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La gestion par objectifs et le système d’appréciation des performances professionnelles des administrations et services de l’Etat
Guide d’utilisation
Version 1.6
Guide d‘Utilisation Page 3 sur 42 Version 1.5
SOMMAIRE
I. INTRODUCTION.......................................................................................................... 5
II. LE PROGRAMME DE TRAVAIL DE L’ADMINISTRATION ................................................. 9
II.I STRUCTURE DE LA PARTIE FORMELLE (TABLEAU DE BORD) ......................................... 10
1. Actions et objectifs ........................................................................................................... 10
1.1. Description ............................................................................................................... 10
1.2. Sources des actions et objectifs stratégiques .......................................................... 10
1.3. Date début …………………………………………………………………………………………………………… 10
1.4. Date fin ..................................................................................................................... 10
1.5. Durée. ....................................................................................................................... 11
2. Effets et impacts ............................................................................................................... 11
2.1. Problème(s) à résoudre (identifiés) et/ou valeur(s) à créer : .................................. 11
2.2. Bénéficiaires : ........................................................................................................... 11
2.3. Impacts budgétaires attendu ................................................................................... 11
2.4. Impacts qualitatifs attendus ..................................................................................... 11
3. Organisation et ressources ............................................................................................... 12
3.1. Unité organisationnelle : .......................................................................................... 12
3.2. Acteurs internes : ..................................................................................................... 12
3.3. Acteurs et partenaires externes : ............................................................................. 12
3.4. Moyens et ressources nécessaires : ......................................................................... 12
4. Risques .............................................................................................................................. 12
4.1. Risques et obstacles potentiels : .............................................................................. 12
4.2. Gestion des risques et obstacles : ............................................................................ 13
5. Indicateurs d’impact ......................................................................................................... 13
5.1. Indicateurs quantitatifs : .......................................................................................... 13
5.2. Indicateurs qualitatifs : ............................................................................................. 13
5.3. Planning : .................................................................................................................. 13
II.II LE PROGRAMME DE TRAVAIL COMME OUTIL DE GESTION ......................................... 14
1. Communication et suivi du programme de travail .......................................................... 14
2. Relation ministère - administrations ................................................................................ 14
3. Le programme de travail : un planning stratégique des activités d’une administration . 14
III. L’ORGANIGRAMME .................................................................................................. 15
1. Introduction ...................................................................................................................... 15
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2. L’outil de génération d’organigrammes ........................................................................... 16
2.1. La définition des éléments organisationnels............................................................ 16
2.2. La génération de l’organigramme ............................................................................ 18
IV. LA DESCRIPTION DE POSTE ....................................................................................... 21
V. L’ENTRETIEN INDIVIDUEL ET L’ÉTABLISSEMENT DU PLAN DE TRAVAIL DE INDIVIDUEL 24
1. Période de déroulement de l’entretien individuel ........................................................... 24
1.1. La première période de référence (01.10.2015-31.12.2018) .................................. 24
1.2. Les périodes de référence suivantes (à partir du 01.01.2019) ................................ 25
2. Préparation à l’entretien individuel ................................................................................. 25
3. Le déroulement de l’entretien individuel et la formalisation du plan de travail individuel .. 27
3.1. Comportement à adopter pendant l’entretien : ...................................................... 27
3.2. Déroulement de l’entretien : ................................................................................... 28
3.3. Formalisation de l’entretien : ................................................................................... 29
4. Mise à jour du plan de travail individuel .......................................................................... 29
5. Suivi du plan de travail individuel ..................................................................................... 30
VI. L’ENTRETIEN D’APPRÉCIATION DES PERFORMANCES PROFESSIONNELLES ................. 31
1. Période de déroulement de la procédure d’appréciation ............................................... 31
2. Le déroulement et le contenu de l’appréciation .............................................................. 32
2.1. Les critères et les niveaux de performance.............................................................. 32
2.2. Les effets de l’appréciation ...................................................................................... 33
2.3. L’obligation de motiver ............................................................................................ 33
3. Revue et validation de la proposition d’appréciation par le chef d’administration ........ 34
4. Exemple illustratif d’une appréciation ............................................................................. 34
VII. LA PROCÉDURE D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES PROFESSIONNELLES ET LA PROCÉDURE D’INSUFFISANCE PROFESSIONNELLE ............................................................ 38
1.1. Déclenchement de la procédure .............................................................................. 38
1.2. Contenu du programme d’appui .............................................................................. 39
1.3. Le rapport d’amélioration des performances professionnelles ............................... 39
2. La procédure d’insuffisance professionnelle ................................................................... 40
2.1. Composition de la commission d’appréciation des performances professionnelles40
2.2. Déroulement de la procédure .................................................................................. 40
2.3. Conséquences ........................................................................................................... 40
2.4. Communication et application de la décision de la commission ............................. 41
VIII. ANNEXES : ............................................................................................................... 43
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I. INTRODUCTION
Pour répondre aux exigences d’une Fonction Publique moderne, orientée vers la réalisation de
résultats et soucieuse de son efficience, les administrations ont besoin d’une gestion efficiente de
leurs ressources humaines, se basant sur la responsabilité et la performance des agents, et prenant
en compte leur mérite et la valeur du travail personnel.
La gestion par objectifs des administrations et services de l’Etat et le système d’appréciation des
performances professionnelles visent, d’une part, à doter les administrations de démarches qui leur
permettent de gérer la performance globale de l’organisation et, d’autre part, de reconnaître et
d’apprécier les efforts et la qualité du travail fournis par l’agent moyennant l’appréciation des
performances professionnelles.
Les conditions et les modalités de mise en œuvre de la gestion par objectifs et du système
d’appréciation des performances professionnelles sont inscrites aux articles 4 et 4bis de la loi
modifiée du 16 avril 1979 fixant le statut général des fonctionnaires de l’Etat :
« Le développement professionnel du fonctionnaire s’inscrit dans le cadre d’un système de gestion
par objectifs qui détermine et assure le suivi de la performance générale de l’administration et de la
performance individuelle des agents qui font partie de l’administration ».
La gestion par objectifs permet donc aux départements ministériels, administrations et services de
l’Etat de mieux planifier, coordonner et suivre leurs activités pendant une période donnée et
d’améliorer la gestion des ressources humaines.
Les éléments prévus par la loi pour mettre en œuvre ce nouveau système sont les suivants :
la période de référence de trois années
le programme de travail de l’administration
l’organigramme
la description de poste
l’entretien individuel de l’agent avec son supérieur hiérarchique
le plan de travail individuel établi pour chaque fonctionnaire et employé de l’Etat.
Le programme de travail de l’administration et les plans de travail individuels des agents sont définis
pour une période de référence qui est fixée à trois ans.
Le chef d’administration est responsable de la mise en œuvre de la gestion par objectifs au sein de
son administration. Il est vivement recommandé de s’engager dans une démarche coopérative et
d’impliquer aussi bien les membres de la direction, les chefs de division et de service, ainsi que, le cas
échéant, la représentation du personnel.
Le programme de travail du département ministériel, de l’administration ou du service, constitue le
premier élément à établir dans le cadre de cette gestion par objectifs. Il est établi par le chef
d’administration et validé par le ministre du ressort.
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Le programme de travail reprend les lignes directrices susceptibles d’organiser le fonctionnement de
l’administration et se base, entre autres, sur les missions et attributions inscrites dans les lois et
règlements, le programme gouvernemental, les plans d’amélioration et projets internes résultant par
exemple d’enquêtes de satisfaction ou d’évaluations de la qualité.
Afin de pouvoir utilement décliner le programme de travail de l’administration à travers les différents
services en plans de travail individuels qui traduisent la contribution individuelle attendue de la part
de chaque agent au programme de travail, il est indispensable de disposer d’un organigramme
actualisé de l’administration et les fiches de description de poste.
L'organigramme met en évidence la structure, les niveaux hiérarchiques ainsi que les missions et les
domaines d’activités de l’ensemble des services de l’administration. C’est également au niveau de
l’organigramme que sont désormais identifiés les postes à responsabilités particulières, ainsi que
l’affectation des agents par unité organisationnelle.
A l’instar du programme de travail, l’organigramme est établi par le chef d’administration et soumis
pour validation au ministre du ressort.
L’article 4 de loi modifiée du 16 avril 1979 dispose que « la description de poste, établie par le chef
d’administration, définit les missions et les activités principales liées aux postes identifiés dans
l’organigramme ainsi que les compétences théoriques, les compétences techniques et pratiques et les
compétences sociales exigées pour l’accomplissement de ces missions et activités. »
L’entretien individuel entre l’agent et son supérieur hiérarchique a lieu au cours de la troisième
année de la période de référence. Lors de cet entretien, l’agent et le supérieur hiérarchique
analysent la situation de travail de l’agent, passent en revue le plan de travail individuel de la
période de référence en cours et l’adaptent en cas de nécessité pour la période de référence qui suit.
