elles-mêmes et ne se trouvent soumises à
aucune autorité dont elles ne seraient pas la source362 ». Ici, on se retrouve au cœur du travail des coachs qui
se veulent d’accompagner leurs clients en collaborant avec eux dans une perspective de développement de
leur autonomie, tout en capitalisant sur leur liberté de pensée et d’action, bien qu’ils cherchent à les faire
progresser à ces niveaux. De ce fait, il est central que leur habileté à diriger soit centrée sur les personnes.
D’ailleurs, 100% des coachs à l’étude font preuve d’intelligence émotionnelle, tout comme d’habiletés à
personnaliser l’accompagnement, diriger et mobiliser/motiver. C’est dire que leur pratique de direction est
centrée sur les personnes et n’est point autoritaire, voir imposante. Si les résultats mis au jour en 1 (la parole),
2 (l’égalité) et 3 (le doute) appuient et enrichissent ces propos, voici d’autres résultats pertinents à l’auto-
institution :
- France Leblanc écrit : « [l]e coach professionnel s’adapte à votre personnalité tout en respectant entièrement
votre rythme. Il est celui qui vous guide vers un dépassement constant, dans l’éveil à votre plein potentiel.
Avec sa collaboration, vous développez de nouvelles aptitudes, une nouvelle vision et de nouvelles habilités.
Le coach professionnel supporte inconditionnellement son client. Il l’encourage et l’inspire à développer et
surtout à maintenir l’action. Il intervient uniquement dans le moment présent. Il vous aidera à développer
votre capacité à définir et à établir vos objectifs professionnels ou personnels et vous permettre d’atteindre un
niveau supérieur de réussite et d’épanouissement. Votre performance et votre succès sont d’ailleurs le
résultat de la qualité de vos actions et ce, peut importe le domaine que vous avez choisi.363 »
359
Valérie Garrel, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.valeriegarrel.com/pratique 360
Services de consultation Claude Landry, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.claudelandry.com/coaching_de_gestion.ws 361
Regnum Coaching (Andrée Munger), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.regnumcoaching.com/coachingVieAffaire.asp 362
Roger Pol-Droit, Ibid., p. 22. 363
France Leblanc (FL-Coach), (page consultée le 30 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.fl-
coach.com/coach.htm
117
- De plus, la mission de Madeleine Savard est d’« [a]ccompagner les gestionnaires, cadres et dirigeants vers la
réussite de leurs objectifs professionnels et personnels en adéquation avec leurs aspirations profondes.364 »
- Magali Legault écrit qu’« [u]n coach c’est le miroir de votre potentiel qui vous aide à vous réaliser
pleinement365 ».
- Un autre passage du site web d’Andrée Munger sur ce qu’est le coach professionnel certifié en PNL
(certification que possède cette coach) énonce que : [l]e Coach PNL amène un dialogue positif et n'émet
aucun jugement quant aux attitudes et idées de la personne. Il devient le partenaire destiné à accompagner la
personne afin de produire des résultats satisfaisants. Il inspire, responsabilise et autonomise.366 »
À terme, il ressort que le coaching fait très concrètement écho au territoire partagé entre philosophie et démocratie. À
cela, et en s’appuyant des données empiriques que nous avons mis en lumière dans notre élaboration sur les quatre
volets du territoire partagé entre philosophie et démocratie, ajoutons que le coaching amplifie l’importance de la
démocratie et la philosophie par une démarche que l’on peut désormais qualifiée d’ultra-démocratique et d’ultra-
réflexive sous l’angle philosophique.