Ce rendez-vous permet également d’enregistrer les besoins de formation de l’agent et de prendre
acte de ses attentes de développement professionnel.
Le système d’appréciation des performances professionnelles s’appuie sur la gestion par objectifs.
Les modalités d’implémentation sont définies à l’article 4bis de la loi modifiée du 16 avril 1979. Le
système d’appréciation des performances professionnelles s’inscrit dans une volonté de gestion et
de soutien du développement professionnel des agents de l’Etat, présentant une dimension de
motivation pour les bons résultats obtenus, et un levier d’action pour les cas d’insuffisance
constatés.
L’appréciation des performances professionnelles porte sur la même période de référence que celle
de la gestion par objectifs, à savoir des cycles de trois années. Elle ne s’applique cependant qu’à des
moments précis de l’évolution de la carrière des agents, à savoir : à partir du niveau général pour le
passage au niveau supérieur ainsi que pour chaque promotion ou avancement assimilé à une
promotion dans le niveau supérieur. Ainsi, pour tous les agents qui vont arriver au cours des trois
années à venir à l’une de ces phases-clef du déroulement de leur carrière, l’entretien individuel sera
remplacé par un entretien d’appréciation entre l’agent et son supérieur hiérarchique.
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L’article 4bis susmentionné définit également les critères d’appréciation, les niveaux de performance
et les effets. Chaque agent est ainsi apprécié au regard de deux critères distincts :
a. la pratique professionnelle comprenant les compétences théoriques, les
compétences techniques et pratiques et les compétences sociales,
b. la réalisation du plan de travail individuel.
Le résultat de l’appréciation est exprimé en niveaux de performance s’étendant de 1 à 4. A chaque
niveau correspond un effet.
Niveau Définition du niveau Effet
Niveau 4 « dépasse les attentes » 3 jours de congés supplémentaires
Niveau 3 « répond à toutes les attentes » pas d’effet
Niveau 2 « répond à une large partie des attentes » obligation de suivre des formations
supplémentaires
Niveau 1 « ne répond pas aux attentes »
déclenchement de la procédure
d’amélioration des performances
professionnelles
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De manière générale, il y a lieu de noter que la loi se limite à énoncer les principes généraux et laisse
le soin aux administrations et services de mettre en œuvre ces principes en fonction de leurs
spécificités.
Le présent guide pratique a pour double objectif, d’une part, d’expliquer les principes généraux du
développement professionnel et, d’autre part, de fournir des lignes de conduite et de soutenir les
différents acteurs dans la mise en œuvre de ces nouveaux instruments.
Ce guide fait ainsi partie du programme de support que le département de la Fonction publique et de
la Réforme administrative a développé pour assister les administrations lors de la mise en œuvre de
ces instruments et qui comprend notamment les éléments suivants :
organisation pendant les mois de mai à juillet 2015 de plusieurs séances
d’information destinées aux chefs d’administration et aux responsables de la
gestion des ressources humaines ;
mise en place d’un site internet dédié aux réformes dans la Fonction publique en
ligne depuis avril 2015 ;
organisation à partir de la rentrée 2015 de formations destinées aux supérieurs
hiérarchiques et aux gestionnaires des ressources humaines ;
mise à disposition à partir de la rentrée 2015 d’un module d’apprentissage
électronique (eLearning) pour les agents ;
mise à disposition de formulaires électroniques et de modèles pour
l’établissement des organigrammes, des descriptions de postes, entretiens et
plans de travail individuels ainsi que des entretiens d’appréciation.
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II. LE PROGRAMME DE TRAVAIL DE L’ADMINISTRATION
L’article 4 de la loi modifiée du 16 avril 1979 sur le statut général, définit plusieurs éléments sur base
desquels la gestion par objectifs est mise en œuvre, dont tout d’abord le programme de travail de
l’administration à établir sur une période de référence de trois ans. A l’instar de l’organigramme (voir
chapitre ci-dessous), il doit être établi par le chef d’administration et soumis à l’approbation du
Ministre du ressort.
Le programme de travail constitue le point de départ pour l’établissement de l’organigramme, des
descriptions de poste et des plans de travails individuels des agents. C’est pourquoi il est
recommandé d’associer spécialement aux étapes de définition et de suivi du programme de travail,
les supérieurs hiérarchiques qui rapportent directement au chef d’administration.
Le MFPRA recommande pour la mise en place du programme de travail d’établir un document en
deux parties distinctes, à savoir :
1. une partie plus « littéraire » mais succincte sur :
a. les missions et activités courantes de l’administration, son cœur de métier (loi
organique)
b. et sur la formulation des priorités politiques de l’administration pour la durée
d’un programme de travail: vision, grands thèmes…etc.
2. une partie plus formelle, structurée et détaillée pour les nouveaux projets et
activités de l’administration à entamer pendant la durée d’un programme de
travail. Il peut s’agir soit d‘activités totalement nouvelles, soit de projets
substantiels d’amélioration des processus et activités courantes et existantes. Il
s’agit donc d’un tableau de bord pour les nouveaux projets ou activités.
Au vu de son rôle central dans la gestion par objectifs, il est conseillé de veiller particulièrement à ce
que les activités formulées soient formulées de manière à :
être compréhensibles et explicites dans leur contenu et leur finalité ;
pouvoir y associer directement les actions, les moyens et les délais de mise en
œuvre envisagés.
La deuxième partie du document peut être divisée en 5 chapitres et prendrait donc la forme
suivante :
1. Actions et objectifs
2. Effets et impacts
3. Organisation et ressources
4. Risques et obstacles
5. Indicateurs d’impact
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Pour chaque chapitre il est recommandé d’intégrer les informations telles qu’elles sont expliqués ci-
dessous.
II.i Structure de la partie formelle (tableau de bord)
1. Actions et objectifs
1.1. Description
Il s’agit de la description principale de l’activité, du processus ou du projet d’un élément du plan de
travail.
1.2. Sources des actions et objectifs stratégiques
Les documents et informations à prendre en considération peuvent notamment être :
le programme gouvernemental
la loi organique de l’administration*
les lois nationales
les règlements nationaux
les directives et règlements européens
les résultats d’enquêtes de satisfaction auprès des partenaires ou du public cible
de l’administration
les attentes et besoins du public les résultats d’études d'évaluation de la qualité
du fonctionnement et des processus de l’administration
la situation de l’administration d’un point de vue opérationnel et structurel
le contexte politique-économique-social
les projets/actions déjà initiés par l'administration avant l’établissement du plan
de travail ou dans le plan de travail de la période de référence précédente
les actions/ projets initiés par des administrations ou organismes partenaires
…
*Remarque : Le plan de travail ne se limite pas aux « nouveaux » projets ou
activités, mais couvre également les missions courantes d’une administration.
1.3. Date début
Une action peut soit débuter immédiatement, soit à une date ultérieure.
1.4. Date fin
Une action peut être achevée avant la date de fin de validité du programme de travail en cours.
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1.5. Durée
Se calcule automatiquement en fonction de la date de début et de la date de fin de projet.
2. Effets et impacts
2.1. Problème(s) à résoudre (identifiés) et/ou valeur(s) à créer :
Il s’agit d’indiquer les problèmes ou les besoins auxquels le programme de travail doit répondre.
Ceux-ci peuvent être de nature interne (gestion, organisation, procédures, systèmes) ou de nature
externe (service aux citoyens et autres parties prenantes).
2.2. Bénéficiaires :
Les bénéficiaires des actions identifiées dans le programme de travail peuvent être internes
(fonctionnaires et employés d’Etat) ou externes à l’administration (citoyens, entreprises, autres
administrations publiques, institutions, organismes professionnels, associations…etc.)
2.3. Impacts budgétaires attendu
Il s’agit de l’effet net sur le budget dans le temps. L’évaluation de l’impact budgétaire peut être
approximative, mais la réflexion incite à une vue plus systémique des prestations et activités des
administrations publiques.
2.4. Impacts qualitatifs attendus
L’impact qualitatif peut se manifester de différentes façons. Un impact budgétaire positif est souvent
lié à un impact qualitatif positif aussi, mais cette relation n’existe pas d’office et dans tous les cas. La
réflexion sur les impacts budgétaires et qualitatifs attendus est aussi étroitement liée à la définition
des indicateurs d’impact de la partie 5 du programme de travail.
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3. Organisation et ressources
3.1. Unité organisationnelle :
Une division ou un service figurant dans l’organigramme de l’administration.
3.2. Acteurs internes :
Les acteurs internes sont les acteurs concernés par l’activité ou le projet en question. Il peut s’agir
d’autres services, départements ou acteurs individuels que ceux relevant de l’unité organisationnelle
directement concernée.
3.3. Acteurs et partenaires externes :
D’autres administrations et ministères, établissements publics, associations professionnelles, autres
types d’associations, institutions internationales, secteurs de l’économie, entreprises spécifiques ou
encore des individus spécifiques.
3.4. Moyens et ressources nécessaires :
Ressources financières
Ressources matérielles
Ressources humaines
Systèmes et processus
Formation
Acquisition d’expertise
…etc.
La réflexion sur les ressources nécessaires permet entre autres d’identifier les limites et contraintes
de capacité en concurrence avec tous les autres projets et activités de l’administration et facilite la
fixation des priorités entre les différentes activités et projets.
4. Risques
4.1. Risques et obstacles potentiels :
Chaque bonne planification stratégique nécessite une identification et une évaluation des risques et
obstacles potentiels susceptibles d’être rencontrés dans l’accomplissement d’une activité ou d’un
processus. Ces risques et obstacles peuvent être de nature et d’origine multiples :
Résistance et non coopération de certaines parties prenantes ou individus
Risques écologiques
Risques financiers
Risques au niveau d’autres ressources (cf. point 5.4)
Risques sociaux
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Risques légaux
Risques politiques
Risques et inconnus d’origine internationale
Etc.
4.2. Gestion des risques et obstacles :
Une fois identifiés, l’administration devra réfléchir aussi sur des stratégies de réaction, de remède et
de gestion proactive des risques et obstacles identifiés.
5. Indicateurs d’impact
Afin de pouvoir évaluer l’impact des activités et projets qui font l’objet du plan de travail il est
recommandé de définir des indicateurs d’impact quantitatifs et qualitatifs. Il est important de bien
faire la différence entre des indicateurs dits « d’output » et des vrais indicateurs d’impact.
5.1. Indicateurs quantitatifs :
Il s’agit d’indicateurs qui sont facilement mesurables par des chiffres comme par exemple une
réduction des coûts ou un accroissement du nombre de dossiers traités par semaine suite à une
amélioration des processus sous-jacents.
5.2. Indicateurs qualitatifs :
Ce sont des indicateurs qui mesurent si les objectifs ont été atteints ou pas. Par
exemple l’augmentation du taux de satisfaction des bénéficiaires d’un service public après une
amélioration de celui-ci, mesuré par des études de satisfaction qui comportent aussi des critères qui
ne sont pas d’abord quantitatifs mais pour lesquels il faut imaginer une façon de les quantifier.
Exemple :
Si la politique du ministère de la santé est la diminution de l’obésité parmi les élèves de l’école
primaire traduit par un projet de communication et de sensibilisation, la mesure du nombre de
communications (comme par exemple une distribution de brochures dans les écoles) est une mesure
d’output qui ne renseigne nullement sur l’efficacité des mesures entamées. Par contre, une
augmentation du taux d’inscription d’élèves du primaire dans des clubs où institutions sportives ou
encore la diminution du taux d’obésité pendant une durée définie suite aux mesures (de
communication dans ce cas) entamées, il est possible de conclure que les mesures et projets entamés
ont été efficace. Cette façon d’évaluer l’impact permet aussi d’adapter les mesures au besoin en cours
de route (Dans l’exemple cité, utiliser d’autres supports ou d’autres canaux de communication ou
encore adapter les messages et le style utilisé).
5.3. Planning :
Il est recommandé d’associer à chaque élément du programme de travail une période de réalisation.
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II.ii Le programme de travail comme outil de gestion
1. Communication et suivi du programme de travail
Idéalement le programme de travail devrait être communiqué avant le début de la période de
déroulement des entretiens individuels afin de permettre à l’ensemble des agents d’avoir une vision
et une compréhension claires de la stratégie et des orientations de l’administration pour les 3 années
à venir. Compte tenu de l’environnement de plus en plus complexe, à changement rapide et
fréquent, il est cependant recommandé de l’adapter ou de le compléter, au besoin, à des intervalles
réguliers pendant la durée des 3 ans.
2. Relation ministère - administrations
La plupart des ministères ont des administrations sous leur tutelle. Les ministères et les
administrations sous leur tutelle doivent élaborer chacun un plan de travail. L’interaction des
activités des administrations et du ministère de tutelle doivent ressortir de l’établissement de tous
les plans de travail qui concernent le ministère et les administrations sous sa tutelle. C’est ainsi qu’un
objectif politique peut figurer dans le programme de travail d’un ministère, mais sera traduit en des
actions, projets et autres activités concrètes au niveau du programme de travail de l’administration
sous tutelle.
3. Le programme de travail : un planning stratégique des activités
d’une administration
L’établissement d’un programme de travail oblige les administrations à mener une réflexion
stratégique et prévisionnelle sur leur fonctionnement et leurs missions. Une fois établi il servira
toutefois comme outil de gestion et de contrôle permanent de l’alignement des activités aux
différents objectifs fixés (« Tableau de bord »).
Différents éléments peuvent être liés à l’évolution du contexte politique, économique ou social, en
constante mutation de nos temps. Il est donc important d’adopter une attitude flexible dans
l’établissement d’un programme de travail et de l’adapter ou de le compléter, au besoin, à des
intervalles réguliers pendant la durée des 3 ans.
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III. L’ORGANIGRAMME
1. Introduction
L’organigramme correspond au schéma organisationnel de l’administration. Il est établi par le chef
d’administration et soumis pour validation au ministre du ressort.
L’organigramme met en évidence :
la structure de l’administration ;
les niveaux fonctionnels ;
les unités organisationnelles (divisions, services) ainsi que leurs domaines
d’activités ;
les liens organisationnels ;
les postes à responsabilités particulières conformément à l’article 16 de la loi du
25 mars 2015 fixant le régime des traitements et les conditions et modalités
d’avancement des fonctionnaires de l’Etat.
Indépendamment du rythme de trois années des périodes de référence, il est conseillé de mettre
l’organigramme régulièrement à jour afin de pouvoir disposer d’un aperçu actualisé des postes et de
leur affectation respective dans l’administration. Par ailleurs la Commission d’Economies et de
Rationalisation (CER) pourra se baser sur ces organigrammes afin de juger de la pertinence d’une
demande de poste supplémentaire.
En vue de faciliter la création des organigrammes et en attendant une solution plus intégrée, un outil
spécifique a été développé. Il se compose de deux éléments : un tableau Excel qui comporte les
données de base de la structure organisationnelle et une adresse internet qui permet de générer
l’organigramme sous forme d’image.
Pour peu que le tableau Excel comporte toutes les informations demandées, l’organigramme ainsi
généré présente l’ensemble des unités organisationnelles requises, ainsi que les postes à
responsabilité particulière.
Un exemple type d’organigramme est joint en annexe du présent document. (Annexe 1 : Modèle
d’organigramme).
A noter : L’article 16 de la loi du 25 mars fixant le régime des traitements et les conditions et modalités
d’avancement des fonctionnaires de l’Etat dispose que l’organigramme doit être approuvé par le
ministre du ressort. Dans ce contexte, le MFPRA a informé par lettre circulaire du 20 août 2015, les
départements ministériels, les administrations et services de l’Etat sur les modalités relatives à
l’approbation de l’organigramme par le ministre du ressort et la désignation des agents occupant des
postes à responsabilités particulières. Pour la formalisation de ces procédures, deux modèles d’arrêtés
ont été joints à ladite circulaire.
L’Administration du Personnel de l’Etat se base sur les arrêtés portant nomination des titulaires d’un
poste à responsabilités particulières pour le versement de la majoration d’échelon. L’organigramme,
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le tableau Excel à sa base et les arrêtés d’approbation de l’organigramme et de nomination des agents
aux postes à responsabilités particulières dûment validés par le ministre du ressort sont transmis par
celui-ci au Ministre de la Fonction publique et de la Réforme administrative. . Par ailleurs, il convient
de noter que l’organigramme et les arrêtés ministériels susmentionnés doivent être fournis au MFPRA,
respectivement à l’APE à l’issue de leur validation initiale ainsi qu’à chaque mise à jour majeure.
En attendant la mise en place d’une plateforme d’échange électronique le dépôt des documents
précités se fait par simple envoi à l’adresse suivante: [email protected]
2. L’outil de génération d’organigrammes
La génération d’un organigramme en tant qu’image se déroule en deux étapes :
1. La définition des éléments organisationnels (les postes occupés par les agents)
et leur positionnement au sein de la structure.
2. Le téléchargement de cette structure dans l’outil de génération et la
visualisation de l’organigramme proprement dit.
Cette génération en deux étapes permet de créer et de maintenir facilement l’organigramme sans
devoir utiliser des logiciels complexes.