Par ailleurs, le caractère du coach professionnel renvoie au caractère charismatique de Weber. Que ce soit par la
capacité d’adaptation du coach aux différents contextes des coachés, son caractère passionné, dynamisant et créateur,
ou encore, l’intelligence émotionnelle dont il fait preuve et l’importance mise sur les aspirations intérieures, le coach
est fondamentalement un leader charismatique et la légitimité de sa pratique se colle à ce type de domination. Voici des
données empiriques relatives à ces propos :
- La capacité d’adaptation du coach aux différents contextes des coachés : nous avons comptabilisé 37
catégories de contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs, qui, en elles-mêmes, recoupent d’autres
sous-contextes plus précis. Par ailleurs, rappelons la grande ouverture des coachs face aux contextes des
coachés. À cela, ajoutons que 92,5% des coachs de l’échantillon témoignent de l’importance « d’offrir un
coaching en cohésion avec les réalités suivantes : la complexité contemporaine du contexte de management,
les défis de gestion des affaires, des personnes en entreprise, de soi et des environnements organisés
(cohésion depuis les thèmes, contextes et la globalité de l’offre mis au jour dans les sites web) ».
- Le caractère charismatique des coachs : 92,5% des coachs de l’échantillon ont un caractère soit énergique,
enthousiaste, positif, dynamisant, stimulant et/ou motivant, 60% sont passionnés et 42,5% sont créatifs.
- L’intelligence émotionnelle des coachs : 100% des coachs de l’échantillon ont fait preuve d’intelligence
émotionnelle.
- L’importance de mettre l’accent sur les aspirations intérieures : 92,5% des coachs soutiennent que dans
la dynamique relationnelle du coaching, il doit y avoir « valorisation et respect de l’autre, de sa diversité, de
ses aspirations ». De plus, la catégorie de contexte d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs sur « la
mobilisation, le développement et/ou la gestion des talents, du plein potentiel, des compétences, des
ressources intérieures et/ou des forces personnelles » touche 92,5% des coachs à l’étude.
Finalement, le métier de coach est d’une économie instable, ce qui est typique de ce type de domination.
En ce qui concerne les mondes communs de Boltanski et Thévenot, le coaching enclenche les éléments de grandeur qui
fondent le monde de l’inspiration par le profil du coach professionnel et les éléments de l’offre de service du coaching .
- Le profil du coach professionnel : c’est surtout par son caractère et ses habiletés relationnelles que le coach
s’entremêle au monde de l’inspiration. D’abord, 92,5% des coachs de l’échantillon ont un caractère soit
énergique, enthousiaste, positif, dynamisant, stimulant et/ou motivant, 60% sont passionnés, 42,5% sont
créatifs, 32,5% sont inspirants et 22,5% sont intuitifs. Ce sont là les traits de caractère les plus récurrents dans
l’échantillon des quarante coachs. Quant aux habiletés relationnelles, on constate que 100% des coachs
témoignent d’intelligence émotionnelle et d’habiletés à personnaliser l’accompagnement, diriger et
364
Madeleine Savard, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.madeleinesavard.com/mt/archives/docs/MISSIONVISIONVALEURS2008.pdf 365
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf 366
Regnum Coaching (Andrée Munger), (page consultée le 27 décembre 2010), [En ligne], adresse URL :
http://www.regnumcoaching.com/coachingVieAffaire.asp
118
mobiliser/motiver. À cela, notons que 97,5% des coachs font preuve d’habileté à communiquer.
- Les éléments de l’offre de service du coaching : les éléments compris dans l’offre de service du coaching
font écho à des éléments clés de grandeur du monde de l’inspiration tels : l’innovation, l’imaginaire, la quête
intérieure, l’authenticité, la valorisation de la personne et la présence de questionnements. D’ailleurs, voici un
rappel de l’offre de service présenté au chapitre précédent (référence : Tableau 15 : Service de coaching) :
Nb. %
SERVICE
1) Démarche d’accompagnement professionnel personnalisé 39 97,5
2) Développement des compétences/habiletés/talents/du plein
potentiel du coaché (savoir-faire et savoir-être inclus) 36 90
3) Émergence et définition des stratégies et objectifs
professionnels et personnels par le coaché, puis leur atteinte
plus rapide et efficace (notamment par les remises en question
des modèles mentaux, le développement d’une autonomie dans
le processus réflexif et de décision, l’imbrication de la
démarche de croissance et développement dans l’action - c’est-
à-dire que le coaché est au cœur des transformations, du
changement, du développement humain très concret
33 82,5
4) Accélération et maximisation d’atteinte de performances et
résultats d’ordre professionnels et personnels, dans un but de
succès et réussite par rapport aux stratégies et objectifs fixés.