2.1. La définition des éléments organisationnels
La première étape consiste à reprendre la liste des agents réellement en service et de les affecter à
leur(s) fonction(s). Les différentes personnes ayant des rôles de responsables (« chefs »), membres
(effectifs) ou attachés (temporaires) sont affectées à des éléments organisationnels (direction,
division, service, unité) via le tableau Excel (cf. modèle fourni en annexe).
Quelques contraintes sont à respecter (cf. Figure 1 : le tableau de base dans Excel ci-dessous):
chaque ligne du tableau doit reprendre au moins une information (il ne doit pas y
avoir de lignes vides à l’intérieur de la liste) ;
s’il s’agit d’une unité organisationnelle (élément de « structure » de niveau 1-4,
colonnes A-D), il faut indiquer son nom (p. ex. « Division des Affaires juridiques »)
dans la colonne correspondante ;
si une personne est désignée comme responsable de l’unité organisationnelle, son
nom et prénom sont à reprendre dans les colonnes E et F ;
s’il s’agit d’un poste (donc une personne affectée à une unité organisationnelle), il
suffit de remplir le nom et le prénom de la personne et ce en tant que membre de
l’unité ou en tant qu’attaché (colonnes G-J) ;
s’il s’agit d’un poste à responsabilité particulière, un « X » doit être inscrit dans la
dernière colonne (L).
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Figure 1 : le tableau de base dans Excel
Le but de cette opération est de représenter l’ensemble de l’organisation dans le tableau Excel. Ci-
dessous quelques remarques générales :
un élément de structure (niveau 1-4) ne doit pas obligatoirement avoir un
responsable, dans ce cas la responsabilité est imputée implicitement au niveau
supérieur ;
si une personne occupe plusieurs postes, elle apparait dans plusieurs lignes, que
ce soit en tant que responsable, membre ou attaché ;
la colonne « Fonction » (K) n’est pas obligatoire, par contre si une information y
est saisie elle apparait dans l’organigramme.
Dès que l’ensemble des éléments de structure et des personnes sont repris dans le tableau et que ce
dernier est enregistré (« Save file » dans Excel), on peut passer à l’étape suivante.
ATTENTION : Seules les modifications enregistrées (« Save ») dans Excel sont prises en compte lors
de la génération de l’organigramme.
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2.2. La génération de l’organigramme
La deuxième étape de la procédure consiste à télécharger le fichier Excel dans l’outil de génération
de l’organigramme. Après avoir lancé le navigateur (Firefox, IE Explorer, Chrome, …) il faut ouvrir le
lien qui mène au portail Prometa NextGen :
https://prometaportal.intranet.etat.lu/PrometaNextGen/public/orgaXls
Figure 2: Le Portail Prometa
Les étapes de génération de l’organigramme sont les suivantes :
cliquer sur le bouton « Ouvrir » (ou, selon la version linguistique du navigateur,
son équivalent anglais ou allemand) ;
dans la fenêtre de chargement qui s’affiche, sélectionner le fichier Excel créé à
l’étape précédente en veillant à choisir la dernière version ;
cliquer sur le bouton « Open » (ou son équivalent français ou allemand) dans la
fenêtre de chargement. Le chemin d’accès vers le fichier Excel est maintenant
indiqué dans le champ texte à droite du bouton « Ouvrir » ;
finalement cliquer sur le bouton « Générer organigramme » pour que
l’organigramme soit créé à partir du fichier Excel.
Guide d‘Utilisation Page 19 sur 42 Version 1.5
Le résultat s’affiche dans la fenêtre du navigateur et se présente comme ceci :
Figure 3: Organigramme généré par l'outil Prometa
L’organigramme est présenté sous forme d’arborescence des différents niveaux (structure) auxquels
sont rattachées les personnes.
Les boutons « + » et « - » en haut à gauche permettent de modifier l’échelle, le bouton « Echelle
100%» réinitialise la valeur d’affichage (l’échelle) à la valeur initiale. Le bouton « Plein écran » réduit
l’échelle de manière à ce que l’organigramme s’affiche complètement sur l’écran.
Les deux boutons « + » et « - » à droite du texte « Structure verticale après le niveau : » permettent
d’augmenter ou de diminuer le niveau à partir duquel la présentation passe du mode horizontal au
mode vertical. Dans l’exemple ci-dessus, la valeur est « 2 », donc en-dessous du niveau 2 (c’est-à-dire
en-dessous des divisions) les unités organisationnelles ne sont plus représentées l’une à côté de
l’autre, mais l’une en-dessous de l’autre. Cette valeur est dynamique, on voit donc directement le
résultat si les boutons « + » et « - » sont cliqués.
Du côté droit se trouve le bouton « Enregistrer image » qui permet de télécharger l’image de
l’organigramme au format .png (pour l’imprimer, l’insérer dans un document, etc.)
Conseil pratique :
Il est possible de modifier le tableau Excel et de visualiser directement le résultat des modifications
dans Prometa en suivant cette procédure :
ouvrir le tableau dans Excel et lancer la génération de l’organigramme dans le
navigateur ;
Guide d‘Utilisation Page 20 sur 42 Version 1.5
modifier le tableau et enregistrer les modifications dans Excel (inutile de refermer
le fichier Excel) ;
relancer la génération de l’organigramme en cliquant sur « Générer
organigramme » dans le navigateur;
répéter ces étapes jusqu’à ce que l’organigramme réponde aux attentes.
Guide d‘Utilisation Page 21 sur 42 Version 1.5
IV. LA DESCRIPTION DE POSTE
La description de poste permet de situer le poste dans l’organigramme de l’administration. Un
modèle type de description de poste est joint en annexe. (Annexe 2 : Modèle de description de poste)
La description de poste est générique et décrit les éléments suivants :
les activités principales : la liste des activités ne peut être exhaustive et doit être
limitée à celles qui caractérisent l’essentiel du poste ;
les interlocuteurs : il s’agit des principaux contacts professionnels en rapport avec
le poste. Il n’est pas nécessaire d’indiquer les responsables hiérarchiques ou les
membres de l’équipe. Il est recommandé d’énumérer uniquement les parties
prenantes autres que celles qui se dégagent directement de l’organigramme ;
les compétences nécessaires pour occuper le poste
L’article 4 de la loi modifiée du 16 avril 1979 distingue entre trois types de
compétences qui sont :
a. les compétences théoriques : elles désignent les connaissances théoriques et
spécifiques nécessaires à la réalisation des activités du poste
Exemples : un comptable doit avoir des connaissances en matière de finances
publiques et de procédure budgétaire ; un agent de l’Administration de
l’Enregistrement et des Domaines doit avoir des connaissances en droit fiscal.
b. les compétences techniques et pratiques :
o les compétences pratiques désignent l’aptitude et la méthodologie
adéquates requises pour l’exécution des tâches ;
Exemples :
Sens de l’organisation
Motivation et assiduité
Flexibilité
Sens de l’initiative
Capacité d’assimilation
Aisance dans le contact avec le public (savoir renseigner,
guider, orienter)
Capacité à développer une stratégie
Gestion des priorités
Autonomie
Capacité conceptuelle
Confidentialité
Rigueur et précision
…
Guide d‘Utilisation Page 22 sur 42 Version 1.5
o les compétences techniques désignent, d’une part, les connaissances
techniques et les expertises spécifiques pour l’exercice d’un métier
déterminé (compétence technique de métier), et d’autre part les
compétences liées à l’utilisation d’applications bureautiques, de
logiciels spécifiques, de matériel, d’outils, de langues et techniques
d’expression écrite et orale, … (compétences technique de support)
Exemples :
savoir utiliser correctement son arme de service (policier /
compétence technique – métier)
Savoir fabriquer, monter et réparer des pièces mécaniques,
hydrauliques et pneumatiques d’installations de levage et de
manutention (mécanicien /compétence technique – métier)
Savoir dessiner des plans d’exécution en tenant compte des
contraintes d’ordre réglementaire et des exigences du client
(architecte / compétence technique – métier)
Savoir enregistrer des données et effectuer des modifications
dans SAP HR (compétence technique – support)
Savoir recevoir, envoyer et modifier des documents dans le
logiciel SIDOC-GED (compétence technique –support)
…
c. Les compétences sociales désignent le « savoir-être » et se traduisent par un
comportement professionnel concret envers les membres de son équipe, les
partenaires externes ou internes à l’administration, le public cible de
l’administration, …
Exemple :
o Respecter les interlocuteurs
o Avoir l’esprit d’équipe
o Faire preuve de discrétion
o Faire preuve d’intégrité et d’exactitude
o Savoir communiquer
o Savoir déléguer
o Savoir anticiper
o Faire preuve d’une approche orientation client
o …
Remarque : Alors que pour certains postes, il sera sans doute aisé de différencier entre les trois types
de compétences précités, cet exercice peut s’avérer plus compliqué pour d’autres. En effet, la
Guide d‘Utilisation Page 23 sur 42 Version 1.5
distinction entre compétences pratiques et compétences sociales n’est pas toujours évidente, de
sorte que des redondances seront possibles et inévitables. Ainsi par exemple, un agent doit aussi
bien savoir faire preuve d’anticipation lors d’une demande d’information de la part d’un citoyen
(compétence sociale) que dans l’exercice de ses tâches administratives quotidiennes (compétence
pratique).
Il importe de préciser que la description de poste détermine les activités et les missions d’un poste
générique et non d’une situation de travail particulière dont les activités individuelles sont
énumérées et décrites dans le cadre de l’établissement du plan de travail individuel. Ainsi,
contrairement au plan de travail individuel, qui porte à chaque fois sur une période de référence de
trois années, la description de poste n’est pas directement liée à un période de référence spécifique.
En effet, toute modification, suppression ou ajout d’une description de poste découle en principe
d’une modification de l’organigramme.
En fonction de son plan de travail individuel, un même agent peut cumuler des tâches correspondant
à plusieurs descriptions de postes distinctes.
Les descriptions de poste sont établies sous la responsabilité du chef d’administration. Afin d’assurer
une cohérence d’ensemble par rapport au programme de travail et à l’organigramme de
l’administration, il est recommandé d’établir et de gérer les descriptions de poste de façon
centralisée par une seule personne, de préférence le chef d’administration ou le responsable des
ressources humaines.
Remarques générales
Afin d’aboutir à une description de poste de bonne qualité, elle doit être :
claire,
compréhensible et
cohérente.
Il faut éviter :
les abréviations et
les noms de personnes.
Il est conseillé de respecter la dénomination officielle des départements et services.
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V. L’ENTRETIEN INDIVIDUEL ET L’ÉTABLISSEMENT DU PLAN
DE TRAVAIL DE INDIVIDUEL
L’entretien individuel de l’agent avec son supérieur hiérarchique est un moment important
d’expression et d’implication de l’agent dans l’évolution de son administration. Il traduit en effet la
contribution individuelle de chaque agent au programme de l’administration.
L’entretien individuel comporte par ailleurs une partie rétrospective et une partie prospective : d’une
part, il s’agit de faire l’analyse de la période de référence qui touche à sa fin en termes d’activités, de
faits marquants et de réalisation du plan de travail individuel, et d’autre part, il s’agit d’actualiser le
plan de travail individuel et de l’établir pour la période de référence à venir, ainsi que de déterminer
les actions de formation et de développement professionnel à envisager.
1. Période de déroulement de l’entretien individuel
Le système de la gestion par objectifs sera mis en œuvre par cycle de trois années, appelés périodes
de référence. La première période de référence débutera le 1er octobre 2015 et se terminera le 31
décembre 2018. Par la suite, les périodes de référence suivantes se dérouleront sur trois années
(01.01.2019-31.12.2021, …)
L’entretien individuel et l’établissement du plan de travail individuel ont lieu une fois par période de
référence, à savoir à chaque fois au cours de la troisième et dernière année de celle-ci. Pour l’agent
nouvellement entré en service, le premier entretien individuel et l’établissement du premier plan de
travail individuel se déroulent pendant le premier mois suivant la date d’effet de sa nomination.
1.1. La première période de référence (01.10.2015-31.12.2018)
Pour la première période de référence, il est conseillé de procéder en deux étapes Ainsi le premier
plan de travail individuel sera établi entre octobre 2015 et mars 2016. A ce moment, seul le
formulaire intitulé « plan de travail individuel » sera à remplir. (Annexe 3 : Modèle de plan de travail
à remplir au début de la première période de référence).
Le bilan de la première période de référence ainsi que l’établissement du plan de travail individuel
pour la période de référence suivante (01.01.2019-31.12.2021), se dérouleront la dernière année de
la période de référence, c’est-à-dire entre le 1er janvier 2018 et le 31 décembre 2018. C’est alors que
le deuxième formulaire dénommé « entretien individuel et plan de travail individuel » sera à remplir.
(Annexe 4 : Modèle d’entretien individuel et de plan de travail individuel) Par la suite, ce modèle
servira de base pour tous les entretiens individuels suivants.
Guide d‘Utilisation Page 25 sur 42 Version 1.5
1.2. Les périodes de référence suivantes (à partir du 01.01.2019)
A partir du 1er janvier 2019, les entretiens individuels auront lieu une fois par période de référence, à
savoir au cours de la dernière année de celle-ci. Ils seront l’occasion de faire le bilan de la période de
référence qui s’achève et de préparer la gestion par objectifs de la période de référence
subséquente.
2. Préparation à l’entretien individuel
Pour assurer l’application effective et cohérente des entretiens individuels et l’établissement des
plans de travail individuels, il est recommandé que le chef d’administration initie la phase de
déroulement des entretiens individuels et qu’il définisse et organise les actions de coordination, de
communication du programme de travail et de suivi nécessaires à l’information des agents et à la
préparation des supérieurs hiérarchiques.
Tandis que le chef d’administration est responsable de la communication du programme de travail à
l’ensemble du personnel de l’administration, il est souhaitable que le supérieur hiérarchique informe
au cours d’une réunion les agents de son service:
des orientations du service et du programme de travail déclinés à son niveau et
de son lien avec le programme de travail de l’administration,
des actions concrètes à engager et des délais impartis,
des compétences et expertises spécifiques requises en termes de savoir, savoir-
faire et savoir-être,
des impacts et résultats attendus,
des propositions de contributions individuelles des agents.
Cette démarche permet :
d’instaurer une approche coopérative et concertée au niveau du service,
de préparer la définition des plans de travail individuels des agents au cours de
l’entretien individuel.
Guide d‘Utilisation Page 26 sur 42 Version 1.5
Ensuite, le supérieur hiérarchique :
invite l’agent à l’entretien individuel en respectant un délai d’au moins 15 jours et
en mentionnant le type d’entretien prévu (entretien individuel ou entretien
d’appréciation)
remet à l’agent une copie de sa description de poste générique, (respectivement
des descriptions de poste génériques si l’agent couvre plusieurs fonctions),
transmet à l’agent une copie du plan de travail établi pour la période de référence
écoulée (à partir de la 2e période de référence),
remet à l’agent un exemplaire vierge du plan de travail individuel qu’il est invité à
remplir en guise de préparation à son entretien individuel.
Tant l’agent que le supérieur hiérarchique formalisent, chacun de son côté, les points importants
qu’ils désirent aborder au cours de l’entretien, en s’efforçant d’être le plus factuel et le plus objectif
possible.
En guise de préparation, le supérieur hiérarchique peut se poser les questions suivantes :
quelle est la situation de travail de l’agent ?
est-ce que la description de poste de l’agent est toujours en phase avec la réalité
de ses activités effectivement exercées ?
quelle est la progression des activités dont l’agent s’est principalement occupé au
cours de la période de référence écoulée ?
est-ce que le plan de travail individuel de l’agent est toujours en adéquation avec
le programme de travail de l’administration, respectivement du service ?
de manière générale, quels sont ses points forts, quels sont ses points à
améliorer ?
quel type d’activité est de nature à renforcer les compétences de l’agent et à le
motiver ?
quelles sont les formations dont l’agent pourrait profiter dans le cadre de
l’exercice de ses activités et plus particulièrement dans la réalisation de son plan
de travail individuel ?
Afin de se préparer à l’entretien, il est recommandé d’inviter l’agent à remplir le formulaire relatif au
programme de travail et de se poser les questions suivantes :
quelle est sa situation de travail ?
est-ce que la description de son poste est toujours en phase avec la réalité de ses
activités effectivement exercées ?
quels sont ses points forts, quels sont ses points à améliorer ?
quel type d’activité est de nature à renforcer ses compétences et à le motiver ?
Guide d‘Utilisation Page 27 sur 42 Version 1.5
quelle est la progression des activités dont il s’est principalement occupé au cours
de la période de référence ?
quelles sont les moyens mis en œuvre pour atteindre ses activités ?
quelles sont les difficultés et obstacles éventuellement rencontrés dans l’exercice
de sa fonction ?
quelles sont les causes des difficultés rencontrées ?
quelles sont ses activités pour la période de référence suivante ?
quells sont ses suggestions et besoins de formations ou d’informations
additionnels ?
Cet exercice lui permet concrètement de faire le bilan de sa situation de travail, de la progression de
la réalisation du plan de travail individuel de la période de référence en cours, d’analyser quelles
compétences il souhaite ou doit développer et comment il entend procéder. Lors de l’entretien qui
suit, la préparation aura fourni à l’agent les faits et les arguments qu’il souhaitera avancer, tout en le
mettant en mesure de mieux comprendre les retours d’informations que le supérieur hiérarchique
lui donnera et de prendre une part active dans la discussion.