D’ailleurs, au cœur du coaching se trouvent le développement
accéléré et le souci de succès du coaché et de son
environnement organisationnel.
32 80
5) Coaching en ligne avec les valeurs du coaché 20 50
6) Une démarche où le coaché doit être motivé au changement,
se fixer des objectifs précis, participer activement au dialogue
et aux questionnements, concrétiser les découvertes et les pistes
d’action dans la vie concrète, participer à créer une dynamique
relationnelle d’ouverture, et de création/inspiration/imagination
avec le coach.
30 75
7) Offre de coaching en cohésion avec les réalités suivantes : la
complexité contemporaine du contexte de management, les
défis de gestion des affaires, des personnes en entreprise, de soi
et des environnements organisés (cohésion depuis les thèmes,
contextes et la globalité de l’offre mis au jour dans les sites
web)
37 92,5
À cela, rappelons que le coaching peut être interprété en tant que mode de management et que le coaching, dans une
perspective générale, a introduit sa démarche auprès du grand public en début d’ultra-modernité et les coachs
professionnels, tout comme les différentes associations, fédérations, sociétés et regroupement de coaching, travaillent à
construire et perfectionner leur image de marque. Cela dit, le coaching s’entrelace également au monde de l’opinion.
Par contre, on constate que le coaching présente plusieurs caractéristiques du monde
industriel de Boltanski et Thévenot - c’est-à-dire que les coachs professionnels utilisent
des techniques et pratiques normés, scientifiques et faisant preuve d’efficacité, qu’ils font
preuve d’expertise et ont des spécialisations, qu’on recherche la productivité et la
performance en termes de développement et de rendement. D’ailleurs, voici quelques
119
résultats qui supportent nos propos sur la présence de caractéristiques du monde
industriel : 1) sur l’habileté technique des coachs : 92,5% des coachs sont habiles à
mobiliser le PODC (Planification, Organisation, Direction, Contrôle) de Fayol dans la
démarche et le processus du coaching, 2) sur l’expertise et la spécialisation des
coachs : 77,5% des coachs de l’échantillon diversifient leur gamme de services de
coaching offerts en se spécialisant en coaching d’affaires et de gestion, tout comme ils se
spécialisent également en coaching lié à d’autre(s) champ(s) de spécialisation. Les 22,5%
de coachs de l’échantillon restants ont une (ou plusieurs) spécialisation(s) de coaching
qui se lie(nt) aux affaires et à la gestion des organisations, 3) la performance en
coaching : l’amélioration de la performance, du rendement et/ou des résultats est au cœur
des contextes d’expérience, d’intérêt et d’offre des coachs avec une récurrence en nombre
de 38, soit 95% des coachs de l’échantillon. Cependant, bien que ces caractéristiques
soient présentes, la pratique du coaching ne peut pas s’appréhender en tant que démarche
rationnelle, ni même en tension entre l’humanisme et le type rationnel. La finalité et le
cœur de son projet sont tout autre que celui du monde industriel, tout comme celui du
monde marchand. En effet, il y a certes une rupture profonde entre le coaching et le
monde marchand. À titre d’exemple, la misère marchande est diamétralement opposée
aux valeurs et à la mission au cœur du coaching qui se situe autour d’un projet humaniste.
Si le projet économique oriente l’action sociale marchande, c’est le projet du vivre
ensemble typiquement politique qui est à la gouverne du coaching. D’ailleurs, au sujet de
l’humanisme du coaching, revoir notre élaboration au tableau 22 : Le coaching et
l’humanisme pur renouvelé.