3. Le déroulement de l’entretien individuel et la formalisation du plan
de travail individuel
Un formulaire est mis à disposition des administrations et services de l’Etat permettant de formaliser
l’entretien individuel et le plan de travail individuel (Annexe 4 : Modèle d’entretien individuel et de
plan de travail individuel). Les recommandations exposées ci-dessous sont à considérer comme un
outil de support permettant d’orienter et de guider les supérieurs hiérarchiques et les agents dans
leurs démarches.
3.1. Comportement à adopter pendant l’entretien :
le supérieur veille à créer une situation de confiance et met l’agent à l’aise,
le supérieur veille à obtenir un dialogue ouvert et simple,
les deux concernés adoptent une attitude d’écoute attentive aux points de vue de
l’autre,
ils évitent des propos émotifs ou subjectifs,
les deux concernés prennent des notes.
Guide d‘Utilisation Page 28 sur 42 Version 1.5
3.2. Déroulement de l’entretien :
Le supérieur hiérarchique rappelle brièvement le plan de travail individuel de
l’agent qui touche à sa fin.
Ensuite, l’agent et le supérieur hiérarchique passent ensemble en revue la
situation de travail individuelle (remarques éventuelles par rapport à la fiche de
description de poste, moyens mis en œuvre pour réaliser les activités retenues
dans le plan de travail individuel, difficultés et obstacles rencontrés, points forts
et points faibles, …),
Les conclusions retenues sont ensuite notées sous les rubriques 2.1. et 2.2.
Les actions de formation et de développement professionnel retenues de
commun accord ou dégagées des rubriques 2.1 et 2.2 ainsi que les observations
de l’agent concernant son bien-être par rapport à son environnement
professionnel et ses souhaits éventuels de mobilité interne sont à noter sous les
rubriques 3.1, 3.2 et 3.3.
A la fin de l’entretien, le supérieur hiérarchique et l’agent formulent ensemble le
plan de travail individuel pour la période de référence suivante. (rubriques 4.1, 4.2
et 4.3)
Remarque : Le plan de travail individuel doit se baser sur la ou les description(s) de poste
générique(s) de l’agent. Comme celles-ci décrivent un emploi-type, elles doivent être adaptées aux
situations individuelles de chaque agent. Pour l’établissement du plan de travail, il est conseillé de se
référer aux activités prévues dans la description générique du poste et de les compléter par des
activités supplémentaires éventuelles.
Le modèle de plan de travail est subdivisé en :
o Activités régulières (point 4.1) : les activités ayant un caractère régulier et
permanent
Par exemple : enregistrement, attribution et distribution du courrier ;
encodage de données ; supervision de travaux ; prise en charge de demandes
d’informations par téléphone, …
o Activités ponctuelles (point 4.2) : les activités ayant un caractère ponctuel et
occasionnel
Par exemple : élaboration de propositions budgétaires, coordination du
rapport d’activité, …
Guide d‘Utilisation Page 29 sur 42 Version 1.5
o Projets (point 4.3) : les activités qui contribuent à la réalisation d’un objectif
défini et précis dans des délais fixes et qui ne sont pas destinées à être
répétées
Par exemple : implémentation d’une nouvelle solution informatique,
réalisation d’un sondage d’opinion ou d’une étude, mise en place d’un
partenariat
Afin d’avoir un aperçu de la répartition et de l’ampleur des tâches accomplies
par l’agent, le formulaire permet d’indiquer de manière approximative pour
chaque activité ou projet le nombre d’heures qui y sont consacrés par jour,
semaine, mois ou année.
Finalement, au cas où le supérieur hiérarchique ou l’agent souhaitent ajouter des
commentaires ou des remarques supplémentaires sur le déroulement pratique de
l’entretien ou sur la qualité de l’encadrement, ils peuvent les noter sous la
rubrique 5 du formulaire annexé.
3.3. Formalisation de l’entretien :
Il est recommandé que le supérieur hiérarchique remplisse le formulaire relatif à
l’entretien individuel et au plan de travail individuel soit lors de l’entretien, soit à
l’issue de l’entretien. Dans la deuxième hypothèse, il est recommandé de faire
parvenir le formulaire complété à l’agent dans les meilleurs délais.
Le supérieur hiérarchique et l’agent apposent leur signature à la fin du document.
Par leur signature, ils certifient que l’entretien a bien eu lieu et qu’ils sont
d’accord avec le contenu du formulaire. Bien qu’il ne soit pas expressément
retenu par l’article 4 de la loi modifié du 16 avril 1979 portant sur la gestion par
objectifs, le formulaire peut également être transmis pour signature et validation
au chef d’administration.
4. Mise à jour du plan de travail individuel
Comme la période de référence s’étend sur trois années et que beaucoup de modifications sont
susceptibles de survenir au cours de cette période, il est conseillé de mettre le plan de travail
individuel régulièrement à jour en y ajoutant les tâches nouvelles, en modifiant les tâches qui
auraient changé de caractère et en supprimant les tâches qui ne sont plus à effectuer. Les
modifications en question peuvent être précisées à l’aide de la colonne « date ajout » / « date fin »
figurant dans à la rubrique 4.
Guide d‘Utilisation Page 30 sur 42 Version 1.5
En cas de changement d’administration, d’affectation ou de fonction, il est conseillé d’établir un
nouveau plan de travail individuel.
5. Suivi du plan de travail individuel
Pour mieux suivre le plan de travail, il est recommandé que, tout au long de la période de référence,
le supérieur stimule, soutienne et accompagne l’agent dans la réalisation des activités fixées. Des
entrevues intermédiaires peuvent s’avérer utiles en termes de motivation, de gestion de difficultés
éventuelles ou encore pour ajuster tout ou partie des activités de l’agent.
Guide d‘Utilisation Page 31 sur 42 Version 1.5
VI. L’ENTRETIEN D’APPRÉCIATION DES PERFORMANCES
PROFESSIONNELLES
Le système d’appréciation des performances professionnelles de l’agent est introduit comme
instrument permettant à l’administration publique de constater de manière systématique et
standardisée la performance de tous ses fonctionnaires et employés à des moments précis de
l’évolution de leur carrière. Il s’inscrit dans une volonté de gestion et de soutien du développement
professionnel et personnel des agents de l’Etat, présentant une dimension de motivation pour les
bons résultats obtenus, et un levier d’action pour les cas d’insuffisance constatés.
1. Période de déroulement de la procédure d’appréciation
L’appréciation des performances professionnelles porte sur la même période de référence que celle
de la gestion par objectifs.
Le système d’appréciation des performances professionnelles s’applique au maximum trois fois au
cours de la carrière d’un agent :
à partir du dernier grade du niveau général pour le passage au niveau supérieur,
pour chaque promotion ou avancement assimilé à une promotion dans le niveau
supérieur.
Pour les agents qui, au cours des 3 années de la période de référence à venir, vont arriver à l’un de
ces moments clés de leur carrière, l’entretien d’appréciation se substitue à l’entretien individuel. Ce
qui veut dire que les premiers entretiens d’appréciation auront lieu à la fin de la première période de
référence, c’est-à-dire entre le 1er octobre 2018 et le 31 décembre 2018.
Contrairement à l’entretien individuel qui peut avoir lieu au cours de la dernière année de la période
de référence en cours, l’entretien d’appréciation doit se dérouler pendant les trois derniers mois de
la période de référence.
A noter que le résultat de l’entretien d’appréciation n’a pas d’incidence sur une promotion ou sur un
avancement assimilé à une promotion dans le niveau supérieur.
Exemples :
Pour un passage du niveau général au niveau supérieur prévu en date du 1er octobre
2017, il n’y a pas lieu de procéder à un entretien d’appréciation.
En cas de promotion due en date du 1er septembre 2019, l’entretien d’appréciation est à
faire pendant le dernier trimestre de la période de référence précédente, c’est-à-dire
entre le 1er octobre 2018 et le 31 décembre 2018.
Guide d‘Utilisation Page 32 sur 42 Version 1.5
Remarque :
L’entretien d’appréciation n’est pas obligatoire pour les fonctionnaires qui pendant la période de
transitoire de 5 années (1.10.2015-1.10.2020) peuvent encore avancer selon les anciennes conditions
(article 41 de la loi modifiée du 25 mars 2015 fixant le régime des traitements et les conditions et
modalités d’avancement des fonctionnaires de l’Etat).