120
Cela dit, le coaching est en discordance avec l’essence économique qui se raccorde au
caractère rationnel-légal de Weber, au monde marchand et au monde industriel de
Boltanski et Thévenot. Par ailleurs, tel que nous l’avons démontré empiriquement, la
pratique du coaching en soi n’expérimente aucune tension entre l’univers rationnel et
l’univers humaniste.
Au regard de cette analyse sur la coloration 2, il ressort que le coaching renvoie à
l’humanisme pur renouvelé inclus dans l’humanisme divisé de l’ultra-modernité. Pour
conclure à ce sujet, en voici un rappel :
Tableau 23
Rappel de la coloration 2,
partie sur « l’humanisme pur renouvelé » de l’ultra-modernité
L’HUMANISME PUR RENOUVELÉ
HUMANISME DIVISÉ
1) L’humanisme pur renouvelé :
- Revirement du projet humanisme par une montée en puissance d’un courant humaniste pur
qui:
- renoue avec les critères de l’idéal humaniste et le territoire partagé entre philosophie et
démocratie,
- amplifie l’importance de la réflexion philosophique et de la démocratie en contexte
contemporain tant dans la pensée que dans l’action – ce qui inclus les composantes de leur
territoire partagé (parole, égalité, doute et auto-institution - Droit)-, pour donner lieu à
l’ultra-réflexion philosophique et à l’ultra-démocratie.
- Caractère charismatique au centre de la légitimité du pouvoir: la domination
charismatique (Weber).
- Monde de l’inspiration et monde de l’opinion (Boltanski et Thévenot).
5.1.2.3 Le coaching et la coloration 3
Un troisième lien peut être fait avec la coloration 3 sur la raison instrumentale;
suprématie de l’économique (voir la Figure 8). D’abord, faisons l’opération inverse et
débutons en présentant à nouveau le ton ultra-moderne de cette coloration, à savoir :
121
Tableau 24
Rappel de la coloration 3,
partie sur « l’amplification de la supériorité de l’économique »
de l’ultra-modernité
AMPLIFICATION DE LA SUPÉRIORITÉ DE L’ÉCONOMIQUE
- Amplification du phénomène de supériorité de l’économique sur une forme d’humanisme
dite self-tensionnaire en contexte d’ultra-modernité. D’ailleurs, cette supériorité de
l’économique présente et marque davantage :
- le caractère rationnel au centre de la légitimité du pouvoir: la domination rationnelle-légale
(Weber),
- le monde marchand et le monde industriel (Boltanski et Thévenot).
Le lien que l’on peut faire entre le coaching et cette amplification de la supériorité de
l’économique n’est pas que la pratique du coaching soit en elle-même une amplification
de ce phénomène. D’ailleurs, nous venons de clarifier ce point dans notre dernier
fragment d’analyse. En fait, les coachs professionnels doivent accompagner les coachés à
composer avec cette réalité, cette complexité qui envahit la vie organisée tant en
entreprise, que dans la vie personnelle. À ce sujet, les 37 contextes d’expérience, d’intérêt
et d’offre des coachs comptabilisés en témoignent. Par ailleurs, 92,5% des coachs de
l’échantillon dénotent l’importance « d’offrir un coaching en cohésion avec les réalités
suivantes : la complexité contemporaine du contexte de management, les défis de gestion
des affaires, des personnes en entreprise, de soi et des environnements organisés
(cohésion depuis les thèmes, contextes et la globalité de l’offre mis au jour dans les sites
web) ». À cela, ajoutons tous les dispositifs, objets et méthodes qu’ils « taillent sur
mesure » pour leurs clients qui sont différents et qui vivent un contexte professionnel et
personnel propre à eux, mais certes complexe et avec des défis contemporains qui sont
notamment le reflet de cette amplification de la supériorité économique de la vie ultra-
122
moderne. Magali Legault écrit : « [e]n collaboration avec mes clients, je m’applique au
quotidien à trouver des solutions simples et adaptées aux défis organisationnels et
individuels. Je favorise l’approche systémique et les interventions sur mesure.367
» Cela
dit, le monde des affaires et de la gestion des organisations est submergé des spécificités
de cette coloration ultra-moderne, donc va de soi que les coachés y sont confrontés et que
le coaching offre un accompagnement à cet égard, mais dans une finalité tout autre.