2. Le déroulement et le contenu de l’appréciation
Le système d’appréciation des performances professionnelles de l’agent s’appuie sur la gestion par
objectifs : en effet, lors de l’entretien d’appréciation, tout comme lors de l’entretien individuel,
l’agent et le supérieur hiérarchique confrontent et analysent les résultats de leur préparation, ils
passent en revue le plan de travail individuel pour la période de référence écoulée, identifient les
besoins en formation et en développement professionnel de l’agent pour la période à suivre et
adaptent ou fixent un nouveau plan de travail individuel.
La phase de préparation, l’établissement du plan de travail pour la période de référence à
suivre, les recommandations de suivi et de mise à jour sont donc identiques à celles
décrites sous le point V ci-dessus.
L’élément nouveau par rapport à l’entretien individuel consiste en l’appréciation des
compétences de l’agent et de la réalisation de son plan de travail individuel.
Remarque : l’article 4 bis de la loi modifiée du 16 avril 1979 prévoit la possibilité pour l’agent de se
faire accompagner par un autre agent de son administration. Le chef d’administration ou son
délégué peuvent également participer à cet entretien.
Tout comme pour l’entretien individuel, un formulaire permettant de formaliser l’entretien
d’appréciation et le plan de travail individuel est mis à disposition (Annexe 5 : Modèle d’entretien
d’appréciation et plan de travail individuel). Les explications et recommandations figurant ci-dessous
permettent de soutenir les supérieurs hiérarchiques et les agents lors de l’entretien d’appréciation et
de les guider dans le remplissage du formulaire.
2.1. Les critères et les niveaux de performance
L’appréciation est faite sur base de deux critères :
La réalisation du plan de travail individuel de la période qui touche à son terme (voir
rubrique 2 du formulaire joint en annexe 5)
La pratique professionnelle comprenant les compétences théoriques, les compétences
techniques et pratiques et les compétences sociales qui sont définies dans la description
de poste de l’agent (voir rubrique 3)
Guide d‘Utilisation Page 33 sur 42 Version 1.5
Conformément à l’article 4bis de la loi modifiée du 16 avril 1979, le résultat de l’appréciation est
exprimé en niveaux de performance qui sont définis comme suit :
Niveau 4 : « dépasse les attentes »
Niveau 3 : « répond à toutes les attentes »
Niveau 2 : « répond à une large partie des attentes »
Niveau 1 : « ne répond pas aux attentes »
Le formulaire permet d’attribuer un niveau de performance à chaque critère et sous-critère. Le
résultat final de l’appréciation consiste à attribuer un niveau de performance final qui se dégage des
niveaux de performance intermédiaires attribués aux deux critères.
2.2. Les effets de l’appréciation
A chaque niveau de performance correspond un effet :
Niveau 4 : L’agent a droit à 3 jours de congé de reconnaissance pendant la période de
référence suivante
Niveau 3 : Pas d’effet
Niveau 2 : Le fonctionnaire doit suivre des formations dans les domaines de compétences
jugés insuffisants et identifiés lors de l’appréciation. Il bénéficie d’une dispense de service
pour ces formations. Toutefois, elles ne sont pas prises en compte comme formations
exigées pour pouvoir bénéficier d’un avancement en grade.
Niveau 1 : La procédure d’amélioration des performances professionnelles telle que
définie à l’article 4ter de la loi modifiée du 16 avril 1979 est déclenchée.
2.3. L’obligation de motiver
Chaque niveau de performance doit être motivé par une analyse, destinée à dégager les éléments-
clés qui ont déterminé l’appréciation par le supérieur hiérarchique pour l’un ou l’autre niveau de
performance. La motivation doit se baser sur des faits et des preuves tangibles, placer la décision
dans le contexte de la situation de l’administration ou du service, et dresser des pistes de
développement susceptibles d’être prises en compte pour la définition du plan de travail individuel
pour la période de référence qui suit.
L’appréciation finale (voir rubrique 5 du formulaire) est également accompagnée d’une motivation
qui reprend les faits, preuves et exemples importants des deux critères ainsi que les observations et
commentaires de l’agent pour en dégager un bilan global.
Guide d‘Utilisation Page 34 sur 42 Version 1.5
3. Revue et validation de la proposition d’appréciation par le chef
d’administration
L’article 4bis de la loi modifiée du 16 avril 1979 dispose que le supérieur hiérarchique élabore, soit
lors de l’entretien, soit à l’issue de celui-ci, une proposition d’appréciation motivée qui est soumise
par écrit au chef d’administration.
Avant d’arrêter le résultat de l’appréciation, il est recommandé que le chef d’administration :
s’assure du respect de la procédure d’appréciation aussi bien de la part du supérieur
hiérarchique que de l’agent ainsi que de leur implication effective à leurs niveaux
respectifs,
analyse les fondements et les éléments à l’origine des mérites attribués ou des
insuffisances éventuelles relevées, éléments qui ont conduit à l’appréciation finale de
l’agent,
complète, au besoin, son analyse par :
o une consultation d’un ou de plusieurs membres du service d’affectation de l’agent
pouvant apporter un avis complémentaire et objectif sur la performance de l’évalué,
o une sollicitation de l’avis de la représentation du personnel et/ou d’un expert
(interne ou externe à l’administration) qui aura été identifié comme pouvant
apporter des informations complémentaires et une réelle valeur-ajoutée pour la
prise de position et de décision finale,
o une prise en compte des observations écrites présentées le cas échéant par l’agent.
Sur la base de ces différents éléments, le chef d’administration arrête ensuite le résultat final, qui
peut correspondre soit :
à la proposition d’appréciation établie par le supérieur hiérarchique,
à un résultat modifié voire complètement nouveau en cas d’appréciation divergente.
La décision motivée du chef d’administration est finalement signée par le chef d’administration et le
supérieur hiérarchique et communiquée par écrit à l’agent qui la signe également.
4. Exemple illustratif d’une appréciation
L’agent travaille dans un service opérationnel dont la mission consiste à traiter des dossiers
standards de demandes de subventions étatiques. Dans l’exemple, les activités régulières (à
apprécier sous le point 2.1. du formulaire joint en annexe 5) à assurer sont les suivantes :
contrôler les documents entrants,
contrôler les pièces et demander éventuellement les pièces manquantes
calculer le montant de la subvention,
Guide d‘Utilisation Page 35 sur 42 Version 1.5
mettre à jour les données du système informatique,
classer les documents dans le dossier,
envoyer la décision,
assurer l’accueil téléphonique du service pendant des périodes déterminées.
A la suite de la préparation à l’entretien d’appréciation et du déroulement de l’entretien
d’appréciation de l’agent avec son supérieur hiérarchique, l’appréciation donne par exemple les
résultats suivants pour le point 2.1. de la réalisation du plan de travail :
2.1 Appréciation des activités régulières Niveau d’appréciation : 3
MOTIVATION :
L’agent a répondu ou même dépassé les attentes pour certaines des activités :
le nombre de dossiers en suspens a été réduit de 20%. Les dossiers non traités
sont des dossiers où les pièces manquantes n’ont pu être rentrées, et cela
indépendamment de la volonté de l’agent.
Le dépassement des attentes correspond à une activité dont le degré de
difficulté est bas, des efforts restent à faire dans le respect du délai de
traitement des dossiers, activité prioritaire du service.
L’appréciation des activités ponctuelles et des projets est effectuée suivant la même trame. Le point
2.4. permet de fixer un niveau de performance intermédiaire des résultats obtenus pour le premier
critère de la réalisation du plan de travail individuel.
L’appréciation du deuxième critère de la pratique professionnelle peut prendre la forme illustrée ci-
dessous.
Dans l’exemple les compétences suivantes sont retenues par la fiche de description de poste :
Compétences théoriques :
Législation en matière de subventions d’intérêts
Organisation des ministères et administrations de l’Etat
Compétences techniques et pratiques :
Logiciel SAP pour la gestion des dossiers de subventions d’intérêt (FPSUI)
MS Office
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GED
Précision et rigueur
Gestion des priorités
Planification et organisation
Compétences sociales :
Orientation client
Capacité à communiquer
Confidentialité
Elle donne par exemple les résultats suivants pour l’appréciation des :
3.1 Appréciation des compétences théoriques Niveau de performance : 3
3.2 Appréciation des compétences techniques et pratiques Niveau de performance : 2
3.3 Appréciation des compétences sociales Niveau de performance : 3
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Commentaires
Les qualités de planification et d’organisation sont extrêmement importantes pour le bon
fonctionnement du service. En effet, le respect des délais et dates-limites est une condition
importante pour la satisfaction du citoyen-usager.
Points forts de l’agent : L’agent dispose d’une bonne connaissance de son
métier et il est toujours informé des domaines qui sont en relation avec sa
mission. En effet, il a pris l’initiative de participer à deux formations continues
en relation avec le système informatique mis en place. Le traitement des appels
téléphoniques a gagné en professionnalisme : courtoisie, réponses adéquates.