5.2 Hypothèse de départ
Au regard de l’analyse que nous venons d’accomplir, il est désormais possible de soutenir
que le coaching peut être compris en tant que pratique faisant partie intégrante de
l’ultra-modernité. En effet, le coaching s’imbrique à l’ultra-modernité, car il entrecoupe
l’ultra-pragmatisme, l’humanisme pur renouvelé et les défis ultra-modernes
d’amplification de la supériorité de l’économique. Donc, le coaching est véritablement et
concrètement le fruit de sa société et l’un de ses vecteurs de construction; constat qui lui
donne son ancrage social.
367
Magali Legault, (page consultée le 20 décembre 2010), [En ligne], adresse URL : http://www.magalilegault.com/documents/MagaliCoachBio09.pdf
123
6. CONCLUSION
Tout au long du mémoire, nous avons tenté de rendre compréhensible le coaching en
portant un regard différent, frais et enrichissant tant pour les scientifiques que pour les
praticiens. Pour ce faire, nous avons ancré le phénomène du coaching dans la perspective
sociologique. Si l’architecture formelle et les concepts qui y ont été emboîtés furent
éclairants quant à la société contemporaine, le coaching a certes trouvé son ancrage social
et donc, son essence, son caractère, sa portée et l’ensemble des valeurs qui le contient et
qu’il transforme. De plus, le projet fût doublement intéressant, car il a permis d’imbriquer
le coaching aux modes de management. D’ailleurs, à ce sujet, il sera stimulant de voir
comment la société ultra-moderne se transformera pour ainsi laisser place à un autre
mode d’accompagnement plus adapté à son contexte si nécessaire, ou alors, hybrider le
coaching à d’autre(s) mode(s) d’accompagnement plus prometteur(s) en termes
d’efficacité. Peut-être le coaching ne sera tout simplement plus en concordance à ce
nouveau contexte et les préoccupations sociales qui en découlent? Si tel est le cas, quelle
pratique de management sera alors maître à bord? Sans tomber dans les prédictions, il est
vrai que nous aurions pu esquisser un portrait social du futur et préciser comment le
coaching devrait se transformer pour conserver sa portée dans ce nouveau monde social.
En outre, où se commence et se termine cette portée? Sans changer les fondements du
coaching, peut-il se ‘stabiliser’ dans l’univers du social et de l’humain, tout comme dans
celui de la gestion des organisations très longtemps? Pouvons-nous assuré sa pérennité?
Chose certaine, si le projet humaniste redevenait en suspens car le projet purement
124
rationnel et économique aurait réussi sa mission d’englober les contours de la société
future, alors il serait à prévoir que le coaching tomberait en chute libre.
6.1 Apport et limites de la recherche
Comme nous l’avons démontré au chapitre d’analyse, il s’avère que le coaching
s’entrelace à l’ère du temps. Ainsi, l’apport de cette recherche a été de concrètement lever
le voile sur la dimension sociale du coaching. En effet, bien que nous avions l’intuition
que le coaching s’inscrit dans l’ère ultra-moderne, les résultats nous ont permis de
confirmer cette hypothèse de départ.
En ce qui concerne les limites de la recherche, elles sont principalement liées à son
caractère exploratoire et aux choix méthodologiques que nous avons faits. Plus
précisément, nous aurions pu recueillir plus de sites web, élargir la zone géographique à
l’étude et ajouter des entretiens avec de vrais coachs professionnels à notre méthode, pour
ensuite les juxtaposer aux résultats virtuels et dégager davantage d’informations
descriptive du coaching.
Finalement, nous aurions pu confronter plusieurs réalités des modes d’accompagnement,
à savoir celle du mentorat, de la formation, de la consultation et bien sûr, du coaching. De
ce fait, nous aurions eu la palette d’offre complète des modes d’accompagnement.