Points d’amélioration de l’agent : L’agent doit faire des efforts concrets en
termes de gestion de son temps. En effet, il n’a pas toujours respecté les délais
de réponse que le service s’est fixé dans son programme de travail (renvoi aux
dossiers concrets pour lesquels ceci a été le cas). Il doit mieux s’organiser afin
de pouvoir traiter en parallèle les dossiers complets et les dossiers en suspens.
Pour arriver à l’appréciation finale, il est conseillé de considérer les différents niveaux de
performance par rapport à leur importance pour la situation de travail en question. Dans le présent
cas, le résultat global de l’appréciation pourrait se présenter comme suit :
Résultat global de l’appréciation Niveau de performance : 3
MOTIVATION (obligatoire) :
L’agent a une excellente connaissance des procédures et outils techniques liés à son métier et le
traitement des appels téléphoniques s’est considérablement amélioré. Des progrès sont à faire en
termes d’assiduité et d’organisation et de planification du travail. L’amélioration du respect des
délais de traitement reste une activité à poursuivre au cours de la période de référence suivante.
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VII. LA PROCÉDURE D’AMÉLIORATION DES PERFORMANCES
PROFESSIONNELLES ET LA PROCÉDURE D’INSUFFISANCE
PROFESSIONNELLE
La procédure d’amélioration des performances professionnelles
1.1. Déclenchement de la procédure
Lorsque le résultat de l’appréciation correspond à un niveau 1, le chef d’administration déclenche la
procédure d’amélioration des performances professionnelles. Un programme d’appui est établi afin
d’aider l’agent à retrouver le niveau de performance requis. La durée du ce programme dépend des
compétences à améliorer et de la complexité du travail de l’agent, avec une durée maximale d’une
année.
Le chef d’administration peut également déclencher la procédure d’amélioration des performances
professionnelles en dehors du système d’appréciation, lorsque les performances d’un agent sont
jugées insuffisantes.
Respect de la procédure administrative non contentieuse :
Dans ce deuxième cas de figure, c’est-à-dire lorsque l’agent n’a pas été soumis à la procédure
d’appréciation, les règles de la procédure administrative non contentieuse (PANC) doivent être
appliquées. Les exigences à respecter sont les suivantes :
Le chef d’administration indique, dans une lettre recommandée, les raisons pour
lesquelles il envisage de déclencher la procédure d’amélioration des
performances professionnelles ; à la fin de cette lettre, il doit indiquer
l’information suivante : «Enfin, je vous informe qu'en vertu de l'article 9 du
règlement grand-ducal du 8 juin 1979 relatif à la procédure à suivre par les
administrations relevant de l'Etat et des communes, vous disposez d'un délai de
huit jours pour présenter vos observations. »
A la suite des observations écrites ou d’une entrevue éventuelles, le chef
d’administration adresse sa décision par écrit et par lettre recommandée à l’agent
concernée.
Cette décision doit être motivée.
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1.2. Contenu du programme d’appui
Le programme d’appui peut comporter notamment :
les différents rapports d’appréciation ainsi que tous les autres éléments
susceptibles de donner un aperçu sur les qualités professionnelles et sociales de
l’agent,
le plan de travail individuel lié au(x) domaine(s) insuffisants,
le délai pour lequel le programme est établi avec des possibilités de révision afin
de permettre éventuellement un ajustement partiel,
les formations que l’agent devra éventuellement suivre pour améliorer ses
performances,
les dates des entretiens de suivi réunissant le supérieur hiérarchique et l’agent.
Le programme de travail est signé par :
le chef d’administration
le supérieur hiérarchique
l’agent lui-même
le cas échéant par un délégué de la représentation du personnel
Le chef d’administration peut désigner un autre agent de son administration pour accompagner et
aider l’agent qui fait l’objet de la mesure dans l’accomplissement du programme d’appui.
1.3. Le rapport d’amélioration des performances professionnelles
A la fin du programme, le chef d’administration établit un rapport d’amélioration des performances
professionnelles sur base des critères du système d’appréciation.
Niveau 4 :
Arrêt de la procédure Niveau 3 :
Niveau 2 :
Niveau 1 : Déclenchement de la procédure d’insuffisance
professionnelle
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2. La procédure d’insuffisance professionnelle
Lorsqu’un rapport d’amélioration des performances professionnelles fait apparaître le niveau de
performance 1, le fonctionnaire fait l’objet de la procédure d’insuffisance professionnelle décrite à
l’article 42 de la loi modifiée du 16 avril 1979 fixant entre autres le statut général des fonctionnaires
de l’Etat. Le ministre du ressort saisit alors la commission d’appréciation des performances
professionnelles instituée auprès du Ministre de la Fonction publique.
2.1. Composition de la commission d’appréciation des performances
professionnelles
un délégué du Ministre de la Fonction publique qui assure la présidence
un représentant syndical
un délégué du Ministre du ressort
un délégué du Gouvernement
Remarque :
La composition et le fonctionnement de la commission sont décrits plus en détail à l’article 42,
paragraphe 2 de la loi modifiée du 16 avril 1979 fixant entre autres le statut général des
fonctionnaires de l’Etat.
2.2. Déroulement de la procédure
Après avoir été informé du déclenchement de la procédure, l’agent a le droit d’obtenir la
communication intégrale de son dossier individuel et de prendre copie de toutes les pièces de la
procédure. Il dispose, pour préparer sa défense, d’un délai d’au moins un mois.
Le président de la commission convoque l’agent à l’audience aux jour et heure fixés pour celle-ci.
L’agent peut se faire assister par une personne de son choix.
L’agent est entendu par la commission. Il peut également présenter des observations écrites. La
commission peut soit d’office, soit à la demande de l’agent, ordonner toutes les mesures
d’instruction complémentaires susceptibles d’éclairer ses débats.
2.3. Conséquences
La commission peut prendre une des décisions suivantes :
Le déplacement de l’agent : cette mesure consiste ou bien dans un changement
d’administration, de fonction ou d’affectation, avec ou sans changement de
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résidence, ou bien dans un changement de résidence. L’agent déplacé n’a pas
droit au remboursement des frais de déménagement. S’il refuse le nouvel emploi,
il est considéré comme ayant démissionné de ses fonctions. (voir article 47,
paragraphe 4 de la loi modifié du 16 avril 1979)
La réaffectation de l’agent : c’est-à-dire la nomination de l’agent à un grade
inférieur de son groupe de traitement / d’indemnité à un échelon inférieur à celui
atteint avent la décision. (voir article 42, paragraphe 1 de la loi modifié du 16 avril
1979)
La révocation de l’agent : c’est-à-dire la perte de l’emploi, du titre et du droit à la
pension, sans préjudice aux droits découlant de l’assurance rétroactive prévue en
matière de coordination des régimes de pension. (voir article 47, paragraphe 10
de la loi modifié du 16 avril 1979)
Le classement du dossier
2.4. Communication et application de la décision de la commission
La décision de la commission doit être motivée et arrêtée par écrit.
Elle est :
transmise au ministre du ressort dont relève l’agent et au délégué du
Gouvernement
communiquée à l’intéressé :
o soit par la remise en mains propres contre accusé de réception,
o soit par envoi par lettre recommandée : dans ce cas la notification sort ses
effets cinq jours après le dépôt de la lettre recommandée à la poste
L’application des décisions de la commission s’effectue par l’autorité de nomination (c’est-à-dire le
ministre du ressort, respectivement le Grand-Duc lorsque l’agent est classé au dernier grade du
niveau supérieur). La décision de l’autorité de nomination doit être motivée et arrêtée par écrit.
Elle est :
communiquée avec la décision de la commission à l’agent et au délégué du
Gouvernement :
o soit par la remise en mains propres contre accusé de réception,
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o soit par envoi par lettre recommandée : dans ce cas la notification sort ses
effets cinq jours après le dépôt de la lettre recommandée à la poste
La décision révoquant l’agent prendra effet:
à l’expiration d’une durée de deux mois si l’agent peut faire valoir une ancienneté
de service de moins de cinq ans,
à l’expiration d’une durée de quatre mois lorsqu’il peut faire valoir une
ancienneté de service comprise entre cinq et dix années,
à l’expiration d’une durée de six mois lorsqu’il peut faire valoir une ancienneté de
service d’au moins dix années.
Les durées visées ci-dessus ne comptent pas comme temps de service pour les augmentations
biennales, les avancements en traitement et les promotions.
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VIII. ANNEXES :
1. Modèle d’organigramme
2. Modèle de description de poste
3. Modèle de plan de travail à remplir au début de la première de référence
4. Modèle d’entretien individuel et de plan de travail individuel pour les périodes de référence suivantes
5. Modèle d’entretien d’appréciation et de plan de travail individuel