125
ANNEXE
Tableau 25 : Les coachs à l’étude
NOM DU
COACH ENTREPRISE
SITE WEB
Madeleine Savard Madeleine Savard, coach de gestion et formatrice http://www.madeleinesavard.com/mt/
Diane Delisle Diane Delisle, coach de gestion http://www.dianedelisle.com/
Chantal Binet Chantal Binet – Coaching de gestion http://www.chantalbinet.com/coaching_gestion/coaching_gestion.php
Jennifer Brochu Jennifer Brochu Coach http://www.jenbrochucoach.com/
Valérie Garrel Valérie Garrel http://www.valeriegarrel.com/
Steve Bélanger Steve Bélanger, coach en leadership personnel http://www.stevebelanger.ca/
Francyne Ste-Marie Francyne Ste-Marie, coaching de vie et coaching de gestion http://www.francynestemarie.com/
Lyne Talbot Lyne Talbot Coach http://www.lynetalbot.com/
Joanne Duquette Amalgame coaching http://www.amalgamecoaching.com/
Ghislaine Labelle Coaching Vision Action http://labellevisionaction.com/
Claude Landry Services de consultation Claude Landry http://www.claudelandry.com/
Magali Legault Magali Legault Coach http://www.magalilegault.com/
Nancy Lehoux Nancy Lehoux, Entrepreneure et coach professionnelle http://www.nancylehoux.com/
Céline Letarte Visée Coaching http://www.viseecoaching.com/
Danielle Coulombe Danielle Coulombe • coaching http://coulombecoach.com/
Jean-Pierre Bekier Axe Coaching http://www.axecoaching.com/
Johanne Ménard Coaching Johanne Ménard http://www.coachingjohannemenard.com/
Sylvie Dagenais Sylvie Dagenais Coaching http://www.sylviedagenaiscoaching.com/
Daniel Giguère Daniel Giguère & Associés, coaching d’affaires http://www.danielgiguere.ca/
Nathalie Masson Nathalie Masson, Coach professionnelle http://www.coachprofessionnelle.com/
Andrée Munger Regnum Coaching http://www.regnumcoaching.com/
Line Demers CoachProPlus http://coachproplus.ca/
Michel C. Lavoie Coaching MCL http://www.coachingmcl.com/
François Pépin François Pépin, Coach professionnel http://www.fpepin.com/
Marcel Gemme Coach Option http://www.coachoption.ca/
Annie Viel-Rioux Annie Viel-Rioux http://www.coach-vie-carriere.com/
Charles K. Bernier Eurêka Coach International http://www.eurekacoach.ca/
Danielle Lapointe Danielle Lapointe m.a. http://dlconsultation.org/
France Leblanc FL-Coach http://www.fl-coach.com/
Marc Lacroix Quartz Coaching http://www.quartzcoaching.com/
Claude Bressani Claude Bressani R. H. Inc. http://www.coachingcarrierecv.com/
Martine Doucet Martine Doucet http://www.martinedoucet.com/
Guillaume Leroutier Guillaume Leroutier, coach professionnel http://guillaumeleroutier.ca/
Michel Boutin Leitmotiv coaching http://www.leitmotivcoaching.com/
Claudine Bergeron Claudine Bergeron Coaching http://www.claudinebergeron.com/
Claude Menghile Claude Menghile Coach professionnel PNL http://www.coachdeviepnl.ca/
Céline Legault ELEVATION Coaching http://www.elevationcoaching.ca/
Nathalie Guilbeault Nathalie Guilbeault Coaching exécutif, coaching d'affaires et de vie http://www.coachingexecutif.com/
Jacqueline Noël Services de coaching Jacqueline Noël Enr. http://servicesdecoaching.com/
Jean Vézina Coach Gestion Vézina http://coachgestionvezina.com/francais/
126
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Note 1 : quelques-unes de ces citations ont été reprises au chapitre 5.
Note 2 : les sites web se trouvent à l’annexe du présent mémoire.